64 Business ReviewHarvard Deusto

Industria 4.0: la cuarta (re) evolución industrial¿Cuáles son los retos industriales del panorama actual? ¿Qué es y qué representa la denominada cuarta revolución industrial? ¿Cómo abordar un plan estratégico teniendo en cuenta las características del nuevo escenario? Responder adecuadamente a estas cuestiones es esencial para adaptarse y sobrevivir en este entorno

Carlos Roig Profesor asociado del Departamento de Operaciones, Innovación y Data Sciences en ESADE Business School

65

on frecuencia, se asocia el concepto de in-dustria 4.0 al desarrollo e implantación de nuevas tecnologías que avanzan a ritmo vertiginoso. Algunos autores van más allá

del factor tecnológico y lo conceptualizan como nue-vas formas de conocimiento y, por ello, de gestión, derivadas de la captura y administración de una in-gente cantidad de información. Aunque son prácticas ampliamente extendidas y consolidadas en el sector servicios, es inevitable asociarlas al sector industrial. No es coincidencia que los tres países que lideran el despliegue de iniciativas de la industria 4.0 (Alemania, Japón y EE. UU.) ejemplifiquen una larga tradición industrial. Y es, muy probablemente, en esta tradición donde se debe hallar el origen de lo que se ha denomi-nado la cuarta revolución industrial.

Calificarla de revolución encaja con la necesidad de ser disruptivo en la creación de nuevas soluciones em-presariales, pero puede conducir a sobredimensionar algunos de los aspectos que la configuran. Por el con-trario, entenderla como una evolución de los modelos y sistemas industriales existentes, conocidos y testa-dos, aunque tal vez suponga una pérdida de notorie-dad y de sentido de urgencia, favorece su patrocinio y estimula su despliegue e implantación. Este matiz entre revolución y evolución puede condicionar de forma significativa las formas de comportamiento, por lo que es factible manifestar que los procesos de transformación son más viables con partitura que improvisando.

Basándose en esta premisa, este artículo parte de una breve reflexión crítica sobre los actuales

C

➤ ➤ ➤

66 Business ReviewHarvard Deusto

retos industriales de nuestro entorno para, posteriormente, contextualizar qué es y qué represen-ta la industria 4.0 y cuáles son las competencias esen-ciales a desarrollar en este ámbito. Finalmente, se com-pleta el proceso de análisis y reflexión con propuestas para el desarrollo de estrategias de industria 4.0.

Entorno industrial En occidEntEDurante las últimas décadas, el sector industrial de las primeras economías de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) ha sufrido un fuerte proceso de descapitalización al re-

localizar aceleradamente la producción en países de bajo coste mediante estrategias de outsourcing y offs-horing. Ya sea por un abuso de estas estrategias –no siempre se han medido sus riesgos e inconvenientes–, por los efectos negativos de la descapitalización de un sector crítico sobre sus modelos económicos o por la creciente demanda de nuevos productos y servicios en mercados emergentes, se ha abierto un relevante debate sobre la necesidad de reindustrializar las eco-nomías más avanzadas.

Alemania y otros miembros de la Unión Europea, Estados Unidos y Japón vienen desarrollando planes orientados a hacer resurgir el sector industrial. China, la considerada fábrica del mundo, está revisando en profundidad su modelo económico basado en la ma-nufactura de bajo coste. Todos coinciden en desplegar iniciativas que respondan a necesidades de cariz es-tratégico: estímulo del comercio exterior, mejora de los índices de productividad, fortalecimiento de las fuentes de innovación o compromisos sociales en efi-ciencia energética y gestión del medio ambiente.

Un análisis comparativo de las políticas industria-les de los países comprometidos seriamente con este sector de la economía muestra la carencia de un pa-trón común de fomento industrial. De conformidad según sus niveles de prioridad, unos han apostado por estrategias de foco y especialización, otros por polí-

Durante las últimas décadas, el sector industrial de

las primeras economías de la Organización para la

Cooperación y el Desarrollo Económicos ha sufrido

un fuerte proceso de descapitalización al relocalizar

aceleradamente la producción en países de bajo coste

mediante estrategias de ‘outsourcing’ y ‘offshoring’.

➤ ➤ ➤

evolución de la industria

1800 1900 1980 2000

2.0

3.0

Máquina de vaporPrimer telar mecánico

Energía eléctricaProducción en cadenaLínea de fabricación

AutomatizaciónElectrónica

Tecnologías de la información

HiperconectividadBig Data

Industria inteligenteSistemas ciber-físicos

com

plej

idad

tiempo

1.0

4.0

67

ticas de defensa de sectores específicos, algunos se han centrado en estimular la innovación y otros han optado por estimular la internacionalización.

Sin embargo, el aprendizaje histórico permite a es-tos países consensuar sobre qué pilares construir el futuro industrial, fundamentos que solo podrían ver-se alterados en caso de entrar en una poco probable, aunque no descartable, oleada de proteccionismo y promoción de barreras al comercio exterior. Estos pi-lares son:

a. Los procesos de regionalización industrial ba-sados en la experiencia, tradición y liderazgo en ciertos sectores como lo son en Europa la automo-ción, la química o la biotecnología.

b. La manufactura más intensiva en mano de obra seguirá buscando localizaciones de bajo coste, y Occidente, pero también China, deberá seguir re-emplazándola por aquella que requiera una mano de obra más cualificada y especializada. La inno-vación y el valor añadido de los productos sustitu-yen los criterios de competitividad basados en po-líticas cambiarias y de costes laborales bajos.

c. El desarrollo de nuevos atributos de los miembros de la cadena de suministro, exigido por la comple-jidad del entorno y las oportunidades que ofrece la globalización, destacando:

▶ La agilidad y flexibilidad de respuesta.▶ Nuevas fórmulas de colaboración y relación.▶ Un mayor y mejor uso de las bases de datos y las

fuentes de información. ▶ La implantación y buen uso de nuevas tecnolo-

gías de fabricación.

d. Las estrategias empresariales orientadas a solu-ciones ad hoc individualizadas basadas en la com-prensión de las necesidades y demandas de los clien-tes, así como en la buena gobernanza de unos factores productivos en constante evolución.

Sobre estos raíles circulan, desde hace tiempo y ca-da vez a mayor velocidad, las particularidades que conforman la industria 4.0.

la industria 4.0Tres son los ejes que configuran el concepto de indus-tria 4.0:

1 Big Data. El incremento exponencial de genera-ción de datos y el desarrollo de softwares más so-

fisticados y poderosos gestionados desde sistemas de información más potentes amplían –hasta cotas ini-maginables hace unos pocos años– nuevas formas de conocimiento al servicio de la toma de decisiones em-presariales para la gobernanza de la cadena de valor no solo a medio plazo, sino muy especialmente a cor-to plazo. Formas de gestión del conocimiento que se soportan en el uso de herramientas como el business intelligence, el Analytics o el Big Data.

2 Internet de las Cosas. Emergen nuevas formas de conectar información, de mejorar la trazabili-

dad y transmisión de datos en tiempo real, que esti-mulan la interacción entre los humanos y las máqui-nas (dispositivos tecnológicos).

3 'Additive technologies'. Desarrollo de nuevas tecnologías basadas en la robótica y la producción

3D que permiten personalizar los productos a gran escala, a la vez que conseguir costes laborales bajos en cualquier localización, favoreciendo muy especial-mente las de proximidad.

Ninguno de estos elementos es absolutamente nue-vo. Incluso alguno de ellos, observado de forma indi-vidual, podría considerarse carente de originalidad. Sin embargo, juntos conforman el concepto

67

➤ ➤ ➤

Industria 4.0: la cuarta (re) evolución industrial

68 Business ReviewHarvard Deusto

tipo industrial que responde a las necesidades de eficiencia y coste.

• Pequeños centros industriales centrados y orientados al cliente. “Minifábricas” de proximidad intrinca-das en densos tejidos urbanos; arquetipo orientado a respuesta flexible, personalizada y ágil a costes asumibles.

• Fábricas móviles ('e-plants in a box'). Básicamente, focalizadas en producción 3D; arquetipo industrial dirigido a atender mercados remotos o nichos de clientes con necesidades muy específicas.

Igualmente, las nuevas tecnologías asociadas a la industria 4.0 permiten incorporar mayor servicio a los producto físicos y tangibles, ampliar y/o modificar la propuesta de valor final al cliente (servitización) y ofrecer nuevas modalidades de consumo y comercia-lización, tales como alquileres por uso, suscripción o pago de derechos.

de industria 4.0 surgido del trabajo de una comisión liderada por la empresa Robert Bosch en 2011 y, posteriormente, adoptado y promocionado por la consultoría McKinsey.

Las principales bondades de esta nueva industria digital oscilan entre la mejora de la eficiencia opera-tiva, la optimización de la gestión de la cadena de va-lor o la posibilidad de crear nuevos modelos de nego-cio. Y es, precisamente, en estas bondades donde convergen la industria 4.0 y los pilares, anteriormen-te mencionados, sobre los que se construyen las polí-ticas industriales de las principales economías del mundo.

El potencial de mejora de la eficacia operativa que ofrece la industria 4.0 encuentra acomodo en nuevos arquetipos de industria:

• Grandes centros industriales inteligentes altamente robotizados y digitalizados. Alejados de los centros urbanos, son muy intensivos en tecnología y requie-ren el soporte de grandes infraestructuras; arque-

➤ ➤ ➤

69

neren valor al cliente final. Relaciones que se asientan en los resultados de los procesos de innovación con-tinua, abierta y colaborativa, así como en la norma de compartir no solo beneficios, sino también riesgos.

Construir competencias digitales consiste en atraer talento digital para que opere bajo criterios de gestión multifuncional, en aprender a interpretar y gestionar los datos y en desarrollar desde una óptica externa habilidades de cooperación en los nuevos ecosistemas y redes de empresas. Lógicamente, consiste también en desarrollar instrumentos y medidas de cibersegu-ridad y de protección de la información.

Las buenas noticias, especialmente para los deci-sores poco proclives a tolerar la incertidumbre aso-ciada al cambio, residen en cómo se están producien-do estas transformaciones: en comparación a otras “(re) evoluciones” industriales, la actual no supone un gran reemplazo de los equipos actuales,

De forma manifiesta, la digitalización industrial también impulsa una mejor captura y uso de la infor-mación disponible a lo largo de la cadena de suminis-tro, lo que facilita la reducción de ineficiencias deri-vadas de falta de comunicación entre aquellos que la componen. Es decir, posibilita un mejor gobierno del end-to-end y plantea opciones para la optimización de su diseño.

nuEvas Formas dE intEliGEncia y conocimiEnto Para la industriaLa industria 4.0 supone desarrollar nuevas formas de inteligencia que estimulen la generación de compe-tencias. Tampoco en este campo, la industria 4.0 es tan original –o disruptiva– como se argumenta desde ciertos foros, y coincide en la selección de las princi-pales competencias de management que aseguren el buen gobierno de las empresas: capacidad de interac-ción o interlocución con el cliente, agilidad, flexibili-dad de respuesta e innovación.

Desde un punto de vista de demanda, se trata de mejorar la capacidad de interacción con el cliente, integrándole y haciéndole partícipe de los procesos productivos, para personalizarle la oferta de produc-tos y servicios, pero también para hacer evolucionar los modelos de negocio a partir de sus necesidades. La compañía española Zara es un ejemplo de organi-zación customer centric que utiliza tecnologías digi-tales para responder con mayor rapidez a las prefe-rencias de sus clientes, habilitando alta disponibilidad de producto a precios razonables gracias a la optimi-zación de los costes de suministro.

Desde el punto de vista de la oferta, las nuevas tec-nologías de la información y producción aplicadas a la gestión de la cadena de suministro facultan –como ya hemos comentado– una mayor dispersión de los centros productivos, así como de la localización de in-ventarios. Este aumento de la complejidad de la cade-na de suministro ha de verse compensada con el de-sarrollo de ecosistemas empresariales dotados con los mejores instrumentos de conectividad y transmisión de la información, pero muy especialmente con nuevos criterios de selección, gestión y colaboración entre sus miembros. La respuesta ágil y personalizada se ante-pone a la prioridad de costes unitarios bajos; la capa-cidad de generar relaciones dinámicas y evolutivas es priorizada respecto al establecimiento de relaciones estáticas basadas en contratos a largo plazo.

Asimismo, evolucionan los criterios de relación clá-sicos cliente-proveedor basados en principios tran-saccionales, en los que el más fuerte tiene siempre ventaja, según criterios de relación fundamentados en descubrir nuevas soluciones o propuestas que ge-

Industria 4.0: la cuarta (re) evolución industrial

➤ ➤ ➤

Desarrollo de nuevas competencias de gestión (innovación, capacidad de interacción con el cliente, agilidad, flexibilidad...) en un entorno cada vez más digital

Juan, de 40 años y padre de familia, quiere regalar a su hijo de 10 años, gran aficionado a coleccionar automóviles, un coche único, totalmente personalizado, que recoja los gustos del pequeño. Entra en la web de la empresa Z y accede a un software que le permite diseñar desde cero una versión específica del último modelo de descapotables de una prestigiosa marca alemana, debidamente licenciado. La empresa Z revisa el diseño que ha realizado Juan y, una vez hechas y comunicadas las correcciones oportunas, acuerda con el cliente la tramitación del pedido. Emite una orden de producción a una impresora 3D ubicada dentro de un vehículo de consumo eléctrico y con transporte autónomo. La impresora fa-brica las piezas que componen el regalo mientras el vehículo se dirige al domicilio de Juan. Él tiene plena trazabilidad del pedido, de modo que, cuando este llega a su hogar, lo está esperando para su recepción y conformidad de entrega. El hijo de Juan recibe el coche en forma de puzle, lo que estimulará sus habilidades de montaje mientras se divierte construyéndolo junto a su padre.

Las nuevas tecnologías asociadas a la industria 4.0

permiten incorporar mayor servicio a los productos

físicos y tangibles, ampliar y/o modificar la propuesta

de valor final al cliente (servitización) y ofrecer nuevas

modalidades de consumo y comercialización

70 Business ReviewHarvard Deusto

avanzadas, el aval estadístico indica que estamos en una fase de aprendizaje. Son todavía minoritarias las empresas de tecnología y los grandes fabricantes que disponen de una estrategia de industria 4.0, aunque las primeras, siendo mayoritariamente proveedoras, lideran e impulsan más que los segundos.

Disponer de una estrategia de industria 4.0 ayuda a acertar y minimiza riesgos de error, pero, sobre todo, permite dotar a estos programas de un contexto tem-poral en el que perseverar.

Su diseño debería recoger alguna de las siguientes recomendaciones:

a. Planear su alcance y alinearla con la estrategia ge-neral de la compañía; definir claramente los obje-tivos y priorizar acciones entre:

▶ Mejora de la eficiencia operativa. ▶ Optimización de la gestión de la cadena de valor .▶ Posibilidad de crear nuevos modelos de negocio.

Asimismo, se aconseja evaluar la madurez digital actual y contrastarla con la deseada.

b. Facilitar un entorno de trabajo con una mentalidad abierta al aprendizaje, al cambio y a la experimen-tación.

c. Definir competencias a desarrollar, tanto internas como de los proveedores.

d. Reclutar y gestionar talento, priorizando la multi-disciplinariedad de los equipos y la capacidad de convertir en virtud el análisis de datos.

e. Seleccionar un conjunto de proveedores con tecno-logías testadas para ir construyendo el network óp-timo de partners.

f. Adoptar una perspectiva de ecosistema y desarrollar habilidades de gestión de la red.

g. Empezar con proyectos piloto, validar resultados y sistematizar los mecanismos de aprendizaje.

En resumen, se trata de ir creando los nuevos atri-butos que conformarán la industria del siglo xxi y, en paralelo, avanzar en el despliegue de las nuevas com-petencias de gestión empresarial. ■

sino más bien un proceso paulatino de cam-bio de mentalidad en los órganos de gobierno de las empresas.

las iniciativas dE la industria 4.0 rEquiErEn un Plan EstratéGicoA pesar de defender que la industria 4.0 es una evolu-ción de los modelos industriales de las economías más

➤ ➤ ➤

Tres ejemplos de industria 4.0 de empresas españolas

• Flisa. Empresa líder en lavandería industrial, es también un referente empresa-rial, al aunar compromiso social y un excelente uso de las nuevas tecnologías. Con más de cuarenta lavanderías en España, procesa cerca 1,5 millones de unidades diarias, equivalentes a cerca de ciento sesenta y cinco mil toneladas de ropa al año. La industrialización del proceso productivo se ha centrado en una fuerte inversión en la automatización de los procesos y en la implantación de tecnología RFID, que permite una completa trazabilidad del end-to-end de cada pieza (ya sea en propiedad o en renting) para cada cliente. Ello ha permiti-do diversificar el mercado, inicialmente dirigido a empresas del grupo Ilunión, a terceros, que representan ya el 50% del negocio, y ampliar la plantilla hasta los 3.200 empleados, el 87% de los cuales tiene alguna discapacidad.

• ibermática. Parte del éxito de Flisa es atribuible a la estrecha y fructífera colaboración con la compañía vasca Ibermática, especializada en servicios TIC. Con más de setenta investigadores en plantilla y presencia en diez países, ha ido ampliando su oferta de servicios orientándolos hacia la implantación de procesos de transformación digital para empresas de distintos sectores. Entre algunas de sus actuaciones recientes destacan:

a) Las soluciones de ahorro de combustible a través del uso de sensores y avanzadas herramientas de Big Data.

b) La introducción de sistemas de monitorización de enfermedades crónicas para farmacéuticos.

c) El desarrollo de sistemas de monitorización de personas mayores que avisan de accidentes domésticos en tiempo real.

• Bq. La compañía madrileña completa esta pequeña muestra de iniciativas de industria 4.0 en empresas españolas. Fundada como resultado de la colabora-ción de siete estudiantes de Ingeniería de Telecomunicaciones de la UPM y con la visión de democratizar el uso de la tecnología, se ha convertido en el primer fabricante español de smartphones y de impresoras 3D, además de diseñar y comercializar otros dispositivos, como tabletas, lectores electrónicos o kits de robótica. El espíritu irreverente con el que se autodefine la compañía, junto al alto nivel de exigencia y la adopción de la filosofía do it yourself, va haciendo evolucionar el modelo de negocio, integrando sus dispositivos con soluciones de software, con el objetivo de crear soluciones que mejoren el mundo y la vida de sus clientes. Un ejemplo de ello es BQ Educa, un ecosistema educativo en el que, con las disciplinas de diseño, hardware y software, los niños aprenden desde pequeños a crear sus propios proyectos tecnológicos. Entre otras solu-ciones, destacan la implantación de impresoras 3D en hospitales que ayudan a planificar las operaciones quirúrgicas que realizan los cirujanos ortopédicos; aplicación de tecnologías asociadas a los sistemas de riego, a fin de optimizar consumos hídricos y maximizar la productividad de los cultivos; o la experi-mentación del 3D en el test de ideas y nuevos productos en el sector moda.

"Industria 4.0: la cuarta (re) evolución industrial". © Planeta DeAgostini Formación, S.L.