INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD TEPEPAN

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN INFORME TÉCNICO FINAL DE LA PROPUESTA DE ESTUDIO 20070504:

“Propuesta de un Sistema de Administración para las Mipymes de la Delegación Xochimilco como factor determinante para lograr la

productividad”

DIRECTORA DE PROYECTO:

M. en C. Silvia Galicia Villanueva

FEBRERO, 2008

Informe Final

Proyecto de investigación No.20070504

I.- Contexto actual de las MIPyMES En México, la mayoría de las pequeñas empresas son organizaciones familiares, que se

inician con un objetivo en mente y con el deseo de lograr prosperidad y crecimiento para

que en un futuro lleguen a convertirse en grandes empresas exitosas.

La empresa es la célula principal en una economía de mercado; produce bienes y servicios,

permite el flujo de efectivo, el intercambio de mercancías, proporciona empleo, entre otros1.

Es un término nada fácil de definir, se le dan diversos enfoques como el económico,

filosófico, social, etc. Siendo necesario analizar varias definiciones que permitan emitir un

concepto con un enfoque administrativo y económico.

Empresa es:

“…la célula del sistema económico capitalista, es la unidad básica de producción,

representa un tipo de organización económica que se dedica a cualquiera de las

actividades económicas fundamentales en alguna de las ramas productivas de los sectores

económicos”2.

Con base en los conceptos anteriores, se puede concluir que:

Es una unidad productiva, que ofrece bienes y servicios, mediante el empleo eficaz de sus

recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos, para obtener una retribución que

recompense a los empresarios.

Las micro y pequeñas empresas (MYPES) juegan un papel muy importante, debido a que

generan empleos y contribuyen al crecimiento del producto interno bruto Nacional (PIB), sin

embargo, son las que menos apoyo reciben de las instituciones gubernamentales y

privadas. 1 Rodríguez, Valencia Joaquín, “Cómo Administrar Pequeñas y Medianas Empresas”, ed. ECASA, México 1994, p.58. 2 16 Méndez, Morales José, et. al., “Dinámica Social de las Organizaciones”, ed. Mc Graw Hill, 3ª ed., México 1996, p. 164.

La viabilidad de crear una micro y pequeña empresa, es un fenómeno que se presenta

actualmente a nivel mundial. En los últimos años, en México se ha estimulado la apertura

de micro, pequeñas y medianas empresas, para las cuales han surgido acciones,

programas y organizaciones con el fin de apoyar su desarrollo.

En los últimos años, la tendencia hacia el desempleo en nuestro país, ha originado como

consecuencia que la mayor parte de la población empiece a trabajar de manera autónoma,

desarrollando una nueva forma de hacer negocios, con la formación de grupos de

emprendedores y empresarios dispuestos a enfrentar los retos del desarrollo de una

empresa.

La situación histórica que guardan las micro, pequeñas y medianas empresas,

independientemente de la naturaleza de su actividad principal, presenta características que

identifican a todas las culturas del mundo desde que prácticamente el hombre se vuelve

sedentario, cuando solía trabajar de manera autosuficiente para satisfacer sus necesidades

de alimentación, vestido y otros.

Desde entonces, el mundo ha observado algunas variantes, los grandes contrastes que aún

se observan en la constitución de las economías sociales como la existencia de grandes

empresarios, los pequeños agricultores, productores y artesanos así como aquellos que se

dedican a tareas productivas prácticamente de subsistencia o bien, a prestar servicios de

distinta naturaleza.

Ante estas situaciones, cada individuo se fue dedicando a actividades diferentes según sus

habilidades y necesidades y con el surgimiento del comercio y de la moneda empiezan a

aparecer las primeras pequeñas empresas, en su forma más rudimentaria. Más tarde, con

la Revolución Industrial, la producción y el consumo en masa originaron a las grandes

empresas industriales, comerciales y de servicio, que comenzaron a trabajar con la nueva

maquinaria y tecnología que en su momento aparecía, por lo que las pequeñas empresas

fueron insuficientes para una producción masiva y poco a poco fueron desapareciendo.

Sólo las pocas que quedaban no tenían la debida atención para seguir operando, sin

embargo seguían en la lucha para lograr su subsistencia.

Después de la Revolución Mexicana (Medina G., 2001), al crecer el mercado interno,

crecen y se desarrollan permanentemente la pequeña y mediana industria:

La dinámica del sistema económico mexicano propicia el desarrollo de sus

componentes, es decir, al crecer el producto nacional bruto, crecen los elementos

que lo forman, entre ellos el sector industrial.

El crecimiento del sector industrial, hace que aumenten de unidades productivas,

por lo cual los niveles de industria se trasladan a uno superior: de artesanales a

pequeñas industrias, de pequeñas a medianas y éstas en grandes empresas.

Con el transcurso del tiempo y con los momentos económicos que se han vivido, las

razones más comunes que dan pauta a crear y mantener viva una pequeña empresa van

siendo diversas:

Adopción de un nuevo modelo de mercado, destinadas a producir bienes de

consumo en menor volumen.

Complementan, en mayor o menor medida, las actividades productivas de las

grandes y macro empresas, con la inconveniencia de sufrir su influencia y a la vez

minimizar sus posibilidades de desarrollo.

Para poner en movimiento algún capital inactivo a manera de invertirlo en un

negocio para que produzca rendimientos.

Por los persistentes niveles elevados de personas desempleadas y la desigualdad

en salarios.

Sin embargo, en la actualidad, en México muchas micro y pequeñas empresas no han

podido contribuir de manera significativa al progreso económico debido a que no son tan

productivas y en la mayoría de las veces fracasan en corto tiempo porque:

Los procesos de desreglamentación son ineficientes e incompletos.

Existe normatividad incompatible con mercados abiertos.

Falta una política industrial efectiva en la práctica.

Existen mercados imperfectos (burocratización, competencia desleal)

Los aspectos organizacionales y administrativos no son adecuados ni suficientes.

Características de las MIPyMEs Se consideran características sobresalientes de una micro y pequeña empresa las

siguientes: el ambiente económico, el giro de la empresa, el tipo de producto que elabore o

el servicio que proporcione, los procesos utilizados en la manufactura, así como sus

recursos técnicos, económicos y humanos.

Conforme a Anzola S. (2002: 06). El Comité de Desarrollo Económico (CAE, pos sus siglas

en inglés), establece que todo negocio pequeño debe cumplir al menos con dos de las

siguientes características:

La administración de la empresa es independiente, generalmente los gerentes son

los propietarios del negocio.

El capital de la empresa generalmente es proporcionado por una persona o por un

grupo pequeño de personas.

El radio de operaciones es principalmente local, donde los propietarios y

empleados se encuentran en la misma región.

El tamaño relativo de la empresa está relacionado con la industria en la cual se

desenvuelve. Es pequeña cuando se compara con unidades más grandes.

Otras características comunes:

Los fondos de la empresa se originan por inversiones o aportaciones provenientes

del propietario, familiares y amigos.

El crecimiento de la empresa se genera principalmente a través de la reinversión

de sus utilidades.

Según Anzola S. (2002), la pequeña empresa carece de una estructura formal en todas sus

áreas pero ventas y producción son las más fuertes. El trabajo y la especialidad interna que

realiza el dueño se los atribuye él mismo. Generalmente se recurre a la asesoría financiera

externa, para delegar la responsabilidad contable y financiera a un contador externo o

consultor, así como también los aspectos legales, jurídicos, de personal y otros.

En cuanto a la gestión del negocio, la micro y pequeña empresa no realiza ninguna

Planeación Estratégica por desconocimiento de la misma o porque muchas veces

considera que es compleja su adaptación y ejecución. Por consiguiente, el dueño realiza la

toma de decisiones sobre la marcha o en el momento de surgir algún problema, cuando se

ve en la necesidad de disponer de alguna acción inmediata, por lo que las acciones

estratégicas solo se concretan para satisfacer las exigencias de su mercado, dando lugar a

la adaptación del producto rápidamente.

II.- Problemática. Descripción de la problemática

Diagnostico La presente investigación tiene como finalidad proponer un Modelo Integrador de

Gestión Administrativa como herramienta para eficientar la productividad y competitividad

en las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPyMES) del sector industrial de la

Delegación Xochimilco, con el propósito de lograr la eficiencia, su permanencia en el

mercado, y la generación de fuentes de empleos

Hay sustentos de investigaciones realizadas con anterioridad, que han demostrado los

pocos resultados de productividad y competitividad, que presentan las MIPyMES del sector

industrial de la Delegación Xochimilco, así como su ineficiencia, se deben básicamente a la

operación de una deficiente Gestión Administrativa, lo que limita su crecimiento y

participación en los mercados.

Lo anterior se sustenta en lo siguiente:

Año 1998 -2002 se inicia un convenio de colaboración entre el Instituto Politécnico Nacional

Unidad Tepepan y la Asociación de micro industriales de la Delegación Tlalpan, con el

objetivo de de proporcionar los siguientes servicios:

Capacitación

Asesorías

Consultorías

Año 1998 -2002 se inicia un convenio de colaboración entre el Instituto Politécnico Nacional

Unidad Tepepan y la Asociación de micro industriales de la Delegación Tlalpan, y la

Delegación Xochimilco, para ofrecer los siguientes servicios:

Cursos – taller

Estancias de investigación

Planes de Negocios

Planes de Mercadotecnia

Estrategias de ventas

Año 2003 -2007 se establecen convenios de colaboración y vinculación entre el Instituto

Politécnico Nacional Unidad Tepepan y la Asociación de micro industriales de las

Delegaciones Tlalpan, Xochimilco, Milpa Alta y Tlahuac, para ofrecer los siguientes

servicios:

Capacitación

Asesorías

Consultorías

Cursos – taller

Estancias de investigación

Planes de Negocios

Planes de Mercadotecnia

Estrategias de ventas

Sistemas de costos

Sistemas de información

Sistemas financieros

El sector industrial de las MIPyMES, operan a través de sistemas administrativos

tradicionales , en relación a lo que presenta el Programa Institucional de Incubación de

Empresas de Base Tecnológica del Instituto Politécnico Nacional, lo que las ha llevado a

enfrentar problemas en su gestión administrativa, por falta de políticas y procedimientos,

seguimiento y evaluación entre otros.

En 2005, las MIPyMES mexicanas se han consolidado como el motor más importante de la

economía nacional, ya que son cerca de 3 millones 500 mil micro, pequeñas y medianas

empresas, que generan empleos, ya que 7 de cada 10 son impulsados y creados por

MIPyMES en nuestro país, por su capacidad para generar la mitad del Producto Interno

Bruto (PIB) que alcanza los 850 mil millones de dólares, el más grande de Latinoamérica, y

por el importe de impuestos que se recauda de ellas, la mayoría de éstas empresas se

dedican a realizar actividades industriales, de maquila, comerciales y de servicios (Jornada,

2006).

La globalización y la apertura comercial han llevado a las MIPyMES a enfrentar nuevos

retos ante la competencia, que amenaza su permanencia en los mercados y las obliga a

ofrecer productos y/o servicios con calidad, es así como surge la necesidad de interrogarse

y evaluar que tan factible es para las MIPyMES, implantar la Gestión Administrativa que les

permita eficientar sus procesos administrativos y operativos. (Fuente: Secretaria de

Economía)

Según las estadísticas del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática

(INEGI) marca que cada año se inician a nivel nacional 450,000 empresas nuevas, y en

1999, alrededor de 400,000 ya no estaban en operación,3 lo que ha generado pérdidas de

empleo.

En la Delegación Xochimilco según el Sistema de Información Empresarial Mexicano

(SIEM), existen 2,221 MIPyMES, de las cuáles aproximadamente 120 corresponden al

sector industrial, mismas que presentan deficiencias administrativas, (información

proporcionada por la Dirección de Fomento Económico de esa demarcación).

(Kauffman, 2001; Acosta, 2003; Sánchez, 2003) Coinciden que la principal problemática

que presentan las MIPyMES mexicanas a nivel interno, son los problemas de

administración.

(Nacional Financiera) reporta los principales motivos por los cuales limitan su crecimiento ó

bien la razón por la cual mueren las MIPyMES. (1) 3 INEGI: Micro, pequeña y mediana empresa, estratificación de los establecimientos, censos económicos 1999,

México 2001

Sistema administrativo deficiente 43%

Problemas fiscales 16%

Incapacidad de cumplir requisitos 15%

Deficiencia en comercialización 11%

Por errores en insumos y producción 8%

Falta de financiamiento 7%

Considerando este tipo de problemática el Instituto Politécnico Nacional, la Delegación

Xochimilco y los productores de esa demarcación, han emprendido diversas acciones

administrativas con la finalidad de establecer estrategias y mecanismos que conlleven a la

solución de los problemas que enfrentan y limitan su crecimiento, desarrollo y permanencia

en los mercados

Este segmento de la economía muestra características heterogéneas; sin embargo, se

pueden establecer tendencias, como el tamaño de la empresa y su estructura

administrativa característica de la MYPE, siendo la de un individuo y un grupo de ayudantes

denominada por Newman “modelo de hombre orquesta” 4

A continuación se presentan las características principales consideradas por algunos

autores:

De acuerdo con Ricardo W. Skertchly, en la definición de micro empresa destacan las

siguientes características5

Establecimientos con un número de trabajadores que dependiendo del sector fluctúa

entre 5 y 30.

Operaciones poco intensivas de capital; es decir, tecnologías no avanzadas ni

dinámicas que dependen del factor trabajo.

El recurso más preciado es la mano de obra.

La mayoría presenta una economía informal.

La gran mayoría pertenece a un solo propietario o dueño.

4 Newman, William., “Planeación Estratégica y Subsistema Dirección”, ed. Saber, México 1990, p. 25. 5 Skertchly, Ricardo W., “Micro empresa, Financiamiento y desarrollo: el caso de México“, ed. Universidad Anáhuac del Sur, México 2000, pp. 15.

Poco volumen de sus operaciones.

En la mayoría de los casos no cuentan con sistemas de información para tomar

decisiones.

Por otra parte, la pequeña empresa de acuerdo al Comité Nacional de Productividad e

Innovación Tecnológica, A. C. (COMPITE) presenta las siguientes características:6

Dispone de personal insuficientemente capacitado en la línea de producción.

Con grandes áreas de mejora productiva no aprovechadas.

Desconoce cómo aplicar los principios de calidad.

Con líneas y procesos de producción lentos e inseguros.

Con irregularidades en calidad de productos y servicios.

Con acumulación de inventarios.

Con problemas de comunicación gerencia-equipo de trabajo.

Con utilización ineficiente del piso de producción.

En el siguiente cuadro se describen algunas características relevantes de las MYPES y su

comparación con la mediana empresa.

Cuadro No. : Comparativo de características de la micro y pequeña empresa vs. Mediana empresa.

Características Micro y pequeña empresa Mediana empresa

Estructurales:

Organización No existe una estructura definida Existe una estructura definida con puestos y

funciones.

Capital Propio e individual sin financiamiento inicial En sociedad con financiamiento inicial.

Activos Fijos Herramientas y utensilios de trabajo. En la

mayoría de los casos el local es propiedad de

la familia

Maquinaría, equipo , instalaciones, local adecuado al

tipo de empresa

Productiva Tecnología tradicional con pocos niveles de

especialización Tiende a sofisticarse la tecnología.

Comercialización Directa, con escasa vinculación a cadenas

productivas. Vinculadas a cadenas productivas

Operativas:

Personal Involucra personal poco remunerado y la

remuneración es escasamente formal. El personal es remunerado con puestos definidos.

Producción Obedece a una percepción puntual y no

necesariamente objetiva de la demanda. Tiende a responder a estrategias de mercado y

competencia, con un respaldo por la vinculación a

6 I.P.N.-ESCA Tepepan, Sección de Estudios de Posgrado e Investigación, “Establecimiento de cadenas productivas para microindustrias instaladas en Tlalpan, DF”, México, Agosto 2001, p. 11.

cadenas productivas.

Inventarios No responden a ningún tipo de planeación o

técnica de control. Tiende a un manejo sofisticado que incorpora

técnicas modernas

Planeación

Contabilidad

No existe el concepto.

Cuando existe es para propósitos fiscales y

no de operación.

Para propósitos fiscales con algunas aplicaciones al

control y toma de decisiones.

Fuente: Skertchly, Ricardo W., “Micro empresa, Financiamiento y desarrollo: el caso de México“, ed.

Universidad Anahuac del Sur, México 2000, pp. 42-43

Las ventajas que tienen con respecto a las de gran tamaño son:

1.- Flexibilidad tecnológica.

2.- Capacidad para aprovechar los recursos locales.

3.- Dependen de menor medida de las importaciones.

4.- Capacidad para utilizar adecuadamente el recurso humano.

5.- Posibilidad de especializarse en un proceso o producto.

6.- Capacidad de adaptación a los cambios y oportunidades de mercado.

A pesar de las ventajas anteriores, que surgen principalmente de su estructura

administrativa, deben afrontar diversos problemas originados en algunos casos por el

mismo factor.

Estas empresas han resentido con mayor profundidad los efectos negativos de las crisis

económicas, recrudeciendo antiguas deficiencias y originando problemas entre los cuales

Nacional Financiera (NAFIN) distingue:7

El 98.8% de los establecimientos en México son MYPES.

La crisis de 1995 y la apertura comercial provocaron la ruptura de encadenamientos

productivos.

La globalización benefició a un porcentaje bajo de empresas las cuales poseen

competitividad internacional y tienen en las exportaciones su actividad principal.

El 80% de las restantes operan en el mercado interno y se encuentran rezagadas.

El financiamiento de la Banca Comercial al sector privado ha registrado una caída

desde 1995.

El financiamiento a las empresas proviene de proveedores y filiales.

Las micro y pequeñas empresas carecen de acceso formal al financiamiento.

7 I.P.N.-ESCA Tepepan, Op. cit. pp. 11, 12.

Padecen de condiciones de desigualdad para competir con empresas de mayor

tamaño.

Enfrentan problemas de origen en sus procesos productivos, reducidos volúmenes

de producción y falta de capacitación.

Alto costo de dinero: las tasas reales que pagan las pequeñas y medianas empresas

al sistema financiero formal son muy altas por la percepción del riesgo.

Los aumentos graduales en las tarifas de bienes y servicios públicos, así como el poco

movimiento dentro del mercado doméstico, mantienen hoy a la micro y pequeña empresa

en un estado de sobrevivencia, existen muchas causas de mortandad de las empresas en

un estado de sobrevivencia, existen muchas causas de mortandad de las empresas que

tienen que ver con sus puntos débiles y con la importancia de reconocerlos y entenderlos.

Maza Pereda se refiere a dos grandes categorías de causas de desaparición de las

empresas: las estructurales y las del entorno.8

Dentro de las primeras se encuentran la falta de administración formal, y por otro lado las

segundas se refieren a la flexibilidad de la empresa para reaccionar a los cambios del

ambiente y adaptarse con menos dificultades, además, presenta obstáculos para acceder a

tecnología y servicios. Por lo que se refiere a la categoría de factores de entorno, destaca el

financiamiento con dos problemas esenciales, el de la escasez del crédito, es decir, de

programas enfocados específicamente a las múltiples condiciones de la MYPE y el de los

requisitos y actitud de los bancos, producto del viejo paradigma según el cual existe un alto

riesgo en otorgar el crédito a este tipo de empresas.

Una de las causas que propicia y frena el desarrollo de cualquier actividad económica es la

abundancia o escasez de recursos financieros. Liquidez, es algo de lo que adolecen las

MYPES, las cuales son las que tienen menos acceso muchas fuentes de financiamiento, y

el mantener un grado relativamente óptimo dentro de una empresa es la diferencia entre

seguir operando o morir, situación en la que se encuentran cada vez más organizaciones

en nuestro país.

8 Maza, Pereda., “Reflexiones sobre las Causas de Mortandad de la Micro y Pequeña Empresa: México”, ed. UNAM 1997, pp. 90-91.

De acuerdo con lo declarado en la prensa9, muchos establecimientos fabriles están a punto

de cerrar. Esto obedece principalmente a la falta de reactivación del mercado interno, al

difícil acceso a los créditos y a la carga fiscal. En la opinión de los expertos

(CANACINTRA, NAFIN) la escasez del crédito es una de las mayores causas de mortandad

de las empresas.

Cabe aclarar que la opinión de los empresarios sobre sus principales problemas es algo

diferente, ya que enfatizan los de origen externo. En efecto, en una encuesta aplicada en

1991 por el Instituto Mexicano de la mediana y pequeña empresa, los propietarios

identificaron a los siguientes como los principales problemas de las MYPES: falta de

estímulo y excesiva carga impositiva, ausencia de financiamiento adecuado y puntual,

control de precios, falta de mano de obra técnicamente capacitada para todos los niveles,

burocratismo, inconsistencia gubernamental y duplicidad de dependencias oficiales

vinculadas a las MYPES.10

Al hablar de su problemática de operación y desarrollo los análisis coinciden en señalar que

la dificultad central radica en que actúan solas, al amparo de sus propios recursos y sin un

enlace que facilite operar con eficiencia en un entorno cada vez más exigente y complejo.

Pero frente a los problemas que se siguen agudizando como la grave descapitalización, el

fuerte sistema impositivo, la ausencia de liquidez, una tecnología obsoleta y una mano de

obra con escasa o nula capacitación, así como altos niveles de endeudamiento, es muy

difícil que se cumplan sus objetivos y para que las empresas puedan beneficiarse con la

participación en nuevos mercados es necesario que tengan acceso a los créditos, pues sin

recursos financieros no es posible que se modernicen.11

Importancia de las MIPyMES en México

9 El Financiero, periódico 19 de septiembre de 1997, p. 24. 10 Bensusán Graciela, et. al., “Relaciones Laborales en Pequeñas y Medianas empresas de México”, ed. Fundación Friedich Ebert Stiftung-Juan Pablos Editor, México 1996; pp. 32, 33. 11 Vergara, Reyes Delia M., “Las recomendaciones de la OCDE y la estrategia de Industrialización Mexicana: El caso de las PYMES”, UNAM, revista numero 95 (1998).

En nuestro país –como en los demás países – las pequeñas empresas, junto con las micro

y medianas, tienen una enorme importancia al constituir un motor trascendental para el

crecimiento y desarrollo económico y social sostenible.

En México, de acuerdo con los censos económicos del INEGI12 del año de 1999, se

confirma el creciente número de estas empresas; además se revela su gran participación

en el producto interno bruto (PIB) y la notable cantidad de empleos que generan a nivel

regional y nacional, siendo así un factor de mayor importancia para la economía del país,

por lo que su permanencia y progreso son esenciales.

Las MIPYMES13 representan el 99.7% del total de las empresas en México.

Contribuyen aproximadamente con el 64% del PIB nacional.

Dan empleo a un poco más del 70% de la población del país, es decir, generan 6 de

cada 10 empleos.

Así la función asignada a este importante rango de empresas en la economía comprende,

aceptar el reto y las responsabilidades de producir, ofrecer bienes y servicios competitivos

que cubran las necesidades de la población, ser eficientes, generar empleos, participar en

el desarrollo regional, promover mayores y mejores fuentes de trabajo y contribuir a la

independencia económica y social del país, para disminuir las importaciones con la

producción y adquisición de bienes nacionales.

Actualmente la situación de las pequeñas empresas en México se ha visto aún más

comprometida, cuando las formas tradicionales de producción a escala reducida han ido

perdiendo competitividad a razón de que otras implican importantes inversiones en

tecnología y capacidad general para operar exitosamente. Debido a esto, el gobierno

mexicano ha establecido diversos programas y acciones para estimular el desarrollo de

estas empresas y mejoren su productividad, para que puedan ser más competitivas a nivel

nacional como internacional (Rodríguez J. 2005).

12 Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática. 13 Micro, Pequeñas y Medianas Empresas.

CUADRO 2.COMPOSICIÓN POR TAMAÑO Y SECTOR

(PARTICIPACIÓN PORCENTUAL A NIVEL NACIONAL)

TAMAÑO SECTOR TOTAL

INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS 2,844,308

Micro 94.4 94.9 97.4 95.7

Pequeña 3.7 4 1.6 3.1

Mediana 1.7 0.9 0.5 0.9

Grande 0.4 0.2 0.4 0.3

Total 100% 100% 100% 100% Servicios Privados No Financieros

Fuente: Censo Económico 1999

Por lo tanto, debido a la importancia de estas empresas, se crea el interés para seguir

estudiando acerca de su situación actual y las medidas adecuadas para promover su

crecimiento, ya que su desarrollo es clave para mejorar el nivel económico y competitivo

tanto de las empresas como del país.

“Fue la industria manufacturera la que permitió el desarrollo y el perfeccionamiento de

técnicas de fabricación que llevaron a la creación de nuevos oficios y al establecimiento de

pequeñas empresas encaminadas a la producción de un solo tipo de objetos, asentando

así, las bases para el desarrollo de lo que actualmente se conoce como fabricación en serie

o cadena” (Contreras C., 1999: 30).

Todas las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a los cuales tienen que

adaptarse para sobrevivir. Asimismo con la globalización de los mercados y el desarrollo de

la tecnología y las comunicaciones, las empresas se ven obligadas a identificar y

desarrollar ventajas competitivas para hacer frente a sus competidores.

En este capítulo se analizará el tema de la competitividad desde una perspectiva teórica

donde se enumeran los factores y características particulares que contribuyen a mejorarla o

bien a incrementarla.

Aspectos relevantes de la Competitividad.

La competitividad es la capacidad estructural de una empresa de generar beneficios de

continuidad a través de sus procesos productivos y organizativos o simplemente por medio

del producto que comercializa.

Capacidad estructural: en función de sus principios, factor humano y

organización.

Generación de beneficios: proporcional a su dinamismo estructural.

Una empresa tiene continuidad sólo si es capaz de adecuarse constantemente a

las nuevas condiciones de mercado y a su entorno.

Dado lo anterior, se entiende por competitividad a la capacidad de cualquier organización,

de mantener constantemente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y

mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.

“Competitividad: La calidad del ambiente económico e institucional para el desarrollo

sostenible y sustentable de las actividades privadas y el aumento de la productividad; y a

nivel empresa, la capacidad para mantener y fortalecer su rentabilidad y participación de las

MIPYMES en los mercados, con base en ventajas asociadas a sus productos o servicios,

así como a las condiciones en que los ofrecen”.

Ahora bien, integrando el concepto de competitividad al entorno corporativo, aparece el

concepto de competitividad empresarial definido como el conjunto de estrategias

formuladas por la dirección de la empresa, que definen como ésta va a competir, cuáles

deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos (Silva

E., 2002).

FIGURA 4.1. OBJETIVOS Y POLÍTICAS PARA LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

DEFINICIÓN DE CÓMO LA EMPRESA

VA A COMPETIR

POLÍTICAS DE OPERACIÓN

Objetivos sobre calidad y precio Objetivos de participación en el

mercado Objetivos de diferenciación del

producto Objetivos de responsabilidad social

LINE

A D

E

PR

OD

UC

TOS

ME

RC

AD

OS

OB

JETIV

OS

CO

ME

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IALIZA

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I Y D

26

FINA

NZA

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Y

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NTR

OL

Fuente: Silva, Edith (2002); Desarrollo Empresarial y Competitividad; p. 42

Con base en lo anterior, competitividad es la capacidad que tienen las empresas de

aprovechar en forma efectiva sus ventajas distintivas para ser mejores que sus

competidores; es decir, es la capacidad de diferenciación que coloca a la empresa en cierta

posición para poder competir y mantenerse en la preferencia de los clientes.

La Importancia de la Competitividad

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y

se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos

representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como directivos,

empleados, proveedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el

gobierno y la sociedad en general.

Por ello, una organización, cualquiera que sea la actividad que realice, si desea mantener

un nivel adecuado de competitividad debe apegarse al marco del proceso de planeación

estratégica, para que le ayude a sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las

unidades que integran la organización a fin de maximizar su eficiencia y lograr tanto una

competitividad interna como una competitividad externa.

De ahí, que la competitividad externa se oriente a los logros de la organización en el

contexto del mercado, considerando ciertas variables como el grado de innovación, el

dinamismo de la empresa, su estabilidad económica y de mercado y la búsqueda de

nuevas oportunidades de crecimiento, de acuerdo a como lo señala Silva (2002).

Factores que Determinan la Competitividad

Desarrollar, fomentar y mantener la competitividad es una importante tarea para el logro de

los objetivos y la visión de la empresa. Por ello, es importante impulsarla y mantenerla en

todos los niveles de la organización y en cada uno de los integrantes de la misma.

Toda empresa, al ofrecer determinadas características de valor en el producto – servicio

que fabrica y comercializa, tiene la garantía de mantenerse a un buen nivel de

competitividad (Castillo, 2001). Sin embargo, cada día es importante que las empresas se

vayan renovando para adquirir otras totalmente nuevas, con el fin de incrementar

paralelamente su grado competitivo.

Para ello, primero es necesario que las empresas como organismos que coordinan y

ejecutan determinadas tareas y acciones, deben establecer internamente condiciones que

involucren a todos sus integrantes para que se sientan partícipes y con el compromiso de

acción hacia la posibilidad de que se alcance o aumente la competitividad para beneficio en

general.

Castillo (2001), señala que las características o factores determinantes de la competitividad

se presentan tanto de manera interna en la empresa como externa cuando el producto-

servicio se fabrica y comercializa

Cabe destacar que estas características son de carácter flexible y de fácil adaptabilidad

conforme a las políticas y valores de la empresa, permitiendo su instauración en cualquier

nivel jerárquico y en beneficio de cada integrante de la misma a fin de impulsar la cultura

organizacional.

CUADRO FACTORES DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD

Internas (apoyada en la organización de la empresa)

Externas (apoyada en lo que se ofrecerá al cliente)

Cultura por la calidad total. Cultura por la planeación. Flexibilidad y adaptación a los cambios. Reflexión y análisis. Ruptura de paradigmas. Cambio e innovación. Reestructuración, reorganización y

rediseño. Evaluación y revisión periódica de

estrategias, procesos y sistemas. Control, evaluación y retroalimentación en

todos los niveles. Capacidad de aprendizaje. Orientación a resultados. Integración de pensamiento – acción. Valores compartidos. Comunicación abierta y fluida. Intercambio de información. Trabajo en equipo. Oportunidades de desarrollo. Fomento y desarrollo de competencias, del

conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes, motivos y características de personalidad que influyen directamente en el rendimiento de un empleado, logrando un desempeño sobresaliente o efectivo.

Mercadotecnia de la empresa: diseñar, producir y mercadear productos y servicios con:

Calidad Precio Diseño Innovación Atributos adicionales Presentación apropiada Imagen Publicidad Promoción Distribución Servicio al cliente Garantía Oportunidad Valor agregado Etc.

Fuente: Castillo, Javier; Tesis: Una Perspectiva para Mejorar la Rentabilidad Empresarial; p. 29

Es muy importante no olvidar que para mantener e incrementar la competitividad, en

cualquier empresa se deben fomentar las habilidades y los procesos que contemplen las

características anteriormente mencionadas así como la responsabilidad y el

compromiso interno y de manera cotidiana a través de políticas, procedimientos, normas,

procesos y otros sistemas como las dinámicas de motivación, participación, integración e

interacción de todos los empleados.

La Empresa Competitiva Según lo señala Fea (2000), las empresas competitivas son aquellas que siendo pequeñas,

medianas o grandes, tienen la capacidad para lograr producir un producto y/u ofrecer un

servicio con valor y que de cualquier manera consiguen maximizarlos con la calidad, la

optimización de sus recursos y de su proceso productivo.

Una empresa competitiva es una empresa que tienen la cualidad de la competitividad, en a

cual todos sus componentes están alineados para tener la capacidad de producir y

mercadear sus productos, bienes o servicios, en mejores condiciones de precio, calidad y

oportunidad que sus rivales.

Es así como una empresa empieza a ser competitiva, porque consigue:

Proceso productivo óptimo, con la mejor organización humana y tecnológica.

Recursos excelentes, porque dispone de capitales necesarios y sus materiales

son óptimos y de calidad.

Elevada calidad del proceso de transformación, con un producto final capaz de

ofrecer al cliente la máxima satisfacción.

Considerable valor agregado, por la utilización óptima de los recursos que

originan una producción sobresaliente y que hace que la empresa se diferencie

de las demás a través del producto, de los precios, de los servicios adicionales.

Destacada calidad de su producto y minimización del costo, permitiendo un

margen elevado entre los recursos empleados y el precio de venta del producto.

De esta manera, la empresa teniendo un sistema interno de recursos y actividades, debe

ver siempre por la adecuada función de todos esos factores de tal forma que mantenga sus

parámetros vitales por arriba de las empresas de su competencia para que logre ser

eficientemente una empresa competitiva.

La Necesidad de la Competitividad en las Pequeñas Empresas El proceso de globalización de los mercados y la acelerada innovación tecnológica, exige a

las economías emergentes, una profunda reconsideración del papel de la pequeña y

mediana empresa, con el objeto de evitar su desaparición y contribuir al desarrollo

económico y social del país. (Vargas, 2003).

Actualmente las pequeñas empresas, frente a un mundo globalizado en el que interactúan,

ya no solo se enfrentan al panorama competitivo nacional para mantenerse, sino que ya

son cada vez más las empresas que tienen que enfrentarse a una competencia mundial.

Con ello, tales empresas, deben buscar alternativas, oportunidades y acciones que les

permitan responder con calidad y competitividad, con el fin de llegar a colocarse en

mercados internacionales.

“Es importante señalar que para ser competitivo y concurrir al mercado mundial, no es tan

importante el tamaño de la empresa sino su nivel de competitividad”

(González, 2001: 6)

Lo relevante es destacar que siempre la competitividad de las empresas se verá reflejada

en mejores productos y servicios, así como en sus mayores estándares de calidad, tanto

para un comercio exterior como para el comercio regional que día a día muestra mayor

exigencia.

Con base en lo anterior, se puede decir que el proceso de industrialización y desarrollo de

una pequeña empresa, así como su modernización productiva sólo será factible mediante

un gran esfuerzo por establecer medidas de acción estratégicas en todo su entorno, interno

y externo, para poder hacer frente a las exigencias comerciales nacionales y extranjeras.

Los accionistas no sólo quieren un alto rendimiento sobre su inversión, sino también

seguridad para su dinero. Los gobiernos federal, estatal y municipal dependen de los

impuestos que paga la empresa y también esperan que ésta cumpla con sus leyes. En

forma similar, la comunidad reclama que las empresas sean (buenas ciudadanas, que

proporcionen el número máximo posible de empleos con un mínimo de contaminación.

Entre los demandantes de la empresa se pueden incluir las instituciones financieras y los

sindicatos; incluso los competidores exigen legítimamente juego limpio. Esta claro que

muchos de estos reclamos son incompatibles y es la tarea del administrador integrar los

objetivos legítimos de los demandantes. Quizá sea necesario hacerlo mediante

compromisos, concesiones y la negación del ego propio del gerente.

PERFIL DE LA EMPRESA.

Por lo general el perfil de la empresa es el punto de partida para determinar dónde se

encuentra la compañía y hacia dónde debe ir. Por lo tanto, la alta dirección determina el

propósito básico de la empresa y clarifica la orientación geográfica de la misma, como por

ejemplo si debe operar en regiones seleccionadas, en todo el territorio o en diferentes

países. Además, los administradores evalúan la situación competitiva de la empresa.

ORIENTACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN.

El personal, en especial los gerentes de alto nivel, configuran el perfil de una empresa, por

lo cual su orientación es importante para formular la estrategia. Ellos establecen el clima

organizacional y determinan la dirección de la empresa. Por consiguiente, los valores, sus

preferencias y sus actitudes hacia los riesgos deben examinarse con cuidado debido a que

repercuten sobre la estrategia,

PROPÓSITO Y OBJETIVOS PRINCIPALES.

El propósito (o la misión) y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se

dirigen las actividades de la empresa.

AMBIENTE EXTERNO.

Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en términos de amenazas y

oportunidades. La evaluación se centra en factores económicos, sociales, políticos, legales,

demográficos y geográficos. Además, debe explorarse el ambiente en busca de avances

tecnológicos, productos y servicios en el mercado, así como otros factores necesarios para

determinar la situación competitiva de la empresa.

AMBIENTE INTERNO.

También se debe examinar y evaluar el ambiente interno en lo que respecta a los recursos,

lo mismo que a sus fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo, producción,

operaciones, compras, mercadotecnia y productos y servicios. Otros factores internos

importantes para formular una estrategia incluyen la evaluación de los recursos humanos y

financieros, así como la imagen de la compañía, la estructura y el clima de la organización,

el sistema de planeación y el control y las relaciones con los clientes

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS.

Las alternativas estratégicas se desarrollan con base en un análisis de los ambientes

externos e interno. Una organización puede utilizar muchas clases de estrategias

diferentes. Se puede especializar o concentrar.

En forma alternativa una empresa se puede diversificar, ampliando la operación a

mercados nuevos o más rentables.

Otra estrategia es internacionalizarse y ampliar la operación a otros países. Las

conversiones que pueden ser una estrategia apropiada para algunas empresas.

Son especialmente adecuadas para grandes proyectos en los que las empresas tienen que

aunar sus recursos.

En ciertas circunstancias es posible que una compañía tenga que adoptar una estrategia de

liquidación al cancelar una línea de artículos improductiva o incluso disolver la empresa. Sin

embargo, en algunos casos tal vez no sea necesaria la liquidación y quizá pueda resultar

apropiada una estrategia de contracción. En una situación así, la empresa quizá deba

reducir temporalmente sus operaciones.

Éstos son tan sólo unos pocos ejemplos de posibles estrategias. En la práctica las

compañías, en particular las grandes, optan por una combinación de estrategias.

EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.

Antes de elegir se deben de evaluar con cuidado las diversas estrategias. Las selecciones

estratégicas se deben considerar de acuerdo con los riesgos existentes en una decisión

particular. Quizá no se puedan aprovechar algunas oportunidades rentables debido a que

un fracaso en una operación riesgosa podría provocar la quiebra de la empresa. Otro

elemento crítico en la selección de una estrategia es la habilidad para escoger el momento

oportuno. Incluso el mejor producto puede fracasar si se introduce al mercado en un

momento inadecuado. Además, se debe tomar en consideración la reacción de los

competidores

PLANEACIÓN A MEDIANO Y CORTO PLAZO, IMPLANTACIÓN Y CONTROL.

Aunque no son parte del proceso de planeación estratégica, la planeación a mediano y

corto plazo así como la implantación de los planes se debe considerar durante todas las

fases del proceso. También se deben aplicar controles para monitorear el desempeño en

comparación con los planes.

•MODELO DE ROBBINS

Los seis primeros pasos describen que planificación deberá realizarse, la implementación y

evaluación son igualmente importantes. Hasta las mejores estrategias pueden fracasar si la

gerencia no las implementa o no las evalúa en forma apropiada.

Paso 1: Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la

organización.

Toda organización necesita formular una misión que defina sus propósitos y responda esta

pregunta: ¿Cuál es la razón por la que estamos en este negocio? Definir la misión de la

organización obliga a los gerentes a determinar con cuidado el alcance de sus productos o

servicios.

También es importante para los gerentes describir los objetivos y estrategias que aplican en

la actualidad. Los objetivos son los cimientos de la planeación, los objetivos de una

compañía proveen las metas de rendimiento medible que los trabajadores se esfuerzan por

alcanzar. El conocimiento de los objetivos actuales de una compañía brinda a los gerentes

la base para decidir si esos objetivos necesitan algún cambio. Por las mismas razones, es

importante que los gerentes definan las estrategias actuales de la organización.

•Paso 2: Análisis del ambiente externo.

El análisis del ambiente externo es un paso crítico en el proceso de la estrategia ¿Por qué?

Porque el ambiente de una organización define, en gran medida, las opciones disponibles

para la gerencia. Una estrategia exitosa será la que se adapte bien al ambiente. Los

gerentes de toda organización necesitan analizar el ambiente.

Es necesario que sepan, por ejemplo, qué está haciendo la competencia, qué legislación

pendiente podría afectar la organización y cuál es el estado de la oferta de mano de obra

en los lugares donde realiza sus operaciones.

Paso 3: Identificación de oportunidades y amenazas.

Después de haber analizado el ambiente, la gerencia necesita evaluar lo que ha

descubierto, en términos de las oportunidades que la organización puede aprovechar y las

amenazas que enfrentará. Las oportunidades son factores ambientales externos positivos;

las amenazas son factores negativos.

Tenga presente que el mismo ambiente que brinda oportunidades a una organización

puede implicar amenazas para otra de la misma industria. A causa de las diferencias de

ambas en la administración de recursos.

Paso 4: Análisis de los recursos de la organización.

Después de haber observado el exterior de la organización, vamos a examinar ahora el

interior. Por ejemplo:

Qué actitudes y habilidades poseen los empleados de la organización.

Con qué recursos cuenta ésta.

Si ha tenido éxito en la creación de nuevos productos.

Cuál es el flujo de efectivo de la organización.

Como la perciben los consumidores y qué opinan de la calidad de sus productos o

servicios.

Este paso obliga a los gerentes a reconocer que toda organización, no importa cuan grande

o poderosa sea, esta restringida en cierto modo por los recursos y habilidades que tenga a

su alcance. El análisis interno provee información importante y específica sobre los activos,

habilidades y actividades de trabajo de la organización. Si cualquiera de las habilidades o

recursos organizacionales son excepcionales o únicos, se dice que ellos representan las

competencias distintivas de la organización. Las competencias distintivas son las

principales habilidades, capacidades y recursos que permiten a la organización generar

valor y constituyen sus armas competitivas.

•Paso 5: Identificación de fortalezas y debilidades.

El análisis del paso 4 deberá conducirnos a una evaluación clara de los recursos internos

con los que cuenta la organización (tales como capital, pericia técnica, fuerza de trabajo

calificada, gerentes con experiencia, y así sucesivamente). También deberá indicar cuáles

son las capacidades de la organización para realizar las diferentes actividades funcionales

(tales como mercadotecnia, producción y manufactura, investigación y desarrollo, finanzas

y contabilidad, sistemas de información, administración de recursos humanos, y otros).

Cualquier actividad que la organización realice bien o cualesquiera recursos que tenga a su

disposición constituyen sus fortalezas. Las debilidades son aquellas actividades que la

organización no realiza bien o los recursos que necesita, pero no posee.

•Paso 6: Formulación de estrategias.

Es necesario establecer estrategias para los niveles corporativos, de negocios y funcional.

La formulación de esas estrategias se apega al proceso de toma de decisiones, los

gerentes necesitan desarrollar y evaluar varias alternativas estratégicas y, a continuación,

seleccionar las estrategias que resulten compatibles en cada nivel y permitan a la

organización capitalizar de modo óptimo sus fortalezas y las oportunidades que le brinda el

ambiente.

•Paso 7: Implementación de estrategias.

El penúltimo paso del proceso de administración estratégica es la implementación. Una

estrategia es tan buena como lo sea su implementación. No importa con cuánta eficacia

haya planificado una compañía sus estrategias, no alcanzará el éxito sino implementa

apropiadamente esas estrategias.

•Paso 8: Evaluación de resultados.

El paso final es la evaluación de resultados. ¿Qué tan eficaces han sido nuestras

estrategias? ¿Es necesario hacerles ajustes y, en caso afirmativo cuáles se requerirán?

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN

MODELO DE ADMINISTRACIÓN (HAROLD KOONTZ)

INSUMOS PERSONAS CAPITAL HABILIDADES ADMINISTRATIVAS HABILIDADES TÉCNICAS OTRAS METAS DE LOS GRUPOS INTERESADOS EMPLEADOS CONSUMIDORES PROVEEDORES ACCIONISTAS GOBIERNO COMUNIDAD OTROS

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

ORIENTACIÓN EJECUTIVA VALORES VISIÓN

PERFIL EMPRESARIAL

PROPÓSITO OBJETIVOS PRINCIPALES INTENCIÓN ESTRATÉGICA

EVALUACIÓN Y DECISIÓN ESTRATÉGICA

DIRECCIÓN CONTROL

REINGENIERÍA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INTEGRACIÓN DE PERSONAL

AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EXTERNAS PRESENTES Y FUTURAS

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

DEBILIDADES Y FORTALEZAS

INTERNAS

INSTRUMENTACIÓN

PLANEACIÓN A MEDIANO Y CORTO PLAZO

PRUEBA DE CONGRUENCIA PLANEACIÓN DE CONTINGENCIA

Le damos la bienvenida a nuestra organización ESGAPLAS S.A. Queremos compartir con usted información general de nuestra

organización que facilitará su integración a la misma.

INTRODUCCIÓN OBJETIVO Nuestro objetivo es, darte a conocer información precisa y útil respecto a la organización, los productos que se ofrecen y las políticas de personal que te afectarán, para que de esa forma, te integres rápida y adecuadamente al personal que conforma la Comisión.

ALCANCE El alcance de este manual abarca desde los empleados hasta el director general, es decir, todos y cada uno de los miembros de la Organización se rigen bajo las mismas políticas y conocen la misma información.

CÓMO USARLO El uso de este manual es sumamente sencillo, en la segunda página se agregó un índice el cual, contiene de forma secuencial los puntos que se abarcan en éste, la información fue redactada con gran claridad y sencillez para facilitar su entendimiento. Este manual contiene cuatro apartados (introducción, organigrama, análisis de puestos y el contenido específico). RECOMENDACIÓN Es importante hacer la mención que será el usuario el responsable del buen manejo del presente documento, como también es importante servir de apoyo para la actualización del mismo, este deberá actualizarse cada cierto periodo de tiempo y será devuelto a la empresa cuando se renuncie a ella. ORGANIGRAMA Nuestro organigrama se compone principalmente de las siguientes áreas:

Ø Accionistas.

Ø Dirección General.

Ø Producción, que tiene a su cargo las siguientes áreas: Planeación de la producción,

Programación de la producción, Fabricación, Mantenimiento, Reproceso, Control de

Calidad, Almacén de Materia Prima y Producto Terminado.

Ø Compras; locales y foráneas

Ø Ventas; al mayoreo y menudeo

ANÁLISIS DE PUESTOS FUNCIONES: Se cuenta con un área directiva y dos áreas operativas que están bien delimitadas y

realizan sus funciones adecuadamente.

ACCIONISTAS

Ø Proporcionan los recursos económicos para cubrir los gastos que origina la empresa.

Ø Aprueban y/o modifican las propuestas y objetivos que establece la Dirección General.

DIRECTOR GENERAL

Ø Coordina las actividades internas y externas de la Empresa.

Ø Vigila la calidad del producto.

Ø Realiza pago a Proveedores.

Ø Efectúa pago de Gastos Fijos.

Ø Elabora y realiza el pago de Nómina.

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

Este Departamento se divide en siete áreas encargadas de planear, programar y fabricar el

producto, así como mantener y controlar el sistema de producción, cada una de las áreas

tiene claramente definidas las funciones que les corresponde.

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Ø Realiza un programa de producción con base a la demanda de los Clientes tomando

en cuenta los Recursos que se tienen.

PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Ø Lleva a cabo las actividades en base a una calendarización de tiempos para la

fabricación y entrega del pedido de manera oportuna.

FABRICACIÓN Ø Opera las máquinas para poder producir las macetas y lograr un producto terminado

con la más alta calidad.

MANTENIMIENTO Ø Diseña un programa preventivo periódico para el óptimo funcionamiento de la

maquinaria y procura conservarlas en las mejores condiciones posibles para poder lograr la

misión de ESGAPLAS, S.A.

REPROCESO Ø Efectúa la molienda del producto defectuoso y el desperdicio.

Ø Recicla el desperdicio de productos similares.

Ø Corta las rebabas o sobrantes de las macetas para ser utilizadas una vez más como

materia prima para la producción.

CONTROL DE CALIDAD Ø Revisa la calidad de la Materia Prima de acuerdo a las características necesarias.

Ø Vigila que el producto terminado cubra con los estándares de la calidad requeridos.

Ø Supervisa que los materiales sean de la calidad necesaria para la operación de la

maquinaria.

ALMACÉN

Este departamento cuenta con dos áreas a su cargo que son las de materia prima y

producto terminado, las cuales se encargan como su nombre lo indica almacenar la materia

prima y el producto terminado hasta ser entregado al cliente.

ALMACÉN DE MATERIA PRIMA

Ø Solicita al departamento de compras el suministro de la materia prima necesaria para

la producción.

Ø Estiba los bultos que contienen la materia prima necesaria para la producción.

Ø Tiene el control del stock mínimo y máximo de la materia prima por medio de la

cotización de los pedidos.

ALMACÉN DE PRODUCTO TERMINADO Ø Controla y resguarda el producto final conforme al pedido solicitado por el cliente.

Ø Actualiza el inventario del producto terminado.

DEPARTAMENTO DE COMPRAS Ø Realiza la adquisición de refacciones, herramientas para el mantenimiento y

abastecimiento de las máquinas, materia prima o insumos necesarios que cumplan con la

calidad necesaria para la fabricación de macetas con la más alta calidad. Cuenta con dos

tipos de proveedores.

v Locales ubicados en el área metropolitana, Distrito Federal y Nezahualcóyotl.

v Foráneos ubicados en Tamaulipas y Estados Unidos.

DEPARTAMENTO DE VENTAS

Se encarga de la prospectación de clientes, requisición de pedido y entrega del mismo,

dentro del área local y regional. Este departamento se divide en dos áreas:

v Ventas al menudeo, las cuales se realizan con un pedido mínimo de 500 unidades

llevando el producto terminado hasta el domicilio del cliente y

v Ventas al mayoreo, las cuales se realizan con un pedido de más de 500 unidades y

son entregadas dentro de las instalaciones de la empresa.

MISIÓN Fabricar y comercializar macetas de plástico del número 6 y 7 con la más alta calidad

precio y tiempo de entrega que satisfagan las necesidades de los floricultores de la

Delegación Xochimilco.

VISIÓN

Ser la empresa líder en el mercado regional de la Delegación Xochimilco en la fabricación y

comercialización de macetas de plástico del número 6 y 7 dirigido al mercado de los

floricultores.

FILOSOFIA

Empresa que ofrece productos de calidad y asegura la satisfacción del cliente a través de

ofrecer una atención personalizada.

ANTECEDENTES

La mayoría de los habitantes oriundos de Xochimilco se dedican al cultivo de flores,

hortalizas, árboles y plantas tanto medicinales como de ornato durante todo el año, tanto

para el mercado nacional como internacional, por esta razón la demanda de bolsa para

vivero, macetas de barro y macetas de plástico en todos los tamaños es muy significativa,

lo que crea una demanda insatisfecha.

Por esta razón surge la idea a mediados de septiembre del año 2001 de crear una

empresa dedicada a la fabricación de macetas de plástico para plantas y flores, fue hasta

diciembre del 2002 cuando su propietario el Sr. Javier Cabello y su familia lograron

concretar este proyecto dándole el nombre de ESGAPLAS, S.A.

La planta esta ubicada al suroeste de la delegación Xochimilco casi con los límites con las

delegaciones Tláhuac y Milpalta en el pueblo de San Luís Tlaxialtemalco.

Antes de iniciarse en la producción de macetas plásticas se dedicaba a la producción de

plantas y flores, debido a que en muchas ocasiones se enfrentaba a la escasez de macetas

de plástico decidió incorporarse a la producción de estas.

Inicialmente se adquirió una máquina de marca Mecánica de Oriente, modelo 1980 de

origen Brasileño, cuyo sistema y funcionamiento mecánico consiste en la inyección de

plástico, cuenta con una capacidad de cierre de 180 toneladas. Para iniciar con el proceso

de producción se adquirió un molde para maceta de 7 pulgadas hecho en México, cuya

fabricación es de acero al alto carbono con tratamiento térmico y tratamiento superficial

para un acabado fino.

Para el sistema de enfriamiento del aceite y el molde, se diseñó un equipo formado a base

de tinas plásticas para el escurrimiento del agua, posterior a esto se adaptó una turbina

para enviar aire de tal forma que el proceso enfriara el agua, debido a que la instalación de

enfriamiento del equipo fue construida de forma rudimentaria, con el paso del tiempo se

fueron presentando ciertos problemas en cuanto al sistema de enfriamiento, dando como

resultado descontrol en los tiempos de producción, para afrontar los percances ocurridos la

empresa se vio en la necesidad de adquirir una torre de enfriamiento nivel 3 con una

capacidad hasta para tres máquinas.

Debido a que la demanda de macetas plásticas es muy variada se compró un segundo

molde para maceta de 6 pulgadas, con esta adquisición no solo se logró cubrir la demanda

de los clientes sino que también se obtuvo una nueva variedad en el producto.

Gracias al crecimiento de la empresa, en el mes de julio de 2003 se adquirió una segunda

máquina nueva de la marca NISSEI de procedencia japonesa, con una capacidad de cierre

de 80 toneladas y hasta 120 gr. con sistema de cierre hidráulico y control digital permitiendo

así incrementar la producción.

POLÍTICAS DE LA EMPRESA Ø Comprometida con su personal y la comunidad a la que pertenece.

Ø Puntualidad con la entrega del producto y con la calidad establecida.

Ø Vender productos de calidad a un precio accesible al consumidor.

Ø Preservación del medio ambiente, utilizando material no tóxico.

Ø Utilizar el vestuario adecuado dentro de las instalaciones (batas, guantes cubre bocas,

botas y tapones).

Ø Proporcionarle mantenimiento a la maquinaria 2 veces al año, para le Mecánica

Oriental y cada trimestre a la NISSEI

Ø Hacer una revisión constante de las instalaciones de la empresa.

Ø La elaboración del producto se realizará con el material indicado sin alterarlo.

Ø El pago a los proveedores se hará en la fecha indicada.

BIBLIOGRAFIA “Cómo elaborar y usar los manuales administrativos”.

Joaquín Rodríguez Valencia.

MANUAL DE POLITICAS

A N T E C E D E N T E S D E L A E M P R E S A La mayoría de los habitantes oriundos de Xochimilco se dedican al cultivo de flores, hortalizas,

árboles y plantas tanto medicinales como de ornato durante todo el año, tanto para el mercado

nacional como internacional, por esta razón la demanda de bolsa para vivero, macetas de barro y

macetas de plástico en todos los tamaños es muy significativa, lo que crea una demanda

insatisfecha. Por esta razón surge la idea a mediados de septiembre del año 2001 de crear una

empresa dedicada a la fabricación de macetas de plástico para plantas y flores, fue hasta diciembre

del 2002 cuando su propietario el Sr. Javier Cabello y su familia lograron concretar este proyecto

dándole el nombre de ESGAPLAS, S.A.

La planta esta ubicada al suroeste de la delegación Xochimilco casi con los límites con las

delegaciones Tláhuac y Milpalta en el pueblo de San Luis Tlaxialtemalco.

Antes de iniciarse en la producción de macetas plásticas se dedicaba a la producción de plantas y

flores, debido a que en muchas ocasiones se enfrentaba a la escasez de macetas de plástico

decidió incorporarse a la producción de estas.

Inicialmente se adquirió una máquina de marca Mecánica de Oriente, modelo 1980 de origen

Brasileño, cuyo sistema y funcionamiento mecánico consiste en la inyección de plástico, cuenta con

una capacidad de cierre de 180 toneladas. Para iniciar con el proceso de producción se adquirió un

molde para maceta de 7 pulgadas hecho en México, cuya fabricación es de acero al alto carbono

con tratamiento térmico y tratamiento superficial para un acabado fino.

Para el sistema de enfriamiento del aceite y el molde, se diseñó un equipo formado a base de tinas

plásticas para el escurrimiento del agua, posterior a esto se adaptó una turbina para enviar aire de

tal forma que el proceso enfriara el agua, debido a que la instalación de enfriamiento del equipo fue

construida de forma rudimentaria.

Con el paso del tiempo se fueron presentando ciertos problemas en cuanto al sistema de

enfriamiento, dando como resultado descontrol en los tiempos de producción, para afrontar los

percances ocurridos la empresa se vio en la necesidad de adquirir una torre de enfriamiento nivel 3

con una capacidad hasta para tres máquinas.

Debido a que la demanda de macetas plásticas es muy variada se compró un segundo y tercer

molde para macetas del 5, 6 pulgadas, con esta adquisición no solo se logró cubrir la demanda de

los clientes sino que también se obtuvo una nueva variedad en el producto.

Gracias al crecimiento de la empresa, en el mes de julio de 2003 se adquirió una segunda máquina

nueva de la marca NISSEI de procedencia japonesa, con una capacidad de cierre de 80 toneladas y

hasta 120 gr. con sistema de cierre hidráulico y control digital permitiendo así incrementar la

producción.

MISIÓN

Fabricar y comercializar macetas de plástico del número 5, 6 y 7 con la más alta calidad, precio y

tiempo de entrega que satisfagan las necesidades de los floricultores de la Delegación Xochimilco.

VISIÓN

Ser la empresa líder en el mercado regional de la Delegación Xochimilco en la fabricación y

comercialización de macetas de plástico del número 5, 6 y 7 dirigido al mercado de los floricultores.

FILOSOFÍA

Ofrecer productos de calidad y asegura la satisfacción del cliente a través de ofrecer una atención

personalizada. POLÍTICAS GENERALES:

-Comprometida con su personal y la comunidad a la que pertenece.

-Puntualidad con la entrega del producto y con la calidad establecida.

-Vender productos de calidad a un precio accesible al consumidor.

-Preservación del medio ambiente, utilizando material no tóxico.

-Proporcionarle mantenimiento a la maquinaria 2 veces al año, para le Mecánica Oriental y cada

trimestre a la NISSEI.

-La elaboración del producto se realizará con el material indicado sin alterarlo.

PRODUCTOS QUE OFRECE

Es una empresa dedicada a la fabricación de macetas plásticas, elaboradas a base de polipropileno

peletizado o molido de recuperación (plástico reciclado, extraído principalmente de los interiores de

autos, como son los tableros, tapas de puertas, molduras entre otras, así como de tapa de rosca de

botellas).

La maceta se maneja normalmente por tamaño, este es determinado por el diámetro superior

proporcionado en pulgadas, el peso de la maceta es determinado por la cantidad específica del

material utilizado. La maceta del número 6 tiene un diámetro en la parte superior de 6 pulgadas, la

base es de 4 ¼ pulgadas. La maceta del número 7 tiene un diámetro superior de 7 pulgadas, la

base y la altura son de 5 pulgadas.

Director General

Producción Compras Ventas

Planeación de la producción

Programación de la producción

Fabricación

Mantenimiento

Reproceso

Control de calidad

Almacén

Producto terminado

Locales

Foráneas

Mayoreo

Menudeo

Materia prima

Accionistas

ORGANIGRAMA ESGAPLAS, S. A.

O B J E T I V O S G E N E R A L E S

1 Proporcionar un servicio que deje satisfechos a nuestros clientes, sin importar la magnitud

de sus necesidades.

2 Lograr la expansión de la empresa en todas sus áreas de operación.

3 Alcanzar el liderazgo en la fabricación y comercialización de macetas de plástico del número

6 y 7 dirigido al mercado de los floricultores.

4 Establecer un sistema administrativo de acuerdo a las necesidades de la empresa.

5 Transformar y actualizar las actitudes que prevalecen, para permitir la buena administración

del negocio.

6 Impulsar de manera enérgica la reducción de costos para poder competir dentro del mercado.

7 Impulsar el crecimiento de la empresa no solo dentro de la zona donde se ubica.

8 Proyectar la imagen comercial de la empresa.

P O L I T I C A S G E N E R A L E S

1 Los recursos tanto materiales, técnicos y humanos se deberán canalizar eficientemente, y

de acuerdo a cada una de las necesidades de cada una de las áreas de la empresa.

2 Todas la operaciones que se realicen en las diferentes áreas, deberán apegarse al marco

jurídico que regula a la empresa.

3 Todas las instalaciones, maquinaria y equipo será utilizado para los intereses exclusivos de

la empresa.

4 La actuación y desarrollo de las actividades que realiza todo el personal que labora dentro

de la empresa deberá apegarse el reglamento interno de trabajo de la empresa.

P O L I T I C A S D E P R O D U C C I Ó N

1 La adquisición de la nueva maquinaria y equipo será autorizada exclusivamente por la

Dirección de la empresa.

2 Toda maquinaria y equipo será para uso exclusivo del personal a cargo, y para fines

exclusivos de la empresa.

3 Todos los gastos superiores a los $ 5,000.00 por concepto de mantenimiento de las

instalaciones, maquinaria y equipo del área de Producción deberá ser autorizado por la

Dirección.

4 No se recibirá ningún trabajo si no esta amparado por la orden de producción.

5 Toda salida de material y equipo tendrá que estar amparada por un vale de almacén.

6 La salida del material y equipo de computo, deberá ser autorizada por el gerente de

Producción.

P O L I T I C A S D E C O M E R C I A L I Z A C I Ó N

1 Todo cliente potencial deberá ser atendido por el Gerente de Comercialización.

2 Todos los convenios y tratos especiales que se realicen con los clientes deberán ser

autorizados por la Dirección.

3 Los precios de los productos y servicios serán fijados únicamente por la Dirección.

4 Todas las cotizaciones deberán ser revisadas y autorizadas por la Gerencia de

Comercialización.

5 La forma de pago para los clientes nuevos será en efectivo o cheque certificado, de un 50%

contra pedido y el 50% restante a la entrega del trabajo.

P O L I T I C A S E N F I N A N Z A S

1 Toda la información financiera que se presenta a la Dirección deberá ser revisada y

autorizada por el Gerente de Finanzas.

2 Los análisis financieros deberán contener toda la información con respecto a la situación

económica de la empresa.

3 Todos los presupuestos deberán realizarse en coordinación con las demás Gerencias, y

deberán ser por la Dirección y el Gerente de Finanzas

4 Todos los seguros de activos fijos serán autorizados exclusivamente por la Dirección.

5 Todos los cheques que se expidan deberán ser autorizados en forma mancomunada por el

Director y el Gerente de Finanzas.

6 Todos los cheques deberán ser nominativos y para abono de cuenta.

7 Para el pago de las facturas a proveedores, será solo contra entrega del contra recibo

original correspondiente.

P O L I T I C A S D E A D M I N I S T R A C I Ò N

1 Antes de contratar Nuevo personal, se deberá recurrir a las Fuentes internas de promoción.

2 Toda contratación de nuevo personal deberá ser validada por la Gerencia para quien será

destinado.

3 La fijación de sueldos y salarios será autorizada exclusivamente por la Dirección.

4 Todas la requisiciones de compra deberán contener la firma del titular de revisado de la

Gerencia del Departamento solicitante, antes de ser valoradas.

5 Todas las compras superiores a los $ 5,000.00 requerirán el visto bueno de la Dirección.

6 Para la selección de mercado se hará un sondeo de mercado para asegurar la calidad de los

productos y servicios, y la equidad de los precios.

7 Los anticipos a proveedores serán otorgados solo en los casos que forme parte de las

condiciones de compra, y estos deberán ser autorizados por el Gerente de Administración.

8 Todo cambio en el salario, deberá ser autorizado por la Gerencia de Administración y la

dirección.

9 Todos los préstamos que se otorguen al personal, así como los permisos de cualquier índole

deberán ser autorizados por la Gerencia de Administración.

10 Todas la nominas para su pago deberán ser autorizadas por el Gerente de Administración.