INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimización Del DO CF-3637- 1148-9331

7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331

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UNIVERSIDAD AUTNOMA DE SANTO DOMINGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN

Anlisis e Importancia de los Factores que inciden en el Liderazgo

para la optimizacin del Desarrollo Organizacional

(Caso: Instituto Nacional de Formacin y Capacitacin del

Magisterio, INAFOCAM)

PREPARADO POR:

Ismilka Acevedo Gil CF-1148

Leonardo De La Cruz CF-3637

Michelle Carolina Solis CF-9331

PRESENTACIN DEL INFORME FINAL DEL CURSO DE EQUIVALENCIA NO.435

OPTATIVO A LA TESIS DE GRADO DE LA FACULTAD Y NO. 92 PARA LA

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Santo Domingo, D. N.

Agosto 2009


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NDICE

ANEXOS................................................................................................................................3

CAPITULO I. ........................................................................................................................14

ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL ....................................14

1.1. Conceptualizaciones del Liderazgo ..............................................................................14

1.2. ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO ..........................................................................15

1.3. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO ...............................................................................16

1.4. TEORAS DEL LIDERAZGO.........................................................................................16

1.5. OBJETIVO DEL LIDERAZGO.......................................................................................23

1.6. CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO.......................................................................24

1.6.1 Habilidades ......................... ......... ............................ .......... ........................ ........................... ......... ..... 24

1.7. TIPOS DE LIDERAZGO.............................................................................................25

1.8. FACTORES DEL LIDERAZGO.....................................................................................28

1.9. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO........................................................29

CAPITULO II. .......................................................................................................................31

ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.......................31

2.1. Conceptos de Desarrollo Organizacional......................................................................31

2.2. Importancia y Necesidad del D. O. ...............................................................................34

2.3. Objetivos del Desarrollo Organizacional .......................................................................35

2.4. Caractersticas del Desarrollo Organizacional .............................................................. 37

2.5. Proceso del Desarrollo Organizacional.........................................................................38

2.6. Tcnicas del Desarrollo Organizacional........................................................................39

2.7. Pasos para implementar el Desarrollo Organizacional .................................................40

2.8. Razones que pueden impedir la efectividad del Desarrollo Organizacional .................40


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CAPTULO III. ......................................................................................................................42

ANLISIS DEL LIDERAZGO COMO ESTRATEGIA DEL DESARROLLOORGANIZACIONAL.............................................................................................................42

3.1. Antecedentes de la Organizacin. CASO: INAFOCAM ................................................42

3.2. Factores del liderazgo que predominan en el INAFOCAM ...........................................44

3.3. Relacin Lder-Colaborador y su ambiente laboral. ......................................................45

3.4. Importancia del liderazgo para el desarrollo de las organizaciones..............................46

3.5. Aplicacin de las estrategias del Liderazgo para el alcance del DesarrolloOrganizacional en el INAFOCAM ........................................................................................47

CAPTULO IV.......................................................................................................................49

PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS .........................................................................49

CAPTULO V........................................................................................................................74

ANLISIS DE LOS RESULTADOS .....................................................................................74

CONCLUSIONES ................................................................................................................77

Con referencia a los datos obtenidos en la investigacin de la influencia del Liderazgopara la optimizacin del Desarrollo Organizacional llegamos a las siguientes conclusiones:7

El sexo femenino siente mayor satisfaccin en la labor desempeada en la organizacin.Sin embargo, aquellos que se encuentran en la mediana edad expresan menossatisfaccin en su ambiente laboral. ....................................................................................77

Otro factor importante es que a mayor salario mayor satisfaccin laboral. No obstanteaquellos con menor tiempo laborando en la institucin tienen un grado de satisfaccinms elevado, lo que deja claro que aquellos con mayor tiempo son los que presentan unmenor grado de satisfaccin................................................................................................77

En la otra cara los directores departamentales prefieren utilizar estrategias para la mejoracontinua de los procesos operativos; estos expresan utilizar comunicacin, trabajo enequipo, motivacin y acciones correctivas. ..........................................................................77

Con referencia a lo anterior casi la totalidad de los empleados est de acuerdo con loslderes en que si existen las condiciones laborales adecuadas, lo afirma en mayorproporcin el sexo masculino...............................................................................................77


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La edad no es un factor determinante ya que al cuestionarles sobre las mejorescondiciones no existan diferencias relevantes en sus respuestas. .....................................77

En ltima instancia las personas con menos tiempo en la empresa considera que se

cumplen con las metas organizacionales, las que tienen ms tiempo no............................77

Todo esto nos lleva a la percepcin de los empleados en sentido general es que sussuperiores cumplen con las metas a corto plazo y de lo cual tambin ellos se sientensatisfechos; pero los objetivos y/o metas a mediano y largo plazo no llegan a concretizarlos objetivos para la optimizacin del desarrollo organizacional. .........................................77

Est claro que los factores responsabilidad, integridad y aptitud no se cumplen como seespera, y por esto aquellos empleados con menor tiempo no se percatan de la situacin. 77

RECOMENDACIONES........................................................................................................78

1. Desarrollar planes estratgicos de accin donde se cumplan cien por ciento losobjetivos planteados, con el fin de alcanzar el desarrollo organizacional. ...........................78

2. Desarrollar incentivos segn desempeo laboral (cumplimiento de labores). ................78

3. Establecer objetivos trimensualmente y as poder lograr las metas trazadas a largoplazo. ...................................................................................................................................78

4. Crear actividades grupales para lograr mayor interaccin entre los lderes ycolaboradores. .....................................................................................................................78

5. Otorgar cursos de capacitacin y formacin para los lderes, con el propsito deorientarlos a la motivacin y buen trato de los empleados que repercuta en el excelentelogro del desarrollo organizacional. .....................................................................................78

6. Fortalecer los factores de persuasin, motivacin, inteligencia emocional, iniciativa yproactividad en su liderazgo, para lograr un ptimo desarrollo organizacional en su activoms importante. ...................................................................................................................78

BIBLIOGRAFA....................................................................................................................79

INSTITUTO NACIONAL DE FORMACIN Y CAPACITACIN DEL MAGISTERIO(INAFOCAM)........................................................................................................................81

Filosofa institucional del INAFOCAM ..................................................................................81

ANEXOS


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INTRODUCCIN

En esta investigacin se establece un anlisis minucioso de los factores

que inciden en el liderazgo organizacional de la directiva de una empresa

prestadora de servicios pblicos en la Repblica Dominicana, para la obtencin

de un ptimo Desarrollo Organizacional. El liderazgo es un aspecto importante

de la administracin, pues la capacidad de ejercer un liderazgo efectivo es un

de las claves para ser un administrador eficaz.

Durante nuestro anlisis pretenderemos determinar el nivel liderazgo

que poseen actualmente los administradores generales, departamentales y

encargados de divisin del Instituto Nacional de Formacin y Capacitacin del

Magisterio Nacional INAFOCAM, en base a diversos factores o capacidades

tanto del mbito personal como del gerencial; As como tambin conocer su

percepcin sobre las estrategias o tcticas implementadas para el desarrollo

institucional.

Las razones que motivan ste estudio es la imperativa relevancia que

son el conocimiento y aplicacin de herramientas administrativas (Factores del

Liderazgo) que contribuyen al crecimiento y desarrollo empresarial; donde los

lderes actan como motores organizacionales, demostrando como alcanzar los

objetivos, manteniendo y elevando la calidad dentro de la organizacin.

Decidimos seleccionar este tema debido a que el liderazgo es una

habilidad y estrategia de gestin que revoluciona el mundo de los negocios, y por

medio a esta podemos fomentar la motivacin en los colaboradores, y as pues

alcanzar nuestros objetivos con mayor xito.


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En nuestro anlisis y determinacin de la importancia de los factores

que inciden en el liderazgo para la optimizacin del desarrollo del INAFOCAM,

se prev evaluar los factores que los subordinados perciben respecto a las

capacidades de liderazgo que tienen sus autoridades.

El lder que se enfoca en el desarrollo del capital humano, requiere de

capacidades y conocimientos sobre los entornos de trabajo, los aspectos

conductuales de sus colaboradores y de las situaciones que se ofrecen en la

prestacin de un buen servicio a la empresa.

Nuestro informe pretende encontrar las respuestas a cuestionamientos

relativos a la incidencia de los factores que influyen, motivan y comprometen a los

colaboradores en la consecucin de los objetivos organizacionales; Al nivel de

liderazgo organizacional ejercido por los ejecutivos para la optimizacin del

desempeo de su fuerza laboral; A las estrategias implementadas y/o planteadas

por los lderes organizacionales para la resolucin de los problemas y renovacindel comportamiento en sus colaboradores; Y al establecimiento de la importancia

de implementar un modelo directivo enfocado en el liderazgo para la obtencin

del Desarrollo Organizacional.

Tratamos de responder a los planteamientos antes sealados mediante

un anlisis de datos extrados de las entrevistas realizadas a la directiva de la

organizacin, tambin de las encuestas realizadas al personal que colabora con

los mismos y las observaciones sealadas durante nuestro recorrido en el

ambiente laboral del INAFOCAM; lo cual nos arroja la suficiente informacin para

determinar la cantidad de factores que poseen en su liderazgo organizacional y

en base a ste ponderar el desarrollo de la misma.


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El hilo conductor de nuestro informe versar en tres captulos. Los

primeros dos sern la base terica que conceptualizar los aspectos universalestanto del liderazgo como del mejoramiento organizacional, y el ltimo ser la

correlacin de las variables en el marco de nuestra investigacin de campo.

En el primer captulo, se desarrollarn las conceptualizaciones del

liderazgo a travs del tiempo y sus diversas teoras, luego se asumirn los

objetivos, caractersticas y tipos, para enumerar los principales factores, ventajas

y desventajas del mismo.

En el segundo captulo, se desarrollarn las conceptualizaciones tericas

sobre lo que es el Desarrollo Organizacional (D. O.), sus objetivos,

caractersticas, proceso, tcnicas y pasos. As como tambin, las razones que

pueden impedir la efectividad del D. O.

Finalmente, en el tercer captulo, se desarrollarn los anlisis del

liderazgo como estrategia del desarrollo organizacional en el caso del

INAFOCAM. Aqu se presentar el rol del liderazgo en las organizaciones, los

factores del liderazgo que predominan en el INAFOCAM, la relacin lder-

colaborador en su ambiente laboral, la aplicacin de las estrategias del

liderazgo para el alcance de su desarrollo organizacional y lo significativo del

liderazgo para el progreso de las organizaciones.


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METODOLOGIA DE INVESTIGACION

Para el desarrollo de nuestro anlisis de los factores que inciden en el

liderazgo para la optimizacin del desarrollo organizacional en el INAFOCAM

utilizaremos el Mtodo de Anlisis Deductivo, en el cual se explicar la

importancia que tienen los factores que inciden en el liderazgo para el desarrollo

organizacional.

En nuestra investigacin utilizamos dos variables. La variable dependientees asumida por el Desarrollo Organizacional, puesto que la misma se determina

por el resultado de la aplicacin o no de los factores de liderazgo. La variable

independiente son los factores de liderazgo, puesto que como herramienta de

optimizacin del Desarrollo Organizacional causa cambios que influyen en la

institucin.

En la parte terica nuestras fuentes documentales sern las referidas a la

informacin recopilada en el mismo proyecto, as como tambin de los libros y

sitios webs que contienen informacin base sobre el Liderazgo y el Desarrollo

Organizacional.

En el INAFOCAM existe un conjunto poblacional de aproximadamente 110

empleados de la cual tomamos una muestra aleatoria del 40% de la poblacin, es

decir, 44 empleados para la aplicacin de la encuesta; y para las entrevistas

tomamos al 25% de los 20 directivos de la institucin, es decir, a 5 de ellos, para

as obtener informacin de los datos suministrados en los cuestionamientos y las

tendencias centrales que resulten de la encuesta.


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Para obtener las informaciones que nos permitirn desarrollar nuestra

investigacin, en nuestro estudio de campo utilizaremos herramientas de

recoleccin datos tales como:

Anlisis documental: Se utilizaran libros, manuales y otras fuentes

escritas y/o electrnica de informacin. Documentacin de: Leyes, Decretos,

Planes Programas. Memorias, informes tcnicos y operaciones del personal y de

sus actividades, y tambin de Revistas y Boletines publicados por la misma. As

contener datos sobre el cmo se formo la institucin o Marco Terico de la

organizacin y/o del problema junto a su entorno y variables.

Entrevistas: Estas sern realizadas a personas ligadas al rea especfica

que tienes que ver directamente con liderazgo. Las Entrevistas: Abiertas se

implementarn mediante preguntas sobre los aspectos generales y especficos

de nuestra investigacin; las cuales sern utilizadas como referencia al ser

cruzadas con las partes de la Encuesta que enlistan los factores, su calificacin y

cuestionamientos previos.

Observaciones: No participativa, las cuales son descritas por quienes las

han suministrado (percepciones).

Estas tcnicas sern aplicadas y/o facilitadas por:

Personal operativo (Asistentes, Secretarias, Digitadores)

Personal de apoyo (Choferes, Conserjera, Mantenimiento)

Personal tcnico (Tcnicos Docentes Nacional)

Mandos Medios (Supervisores y Encargados de Divisin)

Directores Departamentales (Documentacin, Servicios

Generales, informtica, Jurdica, Inicial-Habilitacin Docentes,

Investigacin, Postgrado, Formacin Continua, Planificacin y

Auditoria)

Directores Generales (Ejecutivo, Docente-Formacin y Desarrollo

Profesional y Administrativo-Administracin y Finanzas)


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Marco Conceptual

Cultura Organizacional

Liderazgo

El liderazgo es una habilidad y herramienta de gestin que revoluciona elmundo de los negocios, y por medio a esta podemos fomentar la motivacin enlos colaboradores, y as pues alcanzar nuestros objetivos con mayor xito

Lid erazgo Organ izacional

(Ojo Definicin, Ken Blanchard)

Rasgos

Estilos

Factores

Modelos

Desarrollo Organizacional

Teora de Liderazgo

(Ojo Glosario: Idalberto Chiavenato)

Recompensa


Fuerza de trabajo (Equipo/Empowrment)


Organigrama

Responsabilidad Social

(ojo Donde tenemos eso?)

Teora de la Contingencia del Liderazgo

Teora de la Situacional II

(OJO Ken Blanchard)

Rejilla Administrativa


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A continuacin le enumeramos las distintas definiciones que acuandiversos autores sobre los conceptos utilizados como factores de liderazgo ennuestra investigacin:

Apt i tud Del latn aptus = capaz para), Es cualquier caractersticapsicolgica que permite pronosticar diferencias interindividualesen situaciones futuras de aprendizaje.(Del lat. aptitdo). f. Capacidad para operar competentementeen una determinada actividad.

Act i tud Es la forma de actuar de una persona, el comportamiento queemplea un individuo para hacer las cosas.(Del lat. *Actitdo). f. Postura del cuerpo humano,especialmente cuando es determinada por los movimientos delnimo, o expresa algo con eficacia.

Responsabi l idadEs una forma latina del verbo responder. (del latn responsum)Por eso decimos que responsabilidad es la habilidad deresponder.

Comunicacin Tiene que ver con la transmisin y recepcin de la informacin.Tiene que ver con la regulacin de la conducta de las personascon respecto a sus semejantes.

(Del lat. communicato, -nis). f. Accin y efecto de comunicar o

comunicarse.

Organizacin La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursosdisponibles (materiales, humanos y financieros). Funcionamediante normas y bases de datos que han sido dispuestaspara estos propsitos.f. Accin y efecto de organizar u organizarse. f. Disposicin delos rganos de la vida, o manera de estar organizado el cuerpoanimal o vegetal. f. Asociacin de personas regulada por unconjunto de normas en funcin de determinados fines. f.Disposicin, arreglo, orden.

Iniciat iva Que da comienzo a algo. Capacidad personal que inclina a estaaccin: tener iniciativa. (Del lat. inititus, part. pas. de initire, e -ivo). Adj. Que da principio a algo. f. Derecho de hacer unapropuesta.


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Motivar La palabra motivacin deriva del latn motus, que significamovido, o de motio, que significa movimiento. La motivacinpuede definirse como el sealamiento o nfasis que sedescubre en una persona hacia un determinado medio de

satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello elimpulso necesario para que ponga en obra ese medio o esaaccin, o bien para que deje de hacerlo.

Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una personahacia el trabajo y lo apartan de la recreacin y otras esferas dela vida. Este trmino est relacionado con el de voluntad y el delinters.

Persuasin (Del lat.persuaso, -nis).f. Accin y efecto de persuadir. f. Aprehensin o juicio que se

forma en virtud de un fundamento. Persuadir: (Del lat.persuadre). Tr. Inducir, mover, obligar a alguien con razones acreer o hacer algo. U. t. c. prnl.

Proact iv idad Este trmino, que procede del latn, est compuesto por dospalabras (pro, raz latina: pro-, que significa antes de, yactividad, que significa facultad de obrar, diligencia,eficacia, raz latina: activitas, activitatis.

Proactividad es un trmino acuado por Viktor Frankl, unneurlogo y psiquiatra austriaco que sobrevivi a los campos deconcentracin nazis, en su libro Mans Search for Meaning (Elhombre en busca de sentido, 1946). Aos despus el trmino sepopularizara en muchos libros de autoayuda, desarrollopersonal y empresarial gracias al best-seller Los siete hbitosde las personas altamente efectivas del autor Stephen R.Covey.

Proactividad es una actitud en la que el sujeto asume el plenocontrol de su conducta vital de modo activo, lo que implica latoma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y

audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertadde eleccin sobre las circunstancias de la vida.

La proactividad no significa slo tomar la iniciativa, sino asumirla responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir encada momento lo que queremos hacer y cmo lo vamos ahacer.


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Visin (Del lat. viso, -nis).f. Contemplacin inmediata y directa sin percepcin sensible. f.Punto de vista particular sobre un tema, un asunto, etc. f.Creacin de la fantasa o imaginacin, que no tiene realidad y

se toma como verdadera. f. Rel. Iluminacin intelectual infusasin existencia de imagen alguna.

Intel igencia

Emocional

La inteligencia emocional es la capacidad para reconocersentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. Eltrmino fue popularizado por Daniel Goleman, con su clebrelibro: Emotional Intelligence, publicado en 1995. Golemanestima que la inteligencia emocional se puede organizar encinco capacidades: conocer las emociones y sentimientospropios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivacin, ygestionar las relaciones.

Goleman, Daniel: Inteligencia Emocional. Editorial Kairs. (Junio2001) ISBN 84-7245-371-5

Conf ianza (De confiar). f. Esperanza firme que se tiene de alguien o algo. f.Seguridad que alguien tiene en s mismo. f. Presuncin y vanaopinin de s mismo. f. nimo, aliento, vigor para obrar. f.familiaridad ( en el trato). f. Familiaridad o libertad excesiva. U.m. en pl. f. desus. Pacto o convenio hecho oculta yreservadamente entre dos o ms personas, particularmente si

son tratantes o del comercio.

Participacin (Del lat. participato, -nis). f. Accin y efecto de participar. f.Aviso, parte o noticia que se da a alguien. f. Econ. Parte que seposee en el capital de un negocio o de una empresa.

Integridad (Del lat. integrtas, -tis). f. Cualidad de ntegro. (Del lat. intger,-gra). Adj. Que no carece de ninguna de sus partes. adj. Dichode una persona: Recta, proba, intachable.


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CAPITULO I.

ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

1.1. Conceptualizaciones del Liderazgo

El liderazgo es una habilidad y herramienta de gestin que revoluciona el

mundo de los negocios, y por medio a esta podemos fomentar la motivacin en

los colaboradores, y as pues alcanzar nuestros objetivos con mayor xito.

El lder que se enfoca en el desarrollo del capital humano, requiere decapacidades y conocimientos sobre los entornos de trabajo, los aspectos

conductuales de sus colaboradores y de las situaciones que se ofrecen en la

prestacin de un buen servicio a la empresa.

El liderazgo se ha tratado de explicar basado en tres enfoques

fundamentales: Se considera el liderazgo como una combinacin de Rasgos

Personales que caracterizan al lder; Se trata de identificar los

Comportamientos Personales relacionados con un buen liderazgo; Y se

Vislumbra una Perspectiva Situacional del liderazgo1. Segn estas condiciones

que determinan la eficacia del liderazgo depende de la situacin, la cual en

nuestro caso ser en el ambiente laboral frente a la prestacin de servicios

pblicos.

La optimizacin de recursos en tiempos de crisis es fundamental para

las organizaciones que pretenden trascender en los mercados y posicionarsecomo empresas solidas en el sector que realizan sus actividades, a lo cual los

servidores pblicos no se escapan de esta realidad.

En estos tiempos de globalizacin, ruptura de las barreras comerciales y

crisis econmicas-financieras, el talento humano es el principal activo a

1 Delaire, 1989


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desarrollar para lograr una eficiente y eficaz obtencin de resultados, y adems

esta es la base de la satisfaccin de los diversos clientes organizacionales.

Independientemente de la estructura organizacional que posea (es decir,

sea o no una institucin pblica) tanto los lderes como los colaboradores

deben de trabajar unsonos en el desarrollo organizacional, para as

desempear su rol en la sociedad de forma excelente. Por ende, Las

organizaciones de alto desempeo son empresas que, a lo largo del tiempo,

continan produciendo resultados extraordinarios, con el ms alto nivel de

satisfaccin humana y de compromiso con el xito2.

Finalmente la importancia de ste estudio estriba en la valoracin que le

damos a la Gestin del Liderazgo enfocado en los resultados del Desarrollo

Organizacional, como actividad profesional plasmando los conocimientos y

experiencias adquiridas en las aulas universitarias y en nuestras experiencias

de vida.

1.2. ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO

En los tiempos antiguos se consideraba que el liderazgo se naca con ello,

es decir, surgan de la familia favorecida, situacin que vena dada por las fuertes

barreras de las clases sociales que hacan casi imposible que alguien pudiera

convertirse en lder.

Con el paso del tiempo esas barreras sociales fueron desapareciendo y sepudo notar que los lderes provenan de todas las clases sociales, el sentido nos

ense que ser lder era algo ms complejo que hacer con los genes adecuados

o dentro de la familia apropiada3.

2 (Blandchard, 2009) pg. 12

3 Collado & Mateo Prez, Liderazgo y el Proceso del Cambio Organizacional, 1998


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Desde el surgimiento de las instituciones estatales de nuestro pas, se ha

denotado un desequilibrado y descendente nivel de liderazgo para el desarrollo y

fortalecimiento de las mismas; tanto a nivel institucional, de los mandos medios y

principalmente del operacional.

Las distintas situaciones observadas durante el transcurso de los procesos

y operaciones necesarias para la ejecucin o consecucin de un servicio pblico,

han evidenciado que las prcticas de los responsables en la prestacin de

servicios, no han cumplido con las expectativas de sus clientes. Los cuales al

pasar de los aos crean paradigmas respecto al quehacer de los servidores

pblicos y forjan una imagen negativa de las instituciones. Todo lo anterior en

perjuicio de la estructura, sistemas y cultura organizacional.

1.3. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. El liderazgo es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control yprocedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder

apropiado.

3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y

malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la

presencia de un liderazgo dinmico4.

1.4. TEORAS DEL LIDERAZGO.

Entre las primeras teoras sobre el liderazgo se encuentran:

4

www.monografias.com/.../liderazgo/liderazgo.shtml -


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Hacia el ao 500 AC, Confucio recorri gran parte de China tratando de

persuadir a varios seores feudales acerca de cmo liderar sus reinos de la forma

ms eficaz.

Para que todo fuera de la mejor manera, uno deba ser simplemente

benevolente, humano, justo y moderado.

(Se habla de lo mismo en ambos prrafos?)A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban entorno a

la idea de lo que podramos llamar la Teora del Gran Hombre, que se basaba

en estudiar los grandes hombres que haban pasado a la historia, e identificar

aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente. Los resultadosfueron una larga lista de caractersticas, como energa, inteligencia,

determinacin, asertividad, etc., La asuncin era que los grandes lderes nacan,

no se hacan.

Hoy en da sabemos que, tanto el liderazgo, como el comportamiento, se

aprenden, aunque, todava hay personas que consideran que existen

caractersticas especficas del lder.

Sin embargo, una determinante investigacin llevada a cabo por R.M.

Stogdill en 1948, y ampliada y revisada 25 aos ms tarde, demuestra que no

existe un grupo de caractersticas que definan universalmente el liderazgo.

Stodgill concluy que las caractersticas y habilidades que requiere el

liderazgo vienen determinadas por una situacin especfica.

Hoy, es importante tener en cuenta el concepto situacin ya que ser uncomn denominador a lo largo del desarrollo de los modelos de direccin y

liderazgo.

Teoras s ob re el c ompo rtam iento

Despus de la segunda Guerra Mundial se llevaron a cabo, en los

Estados Unidos, varios estudios sobre Liderazgo, demostrando que ciertos

roles de comportamiento resultaban ser ms eficaces que otros.


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Se trataba de determinar qu es lo que haca que ciertos mandos

militares fueran capaces de realizar correctamente sus misiones volviendo a la

base, mientras que otros, se perdan en las lneas enemigas o bien, eran

derribados, habiendo pasado por el mismo proceso de seleccin y

entrenamiento.

El Departamento de Defensa Americano, invirti, a principios de los aos

50, ms de 500.000 dlares para investigar este fenmeno. Como resultado

naci lo que hoy se conoce como el grupo de Ohio, (Ohio State University). Se

obtuvieron y analizaron, mediante tcnicas estadsticas, grandes cantidades de

informacin.

La conclusin final a la que se lleg, despus de estudiar cerca de los

dos tercios de la informacin que se pudo procesar, fue que, esencialmente,

dos variables eran las determinantes: la tendencia a la tarea, que tendra que

ver con la toma de iniciativa y otra que estara relacionada con la organizacin

de las cosas, la tendencia a la relacin.

Primeros modelos

Este trabajo dio lugar al primer modelo de liderazgo: el Managerial Grid de

Blake y Mouton.

Inters Por las Personas = Inters por la Produccin

Blake utiliz una matriz numrica para relacionar los diferentes estilos de

liderazgo.

El comportamiento de una persona se meda a travs de dos escalas, una,donde se mostraba su grado de inters por las personas y otra donde se

mostraba su inters por la produccin. Las dos escalas eras independientes

entre s, de forma que la puntuacin sobre un eje no se vea afectada por la

puntuacin en el otro.

Este modelo gener 4 estilos bsicos de liderazgo.


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Task Management Centrado en organizar y dirigir la realizacin de la

tarea.

Country Club Management Centrado en las necesidades de las personas,

con poco por la consecucin de objetivos.

Impoverished Management Pretender estar muy ocupado; bajo inters,

por tanto, por el cumplimiento de objetivos como por las personas.

Team Management - Centrado en ambas direcciones: la consecucin de

objetivos y la atencin a las necesidades de las personas.

Entre los aos sesenta y setenta se llevaron a cabo miles de talleres, de

una semana de duracin, en todo el mundo. Los participantes eran sometidos a

una gran presin, pues se consideraba que si obtenan la puntuacin 9,9

tendran una mayor capacidad de liderazgo.

La aportacin del Managerial Grid fue conseguir que el liderazgo se

percibiera como un concepto estructurado y fcil de comprender y que adems

se pueda aprender.

La debilidad del modelo Managerial Grid radica en el hecho de que no

existe un modelo ideal de liderazgo, ya que en algunos casos la puntuacin 9,9

es la mejor, aunque, en otros, puede ocurrir justamente todo lo contrario.

Ms adelante el Modelo de contingencia de Fiedler cambi el enfoque

del problema: lo importante es determinar que las diferentes situaciones son las

que afectan el estilo de liderazgo. Adems, Fiedler aport el concepto de

situacin factor esencial en el desarrollo conceptual del liderazgo.

El modelo 3D de Reddin.

Bill Reddin desarroll el primer mtodo que permita medir lo que llam

demandas situacionales, por ejemplo, las actividades que los directivos

deberan realizar para ser lo ms eficaz posible. Esto supuso un gran avance

en el desarrollo de un modelo prctico de Liderazgo.


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El modelo de Reddin tiene su fundamento en las dos dimensiones

descritas por el grupo de Ohio: Orientacin a la Tarea y Orientacin a la

Relacin. Adems aport una tercera dimensin que llama efectividad que es el

resultado de utilizar el estilo correcto de liderazgo ante una situacin

determinada.

Reddin, al igual que Blake, identific 4 estilos principales de liderazgo

que coloc en una matriz sobre un plano que calific de alta efectividad,

mientras que otros 4 los coloc en el plano opuesto correspondiente con el de

ms baja efectividad.

La accin era eficaz cuando el liderazgo cumpla con las demandas de la

situacin. De forma que un directivo que mostrara una fuerte tendencia hacia la

tarea y baja hacia la relacin, puntuacin 9,1 en el modelo de Blake,

correspondera en este modelo a un Autcrata Benvolo, por el contrario, el

directivo que utilizara ese estilo de liderazgo en una situacin que no

correspondiera con esa demanda, sera un Autcrata. El modelo 3D aporta dos

contribuciones relevantes a la teora del liderazgo; Deja claro que la situacinpuede ser evaluada y adems demuestra que los comportamientos ms

apropiados se pueden identificar. 5

Teora del L iderazgo Situacio nal d e Hersey & Blanchard

Paul Hersey y Ken Blanchard, siendo jvenes profesores de la

Universidad de Michigan, llegaron a Toronto a comienzos de los aos 70 para

participar en uno de los seminarios 3D de Bill Reddin.

Los resultados del modelo Reddin les anim a trabajar en lo que

denominaron Curva de Madurez, que consista ms que en analizar las

demandas de la situacin, en determinar el grado en que los subordinados

estaban dispuestos a hacer lo que se esperaba de ellos. Si stos no queran o

5 W. J. Reddin and R. Stuart-Kotze.Effective Situational Diagnos is. MEL, London, 1972.)


22/92

21

no podan llevar a cabo su trabajo, el directivo deba darles instrucciones sobre

lo que deban hacer. Si por el contrario, eran incapaces de realizar el trabajo,

pero tenan la voluntad de hacerlo, el directivo debera motivarles en la

direccin de realizacin del trabajo.

El modelo de Hersey y Blanchard se utiliza todava en la actualidad,

debido a su simplicidad y facilidad de comprensin.

Pese a que no supuso un avance importante en el desarrollo del

concepto de liderazgo, s contribuy a que profesionales y consultores de todo

el mundo prestaran una mayor atencin al concepto situacin.

Enfoqu es del l iderazgo

Existen tres diferentes enfoques tericos respecto del liderazgo: la teora

de rasgos de personalidad, la teora sobre estilos de liderazgo y las teoras

situacionales del liderazgo.

Teoras de rasgo s de pers on alidad

Las ms antiguas teoras sobre el liderazgo identificaron los rasgos de

personalidad, caractersticas personales, institucionales, emocionales y fsicas

que identificasen a los lderes de xito:

Habilidad para interpretar objetivos y misiones.

Habilidad para establecer prioridades.

Habilidad para planear y programar actividades del equipo.

Facilidad para solucionar problemas y conflictos.

Facilidad para supervisar y orientar a las personas.

Habilidad para delegar responsabilidades a los dems.

Teoras sob re est ilo s de liderazgo

Las teoras sobre estilos de liderazgo prescriben un estilo particular de

conducta del lder que provoca resultados finales del tipo alta produccin y

satisfaccin de las personas.


23/92

22

Los estilos o enfoques sobre liderazgo mas divulgados son los tres estilos

del liderazgo, el liderazgo orientado hacia las tareas o las personas y la malla

gerencial.

1. Los tres estilos de White y Lippitt

Este estudio buscaba la influencia ejercida por tres diferentes estilos de

liderazgo en los resultados de desempeo y en el comportamiento de las

personas. Los autores enfocaron tres estilos bsicos de liderazgo: autocrtico,

liberal y democrtico.

2. Liderazgo Orientado a la Tarea

- Toma decisiones sin consulta su equipo.

- Se preocupa ms por la tarea que por el grupo que la ejecuta.

- Centra su atencin en el desempeo del empleado o del grupo.

- Insiste en la necesidad de cumplir sus metas.

- Insiste en la necesidad de superar a la competencia.

- Define con precisin las responsabilidades individuales- Hace nfasis en la cobranza y la evaluacin del desempeo de sus

empleados

- Mantiene la distancia de sus empleados en su equipo.

3. Liderazgo Orientado a las Personas

- Crea un clima en que las personas se sientan cmodas.

- Centra su atencin en el propio funcionario o en el grupo, haciendo nfasis

en las relaciones humanas y en el desarrollo de la capacidad de trabajar en

su equipo.

- Pide opiniones o sugerencias de decisiones, escucha, presta atencin y

utiliza las ideas del grupo.

- Dedica una parte significativa de su tiempo a la orientacin de los

integrantes de su equipo.

- Es amigable.


24/92

23

- Apoya y defiende a los funcionarios.

- Insiste con los integrantes de su equipo para que acepten

responsabilidades y tomen la iniciativa de resolver problemas6.

Los resultados de las investigaciones revelaron que en las unidades

organizacionales con eficiencia, el estilo de liderazgo estaba orientado hacia la

tarea.

4. Malla Gerencial

Este se basa en el supuesto de que, en la mente de la mayora de los

lideres, existe una falsa dicotoma entre la preocupacin por la produccin y la

preocupacin por las personas.

Blake y Mouton crearon una malla gerencial para demostraron que la

preocupacin por la produccin y la preocupacin por las personas, son

aspectos complementarios y no mutuamente excluyentes. Segn los autores,

los lderes deben unir esas preocupaciones para conseguir resultados eficaces

en las personas.

1.5. OBJETIVO DEL LIDERAZGO

El principal objetivo es orientar el pensamiento de cada uno de los

seguidores y del grupo en general.

Las metas deben instaurar el espritu del grupo que promueva a los miembrosdel mismo, no slo para cumplir con sus deberes, sino para hacerlo ms all de

lo esperado7.

6 Peter Drucker

7 Monografa creado por Nelly Flores Ortega. Extrado de:http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/elliderazg.htm 03 de Mayo de 2006


25/92

24

1.6. CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO

Para que una persona se le considere como un lder debe de cumplir con un

conjunto de atributos personales y gerenciales que lo caractericen, por ser:

integro, motivador, creativo, persuasivo, original o autntico, inspirador,

organizado, vocacin de servicio, colaborativo, comprometido, responsable,

ejemplar, visionario, emprendedor, agente de cambio, excelente comunicador.

Dichos elementos distintivos resaltara en l su carismtico y dotes personales.

1.6.1 Habilidades

Las tres habilidades de un lder situacional

Para ser eficaz al utilizar el liderazgo situacional II, es necesario dominar

tres habilidades: el diagnstico, la flexibilidad y la alianza para el desempeo.

Ninguna de tales habilidades es especialmente difcil; cada una de ellas

simplemente necesita prctica.

a) El Diagnstico: la Primera Habilidad

La clave est en mirar dos factores: la competencia y el compromiso.

La competencia es la suma de conocimientos y habilidades que un

individuo lleva consigo para el cumplimiento de una meta o una tarea. La mejor

manera de determinar la competencia es mirar el desempeo de una persona.

Qu tan capaces son sus colaboradores directos de planificar, organizar,

solucionar problemas y comunicar? Pueden cumplir las metas declaradas con

precisin y a tiempo? La competencia puede obtenerse mediante la educacin

formal, la capacitacin en el trabajo y la experiencia, y puede desarrollarse con

el tiempo, con direccin y apoyo adecuados.

El segundo factor por buscar al diagnosticar el nivel de desarrollo es el

compromiso: la motivacin y la confianza de una persona con respecto a una

meta o tarea. Qu tan interesados y entusiastas estn sus colaboradores

directos al llevar a cabo una tarea en particular? Estn seguros de s mismos?


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25

Confan en su propia capacidad de realizar la meta o tarea? Si su motivacin

y su confianza son altas, sus colaboradores estn comprometidos.

La Flexibilidad: la Segunda Habilidad

Cuando se cuenta cmodamente con la capacidad de utilizar una

diversidad de estilos de liderazgo, se ha dominado la segunda habilidad del

lder situacional: la flexibilidad. A medida que los colaboradores directos pasan

de un nivel de desarrollo al siguiente, el estilo debe cambiar en concordancia.

La Alianza para el Desempeo: La Tercera Habilidad

La alianza abre la comunicacin entre usted y sus colaboradores

directos y aumenta la calidad y la frecuencia de sus conversaciones. Cuando

comenzamos a ensear liderazgo situacional II, los gerentes salan de la

capacitacin entusiasmados y listos para aplicarla y utilizar los conceptos.

Tal habilidad consiste en lograr el permiso de sus colaboradores directos

para utilizar el estilo de liderazgo que se ajuste a su nivel de desarrollo. Como

se ver en el siguiente captulo, "Autoliderazgo: El poder detrs del

facultamiento", la alianza para el desempeo tambin permite a las personas

pedir a su gerente el estilo de liderazgo que necesitan.

1.7. TIPOS DE LIDERAZGO

A lo largo de la historia se han determinado diversos tipos de liderazgo,como son:

Autocrtico: el directivo utiliza el poder, autoridad, jerarqua y centraliza

las decisiones de sus colaboradores.


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26

Democrtico: el directivo involucra a sus colaboradores en las

decisiones y escucha diversos puntos de vistas para enriquecer el suyo.

Liberal: puede ser permisivo o tolerante, no porque abandone el poder

en manos del grupo, sino por el alto nivel de sus colaboradores, delega altas

responsabilidades y mide a sus colaboradores en razn de los resultados.

Estilos Motivacionales del Liderazgo

Liderazgo Carismtico o Transformador

Satisfaccin y oportunidad de crecimiento.

Satisfaccin por la asociacin con un lder y un equipo de

prestigio.

Promesa de participacin en nuevas misiones.

Refuerzo del sentido de pertenecer al grupo de los electos.

Recompensas simblicas.

Agradecimientos, reconocimiento del desempeo.

Liderazgo Transaccional

Promociones

Aumentos salariales

Autonoma y libertad en el uso del tiempo.

Atencin a las solicitudes relacionadas con transferencias,

designaciones para otros proyectos y exenciones.

Premios por desempeos.

Patrocinios de programas de capacitacin8.

Tras la investigacin del Grupo Ohio dio lugar al primer modelo de liderazgo: el

Managerial Grid de Blake y Mouton9:

8 Peter Drucker

9 Ibd. 4


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27

Blake utiliz una matriz numrica para relacionar los diferentes estilos de

liderazgo. El comportamiento de una persona se meda a travs de dos escalas,

una, donde se mostraba su grado de inters por las personas y otra donde se

mostraba su inters por la produccin. Las dos escalas eras independientes entre

s, de forma que la puntuacin sobre un eje no se vea afectada por la puntuacin

en el otro.

Este modelo gener 4 estilos bsicos de liderazgo10:

9,1 Task Management Centrado en organizar y dirigir la realizacin de la

tarea.

1,9 Country Club Management Centrado en las necesidades de laspersonas, con poco por la consecucin de objetivos.

1,1 Impoverished Management Pretender estar muy ocupado; bajo

inters, por tanto, por el cumplimiento de objetivos como por las personas.

9,9 Team Management - Centrado en ambas direcciones: la consecucin

de objetivos y la atencin a las necesidades de las personas.

Entre los aos sesenta y setenta se llevaron a cabo miles de talleres, de una

semana de duracin, en todo el mundo. Los participantes eran sometidos a una

gran presin, pues se consideraba que si obtenan la puntuacin 9,9 tendran

una mayor capacidad de liderazgo.

La aportacin del Managerial Grid fue conseguir que el liderazgo se

percibiera como un concepto estructurado y fcil de comprender y que adems

se pueda aprender.

La debilidad del modelo Managerial Grid radica en el hecho de que no

existe un modelo ideal de liderazgo, ya que en algunos casos la puntuacin 9,9

es la mejor, aunque, en otros, puede ocurrir justamente todo lo contrario.

10 Ibd. # 4.


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28

Ms adelante el Modelo de contingencia de Fiedler cambi el enfoque del

problema: lo importante es determinar que las diferentes situaciones son las

que afectan el estilo de liderazgo. Adems, Fiedler aport el concepto de

situacin factor esencial en el desarrollo conceptual del liderazgo.

1.8. FACTORES DEL LIDERAZGO

Los factores de liderazgo son una combinacin de elementos que

convergen entre aspectos meramente administrativos y cualidades personales,

los cuales se fungen en su aplicacin, para potencializar las capacidades de los

colaboradores.

La variable Liderazgo es el principal generador indirecto de resultados

organizacionales, pues son los lderes que alientan a los colaboradores a llevar

su cerebro al trabajo y sobrepasar las expectativas de los clientes;

independientemente de los modelos de Desarrollo que se pretenda emplear en

la Organizacin.

Los colaboradores deben percibir en sus lderes factores tantoAptitudinales como Actitudinales para optimizar su desempeo en sus labores

organizacionales; Estos son: Responsabilidad, Comunicacin, Organizacin,

Iniciativa, Motivacin, Persuasin, Proactividad, Visin, Inteligencia Emocional,

Confianza, Participacin e Integridad11.

11 Mora Garca, 1999. Y Adaptacin Principios del Liderazgo, Lewis.


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1.9. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO

Optimizar las estrategias de influencia formal e informal que ejercen los lderesen la organizacin, mediante el conocimiento de los principales factores del

liderazgo, tiende a crear una cultura de alto rendimiento y productividad.

El liderazgo le permite a las organizaciones que sus individuos mejoren su

desempeo y por ende los resultados propuestos, mediante el crecimiento de su

capacidad y dedicacin.

El liderazgo ayuda a estimular la dedicacin y fortalezas laborales de cadacolaborador, y a la vez, permite que los mismos se desarrollen en la organizacin;

lo cual trasciende a la cultura organizacional, dando como resultado el

perfeccionamiento de la misma.

El liderazgo brinda la conservacin de la visin entorno a las metas trazadas

y ofrece mayor nivel de formacin y retroalimentacin al colaborador, cuyo nico

fin es mejorar continuamente los procesos.

En el comportamiento de los individuos se evidencian las ventajas de la

implantacin de un sistema de liderazgo enfocado en el desarrollo organizacional,

a travs del fortalecimiento de las relaciones entre los lderes y sus

colaboradores.

Por otro lado, la falta de liderazgo en las organizaciones puede causar

un sinnmero de problemas y vicisitudes en el mbito laboral, debido a que los

trabajadores pueden desviarse de los objetivos propuestos, interpretar

errneamente las tareas encomendadas o simplemente por desmotivacin, no

darle profesionalidad a sus deberes.

La ausencia de un liderazgo motivador, orientador y capaz es una

desventaja competitiva que limita el desarrollo organizacional. Por ende, una


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30

institucin de servicios que pretenda establecerse slidamente como un

organismo innovador, con capacidad de liderar y orientador de las

transformaciones terico-prcticas del Sistema Educativo Dominicano, debe

contar con lderes que motoricen sus propsitos y visiones.

En una organizacin donde sus directivos no estimulen y potencialicen

las capacidades de sus subordinados, se ver limitada a la cotidianidad, puesto

que debe existir la innovacin en las relaciones laborales para lograr el

perfeccionamiento de los procesos internos que se suscitan en la misma.


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31

CAPITULO II.

ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONA

2.1. Conceptos de Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional es un enfoque situacional o de contingencia

que se utiliza para llevar la eficiencia de las empresas. Aunque para lograrlo se

emplean diversas tcnicas en pro de realizar dicho proceso. A continuacin

citamos12:

Identificacin de Problemas.

Diagnstico de la Organizacin.

Desarrollo de Estrategias de Cambio.

Medicin y Evaluacin.

Por su lado, el doctor Richard Beckhard13 define al DO como: Un

esfuerzo (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de

desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la

organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la

organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta.

En el libro Fundamentos de la Comunicacin Organizacional la escritora

Mara Elena Mendoza Fung14 propone una definicin muy cercana a la anterior:

Proceso planeado que abarca la totalidad de la organizacin buscando la

eficacia y la transformacin cultural para asegurar la competitividad de la

organizacin y sus empleados.

12 Koontz, Harold, Administracin una Perspectiva Global, pags. 460 y 461.

13 Rivas Quinto, Jos Fredys, Trabajo sobre DO, http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml

14

Ibd. Mendoza Fung, Mara Elena Fundamentos de la Comunicacin Organizacional


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32

Entre otras razones, existen para apoyarse en el D. O. se encuentran las

siguientes:

1. El D.O. ayuda a los administradores y al personal staff de la organizacin a

realizar sus actividades ms eficazmente.

2. El D. O. provee las herramientas para ayudar a los administradores a

establecer relaciones interpersonales ms efectivas.

3. Muestra al personal cmo trabajar efectivamente con otros en el

diagnstico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas.

4. El D.O. ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de rpidos

cambios, como los que se presentan en las siguientes reas:

Explosin de Conocimientos: Cada da que pasa se aaden ms

conocimientos a nuestro acervo. Por lo tanto, algn conocimiento anterior se

modifica y muchas veces se vuelve obsoleto. Alvin Toffler comenta en su ya

clsica obra La tercera ola que si a cualquier profesional que se haya graduado

hace 30 aos se le realizar un examen, con seguridad lo reprobara, pues tal

vez slo 30% de los conocimientos aprendidos siguen vigentes.

Rpida obsolencia de los productos: As como el nuevo conocimiento se

va adquiriendo, los productos tambin llegan rpidamente a un nivel de

obsolencia.

Citemos como ejemplo el caso de los telfonos celulares, los cuales en

sus inicios eran de gran tamao y peso, y que nicamente unos cuantos

pioneros los utilizaban. En la actualidad dichos aparatos son cada vez ms

pequeos y ligeros, a la vez que cada vez ms personas los emplean y ms

compaas ofrecen sus servicios en ese campo.


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33

Composicin cambiante de la fuerza de trabajo: La nueva fuerza laboral

tiene un nivel de conocimientos y escolaridad cada vez mayor. En 1900,

cuando Taylor trabaj en la administracin cientfica, la mayora de los

empleados eran inmigrantes analfabetas acostumbrados a recibir rdenes y

acatarlas literalmente.

Hoy en da, la mayora de la poblacin acude a las escuelas e incluso a

las universidades y, por ende, se prepara mejor para efectuar su trabajo. Otro

factor importante es el hecho de que la fuerza de trabajo es ms joven y con

deseos de innovacin.

Anteriormente la fuerza de trabajo se compona de obreros y

trabajadores semiespecializados, pero hoy se conforma con empleados

administrativos, profesionales de ventas, etctera, lo cual indica que existe una

creciente tendencia hacia la especializacin, no impidiendo que tambin

existan trabajadores multihabilidades, los cuales conocen diferentes funciones

y reas que les permite realizar una exitosa carrera en las organizaciones

donde se desenvuelven.

Un ejemplo de ello fue la creacin de las llamadas clulas de

produccin, las cuales permiten a quienes las integran responsabilizarse de

una unidad completa de trabajo, propiciando que sean altamente responsables.

Creciente internacionalizacin de los negocios: Esto sucede en el

momento en que las organizaciones llegan a una etapa de desarrollo tal quenecesitan ampliar sus mercados y actividades.

Como se enter anteriormente, el D.O. es una respuesta al cambio, una

compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias,

actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal forma que stas

puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, es decir, que

sean capaces de adaptarse al cambio mismo.


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34

2.2. Importancia y Necesidad del D. O.

La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de

que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier

organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y

organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la

organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los

grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas

que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente

cuando se tenga indicios de su eclosin. Especficamente el Desarrollo

Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin,

conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de

identificacin y destino de la empresa o institucin, el cmo satisfacer los

requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travsde la retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin

planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica

forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su cultura, es

decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas

aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr que las

personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente

miembros de la institucin.15

Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia de la organizacin.

Es un campo que cambia continuamente con los nuevos conocimientos. Se

orienta a la integracin de las necesidades, fines y objetivos de la organizacin

con las necesidades del individuo en materia de participacin, crecimiento y

desarrollo en el trabajo. Asimismo, cabe sealar que muchas organizaciones

15

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/doorganizacional.htm


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35

han aumentado su eficacia usando planes de desarrollo organizacional. El

especialista en desarrollo organizacional o agente de cambio adopta un

modelo de accin destinado a acomodarse a las necesidades de la

organizacin. El especialista en desarrollo organizacional y el personal de

direccin pueden trabajar conjuntamente para el diagnstico de los problemas

de la organizacin y para encontrar soluciones.

Por eso, se deben seguir una serie de enfoques guiados hacia el

desarrollo organizacional. El primero de ellos es la formacin de laboratorio.

Esta, es la tcnica ms popular y sin embargo mal comprendida. Tiene como

objetivo aumentar la competencia interpersonal del individuo ayudndole a ser

ms consciente de sus propios sentimientos y de los dems. Proporcionar una

mayor conciencia de su papel y del de los otros dentro de la organizacin, para

aumentar su buena voluntad y lograr relaciones de cooperacin. Ayudar a la

organizacin a mejorar a travs de grupos y no de individuos.16

2.3. Objetivos del Desarrollo Organizacional

Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos especficos,

procedentes de un diagnstico sobre la situacin que se desee modificar,

existen objetivos ms generales.

Tales objetivos bsicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente

en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son

principalmente los siguientes:

Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, validas y

pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la

retroinformacin de esas informaciones a los participantes del sistema-

cliente.

16 http://www.2learn-online.com/index.php/uncategorized/la-importancia-del-desarrollo-organizacional/


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36

Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades

organizacionales, y de apertura para diagnosticar y solucionar

problemas.

Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin

entre jefes, colegas y subordinados.

Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres

competencias: tcnica, administrativa e interpersonal.

Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que

conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.

Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en

individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccin

entre ellas.

Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y

objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.

Estimular las emociones y sentimientos de las personas.

Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y

tensiones sobre la mesa y tratarlos de modo directo, racional y

constructivo.

Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines

que, siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que

orienten la programacin de actividades y evaluacin de los

desempeos de sectores, grupos e individuos.

Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre

el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la

alta gerencia, ejecutivos y administradores.

Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones

y cultura influyen sobre los objetivos, mtodos, procesos,

comportamientos, desempeos y resultados obtenidos.

Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin

con las caractersticas


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Procurar asociar la autoridad legal y el status funcional, a las tres

competencias

Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo

ms prximo posible de las fuentes de informacin en el nivel adecuado

al tipo de solucin.

Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos.

Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin.

Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios

tipos: fsicos, humanos, materiales, de informacin

El nivel de apoyo y confianza entre los participantes y el desarrollo de

comunicaciones abiertas y autenticas.

La confrontacin abierta de problemas organizacionales y de situaciones en

que la autoridad de posicin se esfuerza.

El entusiasmo personal y autodominio. 17,18

2.4. Caractersticas del Desarrollo Organizacional

El D.O. tiene ciertas caractersticas importantes, como son:

1. Es una estrategia educativa planeada.

2. El cambio est ligado a las exigencias que la organizacin desea satisfacer,

como:

a) Problemas de destino. A dnde desea ir la organizacin?

b) Problemas de crecimiento, identidad y revitalizacin.

c) Problemas de eficiencia organizacional.

3. Hace hincapi en el comportamiento humano.

4. Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque ya implantado

el programa, pueda ser personal de la organizacin.

17 Tesis: El liderazgo y la motivacin como instrumento del Desarrollo Organizacional aplicada a unainstitucin de Ahorros y prstamos. C-0133FCES1999.18 http://www.monografias.com/trabajos14/desarrollo-organiz/desarrollo-organiz.shtml#IMPPORTAN


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5. Implicacin una relacin cooperativa entre el agente de cambio y la

organizacin.

6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas:

a) Mejoramiento de la capacidad interpersonal.

b) Transferencia de valores humanos.

c) Comprensin entre grupos.

d) Administracin por equipos.

e) Mejores mtodos para la solucin de conflictos.

Por lo tanto, segn Keith Davis, en su libro Comportamiento Humano en

el trabajo, se puede decir que el D.O. tiene una orientacin sistmica, en

cuanto a que se requiere que una organizacin trabaje armnicamente, dado

que sus partes estn interrelacionadas entre s.

Adems, posee valores humansticos, los cuales copartcipe, junto con la

direccin de la empresa, en el xito del programa de desarrollo organizacional.

Por otro lado, el D.O. se concentra en la solucin de problemas, se

capacita a los participantes para que se identifiquen y solucionen problemas, se

capacita a los participantes para que identifiquen y solucionen problemas, en

lugar de que slo los analicen tericamente.

Por ltimo, el D.O. depende en gran medida de la retroalimentacin que

reciban los participantes para ayudarles a sustentar sus decisiones.19

2.5. Proceso del Desarrollo Organizacional

El proceso del DO consiste en tres etapas bsicas Recoleccin de

Datos, Diagnostico Organizacional y la Accin de Intervencin.

19

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/doorganizacional.htm


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39

La Recoleccin de Datos abarca la determinacin de la naturaleza y

disponibilidad de los datos necesarios y los mtodos utilizables para recopilarlos.

La recoleccin y anlisis de datos es una de las actividades ms difciles del

desarrollo organizacional, pues encierra tcnicas y mtodos para describir el

sistema organizacional, las relaciones entre sus segmentos y subsistemas de

identificar problemas y asuntos ms importantes.

El Diagnstico Organizacional: enfoca principalmente el proceso de

solucionar problemas. Conlleva tambin a la generacin de estrategias,

alternativas y desarrollo de planes para su implementacin.

La Accin de Intervencin: puede ser hecha atreves del entrenamiento de

la sensibilidad y mtodos de laboratorios hasta la forma de grupos o

intergrupos.20

2.6. Tcnicas del Desarrollo Organizacional

Entre las tcnicas para cambiar a las personas y la calidad de las

relaciones interpersonales de trabajo, se encuentran21:

1) El entrenamiento en sensibilidad: un mtodo para cambiar el

comportamiento mediante una interaccin de grupo no estructurada.

2) Encuestas de retroalimentacin: es una tcnica para evaluar actitudes,

identificar discrepancias entre esas actitudes, ideas y las percepciones, resolver

las diferencias mediante el uso de informacin de encuentros de grupo de

retroalimentacin.

20 Tesis: El liderazgo y la motivacin como instrumento del Desarrollo Organizacional aplicada a una

institucin de Ahorros y prstamos. C-0133FCES1999.

21

Mora Garca, 1999


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3) Consultora de Procesos: se proporciona ayuda mediante el consultor,

acta como gua para ayudar al gerente a diagnosticar que procesos

interpersonales necesitan mejorarse.

4) Integracin de Grupos: interaccin entre los miembros de un equipo de

trabajo para averiguar cmo cada miembro piensa y trabaja.

5) Desarrollo Intergrupal: Cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones

que los grupos de trabajo tienen los unos a los otros.

2.7. Pasos para implementar el Desarrollo Organizacional

El desarrollo organizacional es un proceso nico para toda organizacin;

sin embargo, se pueden delinear algunos de sus aspectos generales para su

implementacin:

1) Detectar el problema (ver si realmente existe).

2) Definir el problema.

3) Establecer las posibles soluciones.

4) Elegir la solucin.

5) Trazar el plan de accin.

6) Con base en la solucin dada, prever futuros conflictos.

7) Establecer los mecanismos de retroalimentacin.

2.8. Razones que pueden impedir la efectividad del DesarrolloOrganizacional

Entre las razones que pueden impedir la efectividad del DO al

implementarse en una organizacin, se encuentran22:

22 Mora Garca, 1999


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41

A) Falta de apoyo de los niveles claves de decisin (direccin); si los hay, le

dar legitimidad.

B) Si no existe la aceptacin de todos los niveles del grupo pueden surgir

problemas en la aplicacin de Desarrollo Organizacional.

C) Implementar el Desarrollo Organizacional como cualquier otro programa y

la participacin en la decisin debe ser voluntaria.


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CAPTULO III.

ANLISIS DEL LIDERAZGO COMO ESTRATEGIA DEL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL.

3.1. Antecedentes de la Organizacin. CASO: INAFOCAM

El Instituto Nacional de Formacin y Capacitacin del Magisterio

(INAFOCAM) es un rgano descentralizado adscrito a la Secretara de Estado de

Educacin que tiene como funcin, coordinar la oferta de formacin, capacitacin,

actualizacin y perfeccionamiento del personal de educacin en el mbito

nacional23.

El INAFOCAM es un rgano asesor de la Secretara de Estado de

Educacin, SEE, en la formulacin, ejecucin y evaluacin de polticas, carreras,

programas y proyectos de formacin, capacitacin, mejoramiento y actualizacin

del personal que demanda el Sistema Educativo Dominicano en sus diferentes

niveles y modalidades24, por lo cual debe de contar con una directiva que

conozca y aplique estrategias de liderazgo para el desarrollo sostenible de la

organizacional.

El servicio de los colaboradores (empleados) puede ser directo o de apoyo

al personal, pero al final es con la sinergia organizacional que se alcanzarn los

resultados satisfactorios y esperados: respecto a la formacin, capacitacin y

actualizacin del magisterio nacional.

El colaborador debe de desempearse al mximo en el cumplimiento de

sus funciones y tareas asignadas por el directivo. Y de ah la funcin deldirectivo como figura principal en la motorizacin y culminacin de dichos

objetivos.

Las irregularidades en las relaciones entre los lderes y sus

colaboradores a causa del desconocimiento de los principales factores del

23

Ley 66-97 , pg. 48 art. 29, 199724 Gaceta Oficial, 2000 y Ley 66-97 , 1997.


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liderazgo, son las principales evidencias de la existencia de inconvenientes

internos.

La falta de acciones estratgicas en un modelo de liderazgo enfocado en el

manejo de sistemas de informacin gerencial, la supervisin de los procesos de

formacin y toma de decisiones operacionales puede provocar confusiones y

desaciertos operacionales, como consecuencia colateral se limitan grandemente

cualquier iniciativa orientada hacia el desarrollo y consolidacin institucional.

Un liderazgo organizacional optimo debe de contar con un sistema de

comunicacin integral, en el cual los lderes deleguen y comprometan a suscolaboradores en la ejecucin de las tareas departamentales; as pues poder

desarrollar una visin integral de s misma y de su quehacer, para apoyar y

retroalimentar las actividades de las diferentes instancias a lo interno de la

institucin.

El lder debe entender la imperante necesidad de un sistema real y

objetivo de Recursos Humanos, en el cual se desarrollen actividades que

puedan fortalecer las relaciones laborales entre los lderes y los colaboradores

en la organizacin; debido a que el servidor pblico debe contar con ciertos

requerimientos especficos para la eficiencia y eficacia del cumplimiento de sus

funciones, y debido a las imperiosas habilidades administrativas y/o personales

con que deben contar algunos directivos, para poder crear y potencializar un

ambiente laboral apto, en pro del optimo desempeo laboral de sus

colaboradores directos e indirectos.

El liderazgo en una institucin de servicios pblicos debe estar dirigido a

romper definitivamente con los paradigmas negativos formados por

colaboradores reactivos respecto al correcto desempeo de sus funciones, y

con la ambigedad directiva, pues provoca una inconsistencia y detrimento de

la sinergia organizacional que repercute en los empleados y no permite

consolidar la comunicacin, confianza y ejecucin de un liderazgo eficaz.


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3.2. Factores del liderazgo que predominan en el INAFOCAM

Los factores del liderazgo, mencionados en el subtema 1.7, son lossupuestos bsicos que tomamos en cuenta para analizar y ponderar la relacin

de la variable liderazgo con el desarrollo organizacional, en el entorno

profesional de una institucin prestadora de servicios pblicos de la Repblica

Dominicana.

En todo organismo los factores del comportamiento situacional de los

directores inciden indirectamente en la optimizacin del desarrollo

organizacional debido a que deben tomar en cuenta numerosas estrategias

situacionales conforme a los factores del liderazgo que inciden en la empresa.

Aunque estos son muy diversos y complejos, por ende, nos enfocaremos en los

elementos personales y gerenciales ms puntuales durante el

desenvolvimiento del proceso administrativo.

Durante la encuesta, realizada el viernes 7 de agosto del 2009 a los

empleados, preguntamos cuestiones relevantes al perfil personal comotrabajador de la institucin, luego procedimos a indagar sobre aspectos del

ambiente institucional para finalizar indagando sobre la relacin y factores que

se suscitan en el desarrollo de sus funciones y sobre el comportamiento de sus

superiores.


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3.3. Relacin Lder-Colaborador y su ambiente laboral.

Desde que se establece una relacin laboral directa o indirecta por parte de

las autoridades y los colaboradores, se debe de crear una sinergia en el equipode trabajo, es decir, el quehacer diario debe estar dirigido hacia el

establecimiento y perfeccionamiento de una base cooperativa, cuya finalidad es

que sus actores sean el proveedor elegido, el cliente elegido y el inversionista

elegido: Triple Balance25.

Para contrastar las calificaciones plasmadas en la encuesta, realizamos

entrevistas directas, el 7 de agosto del 2009, a directivos generales,

departamentales y encargados de divisin; donde les cuestionamos sobre su

contextualizacin del liderazgo a general y personal, sus consideraciones entorno

a la relacin directivo-colaborador, luego pedimos que nos planteen acciones

concretas demuestren como pretenden Desarrollar la Organizacin con las

mismas y por ltimo preguntamos, sobre las estrategias que planifican y/o

plantean para la resolucin de los conflictos y optimizacin del conocimiento en

sus colaboradores internos.

Respecto al contraste de las calificaciones plasmadas por los encuestados

concerniente a la relacin supervidor-supervidado, en el ambiente laboral del

INAFOCAM se porcentualiz de la siguiente forma:

Entre las caractersticas que consideran debe poseer un buen lder en una

institucin de servicios, se encuentran:

Brindar un servicio de calidad, rpido, eficiente, respetuoso y honesto. Ser capaz, comunicativo, justo, equilibrado y corts.

Ser honesto, comunicativo, capaz, justo, solidario, orientado al servicio y

motivador.

Capaz, responsable, respetuoso, motivador, persuasivo y tener inteligencia

emocional.

25 Blandchard, Ken, Liderazgo al ms alto Nivel, Editora Norma, Colombia, 2009.


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Integro, competitivo, actitud emprendedora, carismtico y responsable.

De las anteriores caractersticas podemos sealar que para los lderes del

INAFOCAM un lder debe caracterizarse porbrindar un servicio de calidad, por

ser respetuoso, honesto, capaz, comunicativo, motivador y responsable.

Por otro lado tratando de investigar sobre el tipo de liderazgo que deben

ejercer los directivos en una institucin de servicios nos encontramos con que

especficamente todos concuerdan en que debe serDemocrtico.

Segn los directivos del INAFOCAM la relacin Supervisor-Supervisado debe

fundamentarse en:

Respeto, comunicacin y participacin.

Integracin y Proactividad.

Fraternidad, honestidad y colaboracin, responsabilidad y orientada a la

visin institucional.

Amigable, responsabilidad y respeto

Retroalimentacin y apoyo.

Esto quiere decir que los equipos, directivos y colaboradores deben

relacionar en un ambiente laboral basado en los principios y normas del

respeto, participacin, de forma integral y responsable.

3.4. Importancia del liderazgo para el desarrollo de las organizaciones.

Para lograr un ptimo desarrollo organizacional, una entidad prestadora

de servicios pblicos debe estar dirigida por un conjunto de lderes que hagan

trascender los propsitos estratgicos, planteados en su constitucin: la cual en

el caso del INAFOCAM es la Ordenanza 6200026. Por tal razn, es

fundamental que sus lderes conozcan un sin nmero de factores y que estos

sean aplicados debidamente en los individuos y equipos organizacionales;

26 Gaceta Oficial, 2000. Instituto Nacional de Formacin y Capacitacin del Magisterio, 2009.


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mediante acciones que resulten beneficiosas para las relaciones laborales, y

por ende para la consolidacin institucional.

Es evidente que contar con una directiva que no conozca los factores bsicosque la acrediten de un liderazgo organizacional limita al desarrollo estructural y

potencial de los individuos y su estructura en s misma.

3.5. Aplicacin de las estrategias del Liderazgo para el alcance delDesarrollo Organizacional en el INAFOCAM

En nuestro estudio de campo recurrimos a cuestionar sobre el porqu el

superior inmediato (director) es un verdadero lder. Con lo cual descubrimos las

caractersticas que poseen los directivos segn las creencias de los

colaboradores, como son:

Inspira confianza y firmeza en sus dinmicas.

Inteligencia y capacidad.

Conocimientos laborales.

Buen desempeo departamental.

Orientacin de equipo visionaria.

Buenas relaciones interpersonales y laborales.

Eficiencia en sus funciones.

Cauteloso o conservador.

Aunque algunos solo se limitaron a determinar su desempeo en base a su

personalidad, relaciones interpersonales y ser un muy buen trabajador o por

imponerse autoritariamente, malas actitudes eventuales y falta experiencia.

Estos datos reafirman la percepcin de los encuestados sobre su satisfaccin

con las labores desempeadas y las condiciones laborales de la institucin,

determinndolas en un rango mayor del 70%.

La directiva del INAFOCAM demuestra como incide el liderazgo en el

Desarrollo Organizacional realizando las siguientes acciones:


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Calidad en el servicio, atencin a los clientes y una gestin administrativa

coherente.

Debates, buena administracin de las tareas y liderazgo en los procesos

de formacin.

Actitudes oportunas a los desafos y retos organizacionales.

Planificacin y gestin institucional.

En su accionar interventor del desarrollo institucional los directivos del

INAFOCAM planifican y/o implementan las siguientes estrategias, en pro de la

resolucin de conflictos internos y optimizacin del comportamiento en sus

colaboradores:

Buena comunicacin, trabajo en equipo y motivacin.

Fomentar una visin en cuanto al trabajo de calidad, brindndole la

preparacin necesaria para su adecuado desarrollo personal.

Empata y empleo de un estilo de liderazgo orientado a las normas, de

forma justa y prudente.

Mtodos democrticos y participativos, basados en el respeto yconsideracin.

Reuniones peridicas, en donde se informa y se le da seguimiento a los

objetivos planeados.

Dialogo como accin preventiva y correctiva.

De dichos planteamientos se percibe una tendencia clara hacia los factores

visin, comunicacin, motivacin, participacin e integridad.


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CAPTULO IV.

PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS

Las encuestas realizadas en el INAFOCAM nos arrojaron lasinformaciones siguientes:

Tabla No. 1

Genero

Se siente usted satisfechocon la labor que desempea

en la institucin? Total %

S % No %

Femenino 24 54.55 0 0.00 24 54.55

Masculino 16 36.36 4 9.09 20 45.45

Total 40 90.91 4 9.09 44 100.00

Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM, el 7 de agosto 2009.

Grfico No. 1

54.55

36.36

9.09

0.00

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

Femenino Masculino

S

No



51/92

50

Como podemos ver el 54.55% de las mujeres estn satisfechas en lalabor que desempean en la institucin lo que quiere decir que la totalidad de

las mujeres le gusta la labor que desempea al contrario de los hombres quesolo el 36.3% no se siente satisfecho con la labor que desempea.

Tabla No. 2

Genero

Considera usted que la institucincuenta con las condiciones laborales

adecuadas para la satisfaccin de

sus clientes internos?Total %

S % No %

Femenino 13 29.55 11 25.00 24 54.55

Masculino 18 40.91 2 4.55 20 45.45

Total 31 70.45 13 29.55 44 100.00


Grfico No. 2

29.55

25.00

40.91

4.55

0.00

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

30.00

35.00

40.00

45.00

Femenino Masculino

S

No



52/92

51

Segn las informaciones arrojadas por las encuestas realizadas en elINAFOCAM nos damos cuenta que el 29.55% que es la mayora de las mujeressienten que las condiciones laboradas son adecuadas para el buen desarrollode su labor.

La mayor parte de los hombres sumando el 40.91% corroboraron con lasmujeres en su opinin diciendo que estn satisfechos con las condiciones detrabajo de la institucin.

Tabla No. 3

Qu tiempo ti

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