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Informe Final – Planificación Estratégica I.M. de Punta Arenas 1

INVERTEC IGTCONSULTING GROUP

Informe Final Planificación Estratégica Ilustre Municipalidad de Punta Arenas (Versión Corregida) INVERTEC IGT Punta Arenas, Abril de 2002

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TABLA DE CONTENIDOS

1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 3

2. RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO...................................................................................... 3

3. PRINCIPALES AVANCES ................................................................................................................... 4

1. MISIÓN CORPORATIVA DE LA ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE PUNTA ARENAS ............................................. 4 2. NUESTRA VISIÓN DE FUTURO DE LA ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE PUNTA ARENAS ................................... 5 3. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO CORPORATIVO ........................................................................................... 7 4. POLÍTICAS CORPORATIVAS ......................................................................................................................... 9 5. METAS CORPORATIVAS A 1 AÑO Y 3 AÑOS .............................................................................................. 10 6. ESTRATEGIAS DE ACCIÓN ......................................................................................................................... 13 7. INDICADORES DE DESEMPEÑO .................................................................................................................. 19 8. COMPROMISOS DE DESEMPEÑO POR CENTRO DE RESPONSABILIDAD........................................................ 31

4. PRÓXIMOS PASOS............................................................................................................................. 33

5. RECOMENDACIONES FINALES..................................................................................................... 33

6. ANEXO: CORRECCIONES A INFORMES DE AVANCE............................................................. 34





1. Introducción El presente informe tiene como objetivo hacer un Resumen Ejecutivo respecto del trabajo desarrollado durante el proyecto: “Planificación Estratégica de la Ilustre Municipalidad de Punta Arenas”, hacer un análisis de los avances logrados durante este tiempo y entregar algunas recomendaciones para la implementación de las actividades que aún quedan por desarrollar.

2. Resumen Ejecutivo del Proyecto En el contexto del Desarrollo del Programa de Fortalecimiento Municipal, impulsado por la Subsecretaría de Desarrollo Regional (SUBDERE), del Ministerio del Interior, y con el financiamiento del Banco Mundial, la Ilustre Municipalidad de Punta Arenas adjudicó a INVERTEC IGT el desarrollo del “Proyecto de Planificación Estratégica Municipal”. Este proyecto fue iniciado en enero del 2001 y su entrega final, fue realizada en Marzo del 2002, quedando por realizar una sesión de Difusión Interna y Externa del Plan Estratégico, que será efectuada el día 10 de mayo del 2002, por el Alcalde de Punta Arenas, Sr. Juan Morano, con la participación del Sr. Iván Vera, consultor senior de INVERTEC IGT y director del proyecto. El trabajo realizado durante el proyecto, contempló las siguientes etapas: • Diagnostico y análisis global municipal y de áreas relevantes. • Análisis FODA de áreas relevantes • Elaboración y articulación de la Visión y Misión Municipal. • Definición de Misión Organizacional integral y áreas relevantes. • Desarrollo de Objetivos, estrategias, programas y proyectos. • Definición del Sistema de Control de Gestión Municipal • Seguimiento, evaluación y correcciones. • Informe Final Plan Estratégico • Difusión Interna y Externa del Plan Estratégico Municipal , sus resultados y

desafíos Durante la ejecución del presente proyecto, se realizaron las siguientes actividades principales: • Recopilación y análisis de información relevante para la ejecución del proyecto • Talleres de consenso, para definir el diagnóstico FODA respecto de la situación

actual de la municipalidad





• Talleres de consenso, para definir la misión, visión y ejes estratégicos de la municipalidad

• Definición de los proyectos estratégicos a implementar, como asimismo, de sus responsables (jefes y equipos de proyecto)

• Definición de los centros de responsabilidad al interior de la municipalidad, y su respectiva misión

• Control de Avance de los proyectos estratégicos • Definición de los indicadores de gestión y centros de responsabilidad que

conformarán el Sistema de Control de Gestión Municipal • Presentación de la estructura de Objetivos, Metas e Indicadores del Sistema de

Control Municipal propuesto, ante la Unidad Técnica Municipal • Presentación de Avance del Sistema de Control de Gestión Municipal ante el

Sr. Alcalde de Punta Arenas, el Concejo Municipal y Directores municipales. • Entrega de los formatos bases para la elaboración de los informes de control

de gestión mensuales, para cada centro de responsabilidad • Entrega de 3 Informes de Avance Parciales:

• N°1: “Misión, Visión de Futuro y Diagnóstico” • N°2: “Factores Críticos de Éxito, Metas, Estrategias de Acción y Proyectos

de Desarrollo Municipal” • N°3: “Sistema de Control de Gestión Municipal”

Estos 3 informes recibieron observaciones por parte de la UTM, las cuales fueron consideradas, en una segunda versión, las cuales luego resultaron aprobadas. • Entrega del Informe Final, del cual, la presente representa una versión

ajustada, según las observaciones recibidas.

3. Principales Avances En este punto del informe se realizará una breve recopilación de los diferentes aspectos principales que forman parte del trabajo de planificación estratégica realizado por el municipio, los cuales fueron detallados en los 3 informes de avance parciales entregados durante el desarrollo del proyecto.

1. Misión Corporativa de la Ilustre Municipalidad de Punta Arenas “Mejoraremos la calidad de vida de los habitantes de Punta Arenas y su satisfacción con la calidad y oportunidad de los servicios de la Ilustre Municipalidad de Punta Arenas y estimularemos el progreso económico, social, cultural y de infraestructura de nuestra comuna. Con este propósito, aseguraremos la participación de la comunidad en el desarrollo de las potencialidades locales; crearemos un equipo de trabajo





profesionalizado y motivado; administraremos eficientemente los recursos que nos han sido encomendados y fomentaremos alianzas estratégicas público y privadas”

2. Nuestra Visión de Futuro de la Ilustre Municipalidad de Punta Arenas Al terminar el año 2004, la Ilustre Municipalidad de Punta Arenas mostrará resultados concretos en seis ámbitos: 1. Satisfacción ciudadana con la calidad y oportunidad de nuestros servicios; 2. Participación ciudadana y trabajo en terreno; 3. Desarrollo innovador de las potencialidades comunales; 4. Articulación de alianzas con instituciones públicas y privadas; 5. Desarrollo y compromiso del personal de la municipalidad; y 6. Administración eficiente de los recursos municipales. 2.1 Satisfacción ciudadana con la calidad y oportunidad de nuestros servicios Seremos responsables de un cambio innovador y profundo en la comunidad de Punta Arenas. La Ilustre Municipalidad de Punta Arenas será reconocida por su disposición permanente a escuchar la opinión de los ciudadanos, logrando que nuestros “clientes” se sientan satisfechos de los servicios que reciben. Asumiremos compromisos explícitos de calidad y oportunidad de nuestros servicios. Los diferentes trámites de servicios municipales serán ofrecidos a los usuarios a través de medios tecnológicos modernos y en plazos máximos comprometidos. Nuestra vocación por la satisfacción de las necesidades de la comunidad se manifestará en logros concretos y verificados en el progreso económico, social, cultural y de infraestructura de nuestra comuna, con una permanente atención al cuidado del medio ambiente y el entorno. A partir de estos cambios profundos e innovadores y por medio de una política y capacidad de comunicación efectiva con la comunidad construiremos la imagen de la Ilustre Municipalidad de Punta Arenas como una empresa pública que presta servicios de calidad con oportunidad. 2.2 Participación ciudadana y trabajo en terreno La Municipalidad será reconocida por su capacidad de convocatoria de la comunidad, logrando una participación ciudadana organizada, activa y responsable. Seremos uno de los Municipios más innovadores en el trabajo de terreno, colaborando con los vecinos en la solución innovadora de sus problemas, buscando siempre el compromiso y responsabilidad de la comunidad en soluciones satisfactorias, realistas, creativas y sustentables en el tiempo.





Asimismo, seremos protagonistas de la participación ciudadana en torno a actividades culturales, recreativas y deportivas que integren la familia magallánica en torno a los valores que han sido característicos de nuestra Región. 2.3 Desarrollo innovador de las potencialidades comunales Nuestra Municipalidad será reconocida como instancia directora y protagonista del desarrollo y la innovación local a través del fomento y la promoción nacional e internacional de Punta Arenas. • Punta Arenas como una ciudad con calidad de vida. • Punta Arenas como acceso a los atractivos naturales de la Patagonia y la

Antártida y principal integrador de la macrozona. • Punta Arenas como una ciudad líder nacional en calidad de servicios turísticos

de clase mundial, incluyendo agroturismo, turismo aventura, turismo de la naturaleza y turismo cultural y como una comunidad educada para atender a los visitantes.

• Punta Arenas como la Ciudad Puerto más importante de la macrozona. • Punta Arenas como alternativa atractiva para inversionistas nacionales e

internacionales promotores del desarrollo de infraestructura, empresas y servicios.

Nuestra Municipalidad liderará y coordinará los esfuerzos públicos y privados para atraer inversión nacional e internacional para el desarrollo turístico de la macrozona; el desarrollo de una actividad empresarial local innovadora y pujante; el estímulo de jóvenes emprendedores que busquen posicionar a nivel mundial sus servicios y productos desde Punta Arenas; y la construcción de obras estratégicas que apoyen el desarrollo económico de la comuna y la región. Nuestra Municipalidad protagonizará el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes de Punta Arenas aumentando la oferta de eventos culturales, recreativos y deportivos de calidad y transformando las soluciones habitacionales en hogares y barrios que aseguren la calidad de vida. 2.4 Articulación de alianzas con instituciones públicas y privadas Nuestra Municipalidad será reconocida por su vocación de articulación de alianzas para resolver los problemas de Punta Arenas. Trabajaremos en conjunto con las empresas pequeñas, medianas y grandes de la macrozona para buscar soluciones innovadoras que fomenten el empleo y el desarrollo productivo local. Convocaremos permanentemente a las diferentes instituciones públicas en busca de soluciones apropiadas para nuestra comuna.





2.5 Desarrollo y compromiso del personal de la municipalidad Fomentaremos la conformación continua y sistemática de un equipo humano eficiente, solidario, innovador, realizador, con gran vocación de servicio, motivado y orgulloso de pertenecer a la Ilustre Municipalidad de Punta Arenas. La Municipalidad contará con una innovadora política y sistemas de recursos humanos que se focalizarán en el desarrollo integral de las personas que trabajan en la Institución, estableciendo de manera explícita los valores, responsabilidades, sistemas y procesos relativos a los recursos humanos de la institución; contemplando las necesidades de capacitación y los adecuados reconocimientos y estímulos al personal; y propiciando oportunidades de encuentro interno y desarrollo interpersonal entre quienes trabajamos en la Municipalidad y nuestras familias. Nuestro personal será permanentemente capacitado e involucrado en el proceso de mejoramiento continuo y verificado de los resultados y la gestión operativa de la Municipalidad. 2.6 Administración eficiente de los recursos municipales Nuestra Municipalidad se destacará por administrar en forma óptima los recursos que la Comunidad nos ha encomendado. Desarrollaremos procedimientos y trámites simples que permitan una atención al usuario ágil y rápida y que den satisfacción verificada a sus expectativas de calidad y oportunidad. Contaremos con mecanismos de medición y mejoramiento sistemático de los resultados de nuestra gestión. Trabajaremos para incorporar los sistemas informáticos más actualizados que permitan un servicio moderno y rápido y una gestión basada en información oportuna y confiable, con una red informática municipal capaz de automatizar los principales procedimientos de trabajo y que nos dé acceso a Internet y nuestra Intranet.

3. Factores Críticos de Éxito Corporativo A partir de los resultados de la identificación y priorización de los Factores Críticos de Éxito realizada en el segundo taller de generación de consenso a nivel corporativo y analizando los requerimientos de competencias y condiciones de desarrollo municipal para cumplir con la visión de futuro y las metas priorizadas, se propone el siguiente conjunto de Seis Factores Críticos de Éxito: 1) Proyecto de Desarrollo Municipal Explícito y Compartido: Se considera

fundamental que el equipo ejecutivo que está liderando el proceso de desarrollo de la Municipalidad y de la Comuna, cuente con un Plan Estratégico Municipal que muestre una visión de futuro atractiva para la Comunidad y para los funcionarios de la Municipalidad. Esto permitirá alinear las fuerzas





constructivas en pro de un mismo ideal y articular las alianzas necesarias para su materialización.

2) Equipo Afiatado de Líderes de la Municipalidad: La materialización del plan de desarrollo de la Municipalidad sólo será posible en la medida que se constituya una masa crítica de funcionarios líderes de la Municipalidad que muestren un espíritu innovador y realizador, una fuerte motivación, gran capacidad de convocatoria y la formación técnica y profesional adecuada a los desafíos del Municipio. No basta con un Alcalde ejecutivo, se precisa de un equipo que colaboren con su gestión.

3) Modernización, Estandarización y Automatización de los Procesos, Procedimientos y Sistemas Municipales en Beneficio de los Usuarios: Deberá existir una clara orientación a dar satisfacción a las necesidades de nuestros usuarios y clientes de la Municipalidad mediante la modernización, estandarización y automatización de la gestión municipal. La tecnología permite hoy en día reducir dramáticamente los tiempos de respuesta de un trámite, no en un 3 o 5% sino en un 50% u 80%; o por ejemplo hacer más transparente la gestión municipal reportando la información presupuestaria a través de Internet; etc. Sin embargo, nada de esto será posible si no existe una decisión explícita y un fuerte liderazgo modernizador.

4) Captación Eficaz de Recursos Económicos Nacionales e Internacionales: El equipo ejecutivo municipal deberá abocarse a la captación eficaz de recursos económicos para financiar proyectos de desarrollo comunal y municipal y a atraer inversiones a la Comuna de Punta Arenas. Con los recursos fiscales no será suficiente para inducir el desarrollo económico, social y cultural que la Comuna requiere.

5) Capacidad de Articular Alianzas Estratégicas con Empresas e Instituciones Públicas a Nivel Nacional e Internacional: La Unión hace la Fuerza. Los esfuerzos aislados de la Municipalidad no serán suficientes para inducir el desarrollo de la Comuna. Es obvio que las demás instituciones públicas presentes en la zona y las empresas locales tienen propósitos coincidentes en muchos aspectos con la Municipalidad: desarrollo del turismo, producción de más y mejores puestos de trabajo; desarrollo urbano y vial; etc. Para impulsar el desarrollo de la Comuna de Punta Arenas, la Municipalidad debe articular alianzas. La capacidad de articulación se ha constituido en una competencia profesional de la mayor relevancia para las municipalidades.

6) Metodología y la Organización de Gestión de Proyectos de Desarrollo Comunal y Municipal. La gestión de una institución se da en dos planos complementarios y coexistentes: a) la gestión de las rutinas de trabajo, como son la expedición de licencias, autorizaciones, o documentos; la firma de cheques de remuneraciones; etc, y b) la gestión de los cambios, como pueden ser el diseño y puesta en marcha de un nuevo software de gestión financiera contable; o el desarrollo de un nuevo servicio institucional; etc. Este segundo ámbito de gestión se administra a través de proyectos de desarrollo que tienen una existencia definida en el tiempo - con un inicio y un fin - con un director de proyecto y los recursos necesarios para su materialización. La Ilustre Municipalidad de Punta Arenas no ha tenido el hábito, los sistemas y procedimientos para administrar una cartera de proyectos de desarrollo que





permitan el equilibrio entre el trabajo cotidiano y la gestión estratégica. Esta cultura de gestión de proyectos deberá ser creada y fortalecida.

4. Políticas Corporativas 4.1 Satisfacción ciudadana con la calidad y oportunidad de nuestros servicios Es conveniente que la Ilustre Municipalidad de Punta explicite una política de satisfacción ciudadana con la calidad y oportunidad de sus servicios. Esta política debiera hacer mención a: 1. La disposición que debe tener todo funcionario municipal por escuchar la opinión de los ciudadanos para entender sus necesidades y, en la medida de lo posible y pertinente, atender sus requerimientos y eventualmente incluso adaptar los servicios municipales para lograr la satisfacción del cliente y/o usuario. 2. La creación de una cultura institucional de evaluación sistemática y periódica del grado de satisfacción de usuarios y clientes con los servicios municipales. 3. La voluntad de las autoridades de la institución para establecer compromisos explícitos de calidad y oportunidad de los servicios municipales. 4. La creación de mecanismos de mejoramiento sistemático y periódico de la calidad y productividad de los servicios municipales. 4.2 Comunicación efectiva y permanente con la comunidad La Municipalidad debiera promulgar una política explícita de comunicación efectiva y permanente con la Comunidad. Por medio de instrumentos y medios adecuados de comunicación la Municipalidad debiera dar a conocer constantemente sus planes y logros, construyendo una marca de prestigio del nombre “Ilustre Municipalidad de Punta Arenas”. La imagen de la Ilustre Municipalidad de Punta Arenas debiera llegar a ser la de una empresa pública que presta servicios de calidad con oportunidad. 4.3 Gestión Moderna de los Recursos Humanos de la Municipalidad Nuestra Municipalidad debiera hacerse el propósito de destacarse a nivel nacional por la gestión moderna de sus recursos humanos. Se propone promulgar una política de Gestión de Recursos Humanos que incorpore los conceptos, sistemas y técnicas de selección, inducción, evaluación, capacitación, promoción y reconocimiento del personal.





5. Metas Corporativas a 1 Año y 3 Años 5.1 Ejes Estratégicos de Acción de la Ilustre Municipalidad de Punta Arenas Para dar un ordenamiento sistémico a las metas y estrategias de acción que se enuncian a continuación, se propone clasificarlas en los siguientes cinco ejes estratégicos de la Ilustre Municipalidad de Punta Arenas. 1) Calidad de Servicio y Satisfacción de Usuarios y Clientes de la Municipalidad 2) Eficacia y Eficiencia Municipal 3) Gestión de Ingresos y Gastos Municipales 4) Desarrollo de Recursos Humanos 5) Infraestructura y Tecnología 5.2 Metas Corporativas 2001 Calidad de Servicios y Satisfacción de Nuestros Usuarios y Clientes: 1) Reducir el tiempo promedio de tramitación de patentes CIP a un máximo de 3 días hábiles a partir de la fecha de cumplimiento de requisitos. 2) Haber medido el tiempo de espera de usuarios y clientes para la realización de los 10 trámites de mayor volumen y frecuencia y, considerando sus resultados, formular un proyecto de reducción significativa de nuestros tiempos de respuesta para su realización en 2002. 3) Haber medido el nivel de satisfacción de usuarios y clientes a través de una encuesta que será utilizada semestralmente, y, considerando sus resultados, formular un proyecto de mejoramiento de la calidad de nuestros servicios para su realización en 2002. Eficacia y Eficiencia Municipal: 4) Lograr la ejecución de al menos el 85% de los programas y proyectos priorizados para su ejecución durante el año, habiendo realizado una evaluación ex - post de todos aquellos que hayan finalizado. 5) Haber rediseñado y mejorado el sistema de abastecimiento interno de manera de reducir el tiempo de respuesta a 5 días hábiles y que al menos el 70% de las compras sean debidamente planificadas. 6) Contar con un sistema de información y control de gestión que monitoree los indicadores de desempeño municipal priorizados y que sea compatible con el SINIM. 7) Haber creado la Corporación Municipal de la Cultura. Gestión de Ingresos y Gastos Municipales: 8) Haber rediseñado y optimizado el proceso de recaudación de ingresos municipales con el objetivo de aumentar en 10% los ingresos propios. 9) Lograr un aumento de un 20% de ingresos por impuesto territorial. 10) Haber formulado el proyecto de Presupuesto Municipal 2002 habiendo rediseñado el proceso presupuestario de manera de explicitar metas realistas y desafiantes.





11) Conseguir al menos el 25% del presupuesto municipal 2002 en Proyectos de la Municipalidad con nuevo financiamiento externo. 12) Lograr una disminución al 5% la morosidad de los derechos municipales y de un 20% en la morosidad en patentes CIPA. 13) Conseguir que al menos el 70% de las infracciones cursadas sean efectivamente pagadas. 14) Haber establecido un sistema de Indices de Eficiencia de Programas Municipales basado en sus costos unitarios que permita fortalecer la evaluación durante la ejecución y Ex - Post de los Proyectos y Programas Municipales. Desarrollo de Recursos Humanos: 15) Conseguir que el 25% de los funcionarios hayan tenido alguna oportunidad de capacitación a través de cursos, seminarios y/o pasantías. 16) Contar con un equipo de 15 profesionales de la Municipalidad con experiencia y resultados verificados en la gestión de proyectos de desarrollo comunal y municipal. 17) Haber realizado al menos dos eventos de camaradería en que participen todos los funcionarios de la Municipalidad. Infraestructura y Tecnología: 18) Tener operativos los programas computacionales integrados de contabilidad; ingresos y egresos; cobranzas; licencias; control; permisos de circulación; derechos de aseo y correo interno, con acceso desde todas las unidades municipales. 19) Tener digitalizados el 100% de los expedientes de edificación de la Dirección de Obras y el proceso de información y corrección de planos. 20) Haber ingresado el 100% de la información de los subsidios sociales al sistema SIG. 21) Haber completado el traslado a Independencia y haber dejado de funcionar con soporte paralelo de la Red. 22) Conseguir que el 50% de las comunicaciones internas operen a través de correo electrónico. 5.3 Metas Corporativas a 3 Años Calidad de Servicios y Satisfacción de Nuestros Usuarios y Clientes: 1) Completar el Programa de Veredas, Parques y Costanera Amigable. 2) Tener operando un sistema de consultas y transacciones de usuarios por vía electrónica (Internet, Munimático; etc.) 3) Haber ampliado la concesión del Parque María Behety. 4) Haber medido semestralmente la encuesta de satisfacción de usuarios y clientes y haber mejorado en forma continua sus resultados.





Eficacia y Eficiencia Municipal: 5) Lograr una ejecución de a lo menos el 95% de los programas y proyectos priorizados para el año, habiendo realizado la evaluación ex-post de los resultados de todos aquellos finalizados. 6) Contar con un sistema de indicadores de pobreza apropiado para la comuna. 7) El 100% de los formularios municipales estarán operando por medio electrónico (Intranet e Internet). 8) Contar con un catastro de bienes raíces actualizado en un 100% en lo urbano y 50% en lo rural. Gestión de Ingresos y Gastos Municipales: 9) Lograr al menos un 100% de ingresos propios con respecto a lo presupuestado. 10) Haber realizado tres misiones internacionales de promoción de Punta Arenas y Magallanes, habiendo conseguido financiamiento para proyectos de inversión por US$ 30 millones para la región. 11) Mantener al menos el 25% del presupuesto en Proyectos de la Municipalidad con nuevo financiamiento externo. 12) Mantener en a lo más el 5% la morosidad de los derechos municipales. Desarrollo de Recursos Humanos: 13) Articular la demanda de postítulos y postgrados de funcionarios municipales a través de instituciones y mecanismos de asociatividad de Municipios, y negociación de paquetes oferta académica en condiciones ventajosas con instituciones de educación superior en Chile y el extranjero. 14) Contar con un mecanismo de financiamiento externo de estudios de postítulo o postgrado de funcionarios municipales, cuya asignación de becas sea realizada anualmente a los funcionarios con mejor desempeño y mayor potencial de desarrollo profesional de la Municipalidad. 15) Haber implementado plenamente las políticas e instrumentos de gestión de Recursos Humanos aprobadas por el Concejo a fines de 2001. Infraestructura y Tecnología: 16) Se haya inaugurado la Casa del Arte y la Cultura en Muñoz Gamero 715. 17) Contar con un centro multiuso de eventos municipales (deportivos,

culturales, etc.).





6. Estrategias de Acción 6.1 Cartera de Proyectos de Desarrollo Como resultado del trabajo realizado en los talleres de consenso, a los cuales asistió parte de los funcionarios de la municipalidad, se estableció una cartera priorizada de proyectos estratégicos, los cuales se detallan a continuación: .





Nombre del Proyecto Objetivos Director de Proyecto

Equipo de Proyecto

Tipo de Proyecto

1Cartera priorizada de Proyectos de Desarrollo Turístico

Confeccionar una cartera de proyectos de desarrollo turístico de la comuna de Punta Arenas, priorizada en términos de horizontes e importancia con plazos de ejecución y montos de inversión.

José Raúl Coloane

Cristián Moreno, Sergio Oyarzo, Angela Salazar,

Ilse Versalovic, Hina Carabantes.

Comunal

2

Catastro de Recursos Externos para el Financiamiento de Proyectos de Desarrollo Turístico

1. Identificar y catastrar las fuentes de financiamiento.2. Seleccionar y recopilar la información en una Guía adecuada a los usuarios.3. Capacitar a los funcionarios municipales.4. Promover y comunicar a todo interesado.

Humberto Del Estal

Nadimir MaslovCarolina Vilos

Marcelo OyarzoEduardo Miranda

Comunal

3 Proyecto Misión Tecnológica a Europa

Promocionar en España, Francia Holanda y Croacia el patrimonio turístico cultural de la región y las principales actividades productivas, estableciendo mesas de trabajo empresarial con el objeto de atraer nuevas inversiones y contribuir al fomento productivo

Sergio Oyarzo Gabriel González y Orieta Magna

Comunal

4 Gestión y desarrollo de Recursos Humanos

Elaborar e implementar una política de gestión de Recursos Humanos, que de como resultado personas comprometidas con la Misión y Visión institucional, que aportan todas sus capacidades en la implementación del Plan de Desarrollo de la Municipalidad y la Comuna

Teresa Vera Cristián Carreño, Emilio Jimenez, José Raúl

Coloane

Municipal

5Conformación de la Dirección de Desarrollo Económico Local

1. Gestionar la formación de nuevos emprendimientos productivos en la comuna.2. Gestionar la cooperación técnica de los organismos públicos en apoyo de las iniciativas locales, formando alianzas estratégicas privado-público-municipal.3. Promover la generación de empleo en la comuna.

Orieta Magna Eduardo Miranda, José Coloane, Claudio Oyarzo

Municipal

6 Desarrollo Informático

Implementar un sistema informático basado en una plataforma de red Windows NT, que abarque los cuatro principales edificios donde funciona la Municipalidad y que enlace a todas las unidades municipales.

Luis Antonio González

Victor Soto, José Coloane, Francisco Abarzúa, Ignacio Vera, y dos

asesores UMAG

Municipal

7 Dirección de Operaciones.Formación de la Dirección de Operaciones que permita un uso optimizado de los recursos que la Municipalidad destina a estas funciones.

Emilio Jiménez Sergio Becerra, Luis Antonio González, Claudio

Oyarzo

Municipal

8Rediseño y Optimización del Proceso de Recaudación de Ingresos

Rediseñar el proceso de recaudación de ingresos de la Municipalidad, de manera de maximizar los ingresos por medio de asegurar que los diferentes centros de responsabilidad cobren sus respectivos servicios y derechos, que se cursen las multas y partes adecuadamente, y que sean reducidas las cuentas por cobrar.

Sergio Oyarzo José Uribe, Víctor Velásquez, Eduardo

Pissani, Zulema Ayancán, Claudio Oyarzo, Maria

Elena Gallardo

Municipal





En relación al avance de cada uno de estos proyectos, en el pasado mes de noviembre 2001, se hizo un control de avance con cada uno de los jefes de proyecto, el cual arrojó los siguientes resultados: • En términos generales, la mayoría de los grupos había podido organizar al

equipo de trabajo, de manera de poder avanzar con los objetivos propuestos para cada uno de los proyectos

• Se habían realizado reuniones de coordinación y avance • Los retrasos que se presentaban eran principalmente por: atrasos en

licitaciones, tanto por exigencias administrativas de Subdere, en los casos en que las licitaciones consideraban financiamiento de PROFIM (Proyecto RRHH), como por procesos internos de adjudicación lentos (adquisiciones de equipamiento computacional); cumplimiento de otras prioridades laborales de los implicados en los equipos de trabajo (Proy. Formulación, seguimiento y evaluación expost de programas y proyectos), etc.

• En el caso de algunos proyectos, se realizó una readecuación de la Carta

Gantt del mismo, por ejemplo, en el caso del Proyecto de Rediseño del Proceso Presupuestario y Diseño del Presupuesto 2002, éste fue postergado, ya que al empezar el trabajo de los equipos, ya estaba en plena elaboración el presupuesto 2002, según los criterios y mecanismos ya establecidos, por lo cual, se decidió trabajar durante el 2002, para hacer un rediseño de este proceso, que se empezaría a utilizar en la elaboración del presupuesto 2003.

• El único proyecto en el cual no se había avanzado prácticamente nada, fue el

proyecto de Rediseño y Optimización del Proceso de Recaudación de Ingresos. Esta situación fue conversada con el director de proyecto, y él planteó en esa oportunidad, que su equipo de trabajo no había funcionado como tal, teniendo él básicamente toda la responsabilidad por el cumplimiento del mismo. Por otra parte, el Sr. Alcalde le había asignado nuevas tareas, de carácter prioritario, lo cual le había impedido dedicar el tiempo necesario a la realización del proyecto.





6.2 Estrategias de Acción Complementarias En forma complementaria a los proyectos estratégicos definidos, se propuso realizar las siguientes acciones estratégicas en el contexto de cada eje estratégico de acción. (Entre paréntesis se señala la unidad responsable, o el proyecto mediante el cual se implementará la estrategia). Calidad de Servicios y Satisfacción de Nuestros Usuarios y Clientes: 1) Diseñar las encuestas de medición del nivel de satisfacción de los usuarios y clientes de servicios municipales, de acuerdo a las características propias de cada Centro de Responsabilidad y un procedimiento de medición, procesamiento y reporte semestral de resultados. (DIDECO; DOM; DAO; Tránsito; Fomento; DAF; Corporación; Cementerio, bajo la coordinación de SECPLAN) 2) Diseñar y poner en marcha un sistema de medición de los tiempos de espera de los usuarios y clientes en los 10 principales trámites de servicios municipales. (DIDECO; DOM; DAO; Tránsito; Fomento; DAF; Corporación; Cementerio, bajo la coordinación de SECPLAN) Eficacia y Eficiencia Municipal: 3) Generar un sistema organizacional de administración de la Cartera de Proyectos de Desarrollo Comunal y Municipal, (bajo la coordinación de SECPLAN) que permita: • Incluir en el Presupuesto Municipal del año entrante los requerimientos de

recursos municipales de todos los proyectos que cuenten con la decisión de “formulación” y gestionar el financiamiento de la Cartera de Proyectos 2002 que asegure el 25% de ingresos con respecto al presupuesto total.

• Monitorear el adecuado avance y orientación estratégica de los proyectos que cuenten con la decisión de “inicio de ejecución”.

• Evaluar Ex-Post todos los proyectos que hayan sido finalizados. • Realizar la entrega formal de resultados desde el equipo de proyecto al Centro

de Responsabilidad al cual le corresponda asumir su gestión rutinaria. 4) Realizar una evaluación trimestral de los avances en el cumplimiento de las metas asignadas a cada Centro de Responsabilidad. (SECPLAN) Gestión de Ingresos y Gastos Municipales: 5) Consolidar el listado de morosidad, dejarlo disponible en la Red Computacional y asignar la responsabilidad de disminución a una unidad de cobranza. Evaluar las opciones: a) Crear unidad de cobranza municipal con funcionarios propios con financiamiento Fondo Común Municipal; b) Externalizar la gestión de cobranza licitando cada dos años este servicio a empresas privadas especialistas en cobranza. (Proyecto 8: "Rediseño y Optimización del Proceso de Recaudación de Ingresos”). 6) Diseñar y poner en marcha el proceso de actualización del catastro de bienes raíces. (DOM) 7) Implementar un programa de fiscalización de la regularización de antecedentes de edificación. (DOM)





8) Diseñar y poner en marcha un sistema de monitoreo mensual de denuncias para verificar que se paguen las infracciones cursadas correctamente, incluyendo la publicación anual de las estadísticas relacionadas. (Proyecto 8: "Rediseño y Optimización del Proceso de Recaudación de Ingresos”). 9) Evitar rechazo judicial de infracciones por medio de una adecuada capacitación de inspectores municipales, con los jueces participando como instructores. (Proyecto 8: "Rediseño y Optimización del Proceso de Recaudación de Ingresos”). Desarrollo de Recursos Humanos: 10) Definir un Programa de Capacitación 2001-2002 de la Municipalidad, con un presupuesto definido y expresado como porcentaje del presupuesto municipal del año y que incluya actividades obligatorias de capacitación de funcionarios en todos aquellos ámbitos de competencia que deberán ser reforzados en el período, como por ejemplo: correo electrónico; digitalización de expedientes; atención de usuarios; etc. (Proyecto 4: "Gestión de Recursos Humanos") 11) Diseñar y poner en marcha un sistema de evaluación de desempeño y de incentivos por desempeño para los funcionarios municipales que muestren un desempeño sobresaliente en la gestión de proyectos de desarrollo comunal y municipal. (Proyecto 4: "Gestión de Recursos Humanos") Infraestructura y Tecnología: 12) Licitar el diseño y puesta en operación de los sistemas informáticos de la Municipalidad, incluyendo el hardware, software, conexión en red y comunicaciones Internet y correo electrónico. (Proyecto 6: "Desarrollo Informático") 13) Gestionar la adquisición o arrendamiento de equipos computacionales para la gestión de expedientes digitalizados. (DOM) 14) Contratar el servicio de digitación del 100% de la información de los subsidios sociales al sistema SIG. (DIDESCO) 15) Dotar a los juzgados de policía local de los recursos computacionales requeridos para una mejor gestión. (Proyecto 6: “Desarrollo Informático”) Coordinación y supervisión general de los proyectos: 16) Los proyectos de desarrollo comunal y municipal y las acciones estratégicas priorizadas en este Plan Estratégico serán ejecutadas por equipos interdisciplinarios de profesionales y funcionarios de la Municipalidad. (SECPLAN) 17) El Alcalde y los Directores supervisarán el avance en el cumplimiento de las metas corporativas y de los centros de responsabilidad de la Municipalidad. (Alcalde) 18) Los Concejales fiscalizarán que la Municipalidad cumpla los compromisos establecidos en este Plan Estratégico y a través de Comisiones de Trabajo del Concejo apoyarán la gestión de los Directores de Proyectos de Desarrollo Comunal y Municipal. (Concejo Municipal)





7. Indicadores de Desempeño Los indicadores de desempeño que se proponen como base para el inicio de la medición de la gestión de los centros de responsabilidad y que ya han sido consensuados con los jefes de CR y los respectivos encargados de Control de Gestión, son los siguientes:





Dirección de Administración y Finanzas (DAF) N° INDICADOR FORMULA OBJETIVO LECTURA INDICADOR RANGO PERIODICIDAD

1 Indice de Autonomía Financiera Ingresos Propios Permanentes (M$)/Ingresos totales descontadas transferencias de otras entidades públicas (M$)

Establecer qué porcentaje representan los ingresos propios permanentes, respecto del total de ingresos de libre disponibilidad.

A mayor valor del indicador, mayor autonomía financiera del Municipio. Esto es, una mayor proporción de los ingresos del presupuesto provienen de fuentes propias y de carácter permanente.

0 a 100 (%) Mensual

2 Indice de Participación (%) de Ingresos Propios Permanentes (Invertec)

Ingresos Propios Permanentes (M$)/Ingresos totales municipales (M$)

Determinar qué porcentaje representan los ingresos propios permanentes, respecto del total de ingresos del presupuesto municipal.

A mayor valor del indicador, mayor autonomía financiera del Municipio. Esto es, una mayor proporción de los ingresos del presupuesto provienen de fuentes propias y de carácter permanente.

0 a 100 (%)

2 Indice de Participación otras transferencias de entidades públicas en el Ingreso Total

Monto (M$) transferencias otras entidades públicas/Ingresos totales municipales (M$)

Conocer qué porcentaje del presupuesto municipal proviene de recursos externos.

A mayor valor del indicador, mayor incidencia de los recursos externos en el presupuesto municipal.

0 a 100 (%) Mensual

3 Indice Participación de Gastos Corrientes en el Gasto Total

Gasto Corriente (M$)/Gastos totales municipales (M$)

Conocer el porcentaje de participación que tienen los gastos corrientes sobre el total municipal.

A mayor del indicador, mayor incidencia de los gastos corrientes, esto es, la suma de gastos en personal, bienes y serv icios de consumo y transferencias corrientes, en el total del gasto.

0 a 100 (%) Mensual

5 Indice Participación de Inversión en el Gasto Total (SINIM)

Inversión Municipal (M$)/Gastos totales municipales (M$)

Conocer qué porcentaje de los gastos son destinados a inversión.

A mayor participación de la inversión en el gasto total municipal.

0 a 100 (%)

4 Indice Participación de Gastos de Personal en el Gasto Corriente

Gasto en personal (M$)/Gasto Corriente (M$)

Conocer el porcentaje que representa el gasto en personal sobre el total de gasto corriente.

A mayor valor del indicador, mayor participación del gasto en personal en el gasto corriente.

0 a 100 (%) Mensual

5 Morosidad De Patentes Municipales Monto de patentes municipales vigentes impagas/Monto total de patentes municipales vigentes

Conocer el porcentaje de morosidad en los pagos de patentes municipales

A mayor valor del indicador, mayor es la morosidad por este concepto

0 a 100 (%) Mensual

6 Gastos en Capacitación de Recursos Humanos

Monto (M$) gastado en capacitación /Gasto en personal (M$)

Conocer el porcentaje que representa el gasto en capacitación sobre el gasto en personal.

A mayor valor del indicador, mayor participación del gasto en capacitación en el gasto en personal.

0 a 100 (%) Mensual

7 Gastos en Capacitación sobre los Ingresos Propios Permanentes

Monto (M$) gastado en capacitación / Ingresos Propios Permanentes (M$)

Conocer el porcentaje que representa el gasto en capacitación sobre el total de ingresos propios permanentes.

A mayor valor del indicador, mayor participación del gasto en capacitación en el total de ingresos propios permanentes.

0 a 100 (%) Mensual

8 Porcentaje de Personal Municipal Capacitado

N° funcionarios con capacitación/N° total funcionarios municipales

Conocer el porcentaje de funcionarios municipales que tienen acceso a capacitación

A mayor valor del indicador, mayor cantidad de funcionarios con capacitación

0 a 100 (%) Semestral

9 Porcentaje de solicitudes de abastecimiento planificadas

Nº solicitudes abastecimiento planificadas/ Nº solicitudes abastecimiento totales

Conocer el procentaje de cumplimiento con la planificación de abastecimiento

A mayor valor del indicador, mejor cumplimiento en la planificación de las solicitdes de abastecimiento

0 a 100 (%) Trimestral





Dirección de Aseo y Ornato (DAO) N° INDICADOR FORMULA OBJETIVO LECTURA INDICADOR RANGO PERIODICIDAD

1 Gasto (M$) por Habitante en Convenio por Servicio de Aseo

Gasto total (M$) del servicio de recolección de residuos sólidos domiciliarios y/o disposición final de residuos sólidos/Total Población Comunal

Conocer el monto de gasto per cápita por concepto de aseo y recolección de basura

A mayor valor del indicador, mayor el monto de gasto per cápita por este concepto

> 0 (medido en $)

Mensual

2 Gasto (M$) por Habitante en Convenio por Mantención de Parques y Jardines

Gasto total (M$) convenio por barrido de calles, mantención de parques y jardines/Total Población Comunal

Conocer el monto de gasto per cápita por concepto de mantención de parques y jardines


> 0 (medido en $)

Mensual

3 Gasto (M$) por Habitante en Convenio por Servicio de Iluminación

Gasto servicio alumbrado público (M$)/ Total Población Comunal

Conocer el monto de gasto per cápita por concepto de iluminación pública


> 0 (medido en $)

Mensual

4 Areas Verdes (m2) con Mantenimiento, por Habitante

Superficie en m2 de Areas verdes con mantenimiento por habitante/Total Población Comunal

Conocer la cobertura de servicios de mantenimiento de áreas verdes en relación a la cantidad de habitantes de la comuna

A mayor valor del indicador, mayor la superficie de m2 de áreas verdes con mantenimiento per cápita

> 0 (medido en m2)

Trimestral

5 Eficiencia en la recolección de residuos M3 recoletados por mes y por distrito/gasto en recolección

Conocer la eficiencia en la utilización de recursos municipales por concepto de recolección de residuos

A mayor valor del indicador, mayor la eficiencia en la realización de esta actividad

> 0 (medido en m3/$)

Trimestral

6 Eficiencia en mantención de áreas verdes

m2 áreas verdes cubiertas con mantención/gasto en mantención

Conocer la eficiencia en la utilización de recursos municipales por concepto de mantención de áreas verdes


> 0 (medido en m2/$)

Trimestral

7 Eficiencia en mantención de calles no pavimentadas

m lineales mantención calles no pavimentadas/costo de mantención

Conocer la eficiencia en la utilización de recursos municipales por concepto de mantención de calles no pavimentadas


> 0 (medido en m/$)

Trimestral





Dirección de Obras Municipales (DOM) N° INDICADOR FORMULA OBJETIVO LECTURA INDICADOR RANGO PERIODICIDAD

1 Obras fiscalizadas sin permiso de construcción

Permisos de construcción otorgados a obras fiscalizadas sin permiso de construcción / Obras fiscalizadas sin permiso de construcción

Conocer el porcentaje de obras fiscalizadas sin permiso de construcción que regularizan su situación

A mayor valor del indicador, mayor es el porcentaje de regularización de las obras sin permiso de edificación


2 Total permisos de edificación solicitados y otorgados en el mes

Número total de Permisos de Edificación otorgados / Número total de Permisos de Edificación solicitados 2 meses antes

Conocer el porcentaje de permisos de edificación otorgados, del total de los solicitados en el período

A mayor valor del indicador, mayor es el porcentaje de otorgamiento de permisos de edificación

0 a 100 (%) Bimensual

3 Porcentaje de Recepciones definitivas (respecto de permisos de año anterior)

N° de recepciones definitivas de obras otorgadas/ permisos de edificación otorgados el año anterior

Conocer el porcentaje de recepciones definitivas otorgadas, del total de los permisos de edificación otorgados el año anterior

A mayor valor del indicador, mayor es el porcentaje de otorgamiento de recepciones definitivas de obras con permisos de edificación del año anterior


4 Porcentaje de Recepciones definitivas (respecto de permisos de presente año)

N° de recepciones definitivas de obras otorgadas/ permisos de edificación otorgados el presente año

Conocer el porcentaje de recepciones definitivas otorgadas, del total de los permisos de edificación otorgados el presente año

A mayor valor del indicador, mayor es el porcentaje de otorgamiento de recepciones definitivas de obras con permisos de edificación del presente año


5 Porcentaje de tramitaciones de permisos de edificación retrasados

N° de expedientes pendientes sin permiso (más de 6 meses) de edificación otorgado/Total de permisos en tramitación pendientes (*desde 1999 hacia delante)

Conocer el retraso en la tramitación de los permisos de edificación

A mayor valor del indicador, mayor es el porcentaje de expedientes con retrasos en la tramitación para el otorgamiento de permisos de edificación

0 a 100 (%) Semestral





Secretaría de Planificación (SECPLAN) N° INDICADOR FORMULA OBJETIVO LECTURA INDICADOR RANGO PERIODICIDAD

1 Logro de Asignación de Recursos de Proyectos de Inversión

Monto total (M$) asignado a proyectos de inversión nuevos, de responsabilidad técnica municipal, de fuentes de financiamiento externa/Monto total (M$) de proyectos de inversión nuevos, de responsabilidad técnica municipal, con rate RS, de fuente de financiamiento externa

Conocer la efectividad en el logro de asignación de recursos para proyectos de responsabilidad técnica municipal

A mayor valor del indicador, mayor la efectividad en el logro de asignación de recursos para este tipo de proyectos

0 a 100% Semestral (Junio y Diciembre)

2 Grado de cumplimiento presupuestario de los proyectos priorizados para el año

Monto (M$) ejecutado proyectos priorizados / Monto total (M$) proyectos priorizados

Conocer la eficacia en la ejecución de los proyectos priorizados

A mayor valor del indicador, mayor la eficacia en la ejecución de este tipo de proyectos

0 a 100% Trimestral

3 Eficacia en formulación de proyectos Proyectos con RS/ Proyectos postulados Conocer la efectividad en la postulación de proyectos de responsabilidad técnica municipal

A mayor valor del indicador, mayor la efectividad en la postulación de este tipo de proyectos

0 a 100% Anual, en Junio

4 Grado de captación de recursos FNDR para proyectos municipales

$ Proyectos financiados/$ asignados a proyectos FNDR de la región

Conocer la efectividad en el logro de asignación de recursos de FNDR para proyectos municipales

A mayor valor del indicador, mayor la efectividad en el logro de asignación de recursos de FNDR para este tipo de proyectos

0 a 100% Anual, en agosto

5 Eficacia en postulación de proyectos a FONDEMA

Proyectos con RS/ Proyectos postulados Fondema

Conocer la eficacia en la postulación de proyectos de responsabilidad técnica municipal a FONDEMA

A mayor valor del indicador, mayor la efectividad en la postulación de este tipo de proyectos a FONDEMA

0 a 100% Semestral





Dirección de Tránsito y Transportes N° INDICADOR FORMULA OBJETIVO LECTURA INDICADOR RANGO PERIODICIDAD

1 Participación (%) monto recaudado por permisos de circulación sobre los Ingresos Propios Permanentes

Recaudación (M$) total del año por Permisos de Circulación/Ingresos Propios Permanentes (M$)

Conocer el porcentaje que representan los ingresos por permisos de circulación del total de Ingresos Propios Permanentes de la municipalidad

A mayor valor del indicador, mayor la participación de los ingresos por permisos de circulación en el total de Ingresos Propios Permanentes

0 a 100% Mensual

2 Nivel de ocupación de tarjetas de estacionamiento (concesión)

Número de tarjetas vendidas a concesionario/Meta Número de tarjetas vendidas a concesionario

Conocer el grado de cumplimiento en relación a la meta establecida para la venta de tarjetas de estacionamiento

A mayor valor del indicador, mejor cumplimiento según la meta estipulada de venta de tarjetas de estacionamiento

0 a 100% Mensual

3 Rapidez en la tramitación de licencias de conducir Profesionales

Tiempo promedio de tramitación (días hábiles) de licencias de conducir Profesionales otorgadas en el año

Conocer la rapidez en la tramitación de licencias de conducir Profesionales

A menor valor del indicador, se evidencia una mejor eficiencia en el proceso de tramitación, al incurrir en un menor tiempo para el otorgamiento de este tipo de licencias

Variable, en N° de días hábiles de tramitación

Trimestral

4 Rapidez en la tramitación de licencias de conducir No Profesionales

Tiempo promedio de tramitación (días hábiles) de licencias de conducir No Profesionales otorgadas en el año

Conocer la rapidez en la tramitación de licencias de conducir No Profesionales

A menor valor del indicador, se evidencia una mejor eficiencia en el proceso de tramitación, al incurrir en un menor tiempo para el otorgamiento de este tipo de licencias

Variable, en N° de días hábiles de tramitación

Trimestral





Dirección de Desarrollo Social y Comunitario (DIDESCO)

N° INDICADOR FORMULA OBJETIVO LECTURA INDICADOR RANGO PERIODICIDAD1 Grado de Cobertura de Subsidios

Familiares sobre demanda Número de causantes con subsidios familiares otorgados/Número de subsidios familiares solicitados a la comuna

Conocer la cobertura de la ayuda social entregada por el municipio en forma de subsidios familiares, del total demandado por la comunidad

A mayor valor del indicador, mayor la cobertura lograda en relación a lo demandado por la comunidad

0 a 100% Mensual

2 Eficacia Encuestaje Ficha CAS Número de Encuestas CAS realizadas por 1ª vez y actualizadas/Encuestas CAS demandadas

Conocer la eficacia en el proceso de encuestaje de ficha CAS

A mayor valor del Indicador, se evidencia mayor eficacia en este proceso

0 a 100% Mensual

3 Grado de Cobertura de Subsidios de Agua Potable sobre demanda

Total de postulaciones a Subsidios de Agua Potable (SAP) cursadas/Total demanda

Conocer la cobertura de la ayuda social entregada por el municipio en forma de subsidios de agua potable, del total demandado por la comunidad


0 a 100% Mensual

4 Grado de Cobertura de Pensiones Asistenciales sobre demanda

Pensiones Asistenciales otorgadas / Pensiones Asistenciales Solicitadas

Conocer la cobertura de la ayuda social entregada por el municipio en forma de pensiones asistenciales, del total demandado por la comunidad


0 a 100% Mensual

5 Logro en envío a Empleos Número de personas enviadas a un empleo /Personas inscritas en la Municipalidad (unidad respectiva) que buscan empleo

Conocer la efectividad en la colocación en empleos del total de personas inscritas en el municipio en búsqueda de trabajo

A mayor valor del indicador, mayor la efectividad en la colocación laboral realizada a través del municipio

0 a 100% Mensual

6 Logro en envío a Capacitación Número de personas enviadas a capacitación/Personas inscritas en la Municipalidad (unidad respectiva) para Capacitación

Conocer la efectividad en el envío a cursos de capacitación del total de personas inscritas en el municipio para este fin

A mayor valor del indicador, mayor la efectividad en el envío de personas a cursos de capacitación realizado a través del municipio

0 a 100% Mensual





Corporación Municipal de Educación y Salud N° IND ICADO R FO RM U L A O BJET IV O L E C T UR A IN D IC AD O R R AN G O P E R IO D IC IDAD

1 A usentism o Docente por L icencias M édicas

Núm ero de horas de inasistencia de Docentes por licenc ias m éd icas (no inc luye licencias por em barazo , pre o post na ta l)/T o ta l de horas docen tes contra tadas m ensualm ente

Conocer e l porcenta je de ausen tism o docente por licencias m édicas

A m ayor v alor del Ind icador, m ás a lta la tasa de ausen tism o de docentes por m otiv os de salud

0 ó m ás (% ) M ensual

2 A sistenc ia E sco la r C om una l Asistencia m ed ia m ensual estab lec im ientos m un ic ipales/M atrícu la m edia m ensua l estab lec im ientos m unicipa les.

De te rm inar e l porcentaje de asistencia m ensua l prom ed io ob tenido por los estab lec im ientos educacionales m un ic ipales de la com una para e l año respectiv o .

A m ayor v alor del indicador, m ayor se rá e l n iv e l de asistencia de los a lum nos de co leg ios m un ic ipa les de la com una.

0 a 100(% ) M ensual

3 G astos en P ersonal de E ducación respecto a los Ingresos por S ubv ención M INED U C

G asto en persona l de educación/M onto (M $) tota l de ing resos por subv enc ión al sistem a educaciona l ch ileno

Establecer qué porcenta je representan los gastos destinados a persona l del área , en re lación a los ingresos por concep to de subv ención .

A m ayor v alor del indicador, m ayor se rá la proporción de los ingresos por subv ención que se destina a gastos de personal en el á rea E ducac ión.

0 ó m ás (% ) M ensual

4 A portes M IN E D UC respecto a Ingresos T o ta les de l A rea

M onto (M $) tota l de ingresos por subv ención a l sistem a educac iona l ch ileno/Ingresos to ta les que recibe e l á rea de educación

Determ inar qué porcenta je de l to ta l de los ing resos del área corresponden a ingresos prov en ientes de la subv ención educac iona l.

A m ayor v alor del indicador, m ayor porcenta je de l to ta l de ingresos de l área corresponden a ingresos por concepto de subv ención .


5 A porte M unicipa l respecto a Ingresos T o ta les de l A rea

To ta l de aporte m un ic ipa l a l sec to r educación /Ingresos to ta les que recibe el área de educación

De term inar qué porcenta je de l to ta l de ingresos del área Educación corresponde a ingresos por concep to de transferencias m un ic ipa les.

A m ayor v alor del indicador, m ayor se rá e l porcenta je del to ta l de ingresos del área que corresponde a aporte m unicipal.


6 G astos en P ersona l A dm in istrativ o respecto a l T o ta l de G astos en P ersona l de E ducación

G asto en persona l adm inistra tiv o (M $) educación /G asto en personal de educación (M $)

Dete rm inar qué porcenta je de l to ta l de gastos en persona l de l á rea Educación corresponde a gastos del persona l adm in istra tiv o de l sistem a.

A m ayor v alor del indicador, m ayor se rá e l porcenta je del to ta l gastos en persona l de l área E ducación que se destina a l persona l adm inistra tiv o del sistem a.


7 C obertu ra (% ) de sa lud p rim aria m un ic ipa l

Población inscrita v a lidada en serv ic ios de Sa lud M unicipa l/T o ta l Pob lación C om una l

Establecer qué porcenta je representa la pob lación inscr ita en el sistem a de salud m un icipa l respecto del to ta l de pob lac ión com unal.

A m ayor v alor del indicador, m ayor can tidad de inscritos respec to del tota l de pob lación com una l.

0 ó m ás (% ) T rim estra l

8 Incidencia (% ) aportes del M IN S AL en p resupuesto de S a lud

Ingresos (M $) por aportes del M IN S AL /G astos (M $) to ta l p resupuesto de Sa lud

Determ inar qué porcenta je de los gastos de salud son cubiertos con los ingresos por aportes de M insa l.

A m ayor v alor del indicador, m ayor proporción de los aportes de l M IN S A L en e l ingreso to ta l.

0 ó m ás (% ). M ensual

9 G asto (M $) de S alud por habitante inscrito v a lidado

G astos (M $) to ta l p resupuesto de Sa lud /P ob lación inscrita v alidada en serv ic ios de S alud M unic ipal

Conocer e l m onto de d inero gastado por hab itante inscr ito v alidado.

A m ayor v alor del indicador, m ayor can tidad de d inero gastado por habitante inscrito v a lidado.

0 ó m ás (M $) M ensual

10 M onto ing resado por recuperación de licenc ias m éd icas duran te e l p lazo lega l

M onto recuperado por licencias m éd icas / M onto licenc ias m éd icas p resentadas

Conocer la efectiv idad en la recuperación de los d ineros por concep to de licenc ias m édicas

A m ayor v alor del indicador, m ayor la e fec tiv idad en la recuperación de los d ineros por concepto de licenc ias m éd icas






Administración del Cementerio Municipal N° INDICADOR FORMULA OBJETIVO LECTURA INDICADOR RANGO PERIODICIDAD

1 Ingresos administración Cementerio Municipal

Ingresos administración Cementerio Municipal / Ingresos Propios Permanentes

Conocer la participación de los ingresos generados por la administración del cementerio del total de los Ingresos Propios Permanentes del municipio

A mayor valor del indicador, mayor es la participación de los ingresos generados por la administración del cementerio municipal en los Ingresos Propios Permanentes

0% o más Mensual

2 Gastos de administración del Cementerio Municipal

Gastos administración de Cementerio Municipal/ Gasto Corriente

Conocer la participación de los ingresos generados por la administración del cementerio del total del Gasto Corriente del municipio

A mayor valor del indicador, mayor es la participación de los gastos generados por la administración del cementerio municipal en el Gasto Corriente del municipio

0% o más Mensual

3 % de morosidad de cartera Ingresos morosos/ Total de Ingresos anuales

Conocer el grado de morosidad en el total de los ingresos

A mayor valor del indicador, mayor la morosidad por este concepto de ingresos

0% o más Trimestral





Dirección Desarrollo Económico Local N° INDICADOR FORMULA OBJETIVO LECTURA INDICADOR RANGO PERIODICIDAD

1 Capacidad de generación de empleos Empleos generados / Inscritos en OMIL Conocer la eficacia en la colocación laboral de personas inscritas en el municipio en búsqueda de trabajo

A mayor valor del indicador, mayor la eficacia en la colocación laboral realizada a través del municipio

0% o más Mensual

2 Capacidad de prestar asesorías a microempresas

Número de asesorías otorgadas a las microempresas / Número de asesorías solicitadas por microempresas

Conocer la cobertura de asesorías a microempresas, en relación a la demanda

A mayor valor del indicador, mayor la cobertura en relación a lo solicitado, en este tipo de asesorías

0 a 100% Mensual

3 Volumen Actividad cursos de capacitación

N° de cursos generados por OTEC Conocer el volumen de cursos de capacitación generados a través de OTEC

A mayor valor del indicador, mayor número de cursos generados a través de OTEC

0 o más Mensual

4 Ingresos aportados por cursos generados de capacitación

ingresos generados por cursos de OTEC Conocer el Total de ingresos generados por cursos de capacitación gestionados a través de OTEC

A mayor valor del indicador, mayor los ingresos generados por de cursos gestionados a través de OTEC

$0 o más Mensual

5 Implementación de proyectos con financiamiento FOSIS

Proyectos implementados / proyectos con financiamiento FOSIS

Conocer la eficacia en la implementación de proyectos con financiamiento FOSIS aprobado

A mayor valor del indicador, mayor la eficacia en la implementación de este tipo de proyectos

0 a 100% Semestral

6 Atención en Informaciones Turísticas N° de Atenciones en Centro de Información Turismo

Conocer el volumen de Atenciones realizadas en el Centro de Informaciones Turísticas

A mayor valor del indicador, mayor número de atenciones realizadas en el Centro de Informaciones Turísticas

0 o más Mensual





Propuesta de Indicadores de Gestión para el Departamento de Prevención de Riesgos, Departamento de Inspecciones y Juzgados de Policía Local Nota: Estos indicadores deberán ser consensuados entre el Comité de Control de Gestión y los respectivos departamentos involucrados. Departamento de Prevención de Riesgos N° INDICADOR FORMULA OBJETIVO LECTURA INDICADOR RANGO PERIODICIDAD

1 Grado Cumplimiento Plan Prevención de Riesgos

N° de actividades realizadas /N° de actividades fijadas según plan anual (o avance según Carta Gantt)

Conocer el grado de cumplimiento del Plan de Prevención de Riesgos anual

A mayor valor del indicador, mayor grado de cumplimiento del Plan de Presención de Riesgos

0 a 100% Semestral

2 Porcentaje catastro de estado herramientas y equipos

N° de herramientas y equipos municipales con catastro acerca de su estado/Total N° de Herramientas y equipos municipales

Conocer el avance en el catastro acerca del estado del equipamiento municipal y detectar posibles riesgos

A mayor valor del indicador, mayor grado de cumplimiento del catastro

0 a 100% Semestral

Departamento de Inspecciones N° INDICADOR FORMULA OBJETIVO LECTURA INDICADOR RANGO PERIODICIDAD

1 Grado Cumplimiento Plan Inspecciones N° de inspecciones realizadas /N° de inspecciones fijadas según plan anual

Conocer el grado de cumplimiento del Plan de Inspecciones anual, en relación a N° de inspecciones

A mayor valor del indicador, mayor grado de cumplimiento del Plan de Inspecciones

0 a 100% Semestral

2 Efectividad de las Inspecciones N° de multas cursadas/N° de inspecciones realizadas

Conocer el grado de efectividad en el enfoque de las inspecciones, hacia áreas que no estén cumpliento con la ordenanza municipal

A mayor valor del indicador, mayor el grado de efectividad en las inspecciones

0 a 100% Trimestral





Juzgados de Policía Local N° INDICADOR FORMULA OBJETIVO LECTURA INDICADOR RANGO PERIODICIDAD

1 Porcentaje de Sobreseímiento de insfracciones o archivo de causas

N° de insfracciones municipales sobreseídas por Juzgados de Policía Local o archivadas/N° de insfracciones municipales presentadas a estos Juzgados

Conocer el porcentaje de infracciones que son sobreseídas o archivadas por los Juzgados de Policía Local, del total de insfracciones cursadas por inspección municipal

A menor valor del indicador, menor porcentaje de sobreseimiento de insfracciones o archivo

0 a 100% Trimestral

2 Porcentaje cumplimiento de multas cursadas en relación a las insfracciones presentadas

Monto Total (M$) de multas efectivamente cursadas por los Juzgados de Policía Local/Monto (M$) de multas por infracciones cursadas por inspección municipal

Conocer el cumplimiento efectivo por parte de los Juzgados en % de multas cursadas acerca total de infracciones cursadas por la inspección municipal

A mayor valor del indicador, mayor cumplimiento en las multas cursadas efectivamente

0 a 100% Trimestral

3 Morosidad en pago de multas cursadas Monto Total (M$) de multas morosas de pago, de las efectivamente cursadas por los Juzgados de Policía Local/Monto (M$) de multas por infracciones cursadas por inspección municipal

Conocer el nivel de morosidad en el pago de las multas por infracciones cursadas por la inspección municipal

A menor valor del indicador, menor el nivel de morosidad

0 a 100% Trimestral





8. Compromisos de Desempeño por Centro de Responsabilidad Propuesta de Compromisos de Gestión por Centro de Responsabilidad Todos los Centros de Responsabilidad • Haber medido el tiempo de espera de usuarios y clientes para la realización de

los 10 trámites de mayor volumen y frecuencia y, considerando sus resultados, formular un proyecto de reducción significativa de nuestros tiempos de respuesta para su realización en 2002.

• Haber medido el nivel de satisfacción de usuarios y clientes a través de una encuesta que será utilizada semestralmente, y, considerando sus resultados, formular un proyecto de mejoramiento de la calidad de nuestros servicios para su realización en 2002.

Dirección de Administración y Finanzas • Reducir el tiempo promedio de tramitación de patentes CIP a un máximo de 5

días hábiles a partir de la fecha de cumplimiento de requisitos. • Haber rediseñado y mejorado el sistema de abastecimiento interno de manera

de reducir el tiempo de respuesta a 5 días hábiles y que al menos el 70% de las compras sean debidamente planificadas.

• Haber rediseñado y optimizado el proceso de recaudación de ingresos municipales con el objetivo de aumentar en 10% los ingresos propios.

• Conseguir que el 25% de los funcionarios hayan tenido alguna oportunidad de capacitación a través de cursos, seminarios y/o pasantías.

• Haber realizado al menos dos eventos de camaradería en que participen todos los funcionarios de la Municipalidad.

SECPLAN • Lograr la ejecución de al menos el 85% de los programas y proyectos

priorizados para su ejecución durante el año, habiendo realizado una evaluación ex - post de todos aquellos que hayan finalizado.

• Conseguir al menos el 25% del presupuesto municipal 2002 en Proyectos y programas de la Municipalidad con nuevo financiamiento externo.

• Contar con un equipo de 15 profesionales de la Municipalidad con experiencia y resultados verificados en la gestión de proyectos de desarrollo comunal y municipal.





Dirección de Obras Municipales • Lograr un aumento de un 20% de ingresos por impuesto territorial. Desarrollo Económico Local • Lograr que el servicio público y privado identifique a la municipalidad con la

dirección. Realizar campaña de difusión, a través de seminarios en los que se muestre los objetivos de la dirección.

Además se incluyen los compromisos de gestión propuestos y consensuados con otras áreas independientes de los CR definidos originalmente: Prevención de Riesgos • Por lo menos 20% de las unidades operativas tener un catastro de estado de

las herramientas y equipos que tienen (al menos aseo y ornato) • Lograr el compromiso de los directores y el Alcalde, de realizar una

planificación preventiva de sus tareas. Departamento de Inspecciones • Elaborar un Plan de Inspecciones para el año 2002, con el objetivo de mejorar

la labor realizada en cuanto a cobertura y eficacia. Juzgados de Policía Local • Establecer un mecanismo de compromiso de los Juzgados con la Alcaldía, en

relación a mejorar los estándares de cumplimiento de sanciones en relación a las infracciones cursadas.





4. Próximos Pasos Como actividades de cierre del proceso de Planificación Estratégica realizado por la I. Municipalidad de Punta Arenas, se contempla para el próximo 10 de Mayo, la realización de 2 sesiones de difusión del Plan Estratégico: • Una interna, ante los funcionarios municipales, y • Otra externa, a la cual serían invitados empresarios, autoridades y funcionarios

de otros organismos regionales o municipales relevantes. Ambas sesiones serán lideradas por el Sr. Alcalde de Punta Arenas, con el apoyo del consultor de INVERTEC IGT, Sr. Iván Vera.

5. Recomendaciones Finales Como actividades de cierre del proceso de planificación estratégica, se recomiendan las siguientes acciones: • Dar una revisión final del avance de la cartera de proyectos estratégicos, de

manera de entregar un reporte al Sr. Alcalde, que le permita decidir las acciones a tomar, en los casos de los proyectos que presentaren atrasos, dificultades en su avance, etc. Responsable: Coordinador de Cartera de Proyectos, Eduardo Miranda.

• Definir las acciones a realizar en los casos de los proyectos que presentan

retrasos o dificultades en su ejecución. Responsable: Sr. Alcalde. • Asegurar la difusión interna del Plan Estratégico de la Municipalidad, tanto

mediante la realización del seminario interno de difusión, liderado por el Sr. Alcalde, como por la publicación de los aspectos más relevantes del Plan (Misión, Visión, Lineamientos Estratégicos) en alguna publicación interna (ej. Memoria Institucional), o en la pagina Web del municipio. Responsable: Encargado de comunicaciones internas del municipio, con el apoyo del Sr. Alcalde.

• Implementar el Sistema de Control de Gestión, con especial énfasis en las

reuniones de coordinación e información del Comité de Control de Gestión, de manera de analizar la gestión de las distintas unidades del municipio, realizar las recomendaciones adecuadas en cada caso. Los procedimientos a implementar y sus responsables están definidos en detalles en el Informe de Avance 3.





6. Anexo: Correcciones a Informes de Avance. A continuación se presenta un listado de las correcciones realizadas en base a las observaciones recibidas respecto de los informes de avance entregados previamente. • Respecto de FCE de SECPLAN, se menciona “mejorar el nivel profesional de

sus funcionarios”. Esto se refiera a fortalecer esta unidad, tanto con la incorporación de nuevos profesionales, del perfil ingeniero industrial, como en la capacitación de los actuales funcionarios, en temas como planificación, control de gestión, evaluación, etc., de manera de entregarles mayores herramientas que les permitan afrontar de mejor forma los desafíos que implicará para esa unidad la implementación del proceso de planificación estratégica y control de gestión municipal.

• En el tema de Estrategias Complementarias a los Proyectos Estratégicos

propuestas, se menciona respecto de “Calidad de Servicios y Satisfacción de Usuarios y Clientes”, implantar un sistema de medición de tiempos de espera en trámites municipales y realización de encuestas de satisfacción de usuarios. Esta actividad es responsabilidad de todas las unidades de la municipalidad, bajo la coordinación de SECPLAN. Además puede apoyar esta coordinación el Administrador Municipal.

• En el caso de Eficacia y Eficiencia Municipal, SECPLAN es la unidad

encargada de hacer el seguimiento de los proyectos que se definan, reportando directamente al Sr. Alcalde de los resultados obtenidos, siendo él responsable final de determinar las acciones a seguir, en los casos en que no se esté cumpliendo con los objetivos propuestos.

• Respecto de las relaciones definidas en cuanto a metas, indicadores,

compromisos de gestión etc, que fueron presentadas a través de una matriz que está como anexo en el Informe de Avance N° 3, es importante aclarar lo siguiente. Como resultado del proceso de planificación estratégica del Municipio, se realizó una definición y priorización de un set de lineamientos estratégicos y metas, que el municipio deberá considerar para su desarrollo en los próximos años. Para asegurar el cumplimiento de cada una de ellas, se estableció la definición de 3 tipos de “instrumentos de medición y control”: Proyectos Estratégicos, Indicadores y Compromisos de Gestión. En algunos casos, para una determinada meta, se definió las 3 categorías anteriores de instrumentos; en otros casos sólo 2 o uno. Esto no quiere decir que esté incompleta la definición de indicadores para esas metas, sino sólo que a nuestro criterio, con los instrumentos definidos, es suficiente para tener una medición adecuada de su cumplimiento.

• No obstante, y como se ha planteado en reiteradas oportunidades a la UTM, un

Sistema de Control de Gestión es por definición dinámico y flexible, por lo que





se espera, como resultado de su normal puesta en marcha e implementación, que posteriormente se vayan incorporando y modificando indicadores, en la medida en que sean necesarios para una mejor medición de la gestión municipal.

• Los Centros de Responsabilidad que participarán del Sistema de Control de

Gestión serán los definidos originalmente, y para los cuales se realizó la correspondiente definición de indicadores (DAF, DAO, DOM, SECPLAN, DIDESCO, D. Tránsito y Transportes, Corporación Municipal de Educación y Salud, Administración del Cementerio Municipal, Dir. Desarrollo Económico Local). El resto de las unidades incorporadas posteriormente sólo tendrán un control referido al cumplimiento de los compromisos de gestión definidos, los cuales se medirán 1 vez al año, y deberán ser analizados por el Comité de Gestión.

• Respecto al Indicador de DAO de Costos por Servicio de Iluminación, se podrá

incorporar el costo de materiales directamente adquiridos por el municipio, en la medida de que esta información pueda ser entregada al CR, de manera que éste pueda informarlo e incorporarlo a su indicador de gestión.

• La Formalización del Comité de Control de Gestión deberá definirse en la

práctica, en base a los lineamientos de responsabilidades, actividades y productos a entregar en cada una de las instancias del proceso de control de gestión, lo cual está explicado en detalle en el Informe de Avance N° 3.

• En cuanto al detalle del Avance de las actividades definidas para el proceso de

control de gestión municipal, éstas son las siguientes: • Presentación de Avance del Sistema de Control de Gestión ante el Sr.

Alcalde, Concejo Municipal y Directores, el pasado mes de Diciembre. • Entrega de formatos base del Informe de Control de Gestión, para el

período Julio – Sept 2001, por cada uno de los centros de responsabilidad, al Encargado de Control de Gestión Municipal, para su emisión y distribución.

• Entrega Final del Informe de Control de Gestión, con la Matriz de Relación de Lineamientos Estratégicos, Metas, etc., Además de la definición de los indicadores para todos los CR considerados en el SCG, con explicación del indicador y especificación de rangos aceptables.

• Entrega Final del Plan Estratégico Municipal, con todas las modificaciones solicitadas.

• Respecto de las actividades pendientes para lograr la Implementación del SCG

municipal, es necesario: • Continuar con la recopilación de información de los distintos CR para la

elaboración de los indicadores. Responsable: Eduardo Miranda, Encargado de Control de Gestión Municipal.





• Entrega oportuna de la información solicitada. Responsable: Encargados de Control de Gestión de CR y Jefes de CR.

• Emisión del Informe de Control de Gestión Trimestral: Responsable: Eduardo Miranda, Encargado de Control de Gestión Municipal.

• Establecimiento de las instancias de coordinación y control: Comité de Control de Gestión, etc. Responsables: SECPLAN (Coordinador), Sr. Alcalde, Concejo Municipal, Administrador Municipal, Jefes de CR.



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