Informe Final de Tesis Corregido 13-05-15

8/17/2019 Informe Final de Tesis Corregido 13-05-15

1/118

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍNFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TESIS:

“EL COACHING COMO HERRAMIENTA PARAMEJORAR EL DESARROLLO EMPRESARIAL DE LASPYMES DEL SECTOR COMERCIO DEL DISTRITO DE

TARAPOTO – 2014

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

PRESENTADO POR LAS BACHILLERES

MOGOLLON LLONTOP! CARMEN FA"IOLASANCHE# AGUILAR! MARLENY


2/118

TARAPOTO $ PERU201%

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTINFACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TESIS:

EL COACHING COMO HERRAMIENTA PARA MEJORAREL DESARROLLO EMPRESARIAL DE LAS PYMES DELSECTOR COMERCIO DEL DISTRITO DE TARAPOTO –

2014

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

PRESENTADO POR LAS BACHILLERES

MOGOLLON LLONTOP! CARMEN FA"IOLA

SANCHE# AGUILAR! MARLENY

&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&L'() A*+) MS() S,-'./ A,, V'3, E(/.) A*5',., A567,/ C87, P5'*.9 S(59,5'/

&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

2


3/118

L'() A*+) J8'/ C) C,'/ T/55 L'() A*+) S'* J) V, R;938' M'+-5/ A/5

&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& L'() A*+) L,* D) A567,/ A7,C/ $ A/5

DEDICATORIA

Dedico el presente proyecto de investigación de tesis a !is padres I,,( G'-59/

M/3/'+ D) S;.(>= A38',5 por s# ay#da y constante cooperación& a !i esposo M,@

R) L/=,./ C>88'=89, por apoyar!e y ay#dar!e a lograr !is !etas y en especial a!i pe"#e-o $i*o T>',3/ M) L/=,./ S;.(>= "#ien !e da la !otivación para

contin#ar y reali+ar!e co!o pro%esional!ente(

Marleny Sánchez Aguilar

3


4/118

AGRADECIMIENTO

Doy gracias a Dios por"#e sie!pre !e aco!pa-a y g#,a en cada paso "#e doy y sin

s# ay#da no podr,a $a'er logrado lo "#e $e reali+ado $asta el !o!ento& a !is pap.s

por s# apoyo incondicional en la vida personal& pro%esional y la'oral& y por"#e creen en

cada #no de !is s#e-os& a !i novio /evin 0a$ir Calle Ar1valo por s# dedicación&

co!presión& a!or y co!pa-,a a lo largo de !i vida ta!'i1n a !is co!pa-eros de

tra'a*o por s# apoyo en el aprendi+a*e la'oral y de !anera especial a n#estra t#torade tesis& ya "#e gracias al tra'a*o gr#pal p#di!os sacar adelante este proyecto(

2racias a todas las personas "#e !e $an ay#dado sie!pre(

Carmen Fabiola Mogollón Llontop.

Agrade+co a Dios por $a'er per!itido llegar a este p#nto de !i carrera pro%esional y

por per!itir "#e siga logrando !is o'*etivos& a !is pap.s por todo s# es%#er+o& por creer en !, y apoyar!e cada !o!ento& sin ellos todo esto ser,a i!posi'le a !is

$er!anos por s# constante ay#da( A !i esposo 3a4 Roland Lo+ano C$#"#i+#ta con el

"#e co!parti!os grandes !o!entos y con "#ien se $i+o posi'le este tra'a*o( A la Lic(

Lady Diana Arevalo Alva por s# apoyo& !otivación y orientación en este proceso "#ien

sie!pre t#vo disponi'ilidad y co!pro!iso para sacar adelante este proceso(

Marleny Sánchez Aguilar

4


5/118

PRESENTACIÓN

C#!pliendo con el Regla!ento de 2rados y T,t#los de la 5ac#ltad de Ciencias

Econó!icas de n#estra 6niversidad y con el propósito de o'tener el t,t#lo pro%esionalde Licenciado en Ad!inistración& so!eto a v#estro il#strado criterio el presente

in%or!e de tesis tit#lado7 “EL COACHING COMO HERRAMIENTA PARA MEJORAR

EL DESARROLLO EMPRESARIAL DE LA PYMES DEL SECTOR COMERCIO DEL

DISTRITO DE TARAPOTO $ 2014& con la %inalidad de s#stentar y de esa !anera

optar dic$o t,t#lo(

Espera!os se-ores !ie!'ros del *#rado& sepan co!prender los errores co!etidos enel presente in%or!e& re%le*ado por la ine4periencia en estos casos& esperando s#

corrección oport#na& para la aplicación de seg#ros linea!ientos en n#estra vida

pro%esional(

5


6/118

L, ,89/5,

ÍNDICE GENERAL

Dedicatoria 89

Agradeci!iento 8:

Presentación 8;

(( Bases teóricas;

(9( De%inición de t1r!inos '.sicos

;

(:( Hipótesis

;>

(;( aria'les de est#dio

;>

(=( Operacionali+ación de las varia'les;?

6


7/118

CAPITULO III: METODOLOGIA

9(@( Po'lación y !#estra

=8

9(( Tipo de dise-o de investigación

=8

9(9( T1cnicas e instr#!entos de recolección de datos

=@

9(:( T1cnicas de procesa!iento y an.lisis de datos

=@

CAPITULO IV: RESULTADOS O"TENIDOS

:(@( Presentación de res#ltados

=

:(( Disc#sión de res#ltados

>:

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

;(@( Concl#siones

?@

;(( Reco!endaciones

?

• REFERENCIAS "I"LIOGRAFICAS ?:

• ANEBOS

?

7


8/118

INDICE DE TA"LAS

Ta'la @7 Cargos de las personas entrevistadas =

Ta'la 7 Tie!po "#e la'ora en la e!presa =9

Ta'la 97 Ha esc#c$ado $a'lar de coac$ing o conoce algo del te!a =:

Ta'la :7 Le interesa sa'er so're esta n#eva $erra!ienta de

desarrollo e!presarial

=;

Ta'la ;7 Cree "#e s# e!presa necesita de #na $erra!ienta "#e

ay#de a #n ca!'io organi+acional

==

Ta'la =7 En s# e!presa se viene aplicando el coac$ing co!o $erra!ienta

para !e*orar el desarrollo e!presarial

=

8


9/118

Ta'la 7 Con "#1 %rec#encia #tili+a el coac$ing co!o $erra!ienta


=>Ta'la >7 A "#i1nes viene aplicando la $erra!ienta del coac$ing en

s# e!presa para !e*orar s# desarrollo

=?

Ta'la ?7 Cree #sted "#e $a !e*orado s# desarrollo e!presarial

con la aplicación del coac$ing co!o $erra!ienta de gestión

8

Ta'la @87 Por "#1 no aplica el coac$ing co!o $erra!ienta de


@

Ta'la @@7 Le g#star,a aplicar esta $erra!ienta co!o instr#!ento

de gestión para !e*orar el desarrollo e!presarial

Ta'la @7 La ad!inistración de s# e!presa se preoc#pa porreali+ar progra!as de desarrollo de personas

9

Ta'la @97 Se planea el desarrollo siste!.tico del personal

:

Ta'la @:7 Tienen pro'le!as en "#e el personal act#alice s#s

$a'ilidadesF ;

Ta'la @;7 Esta es #na 1poca din.!ica& la e!presa se adapta

%.cil!ente a ellaF

=

9


10/118

INDICE DE GRFICOS

2r.%ico @7 Cargos de las personas entrevistadas =

2r.%ico 7 Tie!po "#e la'ora en la e!presa =9

2r.%ico 97 Ha esc#c$ado $a'lar de coac$ing o conoce algo del te!a =:

2r.%ico :7 Le interesa sa'er so're esta n#eva $erra!ienta de


=;

2r.%ico ;7 Cree "#e s# e!presa necesita de #na $erra!ienta "#e

ay#de a #n ca!'io organi+acional

==

2r.%ico =7 En s# e!presa se viene aplicando el coac$ing co!o

$erra!ienta para !e*orar el desarrollo e!presarial

=

2r.%ico 7 Con "#1 %rec#encia #tili+a el coac$ing co!o $erra!ienta


=>

2r.%ico >7 A "#i1nes viene aplicando la $erra!ienta del coac$ing

en s# e!presa para !e*orar s# desarrollo

=?

2r.%ico ?7 cree #sted "#e $a !e*orado s# desarrollo e!presarial

con la aplicación del coac$ing co!o $erra!ienta de gestión

8

2r.%ico @87 Por "#1 no aplica el coac$ing co!o $erra!ienta de


10


11/118

@

2r.%ico @@7 Le g#star,a aplicar esta $erra!ienta co!o instr#!ento

de gestión para !e*orar el desarrollo e!presarial

2r.%ico @7 La ad!inistración de s# e!presa se preoc#pa por

reali+ar progra!as de desarrollo de personas

9

2r.%ico @97 Se planea el desarrollo siste!.tico del personal

:

2r.%ico @:7 Tienen pro'le!as en "#e el personal act#alice

s#s $a'ilidadesF

;

2r.%ico @;7 Esta es #na 1poca din.!ica& la e!presa se adapta

%.cil!ente a ellaF

=

2r.%ico @=7 Diagra!a de prop#esta de coac$ing co!o $erra!ienta

e!presarial en las py!es del sector co!ercio de Tarapoto

>:

RESUMEN

El presente tra'a*o de investigación& lleva consigo la %inalidad de eval#ar co!o el

coac$ing se convierte en #na $erra!ienta para !e*orar el desarrollo e!presarial de lapy!es del sector co!ercio del distrito de Tarapoto& en donde se ela'oró y aplico #na

11


12/118

enc#esta a los d#e-os& gerentes o encargados& para dar resp#esta a los o'*etivos

planteados Para la recolección de la in%or!ación& del #niverso de las py!es G@

"#e la'oran en esta instit#ción %inanciera& se o't#vo #na !#estra de die+ G?;

tra'a*adores(

3etodológica!ente se aplica #na investigación descriptiva( Se est#dia eval#.ndose si

los gerentes de las py!es tienen o no conoci!iento del coac$ing co!o $erra!ienta

para !e*orar s# dese!pe-o e!presarial( Se o't#vo co!o res#ltado #n notorio

desconoci!iento so're el coac$ing co!o $erra!ienta( Asi!is!o se o'servó "#e las

e!presas "#e aplican esta $erra!ienta tienen #n !ayor desarrollo e!presarial&

logrando #n !e*or dese!pe-o de toda la organi+ación para el c#!pli!iento de s#s

!etas(

Por lti!o& se concl#yó "#e son pocos los e!presarios "#e conocen el coac$ing y si

la conocen la aplican de !anea e!p,rica( Ta!'i1n de!#estra "#e el Coaching se

est. consolidando co!o #na $erra!ienta i!portante dentro del !#ndo de la gestión

e!presarial con la c#al se gestiona de !e*or !anera el talento $#!ano llevando a la

e!presa a o'tener !e*ores res#ltados(

El coac$ing co!o $erra!ienta de gestión del talento $#!ano tiene i!portancia

partic#lar "#e todo e"#ipo& gr#po de tra'a*o y e!presas en general de'en aplicar para

sacar el !e*or provec$o de todos los integrantes y alcan+ar logros de !anera

contig#a(

P,,-5, C,77 Coac$ing& Py!es& gestión(

A"STRACT

12


13/118


14/118

Todas las organi+aciones $oy en d,a necesitan !antener #n alto rendi!iento

en c#anto al tra'a*o "#e desarrollan los e!pleados en #na e!presa o

departa!ento espec,%ico& el coac$ing presta a los individ#os #na ay#da para

"#e alcancen #n nivel !.4i!o de dese!pe-o en las %#nciones "#e se le $an

sido asignadas( 3#c$as e!presas $an centrado s#s !ayores es%#er+os en

si!ples !1todos de s#pervisión y $an de*ado a #n lado lo "#e es la !otivación

en el e!pleado(

El coac$ing es #na s#pervisión ec$a en persona "#e incentiva de %or!a

indirecta al individ#o( Ca'e destacar "#e dentro de las actividades "#e

desarrolla el coac$ing est.n el asignarle tareas !.s di%,ciles de las $a'it#ales y

l#ego revisar los res#ltados& est#diar #n plan para el progreso de la carrera de

#n e!pleado& ay#dar al individ#o a !ane*ar el estr1s y ense-a al s#pervisor a

esc#c$ar los te!ores del e!pleado so're posi'les recortes de personal(

En n#estra sociedad& el coac$ing es #n proceso por el c#al los s#pervisores

est.n en contacto con los s#'ordinados( No $ay %#er+a capa+ de ay#dar a los

s#pervisores a o'tener lo !e*or de s#s e!pleados si no se dese!pe-an co!o

entrenadores( El coac$ing es #na s#pervisión Jen personaK( Toda conversación

de los s#pervisores y s#s e!pleados es #na conversación de coac$ing( Es #na

oport#nidad para aclarar !etas& prioridades y criterios de dese!pe-o& co!o

ta!'i1n para re%or+ar los valores '.sicos del gr#po& esc#c$ar ideas y $acer

participar a los e!pleados en los procesos de planeación y sol#ción de

pro'le!a(

Sa'e!os "#e el coac$ing es #n %actor "#e a%ecta el tra'a*o de las e!presas si

no se e!plea el !is!o& ya "#e sin el #so de este no se p#eden llevar a ca'o

los res#ltados e4traordinarios de los e!pleados(

3alvicino G88( Se considera "#e #n coac$ pro%esional para Py3Es de'e

estar entrenado para g#iar a #n directorio en el proceso de to!a de decisiones(

6n '#en coac$ de%ine los roles& !etas y responsa'ilidades antes de iniciar la

relación de tra'a*o& #n '#en coac$ing de'e sacarle lo !e*or al directorio&

ay#darlo a !overse $acia s#s !etas y a aprender n#evas $a'ilidades( Las

caracter,sticas de #n coac$ e%iciente son7 sa'er esc#c$ar& $a'ilidad para

preg#ntar& capacidad de an.lisis& sa'er estr#ct#rar #n '#en plan Gy seg#irlo yla capacidad de conectar a los integrantes del directorio a #n dialogo constante

14


15/118

"#e red#nde en el desarrollo de toda la organi+ación( Segn n#estras

e4periencias el coac$ para ser e%ectivo de'e tener ganas de aprender& ser

,ntegro& #n '#en esc#c$a& asertivo& !e*orar los res#ltados del negocio y tener

#n '#en sentido del $#!or(

En estos !o!entos de ca!'io e incertid#!'re en el pa,s& es el sector de las

Py3Es "#ien ad"#iere s# !ayor protagonis!o co!o ve$,c#lo para rec#perar

n#estro %#t#ro e!presarial& es por eso "#e este sector no cesa de crear n#evas

%ór!#las para desarrollarse y crecer( 0 entre ellas $ay #na "#e en los lti!os

a-os parece tener #n papel relevante7 el coac$ing de negocios(

Es precisa!ente en la resp#esta a esa preg#nta donde el coac$ing de

negocios ad"#iere todo s# sentido7 el coac$ing para Py3Es parte de #na

pre!isa7 sacar el !.4i!o partido de lo "#e el e!presario lleva dentro

e4periencia& capacidad de tra'a*o& lidera+go& operatividad& e!prendi!iento M y

desde a$,& aco!pa-ar al e!presario en #n via*e de innovación y a#to

desc#'ri!iento para sacar todo el potencial "#e tiene y darle n#evos en%o"#es

a s#s acciones co!o l,der de s# e!presa y de s# propia vida(

Todo proceso de coac$ing de negocios lleva i!pl,cito la de%inición de o'*etivos

consens#ados con el e!presario a partir de los c#ales se ponen a s#

disposición $erra!ientas de %.cil aplicación& tanto desde el p#nto de vista

personal co!o e!presarial& para "#e sea el e!presario el "#e i!ple!ente

n#evas acciones y co!porta!ientos en #n deter!inado per,odo de tie!po

para alcan+ar los o'*etivos J#niversalesK de toda e!presa7 opti!i+ar el tie!po&

el e"#ipo $#!ano& siste!ati+ar el negocio y so're todo& !e*orar los 'ene%icios(

Sin e!'argo& el coac$ing& posee #na caracter,stica %#nda!ental7 s# elevadaadapta'ilidad y %le4i'ilidad a las circ#nstancias y necesidades de la e!presa&

acopl.ndose a la realidad de la organi+ación y a las caracter,sticas de las

personas a instr#ir( Este !1todo se ale*a de los cl.sicos siste!as de %or!ación

'asados en t1cnicas $o!og1neas y predeter!inadas ya "#e al adaptarse a la

sit#ación concreta de la e!presa donde se i!planta& se a*#sta a las

potencialidades individ#ales y posi'les carencias de a"#ellos "#e lo reci'en(

Este acopla!iento de la ense-an+a a las caracter,sticas personales y de la

organi+ación logra #na !ayor e%ectividad en los res#ltados& alcan+.ndose #naparticipación !#c$o !.s activa y #n aprendi+a*e !.s din.!ico(

15


16/118

6na '#ena intervención de coac$ing e!pie+a en el directorio de la pe"#e-a y

!ediana e!presa y l#ego 'a*a $acia toda la co!pa-,a( El pri!er paso en este

proceso es deli!itar los roles estrat1gicos t.cticos y operativos de la

organi+ación( Si nosotros anali+a!os la estr#ct#ra organi+ativa de c#al"#ier

corporación encontrare!os a7 los accionistas "#e c#!plen el rol de aportar el

capital y a ca!'io perci'ir.n #n dividendo& al Directorio de donde e!ana el

orden estrat1gico de la co!pa-,a& a la gerencia de donde s#rge el orden

t.ctico y por lti!o los niveles p#ra!ente operativos( En #na Py3Es los roles

se con%#nden ya "#e es co!n ver a #n director oc#pando el rol de gerente y

en alg#nas e!presas $asta de operario( El o'*etivo de coac$ es lograr "#e se

piense y se internalice para la to!a de decisiones en cada rol el Accionista

piensa en %#nción del R(O(E& Gret#rn on e"#ity el director en %#nción del R(O(A

Gret#rn on assets y del R(O(I( Gret#rn on invest!ent& dese!pe-o !.s elevado

"#e en el pasado& el c#al de'e tener cone4ión el gerente en %#nción del R(O(S

Gret#rn on sales y en el plano operativo en %#nción de la prod#ctividad& el

e!presario py!e de'e tratar de e"#ili'rar estos conceptos para alcan+ar s#s

o'*etivos estrat1gicos GRo$n ( M 8@9(

En toda organi+ación sea c#al %#era la ra!a a "#e se dedi"#e

econó!ica!ente se siente la necesidad de tras%or!ar y adec#ar el proceso

gerencial "#e posi'ilite #na !e*or calidad en el dese!pe-o la'oral y alcan+ar

verdaderos ca!'ios en la din.!ica gerencial !oderna& siendo esto necesario&

para el logro de las !etas de las !is!as(

En tal sentido& E!perador 888& sostiene "#e7 “las organizaciones de hoy se

enfrentan a un gran reto de competitividad, globalización, calidad y excelencia,

que exige de cada uno de sus miembros un nivel de desempeño que en el pasado, el cual debe tener conexión directa con las acciones que se realiza

día a día”

Por consig#iente es necesario "#e los pro%esionales dedicados al tra'a*o

gerencial& se preoc#pen por el constante act#ali+ación& tanto en el ca!po

personal& co!o en el pro%esional con la %inalidad de aplicar dic$os

conoci!ientos y $a'ilidades ad"#iridas y desarrolladas& esta'leciendo

relaciones entre las !etas "#e se proponen y en el có!o llegar a ellas yprincipal!ente valorando "#e se tenga para esa actividad& p#esto "#e ser. de

16


17/118

s#!a i!portancia descri'ir c#ales son las etapas "#e se sig#en para i!plantar

el coac$ing co!o $erra!ienta para el desarrollo e!presarial en la py!es del

sector co!ercio del distrito de Tarapoto& y so're todo identi%icar los e%ectos "#e

p#ede generar la #tili+ación de esta $erra!ienta ya "#e prod#ce el i!pacto de

ser positivos per!itiendo as, de %or!a directa el desarrollo personal y de %or!a

indirecta el creci!iento de py!es en el sector co!ercio de Tarapoto(

1.2. F/5+8,('


18/118

los de'eres de cada !ie!'ro de la organi+ación y as, esta'lecer

!odi%icaciones e%icientes en la pir.!ide de dirección(

1))2) J89''(,('


19/118

Deter!inar có!o el coac$ing se convierte en #na $erra!ienta para !e*orar el

desarrollo e!presarial en las P03ES del sector co!ercio del distrito de

Tarapoto en el 8@: y Proponer #n !odelo de coac$ing para !e*orar el

desarrollo e!presarial en las Py!es(

1)4)2) O-9'7/ ('(/

• Conocer la realidad del coac$ing en el sector co!ercio del distrito de

Tarapoto(

• Deter!inar si las P03ES del sector co!ercio aplican la $erra!ienta del

coac$ing para el desarrollo e!presarial(

• Esta'lecer las di%ic#ltades "#e presentan las P03ES del sector co!ercio

para aplicar el coac$ing co!o $erra!ienta de desarrollo e!presarial(• Anali+ar la trascendencia del Coac$ing co!o n#eva $erra!ienta de

desarrollo e!presarial(

• Proponer #n !odelo de coac$ing para !e*orar el desarrollo e!presarial en

las Py!es(

1)%) L'+'9,('/. . , I.79'3,('


20/118

2)1) A.9(*.9 * 98*'/ * 5/-+,

V'(.9 G) 2012K! en s# tra'a*o I.8.(', * (/,(>'.3 (/. 5/35,+,('


21/118

L'+,) P5! concl#yó "#e la #tili+ación del !odelo de coac$ing episte!ológico

$ace a%lorar todos los rec#rsos creativos y el talento de los seres $#!anos ya

"#e el !1todo tiende a %o!entar la aparición de #na consciencia glo'al a partir

de #na realidad concreta a trav1s de la interactividad( Ade!.s& los

res#ltados de!#estran "#e el a#toconoci!iento co!o #na %or!a de

interactividad interior o endógena %o!enta la prod#ctividad del conoci!iento de

"#ienes #tili+an este !odelo( Los res#ltados con%ir!an "#e el 'ienestar co!o

#na %or!a de interactividad inter!edia o !i4ta %o!enta la prod#ctividad del

conoci!iento de "#ienes #tili+an este !odelo( Los res#ltados co!pr#e'an "#e

la cooperación co!o #na %or!a de interactividad e4terior o e4ógena %o!enta la

prod#ctividad del conoci!iento de "#ienes #tili+an este !odelo(

G8=+;. R) 200K! en s# tra'a*o El C/,(>'.3 (/+/ 95,93', *

/59,('+'.9/ I.9'98('/., . , C//5,9'7, * A>/55/ C56*'9/ “V,

O-5, LTDA) U.'75'*,* * M,,3,) E,,! indica "#e la investigación

reali+ada per!itió co!pro'ar el pro'le!a de lidera+go e%ectivo por la "#e

atraviesan las cooperativas(

Se deter!inó ta!'i1n "#e todas las acciones e!presariales de los e!pleados

de la instit#ción& es el res#ltado de la aplicación de #n proceso de

ad!inistración de!asiado cl.sico si to!a!os en c#enta "#e el cooperativis!o

a nivel 3#ndial se esta'leció co!o #na n#eva %or!a de ad!inistración(

P,'= V) 2012K! en s# P5/89, * 8. +/*/ * C/,(>'.3 E+5,5',

8 (/.95'-8, . /59,('+'.9/ * , (/+9'9'7'*,* . , +5,

“M95/ S>/ * , ('8*,* * S,. M'38) U.'75'*,* * O5'.9 S,.

M'38) E S,7,*/5 & concl#ye "#e en lo relacionado a las oport#nidades de

creci!iento y desarrollo para el e!pleado en la e!presa e4iste #n poco de

con%#sión& p#es para la !ayor,a de los e!pleados si e4isten estasoport#nidades !ientras "#e los gerentes y propietarios a%ir!an "#e no(

E4iste en la e!presa #n alto nivel de desinter1s e indi%erencia por parte de los

e!pleados en a#sencia de s# in!ediato s#perior( Asi!is!o& la e!presa no

c#enta con progra!as de capacitación& act#ali+ación y conoci!iento del

prod#cto(

M*'., A) 200K! en s# est#dio D,55// * C/,(>'.3 . +5, *

, O(9,7, R3'


22/118

H#!ano pode!os o'servar "#e el principal desa%,o al "#e se en%rentan las

e!presas de $oy est. en las personas(

En #n conte4to alta!ente co!petitivo y ca!'iante& la !ayor parte de las

e!presas '#scan e%iciencia& e%icacia y !e*ora!iento contin#o y est.n& por

tanto& so!etidas a altas e4igencias para lograr el 14ito( Es central para las

organi+aciones $acer "#e s#s e"#ipos p#edan lidiar con estos desa%,os y sean

capaces de !overse en escenarios de incertid#!'re responsa'ilidad "#e

recae so're e*ec#tivos y *e%at#ras "#e& !#c$as veces& tienen "#e rendir !.s

all. de lo "#e son capaces(

En esta l,nea& los e*ec#tivos est.n re"#iriendo desarrollar s#s $a'ilidades&

co!prender los %enó!enos organi+acionales y $#!anos& desarrollar n#evas

capacidades de aprendi+a*e y !ane*ar estados de .ni!o no sie!pre %avora'les

para lidiar con s#s e"#ipos& clientes& pares& proveedores e& incl#so& con ellos

!is!os(

A#n"#e alg#nas e!presas optan por ignorar la sit#ación y otras por la rotación

de personal& la tendencia act#al est. en el tra'a*o con*#nto para $acerse cargo

de la sit#ación co!o e!presa& preoc#p.ndose por las personas& otorgando

entrena!iento& aco!pa-a!iento y %eed'ac& es decir& aplicando #n progra!a

de Coac$ing( L#ego de #na conversación de Coac$ing& #na persona p#ede

reali+ar acciones "#e no les esta'an disponi'les antes y "#e estas acciones no

llegan co!o consec#encia de ind#cción& conse*o yQo reco!endación del

Coac$, sino "#e s#rgen de la e4ploración e intervención reali+ada en con*#nto(

El gerente est. ed#cado para ad!inistrar siste!.tica!ente #n con*#nto de

personas& teniendo en c#enta las %or!alidades t,picas "#e se dan dentro de

#na organi+ación& donde las relaciones con los e!pleados de !.s 'a*o nivel se

ven considera'le!ente red#cidas( El Coac$ en ca!'io& no acta de esa

!anera& sino "#e va !.s all.& incorpora las relaciones interpersonales y

ade!.s genera sit#aciones de con%ian+a "#e son i!prescindi'les para eldesarrollo de los tra'a*adores(

Considerando el o'*etivo general planteado al inicio de la investigación& se

p#ede concl#ir "#e el Coac$ing en estos !o!entos es #na $erra!ienta

e!ergente& pero no se posee !#c$a in%or!ación so're ella& esto trae co!o

consec#encia "#e e!presas "#e tienen la posi'ilidad de invertir en desarrollar

a s#s tra'a*adores no posean la in%or!ación necesaria para to!ar la decisión

de invol#crarse en n#evos progra!as "#e est.n en el !ercado(

A$ora& las e!presas "#e est.n #tili+ando la $erra!ienta an no p#eden tener claridad en los res#ltados& ya "#e los procesos est.n co!en+ando y por lo

22


23/118

tanto es di%,cil co!prender si el Coac$ing sirve real!ente en la realidad

e!presarial de n#estro pa,s& pero s, se est. viendo "#e el Coac$ing $a

co!en+ado a ser #na $erra!ienta potente en el desarrollo de las $a'ilidades

'landas de los tra'a*adores& las c#ales sirven de co!ple!ento a las

$a'ilidades d#ras y si 'ien es cierto& la capacitación ay#da en gran !edida a

los logros de las !etas de la organi+ación& 1stas !is!as se $an dado c#enta

"#e ya no sirve sólo a%ectar la acción para generar ca!'ios positivos& sino "#e

es !.s e%iciente potenciar el desarrollo de las $a'ilidades 'landas de las

personas para "#e ellas !is!as generen #n ca!'io en la acción o el !odo de

$acer las cosas y as, a#!entar el %in lti!o de toda e!presa "#e es la

renta'ilidad(

Al investigar so're el proceso de Coac$ing se p#ede concl#ir "#e7 es aplicado

en la e!presa en pri!era instancia en #n sólo departa!ento& invol#crando a

los gerentes del !is!o y en gran !edida a los s#pervisores& ya "#e se sa'e

"#e gerenciar las personas va !.s all. de la s#pervisión de la asistencia& la

p#nt#alidad y la e%iciencia( Incl#ye llevar a la gente a lograr los !.s altos

niveles de prod#ctividad e4igidos por el a!'iente co!petitivo(

Para alcan+ar estos niveles& se re"#iere de co!pro!iso& orientación a las

!etas& alineación en el propósito& !otivación y percepción de ig#aldad y

*#sticia& esto i!plica invol#crar& co!partir& apro'ar y g#iar( A"#ellos "#e son

s#pervisados necesitan tener #n sentido de dirección y los rec#rsos re"#eridos

para lograr s#s tareas( Necesitan la a#toridad para to!ar decisiones a tie!po y

aprovec$ar oport#nidades( Ig#al!ente necesitan la in%or!ación para eval#ar

s#s res#ltados(

Es por esto "#e se $ace necesario co!en+ar #na actividad de Coac$ing en los

!andos !edios& los c#ales est.n directa!ente relacionados con los

tra'a*adores en general(

Por lo tanto& considerando las !ltiples entrevistas& se concl#ye "#e si elgerente no est. invol#crado en el proceso es !#y di%,cil "#e 1ste %#ncione& ya

"#e el Coac$eado de'e tener todas las garant,as posi'les para e*ercitar el

desarrollo de s#s $a'ilidades(

",, Y) 2004K en s# P5/89, * 8., M9/*//3, * C/,(>'.3 (/+/

E95,93', O53,.'=,('/.,) U.'75'*,* F5,.('(/ M,55/8'.) G8,9+,,!

concl#ye "#e al $acer la revisión 'i'liogr.%ica so're coac$ing& se p#do

o'servar "#e cada a#tor propone aspectos generales 'asados en las teor,asde relaciones $#!anas& !otivación& co!porta!iento organi+acional y

23


24/118

lidera+go( Se perci'e "#e cada "#ien propone #na %iloso%,a acerca del

coac$ing& pero no e4iste #na #ni%icación de criterios en c#anto a la %or!a de

aplicarlo( No se encontraron contradicciones signi%icativas en las %#entes

cons#ltadas sino !.s 'ien aspectos en co!n& enri"#eci!iento y variedad

acerca del te!a( La !ayor,a de a#tores en%oca el coa$ing co!o #n n#evo

estilo de lidera+go& lo c#al es cierto& pero no se li!ita sola!ente a ello& ya "#e

en el proceso de coac$ing& el coac$ee tiene !#c$o "#e aportar y la interacción

de 1ste con el coac$& no solo enri"#ece a a!'os sino a la organi+ación( A partir

de lo anterior& en la presente tesis se integró y es"#e!ati+ó todo lo "#e se $a

dic$o acerca del coac$ing( Ade!.s de esta'lecer #na !etodolog,a siste!.tica&

pr.ctica y %le4i'le& s#*eta a enri"#ecerse con otras $erra!ientas y ele!entos

"#e se enc#entren d#rante el desarrollo de la !is!a y to!ando en c#enta el

entorno act#al& la c#lt#ra& tendencias y e4pectativas de las organi+aciones y de

s#s !ie!'ros(

M,9,+/5/ F) 2012K! en s# tra'a*o E C/,(>'.3 (/+/ +.9/

+9/*/'.3 +5,5', (/+/ ,(9/5 *

5/*8(9'7'*,* . , +5,) U.'75'*,* V5,(58=,.,) V5,(58=) M6@'(/!

concl#ye "#e en el presente tra'a*o $a tratado de a'arcar todas las

caracter,sticas "#e env#elven al coac$ing desde lo general $asta lo partic#lar&desde s#s or,genes $asta s#s lti!as aplicaciones $oy en d,a& todo con el

24


25/118

o'*etivo de tener #n a!plio panora!a de lo "#e i!plica& de dónde y có!o se

p#ede aplicar& s#s venta*as y desventa*as& y por s#p#esto s#s res#ltados(

En #n pri!er l#gar !enciona "#e nos encontra!os en #na 1poca donde los

ca!'ios en general en la vida de c#al"#ier individ#o oc#rren de !anera

i!presionante!ente r.pida& #n e*e!plo claro son las tecnolog,as "#e

#tili+a!os diaria!ente las c#ales solo est.n vigentes #n par de se!anas& e

incl#so en alg#nas ocasiones d,as( Esto o'liga tanto a personas co!o

e!presas tener "#e ca!'iar r.pida!ente ya "#e si no lo $ace!os no pode!os

co!petir en este !#ndo glo'ali+ado(

Los ca!'ios s#rgidos por la glo'ali+ación s#!ergen a las organi+aciones en #n

alto grado de co!petitividad& donde el "#e si!ple!ente no se act#ali+a es

devorado por las de!.s co!petencias& oc#rre a todo sector desde 3icro

py!es $asta corporativos internacionales(

Por este !otivo& las organi+aciones $an ca!'iado r.pida!ente '#scando c#.l

es la !e*or estrategia para seg#ir en el !ercado& con #n prod#cto vigente& #n

cliente satis%ec$o y ganancias "#e per!itan alentar a los inversionistas seg#ir

con%iando en estas e!presas antes se '#sca'a sacar el !ayor provec$o sin

c#idar los intereses de los cola'oradores de cada organi+ación& lo nico "#e

i!porta'a era "#e el cliente t#viera s# prod#cto y pagara por 1l(

Hoy pode!os encontrar inn#!era'les ca!'ios a las t1cnicas antig#as& pero

sin l#gar a d#das #no de los ca!'ios !.s i!portantes y revol#cionaros es

c#ando se desc#'rió "#e para tener #n cliente %eli+ y satis%ec$o& $a',a "#e

tener a los cola'oradores de la e!presa %elices y satis%ec$os& esto có!o se

lograF Prestando atención a las necesidades de los tra'a*adores& o%reciendo #n

espacio ópti!o para reali+ar s#s actividades& $erra!ientas apropiadas& la

capacitación necesaria y #na !otivación adec#ada "#e logren la identi%icación

del tra'a*ador con los o'*etivos de la e!presa(Por ello el coac$ing $a e!ergido para dar resp#esta a alg#nas de estas

necesidades y colocar a las e!presas en #n ca!ino de a!plia co!petitividad

en c#al"#ier .rea espec,%ica de la e!presa& esto se de'e a "#e el coac$ de'e

tener la e4periencia necesaria en el .rea "#e se "#iera atacar& y la capacidad

s#%iciente para o'servar el entorno "#e rodea a la e!presa para dise-ar s#

plan de acción *#nto con el coac$e1(

P#edo decir "#e esta t1cnica es cada ve+ !.s solicitada por e!presas de todo

tipo y ta!a-o y no solo para e!presas grandes co!o se sol,a creer& #ne*e!plo claro es el citado en el cap,t#lo II donde se aplicó coac$ a :8 !icro y

25


26/118

!edianas e!presas& de!ostrando "#e se o't#vieron res#ltados %avora'les y

en lo "#e creo es #n '#en antecedente para "#e cada ve+ !.s e!presas se

sigan s#!ando a la i!ple!entación de esta t1cnica(

Otro %actor "#e !e pareció interesante %#e la disc#sión !encionada so're si el

coac$ de',a ser interno o e4terno& en !i parecer es total!ente reco!enda'le

"#e sea e4terno y a*eno a la organi+ación "#e se va a anali+ar& esto no "#iere

decir "#e #n asesor interno no tenga la capacidad& pero ya est. acost#!'rado

a ciertas actit#des& reglas& procedi!ientos y nor!as "#e por !.s si!ples "#e

pare+can& no podr. identi%icar con tanta %acilidad co!o lo $ar,a #n asesor

e4terno(

6n proceso de coac$ing necesaria!ente tiene "#e co!'inarse con asesor,as&

capacitaciones& pl.ticas !otivacionales y de!.s $erra!ientas para "#e s#

e%ecto sea pro%#ndo y predo!inante dentro de la organi+ación( Ade!.s "#e #n

'#en coac$ing de'e ser #n proceso de varios !eses y no se de'e pretender

"#e en #n par de se!anas se lograr.n res#ltados(

Estos ser.n aplica'les d#rante #n periodo de tie!po creando #n proceso de

!e*ora dentro de la e!presa& !ediante #n plan 'ien ela'orado y previa!ente

platicado con el cliente& en este caso el e!presario& lo "#e aseg#rar. "#e los

res#ltados p#edan o'servarse en el transc#rso de la aplicación de este

!1todo& y por lo tanto ir encontrando p#ntos cr,ticos "#e re"#ieren !.s

atención para agregar alg#na estrategia en ellos(

El coac$ing $a de!ostrado s# e%ectividad en las e!presas "#e $a sido llevado

correcta!ente& !e*orando en todos los aspectos cada departa!ento de las

organi+aciones y por s# p#esto s#s %inan+as& sin i!portar el ta!a-o de la

e!presa& el n!ero de cola'oradores& !ercado& etc( Creo "#e es i!portante

e!pe+ar a concienti+ar a los e!presarios "#e este tipo de acciones

estrat1gicas son necesarias para li'rar las 'arreras "#e $oy en d,a se

enc#entran& pri!ero la alta co!petencia en el !ercado y seg#ndo la %alta de!oral "#e e4iste dentro de la organi+ación(

Por lti!o concl#yo diciendo "#e el coac$ing es total!ente !edi'le dentro de

#na organi+ación& esta !edición nos traer. #n 'ene%icio econó!ico

c#anti%ica'le al ca'o de #n lapso de tie!po& es decir& las varia'les

!encionadas en el lti!o cap,t#lo nos dan #n indicio de c#ales son todos los

procesos "#e se !e*oraron con la aplicación del coac$ing generando !enos

gasto o !.s #tilidades( Est. co!pro'ado tanto teórica!ente co!opr.ctica!ente(

26


27/118


28/118

los res#ltados "#e el JasistidoK va alcan+ando( 0 se p#ede reali+ar !ediante

contacto directo& al tel1%ono yQo por eM!ail(

El coac$ing es !#c$o !.s "#e #na $erra!ienta para la gestión& es #n !odo

de ser y de $acer cotidiana!ente( Lo "#e lo convierte en #na $erra!ienta

genial en la gestión de e!presas y #na $erra!ienta de valor incalc#la'le en el

desarrollo personal para o'tener !etas tanto personales co!o pro%esionalesK(

Desp#1s de ver estas de%iniciones de coac$ing por las distintas asociaciones&

se p#ede entender el coac$ing co!o #n proceso de entrena!iento

personali+ado y con%idencial llevado a ca'o con #n asesor especiali+ado o

coac$, c#'re el vac,o e4istente entre lo "#e eres a$ora y lo "#e deseas ser( Es

#na relación pro%esional con otra persona "#e aceptar. sólo lo !e*or de ti y te

aconse*ar.& g#iar. y esti!#lar. para "#e vayas !.s all. de las li!itaciones "#e

te i!pones a ti !is!o y realices t# pleno potencial( Hoy en d,a el coac$ing es

#na de las %ig#ras !.s i!portantes para el desarrollo pro%esional(

Las investigaciones y res#ltados o'tenidos en la aplicación del coac$ing sólo

a#!entan ese 14ito( Por ello las e!presas& cada ve+ !.s& se dan c#enta de la

i!portancia "#e tiene y de la di%erencia "#e p#ede s#poner con otras e!presas

"#e no lo apli"#en(

Es #n siste!a "#e incl#ye conceptos& estr#ct#ras& procesos& $erra!ientas de

tra'a*o e instr#!entos de !edición y gr#pos de personas co!prende ta!'i1n

#n estilo de lidera+go& #na %or!a partic#lar de seleccionar gente o crear gr#pos

de personas en desarrollo(

El coac$ing& entonces& a're ventanas para esc#dri-ar n#evos conceptos&

n#evos siste!as integrales& t1cnicas& $erra!ientas y n#evas tecnolog,as de

gestión e!presarial "#e se centran en7

•

6n estilo partic#lar y di%erenciado del coac$ con alg#nas caracter,sticasespec,%icas de s# lidera+go "#e res#ltan novedosas para el desarrollo

de l,deres en la ad!inistración de las e!presas(

• 6na !etodolog,a de plani%icación contina en el tie!po !.s !ediato&

en estrategias y t.cticas "#e ap#ntan sie!pre $acia #na !ayor visión

e!presarial(

• 6n siste!a integral& co$erente& contin#o& d,a a d,a& para el desarrollo de

los talentos individ#ales de las personas en el tra'a*o& conectado con la

!edición del dese!pe-o individ#al& con los res#ltados del e"#ipo y lapresencia de a!or por el tra'a*o y pasión por la e4celencia(

28


29/118

• 6n siste!a sin1rgico de tra'a*o en e"#ipo "#e potenciali+a an !.s las

co!petencias individ#ales en 'ene%icio de !e*ores res#ltados para el

e"#ipo(

• 6n en%o"#e di%erente "#e $ace #n vira*e del tra'a*o o'ligación $acia el

tra'a*o entrena!iento& alegr,a y desarrollo( G$ttp7QQ(asesco(orgQ ((

2)2)2) A.9(*.9 * (/,(>'.3

Segn la $istoria& el origen del t1r!ino coac$ proviene de H#ngr,a& !.s

concreta!ente de la ci#dad de /ocs( En los siglos y I esta ci#dad %#e

!#y conocida de'ido a "#e era #sada por !#c$os via*eros para trasladarse

desde B#dapest $asta iena !ediante #n tipo de carr#a*e tapado "#e se lla!ó

ocsi sze!r & es decir JCarr#a*e de /ocsK(

Con el tie!po el carr#a*e de /ocs pasó a lla!arse /ocsi "#e en $ngaro s#ena

JCoc$iK& de a"#, la pala'ra "#e #sa!os nosotros Jcoc$eK( El t1r!ino coac$

proviene *#sta!ente de la pala'ra coc$e ya "#e al ig#al "#e el coc$e nos

traslada de #n l#gar a otro& el coac$ing de alg#na !anera ta!'i1n nos traslada

del l#gar en el "#e esta!os al l#gar "#e nosotros "#ere!os llegar( La nica

di%erencia es "#e el coac$ no carga ni lleva al cliente o coac$ee al l#gar "#e el

cliente "#iere& sino "#e le ay#da a to!ar las decisiones para llegar(

El coac$ing no proviene nica!ente de la pala'ra coc$e sino "#e co!overe!os a contin#ación& $a $a'ido !#c$a in%l#encia de di%erentes vertientes

"#e $an $ec$o "#e s#r*a lo "#e $oy en d,a lla!a!os coac$ing( G3ilanesa& R(&

88>(

I.8.(', * S


30/118

La in%l#encia de Platón Gel !e*or al#!no de Sócrates es la seg#nda !.s

i!portante( S# in%l#encia proviene de los lla!ados Di.logos de Platón en los

c#.les #na de las concl#siones !.s evidentes es la i!portancia de las

preg#ntas co!o $erra!ienta de tra'a*o "#e potencia las conversaciones y

ay#da a la ad"#isición del conoci!iento en los clientes( Por este !otivo& las

$a'ilidades "#e !.s se tra'a*an para conseg#ir ser #n '#en coac$ son las

esc#c$a activa y sa'er $acer preg#ntas poderosas(

Otra caracter,stica de la %iloso%,a de Platón es la i!portancia "#e 1l le da'a

al a#toconoci!iento y la la'or de cada #no para ay#dar a sacar del resto lo

!e*or de ellos !is!os( El a#toconoci!iento pasa a ser la %#ente real de todo

proceso de coac$ing(

I.8.(', * A5'9


31/118

Co!o el coac$ing se e!pe+ó a desarrollar *#sto en el !o!ento en "#e la

Psicolog,a H#!anista entró en decadencia& las aportaciones al coac$ing son

!#y n#!erosas( A"#, !ostra!os #na lista con las !.s destacadas7

- alora!os la pec#liaridad de las personas reconociendo "#e cada ser $#!ano

es di%erente(

- JTra'a*a!osK con la conciencia& es la "#e otorga li'ertad y capacidad de

elección al $o!'re(

- B#sca!os signi%icados no e4plicaciones(

- Las sesiones de coac$ing son noMdirectivas(GCarl Rogers

- El coac$ing se centra en el cliente& no en los o'*etivos( En otras pala'ras& es a

trav1s del cliente co!o tra'a*a!os los o'*etivos( N#nca #n o'*etivo estar. por

enci!a de la persona(

- El coac$ing no ense-a& el cliente aprende(

- El coac$ing se en!arca en la a#tos#peración o a#torreali+ación( GA'ra$a!

3aslo(

- Hace!os "#e n#estros clientes se planteen "#1 "#ieren llegar a ser(

- La relación coac$ coac$ee se esta'lece en #n !arco ,ntegro de con%ian+a en

el otro(

I.8.(', * .95.,+'.9/ */59'7/Es %.cil!ente aprecia'le la in%l#encia del deporte viendo "#e %#e en este

ca!po donde e!pe+ó a #sarse el t1r!ino coac$ing antes "#e en c#al"#ier

otro(

Ti!ot$y 2alley con s# o'ra T$e Inner 2a!e G@?: desarrolló #na

!etodolog,a deportiva di%erente y co!o !#y dec,a JSie!pre $ay #n *#ego

interior en t# !ente& no i!porta "#1 este s#cediendo en el *#ego e4terior(

C#.n consciente seas de este *#ego podr. !arcar la di%erencia entre el 14ito

y el %racaso en el *#ego e4teriorKo$n it$!ore& #no de los grandes coac$es de E#ropa& est#vo !#y

in%l#enciado por 2alley ya "#e %#e it$!ore "#ien di%#ndió s# o'ra por

Inglaterra( Los co!ien+os de it$!ore %#eron en #na esc#ela de tenis y

es"#, en la d1cada de los 8Us donde aplicó las teor,as aprendidas en T$e

Inner 2a!e& es a"#, donde aprecia los grandes res#ltados "#e se o'ten,an

y por eso& a principios de los a-os >8 %#nda la e!presa Per%or!ance

Cons#ltants para aplicar las t1cnicas de coac$ing a altos directivos(

31


32/118

it$!ore desarrolla #na !etodolog,a propia y !odelo de coac$ing

e!presarial& los c#ales son ig#al de e%ectivos en el .!'ito individ#al co!o

en el desarrollo de e"#ipos( Act#al!ente Per%or!ance tiene co!o clientes a

e!presas co!o Britis$ Airays 0 Roc$e( A partir de los a-os >8& el coac$ing

pasa a ser #na !etodolog,a con identidad propia y ca'e destacar "#e se

$an desarrollado tres grandes .reas dentro del !#ndo del coac$ing7 el

coac$ing personal& el coac$ing e*ec#tivo y el coac$ing e!presarial(

2)2)) C,5,(959'(, * (/,(>'.3

Las esenciales son cinco segn Has$#el G88@& estas son7

• C/.(59,: Se %ocali+an en cond#ctas "#e p#eden ser !e*oradas( El

coac$ #tili+a #n leng#a*e "#e va al grano y ani!a a la persona "#e est.

$aciendo Vcoac$eadaV a ser espec,%ica( Se %ocali+a en los aspectos

o'*etivos y descriptivos del dese!pe-o( El dese!pe-o p#ede ser

!e*orado sola!ente c#ando p#ede ser descrito en %or!a precisa "#e

a!'as partes entiendan e4acta!ente lo !is!o "#e se est. disc#tiendo(

• I.95,(9'7,: En este tipo de conversaciones se interca!'ia in%or!ación(

Se dan preg#ntas y resp#estas& se interca!'ian ideas con el total

invol#cra!iento de a!'as partes(

•

R/.,-''*,* (/+,59'*,: Tanto el coac$ co!o el s#'ordinadotiene #na responsa'ilidad co!partida para tra'a*ar *#ntos en la !e*ora

contin#a del dese!pe-o( Todos los participantes co!parten la

responsa'ilidad de lograr "#e la conversación sea lo !.s til posi'le y

por la !e*ora del dese!pe-o "#e sig#e a la conversación(

• F/5+, ('(,: Esta %or!a est. deter!inada por dos %actores

pri!ordiales7 la !eta de la conversación est. clara!ente de%inida y el

%l#*o de la conversación i!plica #na pri!era %ase en la c#al se a!pl,a la

in%or!ación& para l#ego %ocali+arla en aspectos espec,%icos en la!edida en "#e los participantes logran la !eta pa#tada al inicio de la

conversación(

• R9/: El l,der "#e #tili+a este !odelo co!#nica en todo !o!ento s#

respeto por la persona "#e reci'e el coac$ing(

2)2)4) E+.9/ * (/,(>'.3

Son los sig#ientes7

32


33/118

• V,/5: El coac$ing tiene 'ase %#nda!ental los valores s#'yacentes

"#e ya $an sido disc#tidos( Si no& se convierte si!ple!ente en #na

serie de tr#cos cond#ct#ales o alg#nas t1cnicas de co!#nicación

interesante(

• R89,*/: El coac$ing es #n proceso orientado a res#ltados y "#e

tiene co!o consec#encia la !e*ora contin#a del dese!pe-o& ya sea

individ#al o gr#pal(

• D'(''.,: El coac$ing es #na interacción disciplinaria( A %in de lograr la

!eta de la !e*ora contin#a& #n coac$ de'e ser lo s#%iciente!ente

disciplinado co!o para crear las condiciones esenciales& aprender&

desarrollar y #tili+ar las $a'ilidades cr,ticas y !ane*ar adec#ada!ente

#na conversación de coac$ing(• E.95.,+'.9/: Para e!prender conversaciones de coac$ing reales&

se re"#iere de entrena!ientos( No 'asta el conoci!iento int#itivo o la

si!ple !e!ori+ación de ideas y conceptos& ya "#e esto no garanti+a

"#e se lleve a ca'o conversaciones orientadas a !e*orar el dese!pe-o(

GH#as$el 88@(

2)2)%) T'/ * (/,(>'.3

La %iloso%,a y t1cnicas de coac$ing son e4acta!ente las !is!as para c#al"#ier tipo de cliente( La nica gran di%erencia entre #no y otro es '.sica!ente la

nat#rale+a del cliente& y por tanto& la %inalidad "#e '#sca #no # otro(

De'e!os tener en c#enta el conte4to del !arco del coac$ing( En este sentido&

los coac$es ontológicos son "#ienes $an desarrollado t1cnicas de coac$ing

segn el conte4to del !is!o(

El coac$ing se p#ede clasi%icar de di%erentes !aneras& dependiendo a "#ien va

dirigido y los o'*etivos "#e se '#scan( G3iedaner& T& 88=(

P5/.,

El coac$ing personal est. orientado a personas individ#ales con o'*etivos

%#era del .!'ito e!presarial o directivo( Dentro de esta clase de coac$ing

los individ#os p#eden contratar #n coac$ para de%inir "#1 es lo "#e "#ieren

en s#s vidas& o para reconocer y tra'a*ar en s#s !etas personales( Estas

%inalidades p#eden ir desde dedicar !.s tie!po a la %a!ilia& acceder a #n

!e*or p#esto de tra'a*o& via*ar o la preparación %,sica(

Alg#nas de las preg#ntas tipo "#e el coac$ plantea son7

33


34/118

- Sa'es lo "#e "#ieresF

- Sa'es c#.les son t#s !etasF

- Sa'es có!o in%l#yen t#s !etas en los "#e te rodeanF

- Has considerado todas t#s opciones para lograr t#s o'*etivosF

- )#1 te i!pide conseg#ir t# o'*etivoF

- )#1 rec#rsos necesitas para avan+ar en t# !etaF

E(89'7/

El coac$ing e*ec#tivo est. orientado a directivos y e*ec#tivos "#e '#scan

!e*orar s# dese!pe-o dentro de s# .!'ito la'oral( A pesar de ello& #no de

los o'*etivos del Coac$ing E*ec#tivo es el e"#ili'rio entre la vida privada y la

pro%esional( Ta!'i1n pode!os clasi%icar dentro de Coac$ing E*ec#tivo losservicios de coac$ing "#e se reali+a a e!presarios y e!prendedores(

En Espa-a& el E*ec#tivo es el "#e !.s r.pida!ente se $a di%#ndido e

i!plantado( Esto es de'ido a #na necesidad de los directivos y e*ec#tivos de

esta'lecer n#evas %or!as de gestión y dirección de personas& as, co!o

a#togestión& de'ido al grado de co!petitividad y las n#evas e4igencias "#e

plantea el !ercado act#al!ente(

Alg#nas de las preg#ntas tipo "#e el coac$ plantea son7

- Sa'es los pasos "#e de'es dar para lograr t# o'*etivoF

- Tienes o'st.c#los en t# carrera pro%esionalF

- Te g#sta real!ente t# tra'a*oF

- Sientes "#e p#edes dar !.s de ti !is!oF

- P#edes verte de a"#, a @8 o 8 a-osF

- Has e"#ili'rado t# vida privada con t# tra'a*oF

- C#.les son t#s %ortale+as directivasF- C#.les son t#s p#ntos d1'ilesF

- Tienes la s#%iciente !otivación para desarrollar t# tra'a*oF

- E4isten o'st.c#los "#e i!pidan t# desarrollo pro%esionalF

- Necesitas delegar tareasF

- Tienes t# agenda organi+adaF

- Necesitas as#!ir n#evas responsa'ilidadesF

- Eres responsa'le de t#s logros y erroresF

34


35/118

E+5,5',

El coac$ing e!presarial& es a"#el "#e se reali+a dentro de la co!pa-,a( El

coac$ es el gerente& o #n !ie!'ro de RRHH "#e es coac$ en este caso

ser,a coac$ interno& y ta!'i1n p#ede ser #na persona contratada para

reali+ar esta %#nción( El coac$ $a de sacar lo !e*or de cada #no de s#s

e!pleados& !otivarlos& $acerles part,cipes del tra'a*o& y '#scar la !e*or

%or!a "#e cada e!pleado desarrolle s# tra'a*o(

M Dentro del Coac$ing E!presarial 3ars$all ( Coo deter!ina los

'ene%icios del !is!o(

M Per!ite "#e s#s es%#er+os rindan 'ene%icios espec,%icos(

M Ay#da a desarrollar las $a'ilidades de los e!pleados( Es i!portante

entender "#e #n 14ito engendra otro e in%#nde la a#tocon%ian+a "#e

cond#ce a grados elevados de !otivación y dese!pe-o en !#c$as

tareas(

M Ay#da a diagnosticar pro'le!as de dese!pe-o( Si los e!pleados no se

dese!pe-an con e%iciencia ópti!a $ay "#e averig#ar la ra+ón( Lo

pri!ero "#e $ace #n '#en coac$ es pedir el aporte del e!pleado y

l#ego esc#c$arlo( As, es !.s pro'a'le "#e o'tenga el diagnóstico

correcto y logre la cola'oración del tra'a*ador para llegar a la sol#ción(

M Ay#da a corregir el dese!pe-o insatis%actorio( No se de'e pasar por alto #na rica %#ente potencial de sol#ciones& los e!pleados(

M Ay#da a diagnosticar #n pro'le!a de co!porta!iento( Haga "#e los

e!pleados se invol#cren en de%inir la sit#ación y en averig#ar si los

co!porta!ientos est.n o'stac#li+ando el dese!pe-o( 3antenga #na

!ente a'ierta y g#.rdese s#s s#posiciones(

M Ay#da a corregir el co!porta!iento insatis%actorio( Renase con los

actores y analice la sit#ación& o'tendr. el res#ltado "#e desea y

a$orrar. tie!po(M 5o!enta relaciones la'orales prod#ctivas( A !edida "#e #sted aplica

las t1cnicas de coac$ing en el l#gar de tra'a*o notar. #n !e*or

dese!pe-o de parte de s#s e!pleados y se dar. c#enta "#e 1stos

cola'oran entre s,(

M Centra s# atención en 'rindar asesor,a( El coac$ p#ede ser #n

conse*ero para c#al"#ier tra'a*ador "#e '#s"#e o est1 a'ierto a reci'ir

s#s conse*os( De'e g#iar a los tra'a*adores a trav1s de los o'st.c#los(

M Brinda oport#nidades para dar a conocer el aprecio( Proporcioneoport#nidades nat#rales para elogiar el '#en tra'a*o y el es%#er+o(

35


36/118

M Esti!#la co!porta!ientos de a#tocoac$ing( C#ando se 'rinda asesor,a

a #n e!pleado para en%rentar #n desa%,o le ense-a a co!prender la

!anera de tratar pro'le!as si!ilares en el %#t#ro(

M 3e*ora el dese!pe-o y la actit#d( Al per!itir "#e s#s e!pleados

as#!an la responsa'ilidad y to!en la iniciativa en s# tra'a*o& 6sted les

!e*orar. s# actit#d de !odo "#e ningn se!inario& c$arla o li'ro de

a#toay#da podr. $acerlo(

O.9/


37/118

El coac$ing ontológico tiene co!o %inalidad el logro de o'*etivos

e4traordinarios y& para ello& propone desarrollar las %or!as de ser adec#adas

"#e per!itan lograr dic$os o'*etivos( En este sentido& opera de !anera

inversa a lo "#e podr,a!os considerar $a'it#al7 nor!al!ente '#sca!os

tener cosas Go alcan+ar retos& para ser de #na deter!inada %or!a( N#estra

prop#esta es a la inversa7 tra'a*ar el ser de #na !anera deter!inada& para

tener res#ltados( S#ponga!os #n coac$ee "#e "#iere co!o o'*etivo

e4traordinario tener 14ito pro%esional y "#e& con ello& espera llegar a ser #na

persona capa+& seg#ra de s, !is!a& %#erte& reconocida((( En realidad& si

%#era #na persona capa+& seg#ra& %#erte y reconocida& seg#ra!ente lograr,a

s# o'*etivo de tener 14ito pro%esional( La clave de alcan+ar lo "#e nos

propone!os& est. en aprender a ser de la !anera "#e $ay "#e ser para

lograrlo(

6na de las 'arreras !.s %rec#entes para el ca!'io y el aprendi+a*e& es la

creencia de "#e las personas no p#eden ca!'iar s#s co!porta!ientos(

Nosotros pensa!os& !#y al contrario& "#e n#estra %or!a de ser es el

res#ltado de la interpretación "#e $ace!os de la $istoria de n#estra vida y

"#e& c#ando ca!'ia!os n#estras interpretaciones Gel o'servador "#e

so!os& se !odi%ican los co!porta!ientos

2)2)) C,,('*,* -;'(, * (/,(>'.3

Hace !.s de 98 a-os #n pro%esor lla!ado Ro'ert /at+ inicio el proceso de

identi%icar las capacidades de s#pervisión esenciales( Lo "#e /at+ y otros

encontraron& es "#e los s#pervisores e4itosos de'en contar con c#atro

capacidades '.sicas7 T1cnicas& Personales& Concept#ales y Pol,ticas( Son tan

relevantes $oy co!o lo eran c#ando /at+ las descri'ió por pri!era ve+(

ea!os a contin#ación7

C/+9.(', 96(.'(,:

La alta ad!inistración est. co!p#esta por generalistas( Las actividades "#e

reali+an Jplantación estrat1gica& desarrollo de la estr#ct#ra glo'al y c#lt#ra

de la organi+ación& sosteni!iento de relaciones con los cons#!idores y

'an"#eros principales& co!erciali+ación del prod#cto& etc(& son gen1ricas

por nat#rale+a( S#s de!andas t1cnicas tienden a relacionarse con el

conoci!iento de la ind#stria y la co!prensión general de los procesos yprod#ctos de la organi+ación de otros niveles(

37


38/118

La !ayor,a de los s#pervisores dirigen .reas de conoci!iento especiali+ado7

el vicepresidente de rec#rso $#!anos& el director de siste!as

co!p#tacionales& el gerente regional de ventas& el s#pervisor de "#e*as

so're la sal#d( Para ello re"#ieren co!petencia t1cnica& la $a'ilidad para

aplicar la e4periencia o conoci!iento especiali+ado( Es di%,cil& si no

i!posi'le& #na s#pervisión e%iciente de e!pleados "#e poseen $a'ilidades

especiali+adas c#ando no se tiene #na noción adec#ada de los aspectos

t1cnicos de s#s tra'a*os( Si 'ien el s#pervisor no necesita ser capa+ de

dese!pe-ar ciertas tareas t1cnicas& entender lo "#e cada tra'a*ador $ace s,

es parte de s# tra'a*o( Por e*e!plo& la tarea de progra!ar el %l#*o de tra'a*o

e4ige la co!petencia t1cnica para deter!inar "#1 necesita $acerse(

C/+9.(', '.955/.,:

La $a'ilidad para tra'a*ar 'ien con las personas& co!prender s#s

necesidades& co!#nicarse y !otivar a otros tanto en lo individ#al co!o en

gr#posM es la co!petencia interpersonal( 3#c$as personas con $a'ilidad

t1cnica& tienen inco!petencias interpersonales( Tal ve+ sean torpes para

esc#c$ar& indi%erentes a las necesidades de los de!.s o "#i+. se les

di%ic#lte !ane*ar con%lictos( Los s#pervisores $acen cosas por !edio de

otros( De'en contar con $a'ilidades interpersonales para co!#nicar& !otivar delegar& negociar y de resolver con%lictos(

C/+9.(', (/.(98,:

La co!petencia concept#al es la $a'ilidad !enta para anali+ar y

diagnosticar sit#aciones co!ple*as( Alg#nas de estas $a'ilidades per!iten

al s#pervisor ver "#e la organi+ación es #n siste!a co!ple*o de !#c$as

partes interrelacionadas y "#e en s, !is!a es parte de #n siste!a !ayor

"#e incl#ye la ind#stria& la co!#nidad y la econo!,a nacional( Esto da als#pervisor #na perspectiva !.s a!plia y contri'#ye a la sol#ción creativa de

pro'le!as( Es #n nivel !.s pr.ctico& las co!petencias concept#ales sólidas

ay#dan a los ad!inistradores a to!a decisiones acertadas(

C/+9.(', /9'(,:

Esta es la pericia del s#pervisor para a#!entar s# poder& constr#ir #na 'ase

de poder y esta'lecer las cone4iones JcorrectasK en la organi+ación( Los

coac$es participan en la pol,tica c#ando intentan in%l#ir en #na sit#ación( a

38


39/118

!.s all. de las actividades nor!ales de tra'a*o( Cada ve+ "#e dos o !.s

personas se renen con algn propósito& cada #no tiene #na idea de lo "#e

de'e oc#rrir( Si #n individ#o trata de in%l#ir la sit#ación para o'tener !as

'ene%icios "#e los otros& o no per!ite "#e los de!.s o'tengan alg#na

venta*a& entonces la pol,tica Jentra en *#egoK(

Pero no todo el co!porta!iento pol,tico es negativo ya "#e no es necesario

!anip#lar #na serie de eventos& "#e*arse de los colegas s#pervisores o

sa'otear el tra'a*o o rep#tación de otro para avan+ar en la carrera propia(

E4iste #na l,nea s#til entre el co!porta!iento pol,tico adec#ado y la pol,tica

negativa( GStep$en P( Ro''ins y David A( Decen+o(

2)2)) V.9,, *7.9,, * (/,(>'.3

V.9,,:

El coac$ing !odi%ica la actit#d del e!pleado y le per!ite al coac$& "#e s#s

es%#er+os rindan 'ene%icios espec,%icos( A contin#ación !encionare!os

alg#nos de los !ltiples 'ene%icios "#e p#ede 'rindar #n coac$ing e%ectivo(

El coac$ing ay#da a desarrollar las $a'ilidades del e!pleado( La !eta del

coac$ing no es precisa!ente ay#dar a los e!pleados a lograr ciertos grados

de dese!pe-o( Es i!portante co!prender "#e #n 14ito engendra otro ein%#nde la a#tocon%ian+a "#e cond#ce a grados elevados de !otivación y de

dese!pe-o en !#c$as tareas(

M El Coac$ing ay#da a diagnosticar pro'le!as de dese!pe-o( C#ando

los e!pleados no se dese!pe-an con e%iciencia ópti!a& se tiene "#e

averig#ar la ra+ón( El coac$ pide el aporte del e!pleado para l#ego

esc#c$arlo& de esta !anera se tiene !ayores pro'a'ilidades de $acer

el diagnóstico correcto y es !.s pro'a'le "#e se o'tenga la

cooperación del e!pleado para llegar a #na sol#ción& si estos sienten"#e tienen poder y capacidad para resolver pro'le!as lo $ar.n(

M El Coac$ing ay#da a corregir el dese!pe-o insatis%actorio o

inacepta'le( Se enc#entra la %#ente del pro'le!a y se decide có!o

resolverlo& anali+ando la sit#ación con #n gr#po de e!pleados y

per!iti1ndoles ay#dar en acciones posi'les(

M El coac$ing ay#da a diagnosticar #n pro'le!a de co!porta!iento(

Estos son de!asiados co!ple*os( El coac$ing invol#cra a los

e!pleados para "#e de%inan la sit#ación y averigen si losco!porta!ientos est.n o'stac#li+ando el dese!pe-o(

39


40/118

M El coac$ing centra s# atención en 'rindar accesoria y conse*er,a

apropiadas( Los e!pleados piensan en s#s carreras pro%esionales tanto

dentro co!o %#era de la organi+ación& por ende !erecen sa'er las

reglas para g#iarlos a s#s o'*etivos(

M El coac$ing 'rinda oport#nidades para dar a conocer el aprecio( El

coac$ing proporciona oport#nidades nat#rales para elogiar el '#en

tra'a*o y el es%#er+o decidido(

M El coac$ing esti!#la co!porta!ientos de a#tocoa$ing( C#ando se

'rinda asesor,a a los e!pleados para en%rentar #n desa%,o se le ense-a

a co!prender la !anera de tratar pro'le!as si!ilares en el %#t#ro& a

!edida "#e se le va aplicando coac$ing a los e!pleados estos ser.n

cada ve+ !.s co!petentes y co!pro!etidos& agregando !.s valor a la

organi+ación(

M El coac$ing !e*ora el dese!pe-o y la actit#d( A !edida "#e se

incre!enta el dese!pe-o !ediante el coac$ing ta!'i1n !e*ora s#

actit#d( El coac$ing $ace "#e los e!pleados sean conscientes de "#e

se preoc#pan por ellos y est.n co!pro!etidos con ay#darles a !e*orar(

Esto se trad#ce en el co!pro!iso "#e ellos as#!en y el ent#sias!o

"#e !#estran ante s# tra'a*o y prod#cen #n dese!pe-o !ayor y #na

actit#d !e*or& todas estas acciones van *#ntas y el coac$ing es el

!1todo "#e $ace esto posi'le( G3ars$al ( Coo((

D7.9,,:

Por regla general& le dedica !.s tie!po a escri'ir "#e $a'lar de'ido a "#e a

veces& se necesita interca!'iar varios an.lisis e4tras para aseg#rarse de la

interpretación correcta de los !ensa*es( Escri'ir es !.s lento "#e $a'lar&

esto $ace "#e sea !.s lento(

2)2)) F8.('/. * (/,(>'.3

M,., , *'75'*,* * , 85=, * 95,-,/

La !e*ora de la diversidad de la %#er+a de la %#er+a de tra'a*o re"#iere "#e

los s#pervisores a!pl,en s# red de recl#ta!iento( Para a#!entar la

diversidad& los s#pervisores '#scan !.s las %#entes de recl#ta!iento no

tradicionales( Estas incl#yen redes de tra'a*o %e!eninas& cl#'es para

individ#os !ayores de ;8 a-os& 'olsas de tra'a*o #r'anas& centro decapacitación para personas discapacitadas& periódicos de etnias y

40


41/118

organi+aciones para los derec$os de los $o!ose4#ales( Esta e4tensión

de'er. per!itir "#e la organi+ación a!pl,e s# gr#po de candidatos(

6na ve+ "#e e4iste #n con*#nto diversi%icado de candidatos& de'e $acerse

#n es%#er+o para garanti+ar "#e el proceso de selección no sea

discri!inatorio(

Es %rec#ente "#e la ind#cción sea di%,cil para las !#*eres y las !inor,as(

3#c$as organi+aciones o%recen talleres especiales para a#!entar la

conciencia de la diversidad entre s#s e!pleados act#ales& as, co!o

progra!as para e!pleados n#evos& "#e se centran en aspectos de la

diversidad( El o'*etivo de estos es%#er+os es elevar la co!prensión

individ#al de las di%erencias de cada #no de nosotros en el l#gar de tra'a*o(

Para esto el Coac$ es de !#c$a ay#da ya "#e es la persona "#e estar. a$,

c#ando s#r*a algn inconveniente(G Step$en P( Ro'ins y David A( DeCen+o(

Co!o di*i!os anterior!ente el Coac$ing es #n proceso "#e aconse*a y

apoya a las personas en #n ca!po especi%ico por parte de otra "#e ya es

reconocida con !ayor $a'ilidad y e4periencia en esa .rea& para "#e se

p#eda dar este !ecanis!o de'e!os entender "#e no de'e e4istir lo "#e es

la E4cl#sión de Personal o !e*or dic$o la Discri!inación(

C#ando se $a'la de Discri!inación& $ay #na tendencia a pensar en las

personas de la ra+a negra( A#n"#e en el pa,s no los $aya& el i!pacto del

pro'le!a de la discri!inación de ese gr#po en Estados 6nidos es de tal

%#er+a "#e parece ser el !.s i!portante gr#po discri!inado( 3.s

#niversal!ente son discri!inadas las !#*eres& ya "#e sie!pre las $ay en

n#estra sociedad patriarcal& las !#*eres est.n en #na de las peoressit#aciones en "#e $an estado en toda la $istoria del ser $#!ano( Pero

detenernos en las personas de color y en las !#*eres nos per!itir. seg#ir

llevando a ca'o todas las de!.s discri!inaciones "#e $ace!os en las

e!presas Gai!e 3aristany 888(

M,./ * , *'(5'+'.,('


42/118

#na persona tenga las caracter,sticas %,sicas& c#lt#rales o ling,sticas de #n

gr#po de origen e4tran*ero(

P#esto "#e los re"#eri!ientos de peso o estat#ra tienden a e4cl#ir a

individ#os so're la de s# origen nacional& se espera "#e las e!presas

evalen s#s procedi!ientos de elección para deter!inar #n i!pacto

adverso& sin "#e i!porte si el proceso total de selección tiene #n i!pacto

adverso con 'ase en el origen nacional( Por tanto& los re"#eri!ientos de

estat#ra y peso son e4cepcionales al concepto de res#ltado %inal(

El acoso con 'ase en el origen nacional es #na violación del T,t#lo II( Los

patrones tienen el de'er de !antener #n a!'iente de tra'a*o li're de dic$o

acoso(

Los estig!as 1tnicos y otras cond#ctas ver'ales o %,sicas relacionadas con

el origen nacional de #na persona constit#yen acoso c#ando esta cond#cta7

@ tiene el propósito o e%ecto de crear #n a!'iente de tra'a*o inti!idante&

$ostil # o%ensivo

tiene propósito o e%ecto de crear #na inter%erencia irracional con el

dese!pe-o de #n individ#o en el tra'a*o& o 9 a%ecta adversa!ente en #na #

otra %or!a la oport#nidad de e!pleo de #n individ#o(

M,./ * , *'(5'+'.,('


43/118

contratos colectivos incl#yen la disposición de "#e todo e!pleado de'e

#nirse al sindicato o pagarle #na s#!a e"#ivalente a las c#otas( C#ando las

creencias religiosas de #n e!pleado evitan s# c#!pli!iento& el sindicato

de'e per!itirle $acer #na donación e"#ivalente a #na organi+ación de

'ene%icencia( GR( ayne 3ondy y Ro'ert 3( Noe(

A veces discri!ina!os a las personas con discapacidades& a#n"#e no

posean #na incapacidad "#e les coarte tra'a*ar en #n p#esto deter!inado

lo $ace!os por"#e nos !olesta s# aspecto %#era de lo co!n( Hay leyes en

cada pa,s "#e o'ligan a e!plear a personas de ciertos gr#pos& nor!as "#e

en general no se aplican !#y escasa!ente& a#n"#e sie!pre se an#ncian

con energ,a( Gai!e 3aristany 888(

2)2)) C/,(>'.3 . , /53,.'=,('/.

El coac$ing est. siendo aplicado cada ve+ !.s en e!presas y organi+aciones

de todo tipo( La intervención de #n coac$ pro%esional& en gr#pos de tra'a*o o en

tra'a*o personal so're los directivos& est. trans%or!.ndose r.pida!ente en #na

venta*a co!petitiva de la organi+ación(

Ra+ones por las c#ales el coac$ing es i!portante para las e!presas7

M 5acilita "#e las personas se adapten a los ca!'ios de !anera

e%iciente y e%ica+(

M 3ovili+a los valores centrales y los co!pro!isos del ser $#!ano(

M Esti!#la a las personas $acia la prod#cción de res#ltados sin

precedentes(

M Ren#eva las relaciones y $ace e%ica+ la co!#nicación en los

siste!as $#!anos(

M Predispone a las personas para la cola'oración& el tra'a*o en e"#ipoy la creación de consenso(

M Destapa la potencialidad de las personas& per!iti1ndoles alcan+ar

o'*etivos "#e de otra !anera son considerados inalcan+a'les(

G/o#rilsy& 5(& 88;(

2)2)10) C/,(>'.3 '*5,=3/

El Coac$ing consiste en dar retroali!entación !otivacional para !antener y

!e*or el dese!pe-o( La idea "#e s#'yace en este !odelo es !a4i!i+ar las%ortale+as del e!pleado y red#cir al !,ni!o s#s p#ntos d1'iles( Ay#da a "#e

43


44/118

los l,deres se concentren en los o'*etivos& desarrollen s# capacidad de

co!prensión interpersonal y s# sentido co!n(

Coac$ing es #n concepto !oderno "#e& al !is!o tie!po& i!plica

entrena!iento& !otivación y retroali!entación& !#y si!ilar a lo "#e #n

entrenador de deportes( No es la capacitación convencional Gtraining( Por ello

decidi!os de*ar el t1r!ino en ingl1s( G/o#rilsy& 5(& 88;(

2)2)11) L, +5,: 95,93',! (/,(>'.3 +.9/5'.3)

El entorno de la e!presa y de los negocios contiene di%erentes aspectos y

%actores los c#ales $acen de 1l #n !#ndo co!ple*o( Cada organi+ación se

desenv#elve en #n !icrosiste!a con caracter,sticas y varia'les nicas& por lo

c#al de'e e4istir #na integración& co$esión y alineación de la estrategia

esta'lecida con el %in de so'revivir y di%erenciarse( G/o#rilsy& 5(& 88;(

Es por esto "#e las e!presas de'en pensar& act#ar y gestionar de #na !anera

estrat1gica lo "#e genera co!o res#ltado la creación e i!ple!entación de #na

Estrategia& siendo 1sta #no de los pilares %#nda!entales a la $ora de la

adaptación& perd#ra'ilidad y 14ito de las !is!as( Co!o se !encionó& el

pensa!iento estrat1gico es #na $erra!ienta %#nda!ental para alcan+ar el

14ito y so'revivencia(

Pensar estrat1gica!ente proviene de la g#erra& teniendo co!o o'*etivo

derrotar al ene!igo #sando de !anera e%ica+ los rec#rsos "#e se poseen lo

c#al es per%ecta!ente adapta'le al !#ndo e!presarial& teniendo en c#enta

"#e 1ste se enc#entra 'a*o #n a!'iente co!petitivo y constante!ente en

ca!'io( Por lo tanto es "#e es se dice "#e la Estrategia en el !#ndo

e!presarial es Jla creación de #na posición nica y valiosa "#e i!plica la

reali+ación de varias actividades di%erentes a las de la co!petenciaK( G3ic$aelPorter& @?>8(

Sig#iendo 'a*o la !is!a l,nea del pensa!iento estrat1gico& se #ne #n

ele!ento relacionado y !#y de la !ano con la $erra!ienta !encionada

anterior!ente& 1ste es la gestión estrat1gica& la c#al $a venido desarroll.ndose

e i!ple!ent.ndose cada ve+ !.s dentro de las organi+aciones desde #n

en%o"#e acad1!ico gracias al inter1s y %o!ento por parte de las di%erentes

instit#ciones ed#cativas tales co!o #niversidades y esc#elas de negocios( Sep#ede de%inir co!o #n plantea!iento !etodológico acerca de có!o coordinar

44


45/118

las acciones de las di%erentes partes de #na organi+ación con el %in de

aseg#rar s# desarrollo y perd#ra'ilidad en el espacio y en el tie!po& todo ello

en #n entorno en co!petencia( G3ic$ael Porter& @?>8(

Estos conceptos tienen co!o caracter,stica principal pertenecer al .!'ito de la

alta dirección( Lo "#e i!plica #na adaptación constante a #n entorno inesta'le&

ser %le4i'le y reali+ar #n an.lisis glo'al( Es por todo esto& y teniendo en c#enta

el entorno co!petitivo& "#e $an s#rgido ciertos !odelos de gestión en%ocados

en la participación e i!plicación de los cola'oradores& los c#ales reconocen el

valor del conoci!iento y "#e pretenden pro!overlo& estr#ct#rarlo y $acerlo

operativo o v.lido en la e!presa(

Desde el ca!po de Los Rec#rsos H#!anos y orientados en la alta dirección&

se p#ede ver #na alineación y co$erencia entre la Estrategia y las

$erra!ientas y el !odelo de gestión y del personal y s# conoci!iento& los

c#ales ay#dan en "#e esto se propicie de #na !anera !.s nat#ral y e%ica+(

Alg#no de estos !odelos con el Coac$ing& el capital intelect#al& 3entoring& la

gestión del conoci!iento& el lidera+go e!ocional& el e!poer!ent& entre otras(

Estos en%o"#es tienen co!o esencial valorar la i!portancia de la in%or!ación y

el conoci!iento& %acilitar el aprendi+a*e en las organi+aciones y valorar larelación y la aportación de las personas(

As, !is!o tienen co!o o'*etivo y p#nto en co!n la persona y s# !odelo

!entalMe!ocional& llegando a ellos a trav1s de apro4i!aciones cara a cara(

Esto contrasta con los !odelos a#tocr.ticos y estilos poco co!pati'les con el

desarrollo del capital intelect#al en la e!presa( Es por eso "#e el Coac$ing y el

3entoring& !ediante #na !etodolog,a estr#ct#rada& llevan a ca'o

apro4i!aciones "#e per!iten tra'a*ar en la !e*ora del rendi!iento y en eldesarrollo del potencial de las personas(

2)2)12) E (/,(>'.3 +.9/5'.3

Co!o se co!entó anterior!ente& a!'as $erra!ientas o !odelos de gestión

tienen co!o o'*etivo el desarrollo del capital intelect#al& la participación e

i!plicación del !is!o con el %in de ser !.s co!petitivos y perd#ra'les& as,

!is!o& a trav1s de ellas se p#ede logra #na alineación con la estrategia de la

organi+ación(

45


46/118

Las organi+aciones "#e deciden apostar por estas $erra!ientas y !odelos de

gestión& enc#entran en el Coac$ing #n !odelo o g#,a el c#al les per!ite llegar

de '#ena !anera $asta las personas GCoac$ personal o Coac$ de e"#ipos(

Wsta se logra incorporar en la c#lt#ra y a los rec#rsos #tili+ados por las

organi+aciones !ediante las sig#ientes %or!as7

@( 5or!ando en Coac$ing a s#s directivos con el %in de potenciali+ar s#

lidera+go y !e*orar y desarrollar #n !e*or tra'a*o con s#s e"#ipos(

( A trav1s de la %ig#ra de Coac$ interno& por lo general pertenecientes a

Rec#rsos H#!anos& los c#ales est.n capacitados y preparados para 'rindar

apoyo !ediante sesiones de Coac$ing a personas de la organi+ación(

9( Contratando Coac$es e4ternos para apoyar procesos de %or!ación y %acilitar

la aplicación de los aprendi+a*es(

:( E4iste otra !anera !#y si!ilar a la pri!era& a trav1s de la contratación de

Coac$es e4ternos "#e tra'a*en con los Directivos Gen general de la alta

gerencia en procesos de Coac$ing( Di%iere de la anterior !encionada en

c#anto a la no %or!ación en esta !ateria(

As, !is!o& para "#e 1sta $erra!ienta sea e%iciente& se de'e propiciar #n '#en

a!'iente de tra'a*o entre el Coac$ y el Coac$ee para alcan+ar el o'*etivo

previsto y tra'a*ar de #na '#ena !anera generando #na relación de con%ian+a(

De ig#al %or!a& dentro del Coac$ing e4isten di%erentes t1cnicas y rec#rsos

Gc#estionarios& din.!icas& preg#ntas directas& Preg#nta socr.tica& pero so're

todo la esc#c$a y '#en %eed'ac los c#ales son i!ple!entados a discreción y

conoci!iento de los Coac$es& !ediante los c#ales se logra g#iar& clari%icar y

so're todo alcan+ar la !eta p#esta en co!n ac#erdo entre Coac$ y Coac$ee(

Por otro lado se enc#entra el 3entoring& pala'ra "#e proviene de la !itolog,a

griega gracias a 3entor "#ien %#e encargado por 6lises para %or!ar a s# $i*o

Tel1!aco( Es de all, "#e el t1r!ino !entor se incorpora al idio!a con el

signi%icado de conse*ero& sa'io o asesor( En otras pala'ras& consiste en

trasladar conoci!iento& %or!as de $acer y las !e*ores pr.cticas de #na

persona a otra para "#e tenga 14itos en s#s responsa'ilidades& ta!'i1n&

gracias a esta $erra!ienta& se garanti+an de cierta %or!a "#e las personas

ad"#ieran el sa'er $acer /noM$oM de #na %or!a .gil y ópti!a( El !entor sie!pre de'e de ser #n pro%esional de la organi+ación pero "#e no se

46


47/118

enc#entre en la !is!a l,nea *er.r"#ica "#e la persona a la "#e J!entori+aK(

GLaes& 5(& 88@(

2)2)1) E(9'7'*,* * (/,(>'.3 . / 5/(/ * +/5, * 39'


48/118

Ade!.s& a di%erencia otros tra'a*os "#e se centran en las reperc#siones

individ#ales "#e el coaching genera so're los individ#os en el desarrollo de

deter!inadas capacidades o $a'ilidades este est#dio anali+a la in%l#encia de

có!o a%ecta la aplicación de esta t1cnica a las propias organi+aciones&

valorando en este caso si s# desarrollo logra incre!entar la i!plantación de

ca!'ios claves para el desarrollo e!presarial& #n aspecto poco est#diado y

anali+ado $asta el !o!ento( Por tanto& esta investigación no sólo est#dia la

in%l#encia del coaching en la es%era individ#al del directivo sino ta!'i1n en el

nivel organi+ativo(

2)2)14) L, 5;(9'(, * (/,(>'.3 . ;+-'9/ +5,5',

A#n"#e desde la perspectiva de la gestión de e!presas la disciplina del

coaching se enc#entra en estado e!'rionario& es #na $erra!ienta "#e se

re!onta en el tie!po GColo!o y Casado& 88= ya "#e se aplica desde $ace

a-os en psicolog,a deportiva G2alley& 888( Est#dios posteriores p#sieron de

!ani%iesto "#e p#ede aplicarse ig#al!ente a otras es%eras co!o los negocios&

la sal#d y la ed#cación G$ite!ore& @??9( El coaching e!presarial es& por

tanto& #na pr.ctica inspirada en los entrenadores deportivos y aplicados al

.!'ito organi+ativo con idea de pro!over el aprendi+a*e de los rec#rsos

$#!anos(

En general& el coaching se de%ine co!o #n proceso donde #n orientador

Gcoach y #n individ#o Gcoachee o #n red#cido gr#po de personas Gcoachees&

se co!pro!eten a cola'orar para alcan+ar #n con*#nto de o'*etivos&

desarrollando para ello #n plan de acción GXe#s y Si%%ington& 88:( En esa

relación el coach dirige y coordina la e*ec#ción de #n progra!a en el "#e se

o%rece al coachee Go gr#po de coachees #na v,a de creci!iento personal y

pro%esional para "#e s#s estrategias o co!porta!ientos le cond#+can $acia el14ito( Para lograrlo& el coachee de'e reci'ir d#rante el proceso #n apoyo

individ#ali+ado& e!ocional y pr.ctico dirigido a !e*orar s# co!porta!iento&

identi%icar s# potencial& prepararlo para as#!ir n#evas responsa'ilidades&

en%rentarse a sit#aciones de distinta ,ndole en s# actividad diaria y !e*orar con

todo ello s# rendi!iento(

Asi!is!o& para "#e la aplicación de la t1cnica tenga 14ito es necesario "#e el

coachee no *#eg#e #n papel pasivo sino "#e se co!pro!eta& i!pli"#e y

corresponsa'ilice con las actividades a desarrollar en el proyecto GAlcal.&88( Por ello& los conceptos de elección y responsa'ilidad son cr#ciales p#es

48


49/118

la e%ectividad del proceso depende& ade!.s de la aportación %#nda!ental "#e

reali+a el coach& de la e4istencia de #na %ir!e vol#ntad de ca!'io por parte del

coachee "#e le per!ita a'andonar las creencias preesta'lecidas& li!itadoras

de la i!ple!entación de n#evas !edidas GXe#s y Si%%ington& 88: y !odi%icar

s# cond#cta( Asi!is!o& destacar "#e la asistencia "#e reci'e el coachee le

ay#da en la to!a de decisiones& pero no le e4i!e de s# responsa'ilidad en la

!is!a GLare+& 88>(

Esta tipolog,a de asistencia pro%esional pone de !ani%iesto la i!portancia de

las relaciones personales& de la interacción directa y de las !etodolog,as

relativas al “aprendiza"e mediante la pr#ctica” G“learning by doing” en la

%or!ación de directivos& ale*.ndose de la tendencia del #so de las n#evas

tecnolog,as y de la %or!ación a distancia GDe la Corte& 88(0 es "#e el

coaching posee pec#liaridades "#e lo di%erencian nota'le!ente de las t1cnicas

tradicionales de desarrollo y %or!ación del personal( Por e*e!plo& el coaching

pretende re%or+ar las capacidades ya e4istentes en el coachee y li'erar s#

potencial para incre!entar al !.4i!o s# dese!pe-o GHeslin et al & 88=( Es&

por tanto& #n !1todo dirigido a “ayudar a aprender” en l#gar de Jense-arK

G$it!ore& 889 e incl#so a reaprender lo aprendido !ediante el deno!inado

“aprendiza"e basado en la experiencia” ( Para ello& el coach de'e tener claro

"#e el conoci!iento no est. en 1l sino en s#s coachees y "#e s# %#nción es

lograr& a trav1s de #n proceso de aco!pa-a!iento y esti!#lación& "#e los

participantes sean capaces de '#scar y alcan+ar las resp#estas por si !is!os

GRavier& 88;( Por otro lado& el coaching de'e adaptarse a las partic#laridades

y necesidades de la e!presa en la "#e se est1 siendo i!plantado(

As,& el coaching & pese a ser #n proceso orientado al ca!'io& est. centrado en

la sit#ación presente GBo#MP1re+& 88 y se desarrolla en #n conte4toconcreto& por lo "#e re"#iere ser #'icado y !oldeado segn el !o!ento& el

espacio y las circ#nstancias donde tiene l#gar(

En s# conte4to espec,%ico& las e!presas p#eden optar por reali+ar el proceso

de coaching !ediante el desarrollo de #n progra!a interno& pilotado y

e*ec#tado por personal c#ali%icado de la !is!a organi+ación& o !ediante #n

progra!a e4terno donde la acción de coach es e*ec#tada por #na entidad o #n

pro%esional e4terno a la e!presa a trav1s de #na contratación !ercantil deprestación de servicios GDe la Corte& 88(

49


50/118

La contratación de personal e4terno %rente a la #tili+ación de personal interno

es #n de'ate vivo en la pr.ctica del coaching G5illeryMTravis y Lane& 88=& !.s

a#n teniendo en c#enta la aparición de asociaciones pro%esionales "#e tratan

de a#torreg#lar este ca!po !ediante la nor!ali+ación de los conoci!ientos

esenciales del coach es decir& creando #na tit#lación acad1!ica de coac$ "#e

se o'tiene si se c#!plen #nos deter!inados re"#isitos G%or!ación espec,%ica&

#n entrena!iento concreto y e4periencia( A pesar de "#e la creación de esta

tit#lación tiene s#s detractores y s#s de%ensores& e4iste #n cierto grado de

ac#erdo so're las co!petencias '.sicas "#e de'e tener #n coach e*ec#tivo

GLi# y Batt 8@8( As,& res#lta esencial "#e el coach posea e4periencia

contrastada co!o directivo para poder reali+ar la %#nción de g#,a pro%esional de

otros directivos& p#es si el e4perto no se $a en%rentado a sit#aciones y

pro'le!as de esta tipolog,a& s# la'or ser. 'astante s#per%icial( Ade!.s& para

"#e s# tra'a*o sea e%ectivo es necesario "#e el coach& ya sea e4terno o interno&

cono+ca en pro%#ndidad la estrategia de la e!presa y desarrolle s# tarea con

#na clara orientación $acia los o'*etivos organi+ativos(

2)2)1%) L/ (9/ * (/,(>'.3 . , 8, +*',., +5,)

El coac$ing constit#ye #na $erra!ienta de rec#rsos $#!anos !#y til para las

pe"#e-as y !edianas e!presas de'ido a "#e en !#c$as de ellas el tra'a*o

"#e se desarrolla se englo'a dentro del concepto de “oficio” & aprendido en

n#!erosas ocasiones por el antig#o siste!a gre!ial de #n !aestro "#e

trans!ite& $a'it#al!ente de !anera ver'al& s# e4periencia y conoci!ientos a

los tra'a*adores con !enos e4periencia( En estos entornos la %or!ación

reglada no es e%ica+ p#es los !1todos de tra'a*o var,an !#c$o segn la

e!presa& el sector y las circ#nstancias econó!icas& sociales y territoriales de

cada organi+ación(

Sin e!'argo& el coac$ing& posee #na caracter,stica %#nda!ental7 s# elevada

adapta'ilidad y %le4i'ilidad las circ#nstancias y necesidades de la e!presa&

acopl.ndose a la realidad de la organi+ación y a las caracter,sticas de las

personas a instr#ir( Este !1todo se ale*a de los cl.sicos siste!as de %or!ación

'asados en t1cnicas $o!og1neas y predeter!inadas ya "#e al adaptarse a la

sit#ación concreta de la e!presa donde se i!planta& se a*#sta a las

potencialidades individ#ales y posi'les carencias de a"#ellos "#e lo reci'en(

Este acopla!iento de la ense-an+a a las caracter,sticas personales y de la

50


51/118

organi+ación logra #na !ayor e%ectividad en los res#ltados& alcan+.ndose #na

participación !#c$o !.s activa y #n aprendi+a*e !.s din.!ico(

As,& en el .!'ito e!presarial& el coach e*erce el papel de conse*ero c#ya

%inalidad es pro!over el ca!'io estrat1gico gracias a s# capacidad de

diagnosticar acertada!ente la sit#ación de la e!presa y g#iar el proceso de

to!a de decisiones( 2racias al contin#o %eed'ac "#e esta t1cnica s#pone

GHeslin et al & 88=& el coach lograr. !otivar a los asesorados& consig#iendo

#na !ayor i!plicación GS!it$er et al & 889 y #na !e*or asi!ilación de los

contenidos e4plicados Gales& 889(

Por otro lado& el coaching dirigido a las es%eras directivas de la organi+ación

trata de concienciar a los gerentes so're los dese"#ili'rios e4istentes en la

gestión y los posi'les errores co!etidos& logrando "#e los directivos pasen de

#na sit#ación de incompetencia inconsciente a #na sit#ación de inco!petencia

consciente& necesaria para la to!a de !edidas correctoras y de !e*ora( Por

ello& el coaching p#ede llegar a trad#cirse en a#!entos de la renta'ilidad y de

los res#ltados e!presariales GAgaral et al & 88? ya "#e el coach o%rece a los

gestores la capacidad de desacelerarse& ganar conciencia& anali+ar y plani%icar

con deteni!iento GStrat%ord y Alyssa& 88:(

Ade!.s& el coaching se caracteri+a por la cercan,a e4istente entre los agentes

participantes& los estrec$os v,nc#los creados y la pro%#ndidad con la "#e son

tratados los contenidos anali+ado

Informe Final de Tesis Corregido 13-05-15

Documents

Transcript of Informe Final de Tesis Corregido 13-05-15