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Gua prctica

La gestin de la Innovacin en 8 pasos


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Elaborada por:Asociacin de la Industria Navarra

Depsito legal:NA-3710-2008

ANAIN - AGENCIA NAVARRA DE INNOVACIN. 2008Avda. Carlos III, 11 1 Dcha

31002 Pamplonawww.anain.com [email protected]

Gua prctica

La gestin de la Innovacin en 8 pasos


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NDICE

INTRODUCCIN

CMO SE LEE ESTA GUA?

LA GESTIN DE LA INNOVACIN EN 8 PASOS1. La innovacin como estrategia: el Plan estratgico tecnolgico.2. Creatividad e Innovacin.3. Vigilancia tecnolgica, Benchmarking e Inteligencia Competitiva.4. Gestin de Proyectos Tecnolgicos y de Innovacin.5. La Financiacin de la Innovacin.6. El Aseguramiento de la Innovacin.7. La Explotacin de la Innovacin.8. La Generacin, Conservacin y Gestin del Conocimiento de la Empresa.

CONCLUSIONES:DECLOGO DE LA GESTIN DE INNOVACIN

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Por todo ello, la gestin de la innovacin se convierte en un instrumento directivo de primera magnitud, capaz decontribuir sustancialmente al xito y al desarrollo de la empresa, y, en general, al de cualquier organizacin.

Desde esta premisa se edita esta Gua prctica cuyo objetivo es ayudar a la empresa a identifcar los elementosclave que componen la gestin de la innovacin, siendo ste un primer paso que permita entender sus ases,aportndole aclaraciones metodolgicas y de terminologa, uentes documentales... as como entender los as-

pectos a tener en cuenta por el rol de gestor de la innovacin dentro de la empresa.

Con un planteamiento modular que responde a cada uno de los que a nuestro juicio son los elementos clave dela gestin de la innovacin, presentamos una Gua dinmica, gil y de cil entendimiento basada en el modelode gestin de la innovacin diseado por AIN, autor de esta Gua, a partir de su experiencia como asesor en estetipo de procesos en dierentes empresas y organizaciones. (Ver fgura 1).

Introduccin

La gestin de la Innovacin es la organizacin y direccin de los recursos tantohumanos como econmicos, con el fn de aumentar la creacin de nuevosconocimientos, la generacin de ideas tcnicas que permitan obtener nuevosproductos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y la transerencia de esasmismas ideas a las ases de produccin, distribucin y uso.

Criterios de clasifcacin

Seleccin de anteproyectos

Figura 1.

ObjetivosFactores Competitivos

Generacin de ideas

Lista de ideas

Anteproyectos

Proyectos a empezar


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Gua prctica. La gestin de la innovacin en 8 pasos

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LA SISTEMTICA DE GESTIN DE LA INNOVACIN TIENE LAS SIGUIENTES FASES:

Todo proceso parte, inicialmente de la defnicin de los objetivos de empresa y de sus ortalezas competitivasfjadas en su Plan Estratgico.El siguiente paso tiene como objetivo la generacin de nuevas ideas a travs de la puesta en marcha de meca-nismos de creatividad interna y de vigilancia en la empresa. Las ideas aportadas no tienen por qu ser tcnicas,si bien deben suponer actuaciones de tipo innovador que aportan aspectos dierenciales respecto a la competen-cia y/o constituyen una novedad, al menos para el sector donde compite actualmente la empresa.

En este proceso de carcter creativo se pueden utilizar distintas tcnicas y herramientas, siendo este un momentode aportacin libre, intuitivo, donde se establece no tener en cuenta los objetivos/actores competitivos de la aseanterior, para evitar el posible condicionamiento del proceso de ideacin.Ser una vez listadas las ideas cuando se apliquen criterios de clasifcacin (fltros) cuantitativos, ahora s, pro-venientes de los objetivos y actores competitivos fjados en el Plan Estratgico, llegando a una cartera de actua-ciones y proyectos que, en principio, puedan ser susceptibles de ser realizados.

La concrecin de una idea seleccionada en un anteproyecto supondr la realizacin de un pequeo documentoque contenga: una breve descripcin de la oportunidad, estado del arte, objetivos tcnico-econmicos, plan detrabajo y presupuesto, as como posibles uentes de fnanciacin, todo ello de orma escueta.

El anlisis exhaustivo de los anteproyectos llevar a la decisin de iniciar aquellos que respondan mejor a criteriosde oportunidad, viabilidad, etc.

La ejecucin de los proyectos supone aplicar las tcnicas de planifcacin y control de los mismos, as como labsqueda de las uentes de fnanciacin existentes.

El aseguramiento de la innovacin, estableciendo una sistemtica de proteccin de los resultados obtenidos, laexplotacin del proyecto desde el punto de vista comercial y econmico, as como la gestin del conocimientogenerado, son aspectos que igualmente se tendrn en cuenta en la ase de ejecucin de los proyectos.

La traslacin del modelo anterior a los contenidos de esta Gua conorma cuatro grandes bloques o aspectos aconsiderar en la gestin de la innovacin:

A. Dimensin estratgica

B. Identifcacin de ideas para desarrollarC. Desarrollo de los proyectosD. Explotacin de los resultados

A partir de cada uno de ellos surgen los que denominamos 8 pasos de la innovacin, que suponen un recorridocompleto que va desde la concepcin estratgica desde el punto de vista de la innovacin (Reto innovador) a laconcrecin del proyecto en un nuevo producto, servicio, proceso... puesto a la disposicin del cliente (Ver fgura 2).


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Figura 2.

Dimensin estratgica La Innovacin como estrategia

Identifcacin de ideas para desarrollarCreatividad e Innovacin

Vigilancia Estratgica, Benchmarking e Inteligencia competitiva

Desarrollo de los proyectosGestin de proyectos

Financiacin de la Innovacin

Explotacin de los resultados

El aseguramiento de la Innovacin

La explotacin de la Innovacin

Gestin del conocimiento

Esta Gua supone un viaje a travs del proceso de gestin de la innovacin que puede aportar a las empresasideas clave y elementos de consulta posteriores que, sin duda, conormarn de orma rpida un bagaje de cono-cimiento importante para los proyectos y experiencias uturas en el mbito de la innovacin.

Esta Gua se ha elaborado tras impartir el Taller La Gestin de la Innovacin en 8 pasos, que realizaron ANAIN yAIN, enmarcado en el III Plan Tecnolgico de Navarra (2008-2011), impulsado por el Departamento deInnovacin, Empresa y Empleo del Gobierno de Navarra.

El objetivo ltimo que se persigue con estas pginas es que cualquier empresa, independientemente de sutamao, tenga una nocin bsica de cmo gestionar la innovacin y que sta sea capaz de:

Integrar la innovacin tecnolgica en la estrategia de la empresa.

Realizar un autodiagnstico de la gestin tecnolgica en su empresa. Identicar la metodologa y las herramientas para desarrollar un Plan Tecnolgico.

Conocer buenas prcticas para la implantacin de estrategias tecnolgicas de cooperacin y de concentracin y

liderazgo tecnolgico.

Esta Gua ha sido elaborada por Juan Ramn de la Torre, Jess Hernndez y David Velaz de AIN.


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Cmo se lee esta gua?

1. La ubicacin de cada mdulo

Cada mdulo identifcar a su inicio en cul de las cuatro dimensiones de la innovacin se encuentra y el paso a

que corresponde. As, en el caso de la Figura 3 nos encontraramos en el paso 1 de la primera dimensin.

Figura 3.


Identifcacin de ideas para desarrollar

Creatividad e Innovacin








2. Resumen

Cada mdulo contar con un breve resumen que de orma rpida situar al lector sobre qu contenidos van a sertratados a continuacin.

3. Proceso

El paso siguiente, comn a todos los mdulos, es contar con un proceso base que en orma de grfco acilitarde un primer vistazo el entendimiento de las ases necesarias para el desarrollo del mdulo en cuestin. As, porejemplo, la Figura 4 nos muestra el proceso de vigilancia contenido en esta Gua:


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Figura 4.

Defnicin denecesidades

Bsqueda y recogidade inormacin

Tratamientode la inormacin

Diusin y proteccinde la inormacin

4. Explicacin del proceso

A lo largo de cada captulo se producir un desglose por escrito de cada una de las ases del proceso descritoanteriormente de orma grfca.

5. Benefcios

En este punto y de orma resumida se aportarn aquellos elementos positivos que puede obtener su empresa a lahora de arontar cada uno de los 8 pasos de la innovacin que contiene la Gua.

6. Ideas clave

Intercaladas a lo largo del texto, en cada mdulo aparecern una serie de ideas clave que recogern aspec-

tos signifcativos o que conviene resaltar del resto. Estas ideas clave aparecern del mismo modo listadasen cada captulo y por el orden de aparicin anterior.


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7. Aclaraciones terminolgicas

En este captulo, se plantearn aclaraciones a conceptos tratados en el mdulo en cuestin, siendo por ellouna primera uente de consulta en caso de duda. Sin nimo de ser exhaustivo y con un criterio de economarecogeremos aquellas aclaraciones que consideramos de necesaria aparicin, entendiendo que otros concep-tos pueden consultarse a travs de otras vas.

8. Bibliograa

El ltimo captulo de cada uno de los mdulos recoger una serie de uentes documentales que pueden serviren caso de que la empresa requiera aumentar el conocimiento sobre el tema en cuestin y/o iniciar la puesta enmarcha de alguno de los procesos.

En este captulo se recogen respectivamente: monograas (aparecidas por orden alabtico del primer apellido

del autor), as como revistas y pginas web.


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1. La Innovacin como Estrategia: El Plan Estratgico Tecnolgico


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2. Resumen

La tecnologa se entiende como un recurso estratgico del que se derivan oportunidades de negocio. Para ello,la organizacin ha de comenzar con la elaboracin de un Plan Estratgico Tecnolgico (PET) con el fn de defnirel proceso que ha de seguir para avanzar de la situacin tecnolgica actual a la deseable en un plazo de tiemporazonable.

La tecnologa en una empresa no es un n en s mismo, sino un medio para alcanzar el objetivo nal:

benecio.

3. El proceso de la Gestin Tecnolgica

El Plan Estratgico Tecnolgico se encuadra dentro de un proceso ms complejo que presenta como hilo con-ductor la Estrategia Tecnolgica defnida para la organizacin. Grfcamente, se puede representar el mencio-nado proceso del siguiente modo:

Estrategia Tecnolgica

DiagnsticoTecnolgico

Plan EstratgicoTecnolgico (PET)

Transerencia yDiusin de laTecnologa

1. La Innovacin como Estrategia: El Plan Estratgico Tecnolgico


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La importancia de la tecnologa se puede traducir, entre otras cosas, en el potencial de dierenciacin

que puede suponer dicha tecnologa para la empresa.

4. Explicacin del proceso:

4.1. La Estrategia Tecnolgica:





La Estrategia Tecnolgica permite gestionar los recursos tecnolgicos de una manera general dentro de la orga-nizacin, y no ligada a proyectos concretos. Adems, la Estrategia Tecnolgica permite identifcar necesidadesuturas e incorporar tecnologa a la organizacin aunque todava no se vaya a utilizar.

La Estrategia Tecnolgica implica la defnicin de un conjunto de procesos de gestin especfcos, adaptados ala tecnologa de que se trate, para identifcarla, evaluarla, seleccionarla, adquirirla, asimilarla y utilizarla efciente-mente. Estos procesos a los que nos reerimos no terminan una vez que la organizacin ha adquirido la tec-

nologa. As, sta debe quedar incorporada a los nuevos proyectos que se ejecuten.

No es sencillo ni prever el desarrollo de una tecnologa en el uturo ni estimar cul ser su impacto en

el mercado.

El ciclo de vida de los recursos tecnolgicos presenta una curva en S en la que es posible identifcar hastacinco ases o estados dierentes:

Inversin mnimapara que sea utilizable

Nivel de mximorendimiento

Umbral mnimo parasu utilizacin

Rendimiento

Inversiones

Emergencia

Crecimiento

Madurez Saturacin

Obsolescencia


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Fase de emergencia: la tecnologa presenta mucho potencial.Fase de crecimiento: conorme la tecnologa va madurando se va haciendo ms uncional.Fase de madurez: se ha alcanzado el nivel de maduracin ptimo para su incorporacin a todo tipo de proyectos.Fase de saturacin: no es posible mejorar ms el rendimiento de la tecnologa.Fase de obsolescencia: existe otra posible tecnologa que comparativamente, en trminos de rendimiento, apa-rece como vencedora.

Algunos aspectos que se han de considerar a la hora de desarrollar una estrategia tecnolgica en la organizacin

son:

Aspectos del entorno... Aspectos de la empresa...

Existe oferta tecnolgica accesible?

Empresas con sinergias tecnolgicas Tiempo del que dispongo

Cambios en el mercado

Capacidad tecnolgica del competidor

Tendencias de mercado

Tendencias tecnolgicas

Entorno de la poltica tecnolgica (oportunidad): medidas

Origen de ideas

Capacidad tecnolgica (recursos humanos y materiales) Estructura organizativa

Recursos nancieros

Relaciones con Agentes cientco-tecnolgicos

Red de contactos

Antecedentes histricos de la implantacin I+D en la

empresa Plan Estratgico Estrategia general

4.2. El Diagnstico tecnolgico:





Previamente a la elaboracin y aprobacin de un Plan Estratgico Tecnolgico (PET) por parte de la organizacin,

se ha de disponer de un diagnstico tecnolgico que defna la situacin de partida en lo que se refere al uso delas tecnologas disponibles, los requisitos de los clientes y las necesidades de los productos/servicios que quierandesarrollarse. As mismo, se han de marcar una serie de objetivos que se quieren alcanzar teniendo presente elpanorama tecnolgico actual en el que se encuentra inserta la organizacin. Para proceder con la valoracin de lasituacin actual en la que se encuentra la organizacin se han de tener presentes al menos tres aspectos bsicos:

1. cmo ha sido la evolucin temporal del recurso tecnolgico dentro de la organizacin.2. la situacin de la organizacin respecto a los competidores atendiendo a las tecnologas empleadas.3. la adecuacin a los objetivos concretos.


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Adems de la propia empresa, que es quien dispone de la inormacin, los procesos de diagnstico tecnolgicosuelen verse apoyados por organizaciones externas como, por ejemplo, consultoras. Por su parte, las Administra-ciones pblicas han potenciado la realizacin de procesos de diagnstico tecnolgico, especialmente en pymes.Un ejemplo de esto lo encontramos en el CDTI:

El Centro para el Desarrollo Tecnolgico Industrial (CDTI) es una Entidad Pblica Empresarial,

dependiente del Ministerio de Ciencia e Innovacin, que promueve la innovacin y el desarrollo

tecnolgico de las empresas espaolas.

Existen diversas metodologas que pueden emplearse a la hora de proceder con el diagnstico tecnolgico.stas no son excluyentes sino que la mayor parte de las veces se complementan entre s. A la hora de sueleccin habr que valorar la situacin en la que se encuentra inserta la organizacin y escoger aquella/as quems se adapten a la misma. Sea como uere, a continuacin se relacionan las metodologas empleadas msrecuentemente para proceder con el diagnstico tecnolgico en las organizaciones:

Metodologa Benefcios Principales Tcnicas empleadas

Anlisis de mercado Permite detectar nuevas oportunidades denegocio y una mejora en la aplicacin de losconocimientos tecnolgicos.

Obtencin de la opinin directa de los clientessobre las caractersticas de los productos o ser-vicios a travs de encuestas, grupos de inters ocreacin de consorcios.

Benchmarking Permite identifcar las mejores prcticas exis-tentes e incorporarlas como reerencia.

Es necesaria la disponibilidad de datos fables,por lo que son muy interesantes las tcnicas debsqueda de inormacin y vigilancia tecnolgica.

Prospectiva tecnolgica Permite la identifcacin de lneas tecnolgi-cas clave para la organizacin, as como de

datos relevantes sobre el desarrollo previsiblede dichas lneas.

Extrapolaciones lineales o cclicas, curvas en S,rboles de relevancia, mtodo Delphi, etc.

Anlisis de patentes Suponen un apoyo a las tcnicas de laprospectiva tecnolgica y el benchmarking.Permiten obtener inormacin sobre tecnologaspotencialmente adquiribles.

Consulta de bases de datos y vigilanciatecnolgica.

Auditoras tecnolgicas Permiten obtener un inventario de losrecursos y capacidades tecnolgicas de lasorganizaciones.

Entrevistas y/o cuestionarios, que puedenrealizarse tanto por equipos internos como porexternos (consultores).

Anlisis de la Cartera tecnolgica Se garantiza el mejor uso de los recursos dis-ponibles, promovindose el pensamiento estra-tgico y acilitndose la toma de decisiones.

Matrices bidimensionales o tridimensionales, pro-gramacin matemtica, rboles de decisiones...

Aparte de las metodologas reseadas, no deben olvidarse aspectos como la evaluacin de los proyectos, el anli-sis del valor o la propia evaluacin de los aspectos medioambientales, que cada vez presentan una importanciams creciente.


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4.3. El Plan Estratgico Tecnolgico (PET):


Diagnstico

Tecnolgico

Plan Estratgico

Tecnolgico (PET)

Transerencia y

Diusin de laTecnologa

Una vez identifcado el recurso tecnolgico que ms conviene a la organizacin, se ha de procurar una serie deactuaciones encaminadas a adecuar la situacin actual hacia la deseable. Todo esto se concreta en la elabo-racin del Plan Estratgico Tecnolgico (PET):

DiagnsticoSituacin actual

Mis clientesMi tecnologa

Estrategias Particulares

Objetivos estratgicosSituacin deseable

Mi uturo mercadoMi utura tecnologa

Estrategias Generales

PET

Las estrategias particulares hacen reerencia a los recursos tecnolgicos que, atendiendo a las necesidades delos clientes, emplea la organizacin en la actualidad. Frente a ellas se posicionan las estrategias generales que,desde un punto de vista ms amplio, y teniendo en cuenta su uturo mercado y su tecnologa, determinan el lugarque se desea alcanzar en un plazo de tiempo razonable.

Respecto a este plazo, decir que, en el caso de determinarse unos objetivos para un marco temporal muy cerca-no, se corre el riesgo de que el Plan Estratgico Tecnolgico pueda quedar obsoleto rpidamente. Por el contrario,

si los objetivos se determinan a muy largo plazo aumentan las probabilidades de que la inormacin manejada nosea la adecuada.

En muchas ocasiones el problema radica tanto en saber determinar los objetivos como en traducirlos a

un conjunto de acciones que permitan cubrirlos en plazo y coste (PET).


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4.4. Transerencia y diusin de la tecnologa:


Diagnstico

Tecnolgico

Plan Estratgico

Tecnolgico (PET)

Transerencia y

Diusin de laTecnologa

Por transerencia tecnolgica se entiende el proceso de paso de la tecnologa que actualmente se est empleandoen la organizacin a la tecnologa que se desea alcanzar e implantar de acuerdo con las decisiones tomadas en laorganizacin (ligadas al PET).

Para ello no basta con detectar la tecnologa que se quiere adoptar, sino que es necesario la identifcacin de lauente.

A la hora de proceder con el proceso de adopcin de una nueva tecnologa en la organizacin pueden presen-tarse una serie de barreras que difcultan esta transerencia.

A grandes rasgos, estas barreras apuntan a tres tipos de causas:

1. barreras tecnolgicas: cuando, por ejemplo, la tecnologa no es capaz de dar respuesta a las cuestiones planteadas,

2. barreras organizativas: debido a que el proceso de transerencia ha sido mal planifcado, y3. barreras de tipo humano, como las relativas al rechazo o recelo hacia la nueva tecnologa.

Una vez adoptada la tecnologa es necesario que sta se transfera de manera adecuada al resto de la orga-nizacin. A este proceso se le conoce por diusin tecnolgica y en l se identifcan dos procesos dierentes, quese han llamado enoque de semilla nica y mltiple:

Enoque de semilla nica Enoque de semilla mltiple

Se identica un pequeo grupo de usuarios La difusin sigue crculos concntricos hasta alcanzar a

toda la organizacin Gestin directa del proceso

Varios grupos de usuarios trabajan simultneamente El solapamiento favorece la creacin de una cultura tec -nolgica Gestin dbil y difusin informal

Tanto el conocimiento como la tecnologa son recursos de capital importancia para la organizacin.


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5. Benefcios de la Estrategia Tecnolgica para la organizacin

La Estrategia Tecnolgica permite:

Conocer qu recursos tecnolgicos se van a necesitar en el futuro.

Innovar la cartera de productos/servicios.

Descubrir nuevas oportunidades.

Diversicar el negocio.

Optimizar los recursos tecnolgicos disponibles.

Con el objeto de avorecer y acilitar:

La gestin del cambio.

La competitividad de la organizacin.

La denicin de la estrategia tecnolgica en la organizacin requiere, al menos, de la participacin dela Direccin General, Dpto. de Ingeniera/Tcnico o I+D, Produccin, Comercial/Marketing y Financiero.

6. Ideas clave

La tecnologa en una empresa no es un fin en s mismo, sino un medio para alcanzar el objetivo final:

beneicio.

La importancia de la tecnologa se puede traducir, entre otras cosas, en el potencial de diferenciacin que

puede suponer dicha tecnologa para la empresa.

No es sencillo ni prever el desarrollo de una tecnologa en el futuro ni estimar cual ser su impacto en el

mercado.

En muchas ocasiones el problema radica tanto en saber determinar los objetivos como en traducirlos a

un conjunto de acciones que permitan cubrirlos en plazo y coste (PET).

El Centro para el Desarrollo Tecnolgico Industrial (CDTI) es una Entidad Pblica Empresarial, depen-

diente del Ministerio de Ciencia e Innovacin, que promueve la innovacin y el desarrollo tecnolgico de lasempresas espaolas.

Tanto el conocimiento como la tecnologa son recursos de capital importancia para la organizacin.

La definicin de la estrategia tecnolgica en la organizacin requiere, al menos, de la participacin de

la Direccin General, Dpto. de Ingeniera/Tcnico o I+D, Produccin, Comercial/Marketing y Financiero.


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Desde un punto de vista de la ventaja competitiva o de la estrategia, es posible hacer la siguiente clasifcacin delas tecnologas:

Tecnologas clave: Son aquellas que la empresa domina completamente y que hacen que mantenga una posicinde dominacin relativa rente a sus competidores en un cierto mercado (sector) y tiempo.

Tecnologas bsicas: Son aquellas tecnologas consolidadas que se requieren para el desarrollo de los productosde la organizacin pero que no suponen ninguna ventaja competitiva porque tambin son perectamente conoci-das por los competidores.

Tecnologas emergentes: Son aquellas tecnologas inmaduras (posiblemente en las primeras ases de su desarrollo)en las que la empresa est apostando como base para constituirlas en tecnologas clave si sus desarrollos satisacenlas expectativas puestas en ellas. Se asume con ellas un riesgo elevado.

Respecto al acceso a las tecnologas sobre las que se pretende actuar, se pueden dierenciar cuatro niveles die-rentes:

1. Acceso interno: las tecnologas necesarias se encuentran dentro de la organizacin.

2. Mercado tecnolgico controlado: los recursos tecnolgicos requeridos se encuentran disponibles externa-mente, pero en sitios a los que se puede recurrir, como en los Centros de I+D pblicos y privados.

3. Mercado tecnolgico abierto no controlado: no existe ninguna ventaja para acceder a la tecnologa y stadeber de adquirirse al coste que marque el mercado.

4. Acceso restringido: el recurso tecnolgico se encuentra en manos de otra empresa que no desea ponerla adisposicin de otros posibles competidores.


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8. Bibliograa

Monograas:

West, AlAn (2002): Estrategias de innovacin, Fundacin Cotec para la innovacin tecnolgica, Madrid, 342 p.

escorsA cAstells, Pere & VAlls PAsolA, JAume (2004): Tecnologa e innovacin en la empresa, Universi-

tat Politcnica de Catalunya, Barcelona, 341 p.

snchez AsiAn, Jos Angel (2005): La tecnologa y la innovacin como soporte del desarrollo, FundacinCotec para la Innovacin Tecnolgica, Madrid,206 p.

hidAlgo nucherA, Antonio; len serrAno, gonzAlo & PAVon morote, JuliAn (2002): Gestin de lainnovacin y la tecnologa en las organizaciones, Edit. Pirmide, Madrid, 559 p.

Revistas:

cArs, luis (2000): Estrategia empresarial y estrategia tecnolgica, Alta direccin, N 212, pp. 73-77.

Abell, derek F. (2001): Dotar a la tecnologa de direccin estratgica, Capital humano: revista para la inte-gracin y desarrollo de los recursos humanos, N 141, pp. 64-67.

glAc, kAtherinA & cAntWell, John (2004): La estrategia tecnolgica de las empresas multinacionales y eldesarrollo de capacidades tecnolgicas locales, Cuadernos de economa y direccin de la empresa, N 20, pp.83-102.

hernndez rubio, cArolinA (2007): La inversin en I+D+i en Espaa: un anlisis comparativo, Anuariojurdico y econmico escurialense, N. 40, pp. 569-590.

trulln, JoAn (2007): La nueva poltica industrial espaola: innovacin, economas externas y productividad,Economa industrial, N 363, pp. 17-31.

Pginas web:

Getec (Grupo de Gestin de la Tecnologa Escuela Tcnica Superior de Ingenieros de Telecomunicacin Universi-dad Politcnica de Madrid): http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gtecnologia/gtecnologia.htm

Programa de Cooperacin OEI: Ciencia, tecnologa, sociedad e innovacin: http://www.oei.es/ctsi9900des.htm#cts

The BizTech Network: http://www.brint.com/

Inoworld: http://www.inoworld.com/


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Inonoma: http://www.inonomia.com/

Centro para el desarrollo tecnolgico industrial (CDTI): http://www.cdti.es

Consejo Superior de investigaciones cientfcas. Ofcina de Transerencia Tecnolgica: http://www.csic.es/ott/

CORDIS: http://cordis.europa.eu/cip/index.html

Ministerio de Educacin y Ciencia. Ciencia y Tecnologa: http://www.micinn.es/ciencia/index.html


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2. Creatividad e Innovacin


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2. Creatividad e Innovacin

1.










2. Resumen

La creatividad como uente de generacin de ideas, base u origen de todo proceso innovador es un punto claveen el que se undamenta la estrategia de innovacin de las organizaciones. Adems, la creatividad acilita la reso-lucin de problemas y la toma de decisiones en la organizacin, haciendo a sta ms abierta y receptiva hacia elcambio. Por todo ello puede afrmarse que la creatividad es un recurso econmico undamental.

La creatividad es una habilidad cada vez ms valorada en la empresa.... siempre que termine en una

innovacin.

3. El proceso o ciclo de vida de todo proyecto

Cuestionamiento yPreparacin

Incubacin eIluminacin

Verifcacin Adaptacin y Diusin

Aunque existe un componente innato de creatividad en las personas, sta ha de considerarse junto a otroselementos tales como el producto, el contexto o el proceso creativo. Este proceso presenta en su versin msresumida cuatro grandes ases que desarrollaremos en las siguientes lneas.

No ha de entenderse este proceso creativo como algo esttico y lineal, ni pensar que, necesariamente, despus deuna ase ha de venir siempre la misma. Adems, dentro de cada una de las ases es posible que tengan lugar ciclosde todo el modelo.

Por ltimo mencionar que para cada una de las ases del proceso existen una serie de tcnicas o herramientas que,


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por sus metodologas, aparecen como ms adecuadas para conseguir los fnes propuestos en esa ase. Sin embargo,estas tcnicas no han de considerarse exclusivas de la ase en cuestin, sino que, al contrario, muchas de ellas sonsusceptibles de ser aplicadas en ms de una ase, si no en todas ellas.

La creatividad tiene sus tcnicas, no es algo necesariamente innato. Por ello, es posible entrenarse

para ser creativo.

4. Explicacin del proceso4.1. Fase de Cuestionamiento y Preparacin




Esta primera ase, que da inicio al proceso creativo, parte de la existencia de un problema o alguna cuestin queresulte de inters o que genere preocupacin y a la que sea necesario dar una respuesta o solucin.

Se trata de un estadio en la que el sujeto creativo ha de combinar tanto acetas de tipo racional como de tipointuitivo. Existe una necesidad de inormacin que puede venir tanto de la bsqueda de datos sicos a travs deun proceso ms o menos organizado como de la propia percepcin, a travs de la cual tambin es posible llegara tener inormacin y conocimiento. Se trata, por lo tanto, de una ase en la que se combinan tanto la racionali-

dad como la intuicin.

Sea como uere lo prioritario de esta ase es la generacin de ideas y escenarios para lo que, adems de tcnicas comoel brainstorming, a la que nos reeriremos ms adelante, podemos hacer uso de otras como las relacionadas en la tablaadjunta.

El n ltimo de las herramientas o tcnicas creativas es desbloquear nuestro pensamiento creativo. Las

hay ms conservadoras o ms rupturistas.


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Tcnicas asociadas a la ase de Incubacin e Iluminacin

Tcnica Descripcin Comentarios

Dar la vuelta anuestras asunciones

Esta tcnica consiste en dar la vuelta a las ideascomunes que tenemos sobre un tema concreto.

Es una orma de romper con nuestras propias asuncio-nes y ormas de ver la realidad, que a veces suponen unreno a nuestra creatividad.

Mapas mentales Consiste en tomar ideas por separado y organizarlassobre el papel haciendo un mapa.

Los pensamientos adquieren inmediatamente una nuevaidentidad que puede ser evaluada, desarrollada y solu-cionada si la solucin se demuestra posible, o alterada o

descartada si no lo es.Escenarios uturos Una vez identifcadas las uerzas (econmicas, tec-

nolgicas, lneas de producto, competencia, etc.) quepueden tener algn impacto sobre la cuestin quequeremos trabajar, se construyen 4 5 escenariosuturos basndose en las uerzas mencionadas. Pos-teriormente, estos escenarios se desarrollan en ormade historias o narraciones.

Una de las aplicaciones de esta tcnica es la bsquedade oportunidades de negocio en cada uno de los esce-narios.

Buscar ideas enotros mundos

La tcnica consiste en buscar la solucin a unproblema o la generacin de ideas por medio de la

identifcacin de eventos similares que se den enotros mbitos, como por ejemplo la naturaleza.

En este apartado cabe mencionar los principios TRIZ quenacen del anlisis de miles de documentos de patentes

en los que se advierte la presencia de ciertas pautasinventivas repetidas en distintos sectores.

El estado aectivo positivo (es decir, la emocin) est directamente relacionado con el modo en el que

las personas piensan creativamente en el trabajo.

4.2. Fase de Incubacin e Iluminacin




En esta ase del proceso predomina la componente intuitiva rente a la racional. En la ase anterior el sujetocreativo se ha nutrido de una serie de elementos e ideas relativos al problema y ahora su mente, de maneraintuitiva, va a tratar de buscar por su cuenta soluciones alrededor. Sin embargo, puede hacerse necesario enestos estadios nueva inormacin que el sujeto puede conseguir, bien de orma activa, bien de modo pasivo, esdecir, dejando dormir las ideas. Es la denominada incubacin.

Por su parte, la iluminacin hace reerencia al momento en el que vemos clara la solucin al problema y que lospsiclogos cognoscitivos se referen como el momento eureka. A veces esto ocurre en momentos en los que los

pensamientos no se encuentran dirigidos directamente al problema.


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Las tcnicas que parecen como ms optimas para estas ases avorecen la claridad mental y buscan potenciarnuevas perspectivas del problema para buscar indicios conducentes a una solucin:

Tcnicas asociadas a la ase de Incubacin e Iluminacin

Tcnica Descripcin Comentarios

Relajacin yVisualizacin

La relajacin nos ayuda a llegar al estado que lospsiclogos denominan de alerta tranquila, con-siguiendo una mayor claridad mental y amplitud de

percepciones.

Lo que se pretende es avorecer la recepcin de lamente de nuevas ideas o soluciones.

Analogas yprovocaciones

Aventurarse en reas extraas que aparentementeno estn relacionadas en absoluto con el problemaincrementa las probabilidades de ver el problema enun nuevo contexto.

Una de las ormas de proceder con esta tcnica es or-zando las conexiones a partir de una lista de las ideas.

Fraccionar problemas Permite trocear un problema y luego volver a unirsus partes. En un caso pueden resultar nuevas ideas.

A veces la solucin a un problema reside en el mismoproblema.

Mtodo SCAMPER El tpico sobre el que se est intentando generarideas es sometido a una serie de preguntas estan-darizadas al objeto de identifcar nuevas ideas opuntos de vista.

Las preguntas hacen reerencia a si se pueden buscarsustituciones, combinaciones, adaptaciones, modi-fcaciones, a si es posible pensar en otros usos, eneliminaciones o reducciones, o a si es posible procedercon nuevas reordenaciones.

Brainstorming Permite la generacin de ideas en grupo, y se basaen mecanismos de asociacin mental.

Se trata de una tcnica muy conocida y usada, de cilmetodologa, que puede ir asociada a otras tcnicascomo, por ejemplo, los grfcos Ishikawa.

En numerosas ocasiones se usan indistintamente los conceptos de creatividad e innovacin, pero

existen dierencias entre ambos mbitos. Bsicamente, la creatividad hace reerencia a la generacin

de una idea, mientras que la innovacin implica la aplicacin prctica y explotacin de la misma en elmercado.

4.3. Fase de Verifcacin




Frente al estadio anterior, en esta ase del proceso vuelve a predominar la racionalidad y la crtica. Es necesariodiscriminar ideas que no son de utilidad prctica y que, por tanto, dicilmente van a resolver la cuestin o van adar solucin al problema planteado.

As mismo, se ha de validar el cumplimiento de ciertos aspectos en la solucin elegida, que son necesarios por una

implantacin exitosa, tales como el coste, el tiempo necesario para su implementacin, la aceptacin del mercado,etc.


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Las tcnicas o herramientas ms adecuadas para este estadio de la verifcacin son las que avorecen la toma dedecisiones, el consenso entre los dierentes sujetos intervinientes en el proceso o las que, como el AMFE (AnlisisModal de Fallos y Eectos), tratan de prevenir los posibles allos que pueden derivarse de la materializacin de laidea en un producto o en un servicio.

En cualquier caso, puede decirse que sta es la ltima ase del proceso creativo, si bien es necesaria, ya queanaliza la implantacin real de la idea creativa.

Tcnicas asociadas a la ase de VerifcacinTcnica Descripcin Comentarios

El semoro del consenso Tcnica que pretende conseguir la mxima impli-cacin activa y consciente del equipo de trabajoteniendo en cuenta un gasto en recursos y tiemporazonables.

En muchas ocasiones los problemas surgen al nohaberse llevado a cabo una verifcacin ordenada yconsensuada por parte de los miembros del equipode trabajo y/o al producirse aceptaciones pasivaspor algunos de los mismos.

Anlisis Modal de Fallos yEectos (AMFE)

Herramienta que trata de identifcar y prevenirlos modos de allo, tanto de un producto como

de un proceso o servicio, evaluando su gravedad,ocurrencia y posibilidad de deteccin, con el fnde priorizar las causas sobre las que actuar paraevitar que se presenten allos o que se minimicensus eectos.

El AMFE es una herramienta muy til ya que ayudaa disear (productos, procesos, equipos, ...) desde la

perspectiva de qu tiene que hacer dicho producto,proceso, equipo, etc. para satisacer las necesidadesdel cliente.

En el mbito empresarial el proceso creativo e innovador llegan a conundirse en un nico proceso de

dicil disociacin.

La clave est en buscar un equilibrio entre nuestras vertientes intuitiva y racional y en preparar la

mente para que experimente ms momentos creativos.

4.4. Fase de Adaptacin y Diusin




Esta ltima ase sirve de unin entre el proceso creativo y el innovador, ya que ambos deben de ir necesariamenteunidos. Vuelven a predominar los aspectos racionales en una ase que algunos consideran como menos motiva-dora y ms atigosa, que es movida por criterios de viabilidad. Estos son los motivos que hacen que sea esta ase

donde muchos racasan.

G a prctica La gestin de la inno acin en 8 pasos


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En cualquier caso, es necesario para hablar de innovacin que la idea se materialice en un nuevo producto o ser-vicio, o se aplique a un nuevo proceso, etc. Es decir, es necesario que la nueva idea se introduzca y comercialiceen el mercado.

Finalmente vendr el momento de la diusin, en la que el nuevo desarrollo se extender desde los primeros consu-midores hasta un mercado ms amplio y generalizado de potenciales clientes. Entre tanto, este proceso de diusinse ver avorecido por una serie de modifcaciones y adaptaciones al producto original que permitirn una mejoradaptacin a las necesidades del mercado y una mayor aceptacin por parte de ste.

La creatividad disminuye cuando las personas en un grupo de trabajo compiten en lugar de colaborar.

Los equipos ms creativos son aquellos que tienen la conanza suciente para compartir y discutir las

ideas.

5. Benefcios de las organizaciones creativas

La Creatividad en la organizacin permite:

Desarrollar soluciones y productos, servicios, procesos... novedosos.

Facilitar la resolucin de problemas y la toma de decisiones.

Conseguir una empresa u organizacin innovadora.

Optimizar nuevos modos de produccin y de administracin.

Favorecer la participacin de los equipos.

Con el objeto de:

Generar productos y/o servicios ms atractivos para los clientes. Diferenciarse de los competidores

6. Ideas clave

La creatividad es una habilidad cada vez ms valorada en la empresa.... siempre que termine en una innovacin.

La creatividad tiene sus tcnicas, no es algo necesariamente innato. Por ello, es posible entrenarse para ser

creativo.

El fin ltimo de las herramientas o tcnicas creativas es desbloquear nuestro pensamiento creativo. Las hay

ms conservadoras o ms rupturistas.

El estado afectivo positivo (es decir, la emocin) est directamente relacionado con el modo en el que las perso-

nas piensan creativamente en el trabajo.

En numerosas ocasiones se usan indistintamente los conceptos de creatividad e innovacin, pero existen

dierencias entre ambos.Bsicamente, la creatividad hace reerencia a la generacin de una idea, mientras la

innovacin implica la aplicacin prctica y explotacin de la misma en el mercado.


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En el mbito empresarial el proceso creativo e innovador llegan a confundirse en un nico proceso de difcil

disociacin.

La clave est en buscar un equilibrio entre nuestras vertientes intuitiva y racional y en preparar la mente para que

experimente ms momentos creativos.

La creatividad disminuye cuando las personas en un grupo de trabajo compiten en lugar de colaborar. Los

equipos ms creativos son aquellos que tienen la conianza suiciente para compartir y discutir las ideas.


Creatividad:Aunque existen numerosas defniciones a este concepto, puede afrmarse que creatividad es la capacidad ocualidad que se manifesta cuando se resuelve un problema hasta la echa no resuelto, cuando se desarrollan solucionesnovedosas a problemas que otros han resuelto de orma dierente, o cuando se desarrolla un producto original o nuevo (almenos para el creador) (Parkhurst, 1999, pp. 1-21).

Al margen de que la defnicin sea ms o menos aceptada, es manifesto que la creatividad puede considerarsecomo un enmeno multiactico que recoge como aspectos defnitorios cuatro elementos bsicos (modelo MelRhodes 50s):

El producto creativo, en el sentido, sobre todo, de novedad.

El proceso creativo o proceso mental para llegar a nuevas ideas.

La persona creativa, en tanto que demuestra ciertas habilidades, logros y/o rasgos de personalidad.

La situacin o contexto adecuado para hacer orecer la creatividad.

Innovacin: mientras que el concepto de creatividad hace reerencia a procesos que tienen que ver con lageneracin de ideas, la innovacin se refere a los procesos relativos a la aplicacin prctica y a la explotacinde esas ideas. Sea como uere, la creatividad es la base o el origen de todo proceso innovador.

8. Bibliograa

Monograas:

er, J.s. (1980): Condiciones de la creatividad. En BEAUDOT, A.: La creatividad. Narcea S.A. de Ediciones, Ma-

drid, pp. 188-206.

gisbert lPez, m. c. (2005): Creatividad e innovacin en la prctica empresarial, Fundacin Cotec para la In-novacin Tecnolgica, Madrid, 110 pp.

henrY, J. (2000): Making sense o creativity. En HENRY, J.: Creative Management. Sage, London.KING, N. y ANDERSON, N. (1995): Innovation and change in organizations, Routledge, London.

koontz, h. Y Weihrich, h. (1991): Elementos de administracin. Ed. McGraw-Hill, Mxico, 5. edicin, 4. enespaol.



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mAJAro, s. (1994): Marketing y creatividad. Un enoque instrumental. Ed. Daz de Santos, Madrid.

rickArds, t. (2001): La Creatividad y la Administracin del Cambio. Oxord University Press Mxico, S.A de C.V.Mxico.

sousA, F.c. (1998): A criatividade como disciplina cientfca. Universidad Santiagode Compostela. Santiago deCompostela.

West, m.A. Y FArr, J.l. (1990): Innovation and creativity at work: psychological and organizational strategies.Wiley, Chinchester.

Revistas:

AmAbile, t.; bArsAde, s.; mueller, J & stAW, b. (2007): La conexin entre las emociones y la creatividaden el trabajo, Harvard Deusto Business Review, N 159, pp. 37-44.

de lA torre, s. (1982): Vas integradores de acercamiento a la creatividad. Innovacin Creadora, nms. 14 y15, pp. 91-114.

dorrego, J. (1986): Creatividad e innovacin en la empresa. Direccin y Progreso, nm. 88, julio-agosto, pp. 7-15.

mAckinnon, d.W. (1978): Algunos problemas crticos para la utura investigacin sobre creatividad. Inno-vacin Creadora, nm. 6, primer trimestre, pp. 15-33.

mArtn, P., orengo, V. Y mArtnez, i.m. (1997): Innovacin y creatividad en las organizaciones: Perspectivasde anlisis. Revista de Psicologa del trabajo y de las Organizaciones, vol. 13, nm. 1, pp. 99-118.

PArkhurst, h.b. (1999): Conusion, lack o consensus, and the defnition o creativity as a construct. TheJournal o Creative Behavior, vol. 33, nm. 1, First Quarter, pp. 1-21.

Pginas web:

Instituto Avanzado de Creatividad Aplicada Total: www.iacat.com

Asociacin para la Creatividad: www.asocrea.com

Fundacin Neuronilla para la Creatividad e Innovacin: www.neuronilla.com


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3. Vigilancia tecnolgica, Benchmarking e Inteligencia competitiva



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3. Vigilancia tecnolgica, Benchmarking e Inteligencia competitiva

1.




Desarrollo de los proyectos

Gestin de proyectos






2. Resumen

Tanto la Inteligencia Competitiva (IC) como la Vigilancia Estratgica y el Benchmarking hacen reerencia a pro-cesos que sirven para dar soporte a la toma de decisiones en el mbito de la empresa. Proporcionan inormaciny conocimiento sobre el entorno y permiten mejorar, por extensin, la posicin competitiva de sta.

La IC es susceptible de ser empleada por cualquier tipo de empresa u organizacin:

Pymes

Multinacionales

Asociaciones/Fundaciones Administraciones pblicas

Organizaciones sin nimo de lucro

Etc...

3. El proceso de la Inteligencia Competitiva



Tratamiento de lainormacin


Es clave para el xito del proceso de la Inteligencia Competitiva contar con el apoyo y el soporte de la

direccin de la empresa u organizacin.



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4.1. Defnicin de las necesidades de inormacin





Para la identifcacin de las uentes de inormacin que son de inters se debe llevar a cabo un diagnsticoorganizativo a dos niveles:

Anlisis de la empresa, para lo que debemos tener en cuenta:

Todos los elementos que componen la cadena de valor de la empresa.

La estrategia de la organizacin: mercados, productos, clientes, etc. Antecedentes de la empresa, ujos de informacin, organigrama, etc.

Anlisis de los usuarios:

Quines van a utilizar la informacin.

Qu tipo de informacin les hace falta.

El proceso de la IC debe de ser diseado atendiendo a las necesidades y capacidades especcas de

cada empresa u organizacin. En este sentido, es prioritario tener en cuenta los recursos disponibles,

los procesos y los valores y criterios por los cuales se priorizan las decisiones: costes, riesgo, etc.

4.2. Bsqueda de Fuentes de Inormacin

Defnicin de

necesidades

Bsqueda y recogida

de inormacin

Tratamiento de la

inormacin

Diusin y proteccin

de la inormacin

Existen multitud de dierentes tipos de uentes de inormacin:

Publicaciones peridicas y revistas

Libros

Tesis doctorales

Patentes

Jornadas

Ferias

Proveedores

Estudios de mercado

Etc.


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En la actualidad Internet se ha convertido en una de las principales uentes de inormacin.

Sin embargo, de entre todas las posibles uentes de inormacin hay que destacar Internet, tanto por su accesibi-lidad como por la cantidad de inormacin y dierentes uentes a las que potencialmente puede dar acceso.

Si destacamos algunas de las ventajas que presenta Internet como uente de Inormacin es posible mencionar:

Contiene una gran cantidad de informacin. Es fcil publicar en ella.

El acceso e intercambio de la informacin es rpido y relativamente sencillo.

Es una fuente disponible en cualquier momento.

No existen fronteras ni barreras.

Etc.

Algunos de los inconvenientes vienen dados por:

La gran cantidad de informacin publicada.

Al poder publicar cualquiera, debemos de cerciorarnos de la ablidad de las fuentes.

Existen diferentes herramientas de bsqueda, cada una con sus formas.

Ausencia de clasicaciones consistentes.

La abilidad de la informacin contenida en algunas pginas.

Etc.

Algunos aspectos a tener en cuenta a la hora de valorar la abilidad de una pgina web como fuente de

inormacin: Autora: si existen referencias al autor/institucin y forma de contactar con ellos.

Objetividad

Actualidad

Accesibilidad

A la hora de proceder con el diseo de una estrategia de bsqueda es necesario tener en cuenta los siguientesaspectos:

Tener clara cul es la informacin que se desea obtener.

Identicar palabras clave, sinnimos y variantes que faciliten la bsqueda de la informacin.

Establecer diferentes combinaciones.

Intentar automatizar la bsqueda en la medida de lo posible.

Seleccionar las herramientas que se van a utilizar.

Previamente a proceder con la bsqueda de la inormacin se debe disear una estrategia de bsqueda.



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Herramientas de bsqueda

Grado decomplejidad

Tipo Caractersticas Ejemplos(*Recurso con coste)

Baja Navegadores Nos permiten tener acceso a las dierentes pginas web. Internet Explorer*MozillaOperaSaari (Mac)*Konqueror (Linux)

Baja Directorios - Catalogan la inormacin de orma estructurada, clara yaccesible.- Uso recomendado para primeras aproximaciones o parabsqueda de uentes.

http://es.dir.yahoo.com

Baja Motores debsqueda

- Utilizan programas automticos spiders para rastrearde orma permanente Internet, almacenando o indexandopginas en bases de datos.- Recomendados para la bsqueda de inormacin muyprecisa utilizando palabras clave especfcas.

http://www.google.eshttp://es.search.yahoo.comhttp://www.alltheweb.com

Media Metamotores - Permiten realizar una bsqueda en varios motores a lavez y obtener en una pgina la compilacin de los distintosresultados.- Su uso es recomendado cuando se quiere tener unarpida visin de un tema y para validar nuestra estrategia debsqueda.

http://www.metacrawler.comhttp://clusty.com

Media La Webinvisible

- La Web invisible o prounda se refere al contenidoexistente en la web que no es mostrado en las bsquedasllevadas a cabo en los motores de bsqueda o metamotores.- Es inormacin almacenada en bases de datos que no sonaccesibles a travs de los motores de bsqueda.

http://www.internetinvisible.comhttp://www.incywincy.com

Alta Los Agentesinteligentes

- Un agente inteligente es un programa inormtico que porencargo de un usuario u otro programa realiza de ormaautnoma tareas que requieren cierto grado de inteligencia yaprendizaje. Podemos dierenciar dos tipos:1. Buscadores/rastreadores: rastrean en las redes de ordena-dores en busca de la inormacin solicitada.2. Agentes secretos o espas: monitorizan una pgina Webidentifcada previamente por el usuario e inorman decuando se producen cambios en esa pgina.

http://www.copernic.com* (Buscadores)http://changedetection.com/monitor.html(Agentes secretos)

AltaLos RSS

- Los archivos RSS son un nuevo mtodo para obtener yorecer inormacin.- Para compartir esta inormacin se necesita un sotware,llamado agregador, es decir, programas capaces de leer einterpretar las uentes RSS o eeds.

http://www.eedreader.comhttp://www.rssowl.orghttp://es.geocities.com/rss_guia_acil/


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4.3. Tratamiento de la inormacin





El primer paso de la validacin de la inormacin consiste en comprobar la pertinencia y veracidad o fabilidadde la inormacin (S. Castro, 2007:28). En este sentido, se entiende que la inormacin recogida es pertinentecuando concuerda con las necesidades de inormacin planteadas inicialmente.

Respecto a las cuestiones relativas a la veracidad y fabilidad de la inormacin, es necesario tener presente lossiguientes aspectos:

1. Anlisis de la credibilidad de la uente de inormacin manejada.

2. Identifcar el modo en el que la uente de inormacin ha obtenido los datos (bases de datos manejadas, siste-mas de clculo, etc.).3. Establecer concordancias para la inormacin obtenida con otras uentes de inormacin.4. Cotejar la inormacin con expertos externos.5. Organizar y gestionar la inormacin.

Adems de lo anterior, apuntar que, en ocasiones, recoger la inormacin es una tarea que puede considerarsesencilla en relacin con el trabajo de validarla y analizarla. As mismo, puede ocurrir que obtengamos unagran cantidad de inormacin y debamos de proceder a identifcar aquella que nos sea ms til y signifcativa.

4.4. Diusin y proteccin de la inormacin





El objetivo ltimo que se persigue es diundir la inormacin y optimizar la toma de decisiones.

Se debe omentar una cultura organizativa que potencie y acilite que la inormacin sea compartida, tanto a nivelhorizontal (entre secciones y departamentos) como a nivel vertical (organigrama). Para ello existe una multiplici-dad de prcticas que van desde lo ms sencillo a lo ms complejo.

Se debe omentar una cultura organizativa que potencie y acilite que la inormacin sea compartida,

tanto a nivel horizontal (entre secciones y departamentos) como a nivel vertical (organigrama).



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Llegado este punto, y para las cuestiones que nos ocupan, remitimos al lector a los apartados de esta gua relati-vos al aseguramiento de la innovacin y a la Gestin de Conocimiento.

5. Benefcios de la Inteligencia competitiva para la organizacin

La Inteligencia Competitiva te permite:

Anticipar acontecimientos que tengan implicaciones en el negocio.

Desarrollar ventajas competitivas.

Minimizar el riesgo en la toma de decisiones.

Posicionarse mejor dentro del mercado.

Conocer mejor al mercado, a la competencia y a los clientes (tanto actuales como potenciales).


La toma de decisiones estratgicas.

Descubrir innovaciones o iniciativas que produzcan un incremento del valor que la empresa aporta a sus clientes.

La Inteligencia Competitiva acilita la toma de decisiones estratgicas.

6. Ideas clave

La IC es susceptible de ser empleada por cualquier tipo de empresa u organizacin: Pymes, Multinacio-

nales, Asociaciones/undaciones, Administraciones pblicas, Organizaciones sin nimo de lucro, etc...

El proceso de la IC debe de ser diseado atendiendo a las necesidades y capacidades especficas de

cada empresa u organizacin. En este sentido, es prioritario tener en cuenta los recursos disponibles, los

procesos y los valores y criterios por los cuales se priorizan las decisiones: costes, riesgo, tica...

Es clave para el xito del proceso de la Inteligencia Competitiva contar con el apoyo y el soporte de la

direccin de la empresa u organizacin.

Algunos aspectos a tener en cuenta a la hora de valorar la fiabilidad de una pgina web como fuente

de inormacin: Autora, si existen reerencias al autor/institucin y orma de contactar con ellos, obje-tividad y actualidad.

Se debe fomentar una cultura organizativa que potencie y facilite que la informacin sea compartida,

tanto a nivel horizontal (entre secciones y departamentos) como a nivel vertical (organigrama).

La Inteligencia Competitiva facilita la toma de decisiones estratgicas.

Previamente a proceder con la bsqueda de la informacin se debe disear una estrategia de bsqueda.

En la actualidad Internet se ha convertido en una de las principales fuentes de informacin.


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A grandes rasgos puede decirse que dentro del mbito de la Direccin estratgica, la Inteligencia competitivase utiliza como mtodo de prospeccin o prediccin de escenarios. En concreto, la Sociedad de Proesionalesde Inteligencia Competitiva (SCIP) en Estados Unidos defna la Inteligencia competitiva como: Proceso tico ysistemtico de recoleccin de inormacin, anlisis y diseminacin pertinente, precisa, especfca, oportuna,predecible y activa, acerca del ambiente de negocios, de los competidores y de la propia organizacin, es decir,del entorno.

Algunos comentarios al concepto:

Ntese como en la denicin se hace referencia a un proceso tico dentro de la adquisicin de la informacin.

Lo crtico dentro de ese proceso es la identicacin de los elementos de los que se va a extraer la informacin.

Respecto del concepto de Vigilancia Tecnolgica, haremos nuestra la defnicin ormal, segn viene recogida en el textode la propia norma UNE 166006:2006 Ex, Gestin de la I+D+i (Sistema de Vigilancia Tecnolgica), donde se dene

como: La Vigilancia Tecnolgica es un proceso organizado, selectivo y permanente, de captar inormacin del exterior yde la propia organizacin sobre ciencia y tecnologa, seleccionarla, analizarla, diundirla y comunicarla, para convertirla enconocimiento para tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios.Desde el punto de vista del concepto de Vigilancia Estratgica, la Vigilancia Tecnolgica se ocupa de las tec-nologas disponibles, de las emergentes o de las que acaban de aparecer, en la medida en que sean capaces deintervenir en nuevos productos o procesos de la empresa (S. Castro, 2007:11 y 12). Entre los aspectos tec-nolgicos son susceptibles de vigilancia estaran las tecnologas y los sistemas de inormacin, los procesos deabricacin, los productos y servicios, etc.

Sobre el concepto Benchmarking existen una gran cantidad de defniciones, si bien es posible defnirlo como unproceso continuo y sistemtico por el que una empresa u organizacin mide sus productos, servicios, procesos,prcticas, etc. con las de otras empresas u organizaciones que son consideradas como lderes o reerentes en elmbito o en el sector del que se trate.

En cualquier caso, y sin querer entrar en excesivas divagaciones terminolgicas, advertir al lector de la multi-plicidad de acepciones con las que puede encontrarse al enrentarse con los trminos reseados. Por ello, conel objeto de clarifcar la cuestin que nos ocupa, en el presente captulo se emplear el concepto de Inteligen-cia Competitiva, por considerarlo genrico, asptico e inclusivo de las otras terminologas a las que nos hemosreerido.



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8. Bibliograa

Monograas:

cAstro, s. (2007): Gua Prctica de Vigilancia Tecnolgica, Agencia Navarra de Innovacin, Pamplona, 56 pp.

tenA, J. Y comAi, A. (coord) (2006): Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnolgica: Experiencias de Implant-acin en Espaa y Latinoamrica, EMECOM Ediciones, Barcelona, 298 pp.

VV.AA. (2007): Directorio de la Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnolgica. Actores especializados en laInteligencia: Empresas y Organizaciones, EMECOM Ediciones, Barcelona(http://www.emecom-ediciones.com/recursos/directoriodigital.pd).

Revistas:

reVistA Puzzle: http://www.revista-puzzle.com/index.php

tenA, J. Y comAi, A. (2005): El desarrollo de la Inteligencia Competitiva en Espaa: Un recorrido Bibliogrfco,

reVistA Puzzle, 16: 4-9.

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JournAl oF the AmericAn societY For inFormAtion science And technologies, 56(6): 620-629.

Pginas web:

Agencia Navarra de innovacin (ANAIN): http://www.anain.com/es/index.asp

Internet: Didctica e historia: http://www.internet-didactica.es/historia_internet.php

Society o Competitive Intelligence Proessionals: www.scip.org


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4. Gestin de Proyectos Tecnolgicos y de Innovacin



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4. Gestin de Proyectos Tecnolgicos y de Innovacin1.




Desarrollo de los proyectos

Gestin de proyectos






2. Resumen

El principal objetivo de la gestin de proyectos es asegurar que el proyecto es entregado de acuerdo con losparmetros que se han defnido y que, tradicionalmente, vienen siendo el alcance, el tiempo y el coste. De acuerdocon el Project Management Institute (PMI), a todo proyecto lo defnen tres caractersticas: su carcter temporal, quees nico (si no se hablara de proceso) y que requiere de una elaboracin progresiva. Aunque estas tres caractersti-cas son extensibles a cualquier proyecto, con independencia de su naturaleza, en el caso de los proyectos tecnolgi-cos y de innovacin existen ciertas especifcidades que comentaremos en las siguientes lneas.

El Project Management Institute (PMI) es considerado la asociacin proesional para la gestin de

proyectos sin nes de lucro ms grande del mundo, con ms de 260.000 miembros en 171 pases. Suocina central est en Pennsylvania, Estados Unidos. Entre sus principales objetivos se encuentran

ormular estndares proesionales, generar conocimiento a travs de la investigacin, y promover la

Gestin de Proyectos como proesin a travs de sus programas de certicacin.

3. El proceso o ciclo de vida de todo proyecto

Todo proyecto, con independencia de su naturaleza, se compone de una serie de ases sucesivas compuestaspor tareas planifcables. Este conjunto de ases conorma el ciclo de vida del proyecto. As, de manera genri-ca, el ciclo de vida de un proyecto presenta las siguientes ases:

Defnicin delproyecto

Planifcacin Ejecucin y control Finalizacin y cierre



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Este ciclo de vida genrico presenta ciertas especicidades cuando se extrapola a proyectos de I+D, de nalidadtecnolgica e investigacin, etc. Por ejemplo, en los casos de proyectos relacionados con investigacin bsica,deben existir ases que recojan las tareas de experimentacin. Para los supuestos relativos a la investigacinaplicada, es posible que haya que pensar en incluir una ase de aplicacin piloto. Esto mismo es extensible parael desarrollo de productos o procesos nuevos o signifcativamente modifcados, ya que el proyecto requerir de larealizacin de un prototipo.

Desde el punto de vista de la Gestin de los proyectos, puede armarse que la I+D es costosa por

depender de personal muy cualicado, por realizarse de modo generalmente artesanal y por requerir debucles de realimentacin que multiplican, para hacer rente a incidencias, la duracin del proyecto.


4.1. Defnicin del proyecto



El objetivo principal de esta primera ase del proceso es la defnicin de los objetivos del proyecto y de los re-cursos necesarios para su ejecucin. Las caractersticas del proyecto implican la necesidad de una ase o etapaprevia destinada a la preparacin del mismo, ase que tiene una gran trascendencia para la buena marcha del

proyecto y que deber ser especialmente cuidada. De hecho, una gran parte del xito o el racaso del mismoradica precisamente en esta ase inicial, tanto de la defnicin del proyecto como de la planifcacin del mismo.Sin embargo, esta ase tiende a menospreciarse por el ansia de comenzar a ver resultados lo antes posible.

Tradicionalmente, se ha mantenido que todo proyecto, con independencia de su naturaleza, presenta tres obje-tivos que son inseparables: el primero es el propio resultado que se pretende alcanzar dentro de unos niveles decalidad aceptable. Sin embargo, esto no se puede conseguir a cualquier precio ni en cualquier plazo. Por lo tanto,los objetivos resultado, plazo y coste han de permanecer necesariamente relacionados.

Algunos autores hablan de un cuarto objetivo: la satisaccin del usuario, ya que entienden que un proyecto quecumpla con las especifcaciones anteriormente expuestas puede ser que no satisaga las necesidades del cliente.

Los objetivos del proyecto

Resultado

CostePlazo

Satisaccin usuario


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Sea como uere, a veces sucede que los proyectos de investigacin no tienen del todo defnidos sus objetivos,ni su alcance, especialmente en sus comienzos, y no ser hasta estadios ms avanzados del proyecto cuandoqueden patentes las posibilidades reales del mismo y su verdadero alcance, siendo recuente que sea entoncescuando aparezcan otras nuevas lneas de investigacin que tambin resulten prometedoras.

Esta primera ase de defnicin tiene ciertas dierencias atendiendo a si el proyecto tiene un carcter interno o,por el contrario, pretende satisacer la necesidad de un cliente o usuario externo. En este ltimo supuesto existela necesidad de presentar una oerta al cliente y lograr la adjudicacin del contrato en competencia con otrasempresas o personas. La difcultad radica en conseguir que esta oerta est equilibrada tanto en su fnalidadcomercial como en la tcnica.

Una gran parte del xito o el racaso del proyecto se ragua principalmente en la ase de denicin del

mismo. Sin embargo, esta ase, junto con la planicacin, tienden a ser menospreciadas por personas

deseosas de ver resultados excesivamente pronto.

Para el caso de los proyectos internos no se presenta de la misma orma la necesidad de realizar una oerta pre-

via, si bien es aconsejable que ciertos aspectos relativos a la ormulacin del proyecto, especialmente los objeti-vos, queden recogidos en algn tipo de documento (memoria interna) que sirva como marco de reerencia tantoal equipo de proyecto, especialmente al gestor del mismo, como a la propia organizacin.

El tipo de organizacin infuye no slo en los proyectos que se van a realizar sino tambin en la orma

en la que se realizan. Todo ello orma parte del contexto del proyecto. El conocimiento del contexto del

proyecto es un elemento undamental para asegurar el cumplimiento de sus objetivos.

4.2. Fase de planifcacin



Ya se ha advertido la importancia que tienen para el xito del proyecto estas ases previas al mismo. Un aspectoundamental que debe considerarse en esta ase de planifcacin pasa por estructurar las tareas que se han dellevar a cabo en el proyecto para que ste pueda conseguir los objetivos. As, se ha de proceder con la defnicinde las propias tareas, la duracin de las mismas y el orden de ejecucin con el que deben de llevarse a cabo,adems de los recursos que es necesario emplear. De este modo, a travs de dierentes tcnicas, es posibleordenar las actividades, identifcar las relaciones temporales lgicas entre ellas y determinar la calendarizacindel proyecto. De este modo, a travs de la planifcacin, se establecern los instantes de inicio y fnal de cadaactividad, identifcando qu actividades presentan holguras en su ejecucin y cules no (actividades crticas).



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A continuacin se relacionan una serie de tcnicas de programacin que permiten alcanzar los fnes anterior-mente descritos. Estas tcnicas no han de entenderse como excluyentes sino que, al contrario, son complemen-tarias. Seguramente, el diseo de la programacin del proyecto requerir del empleo de varias de ellas.

Herramientas de programacin

Herramienta Manejoescala

temporal

Representacindependencias

Comentarios

Descomposicinen paquetes detrabajo (EDT oWBS)

Consiste en dividir el proyecto en operaciones ms simples (ases, actividades,tareas, ), de manera que quede estructurado en varios niveles. De esta orma, eltrabajo queda defnido a distintos niveles permitindose, en estadiosposteriores o a travs de otras tcnicas la relacin lgica y ms ptima entre lasdistintas actividades.

Grfco de Gantt El grfco de Gantt es la orma habitual de presentar el plan de ejecucin de unproyecto.

PERT (Program

Evaluation andReviewTechnique)

Se trata de un diagrama de red en el que se representan las vinculaciones de las

actividades y los eventos de un proyecto entre s para reejar las interdependenciasentre las mismas. Otras representaciones semejantes seran el PDM (PrecedenceDiagramming Method) o el ADM (Arrow Diagramming Method).

Diagrama detiempos coninterdependencias

Se trata de un grfco de Gantt semejante al anterior pero en el que aparecen lasdependencias entre actividades y los recursos implicados en cada una de ellas.Esto permite una imagen ms real del proyecto. Aplicaciones del tipo MicrosotProject (Ms Project) trabajan desde esta tcnica.

relacin positiva relacin negativa

Otro de los aspectos clave que se ha de defnir en esta ase de planifcacin es un plan de gestin de riesgos

donde se defnan los peligros que puedan aectar al proyecto y las medidas preventivas para evitarlos y/o minimi-zarlos o las acciones contingentes que se adoptarn en el caso de que aparezca el riesgo.

Sin embargo, aun siendo un actor clave para el xito de un proyecto, es un aspecto que se pasa de puntillas enmuchos proyectos, cuando no se ignora directamente, especialmente en los proyectos de I+D.

Lneas atrs se ha mencionado cmo en los proyectos de I+D aumenta la incertidumbre a la hora de calcular los

recursos (tanto humanos como materiales), puesto que los objetivos y el alcance del proyecto no suelen aparecer,al menos en los inicios del mismo, claramente defnidos.

A ello habra que aadir que muchos de los investigadores nicamente se preocupan por los riesgos decarcter tcnico-cientfco e inravaloran los riesgos derivados de la propia gestin del proyecto. Asimismo,en el mbito de la I+D hay que prestar especial atencin a los aspectos relacionados con la comunicacin, la

diseminacin y la explotacin de los resultados del proyecto.

El plan de gestin de riesgos debe ser una herramienta dinmica que se adapte a la evolucin y

circunstancias del proyecto, y no un documento esttico, que se realiza al inicio del proyecto y luego se

olvida.


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4.3. Ejecucin y control



Durante este tercer estadio del proceso de la gestin de proyectos existen dos ases que se llevan a cabo enparalelo: la ase de ejecucin y la de control. La primera se refere a la realizacin del conjunto de tareas y activi-dades que se han defnido para el proyecto en cuestin. Ello supone gestionar los recursos de orma adecuada,llevar a cabo las metodologas especfcas a cada tcnica, etc.

Los modelos tradicionales partan de unos escenarios tericos e irreales que asuman que era sufciente condisear un buen plan de proyecto (planifcacin) y seguirlo para cumplir con los objetivos del proyecto. Sinembargo, cualquiera que haya participado en proyectos habr advertido cmo durante su ejecucin ocurren

muchas incertidumbres que hacen que se produzcan desviaciones en la planifcacin inicial. Esto, como ya seha comentado lneas atrs, es especialmente maniesto en proyectos de I+D, aunque es extensible a cualquiertipo de proyecto con independencia de su naturaleza. Entre las incertidumbres ms comunes estaran:

Los cambios en el proyecto.

Los proveedores no cumplen.

Las tareas tardan ms de lo estimado.

Aprobaciones importantes no llegan a tiempo.

Las prioridades cambian.

Problemas de calidad. Rediseos no previstos.

Etc.

Por todo ello el lector advertir la necesidad de proceder con una ase de control del proyecto que, a grandes ras-gos, consiste en comparar su avance real con lo que se haba planifcado, para llevar a cabo acciones correctivassi se aprecian dierencias entre ambos. En concreto, la ase de control requiere de una triple intervencin:

1. Medir el avance real del proyecto: para ello ya en la ase de planifcacin se han debido de defnir una serie de

indicadores que permitan monitorizar el estado real del trabajo y que se insertan dentro de un marco ms amplioque es la estrategia de control defnida para el proyecto. No existe una estrategia de control estndar para todoslos proyectos, sino que se ha de defnir atendiendo a su naturaleza y a sus especifcidades.

Algunos ejemplos de indicadores que permiten la monitorizacin peridica y continua del proyecto seran:

Horas de trabajo realizadas rente a las planicadas.

Coste real rente a coste planicado.

Porcentaje de requisitos satisechos y nalizados



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2. Comparar el estado del progreso con lo planifcado, es decir, ver dnde estamos y dnde queramos estar. Aqupueden identifcarse situaciones crticas en el avance del proyecto (retraso de actividades, gastos que exceden alpresupuesto establecido, no se cumple con las especifcaciones tcnicas, etc.).

3. Corregir las desviaciones que hayan podido producirse. Para ello se han de tener presentes los objetivos mar-cados para el proyecto, ya que estos van a establecer el margen de maniobra del que se dispone.

El Director del proyecto debe presentar un triple perl: por un lado debe de tener conocimientos

relativos a la dimensin tcnica del proyecto. Adems, ha de poseer aptitudes gestoras que le permitancontrolar y conseguir los objetivos del proyecto, y ciertas habilidades interpersonales que le aciliten la

gestin de las relaciones humanas con todos los actores implicados, tanto con el propio equipo como

con los clientes, proveedores, otros directores uncionales de la empresa, etc.

4.4. Finalizacin y cierre



En esta ase del proyecto el trabajo relativo al mismo ha fnalizado y se ha conseguido el servicio o el productodefnido inicialmente. No obstante, la verdadera fnalizacin del proyecto exige una serie de actividades orienta-das a la identifcacin de puntos de mejora que permitan optimizar trabajos uturos. As, durante esta ltima asedel proyecto, el Director del mismo debe asegurarse de llevar a cabo, junto con el equipo de proyecto, un anlisisde lecciones aprendidas, con el fn de repasar los hitos ms importantes del proyecto, los principales problemasencontrados, los riesgos planifcados y los no considerados, etc.

Este trabajo de valoracin orientado a la identifcacin de puntos de mejora de cara a uturos proyectos seradeseable que se hiciera extensible a otros participantes en el proyecto, llevndose a cabo un verdadero anlisis360 del mismo.

La materializacin de todo lo anterior debe llevarse a cabo en el Inorme de fnalizacin del proyecto, en el que

deberan incluirse los documentos descriptivos sobre la ejecucin de todas las actividades (con indicacin derecursos, costes y tiempos consumidos, as como las modifcaciones eectuadas al plan), un resumen de losproblemas encontrados y las decisiones importantes tomadas a lo largo del proyecto, un anlisis de las inci-dencias y no conormidades habidas a lo largo del mismo, as como la experiencia general obtenida a lo largodel proyecto en mbitos como la metodologa, la organizacin, los procedimientos, la planifcacin, etc.

Adems de los tareas relativas al cierre administrativo y documental del proyecto, el Director del proyecto

ha de tener presente en las ases nales del mismo actividades relacionadas tanto con la gestin del

conocimiento generado durante el proyecto como con el reconocimiento del equipo participante.


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5. Benefcios de la Gestin de proyectos

La Gestin de proyectos permite:

Mejorar el alcance y el rendimiento del proyecto.

Optimizar los objetivos de tiempo y coste de los proyectos.

Alinear los proyectos con los objetivos estratgicos de la empresa.

Implementar estndares.

Mejorar y optimizar futuras planicaciones.


La satisfaccin de los clientes y/o usuarios, tanto internos como externos.

Un proceso de trabajo nico y ms optimizado en la gestin de los proyectos.

6. Ideas clave

El Project Management Institute (PMI) es considerado la asociacin profesional para la gestin de

proyectos sin ines de lucro ms grande del mundo, con ms de 260.000 miembros en 171 pases. Su

oicina central est en Pennsylvania, Estados Unidos. Entre sus principales objetivos se encuentran ormu-

lar estndares proesionales, generar conocimiento a travs de la investigacin, y promover la Gestin de

Proyectos como proesin a travs de sus programas de certiicacin.

Desde un punto de vista de la Gestin de los proyectos, puede afirmarse que la I+D es costosa pordepender de personal muy cualiicado, por realizarse de modo generalmente artesanal y por requerir de

bucles de realimentacin que multiplican, para hacer rente a incidencias, la duracin del proyecto.

Una gran parte del xito o el fracaso del proyecto se fragua principalmente en la fase de definicin del

mismo. Sin embargo, esta ase, junto con la planiicacin, tienden a ser menospreciadas por algunas per-

sonas deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto.

El tipo de organizacin influye no slo en los proyectos que se van a realizar sino tambin en la forma

en la que se realizan. Todo ello orma parte del contexto del proyecto. El conocimiento del contexto del

proyecto es un elemento undamental para asegurar el cumplimiento de sus objetivos.

El plan de gestin de riesgos debe de ser una herramienta dinmica que se adapte a la evolucin y

circunstancias del proyecto, y no un documento esttico, que se realiza al inicio del proyecto y luego se

olvida.

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Algunos ejemplos de indicadores que permiten la monitorizacin peridica y continua del proyectoseran:

- Horas de trabajo realizadas rente a las planiicadas.

- Coste restante rente a coste planiicado.

- Porcentaje de requisitos satisechos y inalizados.

Los entregables permiten evaluar la marcha del proyecto mediante comprobaciones de su adecuacin

o no a los requisitos uncionales y de condiciones de realizacin previamente establecidos. Cada una de

estas evaluaciones puede servir, adems, para la toma de decisiones a lo largo del desarrollo del proyecto.

El Director del proyecto debe reasentar un triple perfil: por un lado debe de tener conocimientos relativos

a la dimensin tcnica del proyecto. Adems, ha de poseer aptitudes gestoras que le permitan controlar y

conseguir los objetivos del proyectos y ciertas habilidades interpersonales que le aciliten la gestin de las

relaciones humanas con todos los actores implicados, tanto con el propio equipo como con los clientes, pro-

veedores, otros directores uncionales de la empresa, etc.

Adems de los tareas relativas al cierre administrativo y documental del proyecto, el Director del proyectoha de tener presente en las ases inales del mismo actividades relacionadas tanto con la gestin del cono-

cimiento generado durante el proyecto como con el reconocimiento del equipo del equipo participante.


Gestin de proyectos: es la disciplina que se ocupa de organizar y administrar recursos de manera que se pueda

culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo y el coste defnidos.

Proyecto: esuerzo temporal, nico y progresivo, emprendido para crear un producto o un servicio tambin nico.

Alcance del proyecto: requerimientos especifcados para el resultado fnal o, en otras palabras, la defnicinglobal de lo que se supone que el proyecto debe alcanzar y una descripcin especfca de lo que el resultadofnal debe ser o debe realizar. Un componente principal del alcance es la calidad del producto o servicio fnal.

Camino Crtico: el camino crtico en un proyecto es la sucesin de actividades que dan lugar al mximo tiempo

acumulativo.

Cadena Crtica: cadena ms larga de dependencias de tareas y recursos.

Entregables: los Entregables (deliverables) se referen a los productos intermedios que generan las ases.Pueden ser materiales (componentes, equipos) o inmateriales (documentos, sotware).

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8. Bibliograa

Monograas:

AJenJo, A.d. (2000): Direccin y Gestin de Proyectos. Un enoque Prctico, RA-MA Editorial, 321 pp.

Fleming, Q. (2005): Earned Value Project Management, Third Edition, Project Management Institute, 232 pp.

goldrAtt, e. (2005): Cadena Crtica, Editorial: Diaz De Santos, 304 pp.

kerzner, h. (2003): Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 8thEd., Wiley, 891 pp.

PereA, J. (1996): Direccin y Gestin de Proyectos, Ediciones Daz Santos, 332 pp.

thAYer, r.h. & Yourdon, e.: (2000). Sotware Engineering Project Management, 2nd Ed., Wiley-IEEE Com-puter Society Press, 549 pp.

Webster, g. (2000): La Gestin de Proyectos en la Empresa, Ediciones AENOR, 224 pp.

Revistas:

rd mAnAgement: www.blackwellpublishing.com/journal.asp?ref=0033-6807&site=1

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reVistA mAdridmAs: www.madrimasd.org/revista

internAcionAl JournAl oF ProJect mAnAgement: www.elsevier.com/locate/issn/02637863

ProJect mAnAgement JournAl: www.pmi.org/resources/pages/project-management-journal.aspx

Pginas web:

Asociacin Espaola de Direccin Integrada de Proyecto: http://www.aedip.org/

Asociacin Espaola de Ingeniera de Proyectos: http://www.aeipro.org/

Associattion Francophone de Management de Projet: http://www.aftep.r/

Association For Project Management (UK): http://www.apm.org.uk/



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Center for Program & Project Management: http://www.iol.ie/~mattewar/CIPPM/

International Project Management Association: http://www.ipma.ch/

Noticias y artculos en Project Management http://www.pmorum.org/

PMI Captulo Espaol de Barcelona: http://www.pmi-bcn.org/recursos.htm

PMI Captulo Espaol de Madrid: http://www.pmi-mad.es

Project Management Institute: http://www.pmi.org/

Weblog gestinado por Oscar David Snchez sobre la Gestin de proyectos de I+D+i:

http://weblogs.madrimasd.org/gestion_proyectos_idi

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5. La Financiacin de la Innovacin



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5. La Financiacin de la Innovacin1.










2. Resumen

La viabilidad de nuestro proyecto se ve, en numerosas ocasiones, condicionada por la capacidad de fnanciacincon la que se cuente. Por este motivo, es prioritario un exhaustivo conocimiento de los dierentes instrumentos defnanciacin existentes, especialmente los provenientes de entidades y organismos pblicos.

Los proyectos relacionados con la innovacin en las Pymes suelen tener una dimensin menor. A ello

hay que sumar que muchas de estas empresas son de reciente creacin. Por todo ello, desde las

diferentes Administraciones se promueven

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