IMPLICACIONES DE LA TEORA NEOCLSICA

PRESENTADO POR:

CARMELO HERNNDEZ BARRIOS

ENITH VIDES PUENTE

GINA RUIZ ALMANZA

EDGAR OVIEDO VEGA

PRESENTADO A:

JAVIER DARO CANABAL GUZMN

ASIGNATURA:

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

IX SEMESTRE

FACULTAD DE INGENIERAS

INGENIERA DE SISTEMAS Y TELECOMUNICACIONES

UNIVERSIDAD DE CRDOBA

MONTERA - CRDOBA

2015

OBJETIVOS

Definir las caractersticas principales, las ventajas, las limitaciones y el campo

de aplicacin de la organizacin.

Mostrar los mecanismos de especializacin vertical y horizontal que se

aplican en las organizaciones como respuesta a las exigencias internas y

externas.

Caracterizar los diversos tipos de departamentalizacin posibles: por

funciones, por productos o servicios, por localizacin geogrfica, por

clientela, por fases del proceso, por proyectos y por ajuste funcional.

Sealar las ventajas y las limitaciones de la departamentalizacin, y las

opciones de departamentalizacin principal y combinada.

INTRODUCCIN

La teora neoclsica (escuela operacional, o del proceso administrativo), surgi de

la necesidad de utilizar los conceptos vlidos y pertinentes de la teora clsica

(eliminando las exageraciones y distorsiones tpicas de cualquier teora pionera),

juntndolos con otros conceptos, igualmente vlidos pertinentes, ofrecidos por

diversas teoras administrativas ms recientes.

Segn la teora neoclsica, la divisin del trabajo es la base fundamental de la

organizacin. A medida que una organizacin crece, tiende a diferenciarse y a

especializar cada vez ms las unidades que componen su estructura

organizacional. En tanto que los ingenieros de la administracin cientfica se

preocupaban por la especializacin del trabajo del obrero, por los mtodos y

procesos de trabajo (nfasis en las tareas), los autores clsicos se orientaban hacia

la estructuracin de los rganos (nfasis en la estructura organizacional).

Una de las principales caractersticas de la teora clsica fue el nfasis que puso en

la estructura, es decir, en la organizacin formal. Los autores clsicos se

circunscribieron, casi exclusivamente, a los aspectos formales de la organizacin,

como la divisin del trabajo, la especializacin, la jerarqua de los niveles en la

organizacin, la autoridad, la responsabilidad, la coordinacin, etc. Todos estos

aspectos formales fueron abordados por los autores clsicos en trminos

normativos y prescriptivos, en funcin de los intereses de la organizacin, con el fin

de alcanzar la mxima eficiencia posible.

La teora neoclsica complementa estas dos posiciones anteriores con nuevos

enfoques sobre departamentalizacin.

TEORA NEOCLSICA

La Teora Neoclsica surgi en la dcada de los 50, los autores neoclsicos no

forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento heterogneo, que

recibe las denominaciones de Escuela Operacional o de proceso, definiendo esta

teora como un enfoque universal de la Administracin, que no es ms que la

actualizacin de la Teora Clsica que aprovecha las otras teoras para su aplicacin

a las empresas de hoy.

Para los autores neoclsicos la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar

los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en comn. El buen

administrador es el que posibilita al grupo alcanzar sus objetivos con un mnimo de

recursos utilizados.

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA NEOCLSICA

nfasis en la prctica de la administracin: La teora neoclsica se

caracteriza por hacer un fuerte anlisis en los aspectos prcticos de la

administracin.

Reafirmaron de los postulados clsicos: Los autores neoclsicos retoman

gran parte del material desarrollado por la teora clsica, redimensionndolo

y reestructurndolo de acuerdo con las contingencias y dentro de un mbito

moderno y de poca actual.

nfasis en los principios bsicos de la administracin: Los principios de

la administracin que utilizaban los autores clsicos como leyes cientficas,

son retomados por los neoclsicos como criterios ms o menos elsticos.

nfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administracin

cientfica hizo nfasis en los mtodos y en la racionalizacin del trabajo y la

teora clsica por su parte, en los principios generales de la administracin,

la teora neoclsica, los considera medios en la bsqueda de la eficiencia,

pero enfatiza fuertemente los fines y los resultados.

Eclecticismo en la Teora Clsica: Los autores neoclsicos a pesar de

basarse mucho en la teora clsica, son ampliamente eclcticos, es decir

rene lo que le parece verdadero y til de varias teoras.

AUTORES.

1. Peter Ferdinan Druker (1909-2005): Naci

en Austria, trabajo como, prcticamente invent la

moderna Administracin y se reconoce

generalmente que desempeo un importante papel

en la formacin del pensamiento administrativo. Fue

el primero en hacer claro que "no business without

a customer" (no hay negocios sin un cliente).

Drucker es considerado el ms acertado de los

exponentes en temas de administracin, sus ideas y modismos vienen

influenciando el mundo corporativo desde los aos 40. Drucker es el primer

cientfico social que utiliza la expresin post-modernidad. Peter Drucker es

el pensador ms influyente del mundo en el campo de la administracin de

empresas. La riqueza de sus pensamientos es producto de su personalidad.

Tras trabajar en la banca y como periodista, se doctor en Derecho

Internacional en Alemania. El auge del nazismo le forz a emigrar a EE.UU.

(1937), tras vivir 4 aos en Londres, donde se convirti en profesor y escritor.

Dio clases de Administracin de Empresas en la Universidad de Nueva York

(1950-1971).

Su carrera como pensador del mundo de la empresa despeg en 1943,

cuando sus primeros escritos sobre poltica y sociedad le dieron acceso a las

entraas de la General Motors, que se haba convertido en una de las

mayores compaas del mundo del momento. Sus experiencias en Europa le

dejaron fascinado con el problema de la autoridad. Comparti dicha

fascinacin con Donaldson Brown, la cabeza pensante tras los controles

administrativos en General Motors. El libro resultante de todo ello fue El

Concepto de Corporacin (un estudio de General Motors), del que se

derivaron muchos artculos y trabajos posteriores. Gracias a l se populariz

la estructura multidivisional de GM.

Drucker se interes por la creciente importancia de los empleados que

trabajaban con sus mentes ms que con sus manos. Le intrigaba el hecho

de que determinados trabajadores llegasen a saber ms de ciertas materias

que sus propios superiores y colegas, aun teniendo que cooperar con otros

en una gran organizacin. Drucker analiz y explic cmo dicho fenmeno

desafiaba la corriente de pensamiento tradicional sobre el modo en que

deberan gestionarse las organizaciones.

Conceptos suyos como "privatizacin" y "emprendimiento" -en su concepcin

actual- , son hoy en da globalmente usados. En su obra Las nuevas

realidades Drucker pone de relieve la insuficiencia del Estado como agente

de "redencin social" y evidencia que slo la productividad de una nacin

puede generar equidad entre su pueblo. Curiosamente siempre se menciona

a Drucker como investigador y autor sobre el tema del liderazgo, pero de

alguna manera tambin podra considerarse al propio Drucker como uno de

los lderes ms influyentes el siglo XX, ya que defini cierta cosmovisin de

todos los administradores de empresas, administradores pblicos,

administradores de organizaciones sin nimo de lucro y de todos los

ejecutivos de marketing del mundo entero.

IMPLICACIONES DE LA TEORA NEOCLSICA

Implicaciones del enfoque neoclsico: tipos de organizacin

La organizacin formal comprende la estructura organizacional, la filosofa,

las directrices, las reglas y los reglamentos de la organizacin, las rutinas y

procedimientos, en fin, todos los aspectos que explican cmo pretende la

organizacin que sean las relaciones entre sus rganos, los cargos y quienes

los desempean, con el fin de alcanzar los objetivos y mantener el equilibrio

interno. En sntesis, la organizacin formal es la determinacin de los

estndares de interrelaciones entre los rganos o cargos, definidos por las

normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los

objetivos. La estructura organizacional es un medio del que se sirve una

organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficiencia.

ORGANIZACIN LINEAL

La organizacin lineal, que constituye la estructura ms simple y ms antigua,

est basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin

eclesistica medieval. La denominacin lineal obedece al hecho de que entre

el superior y los subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y

de responsabilidad. En esta organizacin sencilla, piramidal, cada jefe recibe

y transmite todo lo que sucede en su rea, puesto que las lneas de

comunicacin se establecen con rigidez.

Caractersticas de la organizacin lineal

La organizacin lineal presenta cuatro caractersticas:

1. Autoridad lineal o nica: la principal caracterstica de la organizacin lineal

es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus subordinados,

resultante del principio de la unidad de mando.

2. Lneas formales de comunicacin: las comunicaciones entre los rganos

o cargos existentes en la organizacin lineal se efectan nicamente a

travs de las lneas presentes en el organigrama.

3. Centralizacin de las decisiones: como el terminal de comunicacin une

el rgano n cargo subordinado ron su superior, y as sucesivamente hasta

la cpula de la organizacin, la autoridad lineal que dirige la organizacin

se centraliza en la cima del organigrama.

4. Configuracin piramidal: como resultado de la centralizacin de la

autoridad en la cpula de la organizacin y de la autoridad lineal que cada

superior centraliza en relacin con los subordinados, la organizacin

lineal presenta una conformacin tpicamente piramidal.

Campo de aplicacin de la organizacin lineal

La organizacin lineal es aplicable especficamente en los siguientes casos:

Cuando la organizacin es pequea o est comenzando su desarrollo.

Cuando las tareas llevadas a cabo por la organizacin estn estandarizadas,

son rutinarias y tienen pocas modificaciones, lo cual permite plena

concentracin en las actividades principales de operacin porque la

estructura es estable y permanente.

Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa

u obtener servicios externos, que establecer rganos internos de asesora.

ORGANIZACIN FUNCIONAL

La organizacin funcional es el tipo de estructura organizacional que aplica el

principio funcional o principio de la especializacin de las funciones.

Caractersticas de la organizacin funcional

La organizacin funcional presenta cuatro caractersticas:

1. Autoridad funcional o dividida: en la organizacin funcional, la autoridad es

relativa y se basa en la especializacin. Es una autoridad sustentada en el

conocimiento, y se extiende a toda la organizacin.

2. Lneas directas de comunicacin: la comunicacin entre los rganos o cargos

de la organizacin es directa, sin intermediarios.

3. Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos

o cargos especializados que posean el conocimiento necesario para

implementadas mejor.

4. nfasis en la especializacin: la organizacin funcional se basa en la

especializacin de todos los rganos o cargos. Cada rgano o cargo

contribuye con su especialidad a la organizacin.

MPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLSICO: DEPARTAMENTALIZACIN

Concepto de departamentalizacin

Los autores clsicos sealaban que la especializacin en la organizacin puede

darse en sentido vertical y en sentido horizontal. La especializacin vertical ocurre

cuando una organizacin siente la necesidad de aumentar la calidad de la

supervisin o direccin, incrementando el nmero de niveles jerrquicos de la

estructura. Este tipo de especializacin, que exige el aumento de los niveles

jerrquicos, es un desdoblamiento o distribucin de la autoridad. Tambin se

denomina proceso escalar, y hace referencia al crecimiento de la cadena de mando.

La especializacin vertical se caracteriza siempre por el crecimiento vertical del

organigrama; es decir, por el aumento de la cantidad de niveles jerrquicos.

La especializacin horizontal de una organizacin ocurre cuando se constata la

necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo en s. La

especializacin horizontal exige un mayor nmero de rganos especializados en su

respectiva tarea, aunque estn en el mismo nivel jerrquico. Este tipo de

especializacin, tambin denominada proceso funcional, se caracteriza siempre por

el crecimiento horizontal del organigrama.

Se conoce ms como departamentalizacin por su tendencia a crear

departamentos. La especializacin vertical casi nunca ocurre sin que se produzca

tambin la especializacin horizontal, y viceversa. Ambas se complementan y es

muy difcil encontrarlas separadas. Las dos constituyen formas diferentes de

divisin del trabajo: la especializacin vertical es una divisin del trabajo en trminos

de autoridad y responsabilidad, mientras que la departamentalizacin es una

divisin del trabajo en trminos de diferenciacin entre los diversos tipos de tareas

ejecutadas por los rganos.

El trmino departamento designa una rea, divisin o segmento de una empresa,

sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene

autoridad para desempear actividades especficas. En este caso, el trmino

departamento o divisin se emplea con significado genrico y aproximado: puede

ser un departamento de produccin, una divisin de ventas, una seccin de

contabilidad, una unidad de investigacin y desarrollo o el sector de compras. En

algunas empresas, la terminologa departamental se cie a su estricto significado e

indica relaciones jerrquicas bien definidas; en otras empresas, la terminologa es

simplemente casual y diversa. De all la dificultad de establecer una terminologa

universal.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN

La departamentalizacin es un medio para obtener homogeneidad en las tareas de

cada rgano. Los principales tipos de departamentalizacin son: por funciones; por

productos o servicios; por localizacin geogrfica; por clientela; por fases del

proceso (o procesamiento); por proyectos.

En el fondo, la departamentalizacin consiste en seleccionar diversas modalidades

para homogeneizar las actividades, agrupando por departamentos o divisiones los

componentes de la organizacin. Estudiemos por separado cada uno de estos

criterios.

Departamentalizacin por funciones

Tambin denominada departamentalizacin funcional (por reas funcionales),

consiste en agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales

desarrolladas en la empresa. Las funciones fundamentales de cualquier empresa

son produccin (generacin de utilidad o incremento de la utilidad de un producto o

servicio), ventas (bsqueda de clientes, pacientes, estudiantes o miembros que

acepten el producto o servicio a determinado precio) y financiacin (consecucin,

obtencin, desembolso de recursos financieros de la empresa). Tales actividades

bsicas son agrupadas en departamentos de produccin, de ventas y de finanzas.

Ventajas

La departamentalizacin por funciones presenta las siguientes ventajas:

Permite agrupar a los especialistas bajo una jefatura nica cuando debe

ejecutarse una tarea especializada o una secuencia de tareas

especializadas.

Garantiza la mxima utilizacin de las habilidades tcnicas actualizadas de

las personas. Esto se debe a que se basa en el principio de la especializacin

ocupacional.

Permite la economa de escala debido a la utilizacin mxima e integrada de

las personas y mquinas, y la produccin masiva.

Orienta a las personas hacia una actividad especfica, concentra su

competencia de manera eficaz y simplifica el entrenamiento del personal.

La departamentalizacin por funciones es ms adecuada en circunstancias

estables y de poco cambio, que slo requieran un desempeo continuo de

tareas rutinarias.

Es apropiada para empresas con pocas lneas de productos o servicios que

permanezcan invariables por largo tiempo.

Refleja uno de los ms altos niveles de autodesarrollo de una organizacin y

de administracin que aprovecha su propia experiencia.

Desventajas

La departamentalizacin por funciones presenta algunas desventajas:

Tiende a reducir la cooperacin interdepartamental puesto que exige fuerte

concentracin interdepartamental; adems, crea barreras entre los

departamentos debido al nfasis puesto en las especialidades.

No es adecuada cuando la tecnologa y las circunstancias externas son

cambiantes e imprevisibles.

Dificulta la adaptacin y flexibilidad a cambios externos porque el enfoque

cerrado de la departamentalizacin por funciones casi no percibe ni visualiza

lo que sucede fuera de la organizacin.

Tiende a que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias

especialidades, en detrimento del objetivo general de la empresa.

Departamentalizacin por productos o servicios

Implica la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con los fines

de la organizacin, esto es, de acuerdo con el producto fabricado o el servicio

prestado. Todas las actividades requeridas para proveer un producto o servicio

as sean dismilesdebern agruparse en el mismo departamento. Esta

departamentalizacin se basa en los productos fabricados o en los servicios

prestados por la organizacin. La agrupacin de las actividades de la organizacin

por productos o lneas de productos facilita el empleo de la tecnologa, de las

mquinas y equipos, del conocimiento y de la mano de obra, lo cual permite

intensificar o concentrar los esfuerzos, aumentando de modo significativo la

eficiencia de la organizacin.

En las empresas que no son manufactureras, la departamentalizacin por

productos se denomina departamentalizacin por servicios. La nica diferencia

radica en que la agrupacin de las actividades en esas organizaciones se basa en

los servicios prestados, en lugar de los productos. Los hospitales acostumbran

departamentalizar sus actividades por servicios como ciruga, radiologa, pediatra,

etc., mientras que las asociaciones de caridad pueden tener departamentos de

alimentacin, vestuario, alojamiento y asistencia mdica. Un banco puede

departamentalizar sus operaciones en cuentas corrientes, cambio, cobranzas,

catastro, prstamos, etc. Una institucin de enseanza puede departamentalizar

sus actividades en curso preparatorio, curso de perfeccionamiento, curso de

secretariado, etc. La departamentalizacin por productos o servicios divide la

estructura organizacional en unidades, de acuerdo con los productos, proyectos o

programas desarrollados por la organizacin, que presentan un ciclo de vida

Ventajas

La departamentalizacin por productos o servicios presenta las siguientes ventajas:

Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o lnea de

producto o servicio. El departamento es evaluado por el xito del producto o

el servicio. Cada departamento cubre todos los aspectos bsicos de su

producto, como la comercializacin, desarrollo del producto, costo,

rentabilidad y desempeo, etc.

Facilita enormemente la coordinacin interdepartamental puesto que la

preocupacin bsica es el producto. Las otras actividades departamentales

se tornan secundarias, y deben subordinarse al objetivo principal: el

producto.

Facilita la innovacin, que requiere cooperacin y comunicacin de varios

grupos que contribuyen en la fabricacin del producto.

Es apropiada en circunstancias externas inestables y cambiantes, pues exige

la cooperacin entre especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para

lograr un mejor desempeo del producto

.

Permite flexibilidad puesto que las unidades de produccin pueden ser

mayores o menores conforme al cambio de las condiciones sin interferir

en la estructura organizacional como un todo. La organizacin dirige su

atencin ms hacia los productos que hacia la estructura organizacional

interna.

Desventajas

La departamentalizacin por productos o servicios presenta algunas desventajas:

Mientras que la departamentalizacin por funciones concentra especialistas

en un grupo bajo un mismo director, la departamentalizacin por productos

los distribuye en subgrupos orientados hacia diferentes productos. Esto

provoca duplicacin de recursos, lo cual aumenta los costos operacionales.

En las empresas con pocos productos o lneas reducidas de productos no se

recomienda la departamentalizacin por productos en circunstancias

externas estables (estabilidad ambiental), pues en tales condiciones

ocasiona un elevado costo operacional.

Da primaca a la coordinacin, en detrimento de la especializacin.

Departamentalizacin por clientes

La organizacin basada en la clientela implica la diferenciacin y la agrupacin de

las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se

ejecuta el trabajo.

Las caractersticas de los clientes edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de

consumidor, etc. constituyen la base para ese tipo de departamentalizacin. En

la departamentalizacin por clientela se refleja un inters fundamental por el

consumidor del producto o el servicio ofrecido por la organizacin. Es un criterio

importante, en especial cuando esta ltima atiende diversas clases de clientes,

cuyas caractersticas y necesidades tambin son diferentes. La

departamentalizacin por clientela divide las unidades organizacionales de modo

que cada una pueda servir a un cliente especfico. Cuando distintos clientes exigen

diferentes mtodos y caractersticas de ventas, diferentes caractersticas de

productos y, en ocasiones, diferentes servicios organizacionales, la estructura

centrada en el cliente es la ms indicada.

Ventajas

La departamentalizacin Por clientela presenta las siguientes ventajas:

Cuando la satisfaccin del cliente es el aspecto ms crtico de la

organizacin. La departamentalizacin por clientela es el enfoque ms

orientado hacia el exterior de la organizacin, preocupada ms por el cliente

que por s misma.

Cuando el negocio depende de los tamaos o las caractersticas de los

productos o los servicios, que varan conforme al tipo o al tamao de los

clientes, stos son ms importantes que los productos o servicios, que deben

ser adaptados para ellos.

Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin a

satisfacer las necesidades y las exigencias de los clientes.

Permite a la organizacin concentrar sus conocimientos y habilidades en las

distintas necesidades y exigencias de los clientes, usuarios y consumidores.

Desventajas

La departamentalizacin por clientela presenta las siguientes desventajas:

Las dems actividades de la organizacin (produccin, finanzas, etc.)

pueden tornarse secundarias o accesorias debido a la preocupacin

compulsiva por el cliente.

Los dems objetivos de la organizacin (rentabilidad, productividad,

eficiencia, etc.) pueden ser dejados de lado o sacrificados por buscar la

satisfaccin del cliente.

Departamentalizacin por proyectos

La agrupacin u organizacin basada en proyectos implica la diferenciacin y

distribucin de las actividades de acuerdo con los productos y resultados (outputs)

relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en

empresas de gran tamao, fabricantes de productos que exigen gran concentracin

de recursos y un prolongado tiempo de produccin. Es el caso de los astilleros que

producen navos, y de las obras de construccin civil (edificios) o industrial (fbricas

y centrales hidroelctricas), que requieren tecnologa sofisticada, personal

especializado y recursos diversos en el proceso de produccin. Como son productos

de gran tamao, que exigen planeacin individual y detallada, y un largo periodo de

produccin, cada uno de ellos se aborda como un proyecto nico en su gnero. Esta

estrategia de organizacin adapta la estructura de la empresa a los proyectos que

se propone realizar.

Mediante este criterio, durante un largo periodo se designan y concentran en

proyectos especficos unidades y grupos de empleados, y se asignan los recursos

necesarios para llevarlos a cabo.

La departamentalizacin por proyectos requiere una estructura organizacional

flexible y cambiante, capaz de adaptarse con rapidez a las necesidades de los

proyectos que se desarrollan y ejecutan en determinado plazo. Dado que el proyecto

generalmente est definido por el cliente, de acuerdo con sus necesidades y

especificaciones, y como requiere determinada tecnologa, la adaptabilidad

organizacional constituye un problema fundamental. La agrupacin por proyectos

permite lograr un elevado grado de coordinacin entre las partes involucradas.

Ventajas

La departamentalizacin por proyectos es, en el fondo, una departamentalizacin

temporal por producto, cuando el tamao de ste es enorme y requiere inversiones

y recursos elevados, tecnologa especfica y periodos prolongados para planearlo y

ejecutarlo. Su principal ventaja es la enorme concentracin de diferentes recursos

en una actividad compleja que exige puntos definidos de iniciacin y terminacin,

con fechas y plazos determinados. Cada proyecto tiene su ciclo de vida especfico.

Este tipo de departamentalizacin est orientada hacia los resultados.

Desventajas

Cada proyecto es nico e indito. En consecuencia, para llevarlo a cabo son

necesarios muchas habilidades y conocimientos dispersos en la empresa, que lo

impulsarn de una fase a otra dentro del ciclo de vida. As, cuando termina un

proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal o a paralizar

mquinas y equipos, si no tiene otro proyecto a la vista. Adems de esa posible

discontinuidad, la departamentalizacin por proyectos genera ansiedad y angustia

en muchas personas, debido a su inestabilidad en el empleo.

Principios reguladores y operacin Cmo operan?

Los principios bsicos de administracin no slo son aplicables a las empresas, sino

que son vlidos en la vida personal. Los principios de la administracin son los

criterios necesarios para identificar y agrupar el trabajo que debe hacerse en la

organizacin. Fueron creados por Henry Fayol. Adems, son necesarios para definir

y establecer las relaciones interpersonales con el fin de hacer cooperativo el trabajo

de las personas que la componen. En razn de ello se determinan las actividades

especficas que son necesarias para alcanzar los objetivos que prev la

organizacin y se asignan tareas a los individuos.

Uno de sus resultados fue la creacin de una serie de 14 principios que toda

empresa debera aplicar para lograr altos ndices de eficiencia, donde destacan la

disciplina, autoridad y correcta delimitacin de funciones.

1) UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe recibir rdenes de un slo

superior. De esta forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego

cruzado.

2) AUTORIDAD: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre

se tendr obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es

necesario tener la capacidad de dar rdenes y que ellas se cumplan. La

autoridad conlleva responsabilidad por las decisiones tomadas.

3) UNIDAD DE DIRECCIN: Se debe generar un programa para cada

actividad. Todo objetivo de tener una secuencia de procesos y plan

determinado para ser logrado. Adems, de contar con un administrador para

cada caso.

4) CENTRALIZACIN: Toda actividad debe ser manejada por una sola

persona. Aunque gerentes conservan la responsabilidad final, se

necesita delegar a subalternos la capacidad de supervisin de cada

actividad.

5) SUBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL: Deben

prevalecer los intereses de la empresa por sobre las individualidades.

Siempre se debe buscar el beneficio sobre la mayora.

6) DISCIPLINA: Cada miembro de la organizacin debe respetar las reglas de

la empresa, como tambin los acuerdo de convivencia de ella. Un buen

liderazgo es fundamental para lograr acuerdos justos en disputas y la

correcta aplicacin de sanciones.

7) DIVISIN DEL TRABAJO: La correcta delimitacin y divisin de funciones es

primordial para el buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar

claramente el trabajo que cada colaborador debe desempaar. Adems, se

debe aprovechar la especializacin del personal para aumentar la eficiencia.

8) ORDEN: Cada empleado debe ocupar el cargo ms adecuado para l. Todo

material debe estar en el lugar adecuado en el momento que corresponde.

9) JERARQUA: El organigrama y jerarqua de cargos debe estar claramente

definidos y expuestos. Desde gerentes a jefes de seccin, todos deben

conocer a su superior directo y se debe respetar la autoridad de cada nivel.

10) JUSTA REMUNERACIN: Todo empleado debe tener clara nocin de su

remuneracin y debe ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los

beneficios de la empresa deben ser compartidos por todos los trabajadores.

11) EQUIDAD: Todo lder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones

justas en el momento adecuado. A su vez, deben tener un trato amistoso

con sus subalternos.

12) ESTABILIDAD: Una alta tasa de rotacin de personal no es conveniente para

un funcionamiento eficiente de la empresa. Debe existir una razonable

permanencia de una persona en su cargo, as los empleados sentirn

seguridad en su puesto.

13) INICIATIVA: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes,

dando libertad a los subalternos para que determinen cmo realizar ciertos

procedimientos. Junto con esto, se debe tener en cuenta que en ocasiones

se cometern errores.

14) ESPIRITU DE CUERPO: El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se

debe promover el trabajo colaborativo, que tambin ayuda a generar un mejor

ambiente laboral.

TEORA DE LA REINGENIERA

Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento como costos,

calidad, servicio y rapidez.

Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer y James Champy, quienes a

comienzos de la dcada de los noventa presentaron al mundo de la administracin

el novedoso concepto de la reingeniera. La definieron como la revisin

fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como

costos, calidad, servicio y rapidez. En otras palabras, la reingeniera es una

propuesta administrativa que hace referencia a los cambios radicales en las

estructuras y en los procedimientos de una empresa u organizacin para producir

mejoramientos significativos.

Esta nueva teora administrativa aparece en un momento de crisis generalizada en

las organizaciones empresariales y de enormes cambios. La globalizacin de la

economa, el avance de la tecnologa y las agresivas formas de competencia

internacional, crearon un clima de tensin e incertidumbre que exiga la modificacin

de los esquemas tradicionales de trabajo y la creacin de nuevas alternativas.

Entonces surge la reingeniera, entre otras propuestas, para hacer un llamado a

la creatividad, a romper con las rutinas de los procesos organizacionales y a pensar

con atrevimiento en lo que nunca se haba hecho antes. Es necesario, dice la teora,

correr riesgos y desafiar las tradiciones; lo que significa redisear el proceso en

forma radical en lugar de tratar de arreglar las partes.

La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos

de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser

muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos

sus conocimientos en sus empresas, con el propsito (como dijimos antes) de

hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores

costos, mayores ganancias.

Cmo naci la reingeniera?

Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas caractersticas del entorno

a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos

de un mercado altamente competitivo las formas tradicionales de dividir el trabajo

de estructurar las organizaciones por funciones de buscar la especializacin no era

suficiente para dar grandes saltos en un entorno globalizado por lo que produce o

comercializa el factor ms importante el cliente. El cambio de transformacin de un

fenmeno espontaneo a algo permanece la competencia cola apertura de mercados

pasa de un mbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos

niveles de calidad servicios expeditos grandes reducciones de costos y altos niveles

de productividad.

Parmetros o bases para el buen xito de la reingeniera

Existen siete condiciones que deben formar parte de reingeniera para que llegue a

un trmino bueno:

Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una

metodologa sistemtica y amplia

Administracin coordinada del cambio para las funciones del negocio que se

vean afectadas

Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base

continua

Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos

Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos

Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua

Habilidad para asociar entre si todos los parmetros administrativos de la

compaa

Principios bsicos sobre los cuales se rige le reingeniera

Expectativas de la reingeniera

La reingeniera exitosa se da de manera progresiva atreves del tiempo cada

desarrollada progresivo requiere informacin de apoyo que debe reunirse por

separado cuando no existe una gua bsica de posicionamiento promover la

reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de

comercializar un nuevo producto los equipos de cambio deben comprender las

expectativas bsicas del cliente potencial luego crear estrategias aceptables y

posteriormente vender el resultado esta no es una venta nica todo debe venderse

sobre una base de continuidad por que dada la magnitud de los esfuerzos de

reingeniera con facilidad la gente pierde de vista los objetivo de algunos beneficios

de la reingeniera ser tangibles otros no.

Reducir la calidad de movimiento que hace un trabajador en lnea de trabajo de

Toyota, no puede tomarse solamente cunto dinero puede ahorrar sino en la

comodidad con la que el trabajador realizara su labor y a consecuencia de que se

enferme menos o pueda trabajar durante ms aos pero esto no resulta tangible

para los gerentes.

Qu problemas soluciona la reingeniera?

Se necesita reingeniera en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia.

Cuando la organizacin est en crisis como una cada en el mercado.

Cuando las condiciones el mercado cambian

cuando se quiere obtener una posicin de lder en el mercado

Cuando hay que responder a una competencia agresiva

Cuando la empresas es lder y sabe que debe seguir mejorando para

mantener el liderazgo

CONCLUSIONES

La organizacin formal presenta cinco caractersticas bsicas: divisin del trabajo,

especializacin, jerarqua, distribucin de la autoridad y responsabilidad, y

racionalidad y La organizacin lineal, el tipo de organizacin ms antigua y ms

sencilla, se basa en el principio de la unidad de mando. Sus caractersticas

principales son la autoridad nica basada en la jerarqua, los canales formales de

comunicacin, la centralizacin de las decisiones y su configuracin claramente

piramidal.

Con el fin de responder a las exigencias internas y externas, la organizacin puede

desarrollar una especializacin vertical (mayor nmero de niveles jerrquicos) y una

especializacin horizontal (mayor nmero de rganos especializados:

departamentalizacin). La departamentalizacin consiste en combinar o agrupar en

departamentos especficos las actividades que realiza la organizacin. La

departamentalizacin presenta varios tipos: por funciones, por productos o

servicios, por localizacin geogrfica, por clientela, por fases del proceso, por

proyectos y por ajuste funcional. Cada uno de estos tipos presenta caractersticas,

ventajas y limitaciones que influyen en la seleccin de la departamentalizacin

adoptada en cada organizacin.

Sin duda alguna los tiempos han cambiado y con ello las caractersticas y los

procesos de las organizaciones. Es mandatorio que las organizaciones adecen sus

procedimientos segn las modificaciones de su contorno para lograr sus objetivos

de una manera ptima. La reingeniera es una herramienta para organizar, aplicar

y evaluar los cambios. Su aplicacin requiere una serie de pasos que se deben

cumplir y no manejar al azar, es un compromiso que abarca a todos los miembros

de la organizacin. El organizador siempre debe tener cuidado de no dejarse cegar

por las ideas generalizadas sobre organizacin, porque lo que quizs funcione en

una empresa, tal vez no pera en otra. Los principios de la organizacin tienen

aplicacin general pero al aplicar estos principios se deben tomar en cuenta los

antecedentes y las necesidades de cada compaa. La estructura organizacional

debe hacerse a la medida de cada organizacin.

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