Informe de trabajo profesional implantación de “SAP R/3...
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FACULTAD DE INGENIERÍA Carrera de Ingeniería Empresarial y de Sistemas INFORME DE TRABAJO PROFESIONAL IMPLANTACIÓN DE “SAP R/3 BAJO METODOLOGÍA ASAP Y PMI EN ACEROS AREQUIPA” Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional de Ingeniero Empresarial y de Sistemas RAÚL MARTÍN SARMIENTO NARRO Asesor: Luis Benjamin Choy Alvincula Lima – Perú 2019
Transcript of Informe de trabajo profesional implantación de “SAP R/3...
FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Empresarial y de Sistemas
INFORME DE TRABAJO PROFESIONAL IMPLANTACIÓN DE “SAP R/3 BAJO METODOLOGÍA
ASAP Y PMI EN ACEROS AREQUIPA”
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
de Ingeniero Empresarial y de Sistemas
RAÚL MARTÍN SARMIENTO NARRO
Asesor:
Luis Benjamin Choy Alvincula
Lima – Perú
2019
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2. Índice general
1 ÍNDICE GENERAL
2. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 4
Capítulo 1. Generalidades de la empresa ......................................................................... 6
1.1 Datos generales ........................................................................................................ 6
1.2 Nombre o razón social de la empresa Corporación Aceros Arequipa S.A. .... 6
1.3 Ubicación de la empresa .......................................................................................... 6
1.4 Giro de la empresa .................................................................................................... 7
1.5 Tamaño de la empresa (micro, pequeña, mediana o grande) ........................... 7
1.6 Breve reseña histórica de la empresa ................................................................... 7
1.7 Organigrama de la empresa .................................................................................... 9
1.8 Misión, Visión y Política ........................................................................................ 9
1.9 Productos y clientes ............................................................................................ 10
1.10 Premios y certificaciones ................................................................................... 11
1.11 Relación de la empresa con la sociedad ........................................................ 12
2 Capítulo 2. Planteamiento del problema que fue abordado ................................. 13
2.1 Caracterización del área en que se participó ................................................ 14
2.2 Antecedentes y definición del problema ........................................................ 18
2.3 Objetivos: general y específico ......................................................................... 20
2.4 Justificación ........................................................................................................... 21
2.5 Alcances y limitaciones....................................................................................... 26
3 Capítulo 3. Marco Teórico .......................................................................................... 36
4 Capítulo 4. Desarrollo del proyecto .......................................................................... 39
4.1 Fase de preparación ........................................................................................... 53
4.2 Business Blue Print. ............................................................................................ 54
4.3 Realización ........................................................................................................... 56
4.4 Preparación Final ................................................................................................ 58
3
4.5 Go Live (Salida en Vivo) .................................................................................... 59
4.6 Operación ............................................................................................................. 59
5 Capítulo 5. Análisis y resultados ............................................................................... 61
6. Conclusiones ................................................................................................................ 64
7. Recomendaciones ...................................................................................................... 65
8. Referencias Bibliográficas ......................................................................................... 66
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2. INTRODUCCIÓN
El presente proyecto tuvo como finalidad la implantación de un ERP (Enterprise
Resource Planning o planificación de recursos empresariales), llamado R/3 el cual
pertenece a SAP, que es una empresa multinacional alemana dedicada al diseño
de productos informáticos, de gestión empresarial. El sistema se implanta, no se
desarrolla.
El sistema R/3 de SAP, consta de varios módulos y contiene las mejores prácticas
del mundo, con respecto a sistemas de logística, inventario, contabilidad, manejo de
las compras empresariales, incluso un módulo de importaciones. Con la
implantación de la herramienta se espera disminuir el riesgo operativo, maximizar la
rentabilidad del área de finanzas y tener inventarios al día para su equipo de
ventas. Así mismo se posicionará como una empresa de la nueva era digital.
El proyecto tuvo una duración de 12 meses en la ciudad del Callao, participando un
equipo virtual y presencial, aplicando la metodología de implantación recomendada
por el fabricante, llamada ASAP con el reto de utilizar el estándar del PMBOK para
la gestión del proyecto.
Se cumplió con éxito el proyecto, dentro del alcance, funcional, del presupuesto, y
dentro del cronograma establecido, consolidando la relación de proveedor
estratégico.
El bachiller cumplió la función de gerente de proyecto y líder de la gestión del
cambio durante la totalidad del proyecto, realizando una satisfactoria gestión y
cumpliendo todos los objetivos del proyecto.
ASAP que permite de una forma ágil y procedimental implementar el sistema en
cinco fases más una de operación en total seis:
Fase de preparación
Business blue print
Realización
Comentario [LCA1]: Qué hay con respecto al tiempo? Se cumplió el cronograma? Si fue así, indicarlo.
5
Preparación final
Go live (salida en vivo)
Operación
Además de ello se hace un mix del estándar del PMBOK para la gestión de riesgos
y plan de comunicaciones.
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CAPÍTULO 1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1 Datos generales
Aceros Arequipa es una empresa peruana que se especializa en la creación de
varillas de acero y todo tipo de similares para la construcción, fue fundada en 1964
en la ciudad de Arequipa.
La empresa tiene dos sedes principales Pisco y Lima. Además de oficinas en
Iquitos, Bolivia y actualmente la planta de Arequipa se ha cerrado temporalmente
funcionando como Almacén.
Aceros Arequipa, es una empresa importante que necesita un sistema moderno ya
que ha trabajado durante años con sistemas antiguos llamados Legacy.
1.2 Nombre o razón social de la empresa
Corporación Aceros Arequipa S.A.
1.3 Ubicación de la empresa
Lima : Av. Antonio Miró Quesada N 425, Piso 17, Magdalena del Mar (Ex Juan de
Aliaga), Lima 17 - Perú. Tel: (51-1) 517 1800.
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Figura 1 : Ubicación de la empresa Fuente Google maps.
1.4 Giro de la empresa
El principal giro de la empresa es la Siderúrgica, manufactura, elaboración y
distribución de hierro, acero y otros metales y sus derivados; venta de los
productos que fabrica, y elaboración de productos que utiliza como
materia prima. Así mismo se dedica a la importación de insumos para su
utilización, distribución y venta de los bienes y productos mencionados
1.5 Tamaño de la empresa (micro, pequeña, mediana o grande)
Es una gran empresa, por el tamaño de las operaciones y monto de capital.
1.6 Breve reseña histórica de la empresa
Aceros Arequipa fue fundada en el año 1964, en la ciudad de Arequipa. Inicio las
operaciones en el año 1966, con el funcionamiento de la primera Planta de
Laminación de productos de acero, fabricando ángulos, platinas y perfiles para
atender los mercados principalmente de Lima y Arequipa.
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En el año 1983 se inauguró la segunda Planta de Laminación en Pisco y en 1987
se realizó la fusión con Laminadora del Pacífico S.A. iniciando así la fabricación de
acero en forma de palanquilla. Ambos hitos fueron fundamentales para la
descentralización la nuestra producción y ampliación del portafolio de productos:
fierro corrugado y alambrón. De esta manera, hacia fines de los ochenta, se
convirtió en el principal proveedor de productos siderúrgicos en el mercado
nacional.
Posteriormente, en el año 1996 se realizó una inversión en tecnología de
vanguardia y se puso en funcionamiento una moderna planta de reducción directa
en Pisco, con el propósito de fabricar hierro esponja para mejorar la calidad de
nuestros aceros más finos e incrementar la capacidad de producción.
A fines de 1997 Aceros Arequipa adquirió el 100% de las acciones de Aceros
Calibrados S.A. ampliando de esta manera su portafolio de productos con valor
agregado. Es así como nace Corporación Aceros Arequipa S.A.
Acorde a la filosofía de invertir en tecnología de punta en todos sus procesos
productivos, en el año 2013 se culminó la construcción de su segundo Tren de
Laminación en la sede de Pisco.
La filosofía de calidad total e innovación continua, así como el compromiso de los
colaboradores y directivos, son factores decisivos para el éxito del proyecto en
Corporación Aceros Arequipa.
De esa forma se han consolidado como la empresa líder de mercado de aceros,
cumpliendo con los más altos estándares de calidad internacional y generando
valor agregado permanente sus nuestros clientes.
Comentario [LCA2]: Revisar la conjugación del verbo. ¿Tú participaste en esta actividad?
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1.7 Organigrama de la empresa
Figura 2 : Organigrama de la empresa, acotado a las áreas participantes
Fuente : Elaboración propia en base a información de Aceros Arequipa.
1.8 Misión, Visión y Política
Visión
Líderes del mercado siderúrgico peruano, ubicados entre los más rentables de la
región con activa presencia en el mercado internacional.
Misión
Ofrecer soluciones de acero a nuestros clientes, a través de la innovación, la
mejora continua y el desarrollo humano contribuyendo al crecimiento del país e
incrementando el valor para nuestros accionistas.
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Política
La empresa obedece la legislación peruana vigente y aplica prácticas de buen
gobierno corporativo que especifican cuál debe ser la conducta socialmente
responsable con relación a los grupos de interés, con la finalidad de fortalecer la
comunicación y el diálogo.
El objetivo de la política es crear una cultura y liderazgo socialmente responsable
en Corporación Aceros Arequipa que contribuya a la creación de valor de forma
sostenible, mediante prácticas de buen gobierno corporativo para fortalecer el
diálogo transparente con los grupos de interés: accionistas, sociedad,
colaboradores, clientes, proveedores, y las comunidades en las que tenemos
operaciones; buscando siempre que el desarrollo económico sea compatible con
nuestro compromiso social y respeto al medio ambiente.
La política busca también diseñar un modelo de administración que fortalezca la
ética organizacional como instrumento para la generación de valor de la empresa e
implementar políticas de atención adecuada a las demandas de los grupos de
interés.
1.9 Productos y clientes
Los principales productos con los que cuenta Corporación Aceros Arequipa S.A.
son:
Productos de construcción tal como, fierro corrugado, estribos corrugados, mallas
alambre, alambrón, clavos.
Fierro corrugado ASTM A615-Grado 60, y ASTM A706-Grado 60
Barras lisas y perfiles, ángulos, platinas, barras, tees, canales.
Productos planos, como planchas, bobinas.
Tubos, tubo LAC ASTM A500, tubo ASTM A53
Sostenimiento de rocas, barra, tuercas, splibolt, cáncamos.
Herramientas Sierras, cintas métricas, cepillos, escobillas.
En cuanto a clientes.
Los clientes son principalmente grandes proyectos de construcción civil, empresas
industriales y mineras, de menor volumen son los distribuidores afiliados, como red
de ferreterías independientes.
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Atiende al mercado local y extranjero
• Graña y Montero
• Cosapi S.A.
• Bechtel Overseas
• J.J. Camet
• H y V
• Constructora Sagitario
Ferreterías asociadas y centros ferreteros como Maestro home center.--aaa
1.10 Premios y certificaciones
La empresa ha venido invirtiendo continuamente en tecnología a fin de mejorar el
desempeño de sus operaciones y procesos, y preocupada por el cuidado del medio
ambiente y el bienestar de las comunidades que la rodean y como parte de su
proceso de mejora continua, ha alcanzado las certificaciones ISO 14001. Norma
que puntualiza los requisitos de implantación y mantenimiento de un Sistema de
Gestión Ambiental (SGA) y el OHSAS 1800 norma que evalúa los para los
Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional.
El ISO14001 es un estándar internacional que evalúa específicamente el
cumplimiento de elementos básicos como la prevención de la contaminación, la
conformidad de la legislación y la mejora continua del Sistema de Gestión
Ambiental, ABS – Quality Evaluations reconoció las mejoras alcanzadas en tres
aspectos ambientales principales: uso de la energía, el uso del agua y la adecuada
gestión de residuos sólidos.
Desde el año 2002 adecuaron un sistema de calidad a las exigencias de la Norma
ISO 9001 versión 2000 estableciendo así un Sistema de Gestión de la calidad y
convirtiéndose en la primera siderúrgica del Perú que conto con esa certificación
para todos sus procesos productivos y comerciales. Actualmente se actualiza la
norma acorde la política de la empresa.
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1.11 Relación de la empresa con la sociedad
La empresa tiene varios programas de apoyo a la sociedad. Apoyo en tecnología a
instituciones educativas y universidades estatales ubicadas en el departamento de
Ica.
En Corporación Aceros Arequipa comparten esa preocupación, por lo tanto, esta
conciencia de bienestar social les ha llevado a priorizar esfuerzos para que las
labores en sus plantas armonicen el desarrollo empresarial con el máximo respeto
por la comunidad.
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2 CAPÍTULO 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA QUE FUE ABORDADO
Contexto:
Aceros Arequipa es una empresa peruana creada en 1964, con el objetivo de ser
líder del mercado siderúrgico local. A lo largo de las décadas ha desarrollado
nuevos productos y servicios; para satisfacer las necesidades de sus clientes,
fortaleciendo la calidad de los productos y servicios en base a su misión, “ofrecer
soluciones de acero, a través de la innovación, la mejora continua y el desarrollo
humano” (Memoria anual, visión de Aceros Arequipa, 2017 p.3).
Como parte de la estrategia de crecimiento en el mercado, y en búsqueda de
eficiencia, no solo en sus operaciones logísticas sino también en la parte rentable,
financiera y más aún, al querer ampliar la cartera de productos; se ve frente a la
necesidad de implantar un ERP (Enterprise Resource Planning). Dicho ERP debe
permitir integrar los procesos completos de la empresa, particularmente de dos
áreas muy importantes como logística y finanzas, permitiendo medir y controlar las
operaciones. A esta situación podemos sumarle los grandes esfuerzos que realizan
en tiempo, haciendo labores de forma manual, utilizando hojas electrónicas para
procesar información, generando errores como distorsión de saldos de stocks,
costos sin reflejarse en el inventario, mermando la credibilidad de la información.
Esta situación conlleva a no tener confiabilidad de la información actual,
ocasionando retrasos y que no se cumpla con los planes de venta y no poder
anticiparse al mercado.
Aceros Arequipa necesita prepararse para la nueva era de ventas, vía internet, y
por dimensionamiento, por ello debió tomar una decisión estratégica, optando por
una solución ERP de clase mundial como lo es SAP R3.
Cabe resaltar que el presente trabajo explora la gestión de implantación del ERP
R/3 de la empresa Alemana SAP, en el año 2011, labor ya concluida y que
actualmente está en uso.
Para seleccionar el proveedor, se realizó un concurso público adquiriendo el ERP
R/3 de la empresa alemana SAP vía IBM.
La implantación de la solución R/3 deberá realizarse bajo la metodología ASAP
propietaria de la empresa alemana SAP y bajo las mejores prácticas del estándar
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PMBOK 5 del Project management institute. La implantación deberá considerar las
áreas de finanzas y logística.
2.1 Caracterización del área en que se participó
Desde el punto de vista de la empresa proveedora (implantadora).
El área que entrega el servicio de gestión e implantación de SAP se llama Delivery
Global Business Services (GBS). La conforman torres de especialistas, las torres
son los grupos de especialización llámese administradores de base de datos,
ingenieros de soporte de sistema operativo, Basis quienes son los administradores
de SAP, además de analistas funcionales de SAP.
Desde el punto de vista del cliente.
El área de tecnología de la información y comunicaciones, es el área responsable
de ser a contraparte en la gestión del proyecto, cuenta con especialistas y key
users, llamados así por ser usuarios claves de los procesos principales; tales como,
aprovisionamiento (logística) finanzas, producción. Más adelante se convertirán en
los consultores internos del proyecto de implantación.
Los equipos dentro del área de tecnología de la información y comunicaciones, son
interdisciplinarios capaces de volcar el conocimiento de los procesos, en
documentos llamados bussiness blue print, para la primer fase de toma de
información y adecuación a los procesos de R/3.
Tanto la empresa cliente, como delivery GBS tienen un gerente de proyecto y un
integrador que coordina el trabajo a nivel técnico, liderando la gestión del proyecto.
Un detalle a resaltar. es que, el equipo se gobierna de forma autónoma en las
mismas instalaciones del cliente, lo que permite disponer de tiempo completo sin
interrupciones por el trabajo día a día.
Roles
A continuación se describen los roles incluidos en la organización de este proyecto:
Particularmente el role del bachiller en este caso gerente de proyecto SAP.
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Perfil Responsabilidades Clave:
Sponsor por parte del cliente. Asegurarse que los objetivos del proyecto
estén alineados con los objetivos del
negocio
Liderar la dirección a alto nivel del proyecto
Aprobar el Acta de Constitución del Proyecto
Aprobar el Plan de Gestión del Proyecto
Aprobar las Peticiones de Cambios en el
sistema
Asegurar que se estén gestionando los
riesgos
Autorizar gastos y compras
Aceptar Entregables
Aceptar el Producto, Servicio, Resultado
Final
Líder Usuario (Key user por
parte del cliente)
Define los requerimientos funcionales del
sistema.
Definición de marco normativo que regula la
operación de su área funcional.
Revisión y aprobación de los casos de uso.
Puesta en producción del sistema.
Gerente de Proyecto SAP
IBM (Bachiller)
Planificar el proyecto.
Administrar los recursos humanos asignados
por IBM al proyecto.
Coordinar entre los distintos equipos de trabajo.
Administrar el tiempo del proyecto.
Elaborar informes de avance semanal y
mensual (Acorde el plan de comunicaciones).
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Administración de órdenes de cambio y reportes
de incidencias.
Administración del file del proyecto con los
registros generados.
Control del costo del proyecto.
Participación en las sesiones de comité de
proyecto.
Asegurar el cumplimiento del plan de proyecto.
Resolución de conflictos y crisis.
Gestión de los riesgos y oportunidades del
proyecto.
Elaboración del plan de proyecto de
implantación del SAP R/3.
Cerrar el proyecto.
Gerente de proyecto del
cliente.
Gestión y Coordinación con los recursos
humanos asignados por Aceros Arequipa
CAASA al proyecto.
Coordinar entre los equipos de trabajo.
Elaborar las Actas de Reunión Internas.
Participación en las sesiones de comité de
proyecto.
Revisión de órdenes de cambio y reportes de
incidencias.
Aseguramiento del cumplimiento del plan de
proyecto.
Resolución de conflictos y crisis.
Gestión de los riesgos y oportunidades del
proyecto.
Consultor Funcional (Por
módulo de IBM).
Análisis de requerimientos de los usuarios y
elaboración de casos de uso.
Gestión de requerimientos.
Elaboración de documentación de usuario.
Atención de consultas de los usuarios con
respecto a la adecuada utilización del software
final entregado.
Identificación y valoración de las nuevas
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funcionalidades solicitas a través de los
procedimientos establecidos para la
implantación de control de cambios solicitados.
Elaboración de documentación técnica, cuando
así se requiera.
Análisis de fuentes de datos para la migración
de la información.
Usuario Final Usuario dueño del proceso, para cada
especialidad, sea del módulo logístico o del
módulo de finanzas, pueden ser varios los
usuarios que comparten la responsabilidad
de uso del sistema, por turnos o rotación, tal
es el caso del almacén (Gestión Logística).
Programador ABAP Análisis de requerimientos de los usuarios y
elaboración de casos de uso.
Codificación de especificaciones de
programas.
Realización de Pruebas Unitarias.
Elaboración de documentación técnica,
cuando así se requiera.
Análisis de fuentes de datos para la
migración de la información.
Consultor Basis Consultor dueño de la instalación de los
componentes de software
Encargado de dar soporte al sistema
monitoreando el rendimiento.
Encargado de la creación de los roles de
seguridad
Aplicación de notas SAP y de seguridad
Soporte a lo largo del proyecto y en la salida
en Vivo.
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Arquitecto de software Debido a la tecnología de IBM es necesario
contar con un arquitecto que integre las
diversas soluciones
Integrador y facilitador de la compatibilidad
de servidores servicios y
Advisor en caso
Cuadro 1 – Roles del proyecto. Fuente elaboración propia.
2.2 Antecedentes y definición del problema
Aceros Arequipa tiene un sistema llamado BAAN, cuya misión es soportar las
operaciones core del negocio, tales como procesos de aprovisionamiento y pagos a
proveedores, además de llevar el inventario. Actualmente no es posible disponer de
los inventarios al día, debido a que no hay un control en la descarga o consumo de
los ítems. Se sabe que tienen un stock que no rota en más del 30% el cual al no
tener salida se recicla. Sin embargo si hubiera un stock al día se podría haber
vendido.
Al no tener control de los stocks, no se puede tener el costo de la mercadería, por
ello se genera desconfianza en el sistema y no se puede controlar el inventario
(stock) real.
Otro punto de dolor para el cliente es que no tiene la data integrada en una sola
base de datos, obligándolo a hacer los cruces de información, particularmente para
la contabilidad financiera, se sabe que el trabajo de las áreas aisladas se
incrementa en las últimas semanas del mes, ya que trabajan más para tener un
cruce de datos entre ellas.
Las órdenes de compra ingresan sin un control y son pagadas de forma manual, no
validando si la mercadería ya ingreso al almacén. Muchas veces ingresa duplicado
y se altera el costo del stock, no se tiene certeza sobre la rentabilidad.
19
Cabe resaltar que han pasado décadas desde que se ha implementado un nuevo
sistema, particularmente no ha habido integración, este problema ha dificultado que
la información fluya entre áreas, principalmente las de logística y finanzas.
Al no tener la data integrada, es necesario tener sistema aislados lo cual dificulta el
trabajo de inventarios y ocasiona pérdida de tiempo y precisión, como ya se
comentó las áreas de logística y finanzas aumentan en trabajos manuales en la
última semana al tener que cruzar información para el cierre de fin de mes,
tomando hasta 7 días.
La empresa ha crecido en volumen de transacciones y no se da más abasto con el
sistema actual, urge una transformación a todo nivel en los sistemas. Un detalle es
que el costo de almacenamiento de información en la tecnología antigua es muy
caro y con un riesgo incremental de quedar sin soporte, con cada año que pasa, ya
que la tecnología está entrando en obsolescencia.
Se va a estudiar la forma en la cual se implementa un software de gestión de
recursos empresariales, conocido como ERP por sus siglas en inglés,
particularmente SAP R3 para dar solución a los problemas planteados
Uno de los problemas al que se enfrentan es la toma de datos de todos los
procesos clave de negocio de Aceros Arequipa; dependemos del levantamiento de
la información y procesos para traducirlos en nuevas formas de trabajo a
través del software.
Para finalizar, este software posee gran calidad y prestigio a nivel internacional
porque luego de una extensa investigación de diferentes tipos de industria ha
incluido en su solución las mejoras prácticas de negocio para la gestión de las
áreas de logística y finanzas, motivo por el cual el personal de Aceros Arequipa se
aprecia muy entusiasmado en colaborar y adaptarse al cambio.
20
2.3 Objetivos: general y específico
General:
El objetivo general del proyecto “Implantación de SAP R3 en Aceros Arequipa –
módulos de Finanzas y Logística” es integrar, ampliar y automatizar la gestión de
operaciones del área logística y de finanzas.
Como resultado del cumplimiento de este objetivo, se logrará mitigar el riesgo
operativo y el riesgo de la inconsistencia de la información, disminuir los tiempos del
procesamiento, tanto en inventarios como en cierre contable y tener visibilidad
precisa de la rentabilidad del negocio lo cual genera una mejor toma de decisiones.
Existe un riesgo latente de quedar aislados sin soporte de la aplicación, por
obsolescencia tecnológica.
Específico:
Al finalizar con el proyecto “Implantación de ERP SAP en Aceros Arequipa –
módulos de Finanzas y Logística” Aceros Arequipa podrá:
Integrar las diversas áreas de negocio involucradas en la gestión de
operaciones, de forma tal que ambas áreas vean la misma información,
logística, y finanzas.
Disminuir considerablemente el tiempo de cierre del proceso contable en un
50% como mínimo.
Mejorar la visibilidad del stock y costos online entre las sedes, con
capacidad de crear reservas y traslados, con integridad de la información. .
Mejorar el control de la rentabilidad de los productos, con reportes de
gestión de existencias, y agrupaciones por almacenes y familias.
Ampliar la distribución de productos, y control de stock entre sus sedes.
21
2.4 Justificación
Aceros Arequipa pretende ser líder en su segmento de mercado, aplicando
tecnología de punta, para así satisfacer las necesidades de sus clientes, necesita
nueva tecnología para ser capaces de atender la nueva demanda y estar al día con
una herramienta integrada y automatizada.
El comprador actual, revisa los productos y hace los pedidos vía internet
separándolos para luego elegir la compra y envío, Aceros Arequipa no soporta tal
tecnología.
Los inventarios deben ser fiel reflejo de la realidad, registrando desde el ingreso
hasta la salida de la mercadería. Actualmente el sistema legado BAAN no tiene la
capacidad de explotar la información, con la finalidad de encontrar tendencia o
ahorro en la producción y venta. Se necesita controlar financieramente todo lo que
ingresa y sale de los almacenes.
Parte de la estrategia del equipo de distribución logístico es entregar los pedidos a
tiempo y en óptimas condiciones, dar seguimiento de la mercadería, la solución
debe ser integrada entre todas las áreas de la empresa.
Beneficios esperados:
Se presenta los beneficios cuantificados en dólares americanos USD, por mes.
Proceso Indicador
de éxito
Beneficio
Cualitativo
Beneficio
cuantitativo
al Mes.
Sustento
Procesos de
cierre
contable. Hoy
toma una 7
días útiles.
Número de
días útiles
para
obtener el
balance: 3
días útiles
Cierre contable en
los tres primeros
días luego de fin
de mes.
USD 60,000
Horas extra al
personal de
contabilidad y
finanzas
22
Control de
inventarios
existe
planificación
de los
materiales.
El stock es
fidedigno en
cada
almacén, no
hay
discrepanci
a entre el
stock
disponible y
físico.
Mejora de los
procesos de
inventarios.
USD 80,000
Cumplimiento del
plan de ventas
acorde al plan
anual
Costo real en
el sistema de
inventarios.
Costos
actualizado
del
inventario
online
Costo online en
inventarios por
almacenes.
USD 55,000
Mejorar el control
de la rentabilidad
de los productos,
con reportes de
gestión de
existencias, y
agrupaciones por
almacenes.
Proceso de
inventarios y
stocks
relacionados a
la gestión
logística.
Se dispone
de la
información
precisa de
cada centro
y almacén.
Stock al día. USD 35,000
Ampliar la
distribución de
productos, en por
lo menos 2
centros y un
almacén nuevos
al año.
Cuadro 2 : Beneficios esperados. Fuente proyecto de IMPLANTACIÓN DE “SAP
R/3 bajo metodología ASAP y PMI en Aceros Arequipa”
Análisis Costo Beneficio
Es importante cuantificar los beneficios y costos del proyecto, debido a que los
ahorros, beneficios, y costos son los elementos que más son tomados en cuenta, al
momento de tomar la decisión, sobre si se puede, seguir adelante con el proyecto o
no.
23
Costo total de propiedad
Se determinará el costo total de propiedad (Total cost of ownership Bill Kirwin,
Gartner Group 1987)
Se evalúan costos recurrentes y directos, ocultos y de administración y riesgo
operativos en el ciclo completo del producto o servicio de las áreas de logística y de
finanzas.
Se consideran los siguientes componentes.
Mantenimiento al sistema BAAN.
Costos de horas extra por cierres de mes.
Reproceso y retrabajo en las operaciones de ventas y despachos.
Lentitud en el proceso de inventarios.
Tiempo y esfuerzo en integrar la información (Stocks, Despachos, Ventas, FI).
Se valorizan:
Mantenimiento al sistema BAAN.
Se incluye los costos de soporte anual de proveedores locales dedicados al
soporte, corrección y mantenimiento de las aplicaciones, se estima costos en USD
$160,000
Administración de la aplicación BAAN.
Se valoriza el costo de la administración de la aplicación BAAN, con el soporte
anual de un proveedor local, se estima en USD 80,000
Costos de horas extra por cierres de mes.
Se valoriza el tiempo extra invertido en el cruce de información por no existir
integración en la aplicación, actividades que son manuales y cruzan información
estos costos estimados ascienden a USD $110,000
Reproceso y retrabajo en las operaciones de ventas y despachos.
Se valoriza el tiempo invertido del personal de logística, en calcular manualmente el
inventario para el despacho de cada venta, por no tener la información al día. Estos
costos ascienden a USD $80,000
24
Lentitud en el proceso de inventarios
Se valoriza las horas perdidas por el personal de logística por lentitud en los
tiempos de respuesta y por cuellos de botella del aplicativo. Estos costos ascienden
a USD $95,000
Tiempo y esfuerzo en integrar la información (Stocks, Despachos, Ventas, FI)
Se valoriza el tiempo invertido del personal de logística y finanzas, en actividades
operativas que no son soportadas por el aplicativo actual, actividades manuales y
de conciliación no la no integración de los módulos del aplicativo Estos costos se
estiman en USD $180,000
Costos estimados por al año.
Costos USD
Mantenimiento al sistema BAAN, USD 160,000
Administración de la aplicación BAAN. USD 80,000
Costos de horas extra por cierres de mes USD 110,000
Reproceso y retrabajo en las operaciones de ventas y despachos USD 80,000
Lentitud en el proceso de inventarios USD 95,000
Tiempo y esfuerzo en integrar la información (Stocks, Despachos,
Ventas, FI) USD 180,000
Costos estimados al año USD 705,000
Cuadro 3: Costo total de propiedad Plataforma actual BAAN. Elaboración propia.
25
Figura 3 Distribución de costos de propiedad.
23%
11%
16% 11%
13%
26%
Costos de propiedad CAASA al año
Mantenimiento al sistemaBAAN,
Administración de la aplicaciónBAAN.
Costos de horas extra porcierres de mes
Reproceso y retrabajo en lasoperaciones de ventas ydespachosLentitud en el proceso deinventarios
Tiempo y esfuerzo en integrarla información (Stocks,Despachos, Ventas, FI)
Versión 2
Aprobado
26.11.2011
CLIENTE N° Oportunidad CRM
DESCRIPCION OPORTUNIDAD
FECHA ELABORACIÓN BC SOLES
DIVISION DOLARES X
UNIDAD 3.3
CENTRO DE COSTO
CODIGO DE PROYECTO RUAASA
LINEA DE PRODUCTO : PLATAFORMA
LINEA DE PRODUCTO PROVEEDOR DESCRIPCIÓN Q INTERLINEA NET TO UNIT US$COSTO LOCAL
TOTAL US$MARGEN%
PRECIO VTA
TOTAL US$PROFIT US$
5113 Arriendo de Hw/Sw IBM Servidores Pseries 3 No 60,000.00 180,000.00 25.00% 225,000.00 45000.00
TOTAL PLATAFORMA 180,000.00 20.00% 225,000.00 45,000.00
LINEA DE PRODUCTO : LICENCIAMIENTO
LINEA DE PRODUCTO PROVEEDOR DESCRIPCIÓN Q INTERLINEA NET TO UNIT usd.COSTO LOCAL
TOTAL usd.MARGEN%
PRECIO VTA
TOTAL US$PROFIT USD
5151 Licencias SAP - IBM SAP R/3 200 No 2,500.00 500,000.00 0.00% 500,000.00 0.00
0.00 0.00% 0.00 0.00
TOTAL LICENCIAMIENTO 500,000.00 0.00% 500,000.00 0.00
LINEA DE PRODUCTO : IMPLANTACIÓN SAP
LINEA DE PRODCUTO PROVEEDOR DESCRIPCIÓN Q INTERLINEA NET TO UNIT US$COSTO LOCAL
TOTAL US$MARGEN%
PRECIO VTA
TOTAL US$PROFIT US$
5152 Soporte e Implantacion IBM - DELIVERY GBS SAP ERP R/3 1 No 274,843.65 274,843.65 20.00% 329,812.38 54,968.73
TOTAL IMPLANTACION SAP 274,843.65 16.67% 329,812.38 54,968.73
COSTO POR PENALIDADES US$ 3.00% 0.00 0.00
CARTA FIANZA US$ 0.00% 0.00 0.00
REGISTROS PÚBLICOS, VIGENCIA PODERES US$ 90 0.00% 0.00 0.00
SEGURO DE RIESGO PERSONAL 0.00% 0.00 0.00
OTROS COSTOS ADMINISTRATIVOS 0.00% 0.00 0.00
0.00 0.00% 0.00 0.00
RESUMENCOSTO LOCAL
TOTAL US$MARGEN%
PRECIO VTA
TOTAL US$PROFIT US$
180,000 20.00% 225,000 45,000
500,000 0.00% 500,000 0
274,844 16.67% 329,812 54,969
0 0.00% 0 0
954,844 9.48% 1,054,812 99,969
BUSINESS CASE
TOTAL NETO POR UNIDAD
Aceros Arequipa CAASA
Implantación de ERP R/3
24/10/2011MONEDA
Integración y Outsourcing
SAP
TIPO DE CAMBIO
LINEAS DE NEGOCIOS
TOTALES
OTROS
PLATAFORMA
LICENCIAMIENTO
IMPLANTACION SAP
P73079
26
Figura 4: Business Case. Fuente proyecto IMPLANTACIÓN DE “SAP R/3 bajo
metodología ASAP y PMI en Aceros Arequipa”.
El presente proyecto se inició el 05 de diciembre del 2011 luego de formalizar la
etapa contractual y siendo elegido IBM del Perú como único proveedor.
El costo del proyecto asciende a USD 1,033,293 y se estimó en 7 meses de trabajo.
El costo total de propiedad anual asciende a USD 705,000 alcanzando esta suma a
los 12 meses. En dos años se cubre el costo del proyecto, gracias al beneficio de
no tener la carga del costo total de propiedad del software anterior.
2.5 Alcances y limitaciones
El presente proyecto tuvo como finalidad, implantar una solución que integre las
áreas de logística y de finanzas, y que permita un mejor control operativo, que
gestione los inventarios y la rentabilidad de la empresa. Se seleccionó la solución
ERP llamada R/3 de la empresa alemana SAP; la cual brindará un mejor control
operativo del negocio, rentabilidad, visibilidad de inventarios y distribución de
productos.
Mediante el uso de esta nueva herramienta ERP llamada R/3 se espera
estandarizar los procesos con las mejores prácticas del mercado en las áreas de
finanzas y logística minimizando los costes y riesgos operativos del negocio.
El proyecto se centra en la ciudad de Lima, sin embargo, en las últimas semanas el
equipo del proyecto viajara a las sedes de pisco y de Arequipa para capacitar a los
usuarios de cada localidad, capacitando así a todos los usuarios involucrados.
Corporación Aceros Arequipa, proporcionara una oficina con instalaciones
adecuadas para el óptimo desarrollo del proyecto el cual se ha estimado en seis
meses, antes de la salida en vivo.
Uno de los factores de éxito, es que se cuente con el apoyo de la gerencia general,
así como la colaboración de cada profesional.
El estudio del presente proyecto, se centra en los módulos de Financial Accounting
llamado FI (finanzas, contabilidad) y del módulo de Material Management, llamado
MM (Logística, inventarios, compras)
27
Cabe resaltar que el proyecto inicia el 05 de diciembre del 2011 y tiene una
duración de 7 meses.
Cronograma y riesgos iniciales del proyecto
Cronograma e hitos principales
El proyecto de “Implantación de ERP SAP en Corporación Aceros Arequipa –
módulos de Finanzas FI y Logística MM” se implanto bajo la metodología ASAP y
para la gestión de proyectos se utilizó el estándar del PMBOK del PMI, iniciando por
el análisis y diseño, luego la parametrización (personalización), para finalmente
realizar el pase a producción.
En la etapa de iniciación se propuso el siguiente plan de trabajo:
Cronograma
Figura 5 Plan de trabajo base. Fuente elaboración propia.
Se elaboró una línea de tiempo del proyecto para poder hacer un seguimiento
gráfico y una lista de hitos principales para un mejor control de eventos
significativos en el proyecto:
Figura 6: Línea de tiempo del proyecto. Fuente elaboración propia.
Implementación de un módulo de ERP SAP
Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio
Etapa preoperativa
Aprobación de definiciones
Modulo de FI
Modulo de MM
Capacitación
Certificación
Go Live
28
Figura 7: Hitos iniciales y principales. Fuente: elaboración propia.
En esta etapa se pensaba realizar un solo gran entregable, dada la necesidad del
Mercado y los recursos disponibles para la implantación de productos en paralelo.
Riesgos Iniciales
Los riesgos serán clasificados según su causa u origen, para lo cual se utilizará la
siguiente estructura de clasificación de riesgos. Luego de establecer la estructura
se procedió a la elaboración de la matriz de riesgo y el plan de respuesta inicial al
riesgo.
29
Figura 8: Estructura de clasificación de riesgo
Matriz de Riesgos
Nro. RBS Causa Riesgo Probabilidad Impacto
1 QA
No asignar
oportunamente al
personal requerido
para pruebas.
No probar a
tiempo los
desarrollos
realizados al
aplicativo
Medio Serio
2 TR
Demora en el
acondicionamiento
del ambiente físico
coordinado para el
No contar con
ambiente de
Trabajo
Baja Serio
Proyecto de Implantación de “SAP R/3 bajo metodología
ASAP y PMI en Aceros Arequipa"
Técnico
Calidad
(QA)
Complejidad e
Interfaces
(TCI)
Requisitos
(TR)
Tecnología
(TT)
Rendimiento y Fiabilidad
(TRF)
Externo
SubContratistas y Proveedores
(SCP)
Regulatorio
(ER)
Mercado
(EM)
Cliente
(CL)
Fuerza Mayor
(EFM)
Organizacional
Dependencia Del Proyecto
(DDP)
Recursos
(OR)
Financiación
(FN)
Priorización
(PR)
Gestión
Estimación
(ES)
Planificación
(GP)
Control
(GC)
Comunicación
(GC)
30
proyecto
3 TR
Demora en el
acondicionamiento
del ambiente físico
coordinado para el
proyecto
No contar con
equipos con las
características
requeridas para
el proyecto
Baja Serio
4 TT
Demora en la
instalación del
ambiente de
Desarrollo
previamente
coordinado
No contar con
SW Base y
licencias de base
de Datos,
Application
Server
Baja Serio
5 TT
Demora en la
instalación del
ambiente de
Desarrollo
previamente
coordinado
No contar con
infraestructura
tecnológica
necesaria
Baja Serio
6 CL
Tiempo dedicado por
parte de los usuarios
menor al coordinado
Incumplimiento
en los plazos
establecidos
para la
aprobación de
los entregables
Baja Serio
7 CL
Entrega incompleta
de Requerimientos
funcionales para
estimación del
Variaciones en el
alcance original
del proyecto
Media Muy
Serio
31
Business Blue Print
8 OR
Disponibilidad de
tiempo insuficiente
por parte de los Key
user (usuarios
expertos) en cada
área funcional.
No contar con la
cantidad de
Analistas
funcionales del
Cliente
Media Muy
Serio
9 OR
Disponibilidad de
tiempo insuficiente
por parte de los Key
user(usuarios
expertos) en cada
área funcional.
No contar con
personal idóneo
por parte del
Cliente
Media Muy
Serio
10 OR
Disponibilidad de
tiempo insuficiente
por parte de los
usuarios expertos en
cada área funcional.
No contar con
expertos por
parte del Cliente
en el
conocimiento de
los procesos
integrados.
Media Muy
Serio
11 FN Problemas de índole
administrativa
Incumplimiento
de los
compromisos de
pagos de
facturas
Baja Serio
Nro. RBS Causa Riesgo Probabilidad Impacto
Cuadro 4: Matriz de Riesgos. Fuente proyecto de IMPLANTACIÓN DE “SAP
R/3 bajo metodología ASAP y PMI en Aceros Arequipa”
32
Plan de Respuesta a Riesgos
Nro. Riesgo Plan de Acción Responsable
1
No realizar las pruebas
de lo implementado
como parte del proyecto
en los tiempos
establecidos
Planificación oportuna
de acciones correctivas
Definición de roles y
responsabilidades
Realización de
Reuniones de
seguimiento semanal
Líder de Proyecto
CAASA
Líder de Proyecto
IBM
2 No contar con ambiente
de Trabajo
Definición de roles y
responsabilidades
Realización de
Reuniones de
seguimiento semanal
Líder de Proyecto
CAASA
Líder de Proyecto
IBM
3
No contar con equipos
con las características
requeridas para el
proyecto
Planificación oportuna
de acciones correctivas
Realización de
Reuniones de
seguimiento semanal
Líder de Proyecto
CAASA
Líder de Proyecto
IBM
4
No contar con SW Base
y licencias de base de
Datos, Application
Server.
Realización de
Reuniones de
seguimiento semanal
Líder de Proyecto
CAASA
Líder de Proyecto
IBM
33
5
No contar con
infraestructura
tecnológica necesaria.
Realización de
Reuniones de
seguimiento semanal
Líder de Proyecto
CAASA
Líder de Proyecto
IBM
6
Incumplimiento en los
plazos establecidos
para la aprobación de
los entregables por
Fase.
Definición de roles y
responsabilidades
Realización de
Reuniones de
seguimiento semanal
Líder de Proyecto
CAASA
Líder de Proyecto
IBM
7
Variaciones en el
alcance original del
proyecto.
Definición de roles y
responsabilidades
Realización de
Reuniones de
seguimiento semanal
Ejecución del
procedimiento de
Control de Cambios
establecido
Líder de Proyecto
CAASA
Líder de Proyecto
IBM
8
No contar con la
cantidad de Analistas
Funcionales del Cliente
Planificación oportuna
de acciones correctivas
Realización de
Reuniones de
seguimiento semanal
Líder de Proyecto
CAASA
Líder de Proyecto
IBM
34
9
No contar con personal
idóneo por parte del
Cliente
Planificación oportuna
de acciones correctivas
Realización de
Reuniones de
seguimiento semanal
Líder de Proyecto
CAASA
Gerente de
Proyecto IBM
10
No contar con expertos
por parte del Cliente en
el conocimiento de las
Interfaces
Planificación oportuna
de acciones correctivas
Realización de
Reuniones de
seguimiento semanal
Líder de Proyecto
CAASA
Gerente de
Proyecto IBM
11
Incumplimiento de los
compromisos de pagos
de facturas
Realización de Comité
de Dirección del
Proyecto
Ejecución de
Coordinaciones
Administrativas
Gerente de
Proyecto CAASA
Gerente de
Proyecto IBM
Personal
Administrativo
12
Retrasos en las
actividades y fechas
definidas en el proyecto
Definición de roles y
responsabilidades
Planificación oportuna
de acciones correctivas
Realización Reuniones
de seguimiento semanal
Líder de Proyecto
CAASA
Líder de Proyecto
IBM
13
Que el proyecto no
Definición de roles y
Líder de Proyecto
CAASA
35
avance según lo
planeado
responsabilidades
Planificación oportuna
de acciones correctivas
Realización de
Reuniones de
seguimiento semanal
Líder de Proyecto
IBM
Nro. Riesgo Plan de Acción Responsable
Cuadro 5 Matriz de respuesta a riesgos. Fuente proyecto de IMPLANTACIÓN DE
“SAP R/3 bajo metodología ASAP y PMI en Aceros Arequipa”
36
3 CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO
En este capítulo se revisara las metodologías existentes para implementar con éxito
el ERP de la empresa alemana SAP, llamado R/3. El fabricante recomienda la
metodología llamada ASAP, la cual se alinea con el estándar del PMBOK del
Project Management Institute, para definir claramente el inicio, la planificación,
ejecución, seguimiento y control, cierre de proyecto y operación.
Cabe resaltar que el proyecto se implanto bajo metodología ASAP propietaria de la
empresa alemana SAP, y la gestión de proyecto, bajo el estándar del PMBOK
aplicado a la gestión del proyectos particularmente en cuanto a planificación de
respuesta a riesgos y tiempos, además de identificar a los principales interesados.
Metodología ASAP
De acuerdo con SAP, la metodología ASAP sigue a continuación 6 fases.
Figura 9: Road map (Hoja de Ruta) de las fases de la metodología ASAP. Fuente
pagina web oficial de SAP.com
Las fases individuales de la Metodología de Implementación de ASAP son:
Fase 1: Preparación del proyecto
Durante esta fase, el equipo pasa por la planificación inicial y la preparación del
proyecto SAP.
Fase 2: Plan de negocios
El propósito de esta fase es lograr un entendimiento común de cómo la compañía
pretende ejecutar R/3 de SAP para respaldar sus procesos de negocio. En el
37
estándar ASAP, el resultado es el plan de negocios, una documentación detallada
de los resultados recopilados durante el levantamiento de información llamado Blue
Print.
Fase 3: Realización
El propósito de esta fase es implementar todos los requisitos de los procesos de
negocios basados en el Business Blue Print. La configuración del sistema en ASAP
estándar se realiza en dos paquetes de trabajo: configuración de línea de base
(alcance principal); y configuración final (alcance restante).
Fase 4: Preparación final
El propósito de esta fase es completar la preparación final (incluidas las pruebas, la
capacitación del usuario final, la administración del sistema y las actividades de
traslado) para finalizar su preparación para la puesta en marcha. La fase de
preparación final también sirve para resolver todos los problemas críticos abiertos.
Al completar esta fase con éxito, está listo para ejecutar su negocio en su Sistema
R/3 de SAP.
Fase 5: Go Live Support (Salida en Vivo)
El propósito de esta fase es pasar de un entorno de preproducción orientado a
proyectos a una operación de producción en vivo.
Fase 6: Operación
El objetivo principal de esta fase es garantizar la operatividad de la solución.
El presente proyecto, tuvo como finalidad implementar dos módulos del ERP
llamado R/3 de la empresa alemana SAP, el cual brindara un mejor control a nivel
de stocks e inventarios, y rentabilidad financiera.
38
Mediante el uso de este nuevo software se espera estandarizar con las mejores
prácticas del mercado el área de logística, minimizar los costes y riesgos operativos
del negocio, además de dar visibilidad a la rentabilidad financiera, incluida la
integración de las dos áreas de la empresa, logística y finanzas.
Como podremos apreciar se dio uso al estándar del PMBOK aplicando los capítulos
necesarios para administrar el proyecto, gestionando riesgos, y tiempos.
Se ha identificado a los interesados del proyecto, clasificándolos mediante una
matriz de influencia poder, sobre el proyecto.
Se podrá observar un plan de respuesta a cada riesgo identificado, además de un
plan de comunicaciones, para gestionar la información.
Estándar del PMBOK
Se compone de seis fases, bien diferenciadas, iniciación, planificación, ejecución,
seguimiento y control, cierre y operación.
A lo largo del proyecto, se utilizará como referencia los grupos de procesos y las
áreas de conocimiento haciendo un paralelo con ASAP. En algunos casos las áreas
se traslaparán y las actividades podrán pertenecer a uno o más grupos de
procesos.
En ese sentido el presente trabajo demuestra la implantación del ERP R/3 de la
empresa alemana SAP, utilizando con éxito la metodología ASAP y el uso del
estándar PMBOK.
Por otro lado se ha realizado un análisis de costo de propiedad, empírico para luego
corroborar el costo beneficio de implantar SAP, el trabajo presenta las fases de
implantación con éxito del ERP de la empresa alemana SAP llamado R/3, desde la
selección que realizo Corporación Aceros Arequipa.
Aporte del bachiller al presente proyecto profesional
Como gerente del proyecto el bachiller contribuyo, principalmente a que se logre el
proyecto acorde el cronograma, dentro de las restricciones del alcance, que fueron
definidas por el cliente, bridando una implantación de calidad y cumpliendo con las
exceptivas de los diferentes grupos de interesados.
A continuación, se detallan habilidades específicas agrupándolas en los diferentes
grupos:
39
Habilidades de liderazgo.
Manteniendo claridad en la gestión y los objetivos estratégicos del proyecto.
Alto grado de comunicación verbal, oral y escrita formal e informal para poder
gestionar la información necesaria a los diferentes niveles de la organización del
proyecto y Aceros Arequipa CAASA.
Manejo de equipos multidisciplinarios, fomentando compromiso, empatía y
credibilidad del equipo con los objetivos estratégicos del proyecto.
Gestión de conflictos, brindando diferentes estrategias de solución buscando el
beneficio del proyecto.
Toma de decisiones estratégicas buscando el apoyo del equipo o de la alta
gerencia dependiendo del impacto de la necesidad.
Habilidades técnicas
Más de 18 años de experiencia y con más de 11 implantaciones locales en el rubro
de retail hace del bachiller uno de los consultores más experimentados en el rubro,
generando solvencia y orientado el desarrollo del proyecto y al logro de los
objetivos, financieros y operativos estratégicos de Corporación Aceros Arequipa.
Conocedor del PMBOK para la gestión de proyectos, así como en consultoría
funcional.
Habilidades Administrativas
Gestión de la planificación y organización de equipos multidisciplinarios.
Administrar la formación de equipos de alto rendimiento en sus diferentes etapas.
Entender los activos de la organización así como los factores ambientales de
Corporación Aceros Arequipa.
Capacidad para delegar las tareas con eficacia.
Poder gestionar los cambios eficiente y eficazmente.
4 CAPÍTULO 4. DESARROLLO DEL PROYECTO
Para el siguiente proyecto se va a hacer uso de la metodología propietaria de SAP
fabricante alemán de R/3 llamada ASAP; la cual cuenta con seis fases bien
40
definidas y en parte cuenta con los conceptos de la gestión de proyectos basada en
el libro del PMBOK del Project Management Institute.
Como complemento en la gestión del proyecto, se utiliza la versión 5 del PMBOK,
se presenta los grupos de procesos:
Figura 10: Área de conocimiento y Grupo de procesos PMBOK v5
Fuente Rita Mulcahy. (2013) Project Management Crash Course.
Se gestionó el proyecto de forma técnica y funcional con la metodología ASAP, sin
embargo, existe gestión del proyecto a nivel interpersonal y profesional, por lo que
se utilizará un mix de la gestión de proyectos basado en el PMBOK versión 5. Un
ejemplo es la identificación de riesgos, e identificación de los interesados.
Accelerated SAP (ASAP) es una metodología diseñada por el fabricante de
Software SAP orientada a los proyectos de Implantación de sus productos.
La metodología se basa en la experiencia adquirida por SAP en las implantaciones.
Cada fase está compuesta por un grupo de paquetes de trabajo.
Estos paquetes de trabajo a su vez están compuestos de actividades, y cada
actividad está compuesta por un grupo de tareas.
41
Identificación de los Interesados (Stakeholders)
Áreas impactadas y principales interesados.
Para lograr identificar a los principales interesados se utilizó el análisis de
Interesados, que consiste en identificar a todos los potenciales interesados y su
información relevante tales como roles, intereses, expectativas, influencias,
conocimientos.
Se analizó el impacto y/o apoyo potencial que cada uno pueda generar definiendo
estrategias para su gestión a lo largo del proyecto.
Las áreas a tratar son logística y finanzas, las cuales ya han destacado a sus
usuarios claves conocedores de los procesos, llamados key user.
42
Cuadro 6: Registro de interesados. Fuente registro de interesados Aceros Arequipa CAASA.
Nombre PuestoOrganización /
EmpresaRol en el proyecto Requisitos principales Expectativas principales
Grado de
influencia
( 1 al 5)
Fase de mayor
interés
Interno /
Externo
Partidario / Neutral /
Reticente
Rocío Ampuero Gerente División Finanzas Aceros Arequipa Sponsor
Implementación exitosa del
proyecto
Gestión estratégica de
inventarios 5 Todo el proyecto Interno Partidario
Anita Flores Jefe de Finanzas/Tesorera Aceros Arequipa Gerente de Proyecto
Cumplir con el plan de
proyecto
Que el proyecto culmine
exitosamente 5 Todo el proyecto Interno Partidario
Lorena Armas Jefe de Logística Aceros Arequipa
Súper Usuario de
Logística
Implementación productos
de RF
Automatización de
reposición de stocks 3
Definiciones
funcionales y
certificación Interno Partidario
Catherine Mas Jefe de Almacén Aceros Arequipa
Súper Usuario de
Almacén
Implementación de todos
los productos
Automatización de
productos y visibilidad
de rentabilidad 4
Definiciones
funcionales y
certificación Interno Partidario
Nataly Castañeda Gestor de reservas Aceros Arequipa
Usuarios de reservas
de Almacén.
Implementación productos
de MM
Automatización de
productos MM y
visibilidad de
rentabilidad 3
Definiciones
funcionales y
certificación MM Interno Partidario
Rafael Cáceres Gerente de Sistemas Aceros Arequipa Gerente de Sistemas
Cumplir con el plan de
proyecto, sin penalidades
Que el proyecto culmine
exitosamente 5 Todo el proyecto Interno Partidario
Rolando Villalobos Jefe de Proyecto Aceros Arequipa Coordinado de Proyecto
Cumplir con el plan de
proyecto
Que el proyecto culmine
exitosamente 4 Todo el proyecto Interno Neutral
Martín Sarmiento Gerente de Aplicaciones IBM Gerente de Proyecto
Implementación exitosa del
proyecto
Que el proyecto culmine
exitosamente y ampliar
cartera de clientes 5 Todo el proyecto Externo Partidario
Armando Chuquitaipe Líder de Proyectos IBM Coordinado de Proyecto
Cumplir con el plan de
proyecto
Que el proyecto culmine
exitosamente 4 Todo el proyecto Externo Partidario
Analis Mejia Jefe de cuentas por cobrar Aceros Arequipa Usuario ctas x cobrar Integración entre áreas
Implementar la
integración 3 Todo el proyecto Interno Neutral
José Ruiz de Castilla Jefe de caja y bancos Aceros Arequipa Usuario caja bancos
Implementación de políticas
de conciliación
Implementación de
controles de
conciliación 3
Definiciones
funcionales y
certificación Riesgos Interno Reticente
Silvia Noriega Contadora Aceros Arequipa Usuario Contabilidad Integración contable
Automatización de
contabilidad y cierre
diario 4
Definiciones
funcionales y
certificación contable Interno Reticente
José Vásquez Planificador Logística Aceros Arequipa Usuario de logística Implementar MRP II
Automatización de
reposición de stocks 3
Definiciones
funcionales y
certificación Riesgos Interno Reticente
Información de evaluación Clasificación de los interesadosInformación de identificación
43
Como resultado del análisis de interesados se pudo identificar tres grupos: finanzas,
Logística y tecnología, cada uno con diferentes intereses y diferentes niveles de
impacto y apoyo a lo largo del proyecto.
CLASIFICACIÓN DE STAKEHOLDERS
MATRIZ INTERÉS VS PODER
NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO
Implantación de SAP R/3 bajo
metodología ASAP y PMI en Aceros
Arequipa
CAASA_SAP
PODER SOBRE EL PROYECTO
BAJO MEDIO ALTO
INT
RE
ES
SO
BR
E E
L P
RO
YE
CT
O
A
FA
VO
R
Nataly Castañeda
Lorena Armas Rocio Ampuero
Anita Flores
Rolando Villalobos
Rafael Cáceres
NO
RM
AL
Analis Mejia Catherine Mas
EN
CO
NT
RA
Silvia Noriega José Ruiz
44
Cuadro 7: Matriz interés vs poder. Fuente proyecto de IMPLANTACIÓN DE “SAP
R/3 bajo metodología ASAP y PMI en Aceros Arequipa”
PODER : Nivel de autoridad
INTERES : Preocupación o conveniencia.
Para trazar estrategias individuales se hizo especial énfasis en las áreas de
finanzas y Logística en miras a lograr el éxito del proyecto. A continuación, se
muestra un cuadro con las estrategias a aplicar:
ESTRATEGIA DE STAKEHOLDERS
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
Implantación de ERP SAP en Aceros
Arequipa – módulos de Finanzas y
Logística
CAASA_SAP
45
Interesados Unidad Interés sobre el
proyecto Impac
to
Estrategia
potencial para
ganar soporte o
reducir obstáculos
Rocío
Ampuero
Finanzas Que todos los
proyectos sean
exitosos y este en
particular mejore
el negocio de
mercado de
capitales
MUY ALTO Involucrar al Comité
Directivo mediante la
información continua
sobre la performance
del proyecto.
Anita Flores
Finanzas Que el proyecto
sea un éxito ya
que fue su
iniciativa, genera
utilidades al corto
plazo y mejore el
negocio de
mercado de
capitales.
MUY ALTO Informar
continuamente
perfomance del
proyecto, problemas
encontrados, y solicitar
soporte de ser
necesario.
Capacitación sobre
gestión de proyecto
Lorena Armas
Logística Automatización
de las
contabilizaciones
automáticas por
cada salida de
almacén.
ALTO Incluirlo en
planificación del
proyecto, definición de
los requerimientos,
invitar a comités
operativos.
Catherine Mas Logística Control de las
unidades de
almacén, a nivel
de costo y
unidades.
ALTO Incluirlo en
planificación del
proyecto, definición de
los requerimientos,
invitar a comités
operativos.
Silvia Noriega Finanzas Automatización
de contabilidad y
cierre diario
ALTO Incluirlo en
planificación del
proyecto, definición de
los requerimientos,
invitar a comités
46
operativos.
Natalie
Castañeda
Finanzas Control de las
existencias por
familias y por
ubicación.
ALTO Incluirlo en
planificación del
proyecto, definición de
los requerimientos,
invitar a comités
operativos.
José Vásquez Logística No partidario,
deseaba
implementar el
módulo de
planning
Production PP,
en vez de MM.
ALTO Asegurar porque no
apoya el proyecto,
demostrar beneficios
que lograría con la
integración con CORE.
Mantener informado y
monitorear.
Rolando
Villalobos
Tecnología Gestión exitosa
del proyecto por
prestigio
personal,
intereses neutros
pero sesgada de
acuerdo con
intereses de
tecnología
MEDIO Incluir en todo el
proyecto, invitando a
ser parte del equipo,
trabajar en conjunto en
los informes de
gestión. Capacitar
sobre el negocio de
tesorería
José Ruiz de
Castilla
Riesgos Implementar
metodología de
riesgos nuevas y
control de líneas
BAJO Mantener informado,
definir en conjunto
requerimientos de
riesgo.
Silvia Noriega Contabilidad Automatización
de procesos
contables así
dejar de realizar
procesos
manuales,
disminuyendo
riesgo operativo y
tiempos de
ALTO Asegurarnos porque no
apoya el proyecto,
demostrar beneficios
en automatización de
contabilidad. Mantener
informado y
monitorear.
47
Cuadro 8 Estrategia de Stakeholders. Fuente proyecto de IMPLANTACIÓN DE
“SAP R/3 bajo metodología ASAP y PMI en Aceros Arequipa”
proceso
Anita Flores Operaciones Automatización
de los procesos
de liquidación,
conciliación,
valorización,
reportería
disminuyendo el
riesgo operativo y
tiempos de
proceso
MUY ALTO Incluirlo en
planificación del
proyecto, definición de
los requerimientos,
invitar a comités
operativos. Resaltar
beneficios de
automatización.
Martín
Sarmiento
IBM Proyecto exitoso,
rentable,
referente y
satisfacción del
cliente para crear
un cliente
recomendador
ALTO Mantener gestión sana
del proyecto, brindar
facilidades y recursos
para correcta
ejecución.
Armando
Chuquitaipe
IBM Gestión exitosa
del proyecto
MEDIO Mantener Gestión sana
del proyecto, brindar
facilidades y recursos
para correcta
ejecución.
48
Estrategia de interesados.
La estrategia trazada por área de finanzas, sponsor del proyecto se enfocó en
obtener el mayor involucramiento en todas las etapas del proyecto. Para poder
lograr este objetivo, se propuso mantener informados constantemente a líderes
usuarios, jefe de área y al gerente de la división de los avances del proyecto, de
esta forma hacer visibles los logros y poder tomar acciones tempranas ante
cualquier situación que ponga en peligro el cumplimiento de los objetivos.
Así mismo, se solicitó su participación activa en la etapa de definición y validación
de requerimientos, ya que, con ello se busca garantizar el cumplimiento de los
entregables solicitados por el negocio, y objetivos estratégicos del área de logística.
Por otro lado, la estrategia ideada para el área de tecnología, área de contraparte
de gestión del proyecto, estuvo enfocada en demostrar los ahorros o beneficios que
logrará cada área al implantar con éxito el ERP R/3 de la empresa alemana SAP.
Para poder lograr los objetivos, se propuso una estrategia de participación en la
gestión e implantación del proyecto, invitándolos a las reuniones de avance,
comités, demostraciones del producto y brindando capacitaciones técnicas y de
negocio, haciéndolo parte del equipo y compartiendo los logros de cada entregable.
Organigrama y RACI
A continuación, presentamos el organigrama del proyecto, en líneas generales se
muestran los principales actores en el proyecto. El bachiller fue nombrado como
gerente de proyecto, debido a su gran conocimiento funcional y alto nivel de gestión
en este tipo de proyectos.
49
Figura 11: Organigrama del proyecto. Fuente Elaboración propia.
Se utilizó la matriz RACI para asignar los responsables por actividades a alto nivel.
Basado en la funcionalidad de cada área, se agrupo por naturaleza y por la unidad
de negocio. Para la gestión propia del proyecto se usó el enfoque basado en el
PMBOK.
50
Actividad/Producto Area
Sp
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Logística -Almacenes Logística I A I I I R C
Logística-Centros Logística I A I I I R C
Logística-Movimientos Logística I A I I I R C
Finanzas-Documentos Logística I A I I I C R
Ledger (Plan de
cuentas) Finanzas I A I I I R
Conciliaciones Finanzas I A I I I R
Carga de maestros -
MM Logística I A I I I R
Carga de maestros FI Finanzas I A I I I R
Carga de saldos
iniciales Finanzas I A I I I C R
Carga de stock por
centros Logística I A I I I R C
Roles / Seguridad TI I A I R I
Conciliación
Operaciones
Operacione
s I A I I I R
Liquidaciones Operacione
s I A I I I
Pagos Operacione
s I A I I I
Reportes de gestión Operacione
s I A I I I
Plantillas contables Contabilida
d I A I I I R
Plan de cuentas Contabilida I A I I I R
51
d
Cuadre Contable Contabilida
d | A I I I R
Gestión Proyecto Empresa A R R I I
Cuadro 9: Matriz RACI. Fuente proyecto de IMPLANTACIÓN DE “SAP R/3 bajo
metodología ASAP y PMI en Aceros Arequipa”
52
FASES ASAP
A continuación se detalla las fases de la metodología ASAP, también conocido
como ASAP Roadmap, que es, la hoja de ruta del proceso sistemático para armar
el proyecto de Implantación, y son las que se enumeran a continuación.
Hoja de ruta.con las fases que gobiernan el desarrollo de proyecto (Metodología
ASAP)
1 Fase de preparación (Iniciación)
2 Business blue print (Planificación)
3 Realización (Ejecución)
4 Preparación final (Seguimiento y control)
5 Go live (salida en vivo) (Proceso de cierre)
6 Operación
Se presenta una vista de la página principal de SAP, para la metodología ASAP; la
cual ya nos proporciona una serie de plantillas que nos permiten automatizar el
proyecto, mejorando considerablemente el desempeño del mismo, centrándonos en
el proceso y no en la parte operativa.
Figura 12: Herramienta que permite automatizar ASAP. Fuente pagina web
SAP.com
53
4.1 Fase de preparación
Iniciación
El proyecto se inició en diciembre del 2011 luego de ser adjudicado, en el proceso
de licitación y formalización contractual. Se presenta la ficha resumen del proyecto
tomado del acta de constitución del proyecto.
Nombre del proyecto
Generación SAP (SAP R/3 bajo metodología ASAP y PMI en
Aceros Arequipa)
Plazo 7 meses
Monto USD 1,054,812
Sponsor Rocio Ampuero
Area de usuario Finanzas – Corporación Aceros Arequipa.
Proveedor IBM del Perú
Figura 13 Resumen del proyecto. Fuente, acta de constitución.
El propósito de esta fase del proyecto es reconocer formalmente que existe un
nuevo proyecto. Se da apoyo y se acepta el proyecto, se alineo a las partes
interesadas -como usuarios clave de los módulos de logística y finanzas, además
de la administración de SAP desde el lado del cliente.
Uno de los principales retos fue la cultura organizacional de Corporación Aceros
Arequipa, es la primera vez después de 10 años que se invierte en un proyecto de
esta magnitud en el área de TI. Se garantiza la alineación entre los equipos del
cliente y de Delivery Global Business Solution (GBS) de IBM, para la dirección
estratégica y éxito del proyecto.
Si bien Corporación Aceros Arequipa había participado en proyectos, aún se
encontraban en etapa incipiente con respecto al gobierno del proyecto, y sus
participantes conocían más los aspectos teóricos, de los procesos.
Una vez formalizado el proyecto se crea el project chárter, que es el acta de
constitución del proyecto, oficializando el inicio del proyecto con los requerimientos
especificados en alto nivel, además de los interesados y los factores críticos para el
éxito del proyecto.
54
Se procede con el Kick off workshop, es la reunión en la cual se presentan los
equipos de trabajo de ambos lados, cliente y proveedor, existe la presentación del
proyecto y se explica la metodología del trabajo se toma en cuenta la agrupación de
funcionalidades por entregables según la necesidad del negocio.
Se da inicio a la formalidad del proyecto completando los siguientes documentos:
Scope statement, aquí se especifica el alcance y el criterio de aceptación,
exclusiones y restricciones.
Project schedule and budget. En este punto se prepara un cronograma general para
el proyecto y un cronograma detallado para cada siguiente etapa del proyecto.
Project management plan, Se obtiene el plan de gestión del proyecto, que es un
documento formal aprobado que guía con precisión sobre cómo se va a proceder.
Luego de explicar y participar en la reunión de kick off del proyecto se satisface
preguntas tales como
¿Cómo se llevará a cabo el proyecto?
¿Cómo va a entregar el producto y cerrar el proyecto?
Otro punto que aporta control es la ejecución del monitoreo de control y resultados,
a lo largo del proyecto, es decir se monitorea y controla los resultados, ya que
muchos están encadenados y esperan el resultado de la fase anterior.
Los principales entregables fueron:
Registro de Interesados
Matriz Interés/Poder
Estrategia de interesados
4.2 Business Blue Print.
Planificación
Una vez identificados los interesados, habiendo elaborado el plan de gestión del
proyecto y firmado formalmente el acta de constitución, se inició la planificación
detallada del proyecto.
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En base a la gestión del proyecto, se inicia la fase de toma de información llamada
business blue print, en la cual se redacta la situación actual, llamada AS is
detallando lo más posible cercano a la realidad, para entender cómo se hacen las
operaciones actualmente. Esta fase se ejecuta por cada departamento liderada por
un usuario llamado Key User que conoce de forma teórica y practica los procesos
del area de logística o de finanzas según sea el modulo a revisar.
Luego de revisar la documentación se redacta un documento con la comparación y
propuesta del nuevo proceso llamada To be. Aquí se redacta cómo se comportará
el proceso dentro de R/3. Dicho de otra forma, se construye el nuevo proceso y
cómo es que se utilizara, tomando las mejores prácticas.
Estas definiciones son muy importantes ya que van a ser utilizadas en las
siguientes fases para parametrizar el sistema (Termino utilizado para la
configuración del sistema R/3). Muchas de las definiciones son de proceso, es decir
mientras más se conozca el proceso más garantía de éxito tenemos en el proyecto.
Los principales entregables son:
Lista de actividades por entregables
Estructura de desglose de trabajo (EDT)
La conformación de los equipos fue un reto durante el proyecto. Al ser un proyecto
nuevo para el cliente, no se contaban con consultores internos que estén
disponibles para el proyecto, lo que forzó a realizar un análisis funcional/técnico
buscando equilibrio en tener un equipo de proyecto formado por recursos locales de
Aceros Arequipa y más recursos de IBM, logrando equipos con balance entre
experiencia, y conocimiento además de mostrar compromiso.
Los principales entregables son:
Conformación de equipos
Reglas de formación de equipos
Matriz de asignación de recursos
Para el éxito del proyecto un factor crítico de éxito es mantener a todos los
interesados informados y motivados.
56
Se identificó que el personal de logística tenía dos sedes principales, uno en lima y
otra en pisco, así mismo al trabajar con equipos remotos hizo más complejas las
comunicaciones y las reuniones de equipos. Para poder gestionas las
comunicaciones y la estrategia de gestión de interesados se establecieron los
siguientes canales y reuniones de comunicaciones:
Figura 14 : Estrategias de comunicación.
4.3 Realización
Culminada la fase de busines blue print (planificación) se inicia la fase de ejecución
de acuerdo a los documentos TO Be. En esta fase se gestiona el cambio, las áreas
participantes logística y finanzas, ahora conversarán entre ellas, los procesos se
mejorarán, se realizan los primeros entrenamientos en el sistema, como la
navegación básica y roles de acceso.
Cabe resaltar que el cliente dispone de más de 200 usuarios, distribuidos en las
sedes de la ciudad de Pisco y de Lima.
57
En esta fase también se confirmará la línea base de configuración, ya que no se
deben aceptar más cambios que los ya levantados oportunamente en la fase
anterior.
Existe una revisión completa de las mejoras ya que se está cambiando los
procesos, para dar paso a las mejores prácticas y a la integración de los módulos.
Se procede con las configuraciones finales en el sistema y se confirman para las
pruebas:
Existen dos tipos de pruebas:
Prueba unitaria, y
Prueba integral
La prueba unitaria tiene por meta, probar el módulo de forma aislada, con sus
desarrollos e interfaces propias, luego que están estables. Se realizan las primeras
capacitaciones asiladas, solo propias del módulo. Cuando son aceptadas se puede
proceder con la validación llamada integral, en la cual participan la mayoría de
módulos, todos ellos relacionados como parte del circulo de proceso (se compra,
ingreso de mercadería, existe salidas, se revisa si cuadra el stock.
La prueba integral, puede abarcar más de un módulo. Por ejemplo se gestiona una
orden de compra en el módulo logístico, se realiza el aprovisionamiento y luego se
paga la factura en el módulo financiero. Con ello se logra una visión completa del
sistema, logrando tomar tiempos, validaciones y control del proceso en general.
Se desarrollan los programas, las interfaces, se realizan los test de integración, y se
revisa la calidad de cada entregable.
Se va mostrando en un Dashboard el avance del proyecto de forma tal que se
pueda tomar acciones tempranas ante cualquier desvío, sea de costo tiempo o
alcance.
Cabe resaltar que en cada fase es posible capacitar a los usuarios finales, para ello
ya se ha iniciado la confección de un manual de usuario por parte de cada Key
user.
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4.4 Preparación Final
En esta fase, la gestión del proyecto se centra en la planificación de la salida en
vivo. Se hará énfasis en la calidad de los entregables la gestión de los indicadores
del proyecto, a continuación se presentan los retos asumidos en el seguimiento de
la preparación final.
Uno de los retos principales fue hace comprender los indicadores de gestión a los
diferentes key users para lo cual se tuvo que realizar una capacitación en gestión
de proyectos incluso con casos prácticos. De esta forma las reuniones de control de
avance se hicieron más participativas y con mayor facilidad en la resolución de
dudas.
Los principales entregables:
Plantilla de control de avance de proyecto ( pruebas unitarias e integrales)
Manual de capacitación en la gestión de proyecto para ASAP.
Como parte de la preparación final, se prepara el cut over para el mejor momento.
Es decir, se evalúa íntegramente y se planifica detalladamente para que no falte
ninguna configuración o data.
Cabe resaltar que al entrar en esta fase, ya se han probado los procesos mediante
las pruebas unitarias e integrales. Se validó las interfaces y los orígenes
asegurando que los entregables cumplan a nivel funcional y calidad deseado esto
realizando un cruce con los objetivos específicos, aquí la hablamos de la etapa final
de certificación de los entregables por modulo, donde la principal dificultad fue la
falta casos de prueba para cubrir todo el ámbito de escenarios a implementar, para
mitigar este riesgo nuevamente el bachiller tuvo que realizar las funciones de
usuario líder y proponer casos de prueba mitigan la generación de mayores
desviaciones . Los principales entregables:
Informe de resultados de pruebas para control de calidad : Modulo de logística y de
Finanzas.
Nuevos casos de prueba distintos a los iniciales.
Finalmente se ha capacitado a los usuarios finales y han validado los roles de
acceso de cada uno.
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A nivel de empresa, se han validados lo datos o información financiera. Las cargas
serán no solo de maestros, tales como nombre de proveedores o clientes, sino que
cargarán los stocks y saldos iniciales, así como también ubicaciones de los
almacenes.
4.5 Go Live (Salida en Vivo)
Esta fase llamada salida en vivo, se da soporte a la operación en el nuevo sistema,
en cada módulo que está operando.
El soporte ha sido organizado para que la primera atención sea elevada a los
usuarios clave, en segundo orden en caso no se pueda resolver se eleva el caso
con el consultor SAP, quien resuelve cualquier duda o necesidad que surja.
Cabe resaltar que se ha escogido una fecha ideal para proceder a parar el sistema
y se han evaluado los riesgos.
En esta última fase de procesos, haremos énfasis en la aceptación del producto
final, el cierre financiero y administrativo; la reasignación de los recursos y las
lecciones aprendidas. A continuación, detallamos los principales retos asumidos en
el cierre:
Para la aceptación final del producto y considerando ya concluida la etapa de Go
Live, se procedió a llevar un soporte denominado marcha blanca de un mes de
duración.
Esta estrategia para la aceptación final busca contar aún con el equipo completo de
consultoría que implemento el ERP R/3 garantizando una rápida solución de
cualquier incidencia ganando valioso tiempo en la estabilización del ERP.
4.6 Operación
La fase de operación nos permite acompañar el sistema y en base a lo observado,
se podrá dar una mejora continua; permitiendo a través de capacitación que el
sistema sea utilizado y aprovechado al máximo.
En caso se identifique mejoras se podrán validar para un próximo desarrollo o
mejora de algún proceso.
60
Cabe resaltar que ya se entregó el producto final y ya pasa al área de operaciones
de TI, cualquier incidente o cambio posterior luego del mes de marcha blanca será
tratado como operación diaria.
61
5 Capítulo 5. Análisis y resultados
Como resultado de la implantación con éxito del proyecto SAP R/3 bajo
metodología ASAP y PMI en Aceros Arequipa” tenemos las siguientes lecciones
aprendidas.
Entre las principales lecciones aprendidas podemos destacar:
A nivel de personas/usuarios:
Co-ubicación.
Este proyecto de Implantación se llevó a cabo de forma centralizada en las oficinas
del callao. La planta de Arequipa no participo, sino que concentro la gestión desde
la ciudad de Pisco. SAP destaco a sus consultores en la ciudad del callao, y
desarrollo la metodología ASAP desde el primer día. Este último punto ocasiono
que haya retraso en la capacitación.
Vacaciones del personal, toman su periodo de vacaciones y no tienen un
reemplazo y si logran conseguirlo no conoce del tema o demora en ponerse al día.
Entregables / Documentación.
Los entregables por parte del usuario no se entregaban en tiempo.
No se ubicó al personal clave, ello ocasiono que el key user del módulo logístico
SAP MM tuviera incluso que esperar por la documentación del proceso requerida
para los stocks e inventarios.
La comunicación no fluía ya que al concentrarse en Lima/Callao era muy difícil que
llegara y convenciera al personal de planta. Generalmente no tienen tiempo
disponible, debería darle mayor prioridad al proyecto.
Se debe exponer la idea que la Implantación de un ERP es para un beneficio
común, para lograr el compromiso deseado y poder contar con el apoyo respectivo.
Para ello debe exponer de forma clara cuáles son los beneficios que va a obtener.
62
Las pruebas no se realizaron con rigurosidad principalmente porque no existía
compromiso y había una marcada resistencia al cambio.
Renuncia de algún usuario, cuando el personal renuncia a la empresa, debe quedar
otra persona a cargo, ya que comienza a cambiar las definiciones a mitad del
proyecto.
No se debe de dar de baja el contrato de soporte de los sistemas antiguos, hasta no
tener el sistema operativo, ya que surgieron varios inconvenientes al no tener el
soporte para las interfaces y conversión de data. (BAAN).
A nivel de sistema (Técnico)
Definición de Interfaces, generalmente se espera a que se los consultores de R/3
de SAP estén presentes para empezar a definir las especificaciones.
A nivel de Interfaces financieras, desde un inicio se debe definir si la interface
Financiera soporta multi-moneda, número máximo de decimales, entre otras
definiciones.
Demora en las pruebas, ya sean por fallas técnicas o por usuarios, aquí se invierte l
a mayor parte del tiempo del proyecto.
Demoras en los desarrollo de interfaces por parte del Cliente.
Los ambientes para desarrollo y calidad deben ser establecidos antes de iniciar el
desarrollo del proyecto y deben estar dentro de las políticas de seguridad del
cliente, para evitar conflictos posteriores, (accesos de superusuarios, roles etc.)
63
En estrecha coordinación con el usuario, se debe tener de forma clara las
posibilidades técnicas que existen con los requerimientos y si se tiene algún
impedimento o limitación de algún tipo, siempre se debe plantear la actualización
respectiva y el costo adicional que esto implica, a nivel de tiempo y dinero.
Por parte del cliente se deben indicar las políticas de seguridad de accesos. Roles
para cada módulo, segregación de funciones, etc.
A nivel funcional
Se debe definir las unidades y factores de conversión para los almacenes, que se
deben tener cuenta para la salida de materiales, debido a que en algunas interfaces
no se consideran.
Se debe definir y validar todos los reportes que necesita el usuario en el nuevo
sistema, debido a que generalmente los solicitan al finalizar el proyecto.
En fases tempranas del proyecto hay que enseñar la metodología del sistema SAP,
pues siempre existe el problema de quien hace los manuales y en qué momento.
Mientras no haya definiciones funcionales validadas no se pueden definir las
acciones específicas a realizar en el proyecto.
Se debe probar bien el proceso de salida y traslado de almacenes, ya que existen
diversos tipos de movimientos todos ellos apuntando a distintas cuentas contables.
Hubo mucha demora en la definición de los riesgos, ya que comenzaron a definirlos
recién al final del proyecto.
Las definiciones funcionales deben ir desde lo general, hasta los detalles y
especificaciones más detalladas.
Todo nuevo requerimiento debe de ser evaluado, sustentado, y aprobado para
evitar realizar parametrizaciones o incluso desarrollos que no están contemplados
en los requerimientos.
64
6. CONCLUSIONES
Luego de haber concluido exitosamente el proyecto de “Implantación de SAP R/3
bajo metodología ASAP y PMI en Aceros Arequipa” podemos concluir:
El proyecto concluyo con la Implantación al 100% de todas las funcionalidades
estimadas según la definición del business blue print, aprobada en el comité de
cambios. Así mismo, se concluyó los reportes de las funcionalidades adicionales y
comprometidas mediante acta logrando un nivel de cumplimiento al 100% lo que se
refleja en cliente satisfecho y probablemente recomiende el trabajo, además
prepara la empresa para asumir nuevos retos en el ámbito del negocio, sea interno
o externo.
Si bien el impacto financiero por las gestiones de cambio aprobadas, costos
hundidos de personal, costos de manutención no asumidos fue en contra de la
rentabilidad del proyecto al corto plazo, inicio una relación de confianza entre
Aceros Arequipa e IBM del Perú, tomando en cuenta a IBM como socio estratégico
de negocios, ello dio lugar a nuevos proyectos como outsourcing de Basis, Sistema
operativo, y administración del datacenter.
El presente trabajo ha mostrado las fases desde cero de cómo implementar un
software de planificación de recursos empresariales (ERP) con éxito, llamado R/3
de la empresa alemana SAP. Abarcando temas desde la toma de los procesos
actuales, mediante entrevistas y cuestionarios y como se trasladan a los nuevos
procesos que se soportan en el software llamado R/3. Cabe resaltar que una de las
ventajas de este software es que tiene las mejores prácticas del mundo, por lo que
cualquier escenario está contemplado.
El costo del proyecto asciende a USD 1,033,293 y se estimó en 7 meses de trabajo.
El costo total de propiedad anual asciende a USD 705,000 alcanzando esta suma a
los 12 meses. En dos años se cubre el costo del proyecto, gracias al beneficio de
no tener la carga del costo total de propiedad del software anterior. Ver sección
costo beneficio.
65
7. Recomendaciones
Luego de haber concluido con éxito el proyecto de “SAP R/3 bajo metodología
ASAP y PMI en Aceros Arequipa” podemos recomendar:
A nivel de metodología se recomienda albergar las lecciones aprendidas del
proyecto, ya que serán de mucha utilidad en los próximos proyectos de mejora
continua.
El proyecto concluyo con la implantación al 100 % de las funcionalidades estimadas
según el business blue print, lo que se refleja en cliente satisfecho y probablemente
recomiende el software en nuevas implantaciones.
Se logró implantar las mejoras según alcance y documentos de business blue print,
y cumpliendo con los plazos definidos en el cronograma, se recomienda que pasen
a ser activos procesos de la organización.
Se pudo comprobar el excelente resultado del trabajo entre equipos del cliente y el
equipo de implantadores las lecciones aprendidas deben ir al repositorio de activos
procesos de la organización para futuros proyectos.
Se recomienda crear una división en el área de informática que soporte la
investigación y soporte interno de SAP, para reducir los costos, no hay mejor
consultor que un profesional interno de la misma empresa.
Cabe resaltar que el hecho de ser una empresa con ISO 9001 facilita mucho los
procesos ya que están ordenados y documentados, por ello se recomienda
estandarizar los procesos y buscar las mejoras a ese nivel, luego podrán ser
fácilmente implementadas en el sistema R/3 de la empresa alemana SAP.
Dicho de otro modo, el proceso bien definido es muy sencillo de llevar a SAP quien
reúne las mejores prácticas del mundo.
66
8. Referencias Bibliográficas
Metodología ASAP:
https://websmp101.sap-ag.de/~sapidb/011000358700000661032013E/Index.htm
https://es.scribd.com/doc/90388550/Metodologia-Sap
http://service.sap.com/_alm-methodologies
Gestión de proyectos basados en PMBOK Guía versión 5 en español.
Información de la empresa Corporación Aceros Arequipa S.A.
https://es.wikipedia.org/wiki/Corporaci%C3%B3n_Aceros_Arequipa
PMP® Exam Prep, 8th Edition UPDATED- Rita Mulcahy
Información relevada dentro del marco del proyecto.
Información sobre la empresa alemana SAP :
https://es.wikipedia.org/wiki/SAP_SE
Memorias anuales del cliente:
http://www.acerosarequipa.com/fileadmin/templates/AcerosCorporacion/docs/memo
ria-anual-2017.pdf
http://www.acerosarequipa.com/informacion-corporativa/inversionistas/informacion-
financiera/memorias-anuales/2012.html
http://www.acerosarequipa.com/fileadmin/templates/AcerosCorporacion/docs/MEM
ORIAANUAL2010.pdf
Costo total de propiedad
https://www.cio.com/author/Bill-Kirwin/ tco
Miranda Miranda, J. (2011), Gestion de proyectos. Bogotá: MM Editores
Mulcahy R. (2013), PMP® Crush course. Estados Unidos: RMC Publicaciones.
67
Anexo 1
Calculo de los flujos.
*Se presentaran los originales como incrustados en la presentación.
Si se financia solo la línea de implantación (sale el costo del equipo y licenciamiento) se tiene un VAN positivo.
Hrs. Sub total Hrs. Sub total Hrs. Sub total Hrs. Sub total Hrs. Sub total Hrs. Sub total Hrs. Sub total Hrs. Sub total Hrs. Sub total Hrs. Sub total Hrs. Sub total Hrs. Sub total Hrs. Sub total
Gerente de Proyecto 16 763.64S/ 48 2,290.91S/. 8 381.82S/ 8 381.82S/. 176 8,400.00S/. 176 8,400.00S/. 176 8,400.00S/. 176 8,400.00S/. 176 8,400.00S/. 176 8,400.00S/. 176 8,400.00S/. 176 8,400.00S/. 176 8,400.00S/.
Consultor Funcional MM 80 2,138.18S/ 184 11,592.00S/. 176 12,499.20S/ 176 12,499.20S/. 176 15,120.00S/. 176 12,499.20S/. 176 12,499.20S/. 176 12,499.20S/. 176 12,499.20S/. 176 12,499.20S/. 176 12,499.20S/. 176 12,499.20S/. 176 12,499.20S/.
Consultor Funcional - Senior 80 2,138.18S/ 176 15,120.00S/. 176 15,120.00S/ 176 8,400.00S/. 176 15,120.00S/. 176 15,120.00S/. 176 15,120.00S/. 176 15,120.00S/. 176 15,120.00S/. 176 15,120.00S/. 176 15,120.00S/. 176 15,120.00S/. 176 15,120.00S/.
Consultor Funcional FI - Junior - 184 4,917.82S/. 176 5,376.00S/ 176 12,499.20S/. 176 5,376.00S/. 176 5,376.00S/. 176 5,376.00S/. 176 5,376.00S/. 176 5,376.00S/. 176 5,376.00S/. 176 5,376.00S/. 176 5,376.00S/. 176 5,376.00S/.
Analista Programador Abap 1 80 1,527.27S/ 184 3,512.73S/. 176 4,200.00S/ 176 8,400.00S/. 176 4,200.00S/. 176 4,200.00S/. 176 4,200.00S/. 176 4,200.00S/. 176 4,200.00S/. 176 4,200.00S/. 176 4,200.00S/. 176 4,200.00S/. 176 4,200.00S/.
Analista Programador Abap 2 80 - 184 3,512.73S/. 176 3,948.00S/ 176 12,499.20S/. 176 3,948.00S/. 176 3,948.00S/. 176 3,948.00S/. 176 3,948.00S/. 176 3,948.00S/. 176 3,948.00S/. 176 3,948.00S/. 176 3,948.00S/. 176 3,948.00S/.
Consultor Basis 80 2,138.18S/ 80 2,138.18S/ 176 3,024.00S/ 176 8,400.00S/. 176 3,024.00S/. 176 3,024.00S/. 176 3,024.00S/. 176 3,024.00S/. 176 3,024.00S/. 176 3,024.00S/. 176 3,024.00S/. 176 3,024.00S/. 176 3,024.00S/.
Tester -S/ -S/. 176 4,704.00S/ 176 12,499.20S/. 176 4,704.00S/. 176 4,704.00S/. 176 4,704.00S/. 176 4,704.00S/. 176 4,704.00S/. 176 4,704.00S/. 176 4,704.00S/. 176 4,704.00S/. 176 4,704.00S/.
Arquitecto Software -S/ 64 3,665.45S/. 40 2,290.91S/ 56 2,672.73S/. 40 2,290.91S/. 112 6,414.55S/. 112 6,414.55S/. 112 6,414.55S/. 112 6,414.55S/. 112 6,414.55S/. 112 6,414.55S/. 112 6,414.55S/. 112 6,414.55S/.
416 8,705.45S/ 1104 46,749.82S/. 1280 51,543.93S/. 1296 78,251.35S/. 1448 62,182.91S/. 1520 63,685.75S/. 1520 63,685.75S/. 1520 63,685.75S/. 1520 63,685.75S/. 1520 63,685.75S/. 1520 63,685.75S/. 1520 63,685.75S/. 1520 63,685.75S/.
Horas 1520 1972 1972 1972 1972 1972 1972 1972 1972 1972 1972 1972
Saldo 0 S/. 4,327.18 692 -S/. 72,523.13 676 S/. 24,882.29 524 S/. 43,700.73 452 S/. 42,197.89 452 S/. 42,197.89 452 452 452 452 452 452
HH Acumulado S/. 60,813.56 692 S/. 0.00 1368 S/. 112,320.00 1892 S/. 112,320.00 2344 S/. 112,320.00 2796 S/. 112,320.00 3248 3700 4152 4604 5056 5508
Ingresos Acumulados S/. 83,728.81 S/. 196,048.81 S/. 308,368.81 S/. 420,688.81 S/. 533,008.81 S/. 645,328.81 S/. 757,648.81 S/. 869,968.81 S/. 982,288.81 S/. 1,094,608.81 S/. 1,206,928.81 S/. 1,319,248.81
Total a 12 Meses T/C 2012
756,919.42S/. 2.754
$274,843.65
Mes 11 Mes 12Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10
Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
COSTO COSTO
Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio
COSTO COSTO COSTO COSTO COSTO COSTO
ROL Proyecto
COSTO COSTO COSTO COSTO COSTO
INGRESOSPago Mensual Aceros Arequipa CAASA (Sin IGV) S/. 0.00 S/. 83,728.81 S/. 112,320.00 S/. 112,320.00 S/. 112,320.00 S/. 112,320.00 S/. 112,320.00 S/. 112,320.00 S/. 112,320.00 S/. 112,320.00 S/. 112,320.00 S/. 112,320.00 S/. 112,320.00
TOTAL S/. 0.00 S/. 83,728.81 S/. 112,320.00 S/. 112,320.00 S/. 112,320.00 S/. 112,320.00 S/. 112,320.00 S/. 112,320.00 S/. 112,320.00 S/. 112,320.00 S/. 112,320.00 S/. 112,320.00 S/. 112,320.00
EGRESOSTotal Costo Personal x H/H Consultoría S/. 8,705.45 S/. 46,749.82 S/. 51,543.93 S/. 78,251.35 S/. 62,182.91 S/. 63,685.75 S/. 63,685.75 S/. 63,685.75 S/. 63,685.75 S/. 63,685.75 S/. 63,685.75 S/. 63,685.75 S/. 63,685.75
Costo 100 Horas Adicionales (12 Meses) S/. 0.00 S/. 2,386.36 S/. 2,386.36 S/. 2,386.36 S/. 2,386.36 S/. 2,386.36 S/. 2,386.36 S/. 2,386.36 S/. 2,386.36 S/. 2,386.36 S/. 2,386.36 S/. 2,386.36 S/. 2,386.36
Delivery GBS Tier 2 S/. 2,881.50 S/. 1,200.00 S/. 852.00 S/. 685.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Viajes Personal a Arequipa S/. 2,360.00 S/. 5,187.00 S/. 6,485.00 S/. 5,565.00 S/. 3,500.00 S/. 3,500.00 S/. 3,500.00 S/. 3,500.00 S/. 3,500.00 S/. 3,500.00 S/. 3,500.00 S/. 3,500.00 S/. 3,500.00
Viajes Personal a Pisco S/. 2,488.20 S/. 433.20 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
PMO S/. 659.80 S/. 530.00 S/. 500.00 S/. 550.00 S/. 550.00 S/. 550.00 S/. 550.00 S/. 550.00 S/. 550.00 S/. 550.00 S/. 550.00 S/. 550.00 S/. 550.00
Costo Etapa Transición - Corporación Aceros Arequipa10-112% S/. 0.00
Consultor Externo Arquitectura (60 Horas Mensuales) 145.00 S/. 0.00 S/. 10,755.84 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Provisión por Penalidades (3% del Contrato)
TOTAL S/. 17,094.95 S/. 56,486.38 S/. 72,523.13 S/. 87,437.71 S/. 68,619.27 S/. 70,122.11 S/. 70,122.11 S/. 70,122.11 S/. 70,122.11 S/. 70,122.11 S/. 70,122.11 S/. 70,122.11 S/. 70,122.11
SALDO MENSUALSaldo Real Soles -S/. 17,094.95 S/. 27,242.43 S/. 39,796.87 S/. 24,882.29 S/. 43,700.73 S/. 42,197.89 S/. 42,197.89 S/. 42,197.89 S/. 42,197.89 S/. 42,197.89 S/. 42,197.89 S/. 42,197.89 S/. 42,197.89 S/. 456,110.49
Saldo Real Dolares -$6,207.32 $9,891.95 $14,450.57 $9,034.96 $15,868.09 $15,322.40 $15,322.40 $15,322.40 $15,322.40 $15,322.40 $15,322.40 $15,322.40 $15,322.40 $165,617.46
Tasa de Descuento 10%
VAN S/. 220,786.61 12 meses
