Indicadores

2. Técnicas usadas en el control financiero y administrativo para la toma de decisiones

Controlling

Procesos de riesgo y desarrollo de indicadores

“La primera obligación del gerente de una empresa es la de asegurar la supervivencia de la organización de la cual es responsable”

Jean Paul Sallenave

2.3.1-1


Controlling

Principales Prácticas

Desarrollan numerosos indicadores del desempeño, que reflejan los requisitos de losclientes internos y externos, así como los factores clave que maneja la organización

Utilizan información y datos comparativos para mejorar el desempeño general y laposición competitiva (Benchmarking)

Refinan en forma continua las fuentes de información y sus usos en la organización.

Utilizan métodos analíticos adecuados para realizar los análisis, usan los resultadospara apoyar la planeación estratégica y la toma de decisiones cotidianas.

Hacen que todos participen en las actividades de medición y se aseguran de que lainformación sobre el desempeño se conozca en toda la organización.

Se aseguran de que los datos y la información son precisos, confiables, oportunos,seguros y confidenciales

Se aseguran de que los sistemas de hardware y software son confiables y amigablespara el usuario y que los datos y la información son accesibles para todos aquellosque los necesitan.

Administran en forma sistemática el conocimiento organizacional e identifican ycomparten las mejores prácticas (B2B: business to business – B2C: business toconsumer)


Controlling

Balance Scorecard (Robert Kaplan y David Norton)

El propósito del balanced scorecard es «traducir la estrategia en indicadoresque comunican en forma única la visión de usted a la organización»

Perspectiva financiera: Mide los resultados finales que el negocio ofrece asus accionistas o dueños; éstos incluyen la rentabilidad, crecimiento delingreso, recuperación de la inversión, valor económico agregado (EVA) y valorpara los accionistas.

Perspectiva interna: Enfoca la atención en el desempeño de los procesosinternos clave que impulsan el negocio. Incluye indicadores como niveles decalidad, productividad, tiempo de ciclo y costo.

Perspectiva del cliente: Enfoca la atención en las necesidades y satisfaccióndel cliente y la participación de mercado. Incluye niveles de servicio, índices desatisfacción y repetición del negocio.

Perspectiva de la innovación y el aprendizaje: Dirige la atención hacia losfundamentos del éxito futuro (las personas y la infraestructura de laorganización). Entre los indicadores clave se pueden incluir activosintelectuales, satisfacción de los empleados, innovación en el mercado ydesarrollo de habilidades.


Controlling

Criterios de Malcolm Baldrige

Los criterios de Malcolm Baldrige para la categoría de losresultados de excelencia en el desempeño clasifican indicadores enseis grupos:

Clientes

Productos y servicios

Financieros y de mercado

Recursos humanos

Eficiencia organizacional

Gobernabilidad y responsabilidad social


Controlling


Controlling

Contingencia Cotidiana

Cambios del entorno

Factores imponderables

Factores imprevisibles

Toda la empresa

Una división

Un departamento

Un centro de costos

Una instalación

2.3.1-2


Controlling

Objetivos: criterios de control

Un buen sistema de controlling no sólo se preocupa por cerrar

la brecha entre los estándares y los logros reales, sino que debe

medir en la empresa el impacto de los imponderables o de las

contingencias.

2.3.1-3


Controlling

Compresión del sistema

¿Para qué el desarrollo de

indicadores?

Llevar un control periódico

de procesos que pueden

poner en peligro el logro de

objetivos estratégicos

2.3.1-4


Controlling

Ejemplos para establecer criterios de control

Sector Factor Clave de éxito Riesgos

Bancario Volumen de operaciones Bajo número de clientes

Incobrabilidad: clientes insolventes

Servicios Públicos Domiciliarios

Cobertura del servicioCosto de producción

´”Pérdidas Negras”Mantenimiento/Costo de infraestructura

Petrolero Volumen de operaciones Fijación de preciosFracaso de la exploración

Contratación con el Estado

Comercial Administración del inventario

Baja rotación

Clientes “infieles”

2.3.1-5


Controlling

Ejemplos para establecer criterios de control

Sector Proceso a controlar

Bancario Captación de clientes

Evaluación de Solvencia

Servicios Públicos Domiciliarios Facturación y Cobro

Contratación de Obras

Petrolero Selección de las exploraciones

Comercial Compras: surtido y variedadControl de precios

2.3.1-6


Controlling

Planeación estratégica

Las preguntas típicas de la planeación estratégica

¿dónde estamos?,

¿a dónde queremos llegar y cómo?

deben pasar por una evaluación de los procesos necesarios para

desarrollarlas.

En ese sentido necesitamos Indicadores que nos permitan

evaluar.

2.3.1-7


Controlling

Definición de indicadores

¿Qué son los indicadores y cuál es su importancia?

¿Qué implicaciones tienen en los conceptos de mejoramiento?

¿Cuáles son las características de una buena medición?

2.3.2-1


Controlling

Indicadores

Concepto: “Un rastro, una señal y una unidad de

medida de las variables integrantes de las actividades y procesos”.

Tipos: De gestión De impacto De resultado

Dimensiones: Cualitativa, que describe las variables. Cuantitativa, numérica o porcentual.

2.3.2-2


Controlling

Indicadores

Elementos claves de la medición

Cantidad de productos y/o servicios entregados.

Calidad del producto y/o servicio: adecuación al uso.

Oportunidad de entrega: cumplimiento.

Costos de los productos / servicios.

Aseguramiento de los sistemas y procesos.

Motivación y actitud del talento humano.

2.3.2-3


Controlling

Ejercicio

¿Cómo diferenciar los indicadores de gestión, impacto y producto?

¿Cuál es la relación existente entre ellos?

Suministre ejemplos

2.3.2-4


Controlling

Características de indicadores

Característica Definición Ejemplos

Válidos

Deben reflejar y medir los resultados del proceso, producto o servicio y no de factores externos

No. De clientes obtenidos por medio de ofertas

Pertinentes

Guarda correspondencia con los objetivos y naturaleza del proceso.

Cuánto ingreso adicional se genera por un peso adicional en publicidad

Sensibles

Refleja el cambio de la variable en el tiempo

Crecimiento en ventas luego de una campaña publicitaria

Relevantes

Útiles a los intereses de los usuarios para tomar decisiones

Defectos sobre unidades productivas (para el área de producción.)

Representativos

Expresan exactamente el significado que los actores le otorgan a las variables

Número de informes presentados y número de errores por informe.

2.3.2-5


Controlling

Pasos para el desarrollo de indicadores

1. Definición de Objetivos¿Para qué se necesita un indicador determinado?. ¿Qué queremos medir y porqué? ¿Qué deseamos fomentar o evitar?

2. Definición de Factores¿Cuáles variables puedo cambiar? ¿Cuáles no puedo controlar en el proceso? ¿En qué momento decido corregir algo?

3. Determinación de la forma de vinculación

¿Cómo se vinculan los factores o variables entre sí? ¿Cuál es la unidad de medida y el algoritmo correspondiente? ¿Cuál es el referente?

4. Definición de las fuentes de datos¿De dónde obtenemos la información para calcular un indicador? ¿Son fuentes formales o fortuitas?

5. Definición de la periodicidad¿Cada cuánto tiempo se requiere efectuar la medición?

6. Designación del responsable¿Quién va a ser el encargado de la medición?

7. Designación de usuarios ¿Para quién es la información o medición?

2.3.2-6


Controlling

Matriz de evaluación de indicadores de gestión

1 2 3 X Y Z Estratégico Táctico Operativo Eficacia Eficiencia Productividad Temporal Permanente

A

B

C

D

TOTAL

INDICADOR

OBJETIVO

CORPORATIVOAGREGA VALOR PERMANECE

PROCESOS NIVEL NATURALEZA VIGENCIA

Beltrán J. Mauricio. Indicadores de Gestión

2.3.2-7


Controlling

Los indicadores dentro de un contexto sistémico en la organización

Teoría General de Sistemas

Cibernética Administración

Enfoque sistémico de la organización

Controlling (integral a la gestión de la

empresa)

Indicadores de Gestión, Impacto y Resultado Beltrán J. Mauricio. Indicadores de

Gestión

2.3.3-1


Controlling

De los indicadores de gestiónal sistema de control de gestión

Para un sistema de control, Adolfo Cortés sugiere cuatro

elementos básicos a tener en cuenta para evaluación de un

sistema de indicadores:

Ambiente de Control

Operacionalización de los elementos

Documentación

Retroalimentación

2.3.3-2


Controlling

Ambiente de control

COMPONENTES FACTORES DE VALORACIÓN

Identificación y Sensibilización

Difusión

Interiorización del compromiso

Indiferencia

Delegación

Compromiso

Sensibilización del autocontrol

Capacitación

Interiorización del compromiso

Formal

Informal

Efectiva

Principios y Valores

Compromiso y respaldo de la alta dirección

Cultura de autocontrol

Comunicación

2.3.3-3


Controlling

Operacionalización de los elementos


Estructura Básica

Funacional y Económica

Flexible y adaptativa

Herramientas e instrumentos

Mecanismos de seguimiento

Articulación y coherencia

Procesos Misionales y de apoyo

Diseño de procesos y definición de

puntos de control

Ejercicio intrínseco de control

Políticas de admón de personal

Capacitación y desarrollo

Evaluación de desempeño

Incipiente

Automatizado en desarrollo

Automatizado con alta cobertura

Herramientas de autoevaluación

Actualización de las herramientas

Aplicación de acciones correctivas

Acciones de evaluación

Fomento del autocontrol

Acciones de asesoría

Sistemas de Información

Mecanismos de verificación y evaluación

Esquema organizacional

Planeación

Procesos y Procedimientos

Desarrrollo del talento humano

2.3.3-4


Controlling

La documentación


Informal

Formal

Base para toma de decisiones

Actualizados

Difundidos y socializados

Aplicados

Dispersas

Compiladas

Difundidas y aplicadas

Memoria Institucional

Manuales

Normas y dispociones internas

2.3.3-5


Controlling

La retroalimentación


Formalmente constituido

Reuniones periódicas

Toma de acciones para mejorar

Concertado y formulado

Puesto en marcha

Cumplimiento

Programado

Oportuno

Acompañamiento a las acciones

Órgano de control

Planes de mejoramiento

Seguimiento

2.3.3-6


Controlling

Evaluación del sistema de control

Cada factor de evaluación se valora de cero a 100 puntos, donde los intervalos son:

Bajo: 0 – 50

Medio: 51 – 75

Alto: 75 – 100

Elemento Puntos Porcentaje

Ambiente de control 3600 24%

Operacionlización de elementos 6100 40%

Documentación 2700 18%

Retroalimentación 2700 18%

Total 15100 100%

Calificación del Sistema De A

ALTO 12581 15100

MEDIO 7551 12580

BAJO 0 7550

EVALUACIÓN DEL SISTEMA

2.3.3-7


Controlling

Actividad

En los equipos de trabajo realizar un mapa conceptual, mapa de ideas u otra herramienta gráfica para indicar la estructura del proceso en que se encuentra hasta el momento el proyecto Balance.

Realizar las lecturas «Administración del conocimiento para una mejora continua en Convergys» y «Modelo de las relaciones de causa y efecto en IBM Rochester». Realizar las actividades propuestas al final de cada lectura y entregarlas por escrito.

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Business

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