IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA INTEGRAL DE...
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IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA INTEGRAL DE CAPACITACION DEL TALENTO HUMANO ORIENTADA HACIA EL MEJORAMIENTO PRODUCTIVO E INNOVACION EN UNA PYME DEL SECTOR CONFECCIONES. ESTUDIO DE CASO. PRESENTADO POR: VIVIANA SALAZAR LOPEZ UNIVERSIDAD DE SANBUENAVENTURA CALI FACULTAD DE INGENIERIA PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2013
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IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA INTEGRAL DE CAPACITACION
DEL TALENTO HUMANO ORIENTADA HACIA EL MEJORAMIENTO
PRODUCTIVO E INNOVACION EN UNA PYME DEL SECTOR
CONFECCIONES.
ESTUDIO DE CASO.
PRESENTADO POR:
VIVIANA SALAZAR LOPEZ
UNIVERSIDAD DE SANBUENAVENTURA CALI FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI
2013
IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA INTEGRAL DE CAPACITACION
DEL TALENTO HUMANO ORIENTADA HACIA EL MEJORAMIENTO
PRODUCTIVO E INNOVACION EN UNA PYME DEL SECTOR
CONFECCIONES.
PRESENTADO POR:
VIVIANA SALAZAR LOPEZ
TRABAJO DE GRADO
DIRECTOR:
ARMANDO MEJIA GIRALDO
UNIVERSIDAD DE SANBUENAVENTURA CALI FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI
2013
Nota de Aceptación
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
___________________________
Firma del Presidente del jurado
___________________________
Firma del jurado
___________________________
Firma del jurado
3
Agradecimientos
En primer lugar entrego mis agradecimientos
totales a un ser que es el encargado de
brindar salud y éxitos a toda mi existencia,
este agradecimiento es para Dios Por
brindarme un nuevo amanecer cada día, y por
bendecirme con una hermosa familia que día
a día han sido un apoyo fundamental en el
duro caminar de la vida.
A mis padres Agradezco la lucha incansable,
la paciencia y el acompañamiento en cada
una de las etapas de esta carrera, a mi mama
por su apoyo incondicional y por hacer de mi
una persona de bien y de lucha constante, por
enseñarme que los sueños se logran si se
tiene perseverancia y que en cada escalón
del camino siempre habrán tropiezos y caídas
pero que lo más importante es tener la fuerza
suficiente para levantarse.
Agradezco a mi esposo por su apoyo
Y doy gracias a Dios por el gran regalo que
me dio Mi hijo adrian mi motor de vida
Gracias a mi director de proyecto Armando
Mejía y Mario Bravo por su paciencia y
dedicación
4
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN ......................................................................................................................... 12
INTRODUCCION .............................................................................................................. 13
1. Descripción del proyecto. ............................................................................................ 16
1.1 Planteamiento del problema. .................................................................................... 16
1.2 Formulación del problema. ................................................................................... 18
1.2.1 Método de Van Dale. ........................................................................................ 18
1.2.1.1 Aplicación. ...................................................................................................... 19
1.3 Formulación del problema. ................................................................................... 21
1.4 Justificación. ............................................................................................................ 22
1.5 Alcance. .................................................................................................................. 24
1.6 Objetivos. ................................................................................................................ 25
1.6.1 Objetivo general. ................................................................................................ 25
1.6.2 Objetivos específicos. ......................................................................................... 25
1.7 Metodología. .......................................................................................................... 26
1.7.1 Las preguntas de investigación. ........................................................................ 26
1.7.2 Las proposiciones teóricas. ................................................................................ 26
1.7.3 La unidad de análisis. ........................................................................................ 26
1.7.4 La vinculación lógica de los datos a las proposiciones. ................................ 26
1.7.5 Los criterios para la interpretación de los datos. ............................................. 27
1.8 Fuentes de información ......................................................................................... 29
1.8.1 Primarias: .......................................................................................................... 29
1.8.2 Secundarias: .................................................................................................... 29
1.9 Caracterización de la pyme.................................................................................. 30
1.9.1 Estructura organizacional. ................................................................................. 31
1.9.2 Misión. .................................................................................................................. 32
1.9.3 Visión. ................................................................................................................... 32
1.9.4 Objetivos ............................................................................................................... 32
1.9.5 Valores empresariales ........................................................................................ 33
5
1.9.6 Principios. ............................................................................................................. 33
1.9.7 Política de calidad ............................................................................................... 33
1.9.8 Análisis FODA. ................................................................................................... 34
Marcos de referencia. ....................................................................................................... 35
2. 1 Marco teórico. ............................................................................................................ 35
2.1.1 capacitación integral. .......................................................................................... 35
2.1.1.1 Concepto de capacitación: .......................................................................... 35
2.1.1.2 conceptos de capacitación integral: ..................................................................... 36
2.1.1.3 Objetivos. ....................................................................................................... 37
2.1.2 Innovación. .......................................................................................................... 43
2.1.2.1 Tipos de innovación. ........................................................................................ 44
2.1.2.1.1 Innovación de producto \servicio ............................................................ 45
2.1.2.1.2 Innovación de proceso ............................................................................. 45
2.1.2.1.3 Innovación de mercadotecnia ................................................................. 46
2.1.2.1.4 Innovación de organización ..................................................................... 47
2.1.3 Competitividad, productividad e innovación. ....................................................... 47
2.1.3.1 Modelo Lineal (Rosseger 1980), ................................................................ 53
2.1.3.2 Modelo de Marquis ....................................................................................... 53
2.1.3.3 Modelo de la London Business School ..................................................... 54
2.1.3.4. Modelo de Kline (Kline, 1985), .................................................................. 55
2.1.4 Planeación estrategia ......................................................................................... 56
2.1.5 Diagnóstico estratégico organizacional. ........................................................... 57
2.1.6 Matriz DOFA. ....................................................................................................... 58
2.1.7 Cultura organizacional ........................................................................................ 59
2.2 Marco sectorial. ........................................................................................................... 59
2.2.1 Sector de confecciones. ................................................................................... 59
2.2.1.1 Nivel internacional. .......................................................................................... 60
2.2.1.2 Mercado de las prendas de vestir en los Estados Unidos y retos de la
Pyme frente a las exportaciones de Colombia .......................................................... 61
2.2.2 Nivel nacional. ..................................................................................................... 68
6
2.2.3 Nivel regional ....................................................................................................... 68
3. Implementación de una estrategia de capacitación de talento humano. .......... 70
3.1 Diagnostico de las necesidades de capacitación. ......................................... 70
3.1.1 diagnostico general de la pyme: ....................................................................... 71
3.1.1.1 Resultados de la encuesta ....................................................................... 71
3.1.2 Necesidades de capacitación: ........................................................................... 74
3.2 Planeación de la capacitación. ............................................................................ 74
3.2.1 Recursos utilizados: ............................................................................................ 75
3.2.2 temas de capacitación. ....................................................................................... 75
3.2.3 tiempo disponible ................................................................................................. 75
3.3 Programas de capacitación y ejecución. ...................................................... 76
3.3.1Capacitación realizadas en el mes de enero del 2013: ................................... 76
3.3.2 Capacitación realizadas en el mes de febrero del 2013: ............................... 78
3.3.3 Capacitación realizadas en el mes de marzo del 2013: ................................ 79
3.3.4 Capacitación realizadas en el mes de abril del 2013: ................................... 80
3.4 Resultados de capacitación: ........................................................................... 80
3.4.1 Diagnostico sobre innovación ............................................................................ 81
3.4.1.1 Innovación tecnología. ............................................................................. 81
3.4.1.2 Innovación en proceso/servicios ........................................................... 83
3.4.1.3 Innovación en mercadeo. ..................................................................... 83
3.4.2.4 Innovación en producto ......................................................................... 83
3.4.2 Análisis de novedades en revisado y pulido (nemetex). .............................. 84
3.4.3 Innovación organizacional. .................................................................................. 102
3.4.3.1 Creación de software a la medida ........................................................... 103
3.4.4 Innovación tecnológica .................................................................................. 105
3.4.4.1 Propuesta de mejoramiento y automatización del proceso de pulido de hilos
en la confección. .............................................................................................................. 106
3.4.5 Propuesta de publicación de la planeación estratégica. .................................. 110
4 Conclusiones. .......................................................................................................... 111
6. Recomendaciones ...................................................................................................... 113
7
7. Bibliografía ................................................................................................................... 114
ANEXOS .............................................................................................................................. 117
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Principales productos importados por EE:UU. ................................. 65
Tabla 2: pregunta 1 de Propósito ................................................................. 122
Tabla 3: Pregunta 2 de Propósito. ................................................................ 122
Tabla 4: Pregunta 3 de Propósito. ............................................................... 123
Tabla 5: Pregunta 4 de Propósito ................................................................. 123
Tabla 6: Pregunta 1 de estructura. ............................................................... 124
Tabla 7: Pregunta 2 de Estructura. . ............................................................ 124
Tabla 8: Pregunta 3 de Estructura. ............................................................... 124
Tabla 9: Pregunta 4 de Estructura. ............................................................... 124
Tabla 10: Pregunta 5 de Estructura. ............................................................. 125
Tabla 11: Pregunta 1 de relaciones. ............................................................. 125
Tabla 12: Pregunta 2 de Relaciones. ........................................................... 125
Tabla 13: Pregunta 3 de Relaciones. ........................................................... 126
Tabla 14: Pregunta 4 de Relaciones. ........................................................... 126
Tabla 15: Pregunta 5 de Relaciones. ........................................................... 126
Tabla 16: Pregunta 1 de Recompensas. ..................................................... 127
Tabla 17: Pregunta 2 de Recompensa. ........................................................ 127
Tabla 18: Pregunta 3 de Recompensa ......................................................... 127
Tabla 19: Pregunta 4 de Recompensa. ........................................................ 128
Tabla 20: Pregunta 5 de Recompensa. ........................................................ 128
Tabla 21: Pregunta 1 de Liderazgo. ............................................................. 128
Tabla 22: Pregunta 2 de Liderazgo. ............................................................. 129
Tabla 23: Pregunta 3 de Liderazgo. ............................................................ 129
Tabla 24: Pregunta 4 de Liderazgo. ............................................................. 129
Tabla 25: Pregunta 5 de Liderazgo. ............................................................. 130
Tabla 26: Pregunta 1 de Tecnología. ........................................................... 130
Tabla 27: Pregunta 2 de Tecnología. ........................................................ 131
Tabla 28: Pregunta 3 de Tecnología. ........................................................... 131
Tabla 29: Pregunta 4 de Tecnología. .......................................................... 131
Tabla 30: No conformidades mes de enero.................................................... 86
8
Tabla 31: No conformidades mes de febrero 01 ......................................... 87
Tabla 32: No conformidades de febrero 02. .................................................. 88
Tabla 33: No conformidades del mes de marzo 01. ...................................... 89
Tabla 34: No conformidades del mes de Marzo 02. ....................................... 90
Tabla 35: No conformidades del mes de abril 01. .......................................... 91
Tabla 36: No conformidades del mes de Abril 02. .......................................... 92
Tabla 37: Consolidad de und. total de no conformidades. ............................. 93
Tabla 38: Consolidado total de % de no conformidades. ............................... 94
Tabla 39: análisis de consolidado total x mes . ............................................. 98
Tabla 40: análisis de consolidado total por operación................................... 99
Tabla 41: Posibles causas de no conformidades. ........................................ 101
Tabla 42: posibles maquinas de pulido automático. ..................................... 109
9
TABLA DE FIGURAS
Figura 1: Organigrama de Nemetex. .............................................................. 31
Figura 2: Análisis esquemático de un problema. ........................................... 19
Figura 3: Ciclo de formación por competencia. ............................................. 38
Figura 4. Campos de acción de la estrategia integral de capacitación .......... 41
Figura 5: Factores determinantes de la competitividad sistémica. ................. 50
Figura 6: Modelo LIneal(rosseger 1980)......................................................... 53
Figura 7: Modelo de Maquis. .......................................................................... 54
Figura 8: Modelo de la London Business School. .......................................... 54
Figura 9: Modelo de Kline ( 1985). ................................................................. 55
Fuente: Kline, 1985 ......................................................................................... 55
Figura 10: grafico de exportaciones textiles. .................................................. 60
Figura 11: Producción de prendas de vestir. ................................................. 62
Figura 12: Exportaciones de prendas de vestir. ............................................ 63
Figura 13: Destinos de exportaciones de prendas de vestir. ......................... 63
Figura 14: Importaciones de prendas de vestir 2005 -2011. .......................... 64
Figura 15: Proveedor de importaciones de prendas de vestir. ....................... 66
Figura 16: Exportaciones de confecciones de Colombia a EE.UU. ............... 66
Figura 17: Exportaciones de prendas de Vestir de Colombia por
departamentos. ............................................................................................... 67
Figura 18 : Grafica pregunta 1 de propósito. ................................................ 122
Figura 19: Grafica pregunta 2 de propósito. ................................................. 122
Figura 20: Grafico pregunta 3 de propósito. ................................................. 123
Figura 21 : Grafico pregunta 4 de propósito. ................................................ 123
Figura 22 : Grafico pregunta 1 de estructura. ............................................... 123
Figura 23 : Grafico pregunta 2 de estructura. ............................................... 124
Figura 24: Grafico pregunta 3 de estructura. ................................................ 124
Figura 25: Grafico pregunta 4 de estructura. ................................................ 124
Figura 26: Grafico pregunta 5 de estructura. ................................................ 125
Figura 27: Grafico pregunta 1 de relaciones ............................................... 125
Figura 28: Grafico pregunta 2 de relaciones. ............................................. 125
Figura 29 : Grafico pregunta 3 de relaciones ............................................... 126
Figura 30: Grafico pregunta 4 de relaciones. ............................................... 126
Figura 31: Grafico pregunta 5 de relaciones. .............................................. 126
Figura 32 : Grafico Pregunta 1 de recompensa. .......................................... 127
Figura 33: Grafico pregunta 2 de recompensa. ............................................ 127
Figura 34 : Grafico pregunta 3 de recompensa. ........................................... 127
10
Figura 35: Grafico pregunta 4 de recompensa. ............................................ 128
Figura 36: Grafico pregunta 5 de recompensa. ............................................ 128
Figura 37: Grafico pregunta 1 de liderazgo. ................................................ 128
Figura 38: Grafico pregunta 2 de liderazgo. ................................................. 129
Figura 39: Grafico pregunta 3 de liderazgo. ................................................. 129
Figura 40: Grafico pregunta 4 de liderazgo. ................................................. 129
Figura 41: Grafico pregunta 5 de liderazgo. ................................................. 130
Figura 42: Grafico pregunta 1 de tecnología. ............................................... 130
Figura 43: Pregunta 2 de tecnología. ........................................................... 130
Figura 44: Grafico pregunta 3 de tecnología. ............................................... 131
Figura 45: Grafico pregunta 4 de tecnología. ............................................... 131
Figura 46 : Grafico de consolidado total de unidades no conformes. ........ 95
Figura 47: Grafico de consolidado total de no conformidades por modulo. .. 96
Figura 48: Grafico de consolidado total de % de no conformidades. ............ 97
Figura 49: Imágenes de la nueva máquina de corte. ..................................... 82
Figura 50: Pantallazos de la base de datos ................................................. 103
Figura 51: Imágenes de posibles maquinas. ................................................ 109
11
TABLA DE ANEXOS
Anexo 1: Mapa de procesos Nemetex………………………………..……………….….…... 117
Anexo 2 :
Encuesta……………………………………………………….…………………………......1¡Error!
Marcador no definido.8
Anexo 3: imágenes y gráficos de encueta……………………………….…………………….
12¡Error! Marcador no definido.
Anexo 4: Imágenes del proceso de pulido de hilos………………..………………………
13¡Error! Marcador no definido.
Anexo 5: Formato de revisión y pulido…………………………………………………………..
¡Error! Marcador no definido.32
Anexo 6: Plan de calidad……………………………………………………………………………....
¡Error! Marcador no definido.37
Anexo 7: Guía de ergonomía para pyme de confecciones..……………………..…...
¡Error! Marcador no definido.38
Anexo 8 : Guía para pausas activas……………………………….……..……………………….
17¡Error! Marcador no definido.
Anexo 9:folleto de pausas activas…………………………………….………………………..….
¡Error! Marcador no definido.73
Anexo 10: imágenes de posibles de la planeación estratégica.
……………………..¡Error! Marcador no definido.80
12
RESUMEN
En este trabajo de grado se implementó la estrategia integral de
capacitación de talento humano orientada hacia el mejoramiento
productivo e innovación en una pyme del sector de confecciones en la
ciudad de Cali.
Esta estrategia integral de capacitación fue diseñada por el grupo de
investigación Nuevas Tecnologías, Trabajo y Gestión (NTTG).
Se realizó inicialmente un diagnostico de la situación actual de la empresa
en cuanto a planeación estratégica, innovación y mejoramiento en todas
sus áreas, generando así la implementación de la estrategia integral de
capacitación de acuerdo a las necesidades evidenciadas en la pyme, con
el fin de obtener como resultados en la pyme una mejor toma de
decisiones, mejoramiento productivo e innovación en la misma.
Al final del proceso de diagnostico y capacitación integral del talento
humano en la pyme se generó como resultado varias propuestas de
mejoramiento productico e innovador, realizadas por parte de los directivos
y operarios con el acompañamiento del grupo de investigación las cuales
se encuentran en proceso de implementación en la pyme.
13
Palabras claves: Estrategia, Capacitación integral, innovación,
mejoramiento productivo, pyme, confecciones.
14
ABSTRACT
In this paper grade was implemented comprehensive training strategy of
human talent oriented productive improvement and innovation in an pymes
garment manufacturing sector in the city of Cali.
This comprehensive training strategy was designed by the research group
New Technology, Work and Management (NTTG).
Was initially a diagnosis of the current situation of the company in terms of
strategic planning, innovation and improvement in all areas, thus
implementing comprehensive training strategy according to the needs
evidenced in pymes, in order to obtained as results in pymes better decision-
making, productivity improvement and innovation in the same.
At the end of the process of diagnosis and comprehensive training of human
resources in the SME was generated as a result several productico
improvement proposals and innovative, made by managers and operators
with accompanying research group which are being implemented in pymes.
Keywords: Strategy, comprehensive training, innovation, productivity
improvement, pymes, confections.
15
INTRODUCCION
Las pymes en Cali desarrollan actividades industriales, comerciales y de
servicios que combinando capital, trabajo y procesos productivos obtienen
un bien o servicio para satisfacer las diversas necesidades de su mercado.
Las pymes del sector de confecciones en la ciudad de Cali cuentan con
potencial para ser productivas y competitivas a nivel nacional e
internacional, sin embargo, presentan problemas asociados a la gestión de
la innovación y el mejoramiento productivo , una de las principales razones
es inexistencia de programas de capacitación de su talento humano.
Es claro que uno de los sectores más influyentes y fuertes en
comercialización de sus productos como lo es el de confecciones, sea uno
de los más débiles en la gestión del talento humano, aun cuando la labor
económica que desempeñan es completamente mecánico-manual, es decir,
que la maquina no funciona sin el empleado y este no puede cumplir con los
requerimientos de la empresa sin la maquinaria.
Se concluye que el principal impacto será el fortalecimiento productivo de
una PYME del Sector Confecciones de Cali a través de la capacitación de
su talento humano; este proceso constituye uno de los instrumentos
fundamentales para mejorar la productividad y competitividad e innovación
de las empresas y fortalecer su cohesión organizacional respondiendo así, a
desafíos que plantean la globalización y los cambios tecnológicos, los que
exigen una adaptación permanente de los recursos humanos en los
procesos productivos.
16
Este mejoramiento productivo en las pymes se impulsa mediante la
aplicación de una estrategia integral de capacitación del talento humano
orientada hacia la innovación, diseñada por el grupo de investigación
“Nuevas Tecnologías, Trabajo y Gestión” dicha estrategia describe los
pasos mínimos sugeridos y que cualquier organización requeriría para
capacitar su personal, teniendo en cuenta las características de las
competencias laborales del Sector Confecciones.
Este proyecto de trabajo de grado para optar al título de ingeniero(a)
industrial forma parte del proyecto de investigación “Gestión del proceso de
innovación en la PYME” desarrollado actualmente por el grupo de
investigación “Nuevas Tecnologías, Trabajo y Gestión” - NTTG - adscrito al
programa de Ingeniería Industrial de la Universidad de San Buenaventura –
Seccional Cali.
La descripción capitular del presente trabajo de grado es la siguiente:
En el primer capítulo se describe el proyecto a realizar y la descripción de
la pyme donde se llevara a cabo la implementación de la estrategia de
capacitación.
En el segundo capítulo se describe los diferentes marcos de referencia.
En el tercer capítulo se describe el proceso de implementación de la
estrategia integral de capacitación y los resultados de esta.
Finalmente, se exponen las conclusiones y recomendaciones más
relevantes del presente trabajo.
17
CAPITULO 1
1. Descripción del proyecto.
1.1 Planteamiento del problema.
El talento humano dentro de las Pymes Colombianas en especial en el
sector de confecciones no se ha valorado y exhortado adecuadamente,
llevando así a las empresas a desperdiciar este gran capital, obteniendo
resultados de ineficiencia y desmotivación por parte de los empleados el
cual podría ser de gran ayuda para generar mejoramiento productivo e
innovación dentro de las mismas organizaciones.
La gestión del talento humano en la pyme se suele presentar un alto índice
de rotación de personal, desmotivación, baja productividad, apatía: a si
mismo se evidencia la ausencia de un liderazgo poco participativo,
proactivo, innovador, carismático en donde el personal no se encuentre
plenamente identificado con la organización, y con sus labores. La gerencia
ha descuidado la capacitación y desarrollo del personal bajo su cargo,
afectando seriamente la productividad, oportunidades de mejora e
innovación; una de las principales razones son los costos y lo que ello
representa, sin tomarse en cuenta que a la larga este recurso es
recuperable y obtendrá beneficios para la organización.
En dicho escenario, las Pymes carecen de medios propios para la
formación. Para lograr la integración del trabajo con el aprendizaje,
necesitan de una asistencia profesional externa, que les brinde apoyo
18
económico y adicionalmente les ofrezca la posibilidad de capacitar a su
talento humano, apoyándolos con el compromiso de empleo y crecimiento.
Es habitual que las pequeñas y medianas empresas, a pesar de reconocer
en algunos casos cierta preocupación por la formación de su talento
humano y en otros considerarlo como el elemento estratégico clave para la
supervivencia de su organización a mediano y largo plazo pero otras
empresas no cuentan con el dinero, ni con el apoyo financiero, para realizar
este tipo de inversiones.
La escasez de estructura y sobrecarga de trabajo de los puestos indirectos
de las Pymes dedicadas a las confecciones, en especial por parte de la alta
Gerencias, les obliga a dar respuestas no planificadas a las necesidades
reales que tienen en materia de talento humano.
En la mayoría de los casos no existe un Plan Estratégico de Recursos
Humanos con los objetivos estratégicos de la organización. Un Plan donde
se desarrollen programas de actuación concretos, asignados a personas
concretas, con responsabilidades, plazos, métodos de control de ejecución
y valoración de impacto por todo ello se debe priorizar el desarrollo del
Talento Humano como elemento fundamental de la transformación
productiva del sector, dado que:
Existe carencia de talento humano cualificado y motivado que ayude
a desarrollar conocimiento productivo, tecnológico y administrativo.
El desarrollo del Talento humano es la clave del éxito en un entorno
altamente competitivo.
19
1.2 Formulación del problema.
1.2.1 Método de Van Dale.
Para realizar un análisis certero y concreto es oportuno utilizar los
conceptos de Van Dalen1, que se detallan en las siguientes tareas y se
esquematizan en la Figura 1.
Reunir hechos que pudieran relacionarse con el problema. Decidir
mediante la observación si los hechos hallados son importantes.
Identificar las posibles relaciones existentes entre los hechos que
pudieran indicar las causas de las dificultades.
Proponer diversas explicaciones (hipótesis) de las causas de las
dificultades.
Asegurarse mediante la observación y el análisis, si ellos son
importantes para el problema.
Determinar entre las explicaciones, aquellas relaciones que permitan
adquirir una visión más profunda de la solución del problema.
Encontrar relaciones entre los hechos y las explicaciones
Examinar los supuestos en que se apoyan los elementos
identificados.
1 Meyer, W & Van Dalen, D. (1978) Manual de técnica de la investigación educacional. Editorial
Paidos
20
Figura 1: Análisis esquemático de un problema. Fuente: metodología de la investigación de Van Dalen.
1.2.1.1 Aplicación.
Esta metodología permite clasificar y eliminar hechos poco importantes,
permitiendo identificar hechos y explicaciones que contribuyan a formular al
problema a tratar.
21
HECHOS EXPLICACIONES
1.- Existe un desconocimiento de los objetivos empresariales, en los
diferentes niveles operacionales
Deficiencia en los sistemas de Comunicación interna, no hay un programa de planeación estratégica.
2.- Deficiencia en el servicio y atención al cliente interno
Retrasos en la entrega de trabajo. Falta de coordinación entre la planta De corte, confección y el área de pulido. 3.- Alto porcentaje de tiempo muerto
en el proceso de pulido Ausencia de tecnología apropiada, cuello de botella en producciones de alto volumen.
4.- deficiencia en la toma de decisiones en momentos de cambio de órdenes de
producción
No hay un software que lleve un registro y control de la situación del proceso en tiempo real
5.- Poca capacitación del personal Falta de un plan de capacitación.
6.- Los empleados desconocen sus funciones y responsabilidades
No se tiene definido las funciones y Responsabilidades del aérea.
7.- poco control de la Producción en proceso
No existen matices de control y Evaluación si no hasta el final de este
8.- No se tiene control de los gastos Se trabaja sin realizar el control del lucro cesante.
9.- Flujo de operaciones inadecuado No se dispone de un Lay-out que facilite el flujo de las operaciones.
10.- Baja productividad del área Personal con alto nivel de tensión.
11.- Falta de empoderamiento de los empleados
Alto número de empleados Contratados por temporadas.
12.- Empresa con alto grado de desorganización
No existe una estructura Organizacional.
ELEMENTOS NO PERTINENTES
Tabla 1: modelo de Van Dalen
Fuente: Meyer, W & Van Dalen, D. (1978) Manual de técnica de la investigación
educacional. Editorial Paidos
Deficiencia en el servicio y atención al cliente interno
Flujo de operaciones inadecuado
Falta de empoderamiento de los empleados
22
HECHOS EXPLICACIONES
Existe un desconocimiento de los
objetivos empresariales, en los
diferentes niveles operacionales
Deficiencia en los sistemas de
Comunicación interna, no hay un
programa de planeación estratégica.
Alto porcentaje de tiempo muerto
en el proceso de pulido
Ausencia de tecnología apropiada,
cuello de botella en producciones de
alto volumen.
deficiencia en la toma de decisiones en
momentos de cambio de ordenes de
producción
No hay un software que lleve un registro y
control de la situación del proceso en
tiempo real
Poca capacitación del personal Falta de un plan de capacitación.
Los empleados desconocen sus
funciones y responsabilidades
No se tiene definido las funciones y
Responsabilidades del aérea.
poco control de la
Producción en proceso
No existen matices de control y
Evaluación si no hasta el final de este
No se tiene control de los gastos Se trabaja sin realizar el control del
lucro cesante.
Baja productividad del área Personal con alto nivel de tensión.
Empresa con alto grado de
desorganización
No existe una estructura
Organizacional.
1.3 Formulación del problema.
¿Es posible mediante la aplicación de una adecuada estrategia integral de
capacitación orientada a innovación y mejoramiento productivo lograr una
mejor productividad en una pyme del sector confecciones de Cali?
23
1.4 Justificación.
Para mejorar de forma rápida y sostenida la calidad de vida de los
trabajadores colombianos se requiere de una estrategia de desarrollo
fundamentada en un proceso permanente de transformación productiva que
necesita, de manera ineludible, la creación de nuevas y mejores
capacidades de innovación en el país.
Innovar no solo significa desarrollar nuevos productos o transformar los
existentes, incluye también la creación de nuevos procesos, sistemas y
servicios que permitan la explotación exitosa de nuevas ideas. Es pasar de
la producción y diseminación de conocimiento científico al desarrollo de
aplicaciones concretas que redunden en beneficios socioeconómicos, fruto
de la actividad intelectual y el talento humano.
Este esfuerzo se genera un mejoramiento de la calidad de productos y
servicios, generando valor, diferenciación, reducción de costos, incremento
de la productividad y generación de empleo de calidad con alta
remuneración a través de una mayor demanda de recurso humano
capacitado. En consecuencia, la innovación es el motor del desarrollo
económico y la competitividad, puesto que es la única estrategia que
permite un crecimiento sostenible en el tiempo, capaz de adaptarse y
enfrentar los retos que impone un escenario global en constante cambio2
En cuanto al sector textil y de confecciones el cual es foco de esta
investigación se debe analizar cuál es su futuro, usando las experiencias en
otras latitudes. Muchos países industrializados vieron desaparecer sus
2 Consejo privado de competitividad, ciencia, tecnología e innovación en Colombia.
24
sectores de textiles y confecciones mientras otros lograron mantenerse en
el mercado, posicionándose en nichos especializados. Su éxito radicó en el
desarrollo tecnológico y la innovación. Es más, los países líderes en la
industria textil son, a la vez, usuarios y generadores de tecnología, lo que
les ha permitido obtener productos con mayor valor agregado.
¿Cómo se ubica la industria textil y de confecciones en Colombia en materia
de innovación? Infortunadamente, ésta se encuentra rezagada: el más
reciente informe del Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológico Textil
Confección de Colombia (CIDETEXCO), encuentra que la cadena
productiva presenta brechas tecnológicas y de competitividad frente a
países como China, Brasil y Estados Unidos.
En efecto, la industria textil colombiana registra rezagos en diferentes
campos: i) desarrollo empresarial, ii) desarrollo tecnológico e investigación,
iii) ahorro, inversión y financiación, iv) capital físico, v) capital humano y, vi)
instituciones y políticas para la competitividad3.
Además los resultados de la Gran Encuesta Pyme (GEP) de ANIF, primer
semestre de 2010, señalan que el 51% de las empresas Pyme del sector de
confecciones no realizaron ninguna acción para mejorar. Este porcentaje
alcanza el 28% en las empresas de textiles. Estos valores son
preocupantes, porque sugieren que el sector continuará perdiendo
importancia.
Después de dos años de postración, las perspectivas del sector textil y
confecciones lucen mucho mejores. Sin embargo, y si nos guiamos por la
historia de otros países, es indispensable que los empresarios del sector se
concentren en agregarle valor a su producción y apropiarse del
3 http://anif.co/sites/default/files/uploads/Sep27-10.pdf =bancoldex y ANIF.
25
conocimiento que existe en la actualidad en el mundo de la moda. Sólo de
esta manera podrán conquistar aquellos nichos de mercado en donde, más
allá del precio, la diferenciación es el factor fundamental.
Para lograr cambios consistentes hay que crear nuevos hábitos, modificar
comportamientos, y en esto juega un papel principal la capacitación del
talento humano de las pymes. No puede olvidarse, sin embargo, que con la
capacitación puede lograrse el cambio deseado; pero también algo no
deseado si no se planifica y controla adecuadamente. Esta realidad
determina la necesidad de medir el impacto de los procesos de capacitación
desde su fase de planificación hasta el cumplimiento de los objetivos
propuestos.4
1.5 Alcance.
Este proyecto de investigación en la pyme de confecciones comprende
desde el diagnostico de la situación actual de la empresa hasta la
implementación de la estrategia integral de capacitación del talento humano.
4 Klaus Schubert y Heloisa Nogueiras: “Diseño y facilitación de procesos de discusión grupal”,
Material didáctico del curso de Formación de Moderadores, Ciudad de la Habana, Cuba, 2003.
26
1.6 Objetivos.
1.6.1 Objetivo general.
Implementar una estrategia integral de capacitación orientada hacia el
mejoramiento productivo e innovación en la pyme Nemetex del sector de
confecciones de la ciudad de Cali.
1.6.2 Objetivos específicos.
Realizar un diagnostico inicial sobre la situación actual de la pyme a
nivel de planeación estratégica y organizacional, innovación y
mejoramiento productivo.
Realizar el proceso de capacitación integral que conduzca a la
formación del talento humano para mejorar la productividad de la
pyme.
Determinar y socializar las oportunidades de mejoramiento
productivo e innovación en la empresa seleccionada.
27
1.7 Metodología.
La metodología que se utiliza en la investigación es la de estudio de caso;
basados en las recomendaciones de Yin (1984), esta metodología consta
de cinco etapas.
Adicionalmente, el diseño metodológico propone una manera de pensar la
investigación refriéndose a cinco componentes especialmente importantes:
1.7.1 Las preguntas de investigación.
1. ¿cuáles son las necesidades en cuanto a capacitación en la pyme?
2. ¿cuáles son las oportunidades de mejoramiento tecnológico e
innovación en la pyme?
3. ¿qué beneficios o ventajas puede obtener la pyme con la
implementación de la estrategia integral de capacitación?
1.7.2 Las proposiciones teóricas.
Para la investigación se propone una estrategia integral de capacitación en
la empresa.
1.7.3 La unidad de análisis.
En el caso estudio de esta investigación se realizara en la empresa
NEMETEX
1.7.4 La vinculación lógica de los datos a las proposiciones.
En este caso si hay una vinculación lógica entre los datos y las
proposiciones ya que se busca la aplicación de esta estrategia integral de
capacitación de talento humano con el fin de obtener un mejoramiento
28
productivo y tecnológico llevando a si a la innovación de procesos en la
pyme a largo plazo.
1.7.5 Los criterios para la interpretación de los datos.
Los resultados van a ser interpretados de forma estadística ya que se
realizaran encuestas en la empresa, también se realizara por observación
directa generando así un diagnostico de la pyme.
Las preguntas de investigación y las proposiciones teóricas servirán de
referencia o punto de partida para la recolección de los datos desde los
distintos niveles de análisis del caso(s), y para el análisis posterior de los
mismos. Pues tanto las preguntas de investigación como las proposiciones
teóricas contienen los constructos (conceptos, dimensiones, factores o
variables) de los cuales es necesario obtener información. Por lo tanto, se
debe proceder a presentar la forma como se recolectará la información
relacionada con los constructos; es decir, explicitar tanto las diversas
fuentes de las cuales se obtendrá como los instrumentos que han de
utilizarse para la recolección de la misma, y posteriormente derivar la
vinculación lógica de los datos obtenidos a dichas proposiciones.
Finalmente se presentarán los resultados de la investigación a través de
una serie de conclusiones que conducirían al fortalecimiento de las teorías o
de los enfoques mencionados en el marco teórico de la investigación.
En este sentido, es útil resaltar la diferencia existente entre las
proposiciones teóricas (construidas en un estudio de caso) y las hipótesis
de estudio (formuladas en los estudios cuantitativos). Así, las proposiciones
teóricas son construidas a partir de constructos o factores generales (que
contienen una serie de variables o dimensiones), mientras que las hipótesis
de estudio son formuladas para cada una de las variables o dimensiones
que forman parte de un constructo o factor. En un esfuerzo por contribuir a
29
la superación de las debilidades del método de estudio de caso, expuestas
por algunos autores, Yin (1989) propone adicionalmente “el protocolo de
estudio de caso” como principal instrumento para asegurar la objetividad del
mismo, tanto en función de su fiabilidad como de su validez. Por lo tanto,
éste constituye la guía de los procedimientos que deben realizarse durante
la fase de obtención de la evidencia y contiene los siguientes elementos:
• Semblanza del estudio de caso
• Preguntas del estudio de caso
• Procedimientos a ser realizados
• Guía del reporte del estudio de caso
Quiere decir entonces que el estudio de caso requiere protocolizar las
tareas, instrumentos y procedimientos que se van a ejecutar, y el protocolo
de estudio de caso se convierte en el documento en el que se materializa el
diseño de la investigación y las reglas generales y específicas que se deben
seguir, lo cual redunda en el aumento de la calidad de la investigación.
30
1.8 Fuentes de información
1.8.1 Primarias: Se obtendrá información directa de los gerentes de la
Pyme Nemetex del Sector Confección contactada por medio de encuestas y
charlas informales.
Anexo 1: diagrama de Proceso productivo
Anexo 2: encuesta
1.8.2 Secundarias: Para este proyecto se utilizará información de: Gremios
(ACOPI, FENALCO, ETC.) - Cámaras de Comercio - Documentos Oficiales
(Plan de Desarrollo Departamental - Estudios DANE) - Revistas
Especializadas – Periódicos - Documentos de Internet – Bibliotecas.
31
1.9 Caracterización de la pyme.
Nemetex es una pyme dedicada a la confección la cual inició sus
actividades en febrero del 2011 con 3 socios interesados en hacer de ella
una actividad rentable, empezaron con 13 operarios en el metropolitano del
norte en la ciudad de Cali, su principal cliente es Aritex, debido a su
crecimiento y visión como empresa, se trasladaron a un lugar más amplio
debido a que el número de trabajadores aumento, actualmente son 70
operarios y 8 administrativos, se encuentran ubicados en la carrera 38
numero 11 -38 Acopi Yumbo .
Nemetex se ha dado a conocer por la calidad de confección en sus
productos obteniendo prestigio y más clientes para su producción como
Prink S.A. The Fixe.
Mediante una sesión de trabajo con la alta dirección de la empresa se
concreto la Misión, Visión, Valores y los objetivos estratégicos de la
organización los cuales no habían sido definidos.
32
1.9.1 Estructura organizacional.
Figura 2: Organigrama de Nemetex. Fuente: autor y socios de la empres
GERENCIA
GENERAL
CONTROL INTERNO
GESTION
CALIDADPROCUCCION
GESTION COMPRAS /
GESTION HUMANA
GESTION
FINANCIERA
MECANICO
CONTABILIDAD TESORERIA CARTERA
DESPACHO AUX. PRODUCCION CALIDAD
EMPAQUE EMPAQUE REVISADO Y PULIDO
33
1.9.2 Misión.
Ofrecer una alternativa para el mercado de la confección de prendas de
vestir de excelente calidad y al mejor precio, para satisfacer las exigencias
de nuestros clientes y convertirnos en una empresa cada vez más
competitiva y eficiente a través de procesos de mejoramiento continuo, que
aseguren nuestro proceso y permanencia en el mercado, incrementando al
mismo tiempo el bienestar de nuestros trabajadores y nuestro aporte a la
sociedad.
1.9.3 Visión.
Para el año 2016 ser una de las empresas más grandes en el sector de
confección de prendas de vestir en el Valle del Cauca. Estando siempre al
frente en el uso de la tecnología de punta. Proporcionando un ambiente
apto para el buen desarrollo de los procesos productivos a través de la
implementación de sólidos conceptos en materia de seguridad industrial y
eficiencia laboral.
1.9.4 Objetivos
Alcanzar el 100% de satisfacción de nuestros clientes.
Lograr que el producto no conforme en los procesos productivos
esté por debajo del 3%
Ampliar los programas de capacitación para actualizar el
personal en temas relacionados con la gestión integral de
calidad.
Proyectarnos como una organización confiable y competitiva,
soportados en valores éticos y morales.
34
1.9.5 Valores empresariales
lealtad
honestidad
confianza
compromiso
respecto
1.9.6 Principios.
responsabilidad
trabajo en equipo
tolerancia
sentido de pertenencia
1.9.7 Política de calidad
Fabricar un buen producto que satisfaga la necesidad del cliente en tiempo
y forma, que cumpla con las especificaciones para el cual fue concebido.
Precio competitivo, reduciendo el costo de la mala calidad, los reproceso y
utilizando una estructura de empresa adecuada. Modernización tecnológica,
renovando los equipos y sistemas, que sean necesarios para asegurar la
calidad del producto. Capacitación constante del personal, logrando la mejor
utilización de los recursos que tienen a su disposición. Compromiso con la
mejora continua, de productos, procesos y el sistema de gestión de la
calidad.
35
1.9.8 Análisis FODA.
Fortalezas
Buena capacidad para producción.
Excelentes instalaciones
Cumplimiento en la entrega de pedidos.
Buena calidad
Debilidades
Falta de mayor capital.
Falta de planeación estratégica.
Falta de personal con preparación académica y mayor experiencia.
Falta de cultura organizacional y seguridad industrial.
Oportunidades
Expandirse en el área local y nacional.
Ser una empresa especializada en el área de confección.
Ser una empresa líder en personal capacitado.
Automatización en corte y pulido
Amenazas
Competencia de mayor poder económico.
Principales Productos y Servicios:
Mercado de precios, para la comercialización de productos en la
industrial Textil.
Innovación tecnológica.
36
CAPITULO 2
Marcos de referencia.
2. 1 Marco teórico.
2.1.1 capacitación integral.
2.1.1.1 Concepto de capacitación:
La capacitación es una herramienta fundamental para la Administración de
Recursos Humanos, es un proceso planificado, sistemático y organizado
que busca modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y
actitudes del personal nuevo o actual, como consecuencia de su natural
proceso de cambio, crecimiento y adaptación a nuevas circunstancias
internas y externas.
La capacitación mejora los niveles de desempeño y es considerada como
un factor de competitividad en el mercado actual. A continuación se
presentan algunos conceptos sobre Capacitación de personal5:
La capacitación consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o
actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. Proceso
de enseñanza de las aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan
para realizar su trabajo.” (Gary Dessler, 1998)
5 Sacado de la pag:
http://www.wikilearning.com/apuntes/capacitacion_y_desarrollo_del_personal-concepto_de_capacitacion/19921-2
37
Actitudes del personal en conductas produciendo una cambio positivo en el
desempeño de sus tareas . El objeto es perfeccionar al trabajador en su
puesto de trabajo." (Aquino y otros, 1997)
La capacitación se considera como un proceso a corto plazo, en que se
utiliza un procedimiento planeado, sistemático y organizado, que comprende
un conjunto de acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y
mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin
de propiciar mejores niveles de desempeño compatibles con las exigencias
del puesto que desempeña, y por lo tanto posibilita su desarrollo personal,
así como la eficacia, eficiencia y efectividad empresarial a la cual sirve.”
Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y
organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos,
actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento
implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo,
actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y
desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla,
implica necesariamente estos tres aspectos.”
2.1.1.2 conceptos de capacitación integral:
El termino de capacitación integral se refiere a que esta debe realizarse
no solo a nivel del área de producción de las empresas si no que debe
incluirse tanto a los directivos y demás áreas para así poder lograr
realmente el impacto deseado en relación con el mejoramiento de la
productividad y la innovación, tanto de los trabajadores como de la
empresa.
38
2.1.1.3 Objetivos.
La capacitación integral cuenta con objetivos muy claros, entre los cuales
podemos mencionar:
Conducir a la empresa a una mayor productividad y a los empleados
a Tener una actitud más positiva.
Generar mejoramiento productivo y tecnológico en la empresa.
Mejorar el conocimiento de diferentes temas en todos los niveles.
Elevar la moral de la fuerza laboral.
Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa.
Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.
Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.
Incrementar la productividad y calidad del trabajo.
Promover la comunicación en toda la organización.
Generar innovación de diferentes tipos.
Reducir la tensión y permitir el manejo de áreas de conflicto.
2.1.1.4 Diseño de la estrategia integral de capacitación.
La estrategia se diseño de forma cíclica. Según Fernando Vargas Zuñiga
(2002)6, en su ciclo de formación, primero hay que identificar las
necesidades de capacitación en los empleados de la empresa, después hay
que estructurar la respuesta a estas necesidades de capacitación,
enseguida ejecutar la capacitación en la empresa de forma integral
incluyendo todo el personal de la empresa, luego se procede a evaluar y
finalmente certificar.
6 Vargas Zúñiga Fernando: Competencias en la formación en la gestión del talento humano,
convergencias y desafíos.Cinterfor (2002).
39
En esta investigación se llegar hasta la etapa de ejecución y seguimiento no
se certificara esta función la tiene directamente el SENA.
El trabajo y la gestión humana por competencias como modelo de
capacitación.
Se tomo como referencia el ciclo de formación por competencias de
Fernando Vargas Zúñiga del Cinterfor, adaptándolo a las pymes del sector
confecciones de Cali y teniendo en cuenta la denominada segunda
generación de las competencias de Leonard Mertens7, donde se hace
énfasis en la formación de los empleados teniendo en cuenta los objetivos
estratégicos de la empresa ver Figura 3.
Figura 3: Ciclo de formación por competencia. Fuente: Capacitación integral del talento humano por competencias
orientada hacia la innovación tecnológica y el mejoramiento productivo.
Armando Mejía Giraldo, Arturo Montoya Serrano.
En la etapa del Diagnóstico de Capacitación se identificara los cargos
críticos y las competencias claves de los empleados de la pyme, tomando
como base las titulaciones y las normas de competencias laborales del
7 http://www.leonardmertens.com
40
sector confecciones publicadas por el SENA (Servicio Nacional de
Aprendizaje - Colombia) en la Mesa Sectorial de la Cadena Fibra - Textil -
Confecciones. Posteriormente se identificara las necesidades personales de
cada empleado y tal vez la etapa más crítica de todo el proceso de
capacitación que es la evaluación de los niveles de conocimiento y
desempeño que permite saber la competencia o no de los trabajadores y
que da origen a todo el plan donde se determinan los tiempos y recursos
disponibles para proceder a la ejecución. En la etapa del contenido de la
capacitación, se especifican los siguientes pasos:
Definición de objetivos: Aquí se formula a dónde quiere llegar la pyme, sus
empleados y sus instructores con el plan de capacitación, teniendo en
cuenta también sus objetivos particulares e individuales. Esto para alinear
todas las actividades en común y lograr que la capacitación sea más
completa.
Estructuración de Contenidos: En este paso se formulan los temas de la
capacitación de acuerdo a la evaluación ya realizada de los niveles de
conocimiento y desempeño, se especifican los objetivos de las actividades
que se van a realizar y se definen los contenidos de las actividades. En este
caso se especifican mejor los temas de Mejoramiento Productivo e
Innovación Tecnológica, tales como: productividad, eficiencia y eficacia,
productividad laboral, productividad total de los factores, ciclo PHVA, el
talento humano frente al cambio tecnológico, procesos de gestión
tecnológica de la innovación, matriz de planeación tecnológica, tendencias
en el sector confecciones, entre los más importantes.
Programación de Actividades: Ésta actividad consta básicamente de planear
todas las actividades que se van a realizar, de tal forma que sean lo más
41
aprehensibles para los participantes y que sigan una secuencia lógica sin
interrumpir sus trabajos.
Métodos para el desarrollo de las Actividades: Finalmente acá se
determinan, evalúan y escogen los métodos que se van a emplear para dar
la capacitación, ya sean conferencias, foros, actividades, etc.
Adicionalmente se determinan todos los recursos necesarios para la
realización de todas estas actividades.
En cuanto al sistema de evaluación se refiere a que se llevan a cabo tres
tipos de evaluación distintas para los participantes, los ponentes y toda la
capacitación como tal con el fin de retroalimentar el proceso y hacer que
sea lo mejor posible. Éstos tipos de evaluación son: Diagnóstico, que
determina la competencia o no del empleado y se lleva a cabo en el primer
paso del ciclo; Formativa, la cual asegura que los objetivos de la estrategia
se cumplan para establecer o no acciones correctivas y una evaluación; la
Sumativa donde se determinan los resultados obtenidos al final de la
implementación de la estrategia integral de capacitación y finalmente en la
etapa de Seguimiento se busca controlar y supervisar el proceso de
capacitación mediante el uso de sistemas de evaluación ya mencionados,
indicadores y herramientas de registro. Por otra parte, el plan de
capacitación consta de las necesidades de aprendizaje de todos los
miembros de la pymes en cuatro campos específicos y principales (campo:
funcional, de desarrollo, organizacional y estratégico), los cuales son
complementarios y dependientes entre sí. La estrategia de capacitación se
enfoca en ese orden con el fin que cada vez más la formación sea más
completa y abarque campos más complejos que permitan un mejoramiento
productivo y competitivo de la pyme (Ver ilustración 4).
42
Se debe tener en cuenta que los indicadores de capacitación y los sistemas
de evaluación son los que permitirán llevar a cabo el seguimiento del
proceso, por eso se deben diseñar de manera conjunta con los involucrados
de tal manera que la información recolectada sea realmente útil y permita
tomar decisiones acertadas para lograr incrementos en productividad y
competitividad.
De nada sirve invertir dinero, tiempo y recursos en capacitación si no se
retiene y se da importancia al talento humano, por ello a la estrategia
integral se debe alinear mecanismos de satisfacción personal, como
incentivos, mejora de espacio laboral, pagos justos, aprendizajes diferentes
a sus trabajos (proyecto de vida, familia, etc.), estimulación de actividades
deportivas y artísticas, entre otras para que los esfuerzos puestos en la
capacitación sean realmente provechosos y satisfactorios. Además es
importante realizar las cosas bien al inicio, para que no se tengan mayores
problemas en el futuro y cuando los lineamientos corporativos y laborales de
la pyme sean más ambiciosos y complejos. Igualmente, este proceso es lo
que le da característica de integralidad a la estrategia de capacitación.
Figura 4. Campos de acción de la estrategia integral de capacitación Fuente: Capacitación integral del talento humano por competencias orientada hacia la innovación tecnológica y el mejoramiento productivo. Armando Mejía Giraldo, Arturo Montoya Serrano.
43
Funcional: Eventos y actividades relacionadas directamente con el cargo
del empleado, ya sea operativo o administrativo. Ejemplo: Manejo de
herramientas de corte, de control de calidad, etc.
De Desarrollo: Acciones tomadas para beneficiar directamente al empleado
en su formación personal, tales como aprender otro idioma, trabajo en
equipo, uso del computador, etc.
Organizacional: Estas acciones tienen que ver con los objetivos, la misión,
visión y políticas corporativas de la pyme para formar sentido de
pertenencia, entre otras cosas.
Estratégico: Aquí las decisiones de capacitación trascienden a un plan
estratégico de la empresa, y es la última etapa en la capacitación. Ejemplos:
Integración Vertical, Trabajo en sociedad, Padrinazgos, etc.
La etapa más importante en la implementación de la estrategia integral de
capacitación es el diagnóstico, ya que con los resultados obtenidos en las
evaluaciones de los empleados se diseñó la metodología a seguir teniendo
en cuenta los objetivos corporativos y las competencias laborales a
fortalecer.
Se debe tener en cuenta que los indicadores de capacitación y los sistemas
de evaluación son los que permitirán llevar a cabo el seguimiento del
proceso, por eso se deben diseñar de manera conjunta con los involucrados
de tal manera que la información recolectada sea realmente útil y permita
tomar decisiones acertadas para lograr incrementos en productividad y
competitividad.
44
2.1.2 Innovación.
Es una puesta en operación de un producto (bien o servicio) o de un
proceso nuevo o sensiblemente mejorado, de un nuevo método de
comercialización o un nuevo método organizacional en las prácticas de la
empresa, la organización del sitio de trabajo o las relaciones exteriores.8
Para que haya innovación, hace falta como mínimo que el producto, el
proceso, el método de comercialización o el método de organización sean
nuevos (o significativamente mejorados) para la empresa. Este concepto
engloba los productos, los procesos y los métodos que las empresas son
las primeras en desarrollar y aquellos que han adoptado de otras empresas
u organizaciones.
Las actividades innovadoras se corresponden con todas las operaciones
científicas, tecnológicas, organizativas, financieras y comerciales que
conducen efectivamente, o tienen por objeto conducir, a la introducción de
innovaciones. Algunas de estas actividades son innovadoras en sí mismas,
otras no son nuevas pero son necesarias para la introducción de
innovaciones. Las actividades de innovación incluyen también a las de I+D
que no están directamente vinculadas a la introducción de una innovación
particular.
Una característica común a todos los tipos de innovación es que deben
haber sido introducidos. Se dice que un nuevo producto (o mejorado) se ha
introducido cuando ha sido lanzado al mercado. Se dice que un proceso, un
método de comercialización o un método de organización se ha introducido
8 Manual de Oslo: Guía para la recogida e interpretación de datos sobre innovación 3ª
edición – OECD, 2005.
45
cuando ha sido utilizado efectivamente en el marco de las operaciones de
una empresa.
La naturaleza de las actividades innovadoras varía considerablemente de
una empresa a otra. Algunas empresas emprenden proyectos de innovación
bien definidos, como el desarrollo y el lanzamiento de un nuevo producto,
mientras que otras mejoran permanentemente sus productos, procesos y
operaciones. Estos dos tipos de empresa pueden ser innovadoras: una
innovación puede consistir en la introducción de un solo y único cambio
importante o de una serie de pequeños cambios progresivos que juntos
constituyen un cambio significativo.
Una empresa innovadora, en cuanto a producto/proceso, es una empresa
que ha introducido un nuevo producto o proceso, o lo ha mejorado
significativamente, durante el período en estudio. Esta definición, que
engloba a todas las empresas que hayan introducido una innovación de
producto o proceso.
2.1.2.1 Tipos de innovación.
Se distinguen cuatro tipos: las innovaciones de producto, las innovaciones
de proceso, las innovaciones de mercadotecnia y las innovaciones de
organización. Esta clasificación mantiene el máximo de continuidad posible
con la anterior definición de innovación tecnológica de producto y proceso
que figura en la segunda edición del Manual. Las innovaciones de producto
y las innovaciones de proceso están estrechamente vinculadas a los
conceptos de innovación tecnológica de producto e innovación tecnológica
de proceso.
46
Las innovaciones referentes a mercadotecnia y organización amplían el
abanico de innovaciones cubierto por el presente Manual en comparación
con la definición anterior.
2.1.2.1.1 Innovación de producto \servicio
Corresponde con la introducción de un bien o de un servicio nuevo, o
significativamente mejorado, en cuanto a sus características o en cuanto al
uso al que se destina. Esta definición incluye la mejora significativa de las
características técnicas, de los componentes y los materiales, de la
informática integrada, de la facilidad de uso u otras características
funcionales.
Las innovaciones de producto pueden utilizar nuevos conocimientos o
tecnologías, o basarse en nuevas utilizaciones o combinaciones de
conocimientos o tecnologías ya existentes. El término “producto” cubre a la
vez los bienes y los servicios. Las innovaciones de producto incluyen la
introducción de nuevos bienes y servicios y las mejoras significativas de las
características funcionales o de utilización de bienes y servicios existentes.
2.1.2.1.2 Innovación de proceso
Es la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, proceso de
producción o de distribución. Ello implica cambios significativos en las
técnicas, los materiales y/o los programas informáticos.
47
Las innovaciones de proceso pueden tener por objeto disminuir los costes
unitarios de producción o distribución, mejorar la calidad, o producir o
distribuir nuevos productos o sensiblemente mejorados.
Las innovaciones de proceso incluyen los nuevos, o significativamente
mejorados, métodos de creación y de prestación de servicios. Pueden
implicar la introducción de cambios significativos en los equipos y los
programas informáticos utilizados por las empresas prestadoras de servicios
o en los procedimientos o técnicas empleados para prestar dichos servicios.
Las innovaciones de proceso incluyen también las nuevas o sensiblemente
mejoradas técnicas, los equipos y los programas informáticos utilizados en
las actividades auxiliares de apoyo tales como las compras, la contabilidad,
el cálculo o el mantenimiento.
2.1.2.1.3 Innovación de mercadotecnia
Es la aplicación de un nuevo método de comercialización que implique
cambios significativos del diseño o el envasado de un producto, su
posicionamiento, su promoción o su tarificación.
Las innovaciones de mercadotecnia tratan de satisfacer mejor las
necesidades de los consumidores, de abrir nuevos mercados o de
posicionar en el mercado de una nueva manera un producto de la empresa
con el fin de aumentar las ventas.
Las innovaciones de mercadotecnia, principalmente, incluyen cambios
significativos en el diseño del producto que son parte del nuevo concepto de
comercialización. En este caso, los cambios de diseño del producto se
remiten a cambios de forma y aspecto que no modifican las características
funcionales o de utilización del producto. Estos cambios incluyen también
48
las modificaciones del envasado de los productos como los alimentos, las
bebidas y los detergentes para los cuales el embalaje es el principal
determinante del aspecto del producto.
2.1.2.1.4 Innovación de organización
Es la introducción de un nuevo método organizativo en las prácticas, la
organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores de la empresa.
Las innovaciones de organización pueden tener por objeto mejorar los
resultados de una empresa reduciendo los costes administrativos o de
transacción, mejorando el nivel de satisfacción en el trabajo (y, por
consiguiente, aumentar la productividad), facilitando el acceso a bienes no
comercializados (como el conocimiento externo no catalogado) o
reduciendo los costes de los suministros.
Lo que distingue una innovación de organización de otros cambios
organizativos en el seno de una empresa es la introducción de un método
organizativo (en las prácticas de la empresa, la organización del lugar de
trabajo o las relaciones exteriores) que no haya sido utilizado antes por la
empresa y que resulte de decisiones estratégicas tomadas por la dirección.
2.1.3 Competitividad, productividad e innovación.
Se considera actualmente que el concepto de competitividad está
estrechamente relacionado con el concepto de desarrollo humano, y que no
puede darse progreso social sin progreso económico y trabajo productivo, lo
cual se logra fortaleciendo las empresas para que sean estructuralmente
competitivas. De ahí que la mentalidad alrededor de la competitividad esté
cambiando; ya no basta mirar la dimensión económica del problema sino
que se ha hecho necesario darle mayor importancia a la dimensión social.
49
Ya que la globalización ha cambiado la forma de hacer negocios en el
sector confección, el mejoramiento productivo, el intercambio de
información, la tecnología e innovación permite que las Pymes del sector
confecciones compitan en iguales o mejores condiciones a nivel nacional e
internacional.
Se deduce de manera intuitiva, que la competitividad hace referencia a
desempeños externos, es decir, a una participación relativa en el mercado,
en el poder de las empresas de un país a nivel local, regional y nacional en
el ámbito internacional y parece lógico suponer que la competitividad se
acrecienta si dicha participación relativa aumentase en relación con los
competidores.
La competencia se ha vuelto cada vez más agresiva en las últimas décadas
y esto ha hecho que el concepto de competitividad haya evolucionado
desde un planteamiento cerrado y estático a un planteamiento abierto,
dinámico y proactivo del que se concluye que su aumento no es producto
del azar, sino que se logra a través de una combinación inteligente de
factores, en donde no sólo se tiene en cuenta los factores materiales sino
que se le da gran importancia a los factores humanos.
Ahora bien, en el ámbito actual en donde los términos internacionalización,
globalización y mundialización hacen parte del nuevo escenario en el que se
mueve la economía, se hace necesario ir más allá de estos conceptos ya
que como Porter9 lo afirma: “Buena parte de la ventaja competitiva se
encuentra fuera de la empresa”, y es allí donde el concepto de
Competitividad Sistémica (referente de competitividad planteado por el
9 PORTER, M. E. (1997). Ser competitivo: Nuevas aportaciones
conclusiones.
50
grupo de investigación Nuevas Tecnologías, Trabajo y Gestión) cobra
importancia, pues considera el fenómeno en forma holística, es decir,
teniendo en cuenta los factores internos y externos a todo nivel.
Este concepto se distingue de los conceptos anteriores por reconocer que el
desarrollo industrial no depende sólo de prácticas individuales, o de
condiciones macroeconómicas, sino también, de la existencia de políticas
específicas resultado de la interacción entre el sector público y privado, por
ejemplo, en el campo educacional, tecnológico, ambiental, comercial y de
infraestructura física, así como de los factores socioculturales, la escala de
valores, los patrones básicos de organización y la integración en redes de
cooperación, entre otros.
En la competitividad sistémica se diferencian cuatro niveles (ver figura 1),
se tienen unos factores determinantes por nivel.
Este enfoque es una aproximación analítica para entender los factores que
contribuyen a lograr un desarrollo industrial exitoso; el concepto es lo
bastante abierto porque trasciende el “efecto empresa” y considera los
efectos “país”, “región”, “sector” o “sub-sectores industriales, y por lo tanto
incluye las fortalezas y debilidades que determinan las capacidades a nivel
local, regional, nacional y trasnacional del desarrollo.
51
Figura 5: Factores determinantes de la competitividad sistémica. Fuente: ESSER Klauss y colaboradores
En la innovación de la gestión por resultados, que para el Centro Nacional
de Productividad – CNP - es de método, se aprueban las propuestas que
permitan materializar incrementos en la adopción productividad. Se es
productivo cuando se entrega más de lo que se recibe; cuando se hace más
con lo mismo, o se hace lo mismo con menos recursos. Es importante
recordar que todo aquello que no agrega valor, agrega costo (o es pérdida).
Este fenómeno se hace visible en los estados financieros operacionales
(aislando lógicamente circunstancias de tipo fiscal y tributario). Allí aparece
el lenguaje de los negocios, los indicadores claves alrededor de la gerencia
de valor; y hacia sus palancas relacionadas con los módulos que impactan
el retorno neto operacional (después de impuestos); el uso de capital (de
trabajo y activos fijos netos) y el mismo costo de capital y, se orientan las
acciones metodológicas de productividad.
Con esta mirada simple bien podría constituirse una política de
fortalecimiento a la productividad; donde las verticales u horizontales
escogidas demuestren el logro del salto cuántico a través de indicadores
operacionales pero también de la medición del valor económico. Esta última
52
no es negociable, debe ser, con la gran ventaja colateral que exige
fortalecimiento de los sistemas de información, elemento éste que no
siempre alcanza a desarrollar su misión como tal, sino que, o no existen o
son solo sistemas de datos.
Como señaló Peter Drucker (Drejer, 2002, p. 6), el término innovación
designa tanto un proceso como su resultado. Atendiendo a la definición
recogida por la Comisión Europea en “El Libro Verde de la Innovación”
(Comisión Europea, 1995), la innovación es la transformación de una idea
en un producto o un servicio comercializable nuevo o mejorado, un
procedimiento de fabricación o distribución operativo, nuevo o mejorado, o
un nuevo método de proporcionar un servicio social. Es por lo tanto una
definición ligada a la primera de las acepciones, la de innovación como
proceso. Sin embargo cuando el término innovación hace referencia al
producto, equipo, procedimiento o servicio nuevo o mejorado que se lanza
al mercado, el énfasis se coloca en el resultado del proceso.
En este caso, una innovación se considera como tal, cuando se ha
introducido en el mercado (innovaciones de productos) o se ha utilizado en
el proceso de producción de bienes o de prestación de servicios
(innovaciones de proceso).
Las organizaciones pueden definir estrategias para realizar la gestión de la
innovación integrada a la misión y visión de la empresa. La gestión de la
innovación hace referencia a la organización y dirección del los recursos
disponibles tanto humanos como técnicos y económicos, siempre limitados,
con el objetivo de obtener los nuevos conocimientos y las ideas sobre los
que se basa la creación de nuevos bienes y servicios o la mejora de los ya
existentes. A partir de esto, se puede identificar el conjunto de elementos
53
que se consideran necesarios para que una empresa gestione con
eficiencia el proceso de innovación:
Capital Humano.
Recursos Financieros.
Conocimiento.
Estrategias Tecnológicas (transferencia y adaptación de la
tecnología).
Espíritu Empresarial.
Cooperación y alianzas estratégicas (Asociatividad).
Cultura innovadora.
Desde otra importante perspectiva (visión de proceso), se debe recordar
que estamos viviendo una “economía del conocimiento” en la que
justamente este tiene que convertirse tangiblemente en una innovación para
permitirle a las organizaciones seguir siendo competitivas. Por lo tanto,
discernir la información de la que dispone la organización, lograr transformar
dicha información en conocimiento que genere aprendizaje, hacer tangible
dicho conocimiento, a través de la innovación, constituye la capacidad
organizacional más importante en la actualidad en entornos económicos y
de mercado tan complejos (Nonaka y Takeuchi, 1995; Bierley y Chakrabarti,
1996; Grant, 1997; entre otros).
Para estudiar el proceso necesario para llevar una invención al mercado,
distintos autores han aportado una serie de modelos que describen las
fases que intervienen en el mismo. Es decir, los modelos de procesos de
innovación más conocidos son:
54
2.1.3.1 Modelo Lineal (Rosseger 1980), Este modelo aplica a pymes,
donde los recursos para investigación básica o aplicada generalmente son
nulos.
Figura 6: Modelo LIneal(rosseger 1980). Fuente: Rosseger, en Escorsa, Pere 2006
Este modelo consiste en la investigación de un trabajo que tiene como
objetivo adquirir conocimientos sobre los hechos que se observan , busca
adquirir conocimientos orientados a un objetivo practico en este caso a
mejorar la productividad, y consiste en utilizar conocimientos existentes de
la investigación para la generación de mejoras.
2.1.3.2 Modelo de Marquis (Marquis 1969, Myers y Marquis 1969, y
Utterback 1969, 1971), Es un modelo más cercano a la realidad de las
empresas, que inicia con una idea sobre un nuevo o mejor producto o
proceso de manufactura, no necesariamente de Investigación y Desarrollo.
55
Figura 7: Modelo de Maquis. Fuente: Velasco, E. et al
Este modelo consiste en la generación de una idea factible y con posibilidad
de demanda en el mercado, esta idea se evalúa y se pone en marcha un
procedimiento, se construyen prototipos para identificar para conocer las
propiedades y costos.
2.1.3.3 Modelo de la London Business School (Chiesa, Coughlan y
Voss 1996), basado en la idea de que el éxito en la innovación está
relacionado con la buena práctica en cuatro procesos fundamentales: a) la
generación de nuevos conceptos, b) el desarrollo del producto, c) la
innovación de proceso, y d) la adquisición de tecnología .
Figura 8: Modelo de la London Business School. Fuente: Chiesa, Coughlan y Voss (1996), en Escorsa, Pere (2006)
56
2.1.3.4. Modelo de Kline (Kline, 1985), plantea que hay cinco caminos
para llegar a la innovación. Relaciona la ciencia y la tecnología en todas las
partes del modelo y no sólo al principio, como hace el modelo lineal
Figura 9: Modelo de Kline ( 1985).
Este modelo consiste en generar una idea que alimente un proceso el cual
responde a un mercado potencial, la conexión a la investigación se hace a
través del uso de conocimientos existentes. En este modelo existe una
conexión entre la investigación y la innovación: los descubrimientos en la
investigación pueden lugar a inventos.
Ninguno de estos modelos explica de manera contundente y definitiva la
innovación. La innovación es una actividad compleja, diversificada, con
muchos componentes en interacción, que actúan como fuentes de nuevas
ideas, siendo complicado descubrir las consecuencias que un hecho nuevo
pueda ofrecer.
La innovación para crear o modificar nueva tecnología, productos y
procesos por medio de la estrategia integral de capacitación llevando al
Investigación
Conocimientos Científicos y Tecnológicos Disponibles
Mercado
Potencial
Invención y/o
Realización de
un Diseño
Analítico
Diseño
Detallado y
Pruebas
Nuevo
Diseño y
Producción
Distribución y
Comercialización
f f
F
1 2
3 4
1 122
3 3 44D S
Fuente: Kline, 1985
57
capital humano a tener nuevas ideas que fortalezcan la Pyme del sector
confección contribuyendo a la competitividad de la misma.
2.1.4 Planeación estrategia10
La planeación estratégica es quizás la herramienta administrativa más
importante, de la que depende el éxito de cualquier empresa.
El proceso administrativo está conformado por varios elementos, entre ellos
la planeación, que debe obedecer a una estrategia previamente definida, de
allí que se conoce como planeación estratégica.
La estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr
un determinado fin, un objetivo, una meta, y por tanto, la planeación debe
obedecer a ello. Se debe planear qué acciones se deben realizar y cómo se
deben realizar de manera tal que se logren los cometidos.
La empresa fija sus objetivos, sus metas, y luego debe planear cómo
cumpliros, que hacer para lograrlos, y eso es básicamente la planeación
estratégica.
La planeación supone la necesidad de anticipar el futuro, anticipar los
riesgos, los beneficios, las oportunidades, las falencias, para con base a
ellos fijar un plan para actuar en función de lo previsto y así aprovechar al
máximo las oportunidades detectadas y evitar los riesgos, o por lo menos
mitigar sus consecuencias.
Es por lo anterior que la planeación estratégica es una herramienta
imprescindible no sólo para la empresa sino para la vida personal, puesto
10
Consultado en http://www.gerencie.com/planeacion-estrategica.html.
58
que si se quiere avanzar ya sea profesionalmente, económicamente o
personalmente, es necesario trazar objetivos, planes, estrategias que al final
nos llevarán a conseguir lo que se pretende. La planeación estratégica es
válida y necesaria en cualquier campo, aunque a veces lo olvidamos, o lo
recordamos pero ignoramos que eso se llama planeación estratégica.
Por último, aclarar que la planeación estratégica sólo la puede realizar cada
empresa que conoce profundamente su estructura, su cultura, sus
capacidades, sus debilidades, sus ambiciones, objetivos y su visión, puesto
que cada empresa es un caso particular, un mundo aparte que requiere de
planes y estrategias específicas. Es importante tener presente que en la
planeación estratégica nada es generalizable. Nada se puede copiar e
implementar sin antes hacer un estudio y adaptación acorde al medio en
que se requiere implementar.
2.1.5 Diagnóstico estratégico organizacional.
Para la realización del diagnostico organizacional se requiere partir desde
el origen mismo de la empresa, de su misión, visión, objetivos y propósitos.
Con base a ellos se fijan las estrategias necesarias para lograrlos. Cada
estrategia ira encaminada hacia la consecución de cada uno de los
objetivos y lineamientos de la empresa. 11
Las estrategias hacen referencia a cómo lograr un objetivo, y estas deberás
ser lo más eficiente posible. No olvidemos que casi toda organización
dispone de unos recursos limitados los que deben ser correctamente
administrados con el fin de maximizar sus utilidades, lo que hace imperativo
diseñar unas estrategias con base en la situación real de la empresa. Esto
quiere decir que se debe realizar un estudio y un análisis interno de la
organización que permita conocer a fondo tanto las debilidades como las
fortalezas, las oportunidades y amenazas de la empresa, y es esta
11
Consultado de: http://www.gerencie.com/diagnostico-estrategico-organizacional.html.
59
herramienta la que nos va a permitir hacer un diagnostico de la empresa,
del cual se partirá para rediseñar las estrategias o para crearlas desde cero
si es que estas no existen.
Cuando se inicia una organización las estrategias se fundamentan en la
misión y visión de la empresa, pero cuando las estrategias se van a diseñar
en una organización en marcha, se debe partir de la situación real de la
empresa con el objetivo de llegar a un punto ideal el cual surgirá se
fundamentara igualmente en la misión y visión de la empresa. En el caso de
diseñar estrategias para una empresa en marcha, en la que ya se conoce
Partiendo de la matriz DOFA se hace un diagnostico de la empresa de su
parte interna y externa, lo que permite identificar con exactitud las
necesidades y las posibilidades que se tienen y que se deben aprovechar.
2.1.6 Matriz DOFA.
Permite identificar las diferentes situaciones posibles en la empresa que
requieren de una atención especial ya sea para corregir una situación o
falencia, o para sacar provecho de una oportunidad. Cualquiera sea el
objetivo, se requiere del diseño de unas estrategias para lograrlo. Si
hablamos de fortalezas se deben diseñar estrategias encaminadas a utilizar
tales fortalezas con lo que se puede minimizar los efectos de las posibles
amenazas que se presenten. Mediante un correcto uso de planes de
contingencia y demás.12
12
Consultado en; http://www.gerencie.com/matriz-dofa.html
60
2.1.7 Cultura organizacional.
Es el resultado de lo que la empresa ha querido ser y lo que quiere ser. Es
la consecuencia de las políticas y estrategias de la empresa. Es lo que la
empresa es, se vive y se muestra. La cultura organizacional representa la
madurez y el estado de desarrollo de la empresa. La cultura organizacional
no es buena ni mala, positiva ni negativa, simplemente es la expresión de lo
que la empresa experimenta y vive, lo que proyecta de acuerdo a la forma
que es como organización y unidad, a como aborda sus problemas, como
realiza sus procesos y actividades, como se comunica, en fin es el reflejo de
sus características como unidad y como la individualidad de cada uno de los
miembros de la organización.
2.2 Marco sectorial.
2.2.1 Sector de confecciones.
La industria textil y confección en Colombia cuenta con más de 100 años de
experiencia y una cadena de producción consolidada y experimentada. El
sector representa el 8% del PIB manufacturero y el 3% del PIB nacional,
constituye más del 5% del total de exportaciones del país.
61
2.2.1.1 Nivel internacional.
Figura 10: grafico de exportaciones textiles. Fuente: http://www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral. Estadística-DANE.
Las exportaciones de textiles alcanzaron US$252,3 millones, entre Enero y
Agosto pasado. Se destacan los crecimientos a países como Francia
(46,5%) y Venezuela (33,3%).
La evolución en las exportaciones de confecciones, en ese período, estuvo
representada en el incremento a países como Bélgica (113,4%), Japón
(16,7%), Venezuela (19,9%), Perú (12,9%), Ecuador (12,2%) y los Países
Bajos (9,2%)
Entre otras cifras se destaca que el empleo manufacturero del sector textil y
confección aumentó 5,5%, entre Enero y Julio de este año. En ese mismo
período la producción industrial del sector se incrementó 7,4%, mientras que
el año pasado la variación fue de 4,6%.
El ministro de Comercio, Industria y Turismo, Sergio Díaz-Granados,
destacó las razones de por qué esta industria es estratégica para el
desarrollo empresarial del país. En primer lugar, genera aproximadamente
62
130 mil empleos directos y 750 mil indirectos (el 21% de la generada por la
industria manufacturera).
Así mismo, agrupa 450 fábricas de textiles y 10.000 de confecciones, en su
mayoría pertenecientes al segmento de las Mipymes. También cada vez
esta actividad cobra importancia para el desarrollo industrial de Medellín,
Bogotá, Cali, Pereira, Manizales, Barranquilla, Ibagué y Bucaramanga.
La cadena textil, confección, diseño y moda es una de las grandes
ganadoras con el TLC con Estados Unidos, no sólo por el horizonte de
oportunidades que tendrá, sino por lo que representa contar con una
experiencia de más de 100 años y que hoy se refleja en los distintos
indicadores
2.2.1.2 Mercado de las prendas de vestir en los Estados Unidos y retos
de la Pyme frente a las exportaciones de Colombia13
Se reportan importantes datos sobre el mercado de la confección en los
Estados Unidos tomados de investigaciones realizadas por PROEXPORT14
, con la intención de transmitírselas al empresario Pyme, de manera que se
pueda observar la gran oportunidad que representa para sus empresas el
tener las ventajas que otorga el TLC con este país y poder explorar e
ingresar al mayor mercado del mundo. El mercado de prendas de vestir
estadounidense está básicamente compuesto por importaciones (el 97% de
la ropa comprada en estados unidos, está hecha por fuera del país) pues la
producción en Estados Unidos es escaza. En 2010 Estados Unidos importo
US$ 83,4 billones de prendas de vestir cifra 13,4% mayor a la registrada en
el 2009 (US$ 73,6 billones) registrándose como sus principales
proveedores: china, Vietnam, México, Indonesia, India y los países del
13
ANDI. SECTOR TEXTIL, CONFECCIONES Y MODA EN COLOMBIA. CONSULTADO [19/12/12]. DISPONIBLE. http://www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral.aspx?Id=26&Tipo=2 24Departamento Nacional de Estadística-DANE. Valor Agregado Oferta II trimestre 2010. INEXMODA. DISPONIBLE www.inexmoda.org.co 14
El mercado de prendas de vestir en Estados Unidos. PROEXPORT. http://www.proexport.com.co/sites/default/files/Cartilla_Prendas_de_Vestir.pdf - Recuperado en Junio 04 de 2012
63
triangulo norte (Honduras, El salvador y Guatemala) la dependencia de
productos importados hace que la política de Gobierno defienda el libre
comercio y promueva la implementación de los tratados de libre comercio.
América Latina resurge como una fuente atractiva de producción y
aprovisionamiento para el sector ante la alza de precios de producción en la
Asia, la disminución de productividad disponible y los altos costos de
combustible. La producción de prendas de vestir en Estados Unidos entre el
2005 y 2010 presenta un descenso de US $ 17 113 millones a US$ 4.665
millones en el 2010, lo cual se evidencia en una tasa de crecimiento
compuesto anual (negativo) de –23% (grafica 2).
Figura 11: Producción de prendas de vestir. Fuente: http://www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral. Estadística-DANE.
Las exportaciones de prendas de vestir estadounidenses en el periodo
2005-2011 aumentaron a una tasa de crecimiento compuesto anual igual a
2,02%; comportamiento explicado por la estabilidad en la producción de la
industria textil americana.
Entre 2005 y 2011 las principales categorías de productos exportados por
EE.UU. fueron complementos (accesorios) de vestir confeccionados de
64
materias textiles T-Shirts y camisetas de punto de algodón al exportar en su
conjunto US$2.750 millones y US$ 2.661 millones, respectivamente.
Figura 12: Exportaciones de prendas de vestir. Fuente: http://www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral. Estadística-DANE.
Por su parte, las exportaciones reportadas en 2011 crecieron US$697 mil
con respecto a las registradas en 2010 (US$5.635 millones). Este
comportamiento también se explica por los paquetes de estímulos
implementados por el gobierno y la leve estabilización de la economía
mundial.
Figura 13: Destinos de exportaciones de prendas de vestir. Fuente: http://www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral. Estadística-DANE.
65
El top 3 de los productos con mayor nivel de exportación entre 2005 y 2011
fue:
•Los demás artículos elaborados de una materia textil con una participación
de 7,2% y ventas netas por US$ 2.750,8 millones.
•T-shirts y camisetas de punto de algodón, para mujeres y niñas con una
participación del 6,9% y ventas netas por US$ 2.661,8 millones.
•Artículos de prendería con una participación de 5,6% y ventas netas por
US$2.140,6 millones.
El nivel de importaciones registrado por Estados Unidos presentó una
tendencia creciente mas no constante, entre 2005 y 2010, al reportar una
tasa de crecimiento anual compuesto de 0,9% que contribuyo a suplir la
amplia demanda interna, que no alcanza a ser cubierta con la producción
nacional (en continuo decrecimiento).
Figura 14: Importaciones de prendas de vestir 2005 -2011. Fuente: http://www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral. Estadística-DANE.
Durante los primeros ocho meses del 2011, las compras de confecciones
provenientes de otros países aumentaron a una tasa de 11,7% pasando de
US$ 53.703 millones entre enero y agosto de 2010 a US$59.971 millones
en el mismo periodo de 2011. Este crecimiento se explica, en parte, por la
tardía pero constante recuperación de la economía americana.
66
Las principales categorías de producción introducidos al territorio
estadounidense originarios de china durante el 2005 fueron:
•Los artículos confeccionados con textiles con US$1.221,1 millones.
•Los suéteres, pullovers, sudaderas, chalecos y artículos similares, de fibras
artificiales, excepto los de punto al registrar US$ 890,6 millones.
•Los pantalones, pantalones con peto y pantalones cortos de las demás
materias textiles al registrar US$ 846 millones.
•Las prendas de bebe y accesorios de vestir de algodón, de punto con US$
821,3 millones.
•En el 2011 el principal producto importado por Estados Unidos desde china
fue suéteres, jersey, sudaderas, chalecos, y objetos similares de algodón,
de punto ser la quinta categoría provenientes de este país en 2005 y la más
relevante en 2011(US$3.408 millones).
Tabla 2: Principales productos importados por EE:UU.
67
Fuente: http://www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral.estadística-dane.
Figura 15: Proveedor de importaciones de prendas de vestir. Fuente: http://www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral. Estadística-DANE.
Figura 16: Exportaciones de confecciones de Colombia a EE.UU. Fuentes: http://www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral. Estadística-DANE.
Las exportaciones de confecciones entre 2005 y 2010 cayeron 5,8% al
pasar de US$ 967,5 millones a US$ 171,8 millones comportamiento
explicado por, la crisis financiera internacional, (2008-2009) que afecto el
comercio mundial del sector, las dificultades políticas en nuestros mercados
naturales (Venezuela y ecuador) y la fuerte revaluación del peso
Colombiano frente al dólar estadounidense.
68
Durante el 2011 las ventas al exterior crecieron 5,3% evidenciando el efecto
positivo que sobre el sector ha tenido la recuperación económica, el
restablecimiento de las relaciones comerciales con nuestros vecinos y los
esfuerzos por diversificar mercados realizados entre el sector privado y el
sector publico.
Las exportaciones colombianas de prendas de vestir a Estados Unidos han
presentado una tendencia a la baja entre el 2007 y el 2011, comportamiento
que se refleja en una tasa de decrecimiento anual compuesto igual a -8,7%.
Figura 17: Exportaciones de prendas de Vestir de Colombia por departamentos. Fuente: http://www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral. Estadística-DANE.
Antioquia fue el departamento responsable de los más altos niveles de
exportaciones de confecciones en el país entre el 2007 y 2011. Las ventas
de confecciones antioqueñas al extranjero pasaron de US$711 millones en
2007 a US$ 410, 7 millones en 2011 evidenciando una tasa de crecimiento
anual compuesto igual a -12,8%. La participación porcentual promedio de
las exportaciones de confecciones de Antioquia sobre el total de exportado
en confecciones por el país ha sido de 49,9% entre 2007 y 2010.
69
2.2.2 Nivel nacional.
En Colombia Entre el 2009 y el 2010, las importaciones crecieron de un
30% y a primer semestre de 2011 se registraba un crecimiento del 75% con
respecto al mismo periodo en 2010.
La aprobación del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos
representa una oportunidad de negocio para el sector, que lo llevará a un
crecimiento y un potencial de desarrollo para todos los productos de la
cadena.
El sector cuenta con entidades de apoyo, como el Clúster Textil y
Confección, la Cámara Sectorial de la ANDI, Inexmoda, Proexport, PTP,
SENA, entre otros.
Mano de obra competitiva y disponible para el sector, ya que entidades
como el Sena, ofrece capacitaciones gratuitas a las empresas y
trabajadores.
Colombia es sede de importantes ferias de textiles y confecciones, como
Colombiatex, Colombia moda, Footwear and Leather Show, entre otras.
Estas son tan sólo algunas de las razones para invertir en textil y
confección, lo invitamos a que conozca en detalle estas y más razones para
hacer de Colombia el destino escogido para sus proyectos.
2.2.3 Nivel regional
2.2.3.1 Apuesta productiva del valle del cauca en el sector confecciones
Según la Agenda de competitividad del Valle del Cauca (Departamento
nacional de Planeación, 2007) para que este departamento sea líder en la
70
producción y exportación de confecciones, debe superar los problemas que
enfrenta en materia de comercialización y acceso a materias primas de
calidad y bajos precios. Si bien una de las fortalezas del sector en el
departamento es que cuenta con mano de obra altamente calificada, se
deben hacer mayores esfuerzos e inversiones para capacitar personal en el
desarrollo de nuevos productos. Como apuesta productiva se busca darle
mayor valor agregado a las prendas y ofrecer el paquete completo que
comprende desde la adquisición de materias primas hasta la
comercialización de los productos.15
Especializarse en la elaboración de confecciones de mayor valor agregado,
como productos de tejido de punto (ropa deportiva), trajes formales
completos para dama y caballero con diseños especiales (bordados,
estampados, adornos, pedrería, etcétera). La Apuesta contempla el paquete
completo: adquisición de materia prima, corte, confecciones y
comercialización.
Ventajas competitivas
-Personal bien preparado y con formación para las diferentes tareas: desde
la selección y adquisición de materia prima, hasta la comercialización,
pasando por el desarrollo de producto
- Ya existe una contratación estable con marcas mundialmente conocidas,
lo que les da reconocimiento como proveedores internacionales.
- experiencia acumulada en labores meticulosas que requieren agilidad y
precisión.
15
Agenda Interna para la productividad y competitividad. Documento Regional,
Valle del Cauca. DNP
71
CAPITULO 3
3. Implementación de una estrategia de capacitación de
talento humano.
Para la implementación de la estrategia integral de capacitación del talento
humano realizada en la pyme Nemetex se llevaron a cabo las siguientes
etapas que son:
1. Diagnostico de las necesidades de capacitación.
2. Planeación de la capacitación.
3. Programa de capacitación.
4. Ejecución de la capacitación.
5. Resultados de la capacitación.
3.1 Diagnostico de las necesidades de capacitación.
Para realizar el diagnostico de la necesidades de capacitación se genero
un diagnostico general en las diferentes áreas de la pyme para evaluar
diferentes aspectos.
72
3.1.1 diagnostico general de la pyme:
Se realizó una encuesta para identificar las necesidades de la pyme en
cuanto a:
planeación estratégica.
incentivos laborales.
ambiente laboral.
Innovación.
importancia de la tecnología.
Ver anexo 2: encuesta
Ver anexo 3: cuadros y graficas de la encuesta.
3.1.1.1 Resultados de la encuesta
La encuesta realizada a directivos administrativos y operarios de la pyme
Nemetex genero los siguientes resultados agrupados de la siguiente
forma:
En cuanto a Propósito o planeación estratégica
En la empresa se evidencio que aproximadamente el 50% de los
empleados No conocen la misión y el el 40 % aproximadamente
desconoce la visión de la empresa.
Como se puede observar en la encuesta los empleados de nemetex no
conocen la misión, la visión ni la filosofía de la empresa ya que esta no
se encuentra publicada en la empresa y no se ha hecho una socialización
o capacitación sobre la planeación estratégica de la empresa en todas sus
áreas.
73
En cuanto estructura organizacional.
El 90 % de los encuestados están de acuerdo con que sus actividades
conllevan al cumplimiento de los objetivos de la empresa aunque ellos
desconocen de estos.
El 60 % de los empleados están de acuerdo con la división de las áreas de
trabajo, aunque en el área de producción desconocen el organigrama de la
empresa solo ha sido socializado en el área administrativa.
El 50 % está de acuerdo con que su puesto de trabajo permite desarrollar al
máximo sus habilidades.
El 60% de las personas esta n de acuerdo con que la empresa cuenta con
el suficiente personal ya que la empresas tiene la modalidad de pago por
destajo.
En cuanto a las relaciones internas de la empresa.
Para el 80 % de los encuestados tienen una buena comunicación con sus
jefes. pero el 60 % de los encuestados tiene confianza con sus
compañeros , y el 60% de los encuestados creen que el trabajo en grupo
es indispensable para su desempeño laboral.
Para el 70% de los encuestados en la empresa no evidencian
oportunidades de aprender o crecer en el trabajo.
En cuanto a recompensa laboral.
El 70 % de los empleados en Nemetex no son elogiados por sus jefes al
desarrollar bien su labor y el 90% no hs recibido un reconocimiento
adicional por un trabajo extra y el 80 % de los encuestados están en
desacuerdo por que nunca reciben incentivos para incrementar su
desempeño laboral.
74
En cuanto a liderazgo:
El 90% de los encuestados estas supervisados por sus jefes, pero el solo
el 10% de estos reciben capacitación para el desempeño de su labor
En cuanto a tecnología:
El 60 % de los encuestados están de acuerdo a la tecnología que tiene la
empresa para el desempeño de su trabajo y el 60 % de los encuestados
están de acuerdo con la gran importancia que tiene la tecnología para el
buen funcionamiento de sus labores en la empresa.
3.1.1.1.2 Análisis de los resultados de la encuesta.
De acuerdo a los resultados obtenidos por la encuesta y el trabajo de
campo (charlas con los operarios, administrativos) podemos analizar qué:
Los operarios no conocen la planeación estratégica Ya que esta no
ha sido publicada ni comunicada al personal operativo.
Solo los administrativos conocen la planeación estratégica.
La pyme no capacita a los empleados para el desempeño de sus
funciones.
No hay ningún tipo de capacitación laboral.
No hay ningún tipo de recompensa e incentivos laborales.
A los operarios no les importa el trabajo en equipo.
Falencias en las condiciones laborales.
No hay plan de salud ocupacional.
No hay plan de seguridad industrial.
No hay un plan de mantenimiento.
75
3.1.2 Necesidades de capacitación:
Teniendo en cuentas las necesidades de la empresa evidenciadas en la
encuesta y en la observación realiza, las necesidades de capacitación son:
Planeación estratégica
Toma de decisiones
Cultura organizacional
Ergonomía y pausas activas
Seguridad industrial
Mejoramiento productivo
Innovación
Incentivos laborales
En este trabajo se implementó la estrategia integral de capacitación con los
siguientes temas los cuales fueron priorizados por los socios de la pyme:
1. Planeación estratégica
2. Ergonomía y pausas activas
3. Mejoramiento productivo
4. Innovación
3.2 Planeación de la capacitación.
El plan de capacitación permite tener una visión general acerca de lo que se
realzó en la pyme en los diferentes programas de capacitación, como
parte sustancial del plan se describe detalladamente la planeación para
satisfacer las necesidades de capacitación de los trabajadores, por lo que
considera:
76
3.2.1 Recursos utilizados:
instalaciones de la pyme
Refrigerios
Computadores
Tablero y marcadores
Fotocopias
Proyector
3.2.2 temas de capacitación.
1. Planeación estratégica
2. Ergonomía y pausas activas
3. Mejoramiento productivo
4. Innovación
3.2.3 tiempo disponible
Las capacitaciones se realizaron los días sábados en la tarde ya que la
operarias no disponían de tiempo en semana ya que la modalidad de
pago es por producido (destajo)
Tabla 3: cuadro de tiempo para capacitación
plan de capacitación lugar : sala de reuniones en Nemetex
Enero 19 26
Febrero 2 16 23
Marzo 9 23
Abril 6 20
Fuente: la autora.
77
3.3 Programas de capacitación y ejecución.
Las capacitaciones se realizaron en el salón de reuniones de la pyme, se
organizó por grupos divididos en personal operativo y personal
administrativo, las capacitaciones las realizó la autora con
acompañamiento del jefe de gestión humana.
3.3.1Capacitación realizadas en el mes de enero del 2013:
Se capacitó en planeación estratégica y se realizo un taller donde el
personal administrativo concretó la misión, visión, objetivos, valores y
principios de la empresa.
Objetivos:
Creación de la planeación estratégica de la empresa(misión, visión,
objetivos y política de calidad)
Crear estrategias organizacionales adaptables al entorno dinámico
de las pymes.
Creación de sentido de pertenencia y mejor clima laboral.
Fortalecer el liderazgo y la importancia del trabajo en equipo.
Creación de un Sistema de comunicación y capacitación interna
apropiados para que todos los involucrados estén plenamente al
tanto de las necesidades y metas de la organización y viceversa.
Establecer mejores criterios para la toma de decisiones en la pyme.
78
Subtemas:
Pensamiento estratégico y como crear la planeación estratégica
(misión, visión, objetivos, políticas de calidad)
Proceso de planificación estratégica.
Análisis organizacional con Matriz Dofa.
Cultura organizacional.
En la segunda capacitación se suministro una guía de ergonomía para
pymes del sector de confecciones ver anexo 5.
Objetivos:
Conocer y reducir las posibles lesiones y enfermedades
ocupacionales.
Como aumento de la producción desde la aplicación de la
ergonomía.
Estrategias ergonómicas aplicables en el sector de confecciones
para mejora la calidad del trabajo.
Disminución del absentismo.
Disminución de la pérdida de materia prima
Subtemas:
Ergonomía aplicada en el sector de confecciones
Condiciones y medio ambiente de trabajo
-iluminación
-ruido
-temperatura
Lesiones más frecuentes es los operarios
Como prevenir lesiones
Distribución del puesto de trabajo
79
Tabla 4: Programación de capacitación mes de enero.
ENERO.2013
sábado 19 sábado 26
14:00 Planeación estratégica con el
personal administrativo Ergonomía con personal
administrativo 14:30
15:00
15:30 REFRIGERIO REFRIGERIO
16:00 taller de creación de la planeación
estratégica de Nemetex Ergonomía con personal
administrativo 16:30
Fuente: la autora
3.3.2 Capacitación realizadas en el mes de febrero del 2013:
Se capacito sobre pausas activas y mejoramiento productivo y se entrego
una guía de pausas activas y folleto.
Anexo 8 guía pausas activas
Anexo 9: folleto pausas activas
Objetivo:
Prevenir trastornos óseos y musculares causados por los factores de
riesgo de cargas estáticas y dinámicas como las posturas
prolongadas y los movimientos repetitivos
Romper la monotonía laboral, disminuir los niveles de estrés
ocupacional y propiciar la integración grupal
Tomar conciencia de que la salud integral es responsabilidad de cada
individuo.
80
Subtemas:
Ejercicios de estiramiento
Movimiento de cabeza, dedos, muñeca, pies etc.
Técnicas de respiración
Ejercicios para prevenir el túnel carpiano
Tabla 5: Programación de capacitación mes de febrero 2013.
FEBEREO.2013
SABADO 2 SABADO 16 SABADO 23
14:00 Pausas activas con el
personal administrativo. pausas activas para operarias
mejoramiento productivo todo el
personal
14:30
15:00
15:30 REFRIGERIO REFRIGERIO REFRIGERIO
16:00
Practica de pausas activas practica de pausas
activas videos
16:30
Fuente: la autora.
3.3.3 Capacitación realizadas en el mes de marzo del 2013:
Se capacito sobre mejoramiento productivo y tecnológico, se realizo una
mesa redonda para hablar sobre propuestas de mejoramiento en la pyme.
Tabla 6: programación de capacitación mes de marzo del 2013.
MARZO.2013
SABADO 9 SABADO 23
14:00 mejoramiento productivo
todo el personal mejoramiento tecnológico
personal administrativo 14:30
15:00
15:30 REFRIGERIO REFRIGERIO
16:00 mejoramiento tecnológico
todo el personal mesa redonda
16:30
Fuente: la autora.
81
3.3.4 Capacitación realizadas en el mes de abril del 2013:
En el mes de abril se capacitó sobre innovación y los tipos de innovación.
Se genero dentro de la capacitación un diagnostico sobre innovación en la
pyme.
Tabla 7: programación de capacitación del mes de abril del 2013.
ABRIL.2013
SABADO 6 SABADO 20
14:00
Innovación innovación
organizacional 14:30
15:00
15:30 REFRGERIO REFRIGERIO
16:00 tipos de
innovación innovación tecnológica
16:30
Fuente: la autora.
3.4 Resultados de capacitación:
Después del diagnostico y la implementación de la estrategia integral de
capacitación los socios y la personal administración de la empresa con el
acompañamiento de la autora se evidencio varias necesidades de mejora
las cuales son:
diagnostico de innovación.
estudio en el proceso de pulido.
propuesta de creación de un software a la medida.
propuesta de publicación de planeación estratégica.
propuesta para automatizar el proceso de pulido.
82
3.4.1 Diagnostico sobre innovación
.
Cuando hablamos de innovación en una empresa de confecciones es
muy importante tener claro que la innovación es “una puesta en operación
de un producto (bien o servicio) o de un proceso nuevo o sensiblemente
mejorado, de un nuevo método de comercialización o un nuevo método
organizacional en las prácticas de la empresa, la organización del sitio de
trabajo o las relaciones exteriores”16.
La innovación se da en varios tipos aunque es un proceso sistémico
dependiente del otro.
En la empresa se genero un análisis de observación directa,
conversaciones con los socios y empleados el cual nos ayuda a dar un
diagnostico de si se cumple algún tipo de estas innovaciones dentro de la
empresa.
3.4.1.1 Innovación tecnología.
En Nemetex en cuanto a innovación se puede observar la adquisición de
una nueva máquina de corta ya que la empresa tuvo un gran cambio a
nivel organizacional y estructural el cual genero un incremento su
capacidad de producción.
16
Manual de Oslo 5ª edición – OECD, 2009
83
Figura 18: Imágenes de la nueva máquina de corte.
Fuente: tomadas en Nemetex por la autora.
Especificaciones técnicas de la maquina lectra vector 5000.
Lectra VECTOR como sistema de corte automático multicapa es el más
rápido y potente actualmente en el mercado. Lo que nos permite unos
niveles de productividad y flexibilidad acorde con el mercado actual.17
Ventajas y características:
17
http://www.grupocelme.com/es/lectra.html
84
Ahorro de material de hasta el 5%
Altamente fiable en cuanto a sistemas de seguridad
Calidad de corte perfecta
Consumo de energía eléctrica optimizada
Más de 20 años de experiencia
Modelos Vector disponibles de 25, 50 y 70mm de altura de
corte en tejido comprimido.
3.4.1.2 Innovación en proceso/servicios
En cuanta innovación de procesos o servicio aun no se evidencia ya que
están en un proceso de cambio estructural y organizacional.
3.4.1.3 Innovación en mercadeo.
Innovación en mercadeo no hay en el momento porque ellos no
comercializan sus productos ellos maquilan para otras empresas que son
las que comercializan.
3.4.1.4 Innovación organizacional.
En el momento gracias al cambio que se ha generado en la pyme se
están haciendo unos cambios organizacionales que son en búsqueda de
una futura innovación organizacional.
3.4.2.4 Innovación en producto
En la pyme no hay innovación de producto ya que ellos no diseñan solo
corte y confección.
Anexo: folleto de pausas activas
85
3.4.2 Análisis de novedades en revisado y pulido (nemetex).
En la pymes Nemetex se encuentra actualmente 3 módulos en
funcionamiento con un total de 73 operari0s en el área de confección las
cueles realizan las siguientes actividades:
Unir hombros
Cerrar lados
Fijar puntas
Pegar cuellos
Acentar o randar
Poner marquilla
Encintar
Cerrar mangas
Pegar mangas
Dobladillos mangas
Dobladillos bajos
Revisado y pulido
Planchado
Doblar y empacar
Para control de calidad en el proceso se creó un formato el cual está
siendo utilizado hace 8 meses en la empresa. En este formato las
operarias en cargadas de la revisión y pulido (revisión de la calidad de la
prenda) llenan el formato que se llama reporte de no conformidades de
revisado y pulido (anexo 5: formato de reporte de no conformidades de
revisado y pulido).
86
En cada modulo hay varias operarias determinadas según la producción
las cuales se encargan de la revisión y pulido de las prendas antes de
pasar a empaque.
Ver anexo 7: imágenes del proceso de revisión y pulido.
Ver anexo 5: formato de revisión de no conformes de revisión y pulido Ver anexo 6: plan de calidad.
87
Se realizo un análisis de los últimos cuatro meses con el objetivo de evidenciar cuales son las operaciones
que genera mas no conformidades, y cuales serian las posibles causas de estas, para así poder generar las
mejoras correspondientes.
ENERO 16-30 DE 2013.
Tabla 8: No conformidades mes de enero Fuente: socios de Nemetex y la autora.
UNIR
HOMBRO
CERRAR
LADOS
FIJAR
PUNTAS
PEGAR
CUELLOS
ACENTAR O
RANDARMARQUILLA ENCINTAR
CERRAR
MANGAS
PEGAR
MANGAS
DOBLADILLO
MANGAS
DOBLADILLOS
BAJOSMANCHAS TOTAL
TOTAL
PRODUCCIO
MAQUINA X 0 0 0 1 168 0 49 1 26 13 21 0 279
MANIPULACION I 8 1 0 25 16 56 68 32 314 10 52 0 582
MAQUINA X 0 2 0 0 6 0 50 60 1 28 116 8 271
MANIPULACION I 15 26 34 25 210 2 58 108 332 124 118 74 1126
MAQUINA X 0 5 0 0 122 0 15 22 27 6 28 316 541
MANIPULACION I 1 8 49 75 108 10 32 16 401 423 153 32 1308
24 42 83 126 630 68 272 239 1101 604 488 430 4107 57900
UNIR
HOMBRO
CERRAR
LADOS
FIJAR
PUNTAS
PEGAR
CUELLOS
ACENTAR O
RANDARMARQUILLA ENCINTAR
CERRAR
MANGAS
PEGAR
MANGAS
DOBLADILLO
MANGAS
DOBLADILLOS
BAJOSMANCHAS SUB TOTAL TOTAL
MAQUINA X 0,00% 0,00% 0,00% 0,01% 1,02% 0,00% 0,30% 0,01% 0,16% 0,08% 0,13% 0,00% 1,69%
MANIPULACION I 0,05% 0,01% 0,00% 0,15% 0,10% 0,34% 0,41% 0,19% 1,91% 0,06% 0,32% 0,00% 3,53%
MAQUINA X 0,00% 0,01% 0,00% 0,00% 0,03% 0,00% 0,25% 0,30% 0,00% 0,14% 0,57% 0,04% 1,33%
MANIPULACION I 0,07% 0,13% 0,17% 0,12% 1,03% 0,01% 0,29% 0,53% 1,63% 0,61% 0,58% 0,36% 5,54%
MAQUINA X 0,00% 0,02% 0,00% 0,00% 0,58% 0,00% 0,07% 0,10% 0,13% 0,03% 0,13% 1,50% 2,56%
MANIPULACION I 0,00% 0,04% 0,23% 0,36% 0,51% 0,05% 0,15% 0,08% 1,90% 2,00% 0,72% 0,15% 6,19%0,13% 0,21% 0,40% 0,64% 3,27% 0,40% 1,46% 1,21% 5,73% 2,92% 2,45% 2,05% 20,86% 20,86%
6,88%
8,76%
MODULO 2
MODULO 3
MODULO 1 16472
MODULO 2 20309
MODULO 3 21119
MODULO 1 5,23%
88
FEBRERO 1-15 DE 2013.
Tabla 9: No conformidades mes de febrero 01 Fuente: socios de Nemetex y la autora.
UN IR
H OM B R OS
C ER R A R
LA D OS
F IJA R
P UN T A S
P EGA R
C UELLOS
A C EN T A R
O
R A N D A R
M A R QUILLA EN C IN T A RC ER R A R
M A N GA S
P EGA R
M A N GA S
D OB LA D ILLO
M A N GA S
D OB LA D ILLO
S B A JOSM A N C H A S
SUB
T OT A L
T OT A L
P R OD UC C ION
MAQUINA X 0 0 0 4 146 0 60 0 250 17 46 0 523
MANIPULACION I 22 10 0 27 68 29 32 15 178 68 248 0 697
MAQUINA X 0 60 9 12 46 0 62 6 4 89 214 0 502
MANIPULACION I 81 63 23 52 372 66 56 90 156 109 56 75 1199
MAQUINA X 1 0 0 173 5 4 2 39 5 13 62 205 509
MANIPULACION I 7 51 23 292 192 0 38 167 294 473 294 97 1928
111 184 55 560 829 99 250 317 887 769 920 377 5358 75118
UN IR
H OM B R OS
C ER R A R
LA D OS
F IJA R
P UN T A S
P EGA R
C UELLOS
A C EN T A R
O
R A N D A R
M A R QUILLA EN C IN T A RC ER R A R
M A N GA S
P EGA R
M A N GA S
D OB LA D ILLO
M A N GA S
D OB LA D ILLO
S B A JOSM A N C H A S
SUB
T OT A LT OT A L
MAQUINA X 0,00% 0,00% 0,00% 0,01% 0,51% 0,00% 0,21% 0,00% 0,88% 0,06% 0,16% 0,00% 1,83%
MANIPULACION I 0,08% 0,04% 0,00% 0,09% 0,24% 0,10% 0,11% 0,05% 0,62% 0,24% 0,87% 0,00% 2,44%
MAQUINA X 0,00% 0,23% 0,04% 0,05% 0,18% 0,00% 0,24% 0,02% 0,02% 0,35% 0,84% 0,00% 1,97%
MANIPULACION I 0,32% 0,25% 0,09% 0,20% 1,46% 0,26% 0,22% 0,35% 0,61% 0,43% 0,22% 0,29% 4,70%
MAQUINA X 0,00% 0,00% 0,00% 0,82% 0,02% 0,02% 0,01% 0,19% 0,02% 0,06% 0,29% 0,98% 2,42%
MANIPULACION I 0,03% 0,24% 0,11% 1,39% 0,91% 0,00% 0,18% 0,79% 1,40% 2,25% 1,40% 0,46% 9,17%
0,43% 0,76% 0,23% 2,57% 3,32% 0,38% 0,97% 1,41% 3,55% 3,38% 3,78% 1,73% 22,52% 22,52%
6,66%
11,59%
MODULO 1
MODULO 2
MODULO 3
28561
25532
21025
MODULO 1
MODULO 2
MODULO 3
4,27%
89
FEBRERO DEL 16 AL 28 DEL 2013
Tabla 10: No conformidades de febrero 02. Fuente: socios de Nemetex y la autora.
UN IR
H OM B R OS
C ER R A R
LA D OS
F IJA R
P UN T A S
P EGA R
C UELLOS
A C EN T A R
O
R A N D A R
M A R QUILLA EN C IN T A RC ER R A R
M A N GA S
P EGA R
M A N GA S
D OB LA D ILLO
M A N GA S
D OB LA D ILLO
S B A JOSM A N C H A S
P IC A D O X
P ULID OSUB T OT A L
T OT A L
P R OD UC C IO
N
MAQUINA X 0 7 0 1 30 4 15 0 0 1 17 0 0 75
MANIPULACION I 1 7 0 4 29 110 34 6 271 12 121 0 595
MAQUINA X 0 19 0 7 32 18 4 202 4 18 234 15 10 563
MANIPULACION I 24 101 46 15 80 11 19 123 81 108 55 68 731
MAQUINA X 0 3 0 55 36 4 4 0 0 72 32 86 0 292
MANIPULACION I 5 21 33 102 537 2 45 188 205 478 129 37 1782
30 158 79 184 744 149 121 519 561 689 588 206 10 4038 58162
UN IR
H OM B R OS
C ER R A R
LA D OS
F IJA R
P UN T A S
P EGA R
C UELLOS
A C EN T A R
O
R A N D A R
M A R QUILLA EN C IN T A RC ER R A R
M A N GA S
P EGA R
M A N GA S
D OB LA D ILLO
M A N GA S
D OB LA D ILLO
S B A JOSM A N C H A S
P IC A D O X
P ULID OSUB T OT A L T OT A L
MAQUINA X 0,00% 0,03% 0,00% 0,00% 0,13% 0,02% 0,06% 0,00% 0,00% 0,00% 0,07% 0,00% 0,00% 0,32%
MANIPULACION I 0,00% 0,03% 0,00% 0,02% 0,13% 0,48% 0,15% 0,03% 1,17% 0,05% 0,52% 0,00% 0,00% 2,58%
MAQUINA X 0,00% 0,09% 0,00% 0,03% 0,15% 0,08% 0,02% 0,93% 0,02% 0,08% 1,08% 0,07% 0,05% 2,60%
MANIPULACION I 0,11% 0,47% 0,21% 0,07% 0,37% 0,05% 0,09% 0,57% 0,37% 0,50% 0,25% 0,31% 0,00% 3,38%
MAQUINA X 0,00% 0,02% 0,00% 0,41% 0,27% 0,03% 0,03% 0,00% 0,00% 0,54% 0,24% 0,64% 0,00% 2,17%
MANIPULACION I 0,04% 0,16% 0,25% 0,76% 3,99% 0,01% 0,33% 1,40% 1,53% 3,56% 0,96% 0,28% 0,00% 13,26%0,15% 0,79% 0,46% 1,29% 5,04% 0,67% 0,68% 2,93% 3,09% 4,73% 3,13% 1,30% 0,05% 24,31% 24,31%
2,90%
5,98%
15,43%MODULO 3
MODULO 1 23089
MODULO 2 21631
MODULO 3 13442
MODULO 1
MODULO 2
90
MARZO 1 -15 DEL 2013
Tabla 11: No conformidades del mes de marzo 01. Fuente: socios de Nemetex y la autora.
UN IR
H OM B R
OS
C ER R A R
LA D OS
F IJA R
P UN T A S
P EGA R
C UELLOS
A C EN T A R
O
R A N D A R
M A R QUILLA EN C IN T A RC ER R A R
M A N GA S
P EGA R
M A N GA S
D OB LA D ILLO
M A N GA S
D OB LA D ILLO
S B A JOSM A N C H A S SUB T OT A L
T OT A L
P R OD UC C IO
N
MAQUINA X 0 0 0 6 174 8 52 6 87 20 110 0 463
MANIPULACION I5 14 0 37 107 158 88 76 268 112 861 0 1726
MAQUINA X 0 8 0 0 87 0 27 0 21 7 185 323 658
MANIPULACION I4 24 20 81 160 39 64 183 711 497 168 122 2073
MAQUINA X 0 0 0 34 141 0 104 0 110 4 74 110 577
MANIPULACION I0 0 8 12 71 14 132 646 666 181 149 117 1996
9 46 28 170 740 219 467 911 1863 821 1547 672 7493 76964
UN IR
H OM B R
C ER R A R
LA D OS
F IJA R
P UN T A S
P EGA R
C UELLOS
A C EN T A R
O M A R QUILLA EN C IN T A R
C ER R A R
M A N GA S
P EGA R
M A N GA S
D OB LA D ILLO
M A N GA S
D OB LA D ILLO
S B A JOSM A N C H A S SUB T OT A L T OT A L
MAQUINA X 0,00% 0,00% 0,00% 0,02% 0,65% 0,03% 0,19% 0,02% 0,32% 0,07% 0,41% 0,00% 1,73%
MANIPULACION I0,02% 0,05% 0,00% 0,14% 0,40% 0,59% 0,33% 0,28% 1,00% 0,42% 3,21% 0,00% 6,44%
MAQUINA X 0,00% 0,03% 0,00% 0,00% 0,37% 0,00% 0,11% 0,00% 0,09% 0,03% 0,78% 1,36% 2,77%
MANIPULACION I0,02% 0,10% 0,08% 0,34% 0,67% 0,16% 0,27% 0,77% 2,99% 2,09% 0,71% 0,51% 8,73%
MAQUINA X 0,00% 0,00% 0,00% 0,13% 0,53% 0,00% 0,39% 0,00% 0,42% 0,02% 0,28% 0,42% 2,18%
MANIPULACION I0,00% 0,00% 0,03% 0,05% 0,27% 0,05% 0,50% 2,44% 2,52% 0,68% 0,56% 0,44% 7,55%0,04% 0,19% 0,11% 0,68% 2,89% 0,84% 1,80% 3,52% 7,34% 3,32% 5,95% 2,73% 29,41% 29,41%
MODULO 1 26790
MODULO 2 23749
MODULO 3 26425
MODULO 1 8,17%
11,50%MODULO 2
MODULO 3 9,74%
91
MARZO DEL 16-30 DEL 2013.
Tabla 12: No conformidades del mes de Marzo 02. Fuente: socios de Nemetex y la autora.
UN IR
H OM B R OS
C ER R A R
LA D OS
F IJA R
P UN T A S
P EGA R
C UELLOS
A C EN T A R
O
R A N D A R
M A R QUILLA EN C IN T A RC ER R A R
M A N GA S
P EGA R
M A N GA S
D OB LA D ILLO
M A N GA S
D OB LA D ILLO
S B A JOSM A N C H A S SUB T OT A L
T OT A L
P R OD UC C IO
N
MAQUINA X 0 0 0 1 59 0 21 1 0 5 26 0 113
MANIPULACION I1 17 0 55 134 56 36 37 94 239 235 0 904
MAQUINA X 0 0 0 14 0 3 6 0 0 10 31 56 120
MANIPULACION I1 21 5 26 18 5 9 26 58 168 36 93 466
MAQUINA X 0 0 0 0 25 0 3 0 53 11 20 17 129
MANIPULACION I0 3 5 13 37 0 26 44 123 41 37 82 411
2 41 10 109 273 64 101 108 328 474 385 248 2143 33532
UN IR
H OM B R OS
C ER R A R
LA D OS
F IJA R
P UN T A S
P EGA R
C UELLOS
A C EN T A R
O
R A N D A R
M A R QUILLA EN C IN T A RC ER R A R
M A N GA S
P EGA R
M A N GA S
D OB LA D ILLO
M A N GA S
D OB LA D ILLO
S B A JOSM A N C H A S T OT A L T OT A L
MAQUINA X 0,00% 0,00% 0,00% 0,01% 0,59% 0,00% 0,21% 0,01% 0,00% 0,05% 0,26% 0,00% 1,13%
MANIPULACION I0,01% 0,17% 0,00% 0,55% 1,35% 0,56% 0,36% 0,37% 0,94% 2,40% 2,36% 0,00% 9,08%
MAQUINA X 0,00% 0,00% 0,00% 0,11% 0,00% 0,02% 0,05% 0,00% 0,00% 0,08% 0,24% 0,43% 0,92%
MANIPULACION I0,01% 0,16% 0,04% 0,20% 0,14% 0,04% 0,07% 0,20% 0,44% 1,28% 0,28% 0,71% 3,56%
MAQUINA X 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,24% 0,00% 0,03% 0,00% 0,51% 0,10% 0,19% 0,16% 1,23%
MANIPULACION I0,00% 0,03% 0,05% 0,12% 0,35% 0,00% 0,25% 0,42% 1,17% 0,39% 0,35% 0,78% 3,92%
0,02% 0,36% 0,09% 0,99% 2,67% 0,62% 0,96% 1,00% 3,06% 4,31% 3,68% 2,08% 19,84% 19,84%
MODULO 1 9960
MODULO 2 13080
MODULO 3 10492
MODULO 1
MODULO 2
MODULO 3
10,21%
4,48%
5,15%
92
ABRIL 1 – 15 DEL 2013.
Tabla 13: No conformidades del mes de abril 01.
Fuente: socios de Nemetex y la autora.
UN IR
H OM B R OS
C ER R A R
LA D OS
F IJA R
P UN T A S
P EGA R
C UELLOS
A C EN T A R
O
R A N D A R
M A R QUILLA EN C IN T A RC ER R A R
M A N GA S
P EGA R
M A N GA S
D OB LA D ILLO
M A N GA S
D OB LA D ILLOS
B A JOSM A N C H A S SUB T OT A L
T OT A L
P R OD UC C ION
MAQUINA X 0 0 0 0 517 0 22 18 5 25 276 0 863
MANIPULACION I 27 78 0 25 198 41 94 74 213 650 838 12 2250
MAQUINA X 0 39 0 0 5 5 4 0 0 18 283 31 391
MANIPULACION I 5 119 86 18 67 57 12 3 19 13 44 103 546
MAQUINA X 0 0 0 9 19 1 2 1 9 50 34 24 149
MANIPULACION I 0 4 85 11 113 21 42 58 251 29 132 125 871
32 240 171 63 919 125 176 154 497 785 1607 295 5070 58537
UN IR
H OM B R OS
C ER R A R
LA D OS
F IJA R
P UN T A S
P EGA R
C UELLOS
A C EN T A R
O
R A N D A R
M A R QUILLA EN C IN T A RC ER R A R
M A N GA S
P EGA R
M A N GA S
D OB LA D ILLO
M A N GA S
D OB LA D ILLOS
B A JOSM A N C H A S SUB T OT A L T OT A L
MAQUINA X 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 2,59% 0,00% 0,11% 0,09% 0,03% 0,13% 1,38% 0,00% 4,32%
MANIPULACION I 0,14% 0,39% 0,00% 0,13% 0,99% 0,21% 0,47% 0,37% 1,07% 3,26% 4,20% 0,06% 11,27%
MAQUINA X 0,00% 0,24% 0,00% 0,00% 0,03% 0,03% 0,02% 0,00% 0,00% 0,11% 1,73% 0,19% 2,39%
MANIPULACION I 0,03% 0,73% 0,53% 0,11% 0,41% 0,35% 0,07% 0,02% 0,12% 0,08% 0,27% 0,63% 3,33%
MAQUINA X 0,00% 0,00% 0,00% 0,04% 0,09% 0,00% 0,01% 0,00% 0,04% 0,23% 0,15% 0,11% 0,67%
MANIPULACION I 0,00% 0,02% 0,38% 0,05% 0,51% 0,09% 0,19% 0,26% 1,13% 0,13% 0,59% 0,56% 3,92%
0,17% 1,37% 0,91% 0,33% 4,62% 0,68% 0,88% 0,74% 2,38% 3,93% 8,33% 1,55% 25,91% 25,91%
MODULO 2
MODULO 3
MODULO 1 19960
MODULO 2 16373
MODULO 3 22204
MODULO 1 15,60%
5,72%
4,59%
93
ABRIL 16-30 DEL 2013.
Tabla 14: No conformidades del mes de Abril 02. Fuente: socios de Nemetex y la autora.
UNIR
HOMBROSCERRAR LADOS
FIJAR
PUNTAS
PEGAR
CUELLOS
ACENTAR O
RANDARMARQUILLA ENCINTAR
CERRAR
MANGAS
PEGAR
MANGAS
DOBLADILLO
MANGAS
DOBLADILLOS
BAJOSMANCHAS SUB TOTAL
TOTAL
PRODUCCION
MAQUINA X 0 0 0 17 193 0 4 0 0 6 246 582 1048
MANIPULACION I 19 24 0 80 116 44 62 13 227 303 643 62 1593
MAQUINA X 0 26 0 3 19 0 3 4 0 1 317 46 419
MANIPULACION I 10 17 35 54 103 40 24 106 294 90 65 87 925
MAQUINA X 0 3 0 100 158 30 6 5 33 35 117 44 531
MANIPULACION I 4 14 29 61 287 133 47 151 335 73 244 59 1437
33 84 64 315 876 247 146 279 889 508 1632 880 5953 53548
UNIR
HOMBROSCERRAR LADOS
FIJAR
PUNTAS
PEGAR
CUELLOS
ACENTAR O
RANDARMARQUILLA ENCINTAR
CERRAR
MANGAS
PEGAR
MANGAS
DOBLADILLO
MANGAS
DOBLADILLOS
BAJOSMANCHAS SUB TOTAL TOTAL
MAQUINA X 0,00% 0,00% 0,00% 0,10% 1,18% 0,00% 0,02% 0,00% 0,00% 0,04% 1,50% 3,55% 6,40%MANIPULACION I0,12% 0,15% 0,00% 0,49% 0,71% 0,27% 0,38% 0,08% 1,39% 1,85% 3,93% 0,38% 9,73%MAQUINA X 0,00% 0,16% 0,00% 0,02% 0,12% 0,00% 0,02% 0,03% 0,00% 0,01% 2,00% 0,29% 2,64%MANIPULACION I0,06% 0,11% 0,22% 0,34% 0,65% 0,25% 0,15% 0,67% 1,85% 0,57% 0,41% 0,55% 5,83%MAQUINA X 0,00% 0,01% 0,00% 0,47% 0,74% 0,14% 0,03% 0,02% 0,15% 0,16% 0,55% 0,21% 2,49%MANIPULACION I0,02% 0,07% 0,14% 0,29% 1,35% 0,62% 0,22% 0,71% 1,57% 0,34% 1,14% 0,28% 6,74%
0,20% 0,50% 0,36% 1,71% 4,74% 1,29% 0,82% 1,51% 4,97% 2,97% 9,53% 5,25% 33,84% 33,84%
MODULO 1 16378
MODULO 2 15853
MODULO 3 21317
MODULO 1
MODULO 2
MODULO 3
16,13%
8,48%
9,23%
94
CONSOLIDADO TOTAL DE NO CONFORMIDADES
Tabla 15: Consolidad de und. total de no conformidades. Fuente: socios de Nemetex y la autora.
UNIR HOMBROSCERRAR
LADOS
FIJAR
PUNTAS
PEGAR
CUELLOS
ACENTAR O
RANDARMARQUILLA ENCINTAR
CERRAR
MANGAS
PEGAR
MANGAS
DOBLADILLO
MANGAS
DOBLADILLOS
BAJOSMANCHAS
TOTAL NO
CONFORMESTOTAL PRODUCCION
X 0 7 0 1 296 0 114 83 54 47 165 324 1091
I 24 35 83 125 334 68 158 156 1047 557 323 106 3016
X 1 60 9 189 197 4 124 45 259 119 322 205 1534
I 110 124 46 371 632 95 126 272 628 650 598 172 3824
X 0 29 0 63 98 26 23 202 4 91 283 101 930
I 30 129 79 121 646 123 98 317 557 598 305 105 3108
X 0 8 0 40 402 8 183 6 218 31 369 433 1698
I 9 38 28 130 338 211 284 905 1645 790 1178 239 5795
X 0 0 0 15 84 3 30 1 53 26 77 73 362
I 2 41 10 94 189 61 71 107 275 448 308 175 1781
X 0 39 0 9 541 6 28 19 14 93 593 55 1403
I 32 201 171 54 378 119 148 135 483 692 1014 240 3667
X 0 29 0 120 370 30 13 9 33 42 680 672 1998
I 33 55 64 195 506 217 133 270 856 466 952 208 3955
241 795 490 1527 5011 971 1533 2527 6126 4650 7167 3108 34162 413761
58537
53548
57900
75118
58162
76964
33532MARZO
16 AL 31
ABRIL 1
AL 15
ABRIL 16
AL 30
ENERO 16
AL 31
FEBRERO
1 AL 15
FEBRERO
16 AL 28
MARZO 1
AL 15
95
Tabla 16: Consolidado total de % de no conformidades. Fuente: socios de Nemetex y la autora.
UNIR HOMBROSCERRAR
LADOS
FIJAR
PUNTAS
PEGAR
CUELLOS
ACENTAR O
RANDARMARQUILLA ENCINTAR
CERRAR
MANGAS
PEGAR
MANGAS
DOBLADILLO
MANGAS
DOBLADILLOS
BAJOSMANCHAS TOTAL TOTAL PRODUCCION
X 0,00% 0,01% 0,00% 0,00% 0,51% 0,00% 0,20% 0,14% 0,09% 0,08% 0,28% 0,56% 1,88%I 0,04% 0,06% 0,14% 0,22% 0,58% 0,12% 0,27% 0,27% 1,81% 0,96% 0,56% 0,18% 5,21%X 0,00% 0,10% 0,02% 0,33% 0,34% 0,01% 0,21% 0,08% 0,45% 0,21% 0,56% 0,35% 2,65%I 0,19% 0,21% 0,08% 0,64% 1,09% 0,16% 0,22% 0,47% 1,08% 1,12% 1,03% 0,30% 6,60%
X 0,00% 0,05% 0,00% 0,11% 0,17% 0,04% 0,04% 0,35% 0,01% 0,16% 0,49% 0,17% 1,61%I 0,05% 0,22% 0,14% 0,21% 1,12% 0,21% 0,17% 0,55% 0,96% 1,03% 0,53% 0,18% 5,37%X 0,00% 0,01% 0,00% 0,07% 0,69% 0,01% 0,32% 0,01% 0,38% 0,05% 0,64% 0,75% 2,93%I 0,02% 0,07% 0,05% 0,22% 0,58% 0,36% 0,49% 1,56% 2,84% 1,36% 2,03% 0,41% 10,01%
X 0,00% 0,00% 0,00% 0,03% 0,15% 0,01% 0,05% 0,00% 0,09% 0,04% 0,13% 0,13% 0,63%I 0,00% 0,07% 0,02% 0,16% 0,33% 0,11% 0,12% 0,18% 0,47% 0,77% 0,53% 0,30% 3,08%X 0,00% 0,07% 0,00% 0,02% 0,93% 0,01% 0,05% 0,03% 0,02% 0,16% 1,02% 0,09% 2,42%I 0,06% 0,35% 0,30% 0,09% 0,65% 0,21% 0,26% 0,23% 0,83% 1,20% 1,75% 0,41% 6,33%
X 0,00% 0,05% 0,00% 0,21% 0,64% 0,05% 0,02% 0,02% 0,06% 0,07% 1,17% 1,16% 3,45%I 0,06% 0,09% 0,11% 0,34% 0,87% 0,37% 0,23% 0,47% 1,48% 0,80% 1,64% 0,36% 6,83%
0,42% 1,37% 0,85% 2,64% 8,65% 1,68% 2,65% 4,36% 10,58% 8,03% 12,38% 5,37% 59,00%
12,94%
3,70%
8,76%
10,28%
7,09%
9,25%
6,97%
ABRIL 16
AL 30
MARZO
16 AL 31
ABRIL 1
AL 15
ENERO 16
AL 31
FEBRERO
1 AL 15
FEBRERO
16 AL 28
MARZO 1
AL 15
96
Figura 19 : Grafico de consolidado total de unidades no conformes. Fuente: socios de Nemetex y la autora.
97
Figura 20: Grafico de consolidado total de no conformidades por modulo. Fuente: socios de Nemetex y la autora.
98
Figura 21: Grafico de consolidado total de % de no conformidades. Fuente: socios de Nemetex y la autora.
99
De acuerdo al análisis de las unidades no conformes de los últimos 4
meses podemos concluir que el proceso de confección de camisetas en
Nemetex no está cumpliendo con la política de calidad que es no tener
más del 4% por mes.
En el siguiente cuadro se evidencia la cantidad de producción por mes
teniendo en cuenta que en enero solo se registro 15 días, y se muestra las
unidades no conformes correspondientes a cada mes al igual que en
porcentaje que representas estas concretando lo anteriormente
mencionado.
Tabla 17: análisis de consolidado total x mes .
Fuente: la autora
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
57900 133280 110496 112085
4107 9396 9636 11023
7% 7% 9% 10%
undidades producidas
unidades no conformes
% unidades no conformes
100
En el siguiente cuadro podemos observar las cantidades totales de los cuatro meses de inconformidades, el
porcentaje de no conformidades con relación al total de cantidades acumulados no conformes en los cuatro
meses y la sumatoria de no conformidades de los 4 meses.
Tabla 18: análisis de consolidado total por operación.
Fuente: la autora.
UN IR
H OM B R OS
C ER R A R
LA D OS
F IJA R
P UN T A S
P EGA R
C UELLOS
A C EN T A R
O R A N D A RM A R QUILLA EN C IN T A R
C ER R A R
M A N GA S
P EGA R
M A N GA S
D OB LA D ILLO
M A N GA S
D OB LA D ILLOS
B A JOSM A N C H A S
T OT A L N O
C ON F OR M ES
T OT A L
P R OD UC C ION
UND NO CONFORMES 241 795 490 1527 5011 971 1533 2527 6126 4650 7167 3108 34162 413761% UND NO
CONFORMES VS TOTAL
NO CONFORMES0,71% 2,33% 1,43% 4,47% 14,67% 2,84% 4,49% 7,40% 17,93% 13,61% 20,98% 9,10% 100,0% 8%
∑ DE % DE NO
CONFORMES DE 4
MESES
0,42% 1,37% 0,85% 2,64% 8,65% 1,68% 2,65% 4,36% 10,58% 8,03% 12,38% 5,37%
101
Se puede evidenciar que en las operaciones que más se esta generando
no conformidades lo cual genera un reproceso ocasionando pérdida de
tiempo para e incumplimiento en las entregas de pedidos son:
Acentar o randar
Cerrar mangas
Pegar mangas
Dobladillos mangas
Dobladillos bajos
Manchas
Pero al realizar un análisis más detallado de acuerdo porque son estas no
conformidades podemos ver que unas son por manipulación de las
operarias y otras son por la maquina.
Posibles causas por manipulación de la operaria
1. Falta de capacitación de cómo realizar la operación
2. Por la velocidad que maneja no hace inspecciones en las prendas y
las fallas son evidenciadas cuando ya son muchas cantidades.
3. Por el tipo de tela que se está utilizando
4. Por el hilo que se está utilizando no es el adecuado.
5. Por qué no revisa la puntada de la maquina.
Posibles causas por maquina:
1. Falta de mantenimiento
2. No tiene la aguja adecuada para la puntada.
102
Tabla 19: Posibles causas de no conformidades.
OPERACIÓN POSIBLE CAUSA CAUSA ANALISIS Y ACCION
MANCHAS
*Manipulación de productos por los
operarios. *Mantenimiento de
maquinas. *Materia prima
defectuosa.
MANTENIMIENTO DE
MÁQUINAS
MANIPULACION DE OPERARIOS
Se retirarán los cabezotes, empaquetaduras y se encontraron filtraciones en las maquinas. Se programaron mantenimiento a todas las maquinas para eliminar las filtraciones.
PEGAR MANGAS
*Manipulación de productos por los
operarios. *Mantenimiento de
maquinas. *Materia prima
defectuosa.
MANIPULACION DE
PRODUCTOS POR LOS
OPERARIOS
Por la velocidad con la que las dos operarias titulares de esta operación manipulan las prendas se presentan este tipo de fallas. Se presentan las cifras de los reproceso a las operarias con el objetivo de reducirlos.
ENCINTAR
*Manipulación de productos por los
operarios. *Mantenimiento de
maquinas. *Materia prima
defectuosa.
MANTENIMIENTO DE
MÁQUINAS
Se debe cambiar la maquina, no ha sido posible ajustarla y las cintas salen con imperfectos.
DOBLADILLO
*Manipulación de productos por los
operarios. *Mantenimiento de
maquinas. *Materia prima
defectuosa.
MANTENIMIENTO DE
MÁQUINAS
Los dobladillos salen de forma irregular, la Fileteadora YAMATO genera una onda por lo cual se requiere aplanchar las prendas que son procesadas por esta máquina. Se decide comprar un motor nuevo para la maquina y cambiar algunas piezas para su optimo funcionamiento.
103
3.4.3 Innovación organizacional.
Después de haber realizado los diagnósticos y las capacitaciones en la
pyme se generan una gran necesidad de registro y control de la
producción en la pyme; para ello se crearon y modificaron diferentes
formatos los cuales tienen que ser digitados al final del día por la jefe de
producción y las auxiliares de calidad, esta información se está digitando en
una base de datos provisional que se encuentra en dropbox pero no hay
una copia de seguridad o un sistema en red como tal, esta información
puede ser modificable haciendo vulnerable a cualquier accidente
informático.
La base de datos provisional se está haciendo con el fin de poder
alimentar a futuro el sistema y poder ver cuales serian los requerimientos
para el sistema, actual mente en la base de datos se lleva un registro de:
Personal de la pyme
Hoja de vida del personal
Producción por persona
Nomina
Ordenes de producción
Órdenes de compra
Cuentas por pagar
Cuentas por cobrar
104
Figura 22: Pantallazos de la base de datos Fuente: Nemetex
3.4.3.1 Creación de software a la medida
Analizando toda esta situación se plantea una propuesta de creación de un
software a la medida para este tipo de pyme que manejan pago por
destajo y que el control debe ser mayor, la necesidad se evidencia ya que
en el mercado no hay un software que se adapte a este tipo de pymes de
confecciones para llevar un registro, control de la producción en red y con
unas aplicaciones tecnológicas adaptables al proceso:
105
Software para confecciones
Es un programa creado para fortalecer el desempeño productivo y
competitivo de las empresas, convirtiéndolas en un sector más rentable. El
software controla el estado de los procesos, módulos, lotes, maquinas,
mide la eficiencia de los operarios. Es una solución integral, flexible y
personalizable.
Función:
La función del software a la medida es registrar, controlar y realizar un
constante seguimiento en el proceso de confección de prendas, donde se
pueda llevar un control de unidades en todo el proceso y por operario ya
que la modalidad de pago al destajo complica el control del proceso.
¿Por qué no una Erp? No se utilizaría una erp ya que para pymes
medianas que están en constante cambio es difícil adaptarse a sistemas
maduros como estos que tiene un enfoque más administrativos que control
en el área de producción donde se evidencia la gran falencia en la empresa.
Requerimientos:
Proceso estandarizado
Cuáles son las operaciones críticas dentro de este proceso
Definir entradas y salidas de información
Tener tendencias de costo de producción
Tener un servidor, red wiredless.
Tables para supervisores de producción.
106
Beneficios:
Control sobre la información de información
El Software Permite el Ingreso, Actualización, Eliminación y Consulta
de: Usuarios , Módulos , Referencias , Maquinas , Clientes ,
Procesos .
Maduración del Know how del proceso de producción gracias a que
la información se encuentra ordenad y disponible oportunamente
para toma de decisiones instantáneas.
Ingresa información de la cantidad de insumos, seguimiento a cada
operario, tareas realizadas, el tiempo que les tomó terminarlos y
algún contratiempo que hayan podido sufrir.
Código de Barras para identificar cada uno de los lotes, procesos y
paquetes que se encuentran en producción.
Apoyo para la planeación estratégica de la pyme.
Seguridad en la información tanto de acceso como resguardo de los
datos.
Control de unidades producidas por operario
Mejor control de no conformidades de calidad.
3.4.4 Innovación tecnológica
Después de el análisis que se realizo al proceso de revisado y pulido se
observo además de las conformidades de calidad del producto final, el
tiempo que se demoran las auxiliares de calidad en pulir cada prenda las
cuales deben ser enviadas a empaque o a reproceso generando así cuellos
de botella. Se evidencio que por modulo hay 4 auxiliares de calidad las
cuales realizan el pulido con tijeras las cuales generan picado en prendas.
107
Por estos inconvenientes y analizando esta situación se hace la siguiente
propuesta
3.4.4.1 Propuesta de mejoramiento y automatización del proceso de
pulido de hilos en la confección.
En la actualidad el pulido de hilo en la confección, se realiza de forma
manual, en épocas de alta producción las empresas tienen que cumplir
dentro de los tiempos establecidos por los clientes, es por esto que se
propone mejorar y automatizar el proceso de pulido de hilo.
Al realizar la optimización y mejoramiento del proceso de pulido de hilo se
permitirá mejorar el proceso de confección y dar mayor eficiencia, calidad,
y seguridad al operario y a la prenda confeccionada, ya que con ello se
logrará que los procesos y actividades anteriores se realicen en los tiempos
establecidos, con ello alcanzar la reducción de los defectos o picados de la
prenda final, mejorando los tiempos del proceso y aumentar los volúmenes
de producción.
Es por eso que luego de realizar una observación directa de la planta de
confección se ha logrado ver y descubrir que el proceso de pulido de hilos
se convierte en un cuello de botella en la producción, ya que retrasa la
entrega de pedidos a los clientes externos. Como este proceso se realiza
de manera manual, la fluidez del proceso depende de la experiencia y
capacidad de las operarias que realicen dicha labor.
Beneficios:
Este mejoramiento permitirá evitar los errores en la producción y
eliminación de desperdicios. La buena administración de operaciones tiene
un papel fundamental en la búsqueda continua e incesante de la eficiencia
en la producción, como es el caso de la confección de camisetas:
108
Eliminar esperas / demoras
Cero fallas
Eliminar accidentes
Eliminar desperdicios mediante la mayor eficiencia de las actividades del
proceso de pulido de hilos, eliminando actividades que no generan valor,
dando un mayor nivel de productividad para la empresa a través de la
automatización, con ello lograr una mayor ventaja competitiva en el
mercado.
Para conseguir la rentabilidad en las actuales condiciones del mercado las
empresas de producción deben orientarse según los siguientes criterios:
Flexibilidad de los procesos productivos. Calidad y fiabilidad del
producto.
Predictibilidad y confiabilidad del proceso.
Reducción de tiempos de respuesta de nuevos productos.
Reducción de los tiempos de preparación y de espera.
Aumento de la productividad global.
Reducción de personal de revisión y pulido.
Equipos
Se conoce de la existencia de varios tipos de máquinas pulidoras, según
tabla # 42 se verifica los modelos y características, luego se selecciona el
modelo máquina pulidora que mejor se adapte a la necesidad de la
organización, mediante una matriz de selección tabla , en modelos los
mismos que se detallan a continuación:
109
MODELO CARACTERISTICAS
Trimmer T-71
Móvil, puede pulir prendas grandes, fácil movilidad, con sujetador de cabeza de pulido para aligerar el peso y el trabajo, adaptable a espacios pequeños
Modelo XB Fija, se la puede ubicar horizontal o verticalmente
Modelo QR/XB Móvil, puede pulir prendas grandes, fácil movilidad,
con la cabeza de pulido suspendida sin sujetador.
Modelo A/B una
cabeza
Fija con mesa de succión, cabeza móvil, requiere
aire comprimido.
Modelo A/B dos
cabezas Fija con mesa de succión, cabezas móviles,
requiere aire comprimido.
Modelo CT Fija, puede pulir prendas grandes, necesita espacios amplios de trabajo, con sujetador de
cabeza de pulido para aligerar el peso y el trabajo.
Modelo F
Fija, puede pulir prendas grandes, fácil movilidad de las prendas ya que tiene una pieza que se ajusta a la prenda, necesita espacios amplios de trabajo, con sujetador de cabeza de pulido para aligerar el peso y el trabajo.
Modelo G
Fija, puede pulir prendas grandes, con una mesa horizontal para descansar la prenda, necesita espacios amplios de trabajo, con sujetador de cabeza de pulido para aligerar el peso y el trabajo.
Modelo SS Fija, puede pulir prendas grandes, con una mesa vertical con sujetador para descansar la prenda, necesita espacios amplios de trabajo, con sujetador de cabeza de pulido para aligerar el peso y el trabajo.
110
Figura 23: Imágenes de posibles maquinas.
Fuente: http://www.alibaba.com/member/rongmtek/productlist.html.
empresa TEK-MATIC CORP
Tabla 20: posibles maquinas de pulido automático.
111
3.4.5 Propuesta de publicación de la planeación estratégica.
Importancia
Es de gran importancia que NEMETEX S.A.S como empresa publique su
misión, visión, valores, principios políticas de calidad con el fin de que
todas las personas que trabajan en esta empresa la conozcan, valoren y
tengan un sentido de partencia, ya que se darán cuenta de que es lo quiere
la empresa y cuales son su planes a futuro en donde son incluidos todos
los miembros de esta
No solo es importante para las personas que laboran en la empresa si no
para los proveedores, clientes y demás visitantes los cuales se llevaran una
buena imagen organizacional de la empresa.
Objetivo
Llevar a cabo la construcción de la misión, visión, valores, principios y
política de calidad de NEMETEX con la ayuda de los directivos y cuando
esta se apruebe poder publicarla en los lugares más visibles de la
empresa para que todo el personal lo puedan leer y comprender.
Anexo 9: Imágenes de posibles lugares de publicación.
112
4 Conclusiones.
La gestión del conocimiento y del aprendizaje es esencial durante
todo el proyecto de innovación y mejoramiento tecnológico. Sin duda,
el mejor consejo se basa en potenciar la generación del
conocimiento, más allá de la transmisión de la información a través
de la estrategia integral de capacitación.
Para lograr los objetivos se debe tener muy claro la cultura de la
empresa (creencias, expectativas y principios), es necesario crear un
ambiente de estimulo a la innovación y el mejoramiento apoyado y
liderado por la gerencia.
Se debe tomar globalmente todos los tipos de innovación, y el
camino a seguir provenga de la definición de un buen equilibrio entre
los diferentes tipos de innovación para la pyme, aunque sea
necesario enfocarse principalmente en algunos de ellos sin dejar
atrás los demás tipos de innovación para obtener los resultados
esperados.
Mediante encuestas al personal operativo y administrativo es posible
identificar las oportunidades de mejora en los procesos productivos e
innovación ya que se puede crear un dialogo e indagar mas sobre el
tema.
La etapa más importante en la implementación de la estrategia
integral de capacitación fue el diagnostico ya que con los resultados
que se obtuvieron en la encuesta y en las charlas con los socios se
113
pudieron evidenciar los puntos críticos los cuales eran de gran
importancia priorizar.
Para la implementación de la estrategia integral de capacitación se
tuvo en cuenta el desarrollo metodológico aplicado en el libro
Capacitación integral del talento humano por competencias orientada
hacia la innovación tecnológica y el mejoramiento productivo,
fortaleciendo los conocimientos y fomentando la participación del
personal se aumenta la productividad en cualquier empresa.
El talento humano es un factor fundamental para el desarrollo y
crecimiento de la organización, por ello se debe capacitar
constantemente con herramientas para mejorar los procesos de
producción y el ambiente laboral entre otros.
A lo largo de esta investigación se pudo evidenciar la gran
importancia de la comunicación con los operarios y el trabajo en
equipo para poder cumplir con los objetivos propuesto.
114
6. Recomendaciones
Es necesario que la formación sea constante y que se le de el
adecuado seguimiento, para que se pueda general una mejora
continua contribuyendo así al mejoramiento productivo y
competitivo de la pyme.
Involucrar la participación del personal de trabajo para generar ideas
que aporten a la solución de la organización, desarrollando
actividades como conferencias, foros, entre otros que permitan al
personal expresar sus opiniones.
Recompensar no solo económicamente a los empleados, si no con
elogios, beneficios o actividades extra laborales fuera de la empresa
para motivarlos a generar ideas y hacer más competitivos.
Mejorar las condiciones del lugar de trabajo aplicando la guía de
ergonomía para aumentar la motivación y disposición del personal
de trabajo.
Realizar mantenimiento preventivo a la maquinaria para disminuir las
paradas de producción.
115
7. Bibliografía
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118
ANEXOS
119
ANEXO 1: Mapa de proceso
120
ANEXO 2: Cuestionario
CUESTIONARIO
Objetivo: Los fines de este cuestionario es para la realización de una investigación de Tesis cuya finalidad es hacer un Diagnóstico Organizacional dentro de la Empresa. La información aquí escrita se manejará de forma confidencial. Puesto: Departamento: Marque con una X la respuesta que considere correcta de acuerdo a la pregunta. (1)Muy de acuerdo (2) De acuerdo (3) Neutro (4) En desacuerdo (5) Muy en desacuerdo PROPÓSITO 1. ¿Conoce la misión de la empresa donde labora? 1. 2. 3. 4. 5. 2. ¿Sabe la visión de la empresa? 1. 2. 3. 4. 5. 3. ¿Le han informado sobre la filosofía que sigue la empresa? 1. 2. 3. 4. 5. 4. ¿Cree que las actividades que realiza conllevan al cumplimiento de los objetivos de la empresa? 1. 2. 3. 4. 5.
121
ESTRUCTURA 1. ¿Las actividades que realiza son congruentes a su puesto? 1. 2. 3. 4. 5. 2. ¿La división de las áreas de trabajo son adecuadas para el buen funcionamiento de la empresa? 1. 2. 3. 4. 5. 3. ¿Su puesto permite que desarrolle al máximo todas sus habilidades? 1. 2. 3. 4. 5. 4. ¿La empresa frecuentemente realiza rotación de puestos para eliminar el trabajo monótono 1. 2. 3. 4. 5. 5.¿ El personal con el que cuenta la empresa es suficiente para llevar a cabo todas sus operaciones 1. 2. 3. 4. 5. RELACIONES
1. ¿La comunicación entre usted y su jefe es frecuente? 1. 2. 3. 4. 5. 2. ¿La confianza entre sus compañeros de trabajo es buena? 1. 2. 3. 4. 5. 3. ¿El trabajo en equipo es indispensable para llevar a cabo sus tareas asignadas? 1. 2. 3. 4. 5. 4. ¿La empresa brinda la oportunidad de aprender y crecer en el trabajo? 1. 2. 3. 4. 5. 5. ¿El ambiente laboral en el trabajo es satisfactorio? 1. 2. 3. 4. 5. RECOMPENSAS
1. ¿Recibo elogios frecuentemente por parte de los directivos? 1. 2. 3. 4. 5. 2. ¿La empresa recompensa a los empleados por un trabajo bien hecho? 1. 2. 3. 4. 5. 3. ¿He recibido reconocimientos por un esfuerzo extra de mi parte? 1. 2. 3. 4. 5. 4. ¿La compañía ofrece incentivos para incrementar sus desempeño? 1. 2. 3. 4. 5.
122
5. ¿Uno de los factores que ayudan a aumentar su rendimiento son las actividades extra laborales que puede brindar la empresa? 1. 2. 3. 4. 5. LIDERAZGO
1. ¿Los directivos supervisan las actividades que realizan los empleados? 1. 2. 3. 4. 5. 2. ¿Me interesa influir en los demás aportando nuevos conocimientos? 1. 2. 3. 4. 5. 3. ¿La organización solicita sus ideas para mejorar su trabajo? 1. 2. 3. 4. 5. 4. ¿Se ofrecen programas de capacitación para desarrollar bien sus actividades? 1. 2. 3. 4. 5. 5. ¿La empresa permite la toma de decisiones por parte de los empleados? 1. 2. 3. 4. 5. TECNOLOGÍA
1.¿ Los medios tecnológicos proporcionados por la empresa para la realización de su trabajo son adecuado? 1. 2. 3. 4. 5. 2. ¿La empresa frecuentemente se actualiza a los avances tecnológicos? 1. 2. 3. 4. 5. 3. ¿En mi área de trabajo es sumamente indispensable el manejo de tecnología? 1. 2. 3. 4. 5. 4. ¿La tecnología le ayuda a incrementar su rendimiento? 1. 2. 3. 4. 5.
¡Gracias por brindarnos un poco de su tiempo!
123
Anexo 3: Diagnostico general.
El objetivo del diagnostico que se realizó en la pyme Nemetex fue conocer
la situación actual de la empresa en general para evidenciar las
necesidades de capacitación orientadas a mejoramiento productivo e
innovación en las necesidades mas
3.1 Situación actual.
El diagnostico en la pyme Nemetex se realizó (TILDES) por medio de
observación directa, charlas con los directivos y operarios y una encuesta
en la cual se evidencian los siguientes tablas y gráficos.
ANEXO: Encuesta
PROPOSITO
Tabla 21: pregunta 1 de Propósito
Tabla 22: Pregunta 2 de Propósito.
# RESPUESTA CANT %
1 Muy de acuerdo 2 20%
2 De acuerdo 1 10%
3 Neutro 1 10%
4 En desacuerdo 5 50%
5 Muy en desacuerdo 0 0%
1. Conoce la Misión de la empresa?
2.Sabe la Visión de la empresa?
# RESPUESTA CANT %
1 Muy de acuerdo 2 20%
2 De acuerdo 1 10%
3 Neutro 1 10%
4 En desacuerdo 4 40%
5 Muy en desacuerdo 1 10%
Figura 24 : Grafica pregunta 1 de propósito.
Figura 25: Grafica pregunta 2 de propósito.
124
Tabla 23: Pregunta 3 de Propósito.
Tabla 24: Pregunta 4 de Propósito
ESTRUCTURA
# RESPUESTA CANT %
1 Muy de acuerdo 2 20%
2 De acuerdo 1 10%
3 Neutro 2 20%
4 En desacuendo 4 40%
5 Muy en desacuerdo 1 10%
3.Le han informado sobre la filosofia que
sigue la empresa?
# RESPUESTA CANT %
1 Muy de acuerdo 3 30%
2 De acuerdo 3 30%
3 Neutro 1 10%
4 En desacuerdo 2 20%
5 Muy en desacuerdo 1 10%
4. Cree que las actividades que realiza conllevan al
cumplimiento de los objetivos de la empresa?
# RESPUESTA CANT %
1 Muy de acuerdo 6 60%
2 De acuerdo 3 30%
3 Neutro 1 10%
4 En desacuerdo 0 0%
5 Muy en desacuerdo 0 0%
1.Las actividades que realiza son
congruentes a su puesto?
Figura 26: Grafico pregunta 3 de propósito.
Figura 27 : Grafico pregunta 4 de propósito.
Figura 28 : Grafico pregunta 1 de estructura.
125
Tabla 25: Pregunta 1 de estructura.
Tabla 26: Pregunta 2 de Estructura. Figura 29 : Grafico pregunta 2 de estructura.
Tabla 27: Pregunta 3 de
Estructura.
Tabla 28: Pregunta 4 de Estructura.
# RESPUESTA CANT %
1 Muy de acuerdo 4 40%
2 De acuerdo 2 20%
3 Neutro 3 30%
4 En desacuerdo 0 0%
5 Muy en desacuerdo 1 10%
2.La división de las áreas de trabajo son adecuadas para
el buen funcionamiento de la empresa?
# RESPUESTA CANT %
1 Muy de acuerdo 4 40%
2 De acuerdo 1 10%
3 Neutro 4 40%
4 En desacuerdo 1 10%
5 Muy en desacuerdo 0 0%
3.su puesto permite que desarrolle al
máximo todas sus habilidades?
# RESPUESTA CANT %
1 Muy de acuerdo 2 20%
2 De acuerdo 1 10%
3 Neutro 5 50%
4 En desacuerdo 2 20%
5 Muy en desacuerdo 0 0%
4.La empresa frecuentemente realiza
rotación de puesto para eliminar el trabajo
monotóno?
Figura 30: Grafico pregunta 3 de estructura.
Figura 31: Grafico pregunta 4 de estructura.
126
Tabla 29: Pregunta 5 de Estructura.
RELACIONES
Tabla 30: Pregunta 1 de relaciones.
Tabla 31: Pregunta 2 de Relaciones.
# RESPUESTA CANT %
1 Muy de acuerdo 3 30%
2 De acuerdo 3 30%
3 Neutro 3 30%
4 En desacuerdo 1 10%
5 Muy en desacuerdo 0 0%
5. El personal con el que cuenta la empresa
es suficiente para llevar a cabo todas sus
operaciones?
# RESPUESTA CANT %
1 Muy de acuerdo 3 30%
2 De acuerdo 5 50%
3 Neutro 1 10%
4 En desacuerdo 0 0%
5 Muy en desacuerdo 1 10%
1. la comunicación entre usted y su jefe es
frecuente?
# RESPUESTA CANT %
1 Muy de acuerdo 2 20%
2 De acuerdo 4 40%
3 Neutro 1 10%
4 En desacuerdo 2 20%
5 Muy en desacuerdo 1 10%
2.La confianza entre sus compañeros de
trabajo es buena?
Figura 32: Grafico pregunta 5 de estructura.
Figura 33: Grafico pregunta 1 de relaciones
Figura 34: Grafico pregunta 2 de relaciones.
127
Tabla 32: Pregunta 3 de Relaciones.
Tabla 33: Pregunta 4 de Relaciones.
Tabla 34: Pregunta 5 de Relaciones.
# RESPUESTA CANT %
1 Muy de acuerdo 1 10%
2 De acuerdo 5 50%
3 Neutro 0 0%
4 En desacuerdo 4 40%
5 Muy en desacuerdo 0 0%
3. El trabajo en equipo es indispensable
para llevar a cabo sus tareas asignadas?
# RESPUESTA CANT %
1 Muy de acuerdo 2 20%
2 De acuerdo 1 10%
3 Neutro 3 30%
4 En desacuerdo 2 20%
5 Muy en desacuerdo 1 10%
4.La empresa brinda oportunidad d
aprender y crecer en el trabajo?
# RESPUESTA CANT %
1 Muy de acuerdo 3 30%
2 De acuerdo 3 30%
3 Neutro 2 20%
4 En desacuerdo 2 20%
5 Muy en desacuerdo 0 0%
5.El ambiente laboral en el trabajo es
satisfactorio?
Figura 35 : Grafico pregunta 3 de relaciones
Figura 36: Grafico pregunta 4 de relaciones.
Figura 37: Grafico pregunta 5 de relaciones.
128
RECOMPENSA
Tabla 35: Pregunta 1 de Recompensas.
Tabla 36: Pregunta 2 de Recompensa.
Tabla 37: Pregunta 3 de Recompensa
# RESPUESTA CANT %
1 Muy de acuerdo 0 0%
2 De acuerdo 3 30%
3 Neutro 4 40%
4 En desacuerdo 2 20%
5 Muy en desacuerdo 1 10%
1.Recibio elogios frecuentemente por parte
de los directivos?
# RESPUESTA CANT %
1 Muy de acuerdo 1 10%
2 De acuerdo 0 0%
3 Neutro 2 20%
4 En desacuerdo 5 50%
5 Muy en desacuerdo 2 20%
2. La empresa recompensa a los empleados
por un trabajo bien hecho?
# RESPUESTA CANT %
1 Muy de acuerdo 1 10%
2 De acuerdo 0 0%
3 Neutro 3 30%
4 En desacuerdo 4 40%
5 Muy en desacuerdo 2 20%
3.He recibido reconocimiento por un
esfuerzo extra de mi parte?
Figura 38 : Grafico Pregunta 1 de recompensa.
Figura 39: Grafico pregunta 2 de recompensa.
Figura 40 : Grafico pregunta 3 de recompensa.
129
Tabla 38: Pregunta 4 de Recompensa.
Tabla 39: Pregunta 5 de Recompensa.
LIDERAZGO
Tabla 40: Pregunta 1 de Liderazgo.
# RESPUESTA CANT %
1 Muy de acuerdo 1 10%
2 De acuerdo 1 10%
3 Neutro 0 0%
4 En desacuerdo 6 60%
5 Muy en desacuerdo 2 20%
4.La compañía ofrece incentivos para
incrementar su desempeño?
# RESPUESTA CANT %
1 Muy de acuerdo 1 10%
2 De acuerdo 0 0%
3 Neutro 5 50%
4 En desacuerdo 4 40%
5 Muy en desacuerdo 1 10%
5.Uno de los factores que ayudan a
aumentar su rendimiento son las
actividades extra labores que puede
brindar la empresa?
# RESPUESTA CANT %
1 Muy de acuerdo 3 30%
2 De acuerdo 6 60%
3 Neutro 0 0%
4 En desacuerdo 1 10%
5 Muy en desacuerdo 0 0%
1.Los directivos supervisan las actividades
que realizan los empleados?
Figura 41: Grafico pregunta 4 de recompensa.
Figura 42: Grafico pregunta 5 de recompensa.
Figura 43: Grafico pregunta 1 de liderazgo.
130
Tabla 41: Pregunta 2 de Liderazgo.
Tabla 42: Pregunta 3 de Liderazgo.
Tabla 43: Pregunta 4 de Liderazgo.
# RESPUESTA CANT %
1 Muy de acuerdo 4 40%
2 De acuerdo 4 40%
3 Neutro 2 20%
4 En desacuerdo 0 0%
5 Muy en desacuerdo 0 0%
2. Me interasa influir en los demas
aportando nuevos conocimientos?
# RESPUESTA CANT %
1 Muy de acuerdo 4 40%
2 De acuerdo 1 10%
3 Neutro 3 30%
4 En desacuerdo 1 10%
5 Muy en desacuerdo 1 10%
3.La organización solicita sus ideas para
mejorar su puesto de trabajo?
# RESPUESTA CANT %
1 Muy de acuerdo 0 0%
2 De acuerdo 1 10%
3 Neutro 2 20%
4 En desacuerdo 2 20%
5 Muy en desacuerdo 5 50%
4.Se ofrecen programas de capacitacion
para desarrollar bien sus actividades?
Figura 44: Grafico pregunta 2 de liderazgo.
Figura 45: Grafico pregunta 3 de liderazgo.
Figura 46: Grafico pregunta 4 de liderazgo.
131
Tabla 44: Pregunta 5 de Liderazgo.
TECNOLOGIA
Tabla 45: Pregunta 1 de Tecnología.
# RESPUESTA CANT %
1 Muy de acuerdo 0 0%
2 De acuerdo 2 20%
3 Neutro 4 40%
4 En desacuerdo 1 10%
5 Muy en desacuerdo 3 30%
5.La empresa permite la toma de
decisiones por parte de los empleados?
# RESPUESTA CANT %
1 Muy de acuerdo 1 10%
2 De acuerdo 5 50%
3 Neutro 3 30%
4 En desacuerdo 1 10%
5 Muy en desacuerdo 0 0%
1.Los medios tecnológicos proporcionados
por la empresa para la realización de su
trabajo son adecuados?
# RESPUESTA CANT %
1 Muy de acuerdo 1 10%
2 De acuerdo 4 40%
3 Neutro 3 30%
4 En desacuerdo 1 10%
5 Muy en desacuerdo 1 10%
2.La empresa frecuentemente se actualiza
a los avances tecnológicos?
Figura 47: Grafico pregunta 5 de liderazgo.
Figura 48: Grafico pregunta 1 de tecnología.
Figura 49: Pregunta 2 de tecnología.
132
Tabla 46: Pregunta 2 de Tecnología.
Tabla 47: Pregunta 3 de
Tecnología.
Tabla 48: Pregunta 4 de Tecnología.
# RESPUESTA CANT %
1 Muy de acuerdo 4 40%
2 De acuerdo 2 20%
3 Neutro 3 30%
4 En desacuerdo 1 10%
5 Muy en desacuerdo 0 0%
3.En mi area de trabajo es sumamente
indispensable el manejo de tecnologia?
# RESPUESTA CANT %
1 Muy de acuerdo 4 40%
2 De acuerdo 2 20%
3 Neutro 4 40%
4 En desacuerdo 0 0%
5 Muy en desacuerdo 0 0%
4.La tecnología le ayuda a incrementar su
rendimiento?
Figura 50: Grafico pregunta 3 de tecnología.
Figura 51: Grafico pregunta 4 de tecnología.
133
Anexo 4: Imágenes del proceso de revisión y pulido en Nemetex.
Herramienta utilizada
en el pulido de hilos.
134
ANEXO 5: Formato de reporte de no conformidades
NOMBRE X = MAQUINA I = MANIPULACION
HORARIO OPPRODUCCION
DIARIA
FECHA X I X I X I X I X I X I X I X I X I X I X I
REPORTE DE NO CONFORMIDADES REVISION Y PULIDO
UNIR
HOMBROS
CERRAR
LADOS
PEGAR
CUELLOS
ACENTAR O
RANDAR
MARQUILL
AMANCHASENCINTAR
CERRAR
MANGAS
PEGAR
MANGAS
DOBLADILLO
MANGAS
DOBLADILLOS
BAJOS
135
Formato de conteo de unidades de revisión y pulido para empaque.
OP REPROCESO COLOR TALLA TALLA TALLA TALLA TALLA TALLA TALLA TALLA TALLA TALLA TALLA TALLA TALLA TALLA TALLA TALLA TOTALOPERARIO
CONTEO DE UNDS DE REVISADO Y PULIDO PARA EMPAQUE
REALIZADO VERIFICADO
136
ANEXO 7: Formatos de registro y control:
FECHA
PAÑO
S
APRO
V
2 4 S 6 8 M 10 12 L 14 16 XL 18/XXL
TOTAL KILOS PTO A TOTAL PUNTO ROJO
PROVEEDOR
REFERENCIA
PROGRAMA
TALLA 14 TALLA 16/XL TALLA 18/XXL
VERIFICACION DE ANCHOS
TALLA 2 TALLA 4/S TALLA 6 TALLA 8/M TALLA 10 TALLA 12/L
TALLA 2 TALLA 4/S TALLA 6 TALLA 8/M TALLA 10 TALLA 12/L
TALLA 18/XXL
UNIDADES DE PRODUCCION
HORA DE
INICIOHORA FINAL
TIEMPO
MUERTOTIEMPO PRO
COLORES
TALLA 14 TALLA 16/XL
REPORTE DE CORTE
CONCEPTO PTO A
137
| P
OPERARIO: COD:
FECHA OP No. REFERENCIA OPERACIÓN 7 a 8 8 a 9 9 a 10 10 a 1111 a 12 12 a 1 1:30 a 2 2 a 3 3 a 4 4 a 5 TOTALVALOR
UND
HORA
SALIDA
FECHA DE CORTE
CONTROL DE PRODUCCION X HORA POR
OPERARIO
138
CANT REV CANT NOC CANT REV CANT NOC CANT REV CANT NOC
REPORTE CONTROL DE CALIDAD DEL REVISADOMOTIVO DE LA
CONFORMIDAD
MOTIVO DE LA
CONFORMIDAD
INSPECCION 03 MOTIVO DE LA
CONFORMIDAD
INSPECCION 02 REFERENCIA
PRENDAFECHA
MODULO
No.LOTE OPERARIO(A)
INSPECCION 01
139
ANEXO 6: Plan de calidad de Nemetex.
FECHA _______________________ 1A PRENDAS QUE CUMPLEN CON LOS REQUERIMIENTOS EXGIDOS POR EL CLIENTE (FICHA TECNICA)PN PRODUCTO NO CONFERME
HORA INICIO ______________________ CR CANTIDAD REVISADA EN EL PROCESOHORA FINAL ______________________
1A PN CR 1A PN CR 1A PN CR 1A PN CR 1A PN CR 1A PN CR 1A PN CR 1A PN CR 1A PN CR 1A PN CR 1A PN CR 1A PN CR 1A PN CR 1A PN CR
IRENE TUBERQUIA
NICOLASA CORTEZ
LUZ MARI RIASCOS
SANDRA VALLEJO
JENNIFER GUZMAN
AURELINA ANGULO
LEIDY JHONA ZAMUDIO
MILENA GUERRERO
ANGELA LUCUMI
ANA MARIA CORREA
MILEYDI
ELIZABETH BENAVIDEZ
LORENA FLOR
AMPARO RODRIGUEZ
MARIA CAICEDO
AUDITORIA
REPORTE DIARIO VERIFICACION DE PUNTADAS
Cerrar
Lados
Rematar
Hombro
OP
ER
AR
IA Acentar
cuello/
Randa
Pegar
Cuello
RE
FE
RE
NC
IA
TA
LL
A
JEFE DE PLANTA: ______________________________________
Unir
Hombros
Fijar
Cuello
Dobladillar
mangas
Pegar
Mangas
TOTALES
CO
LO
R Dobladillar
Bajos
Revisado y
PulidoSesgar
Cerrar
MangasEncintar
OPERACIONES
Unir
Cuello/
prepara
cuello
140
Calidad de la materia prima Cumplimiento de requisitos de la orden de producción Cada vez que se reciba una OP N/A Reportar al jefe de planta e informar a la empresa
conteo corte conteo de la piezas para ensamble Cada vez que se reciba una OP N/AReportar al jefe de planta e informar a la empresa
pertinente
verificacion insumosCumplimiento de la cantidad de insumos de la orden de
produccionCada vez que se reciba una OP N/A
Reportar al jefe de planta e informar a la empresa
pertinente
clasificación de producto no
conformecontrolar los pto rojos,pto amarillos Cada vez que se confección una OP N/A
Operaria de Revisado y Pulido reporta ala
supervisora o jefe de planta
identificacion del tallaje de la
prenda confeccionadacontrolar las tallas de acuerdo a la orden de producción Cada vez que se confección una OP N/A
Operaria de Revisado y Pulido reporta ala
supervisora o jefe de planta
ficha tecnicaGarantizar las correctas especificaciones de las prendas en
su aspecto y caracteristicas finalesCada vez que se confección una OP N/A
Operaria de Revisado y Pulido reporta ala
supervisora o jefe de planta
manipulación destreza en el manejo del pulidor Cada vez que se confección una OP N/AOperaria de Revisado y Pulido reporta ala
supervisora o jefe de planta
Doblado de prendasgarantizar que las prendas cumplan con su respectivo
doblajeCada vez que se confección una OP N/A
La operaria de empaque Reportar al jefe de
Emapaque la novedad y esta asu vez informa a la
Jefe de Planta
Presentacion del empaque del
producto finalgarantizar el Cumplimiento de requisitos del cliente Cada vez que se confección una OP N/A
La operaria de empaque Reportar al jefe de
Emapaque la novedad y esta asu vez informa a la
Jefe de Planta
clasificar e identificacion el
tallaje de la prenda
confeccionada para su
empaque
garantizar que las prendas empacadas corerspondan al
talleje de cada bolsa de empaque enviada por el clienteCada vez que se confección una OP N/A
La operaria de empaque Reportar al jefe de
Emapaque la novedad y esta asu vez informa a la
Jefe de Planta
rotulación cajas y/o bultostoda caja / paquete o bultos debe ir con su respectivo rotulo
y registrando toda la informacion solictada.Cada vez que se confección una OP N/A
Auxiliar de despacho Reportar al jefe de Despacho
la novedad y esta asu vez informa a la Jefe de
Planta
verificación cantidades x
bulto/caja/paquete
el numero de prendas almacenadas en las caja / paquete o
bultos debe coincidir con la cantidad registrada en el rotuloCada vez que se confección una OP N/A
Auxiliar de despacho Reportar al jefe de Despacho
la novedad y esta asu vez informa a la Jefe de
Planta
embalajegarantizar que las prendas empacadas tengan un embalaje
optimo ya que son propiedad del clienteCada vez que se confección una OP N/A
Auxiliar de despacho Reportar al jefe de Despacho
la novedad y esta asu vez informa a la Jefe de
Planta
alistamiento maquinaria para
nueva op
programacion matenimiento
Recepcion de
corte y
almacenamiento
de insumos
ficha tecnicaGarantizar las correctas especificaciones de las prendas en
su aspecto y caracteristicas finales
FRECUENCIA EQUIPO TRATAMIENTO DEL NO CONFORME
aplicación TPM
Maquilar
cada vez que se finalize todo el
proceso de confecciónN/A
La auditora revisa y reporta a la jefe de plantaControl de mediciones sistematicas de costura y
especificaciones dimensionales en las puntadas visiblesCada vez que se confección una OP
Despacho Orden
de Producción
MaquinariaInspeccion para el uso adecuado de la maquina por parte
de la operaria
Reportar al jefe de plantaMantenimiento
Cada vez que se confección una OP N/ALa operaria Reportar al jefe de planta o al
mecanico
PROCESOS
VARIABLES A
CONTROLAR
(y criterio de aceptación o
ESPECIFICACIÓN
N/A La auditora revisa y reporta a la jefe de plantaCada vez que se confección una OP
Empaque
Manipulación destreza de la operaria de acuerdo a la operación asignada Cada vez que se confección una OP N/A La auditora revisa y reporta a la jefe de planta
N/A
Revisado y
Pulido
verificación de medidas y
puntadas
141
ANEXO 7 : ERGONOMIA PARA PYMES DEL SECTOR DE
CONFECCIONES.
ERGONOMIA PARA PYMES SECTOR DE CONFECCIONES
142
CONTENIDO
ERGONOMIA ................................................................................................................. 143
1. LA ERGONOMÍA Y LA COSTURA .......................................................................... 143
MOLESTIAS MAS FRECUENTES EN OPERARIOS DE COSTURA 144
2. OBJETIVOS GENERALES DE LA ERGONOMÍA. .................................................. 144
3. FACTORES DEL RIESGO DE TRABAJO. .............................................................. 145
4. CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO ............................................. 145
4.1 TEMPERATURA. 146
4.2 RUIDO 147
4.3 ILUMINACIÓN 148
4.4 LA FUENTE DE LUZ ARTIFICIAL QUE SE DEBE EMPLEAR 149
4.5 UNIDADES DE ILUMINACIÓN 150
4.5.1. LUMEN. ......................................................................................................... 150
4.5.2. LUX. .............................................................................................................. 150
4.6 DISTRIBUCIONES DE LA LUZ 151
4.7 VENTILACIÓN 152
5. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO. ........................................................ 152
6. CAUSAS MAS FRECUENTES POR LOS QUE LOS MAQUINISTAS DE
CONFECCIONES EXPERIMENTAN MOLESTIAS. ....................................................... 153
6.1. UNA POSICIÓN DE TRABAJO INCOMODA 153
6.2. MOVIMIENTOS REPETITIVOS Y VIGOROSOS 153
6.3. LARGAS HORAS DE TRABAJO Y POCOS DESCANSOS. 153
6.4. BORDES DUROS. 153
7. COMO PREVENIR LAS LESIONES ........................................................................... 153
7.1. USAR SILLAS AJUSTABLES. 153
7.2. USAR SOPORTES PARA LOS PIES. 154
7.3. AJUSTAR SU EQUIPO PARA QUE LE QUEDE BIEN A SU CUERPO.
154
7.4. MEJORAR LA ILUMINACION. 154
7.5. SIMPLIFICAR MOVIMIENTOS. 154
143
7.6. PROVEER CAPACITACION (ENTRENAMIENTO) 155
7.7. TOMAR DESCANSOS MUY CORTOS. 155
8. DISEÑO DE UNA ESTACIÓN DE COSTURA ............................................................ 155
8.1. ORDEN Y COMODIDAD 156
8.2. LA SILLA. 156
8.2.1. PELIGROS POTENCIALES 156
8.2.2. SOLUCIONES POSIBLES. 156
8.3. LA MESA. 158
8.3.1. PELIGROS POTENCIALES. 158
8.3.2. SOLUCIONES POSIBLES: 158
8.4. EL PEDAL. 159
8.4.1. PELIGROS POTENCIALES: 159
8.4.2. SOLUCIONES POSIBLES: 159
9. METODOS DE TRABAJO .......................................................................................... 161
9.1. LA POSTURA. 162
9.1.1. EN LA MUÑECA: 162
9.1.2. EN EL HOMBRO: 162
9.1.3. EN LA COLUMNA CERVICAL: 162
9.1.4. EN LA ESPALDA BAJA: 162
9.2. CONDICIONES ESPECÍFICAS PARA LA MEJORA DE MÉTODOS
163
9.2.1. CON RESPECTO AL APRENDIZ U OPERARIO: 163
9.2.2. CON RESPECTO A LA MÁQUINA 163
9.2.3. CON RESPECTO AL INSTRUCTOR O SUPERVISOR 164
9.2.4. CON RESPECTO AL PUESTO DE TRABAJO 164
10. DISTRIBUCION DEL PUESTO DE TRABAJO ......................................................... 164
11. TIEMPOS PRE DETERMINADOS ........................................................................... 165
12. ECONOMIA DE MOVIMIENTOS .............................................................................. 167
13. ACTIVIDADES DE RELAJACIÓN ............................................................................ 168
13.1. Actividad Nº 1: Movimientos de Cabeza 168
13.2. Actividad Nº 2: Movimiento de dedos y muñeca 169
144
14. EJERCICIOS PARA PREVENIR EL SÍNDROME DEL TÚNEL
CARPIANO ..................................................................................................................... 170
ERGONOMIA
La ergonomía industrial como un campo de conocimiento nuevo que interviene en el campo de la producción, es relativamente nuevo en nuestro país, nuevo por el poco conocimiento de esta y su aplicación, pero que ha venido desarrollándose y aplicándose en algunas empresas grandes cuyo corporativo está fuera de nuestro país. Sin embargo, cada día mediante la difusión en congresos, encuentros y cursos, empieza tener demanda y resultados en su aplicación.
Ingeniería en la capacitación de operarios introduce la práctica ergonómica en el adiestramiento de operarios, su método y técnicas que de aplicarse ofrecen beneficios al trabajador, supervisor y sobre todo en ahorro a la empresa, dando como resultado un mejoramiento en la calidad de vida de todos los trabajadores y de la empresa.
1. LA ERGONOMÍA Y LA COSTURA
La costura implica el tomar material cortado, el colocarlo en el montaje de la costura, y luego ejecutarlo a través de una máquina de costura. Esta operación puede requerir apretones del sujetador y posturas torpes del brazo, cuello y tronco.
La ergonomía se encarga de encontrar un mejor modo de realizar una tarea, en este caso la tarea es pegar mangas, cerrar costados, pegar cuellos, etc.
El término ergonomía se deriva de las palabras griegas: ergos, trabajo; nomos, leyes naturales o conocimiento o estudio. Literalmente estudio del trabajo.
La ergonomía tiene dos grandes ramas: una se refiere a la ergonomía industrial, biomecánica ocupacional, que se concentra en los aspectos físicos del trabajo y capacidades humanas tales como fuerza, postura y repeticiones.
145
Una segunda disciplina, algunas veces se refiere a los "Factores Humanos", que está orientada a los aspectos psicológicos del trabajo como la carga mental y la toma de decisiones.
MOLESTIAS MÁS FRECUENTES EN OPERARIOS DE COSTURA
Fuente: Salud ocupacional, departamento del trabajo de los EE.UU.
2. OBJETIVOS GENERALES DE LA ERGONOMÍA.
a. Reducción de lesiones y enfermedades ocupacionales.
b. Disminución de los costos por incapacidad de los trabajadores.
c. Aumento de la producción.
d. Mejoramiento de la calidad del trabajo.
e. Disminución del absentismo.
f. Disminución de la pérdida de materia prima.
Estos métodos por los cuales se obtienen los objetivos son:
Apreciación de los riesgos en el puesto de trabajo. Identificación y cuantificación de las condiciones de riesgo
en el puesto de trabajo. Recomendación de controles de ingeniería y
administrativos para disminuir las condiciones identificadas de riesgos.
Educación de los supervisores y trabajadores acerca de las condiciones de riesgo.
146
3. FACTORES DEL RIESGO DE TRABAJO.
Ciertas características del ambiente de trabajo se han asociado con lesiones, estas características se le llaman factores de riesgo de trabajo e incluyen:
Características físicas de la tarea (la interacción primaria entre el trabajador y el ambiente laboral).
Posturas Fuerza Repeticiones Velocidad/aceleración Duración Tiempo de recuperación Carga dinámica Vibración por segmentos.
Características ambientales (la interacción primaria entre el trabajador y el ambiente laboral).
Estrés por el calor Estrés por el frío Vibración hacia el cuerpo Iluminación Ruido
4. CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO
Las condiciones de trabajo juegan un papel primordial en el desempeño de las actividades que realizar el trabajador, debido a que estas influyen tanto psicológica como físicamente, y pueden poner en peligro su integridad.
Cuando las condiciones de trabajo, no son adecuadas o no se cuenta con la protección correspondiente que se requiere en la actividad, se puede generar las siguientes consecuencias:
147
Aumento de la fatiga Aumento de los accidentes de trabajo Aumento de las enfermedades profesionales Disminución del rendimiento Aumento de la tensión nerviosa Disminución de la producción Insatisfacción y desinterés en el trabajo, etc.
La disminución de la productividad, el aumento de las piezas defectuosas y desperdicios de fabricación, entre otras causas son imputables a la fatiga. Esta se puede definir como aquel efecto de trabajo sobre la mente y el cuerpo del individuo que tiende a disminuir la cantidad o la calidad de su fatiga es sólo una de las numerosas fuerzas que pueden reducir la capacidad productora.
El individuo se enfrenta a problemas como: temperatura, humedad, ruido y vibraciones, iluminación y fuerzas de aceleración y desequilibrio, etc. a continuación se explica cada uno de los factores más comunes que afectan el desempeño del individuo.
4.1 TEMPERATURA.
Influye en el bienestar, confort, rendimiento y seguridad de los trabajadores, el excesivo calor produce fatiga, necesitándose más tiempo de recuperación o descanso que si se tratase de una temperatura normal. Sus efectos varían de acuerdo a la humedad del ambiente.
La lucha contra la temperatura excesiva comprende la orientación del edificio o del taller industrial, su tamaño, la densidad de máquinas y la proyección de talleres industriales con mayor ventilación, más el uso de trajes adaptados al calor y medios de protección personal a base de asbesto, aluminio, en formas diversas. El frío también perjudica al trabajador ya que las temperaturas bajas le hacen perder agilidad, sensibilidad y precisión en las manos.
Por lo general, se debe crear un entorno cuyas condiciones corresponden a una zona de confort: 18 ºC es una temperatura óptima.
La temperatura interna óptima de 18 ºC debe conjugarse con la temperatura externa, lo que da como recomendables las siguientes zonas de confort:
Verano: 18 a 24 ºC
Invierno: 17 a 22 ºC
148
4.2 RUIDO
Las operaciones sumamente mecanizadas, la aceleración del ritmo de las máquinas, la densidad de la máquina en el lugar de trabajo, y hasta hace poco tiempo, la falta de conocimiento detallado sobre las molestias y los riesgos debidos al ruido han sido causa de que en muchas fábricas los trabajadores hayan estado expuestos a niveles de ruido que actualmente se consideran excesivos.
El primer paso que hay que dar para disminuir los ruidos es medirlos. Se ha estandarizado una unidad decibel y se ha construido un instrumento para registrar los sonidos en esa unidad. De acuerdo a la definición de la Colección Científica de Sonido y Audición, el sonido se produce cuando un cuerpo se mueve de un lado a otro con suficiente rapidez para enviar una onda a través del medio en el que está vibrando, sin embargo, el sonido, como sensación, debe ser recibido por el oído y transmitido al cerebro.
El decibel, cuya abreviación es dB, se define como la variación más pequeña que el oído puede descubrir en el nivel del sonido. Cero decibeles es el umbral de la audición y 120 decibeles del dolor.
En sí no existe una definición rígida del ruido, pero tal fenómeno causa en el organismo humano:
Efectos patológicos Fatiga Estados de confusión, efectos psicológicos Que el trabajador no perciba un peligro inminente
No todos los individuos tienen la misma resistencia al ruido, algunos son hipersensibles al mismo. La experiencia indica que cualquier ruido superior a 90 decibeles perjudica.
La siguiente tabla del nivel sonoro recomendable puede servir de punto de referencia para diseñar áreas de trabajo.
149
AMBIENTE DB
Sala de Clase (teórica) 40
Talleres (sala de costura) 50 - 80
4.3 ILUMINACIÓN
La deficiencia en el alumbrado es responsable del 10 al 15% de la energía nerviosa total gastada en el trabajo, además se calcula que el 80% de la información requerida para ejecutar un trabajo se adquiere por la vista. Los músculos del ojo se cansan fácilmente si se les obliga a dilatarse y contraerse con demasiada frecuencia, como sucede cuando hay que realizar la labor con el alumbrado producido por las luces locales muy potentes. El alumbrado general es conveniente porque disminuye la fatiga visual, la irritación mental y la inseguridad en los movimientos, por otra parte, contribuye a hacer más agradable el medio en que se trabaja.
Debe instalarse cubiertas regulables en todas las ventanas en las que dé el sol, con el fin de evitar el calor excesivo y deslumbramiento. Se ha establecido estándares de la intensidad de la iluminación artificial para todas las clases de trabajo y a estos estándares habrá que atenerse si se desea obtenerse la producción máxima.
El concepto de iluminación natural hace retroceder al tema del emplazamiento, construcción y orientación de los locales de trabajo. En la iluminación con luz solar los preceptos son:
Que sea suficiente en relación con la superficie del local Que no provoque deslumbramiento ni contrastes
marcados en las sombras, a fin de evitarlo se acostumbra recurrir a la orientación de locales.
La visión es producida por la operación coordinada de dos factores: fisiológico (la vista) y la energía radiante natural o artificial (ondas de luz de longitud tal que sea perceptibles a las cuales el ojo, en combinación con el cerebro, transforma en visión).
La luz Solar puede controlarse mediante pantallas, primas, cristales, etc. además, hay cuatro factores fundamentales y variables
150
involucrados en la habilidad de ver: tamaño del objeto, contraste, brillo y tiempo de exposición.
La iluminación es un importante factor de seguridad para el trabajador. Una iluminación suficiente aumentar la máxima la producción y reduce la ineficiencia y el números de accidentes.
Entre estos defectos de la iluminación están:
El deslumbramiento. El reflejo de un brillo intenso. Las sombras.
Físicamente la iluminación es necesariamente para la realización del trabajo, su concepto está en función de:
Las necesidades de la tarea. Contraste entre la iluminación que requiere la tarea y el
ambiente de trabajo. Evitar destellos a la fuente luminosa y a la superficie de
trabajo. Sociológicamente la iluminación ambiental crea impresiones que se extiende entre la tranquilidad y la excitación. En este sentido el uso de la luz solar es deseable, no sólo desde el punto de vista económico, sino para facilitar una mayor eficacia personal. Se puede llegar a la irritabilidad permaneciendo mucho tiempo sin ver la luz del día.
Los accidentes por iluminación suceden debido principalmente a dos errores básicos:
Dirigidos los rayos luminosos hacia el observador, en vez de dirigirlos hacia el objeto
Concebir el sistema general de iluminación para interior sin considerar los arreglos posteriores: todo el cuerpo, como las personas, absorben rayos luminosos.
4.4 LA FUENTE DE LUZ ARTIFICIAL QUE SE DEBE EMPLEAR
En la industria de confecciones debe emplearse el fluorescente. Lámpara fluorescente es tres veces más eficiente que las de filamento consistente en un tubo con vapor de mercurio a baja presión a través del que fluye la corriente, originando radiaciones no visibles que activan el recubrimiento fosforescente del interior del tubo convirtiendo la energía en luz visible. Las radiaciones perjudiciales para la vista son filtradas por la composición de la pared del tubo.
151
4.5 UNIDADES DE ILUMINACIÓN
Principalmente existen dos unidades de iluminación las cuales son las siguientes:
4.5.1. LUMEN.
Unidad de flujo luminoso: corresponde a la cantidad de flujo luminoso emitido por un punto luminoso cuya intensidad es de una bujía decimal en todas direcciones, sobre un metro cuadrado de una esfera de un metro de diámetro.
4.5.2. LUX.
Unidad de iluminación o efecto de la luz. Es la iluminación de una superficie que recibe un flujo uniforme de un lumen por metro cuadrado.
En la tabla aparece la norma DIN 5035 de iluminación de interior con luz artificial. En ella figura seis clases de actividades y una gama de intensidades para cada una, a fin de elegir según el grado de reflexión de la estancia a iluminar:
152
Se debe considerar que todas las superficies (techo, suelo, paredes) reflejan la luz que incide en ellas. Las superficies claras y brillantes poseen mayor poder de reflector, las mates y oscuras reflejan menos. Esto hay que tenerlo en cuenta, no sólo al elegir la intensidad de iluminación sino al estudiar la distribución de las lámparas y los planos de trabajo. La citada norma DIN corresponde a una grado medio de reflexión del 30%. Además es necesario tener en cuenta el color.
4.6 DISTRIBUCIONES DE LA LUZ
Básicamente existen 3 distribuciones de la luz, las cuales son:
La iluminación general es la que trata de distribuir la iluminación en todo el local, sin que influya la orientación y posición de los puestos de trabajo. La ventaja es que los resultados no se alteran, aunque se cambien de lugar los puestos, el inconveniente es que la iluminación debe convenir a todos los puestos.
Clase de actividad Intensidad de iluminación
recomendada
Recinto destinado sólo a estancia orientación 60 Lux
Trabajos en los que el ojo debe percibir grandes detalles con elevados contrastes
120 - 250 Lux
Actividades que hacen necesario el reconocer detalles con reducidos contrastes
500 - 700 Lux
Trabajos de precisión que requieren un reconocimiento de detalles muy precisos con unos contrastes muy reducidos
1000 - 5100 Lux
Trabajos de precisión que requieren un reconocimiento de detalles muy precisos con unos contrastes muy reducidos
2000 - 3000 Lux
153
La iluminación semilocalizada, permite un nivel en las zonas de utilización común y además sirve cada puesto.
La iluminación localizada presenta niveles bajos de iluminación general lo que constituye un inconveniente, dado de que en las zonas de trabajo se requiere iluminación común por zonas o grupos de puestos
4.7 VENTILACIÓN
“Para un número constante de trabajadores, la intensidad de la ventilación debe ser inversamente proporcional al tamaño del local”
No debe confundirse ventilación con circulación del aire, la primera sustituye el aire vaciado por aire fresco, mientras que la segunda mueve el aire, pero sin renovarlo.
La ventilación de los locales tiene por objeto:
Dispersar el calor producido por las máquinas y los trabajadores (el rendimiento mecánico del trabajadores suele representar el 20% de la energía empleada, mientras que el 80% restante se transforma en calor), por consiguiente, habría que intensificar la ventilación en los locales en que exista una concentración de máquinas y trabajadores.
Disminuir la contaminación atmosférica. Mantener la sensación de la frescura del aire.
5. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO.
El ambiente de trabajo se caracteriza por la interacción entre los siguientes elementos:
a) El trabajador con los atributos de estatura, anchuras, fuerza, rangos de movimiento, intelecto, educación, expectativas y otras características físicas y mentales.
b) El puesto de trabajo que comprende: las herramientas, mobiliario, paneles de indicadores y controles y otros objetos de trabajo.
c) El ambiente de trabajo que comprende la temperatura, iluminación, ruido, vibraciones y otras cualidades atmosféricas.
154
La interacción de estos aspectos determina la manera por la cual se desempeña una tarea y de sus demandas físicas
6. CAUSAS MAS FRECUENTES POR LOS QUE LOS
MAQUINISTAS DE CONFECCIONES EXPERIMENTAN
MOLESTIAS.
6.1. UNA POSICIÓN DE TRABAJO INCOMODA
El trabajo de costura hace que el operario tenga que mantener el cuerpo en una misma posición durante mucho tiempo. Si es una posición incomoda puede resultar en molestias y lesiones. Su posición esta determinada por la manera como le acomodan la silla y los controles de pie, su necesidad de ver el trabajo y de sostener o mantener telas en su lugar.
6.2. MOVIMIENTOS REPETITIVOS Y VIGOROSOS
Alcanzar, pespuntear, apretar con los dedos, jalar cientos de veces al día. Cada movimiento puede causar pequeñas lesiones a los músculos y las coyunturas.
6.3. LARGAS HORAS DE TRABAJO Y POCOS DESCANSOS.
Significan menos tiempo para que las lesiones en los músculos y las articulaciones puedan sanar.
6.4. BORDES DUROS.
Si el borde de la silla, mesa de trabajo o las patas de la mesa ejercen presión sobre el cuerpo del operario durante mucho tiempo, pueden dañar los nervios y otras partes blandas del cuerpo.
7. COMO PREVENIR LAS LESIONES
7.1. USAR SILLAS AJUSTABLES.
La silla debe tener:
Altura ajustable del asiento Asientos colchados Bases giratorios de cinco patas. Soporte para la espalda ajustables y acolchados.
Evaluar cuidadosamente las sillas con soporte para los pies y brazos incorporados, para verificar que les queden bien a los operarios y que se adapten a los movimientos que hacen. Si estas no los queda bien ajustarlas.
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7.2. USAR SOPORTES PARA LOS PIES.
Los soportes para los pies son importantes cuando se trabaja sentado. Es posible que los empleadores necesiten de un mecánico para que ajuste, instale o corrija los soportes para los pies de manera que estén en la posición correcta para cada operaria.
7.3. AJUSTAR SU EQUIPO PARA QUE LE QUEDE BIEN A SU
CUERPO.
7.4. MEJORAR LA ILUMINACION.
Se debe proveer de lámparas con soporte flexible para cada máquina de coser, si es posible. No usar extensiones, por que los puede hacer tropezar o ser un riesgo de incendio. Dirigir la luz de manera tal que no haya sombra donde se cose o se prepara el trabajo.
Figura 5. Alumbrado focalizado para operaciones especiales
7.5. SIMPLIFICAR MOVIMIENTOS.
Evitar torcer la espalda o alcanzar muy lejos. Colocar los bultos y piezas cerca de cada operario. Colocar las mesitas auxiliares y los carritos lo mas cerca
posible. Si es necesario, instalar estante o cajones para poner
herramientas en lugar de fácil acceso.
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7.6. PROVEER CAPACITACION (ENTRENAMIENTO)
El instructor debe ayudar a cada operario a modificar su área de trabajo, incluyendo su silla y soportes para los pies. Las operarias tienen que aprender como funcionan las sillas y hacer los ajustes indicados.
7.7. TOMAR DESCANSOS MUY CORTOS.
Durante la capacitación tomar descansos frecuentes de cinco segundos. Simplemente reclinarse, estirarse y respirar profundo al menos cada 15 minutos. Además levantarse y caminar aproximadamente cada hora.
8. DISEÑO DE UNA ESTACIÓN DE COSTURA
Los operarios encuentran varios factores de riesgo en trabajar en las estaciones costura, tales como posturas incómodas del brazo, cuello, tronco y la pierna, influenciadas por el porte del trabajador y el diseño de la estación de trabajo. Los trabajadores que deben sentarse o estar parados por períodos largos en la misma posición, pueden resultar con dolor de espalda, del cuello, y/o las nalgas, y la circulación reducida a las piernas.
En esta parte se explica los peligros potenciales encontrados en la estación de trabajo y ofrece una descripción general de un diseño apropiado de la estación de trabajo.
Figura 6. Dolor que puede experimentar la operaria debido a una mala postura.
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8.1. ORDEN Y COMODIDAD
Las estaciones de trabajo deberán estar organizadas de tal forma que se pueda trabajar en una posición naturalmente relajada. Tener en cuenta que todo lo que necesite, siempre debe estar al alcance del operario sin que este tenga necesidad de inclinarse o pararse. Todo lo demás es desorden y debe ser removido de su alcance inmediato, especialmente si esta tomando espacio para las cosas esenciales.
8.2. LA SILLA.
8.2.1. PELIGROS POTENCIALES
Los trabajadores mantienen a menudo posturas incómodas del hombro, el codo, y la muñeca mientras que cose debido a la altura o la posición incorrecta de la silla.
Los operarios deben sentarse o estar de pie en la misma posición por períodos largos, dando por resultado el dolor de la espalda y del cuello, y/o las asentaderas, y la circulación reducida a las piernas.
8.2.2. SOLUCIONES POSIBLES.
Utilizar sillas que se ajustan fácilmente (Figura 7) para reducir al mínimo posturas incómodas, y proveer a los operarios entrenamiento en cómo utilizarlas correctamente.
Las sillas deben tener:
Altura, inclinación del asiento y posición fácilmente ajustables.
Respaldo acolchado con bordes redondeados para soportar la espalda inferior.
Ninguna rueda, o ruedas que se bloqueen. Un borde delantero suavemente inclinado previniendo que
el borde de la silla ponga presión en la parte posterior de las piernas.
Un asiento suave, que distribuye el peso del trabajador. Considerar la cantidad de movimiento que la tarea
requiere, y el tamaño del trabajador.
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Figura 7. Diseño de una silla para operarios de costura con borde redondeada
Colocar la silla a una distancia apropiada del sitio de trabajo, evita tirar los codos lejos del cuerpo al realizar la tarea.
La superficie de trabajo debe estar a la altura del codo, la planta del pie entera reclinada sobre el suelo, y la parte posterior de la rodilla un poco más alta que el asiento de la silla.
Proveer a los aprendices entrenamiento en cómo utilizarlas correctamente su silla.
Figura 8. Silla correctamente ubicada.
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8.3. LA MESA.
8.3.1. PELIGROS POTENCIALES.
Los trabajadores mantienen posturas incómodas del hombro, el codo, y la muñeca mientras que cosen debido a la altura incorrecta de la mesa.
Los empleados que reposan antebrazos o las muñecas sobre los bordes afilados pueden cortar la circulación de la sangre, pellizcar los nervios, y causar lesión a los brazos o a las manos (Figura 9 ).
Figura 9. Operario que se reposa los brazos sobre bordes afilados.
8.3.2. SOLUCIONES POSIBLES:
Proveer mesas ajustables de la altura e inclinación que puede ayudar a los operarios a tener acceso a su trabajo sin usar posturas incómodas.
Las mesas deben ser ajustadas, con el trabajo a la altura del codo y muñecas rectas.
Figura 10. Las mesas deben estar a la altura del codo.
Al trabajar sentado, la mesa debe estar alta para dejar lugar a las piernas.
El espacio debe ser mayor al utilizar pedal para que el movimiento de las piernas sea más fácil.
La mesa se puede inclinar levemente hacia el trabajador, para permitirle ver el trabajo más fácil y reducir las malas posturas de la muñeca.
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Al coser tela pesada, la mesa se debe inclinar lejos del trabajador, para tirar la tela a través de la máquina y disminuir la fuerza manual aplicada por el trabajador.
Los bordes de las superficies deben ser redondeados, para reclinar brazos.
8.4. EL PEDAL.
8.4.1. PELIGROS POTENCIALES:
Los empleados requeridos aplicar una fuerza constante al pedal deben mantener posturas estáticas de las extremidades inferiores.
Los trabajadores pueden también mantener mal postura si el pedal está demasiado cercano o demasiado lejos.
8.4.2. SOLUCIONES POSIBLES:
Diseñar el pedal para requerir menos fuerza, permitiendo el uso de un sitio de trabajo de sentarse/ponerse de pie.
En el caso de máquinas rectas tanto el pedal como el cojinete o rodillera
Cuando es factible, utilizar los pedales reajustados del pie para eliminar la necesidad de aplicar la presión derecha constante.
Proveer de un pedal ajustable que se puede colocar en una posición cómoda y así el trabajador pueda estar lo mas cerca posible a la mesa.
Utilice una rotación de trabajo/tarea para las tareas que requieren la presión constante de la pierna y la mala postura de la pierna.
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Figura 11. Posición correcta de la rodillera y pedal
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Figura 12. Posición que puede causar molestias y bajo rendimiento
Figura 13. Posición que podría mejorar la eficiencia del operario
9. METODOS DE TRABAJO
Los métodos de trabajo implican en gran medida el éxito del operario en el proceso de confección de una prenda. Con la creación de métodos de trabajo adecuado se mejorará la productividad del operario y como consecuencia inmediata su nivel de eficiencia. Uno de los objetivos de Ingeniería en la capacitación de operarios es transferirle al operario los conocimientos necesarios para que administre la mejora de su propio trabajo, de esta manera el operario
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realizará con cierta facilidad su trabajo, evitando: movimientos innecesarios, búsqueda de materiales, tiempos improductivos.
9.1. LA POSTURA.
Es la posición que el cuerpo adopta al desempeñar un trabajo. La postura agachado se asocia con un aumento en el riesgo de lesiones.
Generalmente se considera que más de una articulación que se desvía de la posición neutral produce altos riesgos de lesiones.
Posturas específicas que se asocian con lesiones. Ejemplos:
9.1.1. EN LA MUÑECA:
La posición de extensión y flexión se asocian con el síndrome del túnel del carpo.
Desviación lunar mayor de 20 grados se asocia con un aumento del dolor y de datos patológicos.
9.1.2. EN EL HOMBRO:
Abducción o flexión mayor de 60 grados que se mantiene por mas de una hora/día, se relaciona con dolor agudo de cuello.
Las manos arriba o a la altura del hombro se relacionan con tendinitis y varias patologías del hombro.
9.1.3. EN LA COLUMNA CERVICAL:
Una posición de flexión de 30 grados toma 300 minutos para producir síntomas de dolor agudo, con una flexión de 60 grados toma 120 minutos para producir los mismos síntomas.
La extensión con el brazo levantado se ha relacionado con dolor y adormecimiento cuello-hombro, el dolor en los músculos de los hombros disminuye el movimiento del cuello.
9.1.4. EN LA ESPALDA BAJA:
El ángulo sagital en el tronco se ha asociado con alteraciones ocupacionales en la espalda baja
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Figura 14. METODO INADECUADO. Postura torpe que causa la tensión ergonómica a los brazos, a los hombros, y a la espalda.
Figura 15. METODO ADECUADO. El brazo debe estar a la altura de la mesa
9.2. CONDICIONES ESPECÍFICAS PARA LA MEJORA DE
MÉTODOS
9.2.1. CON RESPECTO AL APRENDIZ U OPERARIO:
Orden y limpieza. Creatividad e imaginación. Sentido común.
9.2.2. CON RESPECTO A LA MÁQUINA
Analizar la ejecución de las operaciones y de acuerdo a esta proporcionar las condiciones óptimas para la ejecución del trabajo. Para ello es indispensable la incorporación de aditamentos y accesorios, tales como:
Distintos pie prensatelas (Simple, de compensación 211, 221, 314, para pegar cierre, para bastas, para encarrujado)
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Asentadores de plaqueta. Embudos para collareta. Guiadores para recta y recubridora. Presionadores de pie prensatela.
9.2.3. CON RESPECTO AL INSTRUCTOR O SUPERVISOR
El instructor o supervisor o en su caso la empresa debe facilitar al operario las ayudas técnicas para la realización eficiente de su trabajo. Estas pueden ser como la hoja de especificaciones, diagrama de operaciones, diagrama hombre-máquina, otras recomendaciones, etc.
9.2.4. CON RESPECTO AL PUESTO DE TRABAJO
El área de trabajo debe tener la ventilación e iluminación necesarias para que el operario pueda ejecutar su trabajo sin dificultad.
Es recomendable el uso de una lámpara que enfoque directamente el área del pie prensatela para operaciones que requieren mayor iluminación como en el caso de materiales oscuros.
La distribución de las máquinas se debe hacer de tal manera que la circulación tanto de operarios como del proceso sea fluida.
Las mesas auxiliares deben estar ubicadas a un máximo de 0.30 mts. del operario tanto a la izquierda como a la derecha.
10. DISTRIBUCION DEL PUESTO DE TRABAJO
Bajo el lema “CADA COSA EN SU SITIO Y UN SITIO PARA CADA COSA” la distribución se debe hacer sin que esto implique movimientos innecesarios para el operario, es de vital importancia transferirle los conocimientos básicos para que el operario una vez recibido su carga de trabajo o bulto distribuya o coloque las partes a ensamblar de tal manera que sea fácil de coger y ubicar bajo el pie prensatela, sus herramientas como pinza, piquetera, etc. también deben estar ubicados de tal manera que cuando las necesite los pueda coger con facilidad.
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Figura 16. Distribución de un puesto de trabajo para el ensamble de T-shirt
Figura 17. Disposición del puesto de trabajo para la practica en formatos. I: formatos por hacer, II: formatos haciendo, III: formatos hechos.
11. TIEMPOS PRE DETERMINADOS
Lo primero que se hace en este estudio es definir lo que es un estándar de tiempo: el tiempo que dedica un trabajador a realizar una tarea, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. De esta manera se establecerá el tiempo de fabricación de una prenda ú operación al 100% de eficacia, este tiempo incluye:
a. El tiempo real que se emplea en realizar las operaciones.
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b. Las tolerancias que tienen que realizarse para la adecuación del trabajador al puesto de trabajo, por demora, fatiga, etc.
Para realizar los estudios de tiempo se utilizan las experiencias llevadas a cabo en empresas industriales. Los estudios a través de cronómetros es otro de los instrumentos utilizados para el estudio de tiempo, teniendo en cuenta que se establecen tres tiempos para cada función:
Tiempo normal. Demoras inevitables. Demoras evitables. Estas son las que se pretenden
eliminar El último instrumento utilizado para el estudio de tiempo es el sistema MTM. Es un método americano que se basa en el establecimiento de estándares para cada trabajo. Se lleva a cabo en una serie de etapas:
Elaborar el diagrama de operaciones de la prenda. Descomposición de la actividad en sus elementos
básicos. Identificación de movimientos básicos / necesarios para
cada actividad. Recoger los movimientos evitando los innecesarios. Aplicar para cada movimiento el tiempo de realización. Se realiza la agregación de los tiempos para cada uno de
los movimientos que componen una actividad. El cálculo del tiempo estándar es imprescindible porque permite definir los atrasos de un volumen de producción y las posibles ineficacias del taller generadas por el mal empleo de un método de costura o por una mala disposición del puesto de trabajo. La metodología ICO recomienda con carácter de obligatoriedad que los docentes o instructores cuenten con un cronómetro como herramienta básica para el control o toma de tiempos del avance de la capacitación y de las practica realizadas por los aprendices, cada operario debe llevar un record de tiempos de las operaciones que esta efectuando.
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A continuación se da los tiempos estándar par el enhebrado de los hilos:
EN MAQUINA ... EL TIEMPO DEBE SER ...
Recta 0.4 min. (24 seg.)
Remalladora 3.6 min. (3 min. 36 seg.)
Recubridora 3.5 min. (3 min. 30 seg.)
Los tiempos de las operaciones en la confección de T-shirt y Polo shirt se encuentran en el capítulo VI
12. ECONOMIA DE MOVIMIENTOS
Economizar los movimientos es simplificar el trabajo para ello se deben considerar las siguientes reglas:
a. Los movimientos de las manos deberán ser simultaneas y simétricos.
b. Las herramientas y los materiales deberán colocarse lo mas cerca posible.
c. Todos los materiales y herramientas deberán tener un sitio fijo y bien definido.
d. Los depósitos y demás recipientes deberán estar provistos, si ello es posible, de dispositivos que permitan trasladar los diversos materiales, por gravedad, a los lugares de utilización.
e. Siempre que sea posible, deberán utilizarse los transportadores movidos por la acción de la gravedad.
f. Las herramientas y materiales deberán estar colocados previamente en sus respectivos sitios antes de comenzar el trabajo.
g. Las herramientas y materiales deberán colocarse en forma que permitan la sucesión de los movimientos dentro del mejor orden posible. El ritmo es esencial para realizar un trabajo modelo, es decir, con suavidad y facilidad de movimientos.
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h. Deberá evitarse cualquier trabajo que realicen las manos y que pueda realizarse ventajosamente con los pies, empleándose herramientas accionadas mecánicamente y otros dispositivos auxiliares, siempre que resulten económicos. También deberán utilizarse tornillos de banco y otros medios de sujeción que permitan a las manos desligarse de esta clase de trabajo, reservándolos para otros más productivos.
13. ACTIVIDADES DE RELAJACIÓN
En un programa piloto implementado se ha demostrado que los aprendices experimentan ciertas molestias ajenas al diseño del puesto de trabajo, estas molestias son debido a que al cuerpo inicia un proceso de adecuación a una nueva posición y una forma de trabajo. Para disminuir sustancialmente estas molestias se ha visto necesario introducir dos actividades, la primera tiene que ver con y para relajar la cabeza y la segunda relacionado con las extremidades superiores (brazos y manos).
13.1. Actividad Nº 1: Movimientos de Cabeza
Figura 18. Movimientos de la cabeza a. Instrucciones
Mire hacia el techo; mire hacia el piso; toque el hombro con la oreja derecha (izquierda); mire sobre su hombro derecho (izquierdo).
b. Observaciones
El operario deberá ser capaz de tocarse el pecho con la barbilla, el hombro con las orejas y de mirar por igual sobre ambos hombros.
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Anormalidades comunes (que pueden indicar una lesión de cuello previa):
Pérdida de la flexión. Pérdida del doblamiento lateral. Pérdida de la rotación.
13.2. Actividad Nº 2: Movimiento de dedos y muñeca
a. Instrucciones
Haga un puño; abra la mano y extienda los dedos.
b. Observaciones
El puño deberá estar apretado y los dedos rectos al ser extendidos.
Figura 19. Movimientos con los dedos
Anormalidades comunes (pueden indicar viejas fracturas o esguinces de los dedos):
Nudillo protuberante del puño.
Dedo hinchado y/o torcido
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14. EJERCICIOS PARA PREVENIR EL SÍNDROME DEL TÚNEL
CARPIANO
Un equipo de cirujanos ortopédicos de Atlanta ha desarrollado ejercicios especiales que pueden ayudar a prevenir el síndrome del túnel carpiano.
En el estudio, los investigadores ortopédicos midieron la presión en el nervio medio en las posiciones funcionales de 102 manos (92 personas). Un total de 81 manos había documentado el síndrome del túnel carpiano; los 21 restantes sirvieron como control.
Los siguientes ejercicios servirán además para flexibilizar los brazos y las muñecas debe realizarse antes, en el descanso y después de cada jornada de capacitación.
A.-Extender y estirar muñecas y dedos agudamente como se muestra en la figura. Mantenga esa posición por 5 segundos.
B. Enderezar las muñecas y relajar los dedos.
C. Hacer un puño firme con ambas manos.
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D. Entonces doblar ambas muñecas abajo mientras mantiene el puño. Sostenga para una cuenta de 5 segundos.
E. Enderece las muñecas y relaje dedos, para una cuenta de 5.
Repetir el ejercicio 10 veces, luego soltar los brazos flojamente a los lados y los agitar durante un par de segundos. El tiempo del ejercicio total: 5-10 minutos.
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ANEXO 8: Guía pausas activas.
GUIA PARA PAUSAS ACTIVAS
VIVIANA SALAZAR LOPEZ INGENIERIA INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA –CALI.
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INTRODUCCION
son populares las pausas activas en el trabajo, en las cuales a través de ejercicios la persona se relaja, distenciónan sus músculos y toma “un nuevo aire”. ¡No se quede pegado a su silla! Camine, muévase, suba y baje escaleras. Lo importante es que el cuerpo entre en actividad para conseguir armonía y, a la vez, usted sea mucho más productivo. Es importante hacer de estas actividades un hábito diario, pues mejoran no solo el estado físico de la persona, sino que le ayudan a no sentirse cansada. Cuando se lleva a cabo cualquier tipo de actividad física, es importante prestar atención a la respiración, que debe hacerse de manera pausada, profunda y lo más rítmica posible. Esta desempeña un papel importante en los beneficios obtenidos al realizar pausas activas. Ayudan a limpiar, revitalizar y purificar el cuerpo, pues organiza el metabolismo, el ritmo cardíaco y contribuye a la circulación de la sangre.
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PAUSAS ACTIVAS
Son Ejercicios secuenciales que no requieren mayor esfuerzo que relajan y distencionan los músculos del cuerpo. Originadas en Polonia hace más de 75 años, para mejorar la efectividad de los operarios de las fábricas. La práctica cotidiana de estos ejercicios evita dolores musculares, tensión laboral, estrés, accidentes laborales, mejora la postura y en un futuro previene enfermedades profesionales, lo que redunda en productividad para la compañía. Por esta razón este tipo de prácticas, son una exigencia dentro de la certificación de la ISO 14001 del Icontec.
OBJETIVO
Prevenir trastornos osteo musculares causados por los factores
de riesgo de cargas estáticas y dinámicas como las posturas
prolongadas y los movimientos repetitivos
Romper la monotonía laboral, disminuir los niveles de estrés
ocupacional y propiciar la integración grupal
Tomar conciencia de que la salud integral es responsabilidad de
cada individuo.
Practicar ejercicios para activar la circulación sanguínea
contribuyendo a disminuir la fatiga física y mental e incrementar
los niveles de productividad.
Los ejercicios a realizar en las Pausas Activas se deben hacer una o
dos veces al día durante el turno de ocho horas laborales con una
duración entre 5 y 7 minutos.
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ANEXO 9: Folleto pausas activas.
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178
WEBGRAFIA
http://noticias.universia.net.co/en-
portada/noticia/2011/04/28/817138/pausas-activas-mejoran-
productividad-laboral.html
http://virtualnet.umb.edu.co/virtualnet/cursos/pausas_activas/
179
MISION VALORES
PRINCIPIOSVISION POLITICA DE CALIDAD
ANEXO 10: Imágenes de lugares para publicar la planeación estratégica.
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MISION
VISION
181
PRINCIPIOS VALORES
POLITICA DE CALIDAD
182
MENSAJE SOBRE CULTURA
(LIMPIEZA, USO DE TAPABOCAS,
APAGADO DE MAQUINAS)
