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Programa de Apoyo al Acceso de la MIPYME al Mercado Regional

Informe final de la consultoría:

SISTEMATIZACIÓN DE TRES BUENAS PRÁCTICAS DE FOMENTO A LA EXPORTACIÓN DE LA MIPYME EN LA

REGIÓN DE CENTROAMÉRICA Y REPÚBLICA DOMINICANA

Presentado a: Centro para la Promoción de la Micro y Pequeña Empresa

en Centroamérica- CENPROMYPE

Elaborado por: Rafael Cárdenas, consultor

Cárdenas & Asociados

San Salvador, 15 de abril de 2011

Sistematización de prácticas de fomento a la exportación CENPROMYPE

Cárdenas & Asociados 2012 2

Contenido

Resumen Ejecutivo ................................................................................................. 3 I. Antecedentes. ................................................................................................. 5 II. Descripción de la consultoría. ......................................................................... 6

a) Objetivo b) Las buenas prácticas a sistematizar pueden ser de dos tipos

III. Descripción de la metodología utilizada ......................................................... 7

a) Identificación y selección de las experiencias sistematizadas b) Sistematización de las experiencias c) Elaboración de documentos

IV. Buenas prácticas sistematizadas .................................................................... 8 V. Conclusiones ................................................................................................... 9 VI. Recomendaciones ........................................................................................... 10

Informe de buena práctica institucional: PROCOMER Informe de buna práctica institucional: AGEXPORT-Promoción Comercial Informe de buna práctica institucional: AGEXPORT-Encadenamientos Informe de buena práctica empresarial: KRYSPPI’S, S.A. de C.V.

ANEXOS



Resumen Ejecutivo

En colaboración con CENPROMYPE, se dio inicio a la ejecución de la consultoría denominada “Sistematización de tres buenas prácticas de fomento a la exportación de la MIPYME en la región de Centroamérica y República Dominicana”, la cual tenía como objetivo principal la identificación y sistematización de tres Buenas Prácticas de Fomento a la Exportación de la MIPYME en la región.

La ejecución del proceso incluyo el diseño de criterios para seleccionar las buenas practicas, el envío de comunicaciones formales a cada país, la revisión de información documentaría, visitas de campo para realizar las entrevistas y recolección de información y la redacción de los respectivos documentos que sistematizan cada buena práctica.

Para referencia del lector, en los primeros apartados de este documento se describe la metodología empleada para elaborar cada uno de los informes de buena práctica, como también una sección para las principales conclusiones y recomendaciones a las que se llega con este trabajo, posteriormente se presenta el contenido de las tres buenas prácticas identificadas.

Una de las tres buenas práctica es de tipo institucional y se localiza en Costa Rica, es ejecutada por la Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica, PROCOMER, creada en 1996 como una entidad pública de carácter no estatal, que tiene a su cargo la promoción de las exportaciones costarricenses y de la inversión extranjera directa. Dentro de la estructura funcional de PROCOMER, se seleccionó para la sistematización la unidad organizacional denominada Gerencia de Promoción Comercial.

Tal como lo manifiesta el Gerente General de PROCOMER: “El 2010 fue un año positivo para las exportaciones costarricenses. Logramos sortear una difícil situación económica internacional y recuperar nuestros niveles de pre-crisis, con un gran dinamismo en varios de los sectores de exportación tales como el agrícola, alimentario, pecuario y pesca, entre otros. Una muestra de esta conclusión fue el crecimiento que alcanzamos en nuestras ventas de bienes al exterior con respecto al 2009, que pasaron de US$8.676 a US$9.371 en 2010. Asimismo, nuestras exportaciones hacia Estados Unidos se incrementaron en un15%, y las ventas fuera del país del Régimen Definitivo experimentaron un alza del 17%. Durante este mismo período, también logramos que 355 empresas generaran US$142 millones en primeros negocios, a través de los servicios de Promoción Comercial y de Encadenamientos Para la Exportación de la Promotora del Comercio Exterior (PROCOMER)”1.

La segunda buena práctica descrita también es de tipo institucional y se localiza en Guatemala, es ejecutada por la Asociación Guatemalteca de Exportadores, AGEXPORT, la cual es una organización privada con más de 30 años de operación y cuya visión es hacer de Guatemala un país exportador. En este caso en particular, se han identificado y sistematizado dos divisiones: el Departamento de Promoción e Información Comercial y el Programa de Encadenamientos Empresariales. El Departamento de Promoción e Información Comercial brinda servicios a los

1 Fuente: PROCOMER Memoria Institucional 2010



exportadores guatemaltecos para la participación en ferias locales e internacionales, misiones comerciales, misiones exploratorias y mesas de acceso a nuevos mercados, todo con el fin de generar contactos de negocios que se concreticen en el corto plazo en exportaciones para el sector empresarial.

En el 2011, este Departamento realizó 5 ferias nacionales, 5 misiones comerciales y participó en 7 pabellones internacionales. En el caso de los eventos nacionales, se cerraron negocios por US $71millones 200 mil, con la participación de 589 empresas, las cuales tuvieron la oportunidad de tener citas de negocios con 258 compradores Internacionales procedentes, en su mayoría de EE.UU., Francia, España, Sudamérica, el Caribe y la Región Centroamericana, entre otros.

Por otra parte, el Programa de Encadenamientos Empresariales ha sido diseñado para promover el incremento de la oferta productiva exportable de las PYMES, generar empleo e ingresos, apoyar la reducción de la pobreza y contribuir a la sostenibilidad ambiental en Guatemala a través del encadenamiento de PYMES con compradores internacionales.

En los últimos 3 años este programa ha desarrollado más de 70 encadenamientos, los que han generado más de 10,000 empleos directos para pequeños productores rurales, ventas por más de US$ 10 millones, fortaleciendo la capacidad de manejo empresarial y de acceso a mercados, la productividad y competitividad a través de asistencia técnica especializada y el manejo sostenible de los recursos naturales”2.

La tercera buena práctica identificada es de tipo empresarial, ejecutada por una PYME salvadoreña que ha logrado posicionar sus productos en los países de la región. Krysppi´s, S.A. de C.V. es una empresa con 25 años de existencia dentro del rubro industrial de procesamiento de comidas congeladas y “snacks”, con una larga trayectoria de superación y éxito en El Salvador. Cuenta además con una modesta cadena de restaurantes especializados en la venta de pizza.

Inició su gestión exportadora en el año 2000, en aquel entonces la empresa atendía exclusivamente al mercado local con quince colaboradores. En la actualidad, cuenta con cien empleados y ha experimentado una notable reingeniería tanto a nivel de los procesos como en sus instalaciones, maquinarias y equipos. Se han implementado las Buenas Prácticas de Manufactura y las normas HACCP. Hay un programa sistemático de capacitación para todo el personal y se han actualizado algunos equipos dentro del proceso de producción. Sus exportaciones iniciaron con Guatemala y ha continuado en Nicaragua y Honduras, además ha tenido también iniciativas en Costa Rica y Panamá.

Cada una de estas buenas prácticas es presentada con más detalle en este documento, siguiendo la guía de sistematización provista por CENPROMYPE y que era un requisito a seguir para estandarizar los contenidos de buenas prácticas que la institución sistematiza.

En la sección de anexos se presentan los instrumentos y comunicaciones empleadas para la realización de este documento.

2Fuente: Boletín informativo “Plataforma AGEXPORT de Fortalecimiento Empresarial de PYMES”



I. Antecedentes.

El proceso de integración regional actual viene marcado por las firmas de los Acuerdos de

Esquipulas, que en las décadas de 1980 y 1990 manifestaron la voluntad de los gobiernos

centroamericanos de pacificar la región centroamericana mediante fórmulas de negociación y el

establecimiento de regímenes democráticos en todos los países. Esta voluntad se vio reflejada en

el Protocolo de Tegucigalpa (1991) que establece el Sistema de Integración Centroamericana

(SICA), y en el Protocolo de Guatemala (1993), que establece los lineamientos para continuar la

integración económica de la región. En los últimos años la integración Centroamericana continua

demostrando un notable dinamismo siendo objeto de creciente atención por parte de los

gobiernos de la región, la sociedad civil y la comunidad internacional.

En este contexto, el mercado regional centroamericano se consolida como un espacio de

desarrollo, de creciente interdependencia y oportunidades para los gobiernos, empresas y los

trabajadores de la región. La reciente firma del Acuerdo de Asociación entre Centroamérica y la

Unión Europea, está generando muchas expectativas en la región lo cual debía dar un importante

impulso para cerrar las negociaciones dirigidas al establecimiento de la unión aduanera

centroamericana.

Por otro lado, las micros, pequeñas y medianas empresas –MIPYMEs-, representan un alto

porcentaje de la estructura económica de Centroamérica por lo que varios países han iniciado el

diseño e implementación de políticas enfocadas a este sector. Aun siendo pieza fundamental para

impulsar el desarrollo económico y social, las condiciones de desarrollo de las MIPYMEs siguen

siendo difíciles, factores como la dificultad que tienen para obtener créditos que les permitan ser

más competitivas, o el acceso a los mercados regionales e internacionales, marcan el escaso

desarrollo de este importante sector base de la economía, e inclusive de la estructura social

centroamericana.

Por último, la implementación de los convenios de libre comercio en Centroamérica han puesto de

manifiesto que el comercio intrarregional ofrece grandes oportunidades a sectores de la MIPYME

ya que facilitan su acceso y promueven el intercambio de productos de mayor valor agregado, tal y

como lo demuestra los resultados de la aplicación de las políticas de integración en cuanto a los

mercados regionales y la unión aduanera.

Por esta razón, para profundizar la integración económica de Centroamérica y para aprovechar el

potencial de exportación a la región de algunas MIPYMES, la Secretaria de Integración Económica

Centroamericana –SIECA-; como Secretaría del Subsistema de Integración Económica y apoyada en

el Centro para la Promoción de la Micro y Pequeña Empresa en Centroamérica –CENPROMYPE-; la

Secretaría de Integración Turística Centroamericana –SITCA-; la Secretaría General del Sistema de

la Integración Centroamericana –SICA-; y el Fondo España SICA –FES-; plantean implementar un

Programa de Apoyo a las MIPYMES, articulando para ello esfuerzos a nivel de instituciones

regionales y nacionales en los siete países de la región y República Dominicana.



Programa de apoyo al acceso de la MIPYME al mercado regional

El objetivo estratégico se define así: “Promover el aprovechamiento de las oportunidades del

mercado centroamericano por las MIPYMES, brindándoles servicios especializados de información,

inteligencia de mercados, apoyo al acceso al financiamiento, capacitación y asistencia técnica”.

Los principales resultados esperados son los siguientes:

1. Establecido un modelo de gestión del conocimiento y de la información sobre el mercado

centroamericano que permita a las MIPYMES responder a las demandas del mercado

actual.

2. Incrementada la participación y aprovechamiento de las MIPYME participantes en el

mercado regional a través de la mejora de la oferta y la demanda (aumento de la

competitividad).

3. Promovida la facilitación y el acceso de la MIPYME al financiamiento a través de

propuestas de incidencia e instrumentos metodológicos de apoyo.

Dentro de este contexto, CENPROMYPE se encargará de coordinar varios resultados dentro de del

proyecto, acciones que se desarrollarán en países que considera el proyecto:

1. Belice. 2. Costa Rica. 3. El Salvador. 4. Guatemala 5. Honduras. 6. Nicaragua. 7. Panamá. 8. República Dominicana.

En este sentido, se realiza por parte de CENPROMYPE una consultoría para la “Sistematización de

tres buenas prácticas de fomento a la exportación de la MIPYME en la región de Centroamérica y

República Dominicana” con el fin de difundirlas y que sirvan de base para ser retomadas por otros

gobiernos o instituciones del sector de comercio exterior.

II. Descripción de la consultoría.

a) Objetivo

Apoyar la identificación y sistematizar tres Buenas Prácticas de Fomento a la Exportación de la MIPYME en la región. Para la sistematización deberá utilizar las definiciones y la guía de sistematización desarrollada por CENPROMYPE.



b) Las buenas prácticas a sistematizar pueden ser de dos tipos

Buenas Prácticas de casos empresariales, siendo su público objetivo empresarios MIPYMES de la región. Con ellas se buscará sensibilizar a los empresarios, mostrándoles paso a paso el proceso seguido por dichas empresas para lograr exportar con éxito al mercado regional (Centroamérica y República Dominicana).

Buenas Prácticas, de instrumentos o programas de apoyo provenientes de gobierno, institución del sector privado u organismo de cooperación internacional que presente éxito comprobado en el fomento a las exportaciones MIPYMES regionales. El público objetivo de esta Buena Práctica serán los gobiernos de la región, específicamente las instituciones rectoras de la MIPYME en la región, en la búsqueda que pueda ser replicada.

III. Descripción de la metodología utilizada

La metodología empleada para desarrollar la presente consultoría ha incluido las siguientes etapas:

a) Identificación y selección de las experiencias sistematizadas

Se diseñaron instrumentos para la evaluación de las experiencias, los cuales se basaron en diversos criterios que facilitaron la selección de las experiencias. Estos instrumentos y los criterios fueron validados por CENPROMYPE (Ver anexos 3, 4, 5 y 6 que contienen tales instrumentos).

Se seleccionaron las tres experiencias, las cuales fueron:

Institucionales: o Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica –PROCOMER, es una entidad

pública de carácter no estatal3, que tiene a su cargo la promoción de exportaciones costarricenses.

o Asociación de Exportadores de Guatemala –AGEXPORT, es una organización privada que representa a las empresas exportadoras de Guatemala.

Empresarial: o KRYSPPI’S S.A. de C.V. empresa salvadoreña en el rubro de alimentos congelados,

exportando a la región centroamericana.

Se validó que los contactos en cada una de las experiencias seleccionadas, estuviese anuente a brindar la información requerida y que fuera factible aplicar la guía de sistematización de CENPROMYPE.

3 Definida de esta manera según su decreto de constitución



b) Sistematización de las experiencias

Se recibieron las guías de sistematización por parte de CENPROMYPE.

Se procedió a calendarizar, conjuntamente con CENPROMYPE, las visitas a las instituciones y empresa en los países en los cuales se identificaron las experiencias: Costa Rica, Guatemala y El Salvador.

Se realizaron las visitas para cada caso, a efecto de entrevistar a la persona de contacto que fue designada, con quienes se obtuvo la información requerida por la guía de sistematización.

Se recopilaron los testimonios de las referencias de terceros para respaldar la buena práctica.

c) Elaboración de documentos

Se entregaron cada una de las experiencias en borrador a CENPROMYPE para su correspondiente revisión y validación. También fueron enviados a los contactos que se entrevistaron por cada experiencia a fin de tener sus comentarios.

Se elaboraron las presentaciones en Power Point para cada una de las buenas prácticas sistematizadas.

Se redactaron los informes en español e inglés correspondientes a los términos de referencia.

IV. Buenas prácticas sistematizadas

Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica –PROCOMER, es una entidad pública de carácter no estatal4, que tiene a su cargo la promoción de exportaciones costarricenses.

Asociación de Exportadores de Guatemala –AGEXPORT, es una organización privada que representa a las empresas exportadoras de Guatemala.

KRYSPPI’S S.A. de C.V. empresa salvadoreña en el rubro de alimentos congelados, exportando a la región centroamericana.

Los documentos correspondientes a cada una de las buenas prácticas sistematizadas se adjuntan en formato digital y las presentaciones en formato PowerPoint se presenta en archivo digital en un medio magnético.

4 Definida de esta manera según su decreto de constitución



V. Conclusiones

Se comprueba que en la región existen experiencias institucionales potentes, con larga trayectoria e impacto en el ámbito de la promoción de las exportaciones enfocadas a las MIPYMES, las cuales pueden ser un buen referente para desarrollar nuevas experiencias en diferentes países de la región.

Es un hecho que la existencia de una institución promotora sólida en términos de recursos disponibles, capacidad de gestión, poder de convocatoria, descentralización y proyección internacional en un país, se constituye en un factor crítico en el crecimiento de las exportaciones.

La efectividad de las instituciones promotoras, en términos de resultados e impactos para las MIPYMES, se traduce en empresarios convencidos de buscar apoyos, alianzas y uso de los servicios de estas instituciones.

La participación activa del sector empresarial en las juntas directivas de las buenas prácticas institucionales sistematizadas, se constituye en un factor determinante de su éxito, tal como lo validan las experiencias de PROCOMER y AGEXPORT.

Las instituciones de apoyo deben ser lo suficientemente flexibles para ir adaptándose a la dinámica y necesidades de las empresas que desean apoyar. Las experiencias sistematizadas muestran una clara evolución de cómo fueron diseñados sus programas de apoyo a como están siendo ejecutados, resultado de una adaptación necesaria que se sustentan en la obtención de resultados.

Los rubros productivos deben priorizarse. Los criterios para priorizar no deberían ser necesariamente los relacionados a los tamaños de las empresas. Deben buscarse empresas con vocación a exportar, esto es con productos y procesos "estrellas", que tengan una posibilidad real de entrar en nichos de mercados con capacidad de pagar adecuadamente lo que se les venda.

Los programas y apoyos de las instituciones deben basarse en la dinámica empresarial y focalizarse en resultados de venta de exportación, esto asegurara que su labor sea demandada bien ponderada por los empresarios que utilicen sus servicios.

El punto de partida para un proyecto exportador es la visión emprendedora del líder de la empresa. Una vez se ha tomado la decisión de exportar, el éxito estará muy ligado a la rapidez con la que se ejecuten las actividades.

La experiencia muestra con toda claridad que hay varias áreas o factores claves que deben gestionarse satisfactoriamente si se quiere exportar con éxito. No es suficiente gestionar bien solamente alguno de los factores, es crítico saber hacerlo con todos en forma coordinada y sistemática. Algunos de los factores críticos son: la dirección del empresario,



el desarrollo del producto, la selección del mercado, la labor de mercadeo, la integración del equipo de personas que impulsará las ventas de exportación, etc.

Para las MIPYMES es un factor clave el disponer de un producto de alta calidad para iniciar su gestión exportadora; esto implicará, en muchas ocasiones, adaptar o desarrollar diferentes productos para diferentes compradores.

Un buen producto requiere también de un buen nicho de mercado. Esto debe entenderse como un grupo de consumidores que representa una demanda relevante y en crecimiento. De manera similar, otra característica de un buen nicho de mercado es el contar con una competencia que sea manejable para el exportador.

Las MIPYMES que han sabido elegir a sus contrapartes comerciales de una manera acertada y estableciendo una relación beneficiosa para ambas partes, tienen mayores probabilidades de exportar exitosamente en forma sostenida en el mediano y largo plazo.

El éxito de algunas MIPYMES exportadoras radica en la buena selección y contratación de las personas para ejecutar las actividades orientadas a las ventas en el exterior.

No todos los apoyos existentes de promoción y actividades comerciales pueden resultar convenientes para las MIPYMES, por lo que el empresario debe saber escoger adecuadamente las iniciativas en las que participará.

MIPYMES que con determinación deciden unificar sus esfuerzos, sea por medio de consorcios u otras figuras asociativas, tienen la oportunidad de alcanzar metas mucho muy superiores a las que son factibles de manera individual.

Los grupos asociativos o consorcios tienden a ser sostenibles cuando hay una figura institucional brindándoles seguimiento, coordinación o guía, de manera permanente.

La experiencia demuestra que la persistencia en los esfuerzos de promoción a lo largo de los años es lo que hace que las buenas prácticas consigan los resultados e impactos que las vuelven sostenibles.

Las negociaciones acertadas en cuanto a los términos de pago, plazos de créditos por

parte de los proveedores y la obtención del volumen adecuado de pedidos en el mercado

destino, son tres aspectos que ayudan sustancialmente al financiamiento de los proyectos

exportadores de la PYMES.



VI. Recomendaciones

Las MIPYMES deben buscar desarrollar relaciones beneficiosas y de largo plazo con sus proveedores de insumos y servicios para ser más competitivas internacionalmente.

Las MIPYMES deben contratar personas talentosas para desarrollar sus negocios de exportación, integradas como un equipo cuya responsabilidad relevante sea la venta en el exterior. Asimismo, deben contar con una estrategia bien definida de ingreso y posicionamiento en los mercados internacionales.

Las entidades de apoyo deben promover la asociatividad, pero aquel tipo en el cual no solo se apoye la conformación grupal sino también se garantice el seguimiento permanente, para atender aspectos tales como: mejora continua de sus productos, ajustes estratégicos en función de la evolución del mercado, ampliación de la cobertura comercial, etc.

Generalmente los esfuerzos de promoción inician con coberturas limitadas, en consecuencia es indispensable la priorización en rubros o sectores detonantes, es decir aquellos en los que sea posible obtener resultados de corto plazo, a fin de constituirse en ejemplos a seguir.

Es importante darle a los programas de promoción de exportaciones sostenibilidad en el tiempo, dado que los logros que impactan no se consiguen en el corto plazo.

Como resultado de este esfuerzo, se recomienda tomar estas buenas prácticas para replicarlas en los países de la región. Es muy probable que algunas iniciativas existentes solamente requieran retomar lo mejor de las prácticas estudiadas.

Los países interesados pueden coordinar visitas o intercambios con estas buenas prácticas a fin de adaptarlas a sus propias dinámicas.

Conviene desarrollar una alianza regional entre las unidades orgánicas llamadas a la promoción de las exportaciones, a fin de promover agendas comunes para:

o Actividades de capacitación y formación

o Organización de encuentros de negocios regionales por rubros o sectores económicos comunes.

o Conformación de un observatorio o un sistema de respuestas técnicas a las demandas de información derivadas de las MIPYMES que hacen labor para acceder al mercado internacional y también para aquellas que habiéndolo logrado desean consolidar su posición.

o Conformar un banco de datos de servicios empresariales de apoyo a la exportación enfocado en las MIPYMES de la región: consultores, proveedores de insumos, laboratorios, etc.



Es recomendable que durante la etapa inicial de exportaciones de las pequeñas empresas, se considere como primera alternativa la venta en los países vecinos de la región, dado que se comparte un idioma, costumbres, distancias cortas, bajos costos logísticos y los requerimientos comerciales son más simples y parecidos a los de su mercado local, que cuando se trata de regiones más distantes.

Los esfuerzos grupales de exportación presentan perspectivas favorables para las PYMES, esto se ha comprobado con los éxitos obtenidos en las experiencias institucionales documentadas, en consecuencia se recomienda sensibilizar a los potenciales emprendedores a fin de unir esfuerzos en la consecución de sus proyectos de exportación.

Se recomienda trabajar y apoyar decididamente la innovación tecnológica de las PYMES, ya que los mercados de exportación suponen mayor productividad y altos estándares de calidad, por lo cual la innovación se vuelve un factor crítico para las empresas.

PROCOMER

Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica

Gerencia de Promoción Comercial

Buena práctica generada por CENPROMYPE

CENPROMYPE

Centro Regional para la Promoción de la Micro, Pequeña y

Mediana Empresa en Centroamérica y República Dominicana

-www.sica.int/cenpromype/

PROCOMER Marzo 2012

2 Centro Regional para la Promoción de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa en Centroamérica y República

Dominicana- www.sica.int/cenpromype/

Contenido:

I. Resumen ejecutivo ......................................................................................... 3

II. Generalidades de la Buena Práctica ................................................................ 5

a. Datos de organización que realizó Buena Práctica ....................................... 5

b. Tipo de organización que genero la Buena Práctica ..................................... 6

c. Nombre de la Buena Práctica ....................................................................... 6

d. Alcance o cobertura de la Buena Práctica ..................................................... 6

III. En qué consiste la Buena Práctica. ............................................................... 9

IV. Situación o la iniciativa que llevó a crear la Buena Práctica ........................ 16

V. Beneficios de la Buena Práctica ..................................................................... 17

VI. Areas de aplicación de la Buena Práctica ................................................... 18

VII. Implementación de la Buena Práctica......................................................... 19

a. Proceso de ejecución ................................................................................ 19

b. Recursos ................................................................................................... 19

c. Localización de la Buena Práctica .............................................................. 20

VIII. Resultados alcanzados. ............................................................................. 20

IX. En términos de resultados obtenidos, la buena práctica es ........................ 21

X. Lecciones aprendidas. .................................................................................. 22

XI. Apoyo y validación de terceras partes. ...................................................... 24

XII. Información adicional ............................................................................... 27

PROCOMER Marzo 2012



I. Resumen ejecutivo

La Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica es una entidad pública de carácter no estatal,

que tiene a su cargo la promoción de las exportaciones costarricenses y de la inversión extranjera

directa. Fue creada en 1996 y dentro de sus planteamientos se tienen: el ser referentes

estratégicos en los procesos de internacionalización de para los exportadores actuales y

potenciales, diversificar e incrementar la oferta exportable e incrementar la participación de las

PYMES en la oferta exportable. Por supuesto hay otros planteamientos que coadyuvan a cumplir

su misión, sin embargo para efectos de esta tarea se hará referencia a aquellos con mayor

incidencia en la promoción de exportaciones.

Dentro de la estructura funcional de PROCOMER se cuenta con una unidad organizacional

denominada Gerencia de Promoción Comercial la cual es presentada en este documento como

una Buena Práctica institucional de apoyo a los esfuerzos del país por promover las exportaciones

y en consecuencia constituye un referente para ser desarrollado en otros países de la región.

Los esfuerzos de la Gerencia de Promoción Comercial están desplegados en 5 oficinas regionales

diseminadas estratégicamente en todo el país, con lo cual es posible acercarse a los sectores

productivos para impulsar la promoción de las exportaciones mediante una serie de acciones

tanto formadoras como otras orientadas a acercar la oferta a la demanda en mercados

internacionales. Asimismo cuenta con Oficinas Comerciales desplegadas en 10 países desde donde

brindan atención regional.

En la dimensión formativa se despliegan una serie de eventos diseñados y adaptados a las

necesidades de las PYMES para acompañarlas en sus aspiraciones de internacionalización.

En la dimensión comercial, se organizan eventos como ferias, ruedas de negocios, misiones

comerciales, etc., todas diseñadas para proyectar la oferta exportable y acercarla a potenciales

compradores.

Los esfuerzos de promoción no serían posibles sin contar con una efectiva articulación con

entidades públicas y otros actores del sector privado, con los cuales se ha conseguido una sinergia

ganadora para posicionar a Costa Rica como un país proveedor de bienes y servicios de alta

calidad.

Con la academia se mantienen vínculos sobre todo para lo concerniente a la transferencia del

conocimiento. Las vinculaciones se hacen como una cooperación técnica de apoyo y al mismo

tiempo para brindar espacios de entrenamiento a los estudiantes.

Por supuesto la contra parte la hacen las PYMES sin cuyo compromiso no fuese posible conseguir

los resultados que ahora se evidencia a través de diversos indicadores.

PROCOMER Marzo 2012



El Gerente General de PROCOMER en la Memoria de Institucional de 2010, manifiesta: “El 2010

fue un año positivo para las exportaciones costarricenses. Logramos sortear una difícil situación

económica internacional y recuperar nuestros niveles de pre-crisis, con un gran dinamismo en

varios de los sectores de exportación tales como el agrícola, alimentario, pecuario y pesca, entre

otros. Una muestra de esta conclusión fue el crecimiento que alcanzamos en nuestras ventas de

bienes al exterior con respecto al 2009, que pasaron de US$8.676 a US$9.371 en 2010. Asimismo,

nuestras exportaciones hacia Estados Unidos se incrementaron en un15%, y las ventas fuera del

país del Régimen Definitivo experimentaron un alza del 17%. Durante este mismo período,

también logramos que 355 empresas generaran US$142 millones en primeros negocios, a través

de los servicios de Promoción Comercial y de Encadenamientos Para la Exportación de la

Promotora del Comercio Exterior (PROCOMER)”5.

A la luz de los resultados obtenidos, se puede indicar que la Buena Práctica se ha constituido en un

factor clave para la consecución de los objetivos institucionales y consecuentemente es factible

concluir que esta es replicable en otros países de la región, considerando que al igual que Costa

Rica, existen PYMES con potencial para aprovechar oportunidades en el exterior y en consecuencia

debe haber demandas de apoyo a fin de abrirse esos espacios. Asimismo porque cada país

sostiene acuerdos comerciales con otros, los cuales se constituyen en instrumentos que deben ser

aprovechados.

PROCOMER y su Gerencia de Promoción Comercial colaboran y han colaborado para transmitir

aquellos factores que han sido claves para el éxito y hacen que esta labor sea sostenible en el

tiempo.

5 Fuente: PROCOMER Memoria Institucional 2010

PROCOMER Marzo 2012



II. Generalidades de la Buena Práctica

a. Datos de organización que realizó Buena Práctica

Nombre de organización Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica (PROCOMER)

Actividad principal de la

organización

Diseñar y coordinar programas relativos a exportaciones e inversiones.

Apoyar técnica y financieramente al Ministerio de Comercio Exterior (COMEX), para administrar los regímenes especiales de exportación.

Promover y proteger los intereses comerciales del país en el exterior.

Centralizar y agilizar los trámites de importación y exportación.

Dar seguimiento a las estadísticas del comercio exterior.

Dirección Edificio Centro de Comercio Exterior. Avenida 3a. Calle 40. San José,

Costa Rica.

Teléfono (506) 2299-4700

Sitio web www.procomer.com

e-mail de contacto [email protected]

Persona contacto

Walter Delangton – Jefe Regional

http://www.procomer.com/

mailto:[email protected]

PROCOMER Marzo 2012



b. Tipo de organización que generó la Buena Práctica

PROCOMER es una entidad pública de carácter no estatal, se desempeña como un organismo privado sin

embargo coexiste bajo la administración pública, siendo por tanto bajo la observancia de la entidad

contralora nacional.

c. Nombre de la Buena Práctica

Gerencia de Promoción Comercial

d. Alcance o cobertura de la Buena Práctica

Para facilitar la comprensión sobre la buena práctica que se describe en la presenta guía, cabe

ilustrar en breve como es que se organiza PROCOMER para apoyar a las PYMES en la conformación

de la oferta exportable, para ello se muestra el siguiente esquema:

Si bien la experiencia que se sistematiza corresponde a la actividad funcional de la Gerencia de

Promoción Comercial (GPC), conviene mencionar que la efectividad de la labor se basa en el

trabajo conjunto con otros importantes roles, como los desarrollados por la Dirección de

Inteligencia Comercial y la Dirección de Encadenamientos Productivos.

La Gerencia de Promoción Comercial tiene como objetivo general potenciar la oferta exportable

costarricense buscando la diversificación de mercados, el aumento de su valor y de los volúmenes

exportados.

PROCOMER Marzo 2012



Cobertura funcional

La cobertura funcional de la GPC se basa en dos grandes componentes, primero el despliegue de

apoyo dentro del territorio de Costa Rica que posee 5 sedes regionales que se detallan a

continuación: San Carlos (Región Huetar Norte), Pérez Zeledón (Región Brunca), Limón (Región

Huetar Atlántico), Puntarenas (Región Pacífico Central) y Liberia (Región Chorotega).

El otro componente es la promoción comercial en el exterior función que se cumple por medio de

Oficinas Comerciales cuya sede y cobertura se detallan a continuación: Canadá (Toronto), Caribe

(República Dominicana), Centro América (Costa Rica), China (Pekín), Cono Sur (Chile), Europa

(Alemania), México DF. Nueva York NY. Miami FL y Panamá.

Cada una de las Oficinas Comerciales posee una cobertura funcional que se detalla a continuación:

PROCOMER Marzo 2012



Oficina Comercial (Sede) Mercados Atendidos

Canadá (Toronto) Canadá

Caribe (República Dominicana) República Dominicana, Trinidad y Tobago, Cuba,

Jamaica y Barbados.

Centro América (Costa Rica) El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua.

China (Pekín) Pekín y Shanghai.

Cono Sur (Chile) Chile, Argentina y Perú.

Europa (Alemania) Alemania, Reino Unido, Bélgica, Holanda,

Francia, España y República Checa.

México DF México.

Nueva York NY Boston, Washington DC, Chicago,

Nueva Jersey y Puerto Rico.

Miami FL Resto de Estados Unidos.

Panamá Panamá.

La razón del porque se han dispuesto las oficinas regionales en el exterior. Se debe en primer

lugar, a que el país de la sede se constituye en un importante socio comercial; en segundo lugar,

por haber celebrado tratados de libre comercio y en tercer lugar porque permiten cubrir una

región geográfica amplia de países en los que se impulsan relaciones comerciales.

Algunos detalles sobre la operación de las sedes:

Las oficinas de promoción comercial están integradas por personal costarricense y la colaboración de otros funcionarios locales.

Cada director reporta avances sobre la base de metas a cubrir.

Las sedes se encargan de monitorear regiones o países asignados.

Se trata de la constante búsqueda de oportunidades y de herramientas de promoción comercial en los países.

PROCOMER Marzo 2012



III. En qué consiste la Buena Práctica.

Incrementar la participación de las PYMES en la oferta exportable es uno de los ejes estratégicos

en los cuales PROCOMER ha enfocado sus esfuerzos por medio de actividades de promoción

comercial, tales como misiones de exportadores, ferias internacionales, agendas de negocios y

eventos especializados, entre otros.

Este impulso a la pequeña y mediana empresa en el proceso exportador se ha dado tanto para

compañías del área metropolitana como rural, que propició una mayor generación de empleo y de

divisas para el país, así como el desarrollo de servicios de exportación de alto valor agregado.

Las actividades se desarrollan mediante las áreas que se detallan a continuación:

a. Desarrollo de negocios

Creación de comités de enlace

Oficinas de promoción comercial

b. Desarrollo de capacidades

Identificación de nuevos clientes

Fortalecimiento de oficinas regionales

AS DE

c. Diseño y desarrollo de marca país

Dentro de las áreas de mayor incidencia de cara a las MIPYMES con potencial exportador se

tienen:

Capacitación al Exportador

Programa La Decisión de Exportar (LADE)

Programa Creando Exportadores

Seminarios Conociendo el Mercado

Talleres de adaptación del producto

Capacitaciones especializadas

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Talleres de innovación

Talleres de actualización legal

Capacitación en regímenes especiales

Capacitación en procesos de exportación

El siguiente esquema ilustra la forma secuencial de los programas de capacitación y las

implicaciones de costos que desde las MIPYMES deben ser cubiertos por los servicios prestados. Es

importante destacar en este punto que los costos asumidos por las MIPYMES no cubren la

inversión realizada por PROCOMER, más bien se trata de una contrapartida asociada al

compromiso y reconocimiento de la necesidad real de capacitarse.

Breve descripción del programa de capacitación:

LADE

En el caso del programa de sensibilización denominado “La Decisión de Exportar” (LADE), se invita

a las empresas y se forman en aspectos que les ayuda a tomar la decisión de incursionar en el

comercio internacional, esto es un primer paso que se constituye en condicionante para ascender

a otras capacitaciones.

La GPC tiene como meta realizar 3 LADE por sector priorizado.

Las empresas invitadas son aquellas que

Han sido identificadas como potenciales exportadores

Provienen de Dirección de Encadenamientos para la Exportación

Desde la información recopilada de la ventanilla única de exportadores en donde aparecen los nuevos registros ó

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De los registros de exportadores que se renuevan cada año.

Este es seminario de sensibilización que le muestra al exportador las condiciones necesarias a nivel

de estrategia empresarial para comercializar sus productos en el exterior. Las empresas, de

conformidad a una pre evaluación, cumplen con un costo que oscila entre los $0 y $20.

Con respecto a la ejecución de los Seminarios LADE, se cuenta con recurso humano propio.

Programa Creando Exportadores

Con este programa se abordan los pasos previos al proceso exportador. Cuenta con 8 módulos de

capacitación y una duración de 6 meses. (Es un día por módulo y un módulo por mes). El costo

para la empresa asciende a $250.

Para la ejecución de los programas Creando Exportadores se utiliza una mezcla de capacidades

que se estima en 20% con recursos propios y 80% a través dela contratación de terceros.

Seminarios Conociendo el Mercado

A través de este programa, los empresarios se informan de las oportunidades comerciales

existentes para los distintos sectores productivos costarricenses, así como sobre la cultura de

negocios de países de interés.

Para la ejecución de estos seminarios en ocasiones es mixto, es decir recursos propios y de

terceros subcontratados, pero en general se realiza a través de esta última modalidad debido al

alto grado de especialización que se requiere.

Talleres de Adaptación del Producto

PROCOMER capacita a las PYMES en talleres de adaptación de producto, para cumplir con las

regulaciones internacionales del comercio, así como incorporar las tendencias de consumo de los

países de destino.

Capacitaciones Especializadas

Con estos seminarios las empresas adquieren conocimientos y habilidades para mejorar la

competitividad de sus empresas en los mercados internacionales como, por ejemplo, sobre la Ley

PACA y FDA.

Consorcios de Exportación

Es una actividad desarrollada a través del cual se brinda apoyo en forma de asesoría y capacitación

a consorcios de exportación para que puedan participar en diferentes actividades de promoción

comercial, cuenta con un líder (Director de Consorcio) y se enfocan en desarrollar:

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o Ventas conjuntas o Compras conjuntas o Acceso a instrumentos financieros

La modalidad de consorcios utilizada, ha sido basada en experiencias europeas y norteamericanas,

en donde existen marcos jurídicos especialmente diseñados para su formación; Sin embargo en

este caso ha sido adaptada de manera muy particular a la situación de Costa Rica.

Las agrupaciones que actúan bajo esta modalidad de consorcio y que forman parte de este

proceso son:

Coto Brus- Costa Rican Coffee Group

Costa Rican Medical Holding

Costa Rican Aerospace Alliance (CORAAL)

IT Innovation Group

Costa Rican Animation Holdings

Costa Rican Food Group (Experiencia considerada como referente de éxito)

Flavors Costa Rica

Florca

Consorcio de exportadores de producto orgánico

Si bien las agrupaciones de empresarios dependen de su voluntad para trabajar de manera

conjunta, es importante desatacar que en la experiencia de Costa Rica ha sido determinante el rol

del Director del Consorcio para conseguir el impacto esperado.

Para los consorcios de exportación se estima un 80% de ejecución con recursos propios y un 20% a

través de terceros.

Es importante hacer notar que los consorcios en general son una modalidad poco utilizada en la

región, esto precisamente derivado de la falta de un conocimiento desarrollado en este ámbito,

razón por la cual es indispensable considerar el apoyo de expertos internacionales para concretar

este tipo de agrupamiento empresarial.

Promoción comercial

Misiones comerciales de exportación Organizar con un conjunto de empresas misiones que pueden ser sectoriales, bisectoriales

o multisectoriales, siempre que tengan afinidad de mercado, con el propósito de hacer

labor de prospección.

El apoyo se brinda mediante las actividades siguientes:

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• Se sugieren estimados tarifarios.

• Preparación de documentos

• Orientación sobre opciones para hospedaje

• El local en donde se realiza el evento es cubierto por PROCOMER.

• Sala para rueda de negocios, también es cubierta por PROCOMER.

• En cada misión viaja el director de la Oficina de Promoción Comercial y un promotor (PROCOMER)

La participación de las empresas en estos eventos le cuesta a las empresas un monto de

$400, a los cuales debe agregarse el valor de las muestras, papelería promocional y los

gastos (Transporte internacional, alimentación, alojamiento, transporte interno, etc.)

Agendas de negocios Las agendas, ruedas o citas de negocios, no cuentan con una programación fija, son el

resultado de las demandas identificadas en los sectores económicos intervenidos o bien

de grupos empresariales afines en actividad.

Las agendas de negocios también pueden ser aledañas a las misiones comerciales de

exportación.

Los interesados en estos servicios pagan $400 más gastos.

Misiones de compradores Se trata de la invitación a grupos de potenciales compradores, estos eventos son

destinados a bienes tangibles, sobre todo para los sectores agrícola y alimentario.

Por ejemplo el año pasado se trajeron 204 compradores representando 33 países, a estos

compradores se les cubre: alojamiento y alimentación.

Se sabe que en otros países inclusive se cubren gastos de boletos aéreos, pero en Costa

Rica por el momento se limita a las coberturas antes mencionadas, dado que se constituye

en una inversión para PROCOMER, no siendo factible la cobertura de gastos

individualizados, como lo sería un boleto de avión. La participación de las empresas en

estos eventos tienen un costo de $400.

Misiones mixtas En ocasiones también se ha utilizado la modalidad de organizar grupo de compradores y

vendedores, por ejemplo en el caso de China se han organizado misiones para promover

los productos de Costa Rica y a la vez para identificar proveedores.

Costa Rica Technology Insight (CRTI) Es un evento destinado al sector servicios en lo concerniente a tecnologías digitales de la

región que combina reuniones de negocios y conferencias especializadas. CRTI es una

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ventana de oportunidades a socios de tecnología y clientes finales a nivel mundial que

buscan aplicaciones y servicios web, servicios de outsourcing (BPO, ITO, etc.), desarrollo

de proyectos multimedia y de animación digital, aplicaciones móviles, servicios de redes y

telecomunicaciones móviles y fijas, centros de datos de alta disponibilidad (datacenters),

inteligencia de negocios, diseño y desarrollo de aplicaciones de mercado vertical (servicios

financieros, comercio, salud, turismo, gobierno, etc.), centros de atención de llamadas

(call centers, contact centers), entre muchos otros.

Congreso médico Evento destinado al sector servicios y dentro de estos a los servicios médicos, este se

realiza una vez al año y cuenta con su propia modalidad para promocionar los servicios y

hacer ruedas de negocios.

Arquitectura e ingeniería Sector que es atendido con una versión de exportadores de servicios la cual se realiza por

ahora una vez al año en Panamá.

Ferias internacionales En este caso PROCOMER se constituye en un participante, teniendo tres modalidades de

participación:

a) Exploración El director o un analista de inteligencia comercial, que documentan los detalles de los

eventos y determinan la pertinencia para participar en ellas.

Como resultado de la evaluación, se procede inicialmente con una participación

mínima para efectos de medición, lo cual consiste en contratar un espacio para exhibir

una selección de productos del país.

Los resultados brindan los indicadores necesarios a fin de organizar una participación

de mayor envergadura.

b) Participación como visita y exhibición Como resultado de la exploración y habiendo determinado el potencial de una feria se

procede con la organización de la misión, la cual implica en primer lugar a la

reservación de un pabellón, que es un conjunto de espacios o “Stands”, el cual debe

ser contratado con 6 meses de anticipación.

El pabellón es decorado bajo un mismo concepto de imagen para transmitir además

de la calidad productiva, los principales valores que describen al país.

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PROCOMER cubre el 80% de los costos, el restante 20% se divide entre los

participantes.

Ferias en las que se participa:

o Fruit Logistica – Frescos - Alemania o IPM Essen - Plantas flores y follaje - Alemania o PMA – Frescos - EEUU o Trade & Investment Convention (TIC) - Multisectorial - Trinidad y Tobago o Feria de Artesanías - Guatemala o Waltmart – Alimentos -Guatemala o EXPOCOMER – Multisectorial - Panamá o ANUGA – Alimentos – Alemania (Cada dos años) o SIAL – Alimentos – Francia (cada dos años) o SIGGRAPH - Audio Visual

o Los Angeles - EUA o Canadá

o Fancy Food Show – Alimentos – Washington DC o PLMA – Exposición internacional de marcas blancas - Chicago

Para asegurar los resultados de la participación en algunas de las ferias se acostumbra

realizar una misión de exportadores una semana antes del evento a fin de establecer

previamente las citas de negocios, lo cual se constituye en una importante carta de

presentación.

Otros eventos o Expo Shanghái – Noche Costa Rica en el marco del evento, con música, café y

alimentos típicos. o Contratación de Influenciadores, ejemplo: Giovana Huges - Chef promotora en TV,

en donde se muestra la preparación de alimentos típicos y utilizando locaciones turísticas como fondo.

o Invitación de Periodistas, cubriéndoles gastos, con el propósito de documentar casos como el de: piña, zona productiva, etc. Se trata de la generación de artículos alusivos a los temas de promoción.

o Publicaciones en revistas especializadas.

Todo lo que se hace es contabilizado mediante una estructura PIPELINE, con lo cual se facilita y

comparte el control de indicadores, así como la concreción de negocios. Cada dirección es medida

por los resultados alcanzados.

Sectores económicos prioritarios en los que se enfoca el esfuerzo:

Agrícolas o Planta flores y follaje

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o Frutas y hortalizas

Alimentario o Alimentos procesados (lácteos, pesca, etc.)

Industria especializada o Químico o Plástico o Construcción o Metal mecánica o Aero espacial o Artesanías o Maderas y o Textiles

En este segmento, dependiendo de la necesidad se agrupan las empresas para ofertar,

Ejemplo: para el ámbito de los hoteles y spa: jabón, cremas, shampoo, materiales de

construcción, mueblerías, etc.

Servicios o TICS o Audiovisuales o Servicios médicos o Arquitectura e ingeniería (Diseño de planos está más concentrado en mercado

panameño)

Para el caso de las oficinas Regionales

Cada oficina cuenta con una persona que atiende a los sectores, pero predomina agrícola.

Cada región tiene que hacer 3 LADES generales, salvo para el caso del sector servicios que es diferente por su intangibilidad.

Un programa Creando Exportadores.

Ofrecen seminarios, capacitación especializada y talleres (innovación y adaptación de los productos)

Coordinación de Consorcios de Exportación

IV. Situación o la iniciativa que llevó a crear la Buena Práctica

Desde principios de los años ochenta Costa Rica ha impulsado una apertura comercial y la

liberalización del comercio, que al día de hoy ha generado incrementos en las exportaciones, así

como la atracción de Inversión Extranjera Directa, a partir de ahí ha construido una sólida

plataforma comercial que le ha permitido obtener acceso en condiciones preferenciales a las

economías que representan cerca de 70% del Producto Interno Bruto (PIB) del mundo.

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Esta plataforma ha abierto oportunidades de crecimiento para la pequeña y mediana empresa

nacional, ha sido un componente clave para la atracción de inversión extranjera, ha impulsado una

eficiente integración del país en las cadenas mundiales de producción y ha propiciado una

significativa diversificación de la oferta exportable costarricense.

Mientras hace quizá un poco más de veinte años las exportaciones costarricenses al mundo se

limitaban a algunos cuantos productos tradicionales, en el 2010 estuvieron compuestas por más

de 4200 productos exportados por 2125 empresas a 146 países en todos los continentes.

La Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica (PROCOMER) ha sido, y confía en poder seguir

siendo, una aliada importante en este proceso de internacionalización del talento, la producción

agrícola e industrial y la prestación de servicios empresariales.

Con miras a lograr una gestión exitosa, que pueda traducirse en resultados concretos, PROCOMER

no sólo ha de buscar esas nuevas oportunidades sino que ha de seguir acompañando al

empresario en todo el proceso que le conduzca a colocar exitosamente su producción en el

extranjero.

Es dentro de este marco que, a partir del estudio de experiencias concretas en diversos países, con

la visión y liderazgo del directorio institucional es que se configuró la buena práctica extrayendo lo

mejor y adaptándola a la situación particular de Costa Rica.

A la luz de los resultados alcanzados en el tiempo se puede indicar que el esfuerzo desarrollado

por la buena práctica, es decir la Gerencia de Promoción Comercial, se ha vuelto sostenible y a la

vez coadyuva al fortalecimiento del esfuerzo conjunto con otras importantes áreas que hacen de

PROCOMER una entidad relevante en materia de apoyo al fomento de las exportaciones.

En la actualidad es frecuente contar con la presencia de pasantes que vienen designados por

diversas instituciones en la región a aprender de la experiencia acumulada.

V. Beneficios de la Buena Práctica

En lo que concierne a la competitividad de las MIPYMES, se logra impulsar sus esfuerzos y facilitar

las condiciones para aprovechar las oportunidades identificadas: la información ofrecida, la

coordinación de los esfuerzos de prospección, el constante monitoreo del mercado, etc. Refuerzan

las posibilidades de éxito a un costo muy bajo, dado que de lo contrario su incursión al comercio

internacional sería muy compleja y onerosa.

La labor de la Gerencia de Promoción Comercial con el acompañamiento de los esfuerzos de las

otras direcciones buscan acercar de manera continua a especialistas que permiten acelerar los

procesos de preparación para acceder a oportunidades internacionales, asimismo permite la

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transferencia del conocimiento que luego de implantarse permite a las mismas empresas

apropiarse del mismo y avanzar hacia la mejora continua.

Con el apoyo de la Dirección de Encadenamientos para la Exportación se busca de manera

constante la integración de la actividad productiva a fin de mejorar la capacidad de ofertar, lo cual

como se ha mencionado, ha permitido impulsar iniciativas agrupadas que ahora se constituyen en

referente de éxito.

Por supuesto la labor no sería efectiva sin contar con los aliados públicos y privados,

especialmente en estos últimos las Cámaras y Gremiales empresariales (CINDE, CCCR, CADEXCO,

etc.) con las cuales se hace una constante labor conjunta. Por ejemplo la participación en ferias,

misiones comerciales, etc., son esfuerzos coordinados entre los actores institucionales.

Con la academia se mantienen vínculos sobre todo para lo concerniente a la transferencia del

conocimiento, en este tema se citan por ejemplo: Universidad de Zamorano, Instituto Nacional de

Aprendizaje (INA), Centro Nacional de Ciencia y Tecnología de Alimentos (CITA), Universidad Earth,

etc. Las vinculaciones se hacen como una cooperación técnica de apoyo y al mismo tiempo para

brindar espacios de entrenamiento a los estudiantes. A partir de estos convenios se enlaza el

apoyo con las MIPYMES, las cuales cumplen con aportes para cubrir estipendios de los

estudiantes.

Con relación al incremento de las exportaciones, hace unos 3 ó 4 años se hizo un estudio en

PROCOMER el cual, entre otros, demostró que las empresas apoyadas por los programas de la

institución crecen de un 20% a 25% más rápido que si lo hicieran por sus propios medios.

VI. Áreas de aplicación de la Buena Práctica

Ambos, desarrollo organizacional y gestión del conocimiento, se los ve íntimamente ligados e

integrados en todo el proceso de prestación de los servicios de cara a las MIPYMES y sus

agrupamientos.

En el caso de servicios financieros, estos se limitan a subsidios o cofinanciación de los costos o

gastos implicados en la ejecución de las diversas actividades de promoción, por tanto no implica el

otorgamiento de créditos ni la erogación de fondos hacia las empresas.

El resto de aspectos, que en efecto están presentes, han sido abordados anteriormente.

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VII. Implementación de la Buena Práctica.

a. Proceso de ejecución

En primer lugar, habría que partir del surgimiento de PROCOMER, entidad que se deriva de un

Decreto Ejecutivo que le da vida, establece sus objetivos y funciones, así como las fuentes de

los recursos necesarios para su operación.

La buena práctica surge en el seno de esta entidad, como parte de su organización interna con

la dedicación a la promoción de exportaciones, cometido que es intrínseco a su naturaleza

funcional.

A partir de ahí, el desarrollo de esta función ha sido inspirado por diversas experiencias y la

inspiración interna a fin de adecuarla a la realidad propia de las empresas del país.

La estructura y departamentalización, así como la dotación de recursos humanos, se han

basado en la premisa de brindar el mejor servicio con un alto estándar de calidad.

Los impactos generados a lo largo de 15 años de existenicia han venido fortaleciendo la

capacidad y a la vez respondiendo a las demandas empresariales que son las que han

materializado el crecimiento en las exportaciones.

b. Recursos

Los principales recursos que han sido necesarios para la puesta en marcha de la buena práctica

son:

Asesoría Técnica Especializada, El ejercicio funcional requiere de la participación de especialistas, tanto internos como externos.

Tiempo del Personal, Se requiere la disposición de personal con asignación plena. Para referencia el personal de PROCOMER asciende a 150, el Programa de Promoción en total son 50, de los cuales 25 se encuentran en las oficinas de Costa Rica.

Compromiso de la contraparte, Requiere un aporte económico del beneficiario para asegurar su compromiso en la participación en la actividad, así como los costos y gastos de las actividades en las que participa.

Recursos Financieros, Canon de zona franca como contribución 60%, 35% es de la venta de formularios de exportación e importación ($3), otros ingresos más fideicomiso (PROCOMER) y el aporte de patrocinios (bancos). El volumen de la operación podría rondar por los $15 millones anuales. Son 15 años de PROCOMER, su efectividad asegura su permanencia.

Recursos Tecnológicos principalmente en las categorías de tecnologías de comunicación, utilizados para la gestión de promoción: PIPELINE, Sistema de Ruedas de Negocios, creación de software: SKYPE, WEVEX, etc.

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c. Localización de la Buena Práctica

Con el propósito de integrar al proceso exportador a las pequeñas y medianas empresas (PYMES)

de las zonas más alejadas del país, PROCOMER dispone de una red conformada por 5 oficinas

regionales (Ver detalles en Romano II). Estas oficinas buscan llevar a las compañías nacionales

hacia un proceso exitoso de internacionalización de mercados, así como de encadenamientos

productivos para la exportación.

La Red de Oficinas de Promoción comercial en el Exterior (Ver detalles en Romano II), son el

vínculo comercial con el exterior para los exportadores nacionales, especialmente en lo que se

refiere a la promoción de productos y servicios costarricenses con aquellos países en los que Costa

Rica cuenta con un Tratado de Libre Comercio. Entre sus principales objetivos está la generación

de contactos entre exportadores costarricenses y compradores internacionales, por medio de

eventos tales como misiones comerciales, ferias internacionales y agendas de negocios. Asimismo,

estas oficinas dan seguimiento continuo a potenciales negocios para las PYMES de Costa Rica y las

asesoran en el ingreso a nuevos mercados.

VIII. Resultados alcanzados.

Un indicador de resultados es el crecimiento del 8% que se alcanzó en 2010 sobre las ventas de

bienes al exterior con respecto al 2009, las cuales pasaron de US$8.676 a US$9.371. Asimismo, las

exportaciones hacia Estados Unidos se incrementaron en un15%, y las ventas fuera del país del

Régimen Definitivo experimentaron un alza del 17%.

Durante este mismo período, también se logró que 355 empresas generaran US$142 millones en

primeros negocios, a través de los servicios de Promoción Comercial y de Encadenamientos Para la

Exportación de (PROCOMER).

En el 2010, un total de 177 empresas nacionales participaron en las 20 misiones comerciales

organizadas por PROCOMER alrededor del mundo, cifra que logró superar en un 153% la meta

propuesta de llevar 116 compañías a distintos mercados de exportación.

En conjunto con las 10 oficinas de promoción comercial en el exterior,se llevaron a cabo 93

agendas de negocios en los mercados que estas atienden.

46 empresas nacionales participaron en 7 ferias mundiales tales como: IPM Essen y Fruit Logistica

enAlemania, Expocomer en Panamá, ExpoShanghai en China y Siggraph en Los Ángeles,entre

otras.

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La Misiones de Compradores propiciaron intenciones de negocio por US$30 millones, producto del

contacto entre 286 exportadores nacionales y 220 compradores internacionales de 35 países, las

cuales se gestaron por medio de 3.200 citas de negocios.

Se brindó apoyo en materia de asesoría y capacitación a 9 consorcios de exportación, para que

pudieran participar en diferentes actividades de promoción comercial.

En perpectiva, la consecución de la meta país para alcanzar US$17.000 millones en materia de

exportaciones de bienes y servicios al 2014, sólo será posible si existe un compromiso auténtico

entre el sector público, las cámaras empresariales y las empresas exportadoras.

Por más de 14 años, PROCOMER ha visto concretarse una serie de proyectos de exportación

asociados a las más de 2.000 empresas del país que, a la fecha, aportan más de 355 mil empleos

directos en la economíanacional.

PROCOMER está presente en 5 regiones al interior del país y además cuenta con 10 oficinas en el

exterior con un alcance regular en 30 países.

IX. En términos de resultados obtenidos, la buena práctica es

• Replicable La práctica es replicable considerando que al igual que Costa Rica, en la mayoría de países

existen PYMES con potencial para aprovechar oportunidades en el exterior y en consecuencia

debe haber demandas de apoyo a fin de abrirse esos espacios.

Por otra parte, la clave ha sido la articulación entre diversos actores públicos y privados que

suelen ser comunes en otros países: Ministerios de Economía, Agricultura o industria, Cámaras

de Comercio, Gremiales de Exportadores, etc.

También es replicable, porque como Costa Rica, el resto de países celebra o ha celebrado

acuerdos de libre comercio los cuales no están siendo aprovechados en toda su dimensión.

• Transferible PROCOMER abre las puertas cuando lo es solicitado a efecto de compartir la experiencia,

asimismo suele recibir pasantes como colaboración con otros gobiernos o instituciones

académicas para que se transfiera el conocimiento adquirido a lo largo de los años.

Por supuesto el mayor motivador de este esfuerzo ha sido el clamor de las PYMES para

mantener y bien aprovechar estos instrumentos de apoyo, sin los cuales no hubiese sido

posible para muchas de ellas incursionar en el mercado internacional- Ahora se cuenta con

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testimonios abundantes de logros obtenidos y eso también cuenta cuando se quiere transferir

la experiencia por que se basa en evidencias concretas.

• Sostenible en el tiempo Solamente la generación de resultados garantiza la sostenibilidad, gracias a ello PROCOMER y

en particular la Gerencia de Promoción Comercial ha sido sostenible en el tiempo.

X. Lecciones aprendidas.

o Priorización sectorial Un aspecto primordial para la efectividad de los esfuerzos de promoción comercial es la

priorización de los sectores, sobre todo iniciando con aquellos que poseen el mayor

potencial para aprovechar oportunidades en el exterior. Con este enfoque lo que se

observa en la práctica estudiada es que se acumulan un buen número de experiencias

concretas las cuales pueden luego ser extendidas hacia nuevos sectores emeregentes.

La priorización, debe derivarse del análisis de varios factores entre los cuales están6:

Potencial productivo

Factibilidad de desarrollar la cadena de valor

Demandas de mercado identificadas que son consistentes con la vocación productiva del país

Oportunidades identificadas a partir de los acuerdos de libre comercio suscritos por el país

Peso en las exportaciones,

Etc. o Apoyo de terceros

En buena parte de los programas de capacitación o formación se ha comprendido que es

de vital importancia involucrar a especialistas generalmente provenientes del exterior,

esto debido a que no se cuenta con experiencia local aplicable. Por ejemplo en el caso de

los consorcios de exportación se ha buscado apoyo de expertos italianos a fin de

comprender el funcionamiento de esta modalidad y desde ahí se ha procedido a una

aplicación ajustada a la realidad de Costa Rica.

o El exportador requiere de preparación Para dar pasos sustanciales hacia el fomento y la promoción de las exportaciones es

preciso hacer esfuerzos igualmente importantes en la preparación de las empresas,

especialmente las MIPYMES. Entre las áreas que se demandan con mayor frecuencia

están:

6 Nota del autor: Estos aspectos han sido derivados de las ideas vertidas durante la entrevista y la lectura de

documentos anexos.

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Sensibilización para tomar la decisión de exportar.

Talleres de adaptación del producto o servicio

El proceso de exportación

Inteligencia de mercados

Capacitación en cumplimiento de estándares de calidad especializados por sector productivo, Ej.: Inocuidad, etiquetado, empacado de productos alimenticios.

o El que se apoya en PROCOMER progresa de forma segura y en mayor medida que si lo hace solo. Los indicadores muestran claramente que la plataforma se constituye en una ruta segura

hacia el comercio internacional y que en tal sentido se constituye en una alternativa de

bajo costo para las MIPYMES.

o Abarcamos empresas de mayor tamaño en función de demanda. Si bien el énfasis del esfuerzo es el apoyo a MIPYMES, también en ciertas circunstancias se

abren espacios para empresas grandes a fin de aprovechar demandas concretas en los

paises con los que se tienen acuerdos comerciales, esto permite abrir un flujo de negocios

que luego podrá se aprovechados por iniciativas más pequeñas.

La lección aprendida es que con grandes empresas es factible abrir espacios, acumular

experiencias, posicionar al país, etc., lo cual puede luego ponerse al servicios de las

MIPYMES para aprovechar los nuevos mercados.

o El éxito se debe a las oficinas de promoción comercial Desplegar los esfuerzos al interior del país y en avanzada en oficinas dedicadas a la

promoción comercial en el exterior, hace la diferencia. De no contar con el despliegue de

estos esfuerzos es muy probable que no se hubiesen conseguido los resultados que ahora

hacen de PROCOMER en un referente regional en el ámbito de la promoción comercial.

o Agilidad operativa Entre menos procesos burocráticos y mayor simplificación, los resultados se consiguen con

mayor rápidez. Se trata de operar en un balance entre la atención de los aspectos legales

pero que estos no limiten el alcance, la celeridad o eficiencia en responder a las

oportunidades comerciales.

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XI. Apoyo y validación de terceras partes.

Comentario

La apreciación es que PROCOMER realiza un Buen Trabajo, naturalmente como empresas beneficiarias no todas lo aprovechamos bien. Ellos se constituyen en un excelente facilitador, tan efectivo que de no ser por el esfuerzo que realizan, sería muy difícil acceder a esas oportunidades con los recursos propios.

PROCOMER apoya en: Capacitaciones, Ferias, Atención a clientes, etc.

Por supuesto, como empresa se esperan resultados inmediatos, sin embargo se va comprendiendo que se trata de un proceso, con el tiempo se logra alcanzar los resultados esperados, todo lo cual requiere también que las empresas pongan de su parte.

Por ejemplo: en las ferias en las que se participa, no siempre se logra obtener resultados, pero la clave esta en la continuidad y de brindar el adecuado seguimiento a los contactos que se van estableciendo. Por nuestra parte siempre estamos participando y poco a poco edificando una continuidad.

Con y sin PROCOMER

Con PROCOMER asistimos todos los años a las ferias, en Alemania (ANUGA – FRUIT LOGISTICA) y Francia (SIAL), ambas especializadas en alimentos, pero se depende de la facilitación e inversión que hace PROCOMER, de lo contrario no sería factible solo por la empresa.

PROCOMER nos brinda capacitación para nuestro personal en diversas áreas: Logística, aduanas, etiquetado, normas, nuevos mercados, tratados comerciales, etc. Esfuerzos especializados que no están al alcance de la empresa, si debieran ser organizados y ejecutados.

PROCOMER, también es Misiones Comerciales y Agendas Especializadas, es a través de ello que hemos ido a Inglaterra en varias oportunidades tras la búsqueda de apertura de nuevos mercados.

Asimismo nos apoyan con la referencia de clientes, sea por medio de misiones de compradores o visitantes interesados en productos de la naturaleza que prepara la empresa.

En resumen, gracias a la contribución de PROCOMER accedemos a una serie de apoyos que de no ser por ellos no serían factibles para la empresa.

Cabe añadir que desde hace unos 4 años el apoyo de PROCOMER se ha regionalizado, es decir antes se concentraba en San José, ahora hay oficinas muy cerca de nuestro esfuerzo productivo y eso ha contribuido a tener una mayor cercanía y efectividad.

Nombre de persona Jorge Sánchez

Organización PROAGROIN – Exportación de frutas

Cargo Director Ejecutivo

Forma de contacto [email protected] /24733800 / 89353709


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Comentario

La Cámara de Comercio, Industria y Turismo de la Zona Norte de Costa Rica y PROCOMER, la oficina regional San Carlos, colaboran de manera conjunta.

Los esfuerzos se han enfocado en actividades de promoción:

• Ferias empresariales

• Ruedas de negocios entre empresas productoras de bienes y servicios locales con empresas exportadoras para llevar a cabo sus exportaciones

Los servicios han sido efectivos y han ayudado a concretar oportunidades de negocio, en dos sectores:

• Comercio y servicios, que está adyacente al exportador

• Sector exportador

Con las ferias y ruedas de negocio los exportadores han logrado tener proveedores locales de bienes y servicios que antes tenían que conseguirlos fuera de la región o en la zona metropolitana. Otro beneficio es que PROCOMER ha facilitado a los exportadores asesoría, capacitación, investigación y desarrollo de sus productos, para que logren entrar a más mercados; por ejemplo a una empresa que exporta palmito, a través de la promoción que PROCOMER les ha brindado junto con la asesoría de otras instituciones del estado, lograron desarrollar un tipo de empaque diferente al empaque en lata, logrando incursionar con palmito fresco en el mercado francés y otros países de Europa que los ha potenciado muchísimo.

Sin esa plataforma y apoyos hubiera sido muy remota la posibilidad de llegar tan lejos porque la parte de investigación y desarrollo por sí sola es muy cara, y la otra parte de promoción en ferias y exposiciones internacionales europeas también lo es. Esta empresa logró recibir apoyo en ambas áreas y hoy por hoy exporta directamente a esos países con las grandes facilidades que le permitió el tipo de empaque.

Considero que es absolutamente factible replicar la experiencia de PROCOMER en otros países, porque es el estado facilitando y propiciando las condiciones para que el empresario pueda exportar. Dentro del quehacer de PROCOMER hay una serie de actividades que van en diferentes etapas: investigación de mercados, investigación y desarrollo de empaques y embalajes, etc. Entonces cuando el empresario cuenta con ese tipo de apoyo de parte del estado, le es más fácil ir más lejos con sus metas y proyectos.

Nombre de persona Marco Vinicio Solís Rojas

Organización Cámara de Comercio, Industria y Turismo de la Zona Norte de Costa Rica

Cargo Presidente

Forma de contacto Móvil (506) 88711564 / e-mail: [email protected]


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La empresa ha tenido fuerte apoyo de PROCOMER en una serie de aspectos:

• Capacitación sobre cómo exportar

• Sobre la forma de tener un plan de exportación adecuado y sistémico

• Cómo tener un plan de negocios

• Capacitaciones sobre cómo entender los diferentes tipos de INCOTERMS que existen

• Formas de pago que existen a la hora de exportar

• Inteligencia comercial de la empresa

• Promoción para las exportaciones

PROCOMER maneja calendarios anuales de visitas a ferias y misiones comerciales en diferentes países en los

que tiene oficinas comerciales, en lugares estratégicos en todo el continente, Europa y China.

Organiza y ofrece a los productores y exportadores la participación en dichas ferias. En el caso de nuestra

empresa, forma parte de un consorcio de once empresas del sector alimentario donde reciben un apoyo extra

de parte de PROCOMER, porque al estar asociados tienen una mejoría en la oferta exportable y además de eso

un apoyo en la participación en las ferias.

Estar de la mano de PROCOMER significa sentir una guía y respaldo, presenta opciones de importadores y

distribuidores, los cuales son previamente perfilados en cada país, sobre todo en el tema crediticio o

financiero y la recomendación que puede tener de otros proveedores influyentes como referencia. Esto ayuda

mucho dado que conseguir una empresa exportadora o distribuidora sin referencias y de manera directa es

muy riesgoso. Hay múltiples ayudas en ese sentido.

PROCOMER tiene además encargados de los diferentes sectores que directamente nos apoyan y tienen acceso

a consultas de manera inmediata.

Acabamos de regresar de una feria en Panamá, y ahí estaban personeros de PROCOMER dando todo el apoyo

y asistencia.

De hecho PROCOMER organizó todo el pabellón de Costa Rica y nosotros participamos en uno de los stands,

siendo uno de los mejores pabellones de toda la feria; todo el trabajo muy bien expuesto.

PROCOMER se preocupa por la imagen que cada una de las empresas exportadoras va a tener hacia el

extranjero, sean ésta las más pequeñas, mediana o grandes, y esto es muy interesante.

También reciben apoyo en cuando aspectos logísticos; a la hora de montar la participación en las ferias los

empresarios reciben apoyo como recomendación y reserva de hoteles, reserva de tiquetes de avión, etc. Si

bien es cierto los empresarios lo pagan por su parte, pero reciben recomendaciones para estar juntos.

Nota final: Considera que es fundamental que esta experiencia sea replicada en otros países de la región,

especialmente para las empresas PYMES que no tienen el musculo exportador, no tienen el knowhow de cómo

atender estas cosas, como negociar con otros países o inclusive de la misma región. Cada país debería tener

entidades o instituciones parecidas a PROCOMER donde se esté brindando el apoyo que no es financiero, es

básicamente un apoyo de logística, acompañamiento comercial y a la hora de promocionar los productos,

PROCOMER Marzo 2012



bienes o servicios que cada empresario tiene; desde su perspectiva como empresario PYME que exporta, lo

recomienda porque el apoyo de PROCOMER hace la diferencia.

Nombre de persona Alberto Soto Clausen

Organización Turrones de Costa Rica, S.A.

Cargo Gestión Comercial

Forma de contacto Tel: (506)22687878 / [email protected]

XII. Información adicional

Se cuenta con la Memoria PROCOMER en 2011 en formato PDF para consulta, asimismo se

encuentra en línea para su acceso directo.


AGEXPORT

Asociación Guatemalteca de Exportadores

Departamento de Promoción e Información Comercial


CENPROMYPE




AGEXPORT

Marzo 2012



Contenido

I. Resumen Ejecutivo ................................................................................ 3

II. Generalidades de la Buena Práctica ........................................................ 5

a. Datos de la organización que realiza la Buena Práctica ...................... 5

b. Tipo de organización que genera la Buena Práctica ........................... 6

c. Nombre de la Buena Práctica ............................................................. 6

d. Alcance o cobertura de la Buena Práctica. .......................................... 6

III. En qué consiste la Buena Práctica. ......................................................... 6

IV. Situación o iniciativa que llevó a crear la Buena Práctica ........................ 7

V. Beneficios de la Buena Práctica ............................................................. 8

VI. Áreas de aplicación de la Buena Práctica. ............................................... 8

VII. Como se implementó la Buena Práctica. ................................................ 9

a. Proceso de Ejecución ......................................................................... 9

b. Recursos ........................................................................................... 10

c. Localización de la Buena Práctica inicial. ........................................... 11

VIII. Resultados alcanzados. ......................................................................... 11

IX. En términos de resultados obtenidos la Buena Práctica es ..................... 12

a. Replicable ........................................................................................ 12

b. Transferible ...................................................................................... 13

c. Sostenible en el tiempo ..................................................................... 13

X. Lecciones aprendidas. ........................................................................... 14

XI. Apoyo y validación de Terceras Partes. .................................................. 15

AGEXPORT

Marzo 2012



I. Resumen Ejecutivo

La Asociación Guatemalteca de Exportadores (AGEXPORT) es una organización privada con más de

30 años de operación, su visión es hacer de Guatemala un país exportador. Se ha caracterizado por

ser la organización encargada de la promoción comercial de las exportaciones y apoya la labor que

realizan las instituciones del gobierno en cuanto al turismo internacional y la inversión extranjera

en Guatemala. A través de sus oficinas, brinda el apoyo y asesoría integral a empresarios,

mediante servicios dirigidos a facilitar el diseño y ejecución de una estrategia para

internacionalizar los productos, buscando la generación, desarrollo y el cierre de contratos de

negocios.

Uno de los departamentos que posee esta institución es presentado en este documento como una

Buena Práctica Institucional, para que pueda ser considerado por países de la región

centroamericana, Panamá, Belice y República Dominicana, como una referencia de la gestión que

se puede realizar para promover las exportaciones de las MIPYMES.

El departamento en referencia es el de Promoción e Información Comercial, el cual brinda

servicios a los exportadores guatemaltecos para la participación en ferias locales e internacionales,

misiones comerciales, misiones exploratorias y mesas de acceso a nuevos mercados, todo esto con

el fin de generar contactos de negocios que se concreticen en el corto plazo en exportaciones para

el sector empresarial.

El hacer promoción comercial para promover exportaciones surge por la necesidad explicita de sus

asociados, los cuales le demandan a la institución contactos comerciales para evaluar las

oportunidades de negocios que puedan tener en otros países. Entre los principales beneficios que

se han obtenido se encuentran: a) Hay un incremento en la competitividad de MIPYMES, b) Se

facilita el desarrollo de mecanismos de transferencia de conocimientos, c) Se han generado

alianzas público privadas y d) Se han generado vínculos Universidad– empresa.

El primer Plan de Promoción de Exportaciones No tradicionales fue elaborado en 1985-1989 y se

presentaba como un programa destinado a “Convertir a Guatemala en un país exportador”. El plan

se basaba en una estrecha cooperación entre el Gobierno y el sector privado. Desde ese entonces

el proceso ha evolucionado y hoy en día el departamento de promoción comercial de AGEXPORT

cuenta con 22 personas a tiempo completo, se trabaja por sectores y se coordinan 18 diferentes

comisiones conformadas por empresarios.

La gestión de promoción comercial ha requerido de: Asesoría Técnica Especializada, personal a

tiempo completo, compromiso de las contrapartes, aportes de la contraparte, recursos

financieros, recursos tecnológicos, apoyo de la cooperación internacional y participación activa de

los empresarios.

AGEXPORT

Marzo 2012



Los resultados obtenidos para diferentes actores ha sido: con el Gobierno Central, se ha

contribuido a la generación de empleos directos e indirectos. Asimismo, se ha contribuido al

dinamismo de la economía guatemalteca; sólo en el 2011, a través de ferias nacionales, misiones

comerciales y participación en pabellones de Guatemala en ferias internacionales, los sectores de

exportación lograron cerrar US$101,700 millones en negocios.

Para los gobiernos locales se han generado igualmente empleos e ingresos para los municipios,

encadenamientos en productos agroindustriales y se ha promovido el turismo interno.

Para el sector académico, se brinda la oportunidad para que los estudiantes de carreras afines

puedan poner en práctica los conocimientos adquiridos y pasen de la teoría a la práctica mientras

aun estudian.

Para las empresas ha representado contar con una entidad especializada en promoción

internacional que les facilita la participación en los eventos, con una mejor logística, con mayor

representación, a un menor costo, creando y fortaleciendo una marca país, etc. En el 2011, el

Departamento de Promoción e Información Comercial de AGEXPORT realizó 5 ferias nacionales, 5

misiones comerciales y participó en 7 pabellones internacionales. En el caso de los eventos

nacionales, se cerraron negocios por US $71millones 200 mil, con la participación de 589

empresas, las cuales tuvieron la oportunidad de tener citas de negocios con 258 compradores

Internacionales procedentes, en su mayoría de EE.UU., Francia, España, Sudamérica, el Caribe y la

Región Centroamericana, entre otros.

Para los Ministerios se han ejecutado presupuestos de una manera eficiente y bajo un enfoque

empresarial, se han llevado a cabo proyectos de forma conjunta con ministerios como el de

economía, ministerio de relaciones exteriores o el ministerio de agricultura, ganadería y

alimentación.

Asimismo la gestión de promoción comercial se considera replicable, transferible y sostenible en el

tiempo para los países de la región, dejando a la fecha lecciones aprendidas que pueden resumirse

en: a) Las empresas aprenderán sobre ferias asistiendo a ferias, b) Se debe contar con una

metodología para conocer el potencial de exportación de una empresa, c) Cada sector tiene una

estrategia de promoción distinta, d) Para exportar hay que exponerse e) Cada nuevo mercado

debe primero ser evaluado f) es fundamental la participación decidida de las empresas en todo

proceso de promoción comercial y g) la mejor manera de conocer cómo hacer negocios en un

mercado externo es visitándolo.

AGEXPORT

Marzo 2012




a. Datos de la organización que realiza la Buena Práctica

Nombre de

organización Asociación Guatemalteca de Exportadores-AGEXPORT

Actividad principal

de la organización Promoción comercial de las exportaciones, el turismo

internacional y la inversión extranjera en Guatemala.

Dirección 15 avenida 14-72 zona 13, Ciudad de Guatemala, Guatemala,

Centroamérica.

Teléfonos Teléfono: 502-2422-3400

Fax: 502-2422-3434

Sitio web www.export.com.gt


Persona contacto Ana Lucia Argueta,

Departamento de promoción comercial

http://www.export.com.gt/

AGEXPORT

Marzo 2012



b. Tipo de organización que genera la Buena Práctica

La Asociación Guatemalteca de Exportadores (AGEXPORT) es una organización privada que ha

significado un importante motor en el desarrollo del sector empresarial guatemalteco. Sus

asociados son empresarios, ya sea exportadores o no, que buscan en la institución

representatividad y apoyo para la incursión en mercados internacionales, de ahí que la visión de la

entidad es hacer de Guatemala un país exportador.


Departamento de Promoción e Información Comercial de AGEXPORT


El alcance es tanto nacional como internacional. Es nacional, ya que se apoyan empresas de

cualquier región de Guatemala, siempre y cuando se cuente con un número de empresas que

justifique el esfuerzo de desarrollar un evento. Tiene alcance internacional en cuanto a que se

desarrollan eventos en Norte América, El Caribe, la región Centroamericana, Sur América y

Europa.


En un departamento que brinda servicios de promoción comercial a los exportadores por medio

de la participación en ferias locales e internacionales, misiones comerciales, misiones exploratorias

y mesas de acceso a nuevos mercados.

Ferias locales: AGEXPORT organiza en Guatemala ferias de carácter internacional, ocupándose de la planificación, organización, logística, promoción nacional e internacional, inscripción de compradores internacionales, entre otros. Este tipo de eventos locales permite que las MIPYMES que no cuentan con la capacidad de participar en un evento fuera de Guatemala puedan hacer negocios con compradores internacionales en estos eventos. Algunas de estas ferias también apoyan el mercado local. Generalmente se direccionan fondos de Cooperación Internacional a este tipo de eventos para reducir los costos de participación de las empresas.

AGEXPORT

Marzo 2012



Es importante resaltar que toda feria local cuenta con un comité organizador conformado por empresarios y personal de la institución.

Ferias internacionales: Apoyar la organización, divulgación, imagen, participación, agenda y logística necesaria para que los empresarios puedan asistir a este tipo de eventos. Ayudan además a que la participación de los empresarios sea más económica, ya que trasladan los ahorros que generan al contratar un pabellón que luego dividen entre los participantes.

Misiones comerciales: Consiste en organizar visitas a mercados internacionales de grupos de empresarios con el objetivo de generar negocios. Son eventos específicos y la medida del sector para el que se esté realizando la misión en el cual se organizan citas de negocios específicas de acuerdo a la oferta exportable de cada empresa participante.

Misiones exploratorias: Visitas que se realizan con el fin de conocer nuevos mercados u oportunidades en nuevos sectores en un país determinado.

Mesas de acceso: Son investigaciones de mercado de mayor alcance y duración. Con base al interés de un grupo de empresarios, se desarrolla toda una estrategia de investigación que les permita a los interesados conocer el potencial que existe para sus productos en un país en específico. Se diseña una consultoría que incluye: evaluación de la oferta exportable que poseen los empresarios guatemaltecos, definir en conjunto el producto con base al cual se hará la investigación, una análisis del acceso al mercado, establecer el grado de adecuación de los productos, misión de avanzada para identificar a potenciales compradores y se finaliza con una misión comercial que incluye ya agendas de negocios para los empresarios.

Todos estos servicios son pagados por los empresarios, la entidad por su parte busca diversos

fondos que le permitan poner una contrapartida para ejecutarlos, pero se parte del principio que

toda actividad debe ser auto-sostenible y en cualquier caso, el empresario debe aportar y cubrir

parte del costo.

IV. Situación o iniciativa que llevó a crear la Buena Práctica

En primer lugar porque forma parte de la visión de la institución, que es hacer de Guatemala un

país exportador, lo cual conlleva evidentemente promocionar los productos y empresas del país en

mercados internacionales y bajo diversos mecanismos.

En segundo lugar, y no menos importante, porque es una demanda permanente de los asociados

de la institución, les solicitan constantemente contactos comerciales para evaluar las

oportunidades de negocios que puedan tener en otros mercados, de ahí que este departamento

busca dar respuesta a dicha situación por medio de las actividades de promoción que realiza.

AGEXPORT

Marzo 2012




Los beneficios más relevantes que se pueden señalar con la implementación de esta buena

práctica son:

Hay un incremento en la competitividad de MIPYMES, ya que las gestiones de promoción comercial llevan a las empresas a exportar, lo que las hace competir con otras empresas a nivel internacional y ello conlleva una mejor gestión empresarial.

Se facilita el desarrollo de mecanismos de transferencia de conocimientos ya que en muchos de los eventos de ferias se dan procesos paralelos de capacitación, seminarios, talleres, etc., con lo cual las empresas que participan mejoran sus conocimientos empresariales y se mantienen informadas de nuevas tecnologías, procesos, tendencias, modelos de negocios, etc.

Se han generado alianzas público privadas, ya que muchos de los eventos internacionales son posibles debido a las alianzas que se forman entre el gobierno, la cooperación internacional, AGEXPORT como entidad privada y las empresas participantes. Estas alianzas se ven materializadas no sólo en aportaciones económicas sino también en el intercambio de conocimientos y visión estratégica entre la entidad y el gobierno.

Se han generado vínculos Universidad– empresa, ya que en muchos de los eventos de promoción participan estudiantes de carreras afines bajo la modalidad de pasantías en los temas organizativos y de coordinación con las empresas, permitiendo que los estudiantes practiquen y experimenten sus conocimientos y que los empresarios puedan apoyarse con personas mejor preparadas. Además se tienen precios preferenciales para estudiantes que deseen participar en alguna de las capacitaciones que la entidad lleva a cabo, esto promueve en alguna mediad la vinculación con el sector académico.


La principal área de aplicación de esta buena práctica es como una herramienta y modelo de

trabajo, ya que permite a las empresas estar al tanto de las tendencias de los mercados

internacionales, saber sobre las adecuaciones que debe considerar para sus productos, analizar

tratados comerciales, identificar oportunidades, visitar y dimensionar nuevos mercados, negociar

con potenciales compradores, superar objeciones a su producto, etc. todos estos procesos y pasos

se vuelven con el tiempo un modelo de trabajo para la empresa exportadora.

AGEXPORT

Marzo 2012



VII. Como se implementó la Buena Práctica

a. Proceso de Ejecución. El primer Plan de Promoción de Exportaciones No tradicionales fue elaborado en 1985-1989 y

se presentaba como un programa destinado a “Convertir a Guatemala en un país exportador”.

El plan se basaba en una estrecha cooperación entre el Gobierno y el sector privado.

Entre los logros del programa se encuentran: La creación del Consejo Nacional de Promoción

de las Exportaciones (CONAPEX), La Ventanilla única para las Exportaciones (VUPE) y la

Negociación de convenios comerciales con varios países.

Por otra parte, la primera Feria AGRITRADE nace en 1988 como una oportunidad para que los

compradores internacionales llegaran a Guatemala y que los empresarios Guatemaltecos no

realizaran esfuerzos aislados para salir al mercado exterior. En ese mismo año se celebra la

primera feria del sector de muebles y madera en el marco de la Feria Internacional

“INTERFER”, llamada “Feria del Mueble”. Esta sería la exposición antecesora de lo que hoy en

día se conoce como EXPOMUEBLE (la edición pasada realizada en agosto de 2010 fue la XXIII

edición).

Inicialmente el Departamento de Promoción Comercial tenía una separación de puestos de

trabajo por tipo de evento, contando con una gerencia, una asistente, un asesor empresarial a

cargo del área de información comercial, una persona a cargo de ferias, una persona a cargo

de misiones y tres personas a cargo de la organización de la feria Expomueble, en general se

podría decir que eran 8 personas en el departamento que se encargaban de la promoción

comercial de las empresas.

Hoy en día, con la diversificación en los sectores exportadores y las diversas demandas que se

tienen de parte de las empresas, el Departamento brinda sus servicios según el sector

productivo al que pertenece la empresa, es decir los apoyos ahora son sectoriales,

considerando entre estos al sector de muebles, el sector agrícola, el sector de servicios y el

sector de manufacturas; para cada uno de estos sectores cuenta con un promotor

internacional y además con un promotor transversal para la coordinación entre todos.

Por otra parte, el apoyo se brinda a través de 18 comisiones sectoriales, cada una

conformada por una junta directiva que es la encargada de trasladar los

requerimientos de las empresas del sector y evaluando las estrategias más adecuadas

en relación a los mercados objetivos. Para cada comisión la institución emplea a un

coordinador, el cual trabaja de la mano con el promotor internacional sectorial antes

indicado y que también es parte de la institución, de esta formas ambos cargos apoyan

la junta directiva sectorial de cada comisión.

AGEXPORT

Marzo 2012



Esta evolución y cambio en la estructura del departamento obedece a la

especialización que se requiere para poder apoyar en mejor forma a cada empresa y

sector, ya que las necesidades y apoyos a cada uno son diferentes.

b. Recursos Los principales recursos que han sido necesarios para la puesta en marcha de la buena práctica

son:

Asesoría Técnica Especializada, en el caso de las mesas de acceso el trabajo es apoyado por especialistas contratados a tiempo parcial que brindan asesoría.

Tiempo del Personal, ya que se cuenta con un staff de 22 personas trabajando a tiempo completo para el departamento de promoción comercial. Cabe destacar que la experiencia y disposición de las personas que trabajan en este proceso marca diferencia.

Compromiso de la contraparte, caso contrario no se realiza una feria o evento, se trabaja solo en aquellos eventos y con aquellos sectores en los cuales exista un claro compromiso de las empresas. En algunos casos este compromiso es respaldado por formas o documentos que los empresarios firman.

Aportes de la contraparte, todo evento debe ser autosostenible y debe considerar una aportación económica de los empresarios.

Recursos Financieros, tanto de la institución, del gobierno como de entidades cooperantes, esto permite que los empresarios puedan participar activamente con una inversión menor a si lo hicieran de forma aislada.

Recursos Tecnológicos, principalmente en las categorías de tecnologías de comunicación, utilizados para la gestión de promoción y la investigación de información comercial. Asimismo equipo y programas para todo el diseño gráfico utilizado en los eventos.

Participación activa de los empresarios, este es un factor y recurso fundamental que ha permitido que la buena práctica brinde resultados. La visión, interés y tiempo que aportan los empresarios es un recurso esencial para la buena práctica.

c. Localización de la Buena Práctica Las actividades de promoción comercial han tenido lugar en Estados Unidos, México, Guatemala,

Panamá, El Caribe, Sur América y algunos países de Europa. Recientemente se han iniciado algunas

gestiones en China.

AGEXPORT

Marzo 2012




La buena práctica ha generado diversos resultados que han generado impacto en diversos actores:

Para el Gobierno Central, ya que las acciones realizadas han contribuido a la generación de empleos directos e indirectos, pues las empresas que logran acuerdos comerciales con clientes en el exterior, mantienen o elevan su nivel de operación, lo que conlleva en muchas ocasiones la oportunidad de contratar más personas. Asimismo han contribuido al dinamismo de la economía guatemalteca, sólo en el 2011, a través de ferias nacionales, misiones comerciales y participación en pabellones de Guatemala en ferias internacionales, los sectores de exportación lograron cerrar US$101,700 millones en negocios7.

Para los gobiernos locales: Puesto que se generan igualmente empleos e ingresos para los municipios al estar desarrollando las empresas que pagan impuestos locales. Asimismo se generan encadenamientos en aquellos productos agroindustriales, puesto que ya no solo se venden y exportan productos a granel sino también productos con valor agregado. Cuando se desarrollan eventos de promoción en Guatemala, se promueve el lugar donde se llevará a cabo, lo que conlleva que la zona se conozca y se genere turismo interno. Se han promovido también los encuentros agrícolas, lo que hace que la zona se beneficie por la actividad comercial derivada.

Para el sector académico, ya que se brinda la oportunidad para que los estudiantes de carreras afines puedan poner en práctica los conocimientos adquiridos y pasen de la teoría a la práctica mientras aun estudian. La participación de los estudiantes es directamente con los empresarios, lo que les permite conocer de primera mano los retos que afrontan los diversos sectores empresariales. De esta forma, este es un resultado positivo para el sector académico puesto que pueden graduar a sus estudiantes con un mejor nivel preparación.

Para las Empresas: pues disponen de una entidad especializada en promoción internacional que les facilita la participan en los eventos, con una mejor logística, con mayor representación, a un menor costo, creando y fortaleciendo una marca país, etc. En el 2011, el Departamento de Promoción e Información Comercial de AGEXPORT realizó 5 ferias nacionales, 5 misiones comerciales y participó en 7 pabellones internacionales. En el caso de los eventos nacionales, se cerraron negocios por US $71millones 200 mil, con la participación de 589 empresas quienes tuvieron la oportunidad de tener citas de negocios con 258 compradores Internacionales procedentes, en su mayoría de EE.UU., Francia, España, Sudamérica y la Región Centroamericana, entre otros8

Para Ministerios: ya que se han ejecutado presupuestos de una manera eficiente y bajo un enfoque empresarial, lo que viene a complementar muchas veces la visión que una dependencia del estado pueda tener, así se han llevado a cabo proyectos de forma conjunta

7 Fuente: Comunicado de prensa AGEXPORT, Gerencia de Comunicaciones. 8Idem

AGEXPORT

Marzo 2012



con ministerios como el de economía, ministerio de relaciones exteriores o ministerio de agricultura, ganadería y alimentación. En este sentido, estas dependencias cuentan con una entidad ejecutora que desarrolla actividades que generan impacto en el sector empresarial del país.


Replicable Pues existen en otras regiones las mismas necesidades de promoción para hacer a los países más

exportadores, existe además oferta de productos con potencial de exportación y sigue existiendo

en los mercados internacionales demanda por productos competitivos; por lo que estas

condiciones son de tipo general para cualquier país.

Porque el modelo de gestión involucra al gobierno, a las empresas, a la academia y a los

cooperantes, todos estos agentes también están disponibles en otros países.

Por otra parte, porque los eventos internacionales que se promueven y a los que se participa no

son exclusivos para empresas guatemaltecas, por el contrario, presentan oportunidades para

cualquier país y empresa que posea una oferta competitiva.

Todos estos aspectos hacen que la buena práctica pueda ser replicada en otros países con

necesidades similares de promoción internacional.

Transferible Ya que AGEXPORT ha estado promocionando las exportaciones guatemaltecas por más de 25

años, lo que le permite contar con el conocimiento, experiencia y personal como para transferir el

modelo a otros países.

Sin embargo, es importante destacar que siempre y cuando el sector empresarial participe y se

comprometa activamente con el proceso de promoción internacional, el modelo podrá

transferirse de forma exitosa, caso contrario sería muy difícil su transferencia.

Sostenible en el tiempo Puesto que la participación del gobierno, de las empresas y de la cooperación internacional en los

temas de promoción comercial es una combinación que, bien implementada y ejecutada, brinda

resultados medibles en cuanto a la generación de exportaciones.

AGEXPORT

Marzo 2012



Porque la necesidad de exportar es una demanda creciente en las MIPYMES, lo que lleva a

establecer que se deben desarrollar proyectos de largo plazo.

Porque la promoción de las exportaciones debe ser una estrategia de los gobiernos y asociaciones

empresariales para hacer más competitivas a las empresas MIPYMES.

Porque si bien el modelo en si no es auto sostenible en un cien por ciento, las aportaciones de las

empresas, del gobierno y de los cooperantes, le brindan los recursos financiero para que pueda

llevarse a cabo.


Las empresas aprenderán sobre ferias asistiendo a ferias. Es la mejor forma para

que una empresa conozcan como participar y aprovechar estos eventos, ya que en

ellos se dan cuenta de cómo expone la competencia, que otros productos hay, que

servicios existen, como opera el mercado, como se envían muestras, además de recibir

una retroalimentación inmediata de sus productos por parte de los mismos

compradores etc.

Se debe contar con una metodología para conocer el potencial de exportación de

una empresa, a fin de apoyarle según el nivel que posee. Antes de enviarlo a una feria

a un mercado complejo y distante, muy probablemente será mejor recomendarle un

evento en mercados más accesibles y similares, por ello es necesario que

metodológicamente se pueda determinar el potencial real de exportación que tiene

una empresa considerando sus mercados de interés.

Cada sector tiene una estrategia de promoción distinta, por lo que no se trata de

una misma forma o gestión para promover las diferentes empresas, el tipo de eventos,

la forma de participación, la organización, el alcance, el tipo de preparación, la industria

a la que pertenece, etc., son aspectos que cambian con cada sector y por lo tanto se

debe emplear estrategias adecuadas para cada uno.

Para exportar hay que exponerse, es la mejor forma de dar a conocer los productos

de una empresa en los mercados internacionales. Existen diversos eventos

especializados que deben ser analizados detenidamente, a fin de seleccionar aquel que

mejor oportunidad presente para los objetivos de exportación que se posean, sin

AGEXPORT

Marzo 2012



embargo esto no evita el hecho que se debe participar en ferias y eventos

especializados de promoción.

Cada nuevo mercado debe primero ser evaluado, por ello las investigaciones previas

y las misiones de avanzada deben ser vistas como una inversión que evitan gastos

mayores e innecesarios posteriormente.

Es fundamental la participación decidida de las empresas para un proceso de promoción comercial exitoso. Este ha sido uno de las claves de éxito que ha tenido AGEXPORT, ya que todo sus eventos se generan a partir de sugerencias de los empresarios, por lo cual las actividades desarrolladas bajo criterios empresariales que les brindan objetividad y practicidad.

AGEXPORT

Marzo 2012



XI. Apoyo y validación de Terceras Partes.

Comentario

Los servicios recibidos del departamento de promoción comercial de AGEXPORT han

sido claves para que la empresa esté exportando, de lo contrario muy

probablemente no estaría en los mercados de exportación en los cuales tiene

presencia. Las visitas y ferias en las que ha participado le han permitido conocer los

mercados y adecuar su oferta.

Les ha permitido evaluar anticipadamente a los posibles compradores, de forma tal

que se preparan mejor al momento de negociar.

Las misiones de avanzada que realiza la entidad les brinda una serie de información

muy importante para decidir si continuar participando o si les conviene exportar a

un mercado.

La entidad les ha representado cuando ha sido necesario, en temas de restricciones

y barreras ha tenido un papel importante para buscar el beneficio del sector, esto

les da fuerza como grupo y pueden solventar de mejor forma situaciones que

complican la exportación.

La ventanilla única funciona muy bien, de estar administrada por el gobierno los

resultados seguramente serían diferentes.

Considera que la entidad debería apoyar más en la obtención de recursos

financieros para apoyar con fondos a las empresas PYMES exportadoras y se debería

gestionar que el registro de estadísticas de comercio esté a 10 dígitos

Nombre de la

persona

Arq. Carlos Porras

Organización FAMEX, empresa exportadora fabricante de muebles

Cargo Propietario

Forma de

contacto

Telefónico, previa comunicación por parte de AGERXPORT.

AGEXPORT

Asociación Guatemalteca de Exportadores

Programa de Encadenamientos Empresariales


CENPROMYPE




AGEXPORT

Marzo 2012



Contenido

I. Resumen Ejecutivo .................................................................................. 3

II. Generalidades de la Buena Práctica ......................................................... 5

a. Datos dela organización que realiza la Buena Práctica ....................... 5

b. Tipo de organización que genera la Buena Práctica ........................... 6

c. Nombre de la Buena Práctica ............................................................. 6

d. Alcance o cobertura de la Buena Práctica. .......................................... 6

III. En qué consiste la Buena Práctica. ......................................................... 6

IV. Situación o iniciativa que llevó a crear la Buena Práctica ........................ 7

V. Beneficios de la Buena Práctica ............................................................. 7

VI. Áreas de aplicación de la Buena Práctica. ............................................... 8

VII. Como se implementó la Buena Práctica. ................................................ 8

a. Proceso de Ejecución ......................................................................... 8

b. Recursos ........................................................................................... 10

c. Localización de la Buena Práctica inicial. ........................................... 11

VIII. Resultados alcanzados. ......................................................................... 11

IX. En términos de resultados obtenidos la Buena Práctica es ..................... 12

a. Replicable ........................................................................................ 12

b. Transferible ...................................................................................... 12

c. Sostenible en el tiempo ..................................................................... 13

X. Lecciones aprendidas. ........................................................................... 13

AGEXPORT

Marzo 2012



I. Resumen Ejecutivo

La Asociación Guatemalteca de Exportadores (AGEXPORT) es una organización privada con más de

30años de operación, su visión es hacer de Guatemala un país exportador. Se ha caracterizado por

ser la organización encargada de la promoción comercial de las exportaciones y apoya la labor que

realizan las instituciones del gobierno en cuanto al turismo internacional y la inversión extranjera

en Guatemala. A través de sus oficinas, brinda el apoyo y asesoría integral a empresarios,

mediante servicios dirigidos a facilitar el diseño y ejecución de una estrategia para

internacionalizar los productos, buscando la generación, desarrollo y el cierre de contratos de

negocios.

El principal instrumento operativo de la División de Desarrollo de AGEXPORT es el Programa de

Encadenamientos Empresariales, diseñado para promover el incremento de la oferta productiva

exportable de las PYMES, generar empleo e ingresos, apoyar la reducción de la pobreza y

contribuir a la sostenibilidad ambiental en Guatemala a través del encadenamiento de PYMES con

compradores internacionales.

Con este programa la institución busca facilitar el acceso a mercados de grupos de pequeños y

medianos productores en diferentes sectores y regiones del país, ya que vincula y relaciona a los

actores de la cadena producción/mercado; provee de asesoría en el diseño de encadenamientos y

apoya la gestión de recursos que mejoren la competitividad de productores y empresas

exportadoras.

El programa prioriza el apoyo a encadenamientos empresariales que consoliden alianzas

comerciales, especialmente para aquellos productos con potencial de mercado para exportación

proveniente de pequeños y medianos productores, en especial de grupos organizados. Trabaja con

el apoyo de USAID, DANÍDA, PIDA y otras alianzas empresariales público-privadas que posibiliten

mantener una relación estable entre la demanda y la oferta de productos.

La experiencia de AGEXPORT en los mercados internacionales le ha permitido entender el rol que

juegan las cadenas de suministro como motores de desarrollo económico. Ha sido incorporado al

modelo el componente ambiental, promoviendo en todos los encadenamientos el componente

eco-empresarial que incorpora una visión de desarrollo sostenible en armonía con la naturaleza.

Por una parte, se puede decir que fue a partir de las necesidades y experiencia en proyectos

anteriores que se fue conformando el concepto y metodología de la actual práctica, por otra

parte, que la necesidad explicita indicada por potenciales compradores también motivo la creación

del programa; como un tercer elemento esta la labor social de la institución, la cual busca el

desarrollo del sector rural del país.

AGEXPORT

Marzo 2012



La puesta en marcha de los encadenamientos empresariales ha requerido de Asesoría Técnica

Especializada, personal a tiempo completo, aportes de la contraparte, recursos financieros, apoyo

de la cooperación internacional y capacidad de operar en el campo.

Entre los principales beneficios generales que ha generado esta buena práctica se encuentra el

incremento en la competitividad de MIPYMES, la mejora en los procesos de asesoría técnica, el

hecho que se facilita el desarrollo de mecanismos de transferencia de conocimientos y sobretodo

que se ha fortalecido la articulación productiva.

En los últimos 3 años se han desarrollado más de 70 encadenamientos, los que han generado más

de 10,000 empleos directos para pequeños productores rurales, ventas por más de US$ 10

millones, fortaleciendo la capacidad de manejo empresarial y de acceso a mercados, la

productividad y competitividad a través de asistencia técnica especializada y el manejo sostenible

de los recursos naturales”9.

Para los gobiernos locales se han generado igualmente empleos, además de mejores ingresos,

dinamismo de la economía local, menor delincuencia, menor migración y mayor atracción de

inversión.

Las empresas beneficiarias han mejorado su gestión empresarial, han incrementa su

competitividad e innovación, logran mejores acuerdos comerciales, pueden optar a mercados de

mayor valor, se genera capacidad al interior de las mismas, se generan mayores ingresos, se

tecnifican e incluso se certifican.

Asimismo el Programa de Encadenamientos Empresariales se considera replicable, transferible y

sostenible en el tiempo para otros países, dejando a la fecha lecciones aprendidas que pueden

resumirse en: a) El enfoque de este tipo de prácticas no debe ser de corto plazo y/o de proyecto;

b) las capacitaciones, talleres y formación per se no llevan a ningún lado; c) la asistencia técnica

debe ser a la medida y especializada, evitando las formulas genéricas; d) debe promoverse un

modelo de aprender haciendo; e) se deben establecer alianzas para ofrecer una verdadera

solución a los grupos de empresarios; f) se debe tomar en cuenta la dinámica del estado; g) no

existe el plan de negocios perfecto, h) se debe partir de la demanda real, i) el estado y la

cooperación limitan en muchos casos la flexibilidad requerida y j) el programa es aplicable a

cualquier sector y cualquier tipo de producto o servicio.

9Fuente: Boletín informativo “Plataforma AGEXPORT de Fortalecimiento Empresarial de PYMES”

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a. Datos de la organización que realiza la Buena Práctica

Nombre de

organización Asociación Guatemalteca de Exportadores-AGEXPORT

Actividad principal

de la organización

Promoción comercial de las exportaciones, el turismo

internacional y la inversión extranjera en Guatemala.

Dirección 15 avenida 14-72 zona 13, Ciudad de Guatemala,

Guatemala,Centroamérica.

Teléfonos Teléfono: 502-2422-3400

Fax: 502-2422-3434

Sitio web www.export.com.gt


Persona contacto Iván Buitrón Cisneros,

Gerente de Desarrollo

http://www.export.com.gt/

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b. Tipo de organización que genera la Buena Práctica

La Asociación Guatemalteca de Exportadores (AGEXPORT) es una organización privada que ha

significado un importante motor en el desarrollo del sector empresarial guatemalteco. Sus

asociados son empresarios, ya sea exportadores o no, que buscan en la institución

representatividad y apoyo para la incursión en mercados internacionales, de ahí que la visión de la

entidad es hacer de Guatemala un país exportador.


Programa de Encadenamientos Empresariales de la División de Desarrollo


Es nacional, ya que se apoyan empresas de cualquier región de Guatemala, siempre y cuando se

cuente con un número de empresas asociadas o con intención de hacerlo.


En el principal instrumento operativo de la División de Desarrollo de la institución, diseñado para

promover el incremento de la oferta productiva exportable de las PYMES, generar empleo e

ingresos, apoya la reducción de la pobreza y contribuye a la sostenibilidad ambiental en

Guatemala.

Mediante la aplicación de una metodología de cadena de valor, se busca fortalecer a grupos de

pequeñas y medianas empresas (ya formados o con intención de asociarse) mediante el

mejoramiento del estándar de su producto y la vinculación con mercados locales o de exportación;

lo cual les permite a las PYMES mejorar sus ingresos y así mejorar la calidad de vida de sus

colaboradores.

De forma resumida, el programa de encadenamientos empresariales facilita el acceso a mercados

de grupos de pequeños y medianos productores en diferentes sectores y regiones del país; vincula

y relaciona a los actores de la cadena producción-mercado; provee de asesoría en el diseño de

encadenamientos; detecta las principales necesidades de asistencia técnica especializada y las

habilidades necesarias que hay que potenciar para coordinar la producción y la comercialización; y

ayuda en la gestión de recursos que mejoren la competitividad de productores y de las empresas

exportadoras.

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IV. Situación o iniciativa que llevó a crear la Buena Práctica

En un principio se tenían proyectos de apoyo bajo diferentes enfoques que tenían una duración de

dos años, eso llevó a desarrollar un programa llamado alianzas agrícolas y no agrícolas, con el cual

se buscaba dar respuesta a las necesidades que manifestaban ciertas empresas en encontrar

grupos de empresas con ciertas características que les pudieran abastecer, esto dio pauta al

desarrollo de una propuesta para los donantes de aquel entonces, a fin de desarrollar un

programa de encadenamientos empresariales.

Por una parte, se puede decir que fue a partir de las necesidades y experiencia en proyectos

anteriores que se fue conformando el concepto y metodología de la actual práctica, por otra

parte, que la necesidad explicita indicada por potenciales compradores también motivo la creación

del programa; como un tercer elemento esta la labor social de la institución, la cual busca el

desarrollo del sector rural del país.

Todas estas situaciones llevaron a la creación del actual programa de encadenamientos

empresariales, el cual nació con énfasis en los productores agrícolas, pero que hoy en día es

aplicable a otros sectores productivos de los países de la región.


Hay un incremento en la competitividad de MIPYMES, ya que las empresas participantes evolucionan al poder competir en mejores condiciones, con productos más adecuados a las necesidades de los compradores, bajo una mejor gestión empresarial, con mejor calidad, mejor imagen, etc. Las empresas productoras participantes llegan a ser más competitivas en el mercado. Las MIPYMES participantes cuentan además con una demanda asegurada de su producto toda vez logren cerrar las brechas marcadas por el comprador a través de la asistencia técnica recibida.

Mejora procesos de asesoría técnica, puesto que una de las etapas principales de la metodología es desarrollar todo un plan de inversión en asistencia técnica especializada, la cual es coordinada y supervisada por funcionarios del programa con base a una fórmula específica para cada grupo, esto permite que el proceso de asesoría genere los impactos esperados en los grupos empresariales.

Se facilita el desarrollo de mecanismos de transferencia de conocimientos, ya que se establece y solicita como un resultado en varias de las asistencias técnicas, que el experto o consultor contratado deje al menos a dos personas de las empresas beneficiarias, capacitadas en los aspectos técnicos que desarrolló, para que luego éstos puedan replicarlo a los nuevos

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colaboradores y asegurar que el sistema se mantenga, esto facilita la transferencia de conocimiento al interior de los grupos empresariales.

Ha fortalecido la articulación productiva, ya que vincula y relaciona los actores de la cadena producción-cliente, provee un sistema de conocimientos, servicios técnicos especializados y habilidades para coordinar la producción y comercialización de productos.


La principal área de aplicación de esta buena práctica es como una herramienta y modelo de

trabajo, el cual busca superar la brecha existente entre los compradores y productores que evita

en muchas ocasiones que una negociación se lleve a cabo. Logra que las empresas PYMES

productoras adecuen su oferta a las necesidades de los compradores, a que el modelo de gestión

empresarial sea más competitivo y a que la comercialización se genere en mejores términos para

ambas partes.

VII. Como se implementó la Buena Práctica

a. Proceso de Ejecución. Para una mejor referencia, a continuación se presenta un esquema que muestra la

metodología empleada por el programa:

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El proceso inicia con la determinación del potencial que presenta un grupo de empresas

(el grupo debe tener al menos tres años de experiencia como grupo, ya que crear nuevos

grupos no es una opción actualmente). Para ello se les realiza un diagnóstico que permita

determinar si existen las condiciones mínimas para conformar un encadenamiento: nivel

de organización, número de empresas, infraestructura que poseen, capacidad de

producción, dominio del proceso de producción, apoyos que reciben, etc.

Con la información del diagnóstico se pasa luego a un comité interno conformado por

directores empresarios de AGEXPORT para establecer la viabilidad de apoyar al grupo en la

creación de un encadenamiento empresarial. Si el grupo se puede apoyar, se pasa a la

etapa de oferta productiva, en la cual se desarrolla, conjuntamente con las empresas, un

plan de negocios para establecer posibles escenarios de producción, venta, ingresos,

utilidad, etc.

Lo diferente y “piedra angular” de la metodología es que a este punto, el programa debe

haber identificado el o los posibles compradores para que el plan de negocios haga

sentido y sea realista, esto es lo que ha hecho que la metodología sea exitosa. Los

compradores son muchas veces empresas que han manifestado su interés en adquirir

determinados productos y que requieren ciertas especificaciones o bien, porque se han

identificado por los especialistas del programa con base a la información que se obtuvo en

el diagnóstico.

Si el plan de negocios resulta positivo, es decir se visualiza que habrá una utilidad futura

para el grupo, se procede a la siguiente etapa en la cual se elabora un plan de inversión,

este ha sido otro de los elementos que han ayudado al éxito del programa, ya que se

desarrolla una fórmula idónea para cada grupo en función de las características del grupo

y las necesidades que más urge solventar.

Generalmente las asistencias técnicas se han enmarcado en cuatro componentes: manejo

empresarial, manejo de productividad, comercialización y medio ambiente; y

recientemente se han incluido los temas de género y seguridad alimentaria. El monto

máximo de apoyo en asistencia técnica es de 60 mil dólares, debiendo haber una

contrapartida como mínimo de la misma cantidad, ya sea en efectivo o en aportes como

infraestructura, mano de obra, equipos, insumos, etc. por parte de las empresas, el

comprador, alianzas con otras entidades o combinación de éstos.

El programa ha apoyado a los grupos en asistencias técnicas como: ingenieros agrícolas

para capacitar a los grupos en mejores técnicas para cosechar, diseño de página Web,

procesos de certificación, asistencia a ferias nacionales e internacionales, toma de

muestras de laboratorios, creación de la marca comercial, capacitación en buenas

prácticas agrícolas, consultorías administrativas y todas aquellas asistencias que ayuden a

generar impacto en el grupo y redunde en los indicadores de cada uno como ventas,

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Trabajos generados, contrapartidas, beneficiarios, etc. Por el contrario, no se financia la

contratación de personal operativo como secretaria, contador, gerentes, infraestructura o

maquinaria, etc.

Todo el proceso de trabajo con cada grupo ha tomado en promedio un año y medio de

operación con cada uno.

b. Recursos Los principales recursos que han sido necesarios para la puesta en marcha de la buena práctica

son:

Asesoría Técnica Especializada, la cual es brindada a las empresas productoras para que puedan estar en la capacidad de competir en el mercado y abastecer las necesidades de los compradores. Para esto se ha requerido contar con la participación y la contratación de especialistas en diversas áreas, acorde a las necesidades que se identifican en los grupos empresariales, de forma tal que las empresas productoras reciban asesoría técnica en diversas áreas y mejoren su competitividad.

Las asesorías son dadas por especialistas externos que son contratados según las necesidades

de los grupos de empresarios, esto vuelve más eficiente al programa puesto que se garantiza

la especialización e idoneidad de quien brinda la asesoría en función de lo que realmente

necesita el grupo y además, porque se contratan durante el período requerido, evitando un

gasto fijo de personal.

Personal, Se cuenta con personal directo de la institución conformado por 30 profesionales de buen nivel académico y buenos salarios para llevar a cabo todas las actividades del programa, incluidos los especialistas que llegan a fungir como los gerentes de proyecto, se les asignan entre 6 y 10 encadenamientos, cada uno con un plan de inversión conteniendo la fórmula de asistencia que debe implementar, para lo cual se encarga de identificar a los consultores, elaborar los términos de referencia, contratarlos bajo las normas de la institución, presentarlo al grupo, dar seguimiento y acompañamiento durante toda la implementación de la consultoría y ver los resultado finales.

Operación de campo, se dispone de la capacidad operativa para ir a los lugares en donde están localizados los productores agrícolas, de forma tal que la asistencia sea en sus lugares de producción. La movilización se hace por medio de subcontratación en función de las necesidades, de forma tal que se evita un gasto fijo y solo se alquilan los vehículos necesarios en el momento que se requieran. Asimismo se ha establecido una oficina en el interior del país a fin de descentralizar el apoyo y poder estar más cerca de los beneficiarios.

Aportes de la contraparte, para el desarrollo de cada encadenamiento se requiere de una contrapartida por parte del grupo de empresa, que al menos tiene que ser igual a lo que brinda el programa, La fuente de esos aportes puede ser variada, pudiendo provenir de las

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empresas, de los compradores, de otros programas, de alianzas, etc. Asimismo el aporte puede ser en monto de dinero o en aportaciones del tipo mano de obra, infraestructuras, equipos, insumos, etc.

Las empresas compradoras aportan por su parte el conocimiento del mercado y el mercado, lo

que implicó ir a ferias, negociar con importadores, es decir hay una inteligencia de mercado de

por medio. Asimismo contribuyen con aportes como semilla financiada a tasa cero, asistencia

técnica sobre que deben producir y que se cumplan las especificaciones dadas, entre otros.

Recursos Financieros, para poder desarrollar cada encadenamiento empresarial, actualmente se cuenta con el apoyo de dos cooperantes internacionales que brindan el aporte para la operación institucional como el aporte que se brinda a cada grupo empresarial en los temas de asistencia, cada uno con sus requerimientos pero enmarcados en la metodología que emplea el programa. Los cooperantes del promana a la fecha son la cooperación danesa (DANIDA) y la cooperación de EUA (USAID). Asimismo cuenta con apoyo por parte de AGEXPORT en los temas de apoyo administrativo, dirección, contraloría, instalaciones, inteligencia de mercado, promoción comercial, tiempo ad honorem del comité interno de empresarios, etc. todas estos apoyos tienen un costo que es aportado por AGEXPORT.

c. Localización de la Buena Práctica La buena práctica se localiza en Guatemala como un programa institucional de AGEXPORT y su

división de Desarrollo. Su alcance es a nivel nacional puesto que se apoyan encadenamientos

empresariales que pueden estar localizados en cualquier lugar del país.


La buena práctica ha generado diversos resultados que han generado impacto en los siguientes

actores:

Para el Gobierno Central, el programa ha generado empleo, ha generado ingresos para los beneficiarios, ha contribuido a la reducción de la pobreza en zonas rurales, ha contribuido a la sostenibilidad y a orientar el gasto a temas de nutrición y seguridad alimentaria. Ha formalizado MIPYMES o grupos asociativos que se convierten en contribuyentes fiscales. Asimismo ha contribuido con una educación práctica en temas de seguridad alimenticia y buenas prácticas agrícolas por ejemplos. “En los últimos 3 años se han desarrollado más de 70 encadenamientos, los que han generado más de 10,000 empleos directos para pequeños productores rurales, ventas por más de US$ 10 millones, fortaleciendo la capacidad de manejo

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empresarial y de acceso a mercados, la productividad y competitividad a través de asistencia técnica especializada y el manejo sostenible de los recursos naturales”10.

Para los gobiernos locales: De igual forma se generan empleos en la zona, pero además se dinamiza la economía local, ya que hay más recursos para que la gente gaste y consuma en los negocios de la zona como tiendas, supermercados, ferreterías, restaurantes, etc. Por otra parte, se reduce la migración puesto que las personas están ocupadas, se evita delincuencia, se genera capacidad empresarial en la zona y se lleva inversión. Las comunidades participan activamente en los procesos productivos, generando empresarialidad rural involucrándolas en una dinámica productiva y no sólo de asistencia, sino volviéndolos dueños de su propia capacidad, es decir, empleando la oferta productiva como un instrumento de desarrollo. Se ha estimado un promedio de 12,500 jefes de familia beneficiados con las acciones del programa.

Para las Empresas: Se mejora su gestión empresarial, se incrementa su competitividad e innovación, logran mejores acuerdos comerciales, pueden optar a mercados de mayor valor, se genera capacidad al interior de las mismas desarrollando competencias específicas entre sus colaboradores, se generan mayores ingresos, se tecnifican e incluso se certifican. Se aprovechan mejor los recursos naturales de los que disponen y de forma general los beneficiarios mejoran su calidad de vida al irse reduciendo la pobreza.


Replicable Si lo es, puesto que utiliza una lógica objetiva y aplicable a la dinámica de los mercados y las

cadenas de valor, las cuales están presentes en otros países. Se trata de un ordenamiento lógico

de los diferentes actores que participan en una negociación de compra y venta, apoyado por un

presupuesto que permiten financiar la operación y así generar resultados.

Visto de una forma simple, por decirlo de alguna manera, el programa consiste en unir el mercado

con los productores locales, brindarles asistencia técnica, trasladarles conocimientos y

capacidades necesarias, gestionarles con el gobierno la infraestructura necesaria a fin de que la

suma de todo esto permita el resultado final: empresas más competitivas produciendo según lo

demanda el mercado. Por lo tanto se trata de fortalecer una dinámica que perfectamente se

encuentra en otros países.

Transferible Esta experiencia se está trasfiriendo hacia Honduras a través de los programas FIDA; AGEXPORT

está buscando implementar el modelo en ese país, esto lleva a la conclusión que el modelo posee

las características para transferirlo a otras regiones.

10

Fuente: Boletín informativo “Plataforma AGEXPORT de Fortalecimiento Empresarial de PYMES”

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Es importante señalar que un factor importante que debe existir en el país a donde se trasfiera, es

que existan las condiciones mínimas de una base de asociatividad empresarial, dado que sobre

esta base es que se implementa el modelo. Si bien en Guatemala ha sido con base al sector

agrícola, proyectos de turismo y algunas cadenas de artesanías, el modelo puede ser utilizado para

otros sectores.

Sostenible en el tiempo Siempre y cuando el estado y el sector privado participen y asuman un compromiso de llevar

adelante el proyecto, este modelo es sostenible en el tiempo y permite reducir pobreza y mejorar

la competitividad de PYMES.

Únicamente dependiendo de la cooperación no es sostenible otorgarle sostenibilidad, puesto que

estos generalmente son fondos específicos que se destinan por un tiempo específico, por lo que el

estado debe aportar fondos para su funcionamiento y sostenibilidad.


El enfoque de este tipo de prácticas no debe ser de corto plazo y/o de proyecto, deben por el

contrario ser programas permanentes que se vayan adaptando y mejorando, basados en un

fin mayor de reducción de pobreza y mejoramiento de la competitividad de la empresas

participantes. Se debe evitar el error de verlo como un proyecto que tiene una meta especifica

de monto de ventas o número de empleados en determinado periodo por ejemplo. Sin

embargo cada uno de los encadenamientos debe medirse bajo los principios de la factibilidad

económica de acuerdo al mercado en el que está incursionando el grupo de empresas.

Las capacitaciones, talleres y formación per se no llevan a ningún lado, estas son necesarias

pero se deben acompañar de actividades claras para generar ingresos: es decir un claro

enfoque de producción y comercialización. Solo en la medida que estas actividades formen

parte de un programa de encadenamiento se obtendrán resultados positivos que permitan

generar impacto. Los proyectos o programas en esta línea de acción deben asegurar que tales

actividades estén previstas y apoyadas desde un inicio y no irlas incorporando después, ya que

los resultados se retrasaran y muchas empresas se desanimaran de continuar participando.

Todas las capacitaciones que se impartan deben seguir el enfoque de aprender con la práctica

involucrando a los colaboradores en la implementación y potenciando su experiencia y

conocimientos.

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La asistencia técnica debe ser a la medida y especializada, evitando las fórmulas genéricas,

las cuales muchas veces son dadas por el manual de operación del donante o los lineamientos

del gobierno, la mejor asistencia es la que indica el comprador, él es quien sabe lo que

necesita y lo que debe un productor mejorar, él debe ser el que apoye la identificación de la

asistencia que el grupo necesita.

Debe promoverse un modelo de aprender haciendo, lo que obliga a que el acompañamiento

no debe ser menor a dos años, período durante el cual se van adaptando y mejorando los

apoyos, ya que no es cierto que para todos los grupos el esquema de intervención es el mismo

y la fórmula es automática en la cual se piensa que una vez se superan el paso uno, el dos y el

tres, el resultado final se alcanzara. Se debe tener la capacidad y la flexibilidad de aprender

conjuntamente con los empresarios.

Se deben establecer alianzas para ofrecer una verdadera solución a los grupos de

empresarios, acá entran las públicas, las publico-privadas, las privadas-privadas y en si todas

aquellas que le permita al programa poner a disposición de los beneficiarios soluciones reales

y de rápidas solución, ya que las necesidades serán diversas y se requerirán de especialistas,

de aspectos regulatorios, de servicios de entidades públicas que faciliten los procesos, de las

entidades académicas en temas de investigación, de financiamiento por parte de la banca, etc.

por lo que estos programas deben ser acompañados de una serie de alianzas para que operen

mejor y generen impacto. La alianza más importante para cada grupo de empresarios es con el

comprador. Debe existir una demanda puntual para garantizar el mercado.

Se debe tomar en cuenta la dinámica del estado, la cual en ocasiones es distinta a la que

pueda tener un programa de encadenamientos y ello conlleva a que se generen retrasos, falta

de apoyo, discursos diversos, prioridad de otros sectores, etc. por lo que es preciso que se

considere el ámbito y momento en el cual se enmarcará la iniciativa y prever las forma de

mantener una relación saludable y proactiva con el gobierno central, dado que los beneficios

serán también para el estado.

No existe el plan de negocios perfecto, estos deben ser a la medida de los grupos, acordes a

sus necesidades y capacidades, deben además actualizarse permanentemente, lo que conlleva

flexibilidad por parte de la institución y del grupo. Por lo que los planes tienen que estar

aterrizados y muy bien focalizados, de forma tal que los fondos que se empleen se utilicen

adecuadamente.

Se debe partir de la demanda real, lo que “garantice” el mercado y parte del éxito de este

tipo de programas, ya que las empresas participantes buscan resultados concretos que les

genere ingresos y mejores niveles de venta, por ello, identificar correctamente donde se

venderán los productos de las empresas es un aspecto fundamental.

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El estado y la cooperación limitan la flexibilidad que se necesita en estos programas, este

tipo de programas parten de una dinámica empresarial y de mercado, la cual no puede ser

prevista rígidamente, debe haber flexibilidad de operación sin que ello implique o lleve al

despilfarro y /o mal usos de los fondos.

El programa es aplicable a cualquier sector y cualquier tipo de producto o servicio,

realizando obviamente los ajustes pertinentes, pero puede perfectamente servir para

desarrollar empresas en diversos sectores por el enfoque de mercado del cual parte y que es

un factor determinante en toda industria y tipo de empresas.

KRYSPPI´S, S.A. DE C.V.

Empresa salvadoreña de comidas congeladas. Buena práctica generada por CENPROMYPE

CENPROMYPE




Krysppi´s, S.A. de C.V.

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Contenido:

I. Resumen ejecutivo ...................................................................................................................... 3

II. Generalidades de la Buena Práctica ............................................................................................ 5

a. Datos de la empresa que realizó la Buena Práctica ................................................................ 5

b. Nombre de la Buena Práctica .................................................................................................. 6

c. Alcance o cobertura de la Buena Práctica ............................................................................... 6

III. En qué consiste la Buena Práctica. .......................................................................................... 6

IV. Situación o la iniciativa que llevó a crear la Buena Práctica ................................................... 7

V. Beneficios de la Buena Práctica .................................................................................................. 8

VI. Áreas de aplicación de la Buena Práctica ................................................................................ 8

VII. Implementación de la Buena Práctica. .................................................................................. 20

VIII. Resultados alcanzados. ......................................................................................................... 21

IX. En términos de resultados obtenidos, la buena práctica es ................................................. 22

X. Lecciones aprendidas. ............................................................................................................... 22

XI. Apoyo y validación de terceras partes. ................................................................................. 26


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I. Resumen ejecutivo

Krysppi´s, S.A. de C.V. es una empresa privada con 25 años de existencia dentro del rubro

industrial de procesamiento de comidas congeladas y snacks con una larga trayectoria de

superación y éxito en El Salvador. Cuenta además con una modesta cadena de restaurantes

especializados en la venta de pizza.

Inició su gestión exportadora en el año 2000 siendo un pequeño negocio en el que laboraban 15

personas.

Es un negocio familiar y la actual gerente general representa a la segunda generación. Es

trascendental hacer resaltar el enfoque de género en esta empresa. Fue fundada por una mujer,

dirigida actualmente también por una mujer, esta norma se mantiene en la Gerencia de

Exportación y en las incorporaciones de las dos hijas de la directora.

Cuando la actual líder recibe la dirección de la empresa tuvo la visión de vender en el exterior

gracias a su éxito local y a sus primeros contactos con quien vendría a convertirse en su

distribuidor en Guatemala.

Esto la llevó a iniciar un largo camino en el desarrollo de su oferta exportable y a la iniciación de su

gestión comercializadora así como a conocer lo necesario sobre el manejo de la cadena de frío,

requisito indispensable para el flete internacional de sus productos.

Gracias al cuidado en los factores detallados en el párrafo anterior su contraparte comercial en

Guatemala logró percibir con toda claridad que tenía en sus manos una gama de productos con

una alta capacidad de éxito. Adicionalmente, pudo experimentar en sus contactos personales

durante las negociaciones, la calidad empresarial del grupo directivo.

En Krysppi´s, S.A. de C.V. resalta tanto la sabiduría y la prudencia en el desarrollo de la visión

estratégica como el alto grado de capacidad para la implementación práctica de parte de los jefes

departamentales y cuadros operativos.

Es notable, el crecimiento del negocio en términos de cantidad y de calidad. Hace doce años la

empresa atendía exclusivamente al mercado local con quince colaboradores. Al momento, cuenta

con cien y ha experimentado una notable reingeniería tanto a nivel de los procesos como en sus

instalaciones, maquinarias y equipos. Se han implementado las Buenas Prácticas de Manufactura y

las normas HACCP. Hay un programa sistemático de capacitación para todo el personal y se han

actualizado algunos equipos dentro del proceso de producción.

Las interrelaciones entre el personal y la patronal están marcadas por la lealtad en ambas vías.

Por el lado de los proveedores se ha tenido un esmerado cuidado en desarrollar una alianza

estratégica bajo una visión de largo plazo que les permita garantizar la calidad, el abastecimiento


Marzo 2012



puntual y los adecuados precios de mercado. Los beneficios han sido palpables durante las épocas

ordinarias pero sobre todo en las temporadas en que han habido desastres naturales como es el

caso de las lluvias excesivas en la región. Hay que acotar que prácticamente todos sus proveedores

son nacionales, tanto para los ingredientes alimenticios como para los empaques.

Sus nichos de mercado en el exterior son principalmente las grandes cadenas de supermercados y

las cadenas de cines.

La distribución cuenta con dos niveles: el distribuidor de país y el detallista.

Las actividades orientadas a concretar los pedidos de exportación han sido arduas pero

relativamente sencillas. El éxito ha estado anclado sobre todo en la respuesta acertada, oportuna

y segura de los requerimientos de los consumidores finales y el distribuidor.

Empezó con Guatemala y ha continuado en Nicaragua y Honduras. Ha tenido también iniciativas

en Costa Rica y Panamá.

Los pequeños empresarios pueden aprender mucho de esta experiencia.


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a) Datos de la empresa que realizó la Buena Práctica

Nombre de la

Empresa:

Krysppi´s S.A. de C.V.

Actividad

principal de

negocio:

Krisppy´s S.A. de C.V. es una empresa salvadoreña con 25 años de experiencia en el mercado de comidas congeladas, ofreciendo una variedad de productos, entre estos: Pizza Familiar, Pizza Personal, Pizzitas, Pizza Rolls, Pizza Calzone, GarlicRolls, Focaccia, Waffles, Lasagnas y Quiches.

Krisppy´s, además cuenta con una línea Deli de productos de comida rápida especialmente diseñados para cafeterías y tiendas de conveniencia.

En Panadería cuentan con Polvo de Pan con Hierbas, Galletas Simples, Focaccia Simple y Croutones.

Su línea de snacks de tipo gourmet tiene cinco variedades: Krispitas Italianas, Krispitas a Lo Español, Panitos Italianos, Panitos de Cebolla y Panitos de Pizza con Chile.

Desde el 2001 exportan sus productos congelados y snacks a Guatemala, Honduras y Nicaragua, donde sus distribuidores cubren las demandas de estos mercados.

Dirección: Avenida Jayaque Centro Comercial Merliot, Jardines de La Libertad. El Salvador,

Centro América.

Teléfono: Planta de Produccion PBX:(503) 2520-3600

FAX: (503) 2520-3604

www : http://krisppys.com/

E-mail de

Contacto:

[email protected]

Persona

Contacto:

Lygia Cuellar

Gerente de Exportación


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b) Nombre de la Buena Práctica

Gestión exportadora hacia Centro América durante los últimos 12 años

c) Alcance o cobertura de la Buena Práctica

Debido a que Krysppi´s produce comidas congeladas su gestión exportadora en términos

de su alcance geográfico se ve limitada en cierta manera por las restricciones propias del

manejo de la cadena de frío lo cual incide en factores altamente sensitivos como es el

cuidado de la buena calidad física de los productos en sí mismos y en su nivel de

competitividad desde la perspectiva del precio.

Es por ello que la exitosa experiencia exportadora de esta empresa se centra en los países

del istmo centroamericano.


Objetivos:

En términos generales en el 2001, Krysppi´s se propuso mejorar su gestión empresarial a fin de

mejorar su productividad y competitividad, a través de crear una cultura de vocación

exportadora y diseñar estrategias agresivas y novedosas para posicionarse en la región

centroamericana como un proveedor clave en el rubro de comidas congeladas.

Soluciones

Desarrollo de nuevos productos específicos de esmerada calidad para los diferentes

nichos de mercado de los diferentes países de la región.

Identificación de socios estratégicos en el mercado destino.

La adecuada implementación de los requerimientos de exportación.

Reingeniería interna

Resultados

Exportaciones exitosas hacia algunos de los países centroamericanos.

Fuerte crecimiento en el mercado local.


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Integración de la dirección de la empresa desde la perspectiva familiar. Se destaca la

excelencia de un liderazgo femenino, es decir, de una dirección integrada

exclusivamente por mujeres al nivel de la gerente general y propietaria, la gerente de

exportación y las dos hijas de la primera, quienes se han integrado paulatinamente al

negocio.

Renovación de la empresa tanto a nivel del personal como de sus productos, sistemas,

estructuras físicas y modelos de gestión.

IV. Situación o la iniciativa que llevó a crear la Buena Práctica

El proyecto exportador se gestó hace 12 años cuando la empresa contaba solamente con 15

empleados y con unas condiciones internas modestas.

En esa misma línea, los apoyos del gobierno, de las gremiales o similares eran prácticamente

nulos. No existían apoyos relevantes para las pequeñas y micro empresas con una visión

exportadora.

El reto de la venta en otros países se percibía como algo muy difícil y lo aceptaron gracias al

ímpetu emprendedor de la líder del negocio.

Desconocían todos los detalles técnicos para la adecuada venta pero afortunadamente, un

distribuidor guatemalteco se había fijado en la calidad y potencial de sus productos.

Doce años después, la relación con este distribuidor se ha consolidado exitosamente. Él

cuenta con las instalaciones y equipos apropiados y atiende directamente a las cadenas de

supermercados así como otros nichos de mercado en Guatemala.

La experiencia se ha desarrollado con tanto éxito como para concretar recíprocamente la

distribución en ambas vías. Krysppi´s es ahora el distribuidor de sus productos en El Salvador.

¿Por qué Krysppi´s alcanzó el éxito?

Por su decisión de satisfacer a su cliente en el exterior.

Esto les llevó a fortalecer sus bases internas partiendo de una visión de total responsabilidad

en cuanto a aprovechar la oportunidad, aún cuando sabían que no contarían con el apoyo

sistemático de entidades nacionales externas a la empresa. Esto les llevó a realizar que el éxito

dependería absolutamente de ellas mismas.


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Reconocen que, gracias a Dios, cuentan con una historia de éxito pero pudo no haber sido así

por lo que recomiendan tanto a las pequeñas empresas como a las entidades de apoyo

trabajar conjuntamente en los proyectos exportadores.

La satisfacción de sus clientes en el exterior tuvo su origen en su firme decisión de ser exitosos

en el mercado local.

Esta visión les permitió desarrollar una fuerte disciplina en cuanto a la calidad de sus

productos.

Dentro de este ámbito cobró gran importancia la acertada selección de los proveedores con

quienes se desarrolló una fuerte alianza estratégica orientada a garantizar el oportuno

aprovisionamiento con la calidad, precio y condiciones comerciales requeridas.

De manera similar, se dio la urgente necesidad de mejorar los procesos de producción por lo

que se implementaron las normas HACCP y las Buenas Prácticas de Manufactura con lo que se

estandarizaron los sistemas de producción obligando esto a su vez a trabajar en la

tecnificación permanente del personal.

Elemento crítico fue también el desarrollo de los empaques tanto desde el punto de vista de la

funcionalidad como para promover la imagen promocional de sus productos.

Finalmente, se gestionó el manejo de la cadena de frío para los transportes internacionales y

para los puntos de ventas.


Incrementa ingresos

Mejora Procesos

Reduce costos

Reduce tiempos

Mejora la Satisfacción de Clientes

Mejora de imagen de empresa


Los Empresarios

Ímpetu empresarial: pasar de ser una pequeña empresa de 15 personas,

vendiendo solamente en el mercado local hasta lo que Krysppi’s ha llegado a ser


Marzo 2012



hoy no se podría explicar sin entender, sin pasar por el análisis del ímpetu y la

visión emprendedora de su líder, la Sra. Ana Laura de Aparicio, Gerente General y

sucesora de la fundadora, su madre, la Sra. Tere de Compte.

La visión del líder de la empresa. Fue la Sra. de Aparicio quien dio inicio a la visión

exportadora y a la larga secuencia de decisiones necesarias para avanzar en el

logro de esta visión. Si ella no hubiese desarrollado y creído en que Krysppi’s

estaba destinada a ser exportadora nadie más hubiese podido dar los primeros

pasos.

La planificación de la ejecución. Esta es responsabilidad de la Dirección de la

empresa, de la Gerencia General, de las personas en las que ella se apoya por ser

sus colaboradores inmediatos y de la Junta Directiva.

Paciencia. Otra característica que se ha querido compartir con las pequeñas

empresas interesadas en vender en el extranjero es la visión de los resultados en

el mediano plazo. El proyecto exportador requiere de paciencia tanto a nivel de la

preparación, de la ejecución de las actividades en el mercado destino como al de

la recuperación de las inversiones. Perseverancia y hacer las cosas muy bien. Tocar

las puertas, insistir una y otra vez sabiendo que los resultados deseados podrían

tardar largos meses por delante. Krysppi´s lo ha vivido en carne propia. Ha estado

atendiendo al mercado de Nicaragua en dos ocasiones anteriores. En la primera,

durante dos años y medio, y la segunda durante un año y medio. Por razones

particulares en ambos casos ha debido suspender su presencia en este país.

Actualmente, está intentando nuevamente hacerlo. Sabe que empezarán

nuevamente desde cero, si se ve desde la perspectiva del mercado, en cambio

desde la perspectiva de la empresa hay más optimismo en esta ocasión dada la

experiencia ganada al momento

Conocer “en qué se está metiendo el empresario". En el caso de los

supermercados, de las grandes cadenas, es ampliamente conocido que cada día

son más exigentes. Esto es especialmente aplicable para las industrias que

procesan alimentos por lo que todas las exigencias críticas al interior de las

instalaciones deben cumplirse en forma total: las Buenas Prácticas de

Manufactura, Certificaciones, higiene, etc. Al nivel comercial les exigirán las

presentaciones adecuadas, empaques de calidad, apoyo en la impulsación, en la

revisión de los anaqueles, en las promociones, en los cambios de productos

dañados, en los períodos de crédito, entre otras cosas. Si el empresario no tiene

esta visión de servicio y de integración con el modelo de trabajo de las grandes

cadenas de supermercados es preferible que se abstenga en sus avances para

exportar, o aún más, para venderle a este tipo de clientes en el mercado nacional.


Marzo 2012



El requisito básico. De una manera general, se debe recomendar que el inicio de

un proyecto exportador debe estar considerado sobre todo para aquellas

empresas que tienen un buen desempeño en su mercado local. Si al momento

actual hay algunas características de estancamiento, puede ser peligroso el insistir

en abordar las ventas en el extranjero. Por supuesto, que habrán casos

excepcionales, pero se sugiere esta consideración como una norma para la

generalidad de las empresas.

Sus Productos

Desarrollo de productos a la medida de cada mercado. En el transcurso de los

años Krysppi´s ha aprendido que los gustos y preferencias de los consumidores de

los diferentes nichos de mercado son totalmente diferente por lo que nunca ha

parado de investigar y adaptar sus productos con el mayor detalle posible. Ellas

saben que no pueden "imponer" los sabores de un grupo de clientes a otros,

especialmente si son de un país extranjero. Han entendido que lejos de imponer

deben "descubrir" esas preferencias y luego incorporarlas en los productos que se

les llevarán en definitiva.

Visitas a los clientes. La dirección de Krysppi´s ha estado siempre muy atenta a los

productos competidores tanto en el mercado local como en los países en los que

exporta por lo que han incorporado en su disciplina investigativa la visita personal

a sus clientes prospectos y actuales. Recomiendan fuertemente que las empresas

interesadas en abrir nuevos mercados en el exterior apliquen esta norma,

preferiblemente por las personas de la dirección. La visita personal les ha

permitido conocer de primera mano una innumerable cantidad de detalles, los

cuales una vez incorporados en sus productos se convierte en éxitos comerciales.

Uso de las Investigaciones generales del mercado. Como una adenda al párrafo

anterior las directoras de Krysppi´s hacen mucho énfasis en ser cuidadosas al usar

la información general de mercados extranjeros disponible al público en las

instituciones de apoyo relacionadas. En el caso de la empresa, encuentran

documentos conteniendo investigaciones de mercados en los que se habla de los

alimentos en general, por ejemplo, del rubro de productos perecederos pero no

hablan específicamente de una pizza de un sabor determinado, no hablan de un

wafle, no detallan ni los sabores, ni los tamaños, ni las presentaciones o

empaques, lo cual es totalmente relevante a la hora de diseñar y desarrollar las

diferentes alternativas de las comidas congeladas que propondrán a sus clientes

en el exterior. Este nivel de detalle Krysppi´s no lo ha encontrado en los


Marzo 2012



documentos mencionados por lo que tienen como norma ordinaria investigarlo

personalmente.

Identificar los productos "campeones". Es necesario tener una gama de

presentaciones a ofertar pero teniendo totalmente claros cuáles son los productos

estrellas. A éstos, es a los que se les apostará más en términos de desarrollo e

impulso en el campo comercial. La empresa se esmerará en su calidad, en sus

presentaciones, cantidades de piezas dentro de los empaques individuales, los

precios, la promoción del punto de venta, etcétera. Irá al mercado a observar los

productos competidores líderes para incorporarlas en desarrollo de su oferta.

La empresa debe definir con toda certeza los productos que exportará. Otro

elemento a considerar de gran importancia en el caso de Krysppi´s es el adecuado

aprovechamiento de los medios de transporte con manejo de la cadena de frío

dado el alto costo de su utilización. En este sentido, las dimensiones de las piezas

individuales de comida congelada, de las cajas o presentaciones de venta al

consumidor y de las cajas del lote al mayoreo para el distribuidor tienen una gran

incidencia en los gastos unitarios de transporte. En algunos casos, se vieron

incluso en la necesidad de desarrollar empaques individuales y al por mayor

comunes para diferentes tipos de comidas congeladas como es el caso de la pizza

y los wafles con el objetivo de abaratar los costos de los fletes.

Total apertura a innovar las presentaciones siempre que sea necesario. Las

empresas de alimentos vendiendo en un supermercado deben ser innovadoras y

creativas por lo que deben esmerarse en disponer siempre de un producto

moderno y competitivo.

El Nicho de Mercado.

Krysppi’s tiene muy bien definido sus nichos de mercado. Conoce sus gustos y

preferencias y los ha incorporado en su gama de productos. Los nichos a los que

se dirigen han mostrado ser un mercado con una demanda creciente y con una

competencia manejable.

La identificación del distribuidor y la adecuada negociación de los términos de

interrelación.

En el caso de Krysppi´s, S.A. de C.V. fue el distribuidor de Guatemala quien solicitó

la representación de sus productos en aquel país. Esto se dio gracias a la buena

calidad que demostraba la empresa en el mercado local.


Marzo 2012



En cuanto a los términos comerciales y legales del contrato de distribución los

puntos más relevantes son los siguientes:

En formas de compra: a través de una orden de compra formal, sellada y

firmada. Se detallan el precio FOB, el CIF y el tiempo estipulado para la

entrega del producto

Presupuesto para mercadeo y promoción en el mercado destino: un

porcentaje en base a las compras del distribuidor.

Bonificaciones por ventas en promociones: serán responsabilidad de


Compromiso del distribuidor para abastecer oportunamente las salas de

ventas

Establecimiento de los Precios: tanto el precio de compra del distribuidor

como el precio de venta al usuario final serán definidos en forma conjunta

por las dos empresas por lo que el margen de ganancia del distribuidor

quedará establecido.

Devaluaciones de la moneda: En el caso de que en el país destino haya

devaluación de la moneda local, se evaluará el porcentaje de devaluación

para que el distribuidor negocie los cambios de precio con las cadenas de

supermercados con el fin de que su margen no se vea afectado

Gestión de espacios: El distribuidor negociará espacios para las

exhibiciones de las diferentes líneas de productos.

Reportes: El distribuidor enviará oportunamente y en forma periódica los

reportes de venta en donde informará al fabricante sobre la competencia

local y las preferencias de los clientes.

Averías: Política de cambios de producto por avería.

Apoyos comerciales: El fabricante, como dueño de la marca, se

compromete a brindar apoyo constante al distribuidor en el manejo de las

líneas y en la ejecución de actividades orientadas a cumplir con las metas

de ventas. También se compromete a contar con la oportuna

disponibilidad del producto, a establecer precios competitivos, a registrar

las marcas, a aportar la información y la documentación necesaria para

que el distribuidor realice los trámites obligatorios para la importación

(permisos sanitarios, agropecuarios, etc.)

Otras marcas: Compromiso del distribuidor para no representar otras

marcas y líneas similares que pueden representar conflicto de interés en

el desarrollo y manejo del mercado destino

Vigencia del contrato: El Término de duración del contrato de distribución quedó

indefinido.Otros nichos de mercado. Cuando a un pequeño empresario se le


Marzo 2012



plantea la posibilidad de vender sus productos a una gran cadena de

supermercados usualmente reaccionará mostrando una preocupación por las

condiciones de la negociación. Empezará expresando resistencia hacia las

necesidades de mejorar sustancialmente las presentaciones tanto en sus

diferentes alternativas como en la calidad del empaque. Hablará también sobre las

condiciones de pago y los requerimientos de volúmenes así como de la

contratación de personas para impulsar la venta con los consumidores que visitan

las instalaciones, entre otras cosas.

Para Krysppi’s esto no sería una razón para no considerar la viabilidad de un

proyecto de exportación de alimentos. Si no conviene trabajar con los

supermercados hay otros nichos de que son atractivos y que no requerirán todas

las exigencias que plantean los primeros.

Ejemplos de estos son los hoteles, los restaurantes, las cadenas de cines, los

hospitales, los centros de trabajo industriales, etcétera.

Conveniencia de los países cercanos. El costo de los fletes desde El Salvador hasta

Panamá asciende actualmente a $5500, lo que vuelve prohibitivo el negocio de la

exportación a dicho país. Sobre todo al inicio debido a los bajos volúmenes de

compra. Krysppi´s nunca ha asistido a ferias fuera de la región.

Priorizar la atención a los mercados con mayor potencial. Para una buena empresa

con un buen producto y un buen desempeño en el mercado local que ha logrado

llamar la atención a alguna entidad de apoyo a las exportaciones no es extraño

que reciba múltiples invitaciones para asistir a ferias y ruedas de negocios a

llevarse a cabo en una gran diversidad de mercados en el extranjero con

ubicaciones, algunas de ellas, poco apropiadas para iniciar gestiones de ventas.

Krysppi´s en algún momento fue invitada a participar a una feria en un país

asiático. Inmediatamente se cuestionaron la conveniencia de asistir, teniendo en

cuenta que si aún no habían logrado, en ese momento, incursionar en Panamá, no

deberían estar pensando en Asia. Otro caso similar, fue el de la invitación para

asistir a una feria de grandes dimensiones en París, Francia. Sin embargo, creen

que si se lograran consolidar despachos con otras empresas similares si les sería

factible ir a mercados con lejanía geográfica.

Por supuesto, consideran que las ferias en países desarrollados o las de grandes

dimensiones son apropiadas para ir a aprender.

El mercado local: Krysppi´s nació en El Salvador, allí aprendió a caminar y a correr.

Quizá fue en el exterior en donde experimentó el vuelo pero aún así el mayor


Marzo 2012



crecimiento de las ventas durante los 12 años de experiencias exportadoras se ha

dado en el mercado local. Es por ello que le consideran como su base más firme

para poder saltar a los nichos en el extranjero. Están convencidas de que deben

concentrar una buena parte de sus esfuerzos en consolidarlo constantemente,

sobre todo porque consideran que ésta es una norma prudente para una pequeña

empresa, a diferencia de las grandes empresas que cuentan con los recursos para

sostener permanentemente actividades de comercialización en el extranjero

orientadas a vender la mayor parte de su producción en esos destinos.

Mercadeo y Ventas

Fortaleza de los productos de Krysppi´s

La calidad en términos de sabor, textura, consistencia, higiene, vida útil,

etc.

Las presentaciones

Ser una empresa exitosa en el mercado nacional

Venderle localmente a empresas que tienen presencia en los diferentes

países de la región con el objetivo de acceder a los encargados de compras

en dichos mercados. Usualmente, si el producto es exitoso, ellos mismos

son quienes les plantean a los proveedores locales acerca del potencial de

sus líneas en sus empresas hermanas en el exterior. Ellos mismos le

expresarán su interés de que realicen visitas de ventas de exportación.

Desarrollo de presentaciones de alimentos congelados exclusivos para los

grandes compradores pero manteniendo la marca de Krysppi’s.

Distribución exclusiva. Para Krysppi’s después de 12 años de sostener una

relación exitosa con su único distribuidor en Guatemala, considera de

manera enfática que esto se ha constituido en una valiosa fortaleza para

su compañía. Obviamente, el buen tino al momento de ponderar el

potencial del distribuidor con el que se institucionalizaría el "matrimonio"

fue de gran relevancia. Para este caso, el distribuidor no atiende

solamente las grandes cadenas de supermercados sino también otros

nichos de mercados como es el "institucional". Se hace referencia en este

caso por ejemplo a las cadenas de cines. Su distribuidor tiene acceso a

estos compradores también, con lo que se ha garantizado un potencial de

demanda respetable. Para Honduras, el caso es similar.

A manera de resumen de lo planteado en el párrafo anterior y con la

intención de establecer una recomendación específica, Krysppi’s sugiere


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buscar distribuidores exclusivos que manejen todas las líneas producidas

con todos los mercados de mayor potencial en los países destino.

Sin embargo, reconoce que esto no es siempre posible en la práctica. Un

caso para ellos es la línea de "snacks”. En este caso, se han tenido que

identificar diferentes distribuidores, uno para las comidas congeladas y

otro para los alimentos en "seco".

Recursos Humanos

El vendedor en los mercados internacionales. El perfil del vendedor que va a

atender a los clientes en el exterior es un factor crítico y se debe ser muy exigente

en la contratación de esta persona. En el caso de Krysppi’s la responsabilidad de

las gestiones comerciales o acciones de ventas recaen en la Gerente de

Exportación. Ella ha sabido capitalizar al nivel profesional el buen desempeño de

las diferentes comidas congeladas que vende a las corporaciones regionales en El

Salvador, es decir, ha logrado desarrollar una relación personal con los

compradores locales que le impulsan sus productos, en el exterior.

Las ventas en el país destino. El pequeño empresario no debe suponer que por

estar bien posicionado en el país de origen tiene asegurado un espacio en el país

extranjero. La decisión final para entrar allí es del gerente o encargado de compras

de ese lugar. Es siempre indispensable que el vendedor imponga su arte para

convencer, para persuadir al responsable a que firme la primera orden de compra

para iniciar las operaciones comerciales.

La capacidad de ejecución o implementación de la visión de la empresaria. Ya ha

sido anotado anteriormente el nivel crítico del rol que tuvo la directora de la

empresa en la gestación y maduración de la visión exportadora la cual nació en su

mente y en su corazón.

Después de eso, fue igualmente crítico el responsabilizar a los ejecutores o

responsables de la implementación. En Krysppi´s esto ha sido responsabilidad de

la Gerente de Exportación. Afortunadamente, su perfil y talla profesional ha

alcanzado el desempeño que se necesitaba. Esta debe ser una enseñanza crítica

para los pequeños empresarios. Deben apoyarse en personas talentosas para la

ejecución. En muchos casos, no conviene que sea el mismo empresario quien vaya

al extranjero a abrir mercado.

La incorporación de los familiares. Las hijas de la Sra. de Aparicio han venido

integrándose paulatinamente. La norma dominante ha sido la disciplina orientada


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a garantizar el adecuado nivel de desempeño de ellas al llegar a trabajar a la

empresa. Obviamente, tienen responsabilidades de ejecución pero también tienen

acceso a las decisiones de la Dirección.

La creación de puestos de trabajo. Desde el momento en que inició sus actividades

exportadoras hace 12 años hasta el presente, la empresa ha incrementado en 85

personas sus contrataciones permanentes. Adicionalmente, se ha fomentado una

fuerte cultura de fidelidad dentro de su personal. Esta fidelidad no se tiene

solamente al nivel del puesto de trabajo, se extiende también a elementos como

los productos que se producen y comercializan. Cuentan con gente mayor, algunas

de ellas hasta con dieciocho años de antigüedad pero también han contratado a

personal joven. Para los colaboradores ha sido muy clara la sensibilidad humana y

social de la Dirección de la empresa la cual se manifiesta de diversas maneras

positivas hacia ellos. Es por esto que los trabajadores sienten que su fidelidad es

correspondida de la misma manera de parte de sus patrones.

La formación técnica de los colaboradores. Krysppi’s ha implementado desde hace

cuatro años las Buenas Prácticas de Manufactura y las Normas HACCP por lo que

imparte capacitaciones sistemáticas a su personal al menos una vez al año. Dentro

de este espacio se renuevan los conocimientos técnicos orientados a mantener

una alta calidad dentro de sus procesos de producción y en los productos

terminados.

Sistemas, Operaciones y Modelo de Trabajo de la exportación

El manejo de la cadena de frío. Este elemento es totalmente indispensable por lo

que sus distribuidores en el exterior deben contar con esta facilidad.

Optimización de la distribución al interior del país de destino. Continuando con la

cadena de frío, se debe resaltar que el costo de operarla es alto y es por ello que

sus distribuidores en otros países deben manejar una gran cantidad de volumen,

incluyendo marcas de diferentes proveedores con el objetivo de abaratar el costo

unitario del manejo por cada pieza de comida congelada manejada en sus

instalaciones y equipos de transporte.

Optimización de los fletes internacionales. El distribuidor guatemalteco produce

en ese país "burritos" y tacos congelados los cuales están siendo comercializados

por Krysppi´s en El Salvador. Gracias a esto los camiones, de muy alto costo de

operación, aprovechan su traslado en ambas vías, aminorando los costos unitarios

para los productos exportados. A esto hay que agregar que también se vieron


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beneficiados los costos de fletes internacionales gracias a la adecuación de los

empaques individuales para que haya mayor capacidad de transporte dentro de

las unidades.

El nivel de dificultad para obtener los registros de salud en cada país.

Desafortunadamente, Krysppi´s se ha encontrado en Costa Rica con fuertes

impedimentos para agilizar el trámite de los registros de salud tanto en términos

de burocracia como de inversiones.

Aseguramiento de las relaciones en el largo plazo con los proveedores claves. La

experiencia de Krysppi´s en su gestión de aprovisionamiento de ingredientes y

suministros en general ha demostrado ser prudente y efectiva. En primer lugar,

han debido realizar que en varios de sus suministros críticos, como es el caso de la

leche, de los embutidos y otros similares no hay una gran variedad de proveedores

que satisfagan sus estándares por lo que no es una opción manejarse con ellos

bajo una política de presión que pudiese conllevar a conflictos no deseados. Ellas

sugieren negociar con toda transparencia los aspectos que lo permiten y

acomodarse de alguna manera a los que no pueden ser adaptados al nivel ideal de

la empresa. Otros casos similares que ellas mencionan son los de los embutidos y

los empaques. Aseguran que para sus niveles de requerimiento son relativamente

pocas las empresas proveedoras disponibles. Nuevamente, su política ha sido

conversar con ellos de cara a sostener una relación segura en el largo plazo.

Aseguramiento de la calidad de los suministros a un precio razonable. Krysppi´s es

muy cuidadosa en negociar un buen precio pero siempre y cuando tenga la

garantía de suministros de la calidad requerida y acompañados de la garantía de

aprovisionamiento aún en las épocas de escasez como es el caso de las

temporadas altamente lluviosas que dañan las producciones agrícolas y/o

ganaderas. Sus proveedores son considerados como socios estratégicos que les

acompañarán en el cumplimiento de sus compromisos "pase lo que pase". Esto es

gracias a su política de relaciones con sus proveedores. Además, aseguran que

históricamente han tenido acceso a precios razonables y competitivos de parte de

sus proveedores.

Dominio de los trámites de exportación. Es indispensable apoyarse en los expertos

apropiados para realizar la documentación que los trámites requeridos para llevar

a cabalidad los despachos a su destino final.


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Los Recursos Financieros

El financiamiento de las actividades orientadas a concretar las ventas de

exportación. ¿De dónde se financiarán las llamadas telefónicas, los viajes de

ventas, las participaciones en ferias, las investigaciones de mercado, etc.? ¿Debe

un empresario pequeño ir tres veces en el mes al país destino si le llaman? ¿Puede

hacerlo, es decir, tiene los recursos?

Para Krysppi´s no fue ésta la lista típica de sus actividades orientadas a lograr

pedidos de exportación. Ellas se concentraron en la búsqueda de un buen

distribuidor quien apreció sus productos y a partir de allí les apoyó tanto con las

actividades de venta dentro del país destino como con el financiamiento

requerido para el lanzamiento de la operación de exportación. Fue absolutamente

clave el encontrar un distribuidor con esta apertura pero igualmente sensible fue

el nivel de negociación que se alcanzó con él. Se le recomienda a las empresas con

la intención de exportar saber plantear con toda claridad cuáles son sus

necesidades a su candidato a distribuidor porque mucho de la implementación del

proyecto depende de su apoyo.

Las formas de pago:

Krysppi´s, S.A. de C.V. tiene como norma no otorgar crédito a sus distribuidores al

inicio de sus operaciones comerciales. El despacho del producto es con pago

anticipado del 100%, es decir no se manda absolutamente nada si no se ha

recibido el pago correspondiente.

Una vez que se han iniciado las operaciones, después de seis meses se evalúa la

situación con el objetivo de establecer un acuerdo con los distribuidores en

términos de recibir un 50% de anticipo y el otro 50% a 30 días de crédito, previa

firma de una letra de cambio por el Representante Legal de la distribuidora con el

objetivo de respaldar el pago de la porción que queda al crédito.

La empresa recibe sus pagos por transferencia bancaria.

Nunca ha utilizado factoraje ni carta de crédito porque considera que para las

PYME´s en algunas ocasiones el porcentaje que cobran en las entidades bancarias

por estos servicios es alto. Además, acezar a estas herramientas financieras no es

fácil, piden una gran cantidad de requisitos que causan frustración aún antes de

comenzar una exportación.


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Innovación y Tecnología

Innovación de su maquinaria y equipo. Krysppi´s ha sido muy exitosa en su gestión

exportadora a pesar de no haber innovado su maquinaria y equipo de producción

de manera relevante.

En cambio, en las áreas de desarrollo de negocios, mercadeo, desarrollo de sus

colaboradores, desarrollo de productos y sus presentaciones, entre otras, se

considera una empresa muy innovadora y creativa.

Apoyos

Gestiones para lograr la disminución de los fletes con cadena fría. Krysppi´s cree

que las entidades de apoyo para las exportaciones ayudarían mucho a la

comercialización de comidas congeladas si se encontrase alguna forma de

disminuir los fletes internacionales.

Actualmente, los pequeños empresarios se ven obligados a someterse a las

condiciones comerciales que les impone la Federación de transportistas de la

región.

Disciplina en la ejecución de actividades de exportación. Krysppi´s tiene como

norma ejecutar las actividades de promoción en el exterior, siempre que le sea

posible, aun cuando no reciba apoyos externos a la empresa. De manera análoga,

sabe que el recibir una ayuda económica no implica que se deba ejecutar una

actividad de exportación sino fuese imprescindible para el negocio de la empresa.

Esfuerzos Asociativos

Mucha prudencia en los esfuerzos conjuntos. Krysppi´s ha sido prudente en

integrarse a esfuerzos conjuntos con otras empresas. Creen que la participación

de su empresa en proyectos conjuntos debe esperar a que se implementen líneas

educativas en esta área para los empresarios. En algún momento se tuvo la idea

de consolidar despachos pero, en primer lugar no existen muchos industriales que

tengan comidas congeladas. Esto aunado a la cultura generalizada orientada a

preocuparse solamente por los beneficios individuales, sin importar los del resto

del grupo. De hecho, a El Salvador, llegó un distribuidor radicado en Panamá con

demandas concretas para diversas empresas con comidas congeladas.

Desafortunadamente, no fue posible concretar el esfuerzo grupal orientado a


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despachar en forma conjunta para atender los requerimientos de compra del

comerciante panameño.

VII. Implementación de la Buena Práctica.

Financiamiento:

La gestión exportadora de la empresa nace gracias a la inversión de fondos provenientes del

negocio del mercado local. Una vez las ventas de exportación arrancaron, garantizaron la auto

sostenibilidad de las mismas.

Tiempo

La empresa inició su gestión exportadora hace 12 años y al momento sigue vigente con planes de

expansión

Personal

Las ventas en el extranjero caen bajo la responsabilidad de la Gerente de Exportación

Programas

Krysppi´s ha recibido apoyo de diferentes instituciones sobre todo para gestiones comerciales y en

una ocasión para la adquisición de una máquina necesaria dentro del proceso de producción.

Otros

Es importante hacer énfasis en el rol que jugó el distribuidor en el país en donde se dio la primera

experiencia exportadora. Específicamente, la acertada negociación de las condiciones que

regularían la relación comercial.

Recursos necesarios para implementar la buena práctica

Una empresaria con una visión optimista y con capacidad de implementación.

Una gama de productos que responden a las aspiraciones de los consumidores en

términos de calidad, presentaciones, textura, sabores, vida útil, empaque unitario y

empaque para el mayoreo.

Nichos de mercados con una demanda creciente y con una competencia razonable.

Gestión comercial apoyada por un distribuidor que tenga acceso a los clientes prospectos

con mayor potencial en los nichos de mercados escogidos.

Colaboradores talentosos. Tanto a nivel comercial como dentro de los diferentes procesos

orientados al desarrollo del producto y a la gestión de los procesos de producción.


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Colaboradores dentro del ámbito de los trámites de exportación.

Disponibilidad de fletes con manejo de la cadena de frío

Un Modelo de Negocio que nos garantice la sostenibilidad del proyecto exportador pero

considerando las ventas locales como el pilar fundamental. Este modelo de garantizar

alcanzar los volúmenes de venta óptimos con su correspondiente rentabilidad.

Implementación de las Buenas Prácticas de Manufactura y de HACCP

Recursos financieros provenientes tanto de los mercados de exportación como de la

facturación del mercado local.


Clientes actuales:

Uno de los sectores más beneficiados de la gestión exportadora de Krysppi´s fue el

mercado local gracias a la alta profesionalización que alcanzó derivada de sus experiencias

en el exterior.

Clientes en el exterior

Los clientes en el exterior han recibido productos a los que no tenían acceso antes. Su

distribuidor en Guatemala complementó notablemente su gama de productos lo que le

permitió mejorar su posicionamiento con las grandes cadenas de supermercados.

Posteriormente, le fue posible llegar a nuevos nichos, en este caso, a las cadenas de cines

en los centros comerciales.

Empleados

Los puestos de trabajo crecieron notablemente. Se emplearon a 85 nuevos colaboradores.

Todos ellos reciben capacitación anualmente y demuestran su fidelidad de manera

relevante.

Proveedores

Las compras de los proveedores se han visto incrementadas sustancialmente.

Adicionalmente, se han visto motivados a mejorar su gama de productos gracias a las

nuevas demandas de Krysppi´s.


Marzo 2012




Replicable

Krysppi´s cree que su buena gestión exportadora puede ser aplicable por otros pequeños

empresarios dentro de la región centroamericana especialmente en el caso de países

vecinos.

Transferible

Todas las técnicas y la lógica empresarial de la gestión exportadora de

Krysppi´s está basada en una experiencia simple que denota mucha prudencia y sabiduría.

Sostenible en el tiempo

Porque el modelo busca la satisfacción de los consumidores y la del distribuidor

intermediario así como la de sus colaboradores internos y proveedores en general


La visión del empresario: "Si se puede"

Hay pequeñas empresas exportando desde y hacia Centro América desde hace más de una

década. En los inicios de sus gestiones de ventas en el exterior eran sumamente escasos los

apoyos del gobierno, de gremiales o de otras entidades similares.

Lo hicieron, prácticamente, por su cuenta propia, basados en el ímpetu emprendedor de su

líder.

Al momento actual, tanto los apoyos para las iniciativas de exportación como las condiciones

generales para la comercialización se han visto fortalecidos sustancialmente.

Una pequeña empresa con un buen producto o servicio debería tener muchas más

probabilidades de éxito que a principios de este siglo.

Es importante que sus proyectos exportadores estén llenos de esta visión para que termine

reflejándose en sus sistemas o modelos de gestión del negocio. Por ejemplo, sus ideas

exportadoras deben reflejarse en su planeación anual, en sus planes de capacitación, en sus

objetivos de innovación, en sus presupuestos, etc.


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Para exportar se requiere ser exitoso en el mercado local

Después de la crisis económica y comercial a nivel mundial a finales de los años de la década

anterior hay una importante cantidad de pequeñas y medianas empresas que se encuentran

en una situación de estancamiento.

Algunas son empresas con una cierta madurez, quizá fueron fundadas 20 años atrás. Su líder,

el fundador fue muy exitoso durante la etapa fundacional y las primeras etapas de

crecimiento.

Lastimosamente, por diferentes razones, ha permitido que su negocio experimente

actualmente problemas de sostenibilidad en su mercado local.

Este empresario, al escuchar sobre los múltiples casos de éxito de otros pequeños negocios

exportando, asume automáticamente que gracias a su trayectoria exitosa durante sus

primeros años de funcionamiento y a la gran cantidad de apoyos para fomentar las ventas en

el exterior, él debe embarcarse también en un proyecto similar.

Usualmente, este proyecto termina siendo una aventura con pocas probabilidades de éxito y

con una alta dosis de victimización de parte del propietario quien terminará más frustrado que

al inicio.

Es por ello que es indispensable el apoyo de un asesor externo que le ayude a evaluar

sistemáticamente su capacidad real de exportar sus productos y servicios.

Como resultado de este análisis se obtendrán tres alternativas:

Seguir adelante con la iniciativa

Suspender temporalmente el proyecto exportador con el objetivo de implementar

mejoras en las áreas débiles para retomarlo una vez se superen estas fallas

Abortar definitivamente la perspectiva exportadora.

El "Seguir adelante con la iniciativa" es sinónimo a ser exitoso en el mercado local. Esta es la

primera tarea del pequeño empresario que nunca ha vendido en mercados internacionales y

que tiene la visión de hacerlo prontamente.

El pequeño empresario debe dirigirse a nichos de mercado que "apreciarán" el buen nivel de

su producto.

Se ha establecido en los párrafos anteriores que toda iniciativa exportadora nace de la visión

de su líder y debe contar con un "piso" sólido, representado por su buen desempeño en el


Marzo 2012



mercado local. Sin embargo, eso no será suficiente, se requerirán además, un excelente

producto y la acertada selección de los mejores nichos de mercado en el país de destino.

La excelencia de un producto alimenticio congelado se define por su calidad, higiene,

presentaciones, manejo de la cadena frío, empaque, entre otros posibles factores. Es

indispensable desarrollar el mejor producto para cada nicho de mercado

Un buen nicho de mercado se define por la existencia real de una demanda en crecimiento en

el cual la competencia es manejable.

Confianza en su buen producto.

Si se cuenta con un buen producto, con una buena capacidad de producción y si se ha logrado

la correcta adecuación de los productos por parte del exportador sumado a una demanda en

el mercado destino, se debe tener la seguridad de que le "buscarán" los mejores distribuidores

con el objetivo de comercializar sus productos.

Esto deberá ser manejado a su favor, en el sentido de lograr la mejor de las negociaciones en

términos comerciales y contractuales.

Apoyarse en un buen Gerente de Exportación.

La verdadera clave del éxito de una empresa exportadora se mide por su nivel de facturación

en el exterior.

Si se han logrado manejar adecuadamente los factores detallados anteriormente en esta

sección, el paso siguiente es realizar sistemáticamente la mejor de las gestiones de

comercialización y para ello se necesitará la persona adecuada.

En la práctica, no es extraño encontrarse con empresarios que creen contar con el perfil

necesario para esta labor.

Se recomienda enfáticamente evaluar la conveniencia de contratar a un buen profesional en

esta área de quien la empresa pueda aprender y a quién se le pueda exigir un paquete de

resultados, tanto en términos económicos como comerciales. La primera función de este

Gerente de Exportación podría ser el desarrollo de otras personas dentro de la empresa para

que vengan a formar parte del equipo responsable de la gestión exportadora de tal manera

que no sea solamente una persona sino más bien una estructura más amplia.


Marzo 2012



Para esto, es crítico que el empresario tenga la apertura de invertir lo que sea necesario en

términos de salarios, comisiones, viáticos, material de apoyo para las ventas, etc.

El fallar en la contratación de los mejores talentos implicará eventualmente deficiencias y

negligencias que se reflejarán en pobres resultados comerciales y económicos.

Aprender a optimizar los transportes internacionales con manejo de la cadena de frío con el

objetivo de minimizar los costos unitarios.

La logística jugará un factor crítico por lo que se supone que se tendrá un total control sobre

este elemento.

Perseverar y capitalizar las experiencias.

El negocio de la exportación no es equivalente a comprar un tiquete de lotería. La inversión no

es pequeña, ni los resultados son rápidos ni grandiosos.

Para exportar, hay que estar dispuestos a invertir en el mediano plazo.

Se experimentarán diversos traspiés que deben ser interpretados como un aprendizaje en el

cual debe perseverarse confiando en que eventualmente llegará el momento para capitalizar

todas estas experiencias y convertirlas en el éxito tan esperado.


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XI. Apoyo y validación de terceras partes.

Comentario

Para nuestra empresa, Krisppy’s, S.A. de C.V es un aliado estratégico comercial a quien

hemos acompañado a consolidarse en el mercado local y en la apertura de nuevos

mercados, de igual manera a nuestros demás clientes.

Esto nos ha exigido como proveedor a mantener la estandarización en la calidad los

productos que les servimos, para lo cual hemos fortalecidos áreas como las de

aseguramiento de la calidad, laboratorio, hemos adquirido nuevos equipos de producción,

estamos buscando certificaciones de sistemas de calidad e inocuidad como HACCP,

ISO22000; todo esto con el objetivo de brindarles el producto con el perfil que necesita y

desean nuestros clientes.

Nombre de persona Ricardo García

Organización Agrosania, S.A. de C.V

Cargo Gerencia Comercial

Forma de contacto

Dirección de Oficinas:

51 Avenida Sur #1738, Colonia Montserrat, San Salvador, El

Salvador.

Teléfono/Fax:

503-2211-0303 / 503-2211-0304

E-mail:

[email protected]

Web page:

www.agrosania.com

ANEXOS

Anexo 1: Carta enviada por CENPROMYPE a las contrapartes en cada país

Respetable señora Directora, Como es de su conocimiento estamos ejecutando el proyecto "Programa de apoyo al acceso de la MIPYME al mercado regional” con apoyo del Fondo España-SICA, articulando para ello esfuerzos a nivel de instituciones regionales y nacionales en los ocho países de la región. En el marco de este proyecto se están realizando actualmente las siguientes consultorías: 1. “Sistematización de tres buenas prácticas de fomento a la exportación de la MIPYME en la

región de Centroamérica y República Dominicana”.

2. “Desarrollo de una Guía Práctica sobre cómo exportar a Centroamérica y República Dominicana”.

En el caso de la primera consultoría se ha considerado la sistematización de dos tipos de experiencias: Buenas Prácticas empresariales, siendo su público objetivo empresarios MIPYMES de la región.

Con ellas se buscará sensibilizar a los empresarios, mostrándoles paso a paso el proceso seguido por dichas empresas para lograr exportar con éxito al mercado regional (Centroamérica y República Dominicana).

Buenas Prácticas institucionales de instrumentos o programas de apoyo de gobierno, entidades del sector privado u organismos de cooperación internacional que presenten éxito comprobado en el fomento de las exportaciones de MIPYMES. El público objetivo de estas Buenas Prácticas serán los gobiernos, específicamente las instituciones rectoras de la MIPYME en la región, en la búsqueda que puedan ser replicadas.

En este sentido, se agradecerá su valioso apoyo para proponer experiencias exitosas de su país que pudieran ser consideradas para esta consultoría, específicamente del siguiente tipo: 1. Instrumentos o programas de apoyo y fomento de la exportación de la MIPYME. 2. Casos de MIPYMES que estén exportando hacia la región y que puedan ser considerados

ejemplos a seguir. Estas experiencias serán consideradas junto con las del resto de países para el proceso de sistematización y documentación como buena práctica. Para ambas experiencias se anexan los criterios bajo los cuales serán evaluadas y seleccionadas. Oportunamente les estaremos informando de los resultados. Por otra parte, en el caso de la segunda consultoría (elaboración de la Guía Práctica sobre cómo exportar a Centroamérica y República Dominicana) se contempla primero identificar y seleccionar tres sectores productivos de mayor potencial para la exportación a la región de la MIPYME, principalmente sobre la base del análisis de los datos estadísticos de comercio exterior, entre otras consideraciones. Dentro de esta línea de acción, el consultor responsable de esta consultoría ha identificado los siguientes sectores productivos:

1. Sector alimentario: es una de los sectores de mayor comercio a nivel regional, con alta participación de las MIPYMES. Dentro del sector alimentario se analizarán los siguientes subsectores:

a. Productos lácteos, específicamente quesos (SA-0406). b. Preparaciones a base de cereales, de panadería, pastelería y galletería. c. Salsas, mermeladas y preparaciones similares a base de frutas y hortalizas.

2. Artesanías: si bien las artesanías no son un producto determinado sino más bien el resultado

de técnicas de producción artesanales, en la región existe una amplia variedad de productos elaborados por las MIPYMES que pueden ser clasificados en esta categoría, como los siguientes:

a. Muebles y otros artículos de madera. b. Confecciones textiles: manteles, artículos decorativos, etc.

Utilizando la misma metodología el consultor también identificó los siguientes sectores. Sin embargo, debido a la delimitación de la consultoría a tres sectores, es necesario seleccionar sólo uno. Por ello, también agradeceremos su valioso apoyo para indicar el que entre los siguientes considera conveniente sea seleccionado como el tercer sector para efectos de esta consultoría: Bebidas. Calzado. Jabones y shampoo. Papel de materiales reciclables. Productos del mar y acuacultura. Productos eléctricos. Productos metalmecánicos. Productos plásticos. Velas. Mucho agradeceremos nos pueda enviar su gentil respuesta a más tardar el día 23 de enero del presente año por esta misma vía. En el caso de sus propuestas para la primera consultoría, favor incluir el nombre de la institución o empresa así como los datos de una persona de contacto para cada una. El Lic. Vicente Rivas ([email protected]), Gerente de Proyectos Regionales de nuestra institución, está a la disposición para cualquier duda o información adicional que pudiera ser requerida. Con atentos saludos, Ingrid Figueroa de Santamaría Directora Ejecutiva CENPROMYPE Tel (503) 2267-5207 Fax (503) 2264-8771 mailto:[email protected] http://www.sica.int/cenpromype "Integrando a Centroamérica y República Dominicana con la MIPYME"



http://www.sica.int/cenpromype

Anexo 3: Criterios de selección para instituciones

No. CRITERIO DESCRIPCIÓN

1 Impacto generado Cómo ha contribuido a la creación de empleo,

disminución de pobreza y generación de riqueza.

2 Eficacia

Resultados medibles en sus clientes objetivos:

exportaciones generadas, fondos colocados,

mejoramiento de las condiciones para las

exportaciones, número de empresas atendidas.

3 Generación de Alianzas Articulación de actores claves.

4 En operación Al menos tres años de duración total, de los cuales

lleve al menos uno de operación.

5 Promueve la equidad de

Género.

La práctica busca la equidad en la participación de la

mujer.

6 Innovación

Utiliza la innovación en su gestión, instrumentos,

procesos internos, comunicación.

Promueve en las empresas la innovación en

productos, en el modelo de negocio.

7 Medio ambiente Promueve prácticas encaminadas a racionalizar el

uso de los recursos naturales.

8 Replicable en la región

Aplicable en la práctica por la existencia de

condiciones similares que permitan su ejecución en

otro país.

Anexo 4: Criterios de selección para empresas

No CRITERIO DESCRIPCION

1 Eficacia

Resultados medibles en su operación: exportaciones

generadas, generación de empleo, mercados

atendidos, crecimiento en su facturación.

2 Uso de apoyos

existentes

Aprovechamiento de los mecanismos de apoyo en su

país para promover su esfuerzo exportador.

3 En operación Años de operación en el exterior y su

comportamiento

4 Encadenamiento Capacidad de gestionar relaciones estables para su

proceso exportador.

5 Replicable en la región

Existencia de ciertas condiciones que hacen posible

que la experiencia empresarial sirva de ejemplo para

otras MIPYMES

6 Promueve la equidad de

género.

La experiencia empresarial busca la equidad en la

participación de la mujer.

7 Innovación

Utiliza prácticas innovadoras en su gestión, procesos

internos, productos, modelo de negocio,

comunicación, etc.

8 Medio ambiente Implementa prácticas que racionalizan el uso de los

recursos naturales.

9 Gestión exportadora

Recursos asignados para la exportación, capacitación

al personal, estructura interna, gestión de venta

internacional, seguimiento, inteligencia de mercado,

capacidad de acceder a recursos financieros.

Anexo 5: Cuestionario Institucional

Nombre de la experiencia:

Institución

Dirección: País:

Teléfono: Fax: E-mail:

De carácter: Público Privado Mixto:

Persona contacto: Cargo:

1.1 SI NO

1.2.

1.3. SI NO

1.4.

1.5

2.1

2.2

2.3

2.5. Otros indicadores:

3.1

3.2

3.3

DATOS GENERALES

CUESTIONARIO PARA LA SELECCIÓN DE BUENA PRÁCTICA INSTITUCIONAL DE APOYO A LA MIPYME EN SU

PROCESO EXPORTADOR A LA REGIÓN (CENTRO AMÉRICA, BELICE, PANAMÁ Y REPÚBLICA DOMINICANA)

¿Ha medido el incremento en la generación de empleos en las MIPYME atendidas por la experiencia?

Otros indicadores de impacto:

Exportaciones generadas en US$ gracias al apoyo de la experiencia __________________USD

2. EFICACIA

3. GENERACIÓN DE ALIANZAS

Descripción: Articulación de actores o aliados clave.

Basado en los datos de la institución por favor indique los principales socios que apoyan la ejecución de la experiencia

¿Cuántos socios han sido parte de la ejecución de la experiencia?

1. IMPACTO GENERADO POR LA EXPERIENCIA

Descripción: Impacto a nivel de creación de empleo, disminución de pobreza, generación de riqueza entro otros.

Basado en los datos de la institución por favor indique los principales impactos generados por la experiencia

¿Ha medido el incremento en los ingresos de las MIPYME atendidas por la experiencia?

Empresas beneficiadas No.______________

Descripción: Exportaciones generadas, fondos colocados, mejoramiento de las condiciones para las exportaciones, número de empresas

atendidas.

Basado en los datos de la institución por favor indique los principales resultados obtenidos por la experiencia

Si su respuesta fue afirmativa, indique el número o porcentaje de incremento en empleos que ha generado en la MIPYME:

No._______________

Mencione los sectores a los que pertenecen los socios de la experiencia: academia, gremiales, etc.

Si la experiencia promueve la articulación entre otros socios o aliados, ¿Puede indicar cómo lo hace?

Si su respuesta fue afirmativa, indique el monto o porcentaje de incremento que ha generado en la MIPYME:

Fondos de apoyo directo en US$ a las MIPYME __________________USD

Detalle de Políticas, instrumentos, metodologías, etc. de apoyo a las MIPYME exportadoras:2.4

4.1

4.2 SI NO

5.1 SI NO

5.2 SI NO

6.1 SI NO

6.2

6.3 SI NO

6.4 SI NO

6.5.

7.1 SI NO

7.2

8.1

8.3.

8.4.

8.5

¿Cuáles considera los elementos clave para el éxito de esta experiencia?

2011

Descripción: Aplicable en la práctica por la existencia de condiciones similares que permitan su ejecución en otro país.

6. INNOVACIÓN

Descripción: La experiencia utiliza la innovación en su gestión y la promueve en los beneficiarios.

¿Considera que sus instrumentos, proceso internos o de comunicación son innovadores?

7. MEDIO AMBIENTE

¿Cuenta la experiencia con su permanencia garantizada a mediano plazo?

¿Cuántos años de operación tiene la experiencia?

¿La experiencia cuenta con criterios que busquen la equidad en la participación de género en los

servicios que presta?

Descripción: Promueve prácticas encaminadas a racionalizar el uso de los recursos naturales.

4. OPERACIÓN

Descripción: Años de operación y permanencia prevista a mediano plazo (tres años).

¿La experiencia promueve la reducción o el uso racional de los recursos naturales por parte de los

beneficiarios?

Explique cómo lo hace:

8. REPLICABILIDAD

¿Cuenta con información que respalde la equidad de género?

5. PROMUEVE LA EQUIDAD DE GÉNERO

Descripción: La práctica busca la equidad en la participación de la mujer.

Detalle:

¿Podría describir las principales innovaciones y las áreas donde se aplican?

______________Años

¿Podría describir cómo la promueve?

¿Están documentadas estas innovaciones?

¿Promueve la experiencia la innovación en sus beneficiarios?

8.2

¿Cómo la experiencia ha ganado su sostenibilidad en el tiempo?

¿Cuáles son los factores que garantizan la sostenibilidad de la experiencia a mediano plazo?

2010¿Cuál fue el presupuesto de operación en los últimos 2 años para la ejecución de la experiencia?

(indíquelo en USD)

¿Cuáles son las fuentes de financiamiento principales para la ejecución de la experiencia?

Anexo 6: Cuestionario Empresarial

Empresa País:

Producto(s) principal(es):

Dirección:

Teléfono: Fax: E-mail:

No. de empleados: Hombres: Mujeres: Año de fundación:

Facturación anual: Hasta 100 mil USD Entre 100 mil y 1 millón de USD

Entre 1 y 5 millones de USD Más de 5 millones de USD

Porcentaje de su facturación anual exportado a la región %

Nada Poco Medio

1.1

1.2

1.3

1.4%

0 1 2 3 4 ó +

2.1.

2.2.

2.3.

3.1.

3.2. ¿Cómo evalúa el comportamiento de sus exportaciones? Decrecen: Estables:

1 2 3 4 5

4.1.

4.2.

4.3. ¿En qué nivel su proceso exportador contribuye a generar empleos en otras MIPYMES?

No. Años

DATOS GENERALES

CUESTIONARIO PARA LA SELECCIÓN DE BUENA PRÁCTICA EMPRESARIAL MIPYME QUE EXPORTA A

LA REGIÓN (CENTRO AMÉRICA, BELICE, PANAMÁ Y REPÚBLICA DOMINICANA)

Descripción: Resultados medibles en su operación cómo exportaciones generadas, generación de empleo, mercados atendidos, crecimiento en

su facturación.

Descripción: años de operación en el exterior y su comportamiento

¿Cuántos años de operación posee exportando a la región?

1. EFICACIA

¿Sus exportaciones a la región son significativas para su empresa?

¿La exportación le ha permitido aumentar en algún momento el número de empleos?

Basado en su experiencia, por favor indique su opinión en los siguientes puntos:

4. ENCADENAMIENTO

Descripción: Capacidad de gestionar relaciones estables para su proceso exportador.

Basado en su experiencia, por favor indique su opinión en los siguientes puntos:A mayor valor mayor calificación

¿Cómo calificaría la estabilidad de las relaciones con sus proveedores de insumos y

servicios vinculados al esfuerzo exportador?

No. países

3. OPERACION


¿Cómo percibe la estabilidad de las relaciones con sus compradores en el exterior?

Crecen:

Si ha utilizado, ¿Cuáles?

Mucho

¿A cuántos países de la región exporta actualmente?

Indique el porcentaje estimado de crecimiento promedio de su facturación en los

últimos 3 años

2. USO DE APOYOS EXISTENTES

Descripción: Aprovechamiento de los mecanismos de apoyo en su país para promover su esfuerzo exportador.

¿Cuántos mecanismos de apoyo conoce?

¿Cuántos de estos ha utilizado o está utilizando?


Ninguna Pocas Algunas Muchas Todas

5.1.

1 2 3 4 5

6.1.

1 2 3 4 5

7.1.

7.2.

7.3.

7.4. SI NO

1 2 3 4 5

8.1.

8.2.

8.3.

8.4. SI NO

9.1. SI NO

9.2. SI NO

9.3 SI NO

9.4 SI NO

9.5 SI NO

9.6 SI NO¿Su respuesta a los clientes en el exterior es oportuna?

5.2. ¿Cuáles condiciones de su entorno, local o en destino, han contribuido o impulsado su proceso exportador?

¿Posee personal dedicado exclusivamente al proceso exportador?

¿Desarrolla un proceso de inteligencia de mercados de forma permanente?

¿Posee capacidad para acceder a recursos financieros para la exportación?

¿Brinda un servicio post-venta a los clientes en el exterior?

¿Visita regularmente a sus clientes en el exterior?

5. REPLICABLE EN LA REGION

9. GESTION EXPORTADORA

¿Cómo calificaría su innovación en productos?

¿Cómo calificaría su innovación en procesos?

¿Cómo calificaría su innovación en modelo de negocio?

¿Está documentado el proceso de innovación?

8. MEDIO AMBIENTE

Posee la empresa algún tipo de certificación relacionada con buenas prácticas

medioambientales.

7. INNOVACION

Descripción: Utiliza prácticas innovadoras en su gestión, procesos internos, productos, modelo de negocio, comunicación, etc.

Basado en su experiencia, por favor indique su opinión en los siguientes puntos:A mayor incidencia mayor valor

Descripción: La experiencia empresarial busca la equidad en la participación de la mujer.


Valore cómo su experiencia empresarial busca la equidad en la participación de la

mujer

6. PROMUEVE LA EQUIDAD DE GÉNERO


¿Su experiencia exportadora posee prácticas gerenciales que se pueden adoptar por

otras MIPYMES de la región?

Descripción: Evaluación de la existencia de ciertas condiciones que hacen posible que la experiencia empresarial sirva de ejemplo para otras

MIPYMEs

Descripción: Recursos asignados para la exportación, capacitación al personal, estructura interna, gestión de venta internacional, seguimiento,

inteligencia de mercado, capacidad de acceder a recursos financieros.

Descripción: Implementa prácticas que racionalizan el uso de los recursos naturales.


¿Cómo calificaría el uso que hace su empresa de materiales más limpios y amigables

con el medio ambiente?

Valore las políticas implementadas en su empresa para disminuir el riesgo ocupacional

de los empleados

Califique su actitud empresarial para generar menos desechos o producir algún ahorro

de costos, energía o agua.


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