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UNIVERSIDAD DE JAÉN EPS de Jaén

Trabajo Fin de Grado

INDUSTRIALIZACIÓN DEL

PROCESO DE FABRICACIÓN

DE UNA MOTOCICLETA

ELÉCTRICA

Alumno: García Tamargo, Jaime Tutor: Prof. D. Rubén Dorado Dpto: Mecánica

Febrero, 2019

INDUSTRIALIZACIÓN DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE UNA MOTOCICLETA ELÉCTRICA

Universidad de Jaén Página 2 de 129

OBJETO ............................................................................................................................... 4

ALCANCE ............................................................................................................................ 5

ANTECEDENTES ................................................................................................................ 5

REQUISITOS DE DISEÑO ................................................................................................... 7

ESTUDIO DE MERCADO Y PLAN EMPRESARIAL ........................................................ 10

ANÁLISIS INTERNO ............................................................................................................ 10 Producto y ciclo de vida ......................................................................................... 10 La cadena de valor de porter ................................................................................. 12

ANÁLISIS EXTERNO ........................................................................................................... 13 Target o cliente objetivo ........................................................................................ 13 Situación del mercado ........................................................................................... 14 Estudio de la competencia .................................................................................... 15 Análisis DAFO ....................................................................................................... 17

LOCALIZACIÓN Y EMPLAZAMIENTO DEL NEGOCIO ................................................................. 18 ESTUDIO DE PROVEEDORES .............................................................................................. 21

Identificación de los proveedores .......................................................................... 22 Selección de los proveedores ............................................................................... 22 Criterios para seleccionar al proveedor ................................................................. 23 Método de selección de proveedores.................................................................... 29

OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN Y OBJETIVOS A LARGO PLAZO ........................ 30 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS ........................................................................................... 34 DECISIÓN “MAKE OR BUY”: ................................................................................................. 35

PROCESO DE FABRICACIÓN ......................................................................................... 41

DEFINICIÓN DEL TIPO DE FABRICACIÓN ............................................................................... 41 MATERIALES, HERRAMIENTAS Y MEDIOS UTILIZADOS ........................................................... 44

Zona de Carga/Descarga ...................................................................................... 44 Zona de Almacén ................................................................................................... 45 Taller ...................................................................................................................... 46 Zona de Banco de pruebas ................................................................................... 50 Zona de pintura ...................................................................................................... 51 Zona de producto acabado .................................................................................... 52 Zona de oficinas y despachos ............................................................................... 52 Resumen de zonas ................................................................................................ 53

GESTIÓN POR PROCESOS .................................................................................................. 56 Mapa de procesos ................................................................................................. 56 Tiempos de manipulación e inserción ................................................................... 57 Hoja de procesos ................................................................................................... 61

ALMACENAMIENTO, LOGÍSTICA Y EMBALAJES. ........................................................ 79

PLAN DE CONTROL DE CALIDAD .................................................................................. 85

PLAN DE NEGOCIO .......................................................................................................... 94

COSTES DE LA MOTOCICLETA DE PRODUCCIÓN EN SERIE..................................................... 94 INVERSIÓN INICIAL. ............................................................................................................ 95

Inversión en bienes................................................................................................ 95 Inversión en maquinaria, útiles y herramientas. .................................................... 95

SISTEMA DE FINANCIACIÓN ................................................................................................ 96 Financiación propia................................................................................................ 97 Financiación ajena ................................................................................................. 97

COSTES FIJOS VS COSTES VARIABLES ............................................................................... 98 Cálculo del punto de equilibrio o punto muerto ................................................... 100

FLUJOS DE CAJA ............................................................................................................. 101 Ratios financieros ................................................................................................ 104 Cálculo del Pay back. .......................................................................................... 105

CONCLUSIÓN .................................................................................................................. 105



ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA ..................................................................................... 106

DEFINICIÓN DEL ANÁLISIS DE CICLO DE VIDA (ACV) ...................................................... 106 FASES DEL ACV ......................................................................................................... 107 ESTUDIO DE LOS COMPONENTES ................................................................................. 110

Motor eléctrico ................................................................................................. 111 Baterías ........................................................................................................... 113

ANÁLISIS MEDIANTE SIMAPRO ..................................................................................... 114 Motor eléctrico ................................................................................................. 114 Baterías ........................................................................................................... 121

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 129



Objeto

El objeto del presente proyecto es desarrollar el supuesto plan para llevar a cabo la producción en serie de una motocicleta eléctrica de competición, un gran proyecto de inversión industrial en el que el enfoque inicial se desarrolla en el terreno de los estudios económicos, tanto desde el punto de vista de la demanda prevista como de los costos de producción. Esta motocicleta será la realizada por el grupo EPS UJA TEAM para la quinta edición de la competición Motostudent (Electric), un desafío entre equipos de estudiantes universitarios de todo el mundo promovido por Moto Engineering Foundation y TechnoPark Motorland que se realiza cada año en el circuito de Motorland Aragón.

En cuanto a la competición, a cada equipo se le pide que desempeñe el

papel de una empresa de motocicletas, para que tengan que diseñar, fabricar y evaluar un prototipo de moto de carreras para el mercado no profesional y de competición. Los equipos intentarán vender las motos al "público en general", como si se tratara de una fábrica o empresa de motocicletas.

Los prototipos se someterán a pruebas de laboratorio, deberán cumplir

con los requisitos mínimos de frenado, resistencia del chasis, etc. Se realizará una prueba final para evaluar las cualidades de conducción del prototipo en la pista principal. Para la evaluación final, las motos desarrollarán una "carrera de ingeniería" dentro de las Regulaciones de Carreras FIM y RFME en el Circuito MotorLand Aragón.

Hay dos categorías dentro de la competición “Petrol” (motor de gasolina)

y “Electric” (motor eléctrico), categoría en la que participará la EPS de Jaén. Además existen dos fases claramente diferenciadas en la competición: MS1 Y MS2.

En la fase MS1, los proyectos serán juzgados desde el punto de vista

industrial como un modelo de proyecto empresarial, evaluando aspectos como: costo, diseño, innovación, industrialización, diseño de ingeniería, presentación, etc.

En la fase MS2, las motos se probarán para determinar su seguridad y

funcionalidad, a través de varias pruebas estáticas y dinámicas que incluyen: inspección técnica, prueba de frenos, pruebas de rendimiento diversas, resistencia y comportamiento dinámico. Las pruebas dinámicas se puntúan para evaluar el funcionamiento de la motocicleta. La fase MS2 terminará con una carrera final en el Circuito MotorLand Aragón.

Este proyecto se centrará en el diseño y planificación de la producción industrial que corresponde a la fase MS1 de esta competición.



Alcance

El alcance del presente proyecto se centra, dentro de la parte MS1, en el aspecto de industrialización. Además añadiremos un análisis de ciclo de vida o de impacto ambiental para los componentes más importantes.

Estudio de mercado y ubicación. Plan empresarial.

Estudio de procesos: diagrama de flujo, descripción de procesos y servicios a procesos, estudio de proveedores.

Estudio de producción: gestión de equipos y personal.

Análisis de costes. Plan de negocio.

Análisis de impacto ambiental.

Antecedentes

El equipo EPS UJA TEAM ha participado en las tres últimas ediciones de MotoStudent consiguiendo grandes logros en todas las competiciones. Las dos primeras en la categoría “Petrol” y la última en la categoría “Electric” que es en la cual participamos este año

MotoStudent II (2011-2012): Segundo clasificado en MS2.

,

Figura 3.1: Pódium Motorland Aragón (2011-2012)

MotoStudent III (2013-2014): Resultados excelentes en los entrenamientos previos a la carrera, que permitieron colocar al prototipo en la 4ª posición en la parrilla de salida. Durante la carrera, la moto se mantuvo en la tercera posición, pero a falta de tres vueltas para terminar y cuando acortaba distancias con el prototipo que se situaba por delante, un fallo en el motor (parte del kit suministrado por la Organización a todos los equipos) obligó al piloto a abandonar la carrera.



Figura 3.2: Prueba banco de potencia Motorland Aragón (2013-2014)

MotoStudent IV (2015-2016): Con respecto al MS1, ganadores del mejor proyecto industrial y segundo clasificado de la mejor innovación tecnológica, Figura 3.3. También se obtuvo los mejores resultados en la mayoría de las pruebas del MS2, tal y como aparece en la Figura 3.4.

Figura 3.3: Diplomas obtenidos por el equipo EPS UJA TEAM (2015-2016)



Figura 3.4: Resultados de las pruebas MS2 de todos los participantes (2015-2016). Fuente: Motostudent

Todos estos logros conseguidos son los argumentos que motivan a la

confección del presente proyecto. Apoyándonos en el premio conseguido en la edición anterior de ganador al mejor proyecto industrial en el que la producción industrial y el caso de negocia forma una parte importante dentro del MS1 con 200 puntos sobre 500 (un 40 %).

Tabla 3.1: Sistema de puntuación MS1 (2017-2018)

Requisitos de diseño

En este capítulo se deben describir las bases y datos de partida de los

que se derivan el proyecto. Como se ha expuesto en el objeto del proyecto, las



bases de diseño derivan del reglamento de la competición. Se cumplen las siguientes características ficticias:

El reto MotoStudent Race: acaba de crearse una nueva Competición FIM Internacional. Consiste en competir con motocicletas derivadas de MotoStudent en campeonatos nacionales autorizados. Estas motocicletas deben estar basadas en los prototipos de MotoStudent: diseñadas, fabricadas y comercializadas según las condiciones definidas por el Reglamento de MotoStudent. Cada campeón nacional de la MotoStudent Race competirá en una carrera final de la Copa del Mundo MotoStudent Race que tendrá lugar en el Circuito de Velocidad de MotorLand Aragón.

En este escenario ficticio las motocicletas compiten en campeonatos nacionales, pero esto no restringe el mercado, ya que las motos fabricadas pueden comercializarse en cualquier país y para cualquier otro propósito, siempre que cumplan los requisitos de la Competición, incluyendo las condiciones de fabricación y coste regulados por el Reglamento MS1.

Con el objetivo de mantener la igualdad técnica entre las motocicletas de la Motostudent Race, los costes de fabricación establecidos para la motocicleta de producción deberán ser: - Categoría “MotoStudent Electric”, coste de fabricación en serie: 9.750 €/ud.

Los costes de fabricación prefijados en la tabla 4.1 son los costes unitarios para cada unidad del supuesto escenario de producción en serie. En estos costes se incluyen componentes de la categoría “Petrol”, a la cual no haremos referencia.



Tabla 4.1: Costes de fabricación prefijados por la organización. Fuente: MotoStudent

Las especificaciones que la moto de producción en serie debe cumplir

deben ser las mismas que figuran en el Reglamento Técnico de la Competición, a excepción de las que afectan a los componentes incluidos en el Kit MotoStudent, suministrados por la Organización para su instalación obligatoria en el prototipo real.



Las características que la supuesta moto de producción en serie podrá variar respecto al prototipo real serán: - Aquellos componentes definidos en la lista de la tabla 4.1, que cumplan con los costes prefijados por la Organización. - Aquellos ligeros cambios derivados de adaptar los métodos de fabricación a un sistema de producción en serie (puntos de fijación…) - Materiales de fabricación, siempre y cuando se justifique que no se compromete la integridad estructural de la motocicleta. - Elementos de regulación de geometría, siempre y cuando su modificación no afecte a la integridad estructural. Dividiremos nuestro trabajo en distintas fases:

Estudio de mercado y plan empresarial. Proceso de fabricación: diagrama de flujo, descripción de procesos y

servicios a procesos, estudio de proveedores. Almacenamiento, logística y embalaje. Plan de control de calidad. Plan de negocio. Análisis de ciclo de vida.

Estudio de mercado y plan empresarial

Para realizar un estudio de mercado y el plan empresarial que debe seguir nuestra empresa a lo largo de su funcionamiento, tras ubicarse dentro del mercado, es necesario realizar un análisis interno y externo de la empresa como comienzo del mismo.

Análisis interno

Producto y ciclo de vida

El producto que nuestra empresa va a ofrecer al mercado viene definida por las siguientes características:

Ficha técnica

- Vel. Máxima: 170 km/h

- Autonomía: 110-140 km

- Potencia: 48 kW de pico

- Precio: 9.750 €

- Peso: 125 kg



En cuanto al ciclo de vida de este producto, al ser un proyecto totalmente emprendedor, la empresa ha de pasar por una etapa de desarrollo y diseño de producto tanto técnico como gráfico o visual. En este periodo de diseño del producto, la empresa necesita incurrir en gastos por lo que existe un flujo negativo de dinero.

Figura 5.1: Análisis del ciclo de vida

Aunque es absolutamente necesaria esta etapa de desarrollo para un

emprendimiento como este, realmente la primera etapa considerada por el modelo del ciclo de vida del producto es la de introducción o lanzamiento. Aquí es donde realmente debemos situarnos ya que se trata del momento actual en el que se encuentra e-Racer. Esto se debe a que:

- La empresa en este momento necesita de posibles modificaciones y perfeccionamiento de procesos.

- Desarrollo de acuerdos con los distintos proveedores que nos aportaran la materia prima.

- Existe una gran incertidumbre al ser un producto nuevo y no tan reconocido socialmente.

- Costes elevados al inicio por la inversión y costes extras no estimados previamente que surgen debido a circunstancias cambiantes.

- Alternativas en políticas de precios aunque estas hayan sido previamente establecidas. Cuando el producto ya haya sido introducido al mercado exitosamente,

éste experimentará una etapa de crecimiento en el que su diseño se empieza a estabilizarse y será necesario tener en cuenta diferentes aspectos como:

- Previsión efectiva de las necesidades de aprovisionamiento - Focalización por procesos - Planteamiento sobre si mantener los costes o reducirlos en base a la

respuesta del producto en el mercado en cuanto a la fase de lanzamiento.

- Enorme crecimiento de las ventas. - Paulatina aparición de los efectos de la competencia.

Ya atravesada esta fase de crecimiento se da comienzo a la de madurez

en la que:



- Surge una estabilidad en nuestras ventas. - Planteamiento sobre si mantener los costes o reducirlos en base a la

respuesta del producto en el mercado en cuanto a la fase de crecimiento.

- Creciente intensidad competitiva. - Incorporación de nuevos sistemas de producción más innovadores y de

alto volumen de producción.

Una vez llegado al punto máximo de la madurez, al ser una empresa en la que existe un constante desarrollo y avance por parte de la competencia, se empieza a experimentar una bajada en las ventas y efectividad del negocio dando paso a la etapa de declive. Debido a esto se deberá tomar una de entre estas decisiones:

- Vender toda la empresa al final de los 8 años en los que se han previsto las ventas y repartir el beneficio entre los socios.

- Crecimiento del negocio mediante innovación y avance tecnológico para una correcta adaptación a la competencia.

- Expansión internacional. - Fusión con otras empresas del sector para un mayor crecimiento

dimensional y tecnológico.

La cadena de valor de porter

La cadena de valor de Porter nos indica cómo se estructura una empresa en las que habrá actividades de soporte y actividades primarias reflejando las actividades de soporte y primarias que e-Racer, nombre de nuestra empresa ficticia deberá llevar a cabo para lograr una ventaja competitiva:

Figura 5.2: Cadena de valor de Porter.

Las actividades primarias son aquellas que están relacionadas directamente con la producción y comercialización. Tales como logística interna y externa,



operaciones propiamente dichas dentro del proceso de fabricación, marketing y ventas y servicios post ventas tales como reparaciones o mantenimiento.

Las actividades de soporte son imprescindibles para que se puedan realizar las primarias en ellas se encuentra la infraestructura de la empresa (planificación, financiación, etc.), gestión de recursos humanos desarrollo de tecnología para seguir mejorando y compras.

La idea parte en que cada una de las actividades o ¨eslabones de la cadena¨ desarrolladas dentro de una organización incorpora una parte del valor añadido al producto final. A un mayor número de actividades, mayor valor añadido tendrá nuestro producto final. Analizando esta cadena de valor podemos ver en que eslabones tenemos fallos y en cuál de ellos aciertos. Manteniendo las ventajas competitivas en las cosas que hacemos bien o pudiendo reducir costes y emplearlos en aquellos eslabones que sean más necesarios. En nuestra empresa podemos reseñar las siguientes como positivas.

· Logística interna: programa base de datos SAGE 200c que lo utilizaremos para tener actualizado en todo momento las unidades en stock que tenemos de cada pieza de la moto.

· Servicios post ventas: garantía 2 años, facilidades de pago con tarjeta.

· Operaciones: Todos los componentes de la moto están diseñados para una rápida fabricación. Además se realizará un estudio de tiempos de ensamblaje para optimizar el proceso que se explicarán a continuación.

Análisis externo

Para la puesta en marcha de un nuevo proyecto es indispensable analizar tu entorno macroscópico para reconocer todos aquellos factores externos sobre los que no tenemos influencia y así conseguir aminorar los efectos de las amenazas e incrementar nuestras oportunidades en el mercado.

Target o cliente objetivo

Como inicio en la segmentación de mercado por clientes debemos conocer cuál es el tipo de cliente más habitual según su sexo y edad:

Figura 5.3: Segmentación del mercado de motocicletas por edad y sexo

97%

3%Sexo

Hombres Mujeres

21%

65%

12%2%

Edad

20-25 25-35



Aquí tenemos un estudio de los clientes objetivos. Los datos se han

obtenido mediante una encuesta realizada a 50 personas coincidiendo prácticamente con los datos oficiales de ANESDOR (Asociación Nacional de Empresas del Sector de las Dos Ruedas). Vemos que nuestro mayor público proviene de hombres con una edad comprendida entre 25 y 35 años.

Situación del mercado

Los vehículos de dos ruedas a motor son una de las mejores alternativas

al vehículo para desplazarse por la ciudad. Si lo comparamos con el coche, una moto no solo es más económica sino que tarda entre un 50% y un 70% menos de tiempo en realizar el mismo trayecto y además ocupa un tercio del espacio de un turismo, por lo que es más fácil de aparcar.

En el siguiente diagrama podemos ver la evolución de las matriculaciones desde el 2008 hasta el 2017 uniendo ciclomotores y motocicletas en los datos obtenidos por ANESDOR, se puede ver que los ciclomotores han aumentado enormemente debido a propuestas como tener ciclomotores eléctricos de alquiler dentro de las grandes ciudades. Dentro de las 4345 matriculadas nuestro objetivo sería tener una buena cuota de mercado que se encuentre dentro del rango de entre un 10 y un 15%. Se fabricarán por tanto 500 motos anuales para obtener una cuota de mercado del 11,5%.

Figura 5.4: Aumento nº de matriculaciones 2017 Fuente: MSI, ANESDOR

Respecto al 2018, los datos de matriculaciones en los meses de enero y febrero, son los siguientes.



Figura 5.5: Matriculaciones en los meses de enero y febrero 2018 (Fuente: ANESDOR)

Se puede observar como las matriculaciones en motocicletas eléctricas en tan solo dos meses ya es de 102 motocicletas y tal y como también aparecía en la figura 5.3 se ve que la venta de las motocicletas eléctricas aumenta con en el paso de los años con lo que nuestro cálculo de 500 motocicletas se puede aproximar bastante a la realidad.

Estudio de la competencia

Para el estudio de la competencia se han escogido 8 motocicletas eléctricas con características similares a nuestra motocicleta. Os puede llamar especialmente la atención la motocicleta de Vigo obteniendo ventaja en todas las categorías y compitiendo fuertemente con las motocicletas de combustión debido a su gran autonomía y velocidad punta pero hay que tener en cuenta que es un proyecto que comenzó en 2015 y si miramos en su página web vemos que este proyecto está cancelado por falta de fondos. Así que nuestra competencia sería Triumph por su bajo precio y una autonomía similar.

.

MARCA MODELO POTENCIA AUTONOMÍA VEL. MÁXIMA

PRECIO

Energica Eva 95 CV 200 km 200 km/h 25.400,00 €

Zero SR 69 CV 193-241 km 164 km/h 22.660,00 €

Victory Empulse TT

54 CV 206 km 161 Km/h 16.750,00 €

Zero S 60 CV 193-241 km 153 km/h 16.260,00 €

Brammo Empulse R 40 kw

54 CV 200 km 177 km/h 13.995,00 €

e-Racer e-Racer 48 kW 100-140 km 170 km/h 9.750,00 €

Vigo Vigo 120 CV 640 km 290 km/h 9.300,00 €



Triumph Street Triple

95 CV 100 km 120 km/h 7.675,00 €

Volta BNC City 34 CV 70 km 120 km/h 7.000,00 €

Tabla 5.1: Características principales de las motos a estudiar. Fuente propia

MARCA MODELO FORTALEZAS DEBILIDADES

Energica Eva - Prestaciones

altísimas

- Diseño

altamente

atractivo

- Precio no

económico

Zero SR - Alto

conocimiento

de la marca

- Precio no

económico

Victory Empulse TT - Muy alta

autonomía

- Baja potencia para

precio alto

Zero S - Muy alta

autonomía

- Buenas

prestaciones

respecto a su

precio

- Baja potencia

Brammo Empulse R 40 kw

- Alta velocidad

y autonomía

respecto a su

precio

- Baja potencia

e-Racer

e-Racer

- Muy

económica

- Buenas

prestaciones

respecto a

precio

- Desconocimiento

total de la marca

Vigo Vigo - Increíbles

prestaciones

respecto a su

precio

- Muy alta

autonomía

- Peligroso

cliente

potencial

- Desconocimiento

total de la marca

Triumph Street Triple - Alta potencia

con precio bajo

- Prestaciones

normales



- Moto

fácilmente

accesible

Volta BNC City - Precio

económico

- Muy bajas

prestaciones

Tabla 5.2: Fortalezas y debilidades de la motocicletas estudiadas. Fuente propia.

Análisis DAFO

El análisis DAFO es un análisis interno y externo de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de nuestra empresa con respecto al entorno en el que se desarrolla la actividad para mejorar su rentabilidad, funcionamiento y posicionamiento en el mercado.

ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO

Trabajar junto a las mejores marcas

Personal joven y motivado

Al ser baterías de ión-litio, no existen

problemas de recarga de baterías en zonas

de intenso frío.

Precios ajustados a competidores del

mismo sector

Servicio post-venta

Características técnicas altas a un precio

económico.

Ventajas competitivas como liderazgo en

costes o diferenciación.

Mayor difusión de la empresa a través de

las redes sociales y a través de una página

web en internet

Subvenciones de distintas fuentes como

ayuntamientos o diputación

Ayuda a la concienciación psicológica

de la sociedad para la contribución

con el medio ambiente

Subvenciones de distintas fuentes

como ayuntamientos o diputación

Maximiza la promoción de este tipo

de vehículos y su implantación en el

mercado

Mercado emergente en plena

expansión

Moto ecológica ya que no emite CO2

Vehículos más silenciosos y de

combustible mucho más económico

Precio elevado

Desconfianza hacia la marca por

desconocimiento

Las motos convencionales suelen tener

más autonomía y menos tiempo de

recarga

Coste un poco más elevado respecto a

las convencionales

Competencia ya existente de este

sector con cierta experiencia

Aumento del coste de ciertos

componentes de gama alta de este

sector

Rechazo previo por parte del público

a vehículos eléctricos

Crisis económica aún existente

Incertidumbre sobre como la parte

eléctrica influirá en los consumidores

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES AMENAZAS



Algunos canales de distribución se

niegan a hacer acuerdos

Motos de segunda mano y motos

híbridas

Ausencia de puntos de recarga en

algunas ciudades

Tabla 5.2: Análisis DAFO. Fuente propia.

En este análisis DAFO podemos sacar varias conclusiones. Tenemos

varias cosas en contra tales como el precio elevado o baja autonomía en comparación con las motocicletas de combustión, desconfianza por la introducción de una nueva marca en el mercado y la ausencia de puntos de carga en varias ciudades. Pero a nuestro favor tenemos una moto en un mercado emergente en el que cada vez más se van introduciendo los vehículos eléctricos, además de obtener unas características técnicas altas a un precio económico.

Localización y emplazamiento del negocio

El objetivo de este apartado es seleccionar la mejor localización en base a unos criterios empleados para evaluar las distintas posibles alternativas en base a métodos como el de los factores ponderados o el del centro de gravedad.

En primer lugar se seleccionan las posibles alternativas en base al número de matriculaciones por comunidades autónomas para luego emplear algunos de los métodos anteriormente planteados para elegir la mejor opción entre las planteadas.

El método elegido para poder seleccionar la localización de nuestra empresa será el método de los factores ponderados cuyo procedimiento se explica a continuación: 1. Determinar una relación de los factores relevantes. 2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa. 3. Fijar una escala a cada factor. 4. Hacer que los directivos evalúen cada localización para cada factor. 5. Multiplicar la puntuación por los pesos para cada factor y obtener el total para cada localización. 6. Hacer una recomendación basada en la localización que haya obtenido la mayor puntuación, sin dejar de tener en cuenta los resultados obtenidos a través de métodos cuantitativos



Selección de Alternativas y Criterios de evaluación

Para la selección de alternativas para la localización de nuestra empresa hacemos uso de datos estadísticos sobre el número de matriculaciones en lo que llevamos de 2018 de motocicletas. Los datos estadísticos extraídos provienen de la asociación de la asociación de empresas del sector de las dos ruedas ANESDOR.

Figura 5.6: Matriculaciones 2018 Fuente: ANESDOR

Según la imagen anterior la segunda comunidad autónoma con mayor número de matriculaciones es Andalucía que junto a la localización de nuestro principal proveedor, en la provincia de Sevilla provoca que esta sea nuestra primera alternativa estudiada para la posible localización de nuestra planta.

Las otras tres comunidades autónomas con mayor número de matriculaciones son Madrid, la comunidad Valenciana y Cataluña; por lo que las otras tres alternativas se encontraran en dichas comunidades.

Una vez planteadas las cuatro alternativas para localizar nuestra empresa las evaluaremos en el siguiente apartado en base a los siguientes criterios:

- Volumen posible de compradores (Criterio A)

- Cercanía con el principal proveedor (Criterio B)

- Nivel de la competencia (Criterio C)

- Tasa de paro (Criterio D)

- Costes de la mano de obra (Criterio E)

- Infraestructura de transporte (Criterio F)

Aplicación del método de los factores ponderados

Una vez determinadas las alternativas y los criterios de evaluación realizaremos el método de los factores ponderados basándonos en diversos criterios de asignación de los pesos.



Opción/ Criterios

A B C D E F

1 35 25 15 5 8 12

2 30 30 15 5 8 12

3 25 35 15 5 8 12

Tabla 5.3: Opciones de asignación de pesos a los distintos criterios

Como puede verse los criterios que hemos variado para comprobar la

variación del resultado al aplicar el método son los de proximidad al proveedor o a los principales puntos de consumo. Más adelante aplicaremos el método de los factores ponderados para cada una de las opciones planteadas (los valores irán de 1 al mejor en ese criterio al 0 para el peor).

A continuación explicamos el modo de extracción de los datos que se

han empleado para el método:

Criterio A Datos obtenidos del porcentaje del número de matriculaciones (ANESDOR).

Criterio B

Uno para Andalucía por ser la comunidad autónoma más próxima al principal proveedor y un cero al más lejano que es Cataluña; para las otras dos alternativas se ha empleado la proporción en distancia hasta el proveedor

Criterio C Número de empresas del sector establecidas en dicha comunidad autónoma.

Criterio D Tasa de paro en tanto por uno. (www.datosmacro.com)

Criterio E Sueldo mínimo por comunidad autónoma.

Criterio F

Evaluación de cero a uno del estado de la infraestructura de autovías y autopistas en las diferentes comunidades autónomas. Teniendo en cuenta la seguridad de los tramos, número de kilómetros, estado de las mismas etc.

Opción 1:

Alternativa/Criterios A B C D E F Total

Pesos 35 25 15 5 8 12 100%

Andalucía 0,666 1 1 1 1 0 76,345

Cataluña 1 0 0 0 0,333 1 49,664

Madrid 0,333 0,66 0,333 0,333 0 0,666 43

Comunidad Valenciana

0 0,33 0,666 0,666 0,666 0,333 31

Opción 2:


Pesos 30 30 15 5 8 12 100%

Andalucía 0,666 1 1 1 1 0 78

Cataluña 1 0 0 0 0,333 1 44,664



Madrid 0,333 0,66 0,333 0,333 0 0,666 44,666


0 0,33 0,666 0,666 0,666 0,333 32.666

Opción 3:


Pesos 25 35 15 5 8 12 100%

Andalucía 0,666 1 1 1 1 0 79,675

Cataluña 1 0 0 0 0,333 1 39,664

Madrid 0,333 0,66 0,333 0,333 0 0,666 46,3


0 0,33 0,666 0,666 0,666 0,333 34,194

Como vemos Andalucía es la que mejor puntuación obtiene en todas las

opciones aunque puede ser también elegida Cataluña y Madrid. Elegiremos Sevilla por:

- Ser la capital de la comunidad. - Buenas vías de comunicación entre las demás ciudades. - La alta tasa de desempleo. - La ciudad dispone de servicio de alquiler de ciclomotores eléctricos

pudiendo introducirnos en un nuevo mercado con motocicletas. Selección del emplazamiento

Para la elección del emplazamiento de la planta en la provincia de Sevilla en primer lugar buscamos Polígonos Industriales próximos a las autovías de la provincia.

Según esta información se procederá a buscar naves en los polígonos

de los municipios de Sevilla, Alcalá de Guadaira, Arahal, Benacazón, Bormujos, Carmona, Dos Hermanas, La Puebla de Cazalla, Osuna y La Luisiana. Para esta búsqueda se ha utilizado una página web llamada www.lanaveindustrial.com con la que se ha hecho una estimación del precio de construcción (reflejado en el plan financiero, MS1 Parte E).

Estudio de proveedores

Para evaluar la factibilidad del mercado también es necesario la realización de la caracterización y análisis del mercado de los proveedores y de los distribuidores del proyecto, teniendo en cuenta el grado de influencia que tiene cada uno de estos mercados. Todo negocio requiere de diversos elementos para poder operar. Los proveedores de una empresa son todos aquellos que le proporcionan a ésta los recursos materiales, humanos y financieros necesarios para su operación diaria.

La clave en la selección de los proveedores de un producto o servicio

recae en la importancia de saber qué criterios utilizar para seleccionarlos, ya que se debe tomar en cuenta que tipo de impacto tendrán los productos o

http://www.lanaveindustrial.com/



servicios que ofrecen y si este será un impacto positivo con la productividad, calidad y competitividad de la organización misma.

Identificación de los proveedores

La primera etapa es la selección de proveedores. Nuestro propósito es establecer una lista de las empresas que fabrican los diferentes productos acordes a las necesidades de las organizaciones para solicitarles información de la empresa. Una vez se tiene la información de los proveedores, se procede a la selección de los más adecuados, tomando en cuenta los criterios seleccionados para poder reducir la cantidad de proveedores. Los criterios para reducir la cantidad de proveedores son:

Precio: Este elemento es fundamental al momento de seleccionar a los vendedores

Confiabilidad: El proveedor tiene que ser eficiente (plazos) y de confianza.

Estabilidad: Si existe una reputación sólida con el resto de sus clientes es un síntoma de estabilidad.

Ubicación: Tienes que estudiar cuánto tardaría en entregarse un pedido a tu área de operación. Costos de transportación.

Calidad: Siempre será mejor calidad que cantidad, obteniendo de nuestros productos una garantía adicional.

En la tabla inferior se detallan los distintos aspectos de los distintos

proveedores. Todos van a tener en común que serán de Sevilla, garantizando los plazos de entrega y los costos debidos al transporte.

Proveedor Descripción Otros clientes

Apertura Ubicación

Eduardo Castro Motos

Distribuidor oficial de Yamaha

Yamaha 1990 Sevilla

Jimenez Maña

Distribuidor de recambios

- 1991 Sevilla

Hesperia Accesorios y recambios para motos

Venta exclusiva a

profesionales

1978 Sevilla

Castro jarana Repuestos y accesorios

- 1968 Sevilla

Tabla 5.4: Aspectos principales de nuestros principales proveedores.

Selección de los proveedores

Involucra una búsqueda exhaustiva de todos los posibles proveedores y se deben eliminar uno a uno conforme a la lista de criterios y diversas consideraciones, hasta reducir a unos pocos a los cuales se les solicitará una cotización. Seguiremos el siguiente esquema:



Criterios para seleccionar al proveedor

Para poder llegar a conocer cuáles son estos criterios, se debe elaborar

una lista de todas aquellas empresas que ofrecen productos o servicios acorde a los requerimientos de la organización, para posteriormente pedir las respectivas cotizaciones, y se le debe de asignar una calificación a cada uno de los criterios; dicha calificación puede variar según el rango de importancia que se le dé a cada uno.



También se debe tomar en cuenta de las empresas proveedoras su historial en trabajos realizados, instalaciones, fuerza técnica, nivel financiero, nivel de organización y administración, su reputación y su localización.

Una vez se ha elaborado la lista de posibles proveedores se inicia el contacto directo para solicitarles la información que interesa obtener. Se debe insistir en que respondan claramente a los siguientes aspectos:

Calidad:

- Calidad del producto. Cuando se realiza la selección del proveedor, se debe dar mucha importancia a la calidad de los productos, y debe hacerse evaluaciones comparativas de las características técnicas, realizar pruebas, etc. generalmente, este criterio es utilizado para conseguir un producto de una determinada calidad, que no necesariamente debe ser la mejor, sino la que le interese a la organización en el momento. Si los productos poseen la misma calidad, se recomienda escoger el más económico. No siempre la oferta más barata es la más conveniente, también se pueden considerar como parámetros de calidad aspectos no directamente relacionados con los productos como, por ejemplo: servicio postventa, periodo de garantía, imagen que el producto y el proveedor tengan en el mercado, existencia de servicios de atención al cliente, prestigio, localización, instalaciones, fuerza técnica, capacidad financiera y nivel organizativo y de administración.

- Características técnicas. La información que debe proporcionar el

proveedor sobre las características de un equipo o maquinaria al cliente para que puedan conocer de forma verídica las prestaciones de los mismos, a fin de poder elegir el más apropiado a las necesidades de la organización y también para comparar con otros proveedores.

- Garantía. Procurar que la garantía del producto sea lo más extensa posible.

- Servicio postventa y asistencia técnica. Se refiere al plazo posterior a la compra durante el cual el proveedor garantiza asistencia, mantenimiento o reparación de lo comprado.

Condiciones económicas: - Precio por unidad: se debe seleccionar precios competitivos, considerando

precio justo y de acuerdo con la calidad del producto y solicitar al proveedor descuentos de precio por compra de grandes cantidades. La selección se realiza teniendo en cuenta el precio de los artículos, los descuentos comerciales, el pago de los gastos ocasionados (transporte, embalajes, carga y descarga, etc.), los descuentos por volumen de compra (rapels) y los plazos de pago.

- Forma pago: puede ser al crédito o contado según la política de compra de

las organizaciones.



- Precios de envases y embalajes. Tomando en cuenta que dichos envases y embalajes estén de acuerdo al producto, que lo proteja y en adición de bajo costo.

- Pago de portes y seguros. - Recargos por aplazamiento del pago. - Descuentos por pronto pago. Descuentos por pagos de contado.

Otras condiciones.

- Período de validez de la oferta. - Condiciones de terminación del contrato. - Circunstancias que pueden dar lugar a revisión en los precios. -Plazos de entrega: acorde a los tiempos de fabricación del producto,

puntualidad con el tiempo pactado, que se adecue a requerimientos de la organización.

-Devolución de mercancía. - Tiempo de la empresa: Experiencia comprobada de haber trabajado en

empresas similares. -Recomendaciones de otras empresas: Trabajos anteriores (productos

realizados para otra empresa o servicios prestados a otras empresas) muestras, fotos, cartas de recomendación.

A continuación se añadirán el cuestionario de proveedores y las instrucciones de reevaluación.



DATOS DEL PROVEEDOR

Razón Social:

R.U.C. / No. de Cédula:

Representante Legal:

Dirección:

Ciudad /Cantón: País:

Teléfono 1: Fax:

Teléfono 2: Web:

Teléfono 3: Correo:

Productos/servicios suministraría:

Otros productos principales ofrece:

Monto de crédito: Días de crédito:

Cheque a nombre de:

No. de Cédula:

Datos de la persona asignada por la empresa para contacto:

CONTACTO 1 CONTACTO 2

Nombre:

Cargo

Teléfono:

Dirección electrónica:



INFORMACIÓN GENERAL

Actividad principal de la empresa:

(Según está indicado en el RUC)

Actividades adicionales:

Año inicio operaciones:

Total de empleados:

Horarios de atención: Horarios de despacho:

Tipo de empresa: Fabricante Distribuidor Fabricante y

distribuidor Distribuidor exclusivo Prestadora de

servicios

Instalaciones: Fábrica Oficinas Almacén Bodega Laboratorios Otros

Subcontrata algún servicio: SI NO Indique nombre de empresa y que servicios

Maquinarias y herramientas: (si falta espacio adjuntar lista)

Equipos de medición:

Principales clientes: Nombre Contacto Teléfono

Pertenece a un grupo de empresas:

SI NO

Indicar los nombres y direcciones

Nombre Dirección

Tiene sucursales:



SI NO

Indicar los teléfonos y direcciones:

INFORMACIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO

Productos o servicios que suministra:

MARCA PRODUCTO/SERVICIO AÑOS* SELLO DE CALIDAD

* Indique hace cuántos años su empresa fabrica o distribuye este producto o presta este servicio.

Liste los proveedores de las materias primas, indicando en cada uno el tipo y origen de estas:

PROVEEDOR MATERIA PRIMA LUGAR DE ORIGEN

Cuenta con certificado de calidad o acreditación: SI NO Indicar el alcance

Ente certificador: Fecha de otorgamiento:

¿Aceptaría que un auditor de nuestra empresa visite las instalaciones?

SI NO

¿Tiene control de proveedores o subcontratistas? SI NO

¿Cuenta con un control de calibración de equipos de medición? SI NO

¿Acepta devoluciones o re-procesos de servicio? SI NO

¿Cuenta con registro de quejas y reclamos de clientes?

Indicar el procedimiento de manera general:__________________________________

________________________________________________________________________

SI NO



________________________________________________________________________

¿Realiza evaluaciones de satisfacción al cliente?

Cada cuanto:__________________

SI NO

¿Cuenta con pólizas de seguro? SI NO Indique cuales y los montos:

Nota: Algunas preguntas puede no tener alcance a todos los proveedores, por favor indicar con “N/A” las que no aplican.

Método de selección de proveedores

Para la selección de proveedores utilizaremos el método de Pugh. Se trata de una técnica desarrollada por el Ingeniero Stuart Pugh que permite la evaluación de ideas o conceptos de diseño que como el QDF o casa de la calidad emplea criterios basados en la “voz del cliente”. Este método, mucho más rápido que el anterior nos dice que a partir de las necesidades que tengamos y eligiendo uno de los proveedores como referencia podemos llegar a obtener el mejor, sólo con la suma de las distintas necesidades tomando un valor positivo (+1), negativo (-1) o neutro dependiendo si la competencia es mejor, peor o igual en ese aspecto.

Para obtener una estimación acertada se aconseja al menos realizarlo 3

veces. Los datos se realizarán según los criterios para reducir la cantidad de proveedores. Cuantificando a su vez si estas características son muy malas, malas, buenas o muy buenas

Proveedor Eduardo Castro Motos

(1)

Jimenez Maña

(2)

Hesperia (3)

Castro jarana (4)

Calidad Muy buena Buena Muy buena Muy buena

Precio Mala Muy buena Buena Buena

Estabilidad Buena Buena Muy buena Muy buena

Confiabilidad Buena Mala Buena Mala

Ubicación Muy buena Muy buena Muy buena Muy buena

En primer lugar hemos tomado el proveedor nº1 como referencia y nos

salen los siguientes datos:

NECESIDADES Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3 Proveedor 4

Calidad

REF

EREN

CIA

-1 0 0

Precio 1 1 1

Estabilidad 0 1 1

Confiabilidad -1 0 -1

Ubicación 0 0 0

Suma -1 2 1



Ahora vemos que el proveedor nº3 es mejor por lo que lo tomamos de referencia:


Calidad 0 -1

REF

EREN

CIA

0

Precio -1 1 0

Estabilidad -1 -1 0

Confiabilidad 0 -1 -1

Ubicación 0 0 0

Suma -2 -2 -1

Ahora vemos que el proveedor nº3 es mejor por lo que lo tomamos de

referencia, teniendo en cuenta las prioridades de nuestra empresa ponderaremos las necesidades que más premiamos en nuestra empresa para así poder asegurarnos

±3 Precio

±3 Precio

±2 Estabilidad

±2 Confiabilidad

± 1 Ubicación


Calidad 0 -3 0

REF

EREN

CIA

Precio -3 3 0

Estabilidad -2 -2 0

Confiabilidad 2 0 2

Ubicación 0 0 0

Suma -3 -2 2

Se corrobora que el mejor proveedor es el nº3, es decir, que nuestro

proveedor será Hesperia.

Objetivos del subsistema de producción y objetivos a largo plazo

Los objetivos del subsistema de producción son



Figura 5.6: Objetivos del subsistema de producción

Los objetivos a alcanzar por el subsistema de producción se centran en estos aspectos:

Reducción del coste.

Es evidente que una reducción del coste significará un aumento del beneficio empresarial. El problema es cómo conseguirlo para que se vea reflejado notablemente en nuestra cuenta de resultados. La forma más efectiva de conseguirlo es aumentar la eficiencia y la productividad de la empresa. Esto se ha conseguido optimizar de distintos modos entre los que se encuentran:

- Se ha realizado inversiones para comprar maquinaria pesada para una mayor automatización de algunos procesos. Gracias a esto, se ha conseguido una gran reducción de tiempo que a su vez, ha conseguido economías de escala (reducción del costo por moto) y economías de alcance (reducción del costo en unidades producidas al día).

- Estudio detallado de la decisión “make or buy” para ver que componentes de la moto es más rentable comprar y cuales son más rentables producir en la nave.

- Optimización de la mano de obra de forma que escogiendo al personal más cualificado y especializado, puedan ejecutar todos los tipos de procesos requeridos para la producción de motos.

- Optimización de factores como la energía o suministros en general.

Cumplimiento de las entregas.

Este objetivo de las entregas tendrá una mayor dimensión si se

consideran relacionados con la exactitud, la accesibilidad de información, una correcta calidad y una facilidad y flexibilidad de los pedidos. Los dos aspectos que este objetivo comprende son:

OBJETIVOS

SERVICIO

ENTREGAS

CALIDADFLEXIBILIDAD

COSTES



- Entregas rápidas: satisfacer con el menor tiempo posible uno de los dos canales de distribución de esta empresa. Con este canal nos referimos a los clientes que hacen su pedido on-line o personalmente.

- Entregas en fecha: cumplir con la fecha acordada para la entrega de motos que se realiza mediante el otro canal de distribución, nuestros intermediarios comerciales (concesionarios).

La mejora de la calidad.

Se define la calidad como “un conjunto de características de un producto, proceso o servicio, que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario”. (American Society of Quality Control, A.S.Q.C).

Es necesario cumplir con todas las condiciones de calidad deseada por

el cliente en la que figura una correcta calidad del diseño de la moto y una calidad de conformidad acompañada de una adecuada calidad de servicio ofrecido.

También es importante diferenciar entre los costes de calidad y costes

de no calidad:

Costes de calidad

- Reflejan el esfuerzo por mejorar la calidad del producto

- Se dividen en internos y externos. - Deben ser llevados con prevención y

evaluación.

Costes de no-calidad

- Son los costes debidos a una situación de fracaso al querer lograr una calidad total

- Se dividen en tangibles e intangibles.

Aumento de la flexibilidad.

Este objetivo del subsistema de producción hace referencia a la habilidad de una entidad para desplegar y replegar sus recursos de forma eficaz y eficiente en respuesta a las condiciones cambiantes.

Calidad necesaria

Calidad de fabricación

Calidad de diseño



De forma más resumida puede decirse que la flexibilidad productiva se refiere a “la capacidad de adaptación de la producción sin incurrir en costes elevados” (Eduardo Bueno, 2004).

La flexibilidad esta conexionada con la variabilidad del entorno y a su

vez, puede verse afectada de diferentes formas:

- Por la demanda: en base a las unidades demandadas y unidades acordadas por nuestros intermediarios como son los concesionarios, puede verse afectada la tasa de producción de la empresa.

- Por el suministro: esto dependerá del comportamiento de nuestros proveedores e influirá en relación a la capacidad de almacenamiento de la nave.

- Por productos: existe la posibilidad de cambiar características del producto en base a determinados requisitos de los clientes como es la pintura, la potencia de la moto y posibles extras que se le puedan agregar.

- Por el proceso: ligado a las nuevas tecnologías de procesos de fabricación.

- Por el equipamiento y la mano de obra: ésta es una fuente de gran variabilidad ya que esto influirá notoriamente en el tiempo y costes de producción.

También ha de citarse que existen medidas para aumentar la flexibilidad

productiva como la automatización de procesos de fabricación, la flexibilidad de los equipos humanos, la reducción de tiempos de lanzamiento y entrega, etc…

Servicio al cliente.

Para logar la ventaja competitiva sostenible tan deseada por cualquier empresa emprendedora, es necesario un adecuado servicio al cliente que nos lleve al éxito gracias a la diferenciación. Este aspecto está fuertemente relacionado con la calidad del producto ya que un buen servicio al cliente es un parámetro de la calidad.

Entre los servicios ofrecidos al cliente en e-Racer se encuentran:

- Satisfacción de las exigencias y necesidades de nuestros clientes en

relación con el diseño de la moto.

- Servicios de información: tales como información técnica necesaria de la moto (manuales de usuario).

- Garantía asegurada a un periodo de 5 años antes defectos técnicos o rotura malintencionada.

- Servicio de transporte rápido para los pedidos personales a domicilio. - Fácil acceso a promociones e información vía internet (redes sociales) - Comodidad en acciones de compra (pago con tarjeta de crédito) y

devolución antes de un determinado periodo de tiempo.

Objetivos corporativos a largo plazo



Entre los objetivos primordiales de la empresa a largo plazo y ordenadas en base a su importancia se encuentran:

Estrategias corporativas

Una vez recogidos todos los objetivos a largo y corto plazo de la

empresa, para completar el plan estratégico corporativo, es de vital necesidad la determinación, evaluación y selección de las estrategias que se van a llevar a cabo para cumplir los objetivos fijados por la organización. Estas estrategias se pueden dividir en estrategias competitivas, que serán las que harán destacar tanto nuestras propias ventajas competitivas como las estrategias de competitividad frente a otras empresas propiamente dichas.

Figura 5.7: Estrategias corporativas

CRECIMIENTO

Posible expansión al mercado internacional.Posible fusión con otra entidad de confianza del

mismo sector para mayor crecimiento.

PRODUCTO

El producto debe dar resultados de éxito y confianza a los consumidores para poder cumplir el objetivo anterior.

Alcanzar la calidad previamente establecida.

VENTAS

Deben completarse al completo los objetivos de ventas anuales para alcanzar el primer objetivo (500 motos anuales).

RENTABILIDAD

El negocio deberá ser rentable y recuperar la inversión en el primer año.

Ha de conseguirse un beneficio más que suficiente al resultado del ejercicio.



En cuanto a las estrategias competitivas para lograr una ventaja

estratégica, Michael Porter diferenció entre liderazgo en costes, diferenciación y alta segmentación.

En nuestro caso, analizaremos las tres posibilidades para ver cual se adapta de forma más exacta a nuestra empresa:

Liderazgo en costes Diferenciación Alta segmentación

Obtención de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes de forma eficiente

Máximo esfuerzo en reducción de costos

Exigentes controles de costos (I+D…) y gastos indirectos

Arquitectura de productos: El diseño de productos que faciliten la producción

Gran inversión inicial en equipos de tecnología

Precios bajos iniciales para introducirse rápidamente en el mercado potencial.

Imagen de marca

Avance tecnológico

Apariencia exterior

Servicio de post-venta

Cadenas de distribuidores

Diseño propio del producto

Alta participación en este sector de las motocicletas

Rendimientos superiores a la media del sector industrial

Diferenciación en este sector

Ventaja de costos en este sector

En vista a las anteriores comparaciones, la estrategia más adecuada

para lograr una ventaja competitiva en la empresa sería liderazgo en costes.

En cuanto a la estrategia funcional ejecutada por esta empresa es la estrategia de operaciones. Esta estrategia se basa en la focalización por procesos ya que no es una producción tan flexible como la focalización por productos. Esta estrategia de operaciones atiende a un solo criterio competitivo y es satisfacer las necesidades de un mercado muy amplio de motoristas fabricando un volumen elevado de productos homogéneos.

Decisión “make or buy”:

Existen muchos factores a tener en cuenta en esta decisión tan frecuente a la que se enfrentan las empresas. Es por eso que habrá que realizar un estudio exhaustivo de las ventajas y desventajas que poseen comprar determinados componentes de la moto a fuentes externas o fabricar éstos en nuestro propio taller.



Para tomar esta decisión en la empresa, será necesario saber diferenciar entre los factores más importantes (señalados en la tabla de abajo) y los de menos importancia (relaciones con el proveedor, aspectos legales que puedan ocasionar problemas, situación del ciclo de vida en la que se encuentra la empresa, capacidad de la fábrica, etc…)

Entre los aspectos de mayor importancia a tener en cuenta se

encuentran:

Una vez nombrados los aspectos más importantes a tener en cuenta se

realiza el estudio sobre las razones que hay para comprar y para fabricar.

RAZONES PARA COMPRAR

1) Proveedores potenciales con una existente relación de confianza.

2) Necesidad de compra debido a falta de especialización e incapacidad de fabricación

ya sea por el equipo, tiempo o capacidad.

3) Tener la necesidad y aprovechar esa necesidad para convertirla en un método

comercialmente útil.

4) Existencia de una fuente muy apropiada a las necesidades.

5) En cuanto a tecnología se requiera del equipo o técnicas especiales.

6) Buena reciprocidad y artículos protegidos con una patente.

7) Gran ahorro de tiempo y menor carga de trabajo en la nave

8) Asegurar la exactitud del gasto

9) El mismo hecho de buscar proveedores externos, puede ayudar a expandir nuestro

producto al mercado más allá de lo previsto

10) Se reducen costes de inventario y posibilidad de bajo coste de adquisición.

Costo

Aspecto de los más importantes y más difíciles de detallar de forma precisa a la hora de tomar la decisión

Calidad

Aspecto que debe ser controlado en todo momento. Será más fácil y seguro de controlar si uno mismo fabrica el producto.

Cantidad

Es importante controlar esta magnitud para abastecerse correctamente.

Seguridad para aprovisionarse

Es necesario tener un sistema de aprovisionamiento correcto para las dos decisiones.

Servicio

Será un servicio más cómodo si existe una relación de confianza con los proveedores.



RAZONES PARA FABRICAR

1) Puede ser más económico en muchas situaciones debido a costes

más bajos

2) Máximo aprovechamiento de los equipos de trabajo tanto tecnológicos

como humanos

3) Cantidades demasiado reducidas como para proveerse externamente

ya sea porque no es rentable o por que no interesa al mismo

proveedor

4) Suministro de forma más segura.

5) Requerimiento de fabricación específica debido a la petición de un

cliente o a las necesidades

6) No revelar o preservar tecnología secreta

7) No ser dependiente de una sola fuente de aprovisionamiento

8) Distancias largas entre fábrica y proveedor

9) Reducción del riesgo

10) Proteger el diseño del producto

Una vez clasificadas las diversas razones para tomar esta decisión, hay

que adecuarlas en base a nuestras necesidades, potencialidades y metas. Es por esto que hay que analizar cada componente de la moto y tomar la decisión correcta.

COMPONENTES FABRICADO COMPRADO MOTIVO

Motor

X

- Mantener compromisos con proveedor - Reducir costes - Falta de experiencia en fabricación - Artículo protegidos por patente

Controlador

X

- Falta de experiencia en fab. - Protegido por patente - Reducir costes

Celda de Batería

X

- Reducir costes - Protegido por patente - Falta de experiencia en fab.



Transformador X

- Reducir costes - Menor carga de trabajo en planta

Conexionado batería

X - Bajo coste de producción

Neumático trasero

X

- Bajo coste de adquisición - Falta experiencia en fab. - Compromiso con el proveedor

Neumático delantera

X

- Bajo coste de adquisición - Falta experiencia en fab. - Compromiso con el proveedor

Pinza de freno trasero X

- Bajo coste de adquisición - Compromiso con el proveedor

Pinza de freno delantero X

- Bajo coste de adquisición - Compromiso con el proveedor

Disco de freno trasero

X - Bajo coste de adquisición - Falta experiencia en fab.

Disco de freno delantero


Pastilla de freno trasera


Pastilla de freno delantera


Llanta trasera

X

- Menor carga de trabajo en planta - Compromiso con el proveedor

Llanta delantera

X

- Menor carga de trabajo en planta - Compromiso con el proveedor

Empuñadura derecha

X - Bajo coste de Adquisición

Empuñadura izquierda

X - Bajo coste de adquisición



Amortiguador Trasero + muelle

X

- Falta de experiencia en fab. - Reducir costes de inventario

Cadena de transmisión


Carenado

X

- Bajo coste de producción - Obtener una mayor calidad - Proteger el diseño del prototipo - Independencia respecto a proveedores

Chasis

X

- Bajo coste de producción - Obtener una mayor calidad - Proteger el diseño del prototipo - Independencia respecto a proveedores

Estriberas X - Bajo coste de adquisición

Display

X

- Bajo coste de producción - Obtener mayor calidad - Independencia respecto a proveedores

Semimanillares X

- Reducir costes de inventario - Bajo coste de adquisición

Suspensión delantera

X

- Menor carga de trabajo en planta - Reducir costes de inventario

Rodamientos X -Bajo coste de adquisición

Piñones X - Bajo coste de adquisición

Contactores X - Bajo coste de adquisición

BMS

X

- Obtener mayor calidad - Bajo coste de producción - Proteger el diseño del prototipo



Cargador

X

- Falta de experiencia en la fabricación - Reducir costes de inventario

Instrumentación X - Bajo coste de adquisición

Bombas de freno

X

- Falta de experiencia en fab. - Menor carga de trabajo en planta - Compromiso con el proveedor

Horquilla delantera


Corona aluminio CNC Competición

X - Obtener una mayor calidad - Bajo coste de producción

Rótulos dirección X

Tornillería X Bajo coste de adquisición

Ejes X

- Obtener mayor calidad - Proteger el diseño del prototipo

Contenedor de baterías X

- Independencia respecto proveedores - Bajo coste de producción

Ensamblaje X - Obtener mayor calidad

Fusibles X - Bajo coste de adquisición

Pulsetería X - Bajo coste de adquisición



Proceso de fabricación

Definición del tipo de fabricación

Para definir el proceso de fabricación de una motocicleta eléctrica en

primer lugar realizaremos un esquema básico para hacer una idea al lector de las partes que consta una moto eléctrica. Una vez definido todas las partes clasificaremos nuestro tipo de fabricación y describiremos el proceso de fabricación para cada uno de estos componentes.

Figura 8.1: Componentes de una motocicleta eléctrica

Los componentes incluidos en cuadros verdes representan aquellas

partes de la motocicleta que fabricaremos en la planta. Las razones de comprar o no quedaron expuestas en el apartado 5.5.

Antes de comenzar a definir la hoja de procesos tenemos que tener en cuenta las condiciones de partida que aunque se han explicado en anteriores apartados es bueno recordar para comenzar el proceso:

Tenemos que vender un total de 500 motos cada año (supondremos que el mercado se mantendrá durante los próximos años con la misma demanda).

La ciudad será Sevilla.

Días laborables en esta ciudad durante próximos 8 años:



- 2018 → 251 días

- 2019 → 252 días - 2020 → 253 días - 2021 → 251 días

- 2022 → 249 días

- 2023 → 249 días - 2024 → 253 días - 2025 → 252 días

Contando que tenemos que fabricar 500 motos y partiendo de que el

primer año supera los 250 días fabricaremos 2 motos al día tal y como lo definimos al comienzo (apartado 3.1.2). Compensando en 2022 y 2023, con los años anteriores, el número de motos requeridas para cada año siempre y cuando se mantenga la cuota de mercado anteriormente definida.

Tenemos que tener en cuenta que dentro de los diferentes procesos de fabricación se dan una serie de rasgos generales y tenemos que elegir cuál de todos ellos resulta más eficiente y económico para nuestro caso. Para ello se ha elaborado una tabla resumen con las distintas ventajas y desventajas además de su utilización habitual de cada tipo de proceso.

Tipo Definición Ventajas Desventajas Utilización

Manual o bach

Se utilizan bancos de trabajo o líneas de partición. Trabajo manual de obreros especializados.

Gran flexibilidad. Baja inversión inicial.

Elevado coste de la mano de obra Volumen de producción bajo.

Cuando el volumen de producción es bajo y los productos son muy diferentes.

Automatizado

El montaje e inserción de un producto lo realiza una máquina diseñada para tal fin.

Alto volumen de producción a coste reducido.

Un alto coste de inversión Poca flexibilidad en los productos.

Cuando el volumen de producción es alto y los productos son muy similares.



Robótico

Uno o varios robots son empleados para llevar a cabo el ensamblaje.

Elevada flexibilidad y producción.

Alta inversión.

En el camino medio entre alta producción combinada con diversidad de productos.

Tabla 8.1: Tabla resumen de los distintos procesos de fabricación

Además de esto añadiremos dos gráficas más, el coste del ensamblaje

del producto y el nº de componentes dependiendo del volumen anual de producción, con las que nos ayudará a elegir el proceso adecuado a nuestras necesidades.

Figura 8.2: Costo de ensamblaje por producto y número de componentes dependiendo del volumen anual. Fuente: Product design for manufacture and assembly

Dados estos datos podemos decir que el proceso de fabricación a usar será un proceso tipo manual por los siguientes motivos:

Gran flexibilidad: Necesaria para los futuros cambios de diseño o el propio avance de la tecnología ya que es un sector en que en el avance de los componentes eléctricos (baterías con más autonomía fundamentalmente) se está desarrollando a una gran velocidad.

Menor coste: Dado el bajo coste de inversión inicial en maquinaria especializada comparada con los otros tipos de procesos.

El número de componentes Este se divide en dos partes:



- El volumen de producción anual bajo (500 unidades). - El número de componentes por motocicleta, este es inferior a

1000 unidades.

Materiales, herramientas y medios utilizados

Una vez definido el tipo de fabricación, vamos a definir los medios que necesitamos que tener para llegar de la materia prima hasta el producto final. Los productos se encuentran definidos en la tabla 3 del apartado 5 y los materiales a usar serán principalmente el aluminio como material estructural. Por tanto definiremos el lugar de trabajo y dentro de este indicaremos la maquinaria que necesitamos en cada uno de los casos. Además del espacio de cada uno de ellos necesitaría

Zona de Carga/Descarga

La zona de carga/descarga se ha situado de forma adyacente al

almacén y al almacén de producto acabado, con esto conseguimos que la carga y descarga de los productos sea lo más rápida posible. También se encuentra cerca del área de pintura (atravesando el área de producto acabado), pudiendo llevar el carenado directamente a la zona de pintura. Por otro lado, se ha dispuesto de forma que esté en la zona opuesta a las oficinas evitando que interrumpa la visita de proveedores, clientes, etc.

Para esta zona se ha decidido optar por la compra de una transpaleta manual ya que las cargas no se consideran demasiado pesadas y esto nos permite ahorrar recursos para el empleo de una apiladores de elevación en el almacén donde será de más ayuda para los operarios para poder manipular productos acabados una vez embalados en la zona de montaje. A continuación podremos ver el modelo elegido y sus características técnicas.

Figura 8.3: Modelo de la transpaleta. Fuente: https://www.manomano.es

Propiedades

Referencia: ME6231278

Capacidad: 2500 Kg

Longitud Horquilla: 1.150 mm

Ancho Total: 550 mm

Rueda directriz: 70 mm

Rueda delantera: 180 mm

Altura Elevación: 190 mm

Peso: 70 Kg

Precio: 278,09 euros

Proveedor: Manomano

https://www.manomano.es/



Área de Carga/Descarga: Para el cálculo de esta zona tenemos los siguientes datos:

𝐷𝑎𝑡𝑜𝑠: 𝐴𝑛𝑐ℎ𝑢𝑟𝑎 𝐶𝑎𝑚𝑖𝑜𝑛 = 3 𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝐷𝑖𝑚𝑒𝑛𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑃𝑎𝑙𝑒𝑡𝑠 = 1,2 𝑥 1 𝑥 0,145

𝐷𝑖𝑚𝑒𝑛𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑃𝑜𝑟𝑡𝑎𝑝𝑎𝑙𝑒𝑡𝑠 = 1,15 𝑥 0,55

Á𝒓𝒆𝒂 =𝐴𝑛𝑐ℎ𝑢𝑟𝑎 𝐶𝑎𝑚𝑖𝑜𝑛

0.6 𝑥

𝐿𝑜𝑛𝑔𝑖𝑡𝑢𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝑜𝑟𝑡𝑎𝑝𝑎𝑙𝑒𝑡

0.2= 5 𝑥 6 = 𝟑𝟎 m2

Zona de Almacén

El almacén se ha situado de forma adyacente zona de mecanizado y

banco de pruebas, además de a la zona de carga y descarga definida anteriormente. Con esto conseguimos que el suministro de materiales sea lo más eficiente posible a cada una de estas áreas. La zona de almacén deberá llevar un control exhaustivo del inventario

Para la zona de almacenamiento se dispondrá de la transpaleta definida

anteriormente en la zona de carga/descarga para el transporte desde la zona de carga/descarga al almacén y una vez acabado el proceso de transporte se podrá usar de forma opcional en caso de necesidad por abundancia de stock un apilador, con las características que aparecen posteriormente, aunque el uso principal sea para el área de producto acabado para cargar nuestro producto de forma segura.

Figura 8.4: Apilador de Elevación. Fuente: www.manupacksl.com

Área de Almacén: Esta será una zona donde llegan las piezas de todo tipo de componentes de la moto. Por esta razón se estima una superficie de 300 metros cuadrados.

Á𝒓𝒆𝒂 = 𝟑𝟎𝟎 m2

Propiedades

Referencia: APM 10/16

Capacidad: 1000 Kg

Elevación Horquillas: 1600 mm

Altura Maquina: 2000 mm

Altura Mástil: 2010 mm

Anchura: 700 mm

Largo Total: 1560 mm

Medidas Uña: 1150x540 mm


Proveedor: Manupack

http://www.manupacksl.com/



Taller

El área de taller se ha situado justo al lado del almacén y el banco de

pruebas. Esta área consta de zona de corte, soldadura, montaje y mecanizado. Una vez realizadas las labores que se llevan a cabo en dicha estación de trabajo podemos suministrar el producto al banco de pruebas. También le llegarán procedentes de la zona de pintura (atravesando el banco de ensayo) tales como el carenado.

Zona de mecanizado Para esta zona de trabajo se había planteado un centro de mecanizado,

maquina con las que realizaremos casi el total de las operaciones requeridas. Además del uso de algunas otras herramientas como apoyo.

Debido al elevado coste de la máquina (>35.000 euros) además de poder

causar cuellos de botella en ciertas operaciones en las que se pueden emplear varias máquinas a la vez, presentaremos como alternativa una serie de herramientas/maquinas que nos realicen las mismas funciones. Para ello necesitaremos este conjunto de herramientas:

Fresadora vertical La fresadora vertical es elegida debido a que la máquina es más ligera

que la fresadora vertical. Es más útil debido a su tamaño más pequeño y a que es más barato de adquirir. Será útil en elementos como la tija, cabeza de balancín, etc.

Las características principales aparecen posteriormente:

Propiedades

Modelo:MF1Vario Código 3336015

Velocidad: 50-6300 rpm

Dimensiones de la Mesa de trabajo: 600x180 mm

Dimensiones:1350x1050x2015 mm

Peso: 850 kg

Precio: 7.857,00 euros

Proveedor: eBay

Figura 8.5: Fresadora vertical. Fuente: www.eBay.es



Torno CNC

El torno CNC es elegido debido a que necesitamos precisión a la hora de realizar los ejes como es el caso de eje intermedio o los propios de las ruedas. Además se pueden programar para realizar las piezas y mientras el operario puede trabajar sin ningún problema en la fresadora. Necesitaremos un operario especializado para esta labor.

Las características principales aparecen posteriormente:

Figura 8.6: Torno CNC. Fuente: http://int.haascnc.com

Área de zona de Mecanizado: Para la zona de mecanizado se estima una superficie similar.

𝑨𝒓𝒆𝒂 = 𝟐𝟎 m2

Zona de Corte

Para descargar la zona de trabajo incluiremos varias máquinas de corte ya que son las que mayor número de operaciones tienen que realizar en nuestro proceso de fabricación. Además en caso de saturación varios técnicos pueden trabajar en la zona de corte al mismo tiempo. Esta zona está próxima a la anterior. También se incluirá la curvadora de tubos en esta zona Las herramientas a usar serán:

Propiedades

Referencia: Torno Toolroom

Velocidad: 1800 rpm

Avances rápidos: 11,4 m/min

Capacidad: 406x762 mm


Proveedor: Haas Automation Inc.

http://int.haascnc.com/



tronzadora Tc-mc

Figura 8.7: Modelo de la tronzadora. Fuente: www.manomano.es

mesa de serrar

Figura 8.8: Modelo mesa de serrar. Fuente: https://bricum.com

sierra de cinta fija

Figura 8.9: Tronzadora sierra de cinta. Fuente: https://www.manomano.es

Propiedades

Referencia: TC-MC 355 EINHELL

Potencia Eléctrica: 2300 W

Voltaje: 220-240 V

Tamaño mesa: 460x260 mm

Peso: 17 kg


Proveedor: Manomano

Propiedades

Referencia: MAKITA MLT100


Velocidad: 4300 rpm

Dimensiones base: 650x520 mm

Peso: 34,1 kg

Precio: 520,95euros

Proveedor: Bricum

Propiedades

Referencia: BF-210-SC M PRO


Voltaje: 230 V

Dimensiones: 1156x572x826 mm

Peso: 156/170 kg


Proveedor: Manomano

http://www.manomano.es/

https://bricum.com/




Maquina curvadora hidráulica para tubos

Figura 8.10: Curvadora de Tubos. Fuente: https://www.manomano.es

Área de zona de Corte: Para la zona de corte se estima una superficie óptima dependiendo de cada máquina y el operario dejando al operario unas dimensiones aproximadas de 1,2 por 0,5 metros. A esto se le añadirá 6 metros cuadrados para estaciones de picking.

𝑨𝒓𝒆𝒂 = (𝑀𝑎𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 · 𝑓𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 + 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 + 𝑃𝑖𝑐𝑘𝑖𝑛𝑔)= (0.46 · 3 + 0.65 · 3 + 0.826 · 3 + 0.61 · 3) + 1.2 · 0.5 + 6 = 14,2→ 𝟐𝟎 𝒎𝟐

Zona de Soldadura La zona de soldadura se ha situado adjunta tanto al almacén, zona de

corte y mecanizado, estaciones que suministraran los inputs a dicha estación de trabajo como al igual que al área del banco de pruebas por donde pasaran los outputs de la estación para ser sometidos a inspección antes de enviarse al almacén de producto acabado.

De esta estación de trabajo deberán salir un chasis, un basculante y un subchasis cada 3 horas (8 horas de trabajo diarias y dejando tiempo para el ensamblaje del carenado y las pruebas diarias). Por esa razón elegimos un equipamiento de soldadura manual. Tenemos que elegir una de las mejores que haya en el mercado ya que puede producir cuello de botella al estar tan solo 1 soldador en el puesto.

El tipo de soldadura empleado para nuestra fabricación será tipo TIG (más

resistente). TIG consiste en una fuente de energía o de alimentación, una antorcha TIG equipada con un electrodo de Tungsteno no consumible, una pinza de masa y una botella de gas inerte (mayoritariamente ARGON 100%).

Propiedades

Referencia: 12 T Dobladora hidráulica de tubos


Peso: 32 kg


Proveedor: Manomano




Figura 8.11: Equipo de Soldadura. Fuente: https://www.manomano.es

También se incluirá en esta zona todo lo necesario para el ensamblaje.

Las herramientas empleadas quedaran guardadas en un banco de herramientas

Figura 8.12: Banco de Herramientas HOMCOM. Fuente: www.rakuten.es

Área de zona de Soldadura: Al solo soldar como máximo 2 chasis, basculantes y subchasis diarios y contando con que esta se realizará de forma manual contaremos con poco material de soldado y utillajes por lo que contaremos con una superficie aproximada de 50 metros cuadrados. También se añadirá un área para el ensamblaje de toda la moto de 50 metros cuadrados, tras añadir la caja de herramientas, mesa de trabajo, etc

𝑨𝒓𝒆𝒂 = 𝟏𝟎𝟎 m2

Zona de Banco de pruebas

Se encuentra situada de forma adyacente a la zona de almacén, carga/descarga, taller, pintura y almacén del producto acabado. Como podemos ver es la zona de confluencia y mejor situada de la planta debido a:

Propiedades

Referencia: ICON Pro 1850

Velocidad: 4000 rpm

Potencia: 6,3 KVA


Peso: 4,5 kg


Proveedor: Manomano

Propiedades

Referencia: HOMCOM


Peso: 150 kg


Proveedor: OutSunny Iberica


http://www.rakuten.es/



Recogida de materiales del almacén.

Suministrar la cuna de baterías al taller.

Facilidad de recoger los pedidos sin necesidad de pasar por el almacén del área de Carga/Descarga en caso de ser necesario.

Llevar el producto al área de producto acabado.

En esta área se realizarán las siguientes actividades:

Fabricación del BMS.

Realización del conexionado.

Inserción de baterías, en la “cuna de baterías” para suministrárselo al área de taller.

Ensayo en el banco de potencia.

Llevar al almacén de producto acabado tras realizar todos los ensayos e inspecciones rutinarios.

A pesar del equipo de protección individual del operario (guantes antiestáticos, bata antiestática, etc), necesitaremos el banco de potencia.

Figura 8.13: Banco de Potencia. Fuente: Catalogo DYNO

Área de banco de pruebas: En esta zona se habilitara el espacio suficiente para una posible incorporación de un banco de pruebas del producto final del producto además de mesas de trabajo para poder realizar una comprobación rápida de que los componentes cumplan los estándares de calidad y el conexionado de cada uno de los componentes eléctricos y electrónicos. Contando que un banco de pruebas estándar tiene unas dimensiones de 4 x 1 metros tomaremos una superficie estimada de 70 metros cuadrados.

𝑨𝒓𝒆𝒂 = 𝟕𝟎 𝒎𝟐

Zona de pintura

En esta zona como bien indica su nombre es la zona dónde se le aplicará color a los elementos que se les requiera, carenado principalmente. Se

Propiedades

Referencia: LABRACE M235

Paso: 800/2100 mm

Velocidad max: 280 km/h

Potencia medible: >250 CV


Proveedor: DYNO



encuentra adyacente al almacén de producto acabado y en una esquina para evitar malos olores en las salas de mayor confluencia. Su cometido es suministrar al taller los componentes una vez aplicados la pintura

Área de Pintura: El espacio que va a disponer esta zona está en gran medida al tamaño de la cabina de pintura esto es necesario debido a las necesidades de ventilación propias. Las medidas exteriores totales de la cabina presurizada que vamos a utilizar son de 4 metros de largo, 2 metros de ancho y 3.5 metros de alto. También es necesario montar una estantería donde almacenar botes de pintura, barniz y catalizador, además de los 3 carenados diarios que tendremos que pintar. Teniendo en cuenta todas estas especificaciones estimamos la zona de pintado en 16 metros cuadrados.

𝑨𝒓𝒆𝒂 = 𝟏𝟔 𝒎𝟐

Zona de producto acabado

En esta zona se dejará el producto final (nuestra motocicleta). Se encuentra adyacente a la zona de Carga/Descarga como resulta obvio para evitar pérdidas de tiempo y como herramientas se encuentra el apilador anteriormente definido que se usará para cargar las motos en el camión.

Área de producto acabado: Para el cálculo de esta zona tenemos que la carga de motos se producirá cada semana:

𝐷𝑎𝑡𝑜𝑠: 𝐷𝑖𝑚𝑒𝑛𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑀𝑜𝑡𝑜 (𝑎𝑝𝑟𝑜𝑥𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠): 2 𝑥 0.5 𝑥 1

𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙: 500

250/7= 14

𝑨𝒓𝒆𝒂 = (𝐷𝑖𝑚𝑒𝑛𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑀𝑜𝑡𝑜 · 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙) · 𝑓𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛

= ((2 𝑥 0.5) · 14) · 3 == 𝟒𝟐 𝒎𝟐

Zona de oficinas y despachos

Por último, la zona de oficinas y despachos en esta empresa se reserva

un área para la parte de la ingeniería, para ello necesitamos zonas donde poder analizar, debatir y concluir que es mejor para la empresa, para ello se ha habilitado unas zonas de oficinas y despachos donde poder realizarlo de forma externa a ruidos y ajetreos. En ellas se pueden encontrar también una zona en la que seguir ampliando nuestro negocio con nuevos diseños, materiales o herramientas.



Área de Oficinas: En este área se dispondrán de 3 despachos, una sala de recepción, 2 salas de reuniones, además de un cuarto de baño. Se estima un área de 350 metros cuadrados

𝑨𝒓𝒆𝒂 = 𝟑𝟓𝟎 𝒎𝟐

Resumen de zonas

A continuación mostramos una tabla a modo de resumen con las

necesidades de espacio estimadas para cada zona para su distribución en planta. Añadiendo 45 metros cuadrados como espacio separador entre las distintas zonas.

ZONA SUPERFICIE (𝒎𝟐)

Carga/Descarga 30

Almacén 300

Corte 20

Mecanizado 20

Soldadura 100

Pintado 16

Banco de pruebas 70

Oficinas 350

Espacios libres 45

Producto acabado 48

Total Estimado 1000

Tabla 8.2: Resumen de las necesidades de espacio mínimas de cada zona de la planta

Como resumen de maquinaria tenemos el siguiente, viendo que es

inferior al centro de mecanizado y pudiendo realizar las operaciones con varias herramientas a la vez (menor tiempo de fabricación).



MAQUINARIA

Torno CNC 10.600,00 €

Fresadora 7.857,00 €

soldadora (TIG/MIG-MAG/FLUX/MMA) 3.542,00 €

maquina curvadora hidráulica para tubos 159,95 €

tronzadora Tc-mc 148,50 €

mesa de serrar 520,95 €

Transpaleta 278,09 €

apilador de elevación 790,00 €

sierra de cinta fija Aslak Optimum S210 1.763,09 €

banco de potencia LABRACE M235 6.400,00 €

banco de herramientas HOMCOM 149,90 €

elevador de motos 680 kg 114,90 €

TOTAL 32.324,38 €

Tabla 8.3: Resumen de las precios de la maquinaria

Por último representaremos la distribución en planta de nuestra empresa.



Figura 8.14: Distribución en planta. Fuente propia



Gestión por procesos

Una vez definidos los materiales herramientas y medios que tenemos que usar en nuestra empresa, hay que definir los componentes a fabricar. Realizaremos la descripción del proceso de fabricación basándonos en la norma ISO 9000 (Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. (ISO 9000:2015)), la cual nos deriva a través de la norma ISO 9001 (Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos (ISO 9001:2015).). Mediante la gestión por Procesos pretendemos asegurar:

El control de los procesos

Calidad y Eficiencia del producto final

Flexibilidad ante cambios y/o modificaciones

Mejora Continua

Para llevar a cabo la descripción del proceso de fabricación según la Gestión por procesos tendremos que:

1. Identificar y Secuenciar los procesos (Mapa de Procesos). 2. Descripción de cada uno de los procesos (Hojas de Procesos y

Procedimientos). 3. Seguimiento, medición de los resultados y la mejora.

El mapa de procesos es un esquema básico que compone los procesos

que compone el sistema de fabricación de la moto. Los procesos quedan divididos en procesos estratégicos (aquellos responsables de la dirección de la empresa), procesos operativos (aquellos ligados directamente con el producto) y procesos de apoyo (dan soporte a los procesos operativos).

Las hojas de proceso y procedimientos ahondan en aquellos procesos

reflejados en el mapa de procesos definiendo objetivo, alcance, input, output, descripción del proceso, diagrama sinóptico etc.

Mapa de procesos

En este apartado nos centraremos en identificar los procesos que componen nuestro sistema productivo y la secuenciación en el tiempo de dichos procesos. Puede verse que comienza con la inspección del pedido recibido con el fin de evaluar a los proveedores de forma óptima y evitar rupturas de stocks. Desde la recepción hasta el aprovisionamiento los componentes quedan guardados en el almacén de la planta. La gestión de dicho almacén quedará reflejada en el apartado 5.

El proceso continua con el corte/mecanizado de los inputs de los distintos

componentes que conforman la motocicleta para luego soldar, atornillar u operación de ensamblaje de dichos componentes hasta obtener el componente final que luego será pintado antes de integrarlo en la motocicleta en el proceso de montaje de la moto.



Puede observarse que después de cada proceso existe una inspección; esto no significa que el producto tenga ir a una zona particular para realizarse la inspección si no que a diferencia del método tradicional de calidad, el producto será revisado durante todo el proceso por el personal de la planta, puesto que no existirá un responsable de calidad sino que todo el equipo deberá asumir dicha tarea. El plan de control de calidad será detallado más adelante en el apartado 8.

En el siguiente apartado (“Análisis de Flujo del Proceso de Fabricación”)

se llevara a cabo un diagrama de flujo con el proceso completo de la moto donde podrá observarse la secuencia de montaje de componentes; información que no queda reflejada en el mapa de procesos.

Figura 8.15: Mapa de Procesos de la Planta

Tiempos de manipulación e inserción

Con el objetivo de realizar nuestro proceso con un tiempo ajustado a la

realidad y si se podrán realizar dos motos diarias, se añadirán los tiempos de manipulación e inserción estimados según Dewhurst and Boothroyd. En su libro



se sostiene que los tiempos de manipulación e inserción se pueden regular en base a unos ciertos parámetros. Estos datos se resumen en las tablas definidas posteriormente (Tabla 8.3 y Tabla 8.4).

Se necesitará conocer que son los valores de alfa y beta. Alfa y Beta se

pueden definir como el ángulo que una pieza tiene que girar para poder encajar de la misma forma a la hora de ensamblar. Alfa sería un giro vertical mientras que beta sería un giro horizontal tal y como se muestra en el ejemplo de la figura 8.15.

Figura 8.16: Simetría rotacional entre alfa y beta. Fuente: Design for manufacture and assembly



Tabla 8.3: Tiempos estimados de manipulación (Fuente: Design for manufacture and assembly)



Tabla 8.4: Tiempos estimados de inserción (Fuente: Design for manufacture and assembly)

Estos datos los incluiremos dentro de la hoja de procesos para poder así

tener un control exhaustivo de cada una de las partes.



Hoja de procesos

Según la norma ISO 9000 para implantar un Sistema Integrado de Gestión de la Calidad cada proceso del Mapa de Procesos tendrá que ir documentado con su hoja de procesos correspondientes y a su vez con los procedimientos propios de cada uno de ellos. Se elegirán aquellos componentes que son especialmente relevantes en la fabricación dentro de la propia planta. (Chasis, Basculante, Transmisión y BMS). Dejando la hoja de procesos para el subchasis como material adicional

Las hojas de procesos contendrán información sobre la misión del

proceso, el alcance, los inputs y outputs del proceso, responsables y actividades que se realizan para la conclusión del proceso además de un cursograma sinóptico donde quedará reflejado el diagrama de flujo del proceso.

A continuación incluimos la siguiente documentación del proceso de fabricación:

Hoja de Proceso de Fabricación del Chasis

Tiempos de manipulación del Chasis

Tiempos de inserción del Chasis

Cursograma Sinóptico de fabricación del Chasis

Hoja de Proceso de Fabricación del Basculante

Tiempos de manipulación del Basculante

Tiempos de inserción del Basculante

Cursograma Sinóptico de fabricación del Basculante

Hoja de Proceso de Fabricación del Subchasis

Tiempos de manipulación del Subchasis

Tiempos de inserción del Subchasis

Hoja de Proceso de Fabricación del Eje intermedio (Transmisión).

Tiempos de manipulación del Eje intermedio.

Tiempos de inserción del Eje intermedio.

Cursograma Sinóptico de fabricación del Eje intermedio

Hoja de Proceso de configuración del BMS

Cursograma Sinóptico de la fábrica



FABRICACIÓN DEL CHASIS

Tipo de Proceso Código

Operativo

ALCANCE

Desde Hasta

Recepción de los materiales Envío del chasis a la estación de ensamblaje

MISIÓN

“Fabricación de Chasis y envío a la zona de montaje”

Inputs Outputs

Vigas Caja superior-Bloque de Aluminio Tubo de soporte del motor Sujeción del Sistema de Suspensión Eje Balancín Cogida Sup. Motor Placas lateral derecha e izquierda Placa rigidizadora Cursograma Sinóptico del Chasis Procedimientos de Soldadura, Corte, Mecanizado, Inspección y Atornillado del Chasís.

Chasis Informe de Incidencias (si las hubiese)

Proveedores Responsables

Equipo de Mecánicos (Estaciones de corte, mecanizado, soldadura)

Ingeniero de Planta

Actividades

Recepción de los componentes que conformaran el producto Comprobación de la correcta llegada de los inputs Corte y mecanizado de los inputs del sistema Preparar cada componente para la soldadura Soldadura de los componentes Inspección de la soldadura Atornillado de los componentes restantes según el procedimiento Inspección previa al montaje con el basculante

Tabla 8.4: Hoja de procesos y fabricación del chasis



Figura 8.17: Tiempos de manipulación del chasis. Fuente propia.



Figura 8.18: Tiempos de inserción del chasis. Fuente propia.



1.11.2 1.31.2 1.32 2

Inspección

SoldadoSoldado

Atornillado

4 3568 7911 10121315 141617181921 2022

Soldado

Soldado

Soldado

Soldado

66610

Soldado

Soldado

Soldado

Soldado

Soldado

Soldado

Soldado

Soldado

Soldado

Soldado

Soldado

Soldado

Soldado

Soldado

Soldado

Soldado

Soldado

Figura 8.19: Cursograma sinóptico del chasis. Fuente propia



FABRICACIÓN DEL BASCULANTE


Operativo

ALCANCE

Desde Hasta

Recepción de los materiales Envío a la estación de ensamblaje

MISIÓN

“Fabricación del basculante de una motocicleta eléctrica”

Inputs Outputs

Conjunto de tubos de distintas dimensiones Sujeción Bieleta Cursograma Sinóptico del Basculante Procedimientos de Corte, Mecanizado, Soldadura y Montaje con el Chasis del Basculante.

Basculante Informe de Incidencias (si las hubiese)


Equipo de Mecánicos (Estaciones de trabajo de corte, mecanizado y

soldadura) Ingeniero de Planta

Actividades

Recepción de los componentes que conformaran el producto Comprobación de la correcta llegada de los inputs Corte y mecanizado de los inputs del sistema Preparar cada componente para la soldadura Soldadura de los componentes Inspección de la soldadura

Tabla 8.5: Hoja de procesos y fabricación del basculante



Figura 8.21: Tiempos de manipulación del basculante. Fuente propia.



Figura 8.22: Tiempos de inserción del basculante. Fuente propia.



34 24 16 5

Inspección

7.2 7.27.17.310.2 10.210.111 10.31112

Soldado

Soldado

7.38910.3

Soldado

Soldado

Soldado

Soldado

Soldado

Soldado

Soldado

Soldado

Soldado

Soldado

Soldado

Soldado

Soldado

Soldado

Figura 8.23: Cursograma sinóptico del basculante. Fuente propia



FABRICACIÓN DEL SUBCHASIS


Operativo

ALCANCE

Desde Hasta

Recepción de los materiales Envío del subchasis a la zona de ensamblaje

MISIÓN

Fabricación del subchasis y transporte a la zona de montaje

Inputs Outputs

Cursograma Sinóptico del Subchasis Procedimiento de Corte, Mecanizado, Soldadura, Inspección y Montaje del Subchasis

Subchasis Informe de incidencia (si las hubiese)


Equipo de Mecánicos (estación de trabajo de corte, mecanizado y

soldadura) Ingeniero de Planta

Actividades

Recepción de los componentes que conformaran el producto Comprobación de la correcta llegada de los inputs Corte y mecanizado de los inputs del sistema Preparar cada componente para la soldadura Soldadura de los componentes Inspección de la soldadura Atornillado de los componentes restantes según el procedimiento Inspección previa al montaje con la motocicleta

Tabla 8.6: Hoja de procesos y fabricación del subchasis



Figura 8.24: Tiempos de manipulación e inserción del subchasis. Fuente propia.



FABRICACIÓN DE LA TRANSMISIÓN


Operativo

ALCANCE

Desde Hasta

Recepción de los Inputs Montaje de la transmisión en la zona de ensamblaje de la planta en la

motocicleta

MISIÓN

“Proporcionar la mayor potencia posible a la motocicleta”

Inputs Outputs

Piñones Cadena Casquillo Tubo Rodamientos Tornillería Disco de Freno Cursograma sinóptico de la transmisión Procedimiento de fabricación de la transmisión

Transmisión integrada en la motocicleta


Equipo de Mecánicos (Estación de Ensamblaje)

Ingeniero de Planta

Actividades

Recepción de los componentes que conformaran el producto Comprobación de la correcta llegada de los inputs Mandrinado y Torneado de tubos y casquillo Inserción del tubo en el casquillo Colocación de los Rodamientos Ensamblaje de los piñones y el disco de freno al conjunto con los tornillos Enganchar la cadena con el grupo motor e integrar la transmisión a la motocicleta

Tabla 8.7: Hoja de procesos y fabricación de la transmisión



Figura 8.25: Tiempos de manipulación e inserción del eje intermedio. Fuente propia.



124 3

Inspección

Atornillado

6 5777 777

Figura 8.26: Simetría



CONFIGURACIÓN DEL BMS


Operativo

ALCANCE

Desde Hasta

Recepción de los Inputs Montaje

MISIÓN

“Suministrar medidas de seguridad al motor eléctrico de la motocicleta”

Inputs Outputs

Procedimiento de configuración del BMS Procedimiento de fabricación y montaje del BMS

BMS integrado al grupo motor


Ingeniero de Planta Equipo de mecánicos (Estación de

trabajo de ensamblaje)

Actividades

- Configurar el BMS del grupo motor eléctrico de la motocicleta para que aporte las medidas de seguridad requeridas al cliente.

- Montar el componente en el grupo motor - Ensamblar con el resto de la motocicleta en la estación de

ensamblaje/montaje

Tabla 8.8: Hoja de procesos y fabricación de la configuración del BMS



Ejemplo de Procedimiento:

PROCEDIMIENTO COMPLEMENTARIO A LA HOJA DE PROCESO DE FABRICACIÓN

DEL BASCULANTE

MONTAJE DEL BASCULANTE CON EL CHASIS

PIEZAS NECESARIAS

Chasis

Basculante

Casquillo del Eje

Rodamiento (2 unidades)

Arandela de Teflón (2 unidades)

Casquillo Centrador de Eje (2 Unidades)

Eje Basculante

Tuerca M14 (2 Unidades)

PROCEDIMIENTO

1. Introducir por apriete el anillo exterior de un rodamiento en un extremo del tubo del basculante.

2. Introducir el casquillo en el tubo del basculante 3. Introducir por apriete el otro anillo exterior del rodamiento en el otro

extremo del tubo del basculante 4. Colocar en su posición los dos anillos interiores de ambos

rodamientos. 5. Aplicar grasa en la cara lateral visible de ambos rodamientos 6. Alinear el tubo des basculante con los agujeros pasantes del chasis,

las arandelas de teflón e introducir los casquillos centradores en su posición.

7. Introducir el eje por uno de los extremos. Aplicar ligeros golpes de martillo si fuese necesario. Sujetar el casquillo centrador del extremo opuesto con ayuda de un casquillo auxiliar de al menos 1 cm de longitud y diametro interior de 15 milímetros como mínimo y 32 milímetros como máximo

HERRAMIENTAS

Martillo de Goma

Casquillo Auxiliar de al menos 1 centímetro de longitud y diámetro interior de 15 milímetros como mínimo y exterior de 32 milímetros como máximo.

Puede verse con el anterior procedimiento el nivel de detalle que requeriría la descripción del proceso de fabricación quedando justificada la decisión de poner límite a dicha tarea.



Figura 8.27: Flujo de procesos de toda la empresa



Almacenamiento, logística y embalajes.

Como puede verse en los apartados anteriores del informe, ya se ha definido el tipo de configuración que se usará para el procesado de las motocicletas, por lo que en este proceso únicamente determinaremos el plazo de aprovisionamiento de los distintos componentes atendiendo al lote económico de los mismos. Esto corresponde al control de inventarios de nuestro almacén pero lo hemos incluido en este apartado debido a su fuerte correlación.

Para el cálculo del lote económico explicado en la referencia bibliográfica

“Métodos modernos de la gestión de la producción” de Juan Larrañeta, se han tenido en cuenta las siguientes hipótesis: a) La demanda (D) es determinista. Lo que significa que siempre conocemos como va a comportarse la demanda (500 motos anuales).

b) La demanda (D) es estática. Esto quiere decir que no hay variaciones mensuales en la demanda. Tomando esta como 42 motos mensualmente.

c) El plazo de aprovisionamiento (PA) es de una semana. Este dato se ha decidido realizando una investigación preguntando a proveedores sobre el tiempo que pueden tardar en llegar los componentes desde el pedido sacando como resultado que prácticamente la totalidad de las empresas trabajan con valores inferiores de aprovisionamiento de una semana, por lo que tomamos este plazo de aprovisionamiento para estar del lado de la seguridad.

Ahora definiremos los distintos costes que surgen al realizar un control de inventarios:

Coste unitario 𝑣 [€/𝑢𝑑] Valor monetario de cada componente

Coste de lanzamiento de un pedido

𝐴 [€/𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜] Valor monetario que se incurre por cada

realización de un pedido

Coste de mantenimiento 𝐶𝑀(𝑄)=𝑄·𝑣·𝑟/2 Coste de

mantenimiento. Se calcula mediante la tasa

de mantenimiento r.

En primer lugar se calcula el coste de lanzamiento de cada componente,

es decir, lo que nos cuesta pedirlo. Para esto, debemos conocer estos datos: - Salario bruto anual de nuestro operario encargado de la logística y

almacenamiento: 25.793,33 €

- Porcentaje de tiempo dedicado a la realización de pedidos: 10%

- Coste anual de energía y teléfono para la realización de pedidos: 1.200

€

𝐴 = 0,10 ∗ 𝑆𝐴𝐵 ∗ 1.200 = 3.779,33€ Teniendo este valor y aplicándole un peso Wi (Valor unitario/valor total)

para cada componente, podremos calcular el coste de lanzamiento o de pedido de cada uno de dichos componentes mediante esta fórmula:



𝐴𝑖 =𝑊𝑖 ∗ 3.779,33€

𝑁º 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑖 ∗ 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑

Componentes (i) Cantidad Valor

unitario Wi Ai

Motor básico 1 950,00 € 0,18407678 1,391 €

Controlador 1 1.000,00 € 0,19376503 1,465 €

Celda de batería 40 A.h 26 65,00 € 0,01259473 2,475 €

Transformador 1 90,00 € 0,01743885 0,132 €

Neumático delantero 1 60,00 € 0,0116259 0,088 €

Neumático trasero 1 80,00 € 0,0155012 0,117 €

Pinza de freno delantera

1 90,00 € 0,01743885 0,132 €

Pinza de freno trasera 1 75,00 € 0,01453238 0,110 €


1 86,00 € 0,01666379 0,126 €

Disco de freno trasero 1 70,00 € 0,01356355 0,103 €


1 24,00 € 0,00465036 0,035 €


1 18,00 € 0,00348777 0,026 €

Llanta delantera 1 78,00 € 0,01511367 0,114 €

Llanta trasera 1 85,00 € 0,01647003 0,124 €

Empuñadura derecha 1 28,00 € 0,00542542 0,041 €

Empuñadura izquierda 1 12,00 € 0,00232518 0,018 €

Amortiguador trasero + muelle

1 102,00 € 0,01976403 0,149 €

Cadena de transmisión 1 65,00 € 0,01259473 0,095 €

estriberas 2 100,00 € 0,0193765 0,293 €

Carenado (fibra vidrio x3)

3 75,00 € 0,01453238 0,330 €

sillín Moriwaki 1 110,00 € 0,02131415 0,161 €

Guardabarros 1 45,00 € 0,00871943 0,066 €

pantalla 1 60,00 € 0,0116259 0,088 €

Portes 1 20,00 € 0,0038753 0,029 €

Tornillado 1 56,16 € 0,01088184 0,082 €

Aluminio 1 725,75 € 0,14062497 1,063 €

Pintura 1 70,00 € 0,01356355 0,103 €

Decoraciones 1 53,68 € 0,01040131 0,079 €

rodamientos FAG 8 5,00 € 0,00096883 0,059 €

botella de suspensión 2 250,00 € 0,04844126 0,732 €

cableado 1 150,00 € 0,02906475 0,220 €

piñones 2 8,50 € 0,001647 0,025 €

Horquilla delantera 1 350,00 € 0,06781776 0,513 €

corona aluminio CNC Competición

1 26,50 € 0,00513477 0,039 €

cargador 1 62,70 € 0,01214907 0,092 €



contactores 2 14,60 € 0,00282897 0,043 €

valor total 5.160,89 €

Llegados a este punto, conociendo los costes de lanzamiento de cada

producto (Ai), se calculan los lotes económicos de pedido a través de la siguiente fórmula:

𝐿𝑜𝑡𝑒 𝑒𝑐𝑜𝑛ó𝑚𝑖𝑐𝑜 (𝑄 ∗) = √2 ∗ 𝐴𝑖 ∗ 𝐷

𝑣 ∗ 𝑟

De donde se sabe que: - D: demanda anual de motocicletas (500).

- V: valor unitario de cada componente.

- r: tasa de mantenimiento que debe ser tomada entre el 15 y el 25%.

Nosotros tomaremos el 20% para estar del lado de la seguridad.

Componentes (i) cantidad valor

unitario Ai Demanda

anual Lote

económico

Motor básico 1 950,00 € 1,391 € 500 2,7061

Controlador 1 1.000,00 € 1,465 € 500 2,7065

Celda de batería 40 A.h

26 65,00 € 2,475 € 13000 70,3562

Transformador 1 90,00 € 0,132 € 500 2,7080

Neumático delantero

1 60,00 € 0,088 € 500 2,7080

Neumático trasero 1 80,00 € 0,117 € 500 2,7042

Pinza de freno delantera

1 90,00 € 0,132 € 500 2,7080

Pinza de freno trasera

1 75,00 € 0,110 € 500 2,7080


1 86,00 € 0,126 € 500 2,7066

Disco de freno trasero

1 70,00 € 0,103 € 500 2,7124


1 24,00 € 0,035 € 500 2,7003


1 18,00 € 0,026 € 500 2,6874

Llanta delantera 1 78,00 € 0,114 € 500 2,7033

Llanta trasera 1 85,00 € 0,124 € 500 2,7008

Empuñadura derecha

1 28,00 € 0,041 € 500 2,7058

Empuñadura izquierda

1 12,00 € 0,018 € 500 2,7386


1 102,00 € 0,149 € 500 2,7026

Cadena de transmisión

1 65,00 € 0,095 € 500 2,7033

estriberas 2 100,00 € 0,293 € 1000 5,4129




3 75,00 € 0,330 € 1500 8,1240

sillín Moriwaki 1 110,00 € 0,161 € 500 2,7052

Guardabarros 1 45,00 € 0,066 € 500 2,7080

pantalla 1 60,00 € 0,088 € 500 2,7080

Portes 1 20,00 € 0,029 € 500 2,6926

Tornillado 1 56,16 € 0,082 € 500 2,7020

Aluminio (kg) 1 725,75 € 1,063 € 15000 14,8224

Pintura (litros) 1 70,00 € 0,103 € 500 2,7124

Decoraciones 1 53,68 € 0,079 € 500 2,7126

rodamientos FAG 8 5,00 € 0,059 € 4000 21,7256

botella de suspensión

2 250,00 € 0,732 € 1000 5,4111

cableado 1 150,00 € 0,220 € 500 2,7080

piñones 2 8,50 € 0,025 € 1000 5,4233

Horquilla delantera

1 350,00 € 0,513 € 500 2,7071


1 26,50 € 0,039 € 500 2,7127

cargador 1 62,70 € 0,092 € 500 2,7086

contactores 2 14,60 € 0,043 € 1000 5,4270

Dichos lotes habrá que redondearlos hacia arriba para obtener una cifra

exacta de la cantidad de pedido por cada componente. Por otra parte, se define el tiempo de ciclo como el tiempo que transcurre desde que se

recibe el lote de aprovisionamiento hasta que el stock se vacía y se realiza un nuevo pedido.

TLE =𝑄 ∗

𝐷

Componentes (i) Tiempo de ciclo

(meses) Tiempo de ciclo

(semanas)

Motor básico 0,06443 0,2577

Controlador 0,06444 0,2578

Celda de batería 40 A.h 1,67515 6,7006

Transformador 0,06448 0,2579

Neumático delantero 0,06448 0,2579

Neumáticos tasero 0,06438 0,2575

Pinza de freno delantera 0,06448 0,2579

Pinza de freno trasera 0,06448 0,2579

Disco de freno delantero 0,06444 0,2578

Disco de freno trasero 0,06458 0,2583

Pastilla de freno delantera 0,06429 0,2572

Pastilla de freno trasera 0,06399 0,2559

Llanta delantera 0,06436 0,2575

Llanta trasera 0,06430 0,2572

Empuñadura derecha 0,06442 0,2577



Empuñadura izquierda 0,06521 0,2608

Amortiguador trasero + muelle 0,06435 0,2574

Cadena de transmisión 0,06436 0,2575

estriberas 0,12888 0,5155

Carenado (fibra vidrio x3) 0,19343 0,7737

sillín Moriwaki 0,06441 0,2576

Guardabarros 0,06448 0,2579

pantalla 0,06448 0,2579

Portes 0,06411 0,2564

Tornillado 0,06433 0,2573

Aluminio (kg) 0,35291 1,4117

Pintura (litros) 0,06458 0,2583

Decoraciones 0,06459 0,2583

rodamientos FAG 0,51728 2,0691

botella de suspensión 0,12884 0,5153

cableado 0,06448 0,2579

piñones 0,12913 0,5165

Horquilla delantera 0,06446 0,2578

corona aluminio CNC Competición 0,06459 0,2583

cargador 0,06449 0,2580

contactores 0,12921 0,5169

Recepción

El flujo rápido del material que entra, para que esté libre de toda congestión o demora, requiere de la correcta planeación del área de recepción y de su óptima utilización. La recepción es el proceso de planificación de las entradas de unidades, descarga y verificación tal y como se solicitaron mediante la actualización de los registros de inventario.

El objetivo al que debe tender una empresa en su proceso de recepción de mercancías es la automatización tanto como sea posible para eliminar o minimizar burocracia e intervenciones humanas que no añaden valor al producto.

Otra tendencia considerada como buena práctica logística es la

implementación de programas de entregas certificadas que no solo eliminan burocracia sino que reducen al mínimo las inspecciones que se consideran imprescindibles pero que no añaden valor.



Figura 9.1: Diagrama de flujo del proceso de recepción de componentes al almacén

Fuente: www.ingenieriaindustrialonline.com

En primer lugar, el proceso de recepción de mercancías debe cimentarse en una previsión de entradas que informe de las recepciones a realizar en tiempo dado y que contenga, al menos, el horario, artículos, y procedencia de cada recepción, este proceso se conoce como cita previa ya que para procesos como entregas paletizadas se debe contar con recursos muy específicos como montacargas, plataformas móviles, rampas, entre otros.

Tras la descarga e identificación, las cuales deben realizarse de manera inmediata y en zona específica habilitada a tal efecto, las mercancías deben pasar a almacenamiento, bien sea temporal a la espera de su ubicación definitiva, bien sea fijo en su ubicación definitiva.

Movimiento

Es el subproceso del almacén de carácter operativo relativo al traslado de los materiales/productos de una zona a otra de un mismo almacén o desde la

zona de recepción a la ubicación de almacenamiento. La actividad de



mover físicamente mercancías se puede lograr por diferentes medios, utilizando una gran variedad de equipos de manipulación de materiales.

El tipo de herramientas utilizado depende de una serie de factores como son:

- Volumen del almacén - Volumen de las mercancías - Vida de las mercancías - Coste del equipo frente a la finalidad - Cantidad de manipulaciones especiales y expediciones requeridas - Distancia de los movimientos

Para nuestro almacén emplearemos la logística de entrada y salida FIFO ya

que los componentes no tienen caducidad y lo que se pretende es evitar la obsolescencia.

Información

Si bien la función principal de la Gestión de Almacenes es la eficiencia y efectividad en el flujo físico, su consecución está a expensas del flujo de información, este es un eje transversal de los procesos de gestión logística, y la gestión de almacenes no son la excepción. Debe ser su optimización, por tanto, objetivo de primer orden en la Gestión de Almacenes. Su ámbito se extiende a todos los procesos anteriormente descritos – Planificación y organización, recepción, almacén y movimiento – y se desarrolla de manera paralela a ellos por tres vías:

Información para gestión. Identificación de ubicaciones.

Identificación y trazabilidad de mercancías

Plan de control de calidad

Para el proceso de control de calidad del producto se aplicará la norma ISO 9000. Nuestra empresa se va a centrar en el ¨enfoque basado en procesos¨. Este consiste en que el resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y recursos relacionados se gestionan como un proceso.

La inspección en nuestra empresa será realizada en los puntos donde

haya movimientos de una empresa a otra (recepción de materiales en el almacén) y antes de operaciones costosas (antes del proceso de mecanizado y de soldadura). Al final del proceso productivo se realizará una inspección final del producto en la zona de inspección tal y como aparece en la figura 8.27.

El seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas requiere la

evaluación de la información relativa a su percepción de hasta qué punto se han cumplido sus necesidades y expectativas. El modelo mostrado en la figura 8.1

no muestra los procesos a un nivel detallado.



Figura 8.1: Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos. Fuente: Fuente: Norma ISO 9000

Para llevar a cabo el plan de control de calidad también realizaremos un

análisis modal de fallos y efectos (A.M.F.E). Esta metodología desarrollada por la NASA, se creó con el propósito de evaluar la confiabilidad de los equipos, en la medida en que determina los efectos de las fallas de los mismos. Las ventajas de este proceso son:

Identificar las posibles fallas en un producto, proceso o sistema. Conocer a fondo el producto, el proceso o el sistema. Identificar los efectos que puede generar cada falla posible. Evaluar el nivel de criticidad (gravedad) de los efectos. Identificar las causas posibles de las fallas. Establecer niveles de confiabilidad para la detección de fallas. Evaluar mediante indicadores específicos la relación entre: gravedad,

ocurrencia y detectabilidad. Documentar los planes de acción para minimizar los riesgos. Identificar oportunidades de mejora. Generar Know-how. Considerar la información del AMEF como recurso de capacitación en los

procesos.



El AMFE es un procedimiento sistemático cuyos pasos se describen a continuación:

1. Desarrollar un mapa del proceso (Representación gráfica de las operaciones).

2. Formar un equipo de trabajo (Team Kaizen), documentar el proceso, el producto, etc.

3. Determinar los pasos críticos del proceso. 4. Determinar las fallas potenciales de cada paso del proceso, determinar

sus efectos y evaluar su nivel de gravedad (severidad). 5. Indicar las causas de cada falla y evaluar la ocurrencia de las fallas. 6. Indicar los controles (medidas de detección) que se tienen para detectar

fallas y evaluarlas. 7. Obtener el número de prioridad de riesgo para cada falla y tomar

decisiones. 8. Ejecutar acciones preventivas, correctivas o de mejora.

En la realización de un análisis modal de fallos y efectos existen una serie de criterios para evaluar la gravedad, posibilidad de ocurrencia y la capacidad de detección de los errores. Con cada error posible obtendremos un índice de prioridad de riesgo (RPN) producto de los tres parámetros anteriormente comentados tomando atención en dichos errores en nuestro proceso productivo para que no vuelvan a ocurrir.

Tabla 8.1: Clasificación de la gravedad del modo de fallo según la repercusión en el cliente/usuario. Fuente: NTP 679: Análisis modal de fallos y efectos. AMFE



Tabla 8.2: Clasificación de la frecuencia/probabilidad de ocurrencia del modo de fallo. Fuente: NTP 679: Análisis modal de fallos y efectos. AMFE

Tabla 8.3: Clasificación de la facilidad de detección del modo de fallo. Fuente: NTP 679: Análisis modal de fallos y efectos. AMFE

A continuación incluimos nuestro análisis modal de fallos para los siguientes procesos de nuestro sistema de fabricación:

- Proceso de fabricación del chasis. - Proceso de fabricación del basculante. - Proceso de fabricación del subchasis. - Proceso de fabricación de la transmisión. - Proceso de pintado del carenado.

Se realizarán dos hojas A.M.F.E en las que se diferenciarán los 4 primeros

con el del pintado del carenado. Por lo tanto a continuación incluimos el análisis modal de fallos y efectos del proceso de fabricación de y del de pintado del carenado con su respectivo Ranking teniendo que tener especialmente cuidado en los 5 primeros.



Datos Prevención

Descripción del fallo Modos del fallo Efecto del fallo Gravedad Causas Medida de prevención Ocurrencia Detección RPN Ranking

Diseño de los

componentes

necesarios para la

soldadura

Errores en diseño

o ejecución de los

componentes

Soldadura

incorrecta del

bastidor

8

Componente difícil de

soldar o diseño

incorrecto

Aplicar metodologías de diseño

para la fabricación (DFM) como la

ingeniería concurrente

2

3

48

2

Recepción de los

tubos del almacén

a la zona de corte.

Selección

incorrecta del

numero o tipo del

tubo

Imposibilidad

de poder

realizar la

soldadura

posterior

correctament

e

3

Falta de concentración

del operario del

almacén o del de la

zona de corte

Aportar en la zona de corte de

material de medición de longitud y

diámetro de los tubos que debe

cortar el operario. Además de un

listado de cuantos tubos de cada

tipo debe suministrar cada tiempo

de ciclo.

5

1

15

11

Mecanizado de las

piezas

provenientes de la

zona de corte

Confundir el

proceso a realizar

(cilindrado,

mandrinado,

curvado) a cada

tubo.

Imposibilidad

de poder

realizar la

soldadura

posterior

correctamente

o averías en

las maquinas

7

Error proveniente de

la zona de corte o

error humano

Aportar material para la medición

de dimensiones de los tubos que

van a ser procesados en la

estación e instrucciones sobre el

tipo de procesado que requiere

cada componente.

1

3

21

9

Preparación de

componentes

para la soldadura

Varillas no

apropiadas al

material o

excesiva

aportación de

material

Endeblez

del chasis,

basculante

o subchasis

9

Error en la selección

de las varillas o fallos

en el proceso de

soldadura

Formación amplia al operario

encargado de la soldadura y

requerir elevada experiencia en

soldadura.

2

2

36

5

Proceso de

Soldadura

Distorsión del

chasis, basculante

o subchasis.

Cambio en las

dimensiones del

material

Asimetrías

perdiendo

rigidez y

cambio en las

propiedades

del material

9

Calentamiento en

exceso del tubo o

pieza

Utilizar el mínimo volumen de junta

posible. Diseño del componente

teniendo en cuenta el fenómeno de

la distorsión

2

5

90

1



Figura 8.2: AMFE del proceso de fabricación del chasis, basculante, transmisión subchasis y pintado. Fuente propia

Transporte del

producto a la

estantería de

picking en la zona

de montaje

Aparición de

muescas en los

tubos

Inutilidad del

chasis

9

Caída al suelo o

golpeo contra algún

objeto durante el

transporte

Embalar el chasis, basculante y

subchasis tras la soldadura

1

1

9

14

Ensamblaje de la

moto

Desperfectos en los

componentes debida

a la dificultad para

ensamblarlo a la

moto

Pérdida de

tiempo, retrasos

en la cadena

productiva

10

Error trasladado de

etapa anterior

Asegurar que los componentes

fabricados en la planta cumplen los

estándares de calidad antes de

realizar el montaje

1

1

10

13



Datos Prevención

Descripción del fallo Modos del fallo Efecto del fallo Gravedad Causas Medida de prevención Ocurrencia Detección RPN Ranking

Recepción del

carenado en la

zona de

carga/descarga

Dimensiones del

carenado

incorrectas

Necesidad

de esperar el

carenado

correcto

8

Error del proveedor o

de la orden del pedido

Necesidad de esperar el carenado

correcto

1

1

8

15

Recepción del

carenado en la

zona de pintado

Caída de piezas o

golpeo entre ellas

Aparición de

desperfectos

en el

componente

7

Error humano del

operario

Aparición de desperfectos

en el componente

1

2

14

12

Limpieza y Lijado

Aparición de

ampollas

Capas de

pintura por

encima de

ampollas

inservibles

5

Lijado de la masilla de la

resina al agua.

Contaminación de la

superficie.

Capas de pintura por encima de

ampollas inservibles

3

2

45

3

Aparición de

cráteres y siliconas

Formación de

depresiones o

cavidades en

las capas de

pintura

5

Falta de limpieza o

presencia de gases de

combustion

Formación de depresiones o

cavidades en las capas de pintura

2

3

30

7

Huellas de lijado

Aparición de

surcos en la

superficie de la

pintura de

acabado

8

Lijado con abrasivos

excesivamente gruesos.

Las pinturas de acabado

se han aplicado con

espesores demasiado

finos que no cubren el

Aparición de surcos en la superficie

de la pintura de acabado

4

1

32

6



Proceso de

pintado

Sangrado

Alteración del

color en la capa

de acabado

9

Excesiva cantidad de

catalizador añadido o

presencia en las capas

de fondo de pigmentos

solubles en la pintura de

acabado

Alteración del color en la capa de

acabado

3

1

27

8

Piel de Naranja

La capa de

acabado

presenta una

superficie

irregular de

aspecto

granuloso

5

Gran distancia entre la

pistola y el soporte.

Movimientos de la

pistola demasiado

rápido. Temperatura

ambiente alta.

Viscosidad alta de la

pintura. Disolventes

empleados muy rápido.

La capa de acabado presenta una

superficie irregular de aspecto

granuloso

4

2

40

4

Sangrado

Alteración del

color en la capa

de acabado

9

Excesiva cantidad de

catalizador añadido o

presencia en las capas

de fondo de pigmentos

solubles en la pintura de

acabado

Alteración del color en la capa de

acabado

3

1

27

8

Proceso de Secado

Falta de adherencia

La película de

pintura puede

desprenderse

con facilidad del

substrato sobre

el que fue

aplicada

7

Preparación defectuosa

de la superficie. Lijado

deficiente de la capa

precedente

La película de pintura puede

desprenderse con facilidad del

substrato sobre el que fue aplicada

2

1

14

12

Arrugas

Formación de

ondulaciones o

arrugas en la

superficie del

esmalte

6

Capas de pintura son

incompatibles. No se ha

utilizado el diluyente

apropiado.

Formación de ondulaciones o arrugas

en la superficie del esmalte

3

2

36

5

Burbujas

Disminución de

la adherencia y

de la función de

6

Excesivo color ambiente

que favorece la

evaporación. Tiempo de

secado insuficiente entre

Disminución de la adherencia y de la

función de protección

4

2

48

2



Figura 8.3: AMFE del proceso de pintado. Fuente propia

protección capa y capa. Utilización

de disolventes

inadecuados.

Tranporte del carenado seco a la zona de montaje

Caída de piezas o

golpeo entre ellas

Aparición de

desperfectos 9

Error humano del

operario Aparición de desperfectos 2 1 18 10



Plan de negocio

Costes de la motocicleta de producción en serie

En la siguiente tabla se muestra todos los costes de nuestra producción en serie.

COMPONENTES DE 1

MOTO Cantidad

Precio unitario Coste

Descuento

IVA Coste líquido

Motor básico 1 950,00 € 950,00 € 30% 21% 804,65 €

Controlador 1 1.000,00 € 1.000,00€ 30% 21% 847,00 €

Celda de batería 40 A.h 26 65,00 € 1.690,00€ 35% 21% 1.329,19 €

Transformador 1 90,00 € 90,00 € 20% 21% 87,12 €

Neumático delantero 1 60,00 € 60,00 € 25% 21% 54,45 €

Neumáticos tasero 1 80,00 € 80,00 € 25% 21% 72,60 €

Pinza de freno delantera 1 90,00 € 90,00 € 25% 21% 81,68 €

Pinza de freno trasera 1 75,00 € 75,00 € 25% 21% 68,06 €

Disco de freno delantero 1 86,00 € 86,00 € 25% 21% 78,05 €

Disco de freno trasero 1 70,00 € 70,00 € 25% 21% 63,53 €


1 24,00 € 24,00 €

25% 21% 21,78 €

Pastilla de freno trasera 1 18,00 € 18,00 € 25% 21% 16,34 €

Llanta delantera 1 78,00 € 78,00 € 25% 21% 70,79 €

Llanta trasera 1 85,00 € 85,00 € 25% 21% 77,14 €

Empuñadura derecha 1 28,00 € 28,00 € 20% 21% 27,10 €

Empuñadura izquierda 1 12,00 € 12,00 € 20% 21% 11,62 €


1 102,00 € 102,00 €

25% 21% 92,57 €

Cadena de transmisión 1 65,00 € 65,00 € 20% 21% 62,92 €

estriberas 2 100,00 € 200,00 € 20% 21% 193,60 €


3 75,00 € 225,00 €

20% 21% 217,80 €

sillín Moriwaki 1 110,00 € 110,00 € 20% 21% 106,48 €

Guardabarros 1 45,00 € 45,00 € 20% 21% 43,56 €

pantalla 1 60,00 € 60,00 € 20% 21% 58,08 €

Portes 1 20,00 € 20,00 € 20% 21% 19,36 €

Tornillado - - 56,16 € 20% 21% 54,36 €

Aluminio - - 725,75 € 20% 21% 702,53 €

Pintura 1 70,00 € 70,00 € 30% 21% 59,29 €

Decoraciones 1 - 53,68 € 30% 21% 45,47 €

rodamientos FAG 8 5,00 € 40,00 € 30% 21% 33,88 €

botella de suspensión 2 250,00 € 500,00 € 30% 21% 423,50 €

cableado 1 - 150,00 € 30% 21% 127,05 €

piñones 2 8,50 € 17,00 € 30% 21% 14,40 €

Horquilla delantera 1 350,00 € 350,00 € 30% 21% 296,45 €




1 26,50 € 26,50 €

20% 21% 25,65 €

cargador 1 62,70 € 62,70 € 20% 21% 60,69 €

contactores 2 14,60 € 29,20 € 20% 21% 28,27 €

Otros componentes (fusibles, pulsetería…)

1 - 300,00 €

20% 21% 290,40 €

TO

TA

L S

IN

DE

SC

.

7.643,99 €

TO

TA

L

CO

N D

ES

C.

6.667,37 €

A continuación se mostrarán los beneficios que tendría la empresa anual

y mensualmente

ANUALES MENSUALES

TOTAL COSTES (C.F+C.V) 3.754.412,96 € 312.908,95 €

INGRESOS (2 motos/día)*250 días 4.875.000,00 € 409.500,00 €

BENEFICIOS ACTUALES OBTENIDOS 1.120.587,04 € 96.591,05 €

Inversión inicial.

Inversión en bienes

Nave industrial 1000 m² 200.000,00 €

EPI (ordenadores) 1.977,00 €

Mat. Oficina 3.000,00 €

Instalación acondicionamiento 75.000,00 €

impuestos, tasas, licencias 640,00 €

Plan de marketing 4.000,00 €

TOTAL 284.617,00 €

- Para estimar el coste de la nave de 1000 m² se ha utilizado la página

www.lanaveindustrial.com.

- Para la instalación y acondicionamiento de la nave se ha pedido

presupuesto a la empresa INECAL.

Inversión en maquinaria, útiles y herramientas.

MAQUINARIA

Torno CNC 10.600,00 €

fresadora CNC 7.857,00 €

soldadora (TIG/MIG-MAG/FLUX/MMA) 3.542,00 €

maquina curvadora hidráulica para tubos 159,95 €

tronzadora Tc-mc 148,50 €

mesa de serrar 520,95 €

http://www.lanaveindustrial.com/



transpaleta 278,09 €

apilador de elevación 790,00 €

sierra de cinta fija Aslak Optimum S210 1.763,09 €

banco de potencia LABRACE M235 6.400,00 €

banco de herramientas HOMCOM 149,90 €

elevador de motos 680 kg 114,90 €

TOTAL 32.324,38 €

ÚTILES Y

HERRAMIENTAS precio unidad

cantidad descuento IVA precio final

lubricante 1L 13,96 € 10 15% 21% 143,58 €

lima mediacada 12,23 € 5 10% 21% 66,59 €

machos de roscar

25,00 € 10 15% 21% 257,13 €

hoja sierra 5,95 € 3 10% 21% 19,44 €

taladro 153,00 € 5 15% 21% 786,80 €

martillo antirrobote

45,95 € 1 0% 21% 55,60 €

tornillo banco 32,00 € 3 10% 21% 104,54 €

giramachos 35,95 € 3 10% 21% 117,45 €

brocas 3,00 € 20 10% 21% 65,34 €

pack herramientas

variadas 259,95 € 1 0% 21% 314,54 €

juego llaves Allen

33,50 € 1 0% 21% 40,54 €

cinta americana 14,50 € 50 25% 21% 657,94 €

juntas gomas 5,00 € 50 25% 21% 226,88 €

TOTAL 2.856,36€

Tasas e impuestos municipales

Tasa por informe urbanístico 40,00 €

Tasa por comunicación ambiental - €

Tasa por licencia ambiental 600,00 €

TOTAL 640,00 €

Son muy pocos municipios donde no se cobran tasas por apertura de

locales, en concreto hay dos que son SEVILLA y VALENCIA. Afortunadamente, en base al método de los factores ponderados utilizado para la localización del negocio nuestro complejo industrial se encontrará en Sevilla y por tanto no pagaremos tasas por comunicación ambiental.

TOTAL DE LA INVERSIÓN 319.797.74 €

Sistema de financiación



Financiación propia

SOCIOS Cantidad %

Socio 1 (Jaime García Tamargo) 1.500 € 50

socio 2 750 € 25

socio 3 750 € 25

TOTAL 3.000 € 100%

Según la normativa reflejada en los aspectos legales de la parte D

(Producción Industrial), al ser una empresa de responsabilidad limitada, el capital social debe ser una cuantía de 3.000 €.

Financiación ajena

SUBENCIONES Cantidad

Universidad de Jaén 8.000 €

Diputación de Jaén 10.500 €

Inversores (Pellenc-Ibérica, Marwen, Jadisa y grupo Avolo) 8.000 €

TOTAL 26.500 €

Préstamo bancario 290.297,74 €

Sistema de préstamo bancario: sistema francés

Éste sistema de préstamo es el más utilizado por los bancos y se diferencia del sistema lineal en que las cuotas de amortización “a” son constantes todos los periodos.

PRÉSTAMO SISTEMA FRANCES tasa interés 3%

duración años 30

Capital inicial 290.297,74 €

interés mes 0,002466

duración meses 360

€290.297,74

Financiación ajena

Capital social

Universidad de Jaén

Diputación de Jaén

Préstamo bancario (sistemafrancés)



mes a (€) Is As (€) Cs (€) Ms(€) TOTAL (€)

0 - - - 290.297,74 -

AÑO1 1 1.217,58 715,95 501,62 289.796,11 501,62 14.610,94

2 1.217,58 714,71 502,86 289.293,24 1.004,49

3 1.217,58 713,47 504,10 288.789,14 1.508,59

4 1.217,58 712,23 505,34 288.283,79 2.013,94

5 1.217,58 710,98 506,59 287.777,20 2.520,53

6 1.217,58 709,73 507,84 287.269,36 3.028,37

7 1.217,58 708,48 509,09 286.760,26 3.537,47

8 1.217,58 707,22 510,35 286.249,91 4.047,82

9 1.217,58 705,97 511,60 285.738,30 4.559,43

10 1.217,58 704,70 512,87 285.225,43 5.072,30

11 1.217,58 703,44 514,13 284.711,29 5.586,43

12 1.217,58 702,17 515,40 284.195,89 6.101,84

AÑO 2 13 1.217,58 700,90 516,67 283.679,21 6.618,51

14 1.217,58 699,62 517,94 283.161,26 7.136,46

… … … … … …

FINAL

AÑO 8

96 1.217,58 583,69 633,88 236.038,09 54.259,64

CAPITAL PENDIENTE 236.038,09€

FINAL

AÑO

30

360 1.217,58 2,99 1.214,

58 -0,00 290.297,73

PRÉSTAMO DEVUELTO

Costes fijos Vs Costes variables

COSTES FIJOS ANUALES MENSUALES

Comunicación (campaña) 1.200,00 € 100,00 €

Subcontratación empresa de transporte 12.000,00 € 1.000,00 €

Mano de obra indirecta 206.277,33 € 16.912,00 €

Amortizaciones 19.508,41 € -

Autónomos 600,00 € 50,00 €

Suministros fijos 426,72 € 35,56 €

TOTAL C.F 240.012,47 € 18.097,56 €

- En lugar de optar por la compra o leasing de un vehículo de transporte para el reparto de pedidos, se ha decidido subcontratar una empresa de transporte ya que sale considerablemente más económico al tratarse de una empresa que reparte casi a diario.



+ 2 Pagas extra

MANO DE OBRA INDIRECTA Cantidad

Horas/Día €/Hora

Salario Anual (€)

Salario Mes (€)

Subcontrata empresa de limpieza (sin paga extra) 1 3 8 5.760,00 480,00 €

Administrativo/a + sueldo gerente (socio 1)+ Seg. Social 1 8 15 75.713,33 6.240,00

Ingeniero industrial/tecnico (Socio 2) ->Jefe de

producción+ Seg. Social 1 8 24 60.737,33 4.992,00

Socio 3 ->Jefe de ventas y marketing+ Seg. Social 1 8 15 38.273,33 3.120,00

Operario encargado de logística y almacenamiento+

Seg. Social 1 8 10 25.793,33 2.080,00

TOTAL 206.277,33 16.912,00

Para el cálculo de salarios de la mano de obra tanto indirecta (no

relacionada directamente con la producción de motocicletas) como directa (dependiente del número de motos producidas), se han tenido en cuenta:

- €/hora establecidos según el reglamento de la competición Motostudent 2018.

- Seguridad social e IRPF para cada trabajador.

- Pagas extra anuales las cuales se han calculado realizando un prorrateo para un valor de 2.000 € por paga extra siendo éstas de dos al año.

Paga extra navidad=cantidad paga extra * (meses duración/12 meses) 666,67€

Paga extra Julio=cantidad paga extra * (meses duración/12 meses) 166,67 €

TOTAL 833,33 €

SUMINISTROS FIJOS AÑO MES

Agua (10m³/mes) 300,00 € 25,00 €

Basuras 126,72 € 10,56 €

TOTAL 426,72 € 35,56 €

TABLA AMORTIZACIONES Valor de compra %

Total amortizado

Edificio industrial 200.000,00 € 3% 4.800,00 €

Maquinaria 32.324,38 € 12% 3.878,93 €

Instalaciones (acondicionamiento) 75.000,00 € 10% 7.500,00 €

Mobiliario (material de oficina) 3.000,00 € 10% 300,00 €

Útiles y herramientas 2.856,36 € 25% 714,09 €



Equipos electrónicos (EPI) 1.977,00 € 20% 395,40 €

TOTAL AMORT. 17.518,41 €

Los valores de amortización lineal, se han calculado mediante los

porcentajes legales establecidos según la Agencia Tributaria para cada bien obtenido de la inversión.

COSTES VARIABLES ANUALES MENSUALES

Materia prima 3.333.685,16 € 280029,5536

Mano obra directa 170.565,33 € 13.936,00 €

Suministros variables 8.400,00 € 700,00 €

Embases y embalajes 1.750,00 € 145,83 €

TOTAL C.V 3.514.400,50 € 294.811,39 €

+ 2 Pagas extra

MANO DE OBRA DIRECTA Cantidad Horas/

Día €/Hora Salario

Anual (€) Salario Mes (€)

Oficial 3a mecánica/peón /mecanizado/mantenimiento

+ Seg. Social 1 8 11,00 28.289,33 2.288,00

Oficial 2a mecánica/mecanizado

/mantenimiento/electromecánico

+ Seg. Social 2 8 14,00 70.721,33 5.824,00

Oficial 1a mecánica (encargado)/mecanizado

/mantenimiento/electromecánico

+ Seg. Social 1 8 18,00 45.761,33 3.744,00

Encargado de pintura y serigrafía

+ Seg. Social 1 8 10,00 25.793,33 2.080,00

TOTAL 170.565,33 13.936,00

SUMINISTROS VARIABLES AÑO MES

Suministro eléctrico - Consumo eléctrico medio de 2500 kwh

- potencia contratada 41 kw 8.400,00€ 700,00 €

Cálculo del punto de equilibrio o punto muerto

El punto muerto, punto de equilibrio o umbral de rentabilidad es el número mínimo de unidades que una empresa necesita vender para que el beneficio en ese momento sea cero. Es decir, cuando los costes totales igualan a los ingresos totales por venta.



Q C.T C.F Ingresos

1 244.759,84 € 238.092,47 € 9.750,00 €

2 251.427,21 € 238.092,47 € 19.500,00 €

3 258.094,58 € 238.092,47 € 29.250,00 €

4 264.761,95 € 238.092,47 € 39.000,00 €

… … … …

77 751.479,98 € 238.092,47 € 750.750,00 €

77,23 753.058,85 € 238.092,47 € 753.058,85 €

78 758.147,35 € 238.092,47 € 760.500,00 €

Siendo p el precio de venta de cada motocicleta y Cvu el coste de producirla en fábrica.

Se puede observar claramente en este gráfico, como a partir de las 77 unidades producidas, los costes totales igualan a los ingresos totales y pasa de haber pérdidas a haber ganancias.

Flujos de caja

Antes de calcular los flujos de caja es necesario tomar una importante

decisión que es si venderemos la empresa o no. Lógicamente si la intención de la empresa es no seguir produciendo, lo apropiado es vender la empresa con todos sus bienes.

- €

200.000,00 €

400.000,00 €

600.000,00 €

800.000,00 €

1.000.000,00 €

1.200.000,00 €

1.400.000,00 €

1 6

11

16

21

26

31

36

41

46

51

56

61

66

71

76

81

86

91

96

10

1

10

6

11

1

11

6

12

1

12

6

CO

STES

CANTIDAD

UMBRAL DE RENTABILIDAD

C.T C.F Ingresos



Estos bienes se habrán depreciado con el paso del tiempo y su uso, por lo que habrá que venderlos por su valor residual en base a su depreciación. Hay que tener en cuenta que de la nave industrial solo se calcula el valor residual del 80% ya que el terreno permanece intacto.

VALORES RESIDUALES Valor actual Valor residual

Nave industrial 1000 m² (80%) 200.000,00 € 190.000,00 €

EPI (ordenadores) 1.977,00 € - €

Mat. Oficina 3.000,00 € - €

Instalación acondicionamiento 75.000,00 € 50.000,00 €

Maquinaria 32.324,38 € 15.000,00 €

Útiles y herramientas 2.856,36 € 500,00 €

TOTAL 315.157,74 € 255.500,00 €

Una vez dicho esto, se procede a calcular los flujos de caja de explotación producidos por la diferencia de los ingresos y los gastos anuales.

Posteriormente, ese valor total formado por la suma de los valores residuales de cada bien, se añade al último periodo para obtener los flujos de caja de la inversión. Estos flujos de caja se emplearán más adelante para calcular ratios financieros como el VAN o TIR. Para poder obtener los flujos de caja de financiación, será necesario:

- Devolver las cuotas anuales del préstamo bancario y devolver la totalidad restante en el último periodo.

- Repartir dividendos a los 3 socios de la empresa previamente establecidos al 50%.

- Devolución del capital social (3.000 € según S.R.L) a cada socio en el último periodo.

- Las subvenciones no hay que devolverlas ya que se consideran una fuente de financiación a fondo perdido.

Teniendo estas cifras, la suma de ellas es lo que se llamará flujos de

caja de financiación.

La suma de los flujos de caja de la inversión y los flujos de caja de la financiación es lo que se llama la tesorería, y sirve para poder calcular la tesorería acumulada periodo a periodo. Esta tesorería acumulada podemos capitalizarla al último periodo, es decir reservar la tesorería hasta el último periodo en el banco a un 3% de interés, para cuánto obtendremos de golpe al recuperarlo en el último periodo. A esto se le llama tesorería capitalizada y sirve para calcular el VAN real explicado a más adelante.

Por último, para conocer el beneficio total obtenido en la empresa tras 8 años de funcionamiento, a la tesorería acumulada hay que restarle el capital pendiente que quedaba por pagar al banco ya que el préstamo era a 30 años y se quiere devolver de golpe el restante al octavo.

De esta forma la empresa obtiene al octavo año unos beneficios totales de 8.638.792 €.



AÑO 0 (€) AÑO 1 (€) AÑO 2 (€) AÑO 3 (€) AÑO 4 (€)

Ingresos 4.875.000,00 4.875.000,00 4.875.000,00 4.875.000,00

Gastos - 3.752.492,96 -

3.752.492,96 -

3.752.492,96 -

3.752.492,96

FC Explotación 1.122.507,04 1.122.507,04 1.122.507,04 1.122.507,04

Desemb.

Inicial(Co) - 319.797,74 Interés anual

(i) 1,8%

-Co FC FC FC FC

FC Inversión - 319.797,74 1.122.507,04 1.122.507,04 1.122.507,04 1.122.507,04

FC

Financiación 319.797,74 - 15.210,95 - 15.210,95 -15.210,95 - 15.210,95

Préstamo - 14.610,95 -14.610,95 - 14.610,95 - 14.610,95

Capital social (dividendos

50%) - 600,00 - 600,00 - 600,00 - 600,00

Subvenciónes - - - - -

1 2 3 4

TS - 1.107.296,09 1.107.296,09 1.107.296,09 1.107.296,09

TS acumulada 1.107.296,09 2.214.592,18 3.321.888,27 4.429.184,36

TS capitalizada 1.361.834,52 1.322.169,44 1.283.659,65 1.246.271,50

AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 Ingresos 4.875.000,00 4.875.000,00 4.875.000,00 4.875.000,00

Gastos -

3.752.492,96 - 3.752.492,96 -

3.752.492,96 -

3.752.492,96 FC

Explotación 1.122.507,04 1.122.507,04 1.122.507,04 1.122.507,04

FC FC FC FC+VR FC Inversión 1.122.507,04 1.122.507,04 1.122.507,04 1.378.007,04

FC

Financiación -15.210,95 -15.210,95 - 15.210,95 - 254.249,04 Préstamo -14.610,95 - 14.610,95 - 14.610,95 - 250.649,04

Capital social (dividendos

50%) - 600,00 - 600,00 - 600,00 - 3.600,00 Subvenciónes

5 6 7 8 TS 1.107.296,09 1.107.296,09 1.107.296,09 1.123.758,00 TS

acumulada 5.536.480,45 6.643.776,54 7.751.072,63 8.874.830,62 TS

capitalizada 1.209.972,33 1.174.730,42 1.140.514,97 1.123.758,00 9.862.910,84



Ratios financieros

VAN Y TIR

El Valor Actual Neto (VAN) es un criterio de inversión que consiste en actualizar los cobros y pagos de un proyecto o inversión para conocer cuánto se va a ganar o perder con esa inversión.

Siendo:

- A: desembolso inicial de la inversión

- Q: Flujos de caja generados en cada periodo

- K: tipo de interés aplicado que en nuestro caso es el 1,8%.

Y el resultado obtenido es:

VAN 8.198.778,03 €

Hay que tener en cuenta que en el último periodo, al flujo de caja Q (8)

se le ha sumado el valor total de los valores residuales de los bienes de la inversión.

La Tasa Interna de Retorno (TIR) es la tasa de interés o rentabilidad

que ofrece una inversión. Es decir, es el porcentaje de beneficio o pérdida que tendrá una inversión para las cantidades que no se han retirado del proyecto. Se calcula igualando el VAN a 0.

TIR 351%

Otros ratios financieros

Índice de rentabilidad (IR): es un método de valoración de inversiones que mide el valor actualizado de los cobros generados, por cada unidad monetaria invertida en el proyecto de inversión. Analíticamente se calcula dividiendo el valor actualizado de los flujos de caja de la inversión por el desembolso inicial.

IR 2564%

Cap. Pendiente 236.038,09€

8.638.792,53€

EN EL AÑO 8 SE REALIZA UN PAGO DEL CAPITAL QUE QUEDABA PENDIENTE POR PAGAR PARA OBTENER EL BENEFICIO TOTAL

DE LA EMPRESA.



El retorno sobre la inversión (ROI): es una razón financiera que compara el beneficio o la utilidad obtenida en relación a la inversión realizada.

𝑅𝑂𝐼 =𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛

ROI 1424%

El VAN Real es calculado en base a los flujos de tesorería.

𝑉𝐴𝑁 𝑅𝑒𝑎𝑙 =∑ 𝑡𝑒𝑠𝑜𝑟𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑛

1

(1+𝑘) ; siendo n el número de

periodos del horizonte temporal.

VAN REAL 9.689.228,79 €

Cálculo del Pay back.

El Pay Back o plazo de recuperación, se refiere al plazo de tiempo que

se necesita para recuperar el capital inicial invertido. Gracias a esto será posible conocer el tiempo, por lo general años, que son precisos para recuperar el dinero gastado en los comienzos de una inversión. Resulta muy sencillo calcular el Pay Back en este caso ya que todos los flujos de caja son iguales en el horizonte temporal. Se calcula haciendo el cociente entre la inversión inicial y los flujos de caja.

Conclusión

En cuanto a la valoración de la inversión, no se puede negar que es una propuesta de emprendimiento altamente satisfactoria según los resultados pues se obtiene unos beneficios totales de 8.638.792,53 €, siendo esta una cifra bastante elevada para una empresa cuyo margen temporal de ventas es tan solo de 8 años.

Por otra parte, teniendo en cuenta que el sector de la moto eléctrica de carretera es un sector poco desarrollado tanto tecnológica como socialmente, la venta de 500 unidades anuales de éstas sería muy complicado, pues es una cifra bastante elevada en comparación a las que se venden actualmente en España.

La forma de solventar parcialmente este problema, en un sentido

económico, sería comenzar a producir pocas motos al año y en base a la respuesta del mercado obtenida, ir incrementando porcentualmente las ventas año a año según las necesidades.

Payback 0,284 años 3,41875 meses

https://es.wikipedia.org/wiki/Beneficio_econ%C3%B3mico

https://es.wikipedia.org/wiki/Inversi%C3%B3n



Análisis del ciclo de vida

Definición del análisis de ciclo de vida (ACV)

El análisis de ciclo de vida, también conocido como análisis de la cuna a la tumba, es una herramienta de diseño que investiga y evalúa los impactos ambientales de un producto o servicio durante todas las etapas de su existencia: extracción, producción, distribución, uso y fin de vida (reutilización, reciclaje, valoración y eliminación/disposición de los residuos).

Figura 11.1: Ciclo ACV

Por tanto el ACV nos indica el impacto potencial sobre el ambiente de un

producto, proceso o actividad a lo largo de todo su ciclo de vida (materias primas, fabricación, uso y fin de vida). En nuestro caso limitaremos el estudio a las partes más importantes de nuestra motocicleta con el objetivo de poder comparar su impacto frente a una motocicleta con un motor de combustión interna (gasolina).

Necesitaremos algunas definiciones básicas que la norma ISO 14040 nos

proporciona:

- Proceso unitario: Elemento más pequeño considerado en el análisis del inventario del ciclo de vida para el cual se cuantifican lo datos de entrada y salida. En nuestro caso sería la extracción de la materia prima, la mina, Supondremos que todos los procesos se realizarán en la misma empresa, los transportes…

- Entrada: Flujo de producto, de materia o de energía que entra en un proceso unitario.

- Salida: Flujo de producto, materia o de energía que sale de un proceso unitario.

- Flujo de producto: Productos que entran o salen de un sistema del producto hacia otro.



Fases del ACV

Conforme a las normas internacionales ISO 14040 e 14044, un ACV se

realiza en 4 fases que generalmente están interrelacionadas. Antes de empezar a definir las fases, definiremos unos términos:

- Proceso unitario: Elemento más pequeño considerado en el análisis del inventario del ciclo de vida para el cual se cuantifican lo datos de entrada y salida.

- Entrada: Flujo de producto, de materia o de energía que entra en un

proceso unitario.

- Salida: Flujo de producto, materia o de energía que sale de un proceso unitario.

- Flujo de producto: Productos que entran o salen de un sistema del producto hacia otro.

- Sistema del producto: Conjunto de procesos unitarios con flujos

elementales y flujos de producto, que desempeña una o más funciones definidas, y que sirve de modelo para el ciclo de vida de un producto.

- Unidad funcional: Desempeño cuantificado de un sistema del producto

para su uso como unidad de referencia.

Definición del objetivo y el alcance El ACV comienza con la declaración del objetivo y el alcance del estudio,

que incluye el modo en que los resultados se pretenden comunicar. El objetivo y el alcance deben ser coherentes con la aplicación prevista del ACV e incluye información técnica, como por ejemplo la unidad funcional, es decir el desempeño cuantificado del sistema de producto para su uso como unidad de referencia. Es necesario definir también otros elementos como los límites del sistema y las hipótesis empleadas.

El objetivo de un ACV establece lo siguiente:

- La aplicación prevista.

- Las razones para realizar el estudio.

- El público previsto, es decir, las personas a quienes se prevé comunicar los resultados del estudio.

- Si se prevé utilizar los resultados en aseveraciones comparativas que se

divulgarán al público. El alcance de un ACV establece lo siguiente:



- El sistema del producto a estudiar.

- Las funciones del sistema del producto o, en el caso de estudios

comparativos, los sistemas.

- La unidad funcional.

- Los límites del sistema.

- Los procedimientos de asignación.

- Las categorías de impacto seleccionadas y la metodología de evaluación de impacto, y la subsecuente interpretación a realizar.

- Requisitos relativos a los datos.

- Las suposiciones.

- Las limitaciones.

- Los requisitos iniciales de calidad de los datos.

- El tipo de revista crítica, si lo hay.

- El tipo y formato del informe requerido para el estudio

Análisis del inventario del ciclo de vida

En el análisis del inventario del ciclo de vida (ICV) se recopilan y

cuantifican las entradas y salidas (flujos) y los resultados de un sistema del producto durante su ciclo de vida. Los datos se refieren a la unidad funcional definida anteriormente. Como ejemplo se expondrá el esquema de la figura 11.2. El análisis del inventario implica:

Recopilación de datos:

- Entradas de energía, materia prima, entradas auxiliares y otras físicas.

- Los productos, coproductos y residuos.

- Emisiones al aire, los vertidos al agua y suelo.

- Otros aspectos ambientales. Cálculo de datos:

- Validación de los datos recopilados.

- La relación de los datos con los productos unitarios.



- La relación de los datos con el flujo de referencia de la unidad funcional.

Asignación de flujos y de emisiones y de vertidos:

Explicaremos con un ejemplo la asignación de flujos.

Figura 11.2: Esquema básico del inventario de un ACV (elaboración propia)

Evaluación del impacto del ciclo de vida

La fase de evaluación del impacto del ciclo de vida (EICV) busca evaluar la significancia potencial de los impactos basados en los resultados del ICV. Esta fase contiene habitualmente los siguientes elementos obligatorios:

Selección de las categorías de impacto, los indicadores de categoría y los modelos de caracterización.

Clasificación: asignación de resultados del ICV a las categorías de impacto seleccionadas.

Medición del impacto (caracterización): cálculo de los resultados de indicadores de categoría.

Además de los elementos adicionales, es posible incluir algunos adicionales como:

Normalización;

Agrupación;

Ponderación;

Análisis de la calidad de los datos.

Interpretación del ciclo de vida



La interpretación del ciclo de vida es una técnica sistemática para identificar, cuantificar, comprobar y evaluar la información de los resultados del ICV y/o de la EICV. Esta fase incluye los siguientes elementos

Identificación de los asuntos significativos basados en los resultados del ICV y la EICV.

Una evaluación del estudio que considere su integridad, sensibilidad y coherencia.

Conclusiones, limitaciones y recomendaciones.

Como resumen, se realizará un esquema de la metodología a seguir:

Figura 11.3: Etapas de un ACV

Estudio de los componentes

Debido a la gran complejidad del estudio pos su gran número de piezas y el

tiempo que este requerirá, se realizarán un listado de los componentes que más impacto puede causar y se compararan a una motocicleta de combustión con el objetivo de ver si las motocicletas eléctricas tienen un menor impacto ambiental para un desarrollo sostenible en el futuro.

Motor: Una de las grandes diferencias entre estas motocicletas es el tipo de motor. Mientras que la mayoría de motocicletas se rigen por un motor alternativo de 2 o 4 tiempos nuestro motor es un motor síncrono sin escobillas de 10 polos.

Fuente de energía: La fuente de alimentación difiere notablemente y es uno de los factores cruciales dentro del impacto ambiental.



Por un lado se dispone de las baterías litio polímero de nuestra motocicleta en contraposición con la gasolina de la motocicleta de combustión.

Elementos mecánicos: Como pueden ser chasis, subchasis, basculante, transmisión, suspensiones, ruedas, etc. no suponen una gran variación con respecto a la moto convencional.

Carenado/ Pintura: Prácticamente causan el mismo impacto ya que las posibles diferencias dependen de la estructura de la moto (chasis, basculante,…).

Por lo tanto, en nuestro caso se estudiará principalmente dos componentes

de nuestra motocicleta el motor y las baterías.

Motor eléctrico

Las partes más importantes de las que se compone un motor eléctrico son

las siguientes:

Figura 11.4: Esquema de los componentes de un motor eléctrico

Debido a que la organización no deja abrir el motor no podemos saber con exactitud los componentes del motor ni los pesos de estos. Pero se podrá estimar según el peso total del motor (21,4 kg) con los datos que nos proporciona la organización, figura 11.5.

Con todos estos datos además de ensayos de calentamiento realizados

por el equipo podemos estimar la masa de cada material.



Figura 11.5: Características del motor

Estator: Está compuesto por diferentes chapas magnéticas de acero con contenido de silicio entre un 0 y 6,5% (provenientes de un proceso de laminación) que serán cortadas, troqueladas, apiladas y aisladas para prensarlo posteriormente. Se tendrá que añadir el bobinado de cobre.

Carcasa: Compuesta de aluminio. Esta provendrá de un proceso de fundición a través de un molde de coquilla permanente para asegurar la calidad y su utilización en

Rotor: Está compuesto de las mismas chapas magnéticas del estator. Nuestro motor está compuesto por un motor de imanes permanentes (RFPM: Radial Flux Permanent Magnet). La tecnología moderna usa imanes permanentes debido a su alta eficiencia. Estos se introducirán dentro del rotor, se remacharán y después se magnetizarán. Estos pueden clasificarse en cuatro tipos:

- Neodimio-hierro-boro - Samario-cobalto - Alnico - De cerámica o ferrita

Es difícil saber de qué tipo de imanes está compuesto nuestro motor por lo que supondremos que son de hierro (ferrita).



Ventilador: Nos indica que la ventilación es por aire. Se supondrá un ventilador de hierro para poder aguantar los 140 ºC. Este se obtendrá a través de un corte inicial de las chapas, se le realizará mecanizado y plegado de las piezas para su posterior soldadura.

Las materias primas y sus pesos correspondientes serán:

- Ferrita: 3,50 kg - Acero al silicio (baja aleación): 6,80 kg - Aluminio: 5,60 kg - Cobre: 5,50 kg

Un resumen de los procesos para la fabricación del motor será el

siguiente:

- Fundición - Laminación - Corte - Troquelado - Prensado - Magnetización - Remachado - Bobinado

- Impregnación - Barnizado - Mecanizado - Plegado - Soldadura - Pintura - Embalaje

Se enviará directamente al vertedero para ponernos en el caso más

habitual.

Baterías

Las baterías utilizadas en nuestra motocicleta son baterías de litio polímero (LiPo) debido a su alta tasa de descarga, su gran densidad de energía y su bajo peso de 1,1 kg por celda y un total de 26 celdas (28,6 kg). Una batería LiPo además de litio se compone de los siguientes materiales:

Figura 11.6: Composición de una batería LiPo



Los materiales y sus pesos (este se realizará teniendo en cuenta el total

de baterías, 28,6 kg) correspondientes serán los siguientes:

- Litio: 7,80 kg - Aluminio: 2,60 kg - Cobre: 3,90 kg - Plástico (Polipropileno): 11,30 kg - Ánodo (grafito): 1 kg - Cátodo (grafito): 1 kg

El proceso de fabricación será el siguiente:

- Extrusión - Preparación química - Laminación

- Corte - Soldadura - Embalaje


habitual.

Análisis mediante SimaPro

Una vez que ya tenemos claros los componentes que debemos estudiar comenzaremos nuestro análisis de ciclo de vida para ello se contará con un programa especializado, SimaPro.

SimaPro es una herramienta profesional para el cálculo de los impactos

ambientales, sociales y económicos, asociados a una producto o servicio a lo largo de todo su ciclo de vida, con aplicación al ecodiseño, al desarrollo de ecoetiquetas, al cálculo de huellas de carbono o huellas hídricas, entre otros.

A continuación, se detallará cada una de las fases de nuestro análisis para cada uno de los componentes de estudio: motor y baterías.

Motor eléctrico

Definición del objetivo y alcance

El objetivo de este ACV para nuestro motor será:

- La aplicación prevista será para propulsar una motocicleta de competición que participará en las pruebas del MS2 de MotoStudent.

- Las razones para realizar el estudio se centra en ver el impacto ambiental que causa un motor eléctrico en comparación a uno convencional.

- Los resultados del estudio son de carácter orientativo personal, ya que

no se tienen los datos necesarios para realizarlo correctamente.



El alcance de este ACV será el siguiente:

- La unidad funcional es nuestro motor síncrono de 10 polos sin escobillas

y con imanes permanentes, tal y como aparece en la figura siguiente:

Figura 11.7: Motor síncrono suministrado por la organización

Sus características vienen definidas en la figura 11.5.

- Limitaciones del producto: Las limitaciones del producto son claras, no sabemos las partes de las que se compone nuestro motor, tal y como explicamos en el apartado 12.3.1.

- Sistema de producto: Definiremos los flujos que sigue nuestro proceso

de fabricación.


Análisis del inventario (ICV)

Una vez que ya tenemos el sistema de proceso vamos a realizar la recopilación y cálculo de los datos que necesitamos para nuestro inventario

Las materias primas y sus pesos correspondientes serán:

Figura 11.8: Materias primas usadas para nuestro motor introducidos en SimaPro

Un resumen de los procesos para la fabricación del motor será el

siguiente:

Figura 11.9: Procesos usados para nuestro motor introducidos en SimaPro


habitual. Se hará un esquema tal y como aparece en la figura posterior



MATERIAS

PRIMAS

FABRICACIÓN USO

FIN DE VIDA

Aluminio

Cobre

Hierro

Fundición

Laminación

Remachado

ELECTRICIDAD

Vertedero

TRANSPORTE

Acero al

silicio

Corte

Troquelado

Prensado

Magnetización

Impregnación

Barnizado

Mecanizado

Plegado

Soldadura

Pintura

Embalaje

Bobinado

Figura 11.10: Análisis de inventario del motor eléctrico

Evaluación del impacto del ciclo de vida (EICV)

Para este caso se introducirán los valores obtenidos por el propio programa:

- Diagrama de red: Al tener una gran cantidad de materiales y procesos se indicarán aquellos que afecten más de un 0,909 %

- Impacto ambiental que este ocasiona para los distintos casos.



Como se puede ver en el diagrama de red los materiales y procesos que más impacto ambiental tienen serán:

- Aluminio - Ensamblaje del motor - Trabajar el cobre

Por este motivo se pueden estipular varias pautas para reducir el

impacto de las mismas, como puede ser la utilización de otro material o simplemente cambiar la forma de ensamblar nuestro motor.

Baterías

Definición del objetivo y alcance

El objetivo de este ACV para nuestro motor será:

- La aplicación prevista será proporcionar electricidad a una motocicleta de competición que participará en las pruebas del MS2 de MotoStudent.

- Las razones para realizar el estudio se centra en ver el impacto ambiental que causa estas baterías en comparación con la gasolina.

- Los resultados del estudio son de carácter orientativo para compararlos

con la forma tradicional de ofrecer energía a los motores de combustión alterna.

El alcance de este ACV será el siguiente:

- La unidad funcional son nuestras baterías de Litio Polímero, tal y como

aparece en la figura siguiente:

Figura 11.11: Ejemplo de batería LiPo



Sus características vienen definidas en la figura 11.10.

Figura 11.12: Características de nuestras baterías

- Limitaciones del producto: Las limitaciones del producto, son conocer los

pesos concretos ya que este tipo de baterías se encuentran en alza y hay bastante secretismo en cuanto a composiciones.

- Sistema de producto: Definiremos los flujos que sigue nuestro proceso

de fabricación.

PRESUPUESTO Página 124 de 129

Análisis del inventario (ICV)

Una vez que ya tenemos el sistema de proceso vamos a realizar la recopilación y cálculo de los datos que necesitamos para nuestro inventario

Los materiales y sus pesos (este se realizará teniendo en cuenta el total

de baterías, 28,6 kg) correspondientes serán los siguientes:

Figura 11.13: Materias primas usadas para nuestras baterías introducidos en SimaPro

Los procesos de fabricación serán los siguientes:

Figura 11.14: Procesos usados para nuestras baterías introducidas en SimaPro

Se enviará directamente al vertedero para ponernos en el caso más habitual. Introduciremos un esquema básico de nuestro inventario en la figura 11.15



Figura 11.15: Análisis de inventario de nuestras baterías

Evaluación del impacto del ciclo de vida (EICV)

Para este caso se introducirán los valores obtenidos por el propio programa:

- Diagrama de red: Al tener una gran cantidad de materiales y procesos se indicarán aquellos que afecten más de un 0,909 %

- Impacto ambiental que este ocasiona para los distintos casos.



En este caso se puede ver en el diagrama de red los materiales y procesos que más impacto ambiental tienen serán:

- Aluminio - Litio - Trabajar el cobre

Vemos que por las especificaciones del mismo proveedor la malla de

aluminio es muy fina por la que no se puede reducir más. Las baterías de Litio son las más ligeras y eficientes del momento por lo que tampoco se podrá reducir, pudiendo cambiar solamente nuestro tipo de baterías.

Por último vemos que vuelve a repetir, al igual que en el caso de nuestro

motor, el aluminio y trabajar el cobre por lo que se puede empezar a actuar en estos aspectos.



Bibliografía

Las referencias utilizadas para este proyecto se expondrán a continuación:

(2014) UNE 157001. Criterios generales para la elaboración formal de

los documentos que contribuyen un proyecto técnico.

(2000) ISO 9000. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.

(2016) ISO 14040: Gestión ambiental. Análisis del ciclo de vida. Principios y marco de referencia.

(2016) ISO 14044: Gestión ambiental. Análisis del ciclo de vida. Requisitos y directrices.

(2016) Mark Goedkoop; Michael Oele; Marisa Vieira; Jorrit Leijting; Tommie Ponsioen; Ellen Meijer. SimaPro Tutorial.

(2001) Poli, C. Design for manufacturing. Ed.Butterworth-Heinemann.

(2011) Boothroyd, G.; Dewhurst, P.; Knight, W. Product design for manufacture and assembly.

(2002) Carles Riba Romeva. Diseño Concurrente. Ed UPC.

(1980) Michael Porter. Las 3 estrategias competitivas de una empresa.

(1984) H.Mintzberg. La estructuración de las organizaciones. Ed. Ariel.

(1995) Martha Elena Vargas Quiñones; Luzángela Aldana de Vega. American Society of Quality Control, A.S.Q.C. Calidad y servicio: Conceptos y herramientas.

(2004) Eduardo Bueno. Concepto de flexibilidad productiva, 2004.

(1995) Juan Larrañeta. Métodos modernos de la gestión de producción. Ed. Alianza Editorial.

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