INNOVACIÓN FINANCIERA, CRISIS Y LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL RIESGO

GUMERSINDO RUIZ, Catedrático de Política Económica Universidad de Málaga MARTA RUIZ CASTAÑER, Master Accounting&Finance, London School of Economics Comentarios y discusión: gruiz@uma.es

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“La idea revolucionaria que define las fronteras entre los tiempos

modernos y el pasado es el control del riesgo: la noción de que el futuro

es más que un capricho de los dioses y que hombres y mujeres no

permanecen pasivos ante la naturaleza. Hasta que los seres humanos

descubrieron un camino a través de esa frontera, el futuro era un espejo

del pasado, el dominio oscuro de los oráculos y los adivinos que tenían el

monopolio sobre cómo anticipar los acontecimientos” P.L. Bernstein (1996), pág,1

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INDICE 1.- Una introducción al riesgo y la incertidumbre

1.1. Un historia reciente

1.2. Los mercados eficientes

1.3. El control del riesgo

2.- Del “Valor en riesgo” (VaR) al método “Dinámica de Riesgo en el Futuro” (RDF)

2.1. Riskmetrics, VaR, y “stress testing”

2.2. Características de la metodología RDF

2.3. Utilidades de la metodología y funcionamiento del modelo

Anexo: El “test de stress” de la Reserva Federal

3.- Gestión integral del riesgo

3.1. La gestión integral del riesgo

3.2. ¿Qué ha fallado?

Bibliografía

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1. Una introducción al riesgo y la incertidumbre

1.1.

Una historia reciente

• En su libro ”Against The Gods: The remarkable story of risk” (1996), Peter L.

Bernstein, recientemente fallecido, realiza un recorrido histórico, mostrando la

evolución del concepto de riesgo, desde el desarrollo de las leyes de

probabilidad y la pretensión de disponer de reglas estadísticas que permitieran

tomar decisiones, hasta la distinción, ya en el siglo XX, entre riesgo e

incertidumbre, siendo el primer concepto medible y valorable, y el segundo no.

• En Economía, el concepto de gestión del riesgo como una técnica de alcance

práctico, además de la utilización de métodos estadísticos bajo supuestos

teóricos, es de Kenneth Arrow, quién fue consciente de la imposibilidad de

prever el futuro y las contingencias que depara, y desarrolló por ello una

completa teoría de la diversificación y el seguro que, junto con otras

aportaciones, le valieron el Premio Nobel. La importancia del pensamiento de

Kenneth Arrow está en que es amplio y considera la diferencia entre lo que es

cuantificable y lo que no, por eso lo ponemos como referencia de la gestión

global del riesgo, como teoría y como aplicación práctica para asegurar,

diversificar y controlar.

• La elección bajo condiciones de incertidumbre no consiste en aceptar una

hipótesis o rechazarla después de haberla sometido a contrastación empírica,

pues la decisión no se basa en la certeza que supondría la prueba positiva de

la contrastación. En el caso de las pruebas de estrés veremos cómo el

condicionamiento de los escenarios propuestos, junto con las proyecciones de

las variables económicas según comportamientos pasados, y los de la propia

entidad financiera o carteras analizadas, van a proporcionar una información

valiosa para tomar decisiones. Descartaremos determinados resultados,

actuaciones, y decidiremos a favor de otras, pero de ninguna manera se

realizarán afirmaciones, ni siquiera probabilísticas, basadas únicamente en

datos históricos, sobre cuál será la situación en el futuro.

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• Una forma de trabajar con el riesgo es suponer que hay un equilibrio intrínseco

en el sistema económico, de forma que el tiempo es la variable fundamental a

considerar, para que los riesgos medidos por probabilidades, se compensen.

Pero si la incertidumbre implica que los datos pasados no nos proporcionan

información suficiente para predecir, hay que pensar en otros enfoques. Por

ello, en su análisis de la incertidumbre John Maynard Keynes introduce

variables de control, políticas para modelar el futuro, evitar riesgos, y conseguir

objetivos.

• La actividad económica y las decisiones empresariales y financieras se dirigen,

por definición, al futuro, y como el entorno económico cambia continuamente,

todos los datos de partida son específicos para el periodo de tiempo en que se

obtienen, y ofrecen una base frágil para generalizaciones. El tiempo real es

más importante que el concepto de tiempo en abstracto (el tiempo en que las

probabilidades revierten a la media). Así pues, la incertidumbre no se refiere a

lo que es probable, sino a lo no conocido, no es el juego de azar, al fin y al

cabo previsible, cuyos resultados están sujetos a probabilidades, sino lo que,

simple y llanamente, no es calculable y no conocemos. Una predicción

meteorológica para una época y una zona de clima inestable no es válida más

que para el primero o segundo día de nuestro viaje; para el resto del mismo no

nos valen las medias ni las probabilidades, y hay que ir provisto de la ropa

adecuada para cualquier eventualidad. Esto nos mueve a plantearnos cómo

actuar ante un escenario posible y, lo que es aún más importante, dar forma al

futuro mediante nuestras actuaciones.

• El paso siguiente en esta historia es entender que el futuro (incierto) depende

de nuestro comportamiento y el de los demás. Surge así la teoría de los

juegos, que plantea que la fuente de incertidumbre está en las intenciones de

los otros. Aquí aparecen las estrategias, los contratos, los compromisos y

negociaciones, y comportamientos en direcciones que individualmente son

correctas, pero colectivamente pueden llevar a la catástrofe. La diversificación

es una estrategia propia de la teoría de juegos, para maximizar las

probabilidades de sobrevivir ante fallos en los cálculos del riesgo.

• La fe en la medición crece con el desarrollo de técnicas cuantitativas: la teoría

de la probabilidad, técnicas de muestreo, la curva en forma de campana y la

dispersión en torno a la media, la regresión con observaciones hasta sacar una

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media, y la teoría de la utilidad sobre la que se basan las decisiones y la

elección entre rentabilidad y riesgo. La consideración del riesgo como una

variable medible y gestionable no tiene más de cincuenta años; lo más

significativo es que el concepto de volatilidad o variación respecto a una media

se considera una aproximación al riesgo, y en torno a él se construyen los

modelos para evaluar y gestionar el riesgo.

1.2.

Los mercados eficientes

• En nuestro libro, G. Ruiz, J.L. Jiménez, J.J. Torres (2000): “ La gestión del

riesgo financiero”, al definir el riesgo se contemplan los riesgos del mercado, de

crédito, operacional y tecnológico, de liquidez y legal. Esta clasificación ha sido

habitual, y supuestamente deberían comprobarse estos factores ante cualquier

decisión de inversión; sin embargo, o bien no se consideran riesgos probables

como ha ocurrido con la liquidez, o se descansa en una calificación crediticia

para descartar el riesgo de crédito y contraparte, o se recurre a métodos

probabilísticos para medir el riesgo de mercado. De esta forma se crea una

falsa certeza sobre la que se toman decisiones.

• Desde el punto de vista del inversor individual, nos atenemos principalmente a

la utilidad esperada y a propiciar una elección adecuada entre riesgo aceptable

y rentabilidad esperada. Este mismo principio nos sirve de guía para identificar

factores de riesgo en el mercado de renta fija, buscando una relación adecuada

entre precio, interés, flujos y vencimiento; en el de renta variable, enfocado

hacia la volatilidad; y en productos derivados, sobre volatilidad del subyacente,

arbitraje, y adecuación del producto y su valoración al del subyacente a lo largo

de su vida.

• Después de identificar factores de riesgo se intenta medirlos: el riesgo general

del mercado gira en torno al concepto de volatilidad y la distribución de la

misma en el tiempo, así como la capacidad para disponer de la información

más cercana al mercado mediante métodos que incorporan la última

información disponible.

• Un paso más allá de la medición es la gestión del riesgo mediante la selección

de carteras que recojan de la mejor manera posible combinaciones óptimas

entre riesgo (volatilidad) y rendimiento. Un repaso a los epígrafes nos recuerda

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que tanto la liquidez como el endeudamiento son dos factores clave en la

construcción de carteras óptimas.

• Por último, valoramos a los gestores midiendo su gestión del riesgo, y si han

conseguido sus resultados con mayor o menor riesgo o volatilidad en sus

carteras, de manera estable o con apuestas arriesgadas.

• Tratándose de un libro elemental, que recoge el estado de la cuestión y

proporciona algunos ejercicios y ejemplos cercanos, refleja lo que es la visión

convencional sobre el riesgo financiero, aunque enfocado desde la perspectiva

del inversor más que de una entidad que tiene en cuenta otras consideraciones

como los requisitos de capital o ganar cuota de mercado. Esta visión o enfoque

es útil para ordenar ideas y organizar la toma de decisiones, pero nunca se ha

debido tomar como única referencia para identificar, medir y gestionar el riesgo.

Desde un punto de vista práctico, Mohamed A. El-Erian (2008), utiliza el

término “colisión entre mercados” como título de su libro, para referirse a la

confusión que resulta de seguir los principios de los mercados eficientes para

la gestión del riesgo en la práctica. Como uno de los más reconocidos gestores

privados del mundo, con experiencia en organismos internacionales y

formación académica, es capaz de valorar y ponderar el papel y utilidad de la

teoría, con elementos de gestión del riesgo estratégico aplicados a la gestión

de carteras.

1.3.

El control del riesgo

• El siguiente paso es ver cómo, en la práctica, los agentes económicos

gestionan efectivamente el riesgo en condiciones de incertidumbre, pues las

emociones frecuentemente destruyen el autocontrol y la disciplina esencial

para una toma de decisiones racional, con los conocimientos y herramientas de

que se dispone. Además, los agentes no tienen una información completa ni

comprenden plenamente aquello sobre lo que toma decisiones; simplifican en

exceso mediante modelos que son sólo representaciones de la realidad y que

pueden dar respuestas inadecuadas cuando las relaciones sobre las que han

sido construidos, no se mantienen. Por ejemplo, las correlaciones entre

variables cuidadosamente estudiadas y analizadas a lo largo del tiempo,

pueden cambiar completamente de signo en momentos de estrés, y el efecto

de variables que antes no tenían correlación y ahora sí puede ser devastador

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para una cartera que trata de evitar el riesgo mediante la diversificación. La

misma interpretación de muestras pequeñas y el carácter de representatividad

que se les da, lleva a trabajar bajo premisas falsas. Se trata, pues, de ver cómo

funcionan los mercados más allá de hipótesis de eficiencia, y qué implicación

tiene esto para el riesgo. George A. Akerlof y Robert J. Shiller (2009),

recuperan la tradición de analizar factores de riesgo derivados del

comportamiento humano en un libro reciente lleno de sugerencias, aunque algo

irregular en cuanto a la solidez de las argumentaciones.

• Banker Trust llevó a cabo un análisis del riesgo, aplicado al negocio, entre

mediados de 1980 y 1995. En los primeros años de los 90 desarrolló una

intensa publicidad sobre los factores de riesgo que permanecían ocultos, que

reflejaba la filosofía de su presidente Charles Sanford, sobre cómo una

situación de éxito aparente, o de inercia en el negocio, podía esconder riesgos

a futuro. Pese a esta cultura de riesgo, el banco tuvo problemas relacionados

con demandas legales y fue absorbido por Deutsche Bank. Formas de riesgo

más inconcretas como engaño, fraude, manipulación de los mercados y, en

general, comportamientos deshonestos, no figuraban en los sistemas que

protegían a las entidades financieras, enfocados hacia los aspectos más

técnicos de funcionamiento de las mismas.

• De hecho, Sanford intentó cuantificar el riesgo en relación a los beneficios

sobre el capital que resultaban de tomar ese riesgo. Esto se llamó Raroc (“risk-

adjusted return on capital”). Por ejemplo, la venta de opciones sobre acciones

podría dar elevados beneficios por primas, pero el riesgo de pérdidas fuertes

repentinas es alto; por tanto, el capital necesario para cubrirse de este tipo de

pérdida debería ser mayor en esta actividad que en otra como la simple

intermediación en que la entidad no mantenía riesgo; ambas son actividades

bancarias, pero habría que valorarlas en función del capital teórico que cada

una requiere y ponderar así la rentabilidad. Este criterio se quiso extender a

todas las actividades del banco, así como a las remuneraciones de los

empleados (teniendo en cuenta “el capital que usaban”). Esto ha llegado a ser

con el tiempo una práctica común, un criterio para disponer de un elemento

integrador del riesgo en la organización.

Al hacerse más compleja la actividad bancaria, en Banker Trust empezaron a

crear una base de datos operacionales que incluía: errores burocráticos, fallos

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informáticos, pérdidas de documentos, etc... Pero los riesgos más fáciles de

cuantificar y seguir son los que ocurren con más frecuencia, y es difícil

extender el ámbito de riesgos para una gestión global, pensando en eventos

que rara vez suceden.

• Otra entidad que fue pionera en la gestión global del riesgo fue J.P. Morgan.

Dennis Weatherstone, su presidente hasta diciembre de 1994, hizo famoso el

informe que recibía diariamente sobre la exposición global al riesgo del banco.

La base de datos Riskmetrics, respondía al concepto de valor en riesgo (VaR),

una matriz de correlaciones de volatilidades que mostraban la máxima pérdida

que se podía esperar (dadas las correlaciones y los históricos de volatilidad)

para un periodo dado dentro de un intervalo de confianza.

• A estos intentos de gestión global del riesgo se añade en 1997 el “Manual de

Principios de Riesgo Generalmente Aceptados” (GARP), de Coopers &

Lybrand, (que luego se unieron a Pricewaterhouse), tratando de cubrir

cualquier eventualidad posible, definiendo responsabilidades y estableciendo

un departamento independiente para la gestión y el control del riesgo, que no

era sólo un departamento de revisión de procedimientos sino también

encargado de establecer límites para cada línea de negocio de la empresa.

• En 1998 Goldman Sachs y Swis Bank Corporation colaboran en el libro: “La

práctica de la gestión del riesgo”, donde aparece el “stress-testing” para

calcular el efecto de casos extremos. La capacidad de los ordenadores y el

“software” facilitaron las simulaciones de escenarios con combinaciones de

variables. Todo esto no impide la crisis de agosto de 1998 del fondo “Long

Term Capital Management”, y que se produjeran fenómenos relacionados con

cambios en las correlaciones, que podían ser previsibles a partir de las

reflexiones y métodos de que se disponía.

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2. Del “ Valor en riesgo” (VaR) al método “Dinámica de Riesgo en el futuro” (RDF)

2.1.

Riskmetrics, VaR y “stress testing”

Riskmetrics y el concepto de VaR se explican en G. Ruiz et. alia (2000), págs.

112/119. En el capítulo 4.2 se recoge la metodología de la distribución normal; la

agregación de activos de cupón cero de renta fija; la variación del precio de una acción

ante variaciones de un índice de mercado como forma de aproximarnos al riesgo; los

futuros, operaciones y divisas en Rismetrics y VaR; y el método de Montecarlo como

Pese a las críticas sobre la utilización de cálculos de probabilidades, proponemos este ejemplo de utilización de las probabilidades, para seguir una política prudente de gestión del riesgo, que puede llamarse: “riesgo en la hoja de balance”. A Entidad Financiera P

Desviación estándar Desviación estándar de futuros de futuros a corto plazo, a corto plazo, que son pasivos que están en el activo

“Equity” Si la desviación estándar de los activos que se recoge en A es mucho mayor que el valor esperado de los pasivos en P, hay un riesgo de potencial “mismatch” entre activos y pasivos, que puede ser un problema si los mercados de crédito no funcionan adecuadamente. De la misma manera que la suma de activos debe ser igual a los pasivos más el “equity”, la desviación estándar de los activos debe igualar a la desviación estándar de los pasivos más el capital. Los valores contables se consideran como variables aleatorias, y este criterio puede utilizarse para cuantificar el impacto de restricciones de crédito, huida hacía títulos de calidad e iliquidez de otros, y en general aumentos en la volatilidad. En cualquier caso, esto no deja de ser una visión limitada de la gestión del riesgo.

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una forma de efectuar simulaciones de escenarios, en base a la información pasada,

existente.

Cuando la empresa AIS (Aplicaciones de Inteligencia Artificial) plantea la metodología

RDF (“Risk Dynamics into the Future”), quiere profundizar en los “test de stress”,

creando situaciones de entorno, posibles, y viendo cómo pueden afectar a variables

concretas de nuestras entidades.

El VaR es un método válido dentro del ámbito para el que se creó; pero falla en cuanto

a cálculo, pues funciona para mercados amplios y líquidos, y no en escenarios donde

se alteran sustancialmente los históricos y cambian el sentido de las correlaciones. Es

una buena indicación del alcance máximo probable de una pérdida que podamos

sufrir, y nos sirve preventivamente para diversificar e intentar reducir la volatilidad de

una cartera o una posición; pero no es una herramienta para tomar decisiones cuando

el evento se produce y, por ejemplo, las condiciones para liquidar activos de la cartera

no se dan. Tampoco sabemos qué ocurre cuando el escenario que resulta de un VaR

se repite, esto es, se dan pérdidas sucesivas (ajustadas al VaR).

2.2.

Características de la metodología RDF

La metodología RDF es compleja, pero en síntesis consiste en unir la intuición que

podemos tener sobre un escenario determinado, y sus interrelaciones con variables

que afectan directamente a nuestra entidad. También sirve para simular el impacto de

decisiones que podamos adoptar, suponiendo y definiendo un entorno determinado.

Asimismo, nos enfrenta a la posible incoherencia de nuestros supuestos.

Otras características son: tiene en cuenta los efectos indirectos de las variables en

juego, por lo que no opera con hipótesis “ceteris paribus”. Es una herramienta para

seguir el riesgo de crédito, pero también para marketing, incentivos al personal, cierre

o apertura de oficinas, y negocio. A partir del impacto del escenario sobre nuestras

variables se determinan requisitos de capital, y de liquidez, por ejemplo.

Concretamente, podemos calcular las necesidades de capital calculando la

distribución de pérdidas de la cartera en situaciones determinadas. Por otro lado, se

trabaja con funciones de demanda y de coste, introduciendo el riesgo de impago. Así,

en la situación actual deberíamos poder valorar, ante un determinado escenario

económico, cómo van afectar a la cuenta de resultados y a la capitalización, una

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atención preferente y asignación de recursos a reducir el impacto de la morosidad, o al

mantenimiento del negocio; y qué combinación es óptima.

Tiene una función de cumplimiento regulatorio con respecto a Basilea, cumplimiento

de las exigencias de España, y para el control global del riesgo de la entidad.

En resumen, el método ha sido diseñado:

• Para identificar escenarios de las peores situaciones, pero razonables o

posibles, utilizando lenguaje económico: tipos de interés, desempleo, etc.

• Para analizar el impacto en una cartera de crédito específica, una entidad

financiera, o un agregado en el sector financiero.

• Para cuantificar el impacto utilizando medidas de riesgo: pérdidas esperadas,

inesperadas, VaR, ShortFall.

• Para integrar conjuntos de “unidades de riesgo” teniendo en cuenta

correlaciones realistas entre las mismas.

• Para acelerar en lo posible respuestas a las simulaciones.

• Para aprovechar procedimientos sofisticados, pero permitiendo que el usuario

lo utilice fácilmente.

El RDF (“stress testing”) es un método para la evaluación de las consecuencias que puede sufrir una entidad financiera en caso de que se produzcan ciertas escenas económicas adversas. Actualmente desarrollado para riesgo de crédito, puede extenderse a la totalidad del negocio, calcularse sobre un agregado (grupo, sector o subsector financiero, banca de desarrollo) o integrarse con otros riesgos, incluso en entidades no financieras. En esencia, el método utiliza un modelo económico multiecuacional y modelos microeconómicos con covariantes macroeconómicas de los componentes del riesgo (probabilidad de incumplimiento, pérdidas en caso de incumplimiento...) que se proyectan condicionados a escenarios macroeconómicos para integrarse en una función de probabilidad de pérdidas totales de la entidad; sobre esta distribución se calcula el valor en riesgo, el capital económico necesario y otras medidas de riesgo. Principales innovaciones del método: Los factores de riesgo son las variables macro y sectoriales. La conversión del modelo macroeconómico en una función de distribución de probabilidades multivariante (FDP-M). La definición de escena económica como generadora de otra FDP-M marginal, de menor dimensión. La utilización de covariantes macroeconómicas en los modelos micro. La integración numérica (no Montecarlo) entre los modelos de carteras y el modelo macroeconómico.

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2.3.

Utilidades de la metodología y funcionamiento del modelo

Un ejemplo de utilización

Información

Resultado

Panel de predicciones

sobre una variable

macro: variación de la

formación de capital fijo.

Diferentes predicciones por

Servicios de Estudios que

van de 0,3 a –2,0 en 2008;

y de –1,2 a –6,6 en 2009.

Distribución del tipo de morosidad del sistema

financiero español vinculado a esa variable,

distribuido así, en un cuadro:

Percentil 1% Valor esperado Percentil 99% Para el percentil del 99% los valores extremos

de las predicciones darían una morosidad del

6,47 y 11,61, respectivamente.

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RDF. Componentes y funciones (resumido)

1. Definición del escenario

2. Modelo macroeconómico VARMA

4. Modelos de carteras hipotecarias y otros tipos de riesgo de liquidez, mercado, negocio, según variables macroeconómicas.

3.Transformación en una predicción

5. Nueva predicción condicionada al escenario

6. Integración de medidas de riesgo

Pasa los parámetros y errores de las partes lineales

Funciones no lineales

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1. Se dan valores a un conjunto de variables sectoriales macro o micro, en una

fecha específica. RDF reproduce valores para otros periodos y variables

establecidas. Ejemplo: el incremento del PIB en el primer cuatrimestre de 2009

caerá 2 puntos y el tipo de interés en el cuarto cuatrimestre de 2009 estará en

el 1,2%.

2. Relaciona valores pasados y presentes de un vector de variables

macroeconómicas, así como el vector de errores (el componente no explicado

de la variación). VARMA es el modelo “Vector Autoregresive Moving Average”

y sus variables suponen la principal fuente de variabilidad estructural, que

incide en el riesgo. La autoregresión, como sabemos, hace depender el valor

de, p.ej., el PIB o el tipo de interés de comportamientos pasados más el error.

El VARMA es un modelo multiecuación y multivariable, y puede rescribirse

como una función de medias móviles.

3. Se genera una predicción de todas las variables y periodos que se consideran,

a partir de los modelos VARMA.

4. La segmentación de carteras se hace utilizando criterios estadísticos y del

propio negocio, por ejemplo sensibilidad de carteras propias al desempleo. Se

estiman para cada cartera. Los errores residuales, que introducen aleatoriedad,

son las variables de riesgo que se incorporan a la predicción 3.

5. Esta distribución condicionada conjunta contiene la probabilidad de todos los

posibles sucesos dado un escenario. Observar que no hay un supuesto de

“ceteris paribus”. Las funciones condicionadas de pérdidas relacionan las

macrovariables con las pérdidas en cada cartera (p.ej. de hipotecas, tarjetas de

crédito).

6. Aquí se dan probabilidades de pérdidas asociadas a todos los casos y para

niveles de pérdidas. La simulación se hace por una solución analítica de RDF

utilizando técnicas Montecarlo, ya que cuanto más rápida sea la respuesta,

más útil es el sistema. Se generaliza hacia el riesgo de negocio: estimación de

demanda de crédito, oferta de depósitos, función de costes, modelo contable, y

proporciona información y contrasta el escenario definido.

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Anexo:

El “test de stress” de la Reserva Federal

La Reserva Federal norteamericana publicó en mayo de este año los resultados del

llamado: “Supervisory Capital Assessment Program” (SCAP) que es un “test de estrés”

en el que se estiman los requisitos de capital que deben tener las 19 entidades

financieras mayores del país en un escenario que se intuye especialmente difícil, para

poder continuar con su actividad crediticia, protegiendo a los ahorradores que

mantienen depósitos en ellas, pese a las dotaciones por morosidad, depreciación de

activos y disminución de la actividad económica general.

Para interpretar el SCAP hay que tener en cuenta:

• Las estimaciones pueden no ser un consenso, pues se basan en supuestos de

las propias entidades y supuestos externos, que no son homogéneos, así como

juicios de valor de difícil coincidencia.

• Las estimaciones no son predicciones o resultados esperados, pues dependen

de escenarios que pueden darse o no, así como del tiempo y la forma en que

se produzcan.

• La misma incertidumbre a que están sujetas las entidades financieras, opera

en su contra. Estas pruebas de resistencia pueden trabajar a favor de las

entidades facilitándoles la captación de capital.

• Es importante considerar no sólo la cantidad sino la composición del capital.

Las acciones representan el primer elemento de capital que sirve para

absorber pérdidas y ofrecen protección a otras partes de riesgo en la estructura

del balance. Por eso el “test” se apoya en el mantenimiento de un 4% de

capital en forma de acciones y de un 6%, para el resto, para finales de 2010.

• Esto no es una nueva definición de capital ni algo a mantener indefinidamente,

sino un capital que debe estar disponible para absorber las pérdidas del

escenario muy adverso que se plantea.

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Para los 19 bancos se estiman en el escenario más adverso unas dotaciones totales

entre finales de 2008 y de 2010 de 952 mil millones de dólares. A finales de 2008

tenían un capital de 835 mil millones, a los que habría que añadir los ingresos

recurrentes de esos dos años, y restar de las dotaciones las captaciones de capital y

ventas de activos realizadas en los primeros meses de 2009, lo que sitúa la cifra total

de capital necesario en 75 mil millones. La hipótesis es que los bancos continúan

realizando beneficios en su actividad ordinaria y que las dotaciones cesan a finales de

2010.

Los grupos de pérdidas son: préstamos, títulos, y posiciones de negociación. Los

ingresos de actividad están condicionados por la evolución de los escenarios

macroeconómicos de actividad económica. Las dotaciones son sobre pérdidas de

“cash flow” o flujos de pagos en la amortización de los préstamos, pero no se plantea

efectuar valoraciones de las carteras respecto a mercado.

En general, los supuestos se establecen por históricos y experiencia de las entidades

en cuanto a morosidad, combinadas con modelos cuantitativos que recogen el

escenario macroeconómico. Las características de las carteras concretas son

importantes para hacer un diseño a medida para cada entidad financiera; de esta

forma, se tienen en cuenta comportamientos pasados, año de originación,

características de los prestatarios, y distribución geográfica.

Las hipotecas y los préstamos al consumo (todos), son el 70% de las pérdidas

proyectadas, lo que indica hasta qué punto la situación depende de cómo evolucione

la economía real, más que de operaciones propias de la actividad de los bancos de

inversión que no se relacionan tan directamente con la evolución de la economía. De

hecho, una gran parte (más del 50%) de los títulos en poder de las entidades son

títulos de deuda soberana, del Tesoro, o deuda municipal de alta calificación.

Como ejemplos, American Express, tiene en el escenario más adverso pérdidas

asignadas de 11,2 miles de millones de dólares, de los cuales 8,5 en tarjetas de

crédito; y no necesita capitalización adicional a la actual para hacerles frente. Bank of

America, tiene unas pérdidas asignadas de 136,6 mil millones, que se reparten entre

tarjetas de crédito, hipotecas de mayor y menor riesgo, préstamos para locales

comerciales, préstamos al comercio y a la industria, títulos, “trading” y contraparte, y

préstamos al consumo. Esto es, tiene una exposición al riesgo diversificada, pero en

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general muy dependiente de la actividad económica real. Igual le ocurre al Citigroup.

Bank of America necesitaba 46,5 mil millones de dólares de capital adicional para

hacer frente a esas pérdidas, que tras las últimas captaciones de capital, se quedan en

33,9 mil millones. Sin embargo, Goldman Sach tiene unas pérdidas asignadas de 17,8

mil millones de dólares, que corresponden sólo a “trading” y contraparte. Esta entidad

sería muy sensible a la evolución del mercado de banca de inversión, que parecía iba

a reducirse sustancialmente; sin embargo, las operaciones de renta fija han vuelto a

poner en beneficios a estos bancos.

3. Gestión integral del riesgo

3.1.

La gestión integral del riesgo

En el capítulo 5 del libro de G. Ruiz (2009) se recoge el Informe Corrigan-Flint, que en

su sección IV trata la gestión y el seguimiento del riesgo. Y el Informe del Instituto

Internacional de Finanzas, cuyo primer grupo de recomendaciones se dedica a la

gestión del riesgo. Prácticamente todos los organismos e instituciones han opinado

sobre la gestión del riesgo. Entre las manifestaciones más recientes está la del Comité

de Basilea 82009), que sigue las iniciativas del Financial Stability Forum y las del

Grupo de los 20. La estructura que diseña el Comité tiene cuatro componentes: capital

regulatorio más fuerte; estándares de liquidez más robustos; más transparencia; y

mejoras en la gestión del riesgo y en el buen gobierno de las entidades (junto con

mejoras en la supervisión). Las mejoras en la gestión y el buen gobierno surgen de los

fallos en las prácticas de gestión del riesgo que se han puesto de manifiesto en la

crisis, que en muchos casos son el resultado de fallos en cómo se estructuran y

componen los órganos de gobierno de las propias entidades. Se recomienda una

gestión del riesgo considerándolo de forma más amplía; incluyendo cualquier

operación fuera de balance y gestionando más efectivamente las concentraciones de

riesgo; proporcionando incentivos para una mejor gestión en relación con la obtención

de beneficios a largo plazo; y considerando que las prácticas de compensación de la

gestión exigen una reflexión profunda en relación al riesgo.

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Nos detendremos en el Informe Turner, por ser el documento más reciente y más

elaborado sobre la crisis y donde se encuentran referencias detalladas sobre la

gestión del riesgo.

En marzo de este año, la Financial Services Authority (FSA) inglesa publicó el Informe:

“The Turner Review. A regulatory response to the global banking crisis”, trabajo

realizado bajo la dirección de Lord Turner por encargo del Ministro de Hacienda, para

revisar las causas de la crisis actual y proponer recomendaciones sobre los cambios

en la regulación y supervisión necesarios para crear un sistema bancario más fuerte,

así como en otros servicios financieros. En las págs. 92/93 del Informe se presentan

criterios para la gestión del riesgo global dentro de una entidad financiera; sin

embargo, conviene revisar las principales recomendaciones, pues sitúan el marco en

el que se va a situar dicho riesgo global.

Las recomendaciones del Informe son:

- Aumentar la cantidad y calidad del capital, particularmente en relación a

operaciones de negociación.

- Un régimen contracíclico de adecuación de capital. No se trata sólo de

acumular reservas en épocas de bonanza teniendo en cuenta situaciones

pasadas de morosidad, sino de un sistema que aumente las exigencias de

capital cuando se revalorizan los activos y las disminuya cuando se

deprecien, evitando así los efectos procíclicos de las valoraciones de

activos en el balance (esto se explica en el Cap. 3 de nuestro libro: “Un

mundo en crisis”, donde hay una referencia a este sistema del que ya se

venía hablando hace tiempo).

- Un “ratio” máximo de apalancamiento, cualquiera que sea la situación

económica, para evitar un crecimiento excesivo del crédito.

- Dedicar especial atención a la regulación y supervisión de la liquidez. El

dilema de la creación de liquidez es que cuanto mayor sea el grado de

transformación de posiciones líquidas a corto en inversiones que maduran a

largo (lo que sin duda es beneficioso para el sector no financiero), mayor es

el riesgo sistémico del sector financiero.

20

- Aumentar la supervisión de las agencias de “rating” y trabajar sobre sus

criterios de valoración.

- Códigos que regulen las remuneraciones en entidades que sean

significativas. Se trata de ver cómo los sistemas de incentivos pueden

producir resultados no deseables, a largo plazo.

- Centralizar la negociación de la mayor parte de las transacciones de “credit

defaults swaps”.

- Realizar análisis macroeconómicos con posibles escenarios negativos,

integrados con sus efectos sobre las entidades financieras.

- Un cambio en la regulación y supervisión para considerar también aspectos

del enfoque de negocio, estrategias, y riesgos que se toman. Los modelos

del punto anterior permiten plantear escenarios para valorar los efectos de

una estrategia de negocio.

- Por último, considera la necesidad de una mayor coordinación internacional

en la supervisión y un regulador europeo independiente.

Es interesante valorar que el Informe no se opone a la complejidad financiera, pues

entiende que son necesarias grandes y complejas instituciones financieras que

proporcionen productos para la gestión del riesgo financiero. De hecho, para

proporcionar liquidez y solucionar algunos de los problemas actuales, se recurre a los

mismos instrumentos que, por una mala utilización, estuvieron en el origen de la crisis.

En esta línea, el reciente libro de Robert J. Shiller: “The subprime solution” (2008),

propone para evitar situaciones como la actual, formas de aseguramiento, ajustes en

el pago de hipotecas, y otros mecanismos de indiciación, que eviten tendencias que

den lugar a burbujas. Sugiere también que un buen sistema de derivados podría

compensar variaciones no deseables al alza y a la baja en el precio de las viviendas.

Aunque algunas de estas propuestas carecen de un mercado real, y los

aseguramientos, al igual que ocurre con algunas variables económicas como el

empleo, son siempre parciales y temporales, hay una tendencia a buscar la estabilidad

21

futura en la complejidad. Otra alternativa sería la regulación de los productos, por

ejemplo la regulación de las condiciones de concesión de hipotecas.

En suma, estamos ante un Informe que por la imparcialidad que muestra en el análisis

de los problemas, se considera una referencia para la organización del sistema

financiero. Aunque algunas de las recomendaciones son de alcance regulador más

que de estrategia para una entidad, delimita el marco en el que se va a gestionar el

riesgo estratégico, por eso lo consideramos tan significativo para una gestión integral

del riesgo.

3.2.

¿Qué ha fallado?

Una de las cuestiones más debatidas es cómo se pudo llegar a la situación actual,

cuando había una tradición de identificación de factores de riesgos, medición y gestión

del mismo. En G. Ruiz: “Un mundo en crisis” (2008), págs. 236/265, se recoge la

explicación de un gestor de riesgos de una entidad financiera, que cumplía con los

requisitos que se exigían a una unidad de estas características dentro de un banco; y,

a pesar de todo, el sistema falló.

En síntesis, todos los aspectos del riesgo y, por supuesto, la posible iliquidez de los

mercados, se consideraban. También se veía que la situación tenía las características

de una burbuja por los reducidos “spreads” de la deuda con riesgo, así como en el

mercado inmobiliario; sin embargo, no se sabía cuando podían presentarse tensiones

de liquidez ni con qué alcance. (Ver G.Ruiz, M.Ruiz:”La metamorfosis actual del

sistema financiero”,2007).

Otra fuente de confusión fue el comportamiento de los distintos tramos de riesgo, ya

que los de peor riesgo ganaban en valor y los de mejor calidad perdían. La lógica

aconsejaba vender los de peor calidad y conservar los otros; sin embargo, en el

verano de 2007 la carrera hacia la liquidez precipitó las ventas de papel de máxima

calidad, caídas en sus precios, y fuertes pérdidas. El riesgo de una crisis de confianza

y de iliquidez nunca había estado incorporado al precio y a la calificación crediticia de

sus bonos.

Además, de la misma forma que había un seguimiento razonable de los préstamos y

de los activos de riesgo, acciones, tipos de cambio, y otros derivados, que se valoran

diariamente, se había perdido el seguimiento de las estructuras de difícil valoración.

22

En este caso se descansaba en las valoraciones que las agencias de calificación

daban a los subyacentes o a los tramos del pasivo de las estructuras.

Pero lo más interesante es el comentario sobre el papel que desempeñaba el área de

negocio y el del control del riesgo. Había un sesgo claro hacia el negocio, en un

ambiente de euforia en el que los incentivos no se quedaban solo en el área de

negocio, sino que casi todo el banco acababa participando de los mismos.

Finalmente, el departamento de control del riesgo cumplía con los requisitos

establecidos; pero en la práctica, se consideraba como una inconveniencia necesaria

para cumplir la regulación interna y externa. Cuando se presentaba una operación

desde el negocio, estudiada y preparada con tiempo, el departamento de control del

riesgo tenía poco tiempo para analizarla, y aunque en ocasiones se oponían a

operaciones, tenía más fuerza el trabajo que previamente había realizado el negocio.

Este caso es generalizable y todos tenemos experiencias que lo corroboran.

En la situación actual, en que el riesgo estratégico tiende a considerarse desde una

perspectiva negativa, esto es, tratando de evitar todo lo que puede ser causa o fuente

de riesgo, hay que considerar que del deterioro de la economía real surge el riesgo de

que no seamos capaces de generar valor para las entidades. Es verdad que la

principal fuente de rentabilidad la encontramos en la gestión de la morosidad, por su

incidencia inmediata en la cuenta de resultados, pero la gestión del riesgo estratégico

exige crear conexiones entre las líneas estratégicas que a menudo aparecen de forma

independiente en las entidades. Por eso hay que volver a considerar, una vez más, el

conjunto de los riesgos, y en este caso no sólo el de la morosidad.

También hemos aprendido a no poner tanto énfasis en la probabilidad y en los análisis

históricos, y sí en todo aquello que puede hacernos vulnerables. La dimensión y el

volumen cuentan de forma negativa en relación al riesgo; la concentración en

determinadas actividades, la dependencia de determinadas líneas de negocio y

operaciones, han mostrado cual es el peligro de estas estrategias que son muy

rentables a corto plazo, pero con riesgo a futuro.

Los escenarios de riesgo deben ser considerados, evitando hacer supuestos sobre la

continuidad de la situación actual, basados en un histórico relativamente corto. No

todo puede ser cubierto del riesgo, pues como hemos visto desde el colapso del fondo

“Long Term Capital Management”, cuando todo el mercado se mueve en una misma

23

dirección de manera repentina, podemos encontrarnos con un problema de liquidez

respecto a activos y posiciones que sí eran líquidas, y no encontrar cobertura a precios

razonables para determinadas posiciones. En los escenarios complejos los riesgos

pueden ser confluyentes, en vez de presentarse como hechos aislados.

El riesgo necesita ser analizado y valorado con medios propios y por su incidencia

concreta en nuestra entidad, y no descansar sólo en valoraciones externas como las

agencias de calificación, que pueden no estar considerando aspectos que sí son

relevantes para nosotros.

La actuación sistemática, valorando estrictamente a la baja con el valor de mercado,

puede reflejar pérdidas que luego no lo son, pero evita la concentración. Si las

posiciones se van a deshacer rigurosamente cuando los “stop loss” predeterminados

funcionen, se estarán penalizando los posicionamientos agresivos de los gestores. En

suma, se trata de reducir riesgo en momentos relativamente tempranos, cuando los

instrumentos y posiciones se deterioran., y de penalizar la concentración de riesgos.

La orientación actual de la gestión del riesgo estratégico ha pasado de considerar

eventos de riesgo aislados que puedan producirse, a escenarios que interaccionan con

la evolución tendencial de la economía y las peculiaridades de nuestros propios

negocios.

Es una cuestión recurrente poner énfasis en una cultura compartida del riesgo. Pero

más que una declaración, es importante que esto se cumpla siguiendo procedimientos

y situando a los responsables de la fijación de estándares de riesgos en lugares no

sólo independientes sino preeminentes de la organización. Desde una perspectiva

estratégica, lo más difícil y complejo es equilibrar este planteamiento con la

consideración del riesgo como creación de valor, en vez de considerarlo sólo como

algo a evitar.

24

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into the Future”, de “stress testing”, disponible gratuitamente en internet.

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