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Diagnóstico organizacional y programa de intervención para la mejora del comportamiento organizacional en la Corporación Educativa EIGER – Sede Los Olivos
“DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Y PROGRAMA DE INTERVENCIÓN PARA LA MEJORA DEL
COMPORTAMIENGO ORGANIZACIONAL EN LA CORPORACIÓN EDUCATIVA EIGER – SEDE LOS
OLIVOS”
I. INTRODUCCIÓN
El comportamiento organizacional es un campo de estudio de mucha acogida actualmente
y que ha ido cobrando importancia con el crecimiento y desarrollo de las organizaciones a
nivel mundial, y debido al aumento de la complejidad del entorno social e intelectual.
Según Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge (2009:10), el comportamiento
organizacional “investiga el efecto que los individuos, grupos y estructura tienen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar dicho
conocimiento para mejorar la efectividad de las organizaciones”. Asimismo, la evaluación
de este componente ayudará a la administración a entender cómo actúa el talento
humano dentro de la organización, sus causas y sus posibles efectos en todo el entorno
organizacional, para así poder implementar acciones para que los colaboradores trabajen
con mayor eficacia y aumenten su desempeño.
Es por ello que el presente trabajo de investigación se enfoca en el diagnóstico, el análisis
y la formulación de propuestas de mejora para la Institución Educativa Eiger. Para lo cual
se tomará en cuenta cuatro elementos esenciales dentro de la evaluación:
1. PERSONAS.
En una organización el talento humano es el recurso más importante, serán los
colaboradores quienes realicen todos los procesos dentro de la misma y quienes
determinen el éxito de la organización. El personal está formado por individuos y
por grupos tanto grandes o pequeños, que pueden ser formales o informales, y
que pueden actúan de manera dinámica e interdependiente. La administración
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siempre debe tener en cuenta que los trabajadores no sólo se preocupan por su
desarrollo profesional, sino también por su desarrollo personal y familiar; para lo
cual se le deben brindar facilidades en cuando a horarios y disculpas médicas o
familiares, si se quiere mantener al trabajador satisfecho y motivado.
Asimismo, actualmente el talento humano que encontramos en toda organización
es muy diversa, por lo cual se debe tener en cuenta sus antecedentes educativos,
culturales y sociales en general. Manejando un enfoque intercultural e integrador
se podrá fomentar el respeto y la colaboración de todos los integrantes de la
organización.
2. ESTRUCTURA
La estructura organizacional delimita las funciones y la jerarquía del personal, y es
un elemento importante en la cual se basa parte de la cultura organizacional. Si
esta estructura es respetada y está bien diseñada se podrá trabajar efectiva y
eficientemente.
3. RECURSOS MATERIALES
Los recursos con los que cuenta la organización son de vital importancia, pero no
sólo el hecho de tenerlos, sino de que estos sean suficientes y adecuados para que
el personal pueda desarrollar sus actividades eficientemente. En el sector
educacional en el cual nos enmarcamos, es importante el uso de las nuevas
tecnologías para innovar en los métodos de aprendizaje dados a los estudiantes,
puesto que está comprobado que estos ayudan a entender mejor las lecciones y
captar la información rápidamente.
4. ENTORNO
Como sabemos, todas las organizaciones funcionan en un contexto determinado
que influye positiva o negativamente en esta, afectando sus recursos materiales y
al talento humano que esta incluye. En toda evaluación del comportamiento
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humano es imprescindible tomar en cuenta el entorno tanto interno como externo
en el que se desarrolla una organización, sólo de esta manera se podrá analizar los
problemas detectados.
Finalmente, es vital que los directivos de hoy en día tomen en cuenta el comportamiento
de su personal, no sólo para disciplinarlos de ser el caso, sino para predecir y controlarlo
también. Predecir, es decir anticiparte a lo que podría suceder en el futuro, es una
capacidad importante principalmente para la selección de nuevo personal, pues se debe
evaluar su personalidad, capacidad y actitudes que podrían influir y afectar al clima
interno. Además, será relevante evaluar periódicamente el clima laboral para predecir
problemas a futuro, como el ausentismo, conductas negativas o la rotación del personal,
que podrían afectar seriamente a la organización. Controlar también es vital, puesto que la
dirección debe preocuparse por desarrollar actividades que favorezcan a alcanzar los
objetivos trazados y lograr las metas organizacionales, así como motivar a sus empleados y
recompensarlos de la mejor manera. Todo esto repercutirá positivamente en la
productividad y desempeño del capital interno de la organización, logrando el éxito a
futuro.
II. INFORMACIÓN BASICA DE LA ORGANIZACIÓN
II.1 Presentación de la Institución
La Corporación Educativa EIGER surge ante una gran cantidad de personas que quedan
rezagadas de oportunidades acorde a su realidad económica, puesto que se sabe que por
cada 50 niños que terminan la primaria, sólo 20 inician la secundaria; que de cada 1000
jóvenes que terminan la secundaria, 100 ingresan a la Universidad, 100 a institutos
Superiores, 100 trabajan y/o autogeneran un trabajo, y el resto de peruanos, es decir 700
jóvenes, quedan expuestos a los problemas de la desocupación y algunas veces a la
delincuencia. Esta realidad inspira a EIGER, una Institución Social sin fines de lucro, a
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brindar oportunidades de estudio a miles de niños, jóvenes y adultos con limitados
recursos, pero deseosos de aportar por su superación y progreso.
EIGER cuenta con 9 sedes en Lima y 4 sedes en provincias, entre las cuales el equipo
consultor seleccionó a la sede del distrito de Los Olivos, debido a las facilidades de ingreso
y a la experiencia previa de uno de los miembros en esta institución.
II.2 Misión
Capacitar para el trabajo y educar para la vida a adolescentes, jóvenes y adultos de
escasos recursos, potenciando sus capacidades laborales, emprendedoras y fomentando
su identidad nacional con sentido ético-moral, crítico, responsabilidad y solidaridad social,
consolidando una sociedad en valores.
II.3 Visión
Aspiran a ser una Institución líder nacional e internacional con visión empresarial,
formadora de ciudadanos creativos, innovadores, emprendedores con una base sólida en
valores, acorde con nuestra filosofía, los avances científicos, tecnológicos y una pedagogía
valorativa y constructiva, capaces de ejercer un liderazgo profesional, autogestionario,
enfrentando retos de una sociedad cambiante.
II.4 Autoridades
Dr. Víctor Cipriani Nevad - Director General de la Corporación Educativa EIGER
NOMBRE Y APELLIDOS – Directora de la sede Los Olivos de EIGER
NOMBRE Y APELLIDOS – Coordinadora de la sede Los Olivos de EIGER
II.5 Principios y Valores
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Puntualidad y Respeto
Responsabilidad
Honradez y Justicia
Paz
Bienestar
II.6 Entorno interno y externo
La idea aquí es reconocer si existen o no fuerzas en el interior y en el exterior de la
institución que, actúan de tal manera que influencian (obstaculizando o impulsando)
sus propósitos básicos del porqué de la institución tanto como sus objetivos
estratégicos. De tal manera que podamos identificar cuáles son esas fuerzas del medio
ambiente que influyen o afectan el comportamiento del personal.
Color terapia (Cromoterapia)
Haciendo una introducción a la Cromoterapia, y enfatizando un color que distingue
mucho el entorno de dicha sucursal, es abundante color Azul y celeste. Viendo el lado
positivo de dicho color azul, se dice que atrae la serenidad y la paciencia, contiene
propiedades químicas refrescantes y que demuestra efectos excepcionales en
individuos agitados o nerviosos por naturaleza.
En tanto, acompañado por el color celeste este hace reflejar en las personas ese aura
de gran inspiración y de sentimientos tales como; bondad, sinceridad, integridad y
gran inclinación a una vida religiosa.
Son colores excepcionales, el craso error que se está cometiendo y el inconveniente
de estos colores es que, no se puede usar o estar expuesto en abundancia –lo cual lo
están haciendo en la institución, creo que hasta el techo lo han pintado de ese color- y
que al haberlo hecho generan un clima de: depresión, tristeza, cansancio y vale decir
un abandono de la realidad, vale decir que depende también del nivel de tolerancia de
cada personalidad, este color puede volverse frio y desanimado. Se sugiere algo de
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anaranjado para que ciertas personas toquen tierra y sigan con sus aspiraciones
apasionante, sobre todo de la creatividad y la imaginación que les ayuden a desarrollar
en cierta institución.
Estructura física y iluminación Interna
Se detectó una falta de iluminación en las siguientes áreas:
Aulas de educación:
- Laboratorios
- Computo
- Cosmetología
- Aula de mantenimiento
- Cafetín
- Administración
- Recepción área administrativa
Cada carpeta del aula en la cual caben dos alumnos, están diseñadas de tal manera
para que el alumno este despierto a la clase y no tan cómodo como para que se
duerma en el peor de los casos
Los aspectos relacionados con los consumos de energía eléctrica se determinaron en
forma indirecta mediante un inventario de los pocos equipos y elementos de consumo
eléctrico (El alumbrado) que son objeto de uso continuo a la fecha, pero que a la vez
deja mucho que desear sobre todo en las clases de inglés, que no existe o existe poca
disponibilidad de herramientas audiovisuales para enseñar dichas clases de una
manera animada animadas que ayuden al mejor entendimiento
Implementar el aula de profesores, para incentivar la comunicación y el
complementarse el uno del otro, se está dejando de lado ese espacio que necesitan
los profesores para sus respectivas labores.
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Ubicación estratégica y ambiente exterior
Si bien es cierto, está posicionado en un lugar estratégico para la captura de la
población joven en su mayoría, pero que a la vez por ser una zona comercial están
expuesto a ciertos ruidos que están generando en los alumnos y los docentes
incomodidades al presentar las clases.
Trabajar en pro de solucionar este problema permitirá mejorar los grados de atención
de los educandos, generar procesos de concientización en maestros y alumnos, y de
manera coyuntural las familias y organizaciones vecinas; fomentar valores como el la
cultura sin ruido, respeto y la convivencia.
El municipio debería compromete siquiera a realizar gestiones para reducir el ruido a
nivel exterior, apoyar y colaborar con las campañas que realiza la institución en
procura de la realización del proyecto.
II.7 Metas Cumplidas
EIGER, en sus 15 años de vida institucional ha logrado capacitar a miles estudiantes en
forma desinteresada, con el sólo afán de contribuir en el anhelo de vivir en paz, con
educación, justicia y trabajo, vivir en un país que se enrumbe hacia su justo y merecido
desarrollo.
Dichos jóvenes gracias a esta capacitación ya están trabajando en diferentes instituciones
públicas y privadas donde se impone nuestra eficiencia y voluntad de nuestros alumnos.
II.8 Objetivos Nacionales
a. En Educación
- Ofrecer programas de capacitación técnica y humanista para el trabajo, dirigido a
jóvenes y adultos que sólo cuenten con el deseo de superarse.
- Ofrecer cursos libres a estudiantes y trabajadores en concordancia con los
requerimientos del mercado laboral.
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- Ofrecer programas de gerencia empresarial – PYMES, abriendo nuevas
oportunidades de trabajo y propiciando la creación de empresas.
- Promover la creación de colegios, CETPROS e Institutos Superiores a nivel
nacional.
- Crear la Universidad Internacional de Gerencia – UNIGER, con acceso libre para los
estudiantes de EIGER.
b. En Cultura
- Mantener permanentemente los programas de intercambio cultural con
estudiantes y profesionales de Toronto Canadá, Estados Unidos y Latinoamérica.
- Incrementar los convenios internacionales de cooperación mutua.
- Promover eventos culturales, seminarios y conferencias dirigido a los alumnos de
la institución y público en general.
- Reactivar permanentemente talleres de teatro, canto y danzas.
- Conferencias magistrales de liderazgo y valores.
c. En Deportes
- Intensificar programas deportivos en las diferentes disciplinas y así fortalecer una
actitud de rechazo a las drogas y otros males que aquejan a nuestra sociedad.
D. En lo Social
- Gestiona en el exterior la ejecución de programas de ayuda social que permitan la
reconversión de muchas comunidades peruanas mediante la creación de
bibliotecas, comedores y centros médicos populares.
- Fomentar la conciliación como cultura de paz.
III. MARCO DE REFERENCIA
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III.1Métodos de investigación a utilizar
III.1.1 Entrevista
Las entrevistas son un instrumento de análisis de tipo cualitativo, ya que, mediante
estas se pueden obtener datos, ideas, creencias o supuestos que enriquezcan
considerablemente la calidad de nuestra investigación.
Para poder llevar a cabo una entrevista es preciso elaborar previamente un esquema
de preguntas, las que nos servirán de guía durante la entrevista y así no omitir ninguna
interrogante, estas deben ser abiertas para que el entrevistado pueda explayarse en su
respuesta, deben estar dirigidas a aspectos trascendentales y específicos de la
problemática estudiada, y también es preciso hacer re preguntas para poder entrar en
más detalles.
Cabe precisar que la labor del entrevistador juega un rol importante en la recopilación
de datos, puesto que gracias a la agudeza con la que se desempeñe se podrá captar las
verdaderas impresiones del entrevistado, del mismo modo es importante que el
entrevistador busque esclarecer sin sugerir y así adquirir mayor profundidad. Es
evidente que la imparcialidad y la objetividad son características que deben de estar
inherentes a la labor del entrevistador, pero muchas veces se olvida la empatía, la cual
ayuda a un mejor manejo y control de una atmósfera optima en la que el entrevistado
se sienta cómodo y seguro para poder responder a nuestras dudas.
Finalmente, el entrevistado será aquel que se especialice en la problemática a tratar o
aquel que tenga experiencias directas al tema investigado, estos dos aspectos nos
garantizarán profundidad y claridad en sus exposiciones.
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Los datos obtenidos en esta herramienta, deberán ser contrastados para que se pueda
despejar cualquier duda sobre la existencia de imparcialidad en las declaraciones,
luego del análisis se podrá tener los resultados finales; lo mencionado no disminuye la
gran utilidad y validez de la herramienta, sólo se precisa que esta debe formar parte de
un conjunto de instrumentos para así poder garantizar exactitud en los datos finales.
III.1.2 Grupos Focales
Es un instrumento de análisis de tipo cualitativo, en el cual se reúne un pequeño
número de personas guiadas por un moderador que facilita las discusiones. Los
participantes hablan libre y espontáneamente sobre temas que se consideran de
importancia para la investigación. Generalmente los participantes se escogen al azar y
se investiga superficialmente sobre ellos para saber si son aptos de participar en el
grupo.
La reunión del grupo focal es dirigida por un moderador que utiliza una guía de
discusión para mantener el enfoque de la reunión y el control del grupo. La guía de
discusión contiene los objetivos del estudio e incluye preguntas de discusión abierta. El
tamaño aceptable para un grupo focal ha sido tradicionalmente de ocho a diez
participantes. Pero existe la tendencia hacia grupos más pequeños según el fin
establecido; es decir, con los grupos grandes se obtienen más ideas y con los grupos
pequeños se profundiza más en el tema.
Como apoyo, en esta técnica se utilizan observadores, equipos de grabación de audio
o vídeo, espejos unilaterales y salas de observación que ofrecen un ambiente privado,
cómodo y de fácil acceso. Todo esto dependerá de las necesidades de la investigación
y de cómo lo crean conveniente los investigadores.
Por último, la duración general de un grupo focal no deberá prolongarse por más de
dos horas y los participantes deberán estar ubicados de forma que se promueva su
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interacción; además, será importante que los observadores puedan apreciar de
manera integral el comportamiento, gestos y ademanes de los participantes, para que
así puedan realizar un mejor análisis.
III.1.3 Observación no participante
La observación no participante es una técnica que se utiliza para conocer directamente
los datos desde el mismo grupo o contexto que se está evaluando, para así poder
registrarlos y analizarlos.
Esta una técnica es fundamental en cualquier proceso de investigación, el investigador
deberá ser bastante sensible ante todo tipo de situación y así poder recolectar la
mayor cantidad de datos. Este tipo de observación se caracteriza porque el
investigador presencia los hechos desde afuera, es decir, no interactúa ni se relaciona
con público o población a la que se está evaluando, sólo observa su convivencia diaria
para así realizar un diagnóstico sin alterar el entorno donde este se desarrolla. Para
efectos de nuestra investigación, utilizaremos este particular tipo de técnica pues
garantiza la obtención de datos más acertados, ya que la población a observar podrá
actuar de forma natural, sin que el consultor intervenga.
III.1.4 Encuestas
Técnica cuantitativa que consiste en una investigación realizada sobre una muestra de
sujetos, representativamente de un colectivo más amplio que se lleva a cabo en el
contexto de la vida cotidiana, utilizando procedimientos estandarizados de
interrogación con el fin de conseguir mediciones cuantitativas sobre una gran cantidad
de características objetivas y subjetivas de la población.
Algunas de las ventajas que brinda esta técnica son las siguientes:
Técnica más utilizada y que permite información de casi cualquier tipo de
población.
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Permite obtener información sobre hechos pasados de los encuestados.
Gran capacidad para estandarizar datos, lo que permite su tratamiento
informático y el análisis estadístico.
Relativamente de menor costo para la información que se obtiene con ello.
IV. PROPUESTA METODOLOGICA DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO
IV.1Formulación del Problema
Sabemos que la Educación en nuestro país tiene grandes carencias en cuanto a nivel
de enseñanza se refiere, sin generalizar pero la mayoría de instituciones públicas así lo
demuestran. Por ello, en un deseo de colaborar con la educación peruana, inicia EIGER
su labor formativa. Sin embargo, a pesar de tener años de experiencia en el ámbito
educativo, la Escuela Internacional de Gerencia EIGER posee amenazas que el equipo
consultor verificará o los contrastará por medio de los resultados que se obtengan de
las entrevistas, encuestas y otros instrumentos a usar.
Tras la experiencia de uno de nuestros miembros del equipo laborando en la
institución, se seleccionó esta sede ya que nuestro integrante se ha involucrado
directamente en el ambiente laboral y ha podido diagnosticar algunos problemas que
pasaremos a describir.
En primer lugar, es necesario enfocarse en el área comunicacional, ya que
consideramos que podría estar teniendo algunas debilidades que esperamos analizar a
profundidad para ofrecer propuestas de solución. Como ya sabemos, en cualquier
organización el aspecto comunicacional es muy importante y el mal funcionamiento y
fluidez de esta afectaría gravemente el desempeño y el alcance de las metas de la
institución. Es por ello que queremos darle la debida importancia en este tema al
momento de hacer los análisis correspondientes.
Otro problema es el manejo de las relaciones intergrupales e intragrupales que se
presentan en el ambiente laboral. La cohesión entre autoridades y el personal de
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trabajo no parece ser tan sólida, debido principalmente a motivos de tiempo pues
siempre están en completa actividad y en constante movimiento, sumándole que
algunos salen apresuradamente puesto que tienen que cumplir con otros puestos de
trabajo.
Por último, podemos prever que la satisfacción de los trabajadores podría estar en
riesgo, ya que la institución no ofrece mayor beneficios que sólo la obtención de
experiencia, es decir, la mayoría de los empleados tras un tiempo de servicio deciden
buscar otra opción mejor de empleo con mayores beneficios. Mediante el diagnóstico
a realizar, se espera corroborar todos nuestros planteamientos para poder dar un
análisis general al final del siguiente trabajo.
IV.2Objetivos de la investigación
Identificar la forma en que los empleados se relacionan entre ellos.
Evidenciar si existe interés, entusiasmo y compromiso en las labores realizadas.
Obtener las expectativas sobre el clima laboral tanto de loa trabajadores como de
los empleadores de manera verídica tratando de evitar los factores que
modifiquen sus respuestas.
Identificar si existe disciplina y si las formas de aplicar los castigos son la
adecuada.
Mejorar el tipo de supervisión y comunicación existente en el ambiente laboral.
Obtener información verídica y poder así hacer un análisis detallado.
Brindar herramientas suficientes para la toma de decisión en cuanto a la mejora
de la gestión se refiere y también algunas propuestas y proyectos para tomar en
cuenta por las autoridades de la institución.
IV.3Hipótesis den la investigación
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Principalmente la hipótesis a la que llegamos como equipo es que EIGER como
organización puede llegar a más, con miras a llegar a ser un C.E.O (Centro Educativo
Ocupacional) que en instituciones educativas se refiere es un grado más en lo que
ahora posee EIGER que actualmente es una corporación educativa. Pero encontramos
grandes debilidades en cuanto a organización. No ha sabido generar embajadores en
sus empleados, es decir, incentivar el compromiso y convertirlos en representantes
de la institución. A nuestro parecer no existe un lazo estrecho entre personal y la
organización es por ello que a pesar del tiempo que tienen en el ámbito educativo
aun no se ha visto muchos logros. Otro causal de ello es que a través del tiempo
EIGER no ha tenido mayor cambio e innovación que lo diferencie del resto de
instituciones privadas alrededor de la zona. Basados en estos hechos observables,
llegamos a pensar que todo ello viene a ser resultado de la, no mala, sino no
especializado tipo de gestión ya que sus líderes o cabezas de sede están llevando a
cabo siendo la mayoría de ellos docentes de edad. Entonces existe problemas tanto
internos, ya sea relacionales o comunicacionales, como en alta dirección por la falta
de especialización. Pero esto se llegara a confirmar en el transcurso de los siguientes
análisis hechos en la sede Los Olivos de la Corporación Educativa EIGER.
IV.4Indicadores en la investigación
Los indicadores que usara el equipo consultor en la investigación y análisis de EIGER
serán los siguientes:
1. Encuestas de clima laboral enfocados a temas ya estudiados en la base teórica del
curso de Comportamiento Organizacional.
2. Entrevistas a las principales autoridades respectivas, ya sea coordinador o director
de la institución, dependiendo de sus disponibilidades de tiempo.
3. Grupos Focales en las cuales se busca contrastar las respuestas obtenidas de las
encuestas ya aplicadas.
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4. Observaciones no participantes, para no alterar el entorno o la realidad estudiada,
mediante las cuales se hará una comparación entre las percepciones que se
obtengan con los otros instrumentos, y la realidad misma.
V. DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN
V.1 Análisis
V.1.1 Análisis de la Observación no participante
El proceso de observación no participante se realizó durante ocho visitas al instituto
educativo Eiger, durante las cuales los integrantes del grupo consultor no intervinieron
en el desarrollo cotidiano de las actividades, sólo se limitaron a observar y registrar, de
manera discreta, los comportamientos y actitudes de los miembros de la organización.
Con el objetivo de obtener un diagnóstico más preciso, se diseñó una ficha de
observación que fue utilizada durante todo el proceso, en la cual se abarcaron los
siguientes temas: Percepción y conducta, personalidad, grupo formal e informar y
comunicación interpersonal; y se analizó, principalmente, al personal docente, pues el
grupo consultor no pudo obtener acceso al lugar de trabajo del personal
administrativo.
FICHA DE OBSERVACIÓN – PERSONAL DOCENTE
CRITERIO INDICADOR EVALUACIÓN
Percepción y
conducta
Entusiasmo durante las clases
Comportamiento con compañeros
Actitud frente al diagnóstico
Personalidad
Actitud negativa
Actitud positiva
Interacción con compañeros
Grupos Relación con sus compañeros
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Relación con sus superiores
Relación con el grupo formal
Comunicación
interpersonal
Conversaciones con compañeros
Nivel de comunicación durante una
reunión
Rumores, chismes, etc.
Asimismo, se utilizó una ficha de observación para analizar la infraestructura de la
organización y los espacios de comunicación interna que esta posee:
FICHA DE OBSERVACIÓN – ORGANIZACIÓN
CRITERIO INDICADOR EVALUACIÓN
Infraestructura
Ambientes educativos
Recursos materiales
Limpieza y orden
Espacios de
comunicación
Ambientes de comunicación
Espacios de reuniones
Espacios de recreación
Evaluación
A continuación se detallarán los hallazgos más importantes durante la utilización de
este instrumento de investigación:
Observación al personal docente
A. Percepción y conducta
- Los docentes de la institución muestran un relativo entusiasmo durante el
dictado de sus clases, ya que si bien interactúan de manera adecuada con sus
estudiantes, no lo hacen de una manera dinámica ni motivadora. Durante la
observación realizada, se pudo apreciar que parte de los docentes se limitan a
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dictar sus lecciones y contestar preguntas, mas no tratan de formar una
relación más cercana con sus estudiantes.
- La mayoría de profesores mantienen una buena relación amical, son
bromistas, alegres y joviales. Sin embargo, algunos se muestran más serios y
callados, especialmente las personas de mayor edad, evitando conversar
mucho con sus compañeros.
- Las invitaciones a participar en cada uno de los instrumentos realizados fueron
de manera presencial y de manera verbal, todos los docentes y
administrativos con los que el grupo consultor conversó se mostraron
dispuestos a apoyar durante el diagnóstico. Sin embargo, se pudo notar que,
al principio, los empleados participaban por orden explícita de la Directora de
la institución; mientras que durante el último periodo de diagnóstico, lo
hicieron de manera más voluntaria.
B. Personalidad
- La mayoría del personal mantiene una actitud positiva durante sus labores,
colabora con el grupo consultor y con sus compañeros y supervisores. Sin
embargo, algunos profesores se mostraron reacios a participar en los grupos
focales realizados, manifestando que ellos no creían en estos procesos o que
no tenían tiempo.
- Como ya mencionamos, la relación entre los compañeros de trabajo es amical
y armónica. Sin embargo, se han detectado ciertas actitudes negativas frente a
la Coordinadora del plantel, pues algunos trabajadores expresaron que
preferían dialogar con la Directora en vez que con la Coordinadora; es
importante mencionar que estas expresiones se presentaron también
contrariamente, es decir, algunos profesores manifestaron que la
Coordinadora es más atenta y accesible que la Directora.
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C. Grupos
- Los grupos informales dentro de la organización son buenos, pues los
trabajadores interactúan de manera positiva entre ellos, forjando una relación
profesional pero también amical. Por el contrario, algunos profesores han
manifestado que no tienen mucha interacción con los directivos y
supervisores, y sólo acuden a ellos en caso de ser necesario. Esto fue
comprobado durante la observación, pues no se observó muy a menudo a la
Directora o Coordinadora conversando con los profesores.
- Los grupos formales, como los profesores de una misma materia, no tienen
interacción entre sí, puesto que los turnos son rotativos y casi nunca se
encuentran los profesores de la misma materia. Esto no favorece a la
integración y el desarrollo de un equipo de trabajo que podría conformarse
para mejorar en el dictado de una misma materia.
D. Comunicación interpersonal
- El nivel de comunicación horizontal entre el personal docente y administrativo
es bueno, pues no sólo existe una relación profesional, sino amical. Sin
embargo, la comunicación vertical dentro de la institución no se desarrolla
adecuadamente y no está bien definida. Durante este proceso, se pudo
observar que los docentes no se comunican con la Coordinadora ni la
Directora, sólo en algunas ocasiones con el personal administrativo.
- También pudimos observar que algunos profesores prefieren permanecer
distantes ante sus compañeros de trabajo, puesto que durante la hora del
refrigerio almuerzan solos y no se detienen en los pasillos para conversar.
- Durante las reuniones organizacionales en las cuales se estuvo presente, se
observó que la Directora brinda palabras de aliento y mejora a los
trabajadores, buscando que ellos se comprometan con el cumplimiento de
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objetivos de la institución. Además, durante una reunión semi-formal, el
personal disfruta haciendo bromas y comentarios positivos tanto sobre su
trabajo como personales.
- No se registraron problemas de comunicación en cuanto a chismes, rumores u
otros que causen un mal clima laboral dentro de la institución.
Observación al entorno organizacional
A. Infraestructura
- Se observó que la institución posee algunas aulas espaciosas y cómodas, pero
también otras pequeñas y cerradas. Asimismo, dentro de las aulas no se
presenta ninguna decoración ni mensajes motivadores, tampoco se cuenta
con equipos electrónicos, salvo en las aulas de cómputo. Es importante
resaltar el hecho de que dentro de la institución no se cuenta con un espacio
de biblioteca o sala de estudio, lo cual no propicia que sus alumnos no se
queden a estudiar después de clases en la institución.
- Según la observación realizada, no se detectó molestias de parte del personal
por no contar con los recursos materiales suficientes para su debido
desempeño.
- Otro aspecto importante es que tanto las escaleras, los pasillos y algunas
aulas son estrechas y pequeñas; lo cual dificulta relativamente el tránsito
entre los estudiantes y trabajadores. Asimismo, la institución posee un
ambiente destinado a ser un auditorio, el cual no está acondicionado ni
ambientado para esta función.
B. Espacios de comunicación
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- El principal problema detectado es la ausencia de una sala de profesores
dentro de la institución, pues según nos informaron hace algunos años esta
fue convertida en aula debido al aumento del estudiantado. Esta es una
situación que acarrea muchos efectos negativos, puesto que los docentes no
cuentan con un espacio donde puedan interactuar, comunicarse ni descansar
tranquilamente después o entre clases. Esta es una queja del personal
recurrente durante todo el proceso de evaluación.
- Asimismo, no se cuenta con un ambiente para reuniones laborales, sino que
estos se realizan en alguna aula desocupado o en medio del pasillo, lo cual
resta seriedad al trabajo y no ayuda a la concentración, discusión ni resolución
de los problemas.
- Otro aspecto deficiente dentro de la institución son los periódicos murales con
los que cuenta, ya que todos estos están abarcados por publicidad sobre los
cursos o nuevos horarios. Ninguno de los observados posee mensajes internos
o motivadores para los trabajadores; además, no se cuenta con boletines
mensuales o mensajes personales con los cuales los trabajadores puedan estar
informados sobre lo que sucede dentro de su institución. Con estos problemas
se denota que no se está haciendo un uso adecuado de los medios de
comunicación interna dentro de la organización.
- Tampoco existen espacios recreativos dentro de la institución, ni para los
estudiantes ni para los docentes. Al igual que con la sala de profesores, los
docentes se quejan a menudo de la falta de un lugar apropiado para almorzar
o distraerse durante los recesos o descansos entre clases. Lo cual no permite
que los trabajadores se distraigan, se comuniquen o interactúen de manera
adecuada, no propiciando así una mejora del clima laboral.
Tal como se ha observado, si bien el nivel de comunicación horizontal, la interacción
entre los grupos informales, la personalidad y actitud positiva de los trabajadores;
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ayudan a la creación y desarrollo de un buen clima laboral, este hecho se ve
contrarrestado por las diversas deficiencias en el nivel de comunicación vertical,
grupos formales y espacios de comunicación. Problemas que deberán ser resueltos lo
más pronto posible si es que se desea mejorar el clima y la cultura organizacional.
V.1.2 Análisis de las entrevistas
¿Cómo maneja los conflictos en una reunión?
A Través de la conciliación y el dialogo pero lo hacen con primando las necesidades de
la institución.
¿Cómo enfatiza la libre opinión o si se dejan llevar por el pensamiento grupal?
Normalmente hasta la fecha, siempre se conversa con ellos y se deja en claro que
todos están ahí para ponerse de acuerdo, enfatiza mucho esta parte en quedar a un
acuerdo totalitario, porque para eso es la reunión, expresa ella.
¿A qué clases de crisis puede estar expuesto la institución y como anticipan sus
primeras etapas?
EIGER se maneja por una sola gestión, y de ella dependen todas sus sucursales.
Todavía no han llegado a ningún tipo de crisis, pues dicen que, la crisis seria de una
forma global, seria por ejemplo el que no se les vayan a pagar o se queden sin
alumnado. Lo cual creen ellos que difícil suceda.
Tienen superiores que primero coordinan con todos los directores, de ahí los
directores comunican a los coordinadores, y recién ahí se puede comunicar con los
docentes las expectativas que tengan, pero ya con una visión de lo que realmente
quieren las cabezas (sus superiores), en este caso es en el consenso nacional -como
ellos le llaman- donde acuerdan estos tema y en la que participan, aquellas personas
que manejan el proceso de la vida institucional de toda la institución.
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Cabe resaltar que no tienen diseñado aun un plan ideal para la gestión de crisis.
¿Cómo evalúan el desempeño de los docentes y de los administrativos?
Antes de ellos se les informan de una manera directa y precisa de la políticas y normas
conforme a eso el docente debe realiza su trabajo.
Ellos evalúan más conforme a resultados y no a comportamientos, aspectos o
actitudes personales.
Por ejemplo:
El caso de que un profesor se le otorgue 20 alumnos, obviamente el docente debe
conservar esos 20 alumnos. El módulo de educación dura 3 meses significa que, el
éxito del docente es:
si de los 20 alumnos se retiraron 2 o 3, el resultado es óptimo, y proceden a
aumentar el sueldo, pero no mencionaba sobre alguna capacitación.
si se retiraron 5 el resultado es regular. Pero, se va conversando con el
docente, y con la constante supervisión de ver cómo trabajan para hallar el
inconveniente o de estar en comunicación explicándole que cambie o mejore
su metodología, que utilice otros instrumentos para no hacer de su clase tan
monótona, ósea las recomendaciones constantes creen ellos que puede
ayudar a solucionar este problema.
Si en el peor de lo casos se ausentara la mayoría, el resultado sería bajo, no
hay la posibilidad de cese de sus labores porque –dicen ellos la coordinadora y
la directora- los docente con resultados pobre solos se van sin la necesidad de
despedirlo. Se dan cuenta conforme a que no generan rentabilidad para su
salario automáticamente, pues esto está estipulado también en la normas.
Está bien que se enfoque en el problema y que le den asistencia a docente de
rendimiento regular pero, enfatizo de que se debe dar también la asistencia al
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personal que responde bien, desarrollarlo mas hacer de que esto se aplique en
beneficio de la institución.
¿Según usted cuales son los criterios que más destaca en sus colaboradores?
Cada persona en el trabajo debe integrarse en equipo, el resultado es en equipo, pero
también, existen personas que no están en el mismo ritmo. El criterio que ven ellos en
su gente es la participación enfocada a resultados.
¿Tienen un sistema de recompensa?
Ellos ven la participación de cada individuo personalmente, como ellos interactúan con
su grupo y que solo aquellos que destacan suelen tener ese refuerzo intrínseco
(monetario) pero también refuerzan a los que no con lo que han hecho.
Comenta de que lamentablemente tienen que estar recordando los procedimientos de
la institución en manera de presión, ósea, se deja ver que utilizan mucho los refuerzos
negativos, los cuales si siguen haciendo abuso de estos pueden estar generando
inconveniente actuales o futuros.
En conclusión no tienen un sistema de recompensa que ayude a cultivar la fuerza de
trabajo, o mejor aún tener esa demanda de atraer solo personal calificado.
V.1.3 Análisis de las encuestas
V.1.3.1 Primera Encuesta de clima laboral
Entender porque las personas hacen lo que hacen en sus trabajos no es tarea fácil
para los coordinadores de esta institución, quizá el sólo tratar de predecir estos
resultados les pueda hacer caer en una conclusión errada. Afortunadamente, se
sabe suficiente sobre satisfacción y motivación para proporcionar a éstos, ciertas
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técnicas y practicas cuidadosas que aumenten el esfuerzo y rendimiento de sus
colaboradores.
Gracias a la aplicación de una primera encuesta, de 20 preguntas, podemos
detallar a continuación cuál es la situación de la Institución en sus distintas facetas
del trabajo, para de esa manera llegar a una conclusión y decir qué tan bien va la
satisfacción general.
El estar ocupados la mayor parte del tiempo genera en ellos cierta satisfacción en
su mayoría, lo cual, deja ver que existen buenas condiciones de trabajo, no
obstante, la necesidad de estar siempre a la disposición del alumnado para
mantener lleno su salón, lo motiva seguir así. Notamos que hay cierta inclinación a
trabajar solos, lo cual indica que hay un problema de cohesión, pero que también
muchos respondieron el “No sabe no opina” nos tratan de decir que las personas
están ahí disponibles y que, hace falta ese alguien quien los dirija para así lograr
una mayor cohesión, no dejamos de lado también el hecho de que se sientan
satisfechos al adquirir autoridad en trabajar solos en un salón de clases, pero
tenemos que recordar que ellos trabajan con sus alumnos.
En la institución existe gran libertad de hacer las cosas diferentes y de utilizar su
propio juicio, los docentes se identifican con esto, lo cual les dan la oportunidad de
ser alguien en la vida y reforzar sus habilidades, cabe destacar que estamos
hablando de personas jóvenes en su mayoría, que recién se inician en la docencia,
la capacidad del líder encargado de estas personas son los que determinaran su
libre e idóneo desempeño en beneficio de la institución.
Las políticas dejan mucho que desear, una gran parte del personal se siente
insatisfecho con esta faceta. Tenemos 2 opciones aplicar estratégicamente los
refuerzo (positivos y negativos) como también hacer una buena administración del
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comportamiento no deseado (el castigo), ya que si bien es cierto los dos primero
influyen mucho en la satisfacción propia del personal.
Lo otro que se tendría que hacer un análisis profundo sobre este tema de las
políticas y normas, estipular con justa razón y conciencia cuales deben primar y
hacer que el personal se identifique con la misión y visión de la empresa.
V.1.3.2 Segunda Encuesta de clima laboral
Como se ha mencionado anteriormente, este modelo de encuesta fue tomado de
la Escala de Clima laboral CL-SPC elaborado por la psicóloga Sonia Palma Carrillo y
validada por la Universidad Ricardo Palma. La escala abarca cinco áreas esenciales
dentro de la evaluación del clima laboral: Autorrealización, Involucramiento
laboral, Supervisión, Comunicación y Condiciones laborales.
Esta encuesta fue realizada a 15 trabajadores de la organización, entre docentes y
administrativos, y se obtuvo los siguientes resultados, que serán detallados por
áreas:
En esta encuesta los temas tratados son los siguientes: Grupo Formal e Informal,
Castigo y Disciplina, Motivación Laboral, Comunicación Interpersonal y Desarrollo y
Manejo de equipos que pasaremos a dar un marco teórico.
GRUPO FORMAL Y GRUPO INFORMAL
La formación de grupos de trabajo es una tarea imprescindible hoy en día si se
quiere alcanzar el éxito organizacional, pero es común que se deje a un lado a
los grupos informales, tanto en importancia para la organización como en
importancia que tienen dichas formaciones para las necesidades sociales de
los colaboradores dentro de la organización; ya que dichos grupos son un
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soporte social que los grupos formales no pueden abarcar. Por lo tanto es de
gran importancia la existencia de los grupos formales, ya que son los que
dirigen a la organización al éxito, pero en contraparte y complemento los
grupos informales satisfacen las necesidades sociales de los individuos en la
organización.
CASTIGO Y DISCIPLINA
El castigo es un recurso empleado diariamente por las organizaciones para
cambiar la conducta de sus integrantes. Pero se cree que el castigo es ineficaz,
que produces indeseables consecuencias, que es inmoral e inhumano, pero
existe una manera adecuada y eficaz de administrar el castigo y esto se puede
lograr de la siguiente manera:
Al momento de aplicarlo que debe ser mientras se produce la
conducta indeseada, inmediatamente después o algún tiempo
después.
Las investigaciones señalan que el castigo es más efectivo cuando
es relativamente intenso y breve.
Castigar a la conducta y no a la persona. En otras palabras, se
propone que el castigo es más eficaz cuando se aplica de manera
impersonal, focalizando lo que la persona ha hecho mal y no a la
persona como tal.
Proporcionar información valiosa que precise por qué la conducta
mostrada es no deseable, cómo puede ser corregida y qué puede
ocurrir si la persona continua exhibiéndola.
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Mantener una relación saludable, el agente castigador debe
convertirse en una fuente de refuerzos para la persona castigada
no provocar aversión.
Ofrecer alternativas de conducta. En otras palabras la persona
castigada no solo necesita saber qué hizo mal, sino también qué
debió haber hecho y qué podría obtener si consigue hacerlo.
Si nos referimos a la disciplina, este es un concepto más amplio que el castigo.
Según MacAfee y Champagne la disciplina cumple una función educativa tanto
como para reforzar el comportamiento deseado como para debilitar la
conducta indeseada a raves del castigo.
La disciplina cumpliría entonces las siguientes funciones: Entrenamiento que
modela, fortalece, mejora o corrige; control obtenido por una obediencia
forzada; castigo por violación de reglas, estándares y órdenes precisas.
MOTIVACIÓN LABORAL
La motivación laboral es una herramienta muy útil a la de hora de aumentar
el desempeño de los empleados ya que proporciona la posibilidad de
incentivarlos a que lleven a cabo sus actividades y que además las hagan con
gusto lo cual proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa.
La motivación laboral esta influenciada directamente por varios factores como
la personalidad de la persona, su sistema de creencias, etc.
La motivación laboral dependerá de gran manera de dos factores, de como la
persona se autoestimule y de cómo lo estimula el medio.
COMUNICACIÓN INTERPERSONAL
Definición: " La comunicación interpersonal es la actividad humana mediante
la cual un sujeto promotor manifiesta sus contenidos de conciencia mediante
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una forma perceptible por los sentidos, a un sujeto receptor, con el objeto de
que éste tenga acceso a esos mismos contenidos de conciencia, de esta
manera esos contenidos pasan a ser de ambos o comunes intencionalmente".
La comunicación interpersonal es la forma de comunicación más importante
para el hombre. Desde muy pequeños comenzamos a formar parte de ella, ya
que una de las primeras relaciones que establecemos es de tipo
afectivo(cuidadores) y aunque al inicio de nuestras vidas no tenemos un
lenguaje estructurado la comunicación no verbal nos permite establecer estas
primeras relaciones de tipo interpersonal, haciendo un recuento de nuestras
vidas podríamos encontrar que los momentos más importantes de nuestra
existencia, desde las decisiones más trascendentales de nuestra vida (hasta
algunas que no lo son tanto) giran alrededor de un diálogo, de alguna
influencia personal.
DESARROLLO Y MANEJO DE EQUIPOS.
Antes de que cualquier unidad organizacional inicie un programa de formación
de equipos, debe hacerse un estudio minucioso con el fin de diagnosticar la
naturaleza de los problemas del equipo. Esto ayudará a determinar cuáles son
los cambios necesarios y si la formación de equipos es una actividad
apropiada.
De tal forma, el desarrollo de equipos debe comenzar con el sentimiento de
una firme necesidad de mejorar algunas condiciones o procesos básicos que
están interfiriendo en el logro de las metas organizacionales.
Una organización, definida con sencillez, es la disposición y uso de los recursos
humanos, financieros y materiales para alcanzar metas. En alguna época en la
vida de casi todas las organizaciones llega el momento en que sus miembros
enfrentan dos condiciones inquietantes que exigen un cambio: una implica las
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consecuencias o resultados de la organización y la otra implica los procesos o
dinámica. Cuando cualquiera de estas condiciones empieza a fallar, debe
considerarse la posibilidad de un cambio. Por lo tanto es importante observar
estas condiciones para poder hacer un diagnóstico inicial para la formación de
equipos.
V.1.3.3 Tercera Encuesta
La tercera encuesta aplicada a la organización fue elaborada completamente por el
equipo consultor, en base al análisis teórico y práctico obtenido durante el proceso
de aprendizaje sobre el comportamiento organizacional. Después de una revisión
bibliográfica y analítica, se formularon 30 preguntas que abarcan los siguientes
temas y serán analizados a continuación:
A. Desarrollo de equipos
En las organizaciones contemporáneas, los equipos se han convertido en un
método eficaz para organizar el trabajo, aprovechar los talentos de los empleados
y lograr el éxito. Sin embargo, son pocas las organizaciones que logran una
administración adecuada de los equipos, para poder superar este problema, es
necesario conocer la situación actual de la organización. A continuación se detalla
el diagnóstico sobre esta área en la Institución educativa EIGER
Sabemos que es importante que cada miembro del equipo sepa cuáles son sus
responsabilidades y el rol que cumple dentro del mismo, este es un requisito que
se cumple de forma positiva dentro de la institución, pues los trabajadores
encuestados afirman conocer mucho sobre este aspecto. A nivel del personal
administrativo, el 60% de ellos manifiestan que los miembros del equipo conocen
mucho sobre sus responsabilidades, esta percepción es compartida por el personal
docente. Sin embargo, entre las secretarias esta apreciación está dividida, una
considera que conoce mucho sobre su labor y la otra, que poco. Lo cual resalta la
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importancia de un proceso de inducción a los nuevos empleados antes de
comenzar sus labores dentro de la institución, mediante el cual se detallen las
funciones y responsabilidades a cumplir, entre otros aspectos de la cultura
organizacional.
Sin embargo, este resultado contrasta con lo afirmado respecto a si los
trabajadores encuestados se sienten valorados y respectados, tanto por su
experiencia como en sus puntos de vista, dentro de la institución. Los encuestados
manifiestan que esto se da de forma regular a poco. Sólo dos de los encuestados
del área administrativa seleccionaron alternativas positivas para esta pregunta, y
sólo uno de los docentes manifestó que se siente muy valorado y respetado. Esta
situación es diferente entre las secretarias, pues ambas afirman que se sienten
totalmente valoradas y respetadas. Se denota la diferente percepción entre los
distintos niveles de trabajadores, pero tanto el área administrativa como los
docentes necesitan que se mejore este aspecto dentro de la institución, ya que
sino este se convertirá en un problema latente que podría ocasionar riesgos
mayores.
Como podemos apreciar, si bien los miembros del equipo conocen cuáles son sus
responsabilidades y roles dentro de la institución, no se sienten valorados ni
respectados por la labor que realizan, esto concuerda con su grado de satisfacción
con respecto al tipo de liderazgo que reciben, pues la mayoría expresa que está
regular y hasta muy poco satisfecho con este aspecto. Esta percepción es más
imperante entre los docentes pues sólo el 20% afirma estar de acuerdo con el
liderazgo, mientras que el 40% se encuentra totalmente en desacuerdo. La
situación se repite parcialmente entre los administrativos, ya que el 50%
manifiesta estar regularmente satisfecho con el liderazgo; el 30%, muy poco
satisfecho; y el 20%, satisfecho.
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A pesar de estas limitaciones, el 65% de los colaboradores encuestados consideran
que todos los miembros del instituto se esfuerzan por trabajar en equipo y
conseguir las metas de la organización. Un 24% manifiesta que esto se da de forma
regular, mientras que sólo un 11% considera que el esfuerzo es muy poco.
Como hemos podido observar, los colaboradores encuestados consideran que
ellos conocen sus responsabilidades, se esfuerzan por trabajar en equipo y
conseguir las metas de la institución, pero no ven recompensada su labor en el
respeto que reciben de parte de sus supervisores y no están totalmente
satisfechos con el tipo de liderazgo que impera en la organización. Esto origina que
el 30% de los encuestados consideren casi por hecho el aceptar un empleo en otro
lugar, aunque en este se le ofrezca un mismo nivel salarial; mientras que, un alto
47%, manifiesta que es probable que considere esta posibilidad. En contraste, un
23% no estaría dispuesto a abandonar su actual centro de labores. Estas
respuestas evidencian un problema latente que es necesario resolver.
¿Por qué el 77% de los trabajadores encuestados consideraría la posibilidad de
retirarse de la institución? Nuestro equipo consultor considera que esta pregunta
podrá ser contestada cuando realicemos el diagnóstico final del proyecto; sin
embargo, es necesario considerar que esta cifra es muy alta y presenta indicios de
un posible mal clima laboral y una débil cultura organizacional.
B. Percepción y conducta
La percepción que tienen las personas sobre su lugar y condiciones de trabajo es
de suma importancia, puesto que sabemos que el comportamiento de las personas
se basa en su percepción de lo que es la realidad, no en la realidad en sí. En este
aspecto radica la importancia de promover factores adecuados que influyan a una
percepción positiva entre nuestros colaboradores. A continuación analizaremos
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cómo se encuentra este tema en la institución educativa en la que venimos
trabajando.
Las actitudes de los trabajadores frente a su puesto de labores es muy importante,
el simple hecho de iniciar el día con entusiasmo y ánimo puede influir de forma
positiva en los compañeros y en el resto de tareas a realizar. Este aspecto es
considerado de manera positiva en la institución, pues el 70% considera que
inician sus labores con una buena actitud; mientras que el 30% considera que
realiza esto de forma regular.
Como mencionamos, este aspecto repercute mucho en la percepción de los otros
trabajadores frente a sus colegas, así el 59% considera que sus compañeros de
labores son personas amigables y afectivas, corroborando en gran medida la
afirmación anterior. Sin embargo, el 29% manifiesta que está regularmente de
acuerdo con este aspecto, mientras que el 12% considera que sus compañeros no
son nada amigables ni afectivos.
Estos resultados contrastan positivamente con la percepción de satisfacción sobre
la labor que desempeñan los trabajadores dentro de la institución, pues el 59%
afirma estar muy a gusto, mientras que el 29% manifiesta estar regularmente
satisfecho. Sólo un 12% considera que ni ellos ni sus compañeros están a gusto con
la labor que desempeñan, ambas de sexo femenino y entre los 30 años de edad.
Estas percepciones se reflejan en que el 76% de los colaboradores encuestados
consideran que el trabajo que realizan es interesante y motivador, expresando así
la satisfacción de los empleados para con su carrera y trabajo, pero no
necesariamente frente a la institución donde laboran. El otro 24% considera que su
labor es regular y hasta poco motivadora, debiéndose reducir este porcentaje con
las recomendaciones finales del proyecto.
Finalmente, todos estos aspectos influyen en si los colaborados consideran que,
durante el tiempo que laboran en la institución, han crecido tanto personal como
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profesionalmente. Frente a esta pregunta, el 59% manifiesta estar muy de acuerdo
con esta afirmación; mientras que un considerable 41% considera que no se ha
desarrollado en estos aspectos como quisiera. Debemos recordar que los
resultados de este enunciado han sido afectados tanto por las condiciones
laborales de los trabajadores, como por su propia personalidad y esfuerzos.
Como hemos observado, frente a los aspectos mencionados, los trabajadores han
tomado posiciones distintas, pues si bien un porcentaje considera que sus
compañeros son amigables y afectivos, que están muy a gusto con la labor que
desempeñan y que han crecido tanto a nivel personal como profesional en la
institución; otro porcentaje casi igual de personas considera que esto no es así.
Sólo hay dos aspectos en los cuales los colaboradores encuestados están de
acuerdo, en que todos se esfuerzan por iniciar sus labores de manera entusiasta y
animada, y en que el trabajo que realizan es interesante y motivador. Nuestro
equipo consultor considera que estos dos aspectos pueden ser canalizados
positivamente por la institución educativa, utilizándolos para mejorar y fomentar
un mejor clima laboral.
C. Conflictos
El tema de los conflictos en la organizaciones merece especial atención, ya que
estos pueden generar grandes daños a estas si no son tratados con la importancia
necesaria. Cada organización tiene su propia metodología para hacerles frente, por
ello, creemos que es fundamental analizar el manejo de conflictos que se hace en
el instituto EIGER.
En lo referente al control de las emociones dentro un conflicto y el posible daño
que podría causar en la convivencia entre los trabajadores de la institución, el 41%
cree que su efecto es “regular”, mientras que un 47% piensa que sólo es “poco” y
sólo un 12% cree que el efecto es “mucho”, debido a las cifras obtenidas, podemos
afirmar que en la institución la tensión generada por el descontrol de las
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emociones en los conflictos no conlleva un perjuicio significativo, pues los
trabajadores no perciben a este elemento como un peligro para la inviabilidad de
la convivencia. Sin embargo, es preciso que la institución esté alerta y sepa
controlar este tipo de situaciones, puesto que dos de los encuestados, que
pertenecen al área administrativa, sí perciben al descontrol de las emociones
como un perjuicio para la organización, lo cual también podría dejar a entrever
algún tipo de problema en el área mencionada.
La comunicación es un elemento de vital importancia en la dinámica de las
organizaciones, por ello es que está presente en cada uno de sus procedimientos o
niveles de su estructura general. Debido a esto se indagó sobre la falta de
comunicación como la causa principal de los conflictos dentro de la organización,
ante ello el 47% cree que sí es una causa, pero no la principal, y un 29% está
convencido de que la comunicación sí es la causa principal de los conflictos, cifra
que se debe de tomar en cuenta, ya que representa una cantidad significativa del
total, además hay que resaltar que esta sólo se obtuvo entre el personal
administrativo, por lo cual, nuevamente se puede dilucidar ciertos problemas
dentro de esa área.
En lo que respecta al tema de los conflicto en las organizaciones, las autoridades
juegan un papel trascendental, debido a esto, el equipo investigó sobre la manera
en que estas promueven la aceptación de alguna nueva medida dentro de la
institución, enfocándose en que quizá estas puedan estar forzando a sus
trabajadores a aceptarlas. Un 30% cree que es “regular”, es decir, que si bien la
aceptación no sea por convicción propia tampoco se fuerza del todo la situación,
esta cifra es mayoritaria entre el personal administrativo; otro 30% cree que no se
fuerza en ninguna circunstancia o sólo en algunas ocasiones; y un significativo 40%
piensa que sí se fuerza la aceptación de alguna medida en reiteradas ocasiones o
siempre, siendo las dos secretarias encuestadas las que dieron altos puntajes para
esta pregunta. Las cifras demuestran que casi la mitad de la muestra analizada está
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convencida que en la institución EIGER se imponen la decisiones tomadas, aunque
la un grupo mayor cree que no. Para corroborar y obtener resultados más claros
se hizo una nueva pregunta con distinta enunciación, pero que aludía al mismo
tema, de ello se obtuvo que un 18% cree que no se busca el consenso en la toma
de decisiones y un 41% piensa que las autoridades sí buscan que todos los
trabajadores estén de acuerdo con las decisiones tomadas. Las cifras obtenidas
nos permiten afirmar que en lo referido a las decisiones que involucran a toda la
institución, las autoridades se preocupan porque todos estén de acuerdo con ellas
y no se fuerza a acatar las medidas adoptadas.
El dialogo en la resolución de los conflicto es un elemento imprescindible, pero
desafortunadamente no todas las organizaciones hacen un correcto y atinado uso
de ella. Ante esta situación se puso de relieve si la institución dialoga con los
involucrados en el conflicto con el fin de encontrar puntos comunes. Un 59%
afirma que sí se dialoga en casi todas o muchas de las ocasiones en las que se
genera un conflicto, lo cual evidencia, la preocupación de las autoridades por
resolver las discrepancias entre los trabajadores por medio del diálogo y que así
ambas partes puedan llegar a un acuerdo. También habría que resaltar que un 23%
manifiesta que nunca o en pocas oportunidades se dialoga.
D. Castigo y disciplina
El análisis muestra que el sistema de castigos aplicados en la organización, en su
mayoría, de son de forma escrita más que verbal, asunto que es entendible por la
naturaleza de la institución, teniendo en cuenta eso, las encuestas arrojaron
resultados para observar el tipo de administración de castigos que se aplica.
Para lograr los objetivos deseados se ha establecido preguntas clave en relación a
niveles de intensidad, tiempo en que se aplica el castigo después de una conducta
indeseada, si se enfatiza la personalidad o la conducta de la persona al momento
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de la aplicación del castigo y si se otorga la información adecuada acerca de la
conducta que se acaba de mostrar.
En relación si lo castigos se aplican inmediatamente pasadas las conductas
indeseadas la encuesta nos mostro que está en un nivel de regular o algo, es decir
que en muy pocas veces se dan los castigos inmediatamente después de realizada
una conducta no deseable, afectando así lo que debe de aprehender a la persona
entre lo que hace y las consecuencias que obtiene además de dar un mal aspecto y
un mal impacto en el resto de los colaboradores de la organización, ya que todos
observan y comentan lo que ocurre a su alrededor. La intensidad de estos castigos
también fue un factor evaluado en nuestra encuesta, es importante mencionar
que la encuesta mostro los niveles de intensidad altos en pocas ocasiones,
mostrándonos así una mala aplicación de los castigos ya que muy pocas veces
logran suprimir conductas indeseadas, además, no se ha notado el sistema de
intensidad creciente que se aplica en muchas otras instituciones, puntos
desfavorables y de predisposición para mejorar.
Hay un punto muy a favor que se encontró en esta parte de la encuesta, la
aplicación de los castigos muy pocas veces enfatizan la personalidad de la persona
y en su mayoría se le da la debida atención a lo que la persona ha hecho mal,
evitando así en muchas ocasiones herir emocionalmente a los colaboradores,
ponerlos a la defensiva y dificultarle asimilar racionalmente la situación.
Por último se presenta un factor decisivo que determina como mejorar
exactamente las conductas no deseadas, la información que se otorga en cada
castigo según la encuesta realizada es muy deficiente o se da en muy pocas
oportunidades, así notamos que los castigos que se aplican no tienen un propósito
educativo, esto sumado a la poca intensidad en mucho de los castigos muestran
que las conductas que se tratan de corregir realmente han sido reforzadas y no se
cumplió la meta de suprimirlas por completo, un punto que se extenderá más
adelante en este trabajo es el castigo acompañado de una base racional que pude
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dar mayor efectividad a los castigos así tengan una baja o alta intensidad,
instrumento que sería muy útil para muchos de los puntos mostrados.
E. Proceso de aprendizaje
Sabemos que el proceso de aprendizaje es esencialmente importante para el buen
funcionamiento en cualquier institución, el proceso de aprendizaje se lleva a cabo
tanto por parte del empleado, es decir de manera interna, reflexionando sobre sus
debilidades. En algunos textos el aprendizaje es definido como el proceso a través
del cual se adquieren o modifican habilidades, destrezas, conductas o valores
como resultado del estudio, la experiencia, la instrucción, el razonamiento y la
observación. Este proceso puede ser analizado desde distintas perspectivas, por lo
que existen distintas teorías del aprendizaje.
En el caso de cómo se está aplicando el aprendizaje en la institución podemos
decir que después de analizar las preguntas que corresponden a esta área se ha
llegado a la conclusión de que no se realiza el adecuado refuerzo positivo; es decir
elogios, recompensas o simplemente felicitaciones por alguna labor realizada,
prueba de ello es un 70% del personal respondieron que regular o pocas son las
veces en que la institución elogia o fortalece este desempeño de manera
adecuada. Ante la ausencia de este tipo de recompensas no hay una adecuada
retroalimentación sobre si los trabajadores están realizando bien su labor.
El empleo de los refuerzos negativos, sin embargo son los más comunes ya que se
incentivan las conductas deseables mediante las llamadas de atención por parte de
los supervisores, ya que fallan al momento de coordinar. También se detectó que
los directivos se han dedicado más a arreglar los problemas después de haberse
cometido un error en vez de avizorar los cosas o posibles errores antes de que
estos ocurran. Ahora con el cambio de dirección en la institución hace poco menos
de un año se han cambiado las formas de retroalimentación, antes se realizaba
reuniones semanales en la cuales se reunía tanto a docentes, administrativos y
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supervisores para informarles los egresos, ingresos y cuales habían sido las
mejoras en la institución y en cuales puntos debían de mejorar todo ello con el
único fin de asegurar e incentivar el compromiso con la institución, ya que era para
un beneficio mutuo. Bueno esto por lo que se ha podido observar ya no se realiza y
la encuesta es prueba de ello porque un 70% opina que se han abocado más a
arreglar los problemas después de ocurridos y no previniéndolos como sí lo hacia
la dirección anterior.
Con el enunciado propuesto por E. Thorndike en su Ley del Efecto la cual dice: “Las
personas buscan el placer y evitan el dolor” Por condicionamiento operante
podemos observar que los empleados tras una llamada de atención o una
reducción de sus dieta, refiriéndose al caso de los docentes contratados, donde
tras una tardanza mayor de cinco minutos ya se le hace el respectivo descuento,
esto origina un cambio de conducta en los docentes quienes manipulan o toman
control de las consecuencias de sus actos, claro está a través del cambio de su
conducta.
Otro punto importante que arroja la encuesta es que el 64% considera que el
reconocimiento de la institución no va acorde a su desempeño, lo cual afecta en el
rendimiento de los empleados ya que al obtener el mismo beneficio o
remuneración que otro que se esté desempeñando en un nivel menor se ve
afectado y decide bajar su rendimiento y adaptarse al nivel de los demás. Esto es
observable en la conducta de los nuevos trabajadores, ya sea en cualquier área
bien administrativa o docencia, ya que ellos ingresan con una alto rendimiento
pero al pasar el tiempo se dan cuenta que no es necesario tanto esfuerzo si los que
trabajan junto a él, que no necesariamente se esfuerzan al máximo, reciben la
misma remuneración que ellos, además con el adicional de que la institución no
diferencia tal rendimiento positivo pero ;sin embargo, si castiga o llama la atención
a una falta de rendimiento. Son estos hechos los que alteran su desempeño
llevándolo a un nivel promedio.
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Un último punto a tocar en la encuesta sobre este aspecto es la retroalimentación
que existe por parte de los supervisores. El 30% responde que mucho o siempre y
el 41% de manera regular y el 31% que son poca o ninguna las veces que se ha
recibido sugerencias por parte de ellos. Esto es relativo al cargo que ocupan, así
en el área administrativa como el personal técnico recibe a menudo sugerencias de
sus supervisores directos pero en el caso de los docentes esto cambia ya que son
libres de llevar las clases de la mejor manera que a ellos les parezca pero siempre
respetando las normas de la institución es aquí donde ellos podrían recibir algún
tipo de sugerencias o retroalimentación.
F. Tipos de personalidad
La personalidad es un aspecto muy importante que a veces se deja de lado en
algunas organizaciones. Toda persona posee una determinada personalidad, que
influyen en su conducta, percepciones y motivaciones; es por ello que se debe
conocer y tomar en cuenta los distintos tipos de personalidades existentes en una
organización, para sí poder encausarlas hacia el beneficio tanto de la institución y
del colaborador. El analizar este aspecto en la institución educativa Eiger permitirá
tomar acciones que mejoren el clima laboral y la satisfacción de los trabajadores.
Ante la pregunta ¿Encuentra intolerable observar cómo otras personas realizan
tareas que usted sabe que puede realizar más deprisa?, los miembros de la
organización manifestaron que esta situación les incomoda medianamente, lo cual
indica que tienen un grado de estabilidad emocional moderada, es decir, que ante
situaciones de presión o conflicto mantienen la tranquilidad, son pacientes y
pueden controlar sus emociones e impulsos. Este resultado es muy positivo para la
organización, pues denota que los colaboradores no son personas impulsivas y que
puedan generar grandes conflictos personales.
Otro aspecto evaluado fue el nivel de frustración personal de los trabajadores si
realizaran labores que no van de acuerdo a sus intereses, ante esta interrogante se
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obtuvo respuestas variadas. El personal docente manifestó que no siente un alto
grado de frustración, pues lo calificó de poco a regular, al igual que en el caso de
las secretarias de la institución. Entre el personal administrativo se obtuvo
respuestas que reflejan que estos colaboradores sí se sienten muy frustrados de
realizar actividades que no sean de su interés, lo cual implica que no siente una
suficiente motivación por su trabajo actual y no se esfuerzan al 100% durante su
desempeño. Este es un problema que debe solucionarse con las medidas
propuestas por el grupo consultor.
El siguiente aspecto considerado fue si los colaboradores se sentían
decepcionados o culpables si es que no cumplían sus objetivos diarios, ante la cual
se obtuvo una respuesta casi uniforme que califica su nivel de culpabilidad entre
regular y alto. Este resultado refleja que los colaboradores sí tienen interés de
cumplir metas y objetivos trazados, pero quizás por diversas razones no lo logran
del todo. Ante tal situación es importante que la gerencia analice a profundidad
este aspecto y encuentre las causas de esta deficiencia y las mejore.
Por otro lado, cuando se cuestionó sobre la participación voluntaria de los
colaboradores en reuniones para brindar opiniones o sugerencias, la mayoría de
ellos estuvo ubicada en un rango de regular a bajo, es decir, ellos mismos se
consideran personas no muy expresivas al momento de dar opiniones o
sugerencias. Este resultado puede reflejar el nivel de introversión en los
trabajadores cuando se enfrentan a situaciones públicas, ya sea por falta de
motivación o estímulos externos. Este aspecto puede ser mejorado al otorgarle
mayor confianza al personal y que sepan que la dirección está dispuesta a recibir
críticas positivas o negativas.
Finalmente, al preguntar por si los trabajadores aplican nuevas metodologías o
formas de realizar su trabajo, la mayoría respondió entre regular y siempre, pues
consideran que si tienen una técnica para acelerar su trabajo o mejorar su
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rendimiento la deben utilizar, además de experimentar con nuevas metodologías
que les resultan eficaces durante sus labores.
V.1.4 Análisis del Focus Group
5.1.4.1. Análisis del primer Focus Group
Como se sabe, el Focus Group es un instrumento de análisis de tipo cualitativo, este
fue aplicado para la realización de la investigación que se lleva a cabo en el Instituto
EIGER.
Los trabajadores que participaron, son de diversas áreas, ello con el fin de obtener
datos que nos brinden una visión integral acerca de la mencionada institución. Para la
realización de esta dinámica el equipo consultor elaboró 10 preguntas, las que están
basadas en los siguientes temas: Necesidades Individuales, Satisfacción y Rendimiento,
Comunicación Interpersonal, Motivación Laboral y Manejo de Conflictos; cumpliendo
así con los objetivos del curso.
Para una investigación más clara y detallada se elaborará un análisis de cada uno de
los temas tratados en el Focus Group:
A. Necesidades individuales
En lo que respecta a Necesidades Individuales, este apartado fue enfocado desde la
aplicación eficiente de sus habilidades y conocimientos en sus actividades laborales y
en el esfuerzo que demuestran las autoridades y colaboradores por cumplir con las
metas institucionales. De acuerdo a las declaraciones dadas se puede afirmar que: los
trabajadores administrativos dan el 100% de sus habilidades, aplican sus
conocimientos y contrastan los conceptos que han aprendido con las tareas diarias,
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mientras que los docentes se sienten relativamente limitados para llevar acabo clases
con un alto nivel de exigencia, ya que la diversidad en la población estudiantil no lo
permite, debido a esto se ven obligados a hacer ciertas diferenciaciones en la
enseñanza, sin embargo, esta situación no los desalienta en su misión educativa,
tratan de sortear estos obstáculos de la mejor manera, un claro ejemplo de esto es la
atención personalizada que le brindan a cada alumno.
Continuando con el análisis podemos decir que no todos los colaboradores del
Instituto EIGER se esfuerzan por cumplir la meta trazada para este año, la cual es: ser
la sede Nº 1 a nivel nacional. Esto se ve reflejado en el compromiso que demuestran
con la institución, existen casos en los que los trabajadores sólo se limitan a hacer sus
tareas asignadas y no se involucran completamente, ello se demuestra en el
conformismo y hasta en la mecanización de su desempeño, no obstante, muchos de
los colaboradores sí están comprometidos con el logro de la meta trazada, para esto
tratan de ser innovadores, por ejemplo. También debemos destacar que todos los
participantes coincidieron en que las autoridades siempre están trabajando en post
del cumplimiento de los objetivos y que están brindando ayuda y soporte para que los
colaboradores puedan también ir a la par con ellos.
B. Satisfacción y rendimiento
La satisfacción y rendimiento para la institución que estamos evaluando se ha tratado
de acuerdo a los reconocimientos, recompensas y las condiciones laborales como
elementos motivadores y facilitadores de un óptimo desempeño laboral, ante ello se
puede aseverar que: el instituto EIGER, hasta el momento, no ha establecido un
sistema formal de recompensas y reconocimientos, aunque esto no ha limitado a los
coordinadores del área administrativa a manifestar su satisfacción por el buen
desenvolvimiento de los trabajadores en sus actividades asignadas, esto se diferencia
de la situación por la que pasa el personal docente, ya que estos perciben cierta lejanía
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por parte de las autoridades, lo cual no se traduce en indiferencia o desinterés, pero
genera una relativa diferenciación en el trato, lo que en el futuro podría provocar
fuertes conflictos.
Las condiciones laborales influyen mucho en el desempeño de los trabajadores de
cualquier organización y en el instituto EIGER estas pueden calificarse del 1 al 10 con
un 6, esto debido a: ambientes (salones y oficinas) reducidos y con poca iluminación,
falta de equipo audiovisual para las clases de inglés, no obstante, los trabajadores
cuentan con los materiales e implementos básicos de trabajo como: computadoras
nuevas, libros, material didáctico. Como hemos visto, las condiciones laborales no son
óptimas, pero si les permite a los trabajadores desarrollar con normalidad sus tareas
diarias. Es importante, poner de relieve que esta aparente conformidad podría
convertirse en molestias y quejas en situaciones adversas, por ello es conveniente que
las autoridades estén al pendiente del más mínimo cambio de parecer respecto a este
tema.
C. Comunicación interpersonal
El equipo consultor considera a la comunicación como uno de los temas con mayor
relevancia, puesto que la comunicación es base fundamental de las relaciones
interpersonales entre los miembros de la organización, por ello se indagó sobre la
libertad de expresión de los colaboradores y los espacios de comunicación; de lo
analizado podemos decir que: los colaboradores del instituto EIGER se sienten libres y
con la confianza suficiente para expresar sus opiniones, muy a pesar de que estas
puedan ser disconformidades y discrepancias con alguna medida adoptada por las
autoridades, esto ha sido promovido por la directora de la de la institución quien está
presta a escuchar las opiniones de los trabajadores, también debemos resaltar que no
existe un canal formal para la comunicación vertical, puesto que no se respeta la
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jerarquía al momento de manifestar sus opiniones, esta situación por el momento no
ha traído consigo ningún tipo de dificultad, sin embargo lo ideal sería que se establezca
un orden de acuerdo al organigrama de EIGER.
Por otro la lado, los espacios de comunicación adicionales a los cotidianos sí son
fomentados por la autoridades, es decir, se organizan reuniones de camaradería,
jornadas deportivas y se conmemoran los cumpleaños con una pequeña, pero
significativa reunión, esto sirve de cómo momento de distracción para el personal,
además este tipo de eventos son de vital importancia dentro de cualquier
organización, puesto que refuerza la relaciones interpersonales de los trabajadores,
unificando así a la institución.
D. Motivación laboral
La autorrealización dentro de una organización es un factor altamente motivador para
el trabajador, para ello la institución debe promover que el personal pueda aplicar su
propia metodología en la realización de sus actividades, claro está, respetando la
normas establecidas por las autoridades, del mismo modo, la preocupación por el
bienestar personal por parte de los coordinadores contribuye en gran medida a
fomentar un armonioso clima laboral. Estos factores fueron analizados en el focus
group, y los resultados fueron: el personal si está autorizado para aplicar nuevos
métodos de trabajo, siendo creativos e innovadores, esto no constituye ningún tipo de
inconveniente para la directora o coordinadores, todo lo contrario, es un aporte
valioso si es beneficioso para la organización, cabe destacar que no se puede dejar de
lado las normas o reglas establecidas por EIGER, estás son el marco bajo el cual los
trabajadores deberán desempeñarse.
En lo que referente al bienestar personal de los colaboradores, este sí constituye un
aspecto importante en la organización, debido a que los coordinadores y la directora
están al pendiente del estado de ánimo y de salud del personal, no obstante, este tipo
de atenciones no se manifiesta directamente con los docentes, lo cual no significa que
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sean indiferentes, sólo tienen menos contacto directo con ellos. Aquí nuevamente se
pone en evidencia la diferencia que existe para las autoridades entre el personal
docente y administrativo, aunque esta diferenciación no sea intencional, no es positiva
para la institución, ya que podría generar cierto recelo entre ambas áreas.
E. Manejo de conflictos
El manejo de conflictos constituye un factor importante en la dinámica de las
organizaciones, por ello se indagó sobre la resolución de los problemas y el fomento
de la competitividad sana entre los trabajadores, de lo investigado podemos decir que:
el instituto EIGER se vale de los aportes del personal para así encontrar la mejor
alternativa de solución ante el surgimiento de alguna dificultad, los problemas, por los
general, son afrontados antes de que puedan afectar significativamente a la
organización.
La competitividad sana, si bien no es fomentada directamente por las autoridades,
esta promueve informalmente entre los compañeros de trabajo, los participantes
manifestaron que muchos de los trabajadores siempre están prestos a aprender de los
empleados con mayor experiencia, y que el compañerismo se manifiesta con la ayuda
y el trabajo en conjunto que puedan llevar a cabo los trabajadores. Lo mencionado nos
demuestra que si bien las autoridades tratan velar por bienestar de la institución, ellas
no están abarcando la totalidad de los factores y elementos dentro del instituto EIGER,
debido a esto son los colaboradores quienes juegan un rol importante aportando, en
la medida de sus posibilidades, con nuevas técnicas, métodos y sugerencias para la
mejora de la institución.
5.1.4.2. Análisis del segundo Focus Group
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El segundo Focus Group realizado por el equipo en la institución, mostró la
participación de cuatro profesores, aquellos que son responsables directos de las
metas que tiene que cumplir su organización para llegar a los objetivos planteados por
esta.
Es de suma importancia mencionar que el conversatorio que entablo el grupo
consultor fue interesante, ya que el 50% de los participantes eran profesores que
empezaron sus actividades muy recientemente y el resto ya tenía años en esta
institución y que, inclusive, nos pudo describir puntos de comparación con la gestión
pasada, actividad que resulto útil y de beneficio para el diagnóstico que obtuvieron.
A. Satisfacción y rendimiento
La satisfacción y rendimiento para la institución evaluada se ha tratado de acuerdo a
los reconocimientos, recompensas y las condiciones laborales como elementos
motivadores y facilitadores de un óptimo desempeño laboral, en cuanto a los
resultados, se determinó que las recompensas y felicitaciones, en breve medida, se
están aplicando y van de acuerdo a resultados finales y no en función de la evolución
progresiva de los colaboradores de la institución, se corrobora también que este
sistema no está establecido formalmente y no es el adecuado.
Un punto a tomar como interesante es el modo de recibimiento a los nuevos
integrantes de la organización que como iniciativa institucional son invitados a
pertenecer a la “familia” de EIGER, logrando así que estos obtengan la confianza y la
motivación necesaria para desarrollar su potencial tranquilamente, esta deducción fue
obtenida de los comentarios emitidos por dos de los profesores que habían iniciado
sus actividades recientemente. Hay que notar que otros docentes sienten cierta lejanía
en las autoridades, que no es un desinterés, pero que poco a poco se ha ido
reduciendo.
Según se enfatizó el comentario, la antigua gestión no mostraba los aspectos
favorables que muestra la actual, este punto de comparación hecho por lo docentes
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de mayor tiempo de servicio se convierte en un fuerte factor de satisfacción,
ocasionando un punto favorable para la institución, ya que los colaboradores directos
empiezan a sentir el mejoramiento de la institución como parte de sus objetivos
personales demostrando un mejor rendimiento.
Otro punto interesante que logra dilucidar el equipo consultor en el focus fueron las
condiciones laborales, estas, según lo examinado, permiten desarrollarse en sus
labores pero no del modo requerido ya que existe la falta de proyectores para las
clases de inglés, no obstante los docentes cuentan con materiales básicos para el
desarrollo de sus clases. Lo importante dentro de esta dimensión en la que nos
enfocamos es el no tener un lugar donde poder descansar, un espacio fijo y cómodo
para poder pasar un pequeño tiempo libre y recuperarse de las largas jornadas
laborales que se maneja en la institución.
B. Comunicación interpersonal
Siendo una parte importante en la institución, se notó que el trabajo de los
supervisores demuestra accesibilidad a la conversación, brindando así las indicaciones
necesarias para el buen funcionamiento de la institución, las opiniones que expresan
los colaboradores son siempre tomadas en cuenta cuando se tratan de lograr los
objetivos de la organización.
Estos espacios comunicativos que se generan no son los únicos, también la
coordinación convoca por grupos de trabajo o individualmente al personal para
expresar sus ideas y lograr una mejora continua y sustentable, una forma de ello es
las reunión después de las jornadas laborales donde se les presenta los proyectos en
mente y se les pide su debida opinión acerca de estos. Mostrando de esta manera que
toman en cuenta a un factor importante de la institución.
C. Motivación laboral
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La autorrealización dentro de una organización es un factor altamente motivador para
el trabajador, para ello la institución debe promover que el personal pueda aplicar su
propia metodología en la realización de sus actividades, en este caso los
colaboradores si están autorizados para aplicar nuevos métodos de trabajo, esto
también destacando la preocupación de la institución por el desarrollo profesional de
sus colaboradores, un ejemplo de ello es el dar permisos para capacitaciones y cosas
que generan mayor capacidad a sus colaboradores para desarrollar sus labores.
En lo que tiene que ver al bienestar personal de los colaboradores, este se convierte
en un aspecto importante en la organización, debido a que los coordinadores y la
directora en su momento se interesa por el estado de ánimo de los profesores, aunque
no lo manifiestan directamente por el poco contacto que tiene con ellos, teniendo
muy en cuenta que ellos deben de motivar a los alumnos y proporcionando la
motivación para ellos que en la debida imperfección, que se nota, están empezando
poco a poco a mejorar en ese aspecto.
V.1.5 Análisis general del diagnostico
A. Percepción y conducta
A través del Focus Group realizado, se pudo conocer que los empleados perciben una
notable mejora entre la gestión anterior y la actual, pus consideran que esta última
brinda más oportunidades de expresión a sus colaboradores y se preocupa más por su
desarrollo no sólo profesional, sino personal; esto fue corroborado en las encuestas
pues en ellas se expresó que la mayoría de trabajadores considera que sus actuales
directivos son personas amigables y accesibles, y que están satisfechos con su trabajo;
asimismo, durante la observación no participante, se evidenció la buena relación
laboral entre ambos niveles de la organización, sin registrarse conflictos ni malos
entendidos. Sobre la percepción y conducta de los colaboradores frente a sus
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compañeros, también se obtuvo una respuesta positiva, ya que los resultados de las
diferentes encuestas señalan que existen relaciones amicales entre los trabajadores,
pues se consideran personas amables y amigables, además durante la observación no
participante se detectó que los compañeros se preocupan por el bienestar de sus
pares. Finalmente, también se comprobó que los trabajadores perciben su trabajo
como motivador e interesante y que están satisfechos con su desempeño en el mismo,
además consideran que pueden desarrollarse tanto profesional como personalmente
en la Institución. Sin embargo, durante la observación realizada, se pudo divisar que
los profesores no muestran mucho entusiasmo y motivación durante sus clases diarias,
contrariamente a lo manifestado por ellos en una encuesta, pues sólo se limitan a
dictar sus clases sin intención de brindar un valor agregado a su trabajo.
B. Proceso de aprendizaje
En la institución no se presentan procesos de aprendizaje formales, puesto que a
través de la encuesta realizada se ha podido comprobar que los trabajadores no
reciben una adecuada retroalimentación de sus directivos, lo cual implica que no
obtienen suficiente información sobre si su desempeño es positivo o negativo. Se
expresó que después de un conflicto no se analizan las causas, posibles consecuencias
ni las actitudes correctas que se debieron haber tomado, quedando un vacío de
aprendizaje ante estas situaciones, lo cual lleve posiblemente a cometer el mismo
error. Asimismo, se resaltó el hecho de que se han eliminado casi por completo las
reuniones mensuales que se realizaban en la institución para informar al personal
sobre su desempeño y el cumplimiento de objetivos, generando así una percepción
negativa en los colaboradores de que no le dan importancia a sus opiniones ni
sugerencias. Además, esta situación conlleva a que los trabajadores no sepan sobre el
resultado de sus esfuerzos ni se involucren con la organización. Finalmente, se detectó
que la institución no brinda suficientes refuerzos positivos a sus colaboradores, sólo se
basa en la utilización de refuerzos negativos, y recompensa de la misma manera a los
empleados que obtengan un mejor rendimiento y a los que tengan uno bajo,
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impulsando así a que todos tengan un desempeño promedio, lo cual no favorece a la
organización.
C. Tipos de Personalidad
No se cuenta con un informe sobre los tipos de personalidad, sólo se basan en la
percepción sobre los mismos. Sin embargo, no utilizan esta información como una
herramienta estratégica para la formulación de objetivos o el direccionamiento hacia
las metas de la organización. Gracia a la observación no participante y la encuesta
realizada, se pudo conocer que la mayoría de colaboradores se muestran introvertidos
ante situaciones donde tenga que expresarse públicamente, y extrovertidos cuando
interactúa con sus compañeros más cercanos de trabajo. Asimismo, todos consideran
que se esfuerzan lo suficiente para lograr los objetivos de la institución y que la labor
que realizan es interesante y motivadora. Además se comprobó que la mayoría del
personal tiene un carácter accesible, amable y paciente; saben controlar sus
emociones e impulsos, por lo cual no generan situaciones de conflicto. Finalmente, se
obtuvo información sobre el nivel de frustración de los trabajadores al realizar labores
que no le parezcan interesantes, como se comentó anteriormente, el personal docente
manifestó una baja frustración porque sí consideran motivar a su trabajo; sin embargo,
el personal administrativo expresó que sí se siente frustrado de poder realizar otras
actividades. Será necesario mejorar esta situación puesto que es un problema latente
de posible ausentismo y rotación.
D. Necesidades individuales
En el Focus Group realizado se detectó que la mayoría de trabajadores no está
satisfecho con la remuneración monetaria que recibe, pues la consideran muy poca;
sin embargo, sí se muestran a gusto con las relaciones interpersonales que mantienen
con sus compañeros y la motivación que les genera su labor. Asimismo, están
conscientes de que la institución no les ofrece ninguna oportunidad de ascender y lo
aceptan, pues según manifestaron algunos de los colaboradores, tienen metas
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personales que los incitan a seguir en la organización, abarcando así sus necesidades
de logro. Durante la observación no participante se pudo notar también una
incomodidad ante no contar con espacios de reunión entre clases ni un lugar para
almorzar, lo cual limita su necesidad de establecer relaciones sociales y que debe ser
mejorado con las propuestas del grupo consultor. Finalmente, los trabajadores se
muestran relativamente satisfechos con las recompensas no monetarias que reciben
de parte de la directiva, pues consideran que estas van acorde a su desempeño,
cubriendo así sus necesidades de expectativa.
E. Satisfacción y rendimiento
Después de haber evaluado tanto a docentes como personal administrativo se
concluyó que el personal en general está conforme con el trabajo que realizan, sin
embargo la respuesta obtenida no es del todo satisfactoria, esto principalmente
debido a dos factores importantes como: la infraestructura de la institución y el trato
diferenciado, esto fue evidenciado en el primer Focus Group que se realizó, puesto
que se concluyó que existía otro tipo de interrelación entre autoridades y docentes,
esta relativamente más lejana que la relación con el personal administrativo, lo cual
fue corroborado en el segundo Focus Group, ello motivado por la cercanía que se tiene
en el desarrollo de las actividades diarias, otro de los factores son los espacios
comunes en los que el personal pueda descansar en los recesos, lo cuales han sido
modificados para otro tipo de función, este tipo de medidas son perjudiciales para el
clima de la organización, y si el personal no está satisfecho y mucho menos realizado
profesionalmente, esto condicionará su rendimiento en el trabajo, y ante ello las
autoridades están conformes y de cierta forma podría afirmarse que “satisfechas”,
puesto que creen que están teniendo un buen desempeño, no obstante siempre
tienen la expectativa de tener resultados de excelencia, puesto que el rendimiento,
especialmente de los docentes, tiene efecto directo en la afluencia de alumnos, ya que
son los docentes y su calidad de enseñanza la mejor manera de publicitar y mantener
el prestigio de la institución, lo que a su vez se traduce en rentabilidad para la
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organización. Por todo ello, es de vital relevancia resaltar que tanto la satisfacción y el
rendimiento están en un nivel promedio, y que dependerá del esfuerzo que
demuestren como equipo para obtener mejores resultados.
F. Castigo y disciplina
En lo referente al sistema de Castigo y Disciplina que se aplica en la institución este no
está debidamente implementado, tal y como se evidencia en la última encuesta
aplicada, los castigos son utilizados tiempo después de realizar alguna conducta
indeseable. Esta situación, hasta el momento, no ha acarreado ningún problema
significativo dentro de la institución, sin embargo, es una deficiencia latente, lo cual
constituye un gran riesgo para la institución. Al parecer las autoridades no son
consientes de la importancia de establecer un sistema de Castigo y Disciplina
adecuadamente reglamentado y normado el cuál si pueda generar cambios positivos
en el comportamiento de los colaboradores, no sólo para aquellos que cometen las
faltas, sino también para el resto del personal, puesto que las medidas adoptadas
deben de actuar como una especie de elemento persuasivo y de prevención. Por otro
lado, cabe destacar que si bien no existe un sistema formal, y que en las ocasiones que
se aplican las sanciones estas no son oportunas, se pudo evidenciar que la directora
recurre al diálogo como una herramienta de corrección y disuasión, ello es un aspecto
positivo que se debe de destacar en la institución y de sus autoridades, porque se ha
demostrado en muchas ocasiones que el “castigo progresivo”, no ha tenido éxito.
En base a todo lo dicho anteriormente es preciso decir que un sistema de castigo y
disciplina es indispensable dentro de cualquier tipo de organización, y el instituto
EIGER intenta formalizar uno, pero lastimosamente no está debidamente asesorados
en este tema y por otro lado la directora hace esfuerzos por no mecanizar a la
organización y recurre a nuevos métodos que, hasta ahora, han evitado que la
ausencia de un sistema formal, conlleve a problemas mayores.
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G. Grupos formales e informales
Los grupos informales están conformados especialmente por el personal docente y
parte del área administrativa, pues entre este personal se mantiene una relación
amical y de confianza; es importante resaltar el hecho que el nivel gerencial no ha
influido en estos resultados, puesto que no se ha preocupado por fomentar espacios
donde se pueda fortalecer esta relación; además, la Directora y la Coordinadora de la
institución no se incluyen los grupos informales conformados por sólo el personal
docente y administrativo. Los grupos formales, considerado en esta investigación
como la agrupación de los profesores de las mismas materias, se presentan de forma
negativa, puesto que no existe interacción constante entre ellos. La administración no
promueve reuniones donde los grupos formales puedan intercambiar información y
coordinar ciertos temas importantes para su desempeño, tampoco se registró una
interacción durante la observación no participante, puesto que los profesores de la
misma materia comúnmente no se encuentran ni en pasillos ni durante clases, ya que
dictan en diferentes horarios, haciendo casi imposible una relación positiva sin la
ayuda de la administración. Este problema afecta negativamente a la integración y
cooperación entre los docentes de la organización y a la efectiva formación y
desarrollo de equipos.
H. Comunicación interpersonal
La comunicación interpersonal en el instituto puede ser entendida desde dos ámbitos:
docentes y personal administrativo – autoridades, estos últimos fueron agrupados así
por la interacción que existe entre ambos, el cual es causado por la rutina de trabajo,
pero con el pasar del tiempo se ha ido acentuando, esto según las percepciones
emitidas en el primer Focus Group y la segunda encuesta, y ratificado en las
declaraciones de los trabajadores administrativos, la poca cercanía que hay entre
docentes y autoridades podría perjudicar considerablemente a la institución, debido a
esto consideramos que esta es un inconveniente que al que se tiene que dar solución
a la brevedad posible, puesto que es un gran problema en potencia, sin embargo, la
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poca interacción no ha sido un condicionante para que las autoridades no cumplan sus
funciones básicas como: delegar, organizar y supervisar, todo ello se desarrolla con
toda normalidad, pero hay aspectos que se están descuidando como el bienestar
personal de los trabajadores, que podría parecer un tema ajeno a la organización, pero
que en realidad es de suma importancia, en el instituto EIGER no existen canales de
comunicación horizontal enfocados hacia ese tema, lo que dificulta aún más que haya
un trato más igualitario.
Otro punto importante, son los espacios de comunicación, aquellos lugares que podían
compartir todo el personal, estos ya no existen, han sido destinados para otro uso,
tampoco se elaboran boletines informativos o periódicos murales los cuales son un
gran aporte para una exitosa comunicación vertical, todo ello fue evidenciado en la
observación no participante y corroborado por el personal en el focus group. Ambos
elementos mencionados son fundamentales en toda organización, porque forman
parte de los canales de comunicación horizontal y vertical, y de no fomentarse ambos,
se pondría en riesgo la cohesión de la organización.
I. Motivación laboral
En lo que respecta a motivación laboral se observó solo aspectos básicos, es decir, la
organización trata este tema de manera simple y rutinaria, no se evidenció ningún
método, herramienta o sistema que este orientado directamente a la motivación del
personal docente y administrativo, sin embargo existen muestras de aprecio por el
trabajo realizado y libertad para ser innovadores en el desarrollo de las tareas, lo que
constituye 2 porqués para seguir laborando en el instituto EIGER. Cabe resaltar que la
ausencia de un sistema de reconocimientos y recompensas debidamente
implementado es indispensable en la organización, ya que, en el futuro podría traer
consigo dificultades insostenibles, perjudicando seriamente a la institución.
Las autoridades cumplen un rol importante, puesto que, a pesar que no tienen los
medios y no conocen los últimos métodos para motivar a los trabajadores, tratan en la
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medida de sus posibilidades cumplir con este aspecto, son esfuerzos que no se pueden
ignorar, pero no son suficientes si es se busca estar al mando de una institución líder
de su sector.
J. Manejo de conflictos
Los conflictos dentro del instituto EIGER, según lo investigado, no han sido graves,
todos han sido controlados antes de que estos puedan convertirse en un verdadero
peligro para la organización. Las autoridades al fomentar el diálogo entre los
trabajadores, permite que estos sean pieza clave en la búsqueda de alguna solución,
con lo cual se llega al consenso, y así las decisiones tomadas son hechas
democráticamente, esto se comprobó gracias a las declaraciones de una de las
coordinadoras y los resultados del Focus Group.
Es importante poner de relieve, que si bien EIGER ha descuidado ciertos aspectos
dentro de la organización, en este ha tomado sus precauciones, este un motivo, para
que esta institución siga con un buen desempeño, a pesar de algunas carencias que ya
se han mencionado, podríamos afirmar que los conflictos por ser un tema de
relevancia, si se gestiona un buen manejo del mismo podemos garantizar gran parte
del éxito que quiere obtener.
K. Desarrollo de equipos
Mediante las encuestas realizadas se pudo conocer que los trabajadores saben cuál es
su rol y responsabilidades dentro de la organización, lo cual fue comprobado mediante
la entrevista, donde la Coordinadora expresó que dentro de los equipos prima la
participación, aunque no siempre se obtienen buenos resultados. También se
comprobó que los trabajadores se esfuerzan por trabajar en equipo y tratar de
conseguir las metas de la organización, pero que sin embargo no son recompensados,
pues no son totalmente valorados ni respetados en su centro de labores, lo cual
ocasiona que limiten su accionar y proactividad. Además, esto repercute
negativamente en la satisfacción del trabajador frente a sus líderes y a su trabajo en sí,
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pues la mayoría afirmó que no está totalmente a gusto con la dirección de los equipos,
y un 77% de los trabajadores manifestaron que si tuvieran la oportunidad cambiarían
de centro de trabajo. Como se puede apreciar, los equipos dentro de la institución no
funcionan de manera adecuada ni son dirigidos efectivamente, lo cual ocasiona una
insatisfacción entre el personal, que podría ocasionar problemas de rotación o
ausentismo.
VI. CONCLUSIONES
1. La percepción que tienen los trabajadores de la Institución frente a su realidad actual
es positiva y está basada en la comparación con la gestión anterior de la organización
y la actual. También consideran que su trabajo es motivador e interesante, lo cual los
impulso a esforzarse por cumplir los objetivos de la organización y los suyos propios. El
aspecto más resaltante es que la mayoría de trabajadores mantienen una buena
relación amical, lo cual propicia un buen clima laboral.
2. La Institución no realiza procesos de aprendizajes formales, debido a que no se
presenta una adecuada retroalimentación en todos los niveles de la organización. Así,
ante un conflicto no se analizan las causas, consecuencias y aspectos a superar; ante
un logro no se refuerza positivamente ni se recompensa a los involucrados; tampoco
se realizan reuniones para conocer las percepciones de los trabajadores, ni estos
últimos obtienen información sobre su desempeño o logros.
3. La institución no cuenta con un análisis de los tipos de personalidad que poseen sus
colaboradores, sólo se dejan llevar por la percepción que tienen sobre el
comportamiento y características de cada trabajador. Mediante el diagnóstico, se
supo que la mayoría de trabajadores se muestran introvertidos en situaciones
públicas y extrovertidos ante sus compañeros cercanos de trabajo. Además, el
personal tiene un carácter tranquilo, controlan sus emociones e impulsos lo cual no
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genera conflictos en la institución. Sin embargo, se detectó cierta frustración del
personal administrativo por no realizar actividades que ellos consideren interesantes y
retadoras.
4. Dentro de la organización tampoco se cuenta con un análisis ni una estrategia formal
para satisfacer las necesidades individuales de los colaboradores, se deja que este
aspecto se desarrolle sin control o monitoreo alguno. El principal problema detectado
es la insatisfacción por el bajo nivel de remuneración monetaria que reciben los
trabajadores, que, sin embargo, continúan en la organización para cumplir sus
objetivos personales. Asimismo, la institución no ofrece ascensos afectando a la
necesidad de logro de los colaboradores, tampoco brinda espacios de comunicación
donde se puedan satisfacer las necesidades de relación interpersonal e interacción.
5. Los castigos son utilizados tiempo después de realizar alguna conducta indeseable.
Esta situación, hasta el momento, no ha acarreado ningún problema significativo
dentro de la institución, sin embargo, es una deficiencia latente, lo cual constituye un
gran riesgo para la institución. se pudo evidenciar que la directora recurre al diálogo
como una herramienta de corrección y disuasión, ello es un aspecto positivo que se
debe de destacar en la institución y de sus autoridades, porque se ha demostrado en
muchas ocasiones que el “castigo progresivo”, no ha tenido éxito.
6. el personal en general está conforme con el trabajo que realizan, sin embargo la
respuesta obtenida no es del todo satisfactoria, esto principalmente debido a dos
factores importantes como: la infraestructura de la institución y el trato diferenciado.
Otro de los factores son los espacios comunes en los que el personal pueda descansar
en los recesos, lo cuales han sido modificados para otro tipo de función, este tipo de
medidas son perjudiciales para el clima de la organización, y si el personal no está
satisfecho y mucho menos realizado profesionalmente, esto condicionará su
rendimiento en el trabajo, y ante ello las autoridades están conformes y de cierta
forma podría afirmarse que “satisfechas”, puesto que creen que están teniendo un
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buen desempeño, no obstante siempre tienen la expectativa de tener resultados de
excelencia. Otro punto importante, son los espacios de comunicación, estos ya no
existen, han sido destinados para otro uso, tampoco se elaboran boletines
informativos o periódicos murales los cuales son un gran aporte para una exitosa
comunicación vertical
7. Los grupos informales dentro de la institución se presentan de manera positiva,
mientras que los grupos formales han obtenido resultados negativos. Los grupos
informales se relacionan de manera amical y armónica, generando un buen ambiente
laboral donde prima el compañerismo y la cooperación entre colegas. Sin embargo, la
administración no ha impulsado una integración de los grupos formales, quienes no se
reúnen periódicamente ni interactúan de otra manera, pues la mayoría de profesores
de la misma área no se encuentra en el mismo horario.
8. la poca cercanía que hay entre docentes y autoridades podría perjudicar
considerablemente a la institución, debido a esto consideramos que esta es un
inconveniente que al que se tiene que dar solución a la brevedad posible, puesto que
es un gran problema en potencia, sin embargo, la poca interacción no ha sido un
condicionante para que las autoridades no cumplan sus funciones básicas como:
delegar, organizar y supervisar, todo ello se desarrolla con toda normalidad, pero hay
aspectos que se están descuidando como el bienestar personal de los trabajadores
9. la organización trata este tema de manera simple y rutinaria, no se evidenció ningún
método, herramienta o sistema que este orientado directamente a la motivación del
personal docente y administrativo, sin embargo existen muestras de aprecio por el
trabajo realizado y libertad para ser innovadores en el desarrollo de las tareas, lo que
constituye 2 porqués para seguir laborando en el instituto EIGER. Las autoridades
cumplen un rol importante, puesto que, a pesar que no tienen los medios y no
conocen los últimos métodos para motivar a los trabajadores, tratan en la medida de
sus posibilidades cumplir con este aspecto
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10. Los conflictos dentro del instituto EIGER, según lo investigado, no han sido graves,
todos han sido controlados antes de que estos puedan convertirse en un verdadero
peligro para la organización. Las autoridades al fomentar el diálogo entre los
trabajadores, permite que estos sean pieza clave en la búsqueda de alguna solución,
con lo cual se llega al consenso, y así las decisiones tomadas son hechas
democráticamente
11. La Institución educativa Eiger no cuenta con un sistema elaborado de equipos, sino
que estos están agrupados por niveles: docentes, administrativos y directivos. Durante
el diagnóstico se pudo conocer que los integrantes conocen sus funciones y roles, pero
que no se sienten recompensados por el esfuerzo diario que realizan en la institución,
lo cual limita su nivel de confianza y satisfacción ante el liderazgo que reciben. Este
aspecto también afecta negativamente a la idea de permanecer en la organización de
los empleados, pues la mayoría manifestó que estaría dispuesto a cambiar de centro
de labores.
VII. PROPUESTA DE CAMBIO
- Mejorar el nivel de comunicación vertical dentro de la organización, especialmente
entre la Directora y la Coordinadora con el personal docente, mediante la ejecución de
reuniones mensuales en las que se precise que los directivos están dispuestos a
escuchar las sugerencias y opiniones de sus colaboradores. Así se logrará que se
genere mayor confianza entre el personal y la dirección, mejorando el clima
organizacional.
- La calidad de la comunicación dentro de cualquier organización es importante para el
buen funcionamiento de la misma, por ello se debe organizar reuniones de
coordinación entre el personal de las diferentes materias dictadas en la institución,
para así mejorar la interacción entre este grupo formal, y lograr que intercambien
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experiencias, técnicas, conocimientos y forjen una relación positiva y cooperativa.
Además, se les debe proporcionar un espacio donde reunirse, que sea cómodo y
tranquilo.
- Renovar los ambientes del auditorio y las aulas de clases para así motivar al personal
mediante elementos decorativos y mejoras en cuanto a los espacios y recursos
materiales brindados a los profesores y administrativos.
- Mejorar la información que se publica en los periódicos murales dentro de la
institución, cambiarlos por mensajes motivadores, saludos por cumpleaños, informes
de desempeño y logros organizacionales; con los cuales todo el personal pueda
involucrarse con la institución y conocer realmente la situación en la que se
encuentran.
- Implementar una sala para profesores, que sea un ambiente cómodo y espacioso,
donde el personal docente pueda descansar e interactuar entre clases o al término de
las mismas. Este nuevo espacio de comunicación propiciará una mejor relación tanto
personal como profesional entre los docentes, puestos que podrán comunicarse mejor
con sus compañeros y expresar sus opiniones abiertamente.
- Establecer un sistema formal de recompensas y reconocimientos en la institución, es
decir, se deberá retribuir el desempeño de los colaboradores no sólo monetariamente
sino también emocionalmente, lo cual cala aún más en el autoestima del personal.
Una alternativa sería elegir al docente del mes, en base a una encuesta de desempeño
repartida entre los estudiantes, esta propuesta es factible para la organización no sólo
por la simplicidad en su ejecución, sino también por los costos casi nulos que implica.
- Un factor clave para el buen desempeño de los trabajadores es que estos se sientan
familiarizados y debidamente informados desde el primer día en el que empiezan a
laborar, sobre todos los procedimientos de la organización, debido a ello es
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fundamental que se lleven a cabo Charlas de Inducción, en las que se deberá tratar
sobre:
Misión, visión valores institucionales de EIGER, acompañadas por un video
institucional
Logros y prestigio de la institución
Normas generales
Actividades generales
- Para garantizar la sostenibilidad de los cambios propuestos, es fundamental contratar
los servicios de un Psicólogo Organizacional a fin de que este pueda principalmente:
Evaluar el clima y cultura organizacional cada 6 meses.
Dirigir las charlas de inducción.
Realizar charlas con las autoridades para que estas puedan ir cambiando
progresivamente la percepción que tienen de los trabajadores administrativos
y docentes, para que así adquieran una visión más integral e incluyente del
personal, y así todos los colaboradores de EIGER trabajen como un grupo
cohesionado.
- Una propuesta a largo plazo de que consideramos de mucho valor es la EOR, esta
abarca una relación integrada, simultánea e interdependiente entre dos o más
organizaciones. Esto significa que el diseño organizacional estaría evolucionando del
perfil unidimensional, donde solamente se hace un análisis individual de una
organización hacia un perfil multidimensional donde participan dos o más
organizaciones integradas conjuntamente por medio por medio de recursos
financieros, materiales y/o humanos.
- Seleccionar por cada temporada de estudio (ciclo) a los alumnos destacados (mejores
notas, mejor desempeño emprendedor), y publicarlos en un lugar visible. De esa
manera incentivamos la participación de muchos alumnos en no solo aprobar la
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materia sino también aprender a destacar. De esa manera presentar al mercado
exterior personas verdaderamente competentes y mejorar la imagen de la Institución.
- Establecer al intermedio y final de temporada de clases (cada ciclo) cierto tipo de
evaluación por parte del alumnado, dirigido al profesor, de esta manera podremos
tener una mayor idea de la calidad de enseñanza de este y, decidir si es para
supervisarlo y ayudarlo o para capacitarlo en manera de recompensa.
- Crear cada fin de mes un día de actividad recreativa, el cual todo el personal participen
en juegos que no tengan nada que el tema jerárquico. De esa manera enfatizaremos el
que se conozcan mutuamente como personas y no solo como empleados que trabajan
rutinariamente dentro de una organización.
VIII. MATRIZ DE IMPACTO Y COMPLEJIDAD
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