Informe Final Reemprendimiento

Análisis del Emprendimiento Fallido y Diseño de Mecanismos para la Reentrada de Emprendedores

Informe Final 1


CHILE_BID_FOMIN_CH-T1013

INFORME FINAL

Equipo de consultores:

Amparo De San José Jose Luis Dominguez

Gabriel Hidalgo Raúl Rivera Joan Roure

Antonio Sartorius

Madrid, Febrero de 2007


Informe Final 2

ÍNDICE DE CONTENIDOS

1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 5

1.1. Contexto y alcance del análisis........................................................................... 6

1.2. Resumen del trabajo realizado ......................................................................... 12

2. FRACASO Y REEMPRENDIMIENTO EN CHILE: CAUSAS E IMPACTO DEL

FRACASO, BARRERAS AL REEMPRENDIMIENTO Y PAPEL DEL ENTORNO

INSTITUCIONAL, LEGAL Y FINANCIERO. ........................................................... 19

2.1. Metodología y definición de parámetros ........................................................... 19

2.2. Resultados del Análisis..................................................................................... 21

3. INVENTARIO DE MEJORES PRÁCTICAS............................................................ 33

3.1. Alerta y detección temprana de dificultades financieras.................................... 33

3.2. Sistemas legales de salvamento, reorganización y liquidación ......................... 42

3.3. Reducción del estigma y facilitación del re-emprendimiento empresarial.......... 50

3.4. Resumen mejores prácticas internacionales (ver Anexo II).............................. 53

3.5. Benchmarking de mejores prácticas Chile – OCDE .......................................... 55

4. DISEÑO DE UN PROYECTO PILOTO .................................................................. 58

4.1. Relevancia........................................................................................................ 58

4.2. Propuesta de actividades.................................................................................. 61

4.3. Coordinación con otros programas de emprendedores, innovación y desarrollo

empresarial en Chile..................................................................................................... 81

4.4. Entidades e Instituciones Chilenas interesadas en el proyecto piloto................ 90

5. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN ......................................................................... 95

6. PRESUPUESTO Y FONDOS DE CONTRAPARTIDA ........................................... 96

7. ESTRUCTURA INSTITUCIONAL, GESTIÓN, MONITOREO Y EVALUACIÓN DEL

PROYECTO PILOTO............................................................................................. 98

8. CONCLUSIONES PRELIMINARES ..................................................................... 105


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ANEXO I: RESULTADOS DETALLADOS DE ENCUESTAS A LOS EMPRENDEDORES E

INSTITUCIONES ................................................................................................. 109

ANEXO II: MEJORES PRÁCTICAS INTERNACIONALES............................................ 144

ANEXO III: MARCO LOGICO DEL PROYECTO PILOTO............................................. 186

ANEXO IV PRESENTACIÓN EN POWERPOINT DEL PROYECTO PILOTO EN

WASHINGTON DC .............................................................................................. 186

ANEXO V BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA................................................................ 186

ANEXO VI CUESTIONARIOS UTILIZADOS................................................................. 186


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“Queremos hacer una política que establezca un círculo virtuoso en que se nace, se prospera, se sale y se reemprende (�) Esta última dimensión que se relaciona con el re-emprendimiento, tiene algo de legal y algo de cultural. Algo de legal en un cierre simplificado que permita que aquel que no pudo pagar, que fue insolvente, resuelva rápido su problema, liquide rápido los activos y esté en condiciones de reemprender. Pero es también un cambio cultural que debemos hacer en Chile para que el fracaso no siga considerándose un estigma (�) un castigo, una lápida que suele ponerse a aquel que ha fracasado. Hay mucho por avanzar en esta dimensión hasta hacer comprender que quien fracasó obtuvo una experiencia que probablemente hará exitosa su próxima incursión en los negocios”

Alejandro Ferreiro, Ministro de Economía de Chile

XII Congreso de Finanzas y Negocios organizado por ICARE, Diciembre de 2006


Informe Final 5

1. Introducción

El Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) se estableció en 1993 como un mecanismo

especial del Grupo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para promover el

crecimiento económico participativo en América Latina y el Caribe. Esta diseñado como

un mecanismo novedoso para estimular la innovación y explorar nuevas áreas de

cooperación que trascienden los programas bilaterales e internacionales existente de

ayuda para América latina y el Caribe. El objetivo central del FOMIN es usar donaciones e

inversiones de capital para buscar nuevas formas de desarrollo de la micro y pequeña

empresa, promover la capacitación laboral, fortalecer la gestión ambiental y mejorar el

funcionamiento de los mercados financieros.

El fomento de la actividad y dinamismo empresarial ha sido estudiado intensamente

desde el punto de vista de los incentivos y sensibilización y consolidación del espíritu

empresarial, a través por ejemplo de servicios de asesoramiento o financieros, y en

general podemos decir que existe un amplio conocimiento y experiencia acumulada en

estas áreas. Sin embargo, existe una mayor desconocimiento de las posibilidades del

emprendimiento basado en el aprendizaje de los errores o experiencias no exitosas de

iniciativas empresariales.

En este sentido, el FOMIN en el marco de sus competencias, solicita y adjudica a la

empresa INYPSA (España), en colaboración con IESE (España) y Octantis (Chile), a

través de un concurso público, la realización de un estudio con los objetivos de analizar

las causas y los efectos del fracaso empresarial en Chile, así como las barreras que

impiden a los empresarios fallidos poner en marcha una nueva actividad empresarial,

conocer las mejores prácticas y lecciones aprendidas internacionales en

reemprendimiento, y proponer un proyecto piloto facilitar la reentrada a emprendedores

con una primera experiencia no exitosa.

De acuerdo con los términos de referencia (TDR), el análisis se focaliza en Chile, por una

serie de razones, entre otras su estabilidad macroeconómica, la representatividad, a nivel

de Latinoamérica (LAC), de sus tasas de creación y mortalidad empresarial, el ser un


Informe Final 6

referente económico y empresarial para la región, así como el conocimiento y experiencia

del FOMIN en Chile. Todas estas razones convierten al entorno Chileno, en un excelente

“laboratorio” para explorar experiencias piloto que puedan después ser replicadas a otras

economías de la región.

Conforme a lo establecido en los TDR, la empresa INYPSA, conjuntamente con IESE y

OCTANTIS, presentan a continuación el informe final del estudio.

Aunque una de los primeros comentarios al borrador del presente informe ha sido cambiar

el título del proyecto, por el perfil negativo del término emprendimiento fallido, este se ha

mantenido porque a nivel formal y contractual, este es el nombre del proyecto. Sin

embargo se recomienda identificar un nombre más atractivo para el proyecto piloto. Un

ejemplo puede ser ChilE+A (Chile emprende y aprende).

1.1. Contexto y alcance del análisis

La economía chilena ocupa el lugar 27 de 125 naciones en el último índice de

competitividad global 2006-7 del Foro Económico Mundial, le sigue España con el lugar

28. El crecimiento en 2005 fue del 6,5% del PIB, se espera un 4,8% para 2006 y un medio

punto superior para el próximo año. La economía Chilena tiene como principal fuente de

divisas el cobre, que mantiene precios record por encima de 3 dólares y que genera 9.500

millones de dólares de superávit este año1.

Chile invierte menos del 1% de su producto bruto en I+D. Un 80 % de la inversión en I+D

tiene su origen en el sector público – mayoritariamente en la forma de subsidios sin

devolución- y sólo un 20% de origen privado. El esfuerzo en I+D, se realiza principalmente

por empresas y grupos de empresas de materias primas o productos que usan

crecientemente alta tecnología y que realizan innovación en sus procesos, más que en la

1 Ver negocios pagina 29, en La Tercera, miércoles 1 de noviembre de 2006, Saldo fiscal llega a 6,5% del PIB a los nueve primeros meses de este año.


Informe Final 7

generación de productos finales2 o innovación disruptiva3. Asimismo, el gasto en

innovación es liderada por empresas establecidas más que por nuevos entrantes, este

tipo de innovación, al ser endógena4, no libera la experiencia fallida necesaria para el

éxito, ocultando la dinámica natural de ensayo y error.

La creación y destrucción de empresas chilenas es similar a Canadá o EEUU, no así la

generación de emprendimiento dinámico o de alto potencial de crecimiento5, ya que por

ejemplo sólo 13 empresas llegaron a ser grandes partiendo del menor tamaño entre 1996

y el 2001. Y otras 50 lo hicieron partiendo del nivel pequeño o mediano, para alcanzar

ventas de “una gran compañía”. Un determinante de éxito empresarial o de producción de

emprendimiento dinámico, sería la presencia de emprendedores con educación superior e

incluso post grado, igual aporte hace la experiencia previa como empresario o ejecutivo

de empresa medianas o grandes6.

El desarrollo de entornos emprendedores que faciliten el crecimiento de las empresas

jóvenes es por su importancia económica una de las prioridades de los gobiernos en la

actualidad, incluido el Chileno. Los elementos que aparecen alrededor del fracaso o

quiebra de los intentos emprendedores tienen una influencia significativa sobre la

2 Presencia de Consorcios Tecnológicos al estiló Australiano o Neocelandés están cambiando este panoramas con inversiones conjuntas basadas en el uso de biotecnología, tecnologías de información y próximamente nanotecnología, dichos consorcios son incentivados mediante apoyo estatal en programas patrocinados por el Banco Mundial. 3 Las innovaciones incrementales son propiciadas por empresas existentes (incumbentes) más que por nuevos entrantes, en los sectores más emblemáticos como el vino, acuicultura (salmón), fruta, etc. 4 El carácter endógeno y de procesos de industrias de este tipo es estudiado por Uterback de MIT, para distinguirlo de sectores e industrias más modulares o de alta tecnología final, donde se dan fenómenos de desplazamiento de viejas empresas por nuevos emprendedores, llamado esto ultimo también el dilema de los innovadores por Christensen de Harvard. 5 Entendemos por emprendimiento dinámico empresas con alto grado de diferenciación cuando no innovación, con ventas iniciales bordeando los 100.000 USD y tasas de crecimiento de 35% al año, las cuales como vemos deberían ser ajustadas al menos a un 65% para Chile. Empresas que Lleguen a ser al menos medianas empresas y que tengan voluntad de acumulación. El GEM en tanto denomina emprendimiento de alto potencial de crecimiento a este tipo de firmas y sus estudios señalan que estas empresas son las principales contribuyentes de empleo neto de calidad, es decir, mejor remunerado y fundado en un alto grado de preparación. 6 Según José Miguel Benavente, los empresarios exitosos de emprendimientos dinámicos tienen experiencia previa (2,1 negocios), no obstante sus posibilidades disminuyen a mayor edad e intentos sucesivos tipo emprendimiento “serial”, para esto ver Informe País Chile Empresarialidad en Economías Emergentes BID 2004 del mismo autor.


Informe Final 8

disposición de potenciales emprendedores para empezar nuevos negocios y la posibilidad

para emprendedores con intentos fallidos de retomar la creación de nuevos negocios.

Según estimaciones del Banco Mundial, en Chile iniciar un negocio requiere de 9 tramites,

27 días y un 10% del ingreso per cápita. En Canadá se necesitan sólo 2 trámites, 3 días

con un costo de 0,9% del ingreso per capita. El proceso de quiebra en Chile toma 5,6

años. Lo cual genera altos costos de transacción que ocasionan una baja tasa de

recuperación por parte de los acreedores, que es incluso bastante menor que el promedio

latinoamericano. En Canadá una quiebra toma 0,8 años con una recuperación del 90%7.

Los acuerdos preventivos o judiciales no superan los 50 al año, cifra irrelevante respecto

a las empresas que dejan de operar y se declaran “sin movimiento”8, situación en la que

pueden permanecer hasta tres años, fecha en la que expiran las obligaciones tributarias,

para luego cerrar9.

En mayor o menor medida, el fracaso y la quiebra tienen connotaciones negativas en la

gran mayoría de los países desarrollados, incluido Chile. En general, el fracaso es una

consecuencia natural de un buen porcentaje de emprendimientos por distintas razones:

cambios en el mercado, deficiencias empresariales internas, coyunturas económicas

adversas, etc., y hasta cierto punto saludable para el buen funcionamiento de una

economía dinámica y competitiva. Sin embargo, tiende a estigmatizarse al emprendedor

como un director incompetente, a menudo además se le considera negligente o

fraudulento, e incluso en algunos países se restringe notablemente o supervisa su

posterior actividad económica, financiera y emprendedora.

Además del impacto del fracaso en la actividad emprendedora, éste es importante por el

efecto directo que tiene sobre el entorno empresarial más inmediato. Los empleados,

inversores, acreedores, clientes, proveedores y las administraciones públicas (seguridad

7 Leonidas Montes Universidad Adolfo Ibáñez, El Mercurio Economía y Negocios, Domingo 22 de Octubre de 2006. 8 Información proporcionada por superintendencia de quiebras para hacer análisis comparativo con países de OCDE el cual se presenta en ANEXO 1. 9 el Servicio de Impuestos Interno SII esta facilitando este proceso mediante XXXXX (completar con antecedentes de la modernización que esta realizando y colocando el sitio de apertura y cierre de negocios que generó hace unos tres meses.


Informe Final 9

social o impuestos) sienten los efectos negativos de la desaparición de una empresa. La

situación se vuelve más dramática cuando los emprendedores no han sabido/podido

gestionar el proceso que desemboca en una quiebra. Es frecuente que ante la aparición

de las primeras dificultades se desencadene un efecto dominó que si no se detiene a

tiempo termine con una acumulación de deudas excesivas e imposibles de repagar, el

embargo de los bienes personales de los emprendedores o acusaciones de negligencia

por las que se pueden exigir responsabilidades civiles.

El fracaso o la quiebra se producen por lo tanto tras un proceso que ofrece como primeros

signos la aparición de dificultades financieras. Estas pueden haber sido causadas por la

quiebra a su vez de un cliente importante, por una situación de iliquidez o el impacto del

abandono de personal clave. Detectar y subsanar a tiempo estos problemas puede

significar la supervivencia y la posibilidad de retomar la senda de crecimiento de muchas

empresas. No se debería con ello de mantener vivas empresas con graves problemas

para competir en el mercado y en situación insalvable.

Por lo tanto, la prevención, el rescate de empresas en dificultades transitorias, la

posibilidad de reemprender y reintegrar social y económicamente a los emprendedores

fallidos en el ciclo emprendedor no hacen sino mejorar el entorno para el emprendimiento

dinámico.

La figura 1 representa el marco de análisis utilizado en este proyecto para afrontar el

estudio de las causas y efectos del fracaso empresarial, las barreras al reemprendimiento,

las prácticas existentes para prevenir y agilizar el fracaso empresarial y facilitar el

reemprendimiento.

Figura 1. Marco de análisis del proceso de fracaso empresarial


Informe Final 10

La prevención

La aparición de las primeras dificultades financieras no implica necesariamente que la

empresa que las experimenta no sea viable. Las empresas de nueva creación y las

empresas jóvenes especialmente muestran a menudo cierta debilidad financiera. Las

causas de la aparición de los problemas son variadas entre otras las deficiencias en la

capacidad de gestión del equipo emprendedor, la falta de rigor en la gestión financiera, la

pérdida de un cliente o proveedor clave. En general se podrían resumir en una

combinación de una pobre gestión (incapacidad de reacción de la dirección a cambios

dentro y fuera de la compañía, a menudo a nivel estratégico) a una excesiva estructura de

costes, y derivado de ésta, a una inadecuada gestión financiera a partir de la información

financiera de la compañía.

Los casos de emprendimiento fallido analizados y otras fuentes consultadas, indican que

los emprendedores y directivos de empresas jóvenes centralizan sus esfuerzos en

aspectos de mercado o tecnológicos. Los emprendedores más inexpertos tienden a

Nueva Empresa

Dificultades financieras

Declaración insolvencia

Reorgani-zación

Supervivencia

Liquidación Rehabilitación

Sistemas prevención

Acuerdo no-judicial

Supervivencia

Supervivencia Sistemas prevención

Éxito

Éxito

Fracaso

Fracaso

Cese de operaciones

Fracaso


Informe Final 11

focalizarse en como incrementar las ventas, conseguir nuevos clientes, lanzar nuevos

productos o mejoras tecnológicas, en el caso de emprendedores de origen científico y

universitario, como mejorar las prestaciones tecnológicas de los productos, incrementar la

I+D, etc. A menudo, por desconocimiento o una errónea priorización descuidan aspectos

de gestión interna, especialmente financiera.

Distintos agentes próximos a las empresas como los bancos y distintos tipos de asesores

(fiscales, contables, etc.) podrían jugar un papel importante en la observación temprana

de potenciales problemas. Las organizaciones sectoriales, el sector financiero (bancos,

sociedades de garantía, o inversores) o las autoridades pueden alertar a los

emprendedores de inminentes dificultades financieras y cómo enfrentarse a ellas.

El rescate

Dado el impacto negativo de la quiebra empresarial en los empleados, acreedores e

inversores en muchos casos es preferible intentar el saneamiento y la supervivencia de la

empresa antes que su liquidación. Por supuesto, no se trata de facilitar ni promover la

supervivencia de empresas no aptas para competir en el mercado.

Una vez que las dificultades financieras se han manifestado en insolvencia, o en una

incapacidad de hacer frente a las deudas contraídas, la supervivencia de la empresa pasa

por su reorganización. Una reorganización es un proceso, judicial o no, con vistas a

restablecer la salud financiera de una empresa, manteniendo la entidad legal.

Generalmente, la reorganización implica tomar acciones a nivel operativo y financiero

para alcanzar o renovar la rentabilidad (que puede escalar hasta la reorientación

estratégica). Las medidas más comunes en el marco de un proceso de reorganización

financiera son la renegociación de los pagos y las deudas y la presentación de un plan de

viabilidad empresarial.

La liquidación y la liberación


Informe Final 12

En el caso de que la salvación de una empresa no sea viable es importante contar con

mecanismos eficientes de liquidación. La liquidación de una empresa implica el término de

la existencia de una empresa, la venta de sus activos y la distribución de las ganancias

obtenidas entre los acreedores.

Si se trata de una empresa de responsabilidad limitada, los activos personales de los

emprendedores están salvaguardados, salvo los utilizados como garantías a préstamos a

la empresa. En casos de otro tipo de empresas el emprendedor es responsable por las

deudas de ésta. En algunos países el emprendedor fallido puede solicitar una liberación o

condonación de toda o parte de la deuda.

Uno de los aspectos más importantes del entorno de la quiebra empresarial es su relación

con el emprendimiento. El fracaso, el empresarial también, aporta experiencia y la

capacidad de aprender de los errores que eviten a los emprendedores cometer de nuevo

los mismos errores.

Siguiendo el esquema descrito, las áreas principales de análisis seguidas en este estudio

son:

- la alerta y detección temprana de dificultades financieras en las empresas

dinámicas.

- los mecanismos de resolución de situaciones de crisis empresariales.

- el estigma asociado al fracaso y la rehabilitación y reemprendimiento de los

fallidos.

Este mismo marco ha sido utilizado anteriormente por la OCDE y la Comisión Europea en

distintas iniciativas en el ámbito de la quiebra y reemprendimiento.

1.2. Resumen del trabajo realizado

La realización del presente estudio ha incluido las siguientes técnicas y tareas:


Informe Final 13

� Examen y análisis de la documentación disponible de los programas y

experiencias similares y comparación con las mejores prácticas internacionales y

experiencia acumulada sobre programas similares en otros países de

Latinoamérica y Europa.

� Diseño de las herramientas metodológicas, cuestionarios, identificación y

selección de indicadores, etc., para la recogida, procesamiento y análisis de la

información cuantitativa relacionada con el análisis de causas, efectos y barreras.

Estas herramientas se detallan en el anexo 6, y fueron apoyadas por otras

entrevistas personales y telefónicas.

� Misiones sobre el terreno de los consultores españoles a Chile.

� Identificación del marco muestral e informantes clave o relevantes para el estudio,

instituciones de apoyo al sector privado, instituciones financieras, organismos

públicos, juristas, etc.

� Realización de las entrevistas personales con los informantes clave y talleres de

trabajo. El método de trabajo ha constado de entrevistas cualitativas y

cuantitativas, estas últimas en formato de cuestionario, a emprendedores fallidos,

distintas organizaciones de apoyo empresarial e instituciones financieras.

� Estudio de mejores prácticas internaciones, estudios de casos seleccionados y

realización de un benchmarking de instrumentos de apoyo al reemprendimiento

entre Chile y los países OECD

� Elaboración y presentación de Informe de avance

� Diseño del Programa Piloto y envío de un borrador de Informe final al FOMIN para

comentarios.

� Evento de discusión y recepción de comentarios y conclusiones en Washington

DC.

� Envío de informe final editado.

Este informe, por tanto responde a los términos de referencia presentando un análisis de

las causas, efectos y barreras del fracaso empresarial y ha sido presentado en formato de

borrador, y discutido con el FOMIN en Washington el 15 de Febrero de 2007. Los

comentarios y recomendaciones de esta jornada de trabajo con la Unidad de Innovación y


Informe Final 14

Gestión del Conocimiento del FOMIN se han incorporado a la versión final del informe que

se entrega en copia dura y en versión electrónica.

Se ha tomado como referencia el “proceso” del fracaso empresarial: El fracaso

empresarial no se produce de la noche a la mañana, si no que el emprendedor recorre un

camino que le ofrece distintas vías de salida; su posterior reintegración en el ciclo

emprendedor responde en gran medida a su comportamiento a lo largo del proceso. Se

ha dejado al margen el componente “legal” o relacionado con el entorno regulatorio para

los procesos de quiebras, que queda fuera del alcance de la propuesta del proyecto piloto.

La propuesta de componentes y actividades del proyecto pilotó tiene en cuenta éste

marco de análisis y es el resultado del contraste de la realidad local, una estimación

preliminar del potencial de demanda del programa piloto y de la capacidad operativa y

financiera de las distintas alternativas de las contrapartes Chilenas, así como su interés y

compromiso, con el análisis de mejores prácticas realizado.

El presente informe tiene la finalidad de presentar los resultados del estudio y contiene los

siguientes apartados principales:

Análisis de las causas, efectos del fracaso empresarial y barreras a la reinserción

en el ciclo emprendedor

En base a la revisión literaria realizada y los requerimientos del proyecto se decidió utilizar

una metodología que combinaba la recogida de información cualitativa a través de un

cuestionario preparado en consenso por el equipo y cuyo trabajo de campo se llevó a

cabo por los socios y consultores locales, incluidos la realización de entrevistas y mesas

de trabajo con emprendedores y agentes relevantes en el entorno empresarial. La

muestra de entrevistados incluye:

- emprendedores fallidos

- organizaciones de apoyo empresarial (cámaras de comercio, incubadoras,

abogados y consultores), e


Informe Final 15

- instituciones financieras

Para el diseño de los cuestionarios se tuvo en cuenta análisis anteriores realizados por la

OCDE y el Banco Mundial.

La principal limitación de elaborar la muestra para este estudio, un total de 50

encuestados, de los cuales 25 son emprendedores fallidos, ha sido la dificultad de

acceder a una base de datos sistemática de emprendedores con experiencias de fracaso,

quienes además se suelen mostrar reticentes a compartir este tipo de experiencias

negativas. Es posible también que la narración en primera persona de las causas de su

fracaso empresarial y los efectos introduzca un importante elemento de subjetividad.

Durante la primera semana de julio se realizó una misión de una semana de duración en

la que se mantuvieron entrevistas y mesas de trabajo con más de 20 emprendedores,

instituciones financieras, inversores privados, fondos de capital riesgo, abogados,

cámaras de comercio o distintos departamentos gubernamentales como la Tesorería, el

Ministerio de Economía o el Servicios de Impuestos Internos.

El resultado de este proceso se detalla en la sección 2 de este informe (Fracaso y

reemprendimiento en Chile: Causas e impacto del fracaso, barreras al reemprendimiento

y papel del entorno institucional, legal y financiero) y en el Anexo 1 que incluye la

totalidad de las respuestas recibidas.

Inventario de mejores prácticas existentes entorno al fracaso empresarial

En distintos países, tanto desde instancias públicas como privadas, se dedican esfuerzos

a crear un ecosistema que prevenga o anticipe los fracasos empresariales, mitigue el

efecto del fracaso tanto en los emprendedores como en su entorno, y que facilite la

reincorporación de los emprendedores fallidos, mejorando en su conjunto el ecosistema

de emprendimiento dinámico.


Informe Final 16

El estudio de los sistemas legales de insolvencia y quiebra y del entorno del fracaso

empresarial ha sido objeto anteriormente de distintos esfuerzos por parte de organismos e

instituciones internacionales.

Así, por una parte el Banco Mundial ha promovido una iniciativa que busca identificar los

principios y los patrones para la creación de sistemas de insolvencia estables y para el

fortalecimiento del equilibrio entre los derechos de los acreedores y los deudores en

países emergentes10. Como parte de la iniciativa FSAP (Financial Sector Assessment

Program) del Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional se han realizado los

informes ROSC (Reports on the Observance of Standards and Codes), que proporcionan

un perfil basado en los principios del Banco Mundial que permite a los países evaluar su

sistema de insolvencia y de derechos de crédito. Además de realizar los análisis ROSC,

los expertos del Banco Mundial proporcionan asistencia técnica a los países para

desarrollar dicho sistema.

Por otra la Comisión Europea11 también ha incluido el fracaso y la quiebra dentro de los

temas que requieren atención dentro de los objetivos de Lisboa. En 2004 lanzó el

proyecto “Estigma de la quiebra e instrumentos de prevención” en el que tomaron parte

expertos nacionales con el objetivo de desarrollar mejores sistemas de prevención e

información sobre la quiebra. Ese mismo año, dentro del marco del procedimiento BEST

de la Dirección General de Empresa se realizó una comparativa sobre sistemas de

“Reorganización Quiebra y Nuevo Comienzo”. La Comisión Europea ha mantenido desde

entonces el interés y celebra una conferencia anual, la última en 2006, en la que se

repasan los avances respecto al entorno de la quiebra y la insolvencia.

Mediante la revisión de la literatura existente, la información disponible en Internet y el

recurso a expertos en la materia, se han identificado una serie de mejores prácticas en los

cuatro elementos principales del proceso de fracaso y reemprendimiento. El informe

recoge 14 mejores prácticas, las cuales se detallan en la sección 3 y en el anexo 2. 5 de

10http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/LAWANDJUSTICE/GILD/0,,contentMDK:20086184~menuPK:146153~pagePK:64065425~piPK:162156~theSitePK:215006,00.html 11 http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/support_measures/failure_bankruptcy/index.htm


Informe Final 17

de las mejores prácticas identificadas, reciben una especial atención debido a su

relevancia, eficacia o idoneidad para su aplicación en Chile. Estas son:

- Información y diagnóstico: El Centro de Información sobre la Prevención (CIP) en

Francia.

- Asistencia y asesoramiento a los emprendedores en dificultades: El

Ondernemersklankbord en Holanda.

- Reducción del estigma social: Iniciativa de difusión sobre la quiebra y el fracaso

Tweede Kans en Holanda.

- Apoyo y asesoramiento para el re-emprendimiento: Asociación re-créer en

Francia.

- La liberación de las restricciones tras la quiebra y reducción del estigma legal y

financiero: Nueva ley de Empresas en Reino Unido.

Benchmarking de mejores prácticas Chile – OCDE

Con el objetivo de aprovechar el reciente proyecto de la OCDE12, “Policy Indicador on

Bankruptcy13”, y siguiendo su misma metodología, se ha aplicado un cuestionario

adicional dirigido a la Administración Pública, en concreto a la Superintendencia de

Quiebras de Chile. Este estudio de la OCDE incluye a 24 países miembros y se busca

obtener información sobre las iniciativas en materia de prevención de los fracasos,

reorganización de las empresas en dificultades, rehabilitación de los emprendedores y

reemprendimiento.

Con las respuestas obtenidas por parte de la superintendencia se ha obtenido una visión

comparativa de Chile respecto a otros 24 países que se presenta en la sección 4.

Propuesta de Proyecto Piloto

12 http://www.oecd.org/document/57/0,2340,en_2649_34197_2505273_1_1_1_1,00.html 13 Esta iniciativa forma parte del Plan de Acción de la PYME y la Iniciativa Emprendedora. El objetivo de este proyecto es establecer una serie de indicadores relacionados con el emprendimiento.


Informe Final 18

El proyecto presentado en este informe finaliza con la presentación de un diseño

orientativo para un proyecto piloto que tendría lugar en Chile. Para su desarrollo se han

tenido en cuenta los resultados y el aprendizaje de los tres elementos anteriores.

El proyecto presenta 4 componentes específicos a los que se suman los requerimientos

de seguimiento, evaluación y difusión de las actividades y los resultados (ver sección 5).

Estas componentes son:

- Componente I. Detección y alerta temprana de dificultades empresariales

- Actividad 1. Desarrollo de instrumentos disponibles on-line que ofrezcan

información para prevenir y detectar la aparición de dificultades

empresariales

- Actividad 2. Fortalecimiento y promoción del uso de instrumentos de

detección y prevención entre la comunidad empresarial, agentes

financieros, organizaciones empresariales, administración pública

- Componente II. Resolución de situaciones de crisis empresariales (desaparición /

salvación)

- Actividad 3. Establecimiento de una Red de especialistas en la gestión de

situaciones de crisis que presten asesoramiento a Pymes innovadoras para

la resolución de situaciones de crisis

- Actividad 4. Fortalecimiento de los servicios prestados a las empresas

innovadoras en crisis mediante la capacitación y formación de

profesionales de gestión de crisis (experto facilitador, contadores,

abogados, etc.)

- Componente III. Apoyo al re-emprendimiento

- Actividad 5. Diseño de mecanismos para reintegrar al mercado a los

emprendedores fallidos a través de nuevos o recientes emprendimientos

- Actividad 6. Ayudas al re-emprendimiento


Informe Final 19

- Componente IV. Reducción del estigma asociado al fracaso y simplificación de los

procesos de quiebra

- Actividad 7. Campaña de sensibilización sobre el valor de la experiencia

como motor de aprendizaje

- Actividad 8. Creación de un Foro de debate sobre el fracaso empresarial y

el reemprendimiento entre las instituciones

La formulación se acompaña de un presupuesto indicativo, cronograma y la mención a las

distintas instituciones que podrían ser adecuadas para la ejecución de los distintos

elementos del proyecto piloto.

2. Fracaso y reemprendimiento en Chile: Causas e impacto del fracaso,

barreras al reemprendimiento y papel del entorno institucional, legal y

financiero.

2.1. Metodología y definición de parámetros

Las reuniones realizadas durante la misión de coordinación que se realizó del 2 al 9 de

Julio en Santiago de Chile, permitieron clarificar dos aspectos clave. Por un lado la

definición de los criterios para la selección de las empresas objeto de estudio: empresas

dinámicas (conocidas como empresas de crecimiento rápido), que presentan el perfil

siguiente:

• Han alcanzado al menos un mínimo USD 100.000 facturación

• Alto crecimiento (20-25% anual)

• Sectores valor añadido

Por tanto, los emprendedores (empresas) analizados en el estudio, presentan las

siguientes características:

• Empresas creadas entre los años 1988 y 2003.

• Desarrollaron su actividad en promedio 4 años hasta que comenzaron a tener

problemas (entre 1 y 14 años).


Informe Final 20

• Estuvieron en promedio 1 año en declive hasta su cierre definitivo (entre 0 y 6

años).

• Las empresas contaban con un promedio de 32 empleados al momento del cierre

(entre 1 y 400), y con una facturación media de 60 millones de pesos (entre 0.11 y

424 millones).

• Forma de cierre

o cese de operaciones 63%

o término de giro 29%

o convenio judicial 8%

Una de las limitantes del estudio fue la dificultad de identificar emprendedores fallidos, por

lo que el tamaño del marco muestral es limitado y no pretende por tanto obtener

conclusiones con una validez estadística.

Las reuniones también permitieron clarificar la delimitación del fenómeno del fracaso

empresarial. Una de las limitaciones para aproximarse a los emprendedores resultaron

ser las connotaciones negativas el término fracaso empresarial. También, el del uso de la

acepción quiebra, como es habitual en los estudios existentes en inglés, “bankruptcy”,

limitaba la perspectiva, ya que una buena parte de los agentes identifican el término

“quiebra” únicamente con la ocurrencia del procedimiento judicial de quiebra. La situación

más habitual en Chile es simplemente dejar de operar y realizar una declaración anual de

inactividad, lo que al cabo de un cierto número de años supondrá la erradicación definitiva

de los registros. Por esta razón se ha utilizado (y aclarado a los participantes en el

estudio) un concepto de emprendimiento fallido o fracaso empresarial que incluye:

• la discontinuidad permanente en la actividad de la empresa,

• el cierre de la empresa o

• la quiebra como figura legal.

Estos tres casos se materializan en una declaración de inactividad, en un término de giro

o en un proceso de quiebra y liquidación.


Informe Final 21

Los cuestionarios y las entrevistas de trabajo buscan recoger las experiencias, en primera

persona y respecto a terceros de las:

- Razones del fracaso empresarial.

- Actitudes frente al fracaso (propio y ajeno), y

- Obstáculos para el re-emprendimiento y alcance del estigma asociado al

fracaso.

Un segundo nivel considera la situación de las estructuras sociales, jurídicas y

económicas entorno al fracaso y al reemprendimiento empresarial en Chile. El objetivo es

conocer la existencia, uso y efectividad de los siguientes elementos del ecosistema:

- Medidas dirigidas a prevenir y detectar a tiempo las dificultades financieras de

las empresas.

- Procedimientos y sistemas de apoyo, judiciales y no-judiciales, en el ámbito de

la reorganización y liquidación de empresas, que incluirían los acuerdos no

judiciales entre emprendedores y acreedores, los acuerdos judiciales de

organización frente a los procesos de liquidación de los bienes de la empresa.

- Rehabilitación de emprendedor cuyo emprendimiento ha fracasado, que

incluiría las fórmulas para facilitar el re-emprendimiento (impacto de las

consecuencias legales) y la reducción del estigma de la quiebra.

2.2. Resultados del Análisis

Causas del fracaso empresarial. Todos los factores que influyen en la creación y el éxito

de una empresa son susceptibles de invertir su evolución y ser la causa del cierre. Según

Gustavo Crespi (2005) las empresas chilenas mueren porque no alcanzan la escala

mínima eficiente para competir en los sectores en los que se aventuran, se salvan las que

crecen sostenidamente a tasas que superan incluso crecimientos de 65% al año por

varios años desde su fundación. La muerte de los negocios se anuncia con la observación

de una disminución de las ventas situación que puede ser detectada tanto tributaria como


Informe Final 22

financieramente14. Causa de muerte sería también el endeudamiento prematuro para

empresas pequeñas con instituciones bancarias e incluso con proveedores. La ejecución

también es importante, ya que no aumentar la productividad en forma sostenida al corto

plazo (2 a 3 años), conduce al fin de crecimiento o cierre.

Según los resultados de este estudio, los fracasos empresariales se pueden agrupar en

dos grandes bloques. El primer grupo estaría dominado por un mal planteamiento inicial

del modelo de negocio, el producto o servicio, o el “timing” para el lanzamiento que haría

inviable su supervivencia desde un principio; también se relacionaría con la incapacidad

de la empresa para responder a los cambios en el mercado e incluso para adecuar su

gestión interna acorde con su crecimiento en el mercado (lo que coloquialmente se

denomina morir de éxito).

En segundo lugar están las causas relacionadas con la gestión empresarial de la empresa

ante la aparición de dificultades financieras o internas. En algunos de estos casos, cuando

aparecen dificultades que podrían ser transitorias, por ejemplo pérdida de algún cliente

importante o falta de liquidez, se desencadena una espiral que desemboca en la

acumulación de deudas impagadas y que los acreedores empiezan a ejecutar. En estas

situaciones, la motivación, decisión e ilusión que caracteriza a los emprendedores se

torna en imposibilidad de analizar la realidad y el alcance de los problemas y en un

exceso de optimismo respecto a las posibilidades de la empresa. En esta situación, el

deudor comienza a hacer toda clase de malabarismos y a dañar al entorno económico,

haciendo que las consecuencias para si mismo, sus socios, acreedores y empleados sean

dramáticas.

Un elemento mencionado recurrentemente son las limitaciones del mercado de capital

riesgo para empresas iniciales (fondos semilla e inversionistas ángeles) y a una

mentalidad adversa al riesgo entre los proveedores financieros, los emprendedores tienen

dificultades para encontrar la financiación más adecuada al riesgo que representan y la

14 De acuerdo a Gustavo Crespi, la experiencia de entrada y salida de firmas en Chile es consistente con la experiencia internacional disponible. En efecto de unas 70.000 empresas creadas el año 1996, cerca de 40.000 salieron el 2001.


Informe Final 23

previsión de los flujos de caja. Esto hace que muchos de ellos se vean obligados a recurrir

a instituciones bancarias que prestan fondos a cambio de una garantía personal. La forma

en la que un emprendedor se financia tiene mucho que ver con la forma en la que fracasa.

Cuando la situación de insolvencia se presenta y los acreedores ejecutan sus títulos, la

situación personal financiera del emprendedor e incluso su familia se ve comprometida y

el emprendedor/es tienen que hacer frente a las deudas durante varios años. De lo

contrario, el emprendedor resultaría inmediatamente aislado del sistema financiero (no

podría obtener más crédito) e incluso socialmente estigmatizado.

En tercer lugar aparecerían casos en los que el emprendedor ha actuado con negligencia

o descuido en la gestión de la empresa.

En particular, según los propios emprendedores, las causas que llevaron al fracaso están

relacionadas con aspectos relativos al mercado (52%), a razones financieras (29%) y por

último a causas relacionadas con los recursos humanos:

• Insuficiente conocimiento del mercado y los cambios en éste, 8%

• Crecimiento demasiado rápido 7%

• Entrada de nuevos competidores más fuertes, 6%

• Insuficiente marketing y ventas, 6%

• Pobre control del cashflow, 5%

• Abandono de un directivo/empleado clave, 4%

• Incorrecta fijación de precios, 4%

• Débil control de los costes, 4%

En cuanto al papel de los bancos en el proceso de fracaso, no aparece una tendencia

clara en su actitud cuando se presentaron las dificultades de pago de las empresas. Si

bien un 42% de ellos estuvieron abiertos a renegociar las deudas, un 53% optaron por la

ejecución de las deudas pendientes con la empresa. Uno de los factores que pueden

jugar un peso aquí es el alejamiento de banco y empresa antes de las dificultades, ya que

el 90% de los empresarios declaran que solo acudían al banco para hacer gestiones

puntuales.


Informe Final 24

Cuando las empresas entran en dificultades financieras y estas transcienden, se produce

un efecto inmediato en su entorno financiero: los bancos cancelan sus líneas de crédito

(34%), los empleados se van (26%), los proveedores dejan de servirles (23%) y pierden

clientes (17%). Para evitar estas reacciones en cadena, el 45% de los emprendedores

encuestados optan por no comunicarlas hasta que estas dificultades son obvias e

insalvables.

Los procesos y procedimientos de quiebra. A pesar de los recientes cambios en la

legislación chilena, tanto emprendedores como instituciones de apoyo e instituciones

financieras coinciden señalar distintos elementos que no se resuelven satisfactoriamente

el dinamismo y flexibilidad que requeriría el entorno de la quiebra.

De forma generalizada, la práctica totalidad de los entrevistados coinciden en que la

legislación chilena actual no promueve el inicio de procedimientos de reorganización y

salvación lo antes posible. Esta falta de operabilidad según los entrevistados se

realimenta debido a que los emprendedores desconocen el funcionamiento de este tipo

de procesos. Además, en su opinión, los convenios preventivos y judiciales son

excesivamente lentos, complicados y poco accesibles.

Alerta y prevención de dificultades financieras. La mayor parte de los emprendedores

entrevistados (70%) coinciden en que el fracaso empresarial puede ser evitado. Aunque ni

en el momento de las dificultades empresariales ni al responder el cuestionario, conocen

ningún programa que pudiese ayudarles.

En la actualidad, la provisión de mecanismos de alerta temprana y prevención de las

situaciones graves de insolvencia son prácticamente inexistentes en Chile. Otros agentes

privados que juegan un papel relevante en distintos países, como por ejemplo las

Cámaras de Comercio o las Sociedades de Garantía Reciproca, en Chile no prestan

habitualmente servicios o apoyo en temas de prevención.


Informe Final 25

Los sistemas de alerta existentes como los avisos de impago por ejemplo por parte de las

autoridades tributarias, y que permiten renegociar la deuda o condonar los intereses y

multas, llegan en general tarde y cuando la empresa además ya ha acumulado diversos

tipos de deudas. Este sistema de alerta no suele complementarse con un apoyo técnico o

asesoramiento en como afrontar la situación empresarial con vistas a resolverla.

Existen distintos elementos que se pueden utilizar con la colaboración de autoridades

tributarias y bancos que podrían utilizarse para remitir al emprendedor a una institución de

ayuda. Entre los mencionados en las reuniones celebradas en la misión de coordinación,

el primer impago de IVA o la emisión de talonarios de cheques más intensamente. Según

los emprendedores entrevistados, una de las fórmulas que mencionan como más

efectivas es la disponibilidad de un profesional externo que asesore y ayude a los

emprendedores a negociar con los distintos afectados del proceso.

Sistemas de salvamento, reestructuración y quiebra. A pesar de los recientes cambios

en la legislación chilena, tanto los emprendedores como las instituciones de apoyo e

instituciones financieras entrevistados coinciden señalar distintos elementos que no se

resuelven satisfactoriamente el dinamismo y flexibilidad que requeriría el entorno de la

quiebra.

De forma generalizada, la práctica totalidad de los entrevistados coinciden en que la

legislación chilena actual no promueve el inicio de procedimientos de reorganización y

salvación lo antes posible. Esta falta de operabilidad según los entrevistados se

realimenta debido a que los emprendedores desconocen el funcionamiento de este tipo

de procesos. Además, en su opinión, los convenios preventivos y judiciales son

excesivamente lentos, complicados y poco accesibles. Algunas de las respuestas, en este

sentido, han sido las siguientes:

La legislación chilena promueve que las empresas en dificultad inicien lo antes posible los

procedimientos de salvación:

Organizaciones de apoyo: 88% no

Emprendedores: 100% no


Informe Final 26

Instituciones financieras: 100% no

Los procesos de reestructuración y salvación (convenios preventivos y judiciales) son (1=

muy complejos, 5= sencillos):

Organizaciones de apoyo: normales (50%), ligeramente sencillos (50%)

Emprendedores: muy complejos (44%), complejos (38%), normales (18%)

Instituciones financieras: muy complejos (50%), normales (50%)

Los emprendedores conocen el funcionamiento de los procedimientos y los juzgados

competentes en materia de quiebra

Instituciones Financieras: 60% vagamente, 40% no mucho

Organizaciones Empresariales: 78% no los conocen, 22% vagamente

Emprendedores: 71% no los conocen, 29% vagamente

Cuando las dificultades se hacen manifiestas en la empresa y se hace necesario informar

y negociar a los distintos acreedores, socios, proveedores y clientes, el papel de un

mediador profesional sería positivamente valorado por todos los afectados. Si bien, el

acuerdo sobre la efectividad de una posible supervisión judicial de las empresas en

dificultades no es compartido. Solo el 54% de los emprendedores cree que la supervisión

judicial sería positiva.

Recientemente se ha introducido en Chile una nueva ley de quiebras que modifica la

anterior en distintos aspectos. Uno de las principales modificaciones afecta al papel y la

regulación de la figura de los Síndicos. La actividad de los Síndicos mantiene su carácter

privado, pero se han establecido criterios y condiciones para mejorar y supervisar esta

actividad como la realización de un examen anual o la pertenencia a ciertas profesiones y

la exigencia de un mínimo de experiencia.

Otra de las novedades del nuevo marco legal es la creación de una Superintendencia de

Quiebras que viene a suplir el papel de la anterior Fiscalía de Quiebras. La

Superintendencia de Quiebras es significativamente de menor tamaño que otras


Informe Final 27

instituciones como por ejemplo la de Seguros. Con la nueva ley de quiebras se han

introducido también modificaciones que afectan al proceso de quiebra y realización de

acuerdos preventivos y judiciales. A continuación se resumen brevemente los pasos a

seguir en un proceso de quiebra.

Tres situaciones pueden dar inicio al procedimiento: a) la petición de quiebra que formula

el propio deudor; b) la solicitud que presenta alguno de sus acreedores y c) la declaración

de quiebra por parte del juez sin expresa. Esta última situación se produce cuando se

acoge una acción de resolución, nulidad o impugnación de un convenio suscrito entre el

deudor y sus acreedores, o bien, cuando se rechazan las proposiciones de convenio

preventivo que el deudor haya presentado entre otras causas.

La ley permite la petición de quiebra por parte del deudor “cuando ya ve que la empresa

está muy mal”, en concreto establece que la tendrá que solicitar antes de que transcurran

quince días contados desde la fecha en que haya cesado en el pago de una obligación

mercantil. Lo que en la práctica dejaría proclives a pedir la quiebra a todos los

empresarios de Chile. En la nueva ley de Quiebras los tres mayores acreedores acuerdan

el Síndico que proponen. El deudor, y no el Síndico, estipula quienes son los tres mayores

acreedores. Después de que el Síndico rinde cuentas, los acreedores deciden si ratifican

o no la petición de quiebra al Síndico.

El Síndico convoca una Junta en la que los acreedores verifican sus deudas. La prioridad

de los créditos es establecer que acreedores serán pagados primero en un proceso de

quiebra y el interés de éstos es ser pagados respecto a sus créditos. En los casos en los

que la empresa no tiene suficientes bienes para paga las deudas contraídas, no hay

interés para un acreedor importante en acudir a una Junta para solicitar una quiebra ya

que sabe que no será pagado a través de la quiebra.

Uno de los objetivos de la modificación de la ley era agilizar y simplificar la consecución

de convenios. La nueva ley pretende reducir el coste y las formalidades para alcanzar

convenios. Sin embargo, dado el corto periodo desde la promulgación de la ley es muy

difícil reportar avances significativos en la práctica.


Informe Final 28

En Chile no existe la figura orgánica de la reorganización empresarial, que no es posible

sino como resultado de un convenio. Una vez que se ha producido la declaración de

quiebra el futuro de la empresa está en manos de los acreedores y del Síndico.

Los acuerdos no-judiciales. Los acuerdos no judiciales, posibles en Chile, son de carácter

privado, y puesto que no existe ninguna obligación de publicitarlos y tampoco existe un

organismo de apoyo a la consecución de estos acuerdos, es muy difícil determinar la

amplitud y el impacto de su uso.

El deudor puede celebrar con la unanimidad de sus acreedores un convenio extrajudicial,

con el objeto de dar solución a todas sus obligaciones pendientes y evitar la declaratoria

de quiebra. Un convenio extrajudicial debe cumplir las siguientes reglas: 1) que sea

aceptado por la unanimidad de los acreedores; 2) que el deudor haga una exposición del

estado de sus negocios y que un ejemplar del convenio y del balance o inventario suscrito

por el deudor y sus acreedores sea protocolizado en notaría. Este convenio puede

pactarse sin intervención de la justicia, aunque también puede celebrarse bajo el control

del juez, en cuyo caso se convertirá en un convenio judicial preventivo. Normalmente se

pactan remisiones parciales de deudas o de intereses, ampliación de plazos para el pago,

o constitución de nuevas garantías. En el convenio puede acordarse -como una garantía

para el acreedor- que el deudor quede sujeto a intervención de un síndico.

La ley actual fomenta la opción de reunirse con los acreedores principales de forma extra-

judicial, pero no hay un sistema que acompañe a su utilización. Para que un sistema de

arbitraje o de apoyo a la realización de acuerdos no-judiciales supongan una garantía

para los acreedores y aporten confianza a los emprendedores, estos equipos de asesoría

deberían contar con un equipo especializado en quiebras: abogado, un experto en

finanzas, etc.

Los Acuerdos Judiciales. Dentro del convenio judicial, a su vez, existen dos tipos: los

preventivos o los simplemente judiciales. Las proposiciones de uno y otro deben discutirse

y aprobarse, según sea el caso, en junta de acreedores, y las que fueren aceptadas de


Informe Final 29

otro modo, no tendrán valor alguno, salvo lo dispuesto para el convenio extrajudicial.

Tanto el deudor/fallido como cualquiera de los acreedores pueden hacer proposiciones de

convenio en cualquier estado de la quiebra.

Convenio Preventivo Judicial. El convenio judicial preventivo es el que se propone con

anterioridad a la declaración de quiebra. En tanto, el convenio simplemente judicial es el

que se propone durante el estado de quiebra. El convenio se presenta ante el tribunal e

incluirá algunas de las siguientes medidas: que el deudor quede sujeto a la intervención

de un síndico; que el síndico informe al tribunal sobre las proposiciones de convenio; que

todos los acreedores presenten los documentos justificativos de sus créditos; que los

acreedores concurran a una junta para deliberar sobre las proposiciones de convenio, y

finalmente, que se notifique de la resolución al síndico, titular y suplente y a los

acreedores.

Sobre las temáticas de las proposiciones de los convenios éstas pueden ser sobre la

remisión de parte de las deudas; sobre ampliación de plazos; sobre lo uno y lo otro a la

vez; sobre abandono total o parcial de activos; sobre la continuación de la actividad del

deudor o la enajenación de sus bienes como unidad económica, en los términos que se

estipulen en el convenio, y sobre cualquier otro objeto lícito.

Los Convenios Preventivos son una figura bastante sofisticada a la que no acuden más

que empresarios de un cierto tamaño ya que requiere un entorno legal y de asesores que

la empresa más pequeña generalmente no tiene. En la práctica, los empresarios tratan de

conseguir previamente el acuerdo de los acreedores y presentan el Convenio Preventivo

armado.

El Convenio Judicial. El Convenio Judicial es una forma de regular la quiebra cuando ya

se decretó. El Síndico está presente en la negociación de los convenios, e interviene

directamente. Puede ser que los acreedores prefieran que la empresa siga intentando

sobrevivir y buscar un acuerdo para reorganizar el pago de las deudas. El Convenio

Judicial no implica necesariamente la liquidación.


Informe Final 30

Sin embargo, no se plantea como una reorganización, ya que el periodo de

mantenimiento del término de giro es por un año, sujeto a una prórroga más.

Procedimientos de reorganización rápida (fast track procedures)

No existen

Procedimientos de quiebra rápida (fast track procedures)

Disponibles para quiebras con deudas por menos de 1000 UF

Tolerancia al fracaso. La totalidad de las instituciones financieras y de apoyo

empresarial entrevistadas considera que hay un estigma asociado al fracaso empresarial.

Sin embargo, aunque perciben positivamente la capacidad de aprendizaje y éxito futuro

de los emprendedores, señalan que los emprendedores fracasados tendrán dificultades

para reemprender, mientras que las organizaciones empresariales son más optimistas al

respecto. En concreto, el 60% de las instituciones financieras apuntan que será casi

imposible para los emprendedores fallidos encontrar financiación crediticia tras la quiebra,

y un 40% cree que tendrán más dificultades para encontrarla.

De los 25 emprendedores entrevistados, el 80% ha reemprendido algún negocio,

indistintamente en actividades relacionadas con la inicial o no. De éstos, un 90%

reconocen haber tenido dificultades para encontrar financiación para su nuevo

emprendimiento. Los emprendedores restantes (20%) no encontraron la motivación o la

financiación suficiente para volver a emprender tras la quiebra. Sin embargo, parece que

el fracaso no supone una dificultad significativa para reinsertarse en la carrera laboral

dependiente en puestos acordes a la capacitación del emprendedor.

Por último, existe un acuerdo generalizado en la conveniencia de que el gobierno apoye y

facilite el reemprendimiento en la sociedad.


Informe Final 31

Impacto del fracaso. El principal elemento de credibilidad crediticia es el DICOM15, base

de datos que indica la morosidad de las persona, aunque no existe una medida de

recuperación o de experiencia de las personas, como se da, en donde florece el capital de

riesgo, etc..Aunque por ley no se debe rechazar personas que resolvieron asuntos de

deuda, los Bancos conservan información de historial pasado para tomar decisiones, y no

hay forma así de distinguir entre el buen y mal fallido. En el ámbito cultural incluso el

deportivo pesan las derrotas, se premia más al esfuerzo que al resultado, hay más

parecido a los británicos que a los norteamericanos que miden el éxito en función del

resultado final en una contiendas deportiva16. Empresarios entrevistados corroboran que

les tomo muchos años recuperarse y la mayoría se convirtió en empleado hasta que logro

recuperarse por completo de sus deudas17.

No son pocos los casos de ahora exitosos empresarios que tiene historias de brillantes

fracasos que les proporcionaron lecciones notables, sin embargo estos no son

destacados, ni por ellos ni por el entorno cultural o medial18. La desconfianza puede estar

alimentada por crisis económicas pasadas (una por década al menos en las ultimas tres),

no obstante las redes sociales son aún muy segmentadas, faltando una buena dosis de

capital social del tipo que hace más emprendedora una sociedad que acepta y tolera el

fallo como parte del aprendizaje y acervo disponible innovar19.

Rehabilitación y reemprendimiento. En algunos países los fallidos honestos son

automáticamente liberados del resto de las deudas una vez que ha terminado el

procedimiento de liquidación: Bélgica, Reino Unido, Estados Unidos o Francia entre

otros. En otros países, el fallido tiene que solicitar la liberación y seguir un plan de repago

al menos de parte de las deudas (Holanda, Finlandia, Noruega o México, etc.) y

finalmente en otros países el fallido no puede obtener la liberación (como por ejemplo

15 www.dicom.cl 16 Este comentario esta basado en el análisis acerca del éxito y fracaso presentado por Rosabeth Moss Kanter en Confianza ed. Norma 2005. 17 Ver informe de entrevistas realizadas ANEXO 2. 18 La referencia a “brillantes fallos” esta basada en el especial de NewsWeek “Eureka we feil”. 19 Utilizamos aquí el enfoque de Sankaran Venkataraman de Darden Institute, que sostiene que los ambientes favorables al emprendimiento, la innovación y capital de riesgo deben proporcionar medios de reciclaje y recuperación de los emprendedores que fallan.


Informe Final 32

Grecia, Italia, Nueva Zelanda o México). La liberación permite que los emprendedores que

han seguido las reglas pueden esperar un nuevo comienzo sin estar sujetos de por vida a

las deudas relativas al emprendimiento fallido.

En Chile tampoco se prevé la liberación. Durante la quiebra, la administración que

conserva el fallido de los bienes personales de la mujer e hijos, o de los que tenga el

usufructo legal, quedará sujeta a la intervención del síndico mientras subsista el derecho

del marido, padre o madre en falencia. El síndico cuidará de que los frutos líquidos que

produzcan estos bienes ingresen a la masa. El tribunal, en tanto, determinará la cuota de

los frutos que correspondan al fallido para sus necesidades y las de su familia, habida

consideración a su rango social y a la cuantía de los bienes bajo intervención.

El desasimiento comprende también los bienes futuros que adquiera el fallido, es decir,

podrán éstos ser sometidos a intervención, y los acreedores sólo tendrán derecho a los

beneficios líquidos que se obtengan, pero se dejará al deudor lo necesario para sus

alimentos.

En cuanto al estigma social parece ser importante ya que por una parte no se produce

una liberación (discharge) del emprendedor que pueda ser asociado a una rehabilitación

social. En general, la sociedad asume que si un emprendedor ha fracaso o quebrado es

por que “algo habrá hecho mal”.

El BCI ha creado un programa, RENACE, orientado a facilitar el reemprendimiento por

parte de los emprendedores fallidos. El proyecto estima en unos 3.000 los emprendedores

que podrían beneficiarse de esta línea. Si bien es muy pronto para avanzar resultados de

este programa, un efecto positivo colateral sería su contribución a reducir la actual

percepción popular sobre el fracaso empresarial y reducir su estigma social.


Informe Final 33

3. Inventario de mejores prácticas Tanto a nivel público como privado y en distintos países y regiones se han puesto han

práctica mecanismos en los distintos ejes que articulan este estudio:

- Alerta y detección temprana de dificultades financieras

- Resolución de situaciones de crisis empresarial (reorganización/ rescate)

- Reducción del estigma del fracaso

- Impulso al reemprendimiento

3.1. Alerta y detección temprana de dificultades financieras

La alerta rápida a una empresa a la que acechan problemas financieros es un elemento

clave para la preservación del negocio. Asimismo, el reconocimiento tardío de estos

problemas es uno de los elementos causantes del fracaso empresarial. El momento en

que los problemas son reconocidos y se toma una acción apropiada es, a menudo,

demasiado tarde para salvar el negocio.

Figura 2. Objetivo de los sistemas de alerta temprana y prevención

Esta alerta temprana se refiere a la detección de problemas dentro de una compañía en

un estadio ante-crítico y la adopción de medidas para prevenir el posterior deterioramiento

de la situación financiera de la compañía. Las medidas de alerta pueden ayudar a

detectar empresas con problemas y limitar los daños que normalmente conlleva una

situación de insolvencia. Organizaciones independientes o instituciones de apoyo

Detección de problemas

Evaluación de la situación

Empresa viable

Empresa no-viable

Establecer plan de rescate

Acelerar la liquidación


Informe Final 34

empresarial pueden facilitar en gran medida el proceso de supervisión y monitoreo de

empresas y dar la alerta temprana cuando proceda.

Los procedimientos y herramientas para detectar compañías con problemas financieros

en una etapa temprana y alertar a terceros de la inminencia de estos problemas varían de

país a país. Las herramientas de detección que existen en distintos países pueden ser

formales o informales, internas o externas a la compañía.

Figura 3. Causas de las dificultades y enfoques de prevención y alerta

Iliquidez

Financiación inadecuada

Enfermedad o deceso del emprendedor

Pérdida de clientes o proveedores clave

Recesión económica

Gestión financiera deficiente

Inexperiencia de la dirección

Deficiencias de partida

Problemas emergentes

Tipos de soluciones

Apoyo a la creación de empresas y la calidad de emprendimiento:- Incubadoras- Fondos capital riesgo- …

Diagnóstico temprano:- Asesoría/consultoría- Instrumentos on-line- Cursos especializados- Sistemas de seguimiento- …

Aplicaciones de urgencia:- Arbitraje- Asesoría/consultoría- …

A pesar de que los procedimientos de detección pueden permitir la identificación

temprana de dificultades financieras y por lo tanto servir de base para su eventual

supervivencia, estos a menudo se llevan a cabo a través de procedimientos que implican

hacer público el deterioro financiero de la empresa. Como el mercado es propenso a

reaccionar negativamente y colocar un estigma de fracaso en la empresa en crisis, el

resultado es que deudores, socios y público en general pierden confianza en el negocio, y


Informe Final 35

causan una espiral descendente de la situación financiera de la compañía y comprometer

sus posibilidades de supervivencia.

La detección de las dificultades en una fase temprana es muy importante, pero puede no

ser suficiente. La aparición de dificultades debería estar acompañada de un plan de

acción por parte de la empresa. En muchos casos los empresarios necesitan apoyo para

definir e implementar las soluciones requeridas. Este apoyo puede venir de asesores

especializados en distintos aspectos empresariales. También puede estar organizado

como una actividad con o sin ánimo de lucro y gestionado por instituciones privadas o

públicas. El objetivo es facilitar que las empresas solucionen por si mismas los problemas

financieros antes de plantearse un procedimiento de reorganización formal o informal.

Según un reciente estudio de la OCDE al menos 15 países cuentan con instrumentos de

prevención y alerta temprana de dificultades financieras, bien sea de carácter público (la

mayoría) o privado. Otros 11 países de 26 analizados no contaría con ningún sistema de

alerta; grupo al que habría que añadir Chile.

En lo siguientes, se pretende describir y analizar procedimientos específicos de detección

temprana de empresas con dificultades financieras y de apoyo a la resolución. Entre las

prácticas destacadas, que se describen a continuación, están:

Asesoramiento personalizado a las empresas:

- Centros de asesoramiento directo para la prevención y diagnóstico – Centro de

Información sobre la Prevención (Francia)

- Programa de asesoría a emprendedores en dificultades - El

Ondernemersklankbord (Holanda)

- Detección y prevención de las dificultades de empresas clientes de un banco –

Barclays Bank (Reino Unido)

- Apoyo pro-bono a las situaciones de crisis y rescate – Company Rebuilders

(Nueva Zelanda)

Detección, intervención y supervisión de empresas en situaciones de insolvencia:


Informe Final 36

- Detección de empresas funcionando en situación de existencia – National

Insolvent Trading Program (Programa Nacional para empresas en Situación de

Insolvencia (Australia)

Sensibilización y difusión general de información entorno al fracaso y la quiebra

- Sensibilización dirigida al mundo empresarial sobre como prevenir y afrontar el

fracaso y la quiebra - La Asociación de Contables Colegiados (ACCA) (Reino

Unido)

Promoción de estándares en las profesiones entorno a la quiebra:

- Profesionalización de la actividad de intervención en situaciones de insolvencia y

crisis – R3 (Reino Unido), Turnaround Managers Association (USA) y American

Collegue of Bankruptcy (USA)

Asesoramiento directo para la prevención y diagnóstico – Centro de Información sobre la Prevención (Francia) En 2001, el Centro de Información sobre la Prevención (CIP) crea y pone a disposición de las empresas francesas una base documental a la que se puede acceder a través de internet (www.enterpriseprevention.com) y que permite la difusión de buenas prácticas profesionales referentes a la prevención de insolvencia. El CIP es el resultado de la colaboración ente la profesión contable, el Consejo Superior de Expertos Contables y la Compañía Nacional de los Comisarios de cuentas y la Conferencia General de Tribunales de Comercio. Esta base contiene un conjunto de fichas prácticas y herramientas que pueden ser de ayuda para la anticipación, detección y tratamiento de crisis financieras. Como ejemplo, un mecanismo para medir el nivel real de la situación de dificultad, sin necesidad de números, bajo una forma de auto-diagnosis dirigida por uno mismo mientras realiza una comparación on-line con una cotización indicativa. Se le exponen al empresario orientaciones bajo el formato de propuesta de solución. La información está abierta al público en general y va dirigida específicamente a los directores de empresa, consejo de administración y otros actores de la prevención. Está presente en más de 150 páginas de Internet, siendo las principales el MINEFI (Ministerio de Economía y Finanzas), El Ministerio de las PME (pequeñas y medianas empresas), el CNAM (Conservatorio Nacional de las Artes y Oficios) y la APCE (Agencia para la creación de empresas). Hay que tener en cuenta también que los modos operativos que presenta esta base documental:

- contribuyen a forjar una doctrina de prevención demostrada sobre el terreno; - y dan seguridad al conjunto de empresas y actores de la prevención.

Numerosos expedientes técnicos y artículos han sido formulados a partir de esta base documental y han sido objeto de publicación en revistas dirigidas al gran público.


Informe Final 37

Programa de asesoría a emprendedores en dificultades - El Ondernemersklankbord (Holanda) Empresarios, directivos y expertos, tales como abogados y contables, ya retirados, analizan la situación financiera de la empresa y ofrecen asesoramiento estratégico a título voluntario. El Ondernemersklankbord asesora a las pequeñas y medianas empresas. Se trata de una organización de empresarios, directivos de empresas y expertos ya retirados que prestan su apoyo voluntariamente. Se creó en 1979, financiada por la comunidad empresarial de los Países Bajos y bajo los auspicios del Ministerio de Asuntos Económicos. El 90 % de las empresas que recurren al asesoramiento del Ondernemersklankbord tiene menos de 10 empleados. Cada año, 2.500 empresarios recurren al asesoramiento de esta fundación. El fracaso empresarial es un aspecto importante de la actividad de asesoramiento del Ondernemersklankbord, que ha constatado que se debe a menudo a la inexperiencia y la detección tardía de los problemas, pues el empresario frecuentemente se halla absorbido en la gestión corriente de su negocio. Muchas empresas podrían haberse salvado (al menos un 20 %) si hubieran buscado asesoramiento a tiempo. Merecen especial atención las empresas que comienzan, ya que en los Países Bajos, el 22 % de ellas no superan el primer año de vida y tan sólo un 40 % siguen activas transcurridos cinco años. En 1997, el Ondernemersklankbord llegó a un acuerdo formal con el Tribunal de Distrito de Utrecht, de cara a facilitar el rescate de empresas viables. De este modo, si un juez considera que una empresa puede salvarse, puede aplazar el procedimiento de quiebra y remitir el caso al Ondernemersklankbord para que lo estudie. Un equipo de voluntarios del Ondernemersklankbord, expertos en gestión, contabilidad y derecho, estudia el caso e informan al Tribunal. El equipo consta de tres miembros: un experto en gestión en general, un contable y un abogado. Sus conclusiones precisan del acuerdo de todos los interesados, por ejemplo las autoridades competentes en materia social y fiscal, los proveedores de fondos y otros acreedores y, naturalmente, la propia empresa. La experiencia demuestra que de los diez casos que cada año examina el Ondernemersklankbord, ocho culminan con éxito. El proyecto se va a extender a otros Tribunales de Distrito de los Países Bajos.


Informe Final 38

Detección y prevención de las dificultades de empresas clientes de un banco – Barclays Bank (Reino Unido) Barclays cuenta en el Reino Unido con un sistema interno para alertar lo antes posible a los prestamistas de los problemas financieros de sus empresas clientes: la “Early Warning List” (lista de alerta temprana). El plan se basa en las tecnologías de la información y otros sistemas internos que analizan cada mes las cuentas individuales y, cuando se alcanzan ciertos umbrales, remiten los casos correspondientes al equipo de apoyo empresarial. Con este enfoque de apoyo a la dirección de la empresa el banco busca eliminar el “factor miedo” que retrasa la búsqueda de ayuda externa por parte de las empresas. La amplitud de este retraso puede marcar la diferencia entre la supervivencia y el fracaso de una empresa. El cambio necesario para reconducir la empresa debe ser el resultado del consenso entre todos los agentes implicados. En 2003 el equipo contaba con 92 especialistas dedicados al rescate de las empresas clientes. En el año 2005 se produjeron 853 empresas que fueron dirigidas al Equipo de Apoyo (Business Support), de los cuales el 78% fueron redirecionadas al equipo de rescate (turnaround). Los resultados de este equipo son espectaculares, ya que el 80% de los casos que trataron retomaron la estabilidad financiera durante este año. Barclays, banco en el que tienen cuenta aproximadamente una de cada cuatro empresas de Inglaterra y Gales, está presente en menos del 10% de las administraciones judiciales. Este programa supone un beneficio para la empresa, que sigue existiendo, para el banco, que reduce el riesgo de su cartera de créditos y mantiene a un cliente y para la economía en general.


Informe Final 39

Apoyo pro-bono a las situaciones de crisis y rescate – Company Rebuilders (Nueva Zelanda) BITC (Business In The Community) es una organización sin ánimo de lucro que se creo en 1991 con el objetivo de “ayudar a pequeñas y medianas empresas a sobrevivir, prosperar, crecer, y por lo tanto crear riqueza y puestos de trabajo”. Entre los principales programas de BITC está el servicio gratuito, para toda Nueva Zelanda, de asesoramiento mediante un mentor a empresas con menos de 25 empleados y más de 1 año de existencia (Business Mentors New Zealand). BITC opera a través de 1350 mentores pro-bono repartidos en 22 agencias regionales (Agencias de desarrollo empresarial, Cámaras de Comercio, Patronales Y). BITC también administra el servicio “Company Rebuilders”. El papel de estos mentores especializados en situaciones de crisis y dificultades financieras es ayudar a alcanzar de nuevo la estabilidad financiera. El servicio se dirige a empresas de cualquier tamaño y edad. Muchos de estos mentores son ejecutivos senior retirados que dedican una parte sustancial de su tiempo semanal al programa. Company Rebuilders fue creado en 1990 en una zona en concreto, Christchurch y pronto se extendió a otras zonas del país. Las últimas estadísticas disponibles señalan que en una década salvaron 6712 empleos. En 2003 Company Rebuilders proporcionó 6000 sesiones de mentoring a 1200 clientes (una media de cinco sesiones por cliente). En la actualidad hay 27 mentores especializados en crisis para todo el país. BITC se financia de forma mayoritariamente privada, a través de empresas patrono y cuenta con financiación puntual del gobierno para los programas que desarrolla. Company Rebuilders recibe apoyo del gobierno neozelandés a través del Ministerio de Desarrollo Económico. www.businessmentor.org.nz


Informe Final 40

Detección de empresas funcionando en situación de existencia – Nacional Insolvent Trading Program (Programa Nacional para empresas en Situación de Insolvencia (Australia) El programa se dirige a identificar a empresas que funcionan en situación de insolvencia o cercana a la insolvencia antes de que se produzcan efectos negativos. El programa persigue asegurar que los directores de las empresas conocen y cumplen sus obligaciones respecto a la prevención de la insolvencia y la actividad de la empresa. El programa depende de la Unidad Nacional de Coordinación para la Insolvencia (NICU) de la ASIC (Australian Securities and Investment Commission). El programa surge de un proyecto piloto en Sydney y Melbourne para cuya ampliación el Gobierno Federal ha dispuesto 12.3 millones de dólares (australianos) para un periodo de 4 años. El proyecto piloto contó con expertos senior en insolvencia de PricewaterhouseCoopers y Ernst and Young. Los objetivos del programa son:

- señalar a los directores de las empresas su mala situación financiera - dar a conocer las potenciales responsabilidades e implicaciones para

los directores si continúan la actividad aun siendo conscientes de la situación

- promover que los directores busquen asistencia externa especializada - tomar las acciones apropiadas para reorganizar o liquidar si es

necesario. La revisión por parte del programa implica un diálogo con los directores sobre la situación financiera y una revisión de los datos financieros históricos, actuales y previstos. Al término del análisis, ASIC hace un informe sobre la potencial insolvencia y se le aconseja revisar las cuentas, buscar un profesional para asistirla o un administrador externo si procede. En casos extremos ASIC puede actuar directamente: cuando haya claros indicios de actuar contra la ley y de que los directores no cumplen con sus responsabilidades. Las actuaciones no son necesariamente dramáticas, por ejemplo en algunos casos el director tomó los pasos necesarios para inyectar nuevo capital y pagar a los acreedores, devolviendo estabilidad a la empresa. Otras de las soluciones frecuentes para empresas pequeñas es la implementación de sistemas financieros, la contratación de contables externos y la puesta al día de deudas fiscales (en algunos casos estas se negociaron y redujeron): Durante el año 2005 se revisaron 488 compañías sospechosas de insolvencia. De éstas 63 compañías requirieron el nombramiento de un administrador externo (para 10 de ellas ASIC lo solicitó directamente vía judicial, 5 de las cuales cotizaban en bolsa). Las revisiones incluyen tanto empresas cotizadas como no cotizadas y de distintos tamaños.


Informe Final 41

Sensibilización dirigida al mundo empresarial sobre como prevenir y afrontar el fracaso y la quiebra - La Asociación de Contables Colegiados (ACCA) (Reino Unido) Organismo internacional que cuenta con red de 70 oficinas y otros centros en todo el mundo. La ACCA produce publicaciones de gran calidad que pretenden servir de guía sobre diversas cuestiones relacionadas con las pequeñas empresas. En una de sus publiaciones recientes, “Keeping Afloat. Your guide to avoiding business failure”, la ACCA explica la obligación que tienen los directivos de mantener los resultados financieros de sus empresas en revisión constante y sugiere diferentes posibilidades a las empresas que se enfrentan con dificultades. La publicación incluye una serie de señales de alerta e indicadores que los directivos de empresas han de tener en cuenta cuando comprueban periódicamente su capacidad de cumplir sus compromisos. En su último capítulo, “Plan ahead, take advice”, lanza un claro mensaje a los directivos: la asistencia, para que sea eficaz hay que buscarla antes de que empiece a sonar la alarma, no después. En esta línea, la ACCA ha publicado recientemente otro folleto: “warning signs for small business”.


Informe Final 42

3.2. Sistemas legales de salvamento, reorganización y liquidación

La disponibilidad de procedimientos legales de salvamento y reorganización es crucial.

El salvamento de una empresa puede mantener puestos de trabajo, ofrecer a los

acreedores un mayor rendimiento, reportar beneficios a los propietarios y permitir que la

Profesionalización de la actividad de intervención en situaciones de insolvencia y crisis – R3 (Reino Unido), Turnaround Managers Association (USA) y American Collegue of Bankruptcy (USA) En distintos países (USA, Canadá, o Reino Unido por ejemplo) y a nivel internacional (INSOL Internacional, INSOL Europe) existen asociaciones y organizaciones dedicadas a la profesionalización de la práctica relacionada con las situaciones de crisis, la insolvencia y la quiebra. Entre los objetivos de estas asociaciones están el intercambio de experiencias y mejores prácticas entre los profesionales del ramo o realizar labores de lobbying como el establecimiento de un foro de debate en el que participen las autoridades públicas y la profesión. Este tipo de profesionales incluyen, dependiendo de la legislación y la situación de cada país, administradores y síndicos, directivos especializados en situaciones de rescate (turnaround managers), o mediadores en situaciones de procedimientos informales. Estas asociaciones actúan como organismo de certificación, es decir, tienen también como misión establecer criterios y otorgar licencias para ejercer la práctica relacionada con la insolvencia. También se aseguran de que los profesionales requieren las cualificaciones adecuadas, lo que en algunos casos incluye la superación de un examen específico (por ejemplo en el Reino Unido, a los profesionales de R3 se les exige una experiencia práctica especializada de tres años y aprobar el examen del Joint Insolvency Examination Board). La existencia de este tipo de organizaciones añade publicidad y transparencia a la práctica de una profesión que reconoce las crisis y las quiebras como parte de la actividad natural del mercado. La gestión de las dificultades financieras, las crisis y el fracaso se abren a la entrada de profesionales que brindan asesoramiento, de la misma manera que ocurre con los procesos de creación de empresas o crecimiento empresarial.


Informe Final 43

empresa siga participando en la actividad económica. El salvamento debe facilitarse

mediante procedimientos formales e informales.

En numerosas jurisdicciones se han introducido procedimientos de rescate de empresas

viables. Estos procedimientos no persiguen mantener las empresas en existencia si

éstas no tienen una razón de ser en el mercado. Algunas empresas llegan a las

situaciones de insolvencia con la ocurrencia de incidentes de explotación, pérdida de un

cliente, por ejemplo, la quiebra de una empresa tiene un efecto negativo en las

empresas proveedoras y clientes de esta, la bajada temporal de la demanda, la

realización de unas inversiones etc. Estas dificultades pueden ser subsanadas si se

concede a la empresa un periodo de “gracia” que impone una disciplina empresarial e

impide a los acreedores que se lancen a la recuperación de sus deudas o ejecución de

garantías haciendo la recuperación de la empresa imposible.

También es cierto que muchas empresas acumulan una serie de defectos organizativos,

empresariales o financieros que hacen inviable su supervivencia. En estos casos

aparecen los procesos de liquidación que buscan cubrir la mayor parte posible de las

deudas de los acreedores y cerrar la empresa, impidiendo que ésta prosiga su actividad

dañando más aún el entorno en el que opera.

Figura 4. Vías hacia el rescate o la liquidación

Estructura financiera

desequilibrada

(Faltan fondos propios, pasivo

excesivo)

Incidente de explotación

(Pérdida de un cliente,

reducción de la demanda)

Desajuste a nivel de

explotación (Déficit de explotación

grave, inadaptación a la demanda)

Saber-Hacer reconocido y explotación saludable

Pérdida financiación bancaria a corto plazo

Pérdida de financiación bancaria a corto plazo

Crisis de tesorería

Abandono de los

principales socios

Liquidación

Apoyo de los socios si el

apalancamiento financiero es

positivo

Posibilidad de rescate



Informe Final 44

Sin embargo, estas fórmulas de salvamento no siempre funcionan, a veces se usan

muy poco o no consiguen prevenir los procedimientos concursales (quiebra). Las

causas de este fracaso son de distinta índole:

- el desconocimiento de los procedimientos de rescate,

- condiciones restrictivas de acceso a los procedimiento,

- el efecto negativo de la publicidad de entrar en uno de estos procedimientos,

- los altos costes asociados al proceso y la ineficacia de estos,

- el grado de protección de los acreedores,

- la experiencia y funcionamiento de los tribunales competentes.

También existen procedimientos extra-judiciales que presentan ventajas e

inconvenientes. En general los costes son inferiores y sus enfoques, basados en la

negociación, resultan más flexibles que los de los procedimientos de insolvencia

formales. Sin embargo, por otra parte, pude ser difícil llegar a una solución a través de

un procedimiento informal, ya que puede existir conflicto de intereses entre los

acreedores (iniciar procedimientos individuales para ejecutar una garantía o recuperar

una deuda) o la protección inadecuada de los derechos de los acreedores ordinarios

durante la negociación.

Tanto en Europa como en los EE.UU. existen procedimientos legales encaminados a la

reorganización o salvamento de empresas que atraviesan dificultades financieras. Los

sistemas suelen partir de la premisa de que la cooperación del deudor es una condición

esencial para el éxito de cualquier recuperación. Muchos de los procedimientos de

salvamento están basados en la realización de un plan de rescate. Este plan suele

consistir en propuestas y contrapropuestas y su función es dar a los acreedores un

documento que contenga toda la información referente a la empresa y un plan de cómo

ésta va a seguir adelante.

El éxito de cualquier recuperación depende de la voluntad de los acreedores de dar al

deudor la oportunidad para que se reorganice. Los acreedores tienen la posibilidad de

participar en el plan votando a favor del mismo. El plan debe, una vez es aprobado por

la mayoría legal de acreedores, ser confirmado por los tribunales.


Informe Final 45

En Asia, como regla general, prevalecen los procedimientos informales de

reorganización. Existen cuatro razones que explican esta preferencia. Primero, existen

razones culturales como la tradición de evitar procedimientos de carácter público o el

estigma social que conlleva la quiebra. Mayor importancia tiene la ausencia de una

infraestructura legal de confianza. En la mayor parte de países asiáticos las leyes están

extremadamente anticuadas. Así, cuando los acreedores o prestamistas acuden al

sistema legal local, a menudo se encuentran con un proceso lento, costoso y a menudo

corrupto. Finalmente, en aquellos países en los que se ha reformado el sistema o que

están en proceso, el nuevo sistema carece normalmente de recursos legales. Jueces y

abogados conocedores del procedimiento son casi inexistentes.

En cuanto al reconocimiento de sistemas que puedan servir como ejemplo, varias

instituciones internacionales se han encargado de analizar los distintos regimenes de

insolvencia y los derechos de los acreedores. Desde el Banco Mundial se ha

desarrollado un foro y una base de datos en materia de insolvencia con el objetivo de

promover las mejores prácticas en los regímenes nacionales de insolvencia. La

publicación Regímenes eficaces en materia de insolvencia y derechos de los

acreedores: principios y directrices contiene unos principios elaborados a partir de

problemas comunes y en la que han participado más de setenta expertos

internacionales y más de setecientos especialistas del sector público y privado

procedentes de unos setenta y cinco países.

Según el estudio del Banco Mundial, aunque existen diversos enfoques, para ser eficaz,

todo régimen de insolvencia debe:

- integrarse en el conjunto del sistema comercial y jurídico del país;

- maximizar el valor de los activos de la empresa, previendo la posibilidad de

reorganización;

- lograr un ponderado equilibrio entre la liquidación y la reorganización;

- otorgar un trato equitativo a todos los acreedores que estén en condiciones

similares, ya se trate de acreedores nacionales o del exterior;


Informe Final 46

- prever que la resolución sobre la insolvencia se produzca puntual, eficiente e

imparcialmente;

- impedir que los acreedores individuales se repartan los activos del deudor antes

de su debido tiempo;

- prever mecanismos transparentes que incluyan incentivos para la recogida y el

aporte de información;

- reconocer los derechos de los acreedores existentes y respetar los créditos

privilegiados a través de un proceso fijo preestablecido;

- contener disposiciones con respecto a las insolvencias transfronterizas y

reconocer los regímenes de otros países.

Esta sección trata de reflejar la tendencia de las reformas más recientes de las leyes de

quiebra e insolvencia, y los elementos más destacables de cada una de ellas. Tres de

los ejemplos más notorios son:

- Otorgar la confianza al deudor como el más capacitado para reorganizar

(automatic stay) – Chapter 11 – USA

- Variedad en los procedimientos enfocados al rescate de la empresa en

dificultades - Reino Unido

- Agilidad de los procedimientos de reorganización y participación de los

acreedores - Austria


Informe Final 47

Otorgar la confianza al deudor como el más capacitado para reorganizar (automatic stay) – Chapter 11 - USA En el tema del rescate y la reorganización uno de los sistemas que han servido como estándar mundial y como paradigma de la cultura de rescate empresarial es el estadounidense Chapter 11. A pesar de sus bondades el sistema no de fácil aplicación ya que es muy complejo, técnico y con excesiva presencia judicial. Esto hace que sea un vehiculo excelente para el rescate de grandes corporaciones, pero se aleje mucho de las posibilidades de las pequeñas empresas. Las reorganizaciones bajo el Chapter 11 son tan largas y onerosas que solo empresas grandes pueden permitirse la reorganización, lo cual probablemente no era la intención original. En la actualidad el Chapter 11 está en una fase avanzada de reformas. La reforma pretende limitar las prerrogativas de los deudores amparados por el sistema. De alguna manera, el sistema Chapter 11 adopta un enfoque más europeo mientras que a su vez, las reformas en los sistemas de reorganización en Europa son tendentes a aproximarse al Chapter 11. Finalmente, las tendencias opuestas podrían llevar a los sistemas a converge. El principio básico del Chapter 11 supone que es generalmente preferible para el acreedor que el deudor continúe operando mientras reorganiza su empresa, en lugar de la liquidación de la empresa. Otros sistemas de reorganización en el mundo comparten rasgos con el Chapter 11, aunque este tiene algunos rasgos únicos:

- Protección al deudor para que prosiga actividades comerciales (automatic stay). Una vez que una empresa entra bajo el Chapter 11 se paralizan todas las ejecuciones de las deudas que pudieran ser realizadas por los acreedores.

- Libertad de acción al deudor. Bajo el Chapter 11 los gestores de una empresa permanecen en su puesto, sujetos a la supervisión del Tribunal o de un comité de acreedores. No se asigna automáticamente un “administrador” o “síndico” salvo si hay sospechas de fraude.

- Obtención de financiación en el proceso de reorganización. El sistema permite priorizar las nuevas deudas contraídas necesarias para la reorganización de la empresa. Las nuevas deudas tienen prioridad sobre las ya contraídas.


Informe Final 48

Entre los países que recientemente han modificado la legislación para adoptar principios característicos del Chapter 11 están Francia (redressement judiciare) y el Reino Unido.

Variedad en los procedimientos enfocados al rescate de la empresa en dificultades - Reino Unido En el Reino Unido, la Ley de Empresas de 2002 moderniza los procedimientos de insolvencia corporativa británicos con la finalidad de facilitar el rescate de las empresas en dificultades, siempre que esto sea posible. La ley dispone de tres mecanismos, de los cuales dos están fuertemente controlados por los Tribunales y un tercero en el que no se recorta la libertad de los gestores para reorganizar la empresa y la participación judicial es mínima. Los tres mecanismos de salvamento disponibles son - Administración (Administration). Procedimiento según el cual la empresa

obtiene protección frente a los acreedores durante un periodo de tiempo determinado. Este procedimiento requiere una orden judicial, que sólo puede ser realizada cuando el tribunal estima que la empresa no puede o está cercana a no poder pagar sus deudas. La petición puede ser realizada por la compañía a través de sus directores o por los acreedores. Cuando el juez lo concede, se designa a un Profesional en Insolvencia (Insolvency practitioner) como administrador, el cual toma el control de la empresa. La reforma de esta procedimiento persigue hacerlo más rápido, más justo y más enfocado al rescate de la empresa en dificultades. Para ello introduce nuevas vías de inicio del procedimiento independientes de los tribunales, elimina trámites burocráticos y establece límites temporales claros.

- Arreglo Corporativo Voluntario (Corporate Voluntary Arrangemet). Es el

arreglo voluntario entre la empresa y sus acreedores, supervisado por un profesional de la insolvencia (insolvency practitioner). Se trata de un acuerdo contractual con los acreedores de la compañía, según el cual la empresa cede/compromete sus deudas. Es un procedimiento razonablemente barato puesto que normalmente precisa de poca intervención judicial, especialmente en aquellas circunstancias en las que los acreedores pueden esperar contrapartidas significativas. El arreglo voluntario puede ser un medio muy beneficioso para enfrentar una crisis temporal.

- Sindicatura Administrativa (Administrative Receivership). A pesar de no

tratarse de un procedimiento de salvamento formal, la sindicatura administrativa puede derivar en ocasiones en la reestructuración de la empresa. El síndico es una persona nombrada por o en representación de un acreedor (normalmente un banco) para hacer efectivas sus deudas. Los síndicos pueden ser nombrados por el acreedor o por el tribunal. Sólo un profesional en insolvencia puede ser nombrado síndico administrativo. Una de las ventajas de este procedimiento es que el síndico tiene el poder de controlar las decisiones de los directores de la empresa en cuestión y continuar con su gestión si se estima conveniente. La desventaja más importante es que la obligación y lealtad del síndico es para con el acreedor que lo ha nombrado, lo cual puede perjudicar al resto de los acreedores.


Informe Final 49

Agilidad de los procedimientos de reorganización y participación de los acreedores - Austria En Austria existen dos procedimientos judiciales dirigidos al salvamento y reorganización de empresas en situación de crisis financiera:

- El procedimiento de reorganización ordinario (Ausgleich) bajo la Ley de Recomposición de Deudas ((Ausgleichsordnung o AO).

- El procedimiento de reorganización obligatoria (Zwangsausgleich) bajo la Ley de Insolvencia (Konkursordnung o KO).

La reorganización, incluyendo los dos tipos de reorganización judicial arriba expuestos (ordinario y obligatorio) está básicamente estructurada como un trato entre el deudor por una parte y los acreedores por la otra. En esencia, el acuerdo establece que el deudor pagará a sus acreedores un porcentaje de sus deudas en el periodo de tiempo establecido. Si el deudor cumple con esta obligación será eximido de la obligación de pagar las deudas residuales. Las cuotas mínimas que el deudor debe ofrecer a sus acreedores para que se le garantice el descargo mencionada es:

- 40 por ciento de la deudas no seguras en un procedimiento reorganización ordinaria;

- 20 por ciento de las deudas no seguras en reorganización obligatoria.

El pago de la cuota debe realizarse dentro de un periodo máximo de dos años, calculado desde la aceptación de la propuesta de reorganización de los acreedores. Normalmente, el pago se realiza en dos o más entregas. Debido a la elevada cuota mínima (40%) que debe ofrecerse y pagarse para conseguir el descargo en un procedimiento de reorganización ordinario, la reorganización es, en muchos casos, o imposible o poco atractiva para la empresa insolvente. Muchas compañías en crisis, por tanto, optan por el procedimiento de liquidación bajo la Ley de Insolvencia (KO) y tratan posteriormente de convertirlo en un procedimiento de reorganización obligatoria. En Austria hay muchos planes de reorganización (en 2002 se aprobaron estos planes en el 34% de los procedimientos concursales). Las claves del éxito son:

- El reducido número de créditos preferentes. - El pape de las asociaciones para la defensa y protección de los

derechos de los acreedores. - La continuidad del gestor al frente de la empresa.


Informe Final 50

3.3. Reducción del estigma y facilitación del re-emprendimiento empresarial

Por nuevo comienzo debemos entender la posibilidad de reiniciar un negocio tras un

emprendimiento fallido sea cual fuere el procedimiento de discontinuidad empresarial

elegido.

Sin embargo, el transcurso por los distintos procedimientos como el fracaso empresarial

deja secuelas en el emprendedor que dificultan su re-emprendimiento, y en ocasiones

su re-entrada en la vida económica.

Los obstáculos tienen dos orígenes. Por un lado los legales o jurídicos: sanciones,

restricciones, prohibiciones, etc. establecidas por ley como resultado de la quiebra y que

afectan generalmente al individuo quebrado o al director de la empresa quebrada. Por

otro, los sociales: aquellas actitudes sociales negativas que suscitan las empresas

quebradas y que se derivan, en muchas ocasiones, de las medidas legales o jurídicas

aplicadas al quebrado.

La legislación de cada país articula de forma diferente el conjunto de elementos que

conforman el sistema entorno a la quiebra. Entre las consecuencias legales que se

derivan de los procesos de insolvencia están las restricciones a la actividad, la distinción

entre los concursos fortuitos y culpables o la remisión o quita de las deudas pendientes.

Por ejemplo, distintos países se definen a este respecto como sigue:

- Mejor tratamiento legal para los quebrados honestos: Es la norma en todos los

países salvo Austria, Polonia y Finlandia

- Aplicación de procedimientos distintos a quebrados honestos y deshonestos: La

norma es la igualdad de procedimientos salvo en Italia y Turquía

- Mayor rapidez en la liberación de las deudas para quebrados honestos: Las

excepciones a esta tendencia son Austria, Polonia y Grecia


Informe Final 51

- Restricciones a la actividad empresarial y/o profesional posterior a la quiebra: En

mayor o menor grado en todos los países salvo Estados Unidos donde no

existen.

También se han creado programas o iniciativas fuera del ámbito legal que persiguen

atajar el estigma asociado al fracaso o la quiebra y favorecer la reentrada en la actividad

emprendedora. Los casos seleccionados son:

Medidas para favorecer el reemprendimiento:

- Acceso a la financiación para el re-emprendimiento (ING) - Países Bajos

- Apoyo y orientación para el re-emprendimiento (Re-créer) – Francia

Reducción del estigma social:

- Reducción del estigma social y valorización del re-emprendimiento (Tweede

Kans) – Holanda

Otros:

- Promoción del papel de las mujeres en la práctica profesional relacionada con la

quiebra y el impacto de esta en las mujeres y familias (IWIRC) – Internacional

Acceso a la financiación para el re-emprendimiento (ING) - Países Bajos El banco ING respalda a quienes, pese a haber fracasado una vez, tienen un futuro empresarial prometedor, a fin de que comiencen de nuevo. Entre 1992 y 1996 cerraron 29.000 empresas en Holanda. De ellas, alrededor de un 20 % tenía previsto recomenzar de inmediato. El banco ING se propone contribuir a que reemprendan la actividad empresarial quienes, pese a haber fracasado, se consideran prometedores empresarios. Una causa frecuente del fracaso es la falta de experiencia, en aspectos tales como la competencia, el cálculo del riesgo de crédito y la evaluación de los socios y los clientes. La insuficiente preparación se debe probablemente a una subestimación de los requisitos necesarios para administrar una empresa. El re-emprendedor puede tener más posibilidades de éxito, dado que ya ha pasado por una experiencia empresarial real.


Informe Final 52

Apoyo y orientación para el re-emprendimiento (Re-créer) - Francia Re-créer es una asociación de empresarios orientada a ayudar a los empresarios, mejorando la legislación y cambiando la actitud ante la quiebra. La asociación Re-créer se creó en 1999 bajo los auspicios de la Cámara Francesa de Comercio e Industria y la Asociación Francesa de Bancos. Actualmente, Re-créer está integrada por 100 empresas de diversos sectores. El propósito de Re-créer es reunir a los emprendedores que ya han experimentado un fracaso y a aquellos otros que están pensando hacerse empresarios, para que intercambien experiencias y se ayuden mutuamente, así como para llamar su atención sobre los riesgos de la actividad empresarial, en especial pensando en aquellos que empiezan. Igualmente, tiene por objeto reflexionar sobre las reformas legislativas en este terreno e intentar cambiar la mentalidad frente a la reanudación de la actividad empresarial tras una quiebra. Re-créer surgió en respuesta a la necesidad de disponer de un foro en el que los empresarios intercambien experiencias sobre cómo afrontar las dificultades. Re-créer se propone restablecer la confianza de quienes sufren o han sufrido las consecuencias del fracaso empresarial, y sus miembros asesoran frente a los riesgos empresariales a los jóvenes emprendedores y reemprendedores. Los miembros de re-créer pueden solicitar la ayuda de expertos en diversos campos, tales como abogados o consultores financieros. Además, la asociación organiza debates, ayuda a los jóvenes que están creando nuevas empresas y mantiene contactos con el Gobierno y otras autoridades para mejorar la situación de las empresas con problemas financieros y los empresarios que desean empezar de nuevo tras haber fracasado.


Informe Final 53

3.4. Resumen mejores prácticas internacionales (ver Anexo II)

En anexo II se presenta un informe completo de mejores practicas internacionales en le

área del reemprendimiento. Las mejores prácticas cubren las áreas de la prevención y

detección de dificultades financieras, un caso de cambio regulativo hacia un sistema

mas orientado a la reorganización empresarial y por último, prácticas tendentes a

reducir el estigma empresarial y favorecer el re-emprendimiento de los emprendedores

que han fracasado. Cada ejemplo elegido ilustra un determinado aspecto del apoyo a

las empresas en crisis. Como es lógico, existen muchos otros, de los cuales algunos ya

Reducción del estigma social y valorización del re-emprendimiento (Tweede Kans) – Holanda El Banco holandés ABN Amro crea, a mediados de 2004, con el apoyo del Ministerio de Economía holandés, una organización llamada Dialogues (diálogos), cuya finalidad es promover e incentivar el espíritu emprendedor en los Países Bajos. Con este objetivo, Dialogues crea proyectos o iniciativas, intentando cubrir diferentes aspectos del emprendimiento empresarial. Una de estas iniciativas, Plaza Challenge, es un juego que simula la creación de un proyecto empresarial con la finalidad de que sus participantes, más de 15.000 hasta el momento, pierdan el miedo a emprender. Tweede Kans (Segunda Oportunidad), nace en 2006 como otra de las iniciativas creadas por Dialogues. Se crea con el objetivo de romper la mentalidad existente en los Países Bajos respecto al fracaso empresarial a través de la experiencia de emprendedores cuyos proyectos han fracasados o han estado a punto de hacerlo. Se trata de un libro que contiene diez historias de “brillantes fracasos empresariales” que invitan a la reflexión. ¿Se puede adaptar la ley? ¿Pueden los bancos desarrollar nuevos criterios para evaluar el fracaso empresarial? ¿Se puede crear un banco de datos en el que los emprendedores con experiencias negativas intercambian información? Existen contactos entre ABN Amro y el Banco Real (entidad brasileña participada por el banco holandés), para implementar esta iniciativa en Brasil.


Informe Final 54

se han mencionado, los ejemplos seleccionados sirven de referencia para cada uno de

los tipos de acciones que se han enunciado.

La narración de las mejores prácticas reflejadas busca profundizar en las principales

características de las iniciativas, el funcionamiento general de cara al emprendedor, las

instituciones que cobijan estos programas y en la medida de lo posible, los resultados e

impacto que hayan podido alcanzar.

Además, se han seleccionado cinco mejores prácticas de especial interés para el

contexto chileno, son las siguientes:

- Información y diagnóstico: El Centro de Información sobre la Prevención (CIP)

en Francia

- Asistencia y asesoramiento a los emprendedores en dificultades: El

Ondernemersklankbord en Holanda

- Reducción del estigma social: Iniciativa de difusión sobre la quiebra y el fracaso

Tweede Kans en Holanda

- Apoyo y asesoramiento para el re-emprendimiento: Asociación re-créer en

Francia

- La liberación de las restricciones tras la quiebra y reducción del estigma legal y

financiero: Nueva ley de Empresas en Reino Unido


Informe Final 55

3.5. Benchmarking de mejores prácticas Chile – OCDE

Recientemente la OCDE ha realizado un ejercicio de comparación de los sistemas

legales entorno a la quiebra en los países OCDE20. Esta iniciativa forma parte del Plan

de Acción de la PYME y la Iniciativa Emprendedora. El objetivo de este proyecto es

establecer una serie de indicadores relacionados con el emprendimiento. Como parte

del presente proyecto se ha realizado el mismo ejercicio en Chile. El cuestionario

utilizado por la OCDE fue enviado a la Superintencia de Quiebras y cumplimentado por

el actual Superintendente de Quiebras, Rodrigo Albornoz. Los resultados se presentan

en la siguiente tabla con un √, y el detalle de países en la página siguiente:

Sistemas de alerta públicos Estigma

Sistemas de alerta privados Proc. Separados fraude/no fraude √

Asesoramiento especializado Proc. Especiales no fraude

Auto-diagnósticos Sanciones en caso de negligencia √

Información específica Derecho empezar un negocio √

Instrumentos contables Instrumento

Otros

Cursos de formación Liquidación

Paso de liquidación a reorganizacion √

Acuerdos no judiciales (marco)

Prioridad deudas públicas

Si, pero poco usados Prioritaria √

No 2 a 3

4 penultima

Reorganizaciones judiciales Ultima

Fijación periodo estándar

Fijación periodo máxima Liberación

Mínimo Acreedores Automática tras cierre

Proc. Rápido Pymes Liberación tras plan repago √

Incentivos fiscales Viabilidad de recomenzar de cero

Juzgados especializados Si √

Cursos de formación jueces En la mayoría de los casos

En general no

No

Liberación completa de deudas:

Si

La mayoría

En general no

No

20 http://www.oecd.org/document/57/0,2340,en_2649_34197_2505273_1_1_1_1,00.html

Aná

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Informe Final 58

4. Diseño de un proyecto piloto

4.1. Relevancia

Existe una conciencia cada vez mayor tanto en el sector privado chileno como entre las

instituciones públicas sobre la necesidad de reducir las barreras al reemprendimiento en

Chile, dado el fuerte desincentivo que ellas generan a la actividad emprendedora

nacional. Esto se ha visto reflejado en una serie de iniciativas públicas, privadas y

público-privadas que están empezando a tomar forma.

En línea con el anuncio presidencial de que el estímulo a la innovación será uno de

cuatro ejes programáticos de su administración, el Ministro de Hacienda incluyó en su

plan Chile Compite iniciativas para facilitar el desarrollo del capital ángel y del capital

riesgo en el país, mientras que el Ministro de Economía está haciendo de la promoción

de la actividad emprendedora una de sus principales líneas de trabajo. Recientemente

ha incorporado a un especialista en la materia a su grupo de asesores más cercanos,

está fortaleciendo los planes de apoyo financiero público a la actividad emprendedora, y

ha manifestado formalmente su interés en colaborar con el sector privado chileno para

facilitar el reemprendimiento.

Por su parte, el sector privado chileno está poniendo en marcha iniciativas para facilitar

el reemprendimiento en Chile y así acelerar el desarrollo económico del país. La

principal entidad gremial del país, la Confederación de la Producción y del Comercio

(CPC), está estableciendo una Comisión para desarrollar propuestas en este sentido, a

la que posiblemente se sumen expertos del Ministerio de Economía. En esta materia,

así como en otras orientadas a fomentar la innovación en Chile, la CPC está trabajando

en colaboración con el Foro Pro-Innovación, una entidad creada por instituciones líderes

del sector privado chileno –gremiales (incluída la CPC), académicas e institutos de

investigación- para fomentar un mayor nivel de innovación en Chile. El Foro ha hecho

del reemprendimiento una de sus áreas de foco prioritarias, por lo que su Presidente se

ha de hecho integrado al equipo de trabajo del Proyecto en esta etapa.


Informe Final 59

El estudio de campo llevado a cabo en Chile ha puesto de manifiesto la situación

relación con los cuatro ejes que articulan este proyecto. De forma sumaria se exponen

las principales deficiencias que el proyecto intentará subsanar, y que justifican la

internvención.

Sistemas de prevención:

- No existe una difusión adecuada de los mecanismos de prevención de las

dificultades en una fase temperan.

- No existen de forma sistemática servicios de apoyo a las

empresas/emprendedores para prevenir o reconducir la aparición de las

dificultades en fase temprana

- A pesar de la sensibilidad de la La Tesorería y el Servicio de Impuestos Internos

y su disponibilidad de poner en marcha instrumentos preventivos aún no se ha

lanzado una iniciativa concreta.

Sistemas de salvamento, reorganización y quiebras

- No existe una estructura de arbitraje sistemático o de apoyo a procedimientos

extra-judiciales. Intentos aislados por parte de la Cámara de Comercio de

Santiago.

- Sistema legal no enfocado hacia la reorganización empresarial

- Procesos judiciales excesivamente lentos

- Nueva ley no ha producido aún resultados en cuanto a flexibilidad y agilidad del

convenio preventivo y al desempeño del papel de Experto Facilitador

Estigma asociado a la quiebra

- La legislación no prevé un sistema de rehabilitación (que por otra parte solo

afectaría al reducido número de emprendedores que pasan por un proceso de

quiebra)

- La sociedad percibe el fracaso o la quiebra empresarial como algo negativo,

consecuencia de un mal hacer empresarial o personal. Tampoco distingue entre

un fallido de buena o mala fe.


Informe Final 60

- No se conoce la existencia de esfuerzos orientados reconducir la visión popular

del fracaso empresarial

Facilidad de reemprender

- Solo existe un programa que facilita el re-emprendimiento de los fallidos,

RENACE y se reconoce ampliamente la dificultades de los reemprendedores

para obtener financiación y asegurar la credibilidad entre sus potenciales socios.

El objetivo general del proyecto es contribuir al desarrollo de una cultura más favorable

al dinamismo emprendedor y la aceptación con naturalidad de éxitos y fracasos

emprendedores como consecuencias ambas positivas de la actividad emprendedora. El

objetivo específico es la mejora del entorno del fracaso emprendedor mediante el

desarrollo de instrumentos de prevención, detección y gestión de procesos de fracaso,

así como la reducción del estigma asociado al fracaso, mejorando las posibilidades de

reemprender. Para ello se desarrollarán cuatro componentes: i) Desarrollo e

implementación de instrumentos de detección y alerta temprana; ii) facilitación de la

resolución de crisis empresariales; iii) puesta en marcha de mecanismos para favorecer

el reemprendimiento; y iv) medidas tendentes a reducir el estigma social.

En anexo III se presenta la matriz de marco lógico del proyecto piloto.


Informe Final 61

4.2. Propuesta de actividades

Componente I. Detección y alerta temprana de dificultades empresariales Actividad 1. Desarrollo de instrumentos disponibles on-line que ofrezcan

información para prevenir y detectar la aparición de dificultades empresariales

Justificación El resultado de los cuestionarios y entrevistas realizados en Chile indica que muchas de

las empresas que fracasaron podían haberse salvado si se hubiesen tomado medidas a

tiempo. En muchos casos, los propios emprendedores reconocen que algunos de sus

errores son estar centrados en incrementar las ventas de sus productos y descuidan

otros aspectos de la gestión empresarial. Especialmente en el caso de emprendedores

con un perfil técnico. Igualmente admiten que en un buen número de casos solo ponen

en conocimiento de los afectados (socios, proveedores, financieros, etc.) las dificultades

financieras cuando están ya son ineludibles. Los resultados de las mesas redondas

celebradas en la misión ponen de manifiesto de que el hecho que un emprendedor al

mínimo atisbo de dificultades financieras lo ponga en conocimiento de sus socios y

tome las medidas correctivas necesarias. Según se desprende del análisis realizado la

limitada existencia y eficiencia de instrumentos de prevención y detección disponibles

para los emprendedores, así como su utilización. Se propone la creación de una

plataforma tecnológica que ofrezca instrumentos de prevención y alerta acompañados

de información y facilidades de enrutamiento hacia entidades privadas o públicas que

puedan jugar un papel en este ámbito. Esta plataforma ha de servir para ofrecer una

visión general sobre el conjunto de los componentes propuestos en este programa.

Objetivos

El objetivo principal de esta actividad es incrementar los instrumentos de prevención y

detección a disposición del emprendedor, así como el conocimiento sobre distintos

aspectos relativos al fracaso y reemprendimiento.

Tareas


Informe Final 62

i.) Creación de una plataforma on-line para proveer de información

Esta tarea comprende el diseño y gestión de un portal con información sobre la

prevención y detección de situaciones de crisis, los procedimientos de cierre y quiebra

empresarial y reemprendimiento. Expertos financieros y contadores elaborarán un

instrumento/s para el autodiagnóstico de las dificultades empresariales, así como

catálogos e información relativa a mejores prácticas empresariales en el ámbito de la

prevención. Los instrumentos podrían enumerar los casos en que se considera que una

empresa está «en dificultades» o especificar la información técnica (contable y

financiera) necesaria para evaluar las dificultades. Con estos instrumentos, los

deudores que tienen dudas razonables sobre si podrán o no seguir podrán tener un

primer análisis. Tal información debería ser gratuita y accesible para los empresarios a

través de la plataforma.

ii.) enrutamiento a servicios externos

Mediante esta tarea se pretende el establecimiento de un servicio complementario, de

tipo call centre, que actúe como oficina de apoyo para atender a preguntas de

emprendedores. Proporcionará información sobre las diferentes opciones de

asesoramiento de las que dispone entre los servicios existentes en Chile.

Recursos

Los recursos para realizar esta actividad son:

- AT local de una consultoría local en diseño y gestión de portales on-line

- un experto local en temas de comunicación y con conocimientos empresariales

para el diseño de contenidos

- presupuesto para el servicio de redireccionamiento

Cronograma Año1 Año 2 Año 3 Actividad 1 Plataforma on-line Enrutamiento a servicios externos


Informe Final 63

Presupuesto Call centre Desarrollo

técnico Desarrollo contenidos

Total

Actividad 75000 95000 45000 215000 Plataforma on-line x x Enrutamiento x Indicadores

- 6000 hits anuales el primer año con un incremento del 10% anual - 1000 consultas telefónicas


Informe Final 64

Actividad 2. Fortalecimiento y promoción del uso de instrumentos de detección y prevención entre la comunidad empresarial, agentes financieros, organizaciones empresariales, administración pública

Justificación Los empresarios pueden necesitar orientación tanto para comenzar como para

continuar y gestionar su empresa. La formación y el desarrollo son necesarios durante

toda la vida de la empresa. Se ha constatado la necesidad de fomentar e incentivar el

uso de instrumentos de prevención y alerta. Para ello es necesario concienciar a las

empresas dinámicas de la importancia de controlar sistemáticamente elementos que

pueden desencadenar la aparición de dificultades para hacer frente a los pagos y de

situaciones de crisis. Frente a la actividad anterior, aquí se propone un enfoque de

sensibilización más directa e interactiva sobre la prevención y detección a través de

cursos y talleres de formación. Estos cursos podrían ser un medio de animar al

empresario a evaluar periódicamente la situación financiera de su empresa.

Además, en las reuniones con las instituciones financieras, del entorno empresarial y

las autoridades de la Tesorería e Impuestos Internos se puso de manifiesto que estos

distintos grupos disponen de información suficiente para jugar un papel activo en la

prevención y detención de dificultades. Sin embargo, las prácticas y el intercambio de

información y metodologías actual distan de ser todo lo efectivas o intensas que

pudieran ser.

Objetivos

El objetivo de esta actividad es incrementar el uso de los instrumentos y prácticas de

prevención y detección por parte de los emprendedores y de los agentes implicados. A

la vez, fortalecer las prácticas internas y el conocimiento de las instituciones implicadas

en la prevención y detección, como las instituciones financieras, las cámaras de

comercio, las entidades de promoción emprendedora (incubadoras, parques, redes de

inversores, etc.)

Tareas


Informe Final 65

i.) promoción de la utilización de instrumentos de prevención y detección entre la

comunidad empresarial

Esta tarea implica la realización de talleres de sensibilización entre los emprendedores.

Los talleres presentarán métodos y prácticas evaluar periódicamente la situación

financiera de la empresa. Los talleres van dirigidos a grupos reducidos de

emprendedores. Una referencia serían los llamados “jueves de la prevención”

organizados por la CIP en Francia. Para esta tarea se prevé que sea necesaria la

producción de material didáctico o publicitario. Esta tarea puede incluir actividades de

promoción en otro tipo de foros o encuentros. Se buscará que los cursos lleven

asociada alguna ventaja a la participación.

ii.) intercambio de experiencias entre los gestores de empresas dinámicas

Esta tarea pretende crear un foro de intercambio en el que los emprendedores

dinámicos puedan intercambiar experiencias sobre los problemas de gestión a los que

se enfrentan. El marco podría ser una iniciativa similar a la Organización de Jóvenes

Emprendedores (Entrepreneurs Organisation, www.eonetwork.org). Los intercambios

podrían organizarse en grupo de trabajo de no más de 10 emprendedores que se

reunen una vez al mes durante tres horas. Las reuniones pueden ser moderadas por un

experto con formación y aseguran la confidencialidad.

iii.) intercambio de mejores prácticas a través de talleres entre los agentes del

entorno de la empresa

Mediante esta tarea se pretende difundir las prácticas más avanzadas que las

instituciones implicadas aplican internamente. La tarea incluye la prospección de

mecanismos de coordinación entre los agentes que se organizarían de modo voluntario

y cuando fuese legalmente posible. Para esta tarea el proyecto se basará en la

realización de un número limitado de reuniones en la que participarán expertos en la

materia.

Recursos

Para esta tarea se contará con:

- un experto en materia de prevención y detección de crisis


Informe Final 66

- material promocional (folletos, manualesY)

- presupuesto para asistencia técnica en la realización de cursos

Cronograma Año1 Año 2 Año 3 Actividad 2 Promoción instrumentos

Intercambio mejores prácticas

Presupuesto Personal AT Logística

eventos Otros (Oficina, consumibles)

Total

Actividad 2 90000 150000 40000 30000 310000 Promoción instrumentos

x x

Intercambio mejores prácticas

x x

Indicadores

- 300 emprendedores han asistido a talleres -


Informe Final 67

Componente II. Resolución de situaciones de crisis empresariales (desaparición / salvación) Actividad 3. Establecimiento de una Red de especialistas en la gestión de situaciones de crisis que presten asesoramiento a pymes innovadoras para la resolución de situaciones de crisis Justificación Las empresas que se enfrentan a dificultades llegan mermadas de recursos y liquidez a

estas situaciones. En estas situaciones, y como se refleja en los cuestionarios y

entrevistas mantenidas el emprendedor no consigue mantener la cabeza fría y tomar las

decisiones que supondrían la salvación de la empresa: abandono de proyectos,

disciplina financieraY Los emprendedores pierden toda credibilidad frente a sus

acreedores y socios, lo que les impide alcanzar un acuerdo de renegociación de la

deuda, el desarrollo e implementación de un plan de salvación o la introducción de las

medidas correctivas necesarias. Por esta razón, y por desconocimiento de la utilidad de

acudir a expertos externos abogados, contadores, consultores, muchas empresas

llegan a situaciones insalvables. Con la intervención oportuna de un experto externo en

estos momentos se puede lograr la reconducción de la empresa o impedir que siga en

funcionamiento dañando más su entorno. En países como Holanda o Nueva Zelanda

existen iniciativas como el Ondernemersklankboard o el Company Rebuilders que han

resultado un éxito tanto en la atención a emprendedores en situaciones difíciles como

en términos de su propia sostenibilidad a largo plazo. Los números de una de ellas el

Ondernemersklankboard atiende entre 2.500 y 3000 empresarios anualmente, lo que

señala la pertinencia de este tipo de servicios. .

Objetivo

El objetivo es proveer de un servicio de de empresarios, directivos de empresas y

expertos contables que asesoran y prestan su apoyo a las pequeñas y medianas

empresas innovadoras chilenas de manera voluntaria. Se pretende superar el miedo e

los emprendedores a informar de sus dificultades financieras y buscar ayuda lo antes

posible. De esta forma se mejoran las posibilidades de salvación de las empresas

innovadoras y se reducen los daños colaterales en el entorno la empresa.


Informe Final 68

Tareas

i) establecimiento de una red de expertos que pueden prestar servicios de

asesoramiento a empresas en crisis

Esta tarea implica la creación de una organización que gestione la atención a las

empresas innovadoras en crisis y articule y coordine la red de expertos externos que

proporcionarán los servicios. Se pretende el establecimiento de una organización que

ofrezca los siguientes servicios.

a. diagnóstico del alcance de la crisis

b. desarrollo de un plan de salvación o cierre

c. mediación en las negociaciones con proveedores, acreedores y clientes

Dicha organización debería buscar a medio plazo su sostenibilidad.

ii) Buscar acuerdos con distintas organizaciones de forma que se fortalezca su

impacto en la comunidad empresarial

A través de ésta actividad se buscar reforzar el impacto y alcance del papel de la Red

de asesores expertos mediante acuerdos con los Tribunales de cuentas, las

instituciones financieras, los servicios de Tesorería e Impuestos o la fiscalía de

quiebras. Se buscará la colaboración con la figura de expertos facilitadotes creada por

la reformada ley de quiebras.

Recursos

La Red de expertos contará con:

- local para su funcionamiento

- personal administrativo 1 persona a tiempo completo, podrá variar dependiendo

de la demanda de los servicios

- personal directivo 1 persona a tiempo completo Cronograma Año1 Año 2 Año 3 Actividad 3 Red de expertos Colaboración


Informe Final 69

Presupuesto Personal Promoción Otros

(Oficina, consumibles)

Total

Actividad 3 180000 30000 25000 235000 Red de expertos x x Colaboración x x Indicadores

- 200 emprendedores innovadores han recibido asesoramiento - 25 asesores pro-bono participan en la Red - 10 instituciones relevantes colaboran en la Red


Informe Final 70

Actividad 4. Fortalecimiento de los servicios prestados a las empresas innovadoras en crisis mediante la capacitación y formación de profesionales de gestión de crisis (experto facilitador, contadores, abogados, otros)

Justificación

En distintos países, y a nivel internacional, existen asociaciones y organizaciones

dedicadas a la profesionalización de la práctica relacionada con las situaciones de

crisis, la insolvencia y la quiebra. Entre los objetivos de estas asociaciones están el

intercambio de experiencias y mejores prácticas entre los profesionales del ramo o

realizar labores de lobbying y asociacionismo. Estas asociaciones actúan como

organismo de certificación, es decir, tienen como misión establecer criterios y otorgar

licencias para ejercer la práctica relacionada con la insolvencia, asegurando que los

profesionales poseen las calificaciones adecuadas, lo que en algunos casos incluye la

superación de un examen específico o una experiencia práctica específica. La

educación terciaria en Chile no incluye de forma generalizada formación a futuros

empresarios, emprendedores o profesionales sobre el fracaso empresarial ni la gestión

de ninguna de las etapas del fracaso. Tampoco existe un currículo o programa

destinado específicamente a la formación y capacitación de futuros expertos.

Objetivo

El objetivo de esta actividad es profesionalizar los servicios de asesoramiento a las

empresas en crisis. Para ello es necesario establecer estándares de actuación,

autorregulación y formación al colectivo de profesionales actuales y futuros de este

ramo de actividad. De esta forma se mejorará la calidad y transparencia sobre la

actividad de gestión de situaciones de crisis. Así mismo intenta posicionar esta actividad

como una opción de carrera al nivel de otras existentes.

Tareas

i.) promoción de estándares y autorregulación en la profesión

Esta tarea se prevé a través del establecimiento de una asociación, entidad

representativa de especialistas en gestión de situaciones de crisis empresariales. La

Asociación, teniendo en cuenta las mejores prácticas internacionales existentes velarán


Informe Final 71

por el reconocimiento y visibilidad de la profesión. Entre las actividades que esta

asociación podría llevar a cabo:

a) representación y lobbying

b) cursos de formación continua

c) seminarios y talleres sobre desarrollos interesantes (legales, judiciales,

fiscales, etc.. para la profesión

d) celebración de congresos anuales

e) newsletter

ii.) promoción de la introducción en la formación académica de programas relativos

al fracaso y reemprendimiento

Mediante esta tarea se pretende la sensibilización del medio académico de la necesidad

y oportunidad de ofrecer formación específica en relación con la prevención, la gestión

de las crisis y las quiebras. Así como la toma en consideración del fracaso y

reemprendimiento en los programas dirección de empresas, emprendimiento. Este

enfoque es válido para estudios empresariales, legales, fiscales. Esta tarea se puede

apoyar en otras actividades del programa y en las de entidades existentes en Chile.

Entre las iniciativas de interés en este ámbito están:

a) colaboración en el desarrollo de programas académicos

b) colaboración en la redacción de casos de estudio

Recursos

- un profesional de la gestión de quiebra a tiempo parcial

- una oficina para instalarse

- presupuesto para desarrollar material promocional propio

- asistencia técnica internacional

- presupuesto para el apoyo a la realización de casos de estudio y desarrollo de

material

Cronograma


Informe Final 72

Año1 Año 2 Año 3 Actividad 4 Estándares y autorregulación

Currículo académico Presupuesto

Personal AT

(estudios / formación)

Promoción Otros (Oficina, consumibles)

Total

Actividad 4 130000 90000 40000 25000 285000 Estándares y autorregulación

x x

Currículo académico x x x Indicadores

- Al término del programa la asociación tiene 100 miembros - Dos universidades contemplan un curso específico o un modulo - Se han escrito 10 casos de estudio complementarios


Informe Final 73

Componente III. Apoyo al re-emprendimiento Actividad 5. Diseño de mecanismos para reintegrar al mercado a los

emprendedores fallidos a través de nuevos o recientes emprendimientos Justificación

En los entornos emprendedores más dinámicos el fracaso es aceptado como parte de la

actividad emprendedora. En Silicon Valley, la comunidad empresarial, social y financiera

no penalizan a los emprendedores que no han tenido éxito, más bien al contrario, se

reconoce el valor del aprendizaje que conlleva el fracaso. Si el fracaso no es doloso, el

emprendedor tiene la oportunidad de difundir su aprendizaje y su entorno cercano de

asimilarlo. Los inversionistas ángeles, los fondos de capital riesgo y los financieros

locales no estigmatizan a los emprendedores que quieren comenzar y el fracaso no es

un obstáculo a su inquietud emprendedora. La forma en la que esto ocurre en

comunidades como Sillicon Valley es espontánea y sistémica, y sería el resultado del

conjunto de este programa. Sin embargo, en el marco de un proyecto piloto como éste

es posible plantear de forma activa la reinserción de y la difusión de las experiencias de

los emprendedores fallidos.

En un estudio realizado en Holanda se concluyó que la mitad de los emprendedores

cuyo negocio fracasa tienen serios problemas financieros personales después. Hasta un

tercio tienen que vender su casa. Una cuarta parte manifiestan trastornos personales.

Casi el 15% se separa/divorcia d e su pareja debido al stress que acarra la quiebra.

Resulta por lo tanto difícil retomar la vida cotidiana tras una quiebra. Además, los

emprendedores fallidos sufren incomprensión y reproches por parte de la sociedad y su

círculo social.

Objetivos

El objetivo de esta actividad es canalizar la experiencia de emprendedores fallidos hacia

nuevos emprendimientos, las organizaciones de apoyo al emprendimiento, las cámaras

de comercio, las instituciones financieras, etc. Así, éstas organizaciones podrán mejorar

su asesoramiento a emprendedores, la prevención de las crisis, detectar nuevos


Informe Final 74

factores de riesgoY.La actividad también busca la exposición y visibilidad del

aprendizaje del emprendedor fallido de forma que suponga una oportunidad de “re-

inserción” en el medio empresarial, social y financiero.

Tareas

i.) Creación de un programa de apoyo a emprendedores en incubadoras,

aceleradores empresariales, “entrepreneurs-in residence” en universidades, y

otras

Esta tarea supone la creación de una estructura de apoyo dentro de una organización

existente que diseñe y gestione un programa que explore las posibilidades de

aprovechar el aprendizaje del emprendedor, y le brinde la oportunidad de reanudar su

relación con el entorno emprendedor. Ello incluye:

a) la detección de emprendedores fallidos con experiencias interesantes

b) análisis del fracaso y las causas del fracaso anterior

c) consideración del papel más adecuado para el emprendedor

ii.) profundizar en el conocimiento y el análisis del fracaso emprendedor

Por ejemplo mediante un estudio de casos, planteamiento de un ciclo de fracaso,

metodologías de análisis del fracaso. Incluye la difusión de este aprendizaje entre

inversores de capital riesgo, ángeles inversionistas, incubadoras, instituciones

financierasY

iii.) Establecer la colaboración (“endorsement”) con instituciones financieras y

empresariales al programa

Esta tarea pretende establecer colaboraciones con otras entidades empresariales y

financieras que faciliten la reinserción del emprendedor, i.e. apoyo en la renegociación

de deudas, soporte en la financiación para proyectos emprendedoresY

Recursos

- experto en el apoyo a la actividad emprendedora senior y apoyo administrativo


Informe Final 75

- presupuesto para estudios y eventos

Cronograma Año1 Año 2 Año 3 Actividad 5 Creación programa re-inserción

Profundizar conocimiento fracaso

Colaboración instituciones

Presupuesto

Personal AT

(estudios / formación)

Promoción Otros (Oficina, consumibles)

Total

Actividad 5 210000 75000 70000 30000 385000 Diseño programa re-inserción

x x

Profundizar conocimiento fracaso

x x x

Colaboración instituciones

x x

Indicadores

- Se han detectado 60 emprendedores para el programa de tutores - Tres instituciones colaboran con el programa - Publicación de un estudio


Informe Final 76

Actividad 6. Ayudas al re-emprendimiento Justificación

Emprendedores en serie son aquellos que continuamente identifican y persiguen

nuevos emprendimientos. El entorno actual impide esta posibilidad a los

emprendedores. Enviar un mensaje al mercado, especialmente financiero acerca de las

posibilidades de nuevo comienzo.

Objetivos

Aumentar el lanzamiento de nuevos emprendimientos por emprendedores con algún

historial de fracaso. Reconocimiento de la experiencia y validación del aprendizaje

mediante la concesión de un “premio”.

Tareas

i.) Apoyo financiero a la formulación de nuevos emprendimientos

Se facilitará una línea de financiación como capital concepto que permita a los

emprendedores explorar una idea de negocio y realizar las validaciones necesarias

ii.) Apoyo financiero al lanzamiento de nuevos emprendimientos

Se facilitará una línea de financiación como capital semilla. Se ejecutará a través de

premios al “emprendedor en serie” o al “reemprendimiento”. Se pretende contribuir a

financiar el lanzamiento de un proyecto empresarial de un emprendedor que haya

tenido un fracaso anteriormente. El proyecto puede venir o no de la actividad anterior o

ser un proyecto que no haya pasado por el programa de “re-inserción”. La tarea incluye

el establecimiento de un comité de selección que seleccione un premio con tres

categorías.

Recursos

- experto en la creación empresarial

- financiación disponible para 10 proyectos concepto y 3 proyectos semilla al año


Informe Final 77

Cronograma Año1 Año 2 Año 3 Actividad 6 Formulación nuevos proyectos

Lanzamiento nuevos proyectos

Presupuesto

- Gestión del programa 25000 dólares año (promoción y evaluación de propuestas)

- 150000 dólares/año: o 10 ayudas de 5000 euros / año o 3 proyectos financiados año (50.000, 30.000 y 20.000 euros)

Personal Premios Promoción Otros

(Oficina, consumibles)

Total

Actividad 6 90000 450000 60000 600000 Formulación nuevos proyectos

X x x

Lanzamiento nuevos proyectos

X x x

Indicadores - Premios otorgados


Informe Final 78

Componente IV. Reducción del estigma asociado al fracaso y simplificación de los procesos de quiebra

Actividad 7. Campaña de sensibilización sobre el valor de la experiencia como

motor de aprendizaje

Justificación

Los fracasos empresariales suelen venir asociados de consecuencias legales y

financieras negativas, y también sociales. La sociedad en general percibe el fracaso

como la consecuencia de actuaciones fraudulentas o negligentes de los

emprendedores. Sin embargo, en su mayor parte, los fracasos no son consecuencia

del fraude y pueden muy bien producirse por causas ajenas al control del empresario.

Estas consecuencias hacen que una de las razones que previenen a las personas de

lanzarse a aventuras empresariales son el miedo al fracaso y los resultados de éste.

Objetivos

El objetivo es cambiar la mentalidad existente en Chile y conseguir que se incremente

la percepción del fracaso como resultado posible de la actividad emprendedora y la

valoración Bajos respecto al fracaso empresarial a través de la experiencia de

emprendedores cuyos proyectos han fracasados o han estado a punto de hacerlo.

Mostrar los beneficios del reemprendimiento y el nuevo comienzo para la economía, el

empleo y el crecimiento.

Tareas

i.) Desarrollo de publicaciones divulgativas, material video con casos

representativos y notables etcY

Se buscarán las fórmulas con más impacto en la sociedad chilena para presentar el

fracaso como una oportunidad de incrementar las posibilidades de triunfar de nuevo y

valorar el espíritu emprendedor. La campaña tomará distintos enfoques según el

público al que se dirija, los jóvenes, el medio empresarial, la sociedad en general, etc.

Recursos

Un experto coordinador tiempo parcial

Presupuesto para asistencia técnica


Informe Final 79

Cronograma Año1 Año 2 Año 3 Actividad 7 Campaña de sensibilización

Presupuesto

Personal AT

(material, videosY)

Promoción/ distribución

Otros (Oficina, consumibles)

Total

Actividad 7 60000 150000 60000 280000 Campaña de sensibilización

x x

Indicadores

- Artículos en prensa - Estudio de impacto desarrollado por el proyecto (conocimiento de la campaña,

reconocimiento de rolesY)


Informe Final 80

Actividad 8. Creación de un Foro de debate sobre el fracaso empresarial y el reemprendimiento entre las instituciones

Justificación

La posibilidad de seguir con el negocio o poner en marcha uno nuevo se ve afectada

tanto por las consecuencias generales del concurso como por las inhabilitaciones y

restricciones impuestas a quienes están sometidos a procedimientos concursales. En

la actualidad no se distingue entre concursados por cuestiones ajenas a su voluntad y

concursados “culpables”, y se presta poca atención, en términos de calificación, a los

hechos concretos de cada caso. Además, la legislación sobre insolvencia puede influir

en la opinión de la sociedad acerca de las situaciones concursales y el estigma. Por lo

tanto, se impone la necesidad de reflexionar sobre aspectos que van más allá del

alcance de este proyecto piloto, como las regulaciones en materia de la quiebra y el

impacto sobre el reemprendimiento y el nuevo comienzo.

Objetivos

El objetivo de la creación de este foro de debate que incluye a los agentes

empresariales, financieros y gubernamentales, es promover un acuerdo sobre

aspectos legales, fiscales, financieros con impacto macroeconómico.

Tareas

i) lanzamiento de una mesa de diálogo en la sociedad chilena, en la que

participen instituciones financieras, administraciones públicas.

El foro invitará a la reflexión sobre la actual ley de quiebras, el papel de los bancos en

la prevención, la resolución de situaciones de crisis y el nuevo comienzo, el papel del

DICOM en el estigma y el nuevo comienzo, o la promoción de una cultura que acepte

el fracaso y valore el reemprendimiento a través de la educación entre otros:

a. Acceso, coste y complejidad de los procedimientos existentes

b. Impacto de la regulación de quiebras en las supervivencia de las

empresas y la capacidad de reemprender de nuevo

c. Distinción de fracasos dolosos y honestos, efectos estigmatizadores del

concurso: restricciones, inhabilitaciones y prohibiciones

d. Desarrollar la tolerancia al fracaso entre los jóvenes a través de la

educación


Informe Final 81

El Foro se propondrá su propia agenda de trabajo, organizándose en distintos comités

si es necesario, y reuniéndose con una frecuencia no superior a seis meses. Al

término de las reuniones se publicará un documento en el que las partes se

comprometen a ejecutar las líneas de acción acordadas.

Recursos

- Un experto empresarial en la coordinación

- Presupuesto para organización de las reuniones

- Presupuesto para la redacción del informe final

Cronograma

Año1 Año 2 Año 3

Actividad 8

Foro de debate

Presupuesto

Personal Reuniones

(logística,

dietas..)

Publicaciones Otros

(Oficina,

consumibles)

Total

Actividad 8 70000 25000 20000 115000

Foro de debate x x

Indicadores

- Documento de compromiso/ voluntades

- Reformas en marcha

4.3. Coordinación con otros programas de emprendedores, innovación y desarrollo empresarial en Chile

Chile ha alcanzado en los últimos años una creciente cobertura en materia de políticas

de desarrollo para la micro, pequeña y mediana empresa, así como de apoyo a la

innovación y el emprendimiento. Esto ha originado la existencia de un gran número de

instrumentos de apoyo, así como de una gran diversidad de instituciones de fomento.


Informe Final 82

En este sentido, es imprescindible que las actividades y acciones que se han descrito

anteriormente se planifiquen y ejecuten teniendo en cuenta el trabajo llevado a cabo

por las instituciones Chilenas, así como por otros programas financiados por otros

agentes internacionales, con objeto de evitar la duplicidad de esfuerzos y aprovechar

las sinergias y economías de escala. Así, más específicamente algunas de las

actividades descritas en el componente 3 de apoyo al re-emprendimiento tienen

cabida perfectamente dentro de algunos de los programas de apoyo existentes en

Chile en la actualidad, por ejemplo en algunos de los programas de apoyo a

emprendedores de CORFO.

Asimismo, también recientemente se han producido avances en el proceso de

regionalización y descentralización, aunque Chile continúa siendo un país altamente

centralizado, y con desarrollos y capacidades regionales desiguales y diversos. Lo

anterior se traduce en la necesidad de asegurar la máxima cobertura geográfica del

proyecto piloto que hemos descrito, a través de la articulación, coordinación e

integración del proyecto piloto con otros programas programas de fomento a nivel

territorial.

Algunos de los programas, actividades y acciones principales llevadas a cabo por las

instituciones Chilenas en el área del emprendimiento, la innovación y la competitividad

son:

Ministerio de Economía. www.economia.cl .El Ministro de Economía está haciendo

de la promoción de la actividad emprendedora una de sus principales líneas de

trabajo. Recientemente ha incorporado a un especialista en la materia a su grupo de

asesores más cercanos, está fortaleciendo los planes de apoyo financiero público a la

actividad emprendedora, y ha manifestado formalmente su interés en colaborar con el

sector privado chileno para facilitar el reemprendimiento.

La Corporación de Fomento de la Producción (CORFO) www.corfo.cl como

organismo del Estado chileno dependiente del Ministario de Economía encargado de

promover el desarrollo productivo nacional, dispone de distintos instrumentos y


Informe Final 83

programas de fomento y creación de nuevos negocios, mejoramiento de la gestión, la

asociatividad, la innovación, la formación de capital, etc.

Entre estos destacamos los siguientes:

Calidad y Productividad: Apoyo a la modernización productiva de las empresas, en

aspectos que resultan claves para aumentar su competitividad: eficiencia en la gestión,

certificación según normas internacionales (ISO y otras), asociatividad y

especialización para enfrentar mercados exigentes y de gran tamaño,

encadenamientos entre grandes empresas y sus proveedoras más pequeñas. En

mayor escala, también promueve el desarrollo y consolidación de polos productivos

dinámicos ("clusters") en regiones con potencialidad de acogerlos.

Innovación: Financia la actividad conjunta de centros tecnológicos y empresas, en

áreas de impacto estratégico e interés público. Aporta recursos para que las empresas

chilenas innoven en sus productos y procesos, cuenten con equipamiento tecnológico

de primera calidad y adquieran el conocimiento más avanzado del mundo mediante

misiones al exterior y la contratación de expertos internacionales. Asimismo, fomenta

la creación de nuevas empresas, entregando capital semilla y financiamiento para

incubadoras de negocios.

Financiamiento: Utilizando como intermediario el sistema financiero chileno, provee a

las empresas de créditos de largo plazo para inversiones, capital de trabajo y capital

de riesgo, apoya las actividades exportadoras, la inversión en capital humano de los

estudiantes de educación superior y el desarrollo de intermediarios no bancarios en el

ámbito del microcrédito.

Promoción de Inversiones: Facilita la instalación en las regiones de Chile de proyectos

de inversión de empresas extranjeras y nacionales. Les entrega información completa

y actualizada sobre oportunidades de negocios en cada zona del país. Las acompaña

con diversos servicios e incentivos durante todo su proceso de evaluación, instalación

y materialización de inversiones. Además, desarrolla un programa de atracción de

inversiones de alta tecnología, en conjunto con el Comité de Inversiones Extranjeras.

En relación con el área de apoyo financiero a emprendedores, los programas de

CORFO, incluyen los siguientes, según el nivel de consolidación de los

emprendimientos:


Informe Final 84

Programa de Incubadoras: Apoya la creación y fortalecimiento de incubadoras de

nuevos negocios. Se orienta a generar condiciones adecuadas para el desarrollo de

nuevas empresas, mediante el apoyo en la búsqueda de socios y mercados;

facilitando el acceso a fuentes de financiamiento; y fortaleciendo la capacidad

emprendedora en el país. Actualmente las incubadoras están vinculadas a

Universidades, Institutos Profesionales y Centros de Formación Técnica.


Informe Final 85

El apoyo consiste en un subsidio no reembolsable, bajo la modalidad de

cofinanciamiento de hasta un 70% del monto requerido para la ejecución de nuevas

incubadoras, con un tope de US$600 M. En el caso del fortalecimiento de incubadores

existentes, el cofinanciamiento alcanza hasta 60%. El subsidio podrá utilizarse en un

plazo que no exceda de tres años.

El programa financia Recursos humanos; Subcontratos; Capacitación; Giras

tecnológicas; Difusión; Inversión; Gastos de operación.

Estudios de Preinversión (Línea 1): Programa orientado a fortalecer la definición y

formulación de proyectos de nuevos negocios, a través del cofinanciamiento de

actividades de puesta en marcha. Son beneficiarios las empresas y personas

naturales con menos de un año de actividades, que propongan la creación, puesta en

marcha y despegue de nuevos emprendimientos, a través de patrocinadores inscritos

en CORFO. El apoyo consiste en un subsidio no reembolsable, bajo la modalidad de

cofinanciamiento, de hasta un 80% del monto requerido para la ejecución de las

actividades propuestas, con un tope de US$12 M. El subsidio puede utilizarse en un

plazo que no exceda de cinco meses. Es absoluto requisito contar con un patrocinador

que vele por el buen uso de los recursos e intermedie la relación entre el emprendedor

y CORFO. El programa financia la gestión del patrocinador; estudios de mercado;

fortalecimiento de planes de negocios; inicio de empresa; validación comercial;

prospecciones; costo de la garantía. Es fundamental como criterios de evaluación el

mérito innovativo o grado de diferenciación, la rentabilidad del negocio, el potencial de

crecimiento del negocio, las aptitudes y compromiso del emprendedor y la consistencia

de la formulación.

Apoyo a la Puesta en Marcha (Línea 2): Programa orientado a fomentar el surgimiento

de nuevos emprendedores, mediante la asignación de subsidios a proyectos de

negocios innovadores, en sus etapas de creación, puesta en marcha y despegue. Son

beneficiarios las empresas “sin historia” (sin ventas regulares), que propongan

negocios innovadores. Se exige nuevamente la gestión de un patrocinador. El apoyo

consiste en un subsidio no reembolsable, bajo la modalidad de cofinanciamiento de

hasta un 90% del monto requerido para la ejecución de las actividades propuestas,

con un tope de US$80 M. El subsidio podrá utilizarse en un plazo que no exceda de

doce meses. El programa financia la protección de la propiedad intelectual e industrial;

el reforzamiento de estudios de mercado, la actualización de planes de negocios y/o

asistencia técnica especializada, la adecuación o remodelación de infraestructura, el


Informe Final 86

arriendo de inmueble; Diseño de envases, fabricación de manuales, certificaciones,

diseño de marca y fabricación de muestras; Prospección, validación comercial y

difusión de productos o servicios y la ventas y gestión del negocio.

Apoyo a Negocios Tecnológicos: Programa orientado a fomentar actividades

destinadas a la introducción al mercado, de resultados o productos innovadores

obtenidos de la ejecución de proyectos de desarrollo e innovación tecnológica. Son

beneficiarios, aquellas entidades tecnológicas o empresas privadas nacionales, que

hayan desarrollado una innovación tecnológica.

El apoyo consiste en un subsidio no reembolsable, bajo la modalidad de

cofinanciamiento de hasta un 70% del monto requerido para la ejecución de las

actividades propuestas, con un tope de US$100 M. El subsidio podrá utilizarse en un

plazo que no exceda de doce meses.

El programa financia la constitución legal de la empresa, la formalización de alianzas

comerciales, la protección de la propiedad intelectual e industrial, estudios de

mercado, fortalecimiento de planes de negocios, diseño de envases, fabricación de

manuales, certificaciones, fabricación de muestras parar testeo comercial, fabricación

de muestras para diseño, producción y validación prototipo comercial, actividades de

prospección, validación comercial y promoción comercial, adecuación y remodelación

de infraestructura y ventas y gestión del negocio.

Apoyo a Redes de Ángeles: Programa que apoya la organización, formalización y

operación de redes de inversionistas ángeles, que aumenten las inversiones en

empresas innovadoras de alto potencial de crecimiento, en segmentos de inversión

desde US$ 20M a US$500 M. Las Redes deben tener calidad jurídica propia y estar

acreditado el compromiso de al menos 20 inversionistas, que en conjunto sumen un

patrimonio superior a US$14 MM

El apoyo consiste en un subsidio no reembolsable, de hasta un 80% del monto

requerido para la ejecución de la red, con un tope de US$360 M. El subsidio podrá

utilizarse en un plazo que no exceda de tres años, pudiendo renovarse el plazo por

tres años adicionales, de acuerdo a los logros alcanzados. El programa financia todas

las actividades de recursos humanos, subcontratos, capacitación, giras tecnológicas,

difusión, inversión y gastos generales de operación.

Capital de Riesgo (Línea F3): Programa de financiamiento a Fondos de Inversión,

especializados en invertir en pequeñas y medianas empresas, cuyos patrimonios sean


Informe Final 87

inferiores a US$3,6MM antes de la entrada del fondo, y que desarrollen proyectos

innovadores.

Los Fondos de Inversión pueden solicitar a CORFO el financiamiento hasta por tres

veces su capital, el que se devuelve una vez liquidado el fondo, en un plazo no

superior a quince años, con un interés que está sujeto a la rentabilidad del fondo, el

que en caso de utilidades fluctuará entre el 2% y 5% anual, con un tope del 25% de las

utilidades del fondo. 1La línea de financiamiento de CORFO está en el rango de

US$2MM y US$18MM. En los primeros 24 meses debe colocarse el 30% de la línea;

el 60% a los 36 meses y el 100% a los 48 meses.

(*) Antes de 36 meses del período de inversión, y teniendo invertido el 50% de los

recursos de la Categoría 1, el Fondo solicita revisión del portafolio innovador. Se

accede a Categoría 2, demostrando innovación en el 50% del portafolio revisado.


Informe Final 88

Ministerio de Hacienda. http://www.hacienda.gov.cl El Plan Chile Compite, promovido

por el Ministro de Hacienda incluye iniciativas para facilitar el desarrollo del capital

ángel y del capital riesgo en el país, y tiene también distintos componentes para el

fomento del espíritu emprendedor, más concretamente relacionados con aspectos

fiscales y tributarios.

La Confederación de la Producción y del Comercio (CPC). www.cpc.cl La CPC

es la principal entidad gremial del país. Está estableciendo una Comisión para

desarrollar propuestas en este sentido, a la que posiblemente se sumen expertos del

Ministerio de Economía. En esta materia, así como en otras orientadas a fomentar la

innovación en Chile, la CPC está trabajando en colaboración con otras instituciones

como el Foro Pro-Innovación, una entidad creada por instituciones líderes del sector

privado chileno –gremiales (incluída la CPC), académicas e institutos de investigación-

en distintas acciones para impulsar el emprendimiento y fomentar un mayor nivel de

innovación en Chile.

Foro Pro Innovación. El Foro, convocado y liderado por las principales instituciones

de la sociedad civil chilena en materia de innovación, ha hecho del tema

emprendimiento uno de sus 9 ámbitos de acción. Espefícicamente, entre las iniciativas

propuestas en materia de reemprendimiento en el Plan Chile 2018 publicado en mayo

del 2006, está el poner en marcha iniciativas para facilitar el reemprendimiento en

Chile, entrre ellas el proyecto que recibió el apoyo del Fomin. Más aún, el Foro ha

hecho de estas iniciativas en materia de reemprendimiento su principal foco en el

ámbito del emprendimentp, y está especialmente enfocado en ellas.

Programa RENACE- Banco Crédito Inversiones.

http://www.bci.cl/empresarios/servicios/empresaenlinea/renace_act.html. El programa

RENACE presta apoyo financiero y asesoría a empresarios que necesitan

reincorporarse al sistema financiero después de haber tenido dificultades en el

desarrollo de su negocio, situación que los hizo perder su capacidad de pago y, por

ende, su acceso a la banca formal. Esta dirigido a


Informe Final 89

� Clientes y ex clientes BCI que tuvieron o tienen obligaciones vencidas y

castigadas con el BCI con antigüedad superior a 1 año.

� Que sean empresas Pyme

� Que tuvieron dificultades en sus negocios.

� Que no tienen acceso a los Bancos

� Que tengan necesidad de apoyo financiero y gestión

BID- FOMIN. Dentro de los objetivos de la estrategia del BID para Chile esta el apoyo

a la competitividad. Algunos de los proyectos que ha financiado en el area del

desarrollo de l sector privado son los siguientes

� Agencias Regionales de Desarrollo Productivo

� Desarrollo, Factura Electrónica y Portal Tributario para Microempresas y

PyMes

� Apoyo a las PYMES en E-Compras Gubernamentales - B2G

� Adopción de Responsabilidad Social Empresarial en PYMES

� Competitividad de “Polo Metalmecánico” y “Territorio Secano Costero” del Bio

Bio

� Promoción del Voluntariado para Promover las Microempresas

� Promoción de la Inversión en Pymes y Fort. de la Industria de Capital de

Riesgo

La Comisión Europea. La Comisión Europea, mediante el proyecto apoyo a la

creación y desarrollo de Empresas innovadoras, contrato ALA/2003/ 005-755 con un

presupuesto de 34.471.600€, pretende contribuir a la Creación y desarrollo de las

PYMEs del país, potenciando sus aspectos innovadores que les permita crear nuevos

negocios intensivos en innovación y optimizaciones en su cadena de valor e insertarse

en los mercados cada vez más globalizados. El proyecto consta de tres componentes,

1) el apoyo a la creación de nuevas empresas, 2) apoyo a la modernización de

empresas existentes, y 3) el fortalecimiento del entorno para el Emprendimiento y la

Innovación. En concreto, en relación con el emprendimiento, el proyecto propone:

- Promover la educación para el emprendimiento

- Apoyar el programa ventanilla de trámites municipales


Informe Final 90

- Crear y poner en marcha de un sistema de información de fomento productivo y

tecnológico

- Promover las tecnologías de gestión municipal para la formalización y funcionamiento

de pequeñas empresas y medición de su eficiencia.

En su calidad de Beneficiario y Coordinador Nacional, la Agencia de Cooperación

Internacional (AGCI) es el Beneficiario y Coordinador Nacional. En el programa

participan además CORFO (FONDTEC, FDI Y CPL), MINECOM, PROCHILE,

MINEDU y SERCOTEC.

A parte de las iniciativas, programas e instituciones implicadas en el desarrollo de la

actividad emprendedora en Chile, existe una conciencia cada vez mayor tanto en el

sector privado chileno como entre las instituciones públicas sobre la necesidad de

reducir las barreras al reemprendimiento en Chile, dado el fuerte desincentivo que

ellas generan a la actividad emprendedora nacional. Esto se ha visto reflejado en una

serie de iniciativas públicas, privadas y público-privadas que están empezando a tomar

forma.

4.4. Entidades e Instituciones Chilenas interesadas en el proyecto piloto

A continuación se hace una breve descripción de algunas de las Instituciones

identificadas que han mostrado su interés en el proyecto piloto, así como de las

actividades que desarrollan y que tienen relación con los objetivos del proyecto piloto

de reemprendimiento.

Confederación de la Producción y del Comercio (CPC) - es el organismo gremial

cupular del empresariado chileno. Reúne a los principales sectores productivos del

país y está integrada por seis ramas: la Sociedad de Fomento Fabril (Sofofa); la

Asociación de Bancos e Instituciones Financieras (ABIF), la Cámara Nacional de

Comercio, Servicios y Turismo (CNC); la Sociedad Nacional de Minería (SONAMI); la

Cámara Chilena de la Construcción (CChC) y la Sociedad Nacional de Agricultura

(SNA). Como parte de su misión busca defender y promover las condiciones que

facilitan la creación y mantención de iniciativas empresariales y un marco económico y

legal que aliente la libre competencia y el crecimiento de las empresas que operan en


Informe Final 91

Chile; y promover y difundir los principios éticos sobre los cuales la empresa privada

debe desarrollar su acción. Para llevar a cabo su misión, la CPC interactúa con los

distintos poderes públicos, así como con otros actores sociales. En su calidad de

máximo representante del sector privado chileno, está continuamente presentando

iniciativas al Poder Ejecutivo y participando en comités mixtos que funcionan en

diferentes ministerios y servicios públicos, de modo de prestar asesoría a la respectiva

autoridad gubernamental. Asimismo, trabaja en la generación de iniciativas

destinadas a perfeccionar la institucionalidad vigente en diversos temas de interés

nacional, de modo de aportar el punto de vista empresarial en el quehacer del Poder

Legislativo.

Sociedad de Fomento Fabril (SOFOFA) agrupa a cerca de 2.500 empresas, 46

asociaciones sectoriales y 8 filiales regionales, representadas por las Asociaciones

Industriales de Arica, Antofagasta, Valparaiso, Curicó, Talca, Concepción, Malleco-

Cautínn y Valdivia; los cuales engloban el 80% de la actividad industrial de Chile y el

30% del PIB. Entre sus objetivos busca promover la generación, el progreso y la

expansión de actividades industriales nacidas de la iniciativa de los particulares;

fomentar la permanente modernización tecnológica de la industria nacional y la

implementación de normas para la mayor eficiencia entre sus miembros; fomentar la

capacitación de los individuos que trabajen en la actividad industrial, cualquiera sea el

nivel en que se desenvuelvan; asicomo difundir criterios éticos y morales fundados en

el respeto a la libertad e integridad de las personas, en la defensa de los valores

patrios tradicionales y en la observancia de conductas honestas en el trato de las

empresas asociadas con sus trabajadores, clientes, proveedores, socios o accionistas,

competidores y autoridades públicas, entre otros.

Asociación de Bancos e Instituciones Financieras de Chile (ABIF) es una

organización gremial que agrupa a todos los bancos y financieras privados

establecidos en el país, así como a bancos extranjeros que mantienen en Chile

oficinas de representación. En la actualidad está conformada por 24 bancos y 11

oficinas de representación de bancos extranjeros. Los objetivos básicos de la

Asociación de Bancos incluyen establecer, operar y mantener servicios de interés

común que requieran sus asociados, estudiar e implementar procedimientos

destinados a mejorar la acción de la banca en su labor de intermediación financiera (y


Informe Final 92

como tal es un actor potencialmente clave en el proyecto piloto), representar a sus

asociados ante los poderes públicos y, en general, patrocinar todas aquellas medidas

que permitan a las instituciones asociadas contribuir con mayor eficacia al incremento

de la prosperidad nacional. Para el logro de estos objetivos la Asociación cuenta con el

apoyo de un equipo de profesionales, y funciona sobre la base de comités técnicos

integrados por ejecutivos y especialistas de las empresas asociadas. Las actividades

desarrolladas por el gremio abarcan confección de estudios, desarrollo de proyectos,

detección de problemas comunes, búsqueda de soluciones y análisis permanente de

las regulaciones. A partir de 1996 el gremio participa en la capacitación del sector

bancario financiero, a través de la "Corporación de la Banca para la Promoción de la

Capacitación", entidad reconocida como OTIC (Organismo Técnico Intermedio de

Capacitación) por el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo.

Cámara Nacional de Comercio, Servicios y Turismo (CNC) agrupa a a 24

Cámaras de Comercio de Chile, 18 Cámaras de Comercio Binacionales, 33

Asociaciones especializadas y 20 Empresas.y tiene como misión liderar el desarrollo

de nuestros asociados mediante la gestión gremial, orientándolos hacia la obtención

de los recursos necesarios para mejorar su emprendimiento y responsabilidad social,

respetando los principios de la libre empresa, interactuando con organismos públicos y

privados, nacionales e internacionales, otorgando servicios de calidad, y generando

los recursos necesarios para su cumplimiento en forma eficiente y eficaz

La Asociación Chilena de Empresas de Tecnología de Información (ACTI) agrupa

a las empresas que cubren los distintos rubros de la industria de tecnologías de

información y comunicaciones en nuestro país (hardware, software, capacitación,

integración de sistemas e Internet). Hoy cuenta con 127 empresas asociadas de todos

los tamaños (nacionales e internacionales con representación en Chile), participando

en el mercado con ventas anuales cercanas a los US$ 1.300 millones (1,4% del PIB).

Sus objetivos incluyen una red efectiva de reflexión y colaboración entre las empresas

del sector tecnológico que operan desde Chile, Identificar y resolver las trabas y

limitaciones que tiene el desarrollo de las empresas del sector, apoyar el desarrollo

competitivo de las empresas tecnológicas, a través del mejoramiento de su capacidad

de gestión, oferta y capital humano y hacer investigaciones que permitan ver el


Informe Final 93

crecimiento del acceso y de la utilización de estas tecnologías en todos los ámbitos del

país.

ICARE (Instituto de Capacitación Racional de Empresas) tiene como misión promover,

los principios, valores y conceptos que inspiran el desarrollo de la empresa privada

como agente de progreso nacional a través de seminarios y eventos de capacitación.

En particular su Círculo de Innovación tiene por objeto promover la oportuna y efectiva

incorporación de la tecnología en los negocios y la administración de empresas en

nuestro país, generando espacios de análisis y debate en torno al impacto de la

tecnología en la productividad, las implicancias económicas, sociales y éticas de los

desarrollos tecnológicos de punta (biotecnología, genética, telecomunicaciones,

informática, educación, robótica, etc.), e identificando, estudiando y presentando casos

y experiencias relevantes, estimulando la transferencia de información, ideas y

tecnologías entre gerentes de diferentes compañías.

Foro Pro Innovación es una organización sin fines de lucro que busca fomentar un

mayor nivel de innovación en los ámbitos empresariales, académicos y públicos, con

el objeto de acelerar significativamente el desarrollo de Chile. El Foro fue convocado

en el 2005 por las instituciones clave de la sociedad civil chilena en materia innovación

y es liderado por éstas. Entre ellas se incluyen la CPC, la ACTI, la CONACEP

(confederación de más de 800 establecimientos escolares privados) y AmCham; las

tres principales universidades chilenas (Universidad de Chile, Universidad Católica y

Universidad Adolfo Ibáñez); y tres centros de investigación chilenos: la Fundación

Chile (un importante centro de investigación público privado), la Fundación Ciencias

para la Vida (un importante centro de investigación en biotecnología) y el Centro de

Estudios Públicos (CEP, el principal think tank independiente del país). El Foro cuenta

con el apoyo de grandes empresas y cerca de 200 expertos en sus 9 ámbitos de

acción. Estos incluyen emprendimiento (en el que el tema reemprendimiento es su

principal foco), competitivad empresarial (recientemente creó el Premio Chileno a la

Innovación en colaboración con el Ministerio de Economía y la CPC), offshoring de

servicios TI (en que recientemente co-lideró por parte del sector privado una misión

público privada, tambien en colaboracion con el Ministerio de Economia y la CPC),

innovación escolar y universitaria, entre otros.


Informe Final 94

Octantis, Potenciadora de Negocios, se basa en la agregación de valor para la

creación de empresas dinámicas a través de la entrega de contactos y networking

oportunos en cada fase de generación de nuevas empresas y emprendimientos.

Octantis selecciona emprendedores con proyectos innovadores, de riesgo tecnológico

manejable, de rápido crecimiento, con foco internacional e impacto ambiental positivo/

neutro y, potencia su idea a través de una propuesta que lo conecta con expertos,

contactos comerciales, inversionistas ángeles, capitalistas de riesgo y fondos públicos

o privados, a nivel nacional e internacional. Octantis es la primera incubadora de Red

en América Latina, y creó la Primera Red de Inversionistas Ángeles en Chile, con

apoyo del Banco Mundial el año 2003. www.octantis.cl

Corporación CEO, Clima de Emprendimiento Organizado, es una organización sin

fines de lucro, conformada por conocidos emprendedores y empresarios de la industria

tecnológica chilena. La misión de CEO es contribuir a crear en Chile un ecosistema

propicio para el emprendimiento tecnológico, como estrategia de desarrollo país (visite

http://www.ceo.cl). Desde sus inicios en el año 2001 CEO administra CEO.cl, Portal

del Emprendimiento en Chile. Observatorio del comportamiento de los principales

actores del ecosistema de ciencia, tecnología, innovación y emprendimiento nacional.

Este sitio es un reconocido canal de difusión sobre el sistema emprendedor chileno, y

sus boletines semanales son recibidos por una comunidad de más de 3000

suscriptores. CEO es socio fundador de la Potenciadora de Negocios Octantis,

iniciativa conjunta con la Universidad Adolfo Ibáñez e Invertec IGT, participando en su

Consejo de Administración y en actividades de mentoring y networking. Paralelamente,

sus miembros participan activamente en la promoción del emprendimiento a través de

charlas, testimonios, mentoring y como evaluadores para concursos de planes de

negocios.


Informe Final 95

5. Cronograma de Ejecución


Informe Final 96

6. Presupuesto y Fondos de Contrapartida

Se ha estimado un presupuesto para el total del proyecto, basado en las entrevistas y

conversaciones con los actores chilenos y la cantidad de fondos disponibles (estimados)

de contrapartida según estimaciones del FOMIN. No se han incluido los fondos

disponibles en otros programas en Chile de los que podrían además beneficiarse los

reemprendedores. El presupuesto total del proyecto asciende a 2.658.875 €, de los que

2.385.000 € se destinan al desarrollo de las componentes, 178.875 € a los gastos

operativos, administrativos y de gestión del programa y 95.000 € a evaluaciones

externas.

En relación con el presupuesto total de las 4 componentes de 2.385.000 €, se ha

calculado que el Componente III deberá tomar alrededor del 41,3% del presupuesto. El

resto del presupuesto se gastaría en Detección y Alerta (Componente I) con

aproximadamente un 20,75% del presupuesto, y las Acciones de resolución de

situaciones de crisis (Componente II), con el 21,80% del presupuesto. El 16,40 % del

presupuesto restante iría para el componente IV de reducción del estigma.

De manera adicional, se puede pensar en destinar un presupuesto pequeño, en torno a

20.000 €, para el apoyo a una posible misión del FOMIN de identificación y negociación

con posibles contrapartes Chilenas, así como terminar de concretar algunas partidas

presupuestarias.

COSTOS TOTAL FOMIN Contraparte Cash

Contraparte en especies

Unidad de Gestión del Proyecto 178.875 107.325 71.550 Componentes 2.385.000 Componente I 495.000 272.250 123.750 99.000 Actividad I.1 Desarrollo Portal 95.000 Desarrollo Contenidos 45.000 Call Centre 75.000 Actividad I.2 Organización, Promoción 90.000


Informe Final 97

Honorarios Expertos 120.000 Logística Eventos 40.000 Otros( folletos, consumibles) 30.000 Componente II 520.000 286.000 130.000 104.000 Actividad II.3 Personal 180.000 Promoción 30.000 Otros 25.000 Actividad II.4 Fortalecimiento Red 130.000 Assesoramiento, estudios, formación 90.000 Promoción 40.000 Otros 25.000 Componente III 985.000 541.750 246.250 197.000 Actividad III.5 Personal 210.000 Asesoramiento 75.000 Promoción 70.000 Otros 30.000 Actividad III. 6 Personal 90.000 Premios 450.000 Promoción 60.000 Componente IV 385.000 192.500 96.250 96.250 Actividad IV.7 Personal 60.000 Asesoramiento 150.000 Promoción 60.000 Otros Actividad IV.8 Personal 70.000 Logística Eventos 25.000 Publicaciones 20.000 Evaluación Externa 95.000 95.000

TOTAL PRESUPUESTO 2.658.875 € 1.387.500 703.575 567.800 % de Financiación 52,18% 26,46% 21,35%


Informe Final 98

7. Estructura Institucional, Gestión, Monitoreo y Evaluación del Proyecto Piloto

Con independencia de la institución o instituciones que finalmente sean seleccionadas

para la gestión e implementación del proyecto piloto, selección que queda fuera del

alcance del presente estudio, y que justifica una misión de identificación del FOMIN al

país, sobre todo a la vista de la gran expectativa e interés que el proyecto entre las

instituciones Chilenas, para la efectiva puesta en marcha del proyecto piloto se deben

tener en cuenta una serie de factores relativos a la gerencia del mismo, que afectarán

a la mejor asignación de recursos para la ejecución del proyecto. Algunos de estos

factores son:

Contar con un ente gestor del proyecto con responsabilidad global en la coordinación y

realización de todas las componentes y actividades del proyecto piloto dentro del

presupuesto y plazos previstos y que se ocupe del monitoreo de los indicadores

propuestos en el diseño del proyecto piloto y de la actualización de las fuentes de

verificación de los mismos. Este ente gestor debe ser de pequeño tamaño,

minimamente burocratizado, debiendo contar con una responsabilidad contractual, que

especifique el alcance de su trabajo y responsabilidades en relación con los

componentes e indicares del proyecto piloto.

El proyecto piloto propuesto en el presente informe pretende abarcar una amplia gama

de actividades distintas entre sí, que va a requerir alianzas o acuerdos con las distintas

instituciones que en Chile prestan servicios de apoyo al emprendimiento, que hemos

visto anteriormente que son muy numerosas y las cuales además disponen de una

amplia variedad de servicios de apoyo. En estas circunstancias parece pertinente

contar con una ente gestor para la coordinación y ejecución del proyecto, que

maximice sinergias y evite duplicidades. Este ente gestor o unidad de proyecto puede

estar fisicamente dentro de la institución o instituciones que lideren el proyecto piloto.

De manera resumida su responsabilidad debería incluir los siguientes aspectos:


Informe Final 99

Categoría Medidas de Desempeño

Actividades y Presupuesto

� Planificación estratégica de acuerdo con los objetivos definidos, componentes, actividades, resultados esperados y expectativas de todos los involucrados.

Control y Reportes Financieros

� Obtención de información y comparaciones con previsiones de presupuestos. Un control financiero efectivo será clave para asegurar la realidad de los datos y la transparencia en el uso de financiación pública

Informes � Producción de informes relativos a la ejecución del

proyecto

Tecnologías de Información e Internet/Website

� Diseño, mantenimiento y usabilidad de la página web del programa

Organización y Recursos Humanos

� Asistencia en la evaluación de los perfiles requeridos para el eficiente desempeño de las funciones atribuidas,

� Apoyo en las definiciones de descripciones de trabajos, reclutamiento de personal, planes de formación, evaluación de personal, etc para el desarrollo de las componentes del proyecto piloto

Relaciones Públicas y Co-ordinacion con otras entidades

� Desarrollo de la imagen del proyecto piloto y la relación y alianzas estratégicas con las organizaciones e instituciones colaboradoras, así como una política de comunicaciones y visibilidad del proyecto .

Marketing y Promoción

� Coordinación de los esfuerzos de marketing y promoción, eventos que ha de desarrollar el programa. Una de las primeras tareas sería el desarrollo de la imagen de marca del proyecto piloto, incluido un nombre y logo atractivos para el proyecto piloto. Claramente emprendimiento fallido, que es el nombre que se ha venido utilizando no es muy “sexy”. Chil-E+A (Chile Emprende y Aprende, por ejemplo)

Investigación y gestión del conocimiento

� Desarrollo de procedimientos para estar constantemente actualizados en los desarrollos y novedades que se produzcan a nivel internacional y local, en las áreas de interés del reemprendimiento,


Informe Final 100

mediante un procedimiento de “ Benchmarking” contra estandares internacionales, publicación y divulgación d eestudios.

Monitoreo y Evaluación

� Monitoreo adecuado del progreso del proyecto durante la ejecución del mismo, desarrollando como, un sistema de evaluación continua de resultados contra lo planeado

La entidad ejecutora debe establecer por tanto un conjunto de sistemas y

procedimientos para la mejora continua de la gestión del programa, entre ellos:

• Sistema de control de calidad y de auto-evaluación: al igual que ocurre en todas

las organizaciones de servicios, la gestión del proyecto piloto debe tener

claramente establecidos sus sistemas de control de calidad y los métodos

internos de auto-evaluación de los resultados y de la Unidad Gestora de Apoyo.

Se debe seguir un sistema que se adapte a los estándares internacionales de

calidad para las organizaciones que prestan servicios (aunque no

necesariamente llegando a niveles de normas ISO o Project Management

Institute)

• Monitoreo y mejora continua: Monitoreo adecuado del progreso del proyecto

piloto durante la ejecución del mismo, incorporando un sistema de evaluación

continua de resultados contra lo planeado. Se debe establecer por tanto un

sistema para la mejora continua de procedimientos, eficiencia, performance, y de

los recursos humanos que participan en el proyecto piloto.

Entendemos que la gerencia del proyecto, y por tanto de su éxito depende de factores

tales como el marketing y la promoción, la organización y los recursos humanos, la

administración y los procedimientos, el uso de la tecnología de información y

comunicación avanzadas , la coordinación con otras instituciones, etc.

Proponemos desarrollar un sistema para la mejora de la gestión del programa para la

Unidad Gestora de Apoyo. Hay muchos sistemas ya diseñados y operativos que


Informe Final 101

pueden perfectamente aplicarse al proyecto piloto.. En general las características

principales de un sistema de seguimiento, control, evaluación y calidad del ente gestor

son

� Mecanismo automático que controle y permita corregir las desviaciones del

objetivo de tipología de reemprendedores a seleccionar durante todo el proceso de

implementación, garantizando la concurrencia competitiva y al mismo tiempo

estableciendo distintos instrumentos de apoyo por tipología de beneficiario. En

principio se pretende que el programa piloto sea abierto para cualquier tipo de

emprendedor, aunque se pueden fijar objetivos específicos en relación con

sectores dinámicos o de alto valor añadido, o en relación con la tipología de

personalidad jurídica o física que adopten los nuevos emprendimientos. Asimismo

sirven para medir el enfoque de genero, o emprendimientos realizados por

mujeres, o por minorías y también aquellos que tienen un componente o impacto

mediambiental positivo.

� Mecanismo de control y de corrección en relación con la cobertura geográfica del

programa piloto

� Instrumentos de coordinación entre las distintas instituciones partners o

involucradas en el proyecto piloto

� Mecanismo para complementar los programas de emprendimiento existentes en

Chile, evitando la duplicación de tareas y garantizando el uso eficiente de los

recursos públicos en concurrencia competitiva

� Mecanismos para fortalecer la participación de otras instituciones públicas y del

sector privado en la ejecución/servicios

� Sistema que apoya los esfuerzos de marketing y promoción durante todo el

proyecto, canalizados normalmente a través de la página de Internet del programa


Informe Final 102

y el diseño e implementación de campañas de promoción del mismo por parte de

todas los organismos involucrados.

� Sistema de programas de formación continua y planes de desarrollo profesional

para los empleados del ente gestor y también de los consultores, voluntarios y

formadores que van a participar en el programa que garanticen un staff y un

asesoramiento bien entrenado y motivado.

� Sistema que evite las excesivas complicaciones burocráticas, fundamentalmente

en lo relativo a los procedimientos administrativos previos a lograr el derecho a las

ayudas, proceso y aprobación de los proyectos, pero que establece un sistema de

control, auditoria e información muy estrictas y regular, que audite el 100 % de los

pagos aprobados

� Herramienta informática avanzada y testada exitosamente para el tratamiento de y

mantenimiento de la información, estadísticas, gráficos, mapas e informes, con

una adecuada instalación de redes informatizadas, modernas y de arquitectura

abierta, conectadas a Internet y con el exterior. Con acceso fácil y adecuado a

través de Internet, de todos los servicios asociados al programa, actualizados

� La gestión de la visibilidad del proyecto piloto . Establecimiento de pautas para la

identidad escrita y visual del Proyecto Piloto Chil-E+A (Chile Emprende y Aprende,

por ejemplo) de obligado cumplimiento en reuniones, ruedas de prensa,

presentaciones, invitaciones, boletines informativos, pancartas, y cualesquiera

otros elementos que se utilicen

� Sistema de información y actualización en los desarrollos y novedades que se

produzcan a nivel internacional y nacional, en las áreas de interés del

reemprendimiento, mediante un procedimiento de “ Benchmarking” contra

estándares internacionales


Informe Final 103

� Control Financiero y reportes; Información y comparaciones con previsiones de

presupuestos. Un control financiero efectivo es clave para asegurar la realidad de

los datos y la transparencia en el uso de financiación pública, algunos de los ratios

que generalmente utilizamos en proyectos similares son, se han descrito en la

matriz de marco lógico,

El sistema debe proporcionar además un monitoreo adecuado del progreso de los

proyectos financiados con cargo al piloto, durante la ejecución de los mismo,

desarrollando como ya hemos descrito, un sistema de evaluación continua de

resultados contra lo planeado. Algunos de los factores analizados en esta fase e

incorporados a nuestro sistema de información son, para cada proyecto:

� Aspectos Legales y financieros

� Coherencia y complementariedad de los proyectos e iniciativas de

reemprendimiento presentados

� Condiciones de Apoyo

� Compromiso de los beneficiarios

� Aspectos Técnico-Comerciales

� Recursos y Financiación

Por último se incorporan al sistema una serie de indicadores de impacto en

beneficiarios, de la efectividad en la gestión del programa, y su potencial de

continuación. Algunos de estos indicadores, que se han descrito en la matriz de marco

lógico son:

� Portal web en funcionamiento, al término de los primeros seis meses, con la

estructura completa, que irá completando en la medida que se van realizando

las actividades de los distintos componentes.

� Instrumento de autodiagnóstico en funcionamiento

� Nº de visitas anuales en el portal, con un incremento del 10% anual

� Nº de consultas telefónicas


Informe Final 104

� Ejecución de 3 eventos informativos al año para emprendedores y asociados,

distribuidos por todo el país.

� Nº de emprendedores que han asistido al taller

� Folletos, manuales, y otros material promocional editado

� Número de colaboradores/ miembros inscritos/adheridos a la red

� Número de acuerdos de Colaboración (compromisos) de las organizaciones

involucradas para la ejecución de los servicios, disposición de horas asistencia,

así como apoyo a la difusión del proyecto.

� Nº de emprendedores innovadores han recibido asesoramiento

� Nº de asesores que participan en la red

� Nº de instituciones relevantes participan en la red

� Estándares de los servicios

� Nº de miembros de la asociación al finalizar el programa: 100

� Dos universidades contemplan un curso específico o módulo

� Se han escrito 10 casos de estudio complementarios

� Manual de procedimientos operativo

� Talleres de capacitación realizados

� Se han detectado 60 emprendedores para el programa de tutores

� 3 instituciones colaboran con el programa

� 1 Estudio publicado

� número de participantes en talleres

� cantidad de hh dispuestas en apoyo a otros emprendedores (en roles como

tutores, asesores, etc.)

� número de emprendimientos apoyados por re-emprendedores con experiencia

de fallo empresarial

� Estudio metodología reemprendimiento

� número de emprendedores insertos en emprendimientos dinámicos (en roles

serial, directores, socios)

� número de empresas en puesta en marcha o desarrollo inicial lideradas por re-

emprendedores

� número de proyectos de reemprendimiento analizados

� número de padrinos que apoyan re-emprendimientos


Informe Final 105

� Ayudas otorgadas

� Mujeres empresarias

� Proyectos con componente Medioambientales apoyados

� Proyectos de base tecnológica aprobados

� Artículos en prensa

� Estudio de impacto desarrollado por el proyecto (conocimiento de la campaña,

reconocimiento de rolesY)

� Documento de compromiso/ voluntades

� Reformas en marcha

Estos indicadores ex ante se acuerdan y se incorporan al sistema de gestión. Servirán

después para la evaluación posterior del piloto.

8. Conclusiones Preliminares Contrastar la realidad chilena actual con las mejores prácticas mundiales en materia de

reemprendimiento revela que Chile tiene una gran oportunidad de mejora en esta

materia, ya que las mejores prácticas identificadas no se encuentran presentes en dicho

país. A lo largo de toda la cadena de emprendimiento/ reemprendimiento existen

algunas graves deficiencias que atentan contra la dinámica emprendedora y

constituyen, en la práctica, un fuerte desincentivo al emprendimiento, (en particular el

emprendimiento dinámico, o de rápido crecimiento). Este reto es de especial

significación en la coyuntura actual de Chile. Su actual nivel de desarrollo económico,

cercano al umbral que separa las economías emergentes de las economías

desarrolladas, exige que el país desarrolle nuevas actividades con un mayor contenido

de conocimiento y de valor agregado. Esas nuevas actividades necesariamente

representarán innovaciones significativas y, por ello, necesariamente requieren de una

intensa actividad emprendedora: el emprendedor está ampliamente identificado como el

principal agente de innovación en las economías más dinámicas. Las carencias de Chile

en materia de reemprendimiento por lo tanto representan un desafío central que ese


Informe Final 106

país debe resolver para recuperar las altas tasas de crecimiento de las décadas

pasadas.

El gobierno actual ha hecho de la innovación y el emprendimiento uno de cuatro

ámbitos clave en los que enfocar prioritariamente sus esfuerzos. Ello se ha visto

reflejado en la creación del Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad

(CNIC) en el 2006, que acaba de hacer públicas sus primeras directrices estratégicas, y

en el foco prioritario que el Ministerio de Economía y sus diversas dependencias están

poniendo en temas relacionados con innovación y emprendimiento. Por su parte, las

principales instituciones de la sociedad civil chilena, por ejemplo el Foro Preinnovación,

Octantis y otros han desarrollado una serie de propuestas para potenciar el actual nivel

de innovación en los ámbitos empresariales, académicos y públicos. Por ejemplo,

durante el último año, el Foro ha enfocado sus esfuerzos en algunas de esas

propuestas, entre las que se destaca una en particular: facilitar el reemprendimiento en

Chile. Esta iniciativa motivó la participación de una serie de instituciones como el Foro,

Octantis y otras, en esta primera fase y existe la voluntad de encarla de aquí en más

como un esfuerzo conjunto con el Ministerio de Economía y la más alta asociación

gremial chilena, la CPC. En resumen: el reto de revertir las actuales falencias en

materia de reemprendimiento ha sido identificada por el sector público y la sociedad civil

como altamente prioritario y se está gestando un esfuerzo conjunto entre ambas para

eliminar las actuales barreras al reemprendimiento en Chile.

En otras palabras, existen condiciones inusualmente propicias para que Chile dé un

salto importante hacia un entorno más favorable al reemprendimiento. Esto hace posible

plantearse objetivos de mejora más ambiciosos que lo que sería posible en otras

circunstancias. A la vez, exije asegurar que las acciones tendientes a cerrar la brecha

respecto a las mejores prácticas internacionales en materia de reemprendimiento son

exitosas.

A la luz de las consideraciones anteriores, no debe sorprender el interés tanto del

gobierno chileno como de los principales actores privados en conocer los resultados del

presente proyecto. El equipo de trabajo ha planteado un conjunto muy específico de


Informe Final 107

iniciativas a ser encarado en un próximo proyecto piloto, que abarcan todo el ciclo

emprendimiento/reemprendimiento, que cerrarían gran parte de la brecha observada y

que deberían idealmente ser puestas en práctica a lo largo de los próximos 3 años, y

que se han detallado en los capítulos anteriores.

Más allá de estas iniciativas, existe un conjunto de iniciativas que dicen relación con

mejoras requeridas en el entorno de políticas públicas chileno (por ejemplo, ciertas

falencias observadas en la nueva ley de quiebras) que idealmente deberían ser puestas

en marcha en paralelo por el sector público chileno. De llevarse a la práctica, este

conjunto de iniciativas tranformará de una manera muy positiva las condiciones globales

de entorno en materia de reemprendimiento.

Esto nos motiva a recomendar que el proyecto piloto sea encarado como un esfuerzo

conjunto con el sector público y la sociedad civil chilena, con apoyo del Fomin. El equipo

ha podido identificar a un conjunto de actores clave de la sociedad civil chilena en

materia de reemprendimiento. El Fomin está en condiciones de catalizar la puesta en

marcha de un proyecto de esta naturaleza, respondiendo a las favorables condiciones

que existen para que ello ocurra. La primera parte del esfuerzo ha servido para

identificar las falencias clave que deben ser corregidas y para catalizar un interés

inesperadamente elevado en corregirlas a la brevedad. El proyecto piloto debería

apalancarse en esa dinámica, aprovechando el actual interés para lograr avances

efectivos que permitan a Chile poner en práctica las mejores prácticas más relevantes y

convertirse en un ejemplo para el resto de la región en materia de reemprendimiento.

Existen además unos altos niveles de gestión operativa y financiera de programas de

apoyo a emprendimientos en Chile que sin duda puede facilitar la gestión del proyecto

piloto propuesto.

El proyecto piloto debe aspirar a un cierto nivel de autosuficiencia (también denominada

sostenibilidad, siguiendo el término inglés “sustainability”), que es definida como el

potencial que tiene un proyecto de apoyo al emprendimiento de continuar su existencia


Informe Final 108

una vez terminados los fondos iniciales o inversión de lanzamiento y ejecución del

proyecto. La auto-suficiencia debe ser tanto operativa- es decir las posibilidades de

mantener los recursos físicos, humanos, tecnológicos y de información- como

financiera- es decir el potencial de continuar atrayendo recursos económicos públicos o

privados para la continuación del proyecto. Algunos programas son capaces de generar

ingresos de varias fuentes privadas. Para este proyecto se ha estimado una proporción

mínima de auto-financiación de los costes directos de ejecución que puede llegar a

obtener el mismo. En general, para muchos proyectos, estos porcentajes mínimos de

autoo-financiación puede son suficientes para que los organismos locales, estatales,

nacionales e internacionales estén dispuestos a cofinanciar el la inversión

presupuestaria, si se demuestran los beneficios positivos para el desarrollo empresarial.

Finalmente, la gestión del proyecto piloto debe buscar activamente el potencial de

replicar o extender el proyecto tanto geográficamente, algunas economías de la región

como Brasil, Argentina, Mexico o incluso Perú pueden como a otros sectores, caso de

que finalmente el piloto se concentre inicialmente sólo en sectores de alto valor añadido.

Esta valoración está siempre sujeta a riesgos, ya que las variables y condicionantes

locales son muy diversas. Sin embargo, y como ejemplo del potencial de replicación,

podemos citar, que de manera preliminar, INYPSA ha contactado algunas instituciones

públicas en España con responsabilidades en el apoyo y fomento de emprendedores.

De momento algunos organismos como la Dirección General de Política de la Pequeña

y Mediana Empresa o la Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía han

mostrado su interés en conocer este proyecto piloto.


Informe Final 109

ANEXO I: Resultados Detallados de Encuestas a los Emprendedores e Instituciones

Resultados comparados Leyenda: E: emprendedores IF: instituciones financieras OA: organizaciones de apoyo Razones más comunes de quiebra o fracaso empresarial:

Grandes empresas IF OA • Pobre gestión y capacidades insuficientes 36% 46% • Financieras 29% 15% • Causas externas 29% 23%

Empresas medianas • Pobre gestión y capacidades insuficientes 31% 33% • Financieras 25% 29% • Experiencia relativa de los emprendedores 19% 24% • Causas externas 19% 10%

Procedimientos de reorganización y salvación La legislación chilena promueve que las empresas en dificultad inicien lo antes posible los procedimientos de salvación: Organizaciones de apoyo: 88% no Emprendedores: 100% no Instituciones financieras: 100% no Los procesos de reestructuración y salvación (convenios preventivos y judiciales) son (1= muy complejos, 5= sencillos): Organizaciones de apoyo: normales (50%), ligeramente sencillos (50%) Emprendedores: muy complejos (44%), complejos (38%), normales (18%) Instituciones financieras: muy complejos (50%), normales (50%) Actitud frente a la quiebra y el cierre de operaciones

OA IF Existe algún estigma relacionado con el fracaso o la quiebra 100% 100%


Informe Final 110

empresarial Cree que las empresas o emprendedores que han atravesado dificultades financieras, incluso la quiebra, siempre tendrán más dificultades para salir adelante.

33% 100%

Es más tolerante frente a las empresas jóvenes en dificultades que frente a una empresa ya establecida.

50% 40%

Podría reducirse el número de fracasos o quiebras empresariales con:

IF OA • Criterios más severos para la concesión de créditos 0%

5% • Mejor control de las compañías 14% 29% • Negociar cuando entran en dificultades 29% 24% • Prevención e intervención por parte de organismos judiciales 0% 10% • Mejora de los procedimientos extra-judiciales 14% 14% • Dinamización de los procedimientos de reorganización 14% 19% • Intervención de las instituciones financieras 7%

0% La legislación chilena promueva que las empresas en dificultad inicien lo antes posible los procedimientos de reestructuración. Instituciones Financieras: 100% no Organizaciones empresariales: 88% no Emprendedores: 100% no Los emprendedores conocen el funcionamiento de los procedimientos y los juzgados competentes en materia de quiebra Instituciones Financieras: 60% vagamente, 40% no mucho Organizaciones Empresariales: 78% no los conocen, 22% vagamente Emprendedores: 71% no los conocen, 29% vagamente En control externo de las empresas en dificultades NO debería estar bajo la supervisión de autoridades judiciales Instituciones financieras: 100% Organizaciones empresariales: 89% Emprendedores: 54% Los acreedores deberían ejercer el control externo Instituciones financieras: 60% si Organizaciones de apoyo: 88% no Emprendedores: 54% no


Informe Final 111

Los acreedores de una empresa en crisis considerarían que el nombramiento de un administrador o un profesional externo es una buena medida Instituciones financieras: 88% si Organizaciones de apoyo: 100% si Emprendedores: 78% si La forma en la que la legislación prevé el control de las empresas en dificultades es: Instituciones Organizaciones Emprendedores Financieras de apoyo Muy bueno - - 5% Satisfactorio - 17% 20% Insatisfactorio 100% 83% 75% El tratamiento que la legislación da a los intereses de los acreedores es: Instituciones Organizaciones Emprendedores Financieras de apoyo Muy bueno - 25% 14% Satisfactorio - 25% 38% Insatisfactorio 100% 85% 48% El tratamiento que la legislación da a los intereses de los deudores es: Instituciones Organizaciones Emprendedores Financieras de apoyo Muy bueno - - - Satisfactorio 33% 20% 24% Insatisfactorio 67% 80% 76% Un nuevo comienzo OA IF El gobierno debería mejorar las oportunidades para las empresas que han sufrido una situación de dificultad financiera

78% 100%

El gobierno debería eliminar cualquier estigma que afecte a la vida empresarial de un emprendedor que ha sufrido un fracaso empresarial anteriormente.

50% 25%

El gobierno debería promover que los emprendedores y las empresas que han atravesado dificultades financieras comiencen de nuevo eliminando el estigma asociado.

75% 60%

Los emprendedores que han fracasado, aprenden de sus errores y tendrán mejor fortuna en el futuro

100% 100%


Informe Final 112


Informe Final 113

Resumen cuestionarios emprendedores Información general sobre la empresa

• Empresas creadas entre los años 1988 y 2003. • Desarrollaron su actividad en promedio 4 años hasta que comenzaron a tener

problemas (entre 1 y 14 años). • Estuvieron en promedio 1 año en declive hasta su cierre definitivo (entre 0 y 6

años). • Las empresas contaban con un promedio de 32 empleados al momento del cierre

(entre 1 y 400), y con una facturación media de 60 millones de pesos (entre 0.11 y 424 millones).

• Forma de cierre:

o cese de operaciones 63% o término de giro 29% o convenio judicial 8%

• Tienen experiencia en procesos de…

o Acuerdo no-judicial con acreedores 64% o Convenio preventivo 21% o Convenio judicial 14%

B. Causas del Fracaso B.1. Principales razones que mejor definen el fracaso de la empresa:

• Insuficiente conocimiento del mercado y los cambios en éste, 8% • Crecimiento demasiado rápido 7% • Entrada de nuevos competidores más fuertes, 6% • Insuficiente marketing y ventas, 6% • Pobre control del cashflow, 5% • Abandono de un directivo/empleado clave, 4% • Incorrecta fijación de precios, 4% • Débil control de los costes, 4% • …

Globalmente, las razones del fracaso están relacionadas con aspectos:

• Mercado 52% • Financieras 29% • Recursos Humanos 13% • Legales 4%


Informe Final 114

• Otras 2% B.3. Relación con el banco antes de las dificultades: más del 90% de las empresas encuestadas sólo acudía a realizar gestiones puntuales. B.4. Reacción de los bancos / agentes financieros ante la aparición de dificultades:

• Estuvieron abiertos a la renegociación de los créditos, 42% • Nos prestaron asesoramiento para superar los problemas, 0% • Nos concedieron la financiación complementaria para

acometer buen plan de recuperación, 5% • Ejecutaron sus deudas, 53%

B.5. Cuando aparecieron las dificultades financieras…

• el 55% informó rápidamente de ello a sus proveedores, acreedores y socios; • el 45% restante lo hizo sólo cuando las dificultades eran obvias e insalvables.

B.6. Cuando las dificultades financieras trascendieron:

• el 17% perdió clientes / le cancelaron contratos • al 23% los proveedores dejaron de servirle • al 34% los bancos cancelaron sus líneas de crédito/descubiertos • el 26% perdió a sus empleados

B.7. El 70% cree que SI podría haberse evitado el cierre de su empresa. C. Detección y prevención de las dificultades C.1. Casi el 85% NO conoce instrumentos de asesoramiento que ayuden a los emprendedores / empresarios a detectar o anticipar la aparición de dificultades financieras. C.1.1. Del 15% restante que SI los conoce,

• el 66% cree que son caros • el 80% nunca los utilizó porque:

o no los conocía en su momento, 55% o estaba demasiado inmerso en sus problemas, 24% o pensó que encontraría otras soluciones, 10% o otros…

• el 20% que SI los utilizó resalta como aspectos

o positivos � Relación coste/calidad 25% � Calidad del asesoramiento 12,5%


Informe Final 115

� Dedicación de los profesionales 25% � Conocimiento de la problemática 12,5% � Acompañamiento a lo largo de todo el proceso 12,5% � Valor aportado a la gestión de la empresa 12,5%

o negativos

� Coste elevado 18% � Lentitud 18% � Escasa profesionalidad de los asesores 18% � No eran adecuados a su empresa 27% � Desconfianza 18%

C.2. El 95% cree que estos instrumentos NO son suficientemente conocidos entre los emprendedores. D. Procedimientos de reestructuración D.1. El 46% no está familiarizado con convenios preventivos (el 38% tiene una baja familiarización, el 12% media y sólo el 4% alta) D.2. El 100% NO cree que la institucionalidad, legislación, entidades de apoyo chilenas, promuevan que las empresas en dificultad inicien lo antes posible procesos que faciliten su reorganización. D.4. El 27% considera que los procedimientos de los convenios preventivo y judiciales tienen costos y condiciones de acceso muy complejas; 40%=2 y 33%=3. D.5. El 70% considera que los procedimientos de los convenios preventivos y judiciales son complejos o muy complejos (44%=1, 38%=2 y 18%=3). Ninguno cree que sean sencillos. D.6. El 73% considera que la duración de los convenios preventivos y judiciales pone en peligro la viabilidad de la empresa, porque son muy lentos. El 27% dice que no ponen en peligro la viabilidad de la empresa, pero que podrían ser más rápidos. D.7. Los emprendedores NO conocen suficientemente el funcionamiento de los procedimientos de los convenios (71% no mucho; 29% vagamente) D.8. Papel de los acreedores durante los convenios:

• La protección a los acreedores dificulta la conclusión de acuerdos 44% • Deberían flexibilizarse más la protección de los acreedores 44% • Facilita la resolución de acuerdos 12%


Informe Final 116

D.9. El 78% cree que la mediación de un profesional independiente puede ayudar con las dificultades. D.10. El 54% considera que cuando una empresa entra en dificultades financieras, las autoridades judiciales deberían supervisar la actividad de la empresa. D.11. Forma en que la legislación interviene en el control de las empresas en dificultades:

• Muy bueno 5% • Satisfactorio 20% • Insatisfactorio 75%

D.12. Tratamiento que da la legislación a los intereses de los acreedores:


D.13. Tratamiento que da la legislación a los intereses de los deudores:


E. Reentrada y Estigma del fracaso E.1. Posibilidad de rehabilitación / reintegración que ofrece el sistema a los emprendedores que han fracasado:

• Posible sin mayores complejidades 13% • Posible pero complejo 83% • No es posible 4%

E.2. El 80% reinició un negocio después del término de su empresa (45% relacionado con la actividad anterior, 55% otra actividad). Casi el 90% encontraron dificultades relacionadas al financiamiento:

• Falta de financiación bancaria 47% • Falta de acceso a otras instituciones de financiamiento 42% • Falta de confianza de los proveedores 0% • Reticencias de los clientes 0% • Restricciones ligadas a las consecuencias legales 11%

El 20% que no reinició una actividad independiente fue principalmente porque no encontró capital:

• Falta de motivación 25%


Informe Final 117

• Falta de apoyo de mi cónyuge / familia 0% • No encontré capital 37,50% • Restricciones ligadas a las consecuencias legales de la quiebra 12,50% • Escasez de recursos 12,50% • Desconfianza de socios potenciales 12,50%

El 61% NO cree que su fracaso empresarial afectara a su capacidad posterior para encontrar empleo. E.4. El 80% NO conoce apoyo dirigido específicamente a re-emprendedores. Del 20% que sí conoce apoyo, dice que en su mayoría es de origen privado (80%). E.5. El 100% NO conoce fuentes de información de libre acceso que permitan distinguir la actuación fraudulenta o no fraudulenta de los empresarios con un fracaso empresarial.


Informe Final 118

)otas textuales de los cuestionarios a emprendedores fallidos B. Causas del fracaso empresario B.2. Evento/situación/momento que determinó el reconocimiento de la gravedad de las dificultades - Se termina la plata - El control Monopólico de Madeco en el mercado de los metales no ferrosos. Este

compró todas las empresas del rubro aluminio - Dificultad de cancelar a proveedores en los términos acordados - Dificultad de pagar los sueldos y salarios, impago de obligaciones tributarias, retraso

en el pago a proveedores, denegación de un crédito y factoring - Luego de unos 6 meses de tener flujos de caja negativos por falta de ventas, al tener

que pagar la patente municipal del primer semestre de ese año, fue lo que gatilló para tomar finalmente la decisión de realizar el cierre comercial y de giro.

- El momento clave fue cuando habiendo obtenido una aprobación (de palabra) por parte un cliente importante, de que iba hacer un proyecto con nosotros, decide cambiar de parecer y no adjudicarnos el proyecto porque yo (el fundador) no iba a estar en Chile para supervisar el negocio. Nota: en ese momento me estaba yendo a hacer un master a Inglaterra.

- Imposibilidad de pago - Fue gradual en el tiempo… durante varios años se hizo un esfuerzo por reenfocar el

producto, primero concentrándose en el mercado nacional y luego buscando nuevos nichos en éste. Finalmente los socios decidieron no seguir financiando

- Cierre de líneas de crédito bancarias (y de las cuentas). Imposibilidad de pago a proveedores.

- Diferencias en las formas de proceder, calidad, políticas y estilo entre socios. - Serias dificultades de todo tipo con un socio - Revisión de cifras y necesidad de mayor inversión. - El desgaste del emprendedor, cada vez tenía más clientes y seguía con la misma

cantidad de RRHH (yo sólo). Colapso de tiempo disponible, no supe comprar tiempo. - La salida de uno de los miembros del equipo emprendedor, quien ya se había dado

cuenta de la situación - IVA impago - Falta de cashflow para mantener oficinas extranjeras, y falta de interés de los

inversionistas en aumentar capital - Cuando arrestaron a mis socios - Imposibilidad de pagar sueldos e incapacidad de los socios gestores de seguir

asumiendo deuda financiera personal para mantener la operación - Problemas con los sueldos - No cumplimiento de las metas de venta durante más de 6 meses y el consiguiente

deterioro del capital circulante - imposibilidad de pagar remuneraciones


Informe Final 119

- Problemas entre socios - Retraso en los pagos: a proveedores , imposiciones y cuotas de bancos - Necesidad de endeudamiento para el pago de salarios. - Incertidumbre absoluta sobre las eventuales e insospechadas consecuencias de

emprender sin la preparación adecuada - Imposibilidad de pagar sueldos y leyes sociales

B.7. Cierre de la empresa El cierre de la empresa SI pudo haberse evitado… - Con capital de trabajo o A pesar de haber sido buen cliente en el pasado, y tener una antigüedad de más de 7

años con uno, ambos se negaron a factorizar facturas de ventas seguras de contratos (m$60.000) que mantenía vigente y que fueron terminadas con éxito, con empresas del estado y privadas pero de buena confiabilidad como las sanitarias, esto produjo un retardo en la recuperación de las platas para cumplir con compromisos financieros, que se vencieron por ese retraso. El motivo para no factorizar es haber tenido antecedentes en DICOM

o Controlando los gastos excesivos en sueldos por cantidad de empleados y gastos en la empresa y de los socios

o Haber buscado algún nicho de mercado alternativo. o A través de la contratación de un gerente general con experiencia y capacidad de

liderazgo. La empresa se cerró porque el grupo se desintegró. Lamentablemente no teníamos los fondos suficientes como para pagarle un sueldo competitivo a alguien de las características descritas arriba, pero podríamos haberle ofrecido un sueldo normal/bajo más acciones en el negocio. Eso no se nos ocurrió en ese momento.

o Reduciendo a tiempo los costos acorde al producto, mejorando los productos hacia donde había real mercado

o Constancia en la permanencia en el mercado externo. Dos años después de abandonarlo se produjo el crecimiento exponencial del sector al cual estaba dirigido el producto

o Con las líneas de crédito vigentes y la venta de las oficinas podría haber redimensionado la operación

o Con personal más capacitado y con instructores más rigurosos o Contratando RRHH técnicos que en ese tiempo eran caros o asociándome con

alguien. o Pudiendo realizar gestiones de mercado en conjunto con los otros competidores o Si hubiera dejado de invertir en crecimiento y concentrado en lo rentable a tiempo. o Eligiendo mejor a los socios inversionistas o Más capital, apuesta a más financiamiento o Creo que el verdadero error fue del Banco Central, no nuestro, del propio Ministro de

Hacienda y del Presidente del Banco Central. Renegociamos todo lo que pudimos, afrontamos deudas propias y ajenas, pero con las tasas tan altas fue imposible pagar


Informe Final 120

todo. Sólo los Bancos ganaron. Me queda el mal sabor de que en 1981 para no quebrar la Banca, el gobierno salió en su apoyo. Ahora, los mismos bancos se llenaron de dinero con intereses usureros, pero ninguna autoridad reconoció su error, ni menos ofreció algún tipo de apoyo o compensación.

o Debiera haber participado más en la gestión y no delegarla al 100% o Si los banco nos hubiesen prestado ayuda en el momento con capital de trabajo y

renegociaciones de las deudas oportunamente, no haber tramitado tanto o Mejorando la calidad del producto final en su ejecución y aplicación para obtener los

resultados que el cliente final esperaba. Debido a que se trataba de un producto innovador en procesos productivos diferentes al minero, era clave lograr difusión positiva de su desempeño.

o El cese se pudo haber evitado, es un cese con consecuencias insospechadas. o Planificando mejor los negocios y pudiendo reenfocar el producto a carteras masivas.

También asesorando a otras empresas. Faltó también colocar a ejecutivos claves. El cierre de la empresa )O pudo haberse evitado porque… o Era imposible poder negociar con una empresa monopólica o No teníamos la experiencia y conocimientos para revertir las dificultades que se

presentaron o Las diferencias entre mi socio y yo eran de fondo o Porque si seguía, seguro hubiera quebrado, como ocurrió con el socio que siguió en el

negocio o Mayor acuciosidad en la etapa de formulación del proyecto. o Se inició una labor emprendedora e innovadora en un tiempo inadecuado donde el

cliente aún estaba inmaduro. o Porque el equipo emprendedor poseía muy poca experiencia en la gestión de

empresas, y no poseíamos un enfoque a producto y mercado específicos. También el capital de trabajo no fue suficiente para "en promedio" tener una situación estable.

o Porque el desprestigio comercial y carga financiera eran imposible de relevantar - valía la pena dejarlo quebrar

o Suma de factores que crecieron en el tiempo rápidamente C. Detección y Prevención de las Dificultades C.1.2.a. Otras razones por las cuales el empresario )O utilizó instrumentos de asesoramiento:

• Son inútiles, burócratas • Hubo acuerdo interno entre los socios de terminar la empresa

C.1.2.b. Otros aspectos positivos de los instrumentos de asesoramiento:

• Nunca sintonizaron con las necesidades reales del negocio • La sola existencia de los instrumentos posibilita la acción pero no la asegura


Informe Final 121

C.1.2.c. Otros aspectos negativos de los instrumentos de asesoramiento: • Falta de conocimientos y experiencia • Es como ser pájaro y estar en el árbol antes de saltar, eso da seguridad.

Incubadoras • No basta poder financiar lo que uno sueña... Toda gran obra requiere de afanoso y

disciplinado trabajo C. Procedimientos de Reestructuración C.3. Maneras en que podría fomentarse que las empresas utilicen más acuerdos no-judiciales y convenios preventivos con los acreedores lo antes posible y de forma que permita incrementar las posibilidades de salvar la empresa, o evitar la quiebra traumática:

• Con una institución que se dedique a eso • La falta de información impide tomar medidas. • Mayor flexibidad de los acreedores con las pymes , es lo primordial • Con una mayor difusión de estos procesos o herramientas de apoyo • Creo que muchas de las empresas parten sin conocimiento administrativo de

empresas, con estos conocimientos muchas estarían preparadas para no caer en errores y sobre gastos evitando así las quiebras

• Dándolos a conocer a toda empresa que nace. • Informando sobre lo que son y haciendo una fuerte campaña de difusión a través

de cámaras de comercio o asociaciones de industrias. También enseñando esos temas en escuelas de negocios y carreras a fines (tratar de informar al futuro emprendedor).

• Falta una ley del tipo Chapter 11 y falta una sensibilización desestigmatizadora respecto del empresario que fracasa

• Creando los mecanismos y haciéndolos parte de una estructura formal y obligatoria

• Promoviéndolos entre las PYMES • Lo veo muy difícil a nivel bancario, con proveedores sería mas fácil, ya que ellos

quisieran recuperar antes de una quiebra • Mayor información y capacitación. • Tendría que existir una Institución que de clara credibilidad de que estos

mecanismos existen y son exitosos. Debiera haber una consultoría seria al respecto y con casos de éxitos demostrables.

• Darlos a conocer. Generar informes comerciales válidos (los actuales no sirven de nada)

• Informando las condiciones y eliminando la burocracia • Por medio de indicadores de alertas tempranas y legislando el límite de las

garantías personales de los socios o terceras personas naturales sobre las actividades de la empresa.


Informe Final 122

• Creación de una unidad gubernamental específica de apoyo y asesoría, promoción a través de los agentes financieros, difusión a nivel público de que el fracaso empresarial no es un fracaso de vida, apoyo para el manejo de relaciones con los empleados

• Con información – SII • Facilitando el proceso, haciéndolo menos oneroso • Los Bancos sólo prestan cuando las condiciones y las garantías son MUY buenas.

Al primer problema, dejan de prestar y ejecutan, con altos costos adicionales • Debieran publicitarse • Capacitando a lo empresarios. Divulgando el cómo hacerlo cuando se entra en

problemas • Haciéndose cargo de todos los requisitos de sustentabilidad económica, social y

ambiental antes, durante y post operación de la empresa • Informando pero si hay bancos no sé si resulta - CORFO tampoco apoyó • Chile se debe convertir en un País de emprendedores. Estas medidas deben ser tan

conocidas como pagar un parte de transito, deben ser fáciles y baratas.

D. Reentrada y Estigma del Fracaso D.2. Otras dificultades que encontraron los empresarios para crear y hacer crecer su nueva empresa:

• Preferí asegurarme y trabajar en mi profesión como empleado dependiente. • Mi nueva empresa fue fusionada con otra empresa del sector con buenos

resultados • Encontrar personal idóneo, capacitado, comprometido y leal. • Temor a volver a fracasar • Arrastre de deudas personales • Términos de acuerdos con la fusión • Cierre de todas las alternativas de financiamiento e incluso embargo de nuevos

bienes, por Bancos acreedores de la fallida anterior • Lo hice en otro país ……la falta de contactos y relaciones entorpece el desarrollo • Mercado pequeño, pagos diferidos, negocios muy nuevos actores económicos

inexpertos, provincianismo innecesario, postergación espontánea de procesos prioritarios, no existencia de espacios de diálogo amable con propósito de bienestar compartido, no comprensión del fenómeno de la ciencia y la técnica como agentes de transformación de nuestro modo de vida, dificultad para distinguir la emoción detrás de nuestro hacer.

• Confiaza en uno - me enfermé varios meses D.2. Otras razones por las cuales los empresarios no reiniciaron una actividad empresarial independiente:

• DICOM


Informe Final 123

• Preferí asegurarme y trabajar en mi profesión como empleado dependiente. • La fusión con otra empresa me ayudó. • Grandes deudas que pagar en las que aún no he terminado de cancelar, sin una

posición sólida no se puede volver a emprender • Lo más importante es conocer a todas las personas que se beneficiarán y/o

perjudicarán de las consecuencias de mis actos D.2. Capacidad de encontrar empleo tras el fracaso El empresario )O cree que su fracaso empresarial afectara a su capacidad posterior de encontrar empleo porque…

El empresario SI cree que su fracaso empresarial afectara a su capacidad posterior de encontrar empleo porque…

- Soy un profesional competente y de amplio espectro (multidisciplinario)

- En realidad el negocio que inicié cumplió con el objetivo de tener una actividad mientras encontraba un trabajo estable.

- Porque no busque empleo

- Conseguí empleo un mes después de cerrar la empresa y hasta hoy estoy empleado

- Porque no tuve problemas.

- Nunca intenté obtener empleo

- He generado siempre mi empleo, estoy a cargo de mi vida y si bien a menudo pienso que he abordado una tarea muy difícil me complacerá saber que no era imposible

- Siempre he sido independiente.

- Estigma, aunque nunca dicho directamente, existe

- Bajar el stress y descansar de las presiones de dirigir una empresa.

- Se genera un desconcierto en la persona y una pérdida de su capacidad empresarial

- Por los informes comerciales

- Quedas marcado

- Un fracaso en Chile es sinónimo de incompetencia

- Por el estigma social asociada al fracaso en una actividad. En general, se considera que por el hecho de haber fracasado en el emprendimiento eres una persona ineficiente en la gestión y/o dirección de recursos (de cualquier tipo); o bien, que estarás en la empresa temporalmente, hasta que vuelvas a encontrar financiamiento.

D.3. Dificultades para reiniciar la actividad comercial luego de una quiebra:

• Malos antecedentes comerciales , • Apoyo financiero para pagar deudas y limpieza de antecedentes financieros • La mayor dificultad es recuperar la confianza de los bancos y de los proveedores • El timbre que le ponen a uno y que es muy difícil sacárselo de encima.


Informe Final 124

• Falta de credibilidad interna y externa • Falta de capital. Restricciones legales al empresario fallido. • Básicamente las deudas • No poder abrir una cuenta bancaria, no disponer de crédito financiero lo que

obliga a tener capital propio o buscar socios capitalistas y de igual manera debe uno buscar un "palo blanco" para que aparezca en la escritura de la nueva empresa, de lo contrario se le cierran todas las puertas.

• El estigma cultural, la carga financiera asociada a nivel personal, el estado de ánimo personal y grupal, el peso de las cargas con el peso de los años, especialmente nivel de gastos familiar y personal

• Estigma social, quedar marcado en Bancos, Dicoms, proveedores. • Aunque no quebré, sino que hice un Convenio, quedé marcado, a pesar de haber

entregado todos mis bienes personales y de mi familia, con los que alcancé a pagar el 95% de las deudas DE LA EMPRESA

• Antecedentes crediticios… quedas marcado • Financiamiento. • Volver a creer en uno mismo, aprender a disfrutar la prudencia, ser oportuno. • La confianza en uno mismo y la pérdida del miedo. Luego la confianza del

sistema. Esto se debe tratar sicológicamente y sociológicamente. En un país como nuestro país que es estigmatizador y muy poco tolerante al fracaso. Es muy difícil.

D.4. Apoyo (financiero, legal, de negocios) específicamente dirigido para re-emprendedores: PUBLICO PRIVADO - CORFO via operadores

- Banco BCI

- Familia, amigos y bancos

- Banco BCI pero sólo para captar clientes, a los clientes actuales con problemas no los ayudan

- U.A.I. D.6. Comentarios adicionales

• Dificultades de levantar capital, al final son los contactos de gente conocida • Lo malo de organizaciones públicas para apoyar (CORFO) • El principal problema de una nueva empresa es el capital de trabajo • Creo que los emprendedores tenemos un espíritu masoquista. Que las

instituciones que deberían velar por la transparencia en los mercados no funcionan. No existe ninguna posibilidad de negociación entre pequeñas y grandes empresas. Las empresas extranjeras están en mejores condiciones de competir en el mercado nacional debido al exceso de regulaciones internas vs. las pocas regulaciones para los productos importados. No es posible que los


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productos importados tengan un valor final inferior al costo de la materia prima en Chile. Esto ha contribuido a la destrucción de las pequeñas y medianas empresas productivas y al aumento de la cesantía en el país.

• En realidad yo todavía estoy con mi empresa funcionando, soy persona natural, pero estoy saliendo en forma muy lenta y estoy en riesgo que me quiten algunos bienes que he adquirido para trabajar si no puedo cumplir con mis deudas, que principalmente son de créditos, cuotas de vehículos y de casas comerciales que ofrecen adelantos en efectivo. En estos momentos tengo contratos de aquí a fin de año por m$120.000.- que sé que los voy a sacar adelante pero no sin dificultades en el camino, ya que las ganancias que puedo tener en ellos se van a pagar deudas

• Mi motivo de quiebra personal es que fui embaucado por un ingeniero civil con el que pretendía fortalecer mi empresa y crear una sociedad, pero su falta de espíritu profesional y de superación combinado con su irresponsabilidad terminaron por dejarme endeudado en mas de m$15.000 que aporté para sus proyectos de ingeniería civil, mas lo que la falta de ese dinero origina en deudas mensuales, intereses, etc.

• Creo que están todos los temas tomados, pero como experiencia personal tengo que rescatar la ayuda de familiares y amigos con su apoyo profesional y económico. Además la necesidad de seguir trabajando para vivir y pagar las deudas dejadas por la quiebra, me hace retomar el tema en el que he estado toda mi vida La Acústica.

• No encontré la pregunta clave que creo que fue lo que me pasó para haber tenido el desenlace que tuve. Lamentablemente, no realicé un adecuado estudio de mercado antes de iniciar mi negocio, que en realidad compré un negocio funcionando, y con el tiempo debí hacerlo crecer para poder instalarlo sólo en forma independiente. Antes de instalarme, consulté a algunas pequeñas plantas del rubro pesquero y se mostraron muy interesados en mi hielo en escamas, por cuanto el año anterior al que yo apareciera, debían ir a comprarlo a Valparaíso, yo me instalé en Quintero. En esos instantes pareció interesante esa plaza, por cuanto se estaba desarrollando en forma muy interesante la explotación de la jabia para ser exportada a Japón. Sin embargo, de la noche a la mañana, Japón dijo no traigan más jibias, pues estamos sobre-estoqueados, y se acabó ese negocio que era lo que estaba dando el sustento a todas las pequeñas industrias pesqueras pequeñas. A raíz de ello, varias quebraron.

• Siempre he estado haciendo varias cosas. Mientras estaba haciendo la tesis me puse a ver el lado comercial de la biotecnología. Monté con unos compañeros una empresa de consultoría en biotecnología, “Auregenomics Limitada”, esa fue una experiencia muy buena. Todo partió porque nuestros compañeros de un año más arriba se estaban asociando para crear su empresa de biotecnología, lo que en un principio lo vimos como una amenaza para nuestros planes. Entonces, sin ningún centavo, tratamos hacer una especie de empresa de consultoría. Para diferenciarnos del resto contratamos gente de otras disciplinas. Éramos 3 biotecnólogos, 1 publicista, 1 abogado y 2 ingenieros civiles. Esta asociación se


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puso a buscar proyectos biotecnológicos y conseguir financiamiento para poder desarrollarlos. En ese momento nuestra visión de la biotecnología era más que nada una visión industrial, sin querer, tratábamos de hacer algo similar a lo que hicimos en nuestras tesis. Después de un tiempo encontramos la posibilidad de llevar a cabo un proyecto muy interesante. Este consistía en diagnosticar tuberculosis bovina con un método molecular detectando el ADN del patógeno, para los lecheros que estaban exportando queso y leche a Europa.

• Todo fue bien sacrificado y, lamentablemente, sólo llegamos a concluir la fase Piloto del proyecto. Lo que pasó fue que luego de haber obtenido los resultados experimentales, el estudio de factibilidad económica determinó que, por costos –sobre todo el costo por muestra analizada, el servicio que ofreceríamos no iba a ser competitivo. El proyecto al final se congeló y yo me fui a estudiar un Master en Empresas de Biotecnología a Inglaterra (MBA en biotecnología) gracias a una beca de la fundación Shell.

• Mi experiencia es en emprendimiento de innovación, con productos intangibles (software). En la época de nuestro desarrollo, no era posible obtener financiamiento para este sector en el sistema financiero nacional (bancos, capital de riesgo, ángeles), por lo cual la forma de emprender era buscando socios directos entre personas conocidas. Tuvimos experiencia con Venture Capitals en el Silicon Valley en una época en que las empresas extranjeras eran vistas con desconfianza y en un momento en que nuestra tecnología se percibía orientada a un mercado aún no maduro. Pensamos que Chile tiene posibilidades en emprendimiento innovativo, pero que se carece de capacidades locales para entender este tipo de proyectos. Además no tenemos la cultura colaboración-apoyo-exigencia, tanto del sector público como privado, que hace que estos proyectos se desarrollen. Por lo tanto, los casos de éxito son pocos. A pesar de ello, muchos emprendedores son reiterativos en sus iniciativas.

• La Empresa Disktek fue muy compleja de manejarla con la poca experiencia que contábamos en los discos duros de computación. Fue difícil llegar a un rendimiento de discos buenos versus malos a pesar de un gran compromiso de las personas que trabajaban pero así y todo no llegábamos al rendimiento necesario para llegar a un buen rendimiento financiero. Por este motivo, es que la situación se fue agrandando en dificultades y al final se nos llegó a un nivel en el cual no podíamos continuar.

• Una de las mayores dificultades que tuve en mi primer intento con un socio y que he seguido teniendo en mi trayectoria empresarial, tiene que ver con la falta de ética y profesionalismo de socios, colaboradores y clientes en general, la creciente corrupción de la industria y la falta de consecuencia entre el discurso público y el actuar de los clientes.

• No sabía del tema de los acuerdos. Respecto del servicio que deben brindar las entidades de apoyo a microempresarios y emprendedores, éstas deben estar ligadas a un apoyo en las debilidades internas de cada empresa. En mi caso, el tema comercial en el segundo emprendimiento era débil y la incubadora nunca lo


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supo detectar. Es más, le daba lo mismo... la incubadora estaba cegada en definir un Plan de Negocio, que nunca sirvió de nada, ya que todo cambia muy rápido, sobre todo en negocios relacionados a TICS

• El apoyo por parte de entes gubernamentales debieran ser mayores, ya que al menos en mi percepción éstos no existen

• Es necesario crear la institución de la 'quiebra personal'. • En mi caso no habían dudas sobre el negocio ni la viabilidad de la empresa, pero

los socios inversionistas, fueron detenidos por fraude al fisco y a particulares… qué pasa cuando los problemas personales de los socios, son los que hechas abajo tu empresa?

• Me parece que esta versión del cuestionario es mucho más adecuada a la realidad chilena en relación a la versión original que conocí. Creo que falta indagar más sobre la conformación del equipo emprendedor original que fracasó. Adicionalmente, incorporaría para el caso de re-emprendimiento los puntos que en particular se consideraron para el diseño del nuevo emprendimiento que surgen como experiencia del fracaso preliminar

• Creo que el cuestionario está enfocado en el proceso legal de quiebra y que no es el caso chileno

• Cuenten conmigo todo lo que quieran para este tema, porque creo que no se distingue entre los "frescos" y los que entregan todos sus bienes para pagar las deudas de la empresa. No se hace distinción y todos quedamos etiquetados como malos pagadores. Capítulo aparte es el de los Buitres, que se aprovechan de quienes están en problemas, y se aprovechan de ello. (Clientes que no pagan, "asesores" que sólo quieren aprovecharse, etc.)

• Mi caso es atípico ya que principalmente por temas personales empecé empresa en otro país despreocupándome de la empresa en Chile la cual quedó al cuidado de mi socio… el cual resultó ser un sinvergüenza y estafador resultando en un colapso…esto paso en año 1999 que paradójicamente fue el año que más vendimos en software. La misma solución se vendió a tres instituciones por aprox. US $ 300.000

• El emprendimiento fue para mi una experiencia gratificante, tanto desde el punto de vista del desafío personal de ser empresario y ser el gestor de mi éxito o fracaso, como desde el punto de vista social como generador de empleo. Sin embargo, de volver a intentarlo, no lo haría en sociedad, conseguiría financiamiento externo y llevaría la mayor cantidad de actividades a costos variables.

• Quizá no todo esté perdido con esta empresa, la verdad es que no he podido aceptar esa derrota :-( ... Como consecuencia de esos actos hoy conozco a personas muy amables con las cuales sigo trabajando y compartiendo el sueño de vivir en un lugar limpio :-) , quizá lo logremos ;-)

• Cuando uno fracasa (declara la quiebra) casi sólo le queda irse del país - por una cuestión ética no me fui a quiebra, y hoy no le debo ningún centavo a nadie


Informe Final 128

• Como comenté, se debe hacer propaganda País, así como el "piensa positivo" en relación al emprendimiento. Para que la gente tome el tema y lo converse en sus casas en sus familias, se deben catalizar programas de TV con hombre de negocios que sean exitosos y que cuentes de sus fracasos. En conjunto con personas comunes y corrientes que estén empezado sus negocios y hacer un parangón de la dificultades. Se debe estimular el emprendimiento. También sacar del ostracismo a las grandes empresas que no emprenden nada o muy poco, son muy poco arriesgadas y en su mayoría hay ejecutivos temerosos de equivocarse es decir temerosos de emprender nuevos cosas y más preocupados de cuidar su puestos y sueldos. A éstos hay que hacerles un Coaching y se debe comprometer al directorio o dueños de la empresa. Hacer del fracaso un valor y no un problema o un estigma. Junto con ello se "moverán" las autoridades e gobiernos, así como se mueve la justicia después de un programa de Contacto o INFORME ESPECIAL.


Informe Final 129

Resumen de los cuestionarios organizaciones empresariales de apoyo A. Actitud frente a la quiebra y el cierre de operaciones A.1. Empresas representadas:

• Micro 31% • Pequeñas 46% • Medianas 15% • Grandes 8%

A.2. El 100% cree que existe algún estigma relacionado con el fracaso o la quiebra empresarial. A.3. El 67% NO cree que las empresas o emprendedores que han atravesado dificultades financieras, incluso la quiebra, siempre tendrán más dificultades para salir adelante. A.4. El 50% es más tolerante frente a las empresas jóvenes en dificultades que frente a una empresa ya establecida. B. Disponibilidad de información B.5. Formas en que se detecta si una empresa está atravesando dificultades financieras:

• Media 10% • Bases de datos 15% • Información proporcionada por asociados, competidores o empresarios 25% • Instituciones financieras o crediticias 15% • El propio interesado 20% • Los acreedores 15%

B.6. Las empresas NO piden información a su organización sobre la fraudulencia o no fraudulencia de una quiebra o cese de operaciones (100%) B.7. El 71% dice que la comunidad empresarial NO dispone de listados propios de emprendedores / empresas según ratios de solvencia. B.8. Fuentes de información:

• Firmas legales 18% • Instituciones públicas 36% • Bases de datos privadas 27% • Su propia organización 18%

B.9. Las bases de datos NO diferencian entre la quiebra fraudulenta y no fraudulenta (100%).


Informe Final 130

B.10. Instituciones que proporcionan la información más fidedigna sobre la solvencia de una empresa: Firmas legales 14% Instituciones públicas 14% Bases de datos privadas 71% Su propia organización 0% C. Razones para la quiebra o cese de operaciones C.11. Razones más comunes del fracaso de una empresa: Grandes empresas:

• Financieras 15% • Fraude 8% • Remuneraciones excesivas y gastos extravagantes 8% • Pobre gestión y capacidades insuficientes 46% • Causas externas 23% • Impuestos 0%

Empresas medianas: • Experiencia relativa de los emprendedores 24% • Financieras 29% • Fraude 0% • Remuneraciones excesivas y gastos extravagantes 0% • Pobre gestión y capacidades insuficientes 33% • Causas externas 10% • Impuestos 5%

8%

8%

15%

23%

46%

5%

10%

24%

29%

33%

Fraude

Remuneraciones excesivas y gastos extravangantes

Financieras (garantías, falta de capital circulante, pobrecash flow, deudores dudoso cobro)

Causas externas

Pobre gestión y capacidades insuficientes

Impuestos

Causas externas

Experiencia relativa de los emprendedores

Financieras


Grandes empresas

Empresas medianas


Informe Final 131

D. Papel de las organizaciones empresariales en la prevención de dificultades financieras D.12. Maneras para reducir el número de cierres y quiebras empresariales:

• Criterios más severos para la concesión de créditos 5% • Mejor control de las compañías 29% • Negociar cuando entran en dificultades 24% • Prevención e intervención por parte de organismos judiciales 10% • Mejora de los procedimientos extra-judiciales 14% • Dinamización de los procedimientos de reestructuración 19% • Intervención de las instituciones financieras 0%

D.13. El 100% cree que las organizaciones empresariales pueden jugar un papel importante en la prevención de los fracasos y las quiebras empresariales. D.14. El 56% de las organizaciones NO proporciona ningún tipo de ayuda a las empresas en dificultades financieras. D.16. Formas más eficientes para apoyar a las empresas en dificultades financieras:

• Asesoramiento sobre cómo superar sus dificultades 41%

• Asesoramiento durante el proceso de reorganización o extra-judicial 12% • Financiación para el plan de reorganización

29% • Mediación entre acreedores y la empresa 18%

E. Procesos no-judiciales, Convenio Preventivo y Convenio Judicial E.17. El 88% NO cree que la legislación chilena promueva que las empresas en dificultad inicien lo antes posible los procedimientos de salvación. E.19. Los Convenios Preventivos NO son simples, accesibles y con límites de entrada razonables (100%). E.20. Las condiciones para acceder a los Convenios Preventivos podrían mejorarse (100%). E.21. Complejidad de los Convenios Preventivos: 50%=3; 50%=4 E.22. Los Convenios Preventivos son relativamente asequibles (100%). E.23. Duración para lograr el acuerdo para un Convenio Preventivo:

• Podrían ser más rápidos 50% • Son excesivamente lentos 50%


Informe Final 132

E.24. El 78% dice que los emprendedores NO conocen el funcionamiento de los procedimientos y los juzgados competentes; el 22% que vagamente. E.25. Grado de protección de los acreedores durante la negociación del Convenio Preventivo:

• Deberían flexibilizarse más las condiciones de los acreedores 75% • No es un impedimento al éxito del procedimiento 25%

E.26. Sólo un 33% cree que un gestor o profesional externo puede ayudar a la viabilidad de las empresas y mejorar las relaciones. E.27. El 89% considera que el control externo de la actividad de las empresas en dificultades NO debería estar bajo la supervisión de autoridades judiciales. E.28. El 88% considera que los acreedores NO deberían ejercer el control externo de una empresa en dificultades. E.29. El 100% cree que los acreedores de una empresa durante la crisis considerarían que el nombramiento de un administrador o un profesional externo es una buena medida. E.30. Forma en que la legislación prevé el control de las empresas en dificultades:


E.31. Tratamiento que da la legislación a los intereses de los acreedores:


E.32. Tratamiento que da la legislación a los intereses de los deudores:


F. Un nuevo comienzo 34. El 78% cree que el gobierno debería mejorar las oportunidades para las empresas que han sufrido una situación de dificultad financiera. 35. El 50% cree que el gobierno debería eliminar cualquier estigma que afecte a la vida empresarial de un emprendedor que ha sufrido un fracaso empresarial anteriormente.


Informe Final 133

36. El 75% cree que el gobierno debería promover que los emprendedores y las empresas que han atravesado dificultades financieras comiencen de nuevo eliminando el estigma asociado. 37. Los emprendedores que han fracasado, aprenden de sus errores y tendrán mejor fortuna en el futuro (100%). El 56% NO cree que el estigma del fracaso les hará más difícil conseguir buenos resultados. 38. El 89% estaría dispuesto a mantener o iniciar relaciones comerciales con una empresa que tiene o ha tenido dificultades financieras. 39. El 100% estaría dispuesto a tener relaciones comerciales con una empresa que ha superado las dificultades financieras. 40. El 89% dice que los miembros de su organización NO son conocedores de las restricciones a su actividad, que impone la legislación a las empresas en procedimientos de insolvencia, reestructuración o liquidación. 41. Estas restricciones NO deberían incluir la prohibición de relacionarse comercialmente con las empresas en los procedimientos anteriores (83%). 42. Las empresas estarían dispuestas a emplear a una persona que ha sufrido un proceso de cierre o quiebra en su empresa (100%). Puesto que podría ocupar esa persona:

• Alto 78% • Medio 22% • Bajo 0%

43. Las empresas NO exigen garantías o condiciones adicionales, cuando hacen negocios con una empresa o persona que ha pasado por un proceso de fracaso empresarial ya resuelto (57%). Resumen cuestionarios a instituciones financieras A. Información sobre la institución

• 5 instituciones financieras encuestadas • 5.200 empleados en promedio (entre 5 y 10.000) • Sin datos sobre ingreso medio

B. Actitud frente a la quiebra B.1. 100% cree que existe algún estigma relacionado con el fracaso o la quiebra empresarial.


Informe Final 134

B.2. Todas creen que las empresas o emprendedores que han atravesado dificultades financieras, incluso la quiebra, siempre tendrán más dificultades en su relación con los bancos. B.3. El 40% es más tolerante frente a las empresas jóvenes en dificultades que frente a una empresa ya establecida. C. Disponibilidad de información C.4. Grado de satisfacción con los datos o información que dispone respecto a la situación financiera de sus clientes:

• No mucho 20% • Vagamente 40% • Lo suficiente 40% • Mucho 0%

C.5. El 60% dice que la información existente no diferencia situaciones fraudulentas de no fraudulentas. C.6. Los datos son guardados como mínimo durante 4 años. La mayoría los guarda para siempre… C.7. El 60% comparte los datos con otras instituciones. C.8. Las que no lo hacen, creen que sería útil hacerlo. C.9. El 60% dice que la legislación NO dispone que se transmita información sobre las empresas en dificultades financieras a las autoridades judiciales; y la mitad estaría interesado en que esto ocurriera. C.11. SI existe una base de datos nacional que recoja las personas o empresas que hayan atravesado una situación de insolvencia (80%). C.12. La comunidad financiera NO recibe otro tipo de información externa sobre emprendedores que hayan pasado por situaciones de insolvencia (80%). C.13. El 100% cree que es útil. D. Razones para el fracaso empresarial D.14. Razones más comunes de la quiebra empresarial:

Grandes empresas • Pobre gestión y capacidades insuficientes 36% • Financieras 29% • Causas externas 29%


Informe Final 135

Empresas medianas • Pobre gestión y capacidades insuficientes 31% • Financieras 25% • Experiencia relativa de los emprendedores 19% • Causas externas 19%

7%

29%

29%

36%

6%

19%

19%

25%

31%

Fraude

Financieras (falta de garantías y capital circulante, pobrecash flow, deudores dudoso cobroY)

Causas externas


Fraude

Experiencia relativa de los emprendedores

Causas externas

Financieras


Grandes empresas

Empresas medianas

E. Papel de los bancos en la prevención de dificultades financieras E.15. El 100% dispone de mecanismos para prevenir el número de fracasos o quiebras. E.16. Podría reducirse el número de fracasos o quiebras empresariales con:

• Criterios más severos para la concesión de créditos 0% • Mejor control de las compañías 14% • Negociar cuando entran en dificultades 29% • Prevención e intervención por parte de organismos judiciales 0% • Mejora de los procedimientos extra-judiciales 14% • Dinamización de los procedimientos de reorganización 14% • Intervención de las instituciones financieras 7% • Otros 21%

E.17. El 60% cree que los bancos pueden jugar un papel importante en la prevención de los fracasos y las quiebras empresariales. E.18. Principales criterios utilizados por los bancos para evaluar si un emprendedor supone un riesgo excesivo para el banco:

• Falta de experiencia 36% • Plan de negocios 21%


Informe Final 136

• Fracaso anterior 21% • Sector de actividad 14%

E.19. El 80% de las instituciones financieras tienen mecanismos internos de alerta sobre una situación de riesgo potencial de las empresas. F. Procesos extra-judiciales, reestructuración y liquidación F.21. El 100% NO cree que la legislación chilena promueva que las empresas en dificultad inicien lo antes posible los procedimientos de reestructuración. F.23. El 75% dice que la legislación chilena NO prevé procesos de rescate y reorganización, simples, accesibles y con límites de entrada razonables. F.24. El 50% cree que las condiciones para acceder a los procesos de reestructuración podrían mejorarse. F.25. El 50% cree que los procesos de reestructuración son muy complejos; el otro 50% que son normales (3 en escala de 5). F.26. El 80% cree que los procedimientos de reestructuración son relativamente asequibles; para el 20% restante son prohibitivos. F.27. Duración del proceso de reestructuración:

• Podría ser más rápido 20% • Es excesivamente lento 80%

F.28. El 60% de los emprendedores conoce vagamente el funcionamiento de los procedimientos y los juzgados competentes; el 40% lo conoce no mucho. F.29. Grado de protección de los acreedores durante el proceso de reestructuración:

• Es excesiva 25% • No es un impedimento 25% • Deberían flexibilizarse más las condiciones de los acreedores 50%

F.30. El 60% dice que los emprendedores cuando están en dificultades consideran que los gestores externos pueden ayudar a la viabilidad de las empresas y mejorar la confianza de clientes, proveedores, acreedores y otros socios. F.31. El 100% considera que el control externo de las empresas en dificultades NO debería estar bajo la supervisión de autoridades judiciales. F.32. El 60% considera que los acreedores deberían ejercer el control externo. F.33. El 80% de los acreedores de una empresa en crisis consideraría que el nombramiento de un administrador es una buena medida.


Informe Final 137

F.34. La forma en que la legislación prevé el control de las empresas en dificultades es INSATISFACTORIA (100%). F.35. El 100% considera que el tratamiento que da la legislación a los intereses de los acreedores es INSATISFACTORIO. F.36. El 67% considera que el tratamiento que da la legislación a los intereses de los deudores es INSATISFACTORIO; el 33% que es satisfactorio. G. Consecuencias del fracaso G.37. El 100% evalúa individualmente y en detalle la situación del cliente en dificultades para decidir si prestar más fondos. H. Un nuevo comienzo H.39. El 100% cree que el gobierno debería mejorar las oportunidades para las empresas que han sufrido una situación de dificultades financieras. H.40. El 75% cree que el gobierno NO debería eliminar cualquier estigma que afecte a la vida empresarial de un emprendedor que ha sufrido una quiebra anteriormente. H.41. El 60% cree que el gobierno debería promover que los emprendedores y las empresas que han atravesado dificultades financieras comiencen de nuevo eliminando el estigma asociado. H.42. El 100% está de acuerdo con la idea de que los emprendedores que han fracasado, aprenden de sus errores y que tendrán mejor fortuna en el futuro. H.43. El 100% cree que los bancos tienen un papel importante a la hora de facilitar u obstaculizar el comienzo de cero de un emprendedor fracasado. H.44. El 60% cree que es casi imposible que se le concedan créditos o financiación adicional a los emprendedores que han pasado por una situación de quiebra; el 40% que es algo más difícil que si no hubiese habido quiebra. Condiciones que se impondrían al emprendedor:

• Existencia de garantías 30% • Revisión periódica del cumplimiento del plan de negocios 40% • Presentación de cuentas frecuentemente 30%


Informe Final 138

)otas textuales de los custionarios a las instituciones financieras Actitud frente a la quiebra 1. Estigmas relacionados con el fracaso o la quiebra empresarial:

• Es mi percepción que en la comunidad financiera chilena las quiebras y/o fracasos empresariales se asocian a malas prácticas empresariales relacionadas con el enriquecimiento personal de los accionistas en perjuicio de los acreedores.

• Se les considera riesgosos y no sujetos de crédito por asociarse a personas de riesgo moral. No es bien visto o es visto como una especie de delito

• Mayor riesgo • Muchas veces el fracaso se relaciona con fraude o fracaso intencional más que

circunstancial • Los procesos de quiebra son lentos, bastante públicos y suponen (en su mayor

parte) una situación comercial previa muy deficitaria y deteriorada que también es pública. Conflicto con proveedores y clientes, etc.

3. Tolerancia con las empresas jóvenes Motivos por los que la entidad financiera SI es más tolerante frente a las empresas jóvenes en dificultades que frente a una empresa ya establecida:

Motivos por los que la entidad financiera )O es más tolerante frente a las empresas jóvenes en dificultades que frente a una empresa ya establecida:

o La probabilidad de fracaso o de dificultades es mayor en empresas más jóvenes que no han sorteado crisis anteriores y no han capitalizado esas experiencias

- Dado a que hay menos historia y generalmente en el caso de empresas jóvenes los afectados por la insolvencia (proveedores y clientes) son menos. También el proceso es más rápido y tiene menos implicancias.

- Porque el no tener experiencia o historia también favorece una dificultad para acceder al financiamiento especialmente bancario

- Las empresas ya establecidas tienen mayores fortalezas frente a los Bancos por existir un conocimiento más acabado de los hechos, administración, etc.

Disponibilidad de Información 7. Datos o información respecto a la situación financiera de sus clientes que comparte con otras instituciones financieras SI se comparten datos: )O se comparten datos: o aquellos que no son confidenciales o Deudas, morosidades

- Se comparten formalmente sólo las publicaciones oficiales, la legislación no permite compartir determinada


Informe Final 139

- Sólo lo que reglamentariamente corresponde y a través de los informes al sistema financiero que emite la Superintendencia de Bancos. Estos se refieren al total de deuda del cliente en la institución, su vigencia, mora o cartera vencida. También los protestos por fondo y/o forma van al boletín CML.

información después de ciertos plazos.

8. Información que sería útil compartir con la comunidad financiera:

- Pérdidas incurridas con clientes independientemente de los plazos para lo que habría que modificar la legislación e iría en el sentido contrario a la legislación reciente

- Todo lo que entregamos en reuniones periódicas mensuales con las IFIS y que llamamos interbancarios

- Protestos internos aclarados

11. Bases de datos nacionales que recojan las personas o empresas que hayan atravesado una situación de insolvencia:

• publicaciones de protesto de documentos, registro de deudas impagas y castigadas del sistema financiero, registro de empresas declaradas en quiebra, registro de morosos del comercio, registro de infracciones laborales

• los controles de riesgo aún cuando hoy por ley no pueden publicar muchas historias hacia atrás.

• información de deudores (SBIF); Boletín Comercial • si existe a través del Boletín de Informes Cmles. que establece un sistema de

ingreso y egreso de la información. 12. Otro tipo de información externa sobre emprendedores que hayan pasado por situaciones de insolvencia que recibe la comunidad financiera:

• No recibimos, sólo fuentes informales. Proveedores conocidos, demandantes de sus productos o servicios, etc.

• La información que sea posible levantar mediante sus propios recursos y análisis de mercado, estudios, etc. No existe información sistematizada y periódica.

Papel de los bancos en la prevención de dificultades financieras 15. Mecanismos para prevenir el número de fracasos o quiebras:

• Sistemas de alertas tempranas, deudores en observación, calificación de deudores

• Sólo favorecemos capacitaciones para que los bancos reprogramen a los clientes en dificultades

• Parcialmente, información de alerta temprana • Cuando el Banco detecta que una empresa está enfrentando problemas

financieros internos o por causas coyunturales del mercado ,los orientan para


Informe Final 140

que busquen la mejor alternativa o realicen un plan de acción para tratar de revertir la situación a tiempo

• Tenemos una División de Riesgo Crediticio que monitorea permanentemente los sectores, rubros y empresas que presenten señales tempranas de deficiencias o deterioro en su posición competitiva, financiera o estratégica (señales tempranas).

17. Los bancos pueden jugar un papel importante en la prevención de los fracasos y las quiebras empresariales:

• Permitiendo que los bancos intervengan en la propiedad y/o gestión de las empresas ante determinadas circunstancias

• En la medida que la reglamentación vigente lo permita. Las instituciones financieras en Chile están supervisadas por un ente regulador especial y también se rigen por legislación particular y no general que es necesario flexibilizar.

18. Otros criterios utilizados por los bancos para evaluar si un emprendedor supone un riesgo excesivo para el banco:

• los bancos son expertos en evaluar empresas y empresarios con historia previa • capacidad del emprendedor; proyecto; mercados • Situación financiera y de informes, estructura de financiamiento (propio y de

terceros) 19. Mecanismos internos, ya sea indicadores y protocolos internos, de alerta sobre una situación de riesgo potencial de las empresas:

• Sistemas de alertas tempranas • Las centrales de riesgo, seguimiento al cliente, contactos con clientes, etc. • Mecanismos de alerta temprana en base a información comercial y resultados de

la empresa • Sólo se cuenta con información de los mercados que nos generan ciertos

indicadores para evaluar • Forman parte de nuestros procesos / política de crédito y seguimiento que la

consideramos de carácter estratégico, por lo cual no la compartimos. 20. Formas de control más eficiente para alertar sobre potenciales dificultades financieras de las empresas:

• Análisis de comportamiento de pago, cumplimiento de compromisos, cumplimiento de presupuestos de venta gastos e inversiones

• Análisis de la estructura de financiamiento • Su entorno, sus propios clientes, sus proveedores, su evaluación y necesidades,

calidad de financiamiento obtenido, tasas de interés a las cuales acceden. Central de riesgo, evolución social, etc. (contacto cercano con cliente)

• Para los Banco son el manejo de la cta. cte. y cumplimiento en el pago de los créditos, son los dos indicadores relevantes que nos dan referencias de deficiencia financiera de la empresa

• Informes financieros, comerciales, comportamiento, movimientos de tesorería, estructura de financiamiento, cambios en la propiedad de la empresa, etc.


Informe Final 141

Procesos extra-judiciales, reestructuración y liquidación 21. Razones por las cuales las instituciones financieras )O creen que la legislación chilena promueva que las empresas en dificultad inicien lo antes posible los procedimientos de reestructuración:

• Desde el punto de vista estrictamente legal el mecanismo que contempla la legislación actual es el convenio extrajudicial o judicial, procedimiento caro y engorroso sobre todo para empresas de tamaño pequeño.

• Unido a lo anterior esta el tema del estigma ante el procedimiento por lo que en la práctica se usa sólo en grandes deudores y casi como último recurso por lo que los resultados conllevan pérdidas a los acreedores acrecentadas por la oportunidad en que se toman las medidas.

• Cuando un cliente se complica se va al sistema financiero público y todo su entorno se complica aún más

• Falta de visión, institucionalidad, interés y normativa relacionada. 22. Maneras en que podría fomentarse que las empresas tomen las medidas necesarias lo antes posible:

• Reformando la legislación, simplificando los procedimientos y creando juzgados especializados en materias comerciales

• Manteniendo relaciones francas con sus proveedores financieros y renegociando cuando se está bien o aún al día.

• Capacitándose mejor en negociar con los bancos y acreedores. Conocer los instrumentos de fomento.

• Para dar una opinión objetiva se requiere estudiar esta materia; no obstante, se requiere una institucionalidad que coordine y piense en esta materia.

23. La legislación chilena prevé procesos de rescate y reorganización, simples, accesibles y con límites de entrada razonables, los cuales son “muy parciales a través de acuerdos preventivos y procedimientos judiciales de acuerdos entre acreedores.” 30. Según la experiencia de las instituciones financieras, los emprendedores consideran cuando están en dificultades, que los gestores externos SI pueden ayudar a la viabilidad de las empresas y mejorar la confianza de clientes, proveedores, acreedores y otros socios, debido a:

los gestores externos )O pueden ayudar a la viabilidad de las empresas y mejorar la confianza de clientes, proveedores, acreedores y otros socios, debido a:

- Pocas capacidades propias para resolver el tema. Se juntan muchos problemas juntos. Tratar de seguir con el negocio

- Cuando son emprendedores poco experimentados en temas financieros y muy concentrados en la operación y/o

- Coste de la asesoría externa. Dilatación del proceso en el convencimiento que podrán sortear solos las dificultades. Temor a la reacción de los acreedores que les cortaran el flujo de recursos

- Vagamente puede que tengan alguna


Informe Final 142

comercialización de la tecnología referencia dependiendo del tamaño de la empresa, pero más bien son reacios a asesorarse externamente, generalmente esta labor la realiza el abogado de la empresa

35. Las instituciones financieras consideran que el tratamiento que da la legislación a los intereses de los acreedores es I)SATISFACTORIO, porque:

• Los procedimientos de ejecución de garantías son lentos, obsoletos y engorrosos.

• Incentiva la cobranza individual y rápida • La legislación beneficia la recuperación de impuestos en forma prioritaria al

resto de acreedores y no informa en forma abierta, integral y oportunamente cuál es la situación de sus morosos, lo cual es una asimetría. Los trabajadores son preferentes y eso está bien.

Un nuevo comienzo 44. Otras condiciones que se impondrían el emprendedor que ha pasado por una situación de quiebra para encontrar financiación para un nuevo negocio:

• Conocer primero los motivos de la quiebra o como se efectuó. Después conocer el nuevo proyecto, los socios.

Comentarios adicionales

• La encuesta y las respuestas propuestas no permiten recoger la complejidad del tema, sugiero mejorarla o utilizar otros mecanismos, menos estructurados de recolección de la información

• Quiero insistir en la falta absoluta de una institucionalidad especializada en el tema de los emprendedores y las PYMES. Las acciones de gobierno, legislativas, de organismos de investigación y desarrollo, etc. son aisladas, a veces contradictorias, ineficientes y poco efectivas ya que no existe una coordinación. Como Banco estamos recibiendo una gran cantidad de encuestas, requerimientos, etc. para diagnosticar este tema y abordarlo por diferentes entes interesados pero no existe una coordinación y racionalidad. Lo anterior impide nuestra participación y agota la motivación por colaborar en el tema. Lo anterior redunda en que no existe tampoco la capacidad de decisión para actuar ya que las iniciativas terminan siendo un buen planteamiento dejado a la voluntad de quien lo recibe. Finalmente, esta falta de direccionamiento favorece la participación desestructurada de diferentes organismos, personas y entes cuyas conocimientos, motivaciones y objetivos pueden ser diversos.


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ANEXO II: Mejores Prácticas Internacionales


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Inventario mejores prácticas en el ámbito del re-emprendimiento fallido y el nuevo comienzo


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Contenidos Introducción Parte I. Introducción a las mejores practicas

1. Sistemas de alerta y prevención temprana

Asesoramiento personalizado a las empresas: - Centros de asesoramiento directo para la prevención y diagnóstico –

Centro de Información sobre la Prevención (Francia) - Programa de asesoría a emprendedores en dificultades - El

Ondernemersklankbord (Holanda) - Detección y prevención de las dificultades de empresas clientes de un

banco – Barclays Bank (Reino Unido) - Apoyo pro-bono a las situaciones de crisis y rescate – Company

Rebuilders (Nueva Zelanda) Detección, intervención y supervisión de empresas en situaciones de insolvencia:

- Detección de empresas funcionando en situación de existencia – �ational Insolvent Trading Program (Programa Nacional para empresas en Situación de Insolvencia (Australia)

Sensibilización y difusión general de información entorno al fracaso y la quiebra - Sensibilización dirigida al mundo empresarial sobre como prevenir y

afrontar el fracaso y la quiebra - La Asociación de Contables Colegiados (ACCA) (Reino Unido)

Promoción de estándares en las profesiones entorno a la quiebra: - Profesionalización de la actividad de intervención en situaciones de

insolvencia y crisis – R3 (Reino Unido), Turnaround Managers

Association (USA) y American Collegue of Bankruptcy (USA) 2. Sistemas legales de salvamento, reorganización y liquidación

- Otorgar la confianza al deudor como el más capacitado para reorganizar (automatic stay) – Chapter 11 – USA

- Variedad en los procedimientos enfocados al rescate de la empresa en dificultades - Reino Unido

- Agilidad de los procedimientos de reorganización y participación de los acreedores - Austria

3. Reducción del estigma y facilitación del reemprendimiento


Informe Final 147

Medidas para favorecer el reemprendimiento: - Acceso a la financiación para el re-emprendimiento (ING) - Países Bajos - Apoyo y orientación para el re-emprendimiento (Re-créer) – Francia

Reducción del estigma social: - Reducción del estigma social y valorización del re-emprendimiento

(Tweede Kans) – Holanda

Otros: - Promoción del papel de las mujeres en la práctica profesional

relacionada con la quiebra y el impacto de esta en las mujeres y familias (IWIRC) – Internacional

Parte II. Casos seleccionados

- Información y diagnóstico: El Centro de Información sobre la Prevención (CIP) en Francia

- Asistencia y asesoramiento a los emprendedores en dificultades: El Ondernemersklankbord en Holanda

- Reducción del estigma social: Iniciativa de difusión sobre la quiebra y el fracaso Tweede Kans en Holanda

- Apoyo y asesoramiento para el re-emprendimiento: Asociación re-créer en Francia

- La liberación de las restricciones tras la quiebra y reducción del estigma legal y financiero: Nueva ley de Empresas en Reino Unido


Informe Final 148

I)TRODUCCIÓ)


Informe Final 149

Objetivo El objetivo de este estudio es repasar las principales prácticas y usos en la prevención del fracaso empresarial, en particular cuando se produce de forma traumática, la distinción entre las empresas viables y no viables y el rescate de las primeras, la liquidación de las empresas que producen pérdidas. Una vez materializado el fracaso las mejores prácticas buscarían dar la oportunidad a los emprendedores de retomar la senda emprendedora (salvo en casos de conducta deshonesta, fraude o malversación). En un espectro más general se sitúan las iniciativas que buscan la reducción del estigma social asociado el fracaso. El estudio buscará identificar los principales rasgos de las mejores prácticas existentes: descripción y funcionamiento de los programas, características de la organización o entidad que los ejecuta, recursos dedicados al programa, fórmula de financiación y ventajas y desventajas del programa para su aplicación en Chile. No es el objetivo del estudio probar o analizar la relación a nivel macro entre emprendimiento y entorno legal y jurídico de las quiebras. Ni tampoco cuestionar el marco actual de insolvencia, protección de los acreedores o de quiebra. Así mismo, las prácticas propuestas velarán por no atentar sobre el equilibrio en el país entre los derechos de acreedores y deudores. Los procesos de quiebra y desaparición empresarial El fracaso y quiebra empresarial no se producen de la noche a la mañana, sino a través de un proceso del cual se puede salir en distintos puntos. El proceso se extiende desde el momento en el que aparecen los primeros síntomas de dificultades financieras hasta que la empresa desaparece y se liquidan sus bienes, o por el contrario, hasta que ha conseguido reorganizarse y seguir existiendo. En el fracaso empresarial también influyen factores relacionados con la concepción y nacimiento de la empresa, como la capacidad de los emprendedores, la forma en la que se financia la empresa y la coyuntura en la que comienza. Esto hace que los elementos de partida de una empresa sean clave en la supervivencia de ésta. En conjunto, el proceso de quiebra o fracaso empresarial (ver figura siguiente) ofrece distintas puertas de salida y saneamiento empresarial y para el cierre de las empresas y la reentrada del emprendedor en la actividad emprendedora. La prevención La aparición de las primeras dificultades financieras no implica necesariamente que la empresa que las experimenta no sea viable. Las empresas de nueva creación y las empresas jóvenes especialmente muestran a menudo cierta debilidad financiera. Las causas de la aparición de los problemas son variadas entre otras las deficiencias en la capacidad de


Informe Final 150

gestión del equipo emprendedor, la falta de rigor en la gestión financiera, la pérdida de un cliente o proveedor clave … En general se podrían resumir en una combinación de una pobre gestión (incapacidad de reacción de la dirección a cambios dentro y fuera de la compañía, a menudo a nivel estratégico) a una excesiva estructura de costes, y derivado de ésta, a una inadecuada gestión financiera a partir de la información financiera de la compañía. Los casos de emprendimiento fallido analizado y otras fuentes consultadas (…) indican que los emprendedores y directivos de empresas jóvenes centralizan sus esfuerzos en aspectos de mercado o tecnológicos. Los emprendedores más inexpertos tienden a focalizarse en como incrementar las ventas, conseguir nuevos clientes, lanzar nuevos productos o tecnológicos, en el caso de emprendedores de origen científico y universitario, como mejorar las prestaciones tecnológicas de los productos, incrementar la I+D … A menudo, por desconocimiento o una errónea priorización descuidan aspectos de gestión interna, especialmente financiera. Distintos agentes próximos a las empresas como los bancos y distintos tipos de asesores (fiscales, contables …) podrían jugar un papel importante en la observación temprana de potenciales problemas. Las organizaciones sectoriales, el sector financiero (bancos, sociedades de garantía, o inversores) o las autoridades pueden alertar a los emprendedores de inminentes dificultades financieras y cómo enfrentarse a ellas. El rescate Dado el impacto negativo de la quiebra empresarial en los empleados, acreedores e inversores en muchos casos es preferible intentar el saneamiento y la supervivencia de la empresa antes que su liquidación. Por supuesto, no se trata de facilitar ni promover la supervivencia de empresas no aptas para competir en el mercado. Una vez que las dificultades financieras se han manifestado en insolvencia, incapacidad de hacer frente a las deudas contraídas, la supervivencia de la empresa pasa por su reorganización. Una reorganización es un proceso, judicial o no, con vistas a restablecer la salud financiera de una empresa, es decir, manteniendo la entidad legal. Generalmente, la reorganización implica tomar acciones a nivel operativo y financiero para alcanzar o renovar la rentabilidad (que puede escalar hasta la reorientación estratégica). Las medidas más comunes en el marco de un proceso de reorganización financiera son la renegociación de los pagos y las deudas y la presentación de un plan de viabilidad empresarial.

Figura . Puertas de entrada y salida al proceso de fracaso y quiebra


Informe Final 151

Nueva Empresa

Dificultades financieras

Declaración insolvencia

Reorgani-zación

Super-vivencia

Liquidación Liberación


Acuerdo extrajudicial

Super-vivencia

Super-vivencia


Fracaso

Éxito

Éxito

Fracaso

Fracaso

La liquidación y la liberación En el caso de que la salvación de una empresa no sea viable es importante contar con mecanismos eficientes de liquidación. La liquidación de una empresa implica el término de la existencia de una empresa, la venta de sus activos y la distribución de las ganancias obtenidas entre los acreedores. Si se trata de una empresa de responsabilidad limitada los activos personales de los emprendedores están salvaguardados, salvo los utilizados como garantías a préstamos a la empresa. En casos de otro tipo de empresas el emprendedor es responsable por las deudas de ésta. En algunos países el emprendedor fallido puede solicitar una liberación o condonación de toda o parte de la deuda. Uno de los aspectos más importantes del entorno de la quiebra empresarial es su relación con el emprendimiento. El fracaso, el empresarial también, aporta experiencia y la capacidad de aprender de los errores que eviten a los emprendedores cometer de nuevo los mismos errores.

En definitiva las mejores prácticas que presenta este informe hacen referencia a tres componentes del proceso que puede desembocar en el fracaso y la quiebra empresarial:

2. Instrumentos de prevención y alerta temprana de la aparición de dificultades financieras

inminentes como la difusión y disponibilidad de instrumentos de diagnóstica sobre la


Informe Final 152

situación financiera, la prestación de servicios especializados a empresas en dificultades (por ejemplo, asesoría o acompañamiento o “mentoring”) y la supervisión de empresas cuya actividad supone un riesgo para su entorno económico y social.

3. Procedimientos de reorganización empresarial en los que se alcanza un acuerdo entre

acreedores y deudores: acuerdos extra-judiciales, también llamados informales (o workouts), y acuerdos judiciales.

4. Medidas existentes tendentes a reducir las restricciones impuestas por la legislación y el

estigma asociado a la quiebra. Por una parte, existe una gran variedad en cuanto a las disposiciones legales que afectan al periodo de liberación de las deudas pendientes tras la quiebra o la actividad posterior del quebrado. Por otra parte, desde distintas administraciones, organismos e instituciones se han puesto en marcha iniciativas que persiguen la aceptación de la quiebra como una resultado natural de la actividad emprendedora, eliminar la asociación del quebrado a la conducta fraudulenta o negligente. Y también, teniendo en cuenta que los dos elementos se dan en la realidad, se han diseñado medidas para facilitar el reemprendimiento en entornos hostiles.


Informe Final 153

PARTE I

Introducción a las mejores prácticas


Informe Final 154

Sistemas de alerta temprana y prevención La alerta rápida a una empresa a la que acechan problemas financieros es un elemento clave para la preservación del negocio. Asimismo, el reconocimiento tardío de estos problemas es uno de los elementos causantes del fracaso empresarial. El momento en que los problemas son reconocidos y se toma una acción apropiada es, a menudo, demasiado tarde para salvar el negocio.

Figura . Objetivo de los sistemas de alerta temprana y prevención Esta alerta temprana se refiere a la detección de problemas dentro de una compañía en un estadio ante-crítico y la adopción de medidas para prevenir el posterior deterioramiento de la situación financiera de la compañía. Las medidas de alerta pueden ayudar a detectar empresas con problemas y limitar los daños que normalmente conlleva una situación de insolvencia. Organizaciones independientes o instituciones de apoyo empresarial pueden facilitar en gran medida el proceso de supervisión y monitoreo de empresas y dar la alerta temprana cuando proceda. Los procedimientos y herramientas para detectar compañías con problemas financieros en una etapa temprana y alertar a terceros de la inminencia de estos problemas varían de país a país. Las herramientas de detección pueden ser formales o informales, internas o externas a la compañía.

Figura . Causas de las dificultades y enfoques de prevención y alerta

Detección de problemas

Evaluación de la situación

Empresa viable

Empresa no-viable

Establecer plan de rescate

Acelerar la liquidación


Informe Final 155

Iliquidez

Financiación inadecuada

Enfermedad o deceso del emprendedor

Pérdida de clientes o proveedores clave

Recesión económica

Gestión financiera deficiente

Inexperiencia de la dirección

Deficiencias de partida

Problemas emergentes

Tipos de soluciones

Apoyo a la creación de empresas y la calidad de emprendimiento:- Incubadoras- Fondos capital riesgo- …

Diagnóstico temprano:- Asesoría/consultoría- Instrumentos on-line- Cursos especializados- Sistemas de seguimiento- …

Aplicaciones de urgencia:- Arbitraje- Asesoría/consultoría- …

A pesar de que los procedimientos de detección pueden permitir la identificación temprana de dificultades financieras y por lo tanto servir de base para su eventual supervivencia, estos a menudo se llevan a cabo a través de procedimientos nacionales que favorecen la publicidad del deterioro financiero de la empresa. El mercado es propenso a reaccionar negativamente colocando un estigma de fracaso en la empresa en crisis, lo cual puede desanimar a deudores, socios y público en general, que pierden confianza en el negocio, y causar una espiral descendente de la situación financiera de la compañía y comprometer sus posibilidades de supervivencia. La detección de las dificultades en una fase temprana es muy importante, pero puede no ser suficiente. La aparición de dificultades debería estar acompañada de un plan de acción por parte de la empresa. En muchos casos los empresarios necesitan apoyo para definir e implementar las soluciones requeridas. Este apoyo puede venir de asesores especializados en distintos aspectos empresariales. También puede estar organizado como una actividad con o sin ánimo de lucro y gestionado por instituciones privadas o públicas. El objetivo es facilitar que las empresas solucionen por si mismas los problemas financieros antes de plantearse un procedimiento de reorganización formal o informal.


Informe Final 156

Según un reciente estudio de la OCDE al menos 15 países cuentan con instrumentos de prevención y alerta temprana de dificultades financieras, bien sea de carácter público (la mayoría) o privado. Otros 11 países de 26 analizados no contaría con ningún sistema de alerta; grupo al que habría que añadir Chile. En lo siguientes, se pretende describir y analizar procedimientos específicos de detección temprana de empresas con dificultades financieras y de apoyo a la resolución. Entre las prácticas destacadas están: Asesoramiento personalizado a las empresas: - Centros de asesoramiento directo para la prevención y diagnóstico – Centro de

Información sobre la Prevención (Francia) - Programa de asesoría a emprendedores en dificultades - El Ondernemersklankbord

(Holanda) - Detección y prevención de las dificultades de empresas clientes de un banco –

Barclays Bank (Reino Unido) - Apoyo pro-bono a las situaciones de crisis y rescate – Company Rebuilders (Nueva

Zelanda) Detección, intervención y supervisión de empresas en situaciones de insolvencia: - Detección de empresas funcionando en situación de existencia – �ational Insolvent

Trading Program (Programa Nacional para empresas en Situación de Insolvencia (Australia)

Sensibilización y difusión general de información entorno al fracaso y la quiebra - Sensibilización dirigida al mundo empresarial sobre como prevenir y afrontar el

fracaso y la quiebra - La Asociación de Contables Colegiados (ACCA) (Reino Unido)

Promoción de estándares en las profesiones entorno a la quiebra: - Profesionalización de la actividad de intervención en situaciones de insolvencia y

crisis – R3 (Reino Unido), Turnaround Managers Association (USA) y American

Collegue of Bankruptcy (USA)


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Asesoramiento directo para la prevención y diagnóstico – Centro de Información sobre la Prevención (Francia) En 2001, el Centro de Información sobre la Prevención (CIP) crea y pone a disposición de las empresas francesas una base documental a la que se puede acceder a través de internet (www.enterpriseprevention.com) y que permite la difusión de buenas prácticas profesionales referentes a la prevención de insolvencia. El CIP es el resultado de la colaboración ente la profesión contable, el Consejo Superior de Expertos Contables y la Compañía Nacional de los Comisarios de cuentas y la Conferencia General de Tribunales de Comercio.

Esta base contiene un conjunto de fichas prácticas y herramientas que pueden ser de ayuda para la anticipación, detección y tratamiento de crisis financieras. Como ejemplo, un mecanismo para medir el nivel real de la situación de dificultad, sin necesidad de números, bajo una forma de auto-diagnosis dirigida por uno mismo mientras realiza una comparación on-line con una cotización indicativa. Se le exponen al empresario orientaciones bajo el formato de propuesta de solución.

La información está abierta al público en general y va dirigida específicamente a los directores de empresa, consejo de administración y otros actores de la prevención. Está presente en más de 150 páginas de Internet, siendo las principales el MINEFI (Ministerio de Economía y Finanzas), El Ministerio de las PME (pequeñas y medianas empresas), el CNAM (Conservatorio Nacional de las Artes y Oficios) y la APCE (Agencia para la creación de empresas).

Hay que tener en cuenta también que los modos operativos que presenta esta base documental:

- contribuyen a forjar una doctrina de prevención demostrada sobre el terreno;

- y dan seguridad al conjunto de empresas y actores de la prevención.

Numerosos expedientes técnicos y artículos han sido formulados a partir de esta base documental y han sido objeto de publicación en revistas dirigidas al gran público.


Informe Final 158

Programa de asesoría a emprendedores en dificultades - El Ondernemersklankbord (Holanda) Empresarios, directivos y expertos, tales como abogados y contables, ya retirados, analizan la situación financiera de la empresa y ofrecen asesoramiento estratégico a título voluntario. El Ondernemersklankbord asesora a las pequeñas y medianas empresas. Se trata de una organización de empresarios, directivos de empresas y expertos ya retirados que prestan su apoyo voluntariamente. Se creó en 1979, financiada por la comunidad empresarial de los Países Bajos y bajo los auspicios del Ministerio de Asuntos Económicos. El 90 % de las empresas que recurren al asesoramiento del Ondernemersklankbord tiene menos de 10 empleados. Cada año, 2.500 empresarios recurren al asesoramiento de esta fundación.

El fracaso empresarial es un aspecto importante de la actividad de asesoramiento del Ondernemersklankbord, que ha constatado que se debe a menudo a la inexperiencia y la detección tardía de los problemas, pues el empresario frecuentemente se halla absorbido en la gestión corriente de su negocio. Muchas empresas podrían haberse salvado (al menos un 20 %) si hubieran buscado asesoramiento a tiempo. Merecen especial atención las empresas que comienzan, ya que en los Países Bajos, el 22 % de ellas no superan el primer año de vida y tan sólo un 40 % siguen activas transcurridos cinco años. En 1997, el Ondernemersklankbord llegó a un acuerdo formal con el Tribunal de Distrito de Utrecht, de cara a facilitar el rescate de empresas viables. De este modo, si un juez considera que una empresa puede salvarse, puede aplazar el procedimiento de quiebra y remitir el caso al Ondernemersklankbord para que lo estudie.

Un equipo de voluntarios del Ondernemersklankbord, expertos en gestión, contabilidad y derecho, estudia el caso e informan al Tribunal. El equipo consta de tres miembros: un experto en gestión en general, un contable y un abogado. Sus conclusiones precisan del acuerdo de todos los interesados, por ejemplo las autoridades competentes en materia social y fiscal, los proveedores de fondos y otros acreedores y, naturalmente, la propia empresa. La experiencia demuestra que de los diez casos que cada año examina el Ondernemersklankbord, ocho culminan con éxito. El proyecto se va a extender a otros Tribunales de Distrito de los Países Bajos.


Informe Final 159

Detección y prevención de las dificultades de empresas clientes de un banco – Barclays Bank (Reino Unido) Barclays cuenta en el Reino Unido con un sistema interno para alertar lo antes posible a los prestamistas de los problemas financieros de sus empresas clientes: la “Early Warning List” (lista de alerta temprana). El plan se basa en las tecnologías de la información y otros sistemas internos que analizan cada mes las cuentas individuales y, cuando se alcanzan ciertos umbrales, remiten los casos correspondientes al equipo de apoyo empresarial.

Con este enfoque de apoyo a la dirección de la empresa el banco busca eliminar el “factor miedo” que retrasa la búsqueda de ayuda externa por parte de las empresas. La amplitud de este retraso puede marcar la diferencia entre la supervivencia y el fracaso de una empresa. El cambio necesario para reconducir la empresa debe ser el resultado del consenso entre todos los agentes implicados. En 2003 el equipo contaba con 92 especialistas dedicados al rescate de las empresas clientes. En el año 2005 se produjeron 853 empresas que fueron dirigidas al Equipo de Apoyo (Business Support), de los cuales el 78% fueron redirecionadas al equipo de rescate (turnaround). Los resultados de este equipo son espectaculares, ya que el 80% de los casos que trataron retomaron la estabilidad financiera durante este año. Barclays, banco en el que tienen cuenta aproximadamente una de cada cuatro empresas de Inglaterra y Gales, está presente en menos del 10% de las administraciones judiciales. Este programa supone un beneficio para la empresa, que sigue existiendo, para el banco, que reduce el riesgo de su cartera de créditos y mantiene a un cliente y para la economía en general.


Informe Final 160

Apoyo pro-bono a las situaciones de crisis y rescate – Company Rebuilders ()ueva Zelanda) BITC (Business In The Community) es una organización sin ánimo de lucro que se creo en 1991 con el objetivo de “ayudar a pequeñas y medianas empresas a sobrevivir, prosperar, crecer, y por lo tanto crear riqueza y puestos de trabajo”. Entre los principales programas de BITC está el servicio gratuito, para toda Nueva Zelanda, de asesoramiento mediante un mentor a empresas con menos de 25 empleados y más de 1 año de existencia (Business Mentors New Zealand). BITC opera a través de 1350 mentores pro-bono repartidos en 22 agencias regionales (Agencias de desarrollo empresarial, Cámaras de Comercio, Patronales …). BITC también administra el servicio “Company Rebuilders”. El papel de estos mentores especializados en situaciones de crisis y dificultades financieras es ayudar a alcanzar de nuevo la estabilidad financiera. El servicio se dirige a empresas de cualquier tamaño y edad. Muchos de estos mentores son ejecutivos senior retirados que dedican una parte sustancial de su tiempo semanal al programa. Company Rebuilders fue creado en 1990 en una zona en concreto, Christchurch y pronto se extendió a otras zonas del país. Las últimas estadísticas disponibles señalan que en una década salvaron 6712 empleos. En 2003 Company Rebuilders proporcionó 6000 sesiones de mentoring a 1200 clientes (una media de cinco sesiones por cliente). En la actualidad hay 27 mentores especializados en crisis para todo el país. BITC se financia de forma mayoritariamente privada, a través de empresas patrono y cuenta con financiación puntual del gobierno para los programas que desarrolla. Company Rebuilders recibe apoyo del gobierno neozelandés a través del Ministerio de Desarrollo Económico. www.businessmentor.org.nz


Informe Final 161

Detección de empresas funcionando en situación de existencia – )acional Insolvent Trading Program (Programa )acional para empresas en Situación de Insolvencia (Australia) El programa se dirige a identificar a empresas que funcionan en situación de insolvencia o cercana a la insolvencia antes de que se produzcan efectos negativos. El programa persigue asegurar que los directores de las empresas conocen y cumplen sus obligaciones respecto a la prevención de la insolvencia y la actividad de la empresa. El programa depende de la Unidad Nacional de Coordinación para la Insolvencia (NICU) de la ASIC (Australian Securities and Investment Commission). El programa surge de un proyecto piloto en Sydney y Melbourne para cuya ampliación el Gobierno Federal ha dispuesto 12.3 millones de dólares (australianos) para un periodo de 4 años. El proyecto piloto contó con expertos senior en insolvencia de PricewaterhouseCoopers y Ernst and Young. Los objetivos del programa son:

- señalar a los directores de las empresas su mala situación financiera - dar a conocer las potenciales responsabilidades e implicaciones para los

directores si continúan la actividad aun siendo conscientes de la situación - promover que los directores busquen asistencia externa especializada - tomar las acciones apropiadas para reorganizar o liquidar si es necesario.

La revisión por parte del programa implica un diálogo con los directores sobre la situación financiera y una revisión de los datos financieros históricos, actuales y previstos. Al término del análisis, ASIC hace un informe sobre la potencial insolvencia y se le aconseja revisar las cuentas, buscar un profesional para asistirla o un administrador externo si procede. En casos extremos ASIC puede actuar directamente: cuando haya claros indicios de actuar contra la ley y de que los directores no cumplen con sus responsabilidades. Las actuaciones no son necesariamente dramáticas, por ejemplo en algunos casos el director tomó los pasos necesarios para inyectar nuevo capital y pagar a los acreedores, devolviendo estabilidad a la empresa. Otras de las soluciones frecuentes para empresas pequeñas es la implementación de sistemas financieros, la contratación de contables externos y la puesta al día de deudas fiscales (en algunos casos estas se negociaron y redujeron): Durante el año 2005 se revisaron 488 compañías sospechosas de insolvencia. De éstas 63 compañías requirieron el nombramiento de un administrador externo (para 10 de ellas ASIC lo solicitó directamente vía judicial, 5 de las cuales cotizaban en bolsa). Las revisiones incluyen tanto empresas cotizadas como no cotizadas y de distintos tamaños.


Informe Final 162

Sensibilización dirigida al mundo empresarial sobre como prevenir y afrontar el fracaso y la quiebra - La Asociación de Contables Colegiados (ACCA) (Reino Unido) Organismo internacional que cuenta con red de 70 oficinas y otros centros en todo el mundo. La ACCA produce publicaciones de gran calidad que pretenden servir de guía sobre diversas cuestiones relacionadas con las pequeñas empresas. En una de sus publiaciones recientes, “Keeping Afloat. Your guide to avoiding business

failure”, la ACCA explica la obligación que tienen los directivos de mantener los resultados financieros de sus empresas en revisión constante y sugiere diferentes posibilidades a las empresas que se enfrentan con dificultades.

La publicación incluye una serie de señales de alerta e indicadores que los directivos de empresas han de tener en cuenta cuando comprueban periódicamente su capacidad de cumplir sus compromisos. En su último capítulo, “Plan ahead, take advice”, lanza un claro mensaje a los directivos: la asistencia, para que sea eficaz hay que buscarla antes de que empiece a sonar la alarma, no después. En esta línea, la ACCA ha publicado recientemente otro folleto: “warning signs for small business”.


Informe Final 163

Conclusiones Existen distintos elementos que pueden apoyar la detección y prevención de la entrada en situaciones de insolvencia irreversible y las quiebras dramáticas: - Publicación de información sobre cuales son las causas más frecuentes del fracaso y como

monitorizarlas, donde acudir en caso de dificultades y las implicaciones de un procedimiento de quiebra

- Sistemas de asistencia directa al emprendedor mediante la aplicación personalizada de instrumentos de diagnóstico, análisis de la situación y planificación del rescate

- Instrumentos legales para detectar e intervenir en empresas que estén ejerciendo su actividad comercial siendo un riesgo para su entorno, en situaciones de insolvencia de facto o muy próximas

Profesionalización de la actividad de intervención en situaciones de insolvencia y crisis – R3 (Reino Unido), Turnaround Managers Association (USA) y American Collegue of Bankruptcy (USA)

En distintos países (USA, Canadá, o Reino Unido por ejemplo) y a nivel internacional (INSOL Internacional, INSOL Europe) existen asociaciones y organizaciones dedicadas a la profesionalización de la práctica relacionada con las situaciones de crisis, la insolvencia y la quiebra. Entre los objetivos de estas asociaciones están el intercambio de experiencias y mejores prácticas entre los profesionales del ramo o realizar labores de lobbying como el establecimiento de un foro de debate en el que participen las autoridades públicas y la profesión. Este tipo de profesionales incluyen, dependiendo de la legislación y la situación de cada país, administradores y síndicos, directivos especializados en situaciones de rescate (turnaround managers), o mediadores en situaciones de procedimientos informales. Estas asociaciones actúan como organismo de certificación, es decir, tienen también como misión establecer criterios y otorgar licencias para ejercer la práctica relacionada con la insolvencia. También se aseguran de que los profesionales requieren las cualificaciones adecuadas, lo que en algunos casos incluye la superación de un examen específico (por ejemplo en el Reino Unido, a los profesionales de R3 se les exige una experiencia práctica especializada de tres años y aprobar el examen del Joint Insolvency Examination Board).


Informe Final 164

- Promoción y profesionalización de estandares entre el colectivo de profesionales que trabajan entorno a la insolvencia: abogados, consultores, turnaround managers, síndicos, mediadores...

Las posibilidades de profundizar en la revisión de distintos instrumentos que buscan la prevención y alerta temprana de dificultades financieras es limitada. Muchas de estas iniciativas son muy recientes para ofrecer resultados, en otros casos las instituciones que las gestionan no recogen información sistemáticamente. Cuando los datos existen éstos se circunscriben a la experiencia de la iniciativa, es decir, distintas variables de las empresas que la han utilizado. En ningún caso es posible realizar análisis de la eficacia de estos programas que permita comparar por ejemplo cuantas empresas que hubieran quebrado no lo han hecho por la intervención del programa, o si algunos son más efectivos que otros.


Borrador Informe Final 165

Sistemas legales de salvamento, reorganización y liquidación La disponibilidad de procedimientos legales de salvamento y reorganización es crucial. El salvamento de una empresa puede mantener puestos de trabajo, ofrecer a los acreedores un mayor rendimiento, reportar beneficios a los propietarios y permitir que la empresa siga participando en la actividad económica. El salvamento debe facilitarse mediante procedimientos formales e informales. En numerosas jurisdicciones se han introducido procedimientos de rescate de empresas viables. Estos procedimientos no persiguen mantener las empresas en existencia si éstas no tienen una razón de ser en el mercado. Algunas empresas llegan a las situaciones de insolvencia con la ocurrencia de incidentes de explotación, pérdida de un cliente, por ejemplo, la quiebra de una empresa tiene un efecto negativo en las empresas proveedoras y clientes de esta, la bajada temporal de la demanda, la realización de unas inversiones etc. Estas dificultades pueden ser subsanadas si se concede a la empresa un periodo de “gracia” que impone una disciplina empresarial e impide a los acreedores que se lancen a la recuperación de sus deudas o ejecución de garantías haciendo la recuperación de la empresa imposible. También es cierto que muchas empresas acumulan una serie de defectos organizativos, empresariales o financieros que hacen inviable su supervivencia. En estos casos aparecen los procesos de liquidación que buscan cubrir la mayor parte posible de las deudas de los acreedores y cerrar la empresa, impidiendo que ésta prosiga su actividad dañando más aún el entorno en el que opera.

Figura . Vías hacia el rescate o la liquidación

Sin embargo, estas fórmulas de salvamente no siempre funcionan, a veces se usan muy poco o no consiguen prevenir los procedimientos concursales (quiebra). Las causas de este fracaso son de distinta índole: - el desconocimiento de los procedimientos de rescate, - condiciones restrictivas de acceso a los procedimiento, - el efecto negativo de la publicidad de entrar en uno de estos procedimientos, - los altos costes asociados al proceso y la ineficacia de estos, - el grado de protección de los acreedores, - la experiencia y funcionamiento de los tribunales competentes.

Estructura financiera

desequilibrada

(Faltan fondos propios, pasivo

excesivo)

Incidente de explotación

(Pérdida de un cliente,

reducción de la demanda)

Desajuste a nivel de

explotación (Déficit de

explotación grave,

inadaptación a la demanda)

Saber-Hacer reconocido y explotación saludable

Pérdida financiación bancaria a corto plazo

Pérdida de financiación bancaria a corto plazo


Abandono de los

principales socios

Liquidación

Apoyo de los socios si el

apalancamiento financiero es

positivo

Posibilidad de rescate




También existen procedimientos extra-judiciales que presentan ventajas e inconvenientes. En general los costes son inferiores y sus enfoques, basados en la negociación, resultan más flexibles que los de los procedimientos de insolvencia formales. Sin embargo, por otra parte, pude ser difícil llegar a una solución a través de un procedimiento informal, ya que puede existir conflicto de intereses entre los acreedores (iniciar procedimientos individuales para ejecutar una garantía o recuperar una deuda) o la protección inadecuada de los derechos de los acreedores ordinarios durante la negociación. Tanto en Europa como en los EE.UU. existen procedimientos legales encaminados a la reorganización o salvamento de empresas que atraviesan dificultades financieras. Los sistemas suelen partir de la premisa de que la cooperación del deudor es una condición esencial para el éxito de cualquier recuperación. Muchos de los procedimientos de salvamento están basados en la realización de un plan de rescate. Este plan suele consistir en propuestas y contrapropuestas y su función es dar a los acreedores un documento que contenga toda la información referente a la empresa y un plan de cómo ésta va a seguir adelante. El éxito de cualquier recuperación depende de la voluntad de los acreedores de dar al deudor la oportunidad para que se reorganice. Los acreedores tienen la posibilidad de participar en el plan votando a favor del mismo. El plan debe, una vez es aprobado por la mayoría legal de acreedores, ser confirmado por los tribunales. En Asia, como regla general, prevalecen los procedimientos informales de reorganización. Existen cuatro razones que explican esta preferencia. Primero, existen razones culturales como la tradición de evitar procedimientos de carácter público o el estigma social que conlleva la quiebra. Mayor importancia tiene la ausencia de una infraestructura legal de confianza. En la mayor parte de países asiáticos las leyes están extremadamente anticuadas. Así, cuando los acreedores o prestamistas acuden al sistema legal local, a menudo se encuentran con un proceso lento, costoso y a menudo corrupto. Finalmente, en aquellos países en los que se ha reformado el sistema o que están en proceso, el nuevo sistema carece normalmente de recursos legales. Jueces y abogados conocedores del procedimiento son casi inexistentes. En cuanto al reconocimiento de sistemas que puedan servir como ejemplo, varias instituciones internacionales se han encargado de analizar los distintos regimenes de insolvencia y los derechos de los acreedores. Desde el Banco Mundial se ha desarrollado un foro y una base de datos en materia de insolvencia con el objetivo de promover las mejores prácticas en los regímenes nacionales de insolvencia. La publicación Regímenes eficaces en materia de insolvencia y derechos de los

acreedores: principios y directrices contiene unos principios elaborados a partir de problemas comunes y en la que han participado más de setenta expertos internacionales y más de setecientos especialistas del sector público y privado procedentes de unos setenta y cinco países. Según el estudio del Banco Mundial, aunque existen diversos enfoques, para ser eficaz, todo régimen de insolvencia debe:

- integrarse en el conjunto del sistema comercial y jurídico del país; - maximizar el valor de los activos de la empresa, previendo la posibilidad de

reorganización;



- lograr un ponderado equilibrio entre la liquidación y la reorganización; - otorgar un trato equitativo a todos los acreedores que estén en condiciones

similares, ya se trate de acreedores nacionales o del exterior; - prever que la resolución sobre la insolvencia se produzca puntual, eficiente e

imparcialmente; - impedir que los acreedores individuales se repartan los activos del deudor antes

de su debido tiempo; - prever mecanismos transparentes que incluyan incentivos para la recogida y el

aporte de información; - reconocer los derechos de los acreedores existentes y respetar los créditos

privilegiados a través de un proceso fijo preestablecido; - contener disposiciones con respecto a las insolvencias transfronterizas y

reconocer los regímenes de otros países. Esta sección trata de reflejar la tendencia de las reformas más recientes de las leyes de quiebra e insolvencia, y los elementos más destacables de cada una de ellas. Tres de los ejemplos más notorios son:

- Otorgar la confianza al deudor como el más capacitado para reorganizar (automatic stay) – Chapter 11 – USA

- Variedad en los procedimientos enfocados al rescate de la empresa en dificultades - Reino Unido

- Agilidad de los procedimientos de reorganización y participación de los acreedores - Austria



Entre los países que recientemente han modificado la legislación para adoptar principios característicos del Chapter 11 están Francia (redressement judiciare) y el Reino Unido.

Otorgar la confianza al deudor como el más capacitado para reorganizar (automatic stay) – Chapter 11 - USA En el tema del rescate y la reorganización uno de los sistemas que han servido como estándar mundial y como paradigma de la cultura de rescate empresarial es el estadounidense Chapter 11. A pesar de sus bondades el sistema no de fácil aplicación ya que es muy complejo, técnico y con excesiva presencia judicial. Esto hace que sea un vehiculo excelente para el rescate de grandes corporaciones, pero se aleje mucho de las posibilidades de las pequeñas empresas. Las reorganizaciones bajo el Chapter 11 son tan largas y onerosas que solo empresas grandes pueden permitirse la reorganización, lo cual probablemente no era la intención original. En la actualidad el Chapter 11 está en una fase avanzada de reformas. La reforma pretende limitar las prerrogativas de los deudores amparados por el sistema. De alguna manera, el sistema Chapter 11 adopta un enfoque más europeo mientras que a su vez, las reformas en los sistemas de reorganización en Europa son tendentes a aproximarse al Chapter 11. Finalmente, las tendencias opuestas podrían llevar a los sistemas a converge. El principio básico del Chapter 11 supone que es generalmente preferible para el acreedor que el deudor continúe operando mientras reorganiza su empresa, en lugar de la liquidación de la empresa. Otros sistemas de reorganización en el mundo comparten rasgos con el Chapter 11, aunque este tiene algunos rasgos únicos: - Protección al deudor para que prosiga actividades comerciales

(automatic stay). Una vez que una empresa entra bajo el Chapter 11 se paralizan todas las ejecuciones de las deudas que pudieran ser realizadas por los acreedores.

- Libertad de acción al deudor. Bajo el Chapter 11 los gestores de una empresa permanecen en su puesto, sujetos a la supervisión del Tribunal o de un comité de acreedores. No se asigna automáticamente un “administrador” o “síndico” salvo si hay sospechas de fraude.

- Obtención de financiación en el proceso de reorganización. El sistema permite priorizar las nuevas deudas contraídas necesarias para la reorganización de la empresa. Las nuevas deudas tienen prioridad sobre las ya contraídas.



Variedad en los procedimientos enfocados al rescate de la empresa en dificultades - Reino Unido En el Reino Unido, la Ley de Empresas de 2002 moderniza los procedimientos de insolvencia corporativa británicos con la finalidad de facilitar el rescate de las empresas en dificultades, siempre que esto sea posible. La ley dispone de tres mecanismos, de los cuales dos están fuertemente controlados por los Tribunales y un tercero en el que no se recorta la libertad de los gestores para reorganizar la empresa y la participación judicial es mínima. Los tres mecanismos de salvamento disponibles son - Administración (Administration). Procedimiento según el cual la empresa

obtiene protección frente a los acreedores durante un periodo de tiempo determinado. Este procedimiento requiere una orden judicial, que sólo puede ser realizada cuando el tribunal estima que la empresa no puede o está cercana a no poder pagar sus deudas. La petición puede ser realizada por la compañía a través de sus directores o por los acreedores. Cuando el juez lo concede, se designa a un Profesional en Insolvencia (Insolvency

practitioner) como administrador, el cual toma el control de la empresa. La reforma de esta procedimiento persigue hacerlo más rápido, más justo y más enfocado al rescate de la empresa en dificultades. Para ello introduce nuevas vías de inicio del procedimiento independientes de los tribunales, elimina trámites burocráticos y establece límites temporales claros.

- Arreglo Corporativo Voluntario (Corporate Voluntary Arrangemet). Es

el arreglo voluntario entre la empresa y sus acreedores, supervisado por un profesional de la insolvencia (insolvency practitioner). Se trata de un acuerdo contractual con los acreedores de la compañía, según el cual la empresa cede/compromete sus deudas. Es un procedimiento razonablemente barato puesto que normalmente precisa de poca intervención judicial, especialmente en aquellas circunstancias en las que los acreedores pueden esperar contrapartidas significativas. El arreglo voluntario puede ser un medio muy beneficioso para enfrentar una crisis temporal.

- Sindicatura Administrativa (Administrative Receivership). A pesar de no

tratarse de un procedimiento de salvamento formal, la sindicatura administrativa puede derivar en ocasiones en la reestructuración de la empresa. El síndico es una persona nombrada por o en representación de un acreedor (normalmente un banco) para hacer efectivas sus deudas. Los síndicos pueden ser nombrados por el acreedor o por el tribunal. Sólo un profesional en insolvencia puede ser nombrado síndico administrativo. Una de las ventajas de este procedimiento es que el síndico tiene el poder de controlar las decisiones de los directores de la empresa en cuestión y continuar con su gestión si se estima conveniente. La desventaja más importante es que la obligación y lealtad del síndico es para con el acreedor que lo ha nombrado, lo cual puede perjudicar al resto de los acreedores.



Agilidad de los procedimientos de reorganización y participación de los acreedores - Austria En Austria existen dos procedimientos judiciales dirigidos al salvamento y reorganización de empresas en situación de crisis financiera:

- El procedimiento de reorganización ordinario (Ausgleich) bajo la Ley de Recomposición de Deudas ((Ausgleichsordnung o AO).

- El procedimiento de reorganización obligatoria (Zwangsausgleich) bajo la Ley de Insolvencia (Konkursordnung o KO).

La reorganización, incluyendo los dos tipos de reorganización judicial arriba expuestos (ordinario y obligatorio) está básicamente estructurada como un trato entre el deudor por una parte y los acreedores por la otra. En esencia, el acuerdo establece que el deudor pagará a sus acreedores un porcentaje de sus deudas en el periodo de tiempo establecido. Si el deudor cumple con esta obligación será eximido de la obligación de pagar las deudas residuales. Las cuotas mínimas que el deudor debe ofrecer a sus acreedores para que se le garantice el descargo mencionada es:

- 40 por ciento de la deudas no seguras en un procedimiento reorganización ordinaria;

- 20 por ciento de las deudas no seguras en reorganización obligatoria.

El pago de la cuota debe realizarse dentro de un periodo máximo de dos años, calculado desde la aceptación de la propuesta de reorganización de los acreedores. Normalmente, el pago se realiza en dos o más entregas. Debido a la elevada cuota mínima (40%) que debe ofrecerse y pagarse para conseguir el descargo en un procedimiento de reorganización ordinario, la reorganización es, en muchos casos, o imposible o poco atractiva para la empresa insolvente. Muchas compañías en crisis, por tanto, optan por el procedimiento de liquidación bajo la Ley de Insolvencia (KO) y tratan posteriormente de convertirlo en un procedimiento de reorganización obligatoria. En Austria hay muchos planes de reorganización (en 2002 se aprobaron estos planes en el 34% de los procedimientos concursales). Las claves del éxito son: - El reducido número de créditos preferentes. - El pape de las asociaciones para la defensa y protección de los derechos

de los acreedores. - La continuidad del gestor al frente de la empresa.



Reducción del estigma y facilitación del re-emprendimiento empresarial Por nuevo comienzo debemos entender la posibilidad de reiniciar un negocio tras un emprendimiento fallido sea cual fuere el procedimiento de discontinuidad empresarial elegido. Sin embargo, el transcurso por los distintos procedimientos como el fracaso empresarial deja secuelas en el emprendedor que dificultan su re-emprendimiento, y en ocasiones su re-entrada en la vida económica. Los obstáculos tienen dos orígenes. Por un lado los legales o jurídicos: sanciones, restricciones, prohibiciones, etc. establecidas por ley como resultado de la quiebra y que afectan generalmente al individuo quebrado o al director de la empresa quebrada. Por otro, los sociales: aquellas actitudes sociales negativas que suscitan las empresas quebradas y que se derivan, en muchas ocasiones, de las medidas legales o jurídicas aplicadas al quebrado. La legislación de cada país articula de forma diferente el conjunto de elementos que conforman el sistema entorno a la quiebra. Entre las consecuencias legales que se derivan de los procesos de insolvencia están las restricciones a la actividad, la distinción entre los concursos fortuitos y culpables o la remisión o quita de las deudas pendientes. Por ejemplo, distintos países se definen a este respecto como sigue. - Mejor tratamiento legal para los quebrados honestos: Es la norma en todos los

países salvo Austria, Polonia y Finlandia - Aplicación de procedimientos distintos a quebrados honestos y deshonestos: La

norma es la igualdad de procedimientos salvo en Italia y Turquía - Mayor rapidez en la liberación de las deudas para quebrados honestos: Las

excepciones a esta tendencia son Austria, Polonia y Grecia - Restricciones a la actividad empresarial y/o profesional posterior a la quiebra:

En mayor o menor grado en todos los países salvo Estados Unidos donde no existen.

También se han creado programas o iniciativas fuera del ámbito legal que persiguen atajar el estigma asociado al fracaso o la quiebra y favorecer la reentrada en la actividad emprendedora. Los casos seleccionados son: Medidas para favorecer el reemprendimiento: - Acceso a la financiación para el re-emprendimiento (ING) - Países Bajos - Apoyo y orientación para el re-emprendimiento (Re-créer) – Francia Reducción del estigma social: - Reducción del estigma social y valorización del re-emprendimiento (Tweede

Kans) – Holanda Otros: - Promoción del papel de las mujeres en la práctica profesional relacionada con la

quiebra y el impacto de esta en las mujeres y familias (IWIRC) – Internacional



Acceso a la financiación para el re-emprendimiento (I)G) - Países Bajos El banco ING respalda a quienes, pese a haber fracasado una vez, tienen un futuro empresarial prometedor, a fin de que comiencen de nuevo. Entre 1992 y 1996 cerraron 29.000 empresas en Holanda. De ellas, alrededor de un 20 % tenía previsto recomenzar de inmediato. El banco ING se propone contribuir a que reemprendan la actividad empresarial quienes, pese a haber fracasado, se consideran prometedores empresarios. Una causa frecuente del fracaso es la falta de experiencia, en aspectos tales como la competencia, el cálculo del riesgo de crédito y la evaluación de los socios y los clientes. La insuficiente preparación se debe probablemente a una subestimación de los requisitos necesarios para administrar una empresa. El re-emprendedor puede tener más posibilidades de éxito, dado que ya ha pasado por una experiencia empresarial real.

Apoyo y orientación para el re-emprendimiento (Re-créer) - Francia Re-créer es una asociación de empresarios orientada a ayudar a los empresarios, mejorando la legislación y cambiando la actitud ante la quiebra. La asociación Re-créer se creó en 1999 bajo los auspicios de la Cámara Francesa de Comercio e Industria y la Asociación Francesa de Bancos. Actualmente, Re-créer está integrada por 100 empresas de diversos sectores. El propósito de Re-créer es reunir a los emprendedores que ya han experimentado un fracaso y a aquellos otros que están pensando hacerse empresarios, para que intercambien experiencias y se ayuden mutuamente, así como para llamar su atención sobre los riesgos de la actividad empresarial, en especial pensando en aquellos que empiezan. Igualmente, tiene por objeto reflexionar sobre las reformas legislativas en este terreno e intentar cambiar la mentalidad frente a la reanudación de la actividad empresarial tras una quiebra. Re-créer surgió en respuesta a la necesidad de disponer de un foro en el que los empresarios intercambien experiencias sobre cómo afrontar las dificultades. Re-créer se propone restablecer la confianza de quienes sufren o han sufrido las consecuencias del fracaso empresarial, y sus miembros asesoran frente a los riesgos empresariales a los jóvenes emprendedores y reemprendedores. Los miembros de re-créer pueden solicitar la ayuda de expertos en diversos campos, tales como abogados o consultores financieros. Además, la asociación organiza debates, ayuda a los jóvenes que están creando nuevas empresas y mantiene contactos con el Gobierno y otras autoridades para mejorar la situación de las empresas con problemas financieros y los empresarios que desean empezar de nuevo tras haber fracasado.



Reducción del estigma social y valorización del re-emprendimiento (Tweede Kans) – Holanda El Banco holandés ABN Amro crea, a mediados de 2004, con el apoyo del Ministerio de Economía holandés, una organización llamada Dialogues (diálogos), cuya finalidad es promover e incentivar el espíritu emprendedor en los Países Bajos. Con este objetivo, Dialogues crea proyectos o iniciativas, intentando cubrir diferentes aspectos del emprendimiento empresarial. Una de estas iniciativas, Plaza Challenge, es un juego que simula la creación de un proyecto empresarial con la finalidad de que sus participantes, más de 15.000 hasta el momento, pierdan el miedo a emprender. Tweede Kans (Segunda Oportunidad), nace en 2006 como otra de las iniciativas creadas por Dialogues. Se crea con el objetivo de romper la mentalidad existente en los Países Bajos respecto al fracaso empresarial a través de la experiencia de emprendedores cuyos proyectos han fracasados o han estado a punto de hacerlo. Se trata de un libro que contiene diez historias de “brillantes fracasos empresariales” que invitan a la reflexión. ¿Se puede adaptar la ley? ¿Pueden los bancos desarrollar nuevos criterios para evaluar el fracaso empresarial? ¿Se puede crear un banco de datos en el que los emprendedores con experiencias negativas intercambian información? Existen contactos entre ABN Amro y el Banco Real (entidad brasileña participada por el banco holandés), para implementar esta iniciativa en Brasil.



Promoción del papel de las mujeres en la práctica profesional relacionada con la quiebra y el impacto de esta en las mujeres y familias (IWIRC) – Internacional La “International Women’s Insolvency and Restructuring Confederation” (Confederación Internacional Femenina en Insolvencia y Restucturación) es una asociación de reciente creación que trata de promover el estatus profesional y la reputación profesional de las mujeres que trabajan en actividades jurídicas, legales, fiscales o empresariales relacionadas con las situaciones de crisis empresariales o insolvencia. Otro de los objetivoos de la IWIRC incluye la difusión del impacto de las leyes y los procedimientos de insolvencia entre las mujeres y las familias. En conjunto, la misión de la organización persigue la creación de una organización internacional que proporcione liderazgo, y se implique en proponer la mejora profesional de la mujer en esta área de actividad. La IWIRC es una organización de reciente creación. Hasta el momento sus actividades han estado concentradas en promover el asociacionismo y destacar las figuras más representativas dentro de la profesión mediante la concesión de premios o la organización de conferencias y presentaciones.



PARTE II

Casos seleccionados



Análisis de buenas prácticas El objetivo de esta sección es profundizar en distintas prácticas sobre el modo de ayudar a las empresas en dificultades financieras que pueden ser tomadas como elementos de referencia. Las prácticas cubren la prevención y detección de dificultades financieras, un caso de cambio regulativo hacia un sistema mas orientado a la reorganización empresarial y por último, prácticas tendentes a reducir el estigma empresarial y favorecer el re-emprendimiento de los emprendedores que han fracasado. Cada ejemplo elegido ilustra un determinado aspecto del apoyo a las empresas en crisis. Como es lógico, existen muchos otros, de los cuales algunos ya se han mencionado, los ejemplos seleccionados sirven de referencia para cada uno de los tipos de acciones que se han enunciado. La narración de las mejores prácticas reflejadas busca profundizar en las principales características de las iniciativas, el funcionamiento general de cara al emprendedor, las instituciones que cobijan estos programas y en la medida de lo posible, los resultados e impacto que hayan podido alcanzar. Las prácticas que se reflejan en esta sección son las siguientes:

- Información y diagnóstico: El Centro de Información sobre la Prevención (CIP) en Francia

- Asistencia y asesoramiento a los emprendedores en dificultades: El Ondernemersklankbord en Holanda

- Reducción del estigma social: Iniciativa de difusión sobre la quiebra y el fracaso Tweede Kans en Holanda

- Apoyo y asesoramiento para el re-emprendimiento: Asociación re-créer en Francia

- La liberación de las restricciones tras la quiebra y reducción del estigma legal y financiero: Nueva ley de Empresas en Reino Unido



Detección y tratamiento de dificultades financieras 1.1. Centro de Información sobre la Prevención (CIP) - Francia 1. Introducción El Centro de Información y Prevención de dificultades de las empresas (CIP �acional) nace en Francia en el año 1999 (ver Anexo 1) como resultado de la colaboración del Consejo Superior de la Orden de Expertos Contables y la Compañía Nacional de Comisarios de Cuentas, y Conferencia General de los Tribunales Mercantiles. Posteriormente se adhieren a esta iniciativa la Asociación de Abogados de París, en 2000, y el Consejo Nacional de la Abogacía, en 2001. El CIP ofrece sus servicios a través de las Cámaras de Comercio y otras asociaciones relacionadas con los organismos mencionados. El Centro de Información y Prevención es una iniciativa que persigue: - aportar una ayuda concreta a las empresas en dificultades y - compartir experiencias entre los cuerpos profesionales de la prevención 2. Funcionamiento Entre las actividades que desarrolla el CIP se incluyen: - Información sobre la prevención y alerta de dificultades financieras - Atención directa e individualizada a emprendedores en dificultades - Actuación como organización asociativa y representativa para los profesionales de la

actividad de prevención 1. Informar a través de Internet

En 2001, el Centro de Información y Prevención (CIP) crea y pone a disposición de las empresas francesas una base documental a la que se puede acceder a través de Internet (www.enterpriseprevention.com) y que permite la difusión de buenas prácticas profesionales referentes a la prevención de insolvencia. Esta base contiene un conjunto de fichas prácticas y herramientas innovadoras que pueden ser de ayuda para la anticipación, detección y tratamiento de crisis financieras. Como ejemplo, un mecanismo para medir el nivel real de la situación de dificultad, sin necesidad de números, bajo una forma de auto-diagnosis dirigida por uno mismo mientras se autoevalúa en línea con una cotización indicativa que se le propone. Se le exponen al empresario orientaciones bajo el formato de propuesta de solución. La información está abierta al público en general y va dirigida específicamente a los directores de empresa, consejo y otros actores de la prevención. Está presente en más de 150 páginas de Internet, siendo las principales el MINEFI (Ministerio de Economía y Finanzas), El Ministerio de las PME (pequeñas y medianas empresas), el CNAM (Conservatorio Nacional de las Artes y Oficios) y la APCE (Agencia para la creación de



empresas), 8º site europeo en visitantes, consagrado a la creación y nuevo comienzo de empresas. Hay que tener en cuenta también que los modos operativos que presenta esta base documental contribuyen a forjar una doctrina de prevención demostrada sobre el terreno Y dan seguridad al conjunto de empresas y actores de la prevención. Numerosos expedientes técnicos y artículos han sido formulados a partir de esta base documental y han sido objeto de publicación en revistas dirigidas al gran público.

2. Atención directa a individualizada a emprendedores en dificultad

Los jefes de empresas que atraviesan dificultades económicas tienen la posibilidad de

ser recibidos gratuitamente y en absoluta confidencialidad por profesionales de la prevención. El equipo del CIP que asesora a los jefes de empresa está formado por tres profesionales de la prevención:

- Un magistrado Consular Honorario del Tribunal Mercantil;

- Un Experto Contable – Comisario de Cuentas, previamente formado;

- Un abogado, también formado con antelación. Las entrevistas entre el empresario y los profesionales de la prevención se celebran los jueves, de ahí que la iniciativa se conozca a nivel nacional como “los jueves de la prevención” (Les jeudis de la prévention). La periodicidad los encuentros entre los profesionales del CIP y los directores de la empresa es inicialmente mensuales o o quincenales, para convertirse finalmente en semanales si según las necesidades de la empresa. El Magistrado Consular Honorario, debido a su competencia y experiencia en la materia, dirige la entrevista. A la llegada del jefe de empresa, eventualmente acompañado de sus asesores (experto contable y/o abogado), el Magistrado Consular presenta a los interlocutores sin comunicar su nombre y recuerda los principios rectores de la entrevista, a saber:

- Ningún consejo puede ser dado por los miembros del CIP durante el transcurso de la entrevista;

- En ningún momento, la actividad del CIP puede apoyarse en la competencia jurisdiccional del Presidente del Tribunal Mercantil y de los Jueces delegados en la prevención.

Las etapas de la entrevista son las siguientes:

- Audiencia del jefe de empresa (30% del éxito de la entrevista), en la que el Magistrado invita al jefe de empresa a exponer la situación;

- Diálogo con el jefe de empresa con el fin de conocer el nivel real de las dificultades (30% del éxito de la entrevista);

- Información sobre las soluciones existentes y acciones en función del resultado obtenido a través de la herramienta de autodiagnóstico (30% del éxito de la entrevista);



- Entrega de fichas prácticas (formato papel) de la base documental en línea (www.enterpriseprevention.com), correspondientes a las orientaciones propuestas a lo largo de la entrevista.

Al finalizar la entrevista, con tal de elaborar las estadísticas regionales y nacionales, los Delegados deben rellenar la ficha de la entrevista (ver Anexos 2 y 3) y anexar la ficha de información establecida por el jefe de empresa y entregada por este último al inicio de la entrevista. Una ficha de la entrevista debe ser establecida por los delegados mencionando, como mínimo, el nivel de las dificultades y orientaciones propuestas.

3. Reflejar la importancia y la presencia de instrumentos de prevención en la sociedad

El CIP tiene capacidad de realizar propuestas a los poderes públicos. Así, por ejemplo, durante el Congreso 2003 celebrado en Paris el CIP realizó una serie de propuestas de las cuales dos fueron aceptadas: la mejora del conocimiento del dispositivo de prevención por parte de los jefes de empresa y la extensión de la prevención a los empresarios individuales.

4. Realización de formación y publicaciones

El CIP también lleva a cabo actividades de formación y publicación. En 2005, por ejemplo, organizó unas jornadas de formación de cinco días de duración para los jefes de empresas en dificultades. Ese mismo año el CIP difundió una serie de instrumentos de detección a través de la página Web de la Agencia para la Creación de Empresas (APCE) (www.apce.com). Es imperativo que los delegados (Magistrados Consulares Honorarios, Expertos Contables – Comisarios de Cuentas y Abogados) del CIP se reúnan regularmente. Estas reuniones persiguen: - la cohesión del CIP, la cual no puede ser efectiva más que a través de compartir

experiencias; - el tratamiento de demandas particulares formuladas por los empresarios durante las

entrevistas o aquellas que puede responder el CIP Nacional a través de un espacio en línea prevista a tal efecto (Cf. Espacio preguntas – respuestas del site www.oec-paris.fr);

- el aprovechamiento de las estadísticas generadas y difusión de las mismas, y en particular para dar a conocer mejor la misión de prevención de los Expertos Contables a través de la prensa regional;

- recuperar las prácticas profesionales obtenidas a través de las preguntas realizadas por los directores de las empresas durante los “jueves de prevención” a nivel nacional para la actualización de la base documental.

La comunicación es un aspecto esencial del CIP como herramienta para dar a conocer sus acciones y desarrollar su capacidad de prevenir. Esta comunicación puede realizarse a través de anuncios, folletos, artículos en la prensa local, etc. (ver Anexo 4)



Organización del CIP La base organizativa del CIP está formada por un equipo compuesto por delegados de distintas categorías (profesionales de la prevención) que intervienen, unos u otros, según sea la complejidad de la materia. Las tres categorías de delegados son:

- Magistrado Consular Honorario del Tribunal Mercantil; - Experto Contable – Comisario de Cuentas; - Abogado, para la región de Ille de France.

Estos juegan un papel esencial al garantizar la participación de profesionales formados específicamente en la prevención (1 jornada inicial de formación y cuatro horas anuales de formación continua para la actualización de conocimientos) que escuchan, informan y asesoran respecto a los dispositivos de prevención. El CIP tiene unas oficinas centrales en Paris que recopilan la información y estadísticas de todos los centros regionales. Además, cada CIP tiene su personal administrativo, quien se encarga de realizar los primeros contactos con el empresario. Así mismo, es el responsable de la elaboración de estadísticas. El CIP dispone de un secretariado mínimo del Consejo Regional del Orden de Expertos Contables. El CIP dispone de locales que permiten la recepción física de los jefes de las empresas. Estos locales están situados bien en la sede del Consejo Regional de la Orden de Expertos Contables, bien en la Cámara de Comercio e Industria y/o en la Cámara de Oficios con la que existe un convenio de colaboración. El CIP como tal no recibe financiación pública, si no que su sostenibilidad la asumen las organizaciones profesionales que los cobijan como las Cámaras de Comercio. Estas organizaciones sufragan los costes indirectos y directos, como el personal que proviene de las propias organizaciones. 3. Ventajas y Limitaciones Reflexionar sobre posibles ventajas y desventajas Ventajas:

- Proporciona la confidencialidad necesaria para crear confianza en el emprendedor

- No supone crear una estructura adicional - La gratuidad del servicio es un elemento que favorece su utilización y

efectividad. - La disponibilidad en línea de servicios y herramientas también favorece la

efectividad de la iniciativa. Limitaciones:

- No tiene mecanismos de seguimiento o de apoyo a la implementación de las sugerencias en la empresa

- La atención individualizada requiere una dedicación de personal extensa 4. Resultados



No disponibles 5. Sitio Internet www.enterpriseprevention.com 6. Datos de Contacto Miss. Chantal Guerin Miembro permanente de la Orden de Expertos Contables de París Ille-de-France Teléfono: +330155043167 Fax: +330155047120 [email protected]



Anexos Anexo 1 –Marco Jurídico del CIP (traducido del documento titulado Cadre Juridique que presenta la creación del CIP, las partes que participan y sus objetivos) Por la presente, La Conferencia General de Tribunales de Comercio promoverá la creación, por parte de los Presidentes de cada una de las jurisdicciones Comerciales, con la asistencia de su Escribanía, de Comisiones Permanentes de Prevención (CIP), que podrán recibir bajo cita y en toda confidencial a los directivos preocupados por el futuro de su empresa y deseosos de beneficiarse de un dispositivo de prevención adaptado a su situación. Estas comisiones se beneficiarán de la experiencia de los magistrados consulares honorarios que intervendrán de forma gratuita. El CIP trabajará bajo la forma de mandatos ad-hoc y de reforzar la eficacia de estos apoyándose en los profesionales contables liberales que tengan la formación necesaria y cuidando la transparencia de sus honorarios. El Consejo Superior de la Orden de Expertos contables promoverá entre sus asociados el desarrollo de un entorno contractual destinado a sensibilizar a sus clientes de las ventajas de una prevención temprana: en sus cometidos profesionales, los expertos contables podrán promover:

- el establecimiento de cuentas previsonales y planes de tesorería a corto plazo,

- la puesta en marcha de una batería de indicadores simples y significativos que permitan identificar los riesgos de degradación financiera,

- la alerta a los dirigentes a partir de la percepción de las primeras señales, incitándolos a analizar las causas y a tomar las medidas apropiadas,

- la asistencia en la puesta en marcha de dichas medidas, y la orientación hacia los Centros de Información y las Comisiones Permanentes de Prevención que aquí se proponen.

La Compañía Nacional de Comisarios de Cuentas estimulará a sus miembros a promover, mediante consejos y opiniones sobre las medidas de prevención existentes y el interés de utilizarlas con rapidez, la toma de conciencia de los dirigentes sobre los riesgos de insolvencia que los Comisarios hayan detectado durante su análisis de la empresa. Las partes acuerdan: - Reconocer la necesidad de una evolución legislativa en materia de prevención,

iniciando una reflexión común sobre los siguientes puntos: o Depósito en la Escribanía (o Archivos) de las cuentas societarias solicitadas

a las empresas durante el ejercicio de su misión, el no cumplimiento de esta obligación podría sancionarse con:

� Una mención respecto a K-bis � La negación del acceso a las ayudas y los contrataciones públicas, � Sanciones personales al directivo si se produce una quiebra posterior.



o La creación de una etiqueta para las empresas que hayan cumplido con esta obligación

o La actualización de la definición del estado de cese de pagos, más adaptado a la realidad económica de las empresas

o Medidas que favorezcan la solicitación y la puesta en marcha de dispositivos de prevención de las dificultades en beneficio de los asalariados y los acreedores (incentivos fiscales o exoneración de sanciones civiles)

o Creación de un diploma universitario auxiliar a la prevención de dificultades financieras

o Papel activo de las Escribanías de las jurisdicciones comerciales en materia de prevención

Firmado el21 de mayo de 1999 en Paris por, La Conferencia General de Tribunales de Comercio, El Consejo Superior de la Orden de Expertos Contables y la Compañía Nacional de Comisarios de Cuentas



Anexo 2- Ficha de información )úmero de registro

______________

(Compte tenu de la confidentialité)

� DATOS SOBRE SU EMPRESA « Se respetará la confidencialidad »

1. Sector de actividad y/o código NACE……….……………………………………………………… 2. )úmero de empleados .....………..…………………………..………………………………………………… 3. Capital social………………...………..…..………….………………………………………………………. 4. Forma legal ……………………………………………..….………..…………………………………… 5. Datos:

Fecha de cierre del ejercicio ) -2

) -1

Año anterior )

Año en curso - Cifra de facturación (después de impuestos)

- Resultado final

�� )ATURALEZA DE LAS DIFICULTADES APARECIDAS:

Dificultades de explotación : pérdida de clientes importantes, productos en fase de declive ...

Si No

Dificultades financieras y/o relaciones dificiles con el banco (ex : arrêt des concours bancaires)

Si No

Imposibilidad de atraer nuevos préstamos para lograr el equilibrio financiero o para realizar inversiones

Si No

Dificultades relacionadas con los socios : desacuerdos y conflictos

Si No

�� CÓMO HA CONOCIDO EL CIP ? Anuncio ο si ο no Folletos ο si ο no Artículos ο si ο no Internet ο si ο no Otros ο Banco ο Experto-contable ο Contactos personales ο Organismo de asesoría



Dificultades ligadas a los empleados : dimisión de un empleado clave, competencia desleal ...

Si No

Causas o procesos judiciales : clientes y proveedores/ruptura de contratos

Error! )ot a valid link.

No

Retrasos en los pagos Error! )ot a valid link.

No

Controles fiscales o sociales que impliquen cambios importantes Error! )ot a valid link.

No

Otros (especificar) Error! )ot a valid link.

No



Anexo. Ficha entrevista )uméro de registro

Fecha : ________________ Hora : ________________ 1. RESUME) DE LA E)TREVISTA:

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. )IVEL DE LAS DIFICULTADES FI)A)CIERAS :

1. Preocupante Si No 2. Grave Si No 3. Muy grave Si No

3. ORIE)TACIO)ES PROPUESTAS:

�� Nombre de los delegados presentes:

� Magistrado consular honorario ....................................... � Experto Contable .......................................................... � Abogado ............................................................................

- �egociaciones colectivas

�� Comisión de Jefes de Servicios Financieros Si �� Cómite de análisis de problemas financieros empresariales Si �� CIRI (Comité Interministériel de Restructuration Industriel) Si

- �egociaciones individuales

�� Proveedores Si �� Organismos sociales Si �� Estados Si �� Banca Si �� Otros Si

Cuáles ___________________________

- Procedimientos amistosos

�� Mandato ad hoc Si �� Conciliación y/o reglamento amistoso Si

- Procedimientos colectivos

�� Presentación de la declaración de suspensión de pagos Si

- Reunirse con otros consejeros que no participaron en la reunión

�� Expertos-contables Si �� Abogados Si



1.2. Ondernemersklankbord – Holanda 1. Introducción El Ondernemersklankbord (OKB en lo sucesivo) es una organización de empresarios, directivos de empresas y expertos contables ya retirados que asesoran y prestan su apoyo a las pequeñas y medianas empresas holandesas de manera voluntaria. El OKB es una organización independiente creada en 1979 y está financiada por la comunidad empresarial de los Países Bajos y bajo los auspicios del Ministerio de Asuntos Económicos holandés. Los empresarios pueden acudir a los servicios del OKB para resolver cualquier tipo de duda, ya atraviesen dificultades financieras o no. También los tribunales refieren empresas con opciones a ser reorganizadas y salvadas al OKB que emite su opinión al respecto e inicia las acciones procedentes. 2. Funcionamiento Ondernemersklankbord, cuyo nombre traducido sería algo como “Consejo Asesor para Emprendedores” tiene como objetivo mejorar las posibilidades de éxito de los emprendedores. Una buena parte de su actividad se orienta a tratar directamente de evitar el fracaso empresarial. Las estadísticas Holandesas demuestran que el 22% de las empresas que comienzan no superan el primer año de vida y tan sólo un 40 % siguen activas transcurridos cinco años. Según su experiencia, muchas de las empresas que desaparecen podrían haberse salvado (al menos un 20%) si hubieran buscado asesoramiento a tiempo. La organización ha constatado que el fracaso empresarial se debe, en muchas ocasiones, a la inexperiencia y detección tardía de problemas, puesto que el empresario, con frecuencia, se halla absorto en la gestión corriente de su negocio. Asistencia y asesoramiento a las empresas Cualquier empresa holandesa mediana o pequeña puede acudir al OKB para conseguir información y consejo que le ayude a resolver dudas y problemas del tipo más variado. El objetivo es prestar consejos prácticos desde una perspectiva independiente y mediante expertos. Por ejemplo cuestiones relativas a declaraciones de impuestos, trámites bancarios, aspectos laborales etc. El OKB atiende a empresas en distintas etapas: nuevas, en proceso de expansión o cuando han entrado en dificultades financieras. El OKB cuenta con 250 consultores repartidos por todo el país. Los consultores son emprendedores que han vendido su empresa (20 %), directivos retirados (60%) y contables, abogados y otros profesionales del mundo empresarial. Cada año, entre 2.500 y 3000 empresarios recurren al asesoramiento de esta organización sin ánimo de lucro. El 90 % de las empresas que recurren al asesoramiento del Ondernemersklankbord tiene menos de 10 empleados.



Las empresas se ponen en contacto con OKB principalmente a través de la web, rellenando un simple formulario con sus datos básicos empresariales y especificando brevemente la cuestión, consulta o problema. Si lo prefieren también pueden contactar por teléfono para una conversación informal. En el plazo de dos días desde que el emprendedor realiza la solicitud uno de los consultores de OKB de la zona geográfica donde de está la empresa se pone en contacto con ésta. Inicialmente el consultor de OKB se pone en contacto telefónico con la empresa para analizar conjuntamente el problema y si es necesario se traslada para una sesión en contacto directo a la propia empresa. Están estipuladas hasta 6 reuniones anuales si la empresa lo necesita. En promedio, la mayoría de las consultorías propuestas se resuelven en 3 sesiones. El asesoramiento no tiene carácter vinculante y los consultores de OKB no deben ser considerados por el emprendedor como sustitutivo al papel de un contable, auditor o directivo interino. Para las empresas, recurrir a OKB no es muy gravoso, ya que contribuyen con 75 euros anuales. Las subvenciones a la organización, cuyos consultores son voluntarios, cubren el resto de los costes de OKB. Por otra parte, la colaboración con OKB parece resultar una actividad atractiva para estos profesionales, que generalmente siguen vinculados a OKB durante 5-7 años. Durante este periodo dedican a OKB alrededor de 3 días por semana. OKB y el rescate de empresas en dificultades En 1997, el Ondernemersklankbord llegó a un acuerdo formal con el Tribunal de Distrito de Utrecht para realizar un proyecto piloto de cara a facilitar el rescate de empresas viables. De este modo, si un juez considera que una empresa puede salvarse, puede aplazar el procedimiento de quiebra tres semanas y remitir el caso al Ondernemersklankbord para que lo estudie y proponga las acciones necesarias. Un equipo de voluntarios del Ondernemersklankbord, expertos en gestión, contabilidad y Derecho, estudia el caso e informan al Tribunal. El equipo consta de tres miembros: un experto en gestión en general, un contable y un abogado. Sus conclusiones precisan del acuerdo de todos los interesados, por ejemplo las autoridades competentes en materia social y fiscal, los proveedores de fondos y otros acreedores y, naturalmente, la propia empresa. La experiencia demuestra que, de los diez casos que cada año examina el Ondernemersklankbord, ocho culminan con éxito. El proyecto se va a extender a otros Tribunales de Distrito de los Países Bajos. La organización La organización se crea en 1979 bajo los auspicios del Ministerio de Economía y cuenta con la colaboración de las Cámaras de Comercio, y el Rabobank, VNO-NCW. Desde su creación se ha constituido como una entidad independiente. La central de OKB está situada en la Haya, desde donde se gestiona la iniciativa para todo el país. La estructura central está compuesta de 6 personas que cumplen las



funciones administrativas, gestión financiera, comunicación y gestión de proyectos para OKB. OKB se financia a través de las contribuciones de las empresas en forma de donaciones, 75 euros al año que sirven para cubrir los gastos de desplazamiento del consultor y parte de la administración. El resto se financia mediante una subvención del Ministerio de Economía que se renueva anualmente en función de los resultados de los resultados. Dentro de cada Cámara de Comercio existe una persona que actúa como punto de contacto OKB. Los consultores son seleccionados cuidadosamente. OKB se organiza a través de coordinadores de distrito y coordinadores para la región que juegan un papel importante ya que se encargan de equilibrar la disponibilidad de expertos para distintas áreas empresariales. Los equipos regionales son la parte más importante de la organización.

Estructura Operativa de OKB

AdministraciónConsejo Asesor

Director

Coordinador Distrito

NorOeste y Medio

Coordinador Distrito Sur

Director PR y Oficina de Sponsors

Coordinador Distrito

Nordeste

Coordinador Distrito Este

3 Regiones 4 Regiones 8 Regiones 8 Regiones

Equipo Consultor

Equipo Consultor

Equipo Consultor

Equipo Consultor

Algunas cifras Las Cámaras de Comercio son el principal origen del flujo de empresas a OKB, de las 2900 que atendieron en el año 2004, 1700 fueron enviadas por las Cámaras de Comercio. Otras 430 empresas conocieron OKB a través de la página web directamente. El resto de empresas fueron redirigidas por otros emprendedores y asociaciones empresariales. Las principales razones por las que las empresas contactan OKB son las siguientes:



- 43% la aparición de problemas en el ámbito de la gestión financiera y la financiación, y temas relacionados con subvenciones

- 25% marketing - 12% creación de empresas y producto - 8% organización/gestión - 8% fusiones y adquisiciones - Overige

Edad las empresas:

- 35 % entre 0-2 años - 21 % entre 3-5 años - 19 % entre 6-10 años - 29 % más de 10 años

Presupuesto (en miles de euros): Ingresos Aportaciones de los colaboradores ……………………… 513 Subvenciones ……………………………………………. 326 Donaciones ……………………………………………… 79 Beneficios acumulados …………………………………. 19 Gastos Gastos de los consultores ………………………………… 470 Costes operativos ………………………………………… 334 Publicidad ………………………………………………... 112 Saldo Positivo ……………………………………………. 17 Patrocinadores: Principales: Deloitte Rotterdam, Rabobank Holanda Utrecht, Unilever Holanda, Rotterdam; VNO-NCW, La Haya. Grandes patrocinadores: Ministerio de Economía, Océ, Venlo; PPGH-JWT Grupo, Ámsterdam; Provincia de Zelandia. Patrocinadores ordinarios: Atradius, Amsterdam, Hega Offset, La Haya; Gemeente’s Hertogenbosch; NPM Capital, Amsterdam; PriceWaterhouseCoopers, La Haya; Shell Holanda, La Haya



3. Ventajas y limitaciones Ventajas

- Reducida estructura - Costes razonables (público+privado) - Buena recepción por parte de otros agentes empresariales: Cámaras de

Comercio - Gran espectro en servicios de consultoría - Los emprendedores mencionaron que el consultor sabe escuchar, que tiene un

buen conocimiento del problema presentado y que el consejo es práctico y claro.

- Los emprendedores mencionaron que la confidencialidad era la adecuada - El servicio es accesible para los emprendedores

Limitaciones:

- Escasa capacidad si se produce un empeoramiento de la coyuntura económica que suponga un incremento de la demanda por parte de las empresas (ver pq……….)

- Consultores pueden no tener conocimientos state-of-art en temas como IT y su red de contactos puede sufrir el mismo problema (25% de los que respondieron al estudio)

4. Resultados Razones para acudir a OKB: Problemas de gestión empresarial…………. 24.9 Riesgo inmediato de quiebra………………. 22.4 Creación de la empresa …………………… 19.7 Expansión de productos ……………………11.8 Apertura de filiales ………………………… 2.3 Otros ………………………………………. 36.4 De las 1,976 empresas atendidas en 2002 por OKB: No aparece en las estadísticas ………………………………………………………328 Empresa en existencia ………………………………..…………………………… 1323 Empresa para la que existe un registro de cierre, insolvencia o quiebra ………..….. 325

5. Sitio Internet http://www.ondernemersklankbord.nl/



6. Contacto Arend Vrind Ondernemersklankbord 2509 La Haya CP 93002 PAISES BAJOS Teléfono: +31 70 349 06 00 Fax : +31 70 349 06 75 E-mail: [email protected] Internet: http://www.ondernemersklankbord.nl/



Sistemas de salvamento y reorganización de empresas Muchos procedimientos de insolvencia están todavía orientados hacia la senda tradicional que lleva a la liquidación. Cada vez más las partes implicadas, deudores, acreedores, profesionales de insolvencia y los propios tribunales implicados reconocen las posibilidades de reorganización. La experiencia en la práctica con el manejo de planes de reorganización es cada vez más amplia, y por lo tanto se pueden aprovechar aquellas experiencias más avanzadas para avanzar hacia sistemas más favorables y efectivos en la reorganización. La gestión de procedimientos de reorganización requiere la participación de profesionales cualificados y especializados en situaciones de crisis empresarial, y capaces de aportar creatividad durante proceso que requiere la disposición de las partes implicadas a alcanzar una base de consenso. El éxito de un sistema de reorganización depende de muchos factores: una multitud de disposiciones legales (derechos de acreedores, disposiciones fiscales, condiciones administrativas …), la cultura del entorno empresarial y económico que lo rodea, y de la disposición de las partes que participan. Por lo tanto, no es el objeto de este informe presentar un informe exhaustivo sobre estos elementos individuales o la combinación que daría mejores resultados. Sin embargo, se pueden observar algunas experiencias que merece la pena destacar.



2.1. Procedimientos de reorganización - Austria 1. Introducción En Austria existen tres de procedimientos de reorganización. Dos de ellos judiciales: la reorganización ordinaria (Ausgleich, regulado por la Ley de Recomposición de Deudas), y la reorganización obligatoria (Zwangsausgleich, regulado por la Ley de Insolvencia). El tercer tipo, la reorganización extrajudicial (auBergerichtlicher Ausgleich) o reorganización silenciosa (stiller Ausgleich) cada vez se utiliza más debido a una serie de ventajas, como el menor coste, su rapidez en caso de acuerdo, o la ausencia de difusión pública de la situación financiera entre otras. Dentro de este ecosistema de reorganización austriaco juegan un papel importante las dos Asociaciones de Acreedores (Gläubigerschutzverbände), que tienen el objetivo de proteger los derechos de los acreedores no preferentes. Estas asociaciones proporcionan por unos honorarios reducidos distintos servicios a sus miembros como reclamar sus derechos en caso de insolvencia o representarles en el Tribunal de comercio, o proporcionar todo tipo de servicios requeridos a lo largo de los procedimientos de reorganización y liquidación. La ley austriaca está orientada a buscar la reorganización en lugar de la liquidación. El Administrador participante también tiene la reorganización como objetivo prioritario. Algunas de las claves del funcionamiento del sistema son:

- Corta duración 3-6 meses - El procedimiento se basa alcanzar un acuerdo orientado al repago de deudas

más que un plan reorganización con objetivos amplios - Negociación colectiva con acreedores agrupados bajo una sola voz: una de las

Asociaciones de Acreedores - Resultado relativamente predecible debido a la participación de menos partes

negociadoras - Coste razonable con la implicación de profesionales especializados en

reorganizaciones y sin necesidad de la participación de otros expertos o asesores

- Reducida implicación de los Tribunales: reconocimiento de las limitaciones de los Tribunales para analizar, decidir, y supervisar procesos de reorganización empresarial que necesitan toma de decisiones rápidas y flexibilidad (características que no definen un sistema judicial).



2. Funcionamiento Reorganización judicial Principales condiciones y características de un procedimiento de reorganización:

Solicitud dentro de los 60 días desde la aparición de la situación de insolvencia (en el procedimiento ordinario) y

disponibilidad para cubrir costes del procedimiento (+- 4000 euros)

Asignación de un Administrador (honorarios a cargo del

deudor de mínimo 2000 euros)

Propuesta de un plan de reorganización con un compromiso de repago dentro del plazo de 2 años: - 20% deudas no preferentes (procedimiento obligatorio) - 40% deudas no preferentes (procedimiento no

obligatorio)

Presentación de información sobre el estado de bienes y obligaciones y un listado de acreedores

Negociación y aprobación del Plan de Reorganización por los acreedores (representados por las Asociaciones de Acreedores): - mayoría de acreedores individuales y - 75% deudas no preferentes (procedimiento no

obligatorio)

Confirmación de la aprobación por parte del Tribunal

Seguimiento Judicial del cumplimiento del Plan de Reorganización

No seguimiento Judicial del cumplimiento del Plan de Reorganización

Liberación de las deudas si se ha cumplido el Plan de

Reorganización Otras peculiaridades del sistema austriaco son la remuneración por su participación a las Asociaciones de Acreedores (20% de la del Administrador en procedimientos ordinarios y entre un 10% y 15% en procedimientos obligatorios). También se puede destacar que son los tribunales ordinarios, y no especializados en insolvencia, los encargados del procedimiento.



Reorganización extra-judicial Antes de iniciar el procedimiento de reorganización judicial, lo normal es que el deudor trate de negociar, fuera del ámbito judicial, la reestructuración de sus deudas. Estas soluciones informales se conocen como “reorganización extrajudicial” o “silenciosas”. Cada vez más empresas tratan de reorganizar sus finanzas a través de la reorganización extra-judicial. Se estima que aproximadamente entre un 20 y un 30 por ciento de todas las reorganizaciones son conducidas a través de procedimientos extra-judiciales.

Al igual que en el procedimiento judicial el deudor debe declarar su insolvencia en el plazo de 60 días desde que esta ocurre de facto. Si en esos 60 días no logra un acuerdo informal con los acreedores el procedimiento se convertirá en un procedimiento judicial. En las reorganizaciones extrajudiciales no se establecen cuotas mínimas legales. Otra distinción clave es el consentimiento de los acreedores. El deudor debe conseguir que todos los acreedores acepten el plan de reorganización, no solo una mayoría como en el caso judicial, lo que hace más difícil lograr el acuerdo. Sin embargo, existe total flexibilidad para proponer una cuota de recuperación, ya que la ley no impone un porcentaje mínimo de las deudas que se han de repagar. El deudor y sus acreedores son libres de acordar lo que quieran, siempre que respeten ciertas reglas fundamentales como el principio de “igualdad de trato a igualdad de acreedores”. A pesar de que no existe ningún mecanismo legal que gobierne la reorganización extrajudicial, en la práctica el proceso sigue el siguiente patrón:

- valoración interna del estado de la insolvencia y de las posibilidades de rescate; - carta a todos los acreedores (no garantizados), conteniendo la propuesta de

reorganización; - negociaciones individuales con los acreedores garantizados; - negociaciones individuales con los acreedores no garantizados que no han

aceptado el plan propuesto; - en caso de éxito (dentro del período de 60 días), el cumplimiento del plan, que

normalmente incluye el descargo de las deudas restantes; - en caso de fracaso: inicio de quiebra judicial o procedimiento judicial de

reorganización.

La reorganización extrajudicial no está sujeta a control institucional; no hay administradores del procedimiento. El elemento público aparece a través de asociaciones para la protección de derechos de los acreedores. Muchos acreedores prefieren encargar a una de estas asociaciones que les represente y asesore, para así asegurarse que la propuesta del deudor es razonable y creíble. Cuando se lleva a cabo de manera rápida y eficiente, la reorganización extra-judicial es, a menudo, más barata que la judicial. En este tipo de reorganización el deudor tiene que



pagar sus propios asesores (abogados, contables o consultores), y se ahorra las tarifas de los tribunales y del administrador de la insolvencia. El papel de las Asociaciones de Acreedores Como se ha mencionado, las asociaciones de acreedores proporcionan una serie de servicios que se derivan de la ejecución de los derechos de los acreedores en situaciones de insolvencia y quiebra. Las Asociaciones aglutinan y representan a los acreedores, y tienen poder de negociación para buscar el mejor acuerdo posible. Su participación facilita la conclusión de acuerdos entre las partes, deudores, administradores (en caso de reorganización judicial) y acreedores, ya que las negociaciones se producen entre un menor número de intervinientes. 3. Ventajas y Limitaciones Ventajas

Reorganización judicial: - El reducido número de créditos preferentes. Además, el tribunal puede prohibir la

ejecución de derechos garantizados durante un período de 90 días, en caso de que ésta impida al deudor seguir adelante con su empresa.

- Negociación colectiva mediante las asociaciones para la defensa y protección de los derechos de los acreedores.

- El administrador mantiene la empresa en activo mientras investiga si el plan de reorganización protege los intereses de los acreedores, la empresa sólo cerrará si su continuidad perjudica claramente a los acreedores.

Reorganización extra-judicial: - Evita el efecto negativo de la publicidad que acompaña al procedimiento de

reorganización judicial. - Los costes de este tipo de reorganización son a menudo inferiores a los del

procedimiento judicial. - Las asociaciones para la defensa y protección de los derechos de los acreedores.

Estas asociaciones estudian si el plan de reorganización, y en particular si la cuota que el deudor ofrece a los acreedores es justa y razonable.

Limitaciones

Reorganización judicial: - La ley austriaca contiene reglas muy estrictas que a menudo dificultan la

reorganización de empresas en crisis. - Los acreedores pueden iniciar únicamente procedimientos de liquidación, pero no

de reorganización;



- Los acreedores no pueden intervenir en el nombramiento del administrador, ni en el procedimiento de liquidación ni en el de reorganización;

- Los requisitos legales de los planes de reorganización son muy estrictos. El acceso a los procedimientos de reorganización, en consecuencia, no es siempre rápido ni sencillo.

- La financiación de empresas en proceso de reorganización está muy poco regulada, y es, en consecuencia, difícil de obtener.

- La publicidad de los procedimientos de reorganización judiciales tiene un obvio efecto negativo sobre el negocio en crisis.

Reorganización extra-judicial - El consentimiento íntegro de todos los acreedores (100%) puede ser un obstáculo

para el éxito de este tipo de reorganización; - El deudor debe observar el límite legal para declararse en quiebra: 60 días desde

el reconocimiento de la iliquidez o sobre endeudamiento. Esto da poco tiempo para las negociaciones entre el deudor y sus acreedores.

- La reorganización extra-judicial conlleva riesgos de sanción civil e incluso criminal cuando el principio de igualdad de trato de los acreedores no es observado de manera estricta.

4. Resultados En el año 2005 se iniciaron en Austria 3.203 procedimientos de insolvencia. Otras 3.853 peticiones fueron rechazadas por falta de bienes. Así, un total de 7.056 insolvencias se produjeron en Austria en 2005 (un 11,7% más que en 2004).

Insolvencias Corporativas 2005 2004 Variación Insolvencias abiertas 3.203 2.972 +7,80% Peticiones de quiebra rechazadas por falta de bienes 3.853 3.346 +15,20% Insolvencias totales 7.056 6.318 +11,70%

Reorganización Judicial El sistema de reorganización judicial austriaco ofrece resultados más positivos respecto a otros sistemas en distintos aspectos:

- Duración estándar del plan de reorganización 2 años (frente a 7 en Francia o entre 3-5 en el Reino Unido

- Duración máxima de un plan de reorganización 2 años (frente a 2-3 años en Bélgica, 5 en España, 10 en Francia y entre 10-15 en Japón)

- Porcentaje intermedio de recuperación por parte de los acreedores 20% (frente al 25% en Noruega y 50% en España, aunque mayor que el 5% y 10% de Francia y Dinamarca respectivamente)

- Cursos de formación especializados para jueces y administradores involucrados en procedimientos de reorganización



Reorganización Extrajudicial En el año 2005, 80 compañías informaron al KSV austriaco (Kreditshutzyerband) -con 20.000 miembros la mayor asociación de protección de créditos del país-, haber realizado acuerdos extrajudiciales.

Reorganizaciones Extrajudiciales 2005 2004 Variación Procedimientos Extrajudiciales 80 64 +25% Empleados afectados 22.100 21.200 +4,2% Acreedores afectados 87.900 84.100 +4,5%

El KSV, cuyo objeto social es la protección de los intereses de los acreedores, estima que se dan, aproximadamente, otros 30 casos de reorganización extrajudicial al año. De las 100 compañías que usan anualmente este tipo de reorganización, casi el 67% llegan a un acuerdo con sus acreedores. Se estima también que los costes asociados con un acuerdo extrajudicial son, en promedio, un 25 a un 50 por ciento de los costes asociados con una reorganización judicial. Estos números no incluyen los acuerdos extrajudiciales en los que solo los bancos prescinden o reducen sus peticiones. Estos casos constituyen aproximadamente otras 25-35 reorganizaciones al año. A pesar de que el número de reorganizaciones extrajudiciales es bajo en términos absolutos, el impacto puede ser considerable si tenemos en cuenta de que se trata, mayoritariamente, de casos relativos a grandes compañías. 5. Sitio Internet http://www.edikte.justiz.gv.at http://www.myksv.at/ 6. Datos de contacto Mr Hans-Georg Kantner Kreditschutzverband (KSV) Zelinkagasse 1, A-1010 Viena AUSTRIA Teléfono: + 43 1 534 84 84 53 Fax: + 43 1 534 84 83 70 E-mail: [email protected] Internet: http://www.ksv.at



Reducción del estigma de la quiebra y facilitación de un nuevo comienzo 3.1. Ley de Sociedades de 2002 - (Reino Unido) 1. Introducción La Ley británica de sociedades 2002, que entró en vigor el 15 de septiembre de 2003, modifica la normativa de insolvencia personal y corporativa vigente hasta la fecha en el Reino Unido. Los cambios, diseñados para promover una mejora de la cultura y la percepción entorno a la quiebra y apoyar la supervivencia de un mayor número de empresas que atraviesan dificultades financieras. En general, los objetivos que persigue esta ley son: - Posibilitar que los quebrados no culpables sean liberados de la mayor parte de sus

deudas y otras restricciones después de un máximo de 12 meses; - Reducir el estigma que acompaña a la quiebra a través de la reducción del número de

restricciones automáticamente impuestas en los quebrados no liberados; - Suministrar un nuevo régimen, Orden de Restricción de Quiebra (Bankruptcy

Restriction Orders), para proteger al público y las empresas de quebrados cuya conducta antes y durante la quiebra haya sido encontrada culpable;

- Suministrar al Síndico Autorizado (Oficial Receiver) el poder de actuar como supervisor de Acuerdos Individuales Voluntarios (Individual Voluntary

Arrangements) que son iniciados con posterioridad a la realización de una orden de quiebra;

- Conferir al Síndico Autorizado (Oficial Receiver) la capacidad de investigar la causa del fracaso financiero;

- Modernizar el procedimiento de administración, procedimiento colectivo y judicial y hacerlos más eficiente y accesible con el objeto de asegurar que las empresas no fracasan innecesariamente.

2. Funcionamiento La Ley británica de sociedades 2002 introduce las siguientes modificaciones en el régimen de insolvencia personal y que tienen impacto en la capacidad de reemprender y la reducción del estigma asociado a la quiebra: - Reducción del periodo de liberación para la mayoría de los quebrados a un máximo

de 12 meses o incluso menos si se el Sindico de la quiebra concluye que los asuntos del quebrado no requieren ulterior investigación. Equiparación de los derechos de los quebrados por segunda vez

- Reducción del estigma del fracaso empresarial a través de la revisión de la pertinencia de restricciones legales cuando estas sean innecesarias o desfasadas

- Endurecimiento del régimen de restricciones en quebrados cuya conducta haya sido irresponsable, imprudente o culpable. Las evidencias requeridas para iniciar un procedimiento criminal son muy altas y no siempre es posible reunir el estándar



exigido (De 1997 a 2001 en un 3% del total de 100,000 quiebras se iniciaron procesamientos).

Figura . Resumen de los principales mejoras para reducir el estigma y facilitar el reemprendimiento

Antes Después Liberación de las deudas Liberación automática Restricciones Ausencia de liberación En caso de

quebrados

reincidentes

A los 3 años: - liberación de las deudas por

la quiebra - posibilidad de gestión de

SRL sin autorización del tribunal

- obtención de créditos superiores a 250 GBP sin divulgar la insolvencia

La liberación no exime de: - Atender al Sindico y

suministrarle información durante y después de la quiebra

- Incriminación por descubrimiento posterior de acciones fraudulentas relacionadas con la quiebra

No devuelve al quebrado la propiedad o el control de los bienes sujetos a la quiebra - Declaración de insolvencia

en 15 años anteriores a la quiebra actual

- Orden de quiebra criminal previa

- Incumplimiento de las obligaciones a raíz de la quiebra

No se otorga liberación automática

A los 12 meses como máximo: - liberación de las deudas por

la quiebra - posibilidad de gestión de


- obtención de créditos superiores a 250 GBP sin divulgar la insolvencia

La liberación no exime de: - Atender al Sindico y

suministrarle información durante y después de la quiebra

- Incriminación por descubrimiento posterior de acciones fraudulentas relacionadas con la quiebra

No devuelve al quebrado la propiedad o el control de los bienes sujetos a la quiebra Equiparación a la primera quiebra

Estigma del fracaso Imposiciones automáticas: - posibilidad de gestión de

SRL sin autorización del

Revisión individualizada de las imposiciones automáticas



tribunal - obtención de créditos

superiores a 250 GBP sin divulgar la insolvencia

- continua el negocio con diferente nombre al quebrado sin revelar el anterior

Conducta irresponsable, negligente o culpable de quebrados

Requisitos muy restrictivos iniciar procedimientos criminales.

- Síndico responsable de indagar conductas criminales.

- Instauración de procedimientos de Ordenes de Restricción de Quiebra:

- Periodo de restricciones a quebrados entre 2 y 15 años

- Solicitud del Sindico al Tribunal de una Orden de Restricción

Efecto Orden de Restricción: - imposibilidad de gestión de


- Divulgación de insolvencia para obtención de créditos superiores a 500 GBP

- Divulgar el nombre del negocio quebrado si se comercia con uno nuevo

En síntesis, el procedimiento fijado por la Ley de Sociedades de 2002 para determinar la aplicabilidad de la liberación automática es la siguiente:

- El síndico identifica y protege los bienes del deudor e indaga en las circunstancias que han provocado la insolvencia del quebrado;

- Una vez realizadas las investigaciones pertinentes, el síndico lo notifica a los acreedores y, cuando expira el periodo establecido (28 días), propone verificarlo ante el tribunal.

- El síndico debe considerar todas la objeciones recibidas en el periodo correspondiente (28 días).

- Si no hay objeciones, o se han superado las existentes, el síndico presenta un certificado ante el tribunal, cuya fecha será la fecha efectiva de la liberación.

3. Ventajas y Limitaciones Ventajas:



- Los quebrados culpables tienen mayores restricciones, lo cual además de ofrecer una mayor protección del público y de la comunidad empresarial, envía una señal positiva sobre los quebrados no fraudulentos al distinguir claramente entre unos y otros.

- La liberación temprana reduce los costes de administración las quiebras. - Se reduce el periodo tras el cual el emprendedor puede recomenzar un negocio. - No hay evidencias que sugieran que la disminución del periodo de descargo haya

animado las peticiones de quiebra. Lo cual es una señal de que el equilibrio entre los derechos de los deudores y los acreedores no se ve alterado por la medida.

Limitaciones:

- Los cambios en la ley no se han visto acompañados de cambios en las políticas crediticias de las principales entidades financieras. Así, a pesar de que tras la aprobación de la Ley los quebrados son liberados de la quiebra más rápido, la orden de quiebra permanece en la carpeta de referencia de créditos del quebrado durante el mismo tiempo. Esto significa que la reducción de la duración de la quiebra tiene un efecto limitado en la capacidad del quebrado de obtener facilidades de crédito.

4. Resultados A continuación analizamos los resultados de las modificaciones introducidas por la Ley de Sociedades 2002 en el apartado de descargo de las deudas o limitaciones derivadas de la quiebra. Para su mejor comprensión, clasificamos estos resultados en función de los objetivos perseguidos por cada una de ellas: Rehabilitación más rápida en casos no culpables y colaborativos con el Síndico Anteriormente a la entrada de la ley, en 2004/05, 2/3 de los quebrados eran liberados automáticamente a los 3 años, y 1/4 del total recibía la liberación automática a los 2 años. Posteriormente, más de la mitad de los quebrados fueron liberados automáticamente al año, y alrededor de 2/5 lo fueron antes de transcurrido el año (ver figura). En promedio, en 2004/05, los quebrados liberados tempranamente, lo fueron antes de transcurridos 7 meses (ver figura).

El nivel de casos en los que se suspende la liberación obtenida no se ha visto alterado con la nueva ley. Por lo tanto, la reducción del periodo de liberación parece no afectar al nivel de no-cooperación (ver figura).

Figura . Comparativa periodo de liberación



)o discriminación de quebrados reincidentes Antes de la Ley de Sociedades 2002, cerca del 4% de los quebrados eran quebrados por segunda vez; en el año posterior a la introducción de la Ley, el nivel cayó al 2,5% aproximadamente. Antes de la Ley de Sociedades 2002, menos del 50% de las peticiones de quiebra contra “segundos quebrados” la petición partía del deudor; en el año siguiente a la introducción de la Ley, este nivel había superado el 60%. Mejora de los periodos promedio de liberación de quebrados por segunda vez: - Antes de la Ley 2002 giraba entorno a 10 años. - Tras la Ley los “segundos quebrados” el 37% de los segundos quebrados fueron

liberados antes de 12 meses, y se espera que un 58% sean liberados a los 12 meses (ejercicio 2004/05).

Reducción del estigma de la quiebra

4,11% 3,88% 3,80%

2,48%

0,00% 0,50% 1,00% 1,50% 2,00% 2,50% 3,00% 3,50% 4,00% 4,50% 5,00%

2001-2002 2002-2003 2003-2004 2004-2005

Anterior a Ley de Sociedades 2002 Posterior

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

100%

2001-2002 2002-2003 2003-2004 2004-2005

Anterior a Ley de Sociedades, 2002 Posterior

Suspensión de la liberación

Liberación 1 año

Liberación antes de 12 meses

Liberación 3 años

Liberación 2 años



El informe GEM 2005 para el Reino Unido señala que de momento no se han producido cambios significativos en la actividad emprendedora. Es decir, no se observa que se perciba un menor miedo al fracaso y que en consecuencia se incremente la actividad emprendedora (a pesar de una tendencia ligeramente ascendente desde 2002). El informe apunta a la lentitud en cambios culturales como el miedo al fracaso. 5. Sitio Internet Para más información consultar la página Web del Servicio de Insolvencia del Reino Unido: http://www.insolvency.gov.uk/ 6. Datos de Contacto Persona de contacto en el Servicio de Insolvencia del Reino Unido: Mr. Andy Woodhead Servicio de Insolvencia 21 Bloomsbury Street Londres - WC1B 3QW Reino Unido Teléfono: 0207 291 6738 E-Mail: [email protected]



3.2. TweedeKans - Holanda 1. Introducción El Banco holandés ABN Amro crea, a mediados de 2004, con el apoyo del Ministerio de Economía holandés una organización llamada Dialogues (diálogos), cuya finalidad es promover e incentivar el espíritu emprendedor en los Países Bajos. Con este objetivo, Dialogues crea diferentes proyectos o iniciativas, intentando cubrir diferentes aspectos del emprendimiento empresarial. Una de estas iniciativas, Plaza Challenge, es un juego que simula la creación de un proyecto empresarial y que tiene como finalidad que sus participantes, más de 15.000 hasta el momento, pierdan el miedo a emprender. Tweede Kans (Segunda Oportunidad), nace en 2006 como otra de las iniciativas creadas por Dialogues. Se crea con el objeto de romper la mentalidad existente en los Países Bajos respecto al fracaso empresarial a través de la experiencia de emprendedores cuyos proyectos han fracasados o han estado a punto de hacerlo. Se trata de un libro que contiene diez historias de “brillantes fracasos empresariales” que invitan a la reflexión. ¿Se puede adaptar la ley? ¿Pueden los bancos desarrollar nuevos criterios para evaluar el fracaso empresarial? ¿Se puede crear un banco de datos en el que los emprendedores con experiencias negativas intercambian información? En abril de 2006 el Secretario de Estado de Economía holandés, Karien van Gennip, presentó en La Haya la primera copia del libro Tweede Kans, en un acto en el que también participaron el Ministro de Economía holandés y un experto de ABN Amro. Además del libro, Dialogues crea una página Web www.tweedekans.nl, que contiene información sobre la iniciativa, opiniones de expertos y un foro con la idea de que los visitantes compartan información y experiencias. Existen contactos entre ABN Amro y el Banco Real (entidad brasileña participada por el banco holandés), para implementar esta iniciativa en Brasil. 2. Funcionamiento

La importancia económica de las quiebras justifican las iniciativas para intentar evitarla o mitigar sus efectos. Por ejemplo, en Holanda se estima que las pérdidas económicas asociadas al cierre de empresas ascienden a 3000 millones de euros (180 euros anuales por persona, lo mismo que su contribución a la Unión Europea). Sin embargo, la quiebra es un asunto que no asoma en el discurso política en el debate social … En un estudio realizado en Holanda se concluyó que la mitad de los emprendedores cuyo negocio fracasa tienen serios problemas financieros personales después. Hasta un tercio tienen que vender su casa. Una cuarta parta manifiestan trastornos personales. Casi el 15% se separa/divorcia d e su pareja debido al stress que acarra la quiebra. Resulta por lo



tanto difícil retomar la vida cotidiana tras una quiebra. Además, los emprendedores fallidos sufren incomprensión y reproches por parte de la sociedad y su círculo social. Distintos elementos contenidos en la página web:

- Experiencias de emprendedores fallidos - - Donde buscar consejo

5. Sitio Internet www.tweedekans.nl www.dialogues.nu 6. Datos de Contacto Mark Blaisse Pilgrims Consult [email protected] Teléfono:



3.3. RE-CREER - FRA)CIA 1. Introducción Re-créer es una asociación de empresarios orientada a ayudar a la comunidad empresarial, mejorando la legislación y cambiando la actitud ante la quiebra. La asociación Re-créer se creó en 1999 bajo los auspicios de la Cámara Francesa de Comercio e Industria y la Asociación Francesa de Bancos. Su propósito es reunir a los emprendedores que ya han experimentado un fracaso y a aquellos otros que están pensando hacerse empresarios para que intercambien experiencias y se ayuden mutuamente, así como para llamar su atención sobre los riesgos de la actividad empresarial, en especial pensando en aquellos que empiezan. Igualmente, tiene por objeto reflexionar sobre las reformas legislativas en este terreno e intentar cambiar la mentalidad frente a la reanudación de la actividad empresarial tras una quiebra. En Francia es difícil tener una segunda oportunidad, pues pesa aún un gran estigma sobre el fracaso empresarial. Sin embargo, en su mayor parte, las quiebras no son consecuencia del fraude y pueden muy bien producirse por algún lamentable incidente ajeno al control del empresario. Re-créer surgió en respuesta a la necesidad de disponer de un foro en el que los empresarios intercambien experiencias sobre cómo afrontar las dificultades. Re-créer se propone restablecer la confianza de quienes sufren o han sufrido las consecuencias del fracaso empresarial, y sus miembros asesoran frente a los riesgos empresariales a los jóvenes emprendedores y reemprendedores. Esta asociación tiene experiencia en cómo hacer frente a los problemas financieros. Sus miembros pueden solicitar la ayuda de expertos en diversos campos, tales como abogados o consultores financieros. Además, la asociación organiza debates, ayuda a los jóvenes que están creando nuevas empresas y mantiene contactos con el Gobierno y otras autoridades para mejorar la situación de las empresas con problemas financieros y los empresarios que desean empezar de nuevo tras haber fracasado. Actualmente, Re-créer está integrada por 100 empresas de diversos sectores y contribuye activamente a que cambie la actitud del público frente al fracaso empresarial. 2. Funcionamiento Los objetivos principales de Re-Créer son:

- Alertar a los empresarios, y en particular a los jóvenes emprendedores o reemprendedores, sobre los riesgos que supone iniciar una actividad empresarial;

- Compartir experiencias y ayudar a los empresarios a identificar mejor las dificultades y a encontrar soluciones que eviten mayores consecuencias;

- Devolver un mensaje de esperanza a aquellos que han vivido o atraviesan el duro trámite de la quiebra empresarial;

- Animar las voluntades con la posibilidad de una segunda “oportunidad”



Con la vocación de que los objetivos arriba mencionados tengan eficacia, esta asociación lleva a cabo las siguientes acciones:

- Organización de grupos de trabajo para los jefes de empresa en los que se tratan las vivencias personales y la realidad (talleres Re-Creer);

- Realización de reuniones debate a la carta, que cuentas con el testimonio de empresarios y expertos;

- Coloquios sobre los grandes temas nacionales e internacionales; - Sensibilización de los socios de las empresas para favorecer una cambio de

mentalidad frente al fracaso empresarial y un cambio también en la legislación. Sitio Internet http://www.re-creer.com/ Contacto Hervé Lecesne / Maurice Meyara Re-créer 19, Rue de l’Amiral d’Estaing F-75116 Paris FRANCIA Teléfono: +33 147 20 56 66 Fax: +33 147 20 44 60 E-mail: [email protected] Internet: www.re-creer.com



ANEXO III: Marco Lógico del Proyecto Piloto

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1



Anexo IV Presentación en Powerpoint del Proyecto Piloto en Washington DC



Anexo V Bibliografía recomendada



Anexo VI Cuestionarios Utilizados

Informe Final Reemprendimiento

Business

Transcript of Informe Final Reemprendimiento