Guía del jefe de proyecto de Microsoft Project Server 2010 para Project Web App.docx
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IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS EN EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURAS DE TRANSMISIÓN DE ENERGÍA EN EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN E.S.P. Por Angélica María Díaz Cuadrado Para Optar al Título de Ingeniera Electricista Director Sergio Botero Botero UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE MINAS MEDELLÍN 2008
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IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS
EN EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE
INFRAESTRUCTURAS DE TRANSMISIÓN DE ENERGÍA EN
EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN E.S.P.
Por
Angélica María Díaz Cuadrado
Para Optar al Título de
Ingeniera Electricista
Director
Sergio Botero Botero
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
FACULTAD DE MINAS
MEDELLÍN
2008
2
Tabla de Contenido RESUMEN ................................................................................................................................... 5
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 6
1. ACERCAMIENTO AL CONCEPTO DE PROYECTOS ............................................ 7
1.1. Antecedentes históricos de la gestión de proyectos ..................................... 7
1.2. Los Proyectos ............................................................................................................ 7
1.2.1. El ciclo del Proyecto .................................................................................... 8
1.2.2. Objetivos del Proyecto .............................................................................. 12
1.2.3. Entidades Involucradas del Proyecto. .................................................. 13
2. DIRECCIÓN DE PROYECTOS .................................................................................. 14
2.1. METODOLOGÍAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS. ................................................................................................................. 15
2.1.1. Metodología de Dirección de Proyectos PMBOK Guide. ................. 15
2.1.2. Herramienta Metodológica PRINCE2 ..................................................... 16
2.1.3. Herramienta Informática Project Server de Microsoft ...................... 17
2.2. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ......................................... 18
2.2.1. Proceso de Iniciación ................................................................................ 19
2.2.3. Proceso de Ejecución ................................................................................ 20
2.2.4. Proceso de Seguimiento y Control ........................................................ 21
2.2.5. Procesos de cierre ..................................................................................... 21
2.3. ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ........... 22
2.3.1. Gestión del Alcance del Proyecto .......................................................... 22
2.3.2. Gestión del Tiempo del Proyecto ........................................................... 22
2.3.3. Gestión de los Costes del Proyecto ...................................................... 22
2.3.4. Gestión de la Calidad del Proyecto ........................................................ 23
2.3.5. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto .............................. 23
2.3.6. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto .................................... 23
2.3.7. Gestión de los Riesgos del Proyecto .................................................... 23
2.3.8. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto......................................... 24
3. GESTIÓN DE PROYECTOS EN LA SUBGERENCIA REDES TRANSMISIÓN DE EE.PP.M .............................................................................................................................. 24
3.1. HISTÓRICOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN EE.PP.M ................... 24
3
3.2. SENSIBILIZACIÓN HACÍA LA GESTIÓN DE PROYECTOS .......................... 26
4. IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA PMBOK EN EL PROYECTO REMAR FASE I ........................................................................................................................ 28
4.1. SURGIMIENTO DEL PROYECTO REMAR ........................................................ 28
4.2. ESTRUCTURA ANALÍTICA ................................................................................... 29
4.3. ALCANCE DEL PROYECTO ................................................................................. 30
4.3.1. Lote de Control 1. Diseños Reconfiguración y Modernización ...... 30
4.3.2. Lote de Control 2. Equipos Reconfiguración y Modernización...... 31
4.3.3. Lote de Control 3. Diseño Automatización .......................................... 31
4.3.4. Lote de Control 4. Equipos Automatización ........................................ 31
4.3.5. Lote de Control 5. Obras Civiles ............................................................. 31
4.3.6. Lote de Control 6. Montajes ..................................................................... 31
4.3.7. Lote de Control 7. Puesta en Servicio ................................................... 32
4.4. PROGRAMA DIRECTOR DEL PROYECTO ....................................................... 33
4.5. COSTOS Y PRODUCTOS FINANCIEROS ......................................................... 35
4.5.1. Estructura Y Organización De Costos .................................................. 36
4.5.2. Costo Técnico En Valores Constantes ................................................. 36
4.5.3. Codificación del Sistema de Costo en el Sistema Contable ........... 36
4.5.4. Flujo De Fondos .......................................................................................... 37
4.5.5. Factibilidad Económica ............................................................................. 37
4.6. PLANIFICAR LA INFORMACIÓN Y LOS RECURSOS .................................... 38
4.6.1. Identificación De Las Funciones Genéricas Del Proyecto .............. 39
4.6.2. Planificación del Personal y los Recursos Físicos ........................... 40
4.7. PLAN DE INFORMACIÓN .......................................................................... 41
4.7.1. Suposiciones y Restricciones ......................................................... 42
4.7.2. Análisis de Tecnología ..................................................................... 42
4.7.3. Reglas de Comunicación ................................................................. 43
4.7.4. Matriz de Entidades - Necesidades – Documentación .................... 45
4.7.5. Matriz de Características .......................................................................... 45
4.8. PLAN DE SEGUIMIENTOS Y CONTROLES ...................................................... 45
4.8.1. Seguimiento del Programa Director y Avance del Proyecto ........... 47
4.8.2. Seguimiento de Costos y Ejecución Presupuestal ........................... 47
4.8.3. Seguimiento al Plan de Proyecto y Capítulos Asociados ............... 47
4
4.8.4. Seguimiento de los Contratos ................................................................. 48
4.8.5. Presentación del Informe.......................................................................... 48
4.8.6. Descripción de los Formatos .................................................................. 48
4.8.6.1. Formato Seguimiento del Programa Director ..................................... 48
4.8.6.2. Formato de Seguimiento de Costos y Ejecución Presupuestal ..... 50
4.8.7. Formato de Seguimiento del Plan del Proyecto ................................. 50
4.8.8. Formato de Seguimiento de los Contratos .......................................... 51
4.8.9. Consolidación de la Información ............................................................ 51
CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 52
ANEXOS .................................................................................................................................... 54
ANEXO 1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE EE.PP.M - E.S.P. ..................... 54
ANEXO 2. ESTRUCTURA ANALÍTICA DEL PROYECTO REMAR FASE I ............. 55
ANEXO 3. PROGRAMA DIRECTOR DEL PROYECTO REMAR ............................... 56
ANEXO 4. ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN DE COSTOS ..................................... 57
ANEXO 5. MATRIZ DE NECESIDADES .......................................................................... 58
ANEXO 6. MATRIZ DE CARACTERÍSTICAS ................................................................ 59
ANEXO 7. ESTRUCTURA ANALÍTICA PROYECTO REMAR CON PESOS ........... 60
ANEXO 8a. FORMATO DE SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA DIRECTOR ............ 61
ANEXO 8b. CURVA “S” ..................................................................................................... 61
ANEXO 9. FORMATO DE SEGUIMIENTO DE CONTRATOS ..................................... 62
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 63
5
RESUMEN
El objetivo principal de este trabajo es mostrar como en el desempeño de las
empresas de hoy en día es tan importante aplicar la Gestión de Proyectos, que
se componga de todos los elementos metodológicos que permitan ejecutar los
proyectos de una manera organizada y enlazada. Como es el caso que se
expone en este informe, del Área Proyectos e Ingeniería de las Empresas
Públicas de Medellín E.S.P.
Inicialmente se expone el marco teórico en la que está fundamentada la
Gestión de Proyectos, el ciclo, los objetivos que se contemplan y las entidades
involucradas en un proyecto.
A continuación se describe qué es la Dirección de Proyectos, los Procesos y
las Áreas de Conocimiento que incurren en ésta, basados principalmente en la
metodología que propone el PMBOK.
Luego se presenta el proceso de inserción de la Gestión de Proyectos en la
Subgerencia Redes Transmisión de las Empresas Públicas de Medellín E.S.P.,
teniendo en cuenta los históricos de la empresa en cuanto a la gestión de
proyectos y la respuesta del personal frente a estos procesos.
Finalmente se muestra cómo se implementa cada una de las áreas de
conocimiento de la Dirección de Proyectos propuesto en el PMBOK, en el Plan
del Proyecto REMAR liderado por el Área Proyectos e Ingeniería, área
perteneciente a la Subgerencia Redes Transmisión. En donde es posible
comprender la importancia de la gestión de proyectos como un método que
permite desarrollar proyectos de una manera sistémica y organizada.
6
INTRODUCCIÓN
La gestión estratégica de proyectos se ha extendido en los últimos años hasta
alcanzar todo tipo de empresas de producción y servicios, además es
ampliamente reconocida como una práctica orientada a asegurar la alineación
y despliegue de los objetivos y metas de una organización.
Sin embargo la aplicación de estas estrategias metodológicas se ha dado de
manera parcial en Áreas específicas de las Empresas Públicas de Medellín
E.S.P., como es el caso del Área Proyectos e Ingeniería de la Subgerencia
Redes Transmisión, este evento se ha dado principalmente debido a que
muchos de los proyectos desarrollados por esta área han sido de corto alcance
por lo que han hecho mayor énfasis en la ejecución del proyecto, sin darle la
suficiente importancia a los procesos de Organizar y Terminar un proyecto.
Con este trabajo se pretende desarrollar un sistema global de gestión de
proyectos, basado principalmente en la estructura que propone el PMBOK
(Project Management Body of Knowledge) para ser implementada en los
proyectos que a esta área corresponde. En este contexto, la apropiación por
parte del personal responsable de la ejecución de los proyectos, de las
metodologías, habilidades, herramientas y técnicas pertinentes se convierte
en un factor crítico de éxito para la materialización de la estrategia de la gestión
de proyectos de manera que haga del área un sector competente dentro de la
empresa y frente a otros entes corporativos.
7
1. ACERCAMIENTO AL CONCEPTO DE PROYECTOS
1.1. Antecedentes históricos de la gestión de proyectos
La gestión de proyectos ha existido desde tiempos remotos, no con un nombre
tan específico, pero se ha visto asociada a las diferentes actividades que ha
desarrollado el ser humano, tales como la cacería, cosecha, campañas
militares, procesos de industrialización, entre otras, puesto que tales tareas
implicaron aplicar conceptos de planeación, estrategia, logística, quizás de una
forma empírica, pero estos avances permitieron llegar a la civilización que
conocemos hoy.
En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con
métodos y técnicas informales, basados en diagramas de Gantt – una
representación gráfica del tiempo basada en barras que permite controlar el
trabajo y registrar avance de tareas-; pero fue a finales de la segunda guerra
mundial cuando el avance de las técnicas de gestión, han transformado la
administración por proyectos en una disciplina de investigación.
En los años 50 en Estados Unidos se adopta de una manera más clara el
concepto de proyecto, y es lo que hasta nuestros días ha permitido que existan
cada vez más organizaciones que han cambiado su método de trabajo
funcional por uno dinámico, en el que es posible adecuarse rápidamente a las
condiciones de cambio que se dan en el entorno y que marcan pautas de
competitividad, satisfacción del cliente y mejoramiento continuo frente a otras
organizaciones, pues las actividades son desarrolladas mediante proyectos, lo
que permite un mejor control sobre los recursos que posee una empresa.
1.2. Los Proyectos
Para hablar de gestión proyectos hay que tener una definición clara acerca del
concepto de proyecto el cual se define como: “La combinación de recursos
8
humanos y no humanos reunidos en una organización temporal para conseguir
un propósito determinado”1. El PMBOK, en su última edición, define el proyecto
como “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único.”
La primera definición diferencia entre recursos humanos y no humanos, dado
que dentro del desarrollo de los proyectos fuera de utilizar personas o equipos
de trabajo, se han de manejar otros recursos como los financieros, tecnológicos
y de tiempo; además con respecto a éste último, las definiciones anteriores
coinciden en el término “temporal”, esto debido a que los proyectos tienen un
comienzo y final definido, dejando claro que temporal no necesariamente ha de
ser corta duración puesto que hay proyectos que duran varios años, pero
siempre un proyecto va a tener una duración limitada.
Un proyecto nace como respuesta a la necesidad del cumplimiento de
determinados objetivos de cualquier empresa y estarán enmarcados dentro de
la finalidad de ésta.2
1.2.1. El ciclo del Proyecto
Para garantizar inversiones provechosas, es necesario estudiar diversas
situaciones antes de movilizar recursos hacía la realización de un proyecto,
esto se logra a través de un proceso inteligente conocido como “Gestión de
Proyectos, que enmarca en un concepto de planeación que permite programar
la inversión en función de obtener rentabilidad”3.
Formular un proyecto significa verificar los efectos económicos, técnicos,
financieros, ambientales, políticos y organizativos, de asignar recursos hacía el
logro de unos objetivos. Por tal razón el estudio de mercado es en muchos
1 DE HEREDÍA, Rafael. Dirección Integrada de Proyecto. Alianza Editorial. Primera Edición. 1985. Madrid.,
p. 29. 2 Ibíd., p. 30
3 MIRANDA M, Juan José. Gestión de Proyectos, Identificación-Formulación-Evaluación. MM Editores.
Quinta edición. 2005. Bogotá., p. 3.
9
casos, el que dictamina la viabilidad de un proyecto, de esta manera se puede
identificar el tamaño del proyecto y las estrategias adecuadas para llegar hasta
el consumidor final, o cliente ya sea interno o externo.
En 1969 se formó el PMI – Project Management Institute-, es esta institución la
que introduce de forma integral el concepto de “ciclo del proyecto”, en el que se
evalúan algunos parámetros ya mencionados, costo, técnicos, políticos, entre
otros que permiten medir la viabilidad de un proyecto, y así evitar caer en
errores, que a falta de planeación implicaban la necesidad de repetir
actividades lo que genera pérdidas y una diferencia notable en la relación
costo-beneficio.
Las fases del ciclo de vida de un proyecto son:
• Preinversión: corresponde a todos los estudios que se realizan antes
de canalizar recursos hacía algún objetivo en particular, y se evalúa la
viabilidad del proyecto, incluye cinco procesos que son:
1. Identificación de Proyectos: se fundamenta en la explicación de
los aspectos principales del problema y el planteamiento de
diferentes alternativas de solución. “El proyecto generalmente
está asociado con la oportunidad de aprovechar una situación
favorable, o la necesidad de enfrentar carencia de bienes y
servicios”4 Para identificar un proyecto se requiere aplicar
procesos de selección que garanticen la mejor utilización de
recursos disponibles.
2. Selección de Proyectos: En esta etapa se estudian diferentes
alternativas que compitan por la asignación del capital, en el que
4 Ibíd. Pág. 7
PREINVERSIÓN INVERSIÓN OPERACIÓN EVALUACIÓN EXPOSTS
10
se usan indicadores de rentabilidad y se elige aquella que
maximice el beneficio. Se trata de identificar ese “valor agregado”
atribuible al proyecto, de esta manera se facilita un poco la
selección.
3. Formulación del Proyecto: en esta etapa se clarifican los objetivos
del proyecto, y se realizan estudios como, identificación de la
idea, perfil preliminar, estudio de pre factibilidad, estudio de
factibilidad y diseño definitivo, en donde se evalúa la viabilidad
técnica, económica, financiera, institucional y ambiental y la
conveniencia social de la propuesta de inversión.
En la identificación de la idea, se hace un amplio estudio sobre el
sector económico y geográfico donde se insertará el proyecto, lo
que dará un panorama sobre las condiciones económico-sociales
favorables o desfavorables para el desarrollo del proyecto.
En el perfil preliminar se logra una primera aproximación a la
magnitud de las inversiones, los costos y los ingresos que
permiten identificar preliminares flujos de caja.
En el estudio de pre factibilidad se depuran con mayor detalle los
aspectos de consumo, técnicos, financieros, etc. elaborados en la
fase anterior y acudiendo a información primaria para contrastar
la hipótesis inicialmente planteada.
En el estudio de factibilidad, se depura la información que permite
otorgar mejores y más confiables soportes a los indicadores de
evaluación.
Finalmente el diseño definitivo se elige definitivamente las
acciones y actividades que garanticen la operación oportuna del
proyecto.
4. Evaluación Ex – ante: esta etapa consiste en determinar mediante
la aplicación de técnicas cuantitativas y/o cualitativas la
conveniencia o no de asignar recursos hacía un uso determinado.
11
Dependiendo del objetivo se identifican cuatro formas de realizar
la evaluación ex – ante, la evaluación financiera, económica,
social y ambiental.
5. Negociación: los planes de negocio que se construyen como
resúmenes ejecutivos del estudio elaborado a nivel de pre
factibilidad se constituye en el instrumento idóneo para ofrecer el
proyecto a potenciales inversionistas.
• Inversión: se le conoce también como ejecución, en esta fase se
procede a poner a disposición del proyecto todos los recursos humanos,
técnicos, financieros y administrativos para llevar a cabo el trabajo
necesario para alcanzar los objetivos del proyecto; esta etapa del
proyecto tiene un tratamiento especial bajo los parámetros que propone
la gerencia de proyectos.
• Operación: en esta etapa todos los recursos humanos, técnicos,
financieros y administrativos son orientados hacia el objeto social de la
empresa, además se presenta el ciclo típico de la acción administrativa:
planeación, acción y control, la actividad principal es la acción, precedida
de la planeación para operar de modo correcto y antecede al control que
vigila que la acción se ejecute de acuerdo al plan.
• Evaluación Ex - post: esta etapa está orientada a realizar el análisis de
resultados que permitirá mejorar la formulación de proyectos futuros, y
se puede planear a dos niveles, uno es el microeconómico que se
orienta al estudio de indicadores específicos de proyectos individuales,
el segundo a nivel macroeconómico que ausculta el impacto y los
efectos de los proyectos sobre los planes sectoriales y regionales.5
5 Ibíd., p.31.
12
1.2.2. Objetivos del Proyecto
Como para cualquier otra actividad para los proyectos también deben definirse
unos objetivos, con coherencia y claridad, y dentro de este marco se resaltan
tres de gran importancia asociados al alcance, duración y costo, estos forman
entre sí un sistema ligado a la finalidad del proyecto.
Estos objetivos, gracias a la relación que tienen “son inseparables, la alteración
de alguno afecta a los otros dos”6
Estos tres objetivos reciben también el nombre de triple restricción, y se
formula en la etapa de pre inversión, en el proceso de identificación del
proyecto y todo lo concerniente con la viabilidad de éste, estos objetivos son
representados mediante un triángulo, cómo lo muestra la siguiente figura, en el
que cada vértice es un objetivo.
El primer objetivo es el alcance del proyecto, lo que se espera, el resultado, es
el objetivo más importante y significativo. El segundo es el asociado a costo y
el tercero es el que corresponde a duración y es el que mejor mide el grado de
calidad en la gestión de proyectos.
La combinación no es única, se puede pensar en una zona de validez dentro
de la que puede moverse según la disponibilidad de recursos existentes
6 DE HEREDÍA, Rafael. Op.cit., p.65.
Costo Duración
Alcance
Área en la que podría moverse el proyecto.
13
Un proyecto se considera exitoso cuando se desarrolla dentro de los límites de
tiempo, costo y alcance estimados, es decir, que cumplan con la triple
restricción.
1.2.3. Entidades Involucradas del Proyecto7.
Las entidades involucradas en el proyecto son personas u organizaciones que
participan activamente del proyecto o aquellos cuyos intereses pueden verse
afectados de manera positiva o negativa como resultado de la ejecución del
proyecto. El equipo de dirección del proyecto es el encargado de identificar las
entidades involucradas en el proyecto, determinar necesidades y expectativas
de estos, y así encaminar el proyecto hacía el éxito.
Entre las entidades clave de todo proyecto están:
• Director del proyecto: La persona responsable de dirigir el proyecto.
• Cliente/usuario: La persona u organización que utilizará el producto del
proyecto, puede ser externo o interno.
• Organización ejecutante: La empresa cuyos empleados participan más
directamente en el trabajo del proyecto.
• Miembros del equipo del proyecto: El grupo que realiza el trabajo del
proyecto.
• Equipo de dirección del proyecto: Los miembros del equipo del proyecto
que participan directamente en las actividades de dirección del proyecto.
• Patrocinador: La persona o el grupo que proporciona los recursos
financieros, monetarios o en especie, para el proyecto.
• Influyentes: Personas o grupos que no están directamente relacionados
con la adquisición o el uso del producto del proyecto, pero que, debido a
su posición en la organización del cliente u organización ejecutante,
7 PMI, Standars Committee. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. AEIPRO. Primera
Edición en español. 1998. Madrid-España., p. 40.
14
pueden ejercer una influencia positiva o negativa sobre el curso del
proyecto.
• Oficina de Gestión de Proyectos (PMO): Si existe en la organización
ejecutante, la PMO puede ser un interesado si tiene responsabilidad
directa o indirecta sobre el resultado del proyecto.
2. DIRECCIÓN DE PROYECTOS
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para llegar al buen fin
de cumplir con los objetivos de éste8. La dirección de proyectos se logra
mediante la correcta integración de procesos, inicio, planificación, ejecución,
seguimiento y control y cierre.
La dirección de proyectos siempre debe ir en camino a identificar y establecer
objetivos claros y posibles de realizar, equilibrar la triple restricción, es decir,
estar atento a equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance,
tiempo y costo, y finalmente estar en la disposición de adaptarse a las
especificaciones, inquietudes o expectativas de los interesados, sean clientes
externos o internos.
Es de importancia resaltar que muchos de los procesos de la dirección de
proyectos se ejecutan de manera repetitiva a lo largo del ciclo de vida del
proyecto, esto se hace debido a que entre más conocimiento se tiene acerca
del proyecto se pude profundizar en éste con más detalle, claro está sin perder
visión de bosque.
8 Ibíd., p. 7
15
2.1. METODOLOGÍAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y
HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS.
2.1.1. Metodología de Dirección de Proyectos PMBOK Guide.
La guía del PMBOK es un estándar de la gestión de proyectos desarrollado por
el Project Management Institute (PMI), el cual en 1987 publicó la primera
edición del PMBOK en un intento por documentar y estandarizar información y
prácticas generalmente aceptadas en la gestión de proyectos y que a la fecha
ya está traducido en once idiomas.
El PMBOK comprende un conjunto de conocimientos de la dirección de
proyectos y proporciona referencias básicas acerca de ésta; los planteamientos
del PMBOK Guide son aplicables a cualquier tipo de organización, pero por su
condición genérica es necesario realizar adecuaciones o modificaciones que
respondan a las necesidades reales de la organización a la que se aplicara la
metodología.
El PMBOK Guide plantea que la dirección de proyectos es una esfuerzo
integrador9, con esto se refiere a que los procesos y las áreas que lo componen
actúan como un sistema, donde las acciones o la falta de ella en un área
específica repercuten en las demás. La gerencia del proyecto integra todos los
aspectos de los proyectos, lo que se refleja en la interrelación de los mismos.
El PMBOK Guide considera todos los procesos de la gerencia de proyectos:
inicio, planeación, ejecución, control y cierre y denomina las áreas que
componen los procesos como: “las nueve áreas del conocimiento”, estas son:
• Gestión de la integración del proyecto.
• Gestión del alcance del proyecto.
• Gestión de tiempos del proyecto.
9 Ibíd., p. 52
16
• Gestión de costos del proyecto.
• Gestión de la calidad del proyecto.
• Gestión de los recursos humanos del proyecto.
• Gestión de las comunicaciones del proyecto.
• Gestión de los riesgos del proyecto.
• Gestión de las adquisiciones del proyecto.
2.1.2. Herramienta Metodológica PRINCE2
El método de administración de proyectos PRINCE2 (Project Controlled
Enviroment), se centra en la organización, la gestión y el control. Fue
desarrollado originalmente en 1989 por la Agencia de la Computadora Central y
Telecomunicaciones “CCTA” cómo un estándar para la administración de
proyectos de tecnología de comunicación. El PRINCE2, sería la versión más
reciente y es una propuesta genérica que puede aplicarse a diferentes
proyectos.
El método divide los proyectos en etapas que sean fácilmente controlables, y
está basado principalmente en el “producto”, es decir se centra en entregar
resultados y no sólo en planear las actividades, y repasa constantemente que
los objetivos sean apropiados y alcanzables. El PRINCE2, tiene un proceso
que consta de ocho pasos:
1. Dirigir un proyecto: Definir los pasos de los miembros del grupo del
proyecto para proporcionar el soporte y direccionamiento eficaz, siendo
cuidadosos con el tiempo y los recursos.
2. Comenzando un proyecto: Cómo calificar las ideas iniciales y como
designar un director y grupo de trabajo, que represente los intereses del
usuario, del proveedor y del negocio.
3. Iniciar un proyecto: Definir el alcance obedeciendo a los requisitos del
proyecto, dar las pautas para la aceptación formal de movilización de
recursos hacia el proyecto.
17
4. Controlar una etapa: Se refiere a las medidas que un gerente de
proyecto debe tomar para manejar el trabajo, reaccionar a situaciones
imprevistas y expandir temas importantes.
5. Gestionar la entrega del producto: Define los pasos que el grupo de
trabajo debe tomar para convenir los lotes de trabajo, divulgar su
progreso y entregar el trabajo terminado.
6. Gestionar los límites de cada etapa: esta parte expone cómo prepararse
para exponer el proyecto, cada cuanto evaluar progreso y planes futuros
y las condiciones del proyecto en general.
7. Cerrando el proyecto: cierra el proyecto de manera controlada, se
plantea cómo realizar las revisiones de las ventajas posteriores al
proyecto.
8. Planeando: Se aplica como soporte para definir los procesos anteriores.
2.1.3. Herramienta Informática Project Server de Microsoft
La capacidad de gestionar proyectos es cada vez más requerida por las
empresas. Razones no faltan: las tecnologías ayudan a manejar varios
proyectos complejos en forma paralela, obteniendo reportes en base a
indicadores de desempeño. Microsoft Project Server proporciona a las
organizaciones una plataforma de tecnología ampliable para desarrollar con
seguridad e implementar satisfactoriamente los principios de administración de
proyectos de la organización. El Project Server, tiene numerosas ventajas:
• Permite hacer seguimiento de presupuestos y los recursos de costo para
obtener una mejor información financiera detallada y realizar un seguimiento
de la misma.
• Permite el manejo de planes y actividades antes de la aprobación de los
proyectos y después de la finalización del proyecto.
• El Servicio de informes de datos permite generar con facilidad la
elaboración de informes por los usuarios mediante herramientas comunes
18
de informes empresariales como Microsoft Office Excel. Está integrado con
el Outlook para informar el avance de las tareas.
• Se obtiene información sobre la asignación de recursos de alto nivel para
proyectos propuestos con los planes de recursos.
• Los partes de horas ahora admiten períodos fiscales; aprovechan los
nuevos campos financieros, como los códigos de costos; le permiten
notificar las horas dedicadas de forma independiente a los progresos
realizados en las tareas.
• Mediante la Programación de servidor, los usuarios pueden crear una
interfaz de usuario personalizada sin necesidad de que los cambios en la
programación de los procesos se hagan en Office Project Professional.
• Los programas permiten la administración sencilla de varios subproyectos y
de las dependencias existentes entre ellos de una manera coordinada.
2.2. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Cómo se mencionó anteriormente la dirección de proyectos consta de cinco
procesos, los cuales son, proceso de iniciación, de planificación, de
seguimiento y control, de ejecución y de cierre.
Un concepto subyacente a la interacción entre los procesos de dirección de
proyectos es el ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar), este ciclo está
vinculado por los resultados; es decir, el resultado de una parte del ciclo se
convierte en la entrada de otra, tal como se ilustra en la siguiente figura:
Pero la naturaleza integradora del grupo de procesos de la dirección de
proyectos es más compleja que el ciclo PHVA, sin embargo este ciclo al ser
Planificar Hacer
Verificar Actuar
19
mejorado puede aplicarse a las interrelaciones de los procesos dentro de un
mismo grupo, es decir, el proceso planificación correspondería al “planificar” del
ciclo, el proceso de ejecución al “hacer”, y el grupo de seguimiento y control
corresponde a los componentes “verificar y actuar”. Además en el capítulo
anterior se dijo que los proyectos son finitos, el proceso de iniciación
comenzaría este conjunto de ciclos y el proceso de cierre los termina.
Cabe resaltar que es importante que el proceso de Seguimiento y Control tenga
una interacción con todos los aspectos de todos los grupos de procesos, a este
punto, el ciclo quedaría ilustrado de la siguiente manera:
2.2.1. Proceso de Iniciación
El grupo de procesos de Iniciación se compone de procesos que facilitan la
autorización formal para comenzar un proyecto o una fase del mismo10. Antes
de comenzar con las actividades de Iniciación, de deben documentar las
necesidades de la organización. Se establecen descripciones claras de los
objetivos del proyecto. Durante este proceso se elabora el alcance del
proyecto, se definen los productos entregables, se estima la duración del
proyecto y se realiza un pronóstico de los recursos de inversión de la
organización.
10
PMI, Standars Committee. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Book Editor. Tercera Edición en español. 2004. Pensilvania., p 59.
Proceso de Iniciación
Proceso de Cierre
Proceso de Planificación
Proceso de Ejecución
Proceso de Seguimiento y Control
20
2.2.2. Proceso de Planificación
Este proceso se implementa para planificar y gestionar con éxito un proyecto
dentro de una organización. Durante este proceso se recoge información para
desarrollar el plan de gestión del proyecto. Durante esta etapa se perfila el
alcance, y en la medida en que avanza el proyecto se identificarán nuevas
dependencias, riesgos, oportunidades, etc. “Los cambios significativos durante
el ciclo de vida del proyecto provocan la necesidad de reiterar uno o más
procesos de planificación, y posiblemente, alguno de iniciación”11
Durante la planificación del proyecto se debe involucrar a todos los interesados,
de acuerdo a sus actividades e influencia en el proyecto y sus resultados,
gracias al conocimiento y habilidades que ellos poseen.
Durante este proceso se establece el alcance, recursos humanos y financieros,
cronograma, gestión de calidad, riesgos, plan de comunicaciones, que forman
parte del plan de gestión del proyecto y que a lo largo de este, pueden ser
modificados hasta que el director del proyecto lo defina de manera que no sea
indefinido, de esta forma se identifica cuando concluye el esfuerzo de
planificación.
2.2.3. Proceso de Ejecución
Esta etapa se compone de todos los procesos utilizados para completar el
trabajo definido en el plan de gestión del proyecto. Durante este proceso se
debe coordinar personas y recursos, así como integrar las actividades del
proyecto de acuerdo al plan de gestión.
Si durante este proceso se presentan variaciones se hace necesario re
planificar. Estas variaciones podrían ser aquellas relacionadas con la duración
de actividades, disponibilidad de recursos y riesgos no anticipados. La mayor
parte del presupuesto del proyecto se invierte durante el proceso de ejecución.
11
Ibíd., p. 62
21
Este proceso incluye los siguientes subprocesos: Dirigir y gestionar la ejecución
del proyecto, realizar aseguramiento de la calidad, adquirir el equipo del
proyecto, desarrollar el equipo del proyecto, distribución de la información, todo
esto para desarrollar el proyecto de una manera coherente que lleve a la buena
ejecución y aprovechamiento de los recursos.
2.2.4. Proceso de Seguimiento y Control
Se compone de aquellos procesos realizados para observar la ejecución del
proyecto de manera que se puedan identificar los posibles problemas
oportunamente y adoptar las acciones correctivas, para controlar la ejecución
del proyecto.12 El beneficio de este proceso es que se puede medir el
rendimiento del proyecto y se observa y mide regularmente las variaciones que
éste presente con respecto al plan de gestión.
El proceso de seguimiento y control proporciona al equipo del proyecto una
idea acerca del buen avance de éste y resalta cualquier área o proceso que
requiera atención adicional, además durante este proceso no solo se supervisa
el trabajo realizado dentro de un grupo de procesos, sino también supervisa el
esfuerzo del proyecto. De todas estas revisiones pueden surgir actualizaciones
recomendadas para el plan de gestión del proyecto.
2.2.5. Procesos de cierre
Este proceso incluye todas aquellas actividades utilizadas para finalizar
formalmente un proyecto o una fase de éste, entregar el producto terminado o
cerrar un proyecto cancelado.13 Durante este proceso es importante realizar
evaluaciones para medir el éxito del proyecto o tomar correcciones para
proyectos futuros.
12
Ibíd., p. 75 13
Ibíd., p. 82
22
2.3. ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Cada grupo de procesos de la dirección de proyectos están relacionados con
diferentes actividades que se desarrollarán en el proyecto bajo la
responsabilidad de diferentes áreas que interactúan entre sí, para llegar a un
resultado exitoso del proyecto, lo que permite tener un buen trabajo en equipo y
un mejor seguimiento y control de cada una de las actividades. Además estas
áreas son de gran importancia dentro del proceso de planificación pues de ellas
se deriva el plan de gestión del proyecto, como base de ejecución.
2.3.1. Gestión del Alcance del Proyecto
Describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto incluya
todo el trabajo requerido y necesario para completar el proyecto
satisfactoriamente. Se compone de los procesos de dirección de proyectos
Planificación del Alcance, Definición del Alcance, Crear EDT (estructura de
desglose de trabajo o estructura analítica) en esta parte se subdividen los
productos entregables en componentes más pequeños y fáciles de gestionar,
Verificación del Alcance y Control del Alcance.
2.3.2. Gestión del Tiempo del Proyecto
La gestión del proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusión de proyecto a tiempo. Incluye los procesos de dirección de
proyectos Definición de las Actividades, Establecimiento de la Secuencia de las
Actividades, Estimación de Recursos de las Actividades, Estimación de la
Duración de las Actividades, Desarrollo del Cronograma y Control del
Cronograma.
2.3.3. Gestión de los Costes del Proyecto
Describe los procesos involucrados en la planificación, estimación, presupuesto
y control de costes de forma que el proyecto se complete dentro del
presupuesto aprobado. Se compone de los procesos de dirección de proyectos
23
Estimación de Costes, Preparación del Presupuesto de Costes y Control de
Costes.
2.3.4. Gestión de la Calidad del Proyecto
Describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto cumpla
con los objetivos por los cuales ha sido emprendido. Se compone de los
procesos de dirección de proyectos Planificación de Calidad, Realizar
Aseguramiento de Calidad y Realizar Control de Calidad.
2.3.5. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
Describe los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo
del proyecto está compuesto por personas a quienes se le han asignado roles y
responsabilidades para cumplir el proyecto. Se compone de los procesos de
dirección de proyectos Planificación de los Recursos Humanos, Adquirir el
Equipo del Proyecto, Desarrollar el Equipo del Proyecto y Gestionar el Equipo
del Proyecto.
2.3.6. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
Describe los procesos relacionados con la generación, recopilación,
distribución, almacenamiento y destino final de la información del proyecto en
tiempo y forma. Se compone de los procesos de dirección de proyectos
Planificación de las Comunicaciones, Distribución de la Información, Informar el
Rendimiento y Gestionar a los Interesados.
2.3.7. Gestión de los Riesgos del Proyecto
Describe los procesos relacionados con la identificación y análisis de riesgos y
el seguimiento y control de los riesgos de un proyecto. Con esta gestión se
busca disminuir el impacto de eventos adversos a los objetivos del proyecto.
24
Incluye los procesos de, Planificación de la Gestión de Riesgos, Identificación
de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos,
Planificación de la Respuesta a los Riesgos, y Seguimiento y Control de
Riesgos.
2.3.8. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
Describe los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o
resultados, así como para contratar procesos de dirección. Se compone de los
procesos de dirección de proyectos Planificar las Compras y Adquisiciones,
Planificar la Contratación, Solicitar Respuestas de Vendedores, Selección de
Vendedores, Administración del Contrato y Cierre del Contrato.
3. GESTIÓN DE PROYECTOS EN LA SUBGERENCIA REDES
TRANSMISIÓN DE EE.PP.M
3.1. HISTÓRICOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN EE.PP.M
Las Empresas Públicas de Medellín E.S.P., por su trascendencia en cuánto a
ser una empresa competitiva en la prestación de servicios públicos y pionera
en el manejo de la energía eléctrica, ha desarrollado a lo largo del tiempo
muchos proyectos que han sido los que han marcado una pauta importante en
su desarrollo y crecimiento empresarial.
Cabe anotar, que la única función de esta empresa no es sólo la de prestar
servicios de agua, energía y gas, sino también y debido a que no está regida
por la Ley 143 de 1994, esta empresa es integrada, es decir, es de las pocas
empresas que tiene en su estructura la capacidad de generar, transmitir,
regular, distribuir y comercializar energía en todo el país, siendo líder en los
procesos de generación y distribución de energía.
25
Por tal razón EE.PP.M en su estructura administrativa, en la Dirección Energía
está organizada de la manera cómo se ilustra en el Anexo 1, en el que se hace
énfasis principalmente en las gerencias correspondientes a Generación y
Transmisión-Distribución.
Cómo se mencionó anteriormente, a lo largo del tiempo EE.PP.M, ha liderado
muchos proyectos, de los cuáles la mayoría son proyectos de infraestructura,
que son aquellos proyectos de inversión que tienen como propósito
fundamental crear condiciones facilitadoras para el desarrollo económico14; y
que se han desarrollado de manera empírica, y en los que con seguridad en
gran parte de los casos se han finalizado y han cumplido con los objetivos para
los cuáles fueron creados.
Debido a que han direccionado proyectos de esta manera, se observa que los
equipos de trabajo pierden mucho tiempo en procesos simples, se centralizan
más en la ejecución que en una buena planeación y evaluación de un proyecto,
pues ésta última se limita simplemente a obtener el resultado, no importa de
qué manera, lo que implica que bajo estos direccionamientos hay en la mayoría
de casos aumento de costos y mala administración del tiempo.
Un fenómeno cómo el descrito anteriormente fue visualizado en primer lugar
por la Subgerencia Desarrollo Proyectos Generación, pues fueron ellos, debido
a la gran importancia que tiene la generación dentro de la empresa y que es
una de las Gerencias que lidera los grandes proyectos hidráulicos de
generación, los que se vieron en la necesidad de plantear un método que les
permitiera de manera sistémica y organizada gestionar un proyecto,
desarrollando efectivamente los procesos de organizar, ejecutar y terminar.
La Metodología acogida por ésta área, fue la Guía del PMBOK, que la
implementaron por primera vez en el Proyecto de Rediseño de la presa Santa
Rita y que debido a los buenos resultados, se siguió implementando más tarde
14
Miranda M, Juan José. Op.cit., p18
26
en proyectos como Porce III, Porce IV y en la actualidad en el proyecto más
grande de generación en Colombia que es el de Pescadero – Ituango.
Gracias a la buena experiencia que les ha dejado la implementación de una
metodología de Gestión de Proyectos, otras áreas de la empresa han querido
acogerse a ella y así controlar más efectivamente los proyectos que lideran y
los procesos que éstos incluyen. Una de esas áreas, es la de Proyectos e
Ingeniería (API) de la Subgerencia Redes Transmisión, y en la que durante el
primer semestre de 2008 realicé mi práctica académica implementando una
buena metodología para la dirección de proyectos. Como fue un corto período
participe activamente en el proceso de Planeación de un Proyecto.
El área Proyectos e Ingeniería (API) es la encargada de dirigir y ejecutar los
proyectos que están relacionados con todo lo correspondiente a la Transmisión
de Energía, y aunque no tiene proyectos de gran magnitud como los que
maneja ISA, líder en transmisión, ha participado en convocatorias de la UPME
y en proyectos internos, lo que ha dado pie a su crecimiento y competitividad
frente a otras áreas y empresas.
3.2. SENSIBILIZACIÓN HACÍA LA GESTIÓN DE PROYECTOS
Una de las grandes dificultades en el momento de implementar una
metodología de gestión de proyectos, es que los equipos de trabajo están muy
acostumbrados a desarrollar proyectos de manera empírica dando más
importancia en la ejecución y en el producto, y les cuesta mucho establecer
lineamientos que les permitan organizarse más y desarrollar de manera
efectiva una buena planeación, lo que permitiría finalizar proyectos más rápido
y a menor costo.
Otra dificultad es la comunicación, puesto que como muchas veces no conocen
la estructura organizacional y jerárquica de un proyecto, sucede que dos
27
equipos pueden estar trabajando en un mismo proceso, lo cual imprime tiempo
y costos perdidos.
Y finalmente, aunque estas dificultades no son las únicas, sino las que resaltan
más importancia dentro del Área Proyectos e Ingeniería (API), es aquella en la
que se identifica que aunque una metodología sea adaptable a las necesidades
de un proyecto o una organización, no se trata de crear una nueva, hay que
respetar ciertos parámetros para que su gestión sea exitosa.
Por tal razón hubo la necesidad de sensibilizar al equipo de trabajo de API,
mediante asesorías y un curso sobre Gestión de Proyectos con la Guía
PMBOK, de manera que todos hablaran el mismo lenguaje, y al momento de
desarrollar un proyecto cada uno tuviera la capacidad de identificar sus
parámetros. Además en un grupo donde no se tiene la cultura de proyectos, ni
la disposición para dejar documentado cada proceso, era necesario brindar una
herramienta que no fuera percibida como un requisito engorroso que dificultara
la labor del equipo ejecutivo de un proyecto, debido a esto, otra sensibilización
fue aquella hacía las herramientas tecnológicas, con asesorías de Microsoft
Project y como esta herramienta interactuaba con otras de éste mismo
fabricante.
Además se logró que cada miembro pudiera valorar la importancia de la
Gestión de Proyectos y reconocieran las dificultades que la improvisación les
había causado en el pasado, lo que hizo que en el manejo de recursos fueran
más cautos y que hubiera una proyección exitosa en la ejecución de los
proyectos que lideren a futuro.
28
4. IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA PMBOK EN EL
PROYECTO REMAR FASE I
4.1. SURGIMIENTO DEL PROYECTO REMAR
En el año 2002 EADE S.A. E.S.P. con el fin de reducir costos de operación de
algunas subestaciones, plantea a EEPPM la posibilidad de que estas fueran
controladas desde el CRC (Centro Regional de Control) y el CLD (Centro Local
de Distribución). Como resultado de dicha solicitud se configuraron mediante el
portafolio de servicios que tiene el Área Proyectos e Ingeniería (API) ocho
subestaciones que en la actualidad se están tele controlando desde el
CRC/CLD, este proceso fue denominado como Etapa I.
Dado que esta operación tuvo buenos resultados, EADE S.A. E.S.P solicitó a
EEPPM la realización de la segunda etapa para integrar nueve subestaciones
adicionales, pero paralelo a esto se dio la absorción de EADE S.A. E.S.P. por
parte de EEPPM; por lo que el Área Proyectos e Ingeniería, dependencia que
venía adelantando el proceso, decidió desarrollar un estudio cuyo objetivo era
una propuesta global para un proyecto de reconfiguración, modernización y
automatización de subestaciones considerando todas las subestaciones del
mercado regional y que es llamado como el proyecto REMAR.
De las 84 subestaciones existentes en el mercado regional, se consideraron 36
las cuales tenían algún tipo de infraestructura y que al ser manipuladas serían
más eficientes dentro del mercado regional. Debido a la magnitud de este
proyecto, se divide en 3 fases, para la reconfiguración, modernización y
automatización de subestaciones.
La primera fase comprende 12 subestaciones (Sonsón, San José del Nus,
Caucheras, El Bagre, Abejorral, San Jerónimo, Porce, Puerto Berrio, Turbo,
Arboletes, El Tigre y Urabá) la cual tendrá un plazo de ejecución de 36 meses a
29
partir del momento de su aprobación y que en costos tiene una gran inversión
en millones de pesos.
4.2. ESTRUCTURA ANALÍTICA
Cómo se mencionó anteriormente la estructura analítica desglosa el trabajo y
los productos entregables del proyecto en partes más pequeñas de manera
que sea más fácil manejarlo.
Esta parte del trabajo es fundamental dentro del proyecto, pues a partir de este
proceso era posible generar de manera sistémica procesos posteriores, y
quizás por su grado de importancia fue uno de los procesos que al momento de
definir sus componentes presentó muchas dificultades, esto sobre todo porque
dentro de la estructura analítica no deben incluirse actividades propias de los
subprocesos Organizar, Ejecutar y Terminar, sólo deben incluirse aquellos
procesos que contengan entregables tangibles, pues las actividades incluidas
en los subprocesos se realizan de manera paralela respecto al desarrollo del
proyecto o su estructura analítica y que cómo se verá más adelante se
especifica su inversión en tiempo y costo para esta fase.
Otro punto que fue de importancia durante el desarrollo de este proceso, fue el
de agrupar claramente los lotes de trabajo dentro de lotes específicos de
control, que al ser organizados por áreas sería más fácil hacer un seguimiento
sobre estos y controlar de manera práctica toda su ejecución, e ir midiendo la
efectividad en tiempo, costo y calidad de cada una de las tareas a ejecutar
durante el desarrollo del proyecto REMAR.
Con base en la razón expuesta anteriormente se definieron para este proyecto
siete lotes de control, Diseños Reconfiguración/Modernización, Equipos
Reconfiguración/Modernización, Diseños Automatización, Equipos
Automatización, Obras Civiles, Montajes, Puesta en Servicio.
La Estructura Analítica de REMAR se incluye en el anexo 2.
30
4.3. ALCANCE DEL PROYECTO
El alcance general del proyecto tiene como fundamento describir los
entregables definidos en la estructura analítica, es decir, el producto general
para lo que se realiza el proyecto, además de ello considerar su ubicación
dentro del Plan Estratégico de la Empresa y tener en cuenta los factores
críticos de éxito. Durante la realización de esta etapa del proyecto, el alcance
fue claramente visible dado que la estructura analítica ya estaba construida y
de esta manera se permitía vislumbrar de manera clara y precisa los
principales entregables del proyecto REMAR.
En el proyecto REMAR el alcance general es entregar doce subestaciones
reconfiguradas, modernizadas y automatizadas, e integradas al CRC (Centro
Regional de Control), aceptadas por las áreas operativas respectivas y al
servicio del mercado eléctrico regional.
Fuera de definir el alcance general del proyecto, se define además un alcance
por lotes de control, esto para tener un mejor seguimiento y control sobre cada
lote y las actividades relacionadas en ellos, como se describe a continuación:
4.3.1. Lote de Control 1. Diseños Reconfiguración y Modernización
Este lote de control comprende todo lo relacionado a rediseñar las
subestaciones y llevarlas a condiciones de operación más confiables y
funcionales, este lote comprende todas las actividades necesarias para el
diagnóstico y adecuación de mallas a tierra y hacer entrega de los diseños de
cada una de las subestaciones a intervenir.
31
4.3.2. Lote de Control 2. Equipos Reconfiguración y Modernización
El entregable de este lote son los equipos para reconfiguración y
modernización de acuerdo a las especificaciones técnicas y los diseños
realizados en el lote de control uno.
4.3.3. Lote de Control 3. Diseño Automatización
Este lote de control busca integrar las subestaciones automatizadas al CRC de
acuerdo a los tipos de solución recomendados en la integración, comprende
todas las actividades necesarias para realizar diseños y bases de datos en
Spectrum y en DAE’s, y la puesta en servicio de éstas.
4.3.4. Lote de Control 4. Equipos Automatización
Este lote tiene la función específica que de acuerdo a las especificaciones
técnicas de los equipos necesarios para automatización, hacer adquisición de
ellos y efectuar las contrataciones de las DAE’s.
4.3.5. Lote de Control 5. Obras Civiles
Comprende todas las actividades necesarias para la ejecución de todas las
obras civiles requeridas en el proyecto REMAR. Incluye los diseños y planos,
especificaciones, pliegos, procesos de licitación de obra civil y los informes de
interventoría y actas de obras correspondientes, que son los entregables de
este lote.
4.3.6. Lote de Control 6. Montajes
Este lote comprende todas las actividades requeridas para el montaje de las
doce subestaciones, respecto a los diseños y equipos adquiridos, pruebas
32
correspondientes y demás actividades asociadas tratadas en el proyecto
REMAR. Equipos montados más información técnica definida.
4.3.7. Lote de Control 7. Puesta en Servicio
El alcance de este lote es la puesta en servicio y entrega de las subestaciones
intervenidas, con este lote se hace entrega de las subestaciones reconectadas
al CRC (Centro Regional de Control) y CLD (Centro Local de Distribución) del
mercado regional.
Ubicación dentro del Plan Estratégico
Dentro del Plan de Negocio 2008 de la Unidad Estratégica de Negocio de
Transmisión y Distribución de Energía de EE.PP.M, y dentro de los proyectos a
cargo de la Subgerencia Redes Transmisión se incluye el proyecto REMAR
como uno de los retos del plan de operativo de Transmisión, además en el Plan
de Infraestructura es considerado un proyecto de Inversión de Expansión e
Inversión de Reposición por la automatización y modernización de las
subestaciones del mercado regional.
El plan de infraestructura fue aprobado en Junta Directiva en sesión del 1 de
octubre de 2007 (Acta No.1477)
Factores Críticos de Éxito
El proyecto REMAR comprende lo relacionado con la “triple restricción”
(duración, costo, alcance), que dentro del proyecto son considerados como
factores críticos de éxito, pues con respecto al tiempo es fundamental cumplir
con el plazo de 36 meses con el cuál fue aprobado, con las siguientes metas
físicas contempladas en el Plan de Negocios del Área:
33
Metas Físicas 2008 2009 2010 2008-2010
Regional Regional Regional Total Regional
Subestaciones a Modernizar y
Automatizar 2 8 2 12
El proyecto fue aprobado con un costo de inversión en millones de pesos más
un 5% para imprevistos y fue dividido para el proyecto en costos por
reconfiguración, modernización y automatización, más imprevistos para cada
uno de los casos.
Por tal razón en el desarrollo del alcance se busca combinar de manera lógica,
sistémica y organizada todas las actividades y los factores de tiempo y costo
para llegar al culmen del proyecto, que es la entrega de las doce subestaciones
del mercado regional.
4.4. PROGRAMA DIRECTOR DEL PROYECTO
El programa director del proyecto hace parte de la Gestión del Tiempo del
proyecto, en el que se definen las actividades del proyecto, la secuencia de las
mismas, la duración de cada actividad, el desarrollo y control del cronograma.
El programa director se elaboró teniendo como base la Estructura Analítica,
esto para tener mejor control al hacer los seguimientos de avance del proyecto.
El nivel de detalle con el que se desglosó el programa director se hizo respecto
a los siguientes criterios:
• Las actividades de primer nivel son las correspondientes a los lotes de
control y estas a su vez se desglosan en los lotes de trabajo. De esta
manera se garantiza buen manejo y visión de bosque.
• Se definieron las actividades que requerían mayor seguimiento y control,
es decir los hitos del proyecto.
34
• Se definen las actividades técnicas propias de los componentes del
proyecto, se organizan en una secuencia lógica de trabajo y se
enumeraron de la misma manera que en la estructura analítica.
• Se definió la dependencia entre actividades.
• Se estimó la duración de las actividades y su valor de importancia,
asignándole un porcentaje, la suma de los porcentajes debe dar 100% y
así se medirá el avance del proyecto, pero se ahondará en este punto
más adelante.
• Aunque las actividades de los subprocesos organizar, ejecutar y terminar
no son parte de la estructura analítica del proyecto, imprimen factores de
tiempo y costo, que se agrupan dentro del programa director y al mismo
nivel de los lotes de control en un grupo llamado Actividades
Concurrentes, que serán aquellas actividades de carácter administrativo
dentro del proyecto (plan del proyecto, evaluación del proyecto, alcance
detallado).
• Cada lote de trabajo contiene una serie de actividades que quedaron
incluidas dentro del cronograma pero al momento de realizar el
seguimiento sólo se tendrá en cuenta a nivel de lotes de control, de
trabajo, y actividades concurrentes Debido a que si se realiza control por
actividades se pierde visión de bosque y es demasiado dispendioso, pues
si se despliega todo el programa director son más de mil actividades.
La parte más compleja durante la realización del programa director fue la de
definir las tareas que eran dependientes una de otra, hacer que coincidieran en
el tiempo, aún cuando había que considerar cualquier factor de riesgo o
imprevisto que se presentara y que hiciera atrasar el proyecto, además asignar
porcentajes de valor de importancia a cada actividad no fue sencillo, por lo que
la estrategia fue primero valorar los hitos y los puntos críticos del proyecto y
luego se calculaba el valor de las demás tareas hasta finalizar. El hecho de
basarse en la estructura analítica permite no perder la visión global del
proyecto y seguir una secuencia lógica.
35
El gráfico que ilustra el programa director, graficado por medio de Diagrama de
Gantt, elaborado en Microsoft Project 2007, se incluye en el anexo 3.
4.5. COSTOS Y PRODUCTOS FINANCIEROS
La parte financiera de la subgerencia Redes Transmisión, es manejada en
EE.PP.M por el área Finanzas Energía, es decir, aunque cada subgerencia o
área tenga cierta disponibilidad de recursos económicos, éstos hacen
movimientos de manera ficticia sobre sus recursos. El área financiera es la que
mueve estos recursos en forma real, y suministran el dinero para el desarrollo
de las actividades de cada área y proyectos en general.
Toda la administración de estos dineros se hace mediante la interfaz del
sistema One World, en sistema JobCost de Finanzas y al que sólo tiene acceso
un responsable por área, que en API (área proyectos e ingeniería), era el
ingeniero que estaba a cargo de la dirección de mi practica académica. En este
sistema se distribuyen los costos por cuentas de ingeniería, inversión
administrativa, obras civiles, cuenta de equipos y cuenta de materiales.
Esta fue una de las fases más complejas en desarrollar dentro del proyecto y a
pesar de estar en los primeros lugares del plan del proyecto, fue de las últimas
que se desarrolló, esto debido a que las áreas participantes dentro del proyecto
estaban generando cuentas independientes según fuera su participación dentro
de REMAR, dado esto se decide dejar la administración de los costos al Área
Proyectos e Ingeniería. Cada uno de los costos que surgieron se desarrolló con
base en la estructura analítica, para seguir la secuencia como se ha hecho con
otros puntos de este documento.
El principal error que se cometió fue que se estimaron costos muy altos en
cuanto a la parte técnica y no consideraron en principio utilizar implementos y
equipos nuevos, no usados en proyectos anteriores, al realizar una buena
planificación y organizar la información suministrada de costos e inversiones
del proyecto se llega a los puntos que se describen a continuación:
36
4.5.1. Estructura Y Organización De Costos
Para REMAR se definió un desglose general de costos basados en la
estructura analítica del proyecto, teniendo en cuenta los lotes de control y los
lotes de trabajo, como se muestra en la tabla del anexo 4.
4.5.2. Costo Técnico En Valores Constantes
Se calculó el costo del proyecto con base en una estructura contable en el
sistema JobCost, que se definió a partir de la estructura analítica, asignándole
el costo técnico a cada lote de trabajo para así conformar el costo total del
proyecto. Para obtener el coste técnico del proyecto se tienen dos
consideraciones, se puede hacer a valores constantes y a valores corrientes,
es decir el primero se refiere a que se toma los valores en precio de hoy, con
las tasa de interés y demás indicadores económicos y financieros que a la
fecha se tengan, y el segundo hace una proyección a lo largo de la duración del
proyecto considerando el incremento anual de los indicadores económicos y
financieros. El costo del proyecto REMAR, se planteó a precios constantes en
moneda nacional, presentado en pesos, pues de esta manera es más fácil
manipular la información financiera, pero se incluye un porcentaje por
imprevistos.
4.5.3. Codificación del Sistema de Costo en el Sistema Contable
La estructura contable se definió REMAR como el proyecto 332PEAUTOREG
en el sistema Job Cost del sistema One World y consistió en asignar para las
cuentas de materiales y equipos cuentas contables independientes para cada
uno de los niveles de tensión considerados:
• Nivel de Tensión II para equipos y materiales de 13.2KV
• Nivel de Tensión III para equipos y materiales de 44KV.
• Nivel de Tensión IV para equipos y materiales de 110KV.
37
• Módulo Común para equipos y materiales que no estén asociados a
alguno de los niveles de tensión anteriores (servicios comunes, equipos
de comunicación, DAE’s, entre otros)
A partir de esta división se generan dos tablas en las que se definen los costos
y todas las cuentas asociadas con la inversión del proyecto en millones de
pesos, durante los tres años de ejecución, tanto en la parte técnica como en la
inversión administrativa. Estas tablas no pueden ser expuestas en un trabajo
como éste, así que sólo quedará para manejo interno dentro del Área
Proyectos e Ingeniería.
4.5.4. Flujo De Fondos
El flujo de fondos para el proyecto REMAR se desarrolló teniendo como base el
programa director del proyecto, esto para conservar la secuencia con la que se
ha venido desarrollando el trabajo. El flujo de fondos calculado para este
proyecto no incluye valores de depreciación, ni otros indicadores financieros y
económicos que puedan afectar los valores calculados para el proyecto, pues
anteriormente se había dicho que se trabajaría a valores constantes.
Este flujo se ilustra de manera mensual durante los tres años que dura el
proyecto, contiene 882 ítems que se desglosan a partir de los lotes de control y
lotes de trabajo, pero para no perder visión de bosque se muestra a nivel de
lotes de control y de trabajo, quedando en 70 ítems, las demás actividades que
incurren costos se ocultan y sólo se hacen visibles para efectos de
actualización o inclusión de nuevos datos. Esta información no puede ser
visible, debido a confidencialidad de estados financieros del área y de EE.PP.M
4.5.5. Factibilidad Económica
A partir de la terminación del Proyecto REMAR se deberán generar unos
ahorros en la operación de las subestaciones, correspondiente en lo
38
fundamental a una reducción en el número actual de operadores de las
subestaciones involucradas en el proyecto en millones de pesos anuales y a
valor constante.
Además se obtiene una valoración en cuanto a la relación Beneficio/Costo a 10
años de $1,943’630,634.00 al realizar el trabajo integrado, con un VPN de
2.42%, por lo que el proyecto presenta ganancia.
4.6. PLANIFICAR LA INFORMACIÓN Y LOS RECURSOS
Durante esta fase se describen los procesos que organizan y dirigen el equipo
del proyecto. Pero antes de asignar responsables al proyecto REMAR, se debe
identificar las conexiones dentro de éste, y estas conexiones se ilustran en la
siguiente figura:
39
Esta estructura organizacional es la adoptada por el Área Proyectos e
Ingeniería para toda clase de proyectos, en la que se identifica la cabeza
principal como el jefe del área, los facilitadores, el director del proyecto, grupo
ejecutivo, proveedores internos, externos y contratistas. Además se identifican
las dependencias que trabajan de manera paralela dentro del proyecto y que
son inprecindibles durante la ejecución de éste.
Durante esta fase se buscó optimizar al máximo y sacar el mayor rendimiento
posible del personal del Área Proyectos e Ingeniería (API), y que estuviera
asignado para ejecutar las actividades del proyecto, esto teniendo en cuenta
que en REMAR no sólo trabajó personal de esta área, sino también personas
pertenecientes a otras áreas de la Subgerencia Redes Transmisión.
4.6.1. Identificación De Las Funciones Genéricas Del Proyecto
Para REMAR se identificaron los siguientes cargos, dejando claro en cada uno
de ellos sus respectivas funciones dentro de la realización del proyecto. En el
numeral 1.2.3 de este documento se habló acerca de las entidades
involucradas en un proyecto, durante la identificación de algunos de los cargos
de REMAR se visualizan algunas de ellas.
Dentro del proyecto REMAR participan, Director de Proyecto, Jefe de Área API,
Auxiliar Técnico y Administrativo, Facilitador API, Ingeniero de Montajes,
Ingeniero de Diseño Automatización, Ingeniero de Diseño Subestaciones,
Ingeniero de Hardware, Ingeniero de Software, Ingeniero de
Telecomunicaciones, Ingeniero de Protecciones, Ingeniero de Operación
(puesta en servicio).
Luego de definir los cargos con los que debe contar el proyecto REMAR se
deben identificar también los requisitos académicos y de formación del
personal, que en su mayoría deben ser Ingenieros o Técnicos Electricistas,
Electrónicos o Mecánicos, con especializaciones y experiencia definida según
40
los cargos que van a tener dentro del proyecto. Todo el personal participante
del proyecto REMAR debe conocer los lineamientos de la Gestión de Proyectos
para desempeñar sus funciones de manera coherente y organizada.
Identificados los principales cargos dentro del proyecto se asignan jefes de
lotes de control y de trabajo según sus perfiles profesionales. La asignación de
responsables se hizo teniendo en cuenta la experiencia específica de los
profesionales, técnicos y auxiliares durante la ejecución de la primera Etapa de
Modernización de EADE, además de la que han adquirido en la ejecución de
actividades específicas que han desarrollado en las áreas a las cuales
pertenecen dentro de la Subgerencia Redes Transmisión.
4.6.2. Planificación del Personal y los Recursos Físicos
Parte del personal para el proyecto REMAR fue tomado de la organización
Empresas Públicas de Medellín de la nómina de diferentes áreas
pertenecientes a la Subgerencia Redes Transmisión, el personal contratista es
administrado por el Área Montajes, dentro de un acuerdo de prestación de
servicios que tienen con la Empresa IA (Ingenieros Asociados).
Los recursos físicos para el desarrollo del proyecto REMAR, estarán ubicados
en el piso ocho del Edificio Empresas Públicas de Medellín, al lado
noroccidental donde se encuentran ubicadas las oficinas del Área Montajes y el
Área Proyectos e Ingeniería. Por otra parte también tendrá lugar en la sede
Subestación Colombia, donde se encuentran las Áreas de Centro Regional de
Control y Área Subestaciones y Líneas, que son partícipes activos del proyecto
y las cuáles al igual que las demás áreas están inmersos en los recursos
asignados para los distintos proyectos administrados por la Subgerencia Redes
Transmisión.
Con respecto al trabajo de campo, el Área que más intervención tiene al
respecto es la de Montajes. En los lugares donde están ubicadas las
41
subestaciones del proyecto REMAR se dispondrá de talleres en contenedores,
almacenes en contenedores, servicios de hospedaje y alimentación(viáticos),
suministro para subestación móvil, vehículos de transporte de personal,
herramientas de mano, transporte de carga pesada, suministro de personal y
equipos para la realización de pruebas en funcionamiento de infraestructura.
Además contarán con equipos de comunicación y tecnología necesarias para la
buena ejecución de los trabajos programados en los diferentes municipios en
los que interviene el proyecto.
4.7. PLAN DE INFORMACIÓN
Dentro del proyecto REMAR el Plan de Comunicaciones se llamará Plan de
Información, que cómo bien se mostraba en numerales anteriores describe los
procesos relacionados con la generación, recopilación, distribución,
almacenamiento y destino final de la información del proyecto en tiempo y
forma.
Para diseñar el plan de información se tuvo en cuenta inicialmente las
suposiciones y restricciones que para el manejo de comunicaciones se requiere
y que están diseñados de manera general para la empresa; para que a partir
de esta información se pudieran establecer las necesidades de comunicación
entre lotes y de qué manera se manejaría la información del proyecto.
El desarrollo de este capítulo fue muy importante dentro del Plan del Proyecto
pues en él se establecieron las necesidades de información de las áreas
participantes en REMAR. Teniendo un buen manejo de la información se
optimizarían actividades y la comunicación entre los ejecutantes del proyecto
permitiría hacer el seguimiento y control del proyecto de una manera más
sencilla.
42
4.7.1. Suposiciones y Restricciones
Para el tratamiento de la información se respetarán las normas que tiene
vigentes el Departamento Administración Documental de EE.PP.M E.S.P y se
personalizará el tratamiento de la información para el flujo interno de ésta de
acuerdo con las necesidades del proyecto.
Para una eficaz administración de la información se deberá actualizar la
clasificación de la información anualmente. Esta condición se debe dar incluso
terminado el proyecto y hasta que los documentos cumplan su ciclo de vigencia
o cuando ya no exista ningún tipo de restricción sobre la documentación. Esta
es una función específica del Departamento de Administración Documental de
la Empresa.
La consulta por los funcionarios de Organismos de control se regirá por las
disposiciones y directrices emitidas por La Dirección de Control Interno.
El Archivo llevará el control de préstamo de los documentos y los conservará
para aclaraciones y/o verificaciones de los organismos de control.
4.7.2. Análisis de Tecnología
Para que la información se gestione de manera efectiva a nivel digital, en la
empresa se disponen de algunas herramientas que forman parte del sistema
de comunicaciones en el desarrollo del proyecto y que respaldan en un
momento determinado la información que se genere:
Herramientas Ofimáticas. Comprende todas las aplicaciones de Microsoft
Office (Word, Excel, Outlook, Power Point, Project.)
Servidor EPM-FILE: Es un espacio del cuál disponen cada área para el
almacenamiento de información de las actividades y proyectos que desarrollan.
43
Tiene su ubicación en el Disco U, ubicación \\Epm-file\7000\7270
Automatización Distribución, en la carpeta REMAR_2008.
One World: Es el ERP (Enterprise Resource Planning) solución integral que
adquirió las EEPPM como solución integral para mejorar la Planeación de
Recursos, el ONE WORLD apoya las operaciones de Manufactura,
Mantenimiento, Finanzas, Distribución, Abastecimiento, Logística, Ventas,
Mercadeo, Administración de relaciones con clientes y Gestión Humana. Sólo
tienen acceso a él, una persona por área.
Bitácora: es la intranet que EEPPM tiene instalada para dar a conocer a todos
sus empleados la información corporativa cómo son: Áreas Organizacionales,
Portafolio Empresarial, procesos y políticas, temas corporativos, Gestión del
conocimiento, aplicaciones corporativas como: Recursos Humanos, Cronos,
SUIN, entre otras.
EPM-Corporativo: En la página web de EEPPM, en el link Te Cuento se
dispondrá la información relacionado con los contratos requerida por los
interesados.
4.7.3. Reglas de Comunicación
Este es uno de los puntos más importantes en cuanto al manejo de la
información, puesto que las reglas que aquí se disponen permiten manejar las
comunicaciones de manera organizada, aunque tiene un punto crítico y es que
el Área de proyectos e Ingeniería no cuenta con el cargo de Administrador
Documental. Como no existe tal cargo, se les sumó esta actividad a los
ejecutivos del proyecto. Las reglas de comunicación quedaron definidas así:
• Las comunicaciones se deben dar en orden jerárquico para suplir las
necesidades de información del proyecto sin que se dé validación a la
información suministrada.
44
• Las comunicaciones para documentar las decisiones en el desarrollo
de las etapas del proyecto, se pueden hacer a través de actas de
reuniones de trabajo, memorandos o correos electrónicos. Aquellas
que se hagan vía telefónica se deberán oficializar a través de uno de
los medios mencionados.
• Sólo tendrán acceso a los documentos del proyecto aquellas
personas que sean partícipes del mismo y que sea autorizadas para
esto por el Jefe del Área.
• Quien genera algún documento tanto del proyecto como del plan de
comunicaciones será responsable de hacer la gestión de los mismos,
es decir deberá estar encargado de almacenarlos, controlar los
cambios y registrarlos en la tabla dispuesta para esto en cada
documento (en el caso de que éste lo requiera). E informar de cada
procedimiento al Departamento de Administración Documental de la
Empresa cada mes. Adicionalmente deberá generar alertas avisando
a los participantes del proyecto, vía e-mail o en la página web del área
que se ha efectuado alguna actualización.
• Además se concretaron unas reuniones para el seguimiento y control
del proyecto de las áreas interesadas. En la siguiente tabla se
relaciona la periodicidad y los participantes de las reuniones:
Tipo de Reunión y Objeto Participantes Periodicidad Grupo Primario. Información administrativa
y seguimiento de desempeño y generalidades del proyecto.
Jefe de Área y Personal del Área API
Mensual
Reunión de Seguimiento REMAR Jefe de Área, Director del Proyecto, Grupo Ejecutivo
Mensual
Comité de Calidad Jefe de Área, Grupo Ejecutivo, Director del Proyecto, Administración SGC
Trimestral
Reunión de Control Director del Proyecto y Jefes de LC
Quincenal
45
4.7.4. Matriz de Entidades - Necesidades – Documentación
Elaborar esta matriz fue una de las tareas más complejas pero que permitió
identificar las necesidades principales de información de las áreas participantes
del proyecto y de qué manera era posible cubrir estas necesidades. La matriz
conjuga las áreas que tienen necesidad de información (solicitantes) con
aquellas que son capaces de suministrar la información requerida
(responsables). La estructura de la matriz de necesidades se ilustra en el
Anexo 5.
4.7.5. Matriz de Características
Teniendo identificados los documentos que responden o cubren las
necesidades del solicitante, se debe efectuar la matriz de características. La
matriz de características describe la información que debe contener cada
documento de la matriz de necesidades para satisfacer la información
requerida por el área o persona solicitante. Se divide en dos partes, una que
define cómo debe ser la información y otra la comunicación. La información
contiene, las necesidades a cubrir del documento, el contenido, el formato, la
fecha o periodicidad de elaboración, y quien crea el documento. La
comunicación define, quién envía la información, quien la recibe, cómo se
recopila, cómo se actualiza, y cómo se dispone definitivamente.
En el Anexo 6 se muestra la matriz de Características de las Especificaciones y
Datos Técnicos de los Equipos del proyecto. De la misma manera se diseñaron
la matriz de características para todos los documentos de la matriz de
necesidades.
4.8. PLAN DE SEGUIMIENTOS Y CONTROLES
Este subcapítulo se elaboró con el objeto de diseñar e implementar un
mecanismo para realizar el seguimiento y control de la ejecución del proyecto
46
REMAR, identificando inicialmente las necesidades de seguimiento y así
mantener actualizados a los interesados sobre cómo se está desarrollando en
términos de plazos, el avance del proyecto y la ejecución presupuestal del
mismo. También se hace seguimiento a los capítulos del Plan del Proyecto ya
descritos anteriormente para garantizar su correcta ejecución y registrar los
cambios que éstos presenten en el transcurso del proyecto. Al realizar un
adecuado control es posible evitar desviaciones de costo y tiempo, o al menos
detectarlas a tiempo.
Es importante resaltar que los seguimientos y controles no se efectúan sobre
las acciones propias del sistema de calidad, es decir no se debe establecer un
seguimiento para comprobar si se están dando las auditorías al sistema de
calidad o para comprobar si se están efectuando las acciones correctivas y
preventivas del sistema por ejemplo. Este tipo de acciones están especificadas
en los procedimientos administrativos del sistema de calidad propio del área,
para el proceso de “gerencia de proyectos” que están a un nivel más alto que
los 3 subprocesos (organizar, ejecutar y terminar) que componen el proceso de
gerencia de proyectos.
Además tampoco se le hace seguimiento a la Gestión de Riesgos, pues esta
parte es desarrollada por el Área de Riesgos y Manejo Ambiental de la
Empresa, y tanto esta área como los encargados de la Gestión de Calidad,
reportan sus actividades de avance al Director del Proyecto.
El seguimiento y control constituye la prueba de que se está actuando
integradamente y con concordancia entre lo que se planea en el subproceso
“organizar”, lo que se ejecuta en el subproceso “ejecutar” y todas las acciones
de finalización del proyecto que se realizan en el subproceso “terminar”.
47
4.8.1. Seguimiento del Programa Director y Avance del Proyecto
El seguimiento del programa director, que es uno de los puntos más
importantes del proyecto, se realizará de acuerdo con el cronograma inicial
aprobado y el cronograma real de ejecución, se mide en porcentaje de avance
según el peso que se le haya dado a los lotes de control y de trabajo dentro de
la estructura analítica, de esta manera se mide si el proyecto se está
ejecutando dentro de los plazos previstos y si no es así se presentan las
justificaciones pertinentes y métodos de solución en caso de que se requieran.
Dentro de este seguimiento se incluyen aquellas actividades que son
consideradas hitos dentro del proyecto, y el método de medida para control es
el mismo que para todas las actividades.
En el Anexo 7, se incluye la estructura analítica con los pesos asignados a los
lotes y el formato de seguimiento al avance del proyecto.
4.8.2. Seguimiento de Costos y Ejecución Presupuestal
El objeto del seguimiento de costos es comparar la ejecución real de los pagos
de inversión con la distribución mensual programada en el presupuesto del
proyecto. El formato de ejecución presupuestal se medirá de manera similar al
formato de avance del proyecto, por una parte se hará en pesos colombianos y
por otro se calculan los pesos porcentuales para el proyecto y así incluir los
datos comparativos entre el valor presupuestado y el valor ejecutado, según los
valores estimados y las fechas previstas en el cronograma del programa
director del proyecto. Cuando se presentan diferencias entre el valor
programado y el ejecutado se debe justificar y generar una solución si se
requiere.
4.8.3. Seguimiento al Plan de Proyecto y Capítulos Asociados
Se realizará seguimiento al Plan del Proyecto y a los capítulos que éste
contiene y se consignarán los cambios que se hayan presentado en cuanto a
48
variables o datos más importantes con respecto a la última versión que se haya
realizado y publicado de Plan de Proyecto.
4.8.4. Seguimiento de los Contratos
Se realizará el seguimiento de contratos con el objeto de conocer cómo se
están ejecutando los contratos vigentes. Esta información es utilizada para el
informe trimestral de “Rendición de Cuentas” que solicita la contraloría.
Este seguimiento comprende la información de contratos, ampliaciones o
modificaciones realizadas y la ejecución acumulada de los contratos para el
mes de reporte.
4.8.5. Presentación del Informe
Una vez consolidada toda la información necesaria para realizar el
seguimiento, se elaborará el informe de seguimiento y control que incluye los
formatos, explicaciones y comentarios pertinentes. El informe se elaborará
mensualmente, de acuerdo a lo definido en el capítulo de Plan de
Comunicaciones.
4.8.6. Descripción de los Formatos
Para realizar el seguimiento y control del Programa Director y a los Costos y
Ejecución presupuestal se diseñaron unos formatos que permiten manipular la
información fácilmente.
4.8.6.1. Formato Seguimiento del Programa Director
Este formato se elaboró en Microsoft Excel en el que se muestra el cronograma
total del proyecto a nivel de los lotes de control y de trabajo, este formato
contiene la siguiente información:
49
Peso Relativo: Corresponde a los pesos asignados en la Estructura Analítica a
los lotes de control y de trabajo según la importancia que estos representan
dentro del proyecto.
Programado Mensual: es el porcentaje calculado por el Microsoft Project para
los lotes de control y de trabajo según la duración de las actividades de cada
uno de ellos programadas para el mes en evaluación.
Programado Acumulado: es la sumatoria del porcentaje programado mensual
y es la que permite ser el valor de referencia para la formación de la curva “s”
de seguimiento.
Tanto los porcentajes correspondientes a los ítems de Programado Mensual y
programado Acumulado no son modificables.
Ejecutado Mensual: en esta celda se introduce el dato en porcentajes de
avance en el mes de evaluación del proyecto. Este dato se compara con el
porcentaje mensual programado lo que indica el estado del proyecto.
Ejecutado Acumulado: sumatoria del porcentaje ejecutado mensual y es el
dato comparativo de avance del proyecto con respecto a la curva “s” de
seguimiento y como carácter de evaluación respecto al porcentaje programado
acumulado.
Este informe contiene al final de todo el seguimiento mensual, un resumen
denominado Informe de Avance en el que se muestra el estado del mes en
evaluación, respecto al mes anterior y al mes siguiente. Se implementa el
método de seguimiento denominado “semáforo” en el que según los
porcentajes de avance de los lotes, éstos se muestran de un color que indica el
estado en la estructura analítica, se limitan así:
Límites de Alarma Verde %≥ 0.80 Amarillo 0.60≤%<0.80 Rojo %<0.60 Gris Completado al 100%
50
El informe de seguimiento contiene una hoja en la que se puede visualizar el
gráfico correspondiente a la curva “s”, todas estas metodologías de
seguimiento, permiten considerar acciones de mejoramiento o planes de
contingencia en caso de que se presente un atraso respecto a algunas
actividades del proyecto. En el anexo 8 se muestra el formato para el
seguimiento del programa director y avance del proyecto y curva “s.
Curva “S”
De acuerdo al PMBOK es una “muestra gráfica de acumulados de costos,
horas hombre, u otras cantidades, graficadas contra tiempo. El nombre se
deriva de forma de S de la curva (más achatada al comienzo y final, y más
empinada en el centro) producida en un proyecto que comienza lentamente, se
acelera, y luego decae”. Se caracteriza por que se emplea para controlar el
proyecto durante su ejecución, se basa en la información reunida en el
diagrama de Gantt (Programa Director). Se puede graficar por especialidad,
fase y proyecto, en el eje de las abscisas se expresa la unidad de tiempo y en
el de las ordenadas lo porcentual, h/h (horas hombre) o unidad del recurso ($).
Es una curva de carácter acumulativo de valores en el tiempo.
4.8.6.2. Formato de Seguimiento de Costos y Ejecución Presupuestal
Este formato fue diseñado bajo los mismos parámetros del Formato de
Seguimiento del Programa Director y Avance del proyecto, pero fuera de
realizarse con porcentajes también se realiza en pesos colombianos. Se
incluye metodología de seguimiento de semáforo y curva “s”.
4.8.7. Formato de Seguimiento del Plan del Proyecto
El seguimiento del Plan del Proyecto no contiene un formato específico para
esta actividad, sin embargo cada vez que se efectúe un cambio que implique la
modificación de varios capítulos o subcapítulos de la última versión aprobada
51
del Plan del Proyecto, se debe generar una nueva versión y al final del
documento reportar los porqués de las modificaciones, cómo un método de
control de cambios.
4.8.8. Formato de Seguimiento de los Contratos
En el Anexo 9 se puede visualizar el formato para el seguimiento de contratos.
4.8.9. Consolidación de la Información
Una vez recibida la información se procesarán y consolidarán todos los datos
reportados para preparar el informe de seguimiento y control del mes en
estudio.
52
CONCLUSIONES
Respecto a todo el desarrollo hecho mediante el PMBOK sobre el proyecto
REMAR y teniendo en cuenta el marco teórico en el que se fundamente la
Gestión de Proyectos se puede llegar a las siguientes conclusiones:
• Pese a que la gestión de proyectos se remonta años atrás, hoy en día
muchas de las empresas del país han adoptado una cultura de proyectos,
entre ellas Empresas Públicas de Medellín E.S.P., lo que aporta valor
agregado a la empresa, y optimiza la realización de procesos durante la
ejecución de estos.
• Con este trabajo se pudo visualizar como ha sido posible que las áreas que
dirigen proyectos de infraestructura en EE.PP.M., como es el caso del Área
Proyectos e Ingeniería, reconozcan el valor de la planificación dentro de un
proyecto como un marco de referencia para la inversión y como instrumento
para una buena gestión de proyectos; y no se centren sólo en la ejecución
como se venía desarrollando.
• Se ilustró además dos de las metodologías de gestión de proyectos más
utilizadas en la actualidad, PMBOK y PRINCE 2, haciendo mayor énfasis en
la primera y reconociendo su importancia en cuanto a que los procesos de
Dirección de Proyectos que la conforman, están bien estructurados y se
adaptan a las necesidades de la empresa, lo que permite la fácil aplicación
en cualquier tipo de proyecto y que se ejemplificó claramente en el Plan del
Proyecto REMAR.
• En el proyecto REMAR se expuso de una manera más amplia todo el
proceso de Iniciación del Proyecto, es decir el “organizar”, con el fin de
resaltar que una buena planificación permite que los proyectos se ejecuten
de una manera organizada y enlazada, así, al momento de realizar
evaluaciones posteriores al proyecto se pudiera realizar de manera sencilla
el seguimiento y control sobre los parámetros que forman la triple restricción
(avance, tiempo, costo).
53
• Durante la implementación de la metodología PMBOK en el proyecto
REMAR se vio la importancia de definir una buena estructura analítica pues
de ella se desglosarían otros parámetros, tales como costo y tiempo, lo que
permitió que toda la información se manejara de manera enlazada para no
perder visión de bosque del proyecto y tener presente el alcance o fin para el
cual fue diseñado.
• Finalmente se concluye el trabajo explicando las metodologías de
seguimiento y control, en las que se resalta la importancia del buen manejo
de la información y la comunicación dentro de un proyecto, específicamente
en REMAR, además de exponer el método de seguimiento del semáforo y
curva “S” permitiendo identificar las alertas o los buenos avances que del
proyecto se tengan.
En general se puede concluir que la metodología de Gestión de Proyectos es
un “arte” que se ha ido abriendo paso en el manejo de proyectos y procesos
que tienen las empresas hoy en día. Y digo arte porque al igual que un
escultor, un proyecto se forma poco a poco hasta obtener una estructura tal,
que permite ver desde sus raíces el fin para el que fue creado el proyecto.
Cada paso es un gran aporte al buen culmen de un proyecto, a su éxito, a la
capacidad de identificar que al realizar un trabajo de manera procesual es
posible visualizar acciones de mejora y tomar decisiones sobre el estado de un
proyecto. Además se pueden tomar las bases de proyectos como referencia
para la elaboración de proyectos futuros, proyectos en los que se reconozca
que una buena planificación de alcance, tiempo y costo, permite optimizar
recursos y controlar el proyecto para llegar al objetivo para el cual fue
diseñado, desarrollando al final una evaluación que exponga todas las
características positivas y negativas de todo el proyecto como tal y así adquirir
la experiencia para el desarrollo de proyectos posteriores.
54
ANEXOS
ANEXO 1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE EE.PP.M - E.S.P.
GERENCIA GENERACIÓN ENERGÍA
GERENCIA TRANSMISIÓN – DISTRIBUCIÓN ENERGÍA
GERENCIA GAS GERENCIA CRECIMIENTO Y NEGOCIO INTERNACIONAL
GESTIÓN INTEGRAL
GESTIÓN REGULACIÓN
GESTIÓN EMPRESAS
TECNOLOGÍAS MERCADOS ENERGÉTICOS
UNIDAD I + D PRODUCTOS Y SERVICIOS
DIRECCIÓN ENERGÍA
Planeación Generación
Energía
Operación Generación
Ambiental
Desarrollo Proyectos
Generación
Comercial Generación
Energía
Subgerencias Subgerencias
Redes Transmisión
Redes Distribución
Área Centro Regional de Control
Área Montajes Área Proyectos e Ingeniería
Área Subestaciones y
Líneas
Área Proyectos
Área Programación y
Control
ANEXO 2. ESTRUCTURA ANALÍTICA DEL PROYECTO REMAR FASE I
LC - Lote de Control
LT - Lote de Trabajo
LC 1
D
ISEÑ
OS
REC
O/ M
OD
E
LC 3
DIS
EÑO
S A
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EQU
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LC 7
PUES
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N
SER
VIC
IO
LT 1.1
Lista de Equipos y
Diagram
as Unifilares
LT 3.1
Especificaciones
Técnicas Equipos y
Materiales
LT 5.1
Levantam
iento de
Obras Civiles
LT 1.2
Especificaciones
Técnicas Equipos y
Materiales
LT 3.2
Diseños y bases de
datos DAE’s
LT 5.2
Planos y Diseños
LT 6.2
San José del Nús
LT 3.3
Bases de Datos
SCAD
A y Diagram
as
Unifilares
LT 5.3
Pliegos y
Contrataciones de
Obras Civiles
LT 6.3 Porce
LT 1.3
Diagnóstico y
Adecuación de Malla a
Tierra
LT 3.4
Contratos
Telecomunicaciones
LT 5.4
Ejecución de Obras
LT 6.4 Turbo
LT 1.4
Diseños
LT 3.5
Puesta en Servicio
Automatización
LT 5.5
Informes de
Interventoría y Actas de
Obras
LT 6.5 Arboletes
LT 6.6 Caucheras
LT 6.7 San Jerónimo
LT 6.8 Sonsón
LT 6.9 Ab
ejorral
LT 6.10 El
Bagre
LT 6.11
El Tres (Urabá)
LT 6.12 Puerto Berrio
LT 6.1
El Tigre
LT 7.2
San José del Nús
LT 7.3 Porce
LT 7.4 Turbo
LT 7.5 Arboletes
LT 7.6 Caucheras
LT 7.7 San Jerónimo
LT 7.8 Sonsón
LT 7.9 Ab
ejorral
LT 7.10 El
Bagre
LT 7.11
El Tres (Urabá)
LT 7.12 Puerto Berrio
LT 7.1 El Tigre
LT 4.1
Contrato Equipos
Automatización
(DAE
)
LC2
EQU
IPO
S R
ECO
/MO
DE
LT 2.1
Adquisición de Equipos
y Materiales
REC
O/MODE
56
ANEXO 3. PROGRAMA DIRECTOR DEL PROYECTO REMAR
57
ANEXO 4. ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN DE COSTOS
Nota: Los lotes de control Montajes y Puesta en Servicio, están separados dentro de la estructura analítica pero dentro del cuadro anterior se consideran juntos puesto que a todas las subestaciones que incluyen estos lotes tienen el mismo manejo de costos, es decir incluyen información acerca de cuentas de ingeniería, inversión administrativa y cuentas de materiales, posteriormente estos ítems serán discriminados para cada uno de los lotes, pero por lo pronto y por manejo de información dentro del cuadro anterior se considerará de esta manera.
Cuentas de
Ingeniería
Inversión
AdministrativaObras Civiles
Cuenta de
Equipos
Cuenta de
Materiales
x x
x x
x x x x
x x
x x x
x x
x x
x x
x x
x x x
x x x
x x
x x
x x
x x
x x
x x x
x x x
x x x
x x x
x x x
x x x
x x x
x x x
x x x
x x x
x x x
x x x
x
x
El Tres (Urabá)
Puerto Berrío
Administración
Seguimiento y Control
Arboletes
Caucheras
San Jerónimo
Sonsón
Abejorral
El Bagre
Ejecución de Obras
Informes de Interventoría y Actas de Obras
El Tigre
San José del Nus
Porce
Turbo
Contratos Telecomunicaciones
Puesta en Servicio de Automatización
Adquisición Equipos Auto (DAE´s )
Levantamiento de Obras Civiles
Planos y Diseños
Pliegos / Contratación Obras Civiles
Diagnóstico y adecuación mallas a tierra
Diseños
Adquisición Equipos y Materiales
Especificaciones Técnicas Equipos y Materiales
Diseños y Bases de Datos DAE's
Bases de Datos SCADA y Diagramas Unifilares
Estructura de Costos REMAR
Gerencia del Proyecto
Montajes y Puesta en Servicio
Obras Civiles
Equipos Automatización
Automatización
Equipos RECO/MODE
Diseños Reconfiguración/Modernización
Lista de Equipos Y Validacion Diagramas Unifilares
Especificaciones Técnicas Equipos y Materiales
58
ANEXO 5. MATRIZ DE NECESIDADES
Responsable
Solicitante
Reporte Mensual de Contratos
Informe de Rendición de
Cuentas_ Formato C-03
Solicitudes del Plan de
Compras
Documentos Proceso Compra
de Bienes
Informe Técnico para
Adjudicación
Informe de Aceptación del
Bien.
Co
ntr
alo
ria
Plan General del Proyecto
Especificaciones y Datos
Técnicos de Materiales
Observaciones a la Ejecución
Presupuestal
Co
mp
ras
Res
po
nsa
ble
de
Lo
te
Director y Personal Ejecutivo
del Proyecto
Informe de Seguimiento y
Control
Información Técnica y
Contractual
Información Técnica y
Contractual
Información Técnica y
Contractual
Ficha Tecnica del Proyecto
Informe del Sistema de Gestión
de Calidad
Informe de Seguimiento y
Control de L.C.
Plan General del Proyecto
Responsables Lotes de Control Interventor Contratistas
Jefe
de
Áre
a A
PI
Pe
rso
nal
Té
cnic
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el
Pro
yect
o
Un
idad
Fi
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tas
Dir
ect
or
y P
ers
on
al
Ejec
uti
vo d
el
Pro
yect
o
59
ANEXO 6. MATRIZ DE CARACTERÍSTICAS
DOCUMENTO ESPECIFICACIONES Y DATOS
TÉCNICOS
INFORMACIÓN
Necesidades a Cubrir
Obtener planos, informes, estudios,
memorias de cálculo y de diseño,
especificación técnica de equipos,
para soportar la toma de decisiones
durante el desarrollo del proyecto
REMAR
Contenido Información específica de cada lote
de control
Formato Documento de Word (.doc), en letra
Arial 12, espacio sencillo.
Fecha o Periodicidad Cuando lo requiera el Director o el
Jefe de área
Quién la Crea Responsables Lotes de Control
COMUNICACIÓN
Quién la Envía Responsables Lotes de Control
Quién la Recibe Personal Técnico del Proyecto y
Director del Proyecto
Cómo se Recopila
Los jefes de los lotes de control
agrupan la información suministrada
por cada lote de trabajo, en relación
con las necesidades descritas y la
organiza de manera pertinente.
Cómo se Actualiza Cada que la dirección lo considere
pertinente.
Cómo se dispone
Definitivamente
Según lo establecido en el
procedimiento TDE-API-PR-003,
“Control de documentos y registros”
60
ANEXO 7. ESTRUCTURA ANALÍTICA PROYECTO REMAR CON PESOS
LC1
% E
n el
Pro
yect
oLC
2%
En
el P
roye
cto
LC3
% E
n el
Pro
yect
oLC
4%
En
el P
roye
cto
LC5
% E
n el
Pro
yect
oLC
6LC
7
ASUL
ASU
LCR
CCR
CDa
río M
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esDa
gly
Corr
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C
LT1.
1%
en
LC1
LT2.
1%
en
LC2
LT3.
1%
en
LC3
LT4.
1%
en
LC2
LT5.
1%
en
LC4
LT6.
1%
en
LC5
% e
n RE
MAR
LT7.
1%
en
LC7
% e
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MAR
El T
igre
8.00
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92%
El T
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8.00
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64%
LT6.
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en
LC5
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MAR
LT7.
2%
en
LC7
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San
José
Nus
6.00
%1.
44%
San
José
Nus
6.00
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48%
0.84
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0.40
%7.
00%
0.18
%
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3%
en
LC5
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LT7.
3%
en
LC7
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LC1
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3%
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3%
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LC4
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6%
en
LC5
% e
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61
ANEXO 8a. FORMATO DE SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA DIRECTOR
ANEXO 8b. CURVA “S” La siguiente gráfica corresponde a la curva S generada para la evaluación del mes de mayo en el proyecto REMAR.
.
Id Nombre% Peso
relativo Concepto E F M A M J J A S O N D Anterior Actual Siguiente
2008 2008 20081 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Abril Mayo Junio
% Prog Mes 5% 5% 4% 4% 4% 3% 4% 3% 4% 4% 3% 3% 4% 4% 3%
% Prog Acc 9% 14% 18% 22% 26% 29% 33% 36% 40% 44% 47% 50% 22% 26% 29%
% Ej Mes 1% 1% 5% 1% 2% 1% 2%
% Ej Acc 1% 2% 7% 8% 10% 8% 10%
% Prog Mes 6% 4% 4% 5% 4% 3% 4% 3% 4% 5% 3% 3% 5% 4% 3%
% Prog Acc 14% 18% 22% 27% 31% 34% 38% 41% 45% 50% 53% 56% 27% 31% 34%
% Ej Mes 2% 4% 12% 7% 3% 7% 3%
% Ej Acc 3% 8% 19% 27% 29% 27% 29%
% Prog Mes 27% 2%
% Prog Acc 98% 100%
% Ej Mes 20% 50% 10%
% Ej Acc 40% 90% 100%
% Prog Mes 22% 18% 17% 20% 10% 20% 10%
% Prog Acc 35% 53% 70% 90% 100% 90% 100%
% Ej Mes 10% 20% 30% 30% 7% 30% 7%
% Ej Acc 10% 30% 60% 90% 97% 90% 97%
2008
100.00%
2LT1.1 Lista Equipos Validación Diagramas
Unifilares
7.00%
6.00%
149LT1.2 Especificaciones Técnicas Equipos y
Materiales
INFORME AVANCE
LC1 Reconfiguración y Modernización
SEGUIMIENTO DEL PROYECTO
Proyecto REMAR
1 14.00%
62
ANEXO 9. FORMATO DE SEGUIMIENTO DE CONTRATOS
PROGRAMA X PROYECTO PROCESO
MONEDA VALOR TRMACTA DE
MODIFICACIÓNVALOR
PLAZO(MESES)
COL $ - 0 0 0
PERÍODO FISCAL: 2008ENTIDAD: EMPRESAS PUBLICAS DE MEDELLIN E.S.P.
OBSERVACIONES
ADICIONES
VALOR DEL PROGRAMA, PROYECTO O PROCESO Y/O PRESUPUESTO DE LA DEPENDENCIA:US $ 4,218,890.
RESPONSABLES DE LA EJECUCIÓN: AREA PROYECTOS E INGENIERIA
VALOR DEL CONTRATO
OBJETIVO DEL PROGRAMA O PROYECTO O PROCESO O DEPENDENCIA: ESTABLECER UNA PROPUESTA DEL SERVICIO PREPAGO DE ENERGIA PARA CLIENTES DESCONECTADOS, SUSPENDIDOS Y EN RIESGO
Teléfono: 380 26 34
PLAZO(MESES)
ESTADO: (LEGALIZADO, EN EJECUCIÓN, TERMINADO, LIQUIDADO)
FECHA DE INICIO(DD/MM/AA)
VALOR EJECUTADO EN LA VIGENCIA
FISCAL
Cargo:Ingeniero
(CIFRAS EN PESOS)
FORMATO C03RELACIÓN DE CONTRATOS POR PROGRAMA, PROYECTO, PROCESO O DEPENDENCIA
NºCONTRATO
OBJETO DEL CONTRATO
CONTRATISTA
Elaborado por: Jesús Antonio Arias Acosta
NOMBRE DEL PROGRAMA O PROYECTO O PROCESO O DEPENDENCIA: PROGRAMA PREPAGO DE ENERGIA ELECTRICA
TOTAL
63
BIBLIOGRAFÍA
DE HEREDÍA, Rafael. Dirección Integrada de Proyecto. Alianza Editorial.
Primera Edición. 1985. Madrid.
MIRANDA M, Juan José. Gestión de Proyectos, Identificación-Formulación-
Evaluación. MM Editores. Quinta edición. 2005. Bogotá.
PMI, Standars Committee. Guía de los Fundamentos de la Dirección de
Proyectos. AEIPRO. Primera Edición en español. 1998. Madrid-España.
PMI, Standars Committee. Guía de los Fundamentos de la Dirección de
Proyectos. Book Editor. Tercera Edición en español. 2004. Pensilvania.
MIRANDA M, Juan José. El Desafío de la Gerencia de Proyectos, Alcance –
Tiempo – Presupuesto - Calidad. MM Editores. Quinta edición. 2004. Bogotá.
