INDICE

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INTRODUCCION

El control presupuestario sirve para determinar de manera más precisa los costes en los que incurre la empresa en un periodo de tiempo (se puede hacer de forma general, por departamentos, o por cada servicio/producto).

Control es vigilar y compara lo que teníamos previsto y lo que realmente ha pasado para poder tomar desviaciones.

Todo proceso de planificación requiere un mecanismo de control para que sea efectivo. De poco sirve plantearse una planificación presupuestaria si no tenemos mecanismos que nos permitan ver la evolución de nuestra actividad y detectar las desviaciones que se vayan produciendo sobre lo proyectado.

Los sistemas de control utilizados deben poner de manifiesto el origen y la causa de las desviaciones, para poder corregirlas y evitar reiterar los errores. Es importante alimentar nuestros sistemas de control con datos actualizados de esta manera podemos realizar ese control en tiempo real y de manera permanente. El éxito de un buen sistema de control no solo depende de su efectividad en detectar esas desviaciones, también hacerlo cuanto antes.

La planificación y el control son sistemas que se retroalimentan, de tal manera que la información de salida de uno se convierte en la entrada de otro y así sucesivamente. Ese bidireccionalidad es la que sirve para ir depurando errores y adaptar las estrategias empresariales a la consecución de los objetivos planeados.

Se sabe que sin control no hay gestión, sin gestión no hay empresa y esto es lo que hace la planificación y el control de una manera que sea sencilla, el hecho de que más del 40% de las empresas de nuestro país no lleven a cabo este tipo de iniciativas pone de manifiesto el abandono de muchos empresarios de las tareas de dirección.

Es evidente que el plan de negocio inicial ha de renovarse anualmente, que la propia actividad empresarial requiere continuos cambios y que la toma de decisiones para afrontar un entorno tan cambiante ha de hacerse sobre datos objetivos y sobre previsiones ajustadas a la realidad de la propia empresa.

Este sistema no es el único, pero su elaboración no suele ser complicada y puede estar al alcance de cualquiera, renunciar a ello solo puede conducir al fracaso.

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II. CONTROL

Es el proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño laboral. Todos los gerentes deberían controlar, aun cuando piensen que sus unidades están trabajando según lo planeado; no pueden saber realmente como se están desempeñando las unidades a menos que hayan evaluado cuales actividades se han realizado y hayan comparado el desempeño real contra el estándar deseado.

III. TIPOS DE CONTROL

Los gerentes pueden implementar controles antes de que comience una actividad, durante el tiempo en que se desarrolla una actividad, y después de que se ha completado una actividad, entre ellos tenemos los siguientes tipos de control:

1. Control Preventivo: Previene problemas porque se da antes de la actividad real. La clave para el control preventivo es tomar acción administrativa antes de que el problema ocurra. De esa manera, se puede prevenir los problemas en vez de corregirlos des pues de haber causado cualquier daño, como productos de baja calidad, clientes insatisfechos, perdidas en las ganancias y otros. Sin embargo, el control preventivo requiere información oportuna y precisa que no siempre es fácil de conseguir. Por lo que a menudo los gerentes terminan por utilizar los otros dos tipos de control.

2. Control Concurrente: Se da mientras una actividad esta en progreso. La forma de control concurrente mejor conocida es la supervisión directa. Otro termino para esta es administración de corredor, que describe a un gerente que esta en el área laboral, e interactúa directamente con los empleados. Todos los gerentes pueden obtener beneficios del control concurrente porque ayuda a corregir problemas antes de que se vuelvan demasiado costosos.

3. Control de Retroalimentación: El tipo de control mas popular reside en la retroalimentación. En el control de retroalimentación el control se da después de que la actividad se ha realizado. El mayor problema con este tipo de control es, que para cuando un gerente tiene la información, los problemas ya han ocurrido, lo que da como resultado desperdicios o daños. El control retroalimentación tiene dos ventajas. Primero, la retroalimentación proporciona a los gerentes información importante acerca de que tan efectivos han sido sus esfuerzos de planeación. La retroalimentación que muestra poca variación entre el estadar y el desempeño real indica que la planeación es adecuada en general. Si la desviación es considerable, un gerente puede utilizar esa información para formular nuevos planes. Segundo, la retroalimentación puede

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aumentar la motivación. Las personas desean saber que tan bien están trabajando, y la retroalimentación proporciona esa información.

IV. IMPORTANCIA DEL CONTROL

Se puede planear se puede crear una estructura organizacional para facilitar el logro eficiente de las metas y se puede motivar a los empleados mediante un liderazgo efectivo. Pero no hay garantía de que las actividades vayan como se planeó y que, de hecho se estén logrando los objetivos para los que tanto empleados como gerentes están trabajando. De tal suerte que el control es importante porque ayuda a los gerentes a saber si se están cumpliendo las metas organizacionales, y de no ser asi, las razones por las que no se están cumpliendo.

V. EL PROCESO DE CONTROL

Es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeño real, se compra este contra un estándar y se toman acciones administrativas para corregir cualquier desviación o para hacerse cargo de los estándares inadecuados.

PASO 1 MEDICION

Para determinar lo que es el desempeño real, un gerente debe primero obtener información al respeto. Por lo tanto, el primer paso en el control es la medición.

Los cuatro enfoques que los gerentes utilizan para medir y reportar el desempeño real son las observaciones personales, los reportes estadísticos, los reportes orales y los reportes escritos.

Lo que se mide es probablemente mas importante para el proceso de control que la forma en que se mide. ¿por qué? Porque seleccionar criterios equivocados puede crear serios problemas. Además lo que se mide a menudo determina lo que los empleados harán. ¿Qué criterios de control podrían utilizar los gerentes? Algunos de los criterios de control pueden ser empleados para cualquier situación administrativa. Por ejemplo, todos los gerentes tratan con personas, por lo que se pueden medir criterios como las tasas de satisfacción, rotación y ausentismo. Mantener los costos dentro del presupuesto es también una medida de control bastante común. La mayoría de las actividades laborales se pueden expresar en términos cuantificables, pero cuando esto no es posible, los gerentes deben recurrir a mediciones

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subjetivas. Aunque estas medidas pueden tener limitaciones, tenerlas es mejor que no contar con estándar alguno y no llevar a cabo ningún tipo de control.

PASO 2: COMPARACION

El paso de comparación determina la variación entre el desempeño real y un estándar. Aun cuando se puede esperar alguna variación en el desempeño en todas las actividades, es critico determinar un rango de variación aceptable. Las desviaciones fuera de este rango requieren de atención.

PASO 3: TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS

Los gerentes pueden elegir de entre tres cursos de acción posibles: no hacer nada, corregir el desempeño real, o revisar el estándar. El termino “no hacer nada” se explica solo, examinaremos los otros dos.

Corregir el desempeño real. Dependiendo de cual sea el problema, un gerente podría llevar a cabo diferente acciones correctivas. Por ejemplo, si el trabajo insatisfactorio es la razón para las variaciones en el desempeño, el gerente podría corregirlo mediante la implementación de programas de capacitación, la toma de acciones disciplinarias, cambios en las prácticas de compensación, etcétera. Una decisión que debe tomar un gerente es la de tomar una acción correctiva inmediata, la cual corrige los problemas en el momento para que el desempeño retome su curso, o utilizar una acción correctiva básica, la cual analiza como y por qué se desvió el desempeño antes de corregir la fuente de la desviación.

Revisar el estándar. En algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un estándar poco realisa, una menta muy baja o muy alta. En este caso, el estándar, no el desempeño, necesita una acción correctiva. Si el desempeño sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe analizar si la meta es demasiado fácil y necesita elevarse. Por otra parte, los gerentes deben tener cuidado a la hora de revisar un estándar descendente. Es natural culpar a la meta cuando un empleado o un equipo no la alcanzan.

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VI. Clasificación de las Empresas Según su Actividad Económica

1.   Empresas comerciale s:  cuya actividad consiste en la compra-venta de

los bienes elaborados por otras empresas; tienen como finalidad acercar

a los consumidores los bienes que demandan. Como ejemplos de

empresas comerciales tenemos a las grandes superficies,

supermercados y comercio minorista en general.

2. Empresas industriales   o de transformación: en las que se lleva a

cabo la trasformación de las materias primas mediante la aplicación de

trabajo y tecnología, para obtener un producto final que puede ser

vendido a los consumidores o a otras empresas. Como ejemplos

tenemos a las fábricas de automóviles, calzados, muebles, etc.

3. Empresas de servicio:  cuya actividad consiste en la prestación de servicios y desarrollan su actividad en sectores como el turístico (hoteles, agencias de viajes), el financiero, el transporte, la educación, la sanidad, la asesoría, etc.

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VII. CONTROL APLICADO A LOS SISTEMAS PRESUPUESTARIOS

DEFINICION DE PRESUPUESTOS

Es un calculo anticipado de gastos, recursos y trabajos por realizar en un asunto público o privado; planificacion de la gestion financiera por cumplir en un determinado periodo de tienpo futuro.

Importancia del Control Presupuestario

Para todos es sabido lo importante que es contar con metas y objetivos en nuestra vida personal, familia, el deporte que practicamos, en nuestra profesión o en nuestros pasatiempos, no se diga su trascendencia en nuestros negocios.

En palabras sencillas el control presupuestal consiste en establecer metas en cada una de las areas de negocio, así como los medios para hacer que estas se cumplan. Es necesario siempre indicar el QUE, el QUIEN, el CUANDO y el COMO. Sin responder a una de estas cuatro interrogantes es posible que el control presupuestario sea del todo u éxito.

Las preguntas que se podrían realizar con estas interrogantes podrían ser:

QUE vamos a hacer para incrementar el número de clientes y las ventas.QUIEN va a coordinar la nueva campaña publicitaria.CUANDO va a iniciar y a concluir cada fase del proyecto, y todo completo para medir sus resultados.COMO se va a allegar de recursos y se va a coordinar con los diversos departamentos.

OTRAS IMPORTANCIAS DE LOS PRESUPUESTOS

1. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar los riesgos de operación en la organizacion

2. por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en limites razonables

3.Sirven como mecanismo para la revision de politicas y estrategias de la empresa y dirigirlas hacia lo que busca

4.Cuantifican en terminos financieros los diversos componentes de su plan total de accion

5.Las partidas de los presupuestos sirven como guias durante la ejecucion de los programas de personal en un determinado periodo de tiempo y sirven como norma de comparacion entre planes y programas

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6.Sirven como medios de comunicacion entre unidades de un determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.

El Presupuesto Administrativo o de Medios: es considerado el punto de partida de todas las técnicas presupuestarias modernas. Se trata de presentar la información presupuestaria de modo que sea factible conocer los recursos disponibles y los órganos que tienen encomendada su gestión. Es decir, se trata de saber quién gasta y cuánto gasta. Su rasgo más característico radica en que "su estructura presupuestaria facilita la pormenorización de los gastos que como máximo puede realizar la administración pública a través de sus distintas divisiones en diversos objetos, así como los ingresos previstos para la cobertura de tales gastos…El presupuesto administrativo está más pensado para la vigilancia de los fondos disponibles que para contribuir a una administración de éstos más racional y mejor informada"

Defina que es el Presupuesto Público y el Presupuesto Privado

El Presupuesto Público es el que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias y satisfacer las necesidades públicas de la mejor manera posible, con el fin de lograr la estabilidad económica del País, cuya administración les ha sido encomendada.

El Presupuesto Público se elabora con base en la idea de control de gastos; los Gobiernos hacen primero una estimación de los gastos que se hayan de originar debido a las necesidades públicas, y después planean la forma en que podrán cubrirlas, estudiando la aplicación de los ingresos, que habrán de provenir de la recabación de impuestos, de la obtención de empréstitos, y como último recurso de la emisión de papel moneda, que necesariamente ocasionaría la inflación.

El Presupuesto Privado es el que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administración, que por el contrario primero deben estimar sus ingresos, sobre esta base, predeterminar su distribución o aplicación, lo que ocasiona que la integración de su control presupuestal, sea más compleja y difícil de solucionar.

Las compañías económicas privadas, tienen como finalidad primordial, el logro de utilidades. La concepción actual de Empresa Industrial incluye, además de la búsqueda de utilidades, un superior beneficio social, al procurar la satisfacción adecuada de las necesidades de la región en que está se desarrolle, una mejor distribución de la riqueza, etc.

CONTROL PRESUPUESTARIO

El control presupuestario es una herramienta de negocios sumamente poderosa que hace que el empresario, los ejecutivos, los gerentes, supervisores y trabajadores en general tengan una guía exacta de las actividades a realizar que tienen prioridad y que son productivas, y definitivamente ¨nos educa¨ en evitar perder el tiempo en todas aquellas que no están dirigidas al logro de objetivos. Si no se conoce el puerto al que se desea arribar, es difícil o imposible llegar.

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El control presupuestal mide el rumbo que lleva la empresa. Dice si el negocio crece o se estanca. Si se afianza o se posiciona en el mercado. Si hay mejora con respecto a la competencia. Si hay que premiar o promover al empleado. Si cada área cumple con sus expectativas. Permite entrar a un esquema de planeación, de mejora en la comunicación entre departamentos y ejecutivos y en establecer políticas de trabajo que permiten la estandarización de los procesos.

El esquema opuesto de esta herramienta es la ¨administración por crisis¨, que es muy común y sufrido en muchas empresas medianas y pequeñas. Cuando existe falta de planeación los problemas que surgen son tantos y tan continuos que nunca hay tiempo de iniciar con un proceso de reorganización.

El control presupuestal inicia en el área de ingresos. Cuando queremos vender y en que periodos, como y que hacer para lograrlo, quienes son los responsables de poner en acción los proyectos de promoción, cuales son los nuevos artículos que se van a lanzar al mercado, quienes son los vendedores que participan. A estos se les alecciona para asegurar que conozcan sus retos personales y que cuenten con la información suficiente para hablar con propiedad sobre la gama de productos que la compañía ofrece. No hay que olvidar, que el incremento de ventas genera un efecto dominio favorable en todas las áreas del negocio. Otro rubro que debe de ser presupuestado son los egresos, es decir los costos y gastos. Saber de antemano el margen de utilidad bruta de cada línea de productos es importante, saber comparar o negociar con los proveedores para obtener mayores márgenes de utilidad, conseguir descuentos, buscar otras marcas o proveedores extranjeros, son funciones que el responsable de ¨hacer¨ el presupuesto de costos debe evaluar y trabajar intensamente sobre ellos.

Profundizar en estos temas del área de compras va a permitir tomar decisiones inteligentes que harán más productivo el negocio.

No se diga en el caso de los gastos, pues no necesariamente es mas productiva la empresa que genera mayores ingresos, sino la que administra mejor sus costos y sus gastos. Con una debida proyección y planeación del presupuesto de gastos, se obliga a las diversas áreas a establecer topes por cada renglón de este rubro, a generar políticas de cotización con diversos proveedores, a optimizar recursos y evitar gastos innecesarios, crea una mayor conciencia de las acciones ¨de ahorro¨ que los diversos niveles de personal deben seguir, pues hay una consecuencia concreta: llegar al objetivo.

Otro de los conceptos de impacto que debe ser proyectado y presupuestado es sin duda la carga fiscal. La ausencia en la proyección del costo fiscal en los negocios sin duda que provoca un ¨boquete¨ en el sistema de planeación y proyección de resultados.

Finalmente lo retamos a que inicie, si es caso, con la medición de sus resultados. Para ello involucrar el primer lugar a cada uno de los gerentes, jefes o supervisores de área.

El concepto de control presupuestario permite que las actividades en la empresa sean planificadas con antelación y referidas a un periodo de tiempo

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determinado. Estos presupuestos estarán integrados por partidas de gastos que se consideran fijos y otros que deberán ser variables; los primeros por definición se consideran improbables que se vean alterados durante el periodo presupuestado, pero los segundos están sujetos a las fluctuaciones de los precios del mercado. Entre estos últimos estarían, por ejemplo, los precios de las materias primas, es decir, los procesos inflacionarios de costes.

En algunas industrias, por ejemplo, la elaboración de productos alimenticios, las fluctuaciones en los precios de origen de las materias primas pueden causar enormes trastornos en el control del presupuesto. Algunos de estos componentes están sujetos a las variaciones en calidad y cantidad, debido a los cambios climatológicos. Los precios pueden fluctuar al alza en porcentajes muy importantes y esto hace que sea casi imposible mantener un presupuesto válido para el departamento de producción.

PROPÓSITO DEL PRESUPUESTO

Unos de los elementos más útiles del control presupuestario es la oportunidad que ofrece para poder realizar una evaluación o síntesis crítica del funcionamiento y rentabilidad de cada área funcional de la empresa. Las presiones diarias a las que se ve sometido el gerente de una empresa no le permite realizar un seguimiento coherente de la marcha del presupuesto. Por esta razón hay que potenciar la participación de todos los responsables de la gestión para un correcto seguimiento y supervisión de la política presupuestaria de la empresa.

De todo ello podemos deducir que el control presupuestario tiene cuatro propósitos específicos:

1) Es una herramienta de planificación para los directores de empresa.2) Determina que recursos son necesarios disponer y en que invertirlos para lograr los mejores resultados.3) Es un método que integra los esfuerzos de los componentes de cada centro presupuestario de costes.4) Los directores de empresa pueden adaptar sus planes respecto a los resultados y las alternativas a introducir como factor correctivo para su obtención.

Estos presupuestos están preparados de forma que sirven para ejercitar el control sobre los gastos financieros y de forma desglosada, deben incluir los puntos de gastos en los cuales los gerentes puedan ejercitar su control dentro de un periodo de tiempo determinado. El proceso de planificación

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presupuestario tiene cinco fases bien definidas:

1) Preparar los presupuestos de venta basados en los estudios de mercado y utilizando las previsiones de venta del equipo comercial y cualquier otro dato o conjeturas de la Dirección Comercial.2) Calcular las tarifas de precios de los productos en función de las ventas esperadas y los costes de distribución que deberemos asumir.3) El departamento de producción informará si los equipos y la mano de obra, disponibles y/u obtenibles pueden respaldar los niveles de venta programadas.4) Evaluar las inversiones económicas necesarias en función de la política de inversiones y de ganancias de la empresa.5) Someter estas propuestas a la Dirección General para su aprobación definitiva o la introducción de algunos criterios discrepantes o diferentes en su apreciación.

Principios del Control Presupuestal

PRINCIPIOS DE PREVISIÓN

DE PREDICTIBILIDAD.- es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda.

DE DETERMINACIÓN CUANTITATIVA.- debemos Determinar en pesos y centavos cada uno de los planes de la empresa para el período presupuestal.

DE OBJETIVO.- se puede prever algo siempre y cuando se trate de lograr un objetivo.

PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN

DE PRECISIÓN.- los presupuestos son planes de acción y como tales deben expresarse en forma precisa y concreta.

DE COSTEABILIDAD.- el beneficio de instalación del sistema de control presupuestal ha de superar el costo mismo de instalación y funcionamiento del sistema.

DE FLEXIBILIDAD.- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en razón de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado después de la previsión.

DE UNIDAD.- debe existir un solo presupuesto para cada función y todos los que se aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados.

DE CONFIANZA.- el decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestal por parte de todo el grupo directivo de la empresa es factor importantísimo para su buena marcha.

DE PARTICIPACIÓN.- es esencial que en la planeación y control de los negocios intervengan desde el primero hasta el último de los empleados con el objeto de que se tenga el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su área de operación.

DE OPORTUNIDAD.- los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el periodo presupuestal para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos.

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DE CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD.- la contabilidad debe modificarse en tal forma que además de cumplir los postulados de la contabilidad general, sirve para los fines de control presupuestal.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN

DEL ORDEN.- la planeación y control presupuestal de los negocios deben descansar en una sana organización, esta organización debe estar claramente trazada en los organigramas preparados por los jefes de departamento; las líneas de autoridad y responsabilidad deben ser tan precisas que no quede duda a nadie sobre el área en que actúa.

DE LA COMUNICACIÓN.- la comunicación debe ser oportuna y concisa y siempre que sea posible, debe ser escrita para evitar que la información se tergiverse.

PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN

DE LA AUTORIDAD.- este principio dispone que la delegación de autoridad no sea jamás tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdicción.

DE LA COORDINACIÓN.- el interés general debe prevalecer sobre el interés particular; el control presupuestal actúa como coordinador de todos los intereses al establecer un programa balanceado que lleve a la empresa a su objetivo central.

PRINCIPIOS DE CONTROL

DE RECONOCIMIENTO.- debe reconocerse al individuo por sus éxitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones.

DE LAS EXCEPCIONES.- los ejecutivos deben dedicar su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchan de acuerdo con los planes.

DE LAS NORMAS.- el establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir además otros beneficios.

DE LA CONCIENCIA DE COSTOS.- si un ejecutivo tiene conciencia de costos, sus subordinados tenderán a seguir su ejemplo; comprender los costos y su influencia en la utilidad, precio de venta y posición de la empresa en relación con la competencia, es esencial para el éxito de los negocios.

Requisitos del presupuesto:

o Conocimiento de la empresa

o Exposición del plan o política

o Coordinación para la ejecución del plan o política

o Fijación del periodo presupuestal

o Dirección y vigilancia

o Apoyo Directivo

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VIII. CONCLUSIONES

En este tema hemos analizado de una forma global y finalista el papel de los presupuestos. Muchas empresas disponen de procedimientos muy detallados para establecer sus presupuestos por departamento y controlan los mismos en función a los presupuestos establecidos.

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ANEXOS

Sistema Integrado de Control PresupuestarioSistema Integrado de Control Presupuestario es un producto desarrollado en BOARD único en

su tipo, que permite construir en forma completa y sofisticada el proceso de Control

Presupuestario de cualquier tipo de empresa o negocio. 

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Procedimientos Operativos Dpto. Control Presupuestario

                    

 

  Proceso  Código Nombre del documento

Ejecución y Control Presupuestario P21-751 201Regularización Presupuestaria de los RecursosDepositados en cuentas corrientes

Ejecución y Control Presupuestario P21-751 202Compromiso y Refrendación de los Recursos Depositados en Cajas de Finanzas

Ejecución y Control Presupuestario P21-751 203 Refrendación de los recursos por sistema (gastos)

Ejecución y Control Presupuestario P21-751 204Compromiso y refrendación de los recursos pagados por cuentas corrientes (gastos)

Ejecución y Control Presupuestario P21-751 205 Regularización y reproceso de pagos

Ejecución y Control Presupuestario P21-751 206 Incorporaciones masivas de registros

Ejecución y Control Presupuestario P21-751 207 Emisión de Informe y cierre de ejercicio presupuestario

Ejecución y Control Presupuestario P21-751 208 Cierre presupuestario

Ejecución y Control Presupuestario P21-751 209 Mantención del sistema de control presupuestario

Ejecución y Control Presupuestario P21-751 210 Apertura y cierre de proyectos de asistencia técnica

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BIBLIOGRAFIA

http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catcont1/material/control.pdf

http://www.boardargentina.com/board-blog/novedades-2.php

http://html.rincondelvago.com/control-presupuestal.html

http://www.eumed.net/libros/2006a/prd/7c.htm

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