Informe 2010. La Responsabilidad Corporativa en España

8/3/2019 Informe 2010. La Responsabilidad Corporativa en Espaa

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La

y el futuro de laRSCempresaIntroduccinClima de opinin respecto de la RSC

La RSC en sectores estratgicos

Polticas de conciliacin: son rentables para las empresas?

Conclusiones

INFORME 2010

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA EN ESPAA


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La responsabilidadsocial corporativa

y el futurode la empresa

Este Informe analiza la evolucin de la cultura de la ResponsabilidadSocial Corporativa en 2010, haciendo referencia expresa a las ONG y alas organizaciones sindicales. Adems, se analizan los efectos de la apli-cacin de Polticas de Conciliacin.

INFORME 2010LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA EN ESPAA


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Ninguna parte ni la totalidad de este documento puede ser reproducida,grabada o transmitida en forma alguna ni por cualquier procedimiento,ya sea electrnico, mecnico, reprogrfico, magntico o cualquier otro,

sin autorizacin previa y por escrito de la Fundacin Alternativas.

Fundacin AlternativasFundacin AlternativasISBN: 978-84-92957-47-7

Depsito Legal M-2279-2011

Agradecimientos

La Fundacin Alternativas agradece la colaboracin recibidapara la elaboracin de este Informe a las siguientes instituciones:

Universidad de CrdobaUniversidad de Alcal

Coordinacin: Javier Ortiz Vicente y Julio EmbidEdicin: Iosu Latorre

Maquetacin: Exlibris Ediciones, S.L.Impresin: Desk Impresores, S.L.

EDITA: Fundacin Alternativas. Calle Zurbano, 29. 3o Izq. 28010 Madrid

Telfono 34 913 199 860 Fax 34 913 192 298 www.falternativas.org

Ministerio deTrabajo e Inmigracin


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Equipo RSC 2010Para la realizacin del Informe sobre la Responsabilidad Social Corporativa en Espaa en su edicin de 2010, el Labora-

torio de la Fundacin Alternativas ha designado un equipo de investigadores acadmicos de la Universidad de Alcal deHenares al frente del cual ha estado la profesora Elena Maas.

Tambin hay que agradecer a KPMG y en concreto a Ramn Pueyo, Director de Global Sustainability Services, que un aoms haya realizado el Monitor Ibex 35 con el fin de concretar el perfil de la funcin de RSC en las empresas del Ibex 35.

Direccin

Elena Maas Alcn, Profesora Titularde la Universidad de Alcal.

Equipo de trabajoToms Mancha Navarro, Catedrtico de la Universidadde Alcal. Director del Instituto de Anlisis Econmicoy Social de la Universidad de Alcal.Antonio Garca Tabuenca, Profesor Titularde la Universidad de Alcal. Subdirector del Instituto deAnlisis Econmico y Social de la Universidad de Alcal.Rubn Garrido Yserte, Profesor Titular

de la Universidad de Alcal.Fernando Crecente Romero, Profesor de la Universidadde Alcal e Investigador del Instituto Universitario deAnlisis Econmico y Social de la Universidad de Alcal.Francisco del Olmo, Ayudante de Investigacindel Instituto Universitario de Anlisis Econmicoy Social de la Universidad de Alcal.

ColaboracionesEmilio Huerta, Catedrtico de la UniversidadPblica de Navarra.

Monitor Ibex 35Ramn Pueyo, Director de Global Sustainability Services

de KPMG.

3La responsabilidad social corporativa en Espaa. Informe 2010


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PresentacinEl Laboratorio de la Fundacin Alternativas, desde su nacimiento de la mano de Joaqun Al-munia, ha dedicado cierta atencin a la nueva cultura empresarial de la Responsabilidad SocialCorporativa (RSC). En 2007, bajo la direccin de Juan Manuel Eguiagaray, el Laboratorio ini-cia una coleccin de Informes anuales sobre la RSC en Espaa. Esta lnea de Informes aspira,desde sus inicios, a ofrecer algunas ideas a las empresas que quieran entender la filosofa dela RSC en sus mltiples facetas. Se trata, en este sentido, de una serie distinta, que presta aten-cin a aspectos que no suelen plantearse en los estudios habituales de esta materia. La Funda-cin Alternativas aspira, adems, a elaborar algunas recomendaciones para aquellas compa-as que quieran avanzar por el camino de la RSC. No se trata, lgicamente, de indicar a lasempresas lo que deben hacer, pero s tratar de poner orden a lo que en otros pases y contex-tos se entiende que son buenas prcticas en esta materia.

Este es el cuarto Informe Anual sobre la Responsabilidad Social Corporativa, que pretendecontribuir al debate social, tan necesario, sobre el papel de las empresas en las economas avan-

zadas, que, adems de generar bienes y servicios orientados al mercado, son portadoras devalores y generadoras de confianza. Cada ao, los Informes, que guardan una cierta continui-dad, adoptan, sin embargo, distintos enfoques y centran su atencin en sectores de actividadcambiantes. Los sucesivos informes han analizado los desafos de la RSC en cuanto a las nue-vas herramientas de gestin, la confianza social en las empresas espaolas y la RSC en tiem-pos de recesin. Los sectores y organizaciones objeto de anlisis se refieren a la energa, laconstruccin, los sectores financieros, el textil, la alimentacin, la qumica, la automocin, lastelecomunicaciones, el turismo, el transporte areo, los medios de comunicacin y las pymes.

Este ao, el Informe presta atencin a la RSC y el futuro de la empresa, as como a dos tiposde organizaciones para las que las prcticas socialmente responsables resultan imprescindibles.Estas son las ONG y los sindicatos. Por segunda vez consecutiva, el Informe RSC se aborda enun contexto nacional e internacional de dificultades econmicas, aunque algunas economas

estn presenciando ya algunas seales de recuperacin. En una coyuntura en la que el de bateeconmico se centra, sobre todo, en la salida de la crisis, se hace an ms acuciante que las orga-nizaciones centren su atencin en modelos de gestin que sean sostenibles en el futuro.

Uno de los asuntos que debera, sin lugar a dudas, formar parte de las agendas de la RSC,segn muestra el presente Informe, es la conciliacin de la vida laboral y familiar. A pesar deque el nmero de empresas espaolas que desarrollan polticas de conciliacin es limitado, laspropias compaas tienen el convencimiento de que estas polticas mejoran la organizacin y,en general, aumentan el compromiso de los trabajadores.

Este Informe incorpora, adems, la tercera edicin de una encuesta a expertos en materiade RSC. Pese a que la incertidumbre econmica no parece haber mermado el inters de lasempresas por la RSC, lo cierto es que esta tercera oleada, posiblemente como consecuencia dela reduccin de plantillas en las organizaciones, ha recibido un volumen de respuesta menorque en anteriores ocasiones. Con todo, las respuestas confirman la tendencia del ao anterior

en cuanto a la creciente confianza social en las empresas.Como Directora del Laboratorio, quisiera dar las gracias a todo el equipo que ha hecho posi-

ble la elaboracin de este Informe. A Juan Manuel Eguiagaray, responsable del Laboratoriohasta hace unas semanas, y a Alberto Lafuente, impulsor intelectual de la iniciativa en el ao2007. Al Instituto de Anlisis Econmico y Social (IAES), integrado en la Universidad de Al-cal, y en especial a Elena Maas, que ha dirigido la elaboracin del Informe. A los responsa-bles del rea de sostenibilidad de KPMG, Luis Blasco y Ramn Pueyo. A los miembros delConsejo Asesor, por su orientacin en los sucesivos Informes. Y a las personas que integranel equipo de la Fundacin Alternativas, que hacen posible la produccin, edicin y difusin delos distintos documentos.

Beln Barreiro Prez-Pardo

Directora del Laboratorio de la Fundacin Alternativas



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1. Introduccin 9Tendencias de la institucin empresarial. Emilio Huerta 11

1.1. La opinin de la profesin: Monitor Ibex 35 Sustainability 151.2. Evolucin de la cultura RSC en 2009 33

2.Clima de opinin respectode la RSC 492.1. Las empresas espaolas son apreciadas por su contribucin al bienestar 522.2. Las ONG siguen siendo las instituciones ms apreciadas 54

2.3. Los consultados penalizan la falta de responsabilidad medioambientaly social 562.4. Los sectores de agua, alimentacin y turismo son los que generan

ms confianza, y el inmobiliario y la construccin los que menos 582.5. Las cuestiones de RSC consideradas ms relevantes 602.6. La seguridad y salud laboral y la seguridad en productos, lo ms valorado

en las compaas 622.7. La informacin de las memorias de RSC sigue considerndose

en gran parte insuficiente 642.8. El informe de RSC, la fuente de informacin ms fiable? 662.9. Presente y futuro de la RSC 682.10. Confianza en el futuro de la RSC. Aumentar el inters a pesar

de la actual situacin 702.11. La mayora de los encuestados opinan que los poderes pblicos

mantendrn el inters por la RSC 712.12. Principales conclusiones de la consulta 72

3. La RSC en sectores estratgicos 733.1. ONG y responsabilidad social corporativa 743.2. La responsabilidad social corporativa en los sindicatos 96

4.Polticas de conciliacin: son rentables

para las empresas? 1194.1. La conciliacin entre la vida personal y laboral: un asunto de empresas? 1204.2. Efectos de la conciliacin en la empresa espaola 123

5. Conclusiones 129

6. Referencias 140

ndice

La responsabilidad social corporativa en Espaa. Informe 2010 7


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Introduccin


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Tendencias de la

institucin empresarialEmilio Huerta

CATEDRTICO DE ORGANIZACIN DE EMPRESAS DE LA UNIVERSIDAD PBLICA DE NAVARRA

El modelo de empresa ms extendido entre las cor-poraciones espaolas se enfrenta a numerososproblemas. La crisis econmica est poniendo de

manifiesto con toda rotundidad las limitaciones de un

modelo de negocio, unas prcticas de gestin y unaestructura de gobierno corporativo que ofrecen un resul-tado mediocre en trminos de eficiencia, productividad,capacidad de innovacin y sostenibilidad.

El modelo de empresa dominante en Espaa consi-dera que maximizar el valor de mercado de la participa-cin de los accionistas en la empresa debe ser el objeti-vo central y nico de los negocios. Los directivos debenactuar siguiendo la referencia del beneficio para, de estaforma, proteger el inters de los accionistas como nicospropietarios de las compaas. Este enfoque, relativa-mente reciente en el comportamiento de las empresas

espaolas, se ha establecido como dominante a partir delos primeros aos ochenta. Antes, en las empresas espa-olas, exista un enfoque ms amplio donde el inters delos distintos grupos que participaban en la accin colec-tiva de la empresa (stakeholders) se reconoca ms expl-citamente.

El actual modelo ha sido impulsado por argumentostericos generados en el campo de las finanzas que hansido incorporados rpidamente y de forma bastante acr-tica a las polticas pblicas. Adems, esta lgica del inte-rs de los accionistas y la defensa de la empresa sin res-tricciones ni cortapisas como instrumentos para alcan-zar unos buenos resultados no solo individuales, sino

tambin sociales, se ha extendido ampliamente en estosaos de bonanza econmica. El aumento de la prosperi-dad y la reduccin del paro hasta niveles desconocidosen Espaa parecan avalar esa manera de actuar. Por elcontrario, el notable deterioro del entorno urbano ymedioambiental, la segmentacin profunda del merca-do de trabajo, generando distorsiones muy importantesentre los distintos colectivos de trabajadores, y la sobre-explotacin de muchos recursos naturales, paisajsticosy culturales aparecan como las consecuencias inevita-bles de ese proceso de crecimiento econmico singularque estaba viviendo nuestro pas. El complejo panorama

econmico de recesin intensa de estos tres ltimos

aos, y un escenario de recuperacin dbil y lleno deincertidumbres y amenazas, nos sita en un momentointeresante para evaluar las limitaciones y el recorridodel modelo de empresa que se ha extendido ampliamen-

te entre las compaas espaolas en los ltimos 20 aos.Los desafos que la actual crisis econmica plantea a

las empresas han cambiado de forma sustancial respec-to de los existentes hace 50 o incluso diez aos. En el pri-mer cuarto del siglo XX, la consecucin de la eficienciase transform en el principal argumento para la supervi-vencia empresarial. Haba que aumentar la produccinpara conseguir el tamao adecuado y era necesario asig-nar bien unos recursos siempre limitados y gravosos.Los despilfarros, la mala asignacin de los recursos yuna holgura excesiva eran sancionados por los merca-dos.

Hacia la mitad del siglo en EE. UU., y en el ltimotercio en Espaa, la calidad apareci como un nuevoparadigma estratgico para alcanzar el xito. El mercadono solo valoraba la eficiencia y unos precios bajos, sinoque consideraba muy seriamente la calidad de los pro-ductos y servicios ofrecidos. La orientacin hacia el clien-te de todas las actividades de la organizacin era requisi-to imprescindible para la supervivencia.

El tercer imperativo estratgico se ha desarrolladoms recientemente. La intensificacin de la competenciay la globalizacin de muchos mercados estn haciendoque la innovacin y la flexibilidad de las empresas resul-ten esenciales para competir. El encaje de los recursos y

capacidades de la organizacin con la demanda debe sermuy rpido. Los desajustes se penalizan y los malos re-sultados aparecen de manera inmediata.

En estos nuevos escenarios de competencia, la posi-cin competitiva de cada compaa se define hoy a partirde la adaptabilidad de la organizacin, entendida como lacapacidad que manifiesta la empresa para ajustar susrecursos, capacidades y ofertas a las exigencias de losmercados. Este encaje es una condicin inexcusable parala supervivencia. En estas nuevas circunstancias, el papelde las personas, los trabajadores, y los cuadros tcnicos ydirectivos, resulta clave para entender la posicin de las

empresas. Son los empleados los que estn en contacto


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La RSC y el futuro de la empresa12

permanente con los clientes para entender sus demandasy aspiraciones, y son ellos los que reconocen y anticipanlas contingencias que suceden en los procesos producti-vos y de suministro. Por ello, la capacidad de las personasen la organizacin para reconocer las seales de cambio,anticiparse a ellas y resolverlas con eficacia resulta funda-mental para conseguir una empresa competitiva. El capi-tal humano y el capital organizativo son factores determi-nantes para el xito de la organizacin. La empresa espa-ola se mueve con muchas dificultades en esta direccin.Se ha construido con los viejos paradigmas de orga-nizacin, gestin y gobierno corporativo que se estnmostrando crecientemente obsoletos para enfrentarse alos nuevos desafos de la competencia.

Las prcticas de gestin ms extendidas entre lasempresas espaolas en estos ltimos 20 aos, y que sehan generado bajo este enfoque centrado en la lgica yel inters de los accionistas como elemento de referencia

para valorar el xito empresarial de las organizaciones,se resumen en las siguientes caractersticas:

I Predominan, entre las empresas espaolas, los siste-mas de organizacin orientados hacia la eficiencia enlugar de hacia la creacin de riqueza: la inercia de losviejos modelos de organizacin de la produccin ydel trabajo est muy extendida entre las organizacio-nes. Observamos que hay poca innovacin en la ges-tin de los procesos productivos. El tejido empresa-rial est ms centrado en las ventajas basadas en laeficiencia y la escala, que en las construidas sobre la

creacin de valor y la flexibilidad.I Estn mayoritariamente extendidas las organizacio-

nes fuertemente jerarquizadas para coordinar y ges-tionar los procesos y actividades. Hay demasiadosniveles jerrquicos y una estructura interna muypiramidal y en rbol. Son poco utilizadas las prcticasavanzadas de organizacin como los grupos de mejo-ra, los equipos y la rotacin de los operarios.

I Hay una limitada cultura de cooperacin interna enlas empresas. En las empresas espaolas, la coordi-nacin de las actividades se encuentra bloqueada por

la excesiva especializacin y compartimentacin defunciones, as como por los elevados niveles de ges-tin burocrtica.

I Las relaciones laborales en la empresa espaola sebasan ms en el conflicto que en la cooperacin.Las empresas y sindicatos en Espaa continandesarrollando una gran cantidad de esfuerzos yenergas batallando sobre las viejas agendas labo-rales, negociacin de salarios y reduccin de jorna-da. No han enriquecido la agenda incorporandodimensiones como la formacin, la informacin y

la transparencia.

I Hay una notable desconsideracin hacia el capitalhumano en las empresas. En las empresas espaolasencontramos ms administracin del personal queestrategias innovadoras de gestin de las personas.La seleccin de personal, la formacin, la retribucin,la promocin o la comunicacin son cuestiones bsi-cas para la consecucin de los objetivos que lasempresas persiguen. Todas estas dimensiones de laspolticas de gestin de las personas se plantean en unmarco absolutamente tradicional. Predomina la anti-gedad frente a la meritocracia en los procesos deseleccin y promocin y los incentivos sencillos fren-te a aquellos que tienen ms capacidad integradoraaunque incorporen ms riesgos. La inversin en for-macin dentro y fuera de la empresa es muy limita-da. Hay una reducida transparencia e informacin alos trabajadores sobre los principales desafos a losque se enfrentan las organizaciones.

I El gobierno de la empresa se define en sus procedi-mientos, composicin y estructura para defenderlos intereses exclusivos de los accionistas.Bsicamente, la lgica establecida es que unospocos decidan, porque concentran la informacin,el conocimiento y la capacidad de decisin, y lamayora de los empleados acten, implementandolas orientaciones definidas por los accionistas dereferencia y los equipos directivos.

Hay, como podemos deducir del anlisis anterior,dos retos importantes que cuestionan en profundidad

este modelo empresarial que acabamos de describir.Primero, este no ha funcionado bien para los emplea-dos. Esto no nos sorprende, dado que los trabajadores nose han considerado explcitamente como un grupo deinteresados cuyas aspiraciones deberan considerarse yequilibrarse con el inters de los accionistas. Compara-dos con tiempos anteriores, los empleos hoy son msinseguros y voltiles, los salarios de los trabajadores jve-nes mucho ms reducidos, y la actitud de los empleadoshacia la organizacin donde desarrollan su actividad pro-fesional se expresa con desconfianza y distancia. Hay unlimitado compromiso de los trabajadores con la empre-sa en la que participan.

Segundo y, para nuestros objetivos, ms importante,se estn desarrollando en el mundo modelos de organi-zacin y gobierno de la empresa que podemos afirmarson ms exitosos que los que mayoritariamente recono-cemos entre las empresas espaolas. Ms valiosos entrminos de productividad yperformance y mejores por lasostenibilidad y sensibilidad hacia los resultados socialesque alcanzan.

En esta direccin, conviene citar las prcticas orga-nizativas, de gestin y gobierno corporativo que difun-den por todo el mundo algunas empresas japonesasdesde los aos setenta y las experiencias de cogestin

en Alemania, Suecia y otros pases del norte de Europa.


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En EE. UU. se ha acuado el concepto de capitalismocompartido para identificar las experiencias empresa-riales que tienen como rasgo comn que los trabajado-res reciban una parte de su retribucin o toda ella enfuncin de resultados colectivos y, de esta forma, asu-man riesgos y se impliquen en el proyecto colectivo quees la empresa. Estos nuevos modelos empresariales tra-tan de motivar a los trabajadores, respetando las ex-pectativas y valores de la sociedad donde estn inmer-sos. Y se estn desarrollando alrededor del concepto demaximizar la riqueza para el conjunto de grupos deinteresados que participan en la creacin de valor en laempresa. El modelo centrado en el reconocimiento delvalor para el accionista tiene una gran desventaja y esque resulta ciertamente difcil para muchas personasver en el objetivo de hacer dinero para los accionistas, elbeneficio, una meta que resulte personalmente valiosa.Mientras resulta posible vincular el pago a la creacin

de riqueza, es extremadamente costoso pagar a unempleado medio lo suficiente como para que oriente suactuacin hacia la consecucin del beneficio para elaccionista. Adems, y como hemos visto en Espaa,este modelo resulta poco sensible a las externalidadesnegativas que genera en la sociedad. Focalizar la aten-cin en crear valor para el accionista ha hecho que losdirectivos se concentren en el inters de su propiaempresa y desarrollen menos atencin al bienestar de lacomunidad. La reciente recesin econmica ha puestode manifiesto con notable rotundidad los peligros deesta forma de actuar. La crisis del sistema financiero y

la burbuja inmobiliaria en Espaa han aflorado losenormes riesgos que subyacen en este enfoque tanlimitado e incapaz de reconocer los perjuicios para losotros, que se han derivado de una amplia gama de con-ductas muy extendidas en el mbito de las empresas,orientadas a generar un beneficio inmediato y directopara los accionistas.

Algunos de los rasgos singulares que presentan estosnuevos modelos de gestin y gobierno empresarial sonlos siguientes:

I Primero, las empresas globalmente ms exitosas vencomo objetivo central de su actuacin impulsar la

generacin de riqueza y crear valor en la sociedad enla que estn inmersas. No persiguen maximizar elvalor de los accionistas como objetivo estrecho y limi-tado. En este nuevo contexto, el rango de prioridadespara los directivos pasa por equilibrar los diversosobjetivos de todos los participantes en la accin colec-tiva de la empresa. As, defender y mantener la cultu-ra y valores de la organizacin, garantizar la sosteni-bilidad de las acciones emprendidas, ser respetuososcon el entorno social y medioambiental en el que estinmersa la organizacin, y representar fielmente y demanera equilibrada los intereses de los accionistas y

empleados son los valores a defender.

I Segundo, las empresas consideran seriamente la ges-tin de su capital humano y se comprometen a suenriquecimiento y desarrollo. Las empresas avanza-das invierten en las capacidades de sus empleados,desarrollan sistemas objetivos de promocin internay definen atractivas carreras profesionales dentro dela empresa para sus empleados. Adems, tratan decomprometer y motivar a sus trabajadores con incen-tivos adecuados, ofrecindoles un espacio atractivoen el proceso de toma de decisiones en la empresa.En definitiva, las empresas tratan de conseguir uncompromiso entre sus trabajadores creando un sen-tido de reciprocidad con la fuerza de trabajo quebusca defender los intereses de los empleados juntocon el inters de la compaa. Para traducir este com-promiso en accin, los directivos descentralizan lacapacidad de decisin y dibujan una estructura orga-nizativa con menos jerarquas, ms plana. De esta

forma, consiguen dar poder y responsabilidad a losempleados. Por ello, la direccin de la empresa dedi-ca una gran atencin y recursos a prcticas quesoportan estas acciones, como seleccionar a las per-sonas ms adecuadas para la compaa, desa-rrollarlas internamente y mejorar sus capacidades yvalores.

El camino para que la empresa espaola avance en ladireccin apuntada resulta largo y difcil. Los obstculosque existen para moverse en esa direccin son notables.De manera ms detallada, podemos apuntar algunas de

las principales restricciones que emergen en el tejidoindustrial espaol y sobre las que habr que actuar, parafavorecer la transicin hacia modelos empresariales msinnovadores y avanzados.

La capacidad de gestin directiva: escaso conocimientode las ventajas asociadas a los nuevos modelos organizativos.Las barreras seran, por un lado, el insuficiente conoci-miento de la existencia y efectos de las nuevas prcticasde organizacin y gestin de la produccin y del trabajo,y, por otro, la falta de capacidades directivas para imple-mentarlas. Respecto al primer elemento, la evidenciaobservada para el caso de las empresas industriales espa-olas, en nuestro trabajo los Desafos de la Competitividad

(2003), sugiere que los establecimientos que han adop-tado las nuevas prcticas de gestin son los estableci-mientos pertenecientes a grupos multinacionales, losque mantienen una mayor coordinacin con sus prove-edores y clientes o las empresas que compiten activa-mente en mercados internacionales.

Respecto a las capacidades directivas, la literaturaeconmica advierte sobre las dificultades asociadas conla transicin hacia un modelo de empresa distinto. Eneste contexto, el papel de liderazgo de la direccin emer-ge como un elemento esencial para el xito del proceso.Se necesitar de un conocimiento directivo que ayude a

identificar los objetivos que se persiguen; adems, el


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ejercicio de liderazgo debe plantearse desde capacidadesdistintas, ahora sern necesarios la persuasin, el deba-te y el dilogo ms que un ejercicio sin trabas de autori-dad; muchos directivos se sienten hurfanos de estascapacidades nuevas de liderazgo empresarial y social.

Las restricciones financieras y la actual crisis econmicalimitan las oportunidades de invertir en los nuevos modelosde empresa. En primer lugar, cabra pensar en el elevadocoste inicial de la inversin necesaria para llevar a caboel proceso de transicin de un modelo a otro. Hemosindicado que el esfuerzo debe desarrollarse en variosplanos de la organizacin y no solo en uno. La inversinafecta a todos los mbitos de la empresa. En segundolugar, pueden existir notables dificultades de acceso afondos financieros, ya que las inversiones en recursoshumanos, en capital organizativo y en nuevo gobiernoson ms difciles de medir que las realizadas en planta yequipo porque son intangibles y los analistas financieros

infravaloran los resultados potenciales de estos procesosde cambio organizativo.

Resistencia de accionistas y directivos para repartir poder y capacidad de decisin por la desconfianza quemanifiestan respecto a qu consecuencias puede tener esenuevo orden de decisiones para sus interese y la superviven-cia de las empresas.

En definitiva, hemos mostrado que es posible avan-zar hacia un nuevo modelo de gobierno y gestin de lasempresas. Este enfoque ofrece buenas perspectivasdesde el punto de vista de reforzar la capacidad de com-petir de las empresas espaolas y mejorar su posicin

competitiva en los mercados en los que actan. Pero

tambin hemos reconocido las dificultades existentespara avanzar en esa direccin. Adems, la discusinsobre estas cuestiones, a pesar de la trascendencia quetiene, est todava en sus etapas iniciales y se encuentrafuera de los focos de la atencin pblica. El debate sobreel cambio de modelo productivo en Espaa ha tendido aconcentrar la discusin sobre la reforma del funciona-miento de los principales mercados de factores, seanestos el mercado de trabajo o los financieros, y en laseleccin de un conjunto de sectores econmicos atrac-tivos que se consideran de elevado potencial de creci-miento y propensos a la innovacin. Sin embargo, esteenfoque est descuidando de forma muy notable dospreguntas fundamentales:

Cmo estn produciendo las empresas espaolas?,y qu dimensiones de su gobierno y gestin puedenayudar a reforzar su perfil competitivo?

Por ello, resulta muy importante reflexionar no solo

sobre el entorno macroeconmico y el funcionamientode los principales mercados de la economa espaola,sino que tambin hay que pensar sobre si el marco deinstituciones, leyes, regulaciones y costumbres enEspaa es el adecuado para acercar el modelo de empre-sa dominante entre las organizaciones espaolas a lasexperiencias de participacin y responsabilidad compar-tida que observamos en otros pases. Las mejores expe-riencias internacionales nos indican que el cambio demodelo empresarial es un camino muy valioso para faci-litar la mejora de la capacidad de competir de las compa-as, as como para reforzar el potencial de crecimiento

y la sostenibilidad de una economa.


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1.1. La opinin dela profesin: MonitorIbex 35 Sustainability

dados en las empresas espaolas, y las unida-des que contienen la funcin de RSC entresus responsabilidades (grfico 1) son especfi-cas en esta materia en el 75% de las empresasencuestadas; en definitiva, la gran mayora

poseen un departamento denominado De-partamento de Responsabilidad Social Cor-porativa. Son relativamente pocas, un 12,5%,las empresas que incluyen las funciones deRSC en la Direccin de Medio Ambiente yDesarrollo Sostenible, y un 6,25% dentro dela Direccin de Innovacin y Desarrollo o dela Direccin de Recursos, a travs de la Di-reccin de Organizacin y Calidad.

A la vista de estos resultados, se puedeapreciar cmo la mayora de las empresasconsultadas admiten la RSC en su definicin

ms amplia, mientras que son minora lasque parecen conceder una menor relevanciaa la estrategia de RSC como para destinar undepartamento completo a estas polticas, oconsideran la RSC de un modo ms parcial,subordinada, por ejemplo, a una sola de lascuestiones concretas que la conforman,como las medioambientales.

Otra perspectiva interesante para conocerla importancia de la RSC en las empresas esla concerniente a cuntos trabajadores tienenasignados al departamento o unidad corres-pondiente. En este sentido, el grfico 2 mues-

tra que solo un 12,5% de las empresas consul-tadas tienen a ms de diez personas trabajan-do en estas polticas. De hecho, la mayora delas empresas consultadas (50%) tiene entreuno y tres trabajadores en estas funciones.Este porcentaje se mantiene con respecto a laanterior edicin del Monitor Ibex 35 Sustaina-bility, siendo un 15% las empresas que tenandiez o ms trabajadores. Sin embargo, un ras-go positivo de evolucin es que este ao un25% de las empresas declara tener entre cin-co y diez empleados en el departamento,

frente al 10% del ao pasado.

En este apartado se presentan los resultadosde la segunda edicin del Monitor Ibex 35Sustainability de Fundacin Alternativas yKPMG. Al igual que el ao pasado, el objeti-vo de esta consulta es conocer el perfil de la

funcin de RSC en las empresas que formanel Ibex 35, lo que se analiza a partir de tresdimensiones:

I Caractersticas de los departamentos deRSC.

I El posicionamiento de la RSC en el nego-cio.

I Algunas proyecciones sobre la evolucinde la RSC.

Al igual que en la edicin anterior, se in-vit a los responsables de RSC de las em-presas que componen el Ibex 35 a cumpli-mentar la encuesta, de los cuales respon-dieron 16. La encuesta fue dirigida a los res-ponsables de los departamentos o unidadesde RSC.

Una diferencia con respecto a la encues-ta del ao anterior es la introduccin de unmdulo de preguntas sobre un aspecto de laRSC: la conciliacin entre la vida personal yprofesional. Los resultados de este mdulo

no se incorporan, sin embargo, en este ep-grafe, debido a que se trata de forma espec-fica en el apartado 4 del Informe.

De esta forma, se puede valorar hasta qupunto la RSC est integrada en la organiza-cin de las empresas y la percepcin que es-tas tienen de las estrategias socialmente res-ponsables. Asimismo, se podr apreciar tan -to la situacin actual como las expectativasque estas grandes empresas tienen sobre laRSC en nuestro pas.

Como ya se avanzaba en el anterior infor-

me, los departamentos de RSC estn consoli-



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Grfico 1

Denominacin exacta del departamento o unidadde Responsabilidad Social Corporativa de las compaas

Departamento deResponsabilidad SocialCorporativa75%

Direccin de Recursos,a travs de la Direccin

de Organizaciny Calidad

6,25%

Direccin deInnovacin y Desarrollo

6,25%

Direccin de MedioAmbiente y Desarrollo

Sostenible12,5%

Fuente: Fundacin Alternativas y KPMG. Monitor Ibex 35 Sustainability 2010.

Grfico 2Personas que trabajan a tiempo completo en el departamentocorporativo que se ocupa de cuestiones relacionadascon la Responsabilidad Social Corporativa

9

Entre una y trespersonas

Entre tres y cincopersonas

Entre cinco y diezpersonas

Ms de diezpersonas

1

2

4

6

8

3

5

7

0

8

4

22


16 La RSC y el futuro de la empresa


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Grfico 3

A quin reporta directamente el departamento o unidad de ResponsabilidadSocial Corporativa?

12

A

lpresidentedelconsejo

deadministracin

Aunmiembrodelconsejode

admin

istracinoaunadesus

comisiones

Alconsejerodelegado

Aundirectorgeneral

miembro

delcomitdedireccin

Auncomitogrupodetrabajo

Aningunodelosanteriores

2

4

6

8

10

0

2

1

0 0

10

3


cin de RSC responda ante el consejero dele-gado. Por otra parte, un 18,75% afirma res-ponder ante otra personalidad distinta de las

referidas.En la anterior edicin de este barmetro,

un 45% declaraba responder ante el directorgeneral o miembro del Comit de Direccin,mientras que un 25% declaraba responderdirectamente ante el presidente del Consejode Administracin. Por tanto, este ao haaumentado el porcentaje de empresas cuyafuncin de RSC responde ante el directorgeneral o miembro del Comit de Direccin,mientras que disminuyen las que respondenante el presidente del Consejo de Adminis-

tracin.

Por lo tanto, el esfuerzo dedicado a RSCen trminos de personas no ha disminuidopese a la mala situacin econmica, e inclu-

so parece haber un cierto incremento.Una muestra de influencia de la funcin

de RSC en las empresas es ante quin debereportar sus actividades. Segn la informa-cin del grfico 3, el 62,5% de las empresasconsultadas responde ante un director ge -neral o miembro del Comit de Direccin,mientras que un 12,5% responde ante elPresidente del Consejo de Administracin yun 6,25% ante un miembro del Consejo deAdministracin o ante una de sus comisio-nes. Es significativo tambin que ninguna de

las empresas analizadas declara que la fun-



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Grfico 4

Ha experimentado algn cambio esta dependenciaen el ltimo ao?

10

LaD

.OrganizacinyCalidad

reporta

alD.Recursos(miembro

C.deD

ireccinypresidentedel

C

omitdeSostenibilidad)

ElCuadro

demandodelagestin

deldesempeoensostenibilidad

dela

compaasepresenteal

consejerodelegadosemestralmente

S,hemo

spasadodelaDireccin

Gene

raldeComunicacinala

Direccin

GeneraldelaSecretara

delCo

nsejodeAdministracin

Sein

tegraenlaDireccinde

Comunicacin,queasuvezreporta

alaDireccinGeneralde

ComunicacinyRelacionesExternas

Ladireccingeneral

sehacreadoen2009

No

Noresponde

1

3

5

7

9

2

4

6

8

0

2

9

11111


cmo evolucionarn los recursos de esta reael prximo ao. El grfico 5 permite apreciar

que un 68,75% de las empresas declara quemantendr los mismos recursos que el pre-sente ao, mientras que un 25% seala quese llevar a cabo un aumento de recursos.Tan solo un 6,25% de las empresas declarano tener un presupuesto especfico, mien-tras que ninguna declara que reducir el pre-supuesto de RSC. Este hecho es significati-vo, ya que ilustra la importancia de la RSC enla estrategia competitiva de las empresasanalizadas, y permite concluir que la RSC seha convertido en un arma para combatir la

crisis econmica.

El grfico 4 permite conocer si ha habidoalgn cambio de dependencia de la funcin

de RSC en las empresas consultadas. En estesentido, el 56,25% de las empresas declaraque no ha habido cambio, mientras que un12,5% no responde. El resto de las empresasha realizado alguno de los cambios refleja-dos en el grfico 4.

Ante la actual coyuntura econmica, hahabido voces que han defendido la no nece-sidad de la funcin de RSC en las empresas,alegando que en momentos de crisis hayasuntos ms importantes que atender. Unaforma de saber si esta opinin se ha extendi-

do entre las empresas del Ibex 35 es conocer



16/130

Grfico 5

Cmo prev que evolucionarn los recursos de que disponeen el prximo ejercicio?

12

Se mantendrnen la misma

lnea

Aumentarnsensiblemente

Disminuirnsensiblemente

No cuentocon presupuesto

especfico

Desaparecern

2

4

8

6

10

0

11

4

0 01


El grfico 6 muestra las prioridades de las

empresas consultadas de cara al prximo ejer-cicio en materia de Gobierno Corporativo. Un31,25% declara que buscar mejorar en reasclave, mientras que el 25% dedicar susesfuerzos mayoritariamente a evaluar, revisary verificar. Por otra parte, un 18,75% desarro-llar polticas en funcin de sus necesidades.

Es significativo destacar que solo un6,25% de las empresas declara que la mejoraen cuestin de RSC no es una prioridad parael prximo ejercicio.

En relacin con las cuestiones de tica eintegridad, el grfico 7 es muy ilustrativo,

sealando que las prioridades para el prximoejercicio en estos mbitos son, para un 18,75%de las empresas consultadas, disear mejorasen reas clave, mejorar indicadores o la infor-macin al respecto, mejorar la comunicacinexterna y evaluar, revisar y verificar. A su vez,para un 12,50%, la prioridad es disear estra-tegias o planes, frente al 6,25% de las empre-sas que prioriza el desarrollo de polticas uotras medidas diferentes a las anteriores.

En lo relativo a las prioridades referentesa dilogo y partenariado, el grfico 8 permite

apreciar que el 43,75% de las empresas con-

sultadas invertir la mayor parte de sus recur-

sos en disear estrategias y planes, mientrasque el 18,75% buscar mejorar sus indicado-res o la informacin que maneja sobre eltema tratado. Un porcentaje menor (12,5%)priorizar el desarrollo de polticas, mientrasque el 6,25% de las empresas buscar biendisear mejoras en las reas clave, o ampliarel permetro de actuacin, o bien implantar elmodelo de gestin de grupos de inters y lasherramientas de retroalimentacin.

Por ltimo, es destacable que para un6,25% de las empresas consultadas, el dilo-go y partenariado no son temas prioritarios

en su estrategia de cara al prximo ejercicio.Los temas sobre gestin y eficiencia

ambiental han adquirido relevancia en losltimos aos, en especial para las empresascuya actividad influye en el entornomedioambiental. Por ello, es fundamentalconocer las prioridades de las empresas con-sultadas de cara a este tema. El grfico 9permite apreciar que el 62,5% de estasempresas buscar mejorar sus indicadores ola informacin que maneja. A su vez, un18,75% priorizar el diseo de mejoras en

las reas clave, mientras que un 12,5% bus-



17/130

Grfico 7

Prioridades para el prximo ao 2011 sobre tica e integridad

3,5

Desarrollar

polticas

Disear

mejorasen

reasclave

Disear

estrategias/

planes

Mejorar

indicadores/

informacin

Mejorarla

comunicacin

externa

Evaluar,

revisar,

verificar

Noesuna

prioridad

Otra

0,5

1,5

3,0

2,5

1,0

2,0

0

1

3 3 3 3

0

1

2


Grfico 6

Prioridades para el prximo ao 2011 sobre gobierno corporativo

6

Desarrollar

polticas

Disearmejoras

enreasclave

Disear

estrategias/

planes

Mejorar

indicadores/

informacin

Mejorarla

comunicacin

externa

Evaluar,revisar,

verificar

Noesuna

prioridad

Otra(acomodarlo

arecomendaciones

externasde

prestigio)

1

3

5

2

4

00

1 1 1 1

4

5

3




18/130

Grfico 8

Prioridades para el prximo ao 2011 sobre dilogo y partenariado

8

Desarrollar

polticas

Disearmejoras

enreasclave

Disear

estrategias/

planes

Mejorar

indicadores/

informacin

Mejorarla

comunicacin

externa

Evaluar,revisar,

verificar

Noesuna

prioridad

Otra(ampliar

elpermetro

deactuacin)

Otra(implantar

elmodelode

gestinde

gruposde...)

1

3

7

6

5

2

4

0

111

00

3

7

1

2


Grfico 9

Prioridades para el prximo ao 2011 sobre gestin y eficiencia ambiental

12

Desarrollar

polticas

Disearmejoras

enreasclave

Disear

estrategias/planes

Mejorar

indicadores/

informacin

Mejorarla

comunicacin

externa

Evaluar,revisar,

verificar

Noesunaprioridad

Otra(ademsde

mejorarindicadores,

obtencinde

certificacin

ISO14001)

2

6

10

4

8

00 0 0

10

2

1

0

3




19/130

Grfico 10

Prioridades para el prximo ao 2011 sobre ecosistemas y biodiversidad

9

Desarrollarpolticas

Disearmejoras

enreasclave

Disear

estrategias/planes

Mejorar

indicadores/informacin

Mejorarla

comunicacinexterna

Evaluar,revisar,

verificar

Noesunaprioridad

Otra(pornuestra

actividad,

tamao

ylocalizacin

geogrficanoaplica)

1

3

8

6

7

5

2

4

0000

3

8

1

3

1


Relacionado con los dos grficos anterio-res, el cambio climtico es un tema de rele-vancia y gran actualidad, por lo que lasempresas deben tenerlo en cuenta a la horade disear sus estrategias de cara al prximoejercicio. Sobre la base de la informacin delgrfico 11, se puede observar que la priori-dad, al igual que con el resto de temas rela-

cionados con el medio ambiente, es la demejorar los indicadores y la informacin, talcomo seala un 43,75% de las empresas con-sultadas. Por otra parte, el 18,75% afirma quesu prioridad es bien disear mejoras enreas clave, o bien evaluar, revisar y verificar.Asimismo, para el 12,5% de las empresas laprioridad es desarrollar polticas.

Por ltimo, para un 6,25% de las empre-sas, el objetivo prioritario del prximo ejerci-cio es el de mejorar la comunicacin externa.

En lo relativo a la accin social y filantro-

pa, el grfico 12 muestra que la prioridad

car evaluar, revisar y verificar la informa-cin sobre estos temas.

Por ltimo, un 6,25% de las empresasbusca, adems de mejorar indicadores, laobtencin de la Certificacin ISO 14001.

Relacionado con el tema anterior, el grfi-co 10 permite observar que el 50% de lasempresas consultadas declara su objetivo de

mejorar indicadores o la informacin que ma -neja sobre el tema. A su vez, el 18,75% afirmaque sus prioridades para 2011 son disearestrategias y planes, frente a un 6,25% de lasempresas, que buscar evaluar, revisar y veri-ficar.

Es interesante destacar que para un18,75% los temas relacionados con los eco-sistemas o la biodiversidad no son una prio-ridad, mientras que el 6,25% de las empre-sas consultadas declara que, por su actividad,tamao y localizacin geogrfica, no aplica

estrategias relativas a estos temas.



20/130

Grfico 11

Prioridades para el prximo ao 2011 sobre cambio climtico

8

Desarrollar

polticas

Disear

mejorasen

reasclave

Disear

estrategias/

planes

Mejorar

indicadores/

informacin

Mejorarla

comunicacin

externa

Evaluar,

revisar,

verificar

Noesuna

prioridad

Otra

1

3

6

7

5

2

4

00

3

1

7

3

2

00


Grfico 12

Prioridades para el prximo ao 2011 sobre accin social/filantropa4,5

Desarrollar

polticas

Disearmejoras

enreasclave

Disear

estrategias/planes

Mejorar

indicadores/

informacin

Mejorarla

comunicacin

externa

Evaluar,revisar,

verificar

Noesuna

prioridad

Otra

0,5

1,5

3,5

2,5

4,0

3,0

1,0

2,0

00

1

33

4

22

1




21/130

Grfico 13

Prioridades para el prximo ao 2011 sobre voluntariado corporativo

3,5

Desarrollarpolticas

Disearmejorasenreasclave

Disearestrategias/planes

M

ejorarindicadores/informacin

Ampliarelalcanceinterno

M

ejorarlacomunicacinexterna

Evaluar,revisar,verificar

Noesunaprioridad

Potenciarlomsdentro

delaorganizacin

0,5

1,5

3,0

2,5

1,0

2,0

0

3 3

2 2 2

1 1 1 1

Fuente: Fundacin Alternativas y KPMG. Monitor Ibex 35 Sustainability 2010

12,5% la prioridad pasa por el diseo deestrategias y planes, la evaluacin, revisin yverificacin, y la mejora de los indicadores ola informacin manejada. Adems, para un6,25%, las prioridades son bien ampliar elalcance interno, bien disear mejoras enreas clave, o mejorar la comunicacin exter-

na o potenciar ms el voluntariado dentro dela organizacin.

Por ltimo, es relevante sealar que paraun 18,75% de las empresas el voluntariadocorporativo no es una prioridad.

Los temas de seguridad y salud son vita-les para el buen desempeo de los trabajado-res, a la vez que son un importante compo-nente de las estrategias socialmente respon-sables, en todo aquello que busque mejorarlo contenido en la Ley.

El grfico 14 permite observar que para un

25% de las empresas consultadas la prioridad

para un 25% de las empresas es mejorar losindicadores o la informacin manejada.Asimismo, para un 18,75% la prioridad pasabien por mejorar la comunicacin externa, obien por evaluar, revisar y verificar lo relacio-nado con estos temas.

Para un 12,5% de las compaas encues-

tadas, el objetivo prioritario es disear mejo-ras en reas claves y disear estrategias y pla-nes.

Por ltimo, para un 6,25% de las empre-sas, la prioridad es el desarrollo de polticas,mientras que es interesante observar quepara otro 6,25% estos temas no son una prio-ridad.

El grfico 13 ilustra las prioridades de lasempresas consultadas en lo relativo al temadel voluntariado corporativo. Se observa queun 18,75% de las empresas prioriza el des-

arrollo de polticas, mientras que para el



22/130

Grfico 14

Prioridades para el prximo ao 2011 sobre salud y seguridad

4,5

Disearmejorasenreasclave

Mejorarindicadores/informacin

Evaluar,revisar,verificar

Disearestrategias/planes

ObtencincertificadoOMAS

Mejorarlacomunicacinexterna

Noesunaprioridad

0,5

1,5

2,5

3,5

1,0

2,0

3,0

4,0

0

4 4

3

2

1 1 1


pues en l se puede observar que, a pesar dela situacin, un 75% de las empresas consul-tadas opinan que se mantendr el inters enla RSC. Por su parte, un 25% opina que elclima actual favorecer un mayor inters porla RSC.

Es muy interesante ver que ninguna em-

presa piensa que el inters por la RSC vaya adisminuir a pesar de la actual situacin deincertidumbre.

Comparando estos resultados con los pu-blicados en el Informe de 2009, se puedeapreciar que un 55% de las empresas consul-tadas opinaban que el inters por la RSC seiba a mantener, mientras que el 40% opina-ba que ese inters iba a aumentar, frente al5% que pensaba en una reduccin del inte-rs por la RSC debida a la incertidumbre.

Por tanto, se puede concluir que el inte-

rs por la RSC es muy alto y que no existen

es disear mejoras en reas clave o mejorarindicadores e informacin. A su vez, para un18,75% de estas compaas, el objetivo priori-tario para el prximo ejercicio es evaluar, revi-sar y verificar lo relacionado con este tema.

Para un 12,5%, la prioridad pasa por dise-ar estrategias y planes, mientras que para

un 6,25% el objetivo prioritario es mejorar lacomunicacin externa, o la obtencin del sig-nificado OMAS.

Por ltimo, resulta relevante saber quepara un 6,25% de las empresas, la salud y laseguridad no resultan una prioridad de caraal prximo ejercicio.

Ante la incertidumbre actual provocadapor la fuerte crisis econmica que sufre elpas y sus empresas, es de sumo inters cono-cer qu piensan las empresas sobre la in -fluencia de esta incertidumbre sobre la RSC.

El grfico 15 es ilustrativo en este sentido,



23/130

Grfico 15

Cmo cree usted que el actual clima de incertidumbre va a afectar a la culturade la Responsabilidad Social Corporativa entre las compaas espaolas cotizadas?

14

Creo

que,apesardelaactual

ince

rtidumbreeconmica,las

compaasespaolasmantendrn

suintersporlaResponsabilidad

SocialCorporativa

Creoqu

elaactualincertidumbre

econmicavaaprovocarque

d

isminuyaelintersdelas

compa

asespaolasportodolo

relacionad

oconlaResponsabilidad

SocialCorporativa

Creoque,dehecho,elactualclima

deincer

tidumbreeconmicavaa

provocaru

naumentodelintersde

lascompaasespaolasporla

ResponsabilidadSocialCorporativa

Nosabradecir

2

4

6

8

10

12

0

12

4

0 0


Un tema ampliamente tratado en esteInforme de RSC 2010 es la influencia de lossindicatos en las estrategias socialmente res-

ponsables de las empresas. En este sentido,la opinin de las empresas cotizadas resultade particular inters. El grfico 17 permitever que un 37,5% de las empresas consulta-das estn parcialmente de acuerdo en quelos sindicatos facilitan el desarrollo de laRSC, sin que haya ninguna empresa que es-t completamente de acuerdo.

Sin embargo, el dato fundamental esque, para un 62,5% de las empresas, los sin-dicatos no facilitan este desarrollo.

Estos resultados deben invitar a la refle-

xin, pues ante un tema tan importante para

previsiones de que vaya a disminuir, si bienes cierto que la mayor incertidumbre econ-mica y empresarial ha provocado que menos

empresas piensen que el inters en los pr-ximos aos vaya a aumentar.

El grfico 16 permite ilustrar la inciden-cia que el Gobierno est teniendo en el de -sarrollo por parte de las empresas espaolasde una estrategia socialmente responsable.En este sentido, un 75% est parcial o total-mente de acuerdo con que el Gobierno faci-lita este desarrollo, frente a un 25% que opi-na justo lo contrario.

Por tanto, parece que los poderes pbli-cos favorecen con sus iniciativas el desarrollo

de la RSC en el mundo empresarial.



24/130

Grfico 16

La labor del Gobierno est facilitando el desarrollode la RSE en la empresa espaola

12

Completamentede acuerdo

Parcialmentede acuerdo

Parcialmenteen desacuerdo

No lo conozcosuficiente

Completamenteen desacuerdo

2

4

8

6

10

0

2

10

3

1

0


Grfico 17

La labor de los sindicatos est facilitando el desarrollode la RSE en la empresa espaola

8



Parcialmenteen desacuerdo

No lo conozcosuficiente

Completamenteen desacuerdo

1

2

4

3

6

5

7

000

6

7

3




25/130


la sociedad y para los propios trabajadores de

una empresa como es la RSC, la labor de lossindicatos es un elemento de primer ordeny, como se mencionaba anteriormente, lasrelaciones de cooperacin entre las distintaspartes que conforman la empresa.

Cada vez ms empresas publican infor-mes de RSC para dar cuenta ante la sociedadde sus polticas en este sentido. Sin embar-go, deberan ser estos informes obligato-rios? El grfico 18 ilustra las respuestas a estapregunta que dan las empresas consultadas.Para un 50%, los informes deberan ser obli-gatorios para todas las empresas, aunque es

significativo que ninguna de las empresasconsultadas opina que deban ser obligatoriossolo para empresas cotizadas.

Tambin es interesante sealar que paraun 43,75% de las empresas consultadas laelaboracin de estos informes debera ser vo -luntaria.

Por ltimo, para un 6,25% de las empre-sas consultadas, la elaboracin de informesde RSC es recomendable, al ser estos infor-mes importantes para cualquier empresaque quiera mantener informados a sus gru-

pos de inters.

Como se puede apreciar, la opinin est

fuertemente polarizada.La certificacin en materia de RSC es unelemento que persigue introducir una garan-ta externa de la actuacin responsable de lasempresas, lo que podra favorecer que estaspudieran potenciar su imagen como empre-sa responsable y consolidar por ello las ven-tajas y beneficios que se esperan de ello. An-te los que defienden la necesidad de desarro-llar una certificacin en materia de RSC, elgrfico 19 refleja que para un 37,5% de lasempresas consultadas esta certificacin ten-dra utilidad relativa, pero que debera desa-

rrollarse, mientras que para un 31,25% notendra ninguna utilidad.

A su vez, para un 25% esta certificacinsera muy til, mientras que un 6,25% decla-ra no conocer lo suficiente este posible pro-yecto.

En un mundo globalizado como el actual,es necesario comparar qu hacen las empre-sas espaolas con respecto a sus competido-res mundiales, lo que sin duda debe realizar-se tambin en el caso de las polticas de RSC.En ese sentido, el grfico 20 permite ver que

para un 43,75% de las empresas consultadas,

Grfico 18

Los informes de RSE deberan ser obligatorios

9

Para todaslas empresas

cotizadas

Para todaslas empresas

Otras(es recomendabley son importantes

para cualquier empresaque quiera mantener

informados a susgrupos de inters)

Para nadie.Debera servoluntario

1

2

4

3

6

5

7

8

0

8

0

1

7



26/130


Grfico 19

Cree conveniente la certificacin en materia de RSE,como actualmente ocurre para medio ambiente o calidad?

7

Sera muytil

Tendra utilidadrelativa pero

deberadesarrollarse

No tendrautilidad

No lo conozcosuficientemente

Sera fatalpara el

desarrollode la RSE

1

2

4

3

6

5

00

1

5

6

4


Grfico 20

Las prcticas de RSE de las empresas espaolas con respectoa sus competidores internacionales...

8

Son sensiblementemejores

Son iguales Son peores No lo conozcosuficientemente

1

2

4

6

3

5

7

0

0

3

6

7



27/130

Grfico 21

Los desarrollos de RSE de las empresas no son importantes,se encuentran desvinculados del negocio

8



Totalmente endesacuerdo

No lo s

1

2

4

6

3

5

7

0

1

6

7

2



las prcticas de RSC de las empresas espao-las son sensiblemente mejores que las desus competidores internacionales, mientrasque para un 37,5% son iguales.

Por otra parte, un 18,75% de las empre-sas consultadas declara no tener suficienteinformacin para opinar. Tambin es impor-tante mencionar que ninguna empresa con-sultada piensa que las prcticas de RSC delas compaas espaolas sean peores que lasde los dems competidores.

El grfico 21 permite ver que un 56,25%de las empresas consultadas est parcial ocompletamente de acuerdo con que los des-arrollos de RSC que no son importantes seencuentren desvinculados del negocio,mientras que un 43,75% de las empresasest en desacuerdo.

El grfico 22 es ilustrativo de la opininde las empresas consultadas sobre qu otrascompaas son referentes en materia deRSC. En este sentido, la empresa que ms seha valorado como lder en la materia ha sidoMercadona, en opinin del 18,75% de losconsultados, seguida de Caja Navarra, paraun 12,5% de las empresas. Tambin desta-

can (todas ellas para un 6,25% de los consul-tados) DKV, El Corte Ingls, Javierre SA, NHHoteles, Grupo Leche Pascual (ambos parala misma empresa consultada) y algunasmultinacionales con filiales en Espaa.

En cuanto a las organizaciones espaolascon ms influencia en los temas de RSC, elgrfico 23 permite observar los resultadosprincipales, en los que un 25% opina que laorganizacin ms influyente es Telefnica,mientras que un 12,5% opina que dependedel mbito analizado, siendo en el Legislati-vo el Consejo Estatal RSE, ISR: Spainsif, o enlos mbitos de Difusin/Investigacin lasEscuelas Negocio (ESADE, IESE), Club Exce-lencia Sostenibilidad y Media Responsable.


28/130


Grfico 22

Qu compaa espaola, no integrante del IBEX 35, cree usted que podraestar considerada tambin entre los lderes en materia de ResponsabilidadSocial Corporativa?

6

CajaNavarra

DKV

ElCorteIngls

Javierre,S.A.

Mercadona

NHHoteles,Grupo

LechePascual

Nocontesta

SolMeli

SoncasosdemultinacionalesenEspaa:

Ik

ea,ISSServices,MRW

1

3

5

2

4

0

5

111

3

111

2



29/130


Grfico 23

Qu organizacin espaola cree que tiene mayor influencia en los temas de RSE?

4,5

BBVA

ClubE

xcelenciaenSostenibilidad

yRed

EspaoladePactoMundial

Depende

delmbito

ECODES,Fundacin

Lealtad,Clubde

Sostenibilidad

Iberdrola

Foretica

FundacinSeres

Greenpeace,Oxfam,Amnista

InternacionalEspaa

KPMG,porquecrea

tendenciasen

empresasdelIBEX

Nocontesta

Telefnica

0,5

1,5

3,5

1,0

2,5

2,0

4,0

3,0

0

1 1 1 1 11 11

2 2

4



30/130

1 Edelman Trust Barometer (2010). Annual Global Opinion Leaders Study.

1.2. Evolucin dela cultura RSC en 2009

el Edelman Trust Barometer1 de 2010, estu-dio que recoge el factor de confianza en losprincipales centros, instituciones, empresasu organizaciones, se puede observar que, engeneral, la confianza en las empresas haaumentado este ao en los pases donde ms

intensa ha resultado ser la crisis econmica.A travs del grfico 24 se aprecia que la

confianza en las empresas ha aumentado enalgunos pases de una forma importante,como es el caso de EE. UU., donde el incre-mento de 2009 a 2010 ha sido de 18 puntosporcentuales. Tambin es significativo el casode Italia, con un aumento de 26 puntos. Porel contrario, entre los pases en los que la con-fianza ha disminuido durante este ao, desta-ca el caso de Rusia con una cada de 10 pun-tos. Pese a ello, los niveles de confianza conti-

nan siendo bajos en trminos generales.Una vez vista la situacin en que se en-cuentra la confianza en las empresas, es inte-resante sealar qu confianza hay en sus lde-res, teniendo en cuenta que la actual crisis hapuesto en duda las actuaciones del manage-ment empresarial y el papel fundamental quetienen en la generacin de esta confianza. Losdatos expuestos en el grfico 25, referentes a lacredibilidad que se le da al consejero delegadocuando aporta informacin sobre las organi-zaciones, ilustran que la confianza en estosdirectivos ha aumentado en 2010, lo que ayu-

da, por ende, a incrementar la confianza gene-ral de las empresas. A pesar de ello, resulta to-dava llamativamente baja en los casos deFrancia, EE. UU. y Reino Unido.

Tras la valoracin global de la credibili-dad percibida en la confianza sobre lasempresas, cabe preguntarse si el nivel deconfianza vara mucho entre sectores. Pre-gunta pertinente si se tienen en cuenta lossucesos que han acompaado al sector fi-nanciero durante la crisis.

La evolucin de la Responsabilidad SocialCorporativa durante 2009 ha estado marcadaprofundamente por la situacin de crisis eco-nmica y su efecto sobre la confianza. Elanterior informe de 2009 centr su atencinen la situacin de la RSC dentro de este con-

texto de crisis, concluyendo que la supervi-vencia de la RSC al menos hasta ahora sedebe a que cada vez ms empresas la inte-gran en su estrategia, en su forma de ver lacompaa. No obstante, tambin se indica-ban otros puntos ms negativos, como el ale-jamiento de los gestores de entidades banca-rias respecto a los ideales de la RSC de su ges-tin. Asimismo, se dio nfasis a la grave cri-sis de confianza que existe en el entornofinanciero y empresarial. A pesar de que estacrisis de confianza parece haber amainado,

an es necesario conocer su estado actual, yaque la confianza es la base de una gestin so-cialmente responsable, con mayor importan-cia, si cabe, en la actual situacin de crisis.

El presente informe se enmarca todavaen un contexto de crisis no superada, pero enel que comienza a vislumbrarse, ms clara-mente para unos pases que para otros, uninicio de recuperacin o, en el peor de los ca-sos, un freno del deterioro econmico.

Bajo esta perspectiva, algo menos negati-va, en las siguientes pginas se evala el es-tado de la confianza de los agentes econmi-

cos en el entorno internacional, la evolucinde los rankings de las empresas ms respon-sables, as como la situacin de la RSC en lasempresas espaolas y en la educacin.

Valoracin de la confianzaen los agentes econmicosLa confianza fue en 2008 una palabra clave,por su rpido y profundo deterioro. Cmoha evolucionado desde entonces? Si toma-mos como referencia los datos aportados por



31/130

Grfico 24

Confianza global en las empresas. Top 10 de los pases por PIB

80

EE UU Alemania Francia ReinoUnido

Italia China India Brasil Japn Rusia

10

20

30

40

50

60

70

0

2009 2010

Porcentaje

42

5257

6362

676771

626259

33

4946

36

30

40

34

54

36

Fuente: Edelman Trust Barometer (2010).

Grfico 25

Confianza en el consejero delegado

60

Rusia Francia ChinaReino Unido EE UU

10

20

30

40

50

0

2009 2010

Porcentaje

35

49

13

23

20

33

17

26

44

51

Fuente: Edelman Trust Barometer (2010).



32/130


2 Las empresas que se muestran son aquellas en las que se puede apreciar los cambios entre los dos aos estu-diados, de modo que aquellas empresas en las que no es posible comparar debido a que entraban o salan del ndi-ce en 2009 se han eliminado.3 Reputation Institute (2010). Reputation Pulse Espaa 2010.

destac en el anterior informe, la RSC es uninters que no decrece.

Ante la desconfianza generada por la crisiseconmica hacia el mundo empresarial engeneral, es obligatorio conocer aquellas em-presas que son valoradas como las ms res-ponsables, de modo que se pueda tener unareferencia de las mejores prcticas.

En este sentido, existen diversos ndicesque cuantifican estas prcticas socialmenteresponsables y permiten desarrollar un ran-king para as poder comparar entre ellas.

Uno de los ndices de RSC ms importan-tes a nivel global es el desarrollado por elReputation Institute en colaboracin con elBoston College Center for Corporate Citizen-ship. Este ndice engloba las 50 empresas msresponsables sobre la base de los criterios de

ciudadana, gobernanza y bienestar en elpuesto de trabajo.

El grfico 28 permite realizar una compa-racin entre las puntuaciones de los aos2008 y 20092. Puede comprobarse cmo al-gunas empresas lderes en 2008, como es elcaso de Google o Cambell Soup Company,han sufrido un importante descenso de sundice en 2009; en tanto que Microsoft haganado puntos de marca importante y WaltDisney lder en 2009 ha sabido mantener-se en una posicin de ligera ganancia.

En el caso particular de Espaa, las dimen-siones asociadas a la RSC suponen el 40,3%de la reputacin de las empresas, como sea-la el Reputation Institute3. Estas dimensionesconsideradas son el entorno de trabajo, la inte-gridad y la ciudadana, quedando recogidas enel grfico 29 las diez empresas que sobresalenen Espaa para estas categoras, con los pues-tos de privilegio para Google y Danone en lastres categoras.

Sobre la base de los datos expuestos, sepuede observar que las empresas de origenespaol no se quedan atrs en cuestiones so-

cialmente responsables, principalmente en lorelativo a la ciudadana, aunque tambin escierto que queda mucho camino an por re-correr. En este sentido, conviene analizar quopinan los diversos segmentos de la sociedadsobre la responsabilidad corporativa en Espa-a, de modo que sirva de gua a las empresasy sus responsables para poder mejorar la for-ma de las prcticas empresariales en Espaa.

Si se atiende a los cdigos de conducta ya las prcticas anticorrupcin, se puede ob-servar que los sectores con mayor puntua-cin son los servicios bsicos y las telecomu-nicaciones, siendo el sector con menos pun-tuacin el financiero (grfico 26).

Durante los ltimos aos, diversos ndi-ces burstiles desarrollados tienen en cuen-ta las prcticas socialmente responsables delas empresas, como es el caso de los DownJones Sustainability Indexes. De hecho, re-sulta interesante sealar diversos aspectosrelacionados con las prcticas socialmenteresponsables para los sectores incluidosdentro del citado ndice.

En primer lugar, siguiendo la informa-cin aportada por SAM Sustainability Inves -ting, grupo de inversin que se centra exclu-

sivamente en la inversin sostenible, es im-portante conocer la puntuacin que recibenlos sectores en lo relativo al Gobierno Corpo-rativo, a la vez que se hace referencia a la me-dia de los sectores.

Como permite apreciar el grfico 27, lossectores con puntuacin ms elevada en esteaspecto son el de telecomunicaciones, el depetrleo y gas y el de servicios bsicos. Por elcontrario, la actividad con menor puntua-cin es la de materiales bsicos.

En las anteriores lneas se ha podido

comprobar cmo sectores clave en esta cri-sis econmica no inspiran confianza en losciudadanos, como es el caso del sectorfinanciero que, por otra parte, es el peorvalorado en lo relativo a cdigos de conduc-ta. Esto debera mover a la reflexin sobresus actuaciones a los responsables de lossectores ms penalizados.

Sin embargo, tambin es cierto que no to-das las empresas de un sector en particulargestionan de igual modo la confianza, por loque es interesante conocer qu empresas es-tn mejor valoradas como socialmente respon-

sables, tema que se aborda en el siguienteapartado.

Ranking de las empresasms responsablesLa RSC ha sido capaz de resistir la crudezade la crisis econmica, y no solo no ha de-saparecido del mapa de los aspectos estrat-gicos de las empresas, sino que, como se


33/130


Grfico 26

Puntuacin de los cdigos de conducta, anticorrupcin y gestinde los sobornos en 2009 por sectores

55 60 65 70

Porcentaje

MediaPetrleo&Gas

Telecomunicaciones

Servicios bsicos

Tecnologa

Salud

Servicio de consumo

Financiero

Bienes de consumo

Materiales bsicos

Industrial

Media de todos los sectores: 63,8

Fuente: SAM Sustainability Investing.

Grfico 27

Puntuacin del gobierno corporativo en 2009 por sectores

60 65 70 75 80

Porcentaje

Media

Petrleo&Gas

Telecomunicaciones

Servicios bsicosTecnologa

Salud

Servicio de consumo

Financiero

Bienes de consumo

Materiales bsicos

Industrial

Media de todos los sectores: 71,4

Fuente: SAM Sustainability Investing.


34/130

Grfico 28

ndice de Responsabilidad Social Corporativa

64 66 68 70 72 74 76 78 80 82

John Deere

Marriot

Sara Lee

Anheuser-Busch InBev

Hewlett-Packard

3M

IBM

Green Mountain Cofee Roasters

New Balance

Coca-Cola Company

Sun Microsystems

Lowes (Home Improvement)

Whirlpool

General Electric

Public Super Markets

Levi Strauss

Cisco

Colgate-Palmolive

Costco Wholesale

Berkshire Hathaway

Apple

Toyota

UPS

FedEx

Campbell Soup Company

Kraft Foods

General MillsPepsico

Johnson & Johnson

Honda

Google

Microsoft

Walt Disney Company

2008 2009

Fuente: Datos de Boston College Center for Corporate Citizenship y Reputation Institute.



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Grfico 29

Las diez primeras empresas en trabajo, integridad y ciudadana en Espaa

Google

BMW

Danone

Phillips

Microsoft

Volkswagen

Renault

Hewlett-Packard

IKEA

Nokia

65 70 75 80

ENTORNO DE TRABAJO

Danone

IKEA

Google

Mercadona

Volkswagen

Coca-Cola

BMW

Central Lechera Asturiana

Phillips

Nokia

65 70 75 80

INTEGRIDAD

Danone

Google

IKEA

Phillips

Mercadona

Coca-Cola

Grupo Bimbo

Leche Pascual

Central Lechera Asturiana

Gamesa

64 70 7466 7868 72 76 80

CIUDADANA

72,92

73,01

73,27

73,43

73,86

74,45

76,11

77,07

77,11

79,72

72,02

72,20

72,60

73,24

73,41

74,96

75,65

76,63

77,20

78,34

70,32

70,46

70,65

70,83

71,03

71,26

71,39

73,76

76,04

79,76

Fuente: Reputation Institute (2010).



36/130

Grfico 30

Grado de acuerdo de los stakeholderscon que en Espaa

las empresas no prestan suficiente atencin a susresponsabilidades sociales

80

Polticos Acadmicos Fundaciones

+ ONG

Directivos Analistas

10

20

40

30

60

70

50

0

Porcentaje

7978

73

61

44

Fuente: Ipsos Public Affairs (2010).

4 Ipsos Public Affairs (2010). Economa, RSE y Reputacin Corporativa de las Empresas, VII Ola K.A.R., Mayo2010.

anterior apreciacin, son los polticos, losacadmicos y las fundaciones y ONG los quepiensan en mayor porcentaje que el impactoha sido escaso, mientras que en el caso de losdirectivos y analistas los porcentajes se redu-cen hasta el 64% y el 50%, respectivamente(grfico 31).

La valoracin de las empresas es comple-ja y est condicionada por la multitud de fac-tores interventores. En este sentido, en elgrfico 32 puede observarse cmo la mayorimportancia se le otorga a la calidad de losservicios y productos, con una puntuacinigual a las de los resultados econmicos y fi-nancieros. Resulta interesante observar, ade-ms, que el compromiso con la RSC solo esimportante para el 44% de las personas en-cuestadas, mientras que los temas de tica

empresarial son importantes solo para el30%. Cabe preguntarse si los comporta-mientos ticos y socialmente responsablesno se tienen en cuenta lo suficiente a la horade valorar la actividad de una empresa, loque puede llevar a consecuencias importan-tes sobre la economa y la sociedad, tal y co-mo se puede apreciar en la actual crisis eco-

Percepcin de la RSC en las empresasespaolasIpsos Public Affairs4 realiza peridicamenteun estudio sobre la situacin de la RSC enEspaa que permite conocer la opinin dediversos grupos de inters (stakeholders),entre los que se encuentran periodistas eco-nmicos, empresarios y directivos, analistasfinancieros, acadmicos, polticos y perso-nas vinculadas a fundaciones y ONG. Comose puede apreciar en el grfico 30, la mayo-ra de los entrevistados sostienen que lasempresas no prestan la atencin necesaria asus responsabilidades sociales. El porcenta-je ms bajo se encuentra entre los propiosdirectivos y los analistas, mientras que casiel 80% de los polticos y acadmicos sostie-ne que las empresas deberan hacer ms.

Por su parte, el 73% de las fundaciones yONG considera igualmente que las empre-sas no hacen el caso necesario a sus respon-sabilidades sociales.

Si se atiende al impacto de los impulsospara promover la RSC, se puede apreciar quela mayora de los entrevistados piensa que elimpacto ha sido mnimo. Al igual que en la



37/130

Grfico 31

Grado de acuerdo de los stakeholderscon que el impulso porpromover la Responsabilidad Social de la Empresa ha tenidoun impacto mnimo en el modo en que la mayora opera en el

da a da

80

Polticos Acadmicos Fundaciones

+ ONG

Directivos Analistas

10

20

40

30

60

70

50

0

Porcentaje

79

74

6664

50


5 Bancaja y Club de Excelencia en Sostenibilidad (2010). La Responsabilidad Corporativa en la Gran Empresa enEspaa 2009.

siones positivas del estudio se centran en quelas empresas lderes han tocado techo en

materias socialmente responsables en lasreas de estrategia, poltica, cdigos de con-ducta, memorias de RSC e informacin en lapgina web de la empresa. Adems, la evolu-cin de las direcciones y departamentos deRSC ha sido importante, a la vez que se de-sarrollan y consolidan los sistemas de gestinde RSC. No debe olvidarse que las grandesempresas espaolas asumen en sus polticasde recursos humanos formas de gestin queincluyen polticas de conciliacin, beneficiosextrasalariales, y cuidado de la salud y delbienestar de las personas.

El mencionado estudio tambin seala as-pectos para mejorar, tales como el desarrollode planes plurianuales y cuadros de mandode RSC; la mejora de la medicin del rendi-miento de la inversin; la implantacin deherramientas para gestionar los posibles in-cumplimientos del cdigo tico; la implica-cin de los grupos de inters en la definicinde la estrategia, los contenidos y el alcance delas memorias de RSC; el traslado a pro-veedores y contratistas de las prcticas res-

nmica. Sin embargo, la reputacin y la ima-gen de la empresa es importante para el 44%

de los encuestados, lo que tambin resultainteresante, pues esta imagen y reputacinse consigue a travs de las prcticas ticas ysocialmente responsables. Este hecho puedeser indicativo de que no se tiene muy encuenta las prcticas socialmente responsa-bles en s mismas, pero s sus consecuenciassobre la actividad empresarial.

De lo examinado en lo relativo a las prcti-cas socialmente responsables en Espaa, pa-rece claro que an queda mucho por mejorar.No obstante, tambin existen cuestiones posi-tivas en las que se ha mejorado bastante. En

este sentido, el estudio realizado por Bancajay el Club de Excelencia en Sostenibilidad5

revela que el 55% de las entidades consultadasvalora, a la hora de contratar trabajadores, elcompromiso personal de los candidatos con latica y los valores de responsabilidad socialcorporativa de la empresa, a la vez que sealaun incremento en la incorporacin de conse-jeros independientes que son expertos en res-ponsabilidad social corporativa en los Conse -jos de Administracin. En general, las conclu-



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Grfico 32

Factores ms importantes en la valoracin de las empresaspara los stakeholders

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Porcentaje

Resultados econmicos y financieros

Calidad de productos y servicios

Trato a los clientes/servicio al cliente

Trato a los empleados

Calidad de gestin

Imagen/reputacin

Innovacin/avance tecnolgico

Compromiso con la RSC

Estrategia corporativa

Posicin en el mercado/cuota de mercado

Relaciones con la empresa

tica empresarial

Acta con honestidad e integridad

Accesibilidad/apertura a peticionesde informacin

Comunicaciones e informacin queofrecen a los medios

Responsabilidad medioambiental/imagen verde

17

21

29

30

32

32

34

39

40

44

47

51

52

65

75

75


conclusiones en este terreno son que, pese alas dificultades de las pymes para implantarpolticas socialmente responsables, los bene-

ficios son importantes en trminos de mejo-ra del conocimiento, la relacin con los gru-pos de inters, la reputacin, el control deriesgos y la mejora de ventajas competitivas;lo que es favorecido por la estructura flexibley poco burocratizada de las pymes. Sin em-bargo, el gasto econmico adicional, juntocon la escasa formacin y motivacin, hanprovocado la ralentizacin de la puesta enmarcha de polticas socialmente responsa-bles por parte de los mismos.

En este sentido, para poder medir sus ni-

veles de responsabilidad social, ms de 900

ponsables; y el fomento de las herramientaspara formar, sensibilizar y hacer partcipes alas plantillas en las prcticas de RSC. Algunas

de estas medidas y su importancia han sidosealadas ya por el profesor Emilio Huerta enla introduccin al presente informe.

Tambin es necesario advertir que laRSC no es solo una estrategia para grandesempresas, sino tambin para pymes, lo quese demuestra con iniciativas como la jornadaLa Responsabilidad Social de las pymes y elPacto Mundial de Naciones Unidas: nuevaherramienta de comunicacin, organizadapor la Cmara de Comercio de Madrid juntocon la Red espaola del Pacto Mundial el 23

de septiembre de 2009, y cuyas principales



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Grfico 33

Sitios Web con sello de Confianza Online y Evolucin de consultas y entidadesadheridas 2003-2009

3.000 600

2.500 500

2.000 400

1.500 300

1.000 200

500 100

02003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

0

Evolucin de consultas

Evolucin de consultas N. de sitios web

Evolucin de entidades adheridas

Sitios web con sello de Confianza Online

Fuente: Datos de la Memoria de Confianza Online (2009).


empresas han participado en una iniciativadel Instituto de Crdito Oficial (ICO) y Caja

Navarra para elaborar la Memoria de Respon-sabilidad Social Corporativa para pymes. Paraello, el ICO financia la elaboracin de lasmemorias mientras que Caja Navarra prestaapoyo tcnico. Esta iniciativa permiti en2009 que 1114 empresas realizaran su prime-ra memoria de RSC. Es significativo resaltarque, por tamaos, el 56% de las memoriasentregadas corresponden a micropymes,mientras que el 34% corresponde a empresasentre 11 y 50 empleados y el 10% a empresascon plantillas entre 51 y 250 trabajadores6.

Iniciativas socialmente responsables:Confianza OnlineEn otro orden de cosas, resulta interesante co-nocer iniciativas que ayudan al comporta-miento socialmente responsable a travs de laconcesin de certificaciones. Por ejemplo, lainiciativa Confianza Online7, que es una aso-ciacin que busca el fomento y la defensa deldesarrollo de la publicidad y el comercio de losnuevos medios digitales, principalmente In -

ternet. Su inters radica en que pone a dispo-sicin de las empresas un cdigo de conducta

especfico y un sello de confianza que las em-presas pueden utilizar para mostrar su com-promiso de responsabilidad en sus comunica-ciones comerciales y transacciones con losconsumidores, con el objetivo final de mejo-rar la confianza en los nuevos medios.

Para medir el xito de esta iniciativa, sepuede seguir la evolucin de varios indicado-res. En primer lugar, como recoge el grfico33, la evolucin de los sitios web adheridos alsello de Confianza Online ha crecido de ma-nera importante; especialmente entre 2008 y2009. Igualmente, las consultas y entidades

adheridas han aumentado significativamenteel ltimo ao. De hecho, este ltimo aoConfianza Online ha aumentado ms del80% en lo relativo a las entidades adheridas,mientras que las consultas realizadas se hanaproximado a las 3.000 en este mismo ao.La mayora de estas consultas (un 40%) haprocedido de las entidades adheridas, mien-tras que el 32% procede de las entidades noadheridas y un 27% de los consumidores.

6 El Economista (2010). Mil pymes miden su responsabilidad social con la ayuda del ICO, 14 de septiembre.7 www.confianzaonline.es.


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Hasta ahora se ha realizado un anlisisdel estado de la cuestin de la RSC en Espa-a durante el ltimo ao, objetivo principaldel presente apartado. Sin embargo, si nosaproximamos a lo que puede ser el futuro dela RSC, se hace necesario ir ms all de losdatos actuales del mundo empresarial, resul-tando oportuno sumergirse en la base mis-ma de la RSC, a saber, la educacin en valo-res ticos y socialmente responsables.

La RSC en la educacinEn este ltimo apartado se busca analizar elestado de la cuestin de la RSC desde elpunto de vista educativo. La razn es que laspersonas que ahora estn recibiendo esaeducacin sern los directivos del futuro,por lo que, si tienen la cultura de RSC inte-

grada en su sistema de valores, es probableque cuando tengan responsabilidadesempresariales o pblicas hagan aflorar conmayor naturalidad esos valores socialmenteresponsables, rompiendo las inercias deotras generaciones.

Las conclusiones derivadas del recienteestudio del Club de Excelencia en la Sosteni-bilidad sobre la enseanza de la RSC en Es-paa8 indican que, desde el punto de vista dela enseanza primaria y secundaria, los valo-res de desarrollo sostenible se han introduci-

do en algunas asignaturas como la Educa-cin plstica y visual de Secundaria, que fo -mentan valores de sostenibilidad y reciclaje;o la asignatura Un desarrollo tecnocientfi-co para la sostenibilidad, tambin pertene-ciente a la Educacin Secundaria, en la quese concibe el desarrollo tecnolgico comouna herramienta para el avance social y eco-nmico sostenible.

Desde la perspectiva del Bachillerato, laRSC queda de manifiesto en contenidos deasignaturas tanto de la rama comn del Bachi-llerato, como en materias de la especialidad de

Ciencias y Tecnologa (RSC desde el punto devista de sostenibilidad) y de la especialidad deHumanidades y Ciencias Sociales (RSC desdeel punto de vista empresarial), en tanto que enFormacin Profesional, el mdulo obligatorioen grado medio y superior de Empresa eIniciati

Informe 2010. La Responsabilidad Corporativa en España

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