INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIORDE TEQUILA DISEO ORGANIZACIONAL1. GENERALIDADES DEL DISEO ORGANIZACIONALAnteriormente, las organizaciones se administraban desde el punto de vista de la permanencia, en donde la regla era la estabilidad en que ocurrirn los eventos y la excepcin, los cambios que producan. Sin embargo, en la actualidad, se han presentado transformaciones tan radicales, en donde el cambio es la regla y la excepcin es la estabilidad. Cabe destacar que esta era se ha caracterizado por las paradojas y la complejidad de contradicciones, entendidas y atendidas con una visin ms amplia y adecuada, porque las organizaciones presentan modelos y propuestas que deben ser revisados a profundidad, para obtener nuevas respuestas, tomando en cuenta el medio donde se desenvuelve que se ha tornado ms complejo e incierto, es decir, ms interrelacionado, diverso y en continuo cambio. Los elementos fundamentales del cambio son el factor humano y el aprendizaje organizacional que actualmente se implementan como estrategias del desarrollo organizacional y la bsqueda de ventajas competitivas que Edward Marn (1983), ha llamado "paradigma de la complejidad", resaltando la disposicin para aprender y aprehender valores, actitudes y experiencias, en donde se hace fundamental la aplicacin de las ciencias cognitivas demostrando que los sistemas de pensamiento son los llamados a determinar la accin y las capacidades de cambio. Actualmente, se presenta una nueva visin, en donde la administracin se ha convertido en un espacio de representacin por medio de las cuales los directivos y trabajadores pueden llegar a valorar, interpretar y actuar, tanto dentro como fuera de la institucin. En ese sentido, las nuevas tecnologas se orientan hacia el ejercicio de los principios ms elementales de la disciplina, la flexibilizacin de las formas y mtodos e organizacin, es decir, la aplicacin del diseo organizacional como herramienta para atender la complejidad, proporcionando innovacin en el entorno que exige mayor velocidad de respuesta, capacidad de renovacin rpida de productos, procesos, habilidades y competencias que conllevan a un aprendizaje ms dispuesto, de all que el conocimiento se convierte en el recurso estratgico y el aprendizaje, en la llave del proceso que garantiza una ventaja competitiva sostenida. En este orden de ideas, el aprendizaje y la tecnologa se relacionan estrechamente, en donde la capacidad de aprendizaje depender de la

tecnologa usada en forma ptima, tanto que el concepto de racionalidad bajo el enfoque unidimensional dado por Frankfurt, como representante de las escuelas de pensamiento, la considera como un medio instrumental por medio del cual se controlan los recursos, la naturaleza y hasta la vida. Sin embargo, para el Siglo XXI, las organizaciones necesitarn capacitarse bajo visiones, estrategias y diseos que les permitan desafiar la supercompetencia, los cambios profundos de la tecnologa y la revalorizacin de la fuerza de trabajo. En este sentido, se puede sealar que cada empresa deber reconocer que las nuevas oportunidades surgen en el ambiente en donde predominan las redes de conocimiento y las habilidades que modifican el sistema de relaciones, generando estructuras no verticalizadas, con redes de multinivel y cadenas de valor en donde se pueden aadir o descartar funciones. Como puede observarse, en la actualidad se destacan nuevas formas organizacionales, tales como: el modelo matricial o de red, las cuales surgen como respuesta a los cambios, con la finalidad de resolver consecuencias disfuncionales de la organizacin tradicional estructuradas jerrquicamente y a su vez se hagan menos burocrticas, ms cooperativas, laterales y basadas en el trabajo de equipo, segn destaca Galbraith (1994). Por otra parte, las organizaciones laterales utilizan estructuras de diferentes tipos, que van desde las de relaciones de contacto directo y distribucin de roles, a las de estructuras organizacionales de matriz y de direccin de proyectos. Cabe destacar que cada una de estas estructuras incrementa la habilidad de la organizacin, con el fin de procesar informacin basada en condiciones de alta interdependencia en la tarea, de complejidad e incertidumbre, en opinin de Jones, Jones y Deckra (1994). Tambin es importante sealar que las estructuras matriciales facilitan la distribucin de recursos y la transferencia del conocimiento interno en ambientes turbulentos que ofrecen beneficios y a la vez conductas disfuncionales, tales como: estrs, ausentismo laboral y bajo desempeo, segn sealan Burns y Wholey (1993).

1.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL DISEO ORGANIZACIONALDurante el pasado Siglo XX, el pensamiento de Taylor, as como el modelo burocrtico de Weber, fueron las pautas que influyeron en la administracin de las organizaciones de la poca, llevando a negociar con parmetros de la gestin funcional, racionalista y fragmentaria, con el fin de alcanzar la maximizacin de la eficiencia, la productividad y rentabilidad en desmedro del desarrollo integral de las organizaciones de aquel momento. Es importante destacar que este paradigma adoleca de graves deficiencias, por lo que se hizo imprescindible la creacin de otro, segn opinin de Wheatley (1992) y Senge (1994), sin embargo, pese a los avances tanto tericos como metodolgicos por alcanzar nuevos diseos y prcticas que

involucren no slo las organizaciones como unidades complejas, sino a la sociedad en general, siendo palpable indicadores tales como: la flexibilidad de los procesos organizacionales, la produccin ligera, la implementacin de la calidad total, la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones y las formas organizacionales ms apropiadas que han adoptado caractersticas especficas y diversos estilos: flexible, orgnica, virtual, de red, innovadora, inteligente, matricial, los cuales surgen como una necesidad de flexibilizar la desburocratizacin, evitando la resistencia al cambio y ordenando la innovacin a reconocer las empresas orgnicas como las ms exitosas e innovativas. Ante esta realidad, las organizaciones burocrticas se hacen presentes en las economas occidentales modernas e histricamente han tenido ventajas sobre anteriores formas organizacionales, entre las que se destacan: la tribal, patrimonial, poltica y arbitraria, caracterizadas por la disciplina, direccin, produccin garantizada, hacindola ms estable, menos corrupta e imparcial, favoreciendo la eficiencia, la contabilidad y la produccin. Sin embargo, hay que sealar sus debilidades, tales como: la estandarizacin de los procesos, la resistencia al cambio, la baja calidad del producto, la insatisfaccin en el trabajo, la prdida de motivacin y la fragmentacin de las tareas. En resumen, la organizacin burocrtica, al ser comparada con otro sistema organizacional, se hace ms impersonal, racionalista, formal y eficiente, siendo constantemente redefinida, en donde el trabajador conserva un papel predominante porque entiende la situacin global y estratgica en que se encuentra, a la vez interacta en forma lateral y verticalmente, predominando una comunicacin consultiva en vez del mandato, basando la seguridad en el control de los lmites y la organizacin emergente, en la flexibilidad e innovacin. En otro orden de ideas, segn Bidwell (1986), los modelos de sistemas abiertos, que toman en cuenta al factor humano, llegan a desplazar al modelo de la burocracia porque entienden mejor la dinmica organizacional y el cambio, facilitando el surgimiento de nuevos conceptos, como el de innovacin y red, permitiendo una mejor vinculacin al anlisis de las relaciones tanto inter como intra organizacionales, es decir, comprendiendo mejor las relaciones entre los miembros de la organizacin y fuera de ella. Cabe destacar que segn Nohria y Eccles (1992), la red se define como un conjunto de relaciones de trabajo fluidas, flexibles y complejas que alcanza a cruzar varios lmites, dentro y fuera de las organizaciones, detectando normas en donde sus miembros comparten intereses comunes, existen sanciones cuando se presenta la inconformidad o rupturas de la red, sin embargo, los elementos intercambian diversos beneficios, entre los que se destaca la informacin. Ante esta realidad, el nuevo paradigma surge del concepto de cultura organizacional, con el fin de entender a las organizaciones desde un punto de vista integral, incorporando aspectos humanos (Software), al anlisis de las estructuras (Hardware), trayendo como consecuencia la discusin del concepto de aprendizaje organizacional, tal como lo enfoca Schein (1993).

Por otra parte, Argyris y Shon (1996) presentaron las diferencias entre el aprendizaje organizacional y el individual, destacando que este ltimo se presenta cuando los miembros de una corporacin siguen las rutinas que les pauta la organizacin, teniendo la alternativa de reaccionar ante ellas a travs de su inteligencia y hasta pueden llegar a cambiarlas experimentando nuevas ideas, sin embargo, cuando llegan a comunicarse con otros compaeros o autoridades validando, aprobando y adaptando algn mtodo en especfico, se alcanza un aprendizaje organizacional. Es importante destacar que el aprendizaje organizacional presenta dos niveles: 1ero un proceso simple en donde se cambian los mtodos y rutinas, sin llegar a cuestionar ningn aspecto fundamental de la estructura, los valores y los procesos de la toma de decisiones. 2do un nivel ms complejo, en donde se cuestiona la racionalidad detrs de las acciones y las rutinas para transformar la lgica, la filosofa o las variables fundamentales que orientan la organizacin. Argyris, por su parte, hace nfasis en el aprendizaje que surge como defensa ante la rutina, como tensin creativa que permanece en el seno de la organizacin, estimulando a los individuos a reexaminar las operaciones y tareas que realizan y que se originan de la dicotoma: deseos individuales objetivos organizacionales. En este orden de ideas, se puede concluir que una organizacin que se proponga proteger sus capacidades mientras explora otras, fomenta nuevas actitudes, lleva nuevas potencialidades e involucra a sus recursos humanos en dinamismos que emergen del propio proceso de conocimiento, logrando su soporte en la interconexin con redes inteligentes de productores, compradores e instituciones. Es as como parte del Software de la organizacin es conocido como: "colectivo de trabajo" o "calificacin colectiva" para lo cual designara un espacio de aprendizaje y almacenamiento de experiencias y competencias dinmicas que permiten regular las disfunciones y los imprevistos del sistema productivo en el que se integra. Cabe destacar que el concepto "colectivo de trabajo" slo tiene sentido cuando la evolucin de las estructuras organizativas, pone en juego zonas de autonoma, provoca la conciencia de que el trabajo requiere su socializacin para ofrecer ptimos resultados, haciendo visible la capacidad de un grupo social para controlar el proceso de trabajo. Dentro del marco del aprendizaje organizacional, Simn (1991) indica que surge otro elemento importante: "el control oculto", el cual va ms all de reglas formadas y supervisin jerrquica, debido a que no se percibe y el cual opera a travs de mecanismos tales como: la absorcin de incertidumbre, la jerga organizacional, las tareas programadas, la estandarizacin de los materiales, la frecuencia, el canal de comunicacin utilizado y la interdependencia de los programas y unidades. Por otra parte, "el control oculto" aporta importantes contribuciones que se orientan hacia el diseo de nuevas formas organizacionales facilitando la visin integral de la administracin al relacionar los factores estructurales con los interpretativos y los de aprendizaje.

En este orden de ideas, Nonaka y Takenchi (1996), en su libro titulado "La organizacin que crea conocimiento", desarrollan una teora sobre el xito japons centrado en el proceso de crear conocimientos, especialmente nuevos productos, ideas y diseos. Este nuevo paradigma incluye dos aspectos importantes: las estructuras convencionales y las estructuras suaves o humanas, para lo cual se requiere una capacidad de abstraccin, imaginacin y sensibilidad humana de parte de los dirigentes. Es importante acotar que Tono Peters seala otro elemento bsico dentro del nuevo paradigma: "estars en control cuando las cosas estn fuera de control", esta paradoja ser la tarea fundamental del lder y el objetivo del gerente estar orientado a manejar un nmero predecible de paradojas y no eliminarlas. Es as como se definen tres habilidades bsicas para una administracin integral:

Habilidad poltica o de persuasin Habilidad para promover la participacin del empleado y del trabajo en equipo La administracin del cambio

Ante esta realidad surge el dominio de la tecnologa de la informacin como un elemento importante para implementar la administracin integral porque conlleva a la existencia de organizaciones que aprenden, denominadas "organizaciones inteligentes", en donde su impacto ms significativo, no slo est dirigido a la elaboracin de nuevos productos, sino en el rediseo organizacional como estructura del poder y renovacin del conocimiento en el cual se deben lograr los objetivos propuestos por Board, Bernard en 1997:

Incrementar la colaboracin. Rapidez en todo Sensibilidad Flexibilidad Innovacin Permeabilidad Apalancamiento Realizacin Espontaneidad Responsabilidad Autoridad y Control

El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organizacin. Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin La divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la

coordinacin tienen todas, una larga tradicin en la historia del ejercicio de la administracin. El diseo organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas. De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin. En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los dems elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organizacin toda. A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin. La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecucin con el mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organizacin

1.2 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS 1.2.1 SISTEMAS ABIERTOSUn sistema abierto debe saber interactuar con el ambiente para salir adelante, necesita sus recursos y ayuda del ambiente, no puede aislarse debe cambiar y adaptarse de manera continua. Un sistema abierto se preocupa por lo que sucede con sus clientes, proveedores y competidores; no le tiene miedo al cambio.

1.2.2 TEORA DEL CAOSEs necesario aclarar desde el comienzo, que la conducta catica es la agregacin de muchas conductas ordenadas, si bien ninguna de ellas prevalece en situaciones ordinarias. El caos es impredecible, pero

determinable. O dicho de otro modo, el caos no es aleatorio, tiene un orden subyacente. En un principio, la teora del caos se aplicaba al anlisis de circuitos electrnicos, encontrando resultados tales como el aumento de la potencia de lseres (Ditto y Pecora) y la sincronizacin de circuitos. Fue demostrado entonces, que era posible sincronizar dos sistemas caticos, siempre y cuando fuesen excitados por la misma seal, independientemente del estado inicial de cada sistema (Neff y Carroll). O sea, que al perturbar adecuadamente un sistema catico, se lo est forzando a tomar uno de los muchos comportamientos posibles. Lo que ocurre, es que el caos es sensible a las condiciones iniciales. Sin sincronismo, dos sistemas caticos virtualmente idnticos, evolucionarn hacia estados finales distintos. Ms tarde, pudo aplicarse al anlisis de oscilaciones en reacciones qumicas, y al seguimiento del latido cardiaco. En los ltimos aos, la biologa se hace cargo de este nuevo tipo de abordaje de procesos, modelizando comportamientos enzimticos (Hess y Markus). Los sistemas naturales son, en su gran mayora, no lineales, y justamente el caos, es un comportamiento no lineal. Espacio de estados y atractor catico Para caracterizar un sistema dinmico, contamos con variables dinmicas (por ejemplo, posicin y velocidad), y variables estticas, estas ltimas son los parmetros o constantes. Un espacio de estados, es una representacin grfica cartesiana, donde cada eje es una variable dinmica. Cada punto es una instantnea del estado, y la lnea descripta por esa sucesin de puntos (fotos), se denomina trayectoria. Dicha trayectoria es arrastrada hacia una regin del espacio de estados llamada atractor, que no es sino la manifestacin de los parmetros fijos y de las ecuaciones que determinan los valores de las variables dinmicas (Hamilton Jacobi). El perodo del atractor, siempre y cuando no posea un n infinito de ciclos, ser predecible. Es justamnete el sistema que posee un perodo infinito de ciclos, aquel que constituye un atractor catico, es una coleccin infinita de comportamientos peridicos inestables, o en todo caso, una combinacin de rbitas peridicas e inestables. Sin embargo, el atractor catico de un sistema en particular no vara, si se llega a conocer, es posible controlar el sistema.

En realidad, un atractor puede tener tantos ejes como se quiera, el problema es graficarlo. Si se elige un grfico en tres dimensiones, este puede estudiarse mejor si se lo corta en rebanadas. Dichos cortes o secciones, se denominan secciones de Poincar. ATRACTOR CAOTICO. Consta de mltiples rbitas peridicas -por ejemplo, la rbita de periodo uno (en rojo) y la rbita de periodo dos (en azul). Este atractor representa un sistema cuya velocidad y posicin cambian a lo largo de una sola direccin. Un eje representa la posicin, el otro la velocidad. Los atractores pueden ser multidimensionales, pues los sistemas pueden tener muchas variables, que equivalen a otras tantas dimensiones en el espacio de estados: por ejemplo, posiciones y velocidades que varen en tres dimensiones. Estabilidad Un sistema se considera estable, si frente a una perturbacin ligera, su trayectoria cambia muy poco. El multiplicador de Lyapunov, es una magnitud creada con el fin de discernir entre dos posibilidades extremas: un valor 1 significa que el sistema se tornar inestable a la perturbacin. Por ello, todo sistema catico tiene Lyapunov >1. Sin embargo, la estabilidad no solo depende de las propiedades del sistema, sino tambin de la seal excitadora. Tan grandes fueron los xitos de Carroll y Pecora en aplicar seales caticas para gobernar las partes estables de sistemas caticos, que pensaron en la ventaja de excitar directamente con seales caticas para obtener un sistema estable. Si se dispone de dos sistemas idnticos, ligados a un atractor no catico, de por ejemplo periodo dos, y se inician en estados distintos, las salidas nunca sern iguales, los sistemas nunca alcanzan el sincronismo. Si en cambio, se aplica una seal catica, es posible ponerlos en fase. La cuestin se reduce entonces a encontrar la seal adecuada a cada sistema. SECCION DE POINCARE. Viene a ser, ms o menos, una rebanada perpendicular extrada del atractor catico, que en este ejemplo es una versin tridimensional del atractor que vimos en In imagen anterior. Los puntos de Ia seccin de Poincar representan distintas rbitas peridicas inestables. La rbita de periodo uno se reduce a un

solo punto (en roio), y la rbita de periodo dos se corresponde con dos puntos (en azul). La determinacin de la seccin de Poincar constituye un paso clave para controlar el caos. TEORA DEL CAOS (CON REFERENCIA A LAS ORGANIZACIONES). La empresa es el lugar donde permanecen, gran parte de su vida, las personas y, muchas veces, lo hacen realizando grandes sacrificios para lidiar entre la cotidianeidad de sus acciones personales y familiares y las de su trabajo. De aqu que los dirigentes empresariales, no slo deben preocuparse por acrecentar las utilidades, sino tambin por convertir a las empresas en verdaderos centros de aprendizaje en que los individuos puedan desarrollar su potencial de desarrollo profesional y, tambin, que es lo ms importante, puedan vivir su vida con plenitud y dignidad. De hecho, es a esto ltimo que debera dar prioridad la empresa. Lograr que los trabajadores tengan una vida digna y acogedora, al mismo tiempo que realizan su trabajo diario, no son contradictorios. Ms bien, se influyen mutuamente. Para lograr ese objetivo, el gerente debe comprender, con profundidad, la naturaleza de los individuos, sus percepciones de la realidad en un mundo cada vez ms complejo. Muchos de los principios que aprendimos en las universidades sobre el comportamiento de las personas ya no responden a nuestras realidades, si es que alguna vez lo hicieron. La accin humana es demasiado compleja para dar explicaciones apresuradas sobre las verdaderas intenciones que subyacen en las actitudes de los individuos. Es necesario que el gerente aprenda a desaprender teoras que, con mucha sutileza y tecnicismo, lo nico que pretenden es , en el fondo, aumentar las utilidades, haciendo a un lado el desarrollo personal de los trabajadores y, a veces, en contra de l. Gracias a los nuevos descubrimientos de la ciencia, hoy disponemos de principios que nos pueden ayudar en esta tarea. Teoras como la Relatividad, la Fsica Cuntica, el Principio de Incertidumbre y la Teora del Caos constituyen un instrumental tericometodolgico muy valioso para los gerentes de hoy. Si bien es cierto que estos principios explican fenmenos fsico-qumicos que suceden en la naturaleza, aplicados con mucha creatividad e imaginacin pueden ser muy tiles para comprender el comportamiento humano. No hay que olvidar que todas las formas de vida, incluyendo a los seres humanos, estn sujetos a las mismas leyes fsicas que los electrones y los tomos. Adems, la realidad es percibida por observadores u observadoras que pertenecen a los sistemas vivos, por lo que el conocimiento debe considerarse como un fenmeno biolgico. Frederic Munn comparte esta forma de pensar: El futuro estara en una visin no dicotomizada del panorama cientfico en general; se podra ver que el conocimiento del mundo natural y el del mundo humano es un mismo tipo de

conocimiento y no dos tipos diferentes. No tiene sentido hablar de ciencia natural y ciencia social. Por ejemplo, el principio de Incertidumbre de Heisenberg y el caos que presentan las ecuaciones de Einstein, que explicaremos ms adelante, nos puede ayudar para entender el comportamiento de los individuos, el cual es claramente impredecible. Emplear los conocimientos ms avanzados de la fsica y otras ciencias para entender los aspectos ms importantes de la existencia humana talvez sea una arrogancia por parte ma, por ser un tema muy poco conocido. Debo decir que, esta vez, har caso omiso de las acusaciones de arrogancia que acostumbran hacer algunas personas, porque eso me ha impedido, en otras ocasiones, escribir sobre temas tan interesantes, como el que hoy presento. Es una tarea muy difcil, pero, al menos hay que intentarla. Si observamos detenidamente el proceso evolutivo de las organizaciones, los grandes problemas que ocurren en ellas hoy en da, muy frecuentemente, no se deben a la falta de conocimientos en Administracin y Finanzas, sino al desconocimiento del origen y de la evolucin de existencia humana y de las leyes de la naturaleza que rigen sus comportamientos. Entre ms conozca que el ser humano es un ser de incertidumbre que, desde que nace, trae ya el miedo a lo desconocido, al cambio y a la muerte, el gerente estar mejor equipado para entender la complejidad y el caos de la vida en las organizaciones. Entender esta microfsica cuntica de la administracin debera ser una tarea obligatoria para todos los estudiosos de la Administracin y de las Finanzas. Sabemos que todo lo que se relaciona con la materia implica fenmenos cunticos; sabemos, tambin, que la mente funciona a travs de mecanismos cerebrales, que son ms complejos que lo que conocemos, pero son mecanismos materiales. Todo sto nos hace suponer que , quizs no sea mala idea intentar encontrar una explicacin de la conducta humana, talvez muy incompleta an, a travs de la comprensin de los conceptos aportados por la nueva ciencia, lo que se ha dado en llamar el paradigma New Age de la empresa. Peter Senge, en la Quinta Disciplina (1990), se nutre de varios conceptos, como el de contornos poco precisos, adoptados de varios cientficos, entre ellos, Carl Rogers (1986), David Bohm (1988), Capra (1988), Marilyn Ferguson (1990) y Bateson (1993), para desarrollar el fundamento espiritual de la learning organization. La teora del caos. Una aproximacin Casi todos los textos sagrados, cuando describen la creacin del universo, se refieren al caos. Sobre el caos se ha venido reflexionando desde varios aos y muchos filsofos y cientficos lo consideran como algo indeseado. Los tericos de la Administracin, por ejemplo, lo definen

como el adversario a vencer y, muchas veces, sin conocer a fondo de qu trata la teora del caos y sus implicaciones en la conduccin de las organizaciones. Afortunadamente, esta idea se est debilitando de cara a las nuevas realidades administrativas. La complejidad de la funcin gerencial exige el conocimiento y aplicacin de otras disciplinas que ayuden al dirigente a buscar lo que constituye la verdad aproximada, ya que la Administracin y ninguna otra ciencia puede adoptar valores muy precisos. Aunque no es fcil ofrecer una definicin, generalmente se entiende por caos una disciplina cientfica que ofrece un instrumental terico metodolgico que ayuda a comprender la complejidad del mundo, sus procesos creadores e innovadores. De hecho, la Administracin exige el conocimiento de las leyes que rigen el caos, puesto que ste mantiene la cohesin del universo, incluidas nuestras vidas. Cmo definir el caos? Aunque algunos autores sostiene que no es necesario que exista un concepto correcto u ptimo del caos, es conveniente ofrecer ideas aproximadas sobre la teora de las estructuras disipativas, conocida tambin como teora del caos. La teora del caos, que tiene como principal representante al belga Ilya Pregonine, Premio Nobel de Qumica de 1977, est constituida por una teora sobre ciertos modelos matemticos y sus aplicaciones los cuales sirven para explicar el comportamiento del universo y de la vida que, contrario a lo que se crea, no se desarrolla como el mecanismo de un reloj, de manera previsible y determinada, sino de forma aleatoria y catica. Pero, esta inestabilidad e imprevisibilidad no es creada por el observador, sino que es inherente al desarrollo mismo de los acontecimientos. Para John Briggs & F. David Peat (1999, p. 4), El trmino cientfico caos se refiere a una interconexin subyacente que se manifiesta en acontecimientos aparentemente aleatorios. La ciencia del caos se centra en los modelos ocultos, en los matices, en la sensibilidad de las cosas y en las reglas sobre cmo lo impredecible conduce a lo nuevo. En la teora del caos, existen tres conceptos clave transversales: el control, la creatividad y la sutileza. El control. La incertidumbre y la contingencia son fenmenos que acompaan toda la vida de los individuos y stos han buscado siempre maneras de enfrentarla y de eliminarla, sin haberlo logrado. En las organizaciones siempre se ha luchado, a veces de manera obsesiva-compulsiva, por tener el control de todo lo que sucede y, en nombre de l, se han cometido muchos abusos contra las personas. Los individuos que conocen la teora del caos saben muy bien que la obsesin de mantener el control es una entelequia. Saben que los sistemas caticos no son predecibles, manipulables y controlables y que, en lugar de resistirnos a las incertidumbres de la vida, lo que deberamos hacer es aceptarlas.

La creatividad. Cuando aceptamos la incertidumbre, como una caracterstica de la vida, cuando aceptamos el caos, es entonces que aparece la creatividad. Las ideas fluyen libremente, sin ningn control, permitiendo que la creatividad y la imaginacin corran como un ro en la montaa. De igual forma que un ro nace y muere en el mar, as las ideas tienen su tiempo para nacer y su tiempo para morir. Eso es el caos: muerte y nacimiento, destruccin y creacin al mismo tiempo. La sutileza. Aceptar la incertidumbre y permitir que fluya la imaginacin, nos permitir, al mismo tiempo, poner atencin a las pequeas sutilezas, a los pequeos detalles que pueden provocar cambios significativos en las personas. Esto implica el respeto de las opiniones de las otras personas, su derecho a disentir. La teora del caos nos ayuda a comprender que si evitamos el control, si aceptamos la incertidumbre, ingresaremos al mundo de la sutileza y la ambigedad, donde la vida se vive en plenitud. El efecto mariposa: La influencia sutil Los trabajos del meteorlogo y matemtico norteamericano Edgard Lorenz, en la dcada del 60, dieron paso a lo que hoy se conoce como el efecto mariposa, por lo que se le considera como uno de los creadores de la teora del caos. Lorenz, empleando un modelo que comprenda tres variables la velocidad del viento, la presin del aire y la temperatura introdujo estos datos en tres ecuaciones diferenciales ordinarias que le permitieran predecir el tiempo atmosfrico. Lorenz descubri, por casualidad, que si trabajaba las ecuaciones con valores iniciales con diferencias mnimas, los valores del modelo diferan significativamente, en un tiempo relativamente corto. El modelo era muy sensible a las condiciones iniciales: diferencias de milsimas en los datos iniciales provocaban enormes diferencias en los resultados. Condiciones iniciales muy parecidas producan resultados totalmente diferentes; es decir, si se cometen microerrores al fijar las condiciones iniciales, stos se inflarn hasta convertirse en macroerrores. En los sistemas lineales no sucede lo mismo; stos cambian muy poco al insertar pequeas diferencias: pequeos efectos producen pequeos cambios. En la teora del caos, no existen los sistemas lineales, slo los no lineales. Las predicciones metereolgicas, de acuerdo a estos resultados, a mediano o largo plazo no eran posibles. Esta dependencia de las condiciones iniciales se expresa en la siguiente frase: Puede una mariposa que agita sus alas en Brasil provocar un tornado en Texas. En trminos generales, la teora del caos sostiene que la realidad es un continuum de orden, desorden y orden, etc. y trata de entender qu leyes rigen el paso de una etapa a otra y que del caos nacen nuevas estructuras, llamadas estructuras disipativas. Un sistema tiende a estar en estado de equilibrio si no existe un elemento perturbador; pero, si este elemento existe, el sistema pierde

el equilibrio y comienza un proceso de caos progresivo hasta alcanzar el punto de bifurcacin. En este punto, que es un evento o un acontecimiento que ocurre al azar, el sistema tiene dos opciones: o bien regresa al estado de equilibrio original (retroalimentacin negativa) o a travs de un proceso de retroalimentacin positiva, comienza a autoorganizarse para evolucionar en una nueva estructura: la estructura disipativa o dispersiva. Este tipo de estructura es denominada disipativa debido a que consume mucho ms energa que las estructuras originales. Vemos, pues, que del caos, tambin, puede nacer el orden. Dos conceptos ms sobre sobre la teora del caos: el atractor de Lorenz y la geometra fractal. Anteriormente mencion que lorenz, partiendo de ecuaciones clsicas del flujo de fluidos incompresibles, construy un sistema reducido de ecuaciones diferenciales ordinarias con slo tres variables. Estas ecuaciones tienen forma cannica, de modo que cualquier valor inicial que asignemos a las tres variables resultar un conjunto nico de valores para cualquier tiempo posterior. Cuando Lorenz realiz la integracin numrica de las ecuaciones por ordenador, observ que, casi para cualquier estado inicial, los valores de las tres variables (x, y, z) quedaban confinados dentro de lmites definidos; pero, dentro de esos lmites, los valores variaban de forma muy compleja. Tomemos la variable x. Al principio, sta puede oscilar entre valores positivos y negativos hasta que, al final, vuelve a saltar a un valor positivo. La duracin de estos estados alternativos, positivos y negativos, de x parece variar de forma aleatoria e impredecible. Lo mismo sucede con las otras variables. La forma ms fcil de observar lo anterior es trasladar nuestro ejemplo al plano geomtrico y trazar trayectorias en 3D que representen la evolucin de los valores de las variables de estado x, y, z, partiendo de diversas condiciones iniciales (Peter Smith, 2001). Al principio, una trayectoria puede variar de un lado a otro (adoptando valores positivos y negativos y luego positivos, etc.), pero, si le seguimos la pista el tiempo suficiente comience donde comience, ms o menos terminar girando en forma de una estructura de dos bucles, atrada asintticamente cada vez ms cerca del llamado atractor de Lorenz. Sin embargo, el nmero de giros que describe una trayectoria en torno a un ala antes de saltar a la otra no es fijo, y parece estar totalmente desprovisto de patrn alguno. Una trayectoria tpica nunca se reproduce exactamente. El atractor de Lorenz enrolla las trayectorias atradas hacia l formando un manojo casi plano de hilos infinitamente largos que, jams se cortan, en el que los vecinos divergen interrumpidamente. Una atraccin extraa. Los aspectos clave del paradigma de Lorenz son: el establecimiento de un orden global debido a la existencia de un atractor y la existencia simultnea de una dependencia sensible a las condiciones iniciales.

Geometra fractal Hemos dicho que diferencias mnimas en los estados iniciales pueden crecer exponencialmente y reflejar grandes diferencias en estados posteriores y, sin embargo, los valores de las variables de estado quedan confinados definitivamente dentro de ciertos lmites, aunque no se repiten con exactitud. Pero, cmo es posible que exista simultneamente dependencia sensible y confinamiento?. Estas acciones de dispersin y repliegue permanentes forman una bola de trayectorias posibles bastante embrollada, sin que reproduzcan rplicas exactas ni cruces entre trayectorias. Esta situacin hace que la bola de trayectorias tenga una complejidad infinita y sta es caracterstica de unas estructuras geomtricas denominadas fractales. El trmino fractal fue introducido recientemente por Benoit Mandelbrot. Son muy comunes, entre los matemticos, dos ejemplos: la curva de Koch y el conjunto de Cantor. Ambos son similares a s mismos y constituyen mecanismos comunes para construir fractales. Por supuesto, existen otros instrumentos que integran el zoo de monstruos fractales, incluyendo el conjunto de Mandelbrot que son muy tiles para describir los fenmenos de la naturaleza. Pero, qu es un fractal?. En trminos sencillos, un fractal es una figura que est compuesta por pequeas partes las cuales son iguales a la figura original. Confundido?. No te preocupes, yo tambin lo estoy. Has visto un brcoli o una coliflor?. Como que no, si hasta te los has comido. La prxima vez que te los comas, fjate que, cuando le quitas un pequeo bracito a estos vegetales, la parte restante es igual a la verdura original. Si continas, cada parte, por ms pequea que sea, siempre es igual a la figura de donde la quitaste. Por eso, se dice que los fractales tienen similitud propia. La naturaleza se expresa a travs de su propia geometra: los fractales. El trmino fractal, literalmente significa fraccin. Por eso, los fractales tienen dimensiones no representas con un nmero entero. Cada fractal posee su propia dimensin: dim. 0,2542, 3.4325, 2/3, etc. Los fractales matemticamente presentan una cualidad geomtrica muy curiosa: poseen un rea finita rodeada de un permetro infinito. Ms confundido?. Quizs, el siguiente ejemplo, contribuya a aclarar las cosas. Todos conocen el rea de un cuadrado; su permetro es igual a cuatro veces lo que mide un lado, lo que significa que tiene rea y permetro finitos. En un fractal, su rea es finita y su permetro infinito, puesto que ste es de forma rugosa. Si observamos cada vez ms cerca su permetro, lo observaremos cada vez ms rugoso. La esencia de los fractales es la retroalimentacin. El punto de partida es una informacin original, procesarla y obtener un resultado. Este se procesa de nuevo y se obtiene otro resultado y se contina haciendo lo mismo indefinidamente con cada resultado, hasta tener un resultado extrao. Este

resultado forma una figura extraa, llamado atractor y ste posee propiedades fractales. El atractor mismo es un fractal. Qu nos dice la teora del caos sobre la incertidumbre (azar) y el determinismo?. Para la teora del caos la realidad no es slo azar ni slo determinismo, sino la mezcla de ambos. Entonces, un problema a investigar por la ciencia es encontrar cunto hay de determinismo y cunto de probabilidad (azar) en los fenmenos del mundo. La conducta de los individuos en las organizaciones es una mezcla de incertidumbre (probablidad, azar) y determinismo. Debido a que ambos elementos (incertidumbre y determinismo) estn presentes en lo que consideramos la realidad, las predicciones no pueden ser absolutas sino probabilsticas. La realidad, entonces, tiene aspectos que son previsibles y otros no. Esto es as, no porque no seamos capaces sino porque lo que llamamos realidad tiene esa mezcla. Cmo se explica lo anterior?. Para ello, es preciso recordar lo dicho sobre los circuitos de retroalimentacin, en los que estn incluida las estructuras disipativas. Mediante los procesos de retroalimentacin negativa, las personas se oponen al cambio, puesto que siempre buscan regresar al estado inicial: es mejor lo malo conocido que lo nuevo por conocer; en cambio, otras personas buscan la innovacin, el cambio. De estas dos maneras funciona el spsiquismo. Mientras, la ciencia clsica defenda la estabilidad (retroalimentacin negativa), la teora del caos promueve el cambio y la inestabilidad (retroalimentacin positiva). La retroalimentacin positiva establece relaciones de covarianza: cuando una variable aumenta, tambin lo hace la otra o cuando disminuye, de igual forma lo hace la otra: la violencia genera ms violencia, lo votos atraen ms votos. Es decir, a partir de pequeos cambios, se generan grandes cambios (efecto mariposa), o grandes cambios producen pequeas modificaciones. Hay muchos hechos en nuestra vida que consideramos intrascendentes; sin embargo, pueden cambiar nuestras vidas. La vida como un sistema dinmico es la suma de infinitos recomienzos, cada uno de ellos influyendo en el siguiente (Calvimontes, citado por Cristina Gorrostieta Hurtado, en Aplicaciones del caos, p. 6). Ricardo A. Kleine Samson Acassuso dice:Si quiere cambiar profundamente las cosas, entonces sea sutil. Pequeas sutilezas, espontneas y honestas de cada uno de ustedes, genera infinitos rulos de retroalimentacin que como las alas de la mariposa van penetrando en el corazn del poder y lo transforma, haciendo referencia a aquello de que condiciones iniciales ligeramente distintas provocan grandes cambios (citado por Gorrostieta, p. 6) Examinemos brevemente la conducta de las personas en las organizaciones. Este campo ha ido estudiado por la psicologa sistmica, la

cual se apoya en la Teora General de los Sistemas. De acuerdo a la psicologa sistmica, las personas se parecen mucho al clima: tienen comportamientos predictibles e impredictibles y no es posible descubrir todos los factores que sobre ellas actan, tal como lo sostiene el teorema de incompletitud de Gdel. Pongamos un ejemplo (Pablo Cazau. La teora del caos). Supongamos que una persona se encuentre en un punto de bifurcacin, donde debe optar por mantener su equilibrio homeosttico original, con lo cual est postergando el caos, o bien enfrentar el caos. En este caso, el gerente debe propiciar el caos, acentuar la desestructuracin que intenta evitar la persona, favorecer la proliferacin de circuito de retroalimentacin positiva. Pero, si la persona se encuentra ya en el caos, su labor ser de contencin. El gerente debe saber que la vida de cada una de las personas es un continuo reequilibramiento que conduce al cambio, es decir a nuevos desequilibrios, y as sucesivamente:() Aqu es donde aparece la lgica, el secreto, el misterio de la complejidad y el sentido profundo del trmino auto-organizacin. Una sociedad se autoproduce sin cesar porque constantemente se est autodestruyendo (Edgar Morin. El Paradigma Perdido. Ensayo de Bio-antropologa, citado por Raiza Andrade y Cadenas, Evelin et al.). Ya hemos planteado que uno de los problemas fundamentales de la ciencia es la realidad. El paradigma de la complejidad se mueve, ante todo, en torno de cmo conocemos la realidad ms que como es. La teora del caos nos dice que esta realidad la debemos de conocer fractalmente. Los fractales, que son generados por sistemas dinmicos no lineales, son muy tiles para el estudio de la toma de decisiones. Quizs, el ejemplo ms conocido de este tipo de sistemas sea la ecuacin logstica, puesto que presenta un comportamiento catico: el paso de la estabilidad a la turbulencia. Tambin, la complejidad de la realidad en la toma de decisiones obliga al dirigente a utilizar otros marcos tericos ofrecidos por la fsica cuntica, las estructuras disipativas, la lgica difusa, los sistemas borrosos, catstrofes y fractales. Esto trae profundas implicaciones en la teora gerencial actual y obliga tambin a replantear lo principios del proceso administrativo y el diseo de las estructuras organizacionales. El paradigma de Lorenz constituye un caso curioso, no slo para la teora del caos, sino adems para la Administracin. Recordemos lo que ya dijimos. La variables clave del paradigma de Lorenz son la existencia de un orden global debido a la presencia de un atractor extrao y la existencia simultnea de una dependencia sensible a la condiciones iniciales. Un atractor es un conjunto de puntos en el espacio de fases, de tal forma que todas las trayectorias iniciadas en su vecindad convergen hacia l. Un atractor atrae hacia s haces de trayectorias. Cuando los estudiosos de los sistemas afirman que un sistema tiene uno o ms atractores, lo que quieren decir es que si se grafican los cambios o la conducta del sistema en un espacio matemtico, la grfica

muestra que el sistema est repitiendo un modelo. El sistema es atrado hacia ese modelo de conducta; con otras palabras, si un acontecimiento altera el sistema y lo hace perder el equilibrio, tiende a recuperarlo lo ms rpido que pueda. Sin embargo, la conducta del sistema es impredecible, nicamente podemos hablar de probabilidades. Los dirigentes deben de identificar los atractores en las organizaciones, aquello(a)s que atraen hacia s las energas de los grupos y promueven su potencial pleno y su creatividad. Los atractores tambin pueden ser algo intangible, como la misin, la visin, los valores que existen en las organizaciones. Si bien, cuando los individuos se unen en torno a objetivos comunes se pierden algunos grados de libertad, esta pequea prdida es recompensada con el descubrimiento de otros nuevos espacios de libertad.

1.2.3 SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALESLos departamentos de una organizacin actan como subsistemas y ayudan a distinguir el diseo de la organizacin, algunos ejemplos pueden ser: Enlace sobre los limites, estos manejan transacciones de entrada y salida, es decir, tienen la responsabilidad de realizar intercambios en el ambiente. Estos departamentos adquieren suministros y materiales necesarios. Los departamentos que se hayan en los lmites trabajan directamente con el ambiente exterior, algunos departamentos que sirven de puentes sobre los lmites pueden ser la mercadotecnia y el departamento de compras. Produccin. El subsistema de produccin manufactura el producto y los servicios de la organizacin. Este subsistema fabrica productos de gran necesidad a los clientes. Mantenimiento. Este subsistema es responsable de mantener en buen estado a la organizacin, se mencionan la limpieza, pintura, reparacin, servicio de maquinara, etc. Las actividades de mantenimiento tambin tratan de satisfacer las necesidades humanas que pueden ser la cafetera del personal, el personal de portera, etc. Adaptacin. Este es responsable del cambio organizacional. Detecta problemas, oportunidades y avances tecnolgicos en el ambiente. Es responsable de la creacin de las innovaciones y ayudar a la organizacin a cambiar y adaptarse. Un ejemplo puede ser el departamento de tecnologa e investigacin de mercados.

Administracin. Este tiene a cargo la direccin y coordinacin de los dems subsistemas de la organizacin. sta proporciona direccin, estrategias, metas, polticas, etc. En general, se puede decir que dentro de los sistemas siempre esta integrado por los subsistemas y todos estn interconectados para tener una relacin favorable con el ambiente externo y sobre todo con el ambiente interno de la organizacin. Son interdependientes entre s y un cambio en cualquiera de ellos interviene en las dems, es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser planeado y debe ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema.

1.3

DIMENSIONES DEL DISEO DE LA ORGANIZACIN

Las organizaciones jvenes y pequeas pueden funcionar con un diseo organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseo. El proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento. La divisin del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones crticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecucin de la misin planteada por la organizacin (funciones de apoyo y funciones de operacin); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializados y se definen departamentos formados tambin por el criterio de especializacin La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicas de negocios, debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definicin de la misin del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentacin de las actividades de la organizacin, segn los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentacin es la especializacin de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En trminos generales, la especializacin est referida

a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecucin de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad. En suma, si se dejara que el proceso de segmentacin siguiera su dinmica, la tendencia centrfuga podra transformar a la organizacin en un conjunto inorgnico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelacin ni ajuste mutuo. Los mecanismos ms usados para lograr la integracin son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comits de integracin), estructura formal (organigrama), comunicacin, planificacin (estos procesos formales de planificacin favorecen la unidad de propsitos de los diferentes departamentos), asignacin de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de caractersticas propias que desarrolla la organizacin, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).

1.3.1 DIMENSIONES ESTRUCTURALESProporcionan etiquetas para distinguir las caractersticas internas de una organizacin. Puede ser la documentacin escrita en la organizacin, como son los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de polticas. Estos documentos describen el comportamiento y las actividades. La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicos de negocios debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo. Algunas dimensiones estructurales pueden ser: Formalizacin Cantidad de documentacin escrita de la organizacin Especializacin, divisin del trabajo Jerarqua de autoridad Profesionalismo Proporciones de personal

Nivel jerrquico que toma desiciones Concepto de estructura organizacinal y problemas relacionados con su operacionalizacin. Estructura, es la coordinacin de una serie de parte su elementos dispuestos en un cierto orden y con determinadas relaciones entre ellos. Esta ordenacin ha de ser relativamente duradera. En la organizacin es la suma de los modos en que sta divide su trabajo en distintas tareas y los mecanismos a travs de los cuales consigue la coordinacin entre ellas. Es un modelo relativamente estable, todo lo relativo a relaciones, actividades, derechos y obligaciones, que es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas. Hay dos aspectos al aclarar el concepto de estructura: Las unidades que la componen; las unidades de la estructura organizacinal, son sus roles y sus conjuntos de roles en los que se dividen las distintas tareas, funciones y puestos. Un rol es un complejo de normas que se refieren al titular de un puesto y que determinan en buena parte las conductas de la persona, es un concepto dentro de la estructura funcional de la organizacin.. Las conexiones y relaciones entre ellas. Problemas de coordinacin, hay varios mecanismos: El ajuste mutuo entre los miembros, es un proceso de comunicacin informal. La supervisin directa, un individuo controla y coordina a los restantes individuos y roles. La estandarizacin del proceso de la tarea, los contenido de las distintas tareas quedan establecidas mediante normas. La estandarizacin de resultados, es el establecimiento de las caractersticas del producto que ha de resultar del trabajo. La estandarizacin de habilidades, la organizacin especifica el tipo de preparacin necesaria para desempear determinadas tareas. En la medida en que las organizaciones son ms complejas y sus tareas resulta ms complicadas, los sistemas de coordinacin van transformndose. Una serie de modelos han ejercido una influencia importante en la delimitacin de esas caractersticas de carcter estructural: El modelo estructural de los organizaciones burocrticas de Weber : Un continuo organizacinal de funciones oficiales delimitadas por reglas, Una esfera especfica de competencia, Una jerarquizacin claramente definida, Normas que regulan la conducta, Separacin entre los propietarios, los administradores y profesionales, Actos administrativos, decisiones y reglas

escritas y registradas, Relaciones contractuales establecidas para cada oficio, Seleccin de candidatos basada en la competencia tcnica. Se han estudiado muchas dimensiones estructurales en las organizaciones. Hay que distinguir entre dimensiones estructurales y factores contextuales que componen el entorno interno de la organizacin.

1.3.2 DIMENSIONES CONTEXTUALESDimensiones contextuales que influyen sobre la estructura organizacional. El estudio de Aston trata sobre los efectos de siete dimensiones del contexto organizacinal sobre distintas variables estructurales. Las dimensiones contextuales fueron: Origen e historia de la organizacin. Tipo de propiedad y control. Tamao. Naturaleza y de rango de bienes y servicios. Tecnologa. Ubicacin. Dependencia de otras organizaciones. Por otra parte las variables estructurales venan a agrupadas entre grupos:

Nivel de estructuracin de las actividades. Grado de concentracin de la autoridad. Grado de control de la organizacin. Dos variables contextuales (tamao y tecnologa) predecan el grado de estructuracin de las actividades, mientras que la dependencia y la ubicacin predecan el grado de concentracin de la autoridad. Influencia de la tecnologa sobre la estructura organizacinal El proceso de trabajo en una organizacin proporciona la base sobre la que se establece su estructura, y desempea un papel determinante la tecnologa empleada. Hay que distinguir dos conceptualizaciones de la tecnologa: Organizacional, para hacer referencia a la organizacin en su conjunto. Individual, aplicarse a las caractersticas de la tarea de un individuo, en esta los tipos de tecnologa pueden ser diferentes dentro de una misma organizacin. Se han establecido tres tipo de tecnologa: tecnologa de operaciones (el equipamiento y la secuencia de las actividades en el flujo de trabajo), tecnologa de material (las caractersticas del material utilizado en el flujode

trabajo) y tecnologa de conocimiento ( La caracterstica del conocimiento utilizado en el flujo de trabajo). Tecnologa de operaciones y sus correlatos estructurales. Woodward, distingui tres tipos de tecnologa de operaciones segn la complejidad del proceso: La produccin de unidades, presenta unas piramides estructurales amplias en su base y de poca altura. La produccin en masa, presentan una codificacin precisa de tareas y responsabilidades del personal directivo y superior . La produccin de proceso continuo, Es una piramides ms alta y con base ms estrecha que la de unidades. No existe un modo correcto de estructurar todas las organizaciones. Una estructura formalizada y burocrtica resulta apropiada para las industrias de produccin en serie, pero las industrias ms eficaces se presentan menos estructuradas. Aston, seal la importancia del tamao de la organizacin para las variables estructurales, cuanto ms pequea es una organizacin ms estar impregnada su estructura por los efectos de la tecnologa. Las relaciones entre la tecnologa de operaciones y la estructura estn mediatizadas por el tamao organizacinal y por la funcin departamental. Tecnologa de materiales, tecnologa de conocimiento y sus correlatos estructurales Perrow, define la tecnologa como las acciones que un individuo realiza sobre un objeto en vista de conseguir algunos cambios en l. La distincin en funcin de la materia prima de las organizaciones presenta correlatos estructurales en la organizacin. Las materias primas pueden ser agrupadas en funcin de dos caractersticas: grado de comprensin de su naturaleza y su estabilidad o variabilidad. El nivel de tecnologa de conocimiento est directamente relacionado con el tipo de materias primas. Thompson, ha establecido una tipologa de las organizaciones en funcin de sus tecnologas de conocimiento y de materiales:

Tecnologa de aplicacin amplia, es la aplicacin repetitiva de una tecnologa singular a una materia prima estandarizada. Tecnologas de tipo intermedio, opera de manera estandarizada con materias primas no estandarizadas. Tecnologas de aplicacin intensiva, es la aplicacin de una variedad de tcnicas, habilidades y servicios en la transformacin de un objeto o materia prima muy variable de unos casos a otros. Las organizaciones con tareas ms rutinarias era ms centralizadas y formalizadas y tenan menos personal profesional especializado que las que se ocupaban de tareas ms variadas. Las organizaciones cuyas materias primas eran objetos estaban ms burocrtizadas que aquellas que utilizaban smbolos o ideas, y las que se ocupaban de personas estaban menos estructuradas que las que se ocupaban de objetos inanimados. La naturaleza de la tecnologa influye sobre la estructura de la organizacin. Existe una relacin entre la tecnologa empleada por una organizacin y diversas caractersticas de la estructura que presenta, desempea un papel modulador fundamental el tamao de la propia organizacin. Influencia del tamao de la organizacin sobre su estructura. Se han utilizado distintas medidas de tamao, y se ha comprobado que ste influye en la estructura organizacional. Tamao y estructura organizacional. Meyer, encontr que el tamao est positivamente correlacionado con el nmero de niveles (diferenciacin jerrquica) y con el nmero de divisiones (diferenciacin horizontal funcional), el tamao causa cambios en esas variables mientras que a la inversa no es cierto. Child, encontr que no slo haba correlaciones entre el tamao y cada una de las variables estructurales si no que esta coronacin era elevada y estable. Una buena parte de la varianza de las principales dimensiones de la estructura organizacinal es predecible a partir del tamao organizacinal, las grandes organizaciones tienen un nivel ms elevado de burocratizacin, con ms reglas y mayor formalizacin, y con una jerarquizacin ms extensa. Pugh, las organizaciones ms grandes tienden a tener mayor especializacin, estandarizacin y formalizacin. La ausencia de relacin entre el tamao y la restante el dimensiones estructurales fue igualmente sorprendente. El tamao no puede ser el factor ms significativo en la comprensin de la estructura

organizacinal, los indicadores de tamao y complejidad parecen estar limitados a unos pocos factores. Woodward, Las tareas y los aspectos tecnolgicos eran predictores ms adecuados de la estructura organizacinal que el tamao de las organizaciones. Los factores contextuales de la organizacin tienen influencia sobre la estructura organizacinal aunque, dada la multidimensionalidad de esa estructura, esa influencia puede dejarse sentir ms en unas dimensiones que en otras. Los resultados obtenidos no permiten una generalizacin sistemtica de tales relaciones. Las dimensiones contextuales y su relacin con el comportamiento y las actitudes de los miembros de la organizacin. Tecnologas, las investigaciones del Instituto Tavistock en un las minas de carbn de Inglaterra y en las fbricas textiles de la India, demostraron que los cambios tecnolgicos producan alteraciones en los comportamientos y en las actitudes de los miembros. Tamao, las investigaciones se han desarrollado en dos grandes reas: La relacin entre el tamao de la organizacin en su conjunto y el comportamiento y las actitudes de sus miembros, no muestran una relacin consistente entre sta variable y la moral y la satisfaccin laboral de los empleados. Otros estudios han intentado relacionar el tamao con la rotacin sin encontrar una correlacin, pero s tiene correlacin con el absentismo. No hay suficientes datos para la relacionar el tamao con las actitudes y comportamientos. El tamao de las subunidades de la organizacin, est relacionado con las diferencias en las actitudes de los miembros hacia el trabajo. Las unidades menores muestran mayor satisfaccin laboral, mayor cohesin y mayor tolerancia. En las mayores hay mayor ndice de absentismo, rotacin y conflictos. No hay evidencia entre el tamao de las subunidad, el ndice de accidentes y la productividad. S esta relacionado positivamente con los ndices de productividad en tareas muy rutinarias estructuradas y negativamente en tareas no estructuradas o ambiguas. Un incremento en el tamao total de la organizacin no necesariamente reducir la moral y la satisfaccin laboral si las unidades ntraorganizacionales se mantienen pequeas.

1.3.3 NIVELES DEL DISEO, NIVEL EMPRESA Y NIVEL OPERATIVOEl contenido de este Tema ayuda a comprender lo que es una estructura organizativa, las diversas formas de implantarlas y los distintos controles por niveles de actuacin. Define las distintas formas de la estructura empresarial. El trmino control por niveles (level control) se utiliza generalmente para definir, cuantas personas dependen de un Director General (Director de Divisin, Director de Departamento, etc.). Lo que pretendemos indicar con esta definicin es saber donde se sita el Gerente desde el punto de vista lineal, es decir, que lugar ocupa en el organigrama de la organizacin, sin especificar el contenido de sus cometidos funcionales y/o personales. El control por niveles podr variar en funcin, como es lgico, de las caractersticas y circunstancias de la organizacin, su tamao o dimensin, el grado de competencia dentro de los valores de la organizacin y el grado de complejidad tecnolgica de la misma. En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una empresa, desde el Director General, Directores de Departamento, Mandos Intermedios, etc. hasta el personal de apoyo. No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si podremos identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a todos los niveles de la empresa. Lo que s se ver reflejado, sin duda, es la personalidad, capacidad y energa de mando del gestor, por el dinamismo de los activos y los recursos humanos que ha implementado al disear la organizacin funcional. Habr que tener en cuenta como es el estilo de la gestin general dentro de la organizacin. Una empresa con un estilo de gestin orgnica que propicia las comunicaciones fluidas y la responsabilidad de los comits de trabajo, estar habituada a trabajar en equipo, compartiendo responsabilidades. Este tipo de estructura permitir un excelente control por niveles, favoreciendo la marcha eficiente de la empresa. Si el control por niveles es demasiado complejo, los subordinados sentirn frustracin al no poder acceder fcilmente a sus mandos superiores por estar stos con problemas de tiempo y excesiva carga de trabajo, sobre todo en las reas bajo su control que no han sido delegadas.

EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURAS Algunos consultores de gestin, han determinado que el nmero ideal de colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis. Depender en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe de departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin controles exhaustivos. Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de I+D+i el jefe del departamento se involucrar constantemente en discusiones sobre la definicin y direccin de los trabajos y colaborar estrechamente en la aportacin de ideas innovadoras. Para trabajar con eficacia en un departamento de estas caractersticas, el nmero de personas mxima seran seis para realizar un control por niveles eficaz. Para definir el control por niveles idneo de un departamento dentro de la pirmide de la organizacin, se tendr en cuenta la relacin existente con las funciones de otros niveles controlados. Las estructuras llamadas piramidales, de pocos departamentos, los gestores superiores tienen que delegar ms autoridad y responsabilidad en los niveles inferiores para no verse sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente. Las estructuras planas, con pocos niveles de autoridad, desarrollan tal vez mayor iniciativa y responsabilidad, con apoyos constantes de los mandos intermedios. El control por niveles tiene una consecuencia directa con los niveles de responsabilidad. Un control de niveles ms amplio aumenta el nivel de responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta a todos los niveles de la organizacin. Desde el punto de vista prctico, un control por niveles bajo, podra permitir al responsable de la gestin mantener un control absoluto sobre su rea funcional, pero la experiencia nos ha demostrado que si se ampla el rea de actuacin, tambin aumenta el rea de influencia, pues el gestor participa o se involucra ms en los circuitos de comunicacin interna de la empresa. El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y eficiencia de la organizacin. Una empresa con 150 empleados, con los correctos controles por niveles, permite una perfecta coordinacin de los trabajos, puesto que los mandos

intermedios no necesitan delegar tanto y pueden supervisar y vigilar el rendimiento de la mano de obra y los trabajos en curso. Los trabajadores a su vez, pueden satisfacer las exigencias de su superior, realizando bien los trabajos y no necesariamente deben contribuir con ideas innovadoras y/o sugerencias. Esta misma empresa, con ms control por niveles, los gestores se veran agobiados y tendran que delegar tareas y perderan la posibilidad de supervisar ellos mismos los trabajos. Seran entonces los propios trabajadores los que tendran que responsabilizarse del control y organizacin de sus propias tareas y contribuir entonces con sus propias ideas para mejorar la productividad.

1.4

AMBIENTE EXTERNO

El ambiente externo son todas las fuerzas relevantes fuera de los lmites de una compaa, tales como competidores, clientes, gobierno y economa. Por relevante se entienden los factores a los que los gerentes deben prestar atencin para ayudar a sus organizaciones a competir con eficacia para sobrevivir. A veces es posible influir en los componentes del ambiente externo. El ambiente competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una compaa; incluye a los proveedores, clientes, competidores y otros semejantes. El macroambiente es el ambiente ms general; incluye a los gobiernos, las condiciones econmicas y otros factores fundamentales que generalmente afectan a todas las organizaciones.

1.4.1 DOMINIO AMBIENTALEl ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los lmites de una organizacin que afectan las actividades de la organizacin. Los factores ambientales consisten en la informacin, el capital, el material, la gente, y otras organizaciones. Por ejemplo, considere un restaurante de la hamburguesa de la comida rpida cerca de un campus de la universidad. Un factor ambiental sera el surtidor a quien el restaurante compra su carne picada. La estadstica sobre la inscripcin de la universidad sera un factor. La informacin sobre patrones de la consumicin de la hamburguesa entre estudiantes de universidad sera otro factor.

A menudo los nuevos factores se introducen en el ambiente que son importantes para los encargados. La librera del campus puede abrir las hamburguesas de una porcin de la cafetera que est en la competicin directa con el restaurante de la comida rpida. El descontento con el servicio de alimento de la universidad puede traer a ms estudiantes en el restaurante ms a menudo. La eleccin de un nuevo presidente en la Argentina puede dar lugar a un cambio en la poltica de exportacin de la carne de vaca que afecta el precio de la carne picada en los Estados Unidos. Los encargados necesitan saber no solamente qu factores afectan su firma, pero qu efecto estos factores puede tener. La comprensin de un encargado de factores ambientales es ayudada aprendiendo identificar los dominios ambientales que abarcan a grupos de factores. Podemos conceptuar y analizar seis dominios ambientales que influencien las actividades de una organizacin: dominios econmicos, polticos, sociales, tecnolgicos, competitivos, y fsicos. Algunas organizaciones pueden tener factores en cada uno de estos dominios. Otras organizaciones pueden tener factores en solamente un dominio. Sin embargo, los encargados deben estar bien informados sobre cada dominio. Los cambios en el ambiente pueden transformar dominios una vez que pensamiento para ser insignificantes en los dominios que influencian pesadamente la firma.

1.4.2 INCERTIDUMBRE AMBIENTALSignifica que quienes toman decisiones no tienen informacin suficiente sobre factores ambientales. la incertidumbre aumenta el riesgo de fracaso para las respuestas organizacionales. FORMAS EN QUE EL ENTORNO INFLUYE: 1.- La necesidad de informacin sobre el entorno (necesidad de reunir informacin) 2.- La necesidad de recursos del mismo (analizar los recursos materiales y financieros en ttiempo de escases) INCERTIDUMBRE AMBIENTAL:

Corresponde a los sectores con los que la organizacin se enfrenta da a dia. El ambiente general es el que crea mas incertidumbre (condicin econmica, tecnolgica, tendencias sociales)

1.4.3 ADAPTACIN A LA INCERTIDUMBRE AMBIENTALLas organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y el entorno externo. Puestos y departamentos Conforme se incremental la complejidad del entorno tambin lo hacen el nmero de puestos y departamentos Aumento de la complejidad interna Cada sector del entorno requiere un empleado o departamento que lo atienda Proteccin y enlaces sobre los lmites El rol o papel de amortiguador (Buffering roles) Es absorber la incertidumbre del entorno, protegiendo al ncleo de operaciones (ncleo tcnico) de los cambios del entorno ayudndolo a que funciones eficientemente. Roles o funciones de enlaces sobre los lmites (Boundary-spanning roles) Comunican y coordinan a una organizacin con elementos clave en el ambiente externo Detectan e incorporan informacin sobre cambios del entorno a la organizacin Envan informacin hacia el entorno, presentando a la organizacin bajo una perspectiva favorable.

2. EL PROCESO DE DISEO ORGANIZACIONAL2.1 PROCESO PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL2.1.1 Diferenciacin e integracin Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de las ciencias se encuentran referencias a lo diverso, lo mltiple, lo variado y, como contrapartida necesaria, lo nico, lo integrado, lo perteneciente. Las categoras de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos explicativos de integracin y diferenciacin. Estas categoras son las que nos permitirn distinguir un sistema de su entorno en un acto de distincin en que surgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno. No se puede entender una organizacin si no es con referencia directa, constituyente, al entorno en que la organizacin est inserta. La sociedad es el entorno de las organizaciones. Desde este punto de vista adquiere relevancia la relacin entre la organizacin y el entorno. Con la diferenciacin se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciacin aparece el reto de desintegracin cuya respuesta es el proceso de integracin el cual implica coordinacin y control. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de la organizacin mantengan siempre presente su pertenencia a sta. Como cada organizacin es diferente cada una requiere de una estructura distinta. El problema de la integracin puede plantearse como un tema del diseo organizacional. Es posible, adems, definir roles para cumplir esta labor integradora. 2.1.2 Complejidad organizacional Esta depende del tamao de la organizacin y del ambiente, de ste solo tomar el problema que le compete. Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los dems elementos de dicho sistema. La construccin misma del sistema organizacional tiene la funcin de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto ms compleja sea una organizacin, ms serios sern los problemas de coordinacin y control. Los elementos de complejidad comnmente identificados son los siguientes:

Diferenciacin horizontal, es la forma en que las tareas realizadas por la organizacin se subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de coordinacin, y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan realizarlas (tpico de la burocracia) La diferenciacin vertical es jerrquica (se trata del tpico organigrama) y puede medirse por el recuento del nmero de posiciones entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en los puestos inferiores. Algunas organizaciones mantienen el poder en el nivel ms alto, dejando prcticamente sin poder los escalones intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan a las organizaciones problemas de control, de comunicacin y de coordinacin. La dispersin espacial (representacin de la organizacin en distintos lugares), puede ser una forma de diferenciacin horizontal o vertical, o sea, las actividades y el personal pueden ser dispersados fsicamente segn las funciones horizontales o verticales por medio de la separacin de centros de poder o de labores. La organizacin tiende a volverse ms compleja a medida que el medio que la rodea se hace ms complejo.

2.1.3 Formalizacin organizacional Se llama formalizacin a las normas y procedimientos diseados para manejar las contingencias afrontadas por la organizacin. Mientras ms recurrente y rutinario es un procedimiento, ms formalizado puede encontrarse. Formalizacin no significa necesariamente anotacin escrita, porque puede haber normas formalizadas no escritas tambin. Algunas organizaciones cuyas decisiones son adoptadas por unas pocas personas en la cumbre, se apoyan en normas y supervisin estricta como una forma de asegurar un desempeo consistente por parte de los trabajadores. Se caracterizan, adems estas organizaciones por contar con personal no profesional. Es decir, la presencia de personal bien entrenado se relaciona con una necesidad menor de normas y de formulacin, pero la extrema formalizacin puede provocar inseguridad en el individuo, que se aferra a las mismas normas para evitar equivocarse en las decisiones. El grado excesivo de formalizacin est ms asociado con la probabilidad de alineacin en los profesionales que en personal no calificado. La formalizacin y la

profesionalizacin estn diseados para hacer lo mismo: organizar y regularizar el comportamiento de los miembros de la organizacin. La formalizacin es un proceso por el cual la organizacin establece las normas y los procedimientos as como los medios para asegurarse que stos sean cumplidos. El problema de la formalizacin suele agravarse si las funciones diseadas por ella son ambiguas o contradictorias: conflicto de roles. 2.1.4 Dimensiones del diseo organizacional Las organizaciones jvenes y pequeas pueden funcionar con un diseo organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseo. El proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento. La divisin del trabajo en actividades y sub-actividades elementales reconoce dimensiones crticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecucin de la misin planteada por la organizacin (funciones de apoyo y funciones de operacin); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializados y se definen departamentos formados tambin por el criterio de especializacin La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicas de negocios, debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definicin de la misin del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentacin de las actividades de la organizacin, segn los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentacin es la especializacin de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En trminos generales, la especializacin est referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecucin de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad. En suma, si se dejara que el proceso de segmentacin siguiera su dinmica, la tendencia centrfuga podra transformar a la organizacin en un conjunto

inorgnico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelacin ni ajuste mutuo. Los mecanismos ms usados para lograr la integracin son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comits de integracin), estructura formal (organigrama), comunicacin, planificacin (estos procesos formales de planificacin favorecen la unidad de propsitos de los diferentes departamentos), asignacin de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de caractersticas propias que desarrolla la organizacin, a lo largo del tiempo y que le dan identidad). 2.1.5 Diseo organizacional y los procesos bsicos Comprender la organizacin como un sistema de decisiones significa que en la definicin del devenir organizacional las premisas de decisin tienen peculiar importancia lo mismo que el entorno institucional, de ah la importancia de reflexionar sobre cules son las premisas que guan el decidir: de dnde provienen, quin las impone, cules son las demandas, etc., etc. A partir de estas premisas se establece un diseo de organizacin dado bajo la condicin de que se debe estructurar la organizacin de acuerdo a las necesidades de una estrategia. Likert defini cuatro modos de organizacin que describen modelos posibles de estructuracin de actividades organizacionales: El autoritario, Paternalista, Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de liderazgo, motivacin, comunicacin, toma de decisiones y control. De acuerdo a cmo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cmo lo puedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser ms orgnicas o ms mecnicas (Burns y Stalker). Segn este concepto la organizacin orgnica es la que tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una divisin poco precisa del trabajo, el mbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinacin es personalizada (coincide con el modelo participativo de Likert y con los postulados de la Escuela de Relaciones Humanas). Este modelo opera ms ms efectivamente en ambientes cambiantes que requieren mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad. La mecnica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, divisin precisa del trabajo, l mbito que controla cada ejecutivo es estrecho y limitado y la coordinacin se da en forma impersonal y altamente formalizada (parecida al modelo burocrtico weberiano). Este diseo es propio de ambientes ms estables y predecibles. La comunicacin es una variable que circula de una manera muy diferente, segn el diseo del que se trate. No

obstante, todas las organizaciones combinan ambos tipos a lo largo de las diferentes dimensiones. Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las que enfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una mejor forma de estructurar la propia organizacin, sino que la estructura debe responder alas demandas ambientales. Contingencia, en el diseo organizacional se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las organizaciones. 2.1.6 Diferenciacin. Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de diferenciacin que pueden ser utilizadas para entender y dirigir las diferencias entre subunidades organizacionales: Diferencias en orientacin temporal: los horizontes de planificacin y de accin de los ejecutivos varan de corto a largop plazo, cual dificulta el trabajo en conjunto. Diferencias en la orientacin a metas: las tareas especficas asignadas a una subunidad pueden resultar en que el personal se dedique a objetivos operacionales diferentes y, eventualmente contradictorios. Esto hace difcil a los ejecutivos de diferentes subunidades llegar a soluciones para los problemas comunes. Diferencias en la orientacin interpersonal: ser difcil que personal de diferentes subunidades trabaje unido si varan las pautas de comunicacin, toma de decisiones e interaccin social. Diferencias en la estructura: la estructura de los subsistemas en la especializacin del trabajo as como en sus tendencias generales hacia una configuracin mecnica u orgnica. La estructura afecta el comportamiento y las expectativas del personal de la unidad.

Las organizaciones enfrentadas a entornos ms inciertos requieren de una mayor diferenciacin interna entre susbsistemas, que organizaciones ubicadas en ambientes externos ms estables. A mayor diferenciacin se requiere mayor coordinacin la cual a su vez sta se hace ms difcil a medida que crece la diferenciacin. 2.1.7 Integracin.

Con este concepto se representa el nivel de coordinacin alcanzado entre los subsistemas de una organizacin. Para Galbraith, entre los mecanismos utilizados para lograr integracin mediante relaciones laterales afectivas estn los siguientes: Reglas y procedimientos: las actividades requeridas se especifican claramente. Las personas de las distintas unidades sabe que cuando ciertas situaciones se producen, hay que seguir reglas especficas. Jerarqua: cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los problemas de coordinacin son elevados al superior comn. Planificacin: metas y objetivos son puestos para que todo el personal se dirija en la misma direccin. Contacto directo entre ejecutivos: los ejecutivos de unidades separadas trabajan directamente para coordinar actividades Roles de enlace: se asignan a ciertas personas para conseguir la comunicacin y la coordinacin entre unidades. Fuerzas de tareas: la gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza de tarea para coordinar actividades para un periodo de tiempo especfico. Equipos de trabajo: son semejantes a las fuerzas de tarea, pero son ms permanentes y tienen mayor autoridad en la toma de decisiones. Organizaciones matriciales: se promueve una coordinacin ms permanente entre unidades mediante la forma matriarcal de departamentalizacin.

Mientras mayor sea la necesidad y la dificultad de lograr la integracin entre susbsistemas altamente diferenciados, ms necesario ser favorecer mecanismos de relaciones laterales, tales como fuerzas de tarea, equipos de trabajo y matriciales, y menos del tipo de reglas, procedimientos y jerarqua. 2.1.8 La estructura en cinco de Henry Mintzberg. El autor dice que cualquier estructura organizacional resulta de la combinacin de cinco componentes bsicos. Los cambios entre las distintas estructuras son la resultante de la historia, el tamao, la tecnologa, el entorno y la distribucin del poder. Dependiendo de estas variables, se producirn diseos adecuados a

las configuraciones que las variables adopten. Estos son los componentes bsicos: Cspide estratgica: formada por una o varias personas, que habitualmente son las que han tenido y mantenido la idea original de organizacin. Conforman la administracin superior de la organizacin y contratan a las personas que han de llevar a cabo las tareas bsicas de la organizacin. Se encargan adems de definir la misin, visin y el diseo de la organizacin. Grupo operacional: formado por las personas que realizan las actividades de ejecucin de las tareas que permitirn el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Mando medio: necesario cuando la organizacin aumenta de tamao. Se ubica entre la cspide estratgica y el grupo operacional. Estos mandos medios (gerencias, subgerencias, jefaturas, etc.)se encargan de permitir la amplificacin de las ordenes emanadas de la cspide estratgica, su difusin, su especificacin y su control. Componentes de apoyo y asesor: Son dos tipos de componentes asesores: 1. Estructura tcnica: actividades dedicadas al diseo de estructuras, al proceso de planificacin y al control de gestin. 2. Staff de apoyo: aqu se agrupan las actividades relacionadas con los servicios indirectos requeridos para que el personal de la organizacin pueda realizar sus labores sin interrupciones y con sus necesidades adecuadamente atendidas. Comprende una gama amplia y variada, desde casino hasta asesora legal.

Su configuracin vara de acuerdo a las situaciones ambientales, a la antigedad de la organizacin, al tamao, a la tecnologa que emplea, al modo de control que se ejerce sobre ella, etc. El mismo autor describe cinco tipos de organizacin: Estructura simple: se basa en una cspide estratgica que coordina a un grupo operacional. Los mandos medios son escasos o no existen. Tampoco cuenta con estructura tcnica o staff de apoyo. Burocracia burocracias importantes surge como mecnica: Este diseo es el caracterstico de las fiscales o privadas. Los mandos medios son numerosos, y caractersticos. Cuenta con un gran staff de apoyo que una forma de asegurar la estabilidad de su entorno y con

una estructura tcnica que le permite planificar y estandarizar procedimientos. Opera asesorando directamente a la jerarqua y de ah pueden desprenderse algunos conflictos de poder. Burocracia profesional: Lo que se enfatiza en este diseo son los conocimiento. Quines los poseen son quienes deben concretar el trabajo, adems en esta configuracin el grupo operacional es muy importante y cuenta con mucho poder. La jerarqua se reserva para funciones de tipo administrativo y frecuentemente entra en conflicto con el grupo operativo. La estructura tcnica es pequea y constantemente busca estandarizar procedimientos, lo que no siempre acepta el grupo operacional que ve trabas y atisbos de burocratizacin en todo intento de estandarizacin que provenga de su propia formacin. El staff de apoyo es de grandes dimensiones pues realiza una serie de actividades para facilitar la labor del grupo operacional. (un ejemplo son las universidades y los hospitales). Estructura divisional: Aqu se agrupan varias organizaciones bajo un esquema integrador de tipo administrativo. Se organiza, generalmente por lneas de productos. Cada una de estas lneas tiene bastante autonoma. Hay algunos servicios de staff de apoyo que son ofrecidos a todas las divisiones y se genera una pequea estructura tcnica para la elaboracin de algunos estndares mnimos de desempeo. Este tipo es el propio de una empresa. Adhocracia: Esta configuracin es de gran flexibilidad. La autoridad se encuentra dispersa en todo el diseo y lo mismo ocurre con el conocimiento. Esta dispersin de autoridad y conocimiento es la que permite la flexibilidad. Puede ser muy innovadora. No requiere de staff de apoyo ni de estructura tcnicas.

2.1.1 ETAPAS DEL PROCESO DE DISEOEnfoque clsico En el enfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban el mejor camino, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un

sentimiento de obligacin en la organizacin y por una serie de regla y reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tare as, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin, Weber lo llam burocracia. Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promocin de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y su recompensa. Tanto l como otros autores clsicos, as como sus contemporneos en la administracin, vivieron en una poca en que este enfoque para disear organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El trmino burocracia no siempre ha tenido la connotacin negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginacin de las organizaciones. Enfoque tecnolgico de las Tareas En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy importantes. Tecnologa de las Tareas se refiere a los diferentes tipos de tecnologa de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos. Los estudios clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologas de las tareas de una organizacin afectaban tanto su estructura como su xito. El equipo de Woodward dividi alrededor de 100 empresas britnicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas: uno, produccin unitaria y de pequeas partidas, dos, produccin de grandes partidas y en masa y 3, produccin en procesos. La produccin unitaria se refiere a la produccin de artculos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a medida. La tecno loga usada para la produccin unitaria es la menos compleja porque los artculos son producidos, en gran medida,