Inacap 2014 2 Planificacion Estrategica Parte II

7/21/2019 Inacap 2014 2 Planificacion Estrategica Parte II

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MISION DELNEGOCIO

AMBITO Y COMPETENCIASBASICAS DEL NEGOCIO

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DEMICHAEL PORTER


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POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE

MICHAEL E. PORTER

DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DEL NEGOCIO Y LA

ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA SE PUEDE Y DEBE MEDIR LAS

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL NEGOCIO Y LAS

OPORTUNIDADES YAMENAZAS QUE PRESENTA LA

ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA.

ES LO QUE SUELE LLAMARSE EL ANALISIS FODA

o SWOT


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MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

1.- AMENAZAS DE ENTRADA: Empresasnuevas o empresas que se diversifican desdeotros mercados.

Ej.: Microsoft cuando ingres al mercado de losnavegadores por internet.

Apple cuando ingres al mercado distribuidor de

msica y telefona


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Barreras de entrada: Requisitos o

proteccin que se ha creado la industriapara el ingreso:

Economas a escala

Costo para el cliente de cambiar al proveedor

Requisitos de capital para participar en laindustria

Ventajas competitivas creadas por los actores

establecidos en al industria Polticas gubernamentales restrictivas

Represalias esperadas por los participantes

actuales


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2.- PODER DE LOS PROVEEDORES: Un

proveedor es poderoso cuando:

Los proveedores no dependen exclusivamentedel sector para sus altos ingresos. Ej :CMPC

Los participantes del sector deben incluir enaltos costos para cambiarse de proveedor

No existen sustitutos para los productos o

servicios que ofrece el proveedor. Ej : sindicatode pilotos de aviones.

El proveedor puede integrarse a la industria


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3.- PODER DE LOS COMPRADORES: Un

grupo de clientes es poderoso cuando:

Hay pocos compradores o compran grandesvolmenes. Ej. supermercados

Los compradores deben asumir bajos costospara cambiarse de proveedor

Los compradores pueden integrarse hacia atrs

o adelante


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4.- AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS:

Los sustitutos cumplen la misma funcin pero de distintaforma:

Las video conferencias son sustitutos de los viajes

El plstico y el cartn son sustitutos del aluminio y vidrio

en varios envases

El email sustituye al correo postal

Los celulares estn reemplazando a los telfonos de redfija

La web est reemplazando los servicios de venta depasajes y reservas de hoteles de las agencias de viaje.


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5.- LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORESEXISTENTES :Una competencia muy intensaatenta contra la rentabilidad de la industria. Unacompetencia es intensa cuando:

L o s c o m p e t i d o r e s s o n v a r i o s o

aproximadamente iguales en tamao y potencia. El crecimiento del sector es lento

Las barreras de salida son altas

Los rivales quieren ser lderes a toda costa opersiguen metas que van ms all del negociocomo empleo o prestigio. Ej.: maestranzas eimprentas pblicas.


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CARACTERISTICAS DEL MODELO DE LAS CINCOFUERZAS

Se refiere a las fuerzas externas a la unidad de negocios

Son fuerzas no controlables por la unidad de negocios

Son fuerzas que caracterizan el mercado en el cual sedesenvuelve la unidad de negocios

El modelo de Michael Porter plantea una

aproximacin simple hacia el xito del negocio:seleccione una industria en la cual pueda sobresalirfrente a los competidores


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QU ES UNA ESTRATEGIA


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UN EMPRENDIMIENTO PERSONAL

NO ME SIENTO BIEN!DEBO BAJAR DE PESO


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TENER BUENA SALUD

BAJAR 10 KGS AL 1 DE SEPTIEMBRE

DIETA Y EJERCICIOELIMINAR POSTRE, PAN Y GRASAS. LIMITAR INGESTA

DE CHELASNADAR UNA HORA AL DIA

OTROS ALIMENTOS (SUSTITUTIR).PISCINA.TRAJE DE BAO

PESARME TODOS LOS DIAS AL LEVANTARME .SI EL PROGRESO ES SATISFACTORIO

NO HACER NADA. EN CASO CONTRARIO CONSIDERAROTRAS ESTRATEGIAS


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TIPOS DE

ESTRATEGIAS


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LAS EMPRESAS PUEDEN OPTAR PORALGUNAS DE ESTAS PERO LOS RECURSOS

Y LAS OPORTUNIDADES LIMITAN A QUE NO

SE PUEDAN IMPLEMENTAR TODAS ELLAS


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ESTRATEGIAS DE INTEGRACION

A).-INTEGRACION HACIA ADELANTE:

OBTENCION DE LA PROPIEDADO AUMENTAR EL

CONTROL SOBRE DISTRIBUIDORES O MINORISTAS.

EJ: APPLE INSTAL SU PROPIA CADENA DEDISTRIBUCION.

CASO : CAMISAS UNIC.


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UNA ESTRATEGIA DE INTEGRACION HACIA

ADELANTE PODRIA SER EFICAZ CUANDO:

LOS DISTRIBUIDORES ACTUALES SON MUYCOSTOSOS, POCO CONFIABLES O INCAPACES DE

SATISFACER LA NECESIDAD DE DISTRIBUCION DELA EMPRESA

CUANDO LA DISPONIBILIDAD DE DISTRIBUIDORES

DE CALIDAD ES LIMITADA EN CUANTO A OFRECERUNA VENTAJA COMPETITIVA A LA EMPRESA


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CUANDO UNA EMPRESA COMPITE EN UNAINDUSTRIA EN CRECIMIENTO Y SE ESPERA QUESIGA CRECIENDO CON RAPIDEZ

CUANDO SE CUENTA CON CAPITAL Y RECURSOSHUMANOS NECESARIOS PARA DIRIGIR LADISTRIBUCION

CUANDO LOS DISTRIBUIDORES ACTUALESPOSEEN ALTOS MARGENES DE RENDIMIENTO

EN ESTE CASO LA EMPRESA PODRIA AUMENTARSU RENTABILIDAD Y MEJORAR SUS PRECIOS PARACOMPETIR MEJOR


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B.-INTEGRACION HACIA ATRS:

COMPRAR O CONTROLAR A PROVEEDORES DE LAEMPRESA.

UNA ESTRATEGIA DE INTEGRACION HACIA ATRSES ACONSEJABLE CUANDO:

LOS PROVEEDORES ACTUALES SON MUY

COSTOSOS, POCO CONFIABLES O INCAPACES DESATISFACER LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA.


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CUANDO EL MANTENER PRECIOS ESTABLE ES UNAVENTAJA COMPETITIVA

CUANDO AL RENTABILIDAD DE LOS PROVEEDORESES ALTA

CUANDO LA EMPRESA NECESITA ADQUIRIR UNRECURSO INDISPENSABLES CON RAPIDEZ.


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C.-INTEGRACION HORIZONTAL:

BUSQUEDA DE LA PROPIEDAD O DEL AUMENTODEL CONTROL SOBRE LOS COMPETIDORES

EJ :UAB COMPRA U. MARITIMA Y U. ACONCAGUA.

LAS FUSIONESYADQUISICIONES PERMITEN ELAUMENTO DE LAS ECONOMIAS A ESCALA Y ELMEJORAMIENTO DE LA TRANSFERENCIAS DERECURSOS Y CAPACIDADES.


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Esta es la estrategia de moda hoy sobre

todo en telecomunicaciones

Ej.: HP compro COMPAQ y se convirti en

l a n u m e r o 1 e n f a b r i c a n t e d ecomputadores. (19% y Dell numero 2 con13%).


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LA INTEGRACION HORIZONTAL PODRIA SER UNAESTRATEGIA EFICAZ CUANDO:

LA EMPRESA PUEDE CONVERTIRSE ENMONOPOLIO SIN RESTRICCIONES ESTATALES

CUANDO LA EMPRESA COMPITE EN UNAINDUSTRIA EN CRECIMIENTO

C U A N D O L A S E C O N O M I A S A E S C A L AP R O P O R C I O N A N M A Y O R E S V E N T A J A SCOMPETITIVAS


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CUANDO SE CUENTA CON EL CAPITAL Y LOSRECURSOS HUMANO CAPACITADO

SE TIENE COMPETIDORES EFICIENTES, EN CASOCONTRARIO NO SE JUSTIFICARIA


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ESTRATEGIAS INTENSIVAS

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B).-DESARROLLO DEL MERCADO:

INTRODUCCION DE LOS PRODUCTOS OS E R V I C I O S E N N U E V A S A R E A S

GEOGRAFICAS.

EJ: LAN COMPRA AEOROPERU


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C).-DESARROLLO DE PRODUCTOS:

AUMENTAR LAS VENTAS A TRAVES DELMEJORAMIENTO DE LOS PRODUCTOS

ACTUALES O INTRODUCIR NUEVOSPRODUCTOS O SERVICIOS

EJ: NUEVOS YOGURT, NUEVAS LECHES.


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ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION

A).-DIVERSIFICACION CONCNTRICA:

ADICION DE NUEVOS PRODUCTOS OSERVICIOS PERO RELACIONADOS

EJ: HOTELES VENDEN TIEMPO COMPARTIDOS

PARA OCUPAR HABITACIONES. HOTELES VENDENLAS HABITACIONES DE LOS PISOS MAS ALTOS.

ASIENTOS EN LOS ESTADIOS


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ESTA ESTRATEGIA ES RECOMENDABLE

CUANDO

LA EMPRESA COMPITE EN UN MERCADO DELENTO CRECIMIENTO

LA ADICION DE NUEVOS PRODUCTOSRELACIONADOS MEJORARA LA VENTA DE

LOS PRODUCTOS ACTUALES


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CUANDO LOS PRODUCTOS NUEVOS , PERO

RELACIONADOS SE PUEDEN OFRECER APRECIOS MUY COMPETITIVOS

CUANDO LOS PRODUCTOS NUEVOS PERORELACIONADOS MEJOREN LAS VENTAS EN

EPOCA DE BAJA


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B).- DIVERSIFICACIN HORIZONTAL:

ADICION DE PRODUCTOS O SERVICIOSNUEVOS PERO NO RELACIONADOS PARA

LOS CLIENTES ACTUALES.

EJ. CREDITOS CON LAS TARJETAS DE LOSRETAILS.


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ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

A).RECORTE DE GASTOS:

REAGRUPACION POR MEDIO DE LA REDUCCION DECOSTOS Y ACTIVOS PARA REVERTIR LA BAJA EN

LAS VENTAS Y UTILIDADES

IMPLICA LA VENTA DE ACTIVOS , EL CIERRE DESUCURSALES, REDUCCION DE LINEAS DE

PRODUCTOS , EL DESPIDO DE PERSONAL, Y HASTALA DECLARACION DE QUIEBRA.


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B).ENAJENACION:

VENTA DE UNA DIVISION O PARTE DE UNAEMPRESA

LA ENAJENACION SE UTILIZA A MENUDO PARAOBTENER RECURSOS LIQUIDOS PARA REALIZARMAYORES, ADQUISICIONES O INVERSIONESESTRATEGICAS

P U E D E S E R C ON S I D E R A D A C OM O U N AESTRATEGIA DE RECORTES DE GASTO PARADESHACERSE DE UNA EMPRESA QUE NO ESRENTABLE, QUE REQUIERA MAYOR CAPITAL O QUENO CONCUERDA CON LAS DEMAS ACTIVIDADES DELA EMPRESA.


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ESTA ESTRATEGIA ES RECOMENDABLE CUANDO:

LA ESTRATEGIA DE RECORTE DE GASTOS NO HAFUNCIONADO

CUANDO SE REQUIERE MAYORES RECURSOSPARA SER COMPETITIVOS Y QUE LA EMPRESA NOPUEDE PROPORCIONARLE

CUANDO SE NECESITA LIQUIDEZ CON URGENCIA YNO SE PUEDE OBTENER DE OTRAS FUENTES.


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C).LIQUIDACION:

VENTA DE LOS ACTIVOS DE UNA EMPRESA ,EN PARTES, POR SU VALOR TANGIBLE

ES UNA ESTRATEGIA DE DERROTAPEROES MEJOR NO SEGUIR PERDIENDO DINERO.


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ESTA ESTRATEGIA ES RECOMENDABLECUANDO

LAS DOS ANTERIORES NO DIERON

RESULTADO

PARA RECUPERAR ALGO DE CAPITAL CON

LIQUIDACION ORDENADA DE SUS ACTIVOS.


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ESTRATEGIAS GENERICAS DEMICHAEL PORTER


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ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER

SEGN MICHAEL PORTER LAS ESTRATEGIASPERMITEN A LAS EMPRESAS OBTENER VENTAJASCOMPETITIVAS DESDE 3 BASES DISTINTAS:

LIDERAZGO EN COSTOS

DIFERENCIACION Y

ENFOQUE

A ESTAS 3 ESTRATEGIAS MICHAEL PORTER LASLLAMA ESTRATEGIAS GENERICAS


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Se refieren a los aspectos internos de laorganizacin que define a qu mercado oqu segmento de mercado est orientada

la empresa (o quiere venderle) .Esto sellama objetivo estratgico.


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Segn Porter las decisiones de comprade un cliente son dos:

El producto es el ms barato , o bien

El producto es el mejor

La empresa, a partir de sus ventajas

competitivas, debe elegir el segmento demercado cual quiere ofrecer susproductos


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Aqu se definen los dos ejes sobre loscuales orienta su estrategia la empresa:

Mercado al cual se orienta la empresa(objetivo estratgico)

La forma en que el cliente percibe elproducto o servicio ofrecido (ventajaestratgica)

Combinados los elementos de la ventajaestratgica y de los objetivos estratgicos,se conforma una matriz que define tresestrategias genricas


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EXPLICACION DE LA MATRIZ

Si los productos de la empresa sonpercibidos como portadores de atributosdistintos (ventaja estratgica) respecto de

la competencia!

.la empresa aplica unaestrategia de diferenciacin.

Esta estrategia se aleja de las variables

costos y precios. El consumidor estardispuesto a pagar un precio superior porlos atributos que perciben en el producto oservicio


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Si la empresa es percibida como la msbarata, y el objetivo estratgico es llegar atodo el mercado, la estrategia ser de

liderazgo en costos. La empresa decideno o f rece r un se rv i c io ex t ra ocaractersticas refinadas de un producto

sino un producto a precio competitivo ensu sector


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Para ser competitiva en costos la empresadebe organizar toda una CADENA DEVALOR de manera eficiente la que le

permitir alcanzar mrgenes de gananciassuperiores a travs de una asignacineficiente de costos


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Tambin la empresa puede elegir dirigirsea un nicho determinado del mercado. Ellose llama estrategia de enfoque. Aqu se

elige un grupo de clientes y se concentraen ellos


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Hasta aqu hemos aprendido estrategiasde empresas y no de productos. Hay quesealar que las empresas no deben hacerun mix de estrategias genricas: no deben

optar por liderazgo en costos de unproducto y por la diferenciacin respectode otro. Ello confundira al cliente. El nico

caso es cuando la empresa fabricaproductos con diferentes marcas.


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A).LIDERAZGO EN COSTOS:

DESTACA LA PRODUCCION DE AQUELLOSPRODUCTOS ESTANDARIZADOS A COSTOSP O R U N I D A D M U Y B A J O S P A R A

CONSUMIDORES QUE SON SENSIBLES ALPRECIO.


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LA RAZON PRINCIPAL PARA UTILIZARESTRATEGIAS DE INTEGRACION HACIA

ADELANTE, HACIA ATRS, Y HORIZONTALESES OBTENER BENEFICIOS DE LIDERAZGOEN COSTO

ELEMENTOS QUE LA AFECTAN

ECONOMIAS A ESCALA

LOS VINCULOS CON PROVEEDORES YDISTRIBUIDORES( EJ :JAT)


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SER LIDER EN COSTOS ES:

CUANDO EL MERCADO ESTA COMPUESTOPOR CONSUMIDORES SENSIBLE ALPRECIO

CUANDO EXISTEN POCAS MANERAS DEDIFERENCIAR LOS PRODUCTOS

CUANDO HAY MUCHOS COMPRADORESCON UN PODER DE NEGOCIACIONSIGNIFICATIVO.


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LA IDEA PRINCIPAL ES MANTENER PRECIOSMAS BAJOS QUE LA COMPETENCIA Y ASIGANAR PARTICIPACION DE MERCADO Y

VENTAS ELIMINANDO DEL MERCADO AALGUNOS COMPETIDORES.


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RIESGOS:

QUE LOS COMPETIDORES IMITEN LA

E S T R A T E G I A D I S M I N U Y E N D O L A SUTILIDADES DE LA INDUSTRIA EN GENERAL


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B).LA DIFERENCIACION:

ES UNA ESTRATEGIA CUYO OBJETIVOES ELABORAR PRODUCTOS Y

SERVICIOS CONSIDERADOS COMOU N I C O S E N L A I N D U S T R I A YDIRIGIDOS A CONSUMIDORES QUE

SON POCO SENSIBLES AL PRECIO


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LOS PRODUCTOS PROTEGIDOS POR

BARRERAS SON LOS MEJORES YA QUEIMPIDEN A LOS COMPETIDORES LAIMITACION RAPIDA.

LA DIFERENCIACION EXITOSA IMPLICAMAYOR FLEXIBILIDAD Y COMPATIBILIDADDE LOS PRODUCTOS, MENORES COSTOS,

MEJOR SERVICIO,MENOS MANTENIMIENTO.


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EL DESARROLLO DE PRODUCTOS ES

EJEMPLO DE UNA ESTRATEGIA QUEO F R E C E L A S V E N T A J A S D E L ADIFERENCIACION.

UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIONEXITOSA PERMITE A UNA EMPRESACOBRAR UN PRECIO MAS ALTO POR SUS

PRODUCTOS Y UNA MAYOR FIDELIDAD DEPARTE DE LOS CLIENTES.


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LAS CARACTERISTICAS QUE DISTINGUEN A

LOS PRODUCTOS DE UNA EMPRESAPODRIAN SER:

UN MEJOR SERVICIO

LA DISPONIBILIDAD DE REPUESTOS

EL DISEO DE INGENIERIA


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EL FUNCIONAMIENTO DEL PRODUCTO

LA VIDA UTIL

LOS KMS POR LITRO

LA FACILIDAD DE USO.

SON CONCEBIDOS COMO ORIGINALES EN SUMERCADO


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EJ :

MERCEDES BENZ

TOMMY HILFIGER EBAY .COM

AMAZON.COM


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RIESGOS

QUE EL CLIENTE PODRIAN NO VALORAR LO

SUFICIENTE AL PRODUCTO EXCLUSIVOPARA VALORIZAR SU ALTO PRECIO

LOS COMPETIDORES PODRIAN COPIARCON RAPIDEZ LA DIFERENCIACION

DESAFIO : LAS EMPRESAS DEBENENCONTRAR FUENTES DE EXCLUSIVIDADQUE SEAN DIFICILES DE IMITAR CONRAPIDEZ O MENOR COSTO


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C).EL ENFOQUE O CONCENTRACION :

ELABORACION DE PRODUCTOS YSERVICIOS QUE SATISFAGAN LASNECESIDADES DE GRUPOS PEQUEOS DE

CONSUMIDORES O DE UN MERCADOREGIONAL ESPECIFICO


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UNA EMPRESA QUE USA LA ESTRATEGIA DEENFOQUE DEBE CONCENTRARSE EN UN GRUPOESPECIFICO DE CLIENTES, EN CIERTO MERCADOSG E O G R A F I C O S , O E N D E T E R M I N A D O SSEGMENTOS, DAR UN MEJOR SERVICIO EN UN

MERCADO PEQUEO PERO BIEN DEFINIDO, QUELOS COMPETIDORES QUE ATIENDEN MERCADOSMAS EXTENSOS


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LAS ESTRATEGIAS DE PENETRACION DEMERCADOS Y EL DESARROLLO DEL MISMOOFRECEN IMPORTANTES VENTAJAS DEENFOQUE


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ESTA ESTRATEGIA ES EXITOSA CUANDO:

CUANDO LOS CONSUMIDORES TIENEP R E F E R E N C I A O N E C E S I D A D E SDISTINTIVAS

CUANDO LAS EMPRESAS RIVALES NOINTENTAN ESPECIALIZARSE EN EL MISMO

SEGMENTO DE MERCADO


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EJEMPLO:HOTELES PARA VENDEDORES VIAJEROS

RESTAURANTES EN LA RUTAS PARACAMIONEROS

RIESGO:

QUE MUCHOS COMPETIDORES IMITEN

ESTA ESTRATEGIA


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LAS EMPRESAS GRANDES QUE TIENENMAYORES RECURSOS COMPITEN POR LOGENERAL CON BASE EN EL LIDERAZGO DE

COSTOS O EN LA DIFERENCIACIONMIENTRAS QUE LAS EMPRESAS PEQUEASCOMPITEN A MENUDO EN BASE ALENFOQUE


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EJEMPLOS:

E NTE RP RICE RE NT A CA R . .S EDIFERENCIA DE SUS COMPETIDORESHERZT Y AVIS, TIENE UN SEGURO

BARATO PARA REPONER EL AUTOENCASO DE CUALQUIER PERCANCE


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GUITARRAS GIBSON NO LE RESULT

C O M P E T I R C O N E S T R A T E G I A D ELIDERAZGO EN COSTOS CONTRA LASJAPONESAS YAMAHA E IBANEZ PORQUE LAGENTE LA PREFERIA POR SU CALIDAD Y NO

PRECIO..

CAMBIARON LA ESTRATEGIA E INVIRTIERON

EN TECNOLOGA Y MARKETING


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DIVERSAS ESTRATEGIAS PODRIAN

GENERAR VENTAJAS EN LIDERAZGO DECOSTOS, DIFERENCIACION Y ENFOQUE

DEPENDIENDO DE FACTORES COMO ELTIPO DE INDUSTRIA, EL TAMAO DE LAEMPRESA Y LA NATURALEZA DE LA

COMPETENCIA.


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MEDIOS PARA LLEVAR A CABO LAS

ESTRATEGIASA).ALIANZAS ESTRATEGICAS .

CUANDO DOS O MAS EMPRESAS INTEGRANU N A A S O C I A C I O N O C O N S O R C I OTEMPORAL CON EL PROPOSITO DE

APROVECHAR ALGUNA OPORTUNIDAD.


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LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS Y LOSCONSORCIOS PERMITEN A LAS EMPRESAS

MEJORAR LAS COMUNICACIONES

ESTABLECER REDES

GLOBALIZAR LAS OPERACIONES

DISMINUIR RIESGOS


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SON COMUNES PORQUE :

LA GLOBALIZACION ES UNA REALIDAD

LOS RECURSOS SIEMPRES SON ESCASOS

L A T E C N O L O G I A C A M B I A M U YRAPIDAMENTE

LOS REQUERIMIENTOS DE CAPITAL SONELEVADOS.


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SON MENOS RIESGOSAS QUE LASFUSIONES O ADQUISICIONES

ES UNA MANERA MAS EFICAZ DEAUMENTAR EL CRECIMIENTO DE UNAEMPREAS QUE LA FUSION O ADQUISICION.


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EN LA GLOBALIZACION ES LA ESTRATEGIA

MAS EXITOSA

EJEMPLOS:

GASCO - SERVIPAG

GM- DAEWOO

GM- SUZUKI


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RIESGOS

EL 30% FRACASA ROTUNDAMENTE Y UN

17% LOGRA UN XITO RELATIVO.


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RAZONES:

LOS GERENTES DEBEN PARTICIPARDIARIAMENTE EN LA OPERACIN DE UNAEMPRESA EN LA QUE NO PARTICIPARON ENLA FORMACION NI EL DESARROLLO DE LA

MISMA

LA ALIANZA ESTRATEGICA PODRIABENEFICIAR A DOS EMPRESAS PERO NO ALOS CLIENTES QUE SE QUEJAN DESERVICIOS DEFICIENTES


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CUNDO ES CONVENIENTE SEGUIR ESTAESTRATEGIA:

CUANDO UNA EMPRESA PRIVADA SEASOCIA CON UNA PUBLICA

CUANDO UNA EMPRESA DOMESTICA SEASOCIA CON UNA EN EL EXTERIOR.

CONSIGUEN MANO DE OBRA LOCAL MASBARATA Y MEJOR RECEPCION DELHUESPED.


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CUANDO LAS CAPACIDADES DISTINTIVASD E D O S O M A S E M P R E S A S S E

COMPLEMENTAN ENTRE SI DE MODOESPECIAL

CUANDO UN DETERMINADO PROYECTO ESPOTENCIALMENTE RENTABLE PEROREQUIERE RECURSOS EXCESIVOS Y

AFRONTAR MUCHOS RIESGOS:

EJ. GASODUCTO DE ALASKA


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C U A N D O D O S O M A S E M P R E S A SPEQUEAS DEBEN COMPETIR CON UNAGRANDE

CUANDO EXISTE LA NECESIDAD DEINTRODUCIR UNA NUEVA TECNOLOGIA CONRAPIDEZ.


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B). FUSIONES O ADQUISICIONES:

TAMBIEN SON MUY COMUNES

UNA ADQUISICION ES CUANDO UNAE M P R E S A C O M P R A A O T R A .GENERALMENTE DE LA MISMA INDUSTRIA

UNA FUSION ES CUANDO UNA EMPRESA SEUNEA OTRA PARA FORMAR OTRA EMPRESA


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TOMA DE CONTROL HOSTIL ES CUANDOUNA ADQUISICION O FUSION NO ESDESEADA POR AMBAS PARTES.


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ESTA ESTRATEGIA ES APROPIADA CUANDO:

ELIMINACION DE REGULACIONES

CAMBIO TECNOLOGICO

EXCESO DE CAPACIDAD

INCAPACIDAD DE AUMENTAR UTILIDADESVIA PRECIOS

NECESIDAD DE OBTENER ECONOMIAS A

ESCALA.


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RIESGO : EL 50% RINDE NEGATIVAMENTE.

EJEMPLO:

CUANDO HP COMPRO COMPAQ EL PRECIODE LAS ACCIONES DE AMBAS EMPRESACAY UN 20%


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MOTIVOS PARA ADQUIRIR O FUSIONARSE:

MEJOR UTILIZACION DE LA CAPACIDADINSTALADA

UTILIZAR MEJOR LA FUERZA DE VENTAS

REDUCCION DE COSTOS A TRAVES DE

REDUCCION DE PERSONAL


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OBTENER ECONOMIAS A ESCALA

L O G R A R A C C E S O A N U E V O SP R O V E E D O R E S , D I S T R I B U I D O R E S ,

CLIENTES, PRODUCTOS Y SERVICIOS

ACCEDER A NUEVAS TECNOLOGIAS.


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FORMAS DE COOPERACIONESTRATEGICA

LA FRANQUICIA: Modo de cooperacin entreempresas mediante el cual una empresa (elfranquiciador) a cambio de determinadascompensaciones econmicas, cede a otra

empresa (el franquiciado) el derecho a lacomercializacin de determinados tipos deproductos o servicios.


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El Mercurio de ValparasoDomingo 31 de mayo de 2009


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LA SUBCONTRATACION U OUTSOURCING:

Una empresa (la principal) contrata a otra u otras(la subcontratada) la produccin de una parte delos componentes de sus productos o la totalidadde ellos. Tambin se da en el rea de servicios

Razones de subcontratar: reduccin de costos,mayor f lex ib i l idad , e l im inar recursosinnecesarios


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LOS CONSORCIOS: Alianza entre varias

empresas que establecen una forma de contratomediante el cual se formaliza una relacin alargo plazo entre cada una de las empresas yuna organizacin conjunta integrada por ellas

mismas.Generalmente el fin perseguido a travs del

consorcio es el de llevar a cabo un proyecto degran envergadura.

Ej : construccin de AIR BUS ; EL CONCORDE


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EL JOIN VENTURE:Acuerdo mediante el cualdos empresas no ligadas entre s, deciden crearuna tercera empresa con entidad jurdica propia.

Pueden ser entre empresas del mismo pas o depases diferentes.


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Cmo hace la empresa para optar porlas diferentes estrategias genricas?

Para ello Porter se basa en la Cadenade Valor


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En ella, la ventaja de optar entre elcosto y la diferenciacin surge de laestructura y de las caractersticas del

sector y es el resultado de cmo serelaciona la empresa dentro del marcocompetitivo de las cinco fuerzas

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98/114

En la cadena de valor, la empresa sepercibe como una suma de actividadesdestinadas a transformar la materia

prima y transformarla en un productoterminado que se ofrece al cliente

E t ti id d


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Estas actividades son:

Actividades Primarias : intervienendirectamente en la produccin de un bieno servicio y su distribucin, ventas y postventas


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Actividades de Apoyo : se refieren a ladinmica de la empresa y apoyan a lasprimarias y se apoyan entre s ,proporcionando insumos comprados,tecnologas, recursos humanos yfunciones variadas que afectan el

funcionamiento de toda le empresa


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Operaciones: actividades asociadas con

la transformacin de la materia prima enun producto final ( fabricacin de unproducto , empaque, ensamble, etc.)

L o g s t i c a e x t e r n a : ac t i v i dadesrelacionadas con el almacenamiento y la

distribucin fsica del producto entre loscompradores.


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Servicios: actividades asociadas con la

prestacin de servicios para realzar omantener el valor del producto, como lainstalacin, reparacin, entrenamiento,

repuestos y ajustes del producto.


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LA MAYOR O MENOR IMPORTANCIA DEESTAS ACTIVIDADES VA A DEPENDER

DE LA EMPRESA Y EL SECTORINDUSTRIAL A QUE PERTENECE

Actividades de Apoyo: comprende


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Actividades de Apoyo: comprendecuatro categoras las cuales a su vez

comprenden varias actividades diferentes,especficas para cada sector industrialdeterminado:

Abastecimiento: es la funcin de comprade insumos que se usan en la cadena de

valor de la empresa. Incluyen materiasprimas, provisiones y otros artculos comomaquinarias, equipos instalaciones ybienes races.


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Desarrollo de Tecnologas: cadaactividad de valor representa tecnologa,ya sea conocimiento (know how) o

procedimientos


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Administracin de recursos humanos:

bsqueda, reclutamiento, seleccin,contratacin, formacin desarrollo ycompensaciones de las personas que

trabajan en las empresas.

Esta actividad afecta la ventaja

competitiva en cualquier empresa y enalgunos sectores es clave en lacompetitividad de la empresa


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Infraestructura de la empresa: se

compone de los siguientes sectores:Administracin general

Planificacin

Finanzas Contabilidad

Asuntos legales gubernamentales

Administracin de calidad, etc. Apoya ala cadena completa y no a una actividaden particular.


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OBSERVACION: LA CADENA DE

VALOR ES UNA COLECCIN DEA C T I V I D A D E SINTERDEPENDIENTES!!!!!!!!

.NO SON INDEPENDIENTES ENTRE S.

LAS ACTIVIDADES DE VALOR EST

RELACIONADAS POR ESLABONESENTRE S DENTRO DE LA CADENA.


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ESTOS ESLABONES SON LAS

INFLUENCIAS RECPROCAS ENTRE LAMANERA EN QUE SE DESEMPEAUNA ACTIVIDAD Y EL COSTO O EL

DESEMPEO DE LA OTRA

POR EJEMPLO: EL DISEO

SOFISTICADO DE UN PRODUCTOGENERALMENTE AFECTA A LOSCOSTOS DE PRODUCCIN

La ventaja competitiva de la empresa


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La ventaja competitiva de la empresase va generando a partir de sus

decisin de qu actividad de valorconsiderar prioritaria con el objetivode superar a la competencia

La empresa, a partir de su FODA(diagnstico) sobre cules son sus

habilidades , define en qu recursos dela cadena de valor invertir y vaaumentando as su ventaja competitiva


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Esta concepcin dio lugar, a comienzosde los 90, al concepto de tercerizacin(outsourcing). All donde la empresa no

tena ventajas competitivas, opt porcontratar los servicios de otrasempresas.

ANALISIS AMBIENTAL EconmicoTecnolgico


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EVALUACION DEDESEMPEO

MISION VISIN

OBJETIVOSESTRATEGIAS

gSocio Cultural

Poltico

AMENAZAS YOPORTUNIDADES

ANALISIS DE LA INDUSTRIA

EstructuraEvolucin

Competencia

ANALISIS COMPETITIVO YPOSICIONAMIENTO

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Inacap 2014 2 Planificacion Estrategica Parte II

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