Implicaciones del COVID-19 · 2020. 10. 29. · ajustes tengan efectos negativos sobre la...

Implicaciones del COVID-19para la gestión de losriesgos bancarios

Junio de2020

KPMG en Costa Rica

IntroducciónLos efectos de la pandemia del COVID-19constituyen las agendas estratégicas y operativasde todos los sectores, gobiernos y empresas.Aún se desconoce la duración de esta situación, ylos reguladores, líderes y participantes del sectorfinanciero buscan centrarse en temas críticos.

Empleados

Las instituciones están promoviendo cambios significativosen sus modelos de trabajo para asegurar que se cumplancon los requisitos sanitarios, con la normativa y se garanticela continuidad de los servicios a los clientes.

Las necesidades y expectativas de los clientes en relacióncon sus proveedores de servicios financieros se intensificanen un escenario de crisis: adecuaciones de pagos,rendimiento de inversiones, modalidades de pago, seguros,entre otros. En el caso de las empresas, se intensifica larenegociación de créditos, los servicios digitales, el cierre denegocios y otras medidas de protección de la salud pública.

Las instituciones y sus clientes tienen redes de relacionescontinuas con terceros, principalmente proveedores detecnología y proveedores en general. Es necesario que lasentidades evalúen y supervisen periódicamente a esosproveedores desde el punto de vista de la seguridad de lainformación, la continuidad de las actividades, la capacidadeconómica y el riesgo reputacional. La pandemia obliga a lasempresas evaluar cuáles son los que tienen másprobabilidades de verse afectados, cuáles son críticos paralas operaciones y dónde necesitan mitigar los riesgos deeste tipo de asociación.

Las instituciones financieras están evaluando los desafíosimportantes inmediatos para la sociedad y la economía, ycómo esto afectará al sistema financiero y sus modelos denegocio. La experiencia en la modelación de escenarios y laplanificación de contingencias para ayudarse a sí mismos y asus clientes para la toma de buenas decisiones frente a unentorno operativo altamente volátil; sin embargo, tendránque incorporar nuevas variables e indicadores, así como lareevaluación de la eficacia de sus modelos preexistentes

Clientes

Relaciones con proveedores y dependencia de terceros

Gestión de escenarios

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Comunicación y transparencia

A medida que los impactos comerciales y económicos dela crisis empeoran, las instituciones deben asegurarse quese comunican eficazmente con las partes interesadas, talescomo: empleados, clientes, proveedores, accionistas,socios y reguladores.La crisis incentiva la desinformación y los rumores,requiriendo medidas claras y buena comunicación. Losreguladores esperan la continuidad de las operaciones conapoyo de clientes y la rápida aplicación de las medidasadoptadas para fortalecer el rendimiento del mercado,asegurar la solidez y el funcionamiento del sistemafinanciero nacional. Las instituciones deben evaluarregularmente sus recursos de comunicación digital y cómoutilizarlos para comunicarse con los clientes y el mercado.

La gestión de riesgos es un componente clave en lagobernabilidad y sostenibilidad de toda instituciónfinanciera en tiempos "normales". En un escenario decrisis, las empresas intensifican la alerta en la gestión de laliquidez y de capital, ejercitan sus niveles de resistencia ymonitorean el comportamiento de los factores de deteriorode las carteras crediticias. Con respecto al riesgo operativo,los elementos de los riesgos emergentes, tales como:seguridad, continuidad y los fraudes, así como, la gestiónde crisis en sí misma, requieren medidas eficaces, ademásde vigilancia con requisitos reglamentarios y controles enlas líneas de defensa.

Gestión de Riesgos (liquidez, crédito, mercado y operativo)

Reputación y marca

Considerando los posibles cambios en las necesidades delcliente y del público en general, los líderes deben estarpresentes para reforzar las acciones de comunicación conel mercado y los principales interesados, como unacalibración "más fina" del modelo, así como entender elcomportamiento de los nuevos clientes.Deben cuidar la imagen de la institución por medio deinvestigaciones y búsqueda de información para lograractuar en posibles situaciones de crisis en este nuevoambiente. Los modelos de servicio al cliente deben serrevisados para asegurar su alineamiento con las nuevasnecesidades y formas de interacción, y para conectarloscon la forma en que opera el mercado para la gestióneficaz de las empresas y las operaciones. También sedeben revisar y reforzar las acciones de interacción con lasociedad para posicionar así la Institución de maneraapropiada en la situación actual.

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A) Riesgo de liquidez

Impactos en el corto plazo y su gestión de riesgos

A. Riesgo de LiquidezUna reducción, aunque sea temporal, del volumen de las transacciones ynegociaciones, puede generar efectos importantes en el día a día del mercado queafectan a los indicadores financieros y económicos relevantes para la organización.La gestión del efectivo para el mantenimiento del flujo de negocios se convierte enun reto, al igual que la gestión de pagos y las reestructuraciones contractuales.

B. Riesgo de MercadoIncorporar las primas de riesgo que han surgido del aumento de la incertidumbre yotros impactos de la pandemia, son aspectos complejos. El incremento de lavolatilidad requiere analizar la ventana de tiempo para la evaluación y lasmetodologías a considerar en el valor en riesgo, activos ponderados por riesgo y elbacktesting.

C. Riesgo de CréditoSe plantean problemas en relación con las medidas gubernamentales parasuavizar el riesgo de crédito y la renegociación de las condiciones de pago. Losefectos en probabilidad de incumplimiento, calificación, datos macroeconómicos ylas perspectivas relacionadas con el análisis de un aumento significativo del riesgode crédito.

D. Gestión del CapitalLa tensión en el mercado financiero y el deterioro en la calidad del crédito ejercenuna presión significativa sobre la adecuación del capital. El principal reto a cortoplazo es identificar la posición actual del capital y proporcionar previsionesrazonables.

E. Plan de Continuidad del NegocioLa "activación" de los indicadores de recuperación y la activación del modelo degobierno, la precisión y la eficiencia de los planes se pondrán a prueba en lapráctica. Se deben utilizar enfoques específicos en el gobierno y la gestión decrisis para mantener las funciones relevantes en funcionamiento.

F. Riesgo OperativoEl estrés en la estructura de los controles internos debido al trabajo a distancia yotras medidas derivadas de la crisis. Los cambios en el perfil de los riesgosoperativos deben ser gestionados de forma conjunta con los gerentes de línea denegocio. Visión: aplicar el concepto de resiliencia operacional.

G. Gobernanza y supervisiónLos efectos relevantes y resultantes de los cambios en los escenarioseconómicos y en el negocio, requieren acciones rápidas y efectivas para fortalecerla gobernabilidad y la comunicación y así gestionar los cambios organizativos en losdiversos espectros de la organización.

Impacto alto Impacto medio

Acciones de control del riesgo ante el COVID-19

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Detalles de los impactos:riesgo de liquidez

A. Riesgo de Liquidez

— Una reducción, aunque sea temporal, del volumen denegociaciones, puede generar efectos significativos enel día a día del mercado, lo que afecta a los indicadoresfinancieros y económicos importantes.

— Con la pandemia, la gestión del efectivo para elmantenimiento del flujo de negocios se convierte en undesafío, al igual que la gestión de pagos yreestructuración contractual.

— El análisis de las medidas reglamentarias y las medidasgubernamentales de manera oportuna, son actividadespertinentes para la liquidez del mercado.

— La mayoría de los bancos adoptan medidascontingentes para garantizar el efectivo y la liquidez enun entorno de estrés.

— Contar con capital y con un fondo robusto de activoslíquidos de alta calidad en el momento de la crisispuede representar una armadura de gestión encualquier toma de decisiones.

— Con este escenario, los principales bancos estánbuscando comprometerse con conceder períodos degracia en ciertos productos. Con la volatilidad, lanecesidad de conversión y negociación son factorescríticos.

— Evaluaciones oportunas de las mediciones clave deliquidez y respuestas prácticas a las solicitudes deregulación y de las partes interesadas.

— La rápida adaptación al medio ambiente volátil y lascondiciones comerciales en constante cambio,necesitan una fuerte vigilancia y agilidad encomunicación.

— El análisis oportuno de los productos afectados y elvolumen de negociación.

— La gestión del efectivo y el análisis de las condicionesde liquidez en los escenarios de estrés sonfundamentales.

— Activación de planes de contingencia yaprovisionamiento de activos de alta liquidez.

— Comunicación interna ágil con dirección de medidasasertivas y gestión del cambio.

Observaciones Puntos a considerar

IMPACTOALTO

Consideraciones adicionales

—Las pruebas de estrés y los indicadores de liquidez son herramientas importantes;sin embargo, el escenario actual es totalmente diferente. Es necesario considerarevaluaciones que consideren escenarios adversos.

—El análisis de los indicadores de liquidez deberá reflejar el carácter temporal,considerando los eventos y contingencias extremas.

—Es necesario abordar las consecuencias a mediano y largo plazo y asociarlas a laetapa inicial de supervisión de los riesgos y las condiciones iniciales de liquidez.


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Detalles de los impactos:riesgo de mercado

B. Riesgo de Mercado

— El aumento de la volatilidad y el cambio en el apetito deriesgo del mercado se destacan en tiempos de crisis.Con la pandemia, los cambios en los precios de losactivos de renta fija, commodities, tasas de interés y elfuerte impacto en los tipos de cambio hacen que losparticipantes en el mercado se deshagan de los activoscomo resultado de la aversión al riesgo.

— El potencial de riesgo de mercado se agrava comoresultado del hecho de que estos sectores operannaturalmente apalancados y, en la esfera económica,demuestran un comportamiento procíclico. El "efectodominó" provocado por el proceso dedesapalancamiento en respuesta al stop loss de losportafolios, crea una sensibilidad y deteriorosimportantes.

— Las operaciones con derivados son extremadamentesensibles y vulnerables en este contexto.

— La incorporación de las primas de riesgo que surgierondel avance de la incertidumbre y otros impactos delCOVID-19, son aspectos complejos.

— El aumento de la volatilidad conduce al debate sobre elperíodo de tiempo para la evaluación y las alternativasal considerar el valor en riesgo, los activos ponderadospor riesgo y el backtesting.

— El análisis de sensibilidad, considerando los eventosextremos, es un desafío constante en la práctica de lagestión de riesgos del mercado.

— La caída en la calificación de riesgo de los países y suimpacto en el precio de los instrumentos de deuda debeser evaluado constantemente.

— Los instrumentos eficaces de monitoreo de los riesgos ylas consideraciones de eventos extremos, son factorespertinentes en la práctica de la gestión de los riesgosdel mercado.

— La evaluación prudencial debe tener en cuenta lascondiciones de estrés del mercado.

— La política de coberturas debe estar alineada con lasprácticas de gestión de riesgos.

— La evaluación de los límites operacionales, las políticasde stop loss y de sensibilidad, son recursos pertinentespara la gestión de losportafolios.

— La automatización de los procesos y la menorintervención humana en las decisiones, son debatesrelevantes para mantener y garantizar la política deriesgos definida en la organización.

— Métricas de evaluación de riesgos, considerando lasensibilidad, además del VAR, el riesgo asociado a loseventos aislados y las pruebas de backtesting para laadherencia al modelo.

— Herramienta de valoración de activos, incluyendo Data &Analytics.


IMPACTOALTO


− La precisión y la coherencia de la política de gestión de riesgosson aspectos fundamentales de las prácticas de gestión deriesgos del mercado.


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Detalles de los impactos:riesgo de crédito

C. Riesgo de Crédito IMPACTOALTO

— Las medidas de los reguladores son sumamenteimportantes para reflejar las medidas gubernamentalesy empresariales destinadas a reducir el impactosistémico de la pandemia mediante la medición de laspérdidas de créditoesperadas.

— Es difícil examinar los efectos mediante laintensificación del uso de los datos macroeconómicosy los aspectos prospectivos para evaluar un aumentosignificativo del riesgo crediticio de las operaciones, ymedir las pérdidas crediticias esperadas sobre la basede la información razonable y sostenible disponible sinun costo o esfuerzo excesivos.

— Al evaluar las condiciones de las provisiones, debenconsiderarse tanto los efectos como las importantesmedidas de apoyo gubernamentales que se estánadoptando.

— En Costa Rica, se aprobó la renegociación hasta dosveces en un periodo de 24 meses las condicionespactadas de los créditos, sin que estos seanconsiderados una operación especial, y sin que dichosajustes tengan efectos negativos sobre la calificaciónde riesgo de los deudores en el Centro de InformaciónCrediticia (CIC).

— Las caída en la calificación de riesgo del país puedegenerar aumentos en las estimaciones por deteriorode inversiones debido al incremento en el riesgoasociado a las carteras de inversión.

— Monitoreo del riesgo de incumplimiento, aplazamientoo renegociación de las condiciones de crédito y otrascuentas por cobrar.

— Evaluación de las actualizaciones contractuales, elincumplimiento de los planes de pago, la flexibilizaciónde las condiciones de pago y la reestructuración de ladeuda.

— Evaluación de los escenarios de tensión teniendo encuenta los datos macroeconómicos y la informaciónprospectiva.

— Examen de las políticas de concentración de contrapartesy del ciclo operativo teniendo en cuenta las relaciones decobro y depago.

— Supervisión de los efectos contables a la luz de la NIIF9 Instrumentos financieros y las medidas adoptadaspor los reguladores para reflejar las medidasgubernamentales y empresariales destinadas a reducirel impacto sistémico de la pandemia, mediante lamedición de las pérdidas crediticias y el análisisrelacionado con los cambios en las etapas con unaumento significativo del riesgo crediticioespecialmente en la cartera de inversiones.

— Las evaluaciones cualitativas son aún más pertinentes ypermiten comprender el riesgo asociado a laconcentración geográfica, sectorial o de mercado.



− Establecimiento de instrumentos y prácticas parael monitoreo del riesgo crediticio consistentes conlas políticas y parámetros normativos yregulatorios.


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Detalles de los impactos:gestión de capital

D. Gestión del Capital

— Alto potencial de impacto en el capital con una amplituddifícil de estimar.

— Impacto en la cartera de inversiones (revaloraciones,ajustes por riesgo de crédito, posiciones ilíquidas, etc.)

— Revalorización de los títulos de la cartera bancaria.

— Migración e incumplimiento de préstamos.

— La elevada volatilidad de los mercados y lasmigraciones de calificación aumentan la demanda decapital regulador y económico.

— Es probable que los límites del marco de apetito alriesgo y las políticas operativas se incumplan, y noreflejen adecuadamente la permanente situacióncomercial.

— Revalorización de las opciones de planes decontingencia de capital y liquidez.

— Baja visibilidad en los escenarios prospectivos que sonplausibles para lasdecisiones.


IMPACTOMEDIO


− Los escenarios pueden desarrollarse másrápidamente que el propio análisis prospectivo.Es esencial utilizar la combinación correcta de laevaluación y el juicio experto, además delconocimiento en todas las funciones.

− Al identificar los principales impactos, lainstitución puede informar a las partesinteresadas y a los responsables políticos paraelegir las acciones más apropiadas y, por lotanto, mitigar el impacto de la crisis en laeconomía real y el sector financiero.


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— Centre las proyecciones financieras del P&L y del capitalen las áreas de mayor impacto.

— Considere escenarios de diferentes severidades:pesimista, moderado y optimista, así como,cronogramas.

— Incorporar diversos niveles de acción política, fiscal ymonetaria para contrarrestar el impacto de la crisis enla economía.

— Considere una mezcla de análisis de bottom-up y detop-down para estimar el impacto - no confíedemasiado en los modelos de escenarios de tensiónya desarrollados que reflejen escenarios de tensiónanteriores; considere un análisis en profundidad deexposiciones individuales para validar las estimacionesde la cartera en su conjunto.

— Analice los principales factores de impacto en losdiferentes escenarios para tener conversaciones conlas partes interesadas y los responsables de laspolíticas sobre las posibles acciones.

— Actualizar el MAR y el sistema de límites para asegurarlas acciones apropiadas de las unidades de negocio ymantenerlas en línea con la estrategia general parasuperar la crisis.

Transparencia en la actual situación del capital

Desarrollar un conjunto flexible de escenariosprospectivos orientados a la crisis

Actualizar el Marco de Apetito al Riesgo (MAR) yotras políticas de gestión de riesgos

Detalles de los impactos:continuidad del negocio

E. Plan de Continuidad del Negocio

— Activación de indicadores de recuperación debido a losimpactos macroeconómicos y el deterioro de lasposiciones de liquidez y la activación de la jerarquía en lagobernabilidad.

— Cambio de la estructura a otras ubicaciones para elmantenimiento de los servicios críticos.

— Revisión de las reglas del Plan de Recuperación deDesastres. Por ejemplo: servicios críticos, personasclave y activos operativos relevantes. Además de laorganización remota del trabajo, dependiendo de laimportancia de los procesos y delpersonal.

— Reguladores más cercanos al análisis de planes decontingencia y recuperación, realizando actividades demonitoreo remoto, análisis de documentos yresultados de indicadores.

— Todos los informes reglamentarios aún semantienen y los aspectos del plan de recuperación delas instituciones no se han relajado.

— En los modelos operativos remotos, los ciberataquesen las estructuras de comunicación del trabajo puedenamplificarse, además de los riesgos en aspectos deseguridad de la información.


IMPACTOMEDIO

— Revisión de la consistencia de las alternativas derecuperación y una mayor capacidad de resilienciaoperativa.

— Revisión de la cobertura de límites, indicadores yrecalibración en caso de ser necesario.

— Incorporación de las lecciones aprendidas en el marcode gobernanza y recuperación de crisis. Por ejemplo,transparencia de procesos, personas, activos y análisisdel marco de riesgo operacional.

— Estrategias de fondeo, como pronósticos de liquidez yla actualización permanente del balance de la empresa.

— Adaptación al nuevo contexto ambiental y local.


− Riesgos relevantes de terceros: es necesarioevaluar cuidadosamente el cumplimiento y lacoherencia de los planes de recuperación encaso de desastre y la continuidad de lasoperaciones de los proveedores críticos,reforzando el análisis de los indicadoresoportunos que permitan a la instituciónfinanciera actuar de manera adecuada.

− Cambios en otros reglamentos conexos: hayvarias medidas de los organismos reguladoresy el gobierno


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Detalles de los impactos:riesgo operativo

F. Riesgo Operativo

— Trabajo a distancia y división de equipos (con unpotencial aumento de los riesgos de TI y de fraude).

— Aumento potencial del número de personas que se vandebido a la infección.

— Impactos en terceros y en proveedores de serviciostercerizados.

— Desafíos para los sistemas/infraestructura de TI (accesoremoto en el trabajo de la oficina en casa - aspectos deseguridad yestabilidad).

— Riesgos en proyectos: reducción de la capacidad y losrecursos, lo que conlleva un aumento de los riesgos encuanto a presupuesto, plazos, productos y fallos decalidad.

— Riesgo reputacional: la falta de aptitudes y decomunicación en las medidas de lucha contra lapandemia puede generar reacciones negativas de laspartes interesadas.

— General: tensión en el sistema de control internoimplementado y posible aumento de las pérdidas


IMPACTOMEDIO

— Alineación del discurso y las acciones de las funcionesde la segunda línea de defensa (plan de continuidad denegocio, seguridad informática y gestión de terceros)para proporcionar una visión holística sobre el cambiode los perfiles de riesgo.

— El equipo de gestión de crisis debería incluir funcionesespecíficas de riesgo operativo, como la vigilancia de lascrisis, el seguimiento del probable aumento de lasinfecciones y las medidas gubernamentales en los paísespertinentes.

— Apoyar la primera línea de defensa en las discusionessobre la tolerancia al riesgo debido a la reducción omodificación temporal de la estructura de controlinterno.

— La comunicación es la clave - interna y externa - de lasacciones y los riesgos.

— Discusión de los nuevos requisitos para los informes deriesgos no financieros con las partes interesadas(específicas o informales).

— Los planes de continuidad del negocio están siendopresionados - los negocios necesitan ser preparadospara impactos simultáneos en varias estructuras yprocesos.


− Outlook: adaptación al concepto de resiliencia operativo.

− Escenarios de riesgo operativo: revise la lista de escenarios y severidad. Las hipótesisse basaron en contextos que no se conectan con las percepciones actuales y el apetitode riesgo, por ejemplo, cierres graves y/o restricciones más duraderas. Los planesactuales se centraban en la falta de disponibilidad de empleados o en el cambio deproveedores de servicios.

− Plan de Continuidad del Negocio: retroalimentación de las lecciones aprendidas duranteeste período.


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Detalles de los impactos:gobernanza y monitoreo

G. Gobernanza y Monitoreo


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— Preocupación por la efectividad y los cambios de lasvariables que conforman los modelos y lasestimaciones del negocio.

— Mayor nivelde detalle de la información al mercado.

— Puntualidad en la generación de informes degestión en toda la organización y los interesados.

— Observación de los requisitos establecidos por losorganismos reguladores.


IMPACTOMEDIO

Definición del contenido, organización de los datos ypuntualidad en la presentación de informes internos yexternos relacionados con los efectos del COVID-19, comopor ejemplo:

Aspectos generales

— KPIs e indicadores de monitoreo.

— Estimación de impactos financieros y organizacionales,teniendo en cuenta los posibles escenarios relacionadoscon la pandemia.

Riesgo de crédito

Riesgo de liquidez

— Reservas de liquidez.

— Supervisión, actualización y presentación de informes delos indicadores y sus variables de impacto (IRL,escenarios de estrés, etc.).

Riesgo demercado

Riesgo operacional

— Plan de emergencia para la generación oportuna de datos.

— Monitoreo de las principales exposiciones y susimpactos derivados de la volatilidad.

— Reevaluación de las metodologías y procesos de fijaciónde precios.


− Identificación de las áreas, sistemas y procesosmás impactados

− Identificación de los datos cuya generación exigeun intervalo de tiempo más largo.

− Establecimiento de un plan de emergencia parala generación de datos y la vigilancia a tiempo.

− Intensificación del desempeño de la oficina degestión del cambio para acelerar la supervisiónde las medidas, los efectos y la comunicacióncon las partes interesadas pertinentes.

— Migración y corrección de calificaciones, señales dealerta, vigilancia de exposiciones fuera de balance,escenarios de pérdidas esperadas, P&L, etc.

Detalles de los impactos:gobernanza y monitoreo

G. Gobernanza y Monitoreo


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— Preocupación por la efectividad y los cambios de lasvariables que conforman los modelos y lasestimaciones del negocio.

— Mayor nivelde detalle de la información al mercado.

— Puntualidad en la generación de informes degestión en toda la organización y los interesados.

— Observación de los requisitos establecidos por losorganismos reguladores.


IMPACTOMEDIO

Definición del contenido, organización de los datos ypuntualidad en la presentación de informes internos yexternos relacionados con los efectos del COVID-19, comopor ejemplo:

Aspectos generales

— KPIs e indicadores de monitoreo.

— Estimación de impactos financieros y organizacionales,teniendo en cuenta los posibles escenarios relacionadoscon la pandemia.

Riesgo de crédito

Riesgo de liquidez

— Reservas de liquidez.

— Supervisión, actualización y presentación de informes delos indicadores y sus variables de impacto (IRL,escenarios de estrés, etc.).

Riesgo demercado

Riesgo operacional

— Plan de emergencia para la generación oportuna de datos.

— Monitoreo de las principales exposiciones y susimpactos derivados de la volatilidad.

— Reevaluación de las metodologías y procesos de fijaciónde precios.


− Identificación de las áreas, sistemas y procesosmás impactados

− Identificación de los datos cuya generación exigeun intervalo de tiempo más largo.

− Establecimiento de un plan de emergencia parala generación de datos y la vigilancia a tiempo.

− Intensificación del desempeño de la oficina degestión del cambio para acelerar la supervisiónde las medidas, los efectos y la comunicacióncon las partes interesadas pertinentes.

— Migración y corrección de calificaciones, señales dealerta, vigilancia de exposiciones fuera de balance,escenarios de pérdidas esperadas, P&L, etc.

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Este publicación esta basada el trabajo desarrollado por KPMG en Colombia

Brayan RojasDirectorRisk Advisory Solutions

Fredy Becerra Supervisor Risk Advisory Solutions

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