Este apartado se centra en la creación de las

condiciones adecuadas dentro de la empresa

para favorecer el desarrollo de nuevos pro-

ductos – DNP. Se trata de buenas prácticas en

cuatro ámbitos que facilitan todo el proceso de

desarrollo de nuevos productos.

Para lograr los resultados ideales se necesita de:

· COLABORACIÓN ·

entre personas, departamentos y empresas.

· CREATIVIDAD ·

· ORGANIZACIÓN ·

en el desarrollo de nuevos productos.

· INFRAESTRUCTURA ·

necesaria para el D.N.P.

El apartado se desarrolla en siete puntos

aparentemente independientes, pero estre-

chamente relacionados en la práctica. Es indis-

pensable que las medidas propuestas en estos

apartados se implementen de forma adecuada.

El DNP trata precisamente de construir todos

los aspectos de forma coordinada, con visión de

conjunto, evitando destacar aspectos concretos.

FOMENTAR EL DNP EN LA CULTURA DE LA EMPRESA.

TRABAJAR EN EQUIPO TRANSVERSAL.

UTILIZAR TÉCNICAS CREATIVAS.

GESTIONAR EL DNP MEDIANTE UN PROCESO DE FASES.

LOS PILARES DE LA INGENIERÍA CONCURRENTE.

LAS MÚLTIPLES CLASES DE PROTOTIPOS Y SU APLICACIÓN.

LA IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS DIGITALES.

I

II

III

IV

V

VI

VII

FOMENTAR EL DNP EN LA CULTURA DE LA EMPRESA.

Este punto da indicaciones sobre cuál es la cultura adecuada para promover el DNP y que tipo de acción se puede realizar para promover esta cultura en la organización.

¿Cuándo se puede utilizar?Fomentar una cultura que fortalezca el DNP requiere mejorar las condiciones de todo el proceso en general. En em-presas que han desarrollado productos, mejorar las condiciones s ir ve para elevar el DNP a un nivel más potente, en empresas que todav í a no han desarrollado productos, sirve como preparación previa para un proyecto piloto.

Consideraciones básicas:La cultura de la empresa comprende las creencias, el comportamiento, los hábitos y la forma de actuar que com-parten los individuos involucrados. A pesar de que cada empresa t i ene su prop i a cu l tura , se de tec tan a l -gunos mensa je s comunes en todas aquel las que desarrol lan b ien e l proceso de DNP.

A continuación se enumeran varios conceptos que cualquier empresa puede incorporar a sus práct icas habituales para conseguir mejorar los resultados en el proceso de DNP.

I

Para poder innovar en el producto, es necesa-rio abrirse al entorno.Difícilmente nos podemos imaginar grandes innova-ciones de producto sin movernos nunca de la mesa de la oficina: debemos salir, conocer el entorno, estar al corriente de las nuevas tendencias, ver a los usuarios de los productos en su entorno habitual y ver como los utilizan. Sólo así pueden verse las oportunidades para mejorar nuestros productos.

Abrirse al entorno significa, entre otras cosas, colab-orar con las empresas y las agencias gubernamentales, tanto las que están muy vinculadas a nuestro sector, como las que no lo están, y así poder ofrecerles ideas frescas.

La diversidad del equi-po es un valor impor-tante de la empresa.Difícilmente se pueden crear buenos productos para un público cada vez más diverso, con un equipo de-masiado homogéneo. Las empresas con éxito en el desarrollo de producto tienen un equipo diverso en cuanto a la formación, el carácter, las competencias, la subcultura y el sexo. En un equipo de ingenieros mecánicos, por ejemplo, las soluciones que sobre-salen son las mecánicas, mientras que un electrónico podría aportar un enfoque distinto.

La cultura de confianza favorece más la creación de nuevos productos que la cultura de con-trol.Las personas tienden a sentirse más cómodas para expresar sus propias ideas en un entorno de confi-anza. El impulso desde la dirección de la participación y el reconocimiento a las ideas brillantes e innova-doras y a las crea un ambiente positivo para el DNP y aumenta la probabilidad de generar conceptos in-novadores.

To m a r d e c i s i o n e s r e s p e c t o a l D N P sig-nifica aceptar un riesgo.Mantener el status quo siempre parece la solución más segura, pero a largo plazo puede significar un riesgo más grande que romper con los convencional-ismos. Aunque, a pesar de que cualquier proyecto de DNP está lleno de pequeños riesgos, son los grandes riesgos que corresponden a grandes cambios los que definen cómo será el nuevo producto.8

El error es una forma de aprender, necesaria para el DNP.El error puede ser una consecuencia de aceptar el riesgo. Por otra parte, parece necesario enfrentar al-gunos fracasos para conseguir el éxito. El fallo permite aprender cuales reglas se pueden romper y cuáles no, de manera que la próxima vez que se corra el riesgo se hace con conocimiento de causa. Esto implica que es mejor equivocarse lo más pronto posible, es decir, en las primeras etapas del proceso de DNP, cuan-

do la introducción de los cambios que se producen como consecuencia del error todavía no son tan cos-tosos. Aparte de esto, no se debe confundir el error como forma de aprender cosas nuevas, porque no se aprovecha el conocimiento del que ya se dispone en la empresa. Es claro que si nos estamos equivocando debemos corregir aquello que hacemos mal.9

A vece s s e deben romper l a s re g l a s e s t ab l e c i d a s .Según Tom Kelley, de IDEO, se debe “pintar fuera de la línea”. Es decir, no quedarse anclado en las reglas preestablecidas y buscar nuevos paradigmas, más allá de lo que se conoce y se acepta cuando un proyecto así lo demanda. Sin embargo, este salirse de la línea no implica desconocer el entorno organizacional y sus puntos de referencia básicos.

E l consenso e s l a me -jo r fo rma de tomar dec i s i one s .El DNP exige compromisos de todas las personas im-plicadas. Las decisiones consensuadas fortalecen el compromiso del equipo respecto al proyecto y es una llave del éxito para los proyectos de DNP. En las sit-uaciones en donde el equipo no llega al consenso, la mejor solución es que un directivo o líder del proyec-to tome una decisión unilateral, asumiendo, además, la responsabilidad. La democracia, es poco apta para resolver situaciones en la falta de consenso, ya que divide el equipo en “vencedores y vencidos”.

Pasión e ilusión son componentes impor-tantes del desarrollo de nuevos productos.

La pasión y la ilusión que el equipo mantiene durante el proyecto de DNP se reflejan luego en el producto. La libre elección de proyectos ayuda a formar equi-pos con pasión e ilusión respecto al proyecto. Es im-portante crear un entorno en el que los equipos y las personas puedan expresar sus emociones respecto al proyecto, tanto las positivas como las negativas.10

· · · · · · · · · · · · Aplicación.

Una buena forma de comenzar a fomentar la cultura innovadora en la empresa es hacer un diagnóstico de la situación actual A continuación se recoge una lista que presenta algunas buenas prácticas referentes al estilo de dirección y gestión, en la estructura de la organización y en la forma en que se aportan nuevas ideas. Una vez se ha realizado el diagnóstico, puede ser que los puntos que más se incumplen sean los que conviene enfrentar con un plan de acción a corto término:

• La dirección de la empresa estimula compor tam-ientos innovadores, inclusive cuando esto significa romper con productos y procesos pre-establecidos.

• Los valores, la misión y los objetivos de la empresa son comunicados y explicados a todos.

• Los equipos hacen sus productos de forma autóno-ma, informando a la dirección, pero sin ser dirigidos por esta.

• La empresa estimula la libre comunicación.

• Se fomenta el trabajo transversal del equipo.

• El planteamiento de las directivas en la organización invita a llegar a un consenso y evita promover las relaciones basadas en el poder.

7Es notable ver en empresas exitosas que han adoptado el diseño como factor estratégico, que éste permea las diferentes instancias de la compañía. Puede decirse que el diseño se instala en una cultura que lo fortalezca y que a su vez contribuye a fortalecerla. Por ejemplo, contribuye a desarrollar una atmósfera laboral más propositiva, espacios de trabajo más amables y prácticos y una mayor identificación con la visión de la empresa. Nota editorial

8 Como se ha dicho antes, el empresario colombiano debe superar la necesidad de “sobrevivir”, para poder desarrollarse y crecer. Una opción en la mirada de las empresas sería asumir riesgos que puedan ser controlados. También se ha demostrado que el crecimiento “per se” no es necesariamente válido es más acertado crecer con un propósito lo que permite la aproximación al control del riesgo. Nota editorial

9 La velocidad del mercado puede conducir a errores o equivocaciones por falta de previsión o de preparación. La idea de aceptar el error tiene que ver más con la incorporación en los modos de proceder de la empresa de la comprobación y el “testeo” dentro del proceso de desarrollo, esto equivale a no experimentar con el producto final aspectos que pueden modelarse previamente. En la empresa colombiana estas prácticas son incipientes, sin embargo, la introducción en el mercado es la prueba más costosa de todas, máxime si no se han hecho pruebas preliminares. Nota editorial

10 Una manera de mantener la ilusión y el ambiente favorable durante el DNP es nuevamente la elaboración de modelos y prototipos (virtuales o físicos) que en principio sirven para explorar diferentes alternativas y luego funcionan como aproximaciones que encaminan el proyecto a la realidad del producto. Nota editorial Para superar las limitaciones que puedan tener las MIPYMES colombianas, pueden introducir rápidamente, por ejemplo, la idea de pruebas de uso, ya sea con empleados actuando como usuarios o a través de series de prueba con usuarios reales. Nota editorial

• La empresa abre espacio para la libertad individual y da autonomía a sus trabajadores, confiando en sus valores de (lealtad, confianza, seguridad, etc.)

• Hay pocos niveles jerárquicos entre el trabajador de nivel inferior y la dirección.

• Hay una buena recepción (por parte de los direc-tivos) de las nuevas ideas como de los nuevos méto-dos.

• Los trabajadores aportan ideas, muchas de las cuales se terminan implementando.

• Se recibe una retroalimentación por parte de la di-rección en cuanto a las sugerencias realizadas.

• El lugar de trabajo incluye objetos estimulantes, como por ejemplo: diarios, objetos de arte, otros artículos que no tienen que ver directamente con la empresa.

• El espacio físico permite la comunicación informal y la interacción creativa. • Se asume el riesgo implícito de fomentar las actividades de DNP.

• Se acepta plenamente el error como un hecho inherente a las actividades del DNP y se da apoyo a las personas que arriesgan y se equivocan para que lo intenten de nuevo.

• La estructura de la empresa permite que se pu-edan tomar decisiones con rapidez.

Observaciones.

Es muy importante recibir retroaliment-ación de las ideas aportadas espontánea-mente.Este apartado se centra en aspectos de la organización que distinguen a las empresas que crean nuevos pro-ductos de las otras. No hay que perder de vista que se trata de fomentar esta cultura en el entorno em-presarial y con los recursos disponibles. Una persona preparada y con experiencia podría ordenar y colo-car de una manera precisa el conjunto de técnicas que se implementen y equilibrar (sin excederse) los conceptos presentados en este punto. Si la empresa no dispone directamente de una persona como esta, se debería buscar un asesor o “mentor” fuera de la empresa.

Fomentar una cultura creativa en un en-torno empresarial exigiendo un líder pre-parado.Si bien todas las ideas que proponen los colabora-dores pueden ser objeto de un proyecto de DNP, quien las propone debe recibir algún tipo de retroali-mentación, para mostrar que si en otra ocasión la misma persona trae otra idea, esta probablemente se llevará a cabo.11

11La posibilidad de participar en la gestión del DNP otorga empoderamiento y sentido de realización al trabajador, que contribuyen a su crecimiento personal y le permiten ver más allá de las retribuciones meramente económicas. Utilizar el trabajo para aprender es uno de los principales valores agregados del DNP para el trabajador y para la organización en general. Nota editorial

El primer apartado de esta guía explica que los proyectos de DNP se desarrol-lan en equipos transversales. La tran-sición de trabajo en equipos funcion-ales a equipos transversales constituye un reto para muchas empresas. Este punto expone una serie de principios y buenas prácticas para facilitar este proceso.

¿Cuándo se debe utilizar?Todos los proyectos de DNP se de-ben hacer en equipos transversales. El aprendizaje sobre el trabajo en equipo forma parte de la creación de las con-diciones para implantar el DNP.

Conocimientos básicosDesde una perspectiva técnica trabajar en equipo transversal tiene múltiples ventajas y representan un reto. Aunque todos creen saber en qué consiste el trabajo en equipo, la realidad es que muchas veces, esto, se convierte en una “suma de individualidades que tra-bajan en compañía”. Además personas que pertenecen a diferentes departa-mentos hablan “diferentes lenguajes” y tienen una idea diferente del proceso de DNP. A continuación damos unos principios que pueden ayudar a trabajar en un equipo transversal. Los principi-os pueden ayudar a los líderes cómo a cualquier otra persona de equipo.

IITRABAJAR ENEQUIPOSTRANSVERSALES.

ROLESUn equipo DNP se nutre de personas que pertenecen a diversos departamentos, c o n d i f e r e n c i a s i n d i v i d u a l e s , e n s u f o r m a r d e s e r y q u e j u e g a n u n p a -p e l distinto dentro del equipo.

Difícilmente nos podemos imaginar grandes innova-Las personas que forman parte de un equipo repre-sentan más que simples: “representantes de su depar-tamento”. Además de su formación y pertenencia al departamento, son diferentes en cuanto al carácter y los roles que naturalmente tienen asignados en el equipo. Según Belbin, se distinguen nuevos papeles que se pueden clasificar en tres categorías diferentes.cuanto a la formación, el carácter, las competencias, la subcultura y el sexo. En un equipo de ingenieros mecánicos, por ejemplo, las soluciones que sobre-salen son las mecánicas, mientras que un electrónico podría aportar un enfoque distinto.

1. ACCIÓN2. SOCIALES

3. MENTALES

El reconocimiento de estos roles en el curso del proyecto ayuda a evitar situaciones de conflicto o sit-uaciones en que uno o más miembros están rindiendo por debajo de sus posibilidades. Es una buena práctica que el equipo evalúe periódicamente su propio fun-cionamiento. El concepto de los roles de acción social y mentales es una herramienta útil en esta evaluación.

Una de las claves del éxito del trabajo en equipos transversales consiste en equi l i -brar la diversidad y los roles que de una forma na tura l t i enen sus m iembros para obtener un mayor benef ic io.

1.ROLESDE ACCIÓN

/ / /

IMPULSOR.

Contribución:

Retador, dinámico, trabaja bajo presión. Tiene

inic iat iva y coraje para superar obstáculos.

Debi l idad permit ida:

Propenso a provocar. Puede hendir los sen-

t imientos de la gente .

/ / /

IMPLEMENTADOR.

Contribución:

Discipl inado, leal , conservador y ef ic iente .

Transforma las ideas en acciones.

Debi l idad permit ida:

Inflexible en cierto modo. Lento en responder

a nuevas posibi l idades.

/ / /

FINALIZADOR.

Contribución:

Esmerado, concienzudo, ansioso. Busca los

errores y las omisiones. Hace las tareas en el

plazo establecido.

Debi l idad permit ida:

Tiende a preocuparse excesivamente . Reacio

a delegar.

2.ROLESSOCIALES

/ / /

COORDINADOR.

Contribución:

Maduro, seguro de s í mismo. Aclara las metas

a conseguir. Promueve la toma de decis iones.

Delega bien.

Debi l idad permit ida:

Se le puede percibir como manipulador. Se

descarga de trabajo personal .

/ / /

INVESTIGADOR DERECURSOS.Contribución:

Extrovertido, entusiasta, comunicat ivo. Busca

nuevas oportunidades. Desarrol la contactos.

Debi l idad permit ida:

Demasiado optimista, pierde interés una vez

que el entusiasmo inicial ha desaparecido.

/ / /

COHESIONADOR.

Contribución:

Cooperador, apacible , perceptivo y

diplomático. Escucha e impide enfrentamien-

tos.

Debi l idad permit ida:

Indeciso en s ituaciones crucia les.

3.ROLESMENTALES

/ / /

CEREBRO.

Contribución:

Creativo, imaginat ivo, poco ortodoxo. Resu-

elve problemas di f íc i les .

Debi l idad permit ida:

Ignora los incidentes. Demasiado absorto en

sus pensamientos, como para comunicarse

efect ivamente .

/ / /

MONITOREVALUADOR.

Contribución:

Serio, perspicaz y estratega. Percibe todas las

opciones, juzga con exactitud.

Debi l idad permit ida:

No tiene iniciativa, ni habil idad para inspirar a

los otros.

/ / /

ESPECIALISTA.

Contribución:

Solo le interesa una cosa, aportar cal idad y

conocimientos especí f icos.

Debi l idad permit ida:

Contribuye sólo cuando se trata de un tema

que conoce bien, se distrae en tecnicismos.

Hay que ser conscientes de que el equipo necesita t iempo para adaptarse y funcionar efect ivamente .

Igual que los productos, los equipos tiene un “ciclo de vida”. Para que un equipo crezca y pueda hacer frente a nuevos retos tiene que pasar por una serie de fases de desarrollo. La formación de un equipo es una in-versión que requiere paciencia, tanto por parte de la empresa, como por parte del equipo.

• Formación: el equipo se forma en las primeras etapas de su creación. El equipo se conoce, se informa sobre las oportunidades y los retos a los que se van a enfrentar, establece consenso sobre los objetivos y comienza a abordar las tareas. Los miembros del equipo normalmente se comportan de forma muy in-dependiente.

• Lluvia de ideas: diferentes ideas compiten para ser consideradas. El equipo se plantea cuestiones como qué problemas se supone que debe resolver, cómo funciona cada uno y el equipo, y qué tipo de modelo de liderazgo seguirán. Los miembros del equi-po confrontan sus ideas.

• Normalización: Los miembros del equipo ajustan su funcionamiento al del resto, en la medida que van desarrollando hábitos que facilitan el trabajo en equi-po. En esta etapa normalmente el equipo establece acuerdos en cuanto a las reglas, valores, comportami-entos profesionales, métodos y herramientas. Además los miembros del equipo comienzan a confiar los unos en los otros y la motivación aumenta.

• Ejecución: algunos equipos llegan a esta etapa siendo capaces de funcionar como una unidad y resu-elven el trabajo de forma efectiva, sin que se pro-duzca conflicto, o haga falta una supervisión externa.

• Avanzar: la última etapa consiste en completar el trabajo y cerrar el equipo. Saber reconocer la fase en la que se encuentra el equipo ayuda a hacer seguimiento de su progreso. Además, contribuye a analizar y corregir una situación donde se produzca una paralización, si sucede, en el progreso del equipo.

Los miembros del equipo DNP deben homologar su vis ión del proceso de DNP como e l l engua je y l a nomenc l a tura en cuanto al desarrol lo de nuevos procesos.

La visión que tienen las personas de los departamen-tos de la empresa del proceso DNP suelen ser muy diversas. Este fenómeno es lógico si los departamen-tos están ubicados en áreas geográficas diferentes, pero se da igualmente en empresas ubicadas en un solo espacio. En organizaciones con poca tradición en el trabajo en equipo transversal, una persona tiene normalmente una idea muy detallada de la parte del proceso que corresponde a su departamento y unas ideas muy básicas del resto del proceso. Las barreras típicas que impiden un mejor entendimiento del pro-ceso de DNP son:

• El uso de nomenclaturas en diferentes departamen-tos, es decir utiliza palabras distintas para la misma cuestión.

• La percepción del trabajo de otros departamentos como algo muy especializado y complejo. • La corte-sía de no entrometerse en el territorio de los otros.

• Las diferencias culturales entre los departamentos.

Reducir estas barreras es uno de los primeros retos que tiene un equipo trasversal recién creado. Después la empresa debe formarse una visión compartida del proceso de DNP.

Aplicación.

El trabajo en equipo tiene una curva de aprendizaje. A continuación se recogen algunos consejos para fo-mentar y desarrollar el trabajo en equipo trasversal.

Es imprescindible designar un líder en el equipo.El líder en el equipo tiene una dedicación substancial en el proyecto, preferiblemente la mitad de su tiempo o más. Otras características que favorecen el papel del líder:

• La pasión por el proyecto que desarrolla.

• Una personalidad que despierta simpatía en el resto de la empresa, de manera que todos le deseen éxito. • Un interés y un conocimiento básico de la dinámica del grupo, en el sentido que se ha expuesto en este apartado.

El líder del equipo no es forzosamente jerárquico, ni se considera superior al resto del equipo. Las tareas importantes que corresponden al líder del proyecto incluyen programar el proyecto, aclarar el objetivo en cada reunión o actuación y controlar tanto los resultados del proyecto como la dedicación de los recursos.

Es imprescindible que el líder del proyecto tenga el apoyo de la dirección de la empresa.Los equipos transversales se ven frustrados fácil-mente por los intereses individuales o de los depar-tamentos. El líder del proyecto necesita el apoyo de una persona que esté sobre estos intereses, general-mente, la dirección general. Además, debe ser un líder real del grupo, con todo lo que esto implica, incluso la reconducción de los comportamientos y actitudes de otros miembros del equipo. En proyectos de gran importancia se opta por un líder situado jerárquica-mente sobre el equipo.

Es recomendable iniciar el trabajo en equipo transversal que ha iniciado su trabajo con un proyecto anterior, es decir, con un proyecto piloto.Muchos puntos, que forman parte de esta guía de-scriben las herramientas que sirven como objeto de un proyecto piloto, por ejemplo, el análisis del con-texto del producto o L’AMFE (ver el punto 5.4). Así el equipo tiene la oportunidad de reducir las barreras sin sentir la presión de un proyecto de mucha im-portancia. En muchos casos, un proyecto piloto sirve para “calentar motores” con vista al desarrollo de un proyecto de más importancia, con el mismo equipo.

Se recomienda establecer un código de conducta para el trabajo en equipo transversal.Para asegurar el entendimiento real de los miembros del equipo, es conveniente fijar unas reglas de juego que determinan, por ejemplo: la periodicidad y la du-ración de las reuniones de trabajo, la forma como se asegura que todo el equipo disponga de las ver-siones actualizadas de los documentos o la forma en que se debe de archivar la documentación relativa al proyecto.

Se recomienda que el equipo sea consciente de la existencia y el impacto de las “frases asesinas”.Incluso las personas con una actitud positiva frente al proyecto, a veces se les “escapa” una frase que siembra la desilusión del equipo. A continuación se resumen algunas de las “frases asesinas” más utilizadas:

• Lo probé antes y no funcionó.• Es muy caro.• No vale la pena intentarlo.• Es muy simplón.• Eso no es para nosotros.• Es demasiado complicado.• Es mejor hacer lo mismo de siempre, es más seguro. • La dirección nunca lo aceptará.

Además, hay “frases asesinas”, dirigidas directamente al

trabajo en equipo transversal como una nueva forma de trabajar. A continuación se citan algunas frases jun-to con los argumentos para neutralizarlos:

“Siempre debemos trabajar en equipo”• Reunirse de vez en cuando para comentar el desar-rollo de los proyectos no es lo mismo que trabajar en equipo.

“La forma en que trabajamos nos viene bien”• Puede ser, que deberíamos plantearnos, si una forma de trabajar nueva, nos podría ir mejor.

“Ya lo hemos intentado y no funcionó”• En este caso es bueno analizar porque no funcionó. ¿Se le brindó al equipo el apoyo que necesitaba? ¿Se dejaron claros los roles y las responsabilidades de los miembros? ¿el objetivo del proyecto estaba claro?

“Eso de trabajar en equipo trasversal, sólo está de moda”• Hay muchos ejemplos de casos de éxito de nuevos productos diseñados por equipos transversales que difícilmente se hubieran podido diseñar sin la partici-pación de personas con perfiles y conocimientos distin-tos. Difícilmente cada individuo tiene el conocimiento necesario para desarrollar productos complejos.12

12 Dicho de otro modo, difícilmente el desarrollo de productos de alta compleji-dad puede darse sin la participación de equipos transversales. Esto demanda la transformación de una realidad de nuestro contexto, los emprendimientos sue-len vincular pocas personas de la empresa, lo que puede garantizar un mayor control del proyecto pero evidentemente limita las posibilidades de generación de ideas y de recuperación de la experiencia y el saber de la organización. Mejo-rar las capacidades asociativas con otros actores externos favorece también el comportamiento creativo. Nota editorial

Observaciones.

No todo el mundo es capaz de asimilar el cambio.El uso constante de “las frases asesinas” por parte de la persona es una señal que esta persona no está a gusto con el equipo. El líder del proyecto debe reflex-ionar que se puede hacer para corregir esta situación. Se debe evitar que los miembros que participan en el equipo de trabajo tengan dificultades para aceptar los cambios, con el fin de evitar que el proceso no se estanque.

La distancia puede dificultar la comuni-cación entre los miembros del equipo, razón por la cual, se debe utilizar las nuevas tecnologías.La digitalización del DNP, el uso del correo electróni-co o la video conferencia, pueden facilitar enorme-mente el intercambio de la información en equipos transversales. Sin embargo, es recomendable que las personas que integran el equipo se conozcan per-sonalmente, aunque no sólo sea al inicio del proyecto, con el fin de facilitar la relación a lo largo de este.

Sin duda la creatividad y la capacidad para imaginar nuevas situaciones son competencias claves en el DNP. A continuación se ofrece una muestra de las principales técnicas de crea-tividad, como funcionan y cómo se deben aplicar.

¿Cuándo se deben utilizar?Las técnicas de creatividad se utilizan a lo largo de todo el proceso para solu-cionar problemas concretos o imaginar nuevas situaciones de forma forzada. Antes de aplicarlas es imprescindible crear condiciones que favorezcan la creatividad.

Conocimiento básico.Las técnicas de creatividad se pueden utilizar con diferentes objetivos, por un lado detectando las oportunidades, para encontrar las soluciones a retos concretos o para obtener el máximo de información sobre una realidad con-creta. En este último caso, se trata de una creatividad aplicada al análisis. Para muchas personas, la Brainstorming (la lluvia de ideas), es sinónimo de las téc-nicas de creatividad. A pesar de esto, hay una larga serie de técnicas de crea-tividad, cada una con su propio campo de aplicación.

IIIPOTENCIARLA CREATIVIDAD

Las técnicas de creatividad tienen en común que se desarrollan en equipo, requieren práctica y sepa-ran la generac ión y la valoración de las ideas.Técnicamente algunas de las técnicas de creatividad que se aplican en proyectos de DNP las puede ejecu-tar una sola persona. A pesar de esto, ejecutarlas en equipo da un resultado mejorado que se aconseja de-sarrollarse siempre en equipo de dos o más personas.

La generación de ideas se podría asimilar de alguna manera a un deporte. Exige una buena ejecución de técnicas, un calentamiento previo y un buen entre-namiento. Es particularmente importante practicar periódicamente una de las técnicas para estar “en forma” en el momento en que el equipo necesita las ideas urgentemente.

Todas las técnicas constan de fases divergentes y con-vergentes que se desarrollan de una forma u otra. Las fases diversas tienen como objetivo la generación de ideas. Para no obstruir el flujo de las ideas hay que ab-stenerse de hacer cualquier tipo de valoración crítica. La valoración o selección de ideas se reserva para las fases convergentes. La separación clara entre la gen-eración y la valoración de ideas es clave para todas las técnicas de creatividad.

Las técnicas de creatividad básicamente hacen uso de tres principios: la asociación, la confrontación y la combinación.Las técnicas de creatividad se pueden clasificar en tres categorías: técnicas asociativas, técnicas de con-frontación y técnicas analítico sistemáticas.

Muchas veces se combinan algunas técnicas de cre-atividad para abordar un problema concreto. Para solucionar un problema múltiple, por ejemplo, se usa el cuadro morfológico (técnica analítico- sistemática), repartiendo el problema en subproblemas para re-combinar después en soluciones encontradas. Dentro

de esta secuencia, se usa la brainstrorming (técnica asociativa) para generar ideas para los diferentes sub problemas. Muchas técnicas de creatividad combinan dos principios, por ejemplo: la confrontación y la aso-ciación (pensamiento lateral).

Aplicación.

A continuación se proponen procedimientos para la ejecución de una lluvia de ideas:

• Formación del grupo: El grupo se forma con personas que puedan aportar su conocimiento. Además es interesante incluir personas de ámbitos diferentes para ampliar la perspectiva de trabajo. Es recomendable mantener un grupo de cinco a ocho personas. Uno de los miembros del grupo debe ac-tuar como dinamizador de la sesión y es el encargado de introducir el grupo en las diversas actividades que se deben hacer.

• Introducción a la sesión: resumir las razones para las cuales se hace la sesión, discutir con los miembros del equipo los motivos y objetivos funda-mentales, así como los procedimientos y las técnicas que se utilizan. Describir el reto de forma breve y asegurar que todos lo entienden y están de acuerdo con la manera que se han expresado. A pesar que después se potencia el caos, el proceso debe estar focalizado en el reto que se persigue.

• Calentamiento: hacer una actividad de calen-tamiento (entre 5 y 10 minutos) a través de la cual el grupo se active y se introduzca en la dinámica para iniciar la sección de creatividad. Esta actividad se pu-ede hacer sobre un tema neutral, para que estimule la generación de ideas por parte de los participantes.

• Brainstorming: es una actividad creativa princi-pal. Se trata de una etapa diferente en la que se inten-ta ampliar al máximo el volumen de ideas generadas. La sesión se debe parar cuando el grupo todavía está activo sin intentar forzar la situación. Normalmente es después de 20 a 25 minutos, pero puede ser más tiempo, se pueden hacer de dos a tres ciclos de es-tos en una sesión, abordando el reto desde diversas miradas o profundizando en los resultados del ciclo anterior. Puede haber una persona encargada de ano-

tar todas las ideas que surgen, o pedir a cada miem-bro del equipo que escriba sus propias aportaciones en notas adhesivas (post-it) e ir exponiéndolas sobre una superficie que este a la vista de todos. Si la idea es compleja, el dinamizador del grupo podrá resumir y comprobar con el autor del texto si el resumen es correcto. Resumir todas las ideas que surgen en voz alta es recomendable si el equipo todavía tiene poca experiencia.

• Procesar las ideas: repasar las ideas para aclara-rlas y asegurar que todas las personas las comprendan. En este punto comienza una etapa convergente, en la cual se debe de combinar y agrupar las ideas simi-lares. Se pueden eliminar las ideas que están repetidas y “las ideas simples”.

Aquí el facilitador resume el reto, la razón por la cual se hace la sesión. Después, cada persona señala las ideas que le parecen más oportunas. Por ejemplo, me-diante un Post- it que contiene la descripción de la idea. Basándose en esta señalización se priorizan las ideas. Después se discuten en el orden de prioridad para seleccionar aquellas que serán objeto de un de-sarrollo posterior.

Observaciones.

Las sesiones creativas no solo prosperan en un ambiente especialmente creado para fo-mentar la creatividad.Con el objetivo de proteger esta “burbuja creativa”, se deben respetar una serie de principios. Es una bue-na práctica tener estos principios a la mano y repetir-los cada vez que se inicia una sección creativa.

Las empresas que ponen la creatividad en su ADN, como IDEO, las tienen escritas en las paredes de los espacios donde desarrollan las sesiones creativas. A continuación se exponen los principios con una breve explicación:

I.DESCARTAR TODASLAS CRÍTICAS.No se deben hacer críticas a las ideas. Se debe fo-mentar la libre expresión. Si los participantes de la sesión de Brainstorm temen expresar sus ideas, no continuarán proponiéndolas.

2.NO HAY IDEASDEMASIADOATREVIDAS.No se debe tener miedo de decir la primera cosa que se nos ocurra. Esta libertad absoluta estimula

más y mejora las ideas. No importa que parezca sin pies, ni cabeza, imposibles o inútiles, pueden ser la fuente de inspiración para otras ideas interesantes.

3.CANTIDAD =CALIDAD.Cuantas más ideas se tengan, hay más posibilidades de encontrar la solución. Hay que ofrecer el mayor número ideas posibles. Más tarde se filtraran las de más calidad y las que estén más acordes a los obje-tivos establecidos. Las mejores ideas suelen surgir de la interacción entre ellas.

4.PRESCINDIR DE LASJERARQUÍAS.Todos los miembros del equipo de trabajo están en una situación de igualdad.

5.ESTAR PENDIENTE DE LAS IDEAS AJENAS, DARLES APOYO,COMBINARLAS YMEJORARLAS.Además de contribuir con las ideas propias, se de-bería sugerir como mejorar las ideas de los otros, o como se pueden combinar las diversas ideas para hacer una mejor.

Las “tonterías” pueden actuar como “mo-tores” entre ideas relevantes. Son la grasa del motor, imprescindible para el funcion-amiento.En una sesión creativa siempre surgen ideas que al final parecen “no relevantes” o simplemente “tonterías”. Es imprescindible que cada persona entienda que las técnicas asociativas no funcionan sin “tonterías”. El principio de la asociación se basa en un concepto que una idea nos trae a otra idea, etcétera. Una “tontería” puede llevar a toda una serie de ideas brillantes.13

13 En muchas ocasiones el proceso de asociación puede incluso llegar a ser contra-intuitivo, es decir, en vez de abordarlo como un proceso de solución a un problema, aparece la opción de dar con “soluciones en busca de un problema”, es decir ideas valiosas e innovadoras pero no pertinentes para el proyecto en cuestión. Una buena práctica de innovación es consignarlas para desarrollarlas posteriormente. Nota editorial

Una de las claves del éxito del de-sarrollo de nuevos productos es la formalización e implantación de un proceso de DNP que permita con-trolar la cal idad de un proyecto, no sólo al f inal de este , sino también en su trascurso. Este punto trata de procesos de DNP formados por eta-pas y puertas de control. Además in-cluye un procedimiento para la for-malización del proceso en la práctica de la empresa.

¿Cuándo se debe utilizar?El tema es particularmente relevante para las empresas que deseen:• Aumentar la cal idad del proceso y los productos.• Crear una base para la incorpo-ración del DNP en un sistema de gestión de la cal idad o de la inno-vación (ISO 9001 o UNE 1666002). • Facil itar el control de términos y el seguimiento del presupuesto en el DNP.

Conocimientos básicos.Disponer de un proceso “paso a paso” dividido en fases, permite di-vidir el esfuerzo necesario para l le-var a término un proyecto de DNP desde la idea hasta el lanzamiento, en etapas separadas para puntos de decisión (las puertas del control).

IVASEGURAR LACALIDAD DELPROCESO D.N.P.

La figura muestra un proceso de DNP dividido en fases, genérico a la izquierda y un ejemplo concreto a la derecha. Los componentes principales del proceso son:

• Las etapas, en las cuales el equipo completa una serie de actividades destinadas a obtener los entrega-bles de cada etapa.

• Las “puertas de control” donde se reflexiona sobre los resultados de las etapas basadas en una serie de criterios pre- establecidos.

• Las realimentaciones. Las reflexiones a las puertas de control pueden llegar a su término en el mismo equipo o en otro. En pequeñas y medianas empresas, suele ser la dirección que hace la reflexión a las puer-tas del control, después de un proceso de “auto- re-flexión” por parte del equipo. En algunos casos, otro equipo es el encargado de la reflexión.

Parte de los criterios empleados en esta reflexión están definidos en un manual que se basa el proceso de DNP y es genérico para los diferentes proyectos de DNP en la empresa. Otros son el fruto de fases anteriores del mismo proyecto.

El esquema siguiente muestra los tipos de reflexión, las actividades que componen y los tipos de docu-mento donde están definidos los criterios.