Informe universitària. Projecte governança UB. · INFORME PRELIMINAR SOBRE LA GOVERNANÇA...

Informe

preliminar

sobre la

governança

universitària.

Projecte

governança UB.

COMISSIÓ DE GOVERNANÇA

Novembre de 2011

ESBORRANY DE L’INFORME PRELIMINAR (PENDENT DE REVISIÓ LINGÜÍSTICA)

2

INFORME PRELIMINAR SOBRE LA GOVERNANÇA UNIVERSITÀRIA. PROJECTE GOVERNANÇA UB

SUMARI

1. Presentació

2. Resum executiu

3. Marc de referència

3.1 Missió i visió de la Universitat de Barcelona. Principis rectors de la UB

3.2 Autonomia universitària 3.3 L’eficàcia i l’eficiència de l’educació superior 3.4 El concepte de governança en el marc d’aquest treball. Principis

per a una bona governança

4. Estat de la qüestió sobre la governança a les universitats europees: context, models i tendències

4.1 Context europeu, espanyol i català 4.2 Visions de la universitat a Europa 4.3 Tendències en la governança de les universitats 4.4 A quina visió d’universitat respon la Universitat de Barcelona

5. El per què d’un canvi en la governança a la Universitat de Barcelona:

els principals problemes per resoldre

5.1 L’àmbit acadèmic 5.2 L’àmbit de les polítiques de recursos humans 5.3 L’àmbit organitzatiu 5.4 Costos i finançament 5.5 L’àmbit d’identitat corporativa 5.6 L’àmbit de relació amb els agents externs

6. Anàlisi dels factors essencials que afecten la governança de la

universitat


3

6.1 Les estructures: docents, de recerca, de serveis, altres estructures i les agregacions estratègiques

6.1.1 Paper i tipus d’estructures universitàries a Europa i Espanya 6.1.2 Les estructures de la UB: punts forts i punts febles

6.2 Els òrgans de govern i el lideratge institucional 6.2.1 Paper del lideratge a les institucions universitàries a Europa, Espanya i

Catalunya 6.2.2 La situació a la UB. Punts forts i punts febles pel que fa a :

- La presa de decisions: processos, procediments i nivells de decisió. La participació interna i els paper dels estudiants - L’estratègia institucional: planificació de l’oferta formativa, l’admissió d’estudiants, la planificació de la recerca científica i tecnològica i la planificació de serveis. - La participació externa en els òrgans de govern - El lideratge i la responsabilitat: la selecció de rector, el perfil dels càrrecs unipersonals amb responsabilitat en la gestió, la relació entre els òrgans de govern

6.3 El personal 6.3.1 Política i gestió del personal en la governança a les universitats europees, a

Espanya i Catalunya 6.3.2 La situació del personal a Espanya i a Europa 6.3.3 La situació del personal a la UB. Punts forts i punts febles en l’estructura,

perfils, reclutament, formació i desenvolupament del personal (PDI i PAS), en l’adequació del personal per a la gestió, la dedicació externa del personal, la incentivació i reconeixement del personal

6.4 El finançament i la gestió de recursos 6.4.1 El model de finançament a les universitats europees, a Espanya i a Catalunya 6.4.2 La situació a la UB. Punts forts i punts febles referents al tipus de

finançament extern, el cost de les activitats universitàries i la informació sobre el finançament i cost de les activitats

6.5 La qualitat i el retiment de comptes 6.5.1 El paper de l’assegurament de la qualitat i del retiment de comptes de les

activitats universitàries a Europa, Espanya i Catalunya 6.5.2 La situació a la UB. Punts forts i punts febles pel que fa a:

- L’avaluació de la formació - L’avaluació de la recerca - L’avaluació de la gestió - La informació interna - La informació externa

7. Les preguntes clau

7.1 Qüestions associades a les estructures de la Universitat de Barcelona i al model de govern


4

7.2 Qüestions relatives a en quina mesura un nou model de govern hauria de permetre a la Universitat de Barcelona un millor finançament i gestió, una millor política de personal i una millor avaluació de la qualitat i retiment de comptes

Annex Marc de referència. Principis rectors


5

INFORME PRELIMINAR DEL PROJECTE

GOVERNANÇA UB

1. Presentació El rector de la Universitat de Barcelona ha volgut promoure un debat sobre la governança universitària en el si de la pròpia universitat amb dos finalitats: canalitzar la veu de la UB cap a les diferents administracions, Ministeri d’Educació i Conselleria d’Economia i Coneixement, i organismes, com l’ Associació Catalana d’Universitats Públiques (ACUP), en els debats que s’estan duent a terme actualment, i, al mateix temps, servir a la pròpia universitat per avançar en la millora de la seva governança. El mes de maig del 2011, el rector va nomenar una comissió formada per persones, amb expertesa o implicades en la governança, pertanyents a diferents àmbits universitaris. L’encàrrec fet a la comissió, que prenia com a base un projecte presentat per la Dra. Gemma Rauret, consistia en preparar un informe que contingués propostes útils per als objectius abans esmentats. El projecte està estructurat en tres etapes: en la primera, la comissió ha preparat un informe preliminar que ha de servir de base per al debat sobre la governança a la UB. La segona etapa consisteix en dur a terme aquest debat amb els agents interessats, tant de manera formal com informal. Així la comissió es reunirà amb diferents col·lectius de manera informal i de manera formal amb el claustre de la UB, màxim òrgan de representació de la comunitat universitària. I, la tercera etapa consisteix en l’elaboració de l’informe final, un cop escoltats els agents interessats. Aquest informe contindrà propostes per avançar en la millora de la governança universitària i fonamentalment en la millora de la governança de la UB. Les propostes han de permetre a la universitat avançar cap a un sistema de govern que faciliti:

- Una bona interacció universitat- administració – societat. - L’adequació de la governança de la UB als objectius de la nostra universitat en el context actual. - La millora dels processos interns, relacionats amb la governança.

La comissió nomenada pel rector ha estat formada per les següents persones:

• Presidenta de la comissió: Dra. Gemma Rauret (Química)

• Tres membres de la Junta Consultiva: Dra. Pilar Bayer (Matemàtiques), Dra. Maria Jesús Montoro (Dret) i Dr. Javier Tejada (Física)

• Quatre experts en governança universitària: Dr. Joan M. Malapeira (Psicologia), Dr. Martí Parellada (Economia), Dr. Joaquim Prats (Educació) i Dr. Sebastián Rodríguez (Educació)

• Tres professors amb experiència en el govern de la universitat a diferents nivells Dr. Norbert Bilbeny (Filosofia), Dr. Enric I. Canela (Biologia) i Dra. Teresa Estrach (Medicina)

• Quatre degans amb responsabilitat en aquest moment: Dr. Enoch Albertí (Dret), Dr. Pere Cabot (Química), Dra. Anna Escofet (Pedagogia) i Dr. Adolfo Sotelo (Filologia)


6

• Un professor amb experiència sindical: Dr. Víctor Climent (Economia).

• Quatre membres del personal d’administració i serveis amb experiència en gestió: Sra. Dolors Baena (Gerència – Agència de Polítiques i de Qualitat), Sra. Isabel Ferrer (Gerència), Sr. Cesar Marín (Activitats Institucionals) i Sr. Carles Garrapucho (Campus de Bellvitge).

• Dos estudiants: Sr David Frigola (doctorat) i Sr Aldo Reverté (grau).

• Un membre del Consell Social: Sr. Josep Mateu

• El secretari general de la universitat, Dr. Jordi Garcia (Dret)

• El secretari de la comissió, Dr. Xavier Varea (Economia).

La Comissió es va constituir el dia 4 de maig del 2011 amb assistència del rector que va fer palès el seu compromís amb els treballs de la comissió així com la seva voluntat que els membres de la comissió treballessin en tot moment amb plena independència i llibertat d’acció. Per dur a terme el treball, la Comissió acordà crear dues subcomissions, derivades del plenari, encarregades dels treballs preparatoris. La participació com a membre en les subcomissions tenia caràcter voluntari i estava oberta a tothom. També va acordar que alguns dels membres de les subcomissions actuarien com a ponents per a preparar els documents a debatre tant a les subcomissions com al plenari. La condició de ponent va ser també voluntària. Les subcomissions es varen constituir els dies 17 i 18 de maig i estaven formades respectivament per: Subcomissió 1 o d’autonomia Dr. Norbert Bilbeny , Dr. Pere Cabot, Sr. David Frigola, Dr. Joaquim Prats, Dr. Sebastián Rodríguez, Dr. Adolfo Sotelo i Dr. Javier Tejada Subcomissió 2 o de governança Dr. Enoch Albertí, Dra. Pilar Bayer, Dr. Enric I. Canela, Dr. Víctor Climent, Dra. Anna Escofet, Dra. Teresa Estrach, Sra. Isabel Ferrer, Dr. Joan M. Malapeira, Sr. Josep Mateu, Dra. Maria Jesús Montoro i Dr. Martí Parellada Han actuat com a ponents: Dr. Norbert Bilbeny, Dr. Enric I. Canela, Dr. Joan M. Malapeira, Dr. Martí Parellada, Dr. Joaquim Prats, Dra. Gemma Rauret i Dr. Sebastián Rodríguez La coordinació del treball de les subcomissions, del plenari i dels ponents l’han dut a terme la Dra. Gemma Rauret i el Dr. Xavier Varea, presidenta i secretari de la Comissió, respectivament. La Sra. Dolors Baena s’ha encarregat de l’edició del informe. Per a la preparació de l’informe preliminar el plenari s’ha reunit en sis ocasions i les subcomissions i els ponents ho han fet en onze ocasions. La comissió ha treballat en tot moment de forma oberta, participativa , molt generosa i amb un elevat sentit de pertinència a la institució. Els principis bàsics que han impregnat el treball de la comissió han estat els següents:

- L’ autonomia universitària. - L’interès general, tant de la comunitat universitària com dels diferents agents externs, en una bona governança de la institució. - La responsabilitat i l’ètica pública de la institució i dels qui la composen. - L’adequació de la governança als objectius de la institució. - L’eficàcia i la eficiència de les actuacions de la universitat. - La necessitat de retre comptes com a contrapartida a la autonomia universitària.


7

- La importància de la participació dels agents interessats tant en el procés de reflexió com en les recomanacions proposades.

Cal destacar que la comissió ha fet servir un escenari més ampli del que estableix el marc legal actual amb l’objectiu de fer arribar a les instàncies que corresponguin propostes sobre possibles modificacions legals necessàries per tal de poder millorar la forma de govern de les universitats. Com a pas previ, s’ha establert el marc conceptual de referència i l’estat de la qüestió a Europa, Espanya, Catalunya i a la Universitat de Barcelona. Per fer-ho s’ha tingut en compte la bibliografia més destacada, que ha estat a l’abast de tots els membres de la comissió. En una segona etapa s’han identificat els principals problemes de la universitat i finalment s’han analitzat els factors essencials que afecten a la seva governança. Ja que aquest informe preliminar té com objectiu servir de base per al debat, amb els diferents col·lectius universitaris i en el claustre, s’ha inclòs un capítol que conté una sèrie de qüestions referides a cadascun dels factors essencials que afecten la governança amb l’objectiu de servir de guia per al debat. A partir de les aportacions fetes pels diferents col·lectius consultats, la comissió durà a terme una nova reflexió i establirà les propostes que s’inclouran a l’informe definitiu que serà lliurat a finals d’any. La Comissió vol fer constar el seu agraïment al Gabinet del rector pel suport rebut en la gestió del treball de la Comissió.


8

2. Resum executiu • Marc de referència • Estat de la qüestió sobre la governança a les universitats a Europa, Espanya i Catalunya • El perquè del canvi: els principals problemes per resoldre • Anàlisi dels factors essencials que afecten la governança

- Les estructures - Els òrgans de govern i el lideratge institucional - El personal - El finançament i la gestió de recursos - La qualitat i el retiment de comptes

El present informe preliminar té com objectiu servir de base per a la reflexió i el debat en el sí de la Universitat de Barcelona sobre la governança universitària per, d’una banda, canalitzar la veu de la UB cap a les diferents administracions, Ministeri d’Educació i la de la Conselleria d’Economia i Coneixement, i la Associació Catalana d’Universitats Públiques (ACUP), en els debats que s’estan duent a terme actualment i per, altra banda, servir a la pròpia universitat per avançar en la millora de la seva governança. L’informe s’inicia amb un marc de referència en el que s’estableix l’abast d’alguns conceptes bàsics necessaris per parlar un llenguatge comú en el procés de reflexió. A continuació es fa un repàs sobre el context universitari europeu, espanyol i català i descriu quines són les diferents visions que, sobre la universitat, conviuen actualment i com aquestes visions afecten la manera de governar les institucions. Es descriuen breument les noves tendències en la governança universitària a Europa i s’analitza a quina visió d’universitat respon la Universitat de Barcelona. Amb vistes a avançar en la millora de la governança, també es fa una anàlisi dels principals problemes que cal resoldre per tal de millorar la governança i es consideren sis àmbits: l’acadèmic, el de polítiques de recursos humans, l’organitzatiu, el de costos i finançament, el d’identitat corporativa i la relació amb els agents externs. Un cop establertes les bases, es fa una anàlisi dels factors essencials que afecten la governança de la universitat en general, i de la UB en particular. Aquests factors s’han agrupat en cinc apartats: les estructures universitàries, els òrgans de govern i el lideratge institucional, el personal, el finançament i la gestió de recursos i la qualitat i el retiment de comptes. Finalment es presenten una sèrie de preguntes clau amb l’objectiu que serveixin de base per a la reflexió i el debat. Marc de referència La missió de la universitat va evolucionant lentament amb els canvis de context de la societat. Per això és convenient que la universitat analitzi regularment si el concepte recollit en els estatuts i arrelat a la comunitat universitària respon al context actual. El canvi més remarcable actualment es refereix a les funcions de la universitat basant-les en el triangle del coneixement format per la recerca, la innovació i l’educació. D’altra banda, tenir clara la missió de la universitat és fonamental per decidir sobre prioritats, objectius estratègics i sobre la manera d’assolir aquests objectius.


9

En l’Estatut de la Universitat de Barcelona s’estableix clarament la seva missió i, de manera explícita o implícita, s’enuncien els seus principis rectors. Ara bé, s’observa que el concepte d’innovació i el paper dinamitzador de la universitat en l’economia del seu entorn apareix de forma poc explícita en la definició de la missió de la UB. En el marc d’aquest debat s’ha entès que “la Universitat de Barcelona s’encarrega, dins del seu àmbit de competències, de la prestació del servei públic de l’ensenyament superior. Els seus mitjans són la suma interactiva i equilibrada de la docència, la recerca, la reflexió o pensament crític i la transferència a la societat dels seus resultats”. La tendència actual de les institucions d’educació superior és descriure breument cap a on es dirigeix la institució a mig termini, com a pas previ per definir els objectius concrets a curt termini. Aquesta breu descripció constitueix la visió. El darrer informe de la fiscalització de les universitats públiques a Catalunya indica que les universitats públiques han de tenir un pla estratègic on ha de quedar clarament reflectida la visió de cap on va la universitat. La UB no disposa d’un document públic que descrigui la visió de la universitat. Existeixen una sèrie de documents, com ara el pla marc Horitzó 2020, el pla director 2008 o el llibre blanc de les universitats de Catalunya, tots ells vigents, que permeten recopilar una sèrie d’objectius actuals de la UB. El treball de reflexió s’ha emmarcat en els següents objectius, extrets dels documents abans referits i que es poden enunciar com: una docència de qualitat integrada en l’EEES, una recerca i innovació de qualitat amb alguns àmbits d’excel·lència, un compromís social amb la llengua i cultura catalana i amb el desenvolupament social i econòmic, la internacionalització, l’autonomia i el retiment de comptes i una gestió estratègica i eficient de recursos De l’anàlisi sobre l’autonomia universitària, feta a partir del marc normatiu, es destaca que aquesta és un dret de cada universitat, que constitueix la dimensió institucional de la llibertat acadèmica i que inclou també una dimensió individual, constituïda essencialment per la llibertat de càtedra. L’autonomia universitària és bàsica per garantir els drets individuals que tenen els acadèmics en virtut de ser membres de la universitat. No obstant, les dimensions institucional i individual de la llibertat acadèmica poden en alguns casos entrar en conflicte. En aquest cas, cal trobar un equilibri entre ambdues. L’autonomia universitària abasta els següents aspectes: l’autonomia estatutària o de govern: segons la qual la universitat té dret a dotar-se de les seves pròpies normes i a organitzar-se, per aconseguir les seves finalitats, i els acadèmics tenen dret a formar part dels òrgans de govern i a elegir la majoria de representants en els òrgans acadèmics. L’autonomia acadèmica que implica la capacitat per dotar-se de plans d’estudi (establerts pels acadèmics). Inclou també l’autonomia respecte dels recursos humans, en virtut de la qual la institució ha de poder reclutar, seleccionar i promoure el seu personal d’acord amb les seves necessitats i els seus objectius. L’autonomia financera i de gestió però també retiment de comptes que hauria d’incloure la definició del sistema de beques, la selecció del personal en base a mèrits individuals i l’establiment d’una política salarial, entre altres. Com a nova tendència en l’autonomia s’indica un debat acadèmic incipient sobre l’abast de l’autonomia de les unitats organitzatives i l’autonomia de la institució. En la situació de crisi econòmica actual s’ha considerat bàsic tenir en compte els conceptes d’eficàcia i eficiència de l’educació superior. En el cas de l’eficiència s’ha distingit entre l’eficiència externa en la que es té en compte el benefici que l’educació superior aporta a la societat i l’eficiència interna que es refereix a l’optimització dels recursos de la institució per concloure que ambdós conceptes s’han de tenir en compte sempre de forma conjunta.


10

També s’ha reflexionat sobre el concepte de governança de la universitat. Actualment el debat està molt centrat en la participació dels agents externs en el govern de la universitat. S’ha destacat que la governança està relacionada amb les estructures de govern que prenen les decisions, els seus processos i objectius. Els aspectes a tenir en compte són la participació dels agents interessats, la variabilitat de la participació en funció dels objectius, així com la identificació i coordinació dels diferents actors, interns i externs. En el marc d’aquest treball la governança s’ha definit com “la manera de prendre decisions, que basades en la missió, emanen de la visió, i executar-les per mitjà de normes, polítiques i qualsevol tipus de regles que, de manera formal o informal, articulin les responsabilitats i els drets dels agents interessats, interns i externs, i la forma en que interactuen per aconseguir els objectius de la institució”. Finalment, s’han considerat una sèrie de principis a per una bona governança que han de tenir en compte tres aspectes fonamentals: la motivació, l’eficiència i el compromís amb la mateixa institució i amb la societat. Per a una bona governança tots els principis han d’aplicar-se conjuntament. Estat de la qüestió sobre la governança a les universitats a Europa, Espanya i Catalunya Les universitats són peces clau per al compliment dels compromisos dels polítics europeus per transformar l’economia a Europa en una economia basada en el coneixement. La contribució que s’espera de les universitats en aquest nou escenari ha comportat una revisió de la seva relació amb l’estat. En aquest sentit, s’ha obert un ampli debat en les universitats, les associacions d’universitats, com ara l’Associació europea d’universitats (EUA) o l’associació europea d’universitats de recerca (LERU), i altres organismes, com ara la Comissió Europea o el Consell d’Europa. El debat se centra en la governança de les universitats públiques i el control que l’estat ha d’exercir en el govern d’aquestes. En aquests debats han participat especialistes que s’han plantejat quin tipus d’organització són les universitats, com funcionen, com han d’organitzar-se i governar-se per donar resposta a les noves demandes externes i com la resposta de la universitat a aquestes demandes pot dependre de la capacitat d’aquesta d’autogovernar-se i d’adaptar-se. A Espanya els diferents canvis en el marc legal i els plans impulsats des de l’administració o les pròpies universitats han introduït noves estructures sense que s’hagi abordat directament canvis normatius en la governança de la universitat. Els models de governança actual responen a normes dictades en uns contextos que han evolucionat significativament i que tenen una capacitat limitada d’adaptar-se a les noves demandes. Darrerament s’ha iniciat un procés que sembla ha de conduir cap a una reforma de la governança de les universitats en la línia dels canvis adoptats a Europa. Des del Ministeri, dins l’estratègia Universidad 2015, s’han promogut i publicat una sèrie d’estudis orientats a establir l’estat de la qüestió, ha establert que la governança es desplega en quatre nivells, finançament, estructures, govern i agregacions estratègiques, i ha creat comissions participades per les universitats, comunitats autònomes i estudiants que treballen en aquestes quatre línies. També en aquest sentit, un recent projecte de Reial Decret, no directament orientat a la governança, promou un canvi d’estructures, en la línia d’una disminució del nombre de centres i la creació de noves unitats, que poden governar-se de manera diferent a les estructures establertes actualment en el marc legal, amb l’objectiu d’afavorir canvis en el govern de les universitats. A Catalunya, i amb voluntat de coordinar-se amb els treballs a l’estat, s’han desplegat força treballs orientats a promoure un canvi de la governança. Les universitats catalanes han estat força actives a través de l’Associació Catalana d’Universitats Públiques (ACUP) i algunes


11

universitats, com la UB, desenvolupen treballs propis amb voluntat de coordinació a tots nivells. D’altra banda la Conselleria d’Economia i Coneixement ha iniciat un procés amb la recent creació d’una comissió en la que participen les universitats, els partits polítics i representants d’organitzacions de la societat. Les universitats estan representades per acadèmics, estudiants i membres del consell social. Es pretén desenvolupar i acordar un marc propi consensuat del sistema català i participar activament en el debat a l’estat. Com hem assenyalat anteriorment, aquests moviments generalitzats a Europa han portat els especialistes a aprofundir sobre l’organització universitària i a tractar de sistematitzar la visió que es té sobre la universitat. En els seus treballs han establert que actualment conviuen quatre visions de la universitat que han anomenat respectivament, la comunitat d’erudits, la democràcia representativa, una organització que respon a les agendes polítiques i una empresa immensa en un mercat competitiu. En la visió anomenada comunitat d’erudits la universitat està governada per factors interns i els actors comparteixen normes i objectius. En la democràcia representativa la universitat està governada per factors interns i els diferents actors estan en conflicte pel que fa a normes i objectius. En la visió d’organització que respon a les agendes polítiques, la universitat està governada per factors externs i els diferents actors comparteixen normes i objectius. En la visió de la institució com una empresa de serveis immersa en un mercat competitiu, la universitat està governada per factors externs i els diferents actors estan en conflicte pel que fa a normes i objectius. Així cadascuna té diferents interessos, s’avalua enfront a diferents criteris, té conceptes diferents de l’autonomia universitària i presenta major o menor capacitat de canvi. En realitat cap universitat respon a una sola d’aquestes visions de forma única i, en general, inclouen aspectes de totes elles. La mescla de visions reclama una visió de síntesi, construïda no com una juxtaposició de les característiques de les diferents visions sinó una visió integradora fruit d’una reflexió que permeti dissenyar un model de govern adient per a cada situació. Les tendències actuals en el govern de les universitats posen l’accent en sistemes menys regulats, que permetin a les universitats ser més flexibles i àgils i en promoure un lideratge fort i un major retiment de comptes basat en un control extern. Com a conseqüència d’aquest augment de la transparència i participació han aparegut els òrgans de supervisió, formats per membres interns i externs que pretenen evitar una interferència directa dels governs dels estats o de les regions en les universitats. Els òrgans de supervisió s’ocupen, entre altres, d’aprovar el pla estratègic, el pressupost, el pla financer i els comptes anuals, les regulacions internes i la creació i supressió d’estructures. En general estan formats per experts designats. Per aquest tipus d’òrgans cal reflexionar a fons sobre la forma de designació (per un òrgan universitari, pel govern, pel parlament, etc), el mètode de selecció (elecció d’un o més candidats o designació entre experts) i les tasques que se li encomanen per assegurar una bona adequació a les seves funcions. Per millorar l’eficàcia i el funcionament d’aquests òrgans caldria sotmetre’ls a una avaluació externa periòdica. Pel que fa a la Universitat de Barcelona es constata que l’organització conté elements que s’emmirallen en les quatre visions de la universitat abans descrites i s’observa la manca d’un model de govern general que integri les diferents visions i organitzacions. També es constata que, en certa manera, el marc normatiu espanyol dóna al consell social un paper d’òrgan supervisor si ens atenim a les tasques que se li encomanen. El perquè del canvi: els principals problemes per resoldre Des de la perspectiva interna de la UB un possible canvi en el model de govern s’hauria de basar en una argumentació que associés la proposta de canvi amb la resolució o la millora dels


12

problemes existents, fins i tot sabent que el model de govern no és l’única causa que genera aquests problemes. En tractar de relacionar els principals problemes que cal resoldre, s’han identificat un nombre molt important d’aspectes positius. Malgrat això s’ha considerat que els aspectes positius no eren objecte d’anàlisi i no se’n fa referència. També s’obvia tractar els problemes derivats del marc jurídic, així com dels problemes derivats de l’aplicació del marc legal existent i que configuren l’estructura de govern bàsica de la universitat. Aquest últim tema es posposa per ser tractat entre els factors associats a la governança. Per tal d’ordenar l’exposició es prenen en consideració, sense criteris de prelació o importància, una sèrie d’àmbits: l’acadèmic, el de recursos humans, el d’organització financera, el d’identitat corporativa i el de relació amb agents vinculats al govern de la institució.

• En l’àmbit acadèmic, s’han identificat problemes referits a la planificació de l’oferta formativa, en base a una estratègia programada i definida, o a la planificació de l’activitat investigadora, pel que fa als mecanismes emprats per a la creació d’instituts participats o propis, a la prestació de serveis de transferència i innovació, en referència a l’evolució soferta i a una possible evolució futura, i a la prestació d’altres serveis, en especial a la possible càrrega econòmica en la despesa de la universitat.

• En l’àmbit de polítiques de recursos humans s’han identificat aspectes a millorar en la selecció, formació i desenvolupament del professorat, en la selecció, formació i desenvolupament del personal d’administració i serveis, en el desequilibri en l’estructura interna pel que fa a les diferents tipologies o perfils professionals, en la formació per a la gestió i en la dedicació externa dels recursos humans més qualificats de la UB.

• En l’àmbit organitzatiu s’han destacat com a problemes els desequilibris interns de l’organització amb centres i unitats que presenten diferencies substantives i es regeixen, en general, de manera uniforme. S’han identificat mancances en els processos, procediments i nivells de decisió en la generació de marcs normatius interns on sovint s’observa una manca de traçabilitat, una escassa validació de les normes i una manca de seguiment del seu impacte. Així mateix s’ha destacat l’existència de problemes de transparència i retiment de comptes en els diferents nivells de govern, en les diferents untats i en les diferents entitats del grup UB. També s’observa un problema en la comunicació interna, aspecte que constitueix un repte donada la complexitat i volum de la UB. Es palesa que una acumulació d’informació sense una motivació prèvia pot produir efectes contraris als desitjats.

• En l’àmbit de costos i finançament, malgrat l’avançament en l’assoliment d’una comptabilitat analítica, el dèficit informatiu a la UB pot situar la universitat en una posició de debilitat no solament davant de la presa de decisions interna sinó també davant dels agents externs de finançament. Pel que fa al finançament s’han detectat tres problemes de diferent atribució: la indefinició dels criteris de finançament públic, els transvasaments dins del grup UB i l’escassa diversificació de les fonts de finançament.

• Pel que fa a la identitat corporativa s’ha identificat com a problema un cert dèficit de sentiment de pertinença a la institució, aspecte que va lligat a l’autoestima i a la participació en els afers generals o govern de la universitat. L’altre problema identificat ha estat la participació i implicació dels estudiants amb un índex de participació baix en els processos electius i, en molts cassos, una manca d’implicació o compromís dels estudiants electes. Això comporta no solament un dèficit de participació democràtica sinó també una manca d’energia necessària per un bon funcionament de la institució.


13

• En la relació amb els agents externs s’ha identificat com a problema la manca d’un bon encaix per fer de la presència d’agents de la societat civil i les administracions un element que faci créixer i millori constructivament la universitat. També s’ha palesat una manca de reciprocitat en el flux de suport de la UB i la societat barcelonina, catalana i internacional així com s’ha detectat que els mitjans posats en marxa per la UB per informar de qui som o què fem no responen a allò que s’espera d’una universitat de primera línia.

Anàlisi dels factors essencials que afecten la governança Per poder introduir canvis en la governança que tinguin un impacte positiu cal, en primer lloc, conèixer quins són els factors clau per una bona governança universitària i reflexionar sobre quina modificació en algun d’aquests aspectes pot tenir un impacte major en la millora de la governança. La comissió ha considerat que els factors essencials que cal considerar són cinc: les estructures de la universitat, els òrgans de govern i el lideratge institucional, el personal, el finançament i la gestió de recursos i la qualitat i el retiment de comptes. - Les estructures L’estructura actual de la universitat (facultats, escoles, centres, departaments, instituts, serveis, unitats etc) és el resultat d’un llarg procés històric que respon, per una banda, a: la doble tipologia d’universitat, (universitat professional especialitzada i universitat científica). Les característiques de l’ordenació dels sistemes universitaris i la regulació externa de les seves estructures ha portat a múltiples models estructurals. Els models no solament vénen determinats pel model d’universitat sinó també per la magnitud variable d’aquestes unitats orgàniques (facultats o escoles o centres i departament). És evident que l’adequació d’aquestes estructures és rellevant pel que fa al model de govern. Quan la multiplicitat d’ambdues estructures assoleix un volum molt elevat pot fer “ingovernables” els òrgans de presa de decisió si la unitat de representació/presencia als òrgans de govern correspon linealment a aquestes estructures.

D’altra banda, la proliferació d’estructures, receptores de bona part dels fons dedicats a la recerca, tant d’infraestructura (equipaments) com de projectes -conseqüència de les polítiques governamentals d’identificació d’agrupacions (“clústers”) generadores de coneixement amb potencialitat de transferència- ha vingut a afeblir sensiblement les clàssiques estructures de recerca dins de les estructures clàssiques de la universitat. Si a això afegim les estructures de suport o de suport a la recerca per facilitar la transferència de coneixement es configura un complex mapa estructural que no té fàcil inclusió en els models clàssics de govern col·legial. En conseqüència, a la situació clàssica de dobles estructures (Facultats – Departaments) s’afegeix la situació generada por aquestes ”altres estructures” centrades en la recerca com a activitat orientada a la generació d’una economia del coneixement. Així, una bona part de la presa de decisions que afecta a la missió i la visió de la universitat sembla correspondre a un “altre govern de la universitat”.

D’altra banda hi ha un altre tipus d’estructures que podem anomenar unitats o serveis transversals d’alta qualificació que, més enllà de l’aportació tècnica i documental a determinats nivells de govern, tant per la qualificació com pel volum dels seus integrants, la seva “veu” no està adequadament present en els processos de presa de decisions dels diferents òrgans de govern.


14

Si es comparen les estructures de la UB, entesa com grup UB, amb la de les universitats que pertanyen al grup de l’Associació Europea d’Universitats de Recerca (LERU) s’observa que la UB té un nombre molt més elevat de centres i departaments, que són els que normalment participen en els òrgans de govern, a diferència de les unitats docents que no tenen aquesta funció. També s’observa que la UB té un nombre més elevat d’unitats administratives i tècniques per gestionar les seves funcions, així com un nombre elevat d’estructures administratives en les unitats estructurals del grup UB.

Les estructures de la UB estan més en la línia d’altres universitats espanyoles que també tenen un elevat nombre de facultats i departaments. Constitueixen una excepció algunes universitats de més recent creació que han adaptat millor les seves estructures al model europeu.

Tal vegada sigui necessari “repensar” aquest mapa tot tenint en compte que, tal i com apareix, potser que sigui ingovernable. Davant la hipotètica proposta d’un model de govern compartit (amb presència de membres externs) i l’eventual creació de consells supervisors externs (tendència en las noves experiències europees), que aposten per la descentralització de les decisions i el conseqüent retiment de comptes, cal suposar que hi haurà un ajustament previ i dràstic de la multitud d’estructures actuals. En una possible remodelació de les estructures de la UB caldria que, a més a més, es tinguessin presents, les grans asimetries internes palesades per una sèrie d’indicadors que s’adjunten a l’informe. - Els òrgans de govern i el lideratge institucional En una època de canvis com l’actual, el lideratge institucional és una peça fonamental per fer les transformacions necessàries que permetin respondre millor a les noves demandes de la societat, per a l’elaboració de l’estratègia a seguir en els diferents àmbits de l’activitat universitària, per garantir el compliment dels objectius derivats de l’estratègia, per comprometre els agents en els diferents nivells, per optimitzar els recursos disponibles, i per realitzar un autèntic retiment de comptes davant la societat i les administracions públiques. Aquest lideratge ha de ser compartit entre el rector, el consell de govern i el consell de direcció de la universitat i ha d’implicar els membres i òrgans amb capacitat de decisió, en tant que la responsabilitat de l’execució ha de ser dels òrgans unipersonals. El lideratge ha d’afavorir la participació activa de la comunitat universitària i s’ha d’orientar cap aconseguir consensos i complicitats. Darrerament la majoria de països europeus han dut a terme una reforma del model de governança i pràcticament només Espanya no ha fet cap reforma en aquest sentit. Com a marc de referència s’assenyalen, tot i que no es dóna de la mateixa manera en tots els països, els aspectes principals dels models de governança universitària adoptats.

• Es defineix un màxim òrgan de govern amb diferents noms però que podríem anomenar “Consell de Govern”. És un òrgan amb un nombre de membres reduït (entre 3 i 25), generalment amb una majoria de membres externs a la universitat. En la majoria dels casos el Consell té capacitat de triar el Rector i té com a funcions definir les línies estratègiques de la institució, marcar els criteris del pressupost i definir l’autonomia de la universitat en relació a la seva activitat acadèmica

• Els membres del Consell de Govern poden ser elegits de diferent forma però un cop escollits, per els seus mèrits i experiència, actuen amb responsabilitat individual i no en representació de cap òrgan extern o intern


15

• El Rector acostuma a ser escollit pel Consell de Govern directament o indirecta. És el màxim responsable en l’execució de les línies estratègiques establertes i ha de garantir el compliment dels objectius amb els recursos disponibles

• El Rector nomena als vicerectors, molt sovint amb l’acord del Consell de Govern, i en la majoria de casos nomena també als degans/es, directors/es de centre, director/es d’instituts

• Es pot plantejar també l’existència d’un Senat Acadèmic, amb un nombre reduït de membres, que assessoren al Rector i al seu equip. És un òrgan amb competències en la regulació de l’activitat acadèmica i, en alguns casos, són aquests Senats els que proposen el Rector

• Els altres òrgans col·lectius (actualment, juntes de centre, consells de departaments,...) es consideren òrgans de consulta i de seguiment i control de l’execució del pla establert d’acord amb el Consell de Govern. Es planteja també que siguin òrgans reduïts en la seva composició

• Es planteja la importància que els diferents càrrecs acadèmics responsables tinguin una certa experiència contrastada en la gestió

• Es parla també de l’elecció dels caps de departament proposant en molts casos que siguin nomenats pels degans/es o director/es de centre

El període relativament curt en el que s’han dut a terme la majoria d’aquestes reformes fa que no hi hagi prou perspectiva temporal per avaluar-ne els seus efectes tot i que s’han iniciat estudis i avaluacions per analitzar els resultats obtinguts. Uns estudis han conclòs proposant millores per a la seva actuació i altres han afirmat que una major autonomia i una governança més alineada en els punts assenyalats anteriorment, convergeixen en uns resultats acadèmics i de docència mes destacats. A Espanya la situació actual és força complexa. Existeix un doble nivell de govern el de l’administració central, que estableix el marc legal, lleis orgàniques i el seu desplegament, i la corresponent a les comunitats autònomes, lleis autonòmiques i el seu desplegament a més de ser les responsables del finançament de les universitats. Es parla de dos sistemes universitaris als quals pertanyen les universitat: l’espanyol i el de la comunitat autònoma corresponent amb una quantitat important d’òrgans individuals i col·lectius que, en molts casos, comparteixen competències, funcions i decisions. A les universitats, d’acord amb la llei orgànica d’Universitats i el seu desplegament els òrgans de govern són: Claustre, Consell Social, Rector/a, Vicerectors/es, Consell de Govern, Degans/es i directors/es de Centre, Junta de Facultat o Centre, Directors/es de Departament, Consell de Departament. En els Estatuts o reglament del funcionament de la universitat es poden crear altres figures. En aquest context és fonamental establir clarament les funcions i competències de cada nivell de presa de decisions així com les relacions verticals i horitzontals entre els diferents sistemes i òrgans de govern. En la definició de les competències ha de quedar clar el sentit de la decisió: informar, proposar, ratificar o decidir. En el cas d’un possible nou model de governança és necessari tenir en compte la diversitat de les universitats espanyoles. Caldria que cada universitat es pogués organitzar internament, definint les estructures organitzatives i els òrgans de govern, de la forma més eficaç i eficient i amb una major intervenció en la selecció d’estudiants i, singularment, en la gestió de recursos humans.


16

Tot això es resumeix en quatre aspectes claus del sentit de l’autonomia universitària: autonomia en l’organització, autonomia financera, autonomia de recursos humans i autonomia acadèmica. Aquests aspectes, juntament amb la participació d’agents externs i una certa identitat corporativa i el retiment de comptes, serien les bases d’un nou model de governança. S’ha dut a terme una reflexió sobre la situació de la Universitat de Barcelona en relació a la presa de decisions, als òrgans individuals i col·lectius, a l’estratègia institucional, a la participació externa en els òrgans de govern i al lideratge i la responsabilitat institucional. S’han observat algunes limitacions en els àmbits que es descriuen a continuació:

• En la presa de decisions, els nivells de decisió i el desplegament de les decisions on es destaca la complexitat del sistema i la necessitat de clarificar les competències i funcions dels diferents òrgans col·lectius i d’elaborar normatives integradores simples amb responsabilitats i circuits ben definits.

• En la participació interna i el paper dels estudiants es detecta una baixa implicació.

• En els òrgans individuals i col·lectius de la universitat s’observa una situació força complexa amb una gran quantitat d’òrgans individuals i col·lectius que en alguns cassos comparteixen competències i funcions, tenen un nombre de membres massa elevat per ser realment eficaços i empren uns criteris de selecció dels seus membres més basats en la representativitat que en la idoneïtat.

• Pel que fa a l’estratègia institucional, es considera que la planificació de l’oferta formativa es fa de forma poc global i no es tenen prou en compte els recursos disponibles per a la planificació a tots nivells i en totes les modalitats. Es troben a faltar acords interuniversitaris i ajustar més l’oferta a la demanda. Pel que fa a l’admissió d’estudiants, caldria establir la capacitat del diferents centres per als estudis de grau i els requisits i criteris d’admissió d’estudiants de màster i doctorat, així com fixar l’àmbit de competències de cada òrgan responsable. La planificació de la recerca científica i tecnològica, que actualment s’estableix a diferents nivells i ve condicionada per les convocatòries de projectes i ajuts, s’haurien de definir linies estratègiques a nivell d’institució tot tenint en compte les diferents unitats estructurals que tenen competència en el tema. També s’observa que caldria definir una estratègia institucional sobre la planificació de la prestació de serveis.

• En referència a la participació externa dels òrgans de govern, el marc legal estableix la dualitat consell de govern - consell social, aquest últim com a òrgan de representació de la societat. Es constata que els membres externs també són escollits a partir de criteris de representativitat. Les noves tendències a Europa recomanen substituir aquesta dualitat per un òrgan nou consell de govern on hi participin una majoria de membres externs a la universitat. Aquests membres haurien de ser persones de reconegut prestigi, coneixedores del món universitari i amb una important dedicació

Per avançar en la possible formulació de propostes per a la millora de la governança s’ha partit dels següents criteris generals:

• La funció i el compromís de la UB com a universitat pública i la necessitat que agents externs implicats poguessin assumir un cert nivell de compromís en la definició de l’estratègia de la Universitat.

• La necessitat de valorar el nivell de competència i l’adequació del perfil en el moment d’assumir certes funcions o responsabilitats.

• La necessitat de participació i representació de la comunitat universitària establint els mecanismes per a la seva implicació sense perjudicar la necessària eficiència del sistema.


17

• La necessitat de què els òrgans col·lectius han de mantenir un cert nivell de representativitat però podrien ser òrgans amb un nombre molt més reduït de membres per agilitar la presa de decisions i l’assumpció de responsabilitats.

• La necessitat de què les decisions presses en els diferents nivells siguin coherents amb la línia establerta en l’estratègia de la Universitat. Possibilitat de reduir el nombre de òrgans col·lectius.

• L’eliminació de duplicitats de funcions i competències en els diferents òrgans i nivells de decisió. L’establiment de competències clares s’ha d’acompanyar d’una precisió del sentit de la decisió que es pren a cada nivell.

• La responsabilitat executiva dels òrgans unipersonals de govern. L’assumpció d’aquesta responsabilitat implica retre comptes davant de l’òrgan col·lectiu i davant d’altres responsable acadèmics.

• La conveniència d’un recolzament tècnic i administratiu qualificat i d’una formació dels càrrecs acadèmics per a la gestió i el govern de la universitat.

A més a més, i abans d’entrar en aspectes específics, s’han fet les reflexions generals següents: cal decidir si les possibles propostes es fan en el marc legal actual o es proposen possibles canvis del marc normatiu; s’ha de valorar l’abast de les propostes i la reforma que impliquen; cal tenir en compte si les tendències europees es prenen com a referent i finalment cal decidir si es defensa un model únic a tot l’estat espanyol o un model propi de Catalunya o un model que valori els trets diferencials de les universitats. L‘anàlisi s’ha fet en el supòsit més ampli possible. Les següents propostes són més aviat punts de reflexió, derivats de les tendències existents a l’entorn europeu, que línies d’actuació a adoptar. Prèviament es necessita d’un ampli debat i d’una certa complicitat de tots els sectors de la comunitat universitària.

• La selecció del rector no es considera l’element fonamental per la millora de la governança i en el nostre context s’hauria de plantejar una fórmula que impliqués, d’alguna manera, la participació de la comunitat universitària.

• En la designació del consell de govern es recomana plantejar una fórmula mixta que impliqui d’alguna manera la participació de la comunitat universitària. Es considera més adient l’existència d’un sol òrgan que agrupi les funcions del consell de govern i del consell social, aspecte que representa un canvi legislatiu significatiu. Ara bé podrien mantenir-se els dos òrgans amb petits canvis estatutaris que modifiquessin la seva composició i reduïssin el nombre de membres.

• Els membres externs haurien de ser escollit pel seu mèrit personal i nomenats per les administracions públiques competents i haurien d’actuar amb total independència i a títol personal. També haurien de ser coneixedors del món universitari i tenir una dedicació important a les tasques del consell de govern. La participació externa es podria plantejar també a nivell de centres.

• Modificar els òrgans de govern requereix la reforma de la normativa existent però es podria reduir el nombre de membres i clarificar en els estatuts les competències de cadascun dels diferents òrgans per evitar competències compartides o difoses. Es proposa que els òrgans col·lectius tinguin funció de control i siguin òrgan de consulta.

• Pel que fa al perfil dels càrrecs acadèmics amb responsabilitat en la gestió es proposa arbitrar mecanismes que facilitin una millor responsabilitat compartida dels càrrecs acadèmics en les línies estratègiques, es planteja la possibilitat que els càrrecs acadèmics tinguin una certa preparació per a la gestió.


18

• Respecte a la relació entre òrgans de govern es conclou que cal establir mecanismes per a una bona comunicació entre els diferents òrgans de govern i evitar competències compartides. Possiblement una modificació de la composició facilitaria aquesta relació.

- El personal Com a organització professional del coneixement, la Universitat té en el seu personal i en la política de personal dos factors clau que són cada vegada més determinants per al futur d’aquesta institució. Es consideren aspectes bàsics: la selecció, la formació i un bon tractament o incentivació. El factor humà és decisiu per a l’assoliment de l’autonomia universitària i per a l’assoliment de la qualitat que es requereix. Per això cal que la Universitat assumeixi i posi en pràctica les següents consideracions en la governança de la institució:

• La prioritat del valor de les persones amb reconeixement del respecte i dignitat del personal i el reconeixement de les seves aportacions en les activitats pròpies i en el bon govern de la universitat.

• El reconeixement del paper clau del personal en la governança i l’assumpció de la importància de la política de personal. Els aspectes clau de la política són la selecció, formació, promoció, retribució, incentivació i reconeixement. Es constata en general que una part del personal universitari és idoni per a les tasques de direcció i gestió.

• Els compromisos del personal vers la institució que es resumeixen com: actuar amb rigor professional, aplicar bones pràctiques, implicació i responsabilitat professional i voluntat de servei públic.

• Els compromisos de la institució vers el personal que és la contrapartida dels compromisos del personal i es resumeixen com: valorar, respectar i afavorir l’aportació professional i humana del personal, garantir la formació, la seguretat i un entorn saludable, bon clima de treball facilitant els incentius. Els òrgans de govern i càrrecs unipersonals han d’actuar per assegurar el seguiment dels compromisos.

• La distinció i claredat de funcions tant pel que fa a les funcions generals com a les particulars atribuïbles als dos grans col·lectius, personal docent i investigador, i personal d’administració i serveis. Per a una bona governança les funcions han d’estar ben delimitades.

• Reconsiderar les condicions de participació del personal en el govern de la Universitat per assegurar la idoneïtat del personal universitari en les tasques de govern.

• Reflexionar sobre l’escala d’aquesta participació en els diferents òrgans de govern tant pel que fa a la composició com a la proporcionalitat en el nombre de membres dels dos col·lectius.

• Cal determinar les condicions per participar en el govern i en la gestió de la institució, és a dir, les condicions personals, professionals i tècniques exigibles per acomplir amb l’eficiència i la responsabilitat necessàries els objectius de la universitat com una organització professional del coneixement i no com una institució de règim corporatiu.

En el sistema universitari europeu la tendència vers la qualitat o excel·lència és majoritària. Està consolidada la llibertat de contractació sense cap ingerència externa, factor essencial de l’autonomia universitària. La selecció de personal es du a terme en funció dels mèrits i capacitats, són practica comuna els concursos internacionals. Per ajustar amb rigor i eficiència les disponibilitats pressupostaries amb les missió i estratègia de la universitat, en general, s’estableixen tres nivells de personal acadèmic: el de caràcter consolidat, el d’excel·lència i el personal en formació. La recerca d’excel·lència es considera l’activitat que dóna més prestigi i força d’atracció a qualsevol centre universitari. Un dels indicadors de qualitat és la ràtio entre personal acadèmic a cada centre i el volum del seu alumnat. En relació al PAS és més difícil


19

constatar una política europea però la tendència és la professionalització en els seus diferents nivells i disposar de personal altament qualificat tant a la recerca com a la gestió. A Espanya existeix una extensa normativa bàsica reguladora. Actualment conviuen dues vies per accedir a la carrera acadèmica la funcionarial, més arrelada, i la contractual. En general s’està avançant vers l’homologació amb el model europeu. Ara bé s’ha detectat que la introducció d’un procés d’acreditació externa, que té com a objectiu establir el llindar inferior dels mèrits per accedir a la carrera professional ha estat entesa, en moltes universitats, com una selecció externa. Això ha portat a un desistiment de la política de professorat per part d’un nombre significatiu d’universitats. A la Universitat de Barcelona és remarcable la millora del personal en quant a capacitat i motivació. Hi ha però distorsions degudes a indefinicions a l’entorn de la selecció, formació, desenvolupament i reconeixement del seu personal, tant PDI com PAS. S’observen notables deficiències en la competitivitat interna en el PDI i en l’atracció de talent extern. És imprescindible donar més impuls a una política pròpia d’accés i establir les línies bàsiques tant de la carrera acadèmica com de l’administrativa i tècnica. D’altra banda cal tenir en compte en la selecció de professorat la importància creixent, no solament de la recerca sinó també de la innovació i transferència. En el cas del PAS també es consolida la tendència a la professionalització. En la selecció, però, es detecten perfils massa generalistes que no sempre responen a les noves necessitats tècniques. Pel que fa a la internacionalització del personal a la UB, és una estratègia no prou desenvolupada. Cal incentivar la mobilitat i intercanvi i tenir més en consideració les candidatures de personal d’origen estranger. - El finançament i la gestió de recursos El model de finançament de les universitats europees es caracteritza per un percentatge alt de finançament de l’estat (aproximadament el 70%), un percentatge d’aquest finançament públic que s’assigna en base competitiva (aproximadament el 20%), una gran variabilitat pel que fa al percentatge de finançament per fons públics competitius, pressupostos poc diversificats, excepte en el Regne Unit, i pressupostos de recerca molt variats segons la institució. S’ha constatat que les institucions més autònomes tenen els pressupost més diversificats, que la participació en fons competitius creix quan augmenta el nivell d’autonomia financera institucional i que els entorns que no permeten a les universitats actuar amb autonomia financera semblen ser menys propensos a produir un canvi real a les universitats. Una limitació dels estudis és que analitzen els ingressos i no la despesa i que augmentar els ingressos no sempre és equivalent a disposar de més recursos operatius. El finançament de les universitats a través de les matrícules dels estudiants és molt variable i oscil·la des d’un 20% al Regne Unit a pràcticament res a alguns països. La mitjana està al voltant del 10% a la Unió Europea. A Espanya la contribució dels estudiants és aproximadament del 12% de tota la despesa universitària que inclou recerca no competitiva. Aquesta despesa no s’ha de considerar finançament docent. Els països que no cobren matrícula han començat a cobrar als estudiants estrangers. Segons alguns informes l’augment del pressupost universitari té un major impacte si hi ha una bona governança i la millora de la governança té més impacte amb més pressupost. Un punt a destacar és que l’autonomia financera i de gestió ha d’incloure una política de recursos humans totalment flexible. De les dades consolidades de l’any 2010 es poden treure informacions d’interès com ara el percentatge del producte interior brut que els estats dediquen a l’ensenyament superior. La mitjana a l’OCDE és de 1,5 % del PIB, a Espanya és del 1,22% i al Regne Unit 1,19% però, en el


20

seu cas, la meitat del finançament prové de fons privades. Altres països amb universitats altament qualificades destinen un percentatge superior del PIB. Ara bé si s’inclou la recerca consolidada en els pressupostos universitaris les coses són diferents i la majoria de països estan per sobre d’Espanya. Si s’analitza el cost acumulat per estudiant considerant la mitjana de permanència, Espanya és el tercer país de l’OCDE, degut a un alt grau de repetició. La despesa corrent a Espanya és el més baix de l’OCDE i la despesa de capital és la més alta. El percentatge destinat a personal a Espanya és del 77,3% valor només superat per set països. El nombre d’efectius és molt elevat, la ràtio estudiants per professor és alta, però la retribució mitjana per professor és molt inferior a altres països. Això és degut a què en molts països part de l’activitat docent es fa mitjançant tècnics docents i amb col·laboració amb altre personal no específicament professorat. En un estudi sobre la situació a Catalunya i a la Universitat de Barcelona posa de manifest que el sistema català funciona bé. Ara bé aquest estudi no analitza l’efectivitat del model docent emprant indicadors d’eficiència. El cost per titulat és probablement un del més alts d’Europa en termes absoluts. Un aspecte que té incidència en la manca d’efectivitat a la UB són les normes de permanència, que són particularment laxes i difícils d’aplicar. Caldria formular-les d’acord amb criteris racionals i similars a la d’altres universitats i països. En l’àmbit de recerca les coses no són gaire diferents encara que no es disposen d’indicadors d’eficiència suficients que separin per branques el conjunt de dades d’una universitat. Un aspecte que té gran incidència és la flexibilitat de contractació i la fixació de retribucions. El marc legal permet que dins dels límits que fixin les comunitats autònomes, el consell social, a proposta del consell de govern, acordi l’assignació singular i individual de complements retributius. Està clar la dificultat d’aplicació d’aquest precepte. La llei de Ciència i Tecnologia preveu que es puguin fer contractes d’investigador distingit. Aquests contractes estan centrats en recerca però poden estar relacionats amb la docència de doctorat. Aquestes lleis obren la porta a incorporar personal altament qualificat sempre que les limitacions pressupostaries ho permetin. Pel que fa al model de finançament correspon a l’administració decidir el percentatge de cost docent que han de pagar els estudiants i quin percentatge de recursos efectius l’administració destina a beques. Per tal que l’administració pugui decidir quin percentatge del cost docent ha de pagar l’estudiant és imprescindible que prèviament les universitats estableixin quins són els seus costos docents reals i, en base a aquests, el govern estableixi els de referència. Els costos de referència de les diferents universitats no tenen perquè ser iguals i pot tenir en compte costos indirectes que poden variar bastant d’unes a les altres. El Ministeri d’Educació està treballant en un model d’homogeneïtzació de la informació econòmica de les universitats. De totes maneres és competència de la Generalitat l’elaboració del pla sectorial comptable. En l’àmbit català es disposa d’informació econòmica homogeneïtzada. També està elaborat un model de costos, encara no aplicat. En referència a les beques probablement caldria adoptar un model mixt de beques i préstecs. D’altra banda l’administració o les universitats no haurien de cobrir les despeses ocasionades per ciutadans d’altres llocs. Es considera que el model de finançament hauria de ser transparent i caldria valorar la conveniència de disposar d’un organisme independent que establís el model i fes la distribució de fons tot tenint en compte una sèrie de paràmetres correctors per afavorir determinades polítiques com passa al Regne Unit i que té efectes molt positius sobre la inclusió social. Un altre aspecte a millorar és l’adequació del sistema d’accés a la universitat que permetés una bona ordenació dels estudiants en funció de les capacitats específiques per a cada estudi. Una millora en la selecció dels estudiants repercutiria en una eficàcia més gran dels recursos


21

emprats. També hauria d’incloure el cost de la recerca no afectada i tenir en compte aspectes com biblioteques o inversions entre altres. El finançament privat o complementari a la universitat europea prové bàsicament dels estudiants. Els recursos filantròpics o de mecenatge són relativament escassos a l’Europa continental. No es consideren mecenatge els que provénen d’entitats financeres que sempre van associats a contrapartides. Els contractes amb empreses i institucions han de ser analitzats amb cura ja que sovint no consideren de forma adient les despeses generals associades al desenvolupament del contracte de recerca aplicada o serveis, que en molts casos són deficitaris. Seria imprescindible que qualsevol activitat universitària abans de ser aprovada disposés d’una memòria econòmica que inclogui totes les despeses directes o indirectes. Pel que fa a la distribució interna dels recursos ha de tenir un caràcter transparent i objectiu. S’han d’emprar indicadors estratègics per a la gestió interna i externa de la UB. La distribució no només ha de tenir en compte ha de tenir en compte aspectes de volum sinó també de resultats. - La qualitat i el retiment de comptes Garantir la qualitat no solament té per objectiu que una universitat compleixi amb els seus objectius sinó també que inspiri confiança als agents interessats, interns i externs. Per crear un clima de confiança cal també que la universitat disposi d’un sistema d’informació que doni compte dels seus objectius i dels resultats aconseguits, així com dels processos utilitzats per assegurar la qualitat de les activitats. El retiment de comptes és la contrapartida a l’autonomia universitària, no pot haver-hi una sense l’altra. En aquest retiment és essencial la transparència de la informació interna i externa, així com la inclusió d’informació econòmica referent a la inversió de capital públic o privat. Per inspirar confiança cal també assegurar en alguna o en totes les etapes del procés de planificació, seguiment i avaluació de la qualitat, la participació dels agents interessats, que poden així seguir, de ben a prop, els procediments i mecanismes emprats per les universitats per assegurar la qualitat acadèmica i la bona marxa de la institució. Les universitats europees van treballar conjuntament per definir allò que entenien per qualitat d’una institució d’educació superior. Així, l’Associació Europea d’Universitats (EUA), que agrupa unes 850 universitats, va arribar a l’acord que la qualitat d’una institució feia referència a: la manera com la institució estableix la seva missió i visió, com les desenvolupa mitjançant objectius a curt i mitjà termini tot tenint en compte els valors de la institució, com analitza la informació sobre la seva activitat per saber si la manera com l’ha desenvolupat és adient per assolir els objectius fixats i, finalment, com la institució fa els canvis necessaris per millorar els objectius o per desenvolupar-los millor. També va reconèixer que és necessari que tots aquests aspectes siguin públics i coneguts per la comunitat universitària i per tots els agents interessats. A Europa, els polítics responsables varen aprovar un estàndards per assegurar la qualitat de la formació (ENQA 2005) que havien treballat conjuntament les institucions d’educació superior, els estudiants i les agencies d’assegurament extern de la qualitat. Aquests estàndards fan referència a tres nivells: a l’assegurament intern de la qualitat per part de la universitat, a l’assegurament extern de la qualitat per part d’una agència i a com les agències asseguren la seva qualitat. Les universitats europees estan compromeses a complir amb els estàndards del primer nivell que es refereixen a: disposar d’una política i procediments per l’assegurament de la qualitat, de mecanismes i processos per a l’aprovació, control i avaluació periòdica de


22

programes i titulacions, per a l’avaluació de l’alumnat i per a l’assegurament de la qualitat del professorat, disposar de recursos d’aprenentatge i de suport a l’alumnat, de sistemes d’informació i d’informació pública. La qualitat de la recerca té un gran impacte en la percepció general i dels governs sobre l’excel·lència d’una universitat, els governs moltes vegades, en fan ús per establir prioritats. Malgrat que la majoria de polítiques sobre la recerca s’estableixen fora del marc universitari, les universitats poden establir prioritats que guiïn la seva participació en aquestes polítiques. No existeix actualment un marc legal que orienti o obligui a l’avaluació de la qualitat de la recerca a nivell institucional. La millora contínua de la formació impartida i de la recerca desenvolupada per una institució requereix disposar d’un sistema de qualitat per a la gestió, que permeti una bona planificació, desenvolupament, avaluació i millora de les activitats que es duen a terme. Algunes universitats espanyoles i europees han desenvolupats sistemes de gestió de la qualitat basades en les directrius de l’European Foundation for Quality Management. Actualment el Ministeri d’educació sembla que està promovent aquest model de gestió de la qualitat de les universitats.

L’avaluació de la formació universitària a Espanya i Catalunya es va iniciar a la dècada dels 90 en paral·lel al que passava a Europa. A partir del 2000 s’inicia el desenvolupament de l’EEES que a Espanya, per manca de compromís polític, no avança al ritme que exigia Europa. En tot cas al 2001 es va crear l’ANECA, una agència d’avaluació externa en la línia recomanada a Europa. A l’any 2007, el govern espanyol estableix un marc legal que reestructura els ensenyaments i que està en línia amb el compromís exigit per l’EEES respecte a l’assegurament de la qualitat de la formació. Aquest marc estableix un escenari molt exigent per a la garantia de la qualitat i no basat en la confiança amb les universitats. Opta per l’acreditació prèvia de totes les titulacions que s’impartien a Espanya, que anomena verificació. També estableix el seguiment del desenvolupament de les noves titulacions i la reacreditació al cap de sis anys. El nou marc normatiu també exigeix als ensenyaments disposar d’un sistema intern per garantir la qualitat per fomentar la millora contínua. La qualitat constitueix un dels eixos fonamentals sobre els qual es vertebra la reforma universitària A Catalunya, a l’any 1996 van crear l’Agència per la Qualitat del Sistema Universitari a Catalunya (AQU) que va dur a terme un extens treball conjuntament amb les universitats catalanes. A l’any 2004 es va iniciar un pla pilot d’adaptació de les titulacions adaptades a l’EEES i d’avaluació de programes de postgrau. A l’any 2007 les universitats catalanes van sotmetre les noves titulacions al procés de verificació a través d’ANECA i actualment estan duent a terme el seguiment de la qualitat de la formació a través de l’AQU. AQU i ANECA conjuntament han promogut un programa de foment dels sistemes de garantia interna de qualitat a les universitats. En les dues últimes dècades les universitats catalanes han estat implicades en processos d’avaluació de la qualitat de la formació i estan en línia amb les directrius de l’EEES encara que queda feina per fer en la promoció interna de la cultura de la qualitat. La Universitat de Barcelona ha estat pionera en l’avaluació tant dels ensenyaments com de la recerca, i té una llarga tradició en el desenvolupament d’eines comunes que assegurin la qualitat interna dels seus ensenyaments. Actualment disposa de l’Agència de polítiques i de la qualitat, creada l’any 2007, que dóna suport als òrgans de govern, centres i altres unitats i ens de la UB en temes de planificació, avaluació. Actualment està impulsant i gestionant la cultura de qualitat. Ha dissenyat i desplegat el sistema d’assegurament intern de qualitat dels ensenyaments (SAIQU). Malgrat la llarga tradició a la UB en l’avaluació de la qualitat encara no


23

existeix, de forma generalitzada, una autèntica cultura interna de la qualitat en la formació. La escassa interacció entre els resultats de les avaluacions i la presa de decisions sobre la planificació del mapa de titulacions o en l’establiment de prioritats pot ser-ne una de les causes. Cal remarcar que algunes de les activitats formatives de la UB, per exemple la formació no oficial o la formació contínua tenen un sistema propi de control de qualitat però no estan incloses en un programa d’assegurament de la qualitat, aspecte que caldria reconduir ja que representen un percentatge no negligible de l’oferta de la UB i els seus resultats repercuteixen en la confiança de la societat sobre la qualitat de l’ensenyament a la UB. La UB des d’inicis dels anys 90 fou pionera en establir i desenvolupar mecanismes per a l’avaluació de la recerca. El model emprat a la UB ha estat seguit per altres universitats i ha influït significativament en diferents agents i agències. La UB ha disposat des de fa temps d’indicadors clau sobre la qualitat de la recerca. Els responsables de la UB fan ús de la informació, com ara el pla director vigent. En general, però, caldria millorar-ne la difusió així com la interacció entre els resultats de l’avaluació i l’establiment de prioritats en la recerca. Pel que fa a la gestió de la universitat els experts externs que varen avaluar la UB en nom de la EUA, recomanaven, entre altres aspectes, consolidar les polítiques, estratègies i instruments de garantia de qualitat dins de la UB i gestionar i connectar les diferents activitats en aquesta línia. L’agencia de polítiques i de qualitat és un bona estructura per donar resposta a aquesta recomanació a través de les seves unitats de planificació i anàlisi, organització i qualitat. La informació interna Per assegurar la qualitat d’una manera efectiva cal que la institució es conegui ella mateixa. És important que les universitats disposin dels mitjans adequats per recopilar i analitzar informació sobre les seves activitats. Si no és així no saben què funciona bé i a què cal prestar més atenció, ni quins són els resultats de les pràctiques innovadores. La planificació i la presa de decisions, a tots els nivells, ha de basar-se en la informació sobre el funcionament de la institució. S’han establert directrius europees referents a la informació que cal donar sobre les activitats de formació i es recomana que les institucions es comparin amb altres organitzacions similars d’educació superior ja que això permet conèixer-se millor i accedir a altres maneres de millorar la seva tasca. Es recomana també que s’inclogui informació sobre el cost de les diferents activitats que desenvolupa la universitat. La UB disposa de molta informació i d’unitats que tenen com a missió la seva anàlisi i integració. Caldria desenvolupar, disseminar i discutir sobre indicadors, instruments i accions per tal de facilitar que la universitat es gestioni i actuí tota ella com un projecte compartit. La informació externa i el retiment de comptes Una major autonomia comporta la responsabilitat col·legiada d’una institució a informar i retre comptes. Es pretén informar a la societat sobre les activitats de la institució, explicar els resultats obtinguts en l’ús de la seva autonomia, mesurar i explicar l’eficàcia i eficiència de la institució i demostrar els valors del lideratge. El procediment més comú per dur a terme el retiment de comptes és la publicació de memòries que continguin informació i justificació sobre el compliment dels objectius de forma eficient i que s’adaptin a l’audiència que van dirigides. societat, agències o responsables polítics. El retiment de comptes no ha de ser considerat com un control sinó com una responsabilitat i ha d’ajudar a millorar la qualitat i la competitivitat de la institució. A Europa els responsables de l’educació superior han apostat clarament pel retiment de comptes a mesura que han donat més autonomia a les universitats. La informació ha de ser acurada imparcial objectiva i fàcilment accessible.


24

A Espanya o a Catalunya el retiment de comptes és encara incipient. No existeix un marc normatiu que estableixi directrius sobre els informes de govern que han de fer les universitats. Caldria fer més passos en aquesta direcció. A la UB el retiment de comptes no està prou desenvolupat. La Memòria anual de la UB, que conté informació molt valuosa, no està directament orientada al retiment de comptes. Tampoc té aquest perfil l’agència de polítiques i de qualitat. La millor manera per què una universitat guanyi prestigi i tingui el respecte de la societat és tenir un bon retiment de comptes. La UB hauria de dur a terme un esforç en aquesta direcció. Un cas especial el constitueix el retiment de comptes del finançament. Qualsevol model de finançament ha de portar annex l’obligatorietat de retre comptes. Dins de les competències del Govern està la de determinar quin model de memòria s’ha de fer, a banda de la que, per a les qüestions econòmiques, determina el Pla General de Comptabilitat Pública. L’informe o memòria de la institució, a més dels resultats econòmics, hauria de contenir l’evolució dels diferents indicadors, docents i de recerca, que indiquin l’acompliment dels objectius per part de la institució. La memòria hauria de ser presentada al Govern i al Parlament. Aquest control hauria de fer-se, evidentment, a banda del que preceptivament fa la Sindicatura de Comptes. El retiment de comptes i valoració de resultats no ha de ser només extern sinó que ha de tenir el seu vessant intern. Les unitats de la UB i els ens del grup UB haurien de retre comptes periòdicament a la comunitat universitària a través dels òrgans de govern. El fet que avui la UB faci el compte general en base a la comptabilitat econòmico-patrimonial facilita l’objectiu de consolidació – agregació i per tant de transparència.


25

3. Marc de referència

3.1 Missió i visió de la Universitat de Barcelona. Principis rectors de la Universitat de Barcelona

3.2 Autonomia universitària 3.3 L’eficàcia i l’eficiència de l’educació superior 3.4 El concepte de governança en el marc d’aquest treball. Principis per a una bona governança

Com a pas previ a l’anàlisi de la governança de la Universitat de Barcelona, es va reflexionar sobre alguns conceptes clau per establir de forma clara el marc de referència en el que tindria lloc l’anàlisi. Els conceptes tractats són: la missió, visió i principis bàsics de la UB, l’autonomia universitària, l’eficàcia i eficiència en l’educació superior i el propi concepte de governança i dels principis que la regeixen. En cada cas es presenta breument l’estat actual de la qüestió a la UB i en el seu entorn, català, espanyol i europeu, i finalment es defineix, si és el cas, l’accepció que es pren com a referent en el treball posterior.

3.1 Missió i visió de la Universitat de Barcelona. Principis rectors de la UB Actualment la missió de la UB queda recollida en l’article 3 de l’Estatut de la UB que diu literalment:

Article 3. Estatut de la UB 3.1 La Universitat de Barcelona s’encarrega, dins del seu àmbit de competències, de la prestació del servei públic de l’ensenyament superior, mitjançant la docència, l’estudi i la recerca.


26

Des de sempre, la missió de la universitat ha anat evolucionant lentament amb els canvis de context de la societat. Per això és convenient que la universitat analitzi regularment si el concepte, recollit en els estatuts i arrelat a la comunitat universitària, respon als canvis de context. El canvi més destacable actualment a Europa, recollit en l’anomenada agenda per a la modernització de l’educació superior, fa referència a les funcions de la universitat basant-les en el triangle del coneixement format per la recerca, la innovació i la educació. En el cas de la universitat espanyola actual, la política de Ministeri d’Educació recollida en el document titulat “Estratègia Universitat 2015” recalca el paper clau de les universitats en la consecució i desenvolupament de valors econòmics i socials rellevants i la necessitat de competir amb garanties en el context internacional. Destaca també el paper de les universitats com a element dinamitzador de l’economia al mateix temps que garanteixen un ensenyament de qualitat. En la definició de la missió de la Universitat de Barcelona, s’observa que el concepte d’innovació i el paper dinamitzador de l’economia en el seu entorn apareix de forma poc explícita. D’altra banda tenir clara la missió de la universitat és fonamental per decidir sobre prioritats, objectius estratègics i sobre la manera d’assolir aquests objectius. En el marc del projecte s’entén que:

La Universitat de Barcelona s’encarrega, dins del seu àmbit de competències, de la prestació del servei públic de l’ensenyament superior. Els seus mitjans són la suma interactiva i equilibrada de la docència, la recerca, la reflexió o pensament crític i la transferència a la societat dels seus resultats

Quant a la visió, la tendència actual de les institucions d’educació superior és descriure breument cap a on es dirigeix la institució a mig termini, com a pas previ per definir els objectius concrets a curt termini. Aquest terme també s’empra correntment en els documents sobre plans estratègics de qualsevol organisme, incloses les universitats. El darrer informe de la fiscalització de les universitats públiques indica que les universitats han de tenir un pla estratègic on ha de quedar clarament reflectida la visió de cap on va la universitat. Malgrat els esforços que la UB ha fet per establir diferents plans estratègics, aquests no s’han consolidat suficientment, ni han descrit de forma explícita el camí a seguir a mig termini. Aquesta mancança pot atribuir-se a diversos factors encara que, sens dubte, el factor fonamental és el model de govern que no facilita l’autoritat i lideratge indispensable per al seu desenvolupament. Altres factors, que no són sinó conseqüència de l’anterior, podrien ser que els plans estratègics s’han vinculat excessivament a un consell de govern (equip rectoral); els reiterats canvis de marc normatiu han portat canvis massa ràpids dels objectius específics que calia assolir en un període donat i que el professorat no ha vist com una oportunitat el desenvolupament d’un pla estratègic, fet que ha alentit o parat la seva aplicació. Actualment, la UB no disposa d’un document públic que descrigui la visió de la universitat. Els documents més propers són:

- Els objectius descrits en l’Estatut de la UB publicats en el DOGC l’any 2003 - Document base del Pla marc Horitzó 2020 publicat l’any 2008 - el Pla Director 2008, vinculat al pla d’acció de l’actual equip rectoral on es pot trobar una visió de la UB a curt termini i uns objectius estratègics per aquest període.


27

- El Llibre Blanc de la Universitat de Catalunya, subscrit per la UB, publicat també l’any 2008 on es marquen estratègies i projectes a mig termini i que conté una visió de cap on han d’anar les universitats públiques catalanes.

Si bé tots aquest textos tenen forces elements en comú, en especial els tres últims, no es pot afirmar que de la lectura dels quatre textos se’n derivi una visió única de la UB a mig termini. D’altra banda, per a què una universitat pugui avançar a bon ritme en la direcció descrita en la visió, aquesta ha de ser compartida pels principals agents implicats (acadèmics, estudiants, personal de la UB i l’administració) i coneguda per tots els agents interessats en la universitat. La Comissió ha considerat que està fora de l’abast del mandat rebut descriure la visió de la UB. En tot cas el seu treball s’emmarcarà en els següents objectius, extrets dels documents abans referits:

• docència de qualitat integrada en l’EEES

• recerca i innovació de qualitat amb alguns àmbits d’excel·lència

• compromís social amb la llengua i cultura catalana i amb el desenvolupament social i econòmic

• internacionalització

• autonomia i retiment de comptes

• gestió estratègica i eficient de recursos Pel que fa als principis rectors de la UB, l’Estatut de la UB, en els seus articles 2, 3, 4, 5, 6, 8 i 9, els reconeix, de forma implícita o explícita. En el marc del present treball s’han adoptat els que es donen a la relació següent i la interpretació dels qual s’adjunta a l’annex 1.

- Compromís amb el coneixement i la seva universalitat - Autonomia institucional i llibertat acadèmica - La universitat com a bé públic - Qualitat institucional - Compromís amb la legalitat - Compromís amb la democràcia - Compromís amb la societat - Compromís amb l’equitat - Compromís amb les persones - Compromís amb la sostenibilitat - Comprimís amb la solidaritat i la cooperació - Compromís amb la llengua i cultura catalana - Compromís amb la transferència a la societat dels seus resultats

3.2 Autonomia universitària L’autonomia universitària és un dret fonamental establert a la Constitució espanyola per garantir la llibertat acadèmica (llibertat de docència, d’estudi i d’investigació) i la capacitat d’autonormació i d’autorganitazció de les universitats. La constitució disposa també una distribució territorial de competències entre l’administració central i les comunitats autònomes que incideix en la configuració de les universitats i el seu règim. Quant a la llibertat acadèmica, el seu desplegament legal ha establert que inclou el dret a l’estudi, la llibertat de càtedra, la llibertat de recerca i la llibertat d’expressió.


28

Pel que fa a l’autonomia universitària, aquesta ve delimitada fonamentalment pel marc legal, establert per l’estat i la Generalitat en exercici de les seves competències, per les competències de l’administració central en la coordinació de la recerca i per la configuració del sistema de finançament. Així mateix, l’Estatut de la Universitat de Barcelona, recull en el seu article 2 el següent:

Article 2 2.1 La Universitat de Barcelona, en l’ús de la seva autonomia reconeguda a l’article 27.10 de la Constitució espanyola, exerceix les seves competències en el marc de les normes dictades per l’Estat i per la Generalitat de Catalunya i per aquest Estatut. 2.2 La Universitat de Barcelona desplega la seva autonomia en els àmbits institucional, acadèmic i financer. Els òrgans de govern de la Universitat han de vetllar pel manteniment i per la defensa jurídica de l’àmbit de les competències pròpies. 2.3 Sens perjudici de la necessària descentralització interna de competències i funcions, l’exercici de l’autonomia correspon a la Universitat com a institució.

Així doncs l’autonomia universitària és un dret de cada universitat i constitueix la dimensió institucional de la llibertat acadèmica, que inclou també una dimensió individual, constituïda essencialment per la llibertat de càtedra. L’autonomia universitària és bàsica per garantir el drets individuals que tenen els acadèmics en virtut de ser membres de la universitat. No obstant, les dimensions institucional i individual de la llibertat acadèmica poden en alguns casos entrar en conflicte. En aquest cas, cal trobar un equilibri entre ambdues. L’autonomia universitària abasta els següents aspectes

- Autonomia estatutària o de govern: la universitat te dret a dotar-se de les seves pròpies normes i a organitzar-se, dins del marc legal legítimament establert per l’estat i la comunitat autònoma, de la manera que consideri més adient per aconseguir les seves finalitats, i els acadèmics tenen dret a formar part dels òrgans de govern i a elegir la majoria de representants en els òrgans acadèmics. - Autonomia acadèmica: implica la capacitat per dotar-se de plans d’estudi (establerts pels acadèmics en base a criteris objectius), de criteris i mecanismes per a l’admissió i selecció d’estudiants i per determinar codis de conducta, de selecció i promoció del professorat en base a mèrits acadèmics i autonomia de recerca i de publicar, sempre respectant els drets individuals dels acadèmics. La llibertat de càtedra, com a dimensió individual de la llibertat acadèmica, s’ha d’exercir dins del marc organitzatiu establert per la universitat.. L’autonomia universitària inclou també l’autonomia respecte dels recursos humans, en virtut de la qual la institució ha de poder reclutar, seleccionar i promoure el seu personal d’acord amb les seves necessitats i els seus objectius. - Autonomia financera i de gestió però també rendiment de comptes. Hauria d’incloure la definició del sistema de beques, la selecció de personal en base a mèrits professionals, l’establiment d’una política salarial, entre d’altres.

L’autonomia de les institucions està lligada a l’obtenció de recursos. Com a nova tendència cal destacar el debat obert en algunes universitats sobre l’abast de l’autonomia universitària de les unitats organitzatives i l’autonomia de la institució en el que s’analitza quina hauria de ser l’articulació més adequada entre les competències dels centres i altres unitats amb els òrgans generals o centrals de la institució així com l’abast dels seus respectius àmbits d’actuació.

3.3 L’eficàcia i l’eficiència de l’educació superior


29

S’entén per eficàcia, la consecució, mitjançant la manera correcta de fer-ho, dels objectius de la institució. Respecte la definició d’eficiència, i considerant la missió de la universitat, s’ha considerat rellevant tenir en compte els conceptes d’eficiència interna i d’eficiència externa. En el cas de l’ eficiència externa de la universitat, es tracta de maximitzar el benefici que la consecució dels objectius de la institució reporten a la societat i en el cas de l’eficiència interna d’aconseguir els objectius de la institució amb optimització dels recursos.

3.4 El concepte de governança en el marc d’aquest treball. Principis per a una bona governança

L’origen del concepte de governança rau en els canvis en la relació entre l’estat, l’economia i la societat. Per governança institucional s’entén principalment l’establiment d’objectius a llarg termini així com les estratègies per aconseguir-los. Aquest objectius han de reflectir la complexitat i la multiplicitat d’objectius i missions de les universitats. Actualment el debat està molt centrat en la participació d’agents externs en processos importants de presa de decisions i la seva inclusió en les estructures de presa de decisió En el cas de la universitat, la governança està relacionada amb les estructures que prenen les decisions, els seus processos i objectius. Els aspectes que, fonamentalment, ha de tenir en compte són:

- La participació d’agents interessats (stakeholders) interns i externs en la presa de decisions - La variabilitat d’aquesta participació en funció dels objectes sobre els que es pren la decisió. - La identificació dels actors que participen en els diferents processos de presa de decisions. - La coordinació dels actors, diferents i independents, en el marc de les estructures de presa de decisions i procediments. Per coordinació s’entén l’adaptació recíproca basada en la comunicació i els valors compartits.

A la UB no hi ha cap definició de governança explícita però el rector de la UB va signar, en el seu moment, l’acceptació de les propostes formulades en el Llibre Blanc de la Universitat de Catalunya, la qual s’ha pres com a referència. Les definicions de governança es contrasten amb la definició de gestió que fa referència a “la responsabilitat per operar la institució de manera efectiva i aconseguir els objectius”. Per a aquest treball la definició de governança de la universitat acceptada és la següent:

La manera de prendre decisions que basades en la missió, emanen de la visió, i executar-les per mitjà de normes, polítiques i qualsevol tipus de regles que, de manera formal o informal, articulin les responsabilitats i els drets dels agents interessats, interns i externs, i la forma en que interactuen per aconseguir els objectius de la institució.

Malgrat la no existència d’una definició unificada, per una bona governança s’ha considerat que els principis per una bona governança han de tenir en compte tres aspectes fonamentals : la motivació, l’eficiència i el compromís. Per una bona governança tots els principis han d’aplicar-se conjuntament.


30

Com a principis per una bona governança referits a la motivació es consideren, com més fonamentals, els següents:

- Qualitat institucional i de la gestió. El més alt valor universitari, l’excel·lència en tots els aspectes acadèmics, es reflecteix en el constant neguit per la qualitat del govern i de la gestió de la institució. Això comporta tenir uns objectius clars presos tot tenint en compte una avaluació del seu impacte i de l’experiència acumulada i avaluar els resultats obtinguts de manera periòdica.

- Lideratge o gestió creativa. Un govern de qualitat no es limita, però, a la gestió: lidera i fomenta la creativitat, començant per una gestió creativa. La governança requereix dirigents resolutius, amb capacitat per a prendre decisions coherents i fàcilment comprensibles i que aquestes es prenguin al nivell més apropiat i saber transmetre-les.

- Compartició i implicació en el projecte institucional. La base de la motivació per a una governança universitària de qualitat és que tots els agents de la institució comparteixin un projecte d’universitat i s’hi sentin implicats. La participació ha d’estar orientada a la qualitat, pertinència i eficàcia de les decisions i orientada al consens. - Competència entre universitats. La manca de diversitat i de competició entre les universitats contradiu l’afany per l’excel·lència en el rendiment i la gestió de cada una d’elles, més i tot si és pública. - Desenvolupament i incentivació de persones i recursos. No es pot demanar implicació i participació en el projecte universitari sense els adequats incentius per a l’esforç personal i l’optimització dels recursos institucionals; d’altra banda, la universitat no pot desenvolupar-se de manera òptima si no té en compte el desenvolupament professional dels seus membres. - Cultura de la iniciativa i l’esforç. Ajustar-se a allò establert i fer el mínim exigible, propis de la universitat corporativa, han de ser substituïts per la valoració del treball i el reconeixement de cada aportació particular

Com a principis per una bona governança referits a l’eficiència es consideren com més fonamentals, els següents:

- Organització professional. L’eficiència institucional requereix pensar i governar la universitat com a organització professional, quelcom que no és contradictori amb la seva condició històrica. Altrament, perviu el corporativisme ineficient. - Gestió estratègica, participativa i sostenible. Per tal de ser eficient, la gestió universitària ha d’obeir un pla estratègic de conjunt; ser participativa, fomentant alhora la cooperació i el treball en equip; i sostenible, tant pel que fa a la realització dels seus plans com a les conseqüències d’aquests. - Rigor en la gestió. Una gestió eficient ha de ser rigorosa en la seva execució i, per tant, basada en els principis de racionalitat, recerca de rendiment en funció dels resultats, simplificació d’estructures i coordinació de funcions - Comunicació i interlocució. La informació, per ella mateixa, no és suficient. Cal posar-la al servei de la comunicació, i que aquesta sigui multidireccional, propiciant la interlocució entre tots els agents de la universitat i entre aquests i els agents interessats en la


31

universitat. La comunicació ha d’emprar un llenguatge entenedor per fomentar la confiança. - Transparència i retiment de comptes. La transparència de la gestió i el retiment de comptes, tant intern com extern, són el resultat d’aplicar els valors anteriors, i alhora actuen com a un potent estímul per a tenir-los permanentment en compte. El retiment de comptes ha d’estar basat en l’avaluació amb participació d’agents interns i externs i en la informació al agents externs.

Com a motius per una bona governança, referits al compromís amb la mateixa institució i amb la societat, es consideren, com més fonamentals, els següents principis:

- Responsabilitat institucional. La governança de la universitat pública expressa la seva voluntat de servei públic a partir de l’exercici de la responsabilitat institucional vers tots els seus grups d’interès i vers la societat en general. La responsabilitat també comporta establir clarament el paper de cada agent i que aquest assumeixi la responsabilitat que li pertoca en la presa i la implementació de les decisions. - Autoavaluació. Una mostra cabdal de l’adhesió de la universitat als valors anteriors és l´autoavaluació constant de les seves activitats, així com de la seva pròpia gestió. - Negociació i generació de confiança amb els finançadors. Emetent al seu compromís públic, però també a l’autonomia i l’excel·lència de la institució, la governança de la universitat pública comporta la disposició dels seus directius a un constant esforç negociador amb els poders públics i la generació de confiança d’aquests vers la institució.


32

4. Estat de la qüestió sobre la governança a les universitats europees: context, models i tendències

4.1 Context europeu, espanyol i català 4.2 Visions de la universitat a Europa 4.3 Tendències en la governança de les universitats 4.4 A quina visió d’universitat respon la Universitat de Barcelona

4.1 Context europeu, espanyol i català Les universitats són una peça clau per al compliment dels compromisos dels polítics europeus (Lisboa 2007) d’orientar l’educació superior a preparar ciutadans actius en una societat democràtica i d’orientar l’educació superior, conjuntament amb la recerca i la innovació, cap a transformar Europa en l’economia basada en el coneixement més competitiva i dinàmica del món. La nova contribució que s’espera de les universitats ha comportat una revisió de la seva relació amb l’estat. En aquest sentit, s’ha obert un ampli debat a tot Europa, tant en les universitats, a través de l’associació de les universitats europees (EUA) o de la lliga europea d’universitats de recerca (LERU) com en algunes institucions, com la Comissió Europea o el Consell d’Europa, i en els governs dels estats i regions, on el tema clau és la governança de les universitats i el grau de control que l’estat ha d’exercir en el govern d’aquestes. En aquests debats han participat especialistes que s’han plantejat també quin tipus d’organització és la universitat, com funciona i com hauria de governar-se i organitzar-se, quines conseqüències tenen els diferents tipus d’organització i de govern en els resultats obtinguts i com la resposta de la universitat a les noves demandes externes pot dependre de la capacitat d’aquesta d’autogovernar-se i d’adaptar-se.


33

Com a resultat d’aquests debats, en molts estats europeus, s’han establert nous marcs legals i s’ha arribat a acords entre els governs, la societat i les institucions sobre el nou model d’universitat. Així, s’ha dut a terme reformes molt significatives en la governança de les institucions d’educació superior que, en general, han comportat una major participació dels agents externs. A Espanya les reformes del marc legal, especialment la modificació de la llei orgànica d’universitats, i els plans impulsats des del govern central o des dels governs autonòmics, conjuntament amb alguns canvis duts a terme per les pròpies universitats, han introduït noves estructures universitàries per donar resposta a les noves demandes. Aquests canvis no han anat acompanyats d’un debat sobre el model d’universitat ni d’una reforma de la governança que adeqüés el govern de les institucions al nou rol i estructura. Com a resultat, moltes universitats presenten uns models de governança poc eficaços i amb poca capacitat per adaptar-se a les noves demandes. En els últims anys a Espanya, en línia amb els canvis a Europa, han sorgit una sèrie d’estudis sobre la governança a les universitats impulsats per la Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas (CRUE), sola o en col·laboració amb la Fundación Conocimiento y Desarrollo (CyD) i el Ministerio de Educación. Més recentment, el Ministeri d’Educació, dins de l’estratègia Universitat 2015 ha iniciat un procés que ha de conduir a una reforma de la governança de les universitats. El Ministeri d’Educació en el document “Universitat 2015” tracta el tema de la governança universitària i estableix que el seu abast comprèn:

- El propi concepte d’autonomia universitària. - L’organització economicofinancera de les universitats que ve afectada per les relacions i competències entre l’administració general de l’estat i les comunitats autònomes. - El model intern de les estructures universitàries que estableix com es distribueixen les responsabilitats. - L’organització de la investigació i de la innovació acadèmica. - Les relacions institucionals plantejades com aliances entre institucions en els projectes estratègics de campus.

En l’estratègia “Universitat 2015” es desplega la governança en quatre nivells o àmbits: - finançament universitari i retiment de comptes, - estructures de la universitat, - govern de la universitat i - les agregacions estratègiques.

Actualment el ministeri està treballant en cadascun d’aquests temes i ha creat la “Comisión mixta de gobernanza” formada, no solament, per representants del ministeri, sinó també de les comunitats autònomes, de les universitats i dels estudiants, aquests últims proposats per la “Conferencia general de política universitaria, el Consejo de Universidades i el Consejo general de estudiantes del estado”, respectivament. L’abril del 2011 es va consensuar un document que tracta sobre les formes de govern que afecten les decisions econòmiques i financeres, la presa de decisions en àmbits que busquen la màxima eficiència i qualitat i la planificació estratègica relacionada amb la sostenibilitat econòmica de la institució. El 31 d’agost del 2011 el ministeri ha presentat un “Proyecto de Real decreto por el que se establecen los principios básicos para la creación, reconocimiento y funcionamiento de universidades y centros y se determina su estructura mínima” para su discusión en la Comisión


34

Mixta de gobernanza. Aquest esborrany preliminar indica que “el RD tiene por objeto establecer el régimen jurídico aplicable al nivel de la gobernanza de las universidades relacionado con los requisitos básicos para la creación y reconocimiento de Universidades y Centros universitarios, así como profundizar en los niveles de estructuras internas universitarias y su interacción con el gobierno de la universidad”. Aquest projecte destaca que la governança de la universitat està molt relacionada amb la seva estructura organitzativa i assenyala que “el crecimiento de las universidades y las nuevas funciones han desarrollado un conjunto de nuevas estructuras que deben, en el marco de este RD, incorporarse a la descripción y riqueza de las universidades”. El projecte se centra bàsicament en actualitzar la reglamentació de les universitats, públiques i privades, i en adequar-la a la situació creada per la nova organització dels ensenyaments i per la nova llei de la Ciència. També dóna resposta a la manca de normativa aplicable a universitats i centres privats i a l’ensenyament no presencial. Pel que fa a la governança el projecte de decret dedica un capítol a les estructures de les universitats. Simplifica els tipus d’estructures i en estableix tres tipus: centres docents i de gestió acadèmica, unitats d’R+D+i , i unitats docents que seran aquells que les universitats hauran d’emprar per acomplir la seva missió. També tracta de l’organització docent i d’R+D+i de les universitats públiques. En aquest cas fomenta una optimització del nombre de centres i unitats docents i el foment d’unitats de recerca. També cal destacar que el projecte de RD obra la possibilitat de modificar els òrgans de govern de manera que tinguin en comte les noves estructures i que estableix un termini per a que les universitats adaptin els estatuts a la nova reglamentació, i en conseqüència duguin a terme un replantejament de les estructures universitàries actuals. S’obra doncs un període on el debat sobre la governança a les universitats públiques es fa imprescindible. A Catalunya l’Associació Catalana d’Universitats Públiques (ACUP) va aprovar l’any 2008 el llibre blanc de la universitat catalana orientada a un projecte comú anomenat la Universitat de Catalunya i que tractava, entre molts d’altres aspectes, el sistema de governança i de gestió. El llibre blanc parteix de la base que la comunitat universitària és deutora del conjunt de la societat, i per tant ha de servir als seus interessos i necessitats, i conclou amb l’afirmació que en el govern de la universitat hi ha d’intervenir tant la comunitat universitària com els agents socials. El llibre blanc advoca per un model de govern format per un Consell Directiu integrat per membres de la universitat i de la societat i defensa que les universitats assagin nous sistemes de govern amb l’objectiu de perseguir l’interès comú dins de la diversitat. Les estratègies per una bona governança que proposa el llibre blanc són les següents:

- Reforçar les capacitats estratègiques i de direcció- gestió dels equips de govern de les universitats. - Millorar les capacitats del conjunt del sistema universitari i clarificar els rols dels diferents organismes implicats en la governança dels sistema. - Avançar en l’estructuració de la Universitat en unitats acadèmiques centrades en formació i recerca. - Millorar les capacitats en la gestió de les entitats vinculades a l’esfera de cada universitat. - Augmentar la professionalització i la innovació en la gestió pública universitària.

Actualment el debat sobre la governança continua sobre la taula dels responsables de les universitats catalanes i de la Generalitat. Així, l’ACUP en el seu pla de treball pel 2011 inclou un estudi per a la millora de la governança de les universitats.


35

La Conselleria d’Economia i Coneixement ha iniciat un treball sobre la governança tant per desenvolupar un marc propi consensuat del sistema català com per participar activament en el debat a l’estat, i el Consell interuniversitari de Catalunya ha creat el passat 14 de setembre del 2011, una comissió ad hoc, per dur a terme aquest treball, formada per representants acadèmics, dels consells socials i estudiants, proposats per les universitats així com representants d’organitzacions de la societat civil, sindicats, agrupacions professionals, i representats dels diferents partits polítics. També ha nomenat una ponència per a la preparació dels documents a debatre en el si de la comissió i s’ha donat el termini d’un any per dur a terme el treball . A més a més la conselleria responsable d’universitats va definir els tres eixos en els que es basarà la política universitària a Catalunya en els propers anys: l’eficiència, la qualitat i la internacionalització. Dins del primer eix i en primer lloc es troba el tema de la governança de les universitats en el que destaca la necessitat de disposar d’instruments de governança reformats que incloguin:

- Clarificar les responsabilitats i les relacions entre consells socials i consells de govern i pensar en una possible constitució de patronats (en el sentit de l’Estatut d’Autonomia de la UB de 1993) - Dotar d’autoritat els equips directius i reduir la complexitat de gestió. - Alinear els objectius estratègics de la direcció universitària amb els de les facultats, escoles i departaments. - Tenir capacitat de fixar els continguts dels programes i els currículums acadèmics. - Introduir elements d’avaluació de l’acompliment d’objectius.

D’altra banda, a Catalunya el tema havia estat també objecte de debat per part dels presidents dels consells socials de les universitats públiques catalanes, que l’any passat varen presentar un estudi sobre la governança de les universitats des d’una perspectiva del món empresarial. Actualment els consells socials s’han sumat a la reflexió de l’ACUP i del CIC.

4.2 Visions de la universitat a Europa En els treballs d’alguns estudiosos de l’organització universitària (Olsen 2005) han destacat que un punt clau abans de fer un debat sobre la governança és considerar quina és la visió que es té de la universitat. Segons ells, una universitat es pot veure o bé com una institució amb unes estructures i unes regles que es mantenen inalterables en el temps malgrat els canvis dels individus i que té una missió definida històricament o bé es pot percebre com un instrument per aconseguir uns objectius predeterminats fixats per agents externs a la institució i que són els que la financen. En el primer cas, universitat com a institució, el tipus de gestió de la universitat es considera que respon a un model burocràtic en tant que en el segon, universitat com a instrument, respon a un model emprenedor. A aquesta visió s’hi ha d’afegir un altre dimensió, referida al govern de la institució, que té a veure amb les actuacions i les dinàmiques a les universitats. En analitzar si aquestes vénen regides per factors interns o per factors externs i si els diferents actors, tant els interns com els externs, que participen en les actuacions, tenen normes i objectius compartits o no, s’estableixen quatre visions de la universitat. Aquestes visions es poden sintetitzar com: la comunitat d’erudits, la democràcia representativa, la que respon a les agendes polítiques i l’empresa de serveis.


36

• Comunitat d’erudits. En aquesta visió la universitat està governada per factors interns i els actors comparteixen normes i objectius. Les principals característiques d’aquesta visió de la institució són:

- Ella mateixa se serveix de referència i s’autogoverna - Es fonamenta en la recerca de la veritat, en la racionalitat i l’expertesa. Justifica el finançament per part de l’estat, el poder econòmic o de grups socials en base a la hipòtesi que l’avenç del coneixement és més gran en un entorn de recerca lliure - Els criteris d’avaluació es basen només en la qualitat científica - L’autonomia de la institució es basa en l’autoritat de la institució que està en mans dels més qualificats - La dinàmica de canvi de la institució ve marcada per la dinàmica interna de la ciència. La identitat institucional es qüestiona molt poc. Els canvis ràpids i radicals només tenen lloc en èpoques de crisi

• Una democràcia representativa. Aquesta visió considera la universitat governada per factors interns i que els diferents actors estan en conflicte pel que fa a normes i objectius. Les principals característiques d’aquest tipus d’institució són:

- Interès en la representació, eleccions, equilibri de poders, conflictes i negociacions i necessitat de majories en la presa de decisions - L’avaluació es basa en l’adequació als diferents interessos interns - L’autonomia és de tipus mixt i està lligada a la democràcia de la societat. Participació dels diferents actors (PDI, PAS, estudiants) en la presa de decisions. Importància de la pau social i dels drets adquirits - Canvis basats en la negociació interna i als canvis en les coalicions

• La institució respon a les agendes polítiques. En aquesta visió la universitat està governada per factors externs i els diferents actors comparteixen normes i objectius. Les principals característiques d’aquest tipus d’institució són:

- La implementació d’objectius polítics predeterminats - L’avaluació està basada en l’eficiència i eficàcia en l’assoliment de resultats dins de plans d’acció regionals, nacionals i europeus - L’autonomia està delegada i es justifica per l’eficiència relativa - Les decisions polítiques i les prioritats estan en funció de les eleccions, les coalicions i els canvis de poder polític

• La institució és una empresa de serveis immersa en un mercat competitiu. En aquest cas la universitat està governada per factors externs i els diferents actors estan en conflicte pel que fa a normes i objectius. Les principals característiques d’aquest tipus d’institució són:

- És una comunitat de serveis la qual és part d’un mercat de serveis més ampli que funciona dins d’un sistema de preus - L’avaluació es basa en l’assoliment de les demandes de la comunitat. Empra criteris econòmics, d’eficiència, de flexibilitat i de supervivència. Tendència a l’excel·lència, l’acreditació i els rànquings - L’autonomia se centra en la responsabilitat davant els agents d’interès (stakeholders), les exigències externes i la supervivència. Estratègies i gestió professionalitzada


37

- El canvi ve regit per la competitivitat i per l’aprenentatge. Capacitat d’emprenedoria i d’adaptació al canvi i a les demandes dels clients

La Magna Carta signada pels rectors europeus l’any 1988 està en línia amb la visió comunitat d’erudits, visió que encara predomina en les universitats del sud i del centre d’Europa. La visió de democràcia representativa es troba representada en les noves lleis d’organització universitària sorgides entre el 1998 i 2002, després de la declaració de Bolonya, i en són exemple els països nòrdics. La visió d’universitat com a instrument per donar resposta a les agendes polítiques sorgeix amb el canvi del model de Bolonya i de la Unió Europea a l’any 2003 i troba resposta en països com Àustria, Flandes, Alemanya i Irlanda. Finalment la visió d’universitat com a empresa de serveis està més desenvolupada en el Regne Unit a Europa i en altres països fora d’Europa com els Estats Units d’Amèrica o Austràlia.

En realitat cap universitat respon a una d’aquestes visions de forma única i les universitats inclouen aspectes de totes elles amb diferent èmfasi segons contextos. El context de la universitat es pot definir, bàsicament, en funció de la posició que ocupa la universitat en el triangle format per l’oligarquia acadèmica, l’autoritat de l’estat i el mercat o societat. La mescla de visions que conforma la realitat d’una universitat reclama que la visió síntesi, que és la que la universitat té de si mateixa, no es construeixi com una juxtaposició de les característiques d’aquestes visions per separat sinó que ho faci a partir d’una integració que respongui a una reflexió que permeti dissenyar un model de govern adient a cada situació.

4.3 Tendències de la governança a les universitats Entre els anys 60 i 70 els moviments per a la reforma del govern de les universitats anaven orientats cap a la democratització del govern i la inclusió tant de personal de la universitat com d’estudiants en la presa de decisions. En els anys 80 el debat sobre la governança es van enfocar cap a un augment de l’eficiència i cap el retiment de comptes. Aquesta tendència anava de la mà de la introducció en l’administració publica d’un nou model de gestió anomenat: la nova gestió pública (NGP). La NGP posa en valor el rol central dels executius en la presa de decisions i en exclou als científics professionals. Si bé el model va ser adient en la funció pública la seva aplicació a les universitats no és tant evident, ja que governar i gestionar les universitats té característiques molt específiques. Alguns autors opinen que governar la universitat té a veure bàsicament amb la governança i la gestió de sistemes de coneixement i d’aquells que treballen per generar-lo i representar-lo. A partir d’aquesta idea la utilitat dels models de governança i de gestió de les universitats només poden ser jutjats tenint en compte la seva contribució a la societat del coneixement. Una de les tendències actuals en les reformes recents a Europa per millorar la governança de l’educació superior ha estat passar de sistemes molt regulats a altres menys regulats on es reforça l’autonomia universitària. L’avantatge d’una regulació menys detallada és que permet sistemes més oberts i diversificats. Ara bé un sistema menys regulat requereix d’institucions amb un lideratge més fort i un major retiment de comptes, basat en un control extern en el que hi participa, no solament l’estat, sinó també les agències d’avaluació, els empresaris o els que generen llocs de treball i la societat en general. Com a conseqüència d’aquesta major transparència i participació, en molts països s’han creat noves estructures de govern en les institucions i han aparegut els anomenats òrgans de supervisió. El paper d’aquests òrgans és


38

evitar una interferència directa del govern dels estats o de les regions en les universitats, És per això que reten comptes al responsable polític de l’estat o de la regió. Les funcions dels òrgans supervisors, en general, són aprovar el pla estratègic, el pressupost, el pla financer a llarg termini, els comptes anuals, la memòria anual, les regulacions internes, tant executives com de gestió, i la creació o supressió d’estructures. També designa algun membre del consell executiu. Aquests òrgans estan formats bé per experts designats, bé per representants de diferents col·lectius. Els primers tenen un dèficit de democràcia (entesa aquí com a participació dels membres de la comunitat universitària) però els segons acostumen a ser menys eficaços. A part de la forma de designació és important tenir en compte el mètode de selecció que pot anar des de la designació per part del govern a una cooptació oberta o tancada. Cada sistema té els seus avantatges i inconvenients. La qüestió és fins a quin punt els governs tenen prou en compte els perfils necessaris per a un determinat tipus d’òrgan supervisor a l’hora de fer les designacions. També cal tenir en compte si el paper de l’òrgan de supervisió és d’anàlisi de la conformitat a unes normes o de l’adequació a uns objectius. Un dels problemes dels òrgans de supervisió és que en molts casos tenen tasques molt diverses, fins i tot contradictòries. Els aspectes que més s’han de tenir en compte en reflexionar sobre la millor adequació dels òrgans supervisors a les seves funcions són: la composició, la independència, la transparència i el retiment de comptes.

4.4 A quina visió d’universitat respon la Universitat de Barcelona Pel que fa a l’organització, la Universitat de Barcelona conté elements que s’emmirallen en les quatre visions:

• Comunitat d’erudits: grups de recerca, instituts

• Democràcia representativa: Claustre, Consell de govern, Facultats, Departaments

• Instrument per donar resposta a les agendes polítiques: centres de recerca compartits, Centres d’excel·lència internacional.

• Empresa de serveis: Centres Científics i Tecnològics de la UB, empreses del Grup UB com ara la Fundació Bosch i Gimpera, IL3, etc.

Els models de govern en cada cas, a més de respondre al marc jurídic corresponent, estan força d’acord amb la visió que els hi correspon i s’observa una manca d’un model de govern general que integri les diferents visions i organitzacions. En aquest sentit el projecte de RD, ara en estudi, obre portes a un model de govern més integrat. D’altra banda cal destacar que el marc normatiu espanyol dóna al consell social un paper d’òrgan supervisor.


39

5. El per què d’un canvi de governança a la Universitat de Barcelona: els principals problemes per resoldre

5.1 L’àmbit acadèmic 5.2 L’àmbit de les polítiques de recursos humans 5.3 L’àmbit organitzatiu 5.4 Costos i finançament 5.5 L’àmbit d’identitat corporativa 5.6 L’àmbit de relació amb els agents externs

Introducció Des de la perspectiva interna de la Universitat de Barcelona, la proposta de modificació del “model de govern actual” de la UB s’hauria de sustentar en una argumentació basada en l’associació entre la proposta de canvi i la resolució o millora de les problemàtiques més substantives de la institució. És per això que, abans d’analitzar els factors essencials que afecten la governança, en aquest apartat s’identifiquen un conjunt de problemes que d’alguna manera limiten el potencial de la Universitat de Barcelona. Ara bé, pot donar-se el cas que les causes que les generen no solament siguin atribuïbles al model de govern sinó a una altra sèrie de factors que, en definitiva, són els que determinen el bon funcionament d’una institució universitària. En aquest apartat s’obvia assenyalar, de forma explícita, la problemàtica derivada del marc jurídic que regula les relacions de la institució amb l’autoritat administrativa (estatal i autonòmica), i que, en definitiva, limita i condiciona una part important de les decisions relacionades amb les problemàtiques exposades. La possible atribució de la solució dels problemes al marc jurídic esmentat, portaria a la proposta de la seva modificació i podria deixar en un segon nivell les accions que la pròpia institució pot emprendre de forma més immediata.


40

Així mateix, es deixa per a l’apartat següent la consideració d’aquells aspectes (grandària, composició, relacions entre ells,..) que són resultat directe de l’aplicació del marc legal existent i que configuren l’estructura de govern bàsica de la universitat: consell de govern, consell social, juntes de centre, consells de departament i d’estudis. Això no significa, però, que aquests aspectes no siguin també uns dels problemes per resoldre. Per tal d’ordenar l’exposició es prenen en consideració, sense criteris de prelació o importància, una sèrie d’àmbits: l’acadèmic, el de recursos humans, el d’organització financera, el d’identitat corporativa i el de relació amb agents vinculats al govern de la institució.

5.1 L’àmbit acadèmic a. Planificació de l’oferta formativa en els diferents nivells

Es constata una mancança en la planificació de l’oferta formativa de la institució elaborada en base a una estratègia programada i decidida. Dels tres nivells de govern implicats en la planificació (facultat, vicerectorats, Consell de Govern i òrgans d’interacció universitat – societat i Consell Social), el primer és molt actiu i l’últim gairebé no intervé en l’orientació de la planificació de l’oferta, perfil de formació (no continguts) o nivell de formació (grau, màster, doctorat). D’altra banda els centres de la UB responen a una visió de disciplina i no es potencia suficientment la interdisciplinarietat. En la planificació de la formació contínua hi intervenen dos nivells de govern: Facultats i Agència de Postgraus, que té delegades les atribucions del Consell de Govern i del Consell Social En el model actual la planificació radica bàsicament en els centres. Una millor definició dels processos de planificació de l’oferta formativa hauria de potenciar la participació de tots els tres nivells si bé cadascun d’ells hauria d’ocupar-se d’aspectes complementaris entre si. El diàleg societat - universitat és més formal que real. El model de Consell Social actual no ha estat eficaç per resoldre els problemes d’interacció universitat - societat. Hi ha una manca de normes enteses com orientacions per a les bones pràctiques i un excés de normatives, enteses com reglamentació, així com un dèficit d’estratègia. Pel que fa a l’oferta de formació continuada, s’observa una desvinculació d’aquesta de l’oferta oficial així com l’adopció de processos de decisió al marge del sistema d’oferta oficial.

b. Planificació de l´activitat investigadora

Respecte a la programació de la recerca es qüestionen si els mecanismes emprats per crear els instituts participats, instituts propis,... han estat adequats i si han tingut un impacte positiu en la producció i transferència científica de la UB. La situació tradicional d’escassetat de recursos per a la recerca feta en el si de la UB s’ha fet més palesa degut a la canalització majoritària del finançament per a la recerca cap els instituts participats en detriment d’altres opcions. Ha existit una certa confusió entre la recerca científica i recerca tecnocientífica, aspecte que ha portat, entre altres, a emprar mecanismes de finançament propis de la tecnociència en instituts dedicats a la recerca científica.

c. Prestació de serveis de transferència i innovació


41

Els serveis de transferència i innovació van néixer en contextos molt diferents dels actuals i, si

bé han anat evolucionant, s’hauria de replantejar si aquesta evolució ha estat suficient i quina

hauria de ser en un futur la seva funció en un context on la innovació i la transferència han de

tenir major pes en l’activitat de recerca de la UB. Per tal de conèixer millor la problemàtica

convindria avaluar la seva adequació i eficiència.

d. Prestació directa d´altres serveis

Respecte a la prestació directa de serveis (assistència sanitària, esport i lleure, allotjament,

arrendaments, etc.) cal distingir entre aquells que estan directament vinculats a les funcions de

la universitat d’aquells que no ho estan. S’haurien d’establir procediments de presa de

decisions que garantissin que aquests últims no representen una càrrega en la despesa de la

universitat.

5.2 L’àmbit de les polítiques de recursos humans És un fet assumit que l’indicador més significatiu de l’autonomia d’una universitat és el que es

refereix a les decisions sobre les polítiques de recursos humans. Sense cap mena de dubte, el valor

d’una institució universitària rau en el seu personal docent, investigador i de suport tècnic i

administratiu que duu a terme les diferents activitats que desenvolupa la institució.

a. Selecció, formació i desenvolupament del professorat

Es considera que un dels problemes significatius de la UB radica en la selecció, formació i desenvolupament del professorat tant per una deficiència en la competitivitat interna i la dificultat d’atraure talent extern (per exemple raons salarials) com per la mancança d’actuacions adients a les necessitats actuals del personal docent i investigador.

b. Selecció, formació i desenvolupament del personal d’administració i serveis

S’identifica un problema en la selecció i promoció del personal pel fet de seleccionar perfils molt generalistes i més orientats a l’administració sense tenir en compte la complexitat i especialització dels serveis que ha de donar la universitat, on la recerca i la innovació juguen un paper cabdal. També es detecta una manca de participació dels responsables directes dels resultats de la institució en la formació, la recerca i la innovació en la selecció i promoció del personal d’administració i serveis que juguen un paper cabdal en la bona execució de les funcions de la universitat.

c. Estructura interna

Possible desequilibri en l’estructura interna pel que fa a les diferents tipologies o perfils professionals. Les noves necessitats de suport a la docència i a la recerca reclamen un personal tècnic qualificat que col·labori amb el personal docent i investigador.

d. Formació per a la gestió de càrrecs de responsabilitat

Es constata que l’estructura i els processos per accedir a càrrecs de responsabilitat a la universitat porten a ocupar aquests càrrecs a persones molt preparades i motivades per la responsabilitat però amb poca formació en la gestió en general o en el nivell de responsabilitat per al qual són elegits o promocionats

e. Dedicació “externa” dels recursos humans més qualificats de la Universitat de Barcelona


42

Es constata que els procediments per tenir coneixement de les prestacions que el personal de la UB dóna a organismes externs a la universitat així com els mecanismes per assegurar la seva substitució no són prou explícits.

f. Benefici institucional de la prestació de serveis externs

En relació amb l’apartat anterior es constata que no es disposa d’un marc de referència o d’una normativa que serveixi de guia per al personal de la UB. Tampoc es disposa d’informació sobre l’impacte econòmic que representa per a la institució la prestació de serveis externs per part del professorat. Es constata que, en general, no s’analitza suficientment el benefici que reporta a la institució la prestació de serveis externs per part dels seus membres ni es disposa d’evidències explícites (convenis, per exemple) que permetin comptabilitzar aquestes actuacions, la qual cosa repercuteix en una aparent manca d’eficiència de la institució.

5.3 L’àmbit organitzatiu a. Desequilibris interns de l’organització

El caràcter comprensiu disciplinar de la UB, tant pel que fa a la seva oferta formativa como als

seus àmbits de recerca, juntament amb la seva dispersió territorial i les diferències de magnitud

o volum d’activitat, fa que les diferents unitats organitzatives presentin característiques

diferencials substantives. Malgrat això els centres o facultats, departaments, unitats de recerca

o unitats de serveis s’estructuren i regeixen, generalment, de manera uniforme.

Un tema que es pot considerar problemàtic és el desequilibri de grandària i composició de les

diverses unitats organitzatives. Així trobem departaments amb vint professors a i altres amb

més de cent, o facultats amb deu doctors i altres amb més de cent vint, etc. Un govern, que faci

fer descendir normes, sistemes de funcionament o models de participació per unitats tan

dispars, és dificultós. Així aquesta diversitat en les dimensions suposa una dificultat afegida per a

les activitats intercentres i interdepartamentals, la qual cosa fa complicat establir models de

treball interdisciplinaris en tots els àmbits.

Es constata que aquesta diversitat no està prou recollida en les normatives internes, el que

comporta que el tipus de recursos que s’atribueixen als diferents centres o unitats no s’adeqüen

suficientment a les seves necessitats. Aquest fet està relacionat amb els procediments de presa

de decisions.

b. Processos, procediments i nivells de decisió en la generació de marcs normatius interns.

El desenvolupament de l’activitat de la UB ve marcada per nombroses normatives. No hi ha

dubte que una bona norma és la millor manera d’assegurar la qualitat d’allò que es duu a

terme. Malgrat això amb una certa freqüència s’observa:

1. Manca de traçabilitat dels processos. Es constata que en els processos de presa de decisions molts dels documents generats a diferents nivells no mantenen clara la seva traçabilitat (rastre) fent difícil el seguiment de les modificacions incorporades i la causa que les origina. Aquest problema fa que la participació en la presa de decisions, que és molt amplia a la UB, perdi credibilitat i porta a una disminució de la confiança en els que governen als diferents nivells


43

2. Escassa validació de les normes. Es constata que moltes de les normes dictades no es

validen adequadament mitjançant procediments pilot que permetrien veure l’adequació de la norma en casos concrets i millorar la seva formulació abans de ser aplicada de forma general.

3. Manca de seguiment del seu impacte. La manca de seguiment de l’impacte de les

normes pot causar que es posin en marxa mecanismes de millora quan es podria detectar que una norma no resulta adequada a les característiques d’alguna unitat de la universitat o a alguns contextos específics.

A més s’observa que la normativa que es deriva i concreta els aspectes del marc legal és sovint excessiva i no té sempre el mateix nivell de concreció. És una normativa fragmentada que regula aspectes específics sense tenir present altres aspectes relacionats. No és habitual contrastar l’eficàcia d’una normativa i els seu funcionament en termes de cost-benefici. És necessari elaborar normatives integradores (una nova normativa ha d’indicar què s’elimina de les anteriors i què s’hi inclou). Cal millorar els canals de comunicació i feedback sobre la seva interpretació i aplicabilitat.

c. Transparència i retiment de comptes

Tot atenent a la configuració estructural de la UB i del Grup UB pot identificar-se, entre altres,

problemes de transparència informativa, pertinença i retiment de comptes associats a:

1. Els diferents nivells de govern. Més enllà de l’informe del rector, sotmès a aprovació del Claustre, no existeixen informes públics (dins la comunitat UB) equivalents a nivell dels òrgans unipersonals de govern de les estructures acadèmiques o administratives.

2. Les diferents “unitats de producció”. Hi ha absència significativa d’evidències públiques organitzades que permetin conèixer múltiples aspectes de la realitat d’aquestes unitats. Com a conseqüència del marc normatiu que regeix a facultats / centres docents i de recerca, així com altres unitats productives (serveis), juntament amb la problemàtica de costos esmentada i de l’absència en l’Estatut de la UB de cap exigència relativa al tipus d’informació pública sobre el cost de les activitats dutes a terme, fa difícil formalitzar judicis fonamentats sobre la qualitat del treball d’aquestes unitats.

3. Diferents entitats del Grup UB. Malgrat que en algun cas i sota el format de memòria d’activitats hi ha informació quantitativa del volum d’activitat dut a terme i sobre el compte de resultats, crida l’atenció la manca d’informació pública dins de la UB d’aquests comptes d’entitats que configuren el Grup UB. En cap cas però apareix de forma pública i accessible a la comunitat UB una memòria tipus empresarial malgrat la seva condició de quasi empreses.

d. Comunicació interna

En una organització complexa com ara la UB i tenint en compte el perfil de formació dels seus integrants, satisfer les demandes de formació —estar al corrent dels assumptes— constitueix un repte important. Ara bé, tenint en compte els múltiples afers que concerneixen la UB i els diferents interessos que sobre aquests tenen els diferents grups de la UB, no és fàcil, malgrat l’ús de tecnologia, disposar d’una comunicació interna satisfactòria. L’acumulació d’informació sense una motivació prèvia – generada a partir de la iniciativa dels responsables del seu bon ús, - pot produir efectes contraris als desitjats. En molt determinades


44

ocasions (cas de la situació de la crisi econòmica) els diferents responsables de la gestió a la UB es comuniquen en clau de compromís institucional. D’altra banda, i tal vegada motivat pel complex model organitzatiu, s’observen dualitats d’informació (a vegades no equivalents) procedents dels diferents canals de transmissió, estructures o òrgans de decisió.

5.4 Costos i finançament a. Costos de les “activitats” a la Universitat de Barcelona.

Si bé s’està avançant en l’assoliment d’una comptabilitat analítica i malgrat que l’activitat desenvolupada a la UB és comú a totes les unitats orgàniques, la problemàtica derivada de ”l’asimetria interna“ de la UB fa que es palesi un gran dèficit d’informació en relació a:

— Costos de la formació (grau, màster, doctorat i formació contínua) — Costos de la recerca (producció científica, transferència i innovació...) — Costos dels serveis externs assistencials — Costos del manteniment del patrimoni — Costos de projecció i imatge UB — Etcètera

És evident que tal dèficit informatiu situa la UB en una posició de debilitat no solament davant la presa de decisions internes, sinó també davant els agents externs de finançament. D’altra banda, la identificació poc clara dels “centres de cost” fa difícil la comprovació de l’adequació del compte de resultats de determinats serveis, no concebuts, en principi, com de caràcter assistencial, sinó d’índole més comercial. Finalment, cal fer esment del cost indirecte degut a una manca d’optimització del cost de les activitats, com ara, la identificació dels proveïdors a bon preu o el refinançament del deute. Es constata que amb el tipus d’informació de què es disposa es té la percepció que la manca d’optimització del cost porta també a una manca d’eficiència en els productes generats per la universitat.

b. Finançament

En aquest àmbit emergeixen com més significatius els tres problemes següents, encara que amb diferent atribució:

- La indefinició de criteris de finançament, junt amb la proliferació excessiva d’“incentius nous i temporals” que determinen una inestabilitat del marc de finançament públic. - La configuració estructural del Grup UB estableix una sèrie d’interrelacions des del punt de vista financer que obliga a determinats “transvasaments” o assumpció de compromisos de deute que poden distorsionar el pla financer de la “matriu” UB. - L’escassa diversificació i pes de les fonts de finançament de la UB (no del Grup UB) determina una alta dependència i, en conseqüència, inestabilitat financera, del finançament públic.

5.5 L’àmbit d’identitat corporativa


45

a. Sentiment de pertinença

És un factor que es pot considerar com a psicològic però que té efectes evidents en el comportament i actuació dels agents en tots els àmbits de la seva vida en el si d’una institució. Aquest sentiment de pertinença va lligat a l’autoestima com part d’una marca d’una institució centenària plena de visions i aportacions. Evidentment l’orgull de ser membre i la conseqüent implicació regulada o informal en tots els àmbits de la vida de tots els membres de la comunitat universitària són factors essencials per construir un sistema de participació en els afers generals, és a dir en el govern de la universitat.

b. Participació - implicació dels estudiants

Les característiques singulars d’una universitat respecte a un dels seus “productes estrella” —la formació de graduats i graduades— fan que en el procés de producció l’estudiant sigui, al mateix temps, matèria i agent de la seva pròpia formació. Sembla, doncs, lògic que la “institució productora” reclami la participació dels estudiants en tot allò que contribueix a la qualitat de la seva formació. Un dels punts febles en aquest aspecte és els baix índex de participació dels estudiants en els processos electius dels diferents òrgans de govern en els que participen. Però no és solament això, sinó que en força casos s’observa una ínfima implicació o compromís dels “electes” en aquests òrgans. Hi ha diverses causes que ho expliquen però aquest fet és un indicador no solament d’un dèficit de participació democràtica real, sinó també d’una absència i d’una manca del compromís necessari per al bon funcionament de la institució.

5.6 L’àmbit de les relacions amb els agents externs a. Els òrgans de govern dels agents externs de la universitat Encara que pròpiament no s’hauria de parlar d’agents externs, és cert que òrgans com els consorcis en els que la UB comparteix el govern d’instituts i fundacions amb altres entitats han de ser considerats com a elements de gran interès per al bon govern. És cert que existeixen funcions reglamentàries per a aquests òrgans però també és cert, que no s’ha assolit un bon encaix per fer de la presència d’agents de la societat civil i de les institucions públiques o privades un element que faci créixer i millori constructivament la universitat. És per això que és convenient plantejar les funcions i les relacions d’aquests agents amb la institució.

b. Interacció Societat – Universitat de Barcelona. Visibilitat de la UB

La potencialitat de la UB en els seus diferents àmbits d’actuació no té reciprocitat en el flux de suport i imatge de la UB a la societat barcelonina, catalana i internacional. Aquesta manca de reciprocitat no fa referència únicament a aspectes financers, sinó d’imatge social, de reconeixement de l’impacte de la UB en la vida real. c. Comunicació amb la societat

D’altra banda, els mitjans posats en marxa per part de la Universitat de Barcelona (web, campanyes de publicitat, activitats socials, etc.) per informar de qui som i què fem no sempre tenen l’encert i la qualitat que avui dia s’exigeix per estar al nivell d’una universitat de primera línia.


46

6. Anàlisi dels factors essencials que afecten la governança de les universitats

6.1 Les estructures: docents, de recerca, de serveis, altres estructures i les agregacions estratègiques 6.2 Els òrgans de govern i el lideratge institucional 6.3 El personal 6.4 El finançament i la gestió de recursos 6.5 La qualitat i el retiment de comptes

6.1 Les estructures: docents, de recerca, de serveis, altres estructures i les agregacions estratègiques

6.1.1 Paper i tipus d’estructures universitàries a Europa i Espanya 6.1.2 Les estructures de la UB: punts forts i punts febles

En aquest apartat es fa referència a les estructures orgàniques de caràcter acadèmic (docent i de recerca) en les que s’organitza internament una institució universitària. No es tracta d’analitzar els òrgans de govern, tema tractat en un altre apartat, encara que pot haver-hi certa correspondència entre ambos aspectes. Tampoc s’entra en l’anàlisi dels marcs jurídics externs que poden obligar a “una determinada estructura”, sinó que se centra en l’evolució històrica i en la situació a Europa. En concret, es fa una comparació entre universitats del grup LERU,al qual pertany la UB i també amb algunes universitats espanyoles. El per què i com d’aquestes estructures L’estructura actual de la universitat (facultats, escoles, centres, departaments, instituts, serveis, unitats etc.) és el resultat d’un llarg procés històric que respon a:

a. La doble tipologia d’universitat (origen)

- Universitat professional especialitzada amb una clara influència del “gremi de professionals” i en la que el professorat comparteix la funció docent i la funció


47

professional (Dret, Medicina, Arquitectura, Enginyeria, etc.). La denominació Escola denotava una vella tradició de la relació “mestre - aprenent”. La disciplina (coneixement) que la sustentava tenia una unitat de referència i, per tant, professor i disciplina configuraven una unitat indissoluble (comunitat professional) en la que l’estructura escola / facultat constitueix la referència organitzativa de govern universitari.

- La universitat científica, orientada a la generació i transmissió de coneixement i en la que la recerca disciplinar constitueix el nucli generador de la formació de futurs científics. Per tant, docència i recerca conformen una unitat, fins i tot física, en no haver-hi distancia entre el lloc docent i el lloc investigador. En la mesura que les disciplines es multipliquen (divideixen), les comunitats científiques acoten els seus camps de recerca i conformen les unitats orgàniques departamentals que, agrupades en facultats, a efectes del referent extern dels estudiants i de l’acreditació acadèmica emesa (títol), conformen la doble articulació de les estructures docents i de recerca (facultats / departaments)1. El model de govern “col·legial” tenia/té el seu fonament en la diferenciació disciplinar, conformant comunitats científiques.

Les característiques de l’ordenació dels sistemes universitaris i la regulació externa, o no, de les seves estructures, ha derivat en la multiplicitat de “models estructurals”. Aquests models no solament vénen determinats per les “tipologies d’universitats” (comunitats professionals vs comunitats científiques) sinó també per la magnitud variable d’aquestes unitats orgàniques. Així, en una universitat podem trobar una Facultat d’Humanitats 2, en tant que en el cas de la UB apareixen les facultats de Filosofia, Filologia i Geografia i Historia.

És evident que la “pertinència” o adequació d’aquestes estructures, des de l’origen de Facultats/Escoles/Centres i Departaments, presenta una problemàtica rellevant pel que fa al model de govern. Aquesta problemàtica és major quan la multiplicitat d’ambdues estructures assoleix un volum tal que pot fer “ingovernables” els òrgans de presa de decisió si la unitat de representació/presència als òrgans de govern correspon linealment a aquestes estructures3.

b. Les polítiques associades a la economia del coneixement.

Si en el cas de l’orientació professional de la universitat, l’expansió va portar a l’aparició de noves Escoles a Espanya (p. ex., Infermeria, Formació del Professorat, etc.)4; en el cas de l’orientació cientificodisciplinària es va donar un nou fenomen: l’aparició dels centres/instituts de recerca amb fórmules molt diferents de connexió, relació, titularitat amb les institucions

1 En el context espanyol, la invenció de l’Àrea de Coneixement com estructura virtual (amb implicació exclusiva en la definició de la carrera acadèmica i posterior atribució de responsabilitats docents “exclusives” en el pla d’estudis; va generar la multiplicitat de departaments i va complicar la relació facultat –departament que es donava històricament. Així, d’una facultat de Ciències amb les seccions. de Matemàtiques, Química, Física, Biologia i Geologia es va passar a cinc Facultats amb múltiples Departaments en cadascuna d’elles, tal com és el cas de la UB. 2 És evident que en les universitats de caràcter tècnic-professional, l’estructura de centres /escoles constitueix l’eix vertebrador del model de govern. 3 Fran van Vugth, expert en temes d’avaluació de la qualitat va introduir una interessant innovació quan va ocupar el càrrec de Rector de la Universitat de Twente. Va organitzar les estructures de representació en Àrees (enyorades divisions de la UB?) i els responsables d’aquestes constituïen el “nucli dur” de govern de la universitat. Allò que s’acordava en el Consell de Govern era ejectat pels mateixos que ho havien acordat. 4 És a partir dels any 90 quan bona part dels sistemes “duals” europeus s’unifiquen al incorporar els estudis tècnics-professionals a la universitat (cas en el Regne Unit de la conversió dels Instituts Politècnics en Universitats); a Espanya aquest fet té lloc en 1970 amb la Llei General d’Educació. Actualment, Alemanya i els Països Baixos mantenen la doble línea de centre. Els Països Baixos són un cas únic en no haver creat cap nova universitat en els últims 30 anys


48

universitàries, unit a la aparició més recent dels Parcs Científics (icones de la UB) i, últimament, dels Campus d’excel·lència5.

La proliferació d’aquestes “estructures”, receptores d’ona bona part dels fons dedicats a la recerca, tant d’estructura (equipaments), com de projectes -conseqüència de les polítiques governamentals d’identificació de clústers generadors de coneixement amb potencialitat de transferència- ha vingut a afeblir sensiblement les clàssiques estructures de recerca “dins de la universitat”. D’altra banda, donada la seva naturalesa jurídica, no han estat integrades en el model de govern de la universitat. Si a això unim les “altres estructures” de suport o suport a la recerca per facilitar la transferència dels resultats de la recerca (Centres Científics i Tecnològics de la UB, OTRI, fundacions), es configura un “complex mapa estructural” de no fàcil inclusió en els models clàssics de govern col·legial.

En conseqüència, a la situació clàssica de dobles estructures (facultats – departaments) s’afegeix la situació generada por aquestes ”altres estructures” centrades en la recerca com activitat orientada a la generació d’una economia del coneixement. Independentment de la constatació de si tal economia emergeix o no (o simplement es produeix un trasllat d’ubicació en la generació de la difusió del coneixement -“papers”-), el cert és que una bona part de la presa de decisions que afecta la missió i la visió de la universitat sembla correspondre a un “altre govern de la universitat”.

c. Noves estructures per fer el mateix però de forma diferent.

Pel que fa a l’activitat formativa de la universitat, i a partir de l’LRU, va emergir la iniciativa de configurar i oferir “productes formatius no oficials” que, en virtut d’explicacions diverses, no es podien ubicar en les “factories tradicionals” / (centres/departaments) ni sotmetre’s a la tradicional lògica acadèmica que assegurés la seva qualitat. Era evident que per dur a terme aquest pla d’acció es requeria d’una “nova estructura” que també quedava al marge del model de govern col·legiat. Centres de Formació “continua”, Fundacions amb models presencials, semipresencials o virtuals emergien com una nova espècie sense ubicació concreta en el govern universitari6.

d. Unitats o Serveis transversals d’alta qualificació.

La complexitat derivada de la extensió i volum d’activitat en la universitat, així com de les noves exigències davant noves necessitats o millora de les accions realitzades, va derivar en la creació d’“estructures singulars”, generalment de caràcter transversal (TIC, innovació docent, avaluació docent, assegurament de la qualitat, serveis assistencials, etc.) que, malgrat la seva importància, no varen trobar ubicació adequada en el ja complex mapa estructural de la universitat. Per altra banda, i més enllà de la seva aportació tècnica i documental a determinats nivells de govern, tant per la qualificació com pel volum dels seus integrants, la “veu” d’aquestes unitats o serveis no està adequadament present en els processos de presa de decisions dels diferents òrgans de govern.

6.1.1 Paper i tipus d’estructures universitàries a Europa i Espanya. Una mirada cap a les universitats europees

5 Tal vegada no és arriscat afirmar que tal situació està provocada pel “desencant” d’aquells que governaren la universitat, i assumeixen funcions polítiques, de què la “tradicional estructura de la universitat” és incapaç de poder assumir els reptes d’una economia del coneixement. Cal inventar “altres estructures” que no portin etiquetes antigues. 6 La necessària flexibilitat de la seva gestió, donat el dinamisme de les necessitats formatives, va constituir l’argument clau (explícit) per a la seva consolidació com “protuberàncies” d’un tronc amb branques longeves (centres – departaments)


49

En aquest informe s’ha al·ludit en repetides ocasions a “models de govern” de les universitats europees. Sembla raonable “donar un cop d’ull” a la situació actual de l’organització d’aquestes universitats per la relació que pot existir entre l’estructura organitzativa d’una institució i el seu model de govern.

A l’hora d’elegir aquestes universitats de referència s’ha pres ell Grup LERU (al que pertany la UB) com el més adequat. Dins d’aquest grup s’han escollit set universitats (inclosa la UB) de las que s’ha obtingut informació, a través dels seus webs corporatius, d’una sèrie de dades que il·lustren aquesta fotografia organitzativa a partir de les seves estructures acadèmiques.

En la taula 1 s’ofereix informació respecte xifres de volum d’estudiants, professorat i personal d’administració i serveis, nombre de graus i màsters oferts i les seves estructures organitzatives en termes de facultats (centres) i departaments o equivalents. Taula 1. Estructura de les universitats del grup LERU Universitat

Nre. estudiants

Nre. Graus

Nre. màsters

Nre. facultats

Nre. depts.

Total PDI

Ràtio est./PDI

Total PAS

Ràtio PAS/PDI

Amsterdam

32.000

59

133

7

7

(

8)

2.796 (520)

9

11,4

2.294

(500)10

0,82

París XI

30.000

Nd

nd

9

NO

1.800

(1.200)11

16,7

1.300

(900)12

0,72

París VI

32.000

9

11

7

(6)13

22

14

5.900

5,4

4.000

0,68

Milà 65.000 78 82 9 6915

2.10016

30,9 2.00017

0,95

Edimburg

28.000

600

nd

3

25

18

2.858

(428)19

9,8

3.146

(1.416)20

1,10

Catòlica de Lovaina

23.000

(

21)

nd

14

22

NO

5.000

4,6

nd

nd

Universitat 57.000

23

60

146

24

19

25

106

26

4.995

27

11,4

2.348

0,47

7 Compta amb 28 Instituts de recerca agrupats en les diferents facultats. 8 Els 59 Graus s’agrupen per “clústers” (com si es tractés de departaments) en cada facultat. Així: Humanitats amb 7 grups i 27 graus (Llengua i Literatura ofereix 15 graus); Dret, 3; Medicina, 1; Odontologia, 1; Ciències, 12; Econòmiques, 5; Ciències Socials i de la Conducta (amb 4 colleges —depts.— específics) ofereix 11 graus. 9 Personal a temps parcial. 10 Personal a temps parcial. 11 Personal exclusiu de recerca. 12 Personal exclusiu de suport a la recerca. 13 S’hi han d’afegir, i corresponen a una escola politècnica, 2 instituts i 3 estacions marítimes. 14 Corresponen a les mencions dels diplomes de License, Master i dos de caràcter transversal (Activitat Física i Esport i Llengües) 15 S’afegeixen 20 escoles doctorals (522 tesis) i 74 escoles graduades d’especialització (Formació continua) que atorgaren 434 diplomes en l’últim any. A més a més compta, en recerca, amb 29 centres interdepartamentals i 34 centres de recerca convencionals i participa en 3 centres interuniversitaris. 16 938 tenen denominació de investigadors 17 Només 81 a temps parcial 18 Existeixen 168 Subunitats, Centres i Instituts, més 31 Institucions oficialment associades a la Universitat d’Edimburg. Així mateix compta amb 92 Serveis de suport al conjunt d’activitats de la institució. 19 Personal a temps parcial 20 Personal a temps parcial 21 Compta amb 200 programes de formació continua 22 Agrupades en tres Àrees, Humanitats (6), Ciències de la Salut (4) i Ciència i Tecnologia (4), Compta amb 21 Instituts de Recerca: 9 en Humanitats, 5 en C. Salut i 6 en Ciència i Tecnologia, més 1 intersectorial. 23 Caldria afegir uns 34.000 de postgraus propis i formació continuada. Sorprèn la dada de 38.536 estudiants ETC.


50

de Barcelona

Respecte d’algunes de les universitats espanyoles de grandària similar i algunes de l’entorn català, es tenen les següents dades: Taula 2. Estructura d’algunes universitats espanyoles i de l’entorn català Universitat

Nre. estudiants

Nre. graus

Nre. màsters

Nre. facultats

Nre. depts.

Total PDI

Ràtio est./PDI

Total PAS

Ràtio PAS/PDI

Complutense de Madrid

83.694 72 115 21 187 6.273 13,3 4.587 0,73

País Basc 46.886 3728

75 16 108 5.316 8,8 1.775 0,33

Sevilla 79.339 57 73 25 126 4.487 17,7 2.420 0,54

València (Estudi Gral.)

59.890 nd nd 14 92 3.662 16,4 1.813 0,50

Santiago de Compostel·la

29.307 48 79 19 76 2.177 13,5 1.212 0,56

Carlos III 16.975 24 32 3 27 1.724 (ETC)

9,85 689 0,40

Autònoma de Barcelona

43.488 83 126 12

57 3.510 12,4 2.515 0,71

Pompeu Fabra 8.920 19 25 8 8 1.677 5,3 687 0,41

Rovira i Virgili 11.665 42 49 12 24 938 (ETC)

12,4

640

0,68

Universitat de Barcelona

57.000

60

146

19

106

4.995

11,4

2.348

0,47

En el cas de les universitats espanyoles, doncs, el marc normatiu sembla ser un factor determinant de la mida d’aquestes tot i que es poden observar diferències significatives amb les universitats de nova creació.

6.1.2 Les estructures de la UB: punts forts i punts febles. La situació a la UB en el marc de referència europeu.

La primera característica distintiva respecte a les universitats analitzades és la conformació juridicoorganitzativa com a Grup UB. Sorprèn que a la informació pública (web UB) no aparegui la “matriu” del grup Universitat de Barcelona, és a dir, la UB. Així apareix:

El Grup UB es configura com un grup d’entitats amb autonomia jurídica i patrimonial que, sota la direcció inequívoca de la Universitat de Barcelona, actua com a motor, impuls i protecció de tots els ens instrumentals dels quals s’ha dotat.

Mitjançant aquests ens, la Universitat de Barcelona completa les seves estratègies en els diversos camps del coneixement, desenvolupa determinades polítiques per fer efectiva la transferència de coneixement a la societat a la qual serveix i garanteix la

24 De caràcter oficial. A més a més s’ofereixen 338 màsters i postgraus propis, 71 cursos d’extensió universitària i 728 cursos de formació continuada (IL3) 25 Més 5 Centres adscrits 26 S’afegeixen 23 instituts i centres de recerca propis, 13 instituts i centres de recerca participats, 2 instituts interuniversitaris, 3 centre de documentació i 10 observatoris 27 3.809 professors Equivalents a Temps Complet (ETC) i 2.552 amb vinculació permanent 28 Dada referida a ensenyaments de cicle


51

coherència i les sinergies més adequades. A més de les entitats instrumentals que es relacionen a continuació, el Grup UB està constituït també per quatre fundacions més de caràcter patrimonial (Amigó Cuyàs, Guasch Coranty, Montcelimar i Pedro Pons).

Entitats del Grup UB 29: Fundació Bosch i Gimpera (FBG) Cultura Innovadora i Científica (CIC-UB) Fundació Parc Científic de Barcelona (PCB) Fundació Institut de Formació Contínua (IL3-UB) Fundació Josep Finestres (FJF) Fundació Solidaritat UB No hi ha dubte que aquesta conformació estructural respon a allò descrit anteriorment, així com a una “síntesi” de visions d’universitat descrites en capítols precedents. El desenvolupament d’algunes d’aquestes entitats, i tenint en compte els seus marcs estatutaris que els hi atorguen autonomia jurídica i patrimonial, ha assolit una envergadura tal que necessàriament s’han anat incorporant nous patrons que poden posar en dubte la rotunda afirmació de “sota la direcció inequívoca de la Universitat de Barcelona”. Cal interrogar-nos sobre la manera real amb la que el “govern de la UB” (jurídicament parlant) dirigeix aquestes entitats. Tot prenent en consideració la “matriu” UB, i encara que en magnitud solament la Universitat de Milà és comparable a la UB, les dades ofertes palesen una clara reducció d’“unitats de gestió i govern” (facultats /centres) respecte la situació a la Universitat de Barcelona. Així es té que:

- La Universitat de Barcelona té el doble de centres/facultats i més del 50 % de departaments que la Universitat de Milà (amb equivalència en volum d’estudiants i oferta d’estudis). - La Universitat d’Amsterdam, amb una oferta de graus i màsters equivalent a la UB, només disposa de 7 facultats. - D’altra banda, i com és el cas de la Universitat d’Edimburg, i tenint en compte la seva oferta caracteritzada per una gran flexibilitat de programes d’estudi, apareixen multitud de “grups acadèmics” d’acció docent, però no de participació i decisió en els òrgans de govern. - La magnitud de l’oferta formativa “no oficial” i la seva ubicació “singular” en les estructures acadèmiques de la UB constitueix una “fesomia distintiva” (vegeu Notes 23 i 24) - Les unitats estructurals de caràcter administratiu i de suport a les activitats de la UB respon a la situació de Grup UB. Així30:

- La Universitat de Barcelona (com a “matriu” del Grup UB) està dotada d’una estructura de 71 unitats administratives i tècniques per gestionar les seves funcions i per prestar serveis a la comunitat universitària

29 En l’annex 1 se aporta una breu ressenya d’ identificació d’aquestes entitats

30 No es disposa d’informació pública de la Fundació Parc Científic de Barcelona. L’estructura de la societat mercantil Cultura

Innovadora i Científica (CIC-UB) està integrada en la FBG. No es disposa d’informació pública de la Fundació Finestres


52

- Les estructures administratives de la FBG s’articulen en una sèrie d’Àrees amb un conjunt de 57 persones (direccions, gestors de projectes i tècnics gairebé en la seva totalitat) - L’estructura de funcionament de la Fundació IL3 està formada per un centenar de persones (no es comptabilitzen els docents) de les que gairebé un 10 % corresponen al comitè de qualitat (Director general més 8 direccions sectorials). - L’estructura de la Fundació Solidaritat UB queda reduïda a la seva direcció i responsables del programa PAULA d’educació per a la pau i de l’observatori solidaritat de conflictes i drets humans, més un lloc de suport administratiu.

No és fàcil configurar el “mapa estructural” del Grup UB”, o tal vegada sí, si es considera com un conjunt d’organismes independents. Sens dubte no és fàcil la resposta a la pregunta de quin és el millor model de govern per a aquesta realitat i amb aquesta estructura. Tal vegada segui necessari “repensar” aquest mapa tot tenint en compte que tal i com apareix pot ser que sigui ingovernable. Davant la hipotètica proposta d’un model de govern compartit (shared government) i l’eventual creació de consells supervisors externs (tendència en las noves experiències europees), que aposten per la descentralització de les decisions i el conseqüent retiment de comptes, cal suposar que hi haurà un ajust previ i dràstic de la multitud d’estructures que es deriven dels punts analitzats. En una anàlisi que un expert (Luc Weber de la Universitat de Ginebra) fa sobre les estructures universitàries i la seva relació amb el govern de la universitat31 assenyala que, en general, es pot parlar de dos models bàsics - encara que amb múltiples variacions:

- Estructura jeràrquica: facultats i departaments, amb algunes estructures entre ambdues o centres per facilitar la cooperació interdisciplinària - Estructura de clara separació entre docència i recerca; tendència que es va estenent en alguns països i universitats com a conseqüència de la pressió dels factors associats a polítiques i incentius governamentals, etc.

Pel que fa al primer model, s’observa una tendència a la supressió de nivells en l’estructura jeràrquica amb l’objectiu de:

- Incrementar la massa crítica de les unitats per: - Assegurar una millor cobertura disciplinar i aconseguir una posició competitiva. - Millorar l’eficiència administrativa de les unitats - Promoure enfocaments interdisciplinaris, minorant l’”integrisme” disciplinar

- Establir un repartiment clar de competències pel que fa a les decisions i la responsabilitat de la seva ejecció i retiment de comptes.

Malgrat això, incrementar la flexibilitat estructural d’una universitat, i la necessària autonomia de mitjans i recursos de les seves estructures, no ha de ser motiu de la pèrdua d’una unitat d’acció i responsabilitat institucional com a conseqüència de la visió i dels conseqüents plans (estratègics) d’acció En l’anàlisi de la configuració estructural del Grup UB (Fundacions), així com algunes de les unitats de serveis internes a la UB (per exemple els Centres Científics i Tecnològics de la UB,

31 Deans and Heads Conference National. University of Ireland, Galway, thursday 20th April 2006


53

Esports...) es fan paleses diverses “visions” d’universitat que podrien entrar en conflicte a l’hora de definir un model de govern únic i global de la UB. Les qüestions que segueixen pretenen que els membres de la Comissió puguin fer una primera aproximació a l’anàlisi de la situació i a la seva relació amb les eventuals propostes de “model” de govern per a la UB. Alguns indicadors d’assimetries internes - Coexisteixen centres com Odontologia amb un únic departament adscrit, un únic grau i un únic màster universitari o Biblioteconomia i Documentació amb un departament, un grau i 2 màsters universitaris, amb altres com Filologia que compta amb 8 departaments, 10 graus i 9 màsters universitaris o Biologia amb 10 departaments, 5 graus i 13 màsters universitaris. - En termes de recerca, dos departaments (Bioquímica i Biologia Molecular de la facultat de Biologia, i Electrònica de la facultat de Física) dels 106 concentren el 12 % dels ingressos per recerca i transferència de tecnologia, calculat en mitjana de tres anys, amb més de 3,5 milions d’euros en cada cas. El 40 % dels ingressos per recerca i transferència del conjunt de la UB els concentren el 12 % dels departaments mentre que 23 departaments (21,6 %) no arriben als 100.000 euros d’ingressos anuals per recerca. - Pel que fa al personal docent Investigador, 6 departaments, concentren el 13 % del PDI (2 són de Ciències de la Salut, 2 de Ciències Socials i 2 de Ciències de l’Educació). La mitjana de PDI per departament és de 45 professors i, respecte d’aquest valor, 58 se situen per sota de la mitjana. El departament d’Odontoestomatologia presenta un nombre de professors de gairebé 4 vegades la mitjana de la UB tant en nombre d’efectius (166) com en efectius equivalents a temps complet – ETC- (124 respecte una mitjana de 36,6 professors ETC per departament). Per la banda baixa, destaca que 5 departaments d’àmbits diversos tenen menys de 20 professors adscrits. En la distribució per centres, destaca que 7 centres concentren el 54 % del professorat amb valors compresos entre els 593 professors de la facultat d’Economia i Empresa i els 319 de la de Filologia. D’aquests 7 centres, la facultat d’Economia i Empresa és la que presenta un nombre més elevat d’efectius en equivalència a temps complet (ETC) amb un total de 464 professors. En l’extrem oposat figuren les facultats de Biblioteconomia i Documentació i Filosofia. La ràtio estudiants/PDI permanent presenta un valor de 21,3 per al conjunt de la Universitat de Barcelona. En el cas de la facultat d’Economia i Empresa s’eleva fins a 32,1 i, en l’extrem oposat, Geologia mostra un valor de 8,7. - En relació al nombre d’estudiants matriculats, tant de grau i màster com de cicles, dos centres, Economia i Empresa i Dret, concentren el 33,6 % del total. Del conjunt de centres, 9 (47,3 %) es troben per sobre de la mitjana de matriculats (2.831) i concentren el 75,6 % dels estudiants. És a dir, en els 10 centres restants es troba només el 25 % dels estudiants. En l’extrem baix, 4 centres (Matemàtiques, Odontologia, Geologia i Biblioteconomia i Documentació) tenen menys de 900 estudiants totals matriculats. La seva contribució al total de


54

la UB és del 5,1 %. Els centres amb menys estudiants són Biblioteconomia i Documentació (581) i Geologia (583), és a dir, una cinquena part de la matrícula mitjana de la UB. En el cas dels màsters universitaris, la facultat de Geografia i Història és la que presenta més estudiants matriculats (731) sobre 5.235 del total de la UB (14 %) per a un total de 12 titulacions el que dóna una ràtio de 60,9 estudiants per màster. Destaca també per nombre d’estudiants per titulació la facultat de Medicina (52,9) i la de Formació del Professorat (50,1). En l’extrem oposat se situen les facultats de Geologia i Matemàtiques amb menys de 20 estudiants per programa.

6.2 Els òrgans de govern i el lideratge institucional 6.2.1. Paper del lideratge a les institucions universitàries a Europa, Espanya i Catalunya 6.2.2 Reflexions sobre la situació a la UB. Punts forts i punts febles pel que fa a :

- La presa de decisions: processos, procediments i nivells de decisió. La participació interna i els paper dels estudiants - L’estratègia institucional: planificació de l’oferta formativa, l’admissió d’estudiants, la planificació de la recerca científica i tecnològica i la planificació de serveis. - La participació externa en els òrgans de govern - El lideratge i la responsabilitat: la selecció de rector, el perfil dels càrrecs unipersonals amb responsabilitat en la gestió, la relació entre els òrgans de govern

6.2 Els òrgans de govern i el lideratge institucional 6.2.1. Paper del lideratge a les institucions universitàries a Europa, Espanya i Catalunya

En una època de canvis com l’actual és necessari el lideratge institucional per tal de:

- fer les transformacions que calguin per respondre millor a les noves demandes de la societat, - elaborar l’estratègia a seguir en els diferents àmbits de l’activitat universitària, - garantir el compliment dels objectius derivats de l’estratègia, per comprometre als agents en els diferents nivells, - optimitzar els recursos disponibles, i - realitzar un autèntic retiment de comptes davant la societat i les administracions públiques

Aquest lideratge ha de ser compartit, en primer terme, pel rector, el Consell de Govern i el Consell de Direcció de la universitat. Ha d’implicar els membres i els òrgans —per exemple, el Consell Social— amb capacitat de decisió dins l’organització cercant les complicitats necessàries per dur a terme els objectius plantejats. La responsabilitat d’execució ha de ser dels càrrecs individuals (rector, vicerector, degà, director d’Institut, etc.) en el seu àmbit de competències el qual haurà de donar explicacions, retre comptes, de les decisions preses davant dels seus òrgans col·lectius.


55

El lideratge ha d’afavorir la participació activa dels membres de la comunitat universitària, experts en els diferents àmbits disciplinaris, i s’ha d’orientar cap a la consecució d’acords, consensos i complicitats. Tendències de les universitats europees en el tema del lideratge i la governança universitària32 Sense entrar en una descripció detallada dels models de governança i de la forma d’exercir el lideratge a la universitat dels països del nostre entorn, seria interessant, per tenir un marc de referència, destacar el trets comuns o les tendències seguides pels països europeus que han estat adaptant les seves estructures universitàries, des de finals dels anys noranta, finalitzant en processos normatius que afavoreixen un govern més adaptable a les noves funcions de la universitat. Darrerament han dut a terme les seves reformes Portugal (2007) i França (2007) i pràcticament només Espanya té la reforma pendent. El que assenyalem a continuació, tot i que no es dóna de la mateixa manera en tots els països, creiem que sintetitza els aspectes principals dels models de governança universitària adoptats en un nombre important de països europeus en aquests darrers anys.

• Es defineix un màxim òrgan de govern amb diferents noms però que podríem anomenar Consell de Govern. Es tracta d’un òrgan amb un nombre de membres reduït (entre 3 i 25), generalment amb una majoria de membres externs a la universitat. En la majoria del casos el Consell té capacitat de nomenar el Rector i té com a funcions definir les línies estratègiques de la institució, marcar els criteris del pressupost i definir l’autonomia de la universitat en relació a la seva activitat acadèmica.

• Els membres del Consell de Govern poden ser elegits de diferent forma però un cop escollits, per els seus mèrits i experiència, actuen amb responsabilitat individual i no en representació de cap òrgan extern o intern.

• El Rector acostuma a ser nomenat pel Consell de Govern directament o indirecta. És el màxim responsable en l’execució de les línies estratègiques establertes i ha de garantir el compliment dels objectius amb els recursos disponibles.

• El Rector nomena els vicerectors, molt sovint amb l’acord del Consell de Govern, i en la majoria de casos nomena també els degans/es, directors/es de centre, directors/es d’instituts.

32 La literatura sobre la governança de les universitats és extensa, tot i així la mes recent, la que sistematitza els canvis ocorreguts en aquests darrers anys i que ha estat de referència especial en el treball de la comissió és la següent: Comisión Europea (2007) The extent and impact of higher education governance across Europe; Samoilovich, D. (2007). Escenarios de gobierno en las universidades europeas . Colección Documentos CYD 8/2007; Eurydice (2008) Higher Education Governance in Europe. Policies, structures, funding and academic staff; Garcia-Sicilia, F. (2009) Gobernanza en las Instituciones de educación superior. Tendencias, en Fundacion CYD (2009). Informe Cyd 2008. La contribución de las universidades españolas al desarrollo; Estermann, Th. Nokkala, T. (2009). University Autonomy in Europe I. Exploratory Study. EUA Publications; ). Harry de Boer and Jon File (2009). Higher Education governance reforms across Europe. Center for Higher Education Policy Studies, University of Twente. Fundación CYD y CRUE (2010). La gobernanza de la Universidad y sus entidades de investigación e innovación. Estrategia Universidad 2015; Més recentment en el passat mes de setembre s’han fet públics dos documents d’especial rellevància per als treballs de la comissió elaborats a iniciativa del Ministeri d’Educació, el primer és Ministerio de Educación, Secretaría general de Universidades (2011). Diagnóstico, informe técnico-jurídico y propuestas de actuación en relación con las estructuras organizativas internas de las universidades españolas i el segon, també en el marc de l’Estrategia Universidad 2015 és l’informe de la comissió d’experts internacionals de l’EU 2015, Audacia para llegar lejos: universidades fuertes para la España del mañana


56

• Es pot plantejar també l’existència d’un senat acadèmic, amb un nombre reduït de membres, que assessoren el Rector i el seu equip. És un òrgan amb competències en la regulació de l’activitat acadèmica i, en alguns casos, són aquests senats els que proposen el Rector.

• Els altres òrgans col·lectius (actualment, juntes de centre, consells de departaments, etc.) es consideren òrgans de consulta i de seguiment i control de l’execució del pla establert d’acord amb el Consell de Govern. Es planteja també que siguin òrgans reduïts en la seva composició.

• Es planteja la importància que els diferents càrrecs acadèmics responsables tinguin una certa experiència contrastada en la gestió.

• Es parla també de l’elecció dels caps de departament proposant en molts casos que siguin nomenats pels degans/es o director/es de centre.

El període relativament curt en el que han tingut lloc la majoria d’aquestes reformes fa que no hi hagi prou perspectiva temporal per avaluar-ne els seus efectes en els sistemes universitaris que les han dut a terme. Tanmateix, sí que es poden identificar avaluacions a nivell d’universitat, les daneses en són un exemple, on es contrasten els resultats obtinguts en un període determinat amb els objectius fixats per a aquest mateix període. Des d’una altra perspectiva s’han començat a analitzar alguns dels òrgans creats en aquest procés de reforma, aquest és el cas dels nous consells de govern, boards, des de la perspectiva de la seva composició, independència, transparència i rendició de comptes, suggerint, en aquests aspectes, mesures per a la millora de la seva actuació33. Finalment, cal assenyalar també estudis que analitzen la influència de l’autonomia universitària, de la seva governança, en els resultats acadèmics i de recerca. S’afirma, en aquests estudis, que una major autonomia i una governança més alineada en els punts assenyalats en el paràgraf anterior, convergeixen en uns resultats acadèmics i de docència més destacats.34 En relació al sistema universitari espanyol La situació actual és força complexa. Existeix un doble nivell de govern el de l’administració central, que estableix el marc legal, lleis orgàniques i el seu desplegament, i la corresponent a les comunitats autònomes, lleis autonòmiques i el seu desplegament a més de ser les responsables del finançament de les universitats. Es parla de dos sistemes universitaris als quals pertanyen les universitats; l’ espanyol i el de la comunitat autònoma corresponent amb una quantitat important d’òrgans individuals i col·lectius, que en força casos comparteixen competències, funcions i decisions.

El sistema universitari espanyol consta de: “Secretaría General de Universidades, Dirección General de Política Universitaria, Consejo de Universidades, Conferencia General de Política

33 Vegeu en aquest sentit, Boer, H., Huisman, J., Meister-Scheyn, C. (2010), Supervision in “modern” university governance: boards under scrutiny, Studies in Higher Education, Vol. 35, no. 3, May 2010 34 Vegeu en aquest sentit, Aghion, P., Dewatripont, M., Hoxby, C.M., Mas-Collell, A., Sapir, A. (2009). Governance and performance of research universities: Evidence from Europe and US. National Bureau of Economic Research i, tambè, Duch, N., Parellada, M., Polo, J.M. (2011), Gobernanza universitaria y producción científica, en Informe CYD 2010, Fundación CYD,


57

Universitaria, Consejo de Estudiantes, Mesa Sectorial de Universidades, ANECA, CRUE, CASUE, etc.” No s’ha inclòs la recerca i la innovació ja que actualment depèn d’un altre ministeri diferent del d’educació.

El sistema universitari català consta de: conseller, secretari d’Universitats i Recerca, Direcció General d’Universitats, Direcció General de Recerca, Consell Interuniversitari de Catalunya, AQU, ACUP, Consell Interdepartamental de Recerca i Innovació Tecnològica, etc.

Les universitats, d’acord amb la llei orgànica d’universitats i el seu desplegament, els òrgans de govern són: Claustre, Consell Social, rector, vicerectors, consell de govern, degans i directors de centre, junta de facultat o centre, directors de departament, consell de departament. En els estatuts o el reglament de funcionament de la universitat es poden crear altres figures i s’han d’establir clarament les funcions i competències de cada nivell de presa de decisions.

S’han d’establir també les relacions verticals i horitzontals entre els diferents sistemes i òrgans de govern. En la definició de les competències ha de quedar clar el sentit de la decisió: informar, proposar, assumir o decidir. S’assenyala la importància que aquesta manera d’organitzar la governança de la universitat vagi associada a una major autonomia financera, patrimonial i acadèmica i amb una més intervenció en la selecció d’estudiants i, singularment, en la gestió dels recursos humans. Addicionalment cal esmentar que per tal d’assolir la major efectivitat possible dels canvis assenyalats cal desplegar una política nítida d’incentius per part de les administracions públiques competents que orientin l’actuació de la universitat cap els objectius dissenyats des de les autoritats publiques i cal dotar a les universitats dels mitjans necessaris per a dur a terme els objectius estratègics definits. Autonomia, incentius i mitjans són, doncs, els vèrtexs del triangle que cal afrontar sincrònicament. Dins d’un marc ampli definit per a totes les universitat públiques, s’hauria de permetre que cada universitat es pogués organitzar internament, definint les estructures organitzatives i els òrgans de govern, de la forma que es considerés més eficaç i eficient. La història, la complexitat, la dimensió, el potencial, les estructures existents, etc. són molt diferents entre les actuals universitats. En aquesta línia sembla pertinent traspassar a les mateixes universitats directament o través de les comunitats autònomes una part de les competències que avui es defineixen des de les lleis orgàniques o, en general, des de la normativa estatal. Tot això es resumeix en quatre aspectes claus del sentit de l’autonomia universitària: autonomia en l’organització, autonomia financera, autonomia de recursos humans i autonomia acadèmica. Aquests aspectes, juntament amb la participació d’agents externs i una certa identitat corporativa i el retiment de comptes, serien les bases d’un model de governança. 6.2.2 Reflexions sobre la situació a la UB. Punts forts i punts febles. El que es planteja a continuació és una sèrie de reflexions sobre la situació de la Universitat de Barcelona en relació a la presa de decisions, als òrgans individuals i col·lectius, a l’estratègia institucional, a la participació externa en els òrgans de govern i al lideratge i la responsabilitat institucional. Es completa l’apartat amb una sèrie de propostes per al debat que poden


58

orientar cap a on podria anar un nou model de governança, en el cas que es considerés necessari la modificació de l’actual sistema. La presa de decisions: processos, procediments i nivells de decisió. La participació interna i el paper dels estudiants Nivells de decisió i el desplegament de les decisions Existeix una certa complexitat en el sistema universitari espanyol, català i a la pròpia UB per a la presa de decisions i als diferents nivells implicats en la mateixa. De manera esquemàtica, sense entrar en detalls, aquest multiplicitat d’òrgans col·lectius i de càrrecs individuals es presenta en el punt següent. S’han de clarificar les competències i funcions i el sentit de la decisió presa per part dels diferents càrrecs acadèmics i per part dels diferents òrgans col·lectius. En tots els casos hauria de quedar clar l’àmbit competencial de cada nivell. La manca de claredat provoca problemes i deficiències en la presa de decisions quan un tema s’ha de debatre als diferents nivells de l’organització. Aquesta presa de decisions basada en les funcions i competències de cada òrgan no s’estableix en molts casos de forma clara en els estatuts o en el marc legal (vegeu per exemple, les funcions i competències de centres i departaments) i, per tant, cal una clarificació, interpretació i adaptació constant a les noves realitats i necessitats, és a dir, l’òrgan de govern de la universitat ha d’anar definint qui és responsable de què (per exemple, el tema dels màsters). Les decisions preses en el marc de competències de la UB, condueixen a activitats que es despleguen com a processos. És necessari elaborar normatives integradores (una nova normativa ha d’indicar què s’elimina de les anteriors i què s’inclou) i millorar els canals de comunicació i feedback sobre la seva interpretació i aplicabilitat. En tot cas, cal assenyalar que la majoria de processos de la nostra universitat estan normativitzats i que, per tant, facilita moltes vegades les tasques a realitzar per part dels responsables siguin acadèmics o tècnics. D’altra banda, l’elaboració de protocols ha de contemplar la màxima simplificació i evitar duplicitats. Hi hagut una millora significativa en la diagramació dels processos i procediments. Cal establir les funcions dels agents implicats en cada cas sigui acadèmic sigui tècnic. A vegades manca informació del qui fa què o qui és en el fons el responsable. Algunes de les confusions existents en la tramitació són, moltes vegades, fruit del desconeixement i no de la manca de processos definits. Participació interna i paper dels estudiants És indispensable la participació interna dels diferents sectors de la comunitat universitària: professors, investigadors, personal d’administració i serveis i estudiants. Cal establir els mecanismes per tal que aquesta participació sigui real i eficaç. Segons el model de governança que una universitat adopti (si el marc legal permet la flexibilitat necessària) cal definir clarament aquesta participació interna del diferents col·lectius i els mecanismes per fer-la efectiva.


59

Aquesta participació pot no implicar l’actuació directa sobre la presa de decisions en relació amb el finançament o les línies estratègiques de la universitat (objectius, prioritats, distribució de recursos, etc.), però sí que ha de comportar-ne el coneixement, la seva complicitat i la possibilitat de manifestar el seu acord o desacord amb mecanismes fàcils i àgils. Les estructures organitzatives actuals que defineixen l’actual model de governança de les universitats espanyoles, catalanes i, per tant, de la Universitat de Barcelona són, a priori, participatives, amb eleccions generals del càrrecs, amb representació del diferents col·lectius i facilitadores d’un debat intern i obert previ a la presa de decisions, però cal plantejar-se no només la seva eficàcia sinó, sobretot, la implicació real (no formal) dels membres representants en la presa de decisions als diferents nivells. En aquest sentit cal trobar fórmules creatives que incrementin la participació activa dels diferents sectors de la comunitat universitària a fi de canalitzar els seus legitimis interessos i expectatives. Si el model de governança que s’adopta és molt jerarquitzat és necessari potenciar l’acció de seguiment i control per part de la comunitat universitària. Per això, és indispensable un bon sistema d’informació i comunicació. Un bon sistema que ha de ser selectiu, destacant la informació significativa, donada la quantitat d’informació que circula constantment en les organitzacions complexes. Òrgans individuals i col·lectius de la universitat La situació actual és força complexa amb una gran quantitat d’òrgans individuals i col·lectius que en alguns cassos comparteixen competències, funcions i decisions. A més a més, alguns òrgans col·lectius tenen un nombre de membres massa elevat per ser realment eficaços i uns criteris per seleccionar els seus membres més basats en la representativitat que en la idoneïtat. La Universitat de Barcelona disposa del següents òrgans personals i col·lectius: Col·lectius

- Claustre - Consell Social - Consell de Govern - Conferència de degans - Junta Consultiva - Juntes de facultat o centre, comissions de junta de facultat, - Consells de departament, comissions de consell de departament - Consells d’estudis - Comissions de coordinació de màster - Consells d’instituts de recerca - Consell de Govern d’entitats del Grup UB - Consell de Governs d’agències

Personals

- Rector, vicerectors, comissionats, delegats del rector - Degans/es i directors/es de centre - Directors/es de departament - Caps d’estudis - Coordinadors de màster - Directors d’instituts de recerca


60

- Directors d’entitats del Grup UB - Directors d’agències

Algunes de les estructures fan referència a la docència, altres a la recerca, altres a la transferència de coneixement, però d’altres, i a diferents nivells, tenen capacitat de decisió en els diferents àmbits de l’activitat acadèmica. D’altra banda, la composició i funcions d’alguns dels òrgans de govern existents no sembla que facilitin que la gestió sigui la més eficient possible. Cal tenir en compte en aquest sentit, que el Consell de Govern, màxim òrgan de govern de la Universitat està composat per 50 membres, que el Claustre en té 300, que les Juntes de Facultat, màxim òrgan de govern del Centre, tenen 50 membres i que a aquests òrgans cal afegir la Conferència de Degans amb els 19 responsables dels centres i el Consell Social que és l’òrgan de participació de la societat que té 15 membres, 9 externs i 6 representants de la Universitat. En aquest context no és fàcil establir estratègies institucionals i compartides en les diferents missions de la universitat. L’estratègia institucional La planificació de l’oferta formativa En l’actualitat qualsevol plantejament estratègic hauria de ser pactat amb els diferents òrgans col·lectius. Els centres haurien de fer una planificació global de l’oferta a la que poden respondre amb qualitat segons el recursos disponibles a tots els nivells: graus, màsters, doctorats, títols propis, formació contínua; el conjunt de propostes hauria de ser debatut en el si del Consell de Govern i del Consell Social. Caldria establir acords interuniversitaris, potenciats pel Consell Interuniversitari de Catalunya, a fi de racionalitzar l’oferta formativa i establir els mecanismes de col·laboració per garantir una optimització dels recursos disponibles. Caldria ajustar molt més l’oferta a la demanda i analitzar l’entorn social i productiu per establir les prioritats. No s’ha d’oblidar la funció social de las universitats públiques ni s’ha de renunciar al potencial de recerca i docència que tenen els diferents grups i/o departaments de les universitats. L’admissió d’estudiants El marc normatiu actual no contempla la possibilitat d’intervenir de forma decisiva en l’admissió d’estudiants per part de la universitat. Sí que es pot establir, mitjançant acords amb les administracions públiques i tenint en compte la capacitat dels diferents centres,el nombre d’estudiants que es poden atendre amb garanties d’impartir un ensenyament de qualitat. Sí es poden establir requisits (universitat) i criteris (centre) d’admissió d’estudiants als màsters o doctorats. El tema és cabdal ja que la formació de postgrau es convertirà en un element distintiu i diferenciador de les universitats. S’haurien d’adreçar esforços per adoptar en aquest camp les decisions més adients. S’haurà de fixar clarament l’àmbit de competències de cada responsable acadèmic o òrgan col·lectiu. La planificació de la recerca científica i tecnològica


61

La recerca s’estableix a diferents nivells en funció dels diferents àmbits de coneixement. Es pot constatar en el conjunt d’una universitat generalista com és la Universitat de Barcelona que es poden identificar diferents nivells d’articulació de la recerca: recerca bàsicament individual (existent en alguns àmbits), recerca de grups pre-competitius (que cal potenciar normalment amb recursos interns), recerca de grups consolidats (convocatòries europees, estatals, autonòmiques), centres de recerca, instituts propis o participats de recerca, agrupacions estratègiques (campus d’excel·lència). Una estratègia institucional sobre recerca està condicionada per les convocatòries, nacionals i internacionals, i el finançament, però una universitat com a tal pot definir línies de recerca i cercar el finançament necessari per a la seva consolidació. La pregunta és qui té la competència per definir aquestes línies a nivell de la institució, donat el paper que la llei atribueix als departaments. La presa de decisions sobre l’estratègia de la recerca científica i tecnològica pertany a la universitat en el seu conjunt, als instituts de recerca o facultats, als departaments, als grups de recerca. Cal establir qui i en quins supòsits determina les línies estratègiques. La planificació del serveis Establir una estratègia institucional sobre la prestació de serveis pot ser més fàcil ja que en la majoria del casos són regulats de forma centralitzada. En parlar dels serveis ens podem referir a diferents tipus: centres científics i tecnològics de la UB, de transferència i innovació, serveis de suport, serveis d’atenció, serveis complementaris,... Cal definir una estratègia en relació a la prestació de serveis per respondre a les demandes internes i, si es el cas, externes, demandes complementàries,... En la definició de l’estratègia cal tenir present la funció social de la universitat i l’optimització dels recursos. La participació externa en els òrgans de govern En l’actualitat ja existeix un òrgan amb participació externa a la Universitat de Barcelona com és el Consell Social, que té una composició i unes funciones, fonamentades en la LOU, però concretades en la Llei catalana d’Universitats. Tot i el caràcter pioner que va suposar aquesta organització en el conjunt dels sistemes universitaris europeus, avui és una fórmula que només hi és present al sistema universitari espanyol. Les tendències assenyalades en les universitats europees en el punt 6.2.1 semblen fer avinent que la fórmula més comuna descarta la dualitat Consell Social – Consell de Govern existent a les universitats espanyoles i la substitueix per un nou Consell de Govern que actua com a màxim òrgan de govern de la Universitat en la composició del qual, i seguint les tendències de les universitats del nostre entorn, hauria d’haver-hi una majoria de membres externs a la universitat. Els membres externs d’aquest nou Consell de Govern haurien de ser persones de reconegut prestigi (nomenats per les administracions públiques competents i podrien estar proposats per la mateixa comunitat universitària, haurien, un cop elegits, d’actuar amb total independència i a títol personal, haurien de conèixer el món universitari, haurien de tenir una important dedicació a les seves tasques com a membres del Consell i haurien de gaudir de la suficient infraestructura per poder obtenir informació contrastada i accedir als acords que el diferents òrgans de govern adoptin.


62

La participació externa també es podria plantejar a nivell de centres mitjançant la creació de Consells Assessors que tindrien una funció bàsica en el disseny i programació de l’activitat formativa. El lideratge i la responsabilitat: la selecció del rector, el perfil dels càrrecs unipersonals amb responsabilitat en la gestió, la relació entre els òrgans de govern Encara que en tractar els diferents punts ja s’esmenten la majoria d’ells, caldria des del principi establir alguns criteris bàsics que es deriven de tota l’anàlisi realitzada i que haurien de configurar una proposta articulada d’un model de governança adient per a la UB, tenint en compte les seves característiques i complexitats. Entre aquests criteris generals podríem esmentar:

1) La funció i el compromís de la UB com a universitat pública i la necessitat que agents externs implicats poguessin assumir un cert nivell de compromís en la definició de l’estratègia de la Universitat. 2) La necessitat de valorar el nivell de competència i l’adequació del perfil en el moment d’assumir certes funcions o responsabilitats. 3) La necessitat de participació i representació de la comunitat universitària establint els mecanismes per la seva implicació sense perjudicar la necessària eficiència del sistema. 4) Els òrgans col·lectius han de mantenir un cert nivell de representativitat però podrien ser òrgans amb un nombre molt més reduït de membres per agilitar la presa de decisions i l’assumpció de responsabilitats. 5) La necessitat de què les decisions presses en els diferents nivells siguin coherents amb la línia establerta en l’estratègia de la Universitat, possibilitat la reducció del nombre d’òrgans col·lectius. 6) L’eliminació de duplicitats de funcions i competències en els diferents òrgans i nivells de decisió. L’establiment de competències clares s’ha d’acompanyar d’una precisió del sentit de la decisió que es pren a cada nivell. 7) La responsabilitat executiva dels òrgans unipersonals de govern. L’assumpció d’aquesta responsabilitat implica retre comptes davant de l’òrgan col·lectiu i davant d’altres responsables acadèmics. 8) La conveniència de formació per els càrrecs acadèmics per a la gestió i el govern de la universitat i la necessitat d’un suport tecnicoadministratiu qualificat.

A continuació es fan una sèrie de propostes que han de ser considerades més com a punts de reflexió derivats de las tendències existents en el nostre entorn europeu que línies d’actuació a adoptar sense un ampli debat i una certa complicitat de tots els sectors de la comunitat universitària.


63

Abans d’entrar en alguns punts específics per al debat de les propostes sobre la governança de les universitats i, en concret, de la Universitat de Barcelona, és necessari fer quatre reflexions generals: En primer lloc, cal decidir si les propostes de debat es fan en el marc normatiu actual o es plantegen modificacions del marc legal actual, definint els canvis necessaris del marc normatiu. En segon lloc s’ha de valorar l’abast de les propostes i la reforma que impliquen. En aquest sentit, el model actual de governança de les universitats públiques ve determinat per regulacions d’àmbit molt diferent: Llei orgànica d’universitats, i la seva modificació, reials decrets, Llei catalana d’universitats, decrets de la Generalitat o Estatut de la Universitat de Barcelona. Algunes de les propostes de debat afecten normatives més fàcilment modificables que altres. En tercer lloc, les tendències comentades de les universitats europees s’han de considerar com un referent a tenir en compte i en cap cas s’han d’aplicar de forma automàtica sense valorar les característiques diferencials del sistema universitari espanyol i la tradició de les diferents universitats que el composen. En quart lloc, cal valorar des d’un principi si es va en la línia d’un model únic i homogeni en tot l’estat espanyol o cap a un model descentralitzat i adaptat a les característiques de cada universitat en què les comunitats autònomes poden exercir bona part de les competències que avui estan reservades a l’Administració General de l’Estat. En un model o un altre les administracions poden exercir les seves competències en els termes en què ho han fet fins ara o poden definir un model genèric poc reglamentat que permeti una concreció diferent per part de les universitats atenent a les seves característiques: tradició, complexitat, dimensió, potència investigadora, compromís en l’entorn, etc. Selecció del rector Encara que forma part significativa del debat actual sobre la governança universitària, no és un element fonamental per a la millora de la governança dins del marc normatiu actual. La LOMLOU fixa l’elecció del Rector per sufragi universal, directe i ponderat o pel Claustre universitari. Qualsevol altra fórmula implica la reforma de la Llei. A nivell europeu la tendència més freqüent és que el Rector sigui nomenat pel Consell de Govern, definit segons els termes assenyalats, de forma directa o indirectament mitjançant algun tipus de consulta a l’Acadèmia, per exemple la presentació d’una terna per part d’un Senat Acadèmic. En el nostre context possiblement s’hauria de plantejar alguna fórmula que impliqués la participació d’alguna manera de la comunitat universitària. Consell de Govern i Consell Social L’existència d’un sol Consell com a òrgan màxim de decisió sobre temes de finançament, línies estratègiques, prioritats, potenciació activitats, relacions amb la societat, etc. és, com s’ha assenyalat, el més freqüent. Si aquesta fos l’opció finalment adoptada i es duguessin a terme les modificacions legals oportunes, caldria, en conseqüència, establir les directrius per determinar la seva composició, característiques i funcions.


64

En el supòsit que no es considerés convenient la modificació de l’actual marc legal es podrien mantenir els dos òrgans de govern de la universitat amb petites modificacions legals i amb canvis estatutaris que suposessin, tanmateix, una més clara distribució de competències entre els dos òrgans. Els dos òrgans haurien d’experimentar modificacions en la seva composició, reduint el nombre de membres del Consell de Govern, mantenint una certa representativitat, i incrementant el compromís dels membres del Consell Social. En els dos òrgans s’hauria d’assumir per part dels membres una certa responsabilitat individual en la presa de decisions, no actuant com a representants sinó com a responsables de la política de la institució. Òrgans de govern El marc legal actual determina els diferents òrgans col·lectius de la universitat: Claustre universitari, Consell de Govern, juntes de facultat o centres, consells de departament. Els estatuts de les universitats determinen les competències i funcions de cada un d’ells; qualsevol modificació implicaria una reforma de la normativa existent. Els únics aspectes en què no caldria modificar la normativa general existent seria en relació al nombre de membres del Claustre universitari i de les juntes de facultat o centre, donat que, en aquesta, només es fixen els màxims. En relació amb les competències generals i específiques hi ha un marge de maniobra suficient perquè, pel que fa als Estatuts, es puguin aclarir i així evitar competències compartides o difoses. La tendència a les universitats europees és que aquests òrgans col·lectius tinguin més una funció de consulta i seguiment de les decisions que prenen els responsables acadèmics, presidents o no de l’òrgan col·lectiu. El òrgans col·lectius, llevat dels membres del Consell de Govern i del Consell de Direcció, haurien de tenir la funció de seguiment i ser òrgans de consulta Existeix en alguns casos un Senat Acadèmic o un Consell Acadèmic que tindria unes funcions en relació a la programació de l’activitat docent i investigadora de la institució. Els membres són personal de prestigi dins de la institució. Perfil dels càrrecs acadèmics amb responsabilitat en la gestió Els càrrecs acadèmics han de ser responsables de les decisions que prenen i haurien d’estar coordinats amb les línies estratègiques de la institució. Aquesta coordinació, o en el seu cas la participació activa, amb les línies estratègiques de la institució es pot resoldre de diferents maneres. La tendència que s’imposa als sistemes universitaris del nostre entorn és la de que els càrrecs acadèmics siguin elegits per el Rector directament o a proposta de la comunitat acadèmica del centre o departament; per exemple, el rector nomena els degans o directors i aquests nomenen els caps de departament. Aquest model suposaria, però, una modificació de la normativa legal existent. Alternativament i en aquest cas ho podrien determinar els mateixos estatuts de les universitats, es podrien arbitrar fórmules que garantissin de la millor manera possible la corresponsabilitat dels càrrecs acadèmics en l’aplicació de les línies estratègiques de la universitat organitzant la seva presència en els òrgans de govern de la universitat.


65

Es constata, així mateix, que la política i gestió universitària és cada cop més complexa requerint, en conseqüència, unes habilitats mínimes per exercir amb les màximes garanties les responsabilitats inherents als càrrecs acadèmics. Per aquesta raó la relació entre càrrecs acadèmics i tècnics de gestió de la institució és fonamental per a la bona presa de decisions i per evitar processos i procediments incorrectes. Relació entre els òrgans de govern Cal establir els mecanismes necessaris per establir una bona comunicació entre els diferents òrgans de govern per facilitar la presa de decisions i no plantejar conflictes innecessaris. El nivell de presa de decisions, com es deia abans, ha d’estar clarament definit i, sobretot, el sentit de la decisió presa. Cal evitar competències compartides o confuses mitjançant una reformulació, en molts casos, de les actuals. Un dels punts que poden ser cabdals és la relació entre centres i departaments o la relació entre els Instituts de recerca i els centres i/o departaments. Possiblement una modificació de la composició d’aquests òrgans de govern facilitaria aquesta relació. Cal no oblidar que la coordinació s’ha de fer tant en l’àmbit intern com extern, és a dir, veure les relacions de les estructures organitzatives internes amb les entitats externes jurídicament independents (instituts, fundacions i campus).


66

6.3 El personal

6.3.1 Política i gestió del personal en la governança a les universitats europees, a Espanya i Catalunya 6.3.2 La situació del personal a Espanya i Europa 6.3.3. La situació del personal a la UB. Punts forts i punts febles en l’estructura, perfils, reclutament, formació i desenvolupament del personal (PDI i PAS), en l’adequació del personal per a la gestió, la dedicació externa del personal, la incentivació i reconeixement del personal

6.3.1. Política i gestió del personal en la governança a les universitats europees, a Espanya i Catalunya La Universitat és una institució centenària d’educació superior. Però actua cada vegada més com una organització professional del coneixement. I cal que ho faci, si vol continuar avançant sobre els principis de la motivació, l’eficiència i el compromís que orienten la bona governança de la institució. Com a organització professional del coneixement, la Universitat té en la contribució del personal un dels seus factors clau, així com ho és la política de personal, també cada vegada més determinant del futur d’aquesta institució. Ja no és concebible una universitat que funcioni bé acadèmicament sense un personal adequadament escollit, ben format i millor tractat en tots els aspectes professionals i humans. Quan falten aquests requisits o no són prou ben satisfets, se’n ressenten els eixos bàsics de la governança acabats d’esmentar: hi ha menys implicació amb la institució, perduren les conductes ineficients i baixa la motivació per al bon treball acadèmic i administratiu o de serveis. La Universitat pot gaudir de bons recursos materials i normatius, però si no disposa d’un personal motivat, eficient i compromès no assolirà els resultats acadèmics d’esperar. Més i tot: el factor humà és decisiu, per les mateixes raons, per a l’assoliment de l’autonomia que la Universitat pública i de qualitat requereix per a donar el bo i millor d’ella. I a l’inrevés: com més autonomia disposa la Universitat, més condicions favorables es donen per al seu desenvolupament professional i humà.


67

Tanmateix, unes limitacions materials i normatives, però compensades amb un personal competent i compromès, poden permetre assolir un nivell indispensable d’autonomia i de bona governança per a avançar cap a la qualitat universitària. En qualsevol cas, amb mitjans adequats o no tant, es necessita que l’aportació del personal a la Universitat estigui reconeguda i estimulada per les autoritats i la política de personal d’aquesta. Per això cal que la Universitat assumeixi i posi en pràctica les següents consideracions:

1. La prioritat del valor de les persones. La primera premissa a tenir en compte sobre el paper del personal universitari en la governança de la Universitat pública és que aquesta es compromet en el respecte a la dignitat de tots els membres del personal i en el reconeixement de la seva aportació a les activitats pròpies i el bon govern de la institució.

2. El personal té un paper clau en la governança. La segona premissa és que la Universitat pública reconeix el paper clau que té el personal universitari en la governança de la institució, i que, per consegüent, assumeix la importància que té la política de personal en l’exercici d’aquest paper. Capítols principals d’aquesta política són la selecció, formació, promoció, retribució, incentivació i reconeixement del personal esmentat. Ara per ara no es pot menys que constatar la general idoneïtat del personal universitari de Catalunya per a les tasques de direcció i gestió de la Universitat.

3. Compromisos del personal vers la institució. El personal universitari té uns compromisos específics davant de la institució universitària i de la seva governança: actuar amb rigor professional, bones pràctiques, implicació i responsabilitat institucionals, i voluntat de servei públic. Tothom qui treballa a la Universitat ha de comprendre que l’interès general de la institució és prioritari sobre els interessos particulars dels individus, grups i estaments que la integren. És especialment important la implicació en el treball i en el conjunt de la institució: una universitat sense un alumnat i un personal implicats no és una universitat potent. La implicació és més que un ser part de la institució, i més i tot que participar-hi: és ser conscient que cadascú la representa, assumir-ne els interessos generals, i ser-li lleial. Els mecanismes per a garantir la implicació són la bona governança, els estímuls professionals i la pròpia responsabilitat de cadascú.

4. Compromisos de la institució vers el personal. La Universitat, en contrapartida, s’obliga a un retorn de la implicació i els compromisos mostrats pel seu personal. Així, es compromet per la seva banda a respectar, valorar i afavorir l’aportació professional i humana del personal, garantint els drets, la seguretat, la formació i l’entorn saludable de tots els seus membres; assegurant un bon clima organitzatiu i humà de treball, facilitant els incentius per a la motivació i el rendiment laborals, i posant a l’abast del personal les pautes i les condicions de la carrera professional dins la institució. Forma part d’aquest compromís de la Universitat amb el seu personal la mostra continuada d’eficiència, transparència i exemplaritat per part de tots els seus òrgans de govern i càrrecs unipersonals, rebutjant conductes com la falta de respecte, les arbitrarietats, el favoritisme o l’endogàmia, veritables obstacles per al bon govern i la qualitat de la institució.

5. Distinció i claredat de funcions. Dins del personal universitari cal distingir bé entre les funcions generals i particulars de les seves dues grans seccions: el personal acadèmic (docent i investigador) i el personal d’administració i serveis. Per a una bona governança de la institució aquestes funcions han d’estar ben delimitades. Ni el PAS és “servidor” o mer auxiliar del personal acadèmic, ni el PDI ha de fer funcions administratives o tècniques per a les quals no ha estat seleccionat o elegit. En el benentès, però, que totes dues seccions són personal universitari igualment, i que per a determinades funcions


68

tècniques per part del PAS o staff, i de gestió o fins i tot tècniques per part del PDI o faculty, la delimitació esmentada deixa de tenir sentit. A les universitats de l’àrea anglosaxona i nord-americana hi ha càrrecs acadèmics que són, per la seva gestió, una part clau de l’staff, i càrrecs administratius o tècnics (els technicians) vinculats de fet a l’activitat acadèmica del faculty. A la pròpia Universitat catalana, l’increment dels grups i projectes de recerca, la innovació i la transferència de coneixement fan avui imprescindible aquesta cooperació i fins i tot fusió, en certs nivells, de les dues seccions tradicionals del personal universitari. De fet, es compta ja amb personal d’administració prou preparat per assumir tasques de gestió i administració que ara per ara executa el personal acadèmic.

6. Reconsiderar la participació del personal en el govern de la Universitat. La normativa vigent protegeix el dret del personal universitari a “a participar en la vida universitària”, establint tot seguit el dret a la “participació en els òrgans de govern de la Universitat”. Però el bon govern i l’eficiència de la institució demanen repensar aquesta conclusió. No sempre ni els acadèmics ni els administratius o personal de serveis són els més indicats per a les tasques de gestió i, ja no diguem, per a decidir sobre el conjunt de la institució. I no sempre disposen dels coneixements i de les capacitats que els permetrien ser competents en la presa de decisions. La Universitat, com a organització professional del coneixement, requereix avui una reconsideració de les condicions per accedir als seus càrrecs i òrgans de govern, així com a la gestió en general.

7. Reflexionar sobre l’escala d’aquesta participació. Si admetem la idoneïtat del fet que el personal universitari participi en el govern i la gestió de la Universitat, aleshores cal reconsiderar també l’escala d’aquesta participació. És a dir, debatre si les dues seccions del personal han de ser presents alhora en els òrgans directius de la institució, amb quina proporcionalitat, i si ha d’haver una proporció entre, d’una banda, el nivell laboral i la capacitació del personal, i, de l’altra, el càrrec i les responsabilitats que es tractaria de desenvolupar. Avui pot ser matèria de discussió que personal d’administració decideixi sobre necessitats acadèmiques, i viceversa, o tanmateix que qualsevol catedràtic/a pugui ser candidat a rector/a sense demostrar-ne l’adequada preparació. Per això, els càrrecs de direcció i gestió del PDI han de tenir una formació que els capaciti adequadament per a aquesta funció.

8. Cal determinar les condicions per a participar en el govern i la gestió de la institució. Un cop definits el fet i l’escala de la participació del personal universitari en el govern i la gestió de la Universitat, cal replantejar les condicions personals, professionals i tècniques exigibles per a acomplir-ho amb l’eficiència i la responsabilitat necessàries, sempre amb l’objectiu de la Universitat com a organització professional del coneixement, i no pas com a institució de regiment corporatiu, en part encara subsistent.

6.3.2. La situació del personal a Espanya i Europa La tendència vers la qualitat o excel·lència del personal és majoritària en tot el sistema universitari europeu. Pel que fa al PDI, es consolida a Europa el principi de llibertat de contractació com un factor essencial de l’autonomia universitària i per tant de l’excel·lència acadèmica. Trets destacats d’aquesta llibertat de contractació són la selecció del personal pels seus mèrits i capacitats, la introducció dels concursos internacionals i, sempre, el rebuig de la ingerència d’altres esferes sobre la pròpia de la Universitat.


69

També a escala europea es constata l’esforç creixent per ajustar amb rigor, eficiència i equitat allò que són, d’una banda, les disponibilitats pressupostàries, amb allò que és la missió i l’estratègia de la Universitat. En virtut d’aquest ajustament s’estableixen tres nivells bàsics de personal acadèmic: el professorat i personal investigador amb caràcter consolidat; el personal acadèmic considerat d’excel·lència; i el personal acadèmic en formació. La recerca d’excel·lència es considera cada vegada més l’activitat acadèmica que dota de més prestigi i força d’atracció qualsevol centre universitari (vegeu Informe de la comisión de expertos internacionales de la EU 2015, del 21 de Setembre de 2011, apartat 2.2 o del personal docent). Igualment, una ràtio proporcionada entre el nombre de personal acadèmic de cada centre i el volum del seu alumnat és considerada com un dels principals indicadors de qualitat universitària. A Europa, i en relació al PAS, és més difícil constatar una política europea unificada. La tendència més marcada és, però, la de la seva professionalització en els seus diferents nivells i àrees d’activitat. És una pràctica cada vegada més freqüent la de disposar de personal tècnic altament qualificat en grups de recerca i treballs de laboratori. Alhora, s’observa una creixent col·laboració del personal més qualificat en els serveis lligats a la direcció i gestió de la Universitat. A Espanya, i pel que fa al PDI (definició, acreditació, accés, associats mèdics, règim del professorat, etc.), la normativa bàsica reguladora és la següent: ▪ Llei 1/2003, de 19 de febrer, d’universitats de Catalunya (DOGC, 3826, de 20 de febrer de 2003). ▪ Llei orgànica 4/2007, de 12 d’abril, per la qual es modifica la llei orgànica 6/2001, de 21 de desembre, d’Universitats (BOE, 89, de 13 d’abril de 2007) ▪ Reial decret 898/1985, de 30 d’abril, sobre règim de professorat universitari (BOE, 146, de 19 de juny de 1985) ▪ Reial decret 1558/1986, de 28 de juny, pel qual s’estableixen les bases generals del règim de concerts entre les universitats i les institucions sanitàries (BOE, 182, de 31 de juliol de 1986) ▪ Reial decret 1312/2007, de 5 d’octubre, pel qual s’estableix l’acreditació nacional per a l’accés als cossos docents universitaris (BOE, 240, de 6 d’octubre de 2007) ▪ Reial decret 1313/2007, de 5 d’octubre, pel qual es regula el règim dels concursos d’accés a cossos docents universitaris (BOE, 241, de 8 d’octubre de 2007)

Malgrat que amb aquesta normativa, i les pràctiques institucionals i professionals dels darrers anys, s’està avançant vers l’homologació de fet amb el model europeu dominant de política de personal acadèmic, s’ha de destacar que la introducció d’un procés d’acreditació externa, que té com a objectiu establir el llindar inferior dels mèrits per accedir a la carrera professional, ha estat entesa en moltes universitats com una selecció externa semblant a la que regia abans de la democratització de les universitats o en la LOMLOU abans de la seva modificació. Això ha portat a un desistiment de la política de professorat per part d’un nombre significatiu d’universitats. Pràcticament es pot dir el mateix del PAS: es consolida la tendència a la professionalització en tots els nivells i àrees d’activitat, destacant l’increment de la tecnificació de les plantilles. En el cas de la UB (veure més dades a l’apartat 6.3.3), la suma dels grups A i B del personal funcionari, i I i II del personal laboral, suposen el 34,6 % l’any 2011. Aquest percentatge en el conjunt de les universitats espanyoles se situava en el 24,5 % l’any 2009. Estem, doncs, en una situació relativament millor quant a personal qualificat.


70

6.3.3. La situació del personal a la Universitat de Barcelona És remarcable la millora de la Universitat de Barcelona quant a la capacitat i motivació del seu personal. Però un dels problemes més significatius d’aquesta universitat és la situació i les perspectives del conjunt d’aquest personal.

D’un cantó, hi ha distorsions que són degudes, encara, a indefinicions a l’entorn de la selecció, formació, desenvolupament i reconeixement del seu personal, tant PDI com PAS. D’un altre cantó, no deixen de ser perceptibles notables deficiències en la competitivitat interna i, pel que fa al PDI, en l’atracció de talent extern, unes deficiències en gran part degudes al mateix govern i gestió de la institució. Per això i altres motius és imprescindible donar més impuls a una política pròpia d’accés als llocs de treball i establir les línies bàsiques tant de la carrera acadèmica com de l’administrativa i de la tècnica.

Així, seleccionem perfils de personal acadèmic que no tenen en compte la importància creixent no sols de la recerca, sinó de la innovació i la transferència de coneixement. També encomanem o encoratgem funcions pròpiament administratives a una bona part d’aquest personal, fet que repercuteix negativament en la seva dedicació docent, investigadora i de promoció del coneixement. Alhora, seleccionem perfils de personal administratiu i de serveis que són massa generalistes i no responen a les noves necessitats tècniques vinculades a la recerca, la transferència i a la complexitat creixent tant de l’administració com dels serveis. També cal dir que escollim per a càrrecs de responsabilitat en la direcció i la gestió a persones prou capacitades per a les seves funcions anteriors, però no per a aquestes altres. Els gestors acadèmics ocupen de vegades el lloc que haurien d’ocupar els gestors professionals, amb la consegüent ineficiència. Un darrer comentari general: la internacionalització del nostre PDI. És una estratègia de qualitat institucional que, això no obstant, encara no està prou desenvolupada. D’una banda, s’han d’incentivar la mobilitat i l’intercanvi, i especialment reforçar la valoració dels mèrits relatius al treball del PDI o dels candidats nadius a l’estranger. D’una altra, s’han de tenir més en consideració les candidatures del personal d’origen estranger, tal com està previst per la normativa vigent en matèria d’accés al PDI.

Dades bàsiques del personal de la UB

a) El Capítol 1 (personal) del pressupost ha passat del 60 % (2000) al 73 % (2009).

b) L’any 2000, el PDI era de 4.057 i el 2009 de 4.518, en xifres oficials UB, que

inclouen personal adscrit a projectes de recerca. Ha crescut, doncs, un 11,4 %,

mentre que en el total de les universitats públiques catalanes ha augmentat un

24 %. El PAS era de 1.900 i actualment de 2.348. En proporció, ha crescut més

aquest personal. D’altra banda, a la Universitat Autònoma de Barcelona, al 2009 el

PDI era de 3.345 i el PAS de 1.769.

c) Al 2011, la ràtio PAS/PDI és 0,46. A la Universitat Pompeu Fabra, al 2009, ja era

0,64. Enguany a la Universitat de Cambridge és 2,1, i a la Universitat de Harvard és

5,2.


71

d) A Espanya, en general, el PDI ha crescut un 3 % . Els funcionaris són, però, un

0,5 % menys, i els contractats un 5,2 % més. Entre els primers, prop de la meitat

tenen més de 50 anys, i el 64 % són homes. Entre els segons hi ha més joves, però

encara un baix percentatge de dones. A la UB, en particular, i amb dades del

període 2006-2011, el PDI més gran de 50 anys ha passat del 43,5 al 48,7 %, mentre

que el menor de 35 s’ha mantingut a l’entorn del 12 %. El PDI més gran de 64 anys

s’ha incrementat un 120,6 %.

e) Segons el marc legal (LOMLOU i RD 1312/2007) la selecció del PDI es fa a través

de l’Acreditació, primer, i del concurs d’Accés, després, el qual depèn enterament

de la pròpia universitat.

f) Hi ha dues línies d’accés al PDI: la funcionarial i la contractual, amb els nivells de

catedràtic i de titular en cadascuna. Tot i les escasses diferències formals i de fet

entre el nivell de catedràtic i el de titular (aquest no pot ser candidat a rector ni

participar en la selecció de catedràtics), la distinció entre un nivell i l’altre és

acceptada pel conjunt del professorat.

g) Hi ha un PDI que és de dedicació permanent i un altre de no permanent.

Comentaris sobre les dades esmentades i d’altres (període 2006-2011)

PDI

a) Es mantenen les edats màxima i mínima del col·lectiu mentre que s’observa un augment sostingut en la mitjana d’edat del conjunt del PDI.

b) S’observa una substitució progressiva del personal funcionari per personal laboral en la franja d’edat 25-34, especialment en els darrers anys, tot coincidint amb el pla de jubilació anticipada del PDI.

c) Al llarg del període, la composició del PDI entre funcionari i laboral s’ha anat modificant a favor del col·lectiu del PDI laboral, que augmenta en un 55,9 % mentre que el PDI funcionari disminueix en un 14,8 %. Aquestes variacions suposen que el pes relatiu del personal laboral ha passat del 42,7 % al 57,7 %.

d) Destaca l’augment del personal laboral tant amb vinculació permanent com temporal. És remarcable el pas de 70 a 305 professors laborals amb vinculació permanent al llarg del període.

e) El personal funcionari i el permanent en general presenten una taxa d’envelliment superior a la mitjana del PDI.

f) Sembla no haver-hi prou coneixement que la proposta de noves places de PDI i l’accés final a aquestes depèn exclusivament de cada universitat i no pas d’agències exteriors de qualificació.

g) Destaca la percepció que catedràtics i titulars vénen a fer i representar el mateix en la vida acadèmica, però sovint es passa per alt que allò que justifica la diferència és que els primers no han de deixar d’exercir, en virtut del seu nivell, un paper estimulador i organitzatiu capdavanter en les activitats de docència, recerca, innovació i transferència (diferència, a l’estranger, entre Professor i Associate).


72

h) Es constata la molt positiva aportació docent del professorat associat. Però cal recordar, i ser conseqüents amb això, que es tracta d’un professorat que té la seva activitat principal fora de la universitat i que és precisament cridat per la seva expertesa en aquesta altra activitat. Per això caldria també que fos tingut més en compte per a la docència en el Postgrau.

i) Per a correspondre a les necessitats de la docència, en tota la seva complexitat de matèries, activitats i nivells, és bo continuar mantenint el doble règim de professorat permanent i no permanent.

PAS a) Es mantenen les edats màxima i mínima del col·lectiu mentre que s’observa un augment del 3,7 % en la mitjana d’edat del conjunt del PAS. L’edat més freqüent està creixent ràpidament (de 40 a 46 anys).

b) Al llarg del període la composició del PAS entre funcionari i laboral s’ha anat modificant a favor del col·lectiu del PAS laboral que augmenta en un 27,2 % mentre que el PAS funcionari ho fa en un 13,9 %. Aquestes variacions suposen que el pes relatiu del personal laboral ha passat del 52,2 % al 55,2 %.

c) S’observa una substitució progressiva de personal funcionari per personal laboral en aquesta franja d’edat (25-34), mentre el personal a punt de jubilar-se (més gran de 60 anys) s’ha multiplicat per dos.

d) Destaca del personal temporal que ha passat a representar del 24,5 % al 34 %. També és remarcable l’increment del personal eventual (d’alta direcció) de 12 a 22 persones en el període.

e) S’observa un envelliment del PAS ja que entre el 2006 i el 2011 el PAS més gran de 45 anys ha passat del 40,6 % al 51,9 % i el PAS de més de 60 anys s’ha doblat (de 63 a 126).

f) Convé crear les adequades condicions d’accés, formació i promoció per a què el PAS funcionari, especialment, desenvolupi els coneixements i habilitats cada vegada més específics que demana una Universitat de qualitat.


73

6.4 El finançament i la gestió de recursos 6.4.1 El model de finançament a les universitats europees, a Espanya i a Catalunya 6.4.2 La situació a Espanya, Catalunya i a la Universitat de Barcelona. Punts forts i punts febles referents al tipus de finançament extern, el cost de les activitats universitàries i la informació sobre el finançament i cost de les activitats

6.4.1 El model de finançament a les universitats europees, a Espanya i a Catalunya Un estudi recent35 de la Comissió Europea mostra els trets generals dels pressupostos actuals d’una mostra de 200 universitats de trenta tres països de l’European Research Area (ERA) (els 27 estats membres i Croàcia, Islàndia, Noruega, Suïssa i Turquia). Les principals conclusions presentades en el document són:

- Examinant el pressupost general, el 70 % dels ingressos totals de les universitats prové de les assignacions dels governs. Els ingressos que provenen de les empreses representen al voltant del 6 %, al voltant del 3 % prové dels sector sense ànim de lucre i aproximadament el 2 % ve de l’estranger. El 19 % restant pertany a una categoria residual "altres" (dins de la categoria d’altres s’inclouen les matrícules).

- Considerant només els fons públics provinents del govern (nacional i regional), s’observa que, de mitjana, al voltant del 20 % s’assigna sobre una base competitiva, essent les institucions del Regne Unit i, en general, les universitats tecnològiques les que tenen la major proporció de fons competitius.

- S’observa una gran variabilitat dins de cada país en les accions davant dels fons públics competitius, la qual cosa podria atribuir-se al comportament estratègic de cada institució en l’adquisició de fons o de la seva capacitat per competir amb èxit amb altres institucions. Exemples d’aquestes són la Universitat de Cambridge al Regne Unit, la Universitat de Karlsruhe a Alemanya, la Universitat de Florència a Itàlia, i les universitats de Leiden i de Wageningen als Països Baixos.

35 (Europeanuniversityfundingandfinancialautonomy. A study on thedegree of diversification of universitybudgetandtheshare of competitivefunding; Laura de Dominicis, Susana Elena Pérez, Ana Fernández-Zubieta; EUR 24761 EN – 2011)(Institute for Prospective Technological Studies Joint Research Centre)


74

- La majoria de les institucions amb uns pressupostos molt diversificats es troben al Regne Unit.

- Els pressupostos de recerca de les universitats varien considerablement entre les institucions. Els fons de recerca procedents de les autoritats regionals es consideren importants per a les institucions que operen en països amb una estructura de govern més descentralitzada, com són Bèlgica, Alemanya o Espanya.

- Les institucions que declaren ser completament autònomes són les que compten amb un pressupost més diversificat.

- La participació en els fons competitius procedents del govern creix quan augmenta el nivell d’autonomia financera institucional.

- Els entorns nacionals o institucionals que no permeten a les universitats actuar amb una total autonomia financera semblen ser menys propensos a produir un canvi real a les universitats.

Un recent estudi realitzat per l’European University Association (EUA)36porta a conclusions similars quant a l’origen d’ingressos. Una crítica a realitzar a aquests estudis és que analitzen els ingressos i com augmentar-los, se centren en la diversificació de fons, però no tenen en compte les despeses, o millor el marge de beneficis de determinades activitats. Augmentar els ingressos no sempre és equivalent a disposar de més recursos operatius. Per altra banda, segons l’OCDE 37 referint-se al curs 2008-09, el finançament de les universitats europees a través de les matrícules dels estudiants és molt variable i oscil·la entre aproximadament un 20% en el Regne Unit a pràcticament res a la República Txeca, Dinamarca, Irlanda, Islàndia, Finlàndia, Noruega i Suècia (alguns d’aquests països tenen formalment matrícula que paga el govern i només la cobren als estudiants de fora de la Unió Europea). La mitjana de contribució a la despesa global de la universitats està al voltant del 10 % a la Unió Europea. A l’Estat espanyol la contribució dels estudiants és aproximadament el 12 % de tota la despesa universitària (s’inclou la despesa de les universitats en recerca no competitiva – fons de caràcter genèric no afectats, entre els que estan la totalitat de les retribucions de personal). Aquest finançament, el de la recerca no afectada, ha de ser públic però a efectes de costos no s’ha de considerar finançament docent atès que aquest finançament genèric serveix també per finançar la recerca. Alguns països que no cobren matrícula o que el seu import és molt baix han començat a cobrar o pretenen fer-ho als estudiants estrangers (no s’aplica als dels estat de la Unió Europea, ja que a aquests efectes els estudiants són considerats com a propis). Per altra banda, l’informe Why Reform Europe’s Universities?38 entre altres coses, conclou:

“L’autonomia i el finançament són complementaris: una major autonomia augmenta la l’eficàcia dels fons de recerca addicionals”.

36(FinanciallySustainableUniversities II) 37 (Educationat a Glance 2011) 38Philippe Aghion, Mathias Dewatripont , Caroline Hoxby , Andreu Mas-Colell, i André Sapir (Bruegel; ISSUE 2007/04SEPTEMBER 2007)


75

I recomana: “Les universitats europees han de ser més autònomes, en particular pel que fa als pressupostos, i també en la contractació, remuneració, disseny de cursos i selecció dels estudiants, especialment a nivell de màster. El que importa per a l’eficàcia són els diners i la bona governança. Els dos són complementaris: l’augment del pressupost universitari té un major impacte si hi ha una bona governança i la millora de la governança té més impacte amb més pressupost. Som conscients, però, que una major autonomia pot ser perversa i que ha d’anar acompanyada d’una major avaluació de l’acompliment.”

Un punt destacat que es dedueix d’aquests informes és que l’autonomia financera i de gestió ha d’incloure una política de recursos humans totalment flexible, sempre subjecta a les avaluacions i al retiment de comptes. De les darreres dades consolidades de l’any39 es poden treure algunes informacions d’interès. La República Txeca (1,19 % del PIB), Mèxic (1,23 % del PIB), Regne Unit (1,19 % del PIB) i Espanya (1,22 % del PIB) destinen proporcions del PIB similar a l’educació superior. La mitjana de l’OCDE és el 1,5 % del PIB. Una diferència és que al Regne Unit, gairebé la meitat prové de fons privades, mentre que a la República Txeca i Espanya només era de fons privades aproximadament 0,24 % del PIB. L’anàlisi de les dades mostra que Estats Units, Canadà, Irlanda, Noruega, els Països Baixos, Israel, Brasil, Àustria, Suècia, Suïssa, Finlàndia i Austràlia destinen més recursos (en dòlars per paritat de compra) específicament a serveis educatius en l’educació superior que Espanya. Espanya en destina una quantitat molt semblant ala mitjana de l’OCDE. Tanmateix, si s’inclou la recerca que es consolida en els pressupostos universitaris, les coses són ben diferents. En aquest cas, la majoria dels països estan per sobre d’Espanya i només, entre els països europeus, estan per sota Islàndia, Portugal, Itàlia, Eslovènia, la República Txeca, Hongria, Polònia, Rússia i Eslovàquia. Espanya està lleugerament per sota de la mitjana de l’OCDE. El resultat més espectacular es produeix quan s’analitza el cost acumulat per estudiant considerant la durada mitjana de permanència. La durada mitjana dels programes universitaris només la superen Dinamarca i el Regne Unit. En el cas espanyol es deu a un alt grau de repetició. Caldria disposar de les dades de Catalunya, per ensenyaments i universitats. Aquestes dades, ja calculades, poden ajudar a millorar l’eficiència. En el cas espanyol, la despesa de capital és de més del 20 %, el percentatge més alt de l’OCDE i, en conseqüència, el percentatge de despesa corrent és el més baix. Sí ho fem en termes de PIB, Espanya només està per davant d’italià, Eslovàquia, Hongria i Brasil que destinen a l’educació Superior menys recursos totals que Espanya. De la despesa corrent, el percentatge que l’estat espanyol destina a personal és del 77,3 %, valor que superen França, Bèlgica, Dinamarca, Islàndia, Israel, el Regne Unit i Argentina. A l’estat espanyol es destina un percentatge del PIB molt baix a pagar el professorat, malgrat tenir una ràtio estudiants per professors molt baixa. Això és degut a què el nombre d’efectius és, relativament, molt elevat a l’Estat espanyol però amb retribució mitjana del professorat molt inferior.

39Education at a Glance 2011


76

Cal considerar que a l’estat espanyol les hores docents presencials amb professorat són molt elevades. A altres països el temps dedicat a treball individual és més elevat i part del treball pràctic a la universitat està atès per personal tècnic o estudiants postgraduats que no tenen la consideració de professorat. Igualment a l’estat espanyol hi ha poca diferència entre les hores de permanència dels estudiants a la universitat acompanyats de professorat en estudis experimentals i no experimentals. És usual en altres països que el treball individual de “reflexió” sigui més elevat, proporcionalment, en el cas d’ensenyaments no experimentals. Aquestes diferències impliquen més nombre de professors destinats a atendre els estudiants. Una solució lògica, com passa en altres països és que part de l’activitat docent es faci mitjançant tècnics docents i amb la col·laboració d’altre personal no específicament professorat. Tampoc no es pot obviar el fet que en alguns àmbits de coneixement poden sobrar efectius mentre que en uns altres en manquen. Evidentment, satisfer les necessitats dels llocs amb mancances fa que disminueixi la ràtio estudiants per professors ja que, paral·lelament, no s’haurà disminuït el nombre de professors allà on en sobren.

6.4.2 La situació a Espanya, a Catalunya i a la Universitat de Barcelona Un bon resum es pot trobar a 40 elaborat per la URV. Aquest estudi vol posar de manifest que el sistema català funciona amb eficàcia, sempre tenint en compte els recursos i el context. El que no analitza aquest informe ni cap altre i segurament és l’aspecte al que caldria ser més sensible és l’efectivitat del model docent, és a dir indicadors tals com crèdits cursats pels estudiants que abandonen o anys necessaris per titular-se dividit pel nombre teòric d’anys necessaris per titular-se. Si considerem el cost del crèdit impartit el finançament seria discret, però si s’analitzés el cost per titulat les xifres serien probablement, fins i tot en termes absoluts, de les més elevades d’Europa mostrant una baixa eficàcia dels recursos. Un aspecte al que es fa poca referència són les normes de permanència. Aquestes normes tenen una gran incidència sobre el cost del titulat. Unes normes relativament rígides, com hi ha a la majoria dels models fan que el rendiment docent sigui molt més elevat. Les normes de permanència són molt diferents d’una universitat a altra. Cal assenyalar que és competència del consell social elaborar-les. Les normes de permanència de la UB són particularment laxes i complexes d’aplicar. Atès el seu nul efecte, suprimir-les seria un estalvi de recursos. Tanmateix, a causa de l’elevat cost acumulat per estudiant titulat, caldria formular-les d’acord amb criteris racionals i similars a la d’altres universitats i països. En l’àmbit de la recerca les coses no són gaire diferents. Si es consideren les hores que disposa la universitat per a la recerca, són adequats els resultats? Tampoc no es disposa d’indicadors suficients, però els que hi ha mostren una gran disparitat entre universitats i àrees de coneixement. És convenient que tots els indicadors se separin per àrees i que el finançament sempre consideri les àrees i no el conjunt de cada universitat. Un altre aspecte de caràcter general i que té gran incidència, com ja s’ha indicat prèviament, fa referència a la flexibilitat en la contractació i fixació de retribucions. Cal assenyalar que l’apartat 2 de l’article 55 de la LOMLOU (Llei 6/2001, de 21 de desembre, d’Universitats, BOE24/12/2001, modificada por la Llei orgànica 4/2007, de 12 de abril, BOE 13/04/2007) diu:

40

La universitat pública catalana d'avui: dimensió, eficàcia i eficiència


77

“Les comunitats autònomes podran, així mateix, establir retribucions addicionals lligades a mèrits individuals per l’exercici de les següents funcions: activitat i dedicació docent, formació docent, recerca, desenvolupament tecnològic, transferència de coneixements i gestió. Dins dels límits que per a aquesta finalitat fixin les comunitats autònomes, el Consell Social, a proposta del Consell de Govern, podrà acordar l’assignació singular i individual d’aquests complements retributius”

En conseqüència, sempre que el marc legal català delimiti els imports, d’acord amb la LOMLOU, les universitats podrien negociar complements retributius. Amb tot està clara la dificultat d’aplicació d’aquest precepte. Per altra banda, l’article 23 de la Llei 14/2011, d’1 de juny, de la ciència, la tecnologia i la innovació (BOE 2/6/2011) preveu que es puguin fer contractes d’investigador distingit. Aquests contractes estan centrats en la recerca, però és obvi que poden estar totalment relacionats amb la docència de doctorat. Aquestes dues lleis obren la porta a incorporar personal altament qualificat sempre que les limitacions pressupostàries ho permetin. El model de finançament: consideracions prèvies És competència de l’administració decidir quin percentatge del cost docent han de pagar els estudiants i quin l’Administració, així com decidir quin percentatge dels recursos destina l’administració a beques (que incloguin les matrícules dels becats) i préstecs. Per als estudiants de nou ingrés, l’accés a les beques hauria de dependre únicament de la situació econòmica. Ara bé, la continuïtat de la beca hauria d’estar lligada al rendiment acadèmic. Aquesta limitació només seria aplicable si l’import de la beca és suficient per permetre que l’estudiant pugui estudiar sense tenir un treball remunerat de forma que es pugui dedicar a temps complet a la universitat. Per tal que l’administració pugui decidir quin percentatge del cost docent ha de pagar l’estudiant i quin subvencionar i així fixar l’import, és imprescindible que prèviament les universitats estableixin quins són els seus costos docents reals i, en base a aquests,el Govern els de referència (entesos aquests darrers com els que hi hauria en un sistema eficient i eficaç, amb el nombre d’estudiants adequat per grup). Òbviament no han d’incloure els recursos destinats a la recerca. Això obliga a establir quin percentatge real de temps del PDI i PAS està, directament o indirecta, dedicat a la docència i quin a la recerca. És a dir, s’ha de tenir un sistema de costos per activitats ben elaborat. Cal dir que la UB té desenvolupat el model de costos real, però no ha fet supòsits sobre quin podria ser el de referència. Els costos de referència de les diferents universitats no tenen perquè ser iguals. Aspectes geogràfics, per exemple, poden tenir repercussions diferents ja que els costos indirectes justificats poden variar bastant. Per exemple, a Anglaterra, les universitats de Londres tenen “premi” en el finançament en considerar-se que llurs costos són més elevats. En l’àmbit de costos el Ministeri d’educació està treballant des de l’any 2008 en un model d’homogeneïtzació de la informació econòmica de les universitats com a conseqüència de l’informe Financiación del Sistema Universitario Español elaborat per la Comissió de Finançament i presentat al Consell de Coordinació Universitària a l’abril del 2007. El Ministeri d’Educació vol tenir dades per poder determinar costos i elaborar alguns indicadors. A hores


78

d’ara el Ministeri i l’IGAE ja han elaborat les normes comptables per tal d’aconseguir informació homogènia de les diferents universitats. Això pot generar algun conflicte de competències entre el govern català i l’espanyol perquè és una competència de la Generalitat l’elaboració del pla sectorial comptable. Amb tot, és en l’àmbit català on les coses estan més avançades. Des de l’any 2002 una comissió específica de l’Agència per a la Qualitat del Sistema Universitari de Catalunya (AQU) està treballant en un sistema d’informació econòmica i un model de costos de les activitats universitàries. Actualment la informació econòmica ja s’ha homogeneïtzada i les dades se li subministren correctament per part de les universitats. Igualment el model de costos està elaborat i la seva aplicació només depèn de la decisió del consell rector de l’AQU. Tot això és essencial perquè un model en el que l’estudiant pagui el cost docent total (o gairebé) requereix que l’administració li faciliti els recursos per tal que ho pugui fer si les circumstàncies econòmiques no li ho permeten. Conceptualment, caldria fugir de la “beca caritat” per anar a la “beca salari”. El problema principal en un sistema d’aquest tipus basat en beques és com determinar la renda real, ja que només són fiables les dades en cas de famílies que ingressen tot a través de nòmines. Si el model es bases en préstecs a molt baix interès a retornar quan l’estudiant assolís un determinat nivell d’ingressos aquest problema quedaria pràcticament resolt. Probablement caldria adoptar un model mixt de beques i préstecs. Una reflexió que caldria fer és si els graus han de tenir una matrícula diferent segons el cost (experimentalitat, nombre d’estudiants, etc.) o bé s’hauria d’aplicar una mitjana ponderada. De fet el model que marca la LOMLOU, preu públic, per definició es refereix al cost de l’ensenyament concret. Una virtut d’aquest model és que com que l’estudiant rebria els recursos del seu país d’origen, l’administració o les universitats catalanes no haurien de cobrir les despeses ocasionades per ciutadans d’altres llocs. Reflexions sobre el model de finançament El model de finançament hauria de ser en alguns aspectes similar al que empren a Anglaterra i Gales. Seria bo valorar la conveniència de disposar d’un organisme independent similar als que tenen al Regne Unit (per exemple en el cas d’Anglaterra és el Higher Education Founding Council of England) que establís el model i fes la distribució de fons. Si es trobés oportú caldria fer la proposta al Govern. El model, que hauria de ser transparent com el britànic, hauria de tenir en compte els crèdits matriculats, que s’haurien de ponderar per un seguit de paràmetres correctors. Per exemple, els britànics tenen en compte el fet que una universitat aculli alumnes de baix rendiment previ (seria massa llarg explicar en aquest breu document el model però es pot obtenir fàcilment41). Fer això adequadament tindria efectes molt positius sobre la inclusió social. El sistema català hauria de considerar també aquest aspecte, ja que no és el mateix fixar límits de capacitat de seixanta estudiants que de quatre cents. Les notes d’accés són diferents i en condicions similars cal esperar rendiments diferents. L’eficàcia està altament relacionada amb les característiques dels estudiants que accedeixen a un determinat estudi.

41How HEFCE allocates its funds


79

Atès que sembla difícil que a curt termini es modifiqui substancialment el sistema d’accés a la universitat i també poc realista pensar que les universitats puguin seleccionar el estudiants de cada grau en base a proves específiques com les que s’apliquen a Belles Arts o INEF, podria optar-se per fer reformes senzilles al model d’accés a la universitat que permetessin una bona ordenació dels estudiants en funció de les capacitats específiques per a cada estudi. Una fórmula seria modificar el sistema de càlcul de la nota. L’aprovat seria com ara, el resultat global de la prova d’accés. Tanmateix, per a cada grau es podrien ponderar les notes dels exercicis de manera diferent de forma que cada estudiant obtingués una puntuació diferent en funció del grau, ponderacions que podrien ser diferents en cada universitat en funció dels perfils dels graus. Cada estudiant podria tenir una nota per a cada grau i això permetria eliminar els defectes que té el model actual on un estudiant que no ha cursat o ha obtingut un mal resultat en una determinada matèria, gràcies al pes d’una matèria poc important entra en un ensenyament per al que aquesta matèria és fonamental i, per tant, està aleshores teòricament menys capacitat. No hi ha cap dubte que una millora en la selecció dels estudiants repercutiria en una eficàcia més gran dels recursos emprats. El model de finançament hauria d’incloure el finançament de la recerca no afectada (destinat a cobrir la part dels salaris del personal en la proporció que es dedica a la recerca, les despeses indirectes de la recerca no cobertes pels complements associats als projectes de recerca competitius, com ara personal específic tipus serveis tècnics, etc.). Aquest finançament es calcularia en funció de resultats per àrees. Agafant també en aquest cas el model de l’HEFCE: l’avaluació dels resultats es fa a través d’un sistema que avalua i puntua la recerca de les universitats aproximadament cada cinc anys42. La situació actual, indicadors disponibles, permetria que algunes parts de l’avaluació s’actualitzessin anyalment. Aquests recursos, de caràcter general, són els que les universitats haurien de destinar a les despeses indirectes més allunyades dels projectes finançats competitivament. Aquestes despeses són, per posar alguns exemples, el manteniment de serveis de suport, algunes beques, les polítiques de recerca de grups precompetitius o la reorientació de grups. El finançament de les despeses indirectes generades pels projectes, habitualment denominats overheads, van associades a la concessió del finançament directe dels projectes. La manca d’altre finançament fa que, en contra del que preveuen les normes de concessió dels projectes, aquests recursos acabin finançant despeses que no estan directament relacionades amb els projectes respectius. Es dóna la paradoxa que, per exemple, la compra d’un ordinador per realitzar les tasques generals d’un professor, inclosa la recerca, no es pot realitzar a través del projecte perquè, com és evident, no és una despesa directa, ni tampoc de la partida de despeses indirectes ja que els recursos s’empren, entre altres coses, en atendre despeses “allunyades” dels que reben els projectes. Per poder atendre compres d’aquests tipus cal una enorme “imaginació comptable”. Amb tot, el que és condició essencial, més que el model, és que els costos totals estiguin ben establerts i acordats i que el Govern decideixi que hi paga ell i que hi paga l’estudiant. Per altra banda, atesa les característiques de la funció pública de l’estat espanyol, tot allò que fa referència als complements relacionats amb antiguitat, docència i recerca haurien d’estar exclosos del model ja que altrament penalitza l’antiguitat i, si es pot dir així, la qualitat. Fa anys això era parcialment així. No fer-ho penalitza excessivament la UB.

42(ResearchAssessmentExercise - RAE)


80

El model té altres serrells (biblioteques, TIC, inversions), particulars d’aquells països, però altres perfectament adaptables. Es podrien incloure altres propis (per exemple la llengua). En relació a serveis comuns, haurien de quedar fora del model. Per exemple, l’impacte que té per a la UB l’adquisició de revistes és, per raons històriques, molt més elevat del que li pertocaria. En tot cas caldria avaluar aquest punt de forma objectiva. Finançament privat o complementari Encara que sovint es parla de finançament complementari o d’altres fonts, com s’indica en el primer apartat, el finançament privat de la universitat europea és bàsicament el que prové dels estudiants. Altres fonts habituals són el mecenatge, els contractes amb empreses o institucions i les activitats financeres. Les universitats tenen totes una gestió raonable dels recursos financers, però els ingressos que s’obtenen de la gestió de tresoreria són generalment poc significatius. En general, els recursos filantròpics o de mecenatge són relativament escassos a l’Europa continental. A Catalunya són molt reduïts tot i que cada vegada més algunes persones destinen quantitats significatives a la recerca en l’àmbit de la salut. Malauradament el model català, a causa de la desconfiança manifesta del Govern català en el govern de les universitats, va optar per potenciar la recerca d’elit en centres aliens a la universitat. Per altra banda, part del mecenatge no financer, com donacions de col·leccions, encara comporta un augment de la despesa universitària. Existeixen altres ingressos que sovint es consideren com a mecenatge encara que pròpiament no ho són. Es tracta dels que provenen de les entitats financeres. No es poden considerar realment mecenatge perquè sempre van associats a alguna contrapartida, com pot ser la gestió dels ingressos, una targeta universitària o qualsevol altra cosa que els permeti millorar el seu negoci. Amb tot, són poc significatius en el pressupost de les universitats. Part d’aquests recursos, els que es destinen a recerca, com s’indicava abans, per raons polítiques s’estan dirigint cada vegada més a centres externs a la universitats. Tradicionalment el destí dels fons destinats a finalitats socials de les caixes d’estalvis s’acordava amb el Govern. Amb la situació actual de les entitats financeres, caldrà veure quina és la política que se seguirà. Es evident que unes de les coses més urgents és millorar la confiança que té el Govern en les universitats de forma que es canalitzin més recursos externs a la universitat. Una altra font teòrica d’ingressos són els contractes amb empreses i institucions. En aquest cas, l’augment dels contractes fa que el pressupost de la universitat o de l’entitat que gestioni aquestes activitats (la Fundació Bosch i Gimpera en el cas de la UB) augmenti la partida d’ingressos. Malgrat això, el que no s’analitza correctament és la partida de despeses: el cost de realització del contracte. En alguns casos, si es consideren les despeses generals associades al desenvolupament del contracte de recerca aplicada o servei, la realització d’aquests contractes no comporta un superàvit, ans al contrari, són deficitaris. A vegades fins i tot les despeses directes estan mal calculades pel fet de fer servir serveis per sota del preu real de cost. Aquests contractes, així com els serveis prestats internament, han de fer-se en base a escandalls que permetin fer pressupostos que no impliquin alterar el valor de les coses i representin una pèrdua per a la institució.


81

Seria recomanable no facturar ni a les unitats internes ni a les empreses per sota del preu total de cost. A les unitats internes, quan es considerés oportú d’acord amb la normativa que s’establís, se les podria donar una subvenció que hauria de quedar registrada comptablement com a tal de forma que així quedessin reflectits correctament els recursos destinats a cada unitat i també el resultat real de la unitat prestadora del servei. Sembla imprescindible que qualsevol activitat universitària abans de ser aprovada disposi d’una memòria econòmica que inclogui totes les despeses directes i indirectes. Distribució interna dels recursos L’assignació de recursos a les diferents unitats de la UB ha de tenir un caràcter transparent i objectiu. És recomanable que el Gabinet Tècnic de Programació i Estudis pugui dedicar-se a les feines que li són pròpies i no estigui barrejat en l’avaluació institucional més enllà d’aportar dades necessàries. El GTPE ha de subministrar els indicadors estratègics per a l’acció de govern externa i interna de la UB. En el tema pressupostari ha de proporcionar la informació necessària per poder actuar amb la màxima objectivitat. La distribució no només ha de tenir en compte aspectes de volum sinó també de resultats, entre els que cal considerar l’efectivitat. Caldria plantejar seriosament la utilitat social dels coneixements impartits en funció de la valoració que d’ells facin els receptors. Una fórmula és l’enquesta de l’AQU sobre inserció dels graduats. El mètode no seria perfecte però poc a poc podria millorar-se d’acord amb l’objectiu. Els indicadors de recerca i transferència de tecnologia són molt més fàcils d’obtenir i aplicar.


82

6.5 La qualitat i el retiment de comptes 6.5.1 El paper de l’assegurament de la qualitat i del retiment de comptes de les activitats universitàries a Europa, Espanya i Catalunya 6.5.2 La situació a la UB. Punts forts i punts febles de l’avaluació (de l’activitat de formació, avaluació de la recerca, avaluació de la gestió), de la informació interna i de la informació externa.

6.5 La qualitat i el retiment de comptes

Augmentar l’autonomia a la universitat i l’avaluació de tota la seva activitat, és el camí pel qual aquesta pot identificar les seves potencialitats i debilitats, reorientar les seves accions i optimitzar els recursos que disposa. Aquesta idea manifestada fa una dècada per la UNESCO (1998)43, partia de la hipòtesi que l’expansió d’una cultura universitària caracteritzada per una major autonomia, responsabilitat i retiment de comptes —mitjançant el desenvolupament de sistemes de garantia de qualitat— impulsaria els canvis universitaris més importants que començarien a veure la llum en els primers anys del segle XXI. En totes les universitats de prestigi l’avaluació de la qualitat de les activitats que es duen a terme és un eix fonamental de la seva gestió. Per tal que l’avaluació serveixi per avançar, es requereix que la universitat tingui una definició clara de la seva missió i una definició concreta i realista de la seva visió i dels seus objectius. Cal també que la missió, visió i els principis, que regeixen l’activitat de la universitat, siguin coneguts i suficientment estables a mitjà termini. A més a més, la institució ha de tenir una gestió prou flexible que permeti efectuar els canvis necessaris per assegurar que s’assoleixen els objectius en un entorn que canvia ràpidament. Garantir la qualitat no solament té per objectiu que una universitat compleixi amb els seus objectius sinó també que inspiri confiança als agents interessats, interns i externs. Per crear un clima de confiança cal també que la universitat disposi d’un sistema d’informació que doni compte dels seus objectius i dels resultats aconseguits, així com dels processos utilitzats per

43 UNESCO (1998) Higher education in the Twenty-first Century. Vision and action. World Conference on Higher Education. Paris


83

assegurar la qualitat de les activitats. El retiment de comptes és la contrapartida a l’autonomia universitària, no pot haver-hi una sense l’altra. En aquesta rendició és essencial la transparència de la informació interna i externa, així com la inclusió d’informació econòmica referent a la inversió de capital públic o privat. Per inspirar confiança cal també assegurar en alguna o en totes les etapes del procés, planificació, seguiment i avaluació de la qualitat, la participació dels agents interessats, que poden així seguir, de ben a prop, els procediments i mecanismes emprats per les universitats per assegurar la qualitat acadèmica i la bona marxa de la institució. Moltes vegades hi ha tensions entre els dos objectius fonamentals de l’assegurament de la qualitat, retre comptes als agents interessats, cas de les acreditacions externes, i promoure internament la millora contínua. Per a la institució ambdós objectius són fonamentals. Cal doncs dissenyar sistemes d’assegurament de la qualitat que els facin compatibles. En aquest disseny hi juguen un paper clau tant les pròpies institucions com els responsables polítics que estableixen les directrius, i les agències que duen a terme l’avaluació externa. Només el diàleg i els treball coordinat entre els tres agents pot permetre trobar un bon equilibri entre la millora i el retiment de comptes. A més a més cal tenir en compte que la transparència o la informació clara i completa de les activitats d’una institució i l’assegurament de la qualitat no són sinònims. La transparència és un resultat desitjable de l’assegurament de la qualitat interna d’una universitat. 6.5.1 El paper de l’assegurament de la qualitat i del retiment de comptes de les activitats universitàries a Europa, Espanya i Catalunya

La necessitat de millorar la competitivitat de les universitats europees en un context global, les ha portat a l’establiment de sistemes interns de qualitat per garantir i millorar el seu funcionament. A més a més, la recerca de l’excel·lència, a través de la millora contínua de totes les activitats acadèmiques s’ha reflectit, cada vegada més, en els objectius de govern de les universitats. Els polítics europeus responsables de les universitats van declarar a Berlín (2003)44 que la qualitat de l’educació superior era el nucli en l’establiment de l’espai europeu d’educació superior (EEES). Més endavant, van aprovar a Bergen (2005) una sèrie d’estàndards, mecanismes i procediments per assegurar la qualitat de l’ensenyament universitari en tot l’espai comú, i varen acordar que cadascú, en el seu país, promouria l’avaluació externa, la participació dels estudiants i el retiment de comptes. Una peça clau en aquesta política era la creació d’agències d’avaluació externa de la qualitat de l’educació superior en els diferents països. A Londres (2007)45 es va fer un altre pas endavant amb la creació d el registre europeu d’agències (EQAR) per donar a conèixer aquelles agències, que complien amb els requisits establerts i en conseqüència avalaven la qualitat de l’ensenyament. Al mateix temps que promovien l’avaluació externa, els polítics van deixar clar que, en el marc de l’autonomia universitària, les universitats eren les principals responsables de la qualitat de les activitats que desenvolupaven. En aquest context, les universitats europees van treballar conjuntament per definir allò que entenien per qualitat d’una institució d’educació superior. Així, l’associació europea

44 Declaració de Berlín 2003, www.eees.es/es/documentación 45 Declaració de Londres 2007, www.eees.es/es/documentación


84

d’universitats (EUA)46, que agrupa unes 850 universitats, va arribar a l’acord que la qualitat d’una institució feia referència a:

• la manera com la institució estableix la seva missió i visió,

• com les desenvolupa mitjançant objectius a curt i mitjà termini tot tenint en compte els valors de la institució,

• com analitza la informació sobre la seva activitat per saber si la manera com l’ha desenvolupat és adient per assolir els objectius fixats i, finalment.

• com la institució fa els canvis necessaris per millorar els objectius o per desenvolupar-los millor.

També va reconèixer que és necessari que tots aquests aspectes siguin públics i coneguts per la comunitat universitària i per tots els agents interessats. Per assegurar que les universitats tenien en compte tots els aspectes abans descrits calia que aquestes es dotessin de sistemes interns per garantir la qualitat, Aquests sistemes posen un gran èmfasi en la responsabilitat que té cadascú en les tasques de planificació, desenvolupament, seguiment i millora de les activitats, aspecte clau en la governança universitària. Es considera que una bona atribució de responsabilitats ajuda a crear confiança i optimitzar la relació entre els responsables del govern de la institució, els acadèmics, el personal d’administració i serveis i els estudiants, i, a optimitzar la relació entre la universitat i l’administració educativa i entre la universitat i la societat en general. Un altre aspecte bàsic dels sistemes de garantia de qualitat rau en poder demostrar, mitjançant evidències documentades, que es duen a terme totes les activitats programades de planificació, desenvolupament, seguiment i millora, i que en aquest procés hi participen tots els agents interessats. La participació és també un aspecte clau en la governança universitària. En principi els sistemes de qualitat ajuden a una bona governança. Per això, és considera fonamental que els responsables de la universitat i de l’administració educativa tractin de crear unes condicions que promoguin la cultura interna de la qualitat en el si de les institucions. Sense un adient desenvolupament de la cultura de la qualitat interna tot aquest moviment cap a la millora és vist com una càrrega i no com una manera d’afavorir el rendiment intel·lectual i acadèmic. 6.5.2 La situació a la UB. Punts forts i punts febles de l’avaluació (de l’activitat de formació, avaluació de la recerca, avaluació de la gestió), de la informació interna i de la informació externa. La Universitat de Barcelona ha estat pionera en l’avaluació tant dels ensenyaments com de la recerca, i té una llarga tradició en el desenvolupament d’eines comunes que assegurin la qualitat interna dels seus ensenyaments. A més de les titulacions, la Universitat ha avaluat la qualitat dels seus serveis i des del 2003 es desenvolupen processos que intenten garantir la qualitat del professorat que s’incorpora a la universitat, mitjançant l’avaluació externa dels seus mèrits docents i de recerca. Així doncs la construcció i el desenvolupament del marc intern de la qualitat a la UB és un procés que resulta de la introducció gradual i sistemàtica d’una cultura de la qualitat en la institució, cosa que permet plantejar de manera consistent el conjunt d’actuacions, de processos i de serveis que configuren l’activitat universitària. Tot i això, no sempre ha estat prou clara la vinculació de l’avaluació amb la governança de la universitat.

46 www.eua.be/eua-work-and-policy/quality/assurance/


85

Actualment disposa de l’Agència de polítiques i de la qualitat, creada l’any 2007,t que té com a principal objectiu donar suport als òrgans de govern, centres, instituts, departaments, unitats administratives i altres ens de la UB en la generació de polítiques en l’àmbit academicodocent, de recerca i organització, com també en els processos de planificació i avaluació per a la presa de decisions de la seva activitat, preparar-la per a les acreditacions, i crear mecanismes d’avaluació, qualitat i sistemes d’informació en tots el àmbits d’actuació de la UB. L’agència està dividida en quatre àmbits: planificació i anàlisi, organització i qualitat, qualitat acadèmic docent i qualitat de la recerca. Aquests àmbits ha recollit gran part de l’experiència anterior de la UB. Val a dir que l’existència d’una agència d’aquestes característiques significa un compromís de la institució amb la qualitat i el retiment de comptes encara que el seu perfil està més enfocat a complir amb el marc normatiu que en un retiment de comtes orientat a generar la confiança interna i externa. Avaluació de la formació Avaluació de la formació a Europa A Europa, els polítics responsables varen aprovar un estàndards per assegurar la qualitat de la formació (ENQA 2005)47 que havien treballat conjuntament les institucions d’educació superior, els estudiants i les agencies d’assegurament extern de la qualitat. Aquests estàndards fan referència a tres nivells:a l’assegurament intern de la qualitat per part de la universitat, a l’assegurament extern de la qualitat per part d’una agència i a l’assegurament de la qualitat de les agències. Les universitats europees estan compromeses a complir amb els estàndards del primer nivell que es refereixen a:

1. Política i procediments per l’assegurament de la qualitat. Les institucions han de disposar d’una política i de procediments associats per assegurar la qualitat i el nivell dels seus programes i titulacions. També s’han de comprometre explícitament a desenvolupar una cultura que reconegui la importància de la qualitat i de l’assegurament de la qualitat en la seva tasca. Per assolir aquest objectiu, han de desenvolupar i implementar una estratègia per a la millora continuada de la qualitat. L’estratègia, la política i els procediments han de tenir un estatus formal i estar públicament disponibles. També ham de tenir en compte el paper dels estudiants i d’altres estaments involucrats. 2. Aprovació, control i avaluació periòdica de programes i titulacions. Les institucions acadèmiques han de comptar amb mecanismes formals per aprovar, avaluar i controlar periòdicament els seus programes i titulacions 3. Avaluació de l’alumnat. L’alumnat ha de ser avaluat d’acord amb criteris, regles i procediments publicats i aplicats amb solvència. 4. Assegurament de la qualitat del professorat. Les institucions han de trobar el sistema més adequat per garantir que l’equip de professors està qualificat i és competent. Aquest sistema s’ha de posar a la disposició dels que duguin a terme l’avaluació externa i s’han de detallar en els informes corresponents.

47 www.enqa.eu/documents.lasso


86

5. Recursos d’aprenentatge i de suport a l’alumnat. Les institucions han de garantir que els recursos disponibles de suport a l’alumnat són adequats i s’ajusten a cada programa. 6. Sistemes d’informació. Les institucions han de garantir que recopilen, analitzen i utilitzen la informació rellevant per a la gestió eficaç dels seus programes d’estudi i d’altres activitats. 7. Informació pública. Les institucions han de publicar periòdicament informació actualitzada, imparcial i objectiva, tant quantitativa com qualitativa, sobre els seus programes i titulacions.

Actualment tots els països que han signat la seva adhesió a l’EEES han de demostrar que les seves universitats disposen de sistemes de qualitat interna, basats en els principis anteriors i que aquests estan sotmesos a processos d’avaluació externa. Alguns països han optat per l’avaluació o l’acreditació de títols, en tant que en altres l’avaluació o l’acreditació es fa de forma general i abasta tota la institució. En alguns països l’avaluació es limita als sistemes de qualitat que disposen les institucions per assegurar que la formació que imparteixen i les competències assolides pels seus titulats està d’acord amb allò que han planificat, en tant que en altres països, a més a més, l’avaluació té en compte l’adequació dels coneixements i de les competències assolides. Avaluació de la formació a Espanya i Catalunya L’avaluació de la formació universitària a Espanya i Catalunya es va iniciar a la dècada dels 90 en paral·lel al que passava a Europa. A partir del 2000 s’inicia el desenvolupament de l’EEES que a Espanya, per manca de compromís polític, no avança al ritme que exigia Europa. En tot cas al 2001 es va crear l’ANECA, una agència d’avaluació externa en la línia recomanada a Europa. A l’any 2007, el govern espanyol estableix un marc legal que reestructura els ensenyaments i que està en línia amb el compromís exigit per l’EEES respecte a l’assegurament de la qualitat de la formació. Aquest marc estableix un escenari molt exigent per la garantia de la qualitat. Opta per l’acreditació prèvia de totes les titulacions que s’impartien a Espanya, que anomena verificació. També estableix el seguiment del desenvolupament de les noves titulacions i la reacreditació al cap de sis anys. El nou marc normatiu també exigeix als ensenyaments disposar d’un sistema intern per garantir la qualitat per fomentar la millora contínua. La qualitat constitueix un dels eixos fonamentals sobre els qual es vertebra la reforma universitària Aquesta reestructuració dels ensenyaments va anar acompanyada d’un calendari d’aplicació molt dens per complir amb allò que s’havia establert a Europa a inicis dels 2000, implantar les noves titulacions i els sistemes per assegurar la qualitat en un període de deu anys. A Espanya el període es va reduir a només dos anys. Aquesta pressa, juntament amb el fet que la normativa exigia que la primera avaluació obligatòria es fes només sobre una memòria d’un projecte de titulació i no inclogués una visita d’experts al centre com és pràctica comuna a Europa, va afavorir la confusió, per part d’un percentatge significatiu de la comunitat universitària, d’acreditació per burocràcia. A Catalunya, a l’any 1996 van crear l’agència per la qualitat del sistema universitari a Catalunya (AQU). A través de l’AQU48 les universitats catalanes van participar en diferents projectes

48 www.aqu.cat/universitats/


87

d’avaluació. A l’any 2004 es va iniciar un pla pilot d’adaptació de les titulacions adaptades a l’EEES i d’avaluació de programes de postgrau. A l’any 2007 les universitats catalanes van sotmetre les noves titulacions al procés de verificació a través d’ANECA49 i actualment estan duent a terme el seguiment de la qualitat de la formació a través de l’AQU. AQU i ANECA conjuntament han promogut l’any 2006 un programa de foment dels sistemes de garantia interna de qualitat a les universitats. Aquests sistemes estan pensats per a què cada universitat l’adapti a les seves necessitats i estaven pensats en una línia més europea de donar confiança a les universitat i facilitar el retiment de comptes. Així era possible perquè en les dues últimes dècades les universitats catalanes havien estat implicades en processos d’avaluació de la qualitat de la formació, estan en línia amb les directrius de l’EEES. Ara bé, les demandes del RD 1393/2007 sobre la nova organització dels ensenyaments, va produir un canvi en les prioritats de les universitats i una posada en marxa dels sistemes interns de qualitat més amb l’objectiu d’obtenir l’acreditació que de millorar la qualitat de l’ensenyament. Això fa que quedi encara molta feina per fer en la promoció interna de la cultura de la qualitat. Reflexions sobre l’avaluació de la formació a la Universitat de Barcelona La Universitat de Barcelona avalua la qualitat de les seves titulacions des de 1996 a través dels plans d’avaluació d’AQU i d’ANECA. D’altra banda des de l’any 2005, les propostes dels programes oficials de postgrau també han estat objecte d’avaluació per verificar la vàlua dels dissenys presentats abans que s’imparteixin els títols esmentats. Malgrat la llarga tradició a la UB en l’avaluació de la qualitat encara no existeix, de forma generalitzada, una autèntica cultura interna de la qualitat en la formació. L’escassa interacció entre els resultats de les avaluacions i la presa de decisions sobre la planificació del mapa de titulacions o en l’establiment de prioritats pot ser-ne una de les causes. L’Agència de Polítiques i de Qualitat de la UB està impulsant i gestionant la cultura de la qualitat. Ha dissenyat i desplegat el sistema d’assegurament intern de qualitat dels ensenyaments (SAIQU), duu a terme les avaluacions i proveeix de les dades necessàries per a l’acció de govern. Les seves competències són tècniques i se supediten a les directrius del responsable o responsables acadèmics. Des dels inicis de l’Agència s’està treballant per fer entendre a tot el seu col·lectiu que existeix una distinció clara entre els processos d’avaluació que duen a terme les administracions públiques i la cultura de qualitat que es promou a la UB. El pla marc de la UB Horitzó 2020, diu que el pitjor que pot passar a la UB és que es doni per satisfeta únicament amb els objectius i resultats de les avaluacions externes (UB, 2008). A través del disseny i desplegament del Sistema d’Assegurament Intern de la Qualitat dels ensenyaments (SAIQU) es pretén, sobretot, passar d’una cultura genèrica i poc definida a una de molt més explícita i concreta, basada en el compromís amb els objectius institucionals i en estratègies clares per assolir-los. El model del sistema d’assegurament intern de qualitat dels ensenyaments (SAIQU) integra totes les activitats que fins ara s’han desenvolupat a la Universitat i que estan relacionades

49 www.aneca.es/programas/


88

amb l’assegurament de la qualitat dels ensenyaments, com ara l’avaluació d’ensenyaments, de serveis i de professorat, i l’anàlisi de la satisfacció d’estudiants i titulats, de la inserció laboral o d’informació a la societat. Tot i que aquest model s’adreça als centres universitaris, hi ha elements transversals dirigits al conjunt de la Universitat (al personal acadèmic, als recursos materials i serveis, etc.), que també es tenen en compte. La definició i desenvolupament del SAIQU (que l’AQU Catalunya va certificar favorablement a través del programa AUDIT l’any 2008) ha pres en consideració les directrius per a l’elaboració de títols universitaris de grau i de màster que va establir el Ministeri d’Educació així com els criteris i directrius per garantir la qualitat a l’espai europeu d’educació superior.

Sobre la qüestió de què s’avalua?, l’èmfasi actual a avaluar bàsicament resultats i producció ha de ser substituït per una aproximació més equilibrada que tingui més en compte l’avaluació dels processos.

Cal remarcar que algunes de les activitats formatives de la UB, per exemple la formació no oficial o la formació contínua no estan incloses en el programa d’assegurament de la qualitat, aspecte que caldria reconduir ja que representen un percentatge no negligible de l’oferta de la UB i els seus resultats repercuteixen en la confiança de la societat sobre la qualitat de l’ensenyament a la UB. L’avaluació de la recerca La qualitat de la recerca té un gran impacte en la percepció general de l’excel·lència d’una universitat, en especial en la percepció que tenen els governs sobre la qualitat d’una institució, els quals, moltes vegades, en fan ús per establir prioritats. Malgrat que la majoria de polítiques sobre la recerca s’estableixen fora del marc universitari, les universitats poden establir prioritats que guiïn la seva participació en aquestes polítiques. No existeix actualment un marc legal que orienti o obligui a l’avaluació de la qualitat de la recerca a nivell institucional. Tampoc existeixen programes promoguts per les agències de garantia de qualitat orientats ni al retiment de comptes ni a la millora continua, tal vegada degut a les polítiques actuals de derivar la recerca d’excel·lència fora del marc universitari. En canvi l’avaluació dels projectes competitius i de l’activitat del professorat està àmpliament desenvolupat i la participació de molts grups de recerca i de professors en aquest tipus d’avaluació ha comportat una millora en el rendiment de l’activitat investigadora. Caldria treballar per a l’establiment de polítiques de foment de la recerca i de la seva avaluació institucional orientades a potenciar, dins de la universitat, l’excel·lència investigadora en alguns àmbits. Aquestes polítiques haurien d’estar emmarcades en els programes de recerca europeus, estatals i autonòmics. Reflexions sobre l’avaluació de la recerca a la Universitat de Barcelona La UB des d’inicis dels anys 90 fou pionera en establir i desenvolupar mecanismes per a l’avaluació de la recerca. El model emprat a la UB ha estat seguit per altres universitats i ha influït significativament en diferents agents i agències. La UB ha disposat des de fa temps d’indicadors clau sobre la qualitat de la recerca. La UB fa ús de la informació de què disposa alguns plans d’actuació, com ara el pla director vigent actualment. En general, però, caldria millorar la interacció entre els resultats de l’avaluació i l’establiment de prioritats en la recerca a la UB.


89

Actualment, l’avaluació de la qualitat de la recerca no està integrada a l’agència de qualitat i tampoc no és gaire coneguda per la comunitat universitària. A l’any 2010, es va elaborar el Codi de bones pràctiques en recerca50 que recopila totes les pautes d’actuació que es consideren importants per garantir la qualitat de la recerca. L’agència dóna suport a la certificació o acreditació de serveis vinculats a la recerca. Ara bé la informació pública sobre la qualitat de la recerca a partir dels indicadors claus a diferents nivells d’agregació no són encara disponibles a la seva pàgina web. Malgrat aquesta mancança, a nivell molt general cal destacar que la UB és la universitat espanyola millor situada en les classificacions basades en els resultats de recerca.

D’altra banda la diversificació de centres on els professors de la UB fan la seva recerca i la manca d’un sistema de governança que articuli les diferents estructures ha portat a una certa pèrdua de la traçabilitat del treball que realitzen i a una aparent descapitalització intel·lectual de la UB. La reconducció del procés requereix no solament de l’establiment de sistemes de qualitat per a la recerca sinó també d’una adequació de la governança de la universitat a aquesta realitat. L’avaluació de la gestió La millora contínua de la formació impartida i de la recerca desenvolupada per una institució requereix disposar d’un sistema de qualitat per a la gestió, que permeti una bona planificació, desenvolupament, avaluació i millora de les activitats que es duen a terme. Algunes universitats espanyoles i europees han desenvolupats sistemes de gestió de la qualitat basades en les directrius de l’European Foundation for Quality Management. Actualment el Ministeri d’Educació sembla que està promovent aquest model de gestió de la qualitat de les universitats. Reflexions sobre l’avaluació de la gestió a la Universitat de Barcelona

Des dels anys noranta la UB ha avaluat alguns aspectes de la qualitat dels seus serveis partint d’enfocaments centrats en la gestió de la qualitat o en l’excel·lència de les organitzacions. En l’avaluació institucional de la UB per l’associació europea d’universitats l’any 2008 recomanava garantir la qualitat de les activitats de la UB i l’eficiència de les estructures organitzatives mitjançant el desenvolupament de l’assegurament de la qualitat, la retroalimentació dels estudiants i la consulta als agents externs. Pel que fa a la gestió de la universitat els experts externs que varen avaluar la UB en nom de l’EUA, recomanaven, entre altres aspectes, consolidar les polítiques, estratègies i instruments de garantia de qualitat dins de la UB i gestionar i connectar les diferents activitats en aquesta línia. L’agencia de polítiques i de qualitat és un bona estructura per donar resposta a aquesta recomanació a través de les seves unitats de planificació i anàlisi i organització i qualitat. La informació interna

50 Aprovat pel Consell de Govern en la reunió del 8 de febrer de 2010.


90

Per assegurar la qualitat d’una manera efectiva cal que la institució es conegui ella mateixa. És important que les universitats disposin dels mitjans adequats per recopilar i analitzar informació sobre les seves activitats. Si no és així no saben què funciona bé i a què cal prestar més atenció, ni quins són els resultats de les pràctiques innovadores. La planificació i la presa de decisions, a tots els nivells, ha de basar-se en la informació sobre el funcionament de la institució Fins a cert punt els sistemes d’informació relacionats amb la qualitat de cada universitat depenen de les circumstàncies de cadascuna però, si més no i pel que fa a les activitats de formació, l’ENQA indica que haurien d’incloure el següent:

• El progrés dels estudiants i els percentatge d’èxit

• El nombre de graduats, màster i doctors que troben feina un cop acabada l’etapa de formació

• La satisfacció dels estudiants respecte als programes que s’ofereixen

• L’eficàcia del professorat

• El perfil de l’alumnat

• Els recursos d’aprenentatge disponibles

• Els indicadors de rendiment de la institució També és útil que les institucions es comparin amb altres organitzacions similars d’educació superior ja que això permet conèixer-se millor i accedir a altres maneres de millorar la seva tasca. Cal que s’inclogui informació sobre el cost de les diferents activitats que desenvolupa la universitat. Reflexions sobre la informació interna a la Universitat de Barcelona Com s’ha indicat anteriorment la UB disposa de molta informació i d’unitats que tenen com a missió la seva anàlisi i integració així com posar a disposició de la institució la informació obtinguda. En general hi ha una orientació d’aquests servei al suport de l’equip de govern, aspecte imprescindible, però hi ha una clara mancança pel que fa a l’ús d’aquesta informació en els diferents nivells de la universitat (departaments, facultats, etc.) i d’integració de la informació de l’activitat de la UB feta en estructures no nuclears (Grup UB). D’altra banda la UB disposa d’eines (intranet, plans de seguiment, declaracions internes, etc.) que tenen un enfocament poc orientat a la reflexió interna i a l’anàlisi en relació a l’assoliment dels objectius de la institució i de cadascun dels centres i unitats que la composen. Això comporta que molta de la informació existent i, en teoria, a l’abast del personal de la universitat no sigui coneguda ni emprada per a la reflexió interna. Fins i tot un excés d’informació no estructurada pot causar un efecte contrari al desitjat. L’avaluació externa duta a terme per l’associació europea d’universitats l’any 2008 recomanava desenvolupar, disseminar i discutir sobre indicadors, instruments i accions per tal de facilitar que la universitat es gestioni i actuï tota ella com un projecte compartit. Aquesta recomanació continua essent vàlida i cal que es tingui molt en compte i es promogui un sistema d’informació interna orientada a dissenyar, actuar i fer un seguiment de les activitats i objectius de la UB a tots els nivells i estructures que conformen el grup UB. La informació externa o el retiment de comptes


91

Una major autonomia comporta la responsabilitat col·legiada d’una institució a retre comptes. El principi que una menor càrrega burocràtica afavoreix la innovació i incrementa l’eficàcia i l’eficiència d’una institució porta com a conseqüència una major necessitat de control i de mecanismes que permetin demostrar que les decisions preses i les accions executades estan dirigides cap a la millora de la qualitat de l’ensenyament, la recerca i els serveis oferts per la institució. Amb el retiment de comptes es pretén informar a la societat sobre les activitats de la institució, explicar els resultats obtinguts en l’ús de la seva autonomia, mesurar i explicar l’eficàcia i eficiència de la institució i demostrar els valors del lideratge. El procediment més comú per dur a terme el retiment de comptes és la publicació de memòries que continguin informació i justificació sobre el compliment dels objectius de forma eficient i que s’adaptin a l’audiència que van dirigides: societat, agències o responsables polítics. El retiment de comptes no ha de ser considerat com un control sinó com una responsabilitat i ha d’ajudar a millorar la qualitat i la competitivitat de la institució. És a dir, el retiment de comptes no és un acte administratiu sinó també un principi moral. Tot això independentment que en entorns, com el nostre, en el que moltes de les activitats estan regulades cal també retre comptes del compliment del marc legal. A Europa els responsables de l’educació superior han apostat clarament pel retiment de comptes a mesura que han donat més autonomia a les universitats. A l’EEES s’ha establert que, pel que fa a la formació i en compliment de la seva funció pública, les universitats tenen la responsabilitat de donar informació sobre la formació que imparteixen a tots els agents interessats en el servei universitari: estudiants, empresaris, organitzacions de treballadors, polítics i l’administració pública. Aquesta informació ha d’incloure els assoliments acadèmics que pretenen aconseguir (competències), els títols que atorguen (nivell), els procediments d’ensenyament, d’aprenentatge i d’avaluació que utilitzen, així com els punts de vista dels estudiants sobre els programes. La informació ha de ser acurada imparcial objectiva i fàcilment accessible. El principi del retiment de comptes del sistema universitari a Espanya o a Catalunya és encara incipient. No existeix un marc normatiu que estableixi directrius sobre els informes de govern que han de fer les universitats. Les agències d’avaluació han fet alguns passos en aquesta direcció però no hi ha hagut un clar recolzament polític. En tot cas, a Catalunya, cal destacar l’esforç fet per l’AQU en la publicació d’un resum anual dels informes d’avaluació amb indicadors que facilitin la comparació entre universitats així com algunes publicacions on es dóna informació comparada de les universitats catalanes com és el cas d’Universitat i treball a Catalunya. Reflexions sobre el retiment de comptes a la Universitat de Barcelona A la Universitat de Barcelona el retiment de comptes no està prou desenvolupat. En aquest sentit, la Memòria anual de la UB, que conté informació molt valuosa, no està directament orientada al retiment de comptes, i malgrat que es disposen d’eines molt adients com ara el web, la revista, etc. el seu perfil no està orientat al retiment de comptes de les activitats que duu a terme la universitat. Tampoc té aquest perfil l’agència de polítiques i de qualitat. La millor manera per a que una universitat guanyi prestigi i tingui el respecte de la societat és tenir un bon retiment de comptes. La UB ha de dur a terme un esforç en aquesta direcció.


92

Retiment de comptes i el finançament Un cas especial del retiment de comptes el constitueix el retiment de comptes del finançament. Qualsevol model de finançament ha de portar annex l’obligatorietat de retre comptes. Un fet característic del sistema públic és que l’aprovació del pressupost genera enorme atenció dels mitjans de comunicació i les parts interessades i està subjecte a tot tipus de pressions, mentre que a la liquidació del pressupost se li dedica molt poca atenció. Això, lògicament, no és així en els ens privats. Dins de les competències del Govern està la de determinar quin model de memòria s’ha de fer, a banda de la que, per a les qüestions econòmiques, determina el Pla General de Comptabilitat Pública. Igualment la Generalitat hauria de fer urgentment l’adaptació sectorial del Pla comptable. La Intervenció de la Generalitat ha fet durant anys deixadesa de les seves funcions. L’informe o memòria de la institució, a més dels resultats econòmics, hauria de contenir l’evolució dels diferents indicadors, docents i de recerca, que indiquin l’acompliment dels objectius per part de la institució. La memòria hauria de ser presentada al Govern i al Parlament. Aquest control hauria de fer-se, evidentment, a banda del que preceptivament fa la Sindicatura de Comptes. El retiment de comptes i valoració de resultats no ha de ser només extern sinó que ha de tenir el seu vessant intern. Les unitats de la UB han de retre comptes periòdicament a la comunitat universitària a través dels òrgans de govern. En el cas de la UB, li correspondria a la figura equivalent a l’antic Gabinet Tècnic de Programació i Estudis generar els esborranys de memòria que haurien de ser revisats i complementats per cada unitat. El sistema d’informació de la UB conté tota la informació necessària que només hauria de ser ordenada d’acord amb els protocols que s’establissin. Per altra banda, la UB no és només la UB persona jurídica ja que hi ha diferents ens, amb personalitat jurídica pròpia, creats per realitzar diferents funcions establertes en la seva missió, que constitueixen, juntament amb la UB, el Grup UB. Per tant, el retiment de comptes ha de ser del conjunt i ha de ser avaluat conjuntament el rendiment de totes les activitats de la universitat. La gestió del Grup ha de tenir un caràcter unitari, en allò que sigui possible. Tant la part estratègica com econòmica dels diferents ens del Grup han d’integrar-se i els comptes han de retre’s degudament consolidats i, quan no sigui possible, agregats (hi ha ens que estan formats per diferents universitats o centres públics, IDIBAPS, per exemple, i és pràcticament impossible consolidar comptes). El fet que avui la Universitat de Barcelona faci el compte general en base a la comptabilitat economicopatrimonial facilita l’objectiu de consolidació – agregació i per tant de transparència. Finalment, cal considerar el paper dels diferents òrgans responsables. Concretament cal definir perfectament, d’acord amb el que determina la legislació, les funcions del Consell Social. Avui els consells socials estan centrats en el control econòmic i han deixat d’ocupar-se d’altres aspectes essencials que els encomana la llei.


93

7. Les preguntes clau

7.1 Qüestions associades a les estructures de la Universitat de Barcelona i al model de govern 7.2 Qüestions relatives a en quina mesura un nou model de govern hauria de permetre a la Universitat de Barcelona un millor finançament i gestió, una millor política de personal i una millor avaluació de la qualitat i retiment de comptes

7.1 Qüestions associades a les estructures de la Universitat de Barcelona i al model de govern 1. El model de governança de les universitats públiques ha de ser únic o ha d’adaptar-se a les característiques de cada universitat?. S’hauria de reduir la reglamentació sobre les estructures organitzatives universitàries? S’hauria d’incrementar l’autonomia organitzacionals? 2. En l’actual situació de la docència i de la recerca i de la forma d’ organitzar-les, quin ha d’ésser el paper dels centres i el paper dels departaments? 3. S’ha de mantenir la dualitat consell social – consell de govern o s’ha d’anar a un nou consell de govern únic amb presència majoritària de membres externs a la universitat? Com es podria articular la presència en els òrgans de govern de la universitat dels membres externs? 4. És raonable una disminució del nombre de membres dels òrgans col·lectius? Han de ser òrgans de consulta i control o òrgans amb capacitat de decisió?


94

5. Ha d’haver una alineació a tots nivells del les decisions preses pels òrgans de govern de la universitat? 6. Seria adient una possible fusió de facultats/centres o departaments? 7. És possible integrar en un model únic de govern la diversitat actual per desenvolupar la missió actual de la UB? 8. En l’actual marc normatiu, i tenint en compte les darreres modificacions relatives a l’ordenació d’ensenyaments i el doctorat, és necessària i adequada la configuració del grup UB?

7.2 Qüestions relatives a en quina mesura un nou model de govern hauria de permetre a la Universitat de Barcelona un millor finançament i gestió, una millor política de personal i una millor avaluació de la qualitat i retiment de comptes 1. Catalunya hauria de disposar d’un òrgan extern de finançament, autònom i independent del govern i de les universitats ? 2. Podria millorar l’economia de la UB si cada activitat, abans de ser aprovada, incorporés una memòria econòmica completa? 3. Caldria fer una gestió de recursos humans més flexible i autònoma amb possibilitat de salaris negociats, i on es poguessin aplicar reconeixements i sancions? 4. Ha de millorar la política de selecció, formació, desenvolupament, incentivació i desvinculació del personal?. Cal més autonomia per fer-ho? 5. Cal deixar la gestió només als professionals i no als acadèmics? 6. Creieu que és bo reforçar l’ètica professional i la responsabilitat social corporativa a la Universitat? 7. Caldria que la Universitat de Barcelona, incloent el grup UB fes un retiment de comptes encara que no sigui normatiu? 8. Caldria relacionar els resultats de l’avaluació, docent, de recerca i de gestió, amb la priorització i amb el finançament de les activitats de la UB? 9. Caldria que tots els òrgans unipersonals de govern elaboressin una memòria orientada al retiment de comptes? 10. Caldria orientar la informació interna cara a reforçar la cultura interna de la qualitat?


95

11. Caldria orientar la informació externa cap el retiment de comptes?

ANNEX

Marc de referència Principis rectors de la UB

Compromís amb el coneixement i la seva universalitat. El compromís amb la preservació,

transmissió i generació del coneixement d’abast universal en els àmbits científic, tècnic i

professional.

Autonomia institucional i llibertat acadèmica. L’autonomia, la prova més visible de la qual

és la llibertat acadèmica (Libertas perfundet omnia luce), és el segon principi rector de la

institució universitària i del seu govern. Per contra, la manca d’autonomia redueix l’avenç

cap a l’excel·lència i limita de soca arrel l’eficiència institucional que aquesta exigeix.

La universitat com a bé públic. A part de l’adhesió als principis d’universalitat del

coneixement i d’autonomia, la visió d’una universitat pública implica la renovació constant

de la seva confiança en el valor de la universitat com a bé públic.

Qualitat institucional. La recerca de l’excel·lència, a través de la millora contínua de la

qualitat en tots els aspectes acadèmics, ha de reflectir-se en els objectius i activitats de la

universitat.

Compromís amb la legalitat. La universitat ha de desenvolupar les seves activitats en el

marc de les normes legals dictades per l’Estat, per la generalitat de Catalunya i per

l’estatut de la UB.

Compromís amb la democràcia. La universitat respecte la llibertat d’expressió, associació i

reunió dels universitaris dins de la universitat així com el dret a la participació de tots els

universitaris en la tasca comuna dels objectius de la universitat.


96

Compromís amb la societat. El compromís social de la universitat porta a orientar les

seves activitats cap a la cultura de la pau i el progrés social i a considerar la pertinença de

les seves activitats en relació amb la funció social que li encarrega la societat.

Compromís amb l’equitat. Compromís amb l’objectiu d’aconseguir la major igualtat

possible en els assoliments educatius, accés i retenció en el sistema independentment de

la classe social, gènere o altres factors discriminatoris. Aquest compromís inclou el dret de

ser avaluat d’una manera justa. Així mateix, reflecteix el compromís amb atendre la

diversitat interna de la UB pel que fa a les seves diferents unitats organitzatives d’índole

docent, investigador o de serveis.

Compromís amb les persones. La universitat vetlla per la dignitat de les persones en el

desenvolupament de les seves activitats, assumeix la defensa de la seva seguretat i

integritat personals en l’exercici d’aquestes i promou la integració de les persones

discapacitades.

Compromís amb la sostenibilitat. Compromís amb objectius que permetin un

desenvolupament econòmicament i ambientalment sostenibles.

Comprimís amb la solidaritat i la cooperació. Solidaritat i cooperació amb les institucions

que conformen el sistema universitari català i de l’EEES, així com amb la resta les

institucions internacionals, especialment amb les dels països menys (en vies)

desenvolupats.

Compromís amb la llengua i cultura catalana. La universitat es compromet a fomentar el

coneixement i l’estudi de la llengua catalana, al mateix temps que està oberta a la resta de

llengües i cultures.

Compromís amb la transferència a la societat dels seus resultats. La universitat és

compromet a potenciar i donar suport a la transferència dels resultats de recerca i

innovació que puguin repercutir en benefici tant de l’entorn com del desenvolupament

econòmic.

Informe universitària. Projecte governança UB. · INFORME PRELIMINAR SOBRE LA GOVERNANÇA...

Documents

Transcript of Informe universitària. Projecte governança UB. · INFORME PRELIMINAR SOBRE LA GOVERNANÇA...