informacion ,Proceso de Planificacion Estrategica

7/25/2019 informacion ,Proceso de Planificacion Estrategica

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Proceso de planifcacion estrategica

Etapa # 1 Visin Misin

La visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcinsimultnea de un problema y

de una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una idea por elpblico La visin adscribe una misina la empresa! "acer ue la visin se convierte en realidad

$uando una empresaformula su misin, no trata de "acer la publicidadde sus productos;tampoco lesdiri%e un discursofilosfico a los accionistas sino ue aclara sus propsitos, identifica su ra&n de ser ydefine su ne%ocio en todas sus dimensiones La responsabilidadde la empresa establece enfuncindelautilidadsocial, lo cual implica un 'uicio de valorsobre la contribucin eventual de la empresa a uncon'unto de ob'etivossociales o politicoeconmicos, mientras ue la misin de la empresa no es ms ueuna delimitacin del campo de accin ue los diri%entes le fi'an a priori a la empresa

La definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrarlos recursosde la empresa en un campo %eneral o diri%irlos "acia un ob'etivopermanente(ara el %erente, la misin es lo ue la canc"a es para el futbolista Enmarca su accin y sus movimientos

)estrate%ias* El'ue%ono puede desarrollarse fuera de la canc"a (or lo %eneral, fracasan las compa+asue comenten el error de salirse de la canc"a y lan&arse a ne%ociosue no corresponden a su misin(roceso de la planeacin estrat%ica-esarrollar misiones y propsitos comerciales bsicosEl con'unto de las metas comercialesLos propsitos y las misiones comerciales bsicas son la base para el con'unto de metas en un ne%ocio.o e/iste uniformidad en la estructuradel mismo en el mundo de los ne%ocios, sino lo ue se incluye oe/cluye, la manera en ue se ordenan y se relacionan las metas vara de una compa+a a otra, y de unmomento a otro dentro de la misma empresa0ipos de metas!Los planes estrat%icos, son dise+ados por los altos e'ecutivos y los administradores demandosmediospara lo%rar las metas

%enerales de laor%ani&acinLos planes operacionales on auellos ue indican cmo sern implantados los planes estrat%icosmediante las actividades diarias-octrinas o 2ilosofas de una EmpresaEn a+os recientes "a "abido un rpido aumento en las premisas de propsitos y misiones publicados dela compa+a Estos documentosson denominados! doctrinas,polticas,estrate%ias, propsitos de laempresa, filosofas y los observadores ms crticos los llaman relaciones pblicas en%a+osas Estaspremisas %eneralmente e/presan los propsitos bsicos de una compa+a y las creencias de lose'ecutivos en 'efe(or esto un propsito bsico para cualuier ne%ocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y efica&de recursosLa meta de utilidad puede tomar varias formas!

3.uestro propsito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de lacompa+a33La metaes optimi&ar las utilidades334n propsito bsico )de nuestra compa+a* es proporcionar un alto nivel de crecimiento de las %ananciasporacciones33.uestro ob'etivo bsico es obtener y pa%ar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su inversin3Misiones 5sicasLas premisas de las misiones identifican eldise+o, meta o empu'e implcitos de una compa+a (uedenser e/presadas a diferentes niveles de abstraccin6mportancia de las (remisas de MisionesLas premisas adems de proporcionar %uas %enerales para la planeacin estrat%ica, son importantespara la creacin de estrate%ias pro%ramadas y la naturale&ade un ne%ocio; determinan el readecompetenciadonde opera el mismo; establecen la forma en ue sern distribuidos los recursos de

acuerdo las diferentes solicitudes; determinan el tama+o de la compa+a; facilitan la identificacin deoportunidades y peli%ros ue deben ser tratadosen el proceso de planeacin; ofrecen nuevas
http://www.monografias.com/trabajos7/sepe/sepe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sepe/sepe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sepe/sepe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teopub/teopub.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teopub/teopub.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/discurso/discurso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/metodos-creativos/metodos-creativos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/metodos-creativos/metodos-creativos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/dertrat/dertrat.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/dertrat/dertrat.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teopub/teopub.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/discurso/discurso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/metodos-creativos/metodos-creativos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/dertrat/dertrat.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sepe/sepe.shtml


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oportunidades al i%ual ue peli%ros y evitan ue la %ente 3pierda sutiempo3 traba'ando con estrate%ias yplanes ue puedan ser considerados inapropiados por la altadireccin7$ul es la Misin 8propiada9lo se puede determinar si una misin es 3correcta3 o no "asta despus de "aber tomado la decisin Ladeterminacin de una misin est basada en el 'uicio $omo dice Vic:ers! 3El valor de los 'uicios del"ombres y la sociedadno prueban ser correctos o incorrectos! sino ue slo pueden ser aprobados como

correctos o condenados como euivocados mediante otro 'uicio de valor37$mo se formulan las Misiones9.o e/iste un enfoue estndar para la creacin de misiones; las premisas de misiones dependenfuertemente delos valoresdel E y no pueden cambiarse fcilmente sin la intervencin directa del mismo$ambiar si%nificativamente una misin o un propsito bsico reuerir de otros cambios importantes enlas operacionesde la or%ani&acin, en las relaciones mutuas con la %ente, y en la manera en ue stautili&a sus "abilidades, etc $omo consecuencia, los cambios precipitados, a menos de ue se "a%an enrespuesta a unacrisis, tienden a tener menos /itoue auellos ue son anali&ados %radualmente atravs de plticas e/tensasecuencia de pasos! primero, reconocan una necesidad para un cambio; se%undo, buscaban ue laor%ani&acin conociera esta necesidad al comisionar %ruposdetraba'o, miembros delpersonaloasesores para e/aminarproblemas,opciones, contin%encias y oportunidades producidas por la necesidad

percibida; tercero, trataron de ampliar el apoyo mediante plticas no estructuradas, prueba de posiciones,definicin de diferencias de opinin, alentando los conceptos favorecidos por el E, desalentando ideas nofavorecidas por ste y la alta direccin, etc; cuarto, creaban obli%acionesal crear las "abilidades otecnolo%as dentro de la or%ani&acin, probando opciones y utili&ando oportunidades para tomardecisiones ue aumentan el apoyo; uinto, establecan un claro enfoue, ya sea al crear un comit ad "ocpara formular una posicin, o al e/presar fines especficos ue la alta direccin deseaba; se/to,obtuvieron un buen cumplimiento al asi%nar a al%uien el lo%ro del ob'etivo, y la responsabilidad de sulo%ro Este ltimo paso puede ampliarse, por e'emplo, al incluir obli%aciones especficasenpresupuestosy al "acer planes operativos a corto pla&o7-eben "acerse por escrito las Misiones y los (ropsitos9i e/iste un acuerdo %eneral entre los directores acerca de las premisas de misin y propsito, tenerlospor escrito puede ayudar a refor&ar su cumplimiento durante el paso del tiempo (or otro lado, cuando laspalabras estn escritas pueden %enerar rpidamente malentendidos y disputas

0ipos $onceptuales < =perativos -e =b'etivosEnteora,los ob'etivos deberan establecerse para cada elemento de una empresa los cuales se%n laalta direccin deben ser su'etos a planes .o e/iste una clasificacin estndar de ob'etivos o de lacantidad de los mismos ue debera tener una empresaEn la prctica, la mayora de las compa+as tienen relativamente pocos ob'etivos de planeacin a lar%opla&o >eneralmente establecen los mismos paraventas, utilidades se e/presan por lo %eneral en cifrasabsolutas o porcenta'e, o ambos=tras reas para las cuales se establecen ob'etivos incluyen! desarrollo del producto,productividad,diversificacin, contratacin de minoras, sustitucin de instalaciones, intensidad de traba'o del producto,clasificacin de la industria, desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles deempleoyresponsabilidades sociales(eter -ruc:er di'o 3ue los ob'etivos son necesarios para cada rea de ne%ocio cuyo desempe+oy

resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa 6dentific las si%uientesreas como auellas ue necesitan un ob'etivo! posicin del mercado, innovacin, productividad, recursosfinancieros y fsicos, utilidad, desempe+o y desarrollo directivos, desempe+o yactitudde los traba'adores,y responsabilidad pblica3La ?elacin Entre =b'etivosLos ob'etivos y los subob'etivos deberan estar muy relacionados, ya ue en las operaciones actuales deuna empresa e/iste una estrec"a relacin entre los ob'etivos econmicos dominantes5. ProcesosPara Establecer Objetivos

E/isten cuatros enfoues fundamentalmente diferentes para plantear el enfoue ascendiente, eldescendiente, una combinacin de estos dos, y el enfoue en euipo En compa+as muy peue+as, elproceso para establecer un ob'etivo %eneralmente es descendiente, pero en la mayora delas empresas%randes se emplea una combinacin entre el ascendiente y descendiente o el enfoue en

euipo En compa+as peue+as y en unidades comerciales estrat%icas de %randes corporaciones esteproceso se reali&a frecuentemente mediante un esfuer&o en euipo
http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/mcrisis/mcrisis.shtml#QUEEShttp://www.monografias.com/trabajos11/mcrisis/mcrisis.shtml#QUEEShttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos14/obligaciones/obligaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/presupuestos/presupuestos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/presupuestos/presupuestos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/presupuestos/presupuestos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/industria-ingenieria/industria-ingenieria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/teoria-empleo/teoria-empleo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/teoria-empleo/teoria-empleo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/mcrisis/mcrisis.shtml#QUEEShttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos14/obligaciones/obligaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/presupuestos/presupuestos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/industria-ingenieria/industria-ingenieria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/teoria-empleo/teoria-empleo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml


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En empresas ms %randes y diversificadas, unmodelonicamente descendiente para establecer unob'etivo sera inadecuadamente por dos ra&ones! primero, la alta direccin no tiene los conocimientossuficientes acerca de todos los ne%ocios con los ue trata la compa+a para establecer metas reales;se%undo, el tpico %erente de divisin resentira si se le diera un ob'etivo sin ue l tuviera la oportunidadde discutir sufactibilidad)una ra&n prctica ue e/plica su actitud es ue el establecer ob'etivos es unproceso muy comple'o ue involucra todo tipo de intercambios simblicos* (or el otro lado, e/isten pocos

directores, si del todo, dispuestos a aceptar ue se estable&can ob'etivos divisionales sin su revisin y suaprobacin (or estas ra&ones, el procedimientopara establecer el ob'etivo en empresa ms %randes%eneralmente involucra la cooperacin entre la alta direccin y los %erentes de divisionesLa(lanificacin8 Lar%o (la&oLa planificacin a lar%o pla&o, obli%a a pensar en el futuro, "ay ue tener una idea de u es lo ue estar"aciendo entonces la empresa, a dnde se "abr diri%ido el sector, y cules sern las posiciones relativasde los competidores y reali&ar un serio anlisisestrat%icoLa fuerte turbulencia econmica de los ltimos a+os "a llevado a al%unos directivos a abandonar laplanificacin a lar%o pla&o, pensando ue es sensillamanete imposible-esarrollar ob'etivos de planeacin a lar%o pla&oEl si%nificado de ob'etivos de planeacin a lar%o pla&o4n ob'etivo, se refiere a un resultado ue se desea o necesita lo%rar dentro de un periodo de tiempo

especfico Es un valor aspirado por unindividuoo un%rupodentro de una or%ani&acin;unaclaseespecfica de un propsito fundamental y define en forma ms concreta a ste o a una parte delmismo; es un estadofuturo deseado de un ne%ocio o de uno de sus elementos 8 pesar de ue el ob'etivodebe lo%rarse en el futuro, se determina un lapso especfico para su reali&acin$riterios para los =b'etivos$onveniente4n reuisito obvio para un ob'etivo es ue su lo%ro debe apoyar los propsitos y misiones bsicos de unaempresa 8dems, debe %uiar a la misma en la direccin identificada por los propsitos y misionesbsicos 4n ob'etivo ue no "ace nin%una contribucin al propsito no es productivo, y uno ue se oponeal mismo es peli%roso 4na contribucin positiva a un propsito debe ser planeada si el ob'etivo debetener un efecto ms ue casual en esta reaMensurable a travs del 0iempo@asta donde sea posible, los ob'etivos debern establecer, en trminos concretos, lo ue se espera ue

ocurra y cundo La planeacin se facilita bastante cuando los ob'etivos estn fi'ados no como%eneralidades ine/actas sino en trminos concretos Los ob'etivos pueden cuantificarse en trminos, talescomocalidad, cantidad, tiempo,costo, ndice, porcenta'e, tasa, o en pasos especficos a se%uirse2actibleLos directivos no deberan establecer ob'etivos poco prcticos o irreales, sino ue stos deberan serposibles de lo%rar; sin embar%o, no es fcil fi'ar ob'etivos prcticos, ya ue numerosas consideracionesestn involucradas en el proceso de su determinacin El ob'etivo debe establecerse en vista de lo ue losdirectivos consideran ue pasar en la rama industrial! las posibles acciones de los competidores y lasproyecciones en los aspectos econmicos, sociales, polticos y tcnicos del medio ambiente 8dems,deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuer&as ue motivan odesaniman a empleados,capitaldisponible y "abilidades de innovacin tcnica 4n ob'etivo factible refle'ade manera realista tales fuer&as, las cuales con la reali&acin apropiada de los planes pueden esperarse

ue ocurren dentro del lapso especificado8ceptableLos ob'etivos pueden lo%rase ms fcilmente si son aceptables para las personas dentro de unaor%ani&acin 4n ob'etivo ue no se adapta alsistemadevaloresde un director importante, no seraspirado asiduamente 0rtese de "acer responsable a un directivo pro di%amos desarrollar un nuevoproducto ue al director no le a%rada El ob'etivo tambin debera ser aceptable en cuanto ue la empresasta de acuerdo en incurrir encostosnecesarios para su lo%ro $ostos en este sentido no slo si%nificanrecursos financieros sino ue tambin el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta,participacin del mercado y utilidades utili&ados durante un lapso especfico2le/ible-ebera ser posible modificar el ob'etivo cuando sur%en contin%encias inesperadas, aunue no deberaser inestable, sino lo suficientemente firme para ase%urar la direccin

MotivadorEn trminos %enerales, los ob'etivos fuera del alcance de las personas no son ob'etivos motivadores nison lo%rados fcilmente En la mayora de las empresas, los ob'etivos motivadores son auellos ue son
http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/esfa/esfa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/esfa/esfa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/debate-multicultural-etnia-clase-nacion/debate-multicultural-etnia-clase-nacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/debate-multicultural-etnia-clase-nacion/debate-multicultural-etnia-clase-nacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/debate-multicultural-etnia-clase-nacion/debate-multicultural-etnia-clase-nacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costohttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costohttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/esfa/esfa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/debate-multicultural-etnia-clase-nacion/debate-multicultural-etnia-clase-nacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costohttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml


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un poco a%resivos, van un poco ms all de loslmitesde lo posible $iertasinvesti%aciones"anconfirmado ue ob'etivos especficos aumentan la productividad superior a auella de ob'etivos fciles delo%rar$omprensibleLos ob'etivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensible in embar%o, noimportando cmo estn formulados, los directores ue los fi'aron deberan ase%urarse de ue sean

comprendidos por todos auellos involucrados con sus lo%ros Este punto puede aparentar no tenerfundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peli%ros latentes en la planeacin concluyue los ob'etivos malentendidos fueron la principal causa de ue'as entre los directivos=bli%acin4na ve& ue se "aya lle%ado a un acuerdo respecto a los ob'etivos, debera e/istir una obli%acin para"acer lo necesario y ra&onable y as lo%rarlos(articipacin -e Las (ersonasLos me'ores resultados se lo%ran cuando auellos responsables del lo%ro de ob'etivos pueden participaren el establecimiento de los mismos Este punto se refiere ms bien a empresas %randes,descentrali&adas ue a compa+as peue+asLas personas ue participan en la determinacin de ob'etivos ue deben lo%rar se sentirn ms motivadaspara "acerlo ue auellas ue tienen poca in%erencia en esta rea 8dems, el involucramiento en el

proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya ue stas tienen ueusar sus capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados, ntimos ysustanciales de los e'ecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en%eneral a auellos de los altos directivos En tales casos, la colaboracin entre la alta direccin y los%erentes de divisiones al fi'ar los ob'etivos representa una %ran venta'a?elacinE/isten varios aspectos en cuanto a la relacin (rimero, los ob'etivos deben relacionarse con lospropsitos bsicos e%undo, los ob'etivos de diferentes partes de la empresa deben e/aminarse paraue sean consistentes con y satisfa%an los ob'etivos de la alta direccin6. Programacinfuncional a mediano plazo

La 2uncin de la (ro%ramacin a Mediano (la&o en la (laneacinLa pro%ramacin a mediano pla&o indicar la manera en la ue deben distribuirse los recursos paraimplantar las estrate%ias i no se disponen ni se pueden aduirir ciertos recursos, es necesario volver a

e/aminar las estrate%ias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos En caso de ue"aya un e/ceso de al%n recurso, tambin es conveniente volver a evaluar las estrate%ias, ya uecambiarlas puede permitir un me'or uso de recursos $uando los planes funcionales se unen a lasatisfaccin de los directivos, proporcionarn adems una base slida para desarrollar planes tcticos acorto pla&o para ase%urar la implantacin de los mismosLa dimensin de tiempo usual para los planes a mediano pla&o es de cinco a+os, aunue empresas conunatecnolo%amuy desarrollada yAo con lar%os periodos de esperaparainvesti%acinyproduccintienden a usar dimensiones de tiempo ms lar%asLa Estructura del(ro%ramaa Mediano (la&o4na planeacin completa reuerira la preparacin de planes funcionales a mediano pla&o para cadafuncin, tanto de lnea como de personal, y para cada producto o servicio -ebido a las enormescomple'idades de tal inte%racin, nin%una empresa intenta cubrir todas las reas funcionales

Variaciones en la (rcticaE/isten amplias variaciones en cuanto a la forma en la ue las empresas piden a los directivos y alpersonal preparar planes funcionales a mediano pla&o El trmino pro%ramasyAo planes a mediano pla&ono se utili&a en forma universal; al%unas empresas se refieren a esta parte de la planeacin con el trmino3planeacin operativa3, otras usan la palabra 3planeacin tctica3 y al%unas ms "ablan de 3planeacin depro%rama y proyecto38l%unas compa+as solicitan a sus divisiones ue preparen planes funcionales detallados para el primeroy se%undo a+o de una perspectiva de planeacin de cinco a+os (ara el tercero, cuarto y uinto a+o senecesitan menos detalles 8l%unas empresas piden planes detallados para los primeros dos a+os,nin%uno para el tercero y cuarto, y para el uinto slo tendencias %enerales Este enfoue in"ibe lae/trapolacin y ayuda a enfocar la atencinde los directivos y del personal en realidades a corto pla&o yen posibilidades a un pla&o mayor

(lanes de Mercadotecnia-entro de este plan se encontrarn! el anlisis de situacin, estrate%ias maestras )misin, ob'etivos deplaneacin a lar%o pla&o*, estrate%ias de pro%rama, planes funcionales a mediano pla&o y planes a corto
http://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccion-sistema-economico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccion-sistema-economico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccion-sistema-economico.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccion-sistema-economico.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtml


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pla&oLos planes demercadotecniavariarn de acuerdo con la naturale&a del producto y delos serviciosofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma, relacionadoscon mercadotecnia, sistema dedistribucin, etcLos planes a mediano pla&o identifican acciones funcionales especficas, necesarias para implantarestrate%ias En forma tpica, esto incluira actividades tales comola or%ani&acindel campo de ventas,

tama+o, estructura, e/pansin, publicidad, promocinde ventas,precios,aumentar, reba'ar, modificar,marcar, empacar, estandari&ar y clasificar los productos; investi%acin del mercado; actividades dedistribuidor o intermediario;inventarios, capacitacinde ventas y servicios tcnicos(lanes de (roductos .uevosLos planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lu%ar con mercadotecnia,fabricacin,in%enieray planes financieros Los desarrollos de productos nuevos se reali&an mediantevarios pasos, cada uno de los cuales reuiere de numerosos planes de accin detallados El primero deestos pasos consiste en la %eneracin de nuevas ideas de productos, la cual puede involucrar sesionesde tormentas de ideas, investi%aciones sobre %ustos y preferencias por el consumidor, o investi%acinsistemtica sobre nuevos productos, para nombrar slo al%unos enfoues 4na ve& ue se cristalice unnuevo producto, el si%uiente paso es una investi%acin preliminar para e/aminar las posibilidades de /itodel mismo, se%uido por un anlisis y unaevaluacindel potencial del producto i el producto obtiene

resultados positivos en esos puntos, entonces pasar por el desarrollo y e/menes adicionales para uefinalmente sea lan&ado al mercado(lanes de ManufacturaEstos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos yAo servicios!ubicacin de instalaciones,mantenimientoy sustitucin; produccin!comprasde materia primaycomponentes, pro%ramacin y almacenamiento; contratacin de mano de obra y empleados(lanes 2inancierosE/isten diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la a%re%acin de todos los planes de unaempresa para mostrar los resultados financieros de su implantacin, los cuales %eneralmente sepresentan en estados de in%resosy formas tpicas de balances 4n se%undo tipo se relaciona con laaduisicin de y el controlsobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes 4n tercertipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuestodel capital,al i%ual ue controles %enerales de presupuesto

(lanes de (ersonalEntre las funcionesue pueden representar temas de planes personales estn! contratacin ysustitucin;comunicaciones,incluyendo elperidicoo boletn de la empresa;administracinde sueldosy salarios; pro%ramas de bienestar para los empleados, incluyendo se%uro,pensin y planesdea"orroy crdito; capacitacin y desarrollo directivo; relaciones laborales y ne%ociaciones sindicales;proteccin contraincendiosyse%uridadpara los obreros;recreaciny planeacin profesional paraempleados$onversin de (laneaciones Estrat%icas en -ecisiones 8ctuales(resupuestosLos presupuestos estn inte%randomtodospara convertir los planes estrat%icos en acciones actuales;son las %uas para stas ltimas Establecen normaspara la accin coordinada y son la base paracontrolar la productividad y as ver ue vaya de acuerdo con los planes En estas descripciones se

encuentran implcitas tres funciones sobrepuestas; planeacin,coordinaciny controlistemas de (resupuestos8l i%ual ue lossistemasde planeacin estrat%ica los sistemas presupuestales deben adaptarse a lascaractersticas nicas de una or%ani&acin (uesto ue cada or%ani&acin difiere de las dems en cuantoal sistema de presupuestos; la mayora de las compa+as tienen presupuestos de ventas y %astospero suprctica universal all termina8l%unos de los presupuestos pueden abarcar todo un a+o, mientras ue otros pueden ser de tres meses,un mes o semanas(ropsitos -irectivos 5sicos de los (resupuestos-ebera decirse ms acerca de las tres funciones directivas de presupuestos, llamadas, planeacin,coordinacin y controlLos presupuestos estn dise+ados para me'orar la planeacin =bli%an a los directores a fi'ar su atencin

en la formulacin de ob'etivos y la forma en ue stos deben ser implantados e presiona a losdirectores para e/presar los fines ue buscan en trminos cuantitativosEl primer a+o de un plan a mediano pla&o debe establecer una base slida para el desarrollo de los
http://www.monografias.com/trabajos15/mercadotecnia/mercadotecnia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mercadotecnia/mercadotecnia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/promoproductos/promoproductos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECEDhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECEDhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECEDhttp://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/historiaingenieria/historiaingenieria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/historiaingenieria/historiaingenieria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/comco/comco.shtml#aspehttp://www.monografias.com/trabajos5/comco/comco.shtml#aspehttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/elciclo/elciclo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/elciclo/elciclo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/costosbanc/costosbanc.shtml#MATERhttp://www.monografias.com/trabajos12/dispalm/dispalm.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/cofi/cofi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/clapre/clapre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/clapre/clapre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/ahorro-inversion/ahorro-inversion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/ahorro-inversion/ahorro-inversion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/ahorro-inversion/ahorro-inversion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/financiamiento/financiamiento.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/prevfuegos/prevfuegos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/prevfuegos/prevfuegos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/usal/usal.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/usal/usal.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/usal/usal.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#gahttp://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#gahttp://www.monografias.com/trabajos15/mercadotecnia/mercadotecnia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/promoproductos/promoproductos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECEDhttp://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/historiaingenieria/historiaingenieria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/comco/comco.shtml#aspehttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/elciclo/elciclo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/costosbanc/costosbanc.shtml#MATERhttp://www.monografias.com/trabajos12/dispalm/dispalm.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/cofi/cofi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/clapre/clapre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/ahorro-inversion/ahorro-inversion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/financiamiento/financiamiento.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/prevfuegos/prevfuegos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/usal/usal.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#ga


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presupuestos actuales, pero, en %eneral no proporciona todo lo ue se necesita para el presupuestoanual La ra&n es ue los presupuestos actuales involucran muc"o ms detalle ue el ue se desarrollaen el proceso de pro%ramacin a mediano pla&oEn sistemas presupuestales ms completos otros presupuestos pueden incluir lo si%uiente! %astosdemanufactura,inventarios, servicios deconstruccin, publicidad, mantenimiento,flu'o de ca'a,%astos%enerales administrativos, etc

2inalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad; por s mismos no puedencontrolar nada in embar%o, establecen normas de productividad con las cuales se pueden medir lasacciones4nine "i&o referencia al "ec"o de ue los presupuestos actuales estn relacionados con los pro%ramas amediano pla&o, especialmente los planes funcionales preparados para el primer a+o Los directoresdeben determinar a u %rado deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras en elprimer a+o de un plan pro%ramado a mediano pla&oLas opiniones de los directores estn divididas; al%unos prefieren una unin muy estrec"a y otros unadistanteEn un sistema con una unin muy estrec"a, las cifras en el presupuesto anual sern las mismas ue lasdel primer a+o de un plan a mediano pla&o -onde la unin es distante el presupuesto anual se "ar

dentro de una estructura establecida mediante un plan a mediano pla&o8uellos ue estn en contra de la inmediata anterior mencionada unin dicen ue crea miopapresupuestal Bue si los directores saben ue sus presupuestos deben ser idnticos a los planes delprimer a+o de los pro%ramas a mediano pla&o, sus o'os estn enfocados e/clusivamente en el primer a+ode la perspectiva de planeacin a mediano pla&o $omo resultado, la unin estrec"a producir fi'acin deplaneacin a corto pla&o < por consi%uiente se considera muy poco, si del todo, a lar%o pla&oEstos ar%umentos tendrn diferentes aplicaciones en distintas compa+as Es posible usar la uninestrec"a y ue los directores piensen creativamente en el futuro a lar%o pla&oEl %rado de relacin depender de dic"os factores, el tama+o de la compa+a; la forma en ue sepreparan los planes; propsitos percibidos de planeacin; monto del capital; y la turbulencia del medioambiente2le/ibilidadLa esencia del presupuesto es poner un si%no de pesos a una cantidad y con%elarlo in embar%o, como

las condiciones del medio ambientecambian, puede ue no sea inteli%ente mantener el presupuestocon%elado (or otra parte, puede ser administrativamente imposible revisar en forma constante lospresupuestos cuando cambian las circunstancias(rimero, una compa+a puede usar presupuestos suplementarios Este mtodose usa principalmente conpresupuestos ue establecen lmites en %astos Es decir, si un presupuesto de %astos capitales de unadivisin resulta ser demasiado ba'o se puede solicitar un suplemento a%re%ado al presupuesto ori%inale%undo, se pueden dise+ar los presupuestos alternativos 4na compa+a puede establecer unpresupuesto para lo ue considera como las condiciones ms probables in embar%o, si e/iste unaposibilidad de ue las ventas puedan ser ms ba'as, entonces los presupuestos alternativos pueden serdesarrollados, di%amos, para CD, 1D y 1CD por deba'o de la estimacin0ercero, la direccin puede aceptar fle/ibilidad 8l%unas compa+as %randes preparan presupuestosaltamente detallados para cada una de sus divisiones por cada mes del a+o y no se alteran a menos ue

se presenten las circunstancias menos comunes La ra&n es ue al cambiar los presupuestos deacuerdo a los cambios medio ambientales, puede ser administrativamente demasiado costoso 5a'o talescircunstancias, la revisin de la alta direccin de operaciones y evaluacin de la productividad directivodivisional, estn menos basados en el presupuesto ori%inal ue en el presupuesto ori%inal modificado porlos sucesos actuales$uarto, la compa+a puede usar presupuestos de %astosvariablesEstos presupuestos se "acen paraase%urar la coordinacin apropiada de actividades como los cambios en las ventas on pro%ramas decosto de produccin ue le indica a los directores u niveles de actividades crticas deberan ser enrealidad cuando ocurren los cambios en ventas yvolumende produccin (ermiten ue los directores"a%an una inte%racin dinmicacuando los sucesos reuieren una desviacin de la produccinplanteada(lanes de (royecto

Los planes de proyecto se "acen para el lo%ro y terminacin de una actividad concreta como laconstruccin de una planta, un pro%rama de aduisicin, penetracin a un nuevo mercado, o el desarrollode un nuevo producto Las estrate%ias y planes tcticos relacionados con dic"os proyectosson
http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/valorarempresa/valorarempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/valorarempresa/valorarempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/valorarempresa/valorarempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos5/volfi/volfi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/volfi/volfi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/cinematica-dinamica/cinematica-dinamica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/valorarempresa/valorarempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos5/volfi/volfi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/cinematica-dinamica/cinematica-dinamica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml


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incorporados en el proceso de planeacin estrat%ica, desde la formulacin de estrate%ias, "asta lospro%ramas y presupuestos a mediano pla&o -os caractersticas importantes de los planes de proyectoson de importancia! (rimero, como se di'o con anterioridad, tienen un ciclo vitalicio ue est determinadopor el tiempo de implantacin del proyecto mismo, ui& sea un poco ms lar%o ue la perspectiva detiempo a mediano pla&o e%undo, son ms detallados ue los planes funcionales tpicos a mediano pla&oal i%ual ue en presupuesto operativo tpico $omo consecuencia, los planes de proyecto a corto pla&o

complementan el proceso presupuestal como un mecanismo para implantar planes estrat%icos-ireccin por =b'etivose+ala ue estos ob'etivos deberan establecerse en vista de las consideraciones a corto y lar%o pla&o-esde ue fueron escritas estas palabras en 1FCG "asta la actualidad la -(= "a sido introducida cadave& ms enor%ani&acionestanto pblicas como privadasLos presupuestos estn relacionados con las acciones necesarias para implantar planes e usan enforma principal por los directores ue estn claramente identificados como la&os de unin en el procesode implantacin in embar%o, la -(= cubre un campo ms amplio; est relacionada con el lo%ro de losob'etivos corporativos y tiene un alcance mayor ue los presupuestosEl sistema est dise+ado para facilitar la planeacin y la implantacin de planes 0ambin abarca unaamplia variedad de propsitos, como motivar a las personas para lo%rar las metas or%ani&ativas; me'orarlos procesos para resolver problemas y tomar decisiones en una compa+a; facilitar la evaluacin de la

productividad; y, en %eneral, me'orar la direccin para lo%rar en una forma eficiente las metas buscadaspara una or%ani&acin(resupuesto 5ase H $eroEl presupuesto base H cero )(5$* fue usado por primera ve& en la industria por 0e/as 6nstruments,aprincipiosde la dcada de los I, pero no fue sino "asta ms tarde ue el mtodo recibi una ampliaatencin en los ne%ocios y el%obierno(ara simplificar, el ($5 es un mtodo para ase%urar ue todos los %astos sean revisados en un procesopresupuestal; aplicar todos los %astos al anlisis de costo H beneficio; y ue slo sean aprobados los%astos con suma prioridadEn sistemas presupuestales e/iste una base "istrica de %astos )por e'emplo, %astos administrativos*necesarios para reali&ar actividades continuas ue son vitales para la operacin de una compa+a y sussubunidades En muc"os casos se "ace la suposicin de ue las actividades en esta base "istrica sondesempe+adas eficientemente, son necesarias para el lo%ro de las metas %enerales de las compa+as y

son proyectadas en el presupuesto anual para se un costo efectivo )esto es, los beneficios son mayoresue los costos* Es por esto, ue tales %astos se incluyen en los presupuestos de cada a+o con pocarevisin o nin%una y con peue+os aumentos para tomar en cuenta la inflacin, actividad de e/pansin,etcLa definicin de (5$ por uno de sus creadores es la si%uiente! 3Es un proceso de planeacin ypresupuesto el cual reuiere ue cada director 'ustifiue su peticin total de presupuesto en formadetallada desde la base H cero y e/i%e ue cada director 'ustifiue estas peticiones El enfoue reuiereue todas las actividades sean anali&adas en 3decisiones en pauete3 las cuales son evaluadas medianteun anlisis sistemtico y clasificadas conforme su importancia3$omo sucede con el presupuesto tradicional, el (5$ empie&a con el desarrollo de metas, estrate%iascorporativas %enerales y planes funcionales a mediano pla&o El se%undo caso es identificar la llamada3decisin en pauete3 Esta ltima identifica una actividad discreta

0ercero, se identifican para cada pauete las formas alternativas de operar y as lo%rar fines dados$uarto, se toma una decisin acerca del nivel de esfuer&o ba'o el cual el fin deseado no puede obtenerseEn el uinto paso, se pueden clasificar las decisiones de pauete de acuerdo con su orden de prioridadbasado ya sea en el anlisis costo H beneficio o en una evaluacin sub'etivaEn un se/to paso, el director en el si%uiente nivel tiene los pauetes y compara los valores de lospauetes con los pauetes de otras unidades ba'o su 'urisdiccin $uando son clasificados porprioridades, este director puede determinar cules sern autori&adas o eliminadas 8 su ve&, este directorpreparar las decisiones de pauete para sus operaciones y los pasar al si%uiente nivel superior de ladireccin "asta ue el proceso alcance ya sea al e'ecutivo en 'efe o al comit presupuestal o a ambosE/isten al%unas venta'as obvias para el uso del (5$; fuer&auna evaluacin cuidadosa de los costoscontinuos y los relaciona con el beneficio; une la distribucin de recursos con resultados; facilita lasdecisiones en la distribucin de recursos; y debe dar como resultado un a"orro de los costos, para

nombrar slo al%unas7. Conclusiones
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/derpub/derpub.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/derpub/derpub.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/derpub/derpub.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/derpub/derpub.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtml


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La planificacin estrat%ica es necesario para ase%urarse la formulacin de una estrate%iaslida para laempresaLa planificacin estrat%ica es intil cuando la direccin no utili&a como un modo de incrementar el niveldeconcienciaestrat%ica en la empresa, todo sistema deplanificacin estrat%icapor sencillo ue sea,es til, pues cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodol%ico )poner fec"a y orden a la tareaestrat%ica* a al%o ue la direccin %eneral ya uera "acer

La (laneacin Estrat%ica! Especifica la relacin de la or%ani&acin con su ambiente en funcin de lamisin, los ob'etivos, las estrate%ias y el plan de carteraEl anlisis del entorno est cifrado en identificar las oportunidades ue se presentan para la empresa y lasamena&as ue se vislumbran en el futuroEl anlisis interno de la empresa fi%ura en los puntos fuertes y dbiles de la or%ani&acin, porcomparacin implcita con las dems empresas del sector Ello tiene ue ver con su "abilidad distintiva )lafortale&a principal*, y se presume ue una empresa desarrolla fortale&as en el campo ue considera comorea estrat%icaLos =b'etivos de la =r%ani&acin e derivan de la misin on %uas para valorar el %radodemovimiento"acia el lo%ro de la misin y constituyen la base para determinar los ob'etivos operativospara las ubunidades y los departamentos de la =r%ani&acinEl anlisis de la $artera u%iere las Estrate%ias $orporativas ue se basan en la posicin ue tienen las

unidades estrat%icas de la empresa en la cartera matr&Las estrate%ias de la =r%ani&acin ?epresenta la fuer&a relativa de cada unidad estrat%ica de ne%ocioLos ob'etivos y las estrate%ias de la $orporacin $ontenidos en el (lan Estrat%ico e convierten enob'etivos y estrate%ias operativos y, por medio de la planificacin estrat%ica, la or%ani&acin puede lo%rarla 4nidad y la $ontinuidad de 8ccin8. ibliograf!a

-=..ELL< >65=. 6V8.$EV6$@ )1FFI* 32undamentos de -ireccin y8dministracin de Empresas=ctava Edicin>E=?>E 8 0E6.E? )1FFJ* 3(lanificacin Estrat%ica, Lo ue 0odo -irector debe aber3 Vi%sima0ercera ?eimpresin Editorial $E$8E8. (84L allenave 3La >erencia6nte%ral K.o le tema a la $ompetencia, 0male a la 6ncompetenciaEditorial .orma= $8?L= 8?8M6LL= )1FFN* 3-ireccin Estrat%ica3 e%unda Edicin Mc >raOP@ill de

Mana%ement(@6LL6( Q=0LE? )1FFR* 3-ireccin de la Mercadotecnia )8nlisis, (laneacin, 6mplementacin y control *Ia edicin (rentice @all @ispanoamericana 8 .aucalpan de ure& Edo M/ico(rof M8?LE.E ?=-?6>4ES (=00ELL8)1FFI* 3Manualde (lanificacin Estrat%icapara6nstituciones4niversitarias3 Editorial 2E-4(EL6.0E?.E0

Leer ms!"ttp!AAOOOmono%rafiascomAtraba'osIAplaneAplaneNs"tml#i/&&RI2ue:pJ/

NORMAS DE GESTION PUBLIA

Le! Marco de Moderni"aci#n de la Gesti#n delEstado

LE$ N% &'()*

LE$ MARO DE MODERNI+AI,N DE LA GESTI,NDEL ESTADO
http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/estacon/estacon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/estacon/estacon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/kinesiologia-biomecanica/kinesiologia-biomecanica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/kinesiologia-biomecanica/kinesiologia-biomecanica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administracion-empresas/administracion-empresas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administracion-empresas/administracion-empresas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/nuevas-tecnologias-edicion-montaje/nuevas-tecnologias-edicion-montaje.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/histomex/histomex.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/histomex/histomex.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/trainsti/trainsti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/trainsti/trainsti.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Internet/http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane2.shtml#ixzz37Fuekp8xhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane2.shtml#ixzz37Fuekp8xhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/estacon/estacon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/kinesiologia-biomecanica/kinesiologia-biomecanica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administracion-empresas/administracion-empresas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/nuevas-tecnologias-edicion-montaje/nuevas-tecnologias-edicion-montaje.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/histomex/histomex.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/trainsti/trainsti.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Internet/http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane2.shtml#ixzz37Fuekp8x


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AP-TULO I

GENERALIDADESArt.c/lo 012 Decl3rase al Estado en proceso de4oderni"aci#n

0101 Decl3rase al Estado per/ano en proceso de4oderni"aci#n en s/s di5erentes instancias6dependencias6 entidades6 organi"aciones !

procedi4ientos6 con la fnalidad de 4e7orar lagesti#n p8blica ! constr/ir /n Estado de4ocr3tico6descentrali"ado ! al ser9icio del ci/dadano1

01&1 El proceso de 4oderni"aci#n de la gesti#n delEstado ser3 desarrollado de 4anera coordinadaentre el Poder E7ec/ti9o a tra9:s de la Direcci#nGeneral de Gesti#n P8blica de la Presidencia del

onse7o de Ministros ! el Poder Legislati9o a tra9:sde la o4isi#n de Moderni"aci#n de la Gesti#n delEstado6 con la participaci#n de otras entidadesc/ando por la 4ateria a desarrollar sea ellonecesario1

Art.c/lo &12 Ob7eto de la le!

La presente Le! tiene por ob7eto establecer losprincipios ! la base legal para iniciar el proceso de4oderni"aci#n de la gesti#n del Estado6 en todass/s instit/ciones e instancias1

Art.c/lo ;12 Alcance de la le!


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La presente Le! es de aplicaci#n en todas lasdependencias de la Ad4inistraci#n P8blica a ni9elnacional1

AP-TULO II

PROESO DE MODERNI+AI,N DE LA GESTI,N DEL

ESTADO

Art.c/lo /e se logre /na 4e7or atenci#n a la ci/dadan.a6priori"ando ! opti4i"ando el /so de los rec/rsosp8blicos1 El ob7eti9o es alcan"ar /n Estado?

a@ Al ser9icio de la ci/dadan.a1

b@ on canales e5ecti9os de participaci#n ci/dadana1

c@ Descentrali"ado ! desconcentrado1

d@ Transparente en s/ gesti#n1

e@ on ser9idores p8blicos califcados !adec/ada4ente re4/nerados1

5@ =iscal4ente e>/ilibrado1

Art.c/lo )12 Principales acciones


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El proceso de 4oderni"aci#n de la gesti#n delEstado se s/stenta 5/nda4ental4ente en lassig/ientes acciones?

a1 Priori"aci#n de la labor de desarrollo social enbenefcio de los sectores 4enos 5a9orecidos64e7orando6 entre otras acciones6 la prestaci#n delos ser9icios p8blicos1

b1 oncertaci#n6 con la participaci#n de la sociedadci9il ! las 5/er"as pol.ticas6 diseando /na 9isi#n

co4partida ! planes 4/ltian/ales6 estrat:gicos !s/stentables1

c1 Descentrali"aci#n6 a tra9:s del 5ortaleci4iento delos Gobiernos Locales ! Regionales ! la grad/altrans5erencia de 5/nciones1

d1 Ma!or efciencia en la /tili"aci#n de los rec/rsos

del Estado6 por lo tanto6 se eli4ina la d/plicidad os/perposici#n de co4petencias6 5/nciones !atrib/ciones entre sectores ! entidades o entre5/ncionarios ! ser9idores1

e1 Re9alori"aci#n de la arrera P8blica6 se poneespecial :n5asis en el principio de la :tica p8blica !la especiali"aci#n as. co4o el respeto al Estado de

Dereco1

51 Instit/cionali"aci#n de la e9al/aci#n de la gesti#npor res/ltados6 a tra9:s del /so de 4odernosrec/rsos tecnol#gicos6 la planifcaci#n estrat:gica !concertada6 la rendici#n p8blica ! peri#dica dec/entas ! la transparencia a fn de garanti"ar

canales >/e per4itan el control de las acciones delEstado1


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g1 Reg/laci#n de las relaciones intersectoriales1

Art.c/lo (12 riterios de diseo ! estr/ct/ra de laAd4inistraci#n P8blica El diseo ! estr/ct/ra de la

Ad4inistraci#n P8blica6 s/s dependencias6 entidades!organis4os6 se rigen por los sig/ientes criterios?

a1 Las 5/nciones ! acti9idades >/e realice laAd4inistraci#n P8blica6 a tra9:s de s/sdependencias6 entidades ! organis4os6 debe estarplena4ente 7/stifcada ! a4parada en s/s nor4as1

b1 Las dependencias6 entidades6 organis4os einstancias de la Ad4inistraci#n P8blica no debend/plicar 5/nciones o pro9eer ser9icios brindados porotras entidades !a eCistentes1

c1 En el diseo de la estr/ct/ra org3nica p8blicapre9alece el principio de especialidad6 debi:ndose

integrar las 5/nciones ! co4petencias afnes1Toda dependencia6 entidad / organis4o de laAd4inistraci#n P8blica debe tener clara4enteasignadas s/s co4petencias de 4odo tal >/e p/edadeter4inarse la calidad de s/ dese4peo ! el gradode c/4pli4iento de s/s 5/nciones6 en base a /napl/ralidad de criterios de 4edici#n1

Art.c/lo '12 /4pli4iento de 5/nciones ! e9al/aci#nde res/ltados La gesti#n ! el /so de los rec/rsosp8blicos en la Ad4inistraci#n P8blica6 s/sdependencias6 entidades ! organis4os deber3 estarso4etida a la 4edici#n del c/4pli4iento de las5/nciones asignadas ! la obtenci#n de res/ltados6

los c/ales ser3n e9al/ados peri#dica4ente1


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AP-TULO III

DE LAS RELAIONES DEL ESTADO ON ELIUDADANO

Art.c/lo *12 De4ocracia participati9a

El Estado debe pro4o9er ! establecer los4ecanis4os para lograr /na adec/ada de4ocraciaparticipati9a de los ci/dadanos6 a tra9:s de4ecanis4os directos e indirectos de participaci#n1

Art.c/lo 12 ontrol ci/dadanoEl ci/dadano tiene el dereco de participar en losprocesos de 5or4/laci#n pres/p/estal6 fscali"aci#n6e7ec/ci#n ! control de la gesti#n del Estado64ediante los 4ecanis4os >/e la nor4ati9idadestable"ca1

Art.c/lo 012 Derecos ! obligaciones de losci/dadanos El ci/dadano en s/ relaci#n con lasinstit/ciones del Estado tiene los derecos !deberes establecidos en los Art.c/los )) ! )( de laLe! N% &'


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2 Pri9ilegiar6 en el c/4pli4iento de s/s 5/nciones6 lasatis5acci#n de las necesidades del ci/dadano1

2 Brindar al ci/dadano /n ser9icio i4parcial6

oport/no6 confable6 predecible ! de ba7o costo1

2 Otorgar la in5or4aci#n re>/erida en 5or4aoport/na a los ci/dadanos1

2 So4eterse a la fscali"aci#n per4anente de losci/dadanos tanto en lo re5erido a s/ gesti#n p8blicaco4o con respecto de s/s bienes o acti9idades

pri9adas1

AP-TULO IF

DE LA MODERNI+AI,N EN LA ADMINISTRAIONPUBLIA ENTRAL

Art.c/lo 0&12 Estrategia del proceso de4oderni"aci#n

El proceso de 4oderni"aci#n de la gesti#n delEstado se apo!a en la s/scripci#n de on9enios deGesti#n ! en la i4ple4entaci#n de Progra4asPilotos de Moderni"aci#n en los distintos sectores de

la Ad4inistraci#n P8blica entral6 en todas s/s


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instancias6 de ac/erdo a lo disp/esto en la presenteLe!1 Estos 8lti4os i4plican /na reorgani"aci#nintegral del sector6 incl/!endo aspectos 5/ncionales6

estr/ct/rales6 de rec/rsos /4anos6 entre otros1Art.c/lo 0;12 Organi"aci#n de entidades !dependencias de la Ad4inistraci#n P8blica entral

0;10 La 5/si#n de direcciones6 progra4as6dependencias6 entidades6 organis4os p8blicosdescentrali"ados6 co4isiones ! en general toda

instancia de la Ad4inistraci#n P8blica entral6 sereali"ar3 por decreto s/pre4o6 con el 9otoaprobatorio del onse7o de Ministros6 de ac/erdo alas fnalidades6 preceptos ! criterios establecidos enlos Art.c/los /e sobre re5or4a de la estr/ct/ra delEstado re>/iera reali"ar el Poder

E7ec/ti9o ser3n aprobadas por le!1

ONORDANIA? D1S1 N ;


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0;10 La 5/si#n de direcciones6 progra4as6dependencias6 entidades6 organis4os p8blicosdescentrali"ados6 co4isiones ! en general toda

instancia de la Ad4inistraci#n P8blica entral6 as.co4o la 4odifcaci#n respecto de la adscripci#n de/n Organis4o P8blico Descentrali"ado de /n sectora otro6 se reali"ar3 por decreto s/pre4o6 con el 9otoaprobatorio del onse7o de Ministros6 de ac/erdo alas fnalidades6 preceptos ! criterios establecidos enlos art.c/los /e sobre re5or4a de laestr/ct/ra del Estado re>/iera reali"ar el PoderE7ec/ti9o ser3n aprobadas por Le!1 En los casos deentidades >/e constit/cional4ente se ri7an por Le!Org3nica6 s/ 5/si#n se dar3 por /na nor4a de ig/al

7erar>/.a10;1& Las nor4as de organi"aci#n ! 5/nciones de losOrganis4os P8blicos Descentrali"ados ser3naprobadas por decreto s/pre4o6 con el 9otoaprobatorio del onse7o de Ministros1J

Art.c/lo 0


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el ob7eto de lograr ! reali"ar los fnes ! accionesestablecidos en la presente Le!1

0


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Apr/:base los Progra4as Piloto de Moderni"aci#nJen los Sectores de la Presidencia

del onse7o de Ministros ! del Ministerio de

Transportes6 o4/nicaciones6 Fi9ienda !

onstr/cci#n1 Estos Progra4as Piloto deModerni"aci#nJ incl/!en a los organis4os p8blicos

descentrali"ados adscritos a los sectores4encionados1 Mediante decreto s/pre4o6 con el9oto

aprobatorio del onse7o de Ministros6 se dictar3n lasdisposiciones >/e per4itan la eCibilidad

en la e7ec/ci#n de los 4encionados progra4aspilotos1

La i4ple4entaci#n de los Progra4as Piloto de

Moderni"aci#nJ se reali"a ba7o lacond/cci#n de la Direcci#n General de Gesti#nP8blica de la Presidencia del onse7o de

Ministros6 a tra9:s de on9enios de Gesti#n6 losc/ales se s/7etan a las disposiciones

establecidas en la presente Le!1

A 43s tardar el 0) de oct/bre de &&6 laPresidencia del onse7o de Ministros

entregar3 a la o4isi#n de Moderni"aci#n de laGesti#n del Estado /n in5or4e acerca del

desarrollo de los progra4as piloto ! del

c/4pli4iento de los ob7eti9os asta el ; desetie4bre


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de &&1

ONORDANIAS? D1S1 N 0'2&&2MT

SEGUNDA12 Opini#n t:cnica pre9iaPara la creaci#n de 4inisterios as. co4o deentidades6 instit/ciones6 de organis4os

p8blicos descentrali"ados6 a/toridades a/t#no4as6corporaciones6 5ondos o de c/al>/ier otra

entidad del Estado6 se re>/iere de la opini#n t:cnica

pre9ia de la Presidencia del onse7o de

Ministros1 K@

K@ Disposici#n 4odifcada por el Art.c/lo Hnico de laLe! N &'*/ierotra entidad del Estado6 se re>/iere de la

opini#n t:cnica pre9ia de la Presidencia del onse7ode Ministros1

Las solicit/des de opini#n t:cnica pro9enientes delas o4isiones Dicta4inadoras del


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ongreso de la Rep8blica deber3n atenderse en /npla"o de ; d.as 3biles posteriores a la

5eca de recepci#n de la solicit/d1J

TERERA12 N/e9a Le! del Poder E7ec/ti9o

El Poder E7ec/ti9o6 dentro de /n pla"o 43Ci4o deno9enta K@ d.as de entrada en

9igencia de la presente Le!6 deber3 re4itir al PoderLegislati9o el pro!ecto de la n/e9a Le! del

Poder E7ec/ti9o1

UARTA12 Le!es co4ple4entarias

El Poder E7ec/ti9o6 dentro de /n pla"o 43Ci4o deciento ocenta K0*@ d.as de entrada

en 9igencia de la presente Le!6 deber3 re4itir al

ongreso de la Rep8blica los pro!ectos de laN/e9aLe! Org3nica del Siste4a Nacional de ontrol ! deontralor.a General6 N/e9a Le! de

arrera P8blica6 le!es org3nicas sectoriales ! desiste4as ad4inistrati9os en general1 K@

K@ De con5or4idad con el Art.c/lo Hnico de la Le!

N &'*)&6 p/blicada el &&202&&6 sea4plia el pla"o reg/lado en la presente Disposici#nen ; d.as calendarios1

UINTA12 Modifcatoria a la Le! N% &')';6 Le! dePres/p/esto del Sector P8blico

para el Ao =iscal &&


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A3dese6 al Art.c/lo &) de la Le! N% &')';6 elsig/iente ac3pite?

&)1) Los con9enios de gesti#n re5eridos al proceso

de 4oderni"aci#n de la gesti#n del

Estado deber3n coordinarse ! ser s/scritos por laPresidencia del onse7o de Ministros ! por el

Ministerio de Econo4.a ! =inan"as de con5or4idadcon lo disp/esto por la Le! Marco de la

Moderni"aci#n de la Gesti#n del Estado1JSETA12 Regla4ento

La presente Le! deber3 ser regla4entada por elPoder E7ec/ti9o con el 9oto aprobatorio

del onse7o de Ministros6 en /n pla"o 43Ci4o detreinta K;@ d.as calendario a partir de s/

9igencia1

STIMA12 Derogatoria del Decreto Legislati9o N% *;/e se opongan a la

presenta Le!1

o4/n.>/ese al seor Presidente de la Rep8blicapara s/ pro4/lgaci#n1

En Li4a6 a los diecisiete d.as del 4es de enero dedos 4il dos1

ARLOS =ERRERO

Presidente del ongreso de la Rep8blica


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QENR$ PEASE GAR-A

Pri4er Ficepresidente del ongreso de la Rep8blica

AL SEOR PRESIDENTE ONSTITUIONAL DE LAREPHBLIA

POR TANTO?

Mando se p/bli>/e ! c/4pla1

Dado en la asa de Gobierno6 en Li4a6 a los9eintin/e9e d.as del 4es de enero del ao

dos 4il dos1

ALEANDRO TOLEDO

Presidente onstit/cional de la Rep8blica

ROBERTO DAINO +APATA

Presidente del onse7o de Ministrosttp?1bnp1gob1peportalbnppd5le!V&'()*1pd5

APROBAi,N DEL PLAN DE IMPLEMENTAi,N DE LAPOl-TIA

NAIONAL DE MODERNI+Ai,N DE LA GESTi,NPHBLIA &0;2&0(

ONSIDERANDO?

/e6 4ediante la Le! N &'()* 2 Le! Marco deModerni"aci#n de la Gesti#n del Estado se declara alEstado per/ano en proceso de 4oderni"aci#n con lafnalidad de 4e7orar la gesti#n p8blica ! constr/ir /nEstado de4ocr3tico6 1descentrali"ado ! al ser9icio
http://www.bnp.gob.pe/portalbnp/pdf/ley_27658.pdfhttp://www.bnp.gob.pe/portalbnp/pdf/ley_27658.pdf


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del ci/dadanoW /e6 dica nor4a establece >/e elproceso de 4oderni"aci#n del Estado debe serdesarrollado de 4anera coordinada2 entre2el Poder

E7ec/ti9o6 a tra9:s de la Secretar.a de Gesti#nP8blica de la Presidencia del onse7o de MinistrosKSGPPM@ ! el Poder Legislati9o6 a tra9:s de lao4isi#n de Descentrali"aci#n6 Regionali"aci#n6Gobiernos Locales ! Moderni"aci#n de la Gesti#n delEstado del ongreso de la Rep8blica6 con laparticipaci#n de otras entidades1

la Le! N &0)* 2 Le! Org3nica del Poder E7ec/ti9o6establece >/e corresponde al Presidente del onse7ode Ministros coordinar las pol.ticas nacionales decar3cter 4/ltisectorial6 as. co4o 5or4/lar6 aprobar !e7ec/tar las pol.ticas nacionales de 4oderni"aci#nde la ad4inistraci#n p8blica ! las relacionadas conla estr/ct/ra ! organi"aci#n del Estado6 ! coordinar! dirigir la 4oderni"aci#n del Estado1

El Decreto S/pre4o N (;2&'2PM6 >/e apr/ebael Regla4ento de Organi"aci#n ! =/nciones de laPresidencia del onse7o de Ministros6 establece >/eson 5/nciones de la PM desarrollar6 en coordinaci#ncon el Poder Legislati9o6 el proceso de afliaci#n de

la gesti#n del Estado6 siendo la SGPPM laencargada de coordinar ! dirigir dico proceso6 as.co4o de 5or4/lar ! e9al/ar las prop/estas para s/4e7ora1

El Decreto S/pre4o N 02&0&2PM6 >/e apr/ebala XEstrategia de Moderni"aci#n de la Gesti#nP8blica K&0&2&0(@X6 establece co4o s/ pri4eral.nea de acci#n prioritaria la 5or4/laci#n !


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aprobaci#n de la Pol.tica Nacional de Moderni"aci#nde la Gesti#n P8blica ! de s/ Plan deI4ple4entaci#n1

on el Decreto S/pre4o N


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Art.c/lo 01V Aprobaci#n del Plan de I4ple4entaci#nde la Pol.tica 2

Nacional de Moderni"aci#n de la Gesti#n P8blica

&0;2&0(1 Apr/:bese el Plan de I4ple4entaci#nde la Pol.tica Nacional de Moderni"aci#n de la1Gesti#n P8blica &0;2&0(6 el c/al 5or4a parteintegrante deY la presente Resol/ci#n Ministerialco4o AneCo6 ! establece las acciones6 indicadores64etas6 pla"os ! entidades responsables de liderar lai4ple4entaci#n de los ob7eti9os ! linea4ientos de

la re5erida Pol.tica1

Art.c/lo &1VZ4bito de aplicaci#n1

El Plan de I4ple4entaci#n de la Pol.tica Nacional deModerni"aci#n de la Gesti#n P8blica &0;2&0( esde aplicaci#n a las Entidades de la Ad4inistraci#nP8blica6 sealadas en el art.c/lo & del DecretoS/pre4o N /e de gesti#n orientada a res/ltados alser9icio del ci/dadano1


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Art.c/lo ;1V Artic/laci#n6 seg/i4iento ! e9al/aci#nde la e7ec/ci#n del Plan de I4ple4entaci#n de laPol.tica Nacional de Moderni"aci#n de la Gesti#n

P8blica &0;2&0(1La Presidencia del onse7o de Ministros6 a tra9:s dela Secretar.a de Gesti#n P8blica6 tendr3 a s/ cargola artic/laci#n6 seg/i4iento ! e9al/aci#n de lae7ec/ci#n del Plan de I4ple4entaci#n de la Pol.ticaNacional de Moderni"aci#n de la Gesti#n P8blica1

ttp?1pc41gob1penor4aslegales&0;RM20&)2&0;1pd5

La administracin p"blicaen el Per"es llevada a cabo por las entidades ue conforman

el poder e'ecutivotales como! los ministerios, los %obiernos re%ionales y locales ,como

tambin los =r%anismos (blicos -escentrali&ados, el (oder Le%islativo , el (oder

udicial, los =r%anismos ue la $onstitucin (oltica del (er y las leyes confieren

autonoma y las personas 'urdicas ba'o el r%imen privado ue prestan servicios pblicos

o e'ercen funcin administrativa, en virtud de concesin, dele%acin o autori&acin del

Estado, conforme a la normativa de la materia

Tndice

Uocultar

1 Leyes

o 11 >estin pblica

o 1N (rofesionalismo

N Eficacia

o N1 Macroeconoma

o NN ervicios
http://www.pcm.gob.pe/normaslegales/2013/RM-125-2013.pdfhttp://www.pcm.gob.pe/normaslegales/2013/RM-125-2013.pdfhttp://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Per%C3%BAhttp://es.wikipedia.org/wiki/Poder_ejecutivo_del_Per%C3%BAhttp://es.wikipedia.org/wiki/Poder_ejecutivo_del_Per%C3%BAhttp://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica_en_el_Per%C3%BAhttp://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica_en_el_Per%C3%BA#Leyeshttp://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica_en_el_Per%C3%BA#Gesti.C3.B3n_p.C3.BAblicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica_en_el_Per%C3%BA#Profesionalismohttp://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica_en_el_Per%C3%BA#Eficaciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica_en_el_Per%C3%BA#Macroeconom.C3.ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica_en_el_Per%C3%BA#Servicioshttp://www.pcm.gob.pe/normaslegales/2013/RM-125-2013.pdfhttp://www.pcm.gob.pe/normaslegales/2013/RM-125-2013.pdfhttp://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Per%C3%BAhttp://es.wikipedia.org/wiki/Poder_ejecutivo_del_Per%C3%BAhttp://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica_en_el_Per%C3%BAhttp://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica_en_el_Per%C3%BA#Leyeshttp://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica_en_el_Per%C3%BA#Gesti.C3.B3n_p.C3.BAblicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica_en_el_Per%C3%BA#Profesionalismohttp://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica_en_el_Per%C3%BA#Eficaciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica_en_el_Per%C3%BA#Macroeconom.C3.ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica_en_el_Per%C3%BA#Servicios


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o NR istema fiscal

R Eficacia

G Vase tambin

LeyesUeditar

La administracin pblica est re%ida por las si%uientes leyes!

Ley del (rocedimiento 8dministrativo >eneral LE< .W NIGGG

Ley Marco de Moderni&acin de la >estin del Estado LE< .W NIXCJ

Ley .o NXFNN Ley Marco de -escentrali&acin

>estin pblicaUeditar

E/iste un %rupo con un %rado alto de profesionalidad en funciones econmicas y

re%uladoras del Estado, mientras e/iste un sistema de empleo fra%mentado y poco

profesionali&ado donde no "ay an meritocracia ni carrera pblica El costo fiscal del

empleo pblico euivale casi el GD de los %astos del %obierno, en parte debido a la ba'a

presin tributaria, y representa casi el X,XD del (56, ubicndose sobre el promedio

re%ional El Estado presenta una ba'a eficacia PefectividadP en la prestacin de bienes yservicios, siendo crtico la provisin de infraestructura y de servicios de carcter social El

estado muestra un buen desempe+o en reas de conduccin macroeconmica y fiscal, y

en reas re%uladoras Las causas de la ba'a eficacia son! la ba'a capacidad del erario

fiscal peruano, la e/cesiva ri%ide& presupuestaria (ara solucionar uno de los factores, la

ba'a capacidad del erario fiscal, el Estado "a comen&ado a "acer al%unas acciones como

me'orar el r%imen de e/cepciones y me'orar la eficacia de la administracin pblica (er

presenta fuertes ineficiencias debido a! una inadecuada participacin de los interesados en

la toma de decisiones sobre %asto )instituciones polticas y sociedad civil*, la ausencia de

una direccin estrat%ica, la debilidad de los or%anismos implementadores del %asto)especialmente los locales*, la inercia presupuestaria e insuficientes incentivos, un ba'o

nivel de inte%racin y consistencia de los sistema de informacin de %estin pblica, y la

debilidad del sistema de aduisiciones pblicas EL ME2 PMinisterio de Economa y

2inan&asP y la ($M Ppresidencia del conse'o de ministrosP tienen un lidera&%o institucional

compartido en concretar las reformas necesarias para promover una %estin pblica ms

eficiente y efica& En rendicin de cuentas, e/isten factores ue per'udican la accin de las

instituciones fiscali&adores como el (oder udicial, el $on%reso y la $>?P$ontrolara

>eneral de la ?epblicaP Los medios de comunicacin destacan en la fiscali&acin de las

acciones del %obierno! proveen una amplificacin de denuncias, opiniones y propuestas depoltica sobre la a%enda pblica del momento y propician el debate poltico sobre la calidad
http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica_en_el_Per%C3%BA#Sistema_fiscalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica_en_el_Per%C3%BA#Eficacia_2http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica_en_el_Per%C3%BA#V.C3.A9ase_tambi.C3.A9nhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica_en_el_Per%C3%BA&action=edit&section=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica_en_el_Per%C3%BA&action=edit&section=2http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica_en_el_Per%C3%BA#Sistema_fiscalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica_en_el_Per%C3%BA#Eficacia_2http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica_en_el_Per%C3%BA#V.C3.A9ase_tambi.C3.A9nhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica_en_el_Per%C3%BA&action=edit&section=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica_en_el_Per%C3%BA&action=edit&section=2


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de las acciones del E'ecutivo in embar%o, el dficit de funcionamiento de las instituciones

fiscali&adoras evita ue se procese la a%enda y el control ue diariamente plantean los

medios (8>6.8 N P NG!"ttp!AAidbdocsiadbor%AOsdocsA%etdocumentasp/9

docnumYF1IRGX

(rofesionalismoUeditar

4n estudio del 56- sobre la calidad de la burocracia en 8mrica Latina le dio a (Zr una

de las clasificaciones ms ba'as 4n peue+o funcionariado altamente profesional se

encuentra en las funciones econmicas y re%ulatorias del Estado El empleo pblico

euivale casi GD de los %astos del %obierno

8 consecuencia de la poca evolucin de la burocracia, la administracin pblica se reduce

a las tradicionales funciones de administacin de personal e intentos del ME2 de control

fiscal La planificacin de ?? @@ es bastante reactiva ante las demandas de personal de

los directivos tanto polticos como de la lnea de las entidades La meritocracia no es una

prioridad y an persisten prcticas clientelares El r%imen privado est e/tendido pero no

es una estrate%ia inte%ral del empleo pblico, conue se a%rava la insularidad en las

entidades ba'o este sistema y se fra%menta ms el sistema

La informalidad es la alternativa para ase%urar el funcionamiento de la %estin de recursos

"umanos Esto se debe a la ri%ide& del marco normativo, a la ausencia de informacin

adecuada as como la fra%mentacin de los normativos e institucionales -ado la debilidad

de estos marcos, las prcticas %erenciales tienen tres dinmcias!

la ne%ociacin oportunista entre los actores interesados

la implementacin de arre%los instituciones especficos ue resultan ser precarios

una falta de informacin sobre empleo pblico para una accin coordinada

E/isten dos sistemas de recursos "umanos!

unos en or%ani&aciones de reciente creacin

otro ue a%rupa a casi todos los funcionarios de las a%encias centrales, ue

carecen de sistemas meritocrticos, competencias especficas y un sistema de carrera

efectivo

La ley de $arrera 8dministrativa o ?%imen NIX re%ula la burocracia y %aranti&a el derec"o

a la estabilidad de la funcin, si bien este r%imen se encuentra con%elado Est

compuesto por un total de NX cate%oras y le falta me'ores criterios de planificacin ydimensionamiento del empleo en relacin con las funciones El GD de los traba'adores de
http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=917346http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=917346http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=917346http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica_en_el_Per%C3%BA&action=edit&section=3http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=917346http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=917346http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica_en_el_Per%C3%BA&action=edit&section=3


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los ministerios traba'a ba'o este r%imen El r%imen de bienes y servicios no personales o

llamado tambin .(, est re%ulado por $=.4$=-E es ms fle/ible para la

desi%nacin de salarios, la suspensin de la contratacin y los perodos de contratacin

Es muy utili&ada en ministerios y lle%a a representar "asta el JD

informacion ,Proceso de Planificacion Estrategica

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