InnovaciONG: Guía de Transferencia del Proceso

2015

WWW.INNOVACIONG.COM

financiado por:

InnovaciONG es un proyecto común de las siguientes entidades:

Agradecemos la participación e implicación de las personas que forman parte de Fundación Atenea, Asociación Provivienda, Asociación Realidades y La Rueca Asociación, así como la colaboración a lo largo del proyecto de Marcos de Castro y Tangente Grupo Cooperativo. También, queremos reconocer el apoyo recibido desde el Programa de Ciudadanía Activa, que nos ha proporcionado una hoja de ruta y una agenda propia.

Índice

INTRODUCCIÓN

CLAVE 1. PRIMEROS CONTACTOS, FORMALIZACIÓN Y APOYOS EXTERNOS Descripción de la fase inicial del proceso Criterios de éxito y lecciones aprendidas

CLAVE 2. NECESIDADES COMUNES Y LÍNEAS MAESTRAS Descripción de la formulación de las líneas maestras del proyecto Criterios de éxito y lecciones aprendidas

CLAVE 3. DISEÑO DEL PROCESO DE TRABAJO Descripción del diseño del proceso de trabajo Criterios de éxito y lecciones aprendidas

CLAVE 4. EL PROCESO DE TRABAJO DE LOS GRUPOS Descripción del proceso de trabajo de los grupos Criterios de éxito y lecciones aprendidas

CLAVE 5. PRODUCTOS TANGIBLES Descripción de los productos tangibles Criterios de éxito y lecciones aprendidas

CLAVE 6. INTERACCIONES Y TAREAS Descripción de las interacciones en los grupos de trabajo Criterios de éxito y lecciones aprendidas

CLAVE 7. PAUTAS PARA LA CONTINUIDAD Descripción de las pautas diseñadas

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En esta guía se recogen las claves principales del proceso de confluencia alrededor de una plataforma de gestión organizativa compartida que está llevando a cabo el Clúster compuesto por cuatro entidades sociales: Asociación Provivienda, La Rueca Asociación, Fundación Atenea y Asociación Realidades. Tanto el Clúster como el proceso de confluencia reciben el nombre de Innovaciong.

Se trata de cuatro entidades dedicadas la intervención social en diferentes ámbitos y con distintos colectivos. Aunque cada una de ellas cuenta con un perfil específico y cierto grado de especialización que les hace diferente a las demás, también comparten algunos ámbitos de actuación, si no entre todas, sí entre algunas de ellas.

El proceso a describir cuenta con dos fases claramente diferenciadas:

a) Contactos iniciales: se trata de una fase con una duración aproximada de dos años en la que se producen los primeros contactos iniciales, protagonizados por gerentes y personas directivas de las entidades, y en la que se comienzan a esbozar las líneas maestras del proceso de confluencia.

b) Proceso Innovaciong: se trata de la fase más intensa en términos de actividad. Tiene una duración aproximada de un año y medio. A lo largo de este periodo se ponen en marcha distintas actuaciones orientadas a hacer realidad el proceso de confluencia de las entidades del Clúster con el apoyo de una consultoría externa.

Esta guía ofrecerá primero algunas pinceladas sobre la fase inicial para centrarse después en explicar con mayor profundidad la fase central. La finalidad de la guía es ofrecer una panorámica de las actuaciones emprendidas en el proceso Innovaciong con la intención de facilitar su transferencia a entidades que pudieran estar interesadas en desarrollar procesos similares. Por ello se combinarán dos perspectivas:

a) La descripción general de las actuaciones emprendidas, de manera que se facilite su replicación.

INTRODUCCIÓN

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b) El análisis de las actuaciones en términos de barreras y claves de éxito para esbozar las lecciones aprendidas a lo largo del proceso, de manera que se pueda contar con criterios clave para la replicación de los procesos y actuaciones.

En términos generales, el proceso podría definirse como:

El esfuerzo que las organizaciones han realizado para insertar dinámicas de aproximación y generar un terreno organizativo compartido y una identidad común. Un esfuerzo que incluye la necesidad de superar las fuerzas centrípetas que empujan a cada organización hacia sus propios fines y necesidades.

Este proceso se sintetiza gráficamente en la siguiente figura:

Figura 1. Imagen del proceso Innovaciong

identidad común

terreno compartido

fines y necesidades

propias

fines y necesidades

propias

fines y necesidades

propias

fines y necesidades

propias

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DESCRIPCIÓN DE LA FASE INICIAL DEL PROCESO

La fase inicial del proceso cuenta con los siguientes hitos:

A. Contactos informales

Como fruto de la participación en diversos espacios de coordinación de entidades sociales, varias personas con cargos de responsabilidad en tres de las cuatro entidades que componen el Clúster, comienzan a pensar en la posibilidad de iniciar un proceso de confluencia. Estas conversaciones se ven facilitadas por varios elementos clave:

a) La coincidencia en diversos espacios interorganizativos permite que estas personas se conozcan mutuamente y adquieran un grado de confianza que facilita un diálogo abierto.

b) El conocimiento de la realidad de cada una de las organizaciones les permite constatar que aunque sean muchas las diferencias, las orientaciones y los principios que les mueven tienen mucho en común.

c) El periodo de crisis económica e incertidumbre que golpea con fuerza al ámbito social y, en concreto, al Tercer Sector, provoca que estas personas tomen cada vez más conciencia de que cada una de las organizaciones en solitario lo tiene mucho más difícil para salir adelante y continuar con una labor de transformación social que es todavía más necesaria que antes. Las conversaciones giran alrededor de la posibilidad de dotarse de espacios organizativos comunes

CLAVE 1. Primeros contactos, formalización y apoyos externos

contactos informales

formalizacióndel proceso

apoyosexternos

Figura 2. Fases del periodo de preparación

que incrementen la eficacia y eficiencia de cada organización y garanticen su impacto social.

B. Formalización del proceso

Como fruto de los contactos informales, se configura, en la práctica, un grupo promotor del proceso que toma la iniciativa para su formalización. La secuencia cronológica de los pasos que se dieron es la siguiente:

a) Reuniones previas. En este periodo comienzan las reuniones formales del proceso de confluencia:

• Se realizan las primeras reuniones formales del grupo promotor. Este es el grupo que posteriormente se consolidará como el equipo coordinador del Clúster.

• Se realizan los primeros diálogos con personas clave de las direcciones de cada una de las entidades.

• Se incorpora la cuarta entidad quedando al completo el Clúster que desarrollará el proceso de confluencia.

• Se incorpora voluntariamente un asesor especializado en coope-rativismo social al equipo coordinador del Clúster.

• El equipo coordinador formula las líneas maestras del proceso de confluencia.

b) Formalización del proceso. Una vez completados los acuerdos previos se formaliza el proceso de confluencia a través de dos acciones clave:

• La elaboración de un documento de identidad compartida en el que se reflejan las líneas comunes del Clúster.

• La elección del nombre del Clúster: Innovaciong, y el diseño de su imagen corporativa.

La formalización culmina con la presentación formal del Clúster a los órganos de gobierno y los y las responsables de las entidades en un acto específicamente organizado para ello.

C. Apoyos externos

En los momentos finales de la formalización, el equipo coordinador pone en marcha un proceso de búsqueda de fondos que permitan sostener el proceso de confluencia iniciado y contar con el apoyo de profesionales especializados en cada una de las líneas maestras que ya se habían

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CRITERIOS DE ÉXITO Y LECCIONES APRENDIDAS

a) Confianza y conocimiento mutuo. La participación en espacios de coordinación interorganizativa permite ahondar en el conocimiento mutuo entre personas de diferentes entidades y generar relaciones personales basadas en la confianza. Estas relaciones pueden funcionar como la argamasa necesaria para armar los primeros mimbres de un proceso de confluencia entre organizaciones.

b) Unión frente a la adversidad. Pasar por situaciones de adversidad en el contexto en el que se mueven las entidades sociales puede aprovecharse como motor para el desarrollo de alianzas entre organizaciones. Este proceso demuestra que, bajo ciertas condiciones, las amenazas pueden convertirse en oportunidades.

c) Personas con capacidad de influencia. La participación de personas que, sin necesidad de pertenecer a la cúspide de la estructura organizativa de las entidades, cuentan con influencia y capacidad de maniobra, se ha mostrado como una condición necesaria para que las ideas sobre la confluencia entre las entidades se concreten en actuaciones reales que impacten en las organizaciones.

d) Organización de un grupo promotor. La creación de un grupo promotor en los momentos iniciales del proceso ha resultado un dispositivo muy útil para traducir las pretensiones en actuaciones a través del diseño conjunto de estrategias para la concreción del proceso de confluencia. También puede considerarse como una clave del éxito el

esbozado. La convocatoria EEA Grants aparece como la vía idónea para ello. Así, bajo el liderazgo de una de las entidades del Clúster, se prepara el proyecto para acceder a la subvención, que acaba siendo preseleccionado y, finalmente, aprobado.

Finalizado este proceso, el equipo coordinador se pone en contacto con el equipo de consultores y consultoras que finalmente se encargaron de apoyar el proceso de confluencia.

hecho de que el mismo grupo promotor que dio los primeros pasos se haya consolidado como el equipo de coordinación del Clúster.

e) Diálogo en el eje de la dirección de las entidades. Los procesos de confluencia entre organizaciones es un asunto de gran calado que afecta los planteamientos estratégicos de cada organización. Es por ello que las estructuras directivas no solo tienen que estar al día de la evolución de los acontecimientos, sino que han de desarrollar una disposición activa hacia el proceso de confluencia. En este caso, todo ello se ha logrado gracias a la iniciativa y capacidad de generar diálogos que ha demostrado el grupo promotor, y su capacidad para formalizar los diálogos en decisiones firmes.

f) Generación de una identidad común. Los procesos de confluencia no solo se construyen desde la creación de espacios compartidos de trabajo sino desde la generación de una identidad común a la que se adhieran los y las profesionales de las entidades. En este caso, el grupo promotor ha prestado una especial atención a esta dimensión, lo que se ha concretado en que el primer documento elaborado por el grupo hace referencia, precisamente, a la cuestión de la identidad compartida.

g) Financiación del proceso. Contar con una financiación específica para el desarrollo del proceso de confluencia ha permitido, por un lado, garantizar la existencia de recursos a nivel interno de cada organización para acometer el proceso con holgura. Asimismo, ha permitido contar con el apoyo de profesionales externos expertos en cada una de las líneas maestras del plan. Estos y estas profesionales han contribuido con su expertise y su trabajo como consultores y consultoras a acelerar el proceso de confluencia en sus diferentes líneas maestras. La subvención concedida por EAA Grants, ha sido la base que ha permitido esto. Puede ser considerada, entonces, como un factor de éxito externo. Pero no hubiera tenido impacto en este proceso si no se hubieran dado dos factores de éxito internos como:

• La disposición del grupo promotor a concretar las ideas iniciales en proyectos concretos a través de, entre otras cosas, la atención a posibles fuentes de financiación.

• La expertise de la que dispone el grupo a la hora de elaborar proyectos con la suficiente calidad como para optar a financiaciones de este tipo.

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h) Atención a los y las profesionales de las entidades. La principal debili-dad de esta fase inicial consiste en que el diálogo alrededor del proce-so de confluencia y la generación de una identidad compartida, se ha mantenido en todo momento en el eje directivo de las organizaciones. Sin embargo, la identidad común y la finalidad compartida del Clúster ha de permear hacia todas las capas organizativas de las entidades. Esto ha supuesto que se desplace el afrontamiento de este desafío a las fases posteriores del proceso.

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DESCRIPCIÓN DE LA FORMULACIÓN DE LAS LÍNEAS MAESTRAS DEL PROYECTO

La pretensión de crear un sistema integral de gestión para estas entidades de forma que se fortalezcan sus procesos y procedimientos de funcionamiento y se hagan más eficaces y competitivos, constituye la base para la identificación de las necesidades comunes y la formulación de las líneas maestras a desarrollar durante el proyecto.

La relevancia de cada una de las cuatro líneas se expresa de la siguiente manera:

a) Central de compras: en el contexto actual es necesaria la búsqueda de nuevas vías de financiación por un lado, pero también de reducción del gasto por otro. Dentro de las iniciativas para cumplir con esta reducción se encuentra la creación de servicios compartidos.

b) Impacto social: las nuevas exigencias de los grupos de interés y la necesidad de fortalecer la imagen implican que el modelo de rendición de cuentas deberá basarse en la medición de resultados. La medición de resultados es una palanca para la eficiencia, comunicación y transparencia de las entidades.

CLAVE i1. Necesidades comunes y líneas maestras

Figura 3. Líneas maestras del proyecto

central de compras

impacto social

base socialgestión del

conocimiento

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c) Base social: la base social es un apoyo clave para las entidades en un contexto de reducción de financiación e incremento de la demanda de atención. Entendemos como base social a los y las socias, donantes, voluntarios y voluntarias, trabajadores y trabajadoras así como la ciudadanía en general. Relacionarse adecuadamente con la base social permitirá, no solo incrementar sus niveles de participación, sino también ser capaces de maximizar su aportación y lograr legitimidad social.

d) Formación y gestión del conocimiento: gestionar el conocimiento interno de todas las organizaciones es un reto. En el contexto actual se nos antoja imprescindible flexibilizar las organizaciones para poder dar respuesta ágil a los cambios. Una parte de las medidas para cumplir este deseo es la mejora de las competencias de los y las trabajadoras para favorecer la polivalencia y movilizar a especialistas cuando surja la necesidad.

Las líneas responden a su vez a necesidades comunes, se orientan a cumplir con objetivos importantes para cada entidad y suponen la puesta en marcha de actuaciones concretas:

necesidad objetivo actuación

Figura 4. Líneas maestras por necesidades, objetivos y actuaciones

Falta de financiación adecuada. Duplicidad de procesos de trabajo

Necesidad de mejorar la medición del impacto de nuestra acción y comunicación a stakeholders

Insuficiencia de base social

Necesidad de socializar interna y externamente

Mejor sostenibilidad económica

Consolidar la reputación e imagen social

Incrementar la participación y la relación con la ciudadanía

Mejorar las competencias del personal de las organizaciones

Creación de una central de compras

Medición de resultados y comunicación a stakeholders

Fortalecimiento de la base social

Socialización del conocimiento generado

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La elección de las líneas maestras del proyecto ha de tener un claro sentido, utilidad y visibilidad para todas las organizaciones implicadas. Para ello se han utilizado los siguientes criterios:

a) Relevancia. La primera clave para el éxito en la identificación de las líneas maestras del proyecto se basa en el criterio de relevancia, es decir, las líneas han de tener un claro sentido para las organizaciones en el contexto actual y su importancia ha de ser percibida por todas las entidades participantes.

b) Necesidades comunes. La segunda clave consiste en que todas las líneas han de ofrecer respuestas a aquellas necesidades que son compartidas por las cuatro organizaciones y no a las que pueden darse de forma aislada.

c) Sinergias. Además, deben permitir el desarrollo de estrategias sinér-gicas que faciliten la obtención de una serie de beneficios mayores que la suma de los esfuerzos individuales.

d) Actuaciones concretas y productos tangibles. Las líneas han de dar lugar a actuaciones concretas, que puedan operativizarse con facilidad, y que den lugar a productos tangibles. Los éxitos a corto plazo son importantes para generar la percepción de avance, para ganar en sentido, y para garantizar la motivación para seguir avanzando.

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DESCRIPCIÓN DEL DISEÑO DEL PROCESO DE TRABAJO

A. Ejes del proceso de trabajo

El proceso de trabajo del proyecto se articula en torno a dos ejes principales:

a) Grupos operativos de trabajo para cada una de las líneas. Este es el eje principal de desarrollo del proyecto. Los grupos tienen como cometido abordar las actuaciones previstas para cada una de las líneas del proyecto. Están compuestos por profesionales especialistas en relación con el contenido de la línea en cuestión y coordinados por uno de estos profesionales. Además, cada grupo cuenta con la presencia de un profesional externo que actúa como consultor o consultora con la función de aportar su expertise sobre el tema y apoyar a la persona coordinadora en el liderazgo del grupo.

b) Jornadas y encuentros amplios. Este eje complementa al anterior y tiene dos funciones principales:

• Comunicar los avances obtenidos hacia diferentes agentes sociales externos a las entidades.

• Comunicar los avances obtenidos hacia el interior de las entidades participantes.

CLAVE i1i.Diseño del proceso de trabajo

Figura 5. Los dos ejes del proceso de trabajo

Grupos de trabajo por líneas

jornadas y encuentros amplios

Dedicados a la puesta en marcha de las actuaciones de cada línea del proyecto.

Dedicados a mostrar el trabajo realizado a diferentes agentes y a generar diálogo en torno a los resultados que se iban obteniendo.

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Dos de las cuatro jornadas tenían un carácter principalmente interno, estaban dirigidas a los y las profesionales de las cuatro entidades. Las otras dos tenían un carácter más público, aunque también contaron con la presencia de profesionales de las entidades.

B. Organización del proceso de trabajo

El proceso de trabajo se organiza de la siguiente forma:

a) Cada grupo cuenta con la autonomía necesaria para desarrollar las actuaciones que le han sido encomendadas. El liderazgo del grupo se ejerce por una persona designada a tal efecto. Los consultores y consultoras apoyan ese liderazgo y tienen la responsabilidad de tomar la iniciativa sobre el proceso de trabajo a seguir por el grupo.

b) Cada grupo se compone de un o una profesional de cada entidad, especialista en la materia sobre la que se centra su grupo. Son, por tanto, grupos mixtos.

c) Las personas que coordinan cada grupo son de diferentes entidades de manera que todas ellas coordinan un grupo de trabajo.

d) La coordinadora de uno de los grupos (que a su vez forma parte del equipo de coordinación del Clúster y de la entidad que lideró la presentación del proyecto) ejerce la labor de coordinadora global de los grupos de trabajo.

JORNADA INICIAL

PRESENTACIÓNPÚBLICA DE

AVANCES

JORNADAS INTERNAS

JORNADA DE CLAUSURA

Poner en común el diseño del proceso de trabajo entre los y las profesionales de las entidades

Delinear las sinergias esperadas entre los grupos

Articular los primeros grupos de trabajo

Exponer públicamente ante diferentes agentes (de la administración, de otras entidades, del ámbito académico) el proceso iniciado y los primeros avances

Poner en común con un amplio grupo de profesionales de las entidades los avances obtenidos en cada grupo de trabajo.

Incorporar propuestas o criterios del grupo de profesionales a los grupos de trabajo

Rendir cuentas de los resultados obtenidos

Poner el énfasis en la importancia de continuar profundizando en el proceso de confluencia y alianzas en el marco del Clúster

Figura 6. Jornadas y encuentros amplios

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e) Los y las profesionales de apoyo son coordinados por un coordinador de la consultoría.

f) La coordinadora del proyecto y el coordinador de la consultoría manejan la visión global del proyecto desde el punto de vista operativo, mantienen interacciones frecuentes y asumen no solo la responsabilidad general de la marcha del proceso sino el diseño y la puesta en marcha de las Jornadas y Encuentros amplios que componen el eje complementario del proceso.

g) Para efectuar la labor de coordinación general, ambos coordinadores se apoyan en reuniones periódicas en las que participan todos los consultores y consultoras y los coordinadores y coordinadoras de cada grupo. Las funciones de este equipo de coordinación son las siguientes:

• Poner al día y compartir la evolución de los diferentes grupos de trabajo.

• Asegurar la coherencia de las diferentes actuaciones, tanto de los grupos de trabajo como de las jornadas y encuentros amplios.

• Afrontar colectivamente las dificultades que puedan surgir sobre la marcha.

• Actuar como enlace con el Equipo de Coordinación del Clúster.

La siguiente figura muestra un esquema de la estructura organizativa del proyecto:

Figura 7. Estructura organizativa del proyecto

COORDINADOR CONSULTORÍA

CENTRALDE COMPRAS

PROFESIONALES DE:

PROVIVIENDA

ATENEA

LA RUECA

IMPACTO SOCIAL:

PROFESIONALES DE:

PROVIVIENDA

ATENEA

LA RUECA

BASESOCIAL

PROFESIONALES DE:

REALIDADES

PROVIVIENDA

LA RUECA

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOPROFESIONALES DE:

REALIDADES

ATENEA

LA RUECA

COORDINA:LA RUECA

COORDINA:REALIDADES

CONSULTOR 1 CONSULTORA 2 CONSULTOR 3 CONSULTOR 4

COORDINA:ATENEA

COORDINA:PROVIVIENDA

COORDINADORA DEL PROYECTO

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a) Grupos mixtos. Para que las actuaciones emprendidas respondan a las necesidades de cada organización y encajen bien con las diferentes dinámicas internas es esencial que los grupos integren a personas de todas las entidades.

b) Liderazgo compartido. El hecho de que cada grupo haya sido coordinado por personas de las diferentes entidades ha servido para mantener el equilibrio de la carga de trabajo y para asegurar que todas las organizaciones cuentan con posiciones de responsabilidad en el proceso. Esto contribuye a ganar en confianza, aspecto esencial en un proceso de confluencia interorganizativa, y a asegurar un nivel de implicación similar por parte de las distintas entidades.

c) Implicación de una amplia diversidad de profesionales. Los grupos han estado compuestos de profesionales especialistas de cada entidad. Esto ha ofrecido una importante ventaja, pero también un inconveniente:

• Ventaja: La visibilidad del proceso de confluencia llega a profesionales que no forman parte del eje directivo de cada organización. Esto facilita que el proceso del Clúster permee a las distintas capas de trabajadores y trabajadoras, no solo a quienes forman parte de los grupos, sino a otros profesionales con quienes los primeros interactúan acerca del proceso que se lleva a cabo.

• Inconveniente: El hecho de que muchas de las y los profesionales de los grupos no tengan una posición directiva puede limitar la acción de los grupos en la medida en que no tienen capacidad decisoria y las propuestas han de pasar por el filtro de otras personas que no están presentes en los grupos, con el consiguiente freno a la evolución de las tareas.

d) Espacios amplios de comunicación global. La complementación de los grupos de trabajo con los espacios de encuentro con otros y otras profesionales ha sido una medida clave para compensar las debilidades inherentes a un proceso que se gesta desde el eje directivo de las organizaciones pero que necesita de la implicación e identificación con el Clúster de todos y todas las profesionales. A modo de ejemplo:

• Se dedicó una parte de las Jornadas Iniciales a identificar las principales expectativas acerca del proceso que se iniciaba en ese momento.

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• En las Jornadas Internas se expusieron los principales avances de cada grupo (en varias rondas simultáneas para que los grupos fueran reducidos y se facilitara el diálogo) y se recogieron las percepciones y sugerencias de una buena parte de los trabajadores y trabajadoras de cada entidad.

e) Visión de conjunto. Un proceso de estas características tiene un alto nivel de complejidad:

• Por la variedad de temas abordados.

• Por las cantidad de decisiones que se han de tomar.

• Por la cantidad de personas que intervienen.

• Por la necesidad de conjugar los diferentes intereses y dinámicas propias de cada entidad.

Este nivel de complejidad ha podido ser gestionado adecuada-mente gracias a:

• La presencia de la figura de coordinación de la consultoría, que ha dotado de coherencia a las intervenciones realizadas por los consultores y consultoras y ha funcionado como referente para la resolución de dudas de carácter global y para las pequeñas dificultades que iban surgiendo sobre la marcha.

• La presencia de la figura de coordinación del proyecto, que ha asegurado la comunicación entre los diferentes grupos de trabajo así como de éstos y el Equipo de Coordinación del Clúster. Además, en tanto que parte del grupo promotor inicial del proyecto, ha asegurado que el desarrollo del mismo respondiera a las pretensiones iniciales y a los compromisos establecidos con la entidad financiera.

• La interacción frecuente entre ambas figuras de coordinación para dotar de coherencia a los sucesivos pasos que se iban dando en el proceso.

El espacio de coordinación compuesto por todos y todas las consultoras junto con cada coordinador o coordinadora de cada grupo. Este espacio ha permitido abordar problemáticas comunes y garantizar que el proceso de cada grupo de trabajo fuera consistente con los demás.

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DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE TRABAJO DE LOS GRUPOS

Es responsabilidad de los consultores y consultoras realizar propuestas acerca de la metodología de trabajo que se consensuan con las personas integrantes del grupo. El proceso de trabajo de los grupos se diseña específicamente para la materia de la que se trata y los objetivos que se persiguen; son, por tanto, diferentes entre sí.

Sin embargo, el hecho de que cada proceso tenga sus particularidades no quita que todos respondan a una serie de criterios comunes:

a) El punto de partida consiste en la planificación conjunta y consensua-da del trabajo del grupo a partir de las propuestas lanzadas por cada consultor o consultora.

b) La base para el desarrollo de propuestas parte, principalmente, de las prácticas reales de cada entidad buscando identificar aquellas que pueden considerarse como prácticas de éxito.

c) Las propuestas se orientan a generar transformaciones hacia dentro de cada entidad al mismo tiempo que sientan las bases para la crea-ción y mantenimiento de estructuras comunes de gestión.

CLAVE iv.El proceso de trabajo de los grupos

Figura 8. Aspectos comunes al proceso de trabajo de cada grupo

contactos informales

formalizacióndel proceso

apoyosexternos

Grupo 1. Central de compras

Grupo 2. Impacto social

Figura 9. Hitos en la secuencia del Grupo 1 “Central de Compras”

Figura 10. Hitos en la secuencia de trabajo del Grupo 2 “Impacto Social”

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procesos de trabajo específicos seguidos en cada grupo:

Jornada inicial de planificación del trabajo del grupo

INICIO

Consenso sobre el concepto de Central de Compras y su utilidad

Análisis de las prácticas de cada entidad en materia de compra y contratación

ANÁLISIS

Selección de los servicios a incluir en la Central de Compras

Definición de criterios comunes de compra y contratación

SELECCIÓN

Definición del procedimiento para la adquisición de bienes y servicios desde la Central de Compras

DEFINICIÓN

Definición de responsabilidades para la fase de implementación y evaluación.

Ajuste de objetivos a las directrices de las direcciones de cada entidad

ACCIÓN

Jornada inicial: Definición del punto de partida y planificación

INICIO

Definición de la teoría del cambio en la que basar el sistema

Se parte de la visión y misión de cada entidad

TEORÍACOMÚN

Acotación del término impacto en tres aspectos: alcance, cambios conseguidos, y contribuciones de las acciones de cada entidad

ACOTACIÓN

Construcción de la matriz cruzando cada dimensión del cambio con cada aspecto del impacto

Definición de indicadores y fuentes

CONSTRUCCIÓN

Elaboración de pautas comunes y pautas específicas para cada entidad de cara a la comunicación con stakeholders

COMUNICACIÓN

Jornada inicial: Planificación y definición de una metodología de trabajo común

INICIO

Consulta con el equipo coordinador del Clúster para consensuar el objeto y alcance de la actuación de este grupo

acotación

Definición de base social

Mapeo de los actores que forman la base social

reflexión 1

Identificación de las potencialidades de la participación de diferentes actores

Análisis de prácticas y factores de éxito

reflexión 2

Definición de estrategias para el fortalecimiento de la base social

acción


Primera revisión de las prácticas de cada entidad en materia de formación y gestión del conocimiento

INICIO

Revisión de las prácticas formativas y de gestión del conocimiento de cada entidad

Atención a las prácticas de éxito transferibles de una entidad a otra

análisis

Análisis de necesidades formativas comunes

Diseño de un plan de formación conjunto

Diseño y operativización de una acción formativa conjunta sobre Gestión del Cambio

plan conjunto

Formación sobre cuestiones clave relacionadas con la gestión del conocimiento

Elaboración de un plan de mejoras para la gestión del conocimientoen las organizaciones

mejoras

Definición de responsabilidades para la continuidad del proceso conjunto

Esbozo de un dispositivo organizativo común para la gestión del conocimiento en las entidades

dispositivos


INICIO



ANÁLISIS



SELECCIÓN


DEFINICIÓN



ACCIÓN


INICIO



TEORÍACOMÚN


ACOTACIÓN



CONSTRUCCIÓN


COMUNICACIÓN


INICIO


acotación



reflexión 1



reflexión 2


acción



INICIO



análisis




plan conjunto



mejoras



dispositivos

Grupo 3. Base social

Grupo 4. Formación y gestión del conocimiento

Figura 11. Hitos en la secuencia de trabajo del Grupo 3 “Base Social”

Figura 12. Hitos en la secuencia de trabajo del Grupo 4 “Gestión del Conocimiento”

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INICIO



ANÁLISIS



SELECCIÓN


DEFINICIÓN



ACCIÓN


INICIO



TEORÍACOMÚN


ACOTACIÓN



CONSTRUCCIÓN


COMUNICACIÓN


INICIO


acotación



reflexión 1



reflexión 2


acción



INICIO



análisis




plan conjunto



mejoras



dispositivos


INICIO



ANÁLISIS



SELECCIÓN


DEFINICIÓN



ACCIÓN


INICIO



TEORÍACOMÚN


ACOTACIÓN



CONSTRUCCIÓN


COMUNICACIÓN


INICIO


acotación



reflexión 1



reflexión 2


acción



INICIO



análisis




plan conjunto



mejoras



dispositivos

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a) Diseño de trabajo consensuado. El éxito del proceso de trabajo de-pende, en gran medida, del grado de consenso alcanzado entre sus integrantes sobre los pasos a seguir, dado que:

• Permite que el proceso se ajuste a las distintas realidades de cada entidad y a las posibilidades de las personas que participan en él.

• Aumenta la identificación de las personas participantes con los gru-pos a los que pertenecen.

b) Partir de las prácticas de las entidades. El diseño de propuestas orientadas al desarrollo de espacios conjuntos de gestión pasa ne-cesariamente por el análisis de las prácticas que cada entidad lleva a cabo, ya sea para aprovechar las que pueden ser consideradas como prácticas de éxito, ya sea para evitar las limitaciones o inconvenientes de aquellas que no acaban de funcionar bien o que no se realizan.

c) Orientación a la acción. El proceso de trabajo ha de tener una clara orien-tación a la acción, a la transformación de las prácticas que se llevan a cabo en aras de mejorarlas. Los grupos de trabajo han de mantener constante-mente esta dirección, evitando “perderse” demasiado en reflexiones con-ceptuales que no acaban de aterrizar en la práctica, lo que no excluye la necesidad de cierto grado de reflexión abstracta inicial para consensuar los conceptos o nociones básicas de cada proceso de trabajo. Mantener viva esta percepción es esencial para que las personas participantes en los grupos tengan claro el sentido y la utilidad de sus esfuerzos.

d) Propuestas y decisiones alineadas con las direcciones de cada en-tidad. Una buena parte de las propuestas generadas por los grupos afectan de manera directa a la orientación estratégica y administra-tiva de cada una de las entidades. Cuando las propuestas no se con-cretan en acciones formalmente aprobadas, los grupos operan con fluidez. Sin embargo, cuando ocurre lo contrario, las acciones pueden quedar paralizadas por todas o alguna de las direcciones de las enti-dades. Por ello es necesario:

• Explicitar el grado de autonomía que tienen los grupos de trabajo a la hora de concretar las propuestas en acciones. En el caso de que la autonomía quede restringida a la elaboración de propuestas pero no a la concreción en acciones, convendría:

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* Insertar como paso previo a la concreción de las propuestas en acciones la consulta con las direcciones de las entidades. Una vez que se obtiene su aprobación, es el momento de operativizar las propuestas. Si bien esta medida puede ralentizar el proceso, evita que los grupos inviertan importantes esfuerzos en concreciones que nunca van a ser llevadas a la práctica.

* Otra posible solución a esta dificultad consiste en que las personas participantes en los grupos pertenezcan todas ellas al eje directivo de las organizaciones con capacidad para tomar decisiones. Sin embargo esta opción presenta dos inconvenientes: (a) no siempre los cargos directivos están especializados, técnicamente hablando, en los aspectos a trabajar en los grupos; y (b) se pierde la ventaja de que el proceso del Clúster permee el eje de coordinación técnica de las entidades, al cual pertenecen la mayoría de las personas participantes en los grupos.

En cualquier caso, es recomendable reforzar la vía de comunicación de cada especialista con la dirección de su propia entidad. Por otra parte, el refuerzo de las organizaciones al trabajo que realizan los grupos de trabajo es fundamental para no perder de vista que se está haciendo algo útil y que se tiene respaldo de las organizaciones de origen.

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DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS TANGIBLES

La orientación a la acción de los grupos de trabajo se concreta en la elaboración de una serie de productos tangibles que pueden ser utilizados en el marco del espacio común de gestión.

Al mismo tiempo, en todos los grupos se generan uno o más productos que son aprovechables para el uso individualizado de cada entidad en sus propios procesos.

A continuación se describen los productos elaborados por cada grupo así como las implicaciones que han supuesto para las entidades a título individual:

CLAVE v.Productos tangibles

grupos

impactosocial

productos tangibles implicaciones para las entidades

centralde

compras

A. Central de compras conjunta

· Definición consensuada de la central y de su utilidad para las organizaciones

· Criterios comunes de compra y contratación

· Procedimiento para la adquisición de bienes y servicios

· Listado de productos y servicios

· Diseño previo de una base de datos específica para la central

· Protocolo de evaluación de la central

A. Sistema de medición conjunta del impacto social

· Teoría del cambio unificada para todas las entidades

· Sistema común de indicadores para la medición del impacto social

· Protocolo de aplicación del sistema

· Criterios para avanzar en la mejora de los procesos de evaluación de cada entidad

B. Panel de criterios para la comunicación del impacto social a stakeholders.

Salvo alguna excepción particular apenas había nada sistematizado en las organizaciones en términos de criterios y procedimientos de compra.

Así, el trabajo de diseño de procedimientos y criterios de compra elaborados para el proyecto conjunto también van a ser útiles para aplicarlos en las organizaciones de manera individual.

Cada una de las entidades ya contaba con un sistema propio de evaluación. Vistos en conjunto, los sistemas eran heterogéneos entre sí, lo que llevó a diseñar colectivamente un sistema compartido.

Las entidades seguirán utilizando sus sistemas para la elaboración de sus propias evaluaciones de impacto, pero los han mejorado integrando aquellos indicadores del sistema común que mejor se ajustan a su ámbito de actuación.

grupos

formación y gestión

del conoci-miento

productos tangibles implicaciones para las entidades

basesocial

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TABLA 1: Productos elaborados por cada grupo e implicaciones para su uso individualizado en cada entidad

A. Panel de definiciones y orientaciones consensuadas

· Definición de base social y los valores que implica

· Mapa de los actores que forman la base social y de las potencialidades de su participación

· Mapa de experiencias y factores de éxito para el fortalecimiento de la base social

B. Panel de estrategias para el fortalecimiento de la base social y pautas para su implementación

· Orientadas al refuerzo de la motivación y cohesión interna de/entre los distintos actores

· Orientadas al refuerzo de las habilidades y capacidades para la participación de los distintos actores

· Orientadas al incremento y la puesta en marcha de los espacios y mecanismos de participación en las entidades

A. Mapa de experiencias de éxito de cada entidad

B. Plan de formación conjunto

· Protocolo para el análisis de necesidades de formación comunes, el diseño de planes de formación conjuntos y la gestión administrativa de los mismos

· Análisis de necesidades de formación comunes y diseño del plan de formación conjunta para 2016

· Diseño y operativización de la primera acción formativa conjunta sobre Gestión del Cambio

C. Plan de Mejoras

· Selección de propuestas operativizadas para la mejora de la gestión del conocimiento interorganizativo e intraorganizativo

· Formación realizada sobre aspectos clave para el desarrollo de mejoras:

- Formación en Competencias

- Sistematización científica y difusión del conocimiento

- Comunidades de Práctica y Comunidades Profesionales de Aprendizaje

En este caso, las entidades, en diverso grado, no contaban con muchas estrategias definidas para el fortalecimiento de la base social.

El proceso de este grupo ha supuesto el desarrollo de subprocesos asociados a cada entidad en los que se ha profundizado sobre esta dimensión de manera que sea útil para cada entidad a título individual.

Sin embargo, el panel de estrategias generadas se orienta a su puesta en marcha de manera compartida

Todas las entidades contaban con sus propios planes de formación y sistemas de análisis de necesidades. Sin embargo, el sistema de análisis elaborado para el conjunto supone un avance respecto a los sistemas individuales. En ese sentido, la realización anual de un análisis de necesidades comunes de formación está diseñado de tal manera que resulta fácil la explotación de los datos desagregados por entidad para su uso individualizado en los planes de formación de cada entidad.

El Plan de Mejoras integra propuestas de trabajo comunes, pero también posibilidades que podrían ser desarrolladas por las entidades a título individual. Una parte de esas mejoras proceden, precisamente, de prácticas de éxito de una o más entidades del Clúster.

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a) Generación de productos tangibles. La orientación a la acción queda concreta-da en la elaboración de productos tangibles que pueden ser utilizados de manera común o, también, de manera individualizada en cada una de las entidades parti-cipantes.

b) Generación de productos polivalentes. En esta fase del proceso de confluen-cia, no se trata tanto de desplazar los procesos internos de cada entidad a una única unidad de gestión que presta servicios a todas las entidades del Clúster. Un escenario de este tipo podría plantearse en el mediolargo plazo, pero en este momento, aunque se generen este tipo de dispositivos, no se sustituyen los proceso internos de cada entidad. Sin embargo, éstos se ven afectados por los dispositivos centralizados. Por ello, una clave del éxito del proceso consiste en diseñar propuestas polivalentes, es decir, que no solo permitan aunar es-fuerzos sino que sean útiles para los procesos específicos de cada entidad.

c) Presencia de especialistas en los equipos. La presencia de personas especialis-tas de todas las entidades, conocedoras de sus áreas de trabajo, ha sido esen-cial para garantizar la calidad de los productos generados.

d) Productos tecnológicos. En alguno de los grupos, el proceso de elaboración de productos tecnológicos, como por ejemplo una base de datos para la central de compras o un protocolo de análisis de datos para la detección de necesidades formativas, se ha encontrado con una serie de dificultades que complican su desarrollo y aplicación posterior:

• Los diferentes niveles de conocimiento tecnológico entre los y las profesio-nales participantes en los grupos de trabajo.

• La diversidad de tecnologías que usan las organizaciones.

• El alto coste de algunos de los recursos tecnológicos que podrían ser nece-sarios para el desarrollo de las herramientas.

Estos inconvenientes podrían minimizarse a través de medidas como:

• Identificar los y las profesionales “expertas” en el manejo tecnológico para hacer recaer la responsabilidad de esta cuestión en ellas, independientemen-te de que pertenezcan a una u otra entidad. Es una buena manera de opti-mizar recursos poniéndolos al servicio de los espacios comunes de gestión.

• Estudiar la posibilidad de homogeneizar algunas de las tecnologías utilizadas por las diferentes organizaciones.

e) Tiempos de trabajo ajustados al proceso. La calendarización del proceso de trabajo de los grupos, aproximadamente cuatro meses para cada proceso, ha resultado adecuada. En algún caso incluso se podría haber reducido para dotar de mayor agilidad al proceso.

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DESCRIPCIÓN DE LAS INTERACCIONES EN LOS GRUPOS DE TRABAJO

Con ligeras variaciones, la organización de las interacciones y la realización de las tareas en los grupos de trabajo responden al siguiente esquema:

La cantidad de reuniones presenciales ha variado en cada grupo, pero se han realizado una media de cinco reuniones presenciales por grupo. El volumen de tareas llevadas a cabo por los consultores y consultoras y por los y las profesionales de cada grupo ha variado en función del tipo de tareas de las que se tratara y de las exigencias de cada fase del proceso de trabajo de los grupos. Las decisiones se han tomado bajo el consenso de todas las personas participantes en el grupo.

CLAVE vi.Interacciones y tareas

Figura 13. Esquema de interacciones y tareas en los grupos

reuniónpresencial

reuniónpresencial

Trabajo individual de consultores, consultoras

y profesionales

Documento síntesis

de la reunión y

preparatorio

comunicación vía telemática

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a) Espacios presenciales de encuentro. El eje de los grupos de trabajo han sido los espacios presenciales de encuentro, que han permitido una co-municación cara a cara y un alto nivel de profundidad en los diálogos alrededor de las diferentes tareas que se realizaban de forma colectiva.

b) TIC. El uso de las tecnologías de la comunicación y almacenamiento ha facilitado tanto la circulación de información en las fases de traba-jo no presenciales como el acceso colectivo a un sistema de organiza-ción de archivos elaborado ad-hoc para cada grupo de trabajo.

c) Trabajar desde el consenso. La toma de decisiones basada en el con-senso ha sido esencial para dotar de consistencia al proceso de traba-jo y mantener la cohesión interna de los grupos.

d) Espacios de aprendizaje. La composición de los grupos y la dinámica de trabajo seguida ha permitido que estos grupos se consolidaran, en sí mismos, como espacios de aprendizaje e intercambio del conoci-miento acumulado en las diferentes entidades.

e) Confianza y disposición. El consenso y el aprendizaje mutuo han sido posibles gracias a la excelente disposición de todas las personas que han participado en los grupos y su actitud presta a compartir los sa-beres y formas organizativas de cada entidad. El nivel de implicación ha sido muy alto, y esto ha permitido descubrir progresivamente la gran cantidad de intereses comunes que comparten todas las enti-dades y ha facilitado que, en algunos casos, la amplia diversidad de puntos de partida de cada entidad haya sido contemplado como una oportunidad para desarrollar sistemas ajustados a cada entidad y que al mismo tiempo respetaran las especificidades propias de cada una de ellas.

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f) Comunicación interna. La posibilidad de comunicar los avances obtenidos hacia el interior de las organizaciones ha supuesto un importante factor de motivación para las personas participantes en los grupos.

g) Movilidad del equipo. En algunos casos ha habido cambios, a lo largo del proceso, de las personas participantes en los grupos de trabajo con el consiguiente retraso en el proceso de trabajo. Esta dificultad se ha compensado en gran medida gracias a la presencia de los coordinadores o coordinadoras de grupo, que han trabajado para mantener la coherencia del proceso, así como a los sistemas de recogida y organización de la información que se iba generando.

h) Informes puntuales de cada sesión. La realización de informes puntuales de cada sesión ha contribuido a minimizar la dificultad anterior y ha permitido que todas las personas estuvieran perma-nentemente ubicadas en el proceso, con conciencia de los pasos dados y los pasos pendientes. Además ha permitido mantener una recogida exhaustiva de todas las ideas y propuestas que surgían en las sesiones presenciales.

i) Carga de trabajo. En algunas ocasiones, la gran carga de trabajo en sus organizaciones por parte de las personas participantes en los grupos ha dificultado que pudieran emplear el tiempo necesario en las tareas que les correspondían.

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DESCRIPCIÓN DE LAS PAUTAS DISEÑADAS

En todos los grupos se han desarrollado pautas orientadas a asegurar la continuidad del proceso una vez finalizada la fase de consultoría y desarrollo. Se trata que la fase de implementación esté lo más detallada posible de manera que se facilite el arranque y mantenimiento de las actuaciones que se han diseñado. Se detallan en la siguiente figura:

CLAVE vii.Pautas para la continuidad

Figura 14. Pautas para la continuidad por grupos de trabajo

CENTRALDE COMPRAS

impactosocial

basesocial

gestión delconocimiento

La guía de funcionamiento de la central de compras incluye una descripción detallada de las responsabilidades de las fases de implementación y evaluación.

El sistema compartido de medición del impacto social incluye una serie de pautas que definen el procedimiento a seguir en la fase de implementación así como la definición de la persona responsable de dar continuidad al proceso.

El panel de estrategias para el fortalecimiento de la base social incluye pautas para su puesta en marcha.

2015

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