INGENIERÍA DE DISEÑO BAJO LA METODOLOGÍA EML PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Dueñas, Sánchez Henry Coordinador de Gestión de Tecnología e Innovación Departamento de Organización y Gerencia Universidad EAFIT Carrera 49 Nº7 sur-50 Medellín – Antioquia – Colombia Teléfono: 57-4-2619485 Fax: 57-4-2664284 e-mail: hduenas@eafit.edu.co

RESUMEN Este trabajo tiene como objetivo dar a conocer una metodología que conjuga una serie de etapas para lograr la generación y desarrollo de nuevos productos (New Products Development), como resultado de tres años de trabajo en el programa de postgrado en mercadeo de la Universidad EAFIT en Colombia. Se pretende hacer un aporte con base en la metodología de planificación de proyecto Enfoque de Marco Lógico –EML- [1] GTZ, 1998, las Especificaciones de Diseño para Producto –PDS y la gerencia en el mercado. Los resultados han sido productos que han llegado a prototipos alfa, modificaciones a productos que ya están en el mercado y ampliación de líneas convencionales de productos, aunque hasta el momento se están diseñando los indicadores de impacto de la metodología, ha quedado la percepción de que existe un camino posible para lograr innovar y explotar la creatividad al servicio de las necesidades del mercado. Palabras clave: Nuevos productos, Especificaciones de diseño, Enfoque de Marco Lógico

ABSTRACT This paper shows a methodology that conjugates a series of steps in order to generate and develop new products (New Products Development), it is the result of three years-work in the graduate marketing program in Eafit University, in Colombia, as professor in charge of the New Products Management course. It is intended as a contribution based on the Logical Framework Methodology, Product Design Specifications –PDS, and Marketing Management. The results are reflected in actual products that have reached alfa prototypes, in modifications to products that are already in the market, and in broadening conventional product lines. Even though until now, impact measurements are just being designed, the perception persists that there is a possible road to the achievement of innovation and creativity oriented to serve market needs. Key Words: New Products, Design specifications, Logical Framework

1182

INTRODUCCIÓN El objetivo de este artículo es presentar la experiencia académica a nivel de postgrado, en el área de gerencia de nuevos productos, en la cual se ha ido madurando un marco conceptual y práctico para la identificación y posterior desarrollo a nivel prototipo alfa de un nuevo producto, dentro de las categorías existentes. 1 LA GERENCIA DE NUEVOS PRODUCTOS ¿Cómo se concibe la gerencia de nuevos productos actualmente en las empresas? No existe una respuesta única. La Gerencia de Nuevos Productos –GNP-, es un proceso integral que abarca desde la fase de identificación de las necesidades del mercado, la planeación de la organización, las especificaciones de diseño de producto y el lanzamiento o comercialización en el mercado. Generalmente la gerencia se involucra en la fase de lanzamiento del producto y deja de lado la concepción de la idea, la fase de planeación y los detalles técnicos. Hay una orientación básicamente hacia los asuntos del mercado, esto conlleva al alto índice de fracaso de los nuevos productos. Tal vez por esto se conoce a Robert McMath, un antiguo ejecutivo de mercadeo de la multinacional Colgate-Palmolive, quién ha creado un Centro de Aprendizaje de Nuevos Productos en New York (Estados Unidos), allí reposan cerca de 80.000 artículos aquellos que han alcanzado el fracaso. Algunos ejemplos son los cigarrillos sin humo de la tabacalera R.J. Reynolds, el cuero sintético Corfam de Dupont, la cerveza trasparente Miller, la aspirina Ben-Gay, la compota Gerber para adultos, entre otros [2] (Kotler, 2000). La gerencia trabaja el esquema tradicional y secuencial de generación de ideas, selección, análisis de negocio, mercado de prueba, producción en escala y comercialización [3] Zikmund, 2002; [4] Stanton, 2001; [5] Lamb, 2001. El proceso anterior es simple en el proceso de análisis para una gestión adecuada de nuevos productos en el mercado, lo cual implica que se deban explorar nuevas alternativas que permitan profundizar cada una de las etapas y aportar otras visiones desde diferentes metodologías complementarias. Desde los trabajos de Booz. Allen y Hamilton en 1968 que estudiaron los problemas con que se enfrenta las empresas que deciden innovar con nuevos productos hasta el presente, han sido muchas las investigaciones realizadas desde diferentes puntos de vistas, tanto en EEUU, como en Europa. Una de las primeras corrientes de investigación tuvo como objetivo la comprensión de los fracasos de los nuevos productos como medio para establecer algunas soluciones operativas [6] Cooper, 1975; [7] Heldley, B., 1977; [8] Braidot, N.P. 1996, [9] Kotler, P. 1988. Luego la casuística se encargo de detectar algunos factores de éxito que permitieran aprovechar la curva de aprendizaje a favor del “time to market” o “speed to market”, que no es más que el tiempo en que se tarda una idea en volverse producto y difundirse en el mercado [10] Cooper, 1976, [11] Levitt, T. 1969; [12] Quelch, J.A. and Kenny, 1944; [13] Marquis, 1969; [14] Chernatory, L. and McDonald, M, 1992. Posteriormente surge el análisis comparativo entre el éxito y el fracaso de los nuevos productos en donde el trabajo representativo fue el proyecto SAPPHO (Scientific Activity

1183

Predictor from Patterns with Heuristic Origins) en 1972, cuyo resultado fue la identificación de un determinado numero de factores clave en diferentes partes del proceso innovador para los nuevos productos. Ahora, ya los anteriores estudios son parte de la historia y sirven de referentes para lo que se propone desde la metodología del Enfoque de Marco Lógico [15] (Portal Universia, 2005), las Especificaciones de Diseño de Producto (PDS, siglas en inglés), Sketch o bocetos de aproximación visual, y las Decisiones Gerenciales (DG). La propuesta que se desarrolla a continuación expone la siguiente secuencia, lo cual no implica que sea lineal:

• Antecedentes: Se da a conocer la evolución histórica del producto o servicio dentro del contexto de las necesidades del mercado.

• Análisis de problemas: Se grafica el árbol de problemas para las necesidades identificadas, teniendo en cuenta el problema central, causas (en la parte de abajo) y efectos (en la parte de arriba). Los problemas son redactados en forma negativa, representan la falta o carencia de algo, una situación indeseable. Se inicia con una tormenta de ideas problemas, generada en un grupo.

• Análisis de objetivos: Se grafica el árbol de objetivos, teniendo en cuenta el objetivo central, medios (abajo) y fines (arriba). Son estados existentes alcanzables.

• Análisis de alternativas: Se definen varias alternativas de productos. Luego solo se toma una para proceder a su desarrollo. Se debe explicar el motivo por la cual se escogió.

• PDS y Sketch: Product Design Specification. Especificaciones de diseño del producto. Fija los límites del producto con respecto a sus atributos. El sketch o boceto nos da una primera aproximación visual.

• Descripción funcional: Responde a preguntas ¿Como funciona el producto? ¿Que hace? ¿Que ventajas comparativas tiene sobre los anteriores?

• Ciclo de vida del producto: Se propone un tiempo estimado en el mercado y se relaciona con la competencia.

• Estrategia gerencial: Expone las decisiones a tener en cuenta a la hora de lanzar el producto y la forma de rastrear su evolución en el ciclo de vida.

2 EL ENFOQUE DE MARCO LÓGICO La mala planificación es un problema fundamental en la concepción de nuevos productos. A menudo, se trabajan procesos no estructurados o improvisados, reactivos que conllevan a un alto índice de fracasos. Los documentos de planificación son específicos y claros en cuanto a los insumos físicos y financieros, el personal, las actividades y los resultados esperados. Pero frecuentemente falta un análisis adecuado de los objetivos, el target del mercado, análisis financieros y los factores externos que determinan el éxito o el fracaso del proyecto. En la planificación las deficiencias se reflejan generalmente en sistemas inadecuados de seguimiento. Durante la ejecución, se pone a menudo demasiado énfasis en los resultados físicos y demasiado poco en temas de diseño del producto y en los efectos del mercado. Como resultado, los nuevos productos se desarrollan a menudo en direcciones imprevistas y no logran responder a las necesidades de los consumidores. Los proyectos de nuevos productos

1184

pueden tener resultados negativos inesperados que hubieran podido evitarse con una planificación más sistemática. Se plantea una metodología que permite la participación y concertación entre los invitados. Derivada del Zopp (Ziel Orientierte Projekt Plannung por sus siglas en alemán), el marco lógico es una herramienta que facilita la concepción, la formulación y la ejecución de proyectos. Su propósito es ofrecer una estructura racional o lógica al proceso de planificación, al mismo tiempo que se convierte en un vehículo de comunicación idóneo entre los actores del proyecto y también entre éstos con los agentes externos durante todo su ciclo de vida. La metodología del Enfoque de Marco Lógico (EML) fue desarrollada a fines de 1979 y principios de la década de 1980 como una herramienta para la conceptualización, el diseño y la ejecución de proyectos de desarrollo. Se usa para incrementar la precisión en la planeación de los proyectos, relacionar los múltiples objetivos con las actividades de los proyectos, clarificar funciones y responsabilidades y evaluar los resultados esperados contra los resultados reales. Fomenta la participación a través de un riguroso proceso de análisis de las personas y entidades que tienen un interés legítimo en el proyecto. El primer “Marco Lógico” se elaboró para la US AID a finales de los años 60 y, desde entonces, lo han utilizado muchas de las principales organizaciones donantes, tanto multilaterales como bilaterales. El Comité de Ayuda al Desarrollo de la OCDE promueve su uso entre los países miembros. Los países nórdicos también han mostrado su interés en el uso del “Marco Lógico” y en Canadá se utiliza este enfoque no solamente en la ayuda al desarrollo, sino también en las inversiones públicas nacionales en general. El marco lógico permite la estructuración sistemática y coherente de los diversos componentes de un proyecto. Facilita la concertación entre los actores y refleja los acuerdos, en primer lugar sobre los objetivos que se deberán perseguir y en segundo lugar sobre las estrategias utilizadas para alcanzarlos. El marco lógico es una estructura dinámica que se va modificando en la medida que nuevos acuerdos afloran de la discusión y análisis, en un proceso de ensayo y error y de aproximaciones sucesivas. Esta técnica impulsa y respalda el trabajo de equipo propio de la metodología de proyectos. La técnica respalda al conocimiento y experiencia en proyectos los cuales no son intuitivos, aunque requiere de la lógica y la intuición, depende de experiencia y estudio especializado sobre identificación, formulación, presentación y gestión del proceso como un sistema. Un sistema es un conjunto de personas, información, conocimiento e infraestructura con un objetivo en común, es así como debe concebirse un proyecto desarrollo de nuevo producto. Es importante conocer la potencialidad de gestar recursos mediante la formulación del proyecto para llevar a cabo una gestión organizada, de modo que ella no quede entregada a acciones esporádicas para satisfacer demandas ocasionales y desorganizadas que pueden producir desequilibrios internos en la organización. Esta es una de las principales ayudas que puede ofrecer esta metodología.

1185

[1] Fig. 1 – Componentes del Marco Lógico Cuando existe un proceso estructurado, se logra aprovechar el conocimiento previo generado por los anteriores desarrollos, genera curva de aprendizaje, reduce el índice de fracaso y no se parte desde cero cada vez que se inicia un nuevo proyecto de nuevo producto. El Enfoque del Marco Lógico (EML) se desarrolló en respuesta a algunos de estos problemas, aunque no es una metodología específica para el diseño de nuevos productos. Fue planteada por el Grupo de Trabajo de la Agencia Noruega para la Cooperación para el Desarrollo [16] NORAD, basándose en materiales de Samset & Stolckeland Consulting AS, Oslo. El enfoque del Análisis del Marco Lógico que se presenta a continuación tiene como base en gran medida en la metodología desarrollada por organizaciones de las Naciones Unidas a la Agencia Alemana para la Cooperación Técnica (GTZ). Dos características importantes de esta metodología son la concertación y participación entre los actores involucrados. Permite fijar un camino desde la identificación de la problemática, análisis mediante el establecimiento del árbol de problemas, causas y efectos de estos [17] (Bittner, 1986).

Clarificar el propósito y la justificación de un proyecto. Identificar las necesidades de información. Definir claramente los elementos clave de un proyecto. Analizar el entorno del proyecto desde el inicio. Facilitar la comunicación entre las partes implicadas. Identificar cómo habría que medir el éxito o el fracaso del proyecto.

[2] Tabla 1 – Ventajas del marco lógico

1186

2.1 Análisis de Problemas Se inicia todo el proceso invitando a consumidores, clientes internos, personal de mercadeo y técnicos involucrados en el proceso. Hay una propuesta de problema alrededor de una línea de producto. Seguidamente se reparten fichas de 12x17 cm., para que se hagan los aportes alrededor del problema planteado, en ese preciso momento se está iniciando el proceso para la identificación posterior de un nuevo producto. 2.1.1 Generación de Ideas Se utiliza la visualización en el taller sobre el EML para que los procesos de pensamiento, discusión y trabajo sean lo más eficaces posible. En la técnica de la visualización se hace un amplio uso de tarjetas de colores para exponer y analizar opiniones. El principio fundamental es que habrá que escribir inmediatamente todas las contribuciones de los participantes en tarjetas y pegarlos en la pared para que todos las puedan ver. De este modo, se racionaliza y profundiza las discusiones y se mejoran gradualmente los resultados. Las diez reglas prácticas en cuanto a la técnica de la visualización son:

• Sea positivo: formule todas las sugerencias en las tarjetas y evite largos argumentos. • Solamente un planteamiento por tarjeta, escrita clara y brevemente. • Redacte el mensaje clara y concisamente: cíñase a los hechos, evite las especulaciones

o los estereotipos; así como las abreviaturas no claras. • El moderador ayudará a los participantes a organizar sus sugerencias, las tarjetas, y ca-

nalizará las discusiones. • La participación del moderador en las discusiones deberá limitarse a los aspectos de la

metodología del EML. El moderador no deberá involucrarse en las discusiones sustantivos.

• Se deberá sustituir las tarjetas conteniendo planteamientos generales por varias tarjetas más específicas.

• A petición de los participantes, el moderador podrá cambiar o retirar temporalmente los planteamientos expresados por los participantes.

• Se podrá cambiar o eliminar definitivamente los planteamientos solamente cuando to-dos los participantes estén de acuerdo (consenso).

• Si las discusiones se vuelven largas e improductivas, se precisará detenerlos temporal-mente usando las “señales de tráfico” de la siguiente página. Entonces, el equipo deberá seguir con otros aspectos del problema.

• No habrá que trazar líneas que indiquen relaciones causales antes del final de la sesión.

1187

Ideas desde las cadenas productivas

Ideas desde la experiencia

Ideas desde la práctica del negocio

Ideas desde la oportunidad técnica

Ideas desde los análisis técnicos

Ideas desde el mercado

Ideas desde la coyuntura social

Ideas desde la transformación cultural

[3] Fig. 2 – Generación de Ideas 2.1.2 Análisis Sistémico: Tabulación – Priorización – Asociación Teniendo expuestos los aportes en las tarjetas, se colocan en una pared o tablero, se enumeran consecutivamente y se invita a los participantes a seleccionar algunas de ellas, colocar una calificación ponderada de 1 a 5 en nivel de importancia de la idea o problema y se sacan las principales para encabezar el paso siguiente. Los problemas con mayor puntaje encabezarán la asociación de ideas. Cada tarjeta que quedo en la pared debe encontrar algún tipo de asociación con los encabezados, denominados como “categorías”. La galería de problemas pasa a constituirse en columnas de categorías. Los participantes seleccionan la categoría de problema que consideren de mayor importancia subjetivamente. Esa categoría pasa a ser el problema central. Las demás categorías se clasifican como causas o efectos, de acuerdo con el criterio de los participantes. Una clave en esta fase es que todo lo redactado es en forma negativa. Hasta este punto existe un alto nivel de complejidad en el proceso, ya que debe realizarse de una forma participativa y concertada con los participantes, bajo la moderación de un experto en la metodología y con alto nivel de logística involucrada. Esta fase culmina con el árbol de problemas, en él se visualizan las posibles relaciones de las relaciones entre los conceptos para el nuevo producto, como el ejemplo gráfico que se presenta a continuación.

1188

[4] Fig. 3 – Árbol de Problemas

2.2 Análisis de Objetivos En el análisis de los objetivos, se transforma el árbol de problemas en un árbol de objetivos (futuras soluciones de los problemas) y se analiza. Desde arriba hacia abajo, se vuelven a formular todos los problemas transformándolos en objetivos (afirmaciones positivas). De igual manera se transforma el problema focal en un objetivo y ya no se realiza. Se pueden solucionar las dificultades de la reformulación al aclarar el planteamiento original del problema.

[5] Fig. 4 – Árbol de Objetivos

2.3 Análisis de Alternativas El propósito del análisis de alternativas es identificar posibles opciones, valorar sus posibilidades de ser llevados adecuadamente a la práctica y acordar una estrategia de

1189

proyecto. En este punto se pueden evidenciar acciones concretas para alcanzar un nuevo producto. Se deben tener en cuenta todas las alternativas posibles y seleccionar la más apropiada de acuerdo con la estrategia y recursos de la empresa. Las alternativas dependen en alto grado del análisis de negocios, de la rentabilidad proyectada y de las ventajas comparativas con respecto a la producción y comercialización. Las alternativas no escogidas quedan como apoyo a la opción seleccionada, y pueden intervenir a futuro como rediseños o modificaciones al producto propuesto originalmente. Aquí la metodología de Enfoque de Marco Lógico tiene algunas adaptaciones que surgen desde la ingeniería de diseño, como lo es el Product Design Specification –PDS-, los Sketch y el Management.

[6] Fig. 5 – Árbol de Alternativas

La alternativa seleccionada puede constituir la integración de varios atributos, hasta donde la tecnología de producción y las recomendaciones de mercadeo lo permitan. 3. PDS – SKETCH El Product Design Specification o PDS, es una descripción precisa de “que” beneficios ofrece un producto. En términos técnicos esto no es otra cosa que las “demandas y deseos” expresados por los usuarios pero presentadas en términos de “requerimientos técnicos de ingeniería” de manera que estos permitan desarrollar alternativas de diseño en la etapa de conceptualización.

1190

[7] Fig. 6 – Especificaciones de Diseño

Los elementos que componen el PDS [18] (Pugh, 1991; 44-45) son aplicables a todos los productos. Permite hacer cambios durante el diseño de un producto si hay una buena razón para hacerlo. La información de cada uno dependerá de la información suministrada por el usuario y el mercado. El primer paso en cualquier problema del diseño de producto es situar la época o el momento para estudiar el problema y entenderlo. Especialmente en la ingeniería de diseño en donde no se puede corregir matemáticamente soluciones requeridas desde los clientes y ningún método establecido conduce en forma espontánea a alternativas de diseño aceptables, por esta razón hay que examinar atributos deseables, no deseables y neutros del posible producto. En ingeniería de diseño no se trabaja aislado, hay que tener en cuenta diferentes visiones y puntos de vista desde los clientes internos y externo. La información generada se estructura alrededor del problema principal para orientarse hacia los límites del producto. La información que se debe tener en cuenta para una formulación de PDS parte de una introducción de necesidades del cliente, competencia, o mercado, características deseables del producto, requisitos funcionales, tecnología a usar, tecnología incorporada y sus mediciones de rendimiento. Algunos de los atributos que se resaltan en el PDS están orientados hacia la propiedad intelectual como protección de la innovación por medio de patentes o licencia, el diseño como atributo especifico relacionado con la estética, los materiales y la funcionalidad.

PDS Product Design Specification

Empaque: Plástico antideslizante e impermeable de color blanco con un diseño moderno y funcional. Contenido: 150 cm3 Peso: 201 gramos Almacenamiento: Debe ser un empaque mutifuncional que ahorra espacio y que sea decorativo, con una vigencia de 2 y medio años. Competencia: Van a ser cremas dentales para adultos y para niños ubicados en el segmento de mercado de multibeneficios. Desempeño: Debe ser un producto dos en uno, para Adultos y Niños. Ergonomía: Debe ser un producto con un diseño fácil de agarre, con tapa dosificadora. Materiales: Antideslizante, resistente a la manipulación, colapsible y con propiedades antibacteriales. Seguridad e Higiene: Debe ser un producto higiénico, que resista la manipulación extrema de un niño pequeño.

1191

Los clientes, las ferias comerciales, la competencia, las revistas especializadas, los estudios de mercados, los proveedores, los bancos de patentes y las Universidades se constituyen en fuentes de información a tener en cuenta a la hora de estructurar el PDS.

4 DESCRIPCIÓN FUNCIONAL La propuesta de nuevo producto debe documentar la forma de interactuar con el cliente o el usuario. Para hacer una mejor descripción debe elaborarse previamente el análisis del valor, cuya filosofía busca eliminar todo aquello que origine costos y no contribuya al valor ni a la función del producto o servicio. Su objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las necesidades del cliente con el menor costo posible.

El producto no sólo puede tener un precio en el mercado, debe conocerse el costo y el valor.Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El costo mide los recursos que se utilizan para crear un producto; el valor es la percepción que tiene el cliente en relación a la utilidad del producto y servicio con su costo. El valor es lo que busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el menor costo.

Algunos de los beneficios de esta fase se relacionan con la reducción de la complejidad del producto, estandarización de los componentes, la mejora de los aspectos funcionales de los productos, la mejora del diseño del trabajo, la mejora de la seguridad del trabajo, la mejora del mantenimiento del producto y el diseño con calidad robusta, para que exista flexibilidad de cambios menores al producto original.

5 DECISIONES GERENCIALES

Una vez analizado y diseñado el producto se procede a la estrategia gerencial para el lanzamiento en el mercado. Con base en las ventajas comparativas identificadas en las anteriores etapas, localizado el “target” de mercado y definido el mecanismo de adopción y difusión se procede al lanzamiento. La idea fundamental es lograr un “top of mind” en el menor tiempo posible, lo que comúnmente se denomina posicionamiento. El posicionamiento debe tener en cuenta las investigaciones previas de mercado, el concepto del producto y los datos arrojados por el mercado de prueba. La diferenciación va de la mano con la innovación en el mercado, por esta razón se tiene en cuenta como factor crítico de éxito. Aquí se resalta la importancia que tiene un trabajo en profundidad sobre las especificaciones de diseño del producto – PDS. Las principales etapas para llevar a cabo el posicionamiento son:

• La investigación del mercado • Posicionamiento y diferenciación • Desarrollo del “marketing mix”

En esta fase es donde el producto que ha recibido todo un tratamiento técnico, debe afrontar al mercado y resolver las preguntas comunes, especialmente su relación con los tipos de innovación [19] McGinnis, 1983, [20] Daft, 1998, [21] Utterback, 1971. ¿A quién se dirige el

1192

producto y quién lo utilizará?, ¿Cuál es el beneficio básico y diferenciador de la competencia?, ¿Es el momento adecuado para su lanzamiento?, ¿Cuál es el precio que el consumidor está dispuesto a pagar? Estos aspectos permiten que se defina el producto con respecto al mercado, teniendo en cuenta su potencial de ventas, la rotación posible, la tasa interna de retorno, y lo más importante: las utilidades generadas. 6 CONCLUSIONES La generación de nuevos productos requiere herramientas transversales que permitan la observación y análisis desde diferentes puntos de vista. El enfoque de marco lógico permite hacer un análisis profundo previo a la ingeniería de diseño del producto, permite la participación y concertación entre los actores involucrados y construye una curva de aprendizaje para mantener un proceso estructurado. El enfoque de marco lógico debe complementarse con tras herramientas metodológicas de diseño para visualizar el producto final y gestionar el marketing mix. La metodología propuesta lleva tres años de desarrollo e implementación en el mercado colombiano, ha permitido tener una hoja de ruta en el desarrollo conceptual de proyectos relacionados con el diseño, desarrollo y comercialización de nuevos productos. 7 REFERENCIAS 7.1 Referencias Bibliográficas [1] Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH Planificación de proyectos orientada a objetivos (ZOPP): Orientaciones para la planificación de proyectos y programas nuevos y en curso. Unidad 04. Estrategia de Desarrollo de la Empresa, Eschborn, Alemania. 1998 [2] Kotler, Philip. Dirección de Marketing. Prentice Hall. Edición del Milenio. 2000 [3] Zikmund G. William, D'amico Michael. Marketing, VII Edición, Volumen II. Thomson Learning. 2002 [4] Stanton J. William, Etzel, Michael J., Walker, Bruce J. Fundamentos de Marketing. XI edición. McGraw-Hill. 2001 [5] Lamb, Charles W Jr., Hair Joseph F., McDaniel, Carl. Marketing. V Edición. 2001 [6] Cooper, Robert G., “Project New Product: Factors in New Product Success”, European Journal of Marketing 14, 5-6. 1975 [7] Heldley, B., “Strategy And The Business Portfolio”, Long Range Planning, February, p. 12. 1977

1193

[8] Braidot, N.P., Marketing Total, (5th Ed), Macchi Grupo Editor, Buenos Aires, pp. 212-213. 1996 [9] Kotler, P., Marketing Management: Analysis, Planning and Control, 6th edition. Ed. New Jersey, Prentice-Hall International Inc, p.71. 1988 [10] Cooper, loc. it; Modesto A. Maidique, Hoes H., Robert “The Stanford Innovation Project”, Stanford University, 1976 [11] Levitt, T. The Marketing Mode. McGraw-Hill, p. 1. 1969 [12] Quelch, J.A. and Kenny, D, “Extended Profits, Not Product Lines”, Harvard Business Review, September-October, p. 156. 1944 [13] Marquis, D. G., “The anatomy of Successful Innovations” Innovation, vol. 1, november, 28-37, Shepard, loc. it. 1969 [14] Chernatory, L. and McDonald, M., Creating Powerful Brands: The Strategic Route To Success In Consumer, Industrial And Service Markets, Butterworth Heinemann, Oxford, U.K. 1992 [15] www1.universia.net/CatalogaXXI/C10010PPESII1/E150208/ Consultado 10 febrero 2005 [16] Norwegian Agency for Development Cooperation (NORAD). The Logical Framework Approach: Handbook for Objectives-oriented Project Planning. 1990 [17] Bittner, Gary W. Training on the Logical Framework: Problem, Stakeholder and Force Field Analysis, Monitoring and Evaluation. Management System International. 1986. [18] Pugh, Stuart. “Total Design”. Addison-Wesley Publishing Company, Harlw (UK). Pp 44-45, 1991 [19] McGinnis, Michael A. y Ackelsberg, Robert. “Effective Innovation Management; Missing Link in Strategic Planning”, The Journal of Business Strategy, Vol 4, n.1, Summer, pag. 59-66. 1983 [20] Daft, R.L y Becker S. “Innovation in Organization”, New York: Elsevier North-Holland, Inc., pag. 204-207. 1978 [21] Utterback, James. “The process of technological innovation within the Firms”, Academy of Management Journal, pag. 75-88, 1971. 7.2 Referencias a Ilustraciones [1] Fig. 1 – Componentes del Marco Lógico

1194

[2] Tabla 1 – Ventajas del marco lógico [3] Fig. 2 – Generación de Idea [4] Fig. 3 – Árbol de Problemas [5] Fig. 4 – Árbol de Objetivos [6] Fig. 5 – Árbol de Alternativas [7] Fig. 6 – Especificaciones de Diseño [8] Fig. 7 – Datos del mercado [9] Fig. 8 – El posicionamiento en el mercado NOTA: Se presenta como ejemplo de la aplicación metodológica un trabajo realizado por el grupo de estudiantes Giovanni Serrano, Alexander Acosta, Ximena Toro L., Marcela Toro L., Silvia Navas, y Andrés José Román. El producto propuesto es llamado DUOFRESH, una nueva pasta dental, Modulo de Gerencia de Nuevos Productos, grupo 017, Postgrado en Mercadeo, Universidad EAFIT, Colombia.

1195