Implementación del Balanced Scorecard en la gerencia de...

Implementación del Balanced Scorecarden la gerencia de operaciones del Fondo

Nacional de la Actividad Empresarial del Estado

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Authors Romero Sánchez, Erick Daniel; Rojas, Clara Alicia; SalasBarrientos, Juana; Cornejo del Águila, Natalia

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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MASTER EJECUTIVO EN

GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN

2012 - II

TRABAJO APLICATIVO FINAL

IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD

EN LA GERENCIA DE OPERACIONES DEL FONDO NACIONAL DE

FINANCIEMIENTO DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL DEL ESTADO

Realizado por: Romero Sánchez, Erick Daniel

Rojas, Clara Alicia

Salas Barrientos, Juana

Cornejo Del Águila, Natalia

Asesor : Medina La Plata, Edison.

Lima, Octubre del 2012.

Master Ejecutivo en Gerencia y Administración 2011-II Trabajo Aplicativo Final UPC

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ÍNDICE

OBJETIVOS

RESUMEN EJECUTIVO

CAPÍTULO I

INFORMACIÓN GENERAL DE FONAFE

1.1. Descripción General de FONAFE.

1.2. Organización de la empresa FONAFE

1.3. Descripción de la Gerencia de Operaciones de FONAFE

CAPÍTULO II

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO

2.1. Diagnostico de FONAFE.

2.2. Grupos de interés de la Corporación FONAFE

2.3. Plan Estratégico de FONAFE

2.4. Objetivos estratégicos de FONAFE.

CAPÍTULO III

BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE GESTIÓN

3.1. Definición del Balanced Scorecard.

3.2. Elementos del Balanced Scorecard

3.3. Las Perspectivas del Balanced Scorecard.

3.3.1. Perspectiva financiera.

3.3.2. Perspectiva de clientes.

3.3.3. Perspectiva de los procesos internos.

3.3.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

3.4. Formas de expresar un Balanced Scorecard.

3.5. Indicadores y metas.

3.6. Iniciativas estratégicas.

3.7. Responsables y recursos.

3.8. Consideraciones generales para la implementación del Balanced Scorecard


- 3 -

CAPÍTULO IV

ANALISIS, DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD EN LA

GERENCIA DE OPERACIONES DE FONAFE

4.1. Análisis FODA de la Gerencia de operaciones.

4.2. Diseño de las Perspectivas

4.2.1. Perspectiva financiera.

4.2.2. Perspectiva de clientes.

4.2.3. Perspectiva de procesos internos.

4.2.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

4.3. Mapa estratégico

4.3.1. Mapa estratégico: ubicación de los objetivos en las perspectivas.

4.3.2. Mapa estratégico general del BSC en la gerencia de operaciones de

FONAFE.

4.4. Tablero de control

4.4.1. Tablero de control general del BSC para la gerencia de operaciones de

FONAFE.

4.4.2. Tableros de control según perspectivas.

4.4.3. Fichas de indicadores según perspectivas.

4.4.3.1. Perspectiva financiera

4.4.3.2. Perspectiva de clientes

4.4.3.3. Perspectiva de procesos internos.

4.4.3.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

4.5. Plan de implementación del BSC para la gerencia de operaciones de

FONAFE.

4.5.1. Implementación estratégica.

4.5.2. Implementación tecnológica.

4.6. Análisis del costo beneficio de la implementación del Balanced Scorecard en la

gerencia de operaciones de FONAFE.


- 4 -

4.6.1. Beneficios esperados.

4.6.1.1. Beneficios tangibles.

4.6.1.2. Beneficios intangibles.

4.6.2. Costos del proyecto.


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OBJETIVOS

- Nuestro objetivo es lograr el despliegue del Balanced Scorecard en toda la

organización de FONAFE. En el presenta trabajo se realiza el despliegue de

solo en la Gerencia de operaciones que es el área Core de la empresa.

- El Balanced Scorecard nos permite ejecutar el plan estratégico de la corporación

FONAFE con la finalidad de tener un correcto monitoreo de los indicadores

establecidos.

- La implementación del Balanced Scorecard a nivel Gerencias permitirá obtener

un mayor seguimiento de los objetivos plasmados en los indicadores para crear

valor en las empresas del Holding.

- En el largo plazo el Balance Scorecard será una herramienta de gestión que

permitirá obtener resultados coherentes y de manera sostenida en el tiempo.

- El Balance Scorecard permitirá una gestión compartida entre gerencias de

FONAFE Empresa.


- 6 -

RESUMEN EJECUTIVO

El presente caso de estudio está vinculado con la aplicación del Balanced

Scorecard como herramientas de Gestión en una empresa estatal de régimen

privado: Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado

- FONAFE.

FONAFE es una empresa dedicada a ejercer la titularidad de las acciones

representativas del capital social de todas las empresas en las que participa el

Estado y administrar los recursos provenientes de dicha titularidad, cuya

estructura empresarial está compuesta por un Directorio y un cuerpo de ejecutivos

de alto nivel establecido por el gobierno.

EL Balanced Scorecard es una herramienta de gestión enfocada a la alineación,

control y seguimiento de las diversas áreas de la organización hacia el plan

estratégico del mismo, y buscamos demostrar que utilizando el Balanced

Scorecard podemos obtener buenos resultados en la consecución de los objetivos

trazados.

Para el desarrollo del trabajo revisamos la información que se halla a disposición

en el portal web de la institución y de personal que labora en el área de

operaciones.

Queremos contribuir además con nuestra propuesta a un despliegue hacia todas

las gerencias de FONAFE del Balanced Scorecard ya establecido por la empresa

con la cual se logrará una coherencia en los objetivos establecidos.

Finalmente, consideramos que esta herramienta puede ser aplicada a todas las

empresas del Holding y adaptarse a instituciones de otros rubros. Para ello es


- 7 -

necesario el involucramiento desde el más alto nivel de la organización y orientar

el esfuerzo con la conformación de equipos de trabajo, alineados a la estrategia y

los objetivos de la organización; de lo contrario puede conducir al fracaso.

http://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml


- 8 -

CAPÍTULO I

INFORMACIÓN GENERAL DE FONAFE

1.1. Descripción General de FONAFE

El Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado –

FONAFE es una empresa de Derecho Público adscrita al Sector Economía y

Finanzas creada por la Ley No. 27170, que fue promulgada el día 08.09.99, se

publicó el día 09.09.99 y entró en vigencia el día 10.09.99, por lo que recién nace

FONAFE el día 10.09.99 como la Entidad encargada de normar y dirigir la

actividad empresarial del Estado. Al momento de su creación, FONAFE asumió las

funciones de la desaparecida Oficina de Instituciones y Organismos del Estado –

OIOE.

De acuerdo a lo dispuesto por el artículo 9º del Reglamento de la Ley No. 27170,

aprobado mediante Decreto Supremo No. 072-2000-EF, modificado mediante

Decreto Supremo No. 115-2004-EF, FONAFE cuenta con un Directorio

conformado por seis miembros, todos ellos Ministros de Estado de los siguientes

sectores:

- Economía y Finanzas;

- Transportes y Comunicaciones;

- Vivienda, Construcción y Saneamiento;

- Energía y Minas;

- Ministro a cuyo sector esté adscrito PROINVERSIÓN; y,

- Presidencia del Consejo de Ministros.

Sin embargo, dado que PROINVERSION se encuentra adscrita al Ministerio de

Economía y Finanzas, en la práctica el Directorio de FONAFE está compuesto por

cinco Ministros de Estado, quienes tienen entre sus facultades principales, las

siguientes:


- 9 -

(I) Ejercer la titularidad de las acciones representativas del capital social de todas

las empresas (creadas o por crearse) en las que participa el Estado y

administrar los recursos provenientes de dicha titularidad.

(II) Aprobar el presupuesto consolidado de las empresas en las que FONAFE

tiene participación mayoritaria, en el marco de las normas presupuestales

correspondientes.

(III) Aprobar las normas de gestión en dichas empresas.

(IV) Designar a los representantes ante la Junta General de Accionistas de las

empresas en las que tiene participación mayoritaria.

El contar con un Directorio conformado por las autoridades máximas de los

sectores a los cuales se encuentran adscritas la mayoría de las empresas de

FONAFE facilita la coordinación de alto nivel en el sector público para la toma de

decisiones e implementación de las mismas. Sin embargo hay dos sectores que

no se encuentran representados en el Directorio que son Agricultura y Defensa.

Bajo el ámbito de FONAFE se encuentran las empresas que cuentan con

participación mayoritaria del Estado, sea que se encuentren activas o en proceso

de liquidación, y las empresas que le han sido entregadas por encargo.

A continuación se presenta a las empresas activas bajo el ámbito de FONAFE, las

mismas que se encuentran clasificadas en cinco carteras de empresas según el

sector y/o tipo de servicios que brindan:


- 10 -

Fuente: FONAFE

Nombre

ComercialAcciones Objeto Social Sector

Egasa - FONAFE: 100.0%

Egemsa - FONAFE: 100.0%

Electroperu - FCR: 100.0%

Egesur - FONAFE: 100.0%

San Gabán - FONAFE: 100.0%

Electro Oriente - FONAFE: 100.0%

- FONAFE: 99.91%

- Accionistas

privados: 0.09%

- FONAFE: 95.18%

- Accionistas

privados: 4.82%

Electrocentro - FONAFE: 100.0%

Electronoroeste - FONAFE: 100.0%

- FONAFE: 99.63%

- Accionistas

privados: 0.37%

- FONAFE: 87.44%

- Accionistas

privados: 12.56%

- FONAFE: 99.995%

- Accionistas

privados: 0.005%

Electrosur - FONAFE: 100.0%

- FONAFE: 99.61%

- Accionistas

privados: 0.39%

ADINELSA - FONAFE: 100.0% - Administración de infraestructura eléctrica aportada por otras entidades del Estado

- Administración por delegación las subcuentas del Tesoro Público y proporcionar al

Gobierno Central los servicios bancarios para la administración de los fondos públicos

- Agente financiero del Estado, para atender la deuda pública externa y las operaciones

de comercio exterior

- Recaudación de tributos y realización de pagos, además de otorgamiento de

préstamos a trabajadores y pensionistas del Sector Público

- FONAFE: 98.96% - Financiamiento para el desarrollo de la inversión

- CAF: 1.05% - Programas de capacitación y asistencia técnica para empresarios y productores.

- Economía y Finanzas

- Vivienda, Construcción y

Saneamiento


- Agricultura

Sedapal - FONAFE: 100.0% - Prestación de los servicios de saneamiento de necesidad y utilidad pública- Vivienda, Construcción y

Saneamiento

Corpac - FONAFE: 100.0%- Operar, equipar y conservar los aeropuertos y los servicios de ayuda a la

aeronavegación

Serpost - FONAFE: 100.0%- Prestación del servicio postal en todas sus modalidades, así como los servicios y

actividades conexas y complementarias en el ámbito nacional e internacional

Enapu - FONAFE: 100.0%- Administrar y desarrollar actividades y servicios portuarios en los puertos de titularidad

pública

SIMA Perú - FONAFE: 100.0%

- Efectuar la reparación, carena, alteración y construcción de buques, establecer y

operar astilleros, factorías, talleres, varaderos y prestar los servicios propios de la

construcción y reparación naval, y realizar actividades en el campo de metal mecánica y

obras complementarias y conexas

SIMA Iquitos - SIMA Perú: 100.0%

- Efectuar la reparación, carena, alteración y construcción de buques en la región

amazónica, establecer y operar astilleros, factorías, talleres, varaderos y prestar los

servicios propios de la construcción y reparación naval, y realizar actividades en el campo

de metal mecánica y obras complementarias y conexas

FAME - FONAFE: 100.0%

- Comercialización, desarrollo, fabricación, modificación, modernización, mantenimiento

de armas y municiones de guerra y de uso civil, la investigación y desarrollo tecnológico, y

actividades conexas y afines

ENACO - FONAFE: 100.0%- Actividades vinculadas a la producción, industrialización y comercio interno y externo

de la hoja de coca, otras plantas medicinales y sus derivados- Agricultura

- Promover, negociar, celebrar y supervisar en representación del Estado, los contratos

en materia hidrocarburífera, así como los convenios de evaluación para la explotación

- Comercialización de hidrocarburos a través de terceros

- Realizar actividades mineras, industriales y complementarias

- Prestar apoyo a PROINVERSION en la ejecución de procesos de promoción de la

inversión privada, supervisar el cumplimiento de las actividades contractuales de los

inversionistas

- Administrar los activos y pasivos que le sean encargados

- Remediar los pasivos ambientales remanentes de la actividad minera

Editora Perú - FONAFE: 100.0%

- Medio de comunicación social dedicado a toda clase de actividades relativas a la

difusión oportuna de la información legal y oficial, al procesamiento y difusión de las

noticias y aquellas actividades productivas, comercializadoras y de servicios, vinculadas a

la educación, la cultura, las noticias y la publicidad

(No está adscrita a un sector)

Empresas de Generación Eléctrica

Empresas de Distribución Eléctrica

Empresas Financieras

Empresas de Infraestructura no Eléctrica

Empresas Diversas

Anexo I

- Transportes y

Comunicaciones

- Defensa

Perupetro - FONAFE: 100.0%

- Energía y Minas

Activos Mineros - FONAFE: 100.0%


COFIDE

Fondo Mi

Vivienda- FONAFE: 100.0%

- Promoción y financiamiento de la adquisición, mejoramiento y construcción de

viviendas

Agrobanco - FONAFE: 100.0% - Otorgamiento de créditos al sector agropecuario

SEAL

Electronorte

Electro Puno

Banco de la

Nación

- Estado peruano:

100%

- Generación y comercialización de energía eléctrica - Energía y Minas

- Generación, transmisión, distribución y comercialización de energía eléctrica

- Energía y Minas

Electro Ucayali

Hidrandina

- Distribución y comercialización de energía eléctrica

Electro Sur Este


- 11 -

Como se puede observar en el mapa siguiente que la corporación abarca todo el

país a través de los productos y servicios de sus empresas. Empresas como

SERPOST y Banco de la Nación tienen cobertura nacional.

Fuente: Memoria 2010 FONAFE Elaboración: GERENS

1.2. Organización de la empresa FONAFE

Antes de describir a FONAFE empresa debemos conocer que la misma se

encuentra enmarcada dentro de una Corporación.

Corporación FONAFE

La corporación FONAFE está integrada por el centro corporativo (FONAFE

empresa), legalmente constituido como empresa, y las empresas públicas bajo su

ámbito. En virtud a la ley de su creación, se entiende que el Centro Corporativo


- 12 -

FONAFE emite lineamientos de cumplimiento obligatorio para las empresas de la

corporación.

FONAFE empresa (Centro Corporativo)

La estructura orgánica de FONAFE empresa está compuesta de órganos de

dirección, control, línea, apoyo y asesoramiento.

Estructura Orgánica del centro corporativo de FONAFE

Órganos de Dirección

Directorio

Dirección Ejecutiva

Órgano de Control Órgano de Control Institucional

Órganos de Línea o

Ejecución

Gerencia de Operaciones

Gerencia de Liquidaciones y Cobranzas

Órganos de Apoyo Gerencia de Administración y Finanzas

Órganos de Asesoramiento

Órgano de Control de Evaluación de Riesgo

Gerencia Legal

Gerencia de Planeamiento y Desarrollo

Fuente: ROF de FONAFE (junio 2011)


- 13 -

Organigrama de FONAFE

1.3. Descripción de la Gerencia de Operaciones de FONAFE

Es la encargada de supervisar que las actividades de las empresas bajo el ámbito

de FONAFE respondan a los intereses del Estado y a los marcos reguladores

establecidos, buscando con ello generar valor a los accionistas. Tiene como

cabeza al Gerente de Operaciones quien depende de la Dirección Ejecutiva.

Funciones de la Gerencia de Operaciones:

- Supervisar la gestión de las empresas bajo el ámbito del FONAFE de acuerdo

a las normas vigentes.

- Proponer la aprobación de las herramientas de gestión, que regulen los actos

de las empresas del Estado bajo el ámbito de FONAFE, de acuerdo a las

normas vigentes.

Directorio

Dirección Ejecutiva

Órgano de Control

Institucional Control de

Riesgos

Gerencia de

Administración y Finanzas

Logística Tesorería Contabilidad Finanzas

Gerencia de Planeamiento

y Desarrollo

Planeamiento y

Presupuesto

Tecnología de la

Información y

Comunicaciones

Organización y

Método

Gerencia Legal

Liquidaciones y

Encargos

Empresas del

Holding I

Empresas del

Holding II

Temas internos

Temas societarios

Gerencia de

Operaciones

Cartera de

Empresas Procesos

Corporativos

Oficina de

Programación e

Inversiones

Empresas I

Empresas II

Empresas III

Empresas IV

Empresas V

Empresas y

presupuesto

Gestión Corp. de

TIC

Gestión Corp. de

compras

Gestión Corp. de

RRHH

Gerencia de Liquidaciones

y Cobranzas

Créditos tributarios

y Procedimientos

Concursales

Recuperaciones

Extrajudiciales y

Venta de Cartera

Patrocinio de

Procesos Judiciales

y Castigos

Empresas en

Liquidación y

Gestión de Bienes


- 14 -

- Dirigir el proceso de formulación, aprobación, ejecución, evaluación, control y

modificación presupuestal de las empresas bajo su ámbito.

- Supervisar y controlar el proceso de evaluación y viabilidad de los programas

de inversión de capital en las empresas sujetas al Sistema Nacional de

Inversión Pública.

- Participar en reuniones representando los intereses de FONAFE o de sus

empresas bajo su ámbito cuando sea requerido.

- Supervisar la inversión del Estado en las empresas en las que FONAFE tenga

participación accionarial con excepción de las empresas que se encuentran en

liquidación.

- Evaluar las propuestas presentadas de candidatos para conformar los

Directorios de las empresas bajo el ámbito de FONAFE e informar a la

Dirección Ejecutiva sobre la situación de los mismos.

- Supervisar el proceso de selección de gerentes y cargos equivalentes bajo el

ámbito de FONAFE.

- Otras funciones que le asigne la Dirección Ejecutiva.

Dentro de la Gerencia de Operaciones, se ha dispuesto una estructura matricial

para coordinar con las empresas, las cuales han sido agrupadas en redes de

negocio. El objetivo es fortalecer la gestión corporativa de las empresas bajo el

ámbito de FONAFE de tal manera que se cumplan, a su vez, los objetivos

estratégicos corporativos de generar valor, optimizar la utilización de recursos,

corporativizar los procesos y fortalecer la integración de la corporación. La

estructura matricial se materializa en dos tipos de redes: carteras y procesos

transversales de empresas.


- 15 -

Matriz de redes de negocio de carteras y procesos transversales

Fuente: (1) Acuerdo de Directorio No 002-2008/012-FONAFE

Como se muestra en el grafico, las carteras de empresas son cinco:

1) Empresas de Generación Eléctrica.

2) Empresas de Distribución Eléctrica.

3) Empresas Financieras.

4) Empresas de Infraestructura no Eléctrica.

5) Empresas Diversas.

Cada cartera está administrada por un Ejecutivo de Empresas y está conformada

por los Gerentes Generales de las empresas que integran la respectiva red. El

objetivo de agrupar empresas es definir “estrategias de negocio que generen

sinergias corporativas a las empresas de una cartera específica”. La función del

Ejecutivo de Empresas está establecida tanto en el ROF (2011) como en el

Acuerdo de Directorio No 002-2008/012-FONAFE, entre los cuales se perciben

algunas similitudes y diferencias.

Cuenta con una estructura matricial que le permite realizar sus funciones desde

tres áreas, a cargo de Ejecutivos y/o Jefe:

a) Cartera de empresas: La Gerencia de Operaciones, agrupada a las empresas y

entidades bajo el ámbito de FONAFE, en carteras.

Resp. Corp. de

empresas de

Generación Eléctrica

Empresas de

Generación Eléctrica

Resp. Corp. del

proceso

presupuestario

Resp. Corp. del

proceso de

inversiones

Resp. Corp. del

proceso de TICs

Resp. Corp. del

proceso de compras

corporativas

Resp. Corp. de

empresas de

Distribución Eléctrica

Empresas de

Distribución Eléctrica

Resp. Corp. de

empresas

Financieras

Empresas

Financieras

Resp. Corp. de

empresas de Inf.

no Eléctrica

Empresas de

Infraestructura no

Eléctrica

Resp. Corp. de

empresas

Diversas

Empresas Diversas

Resp. Corp. del

proceso de RRHH


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b) Procesos Transversales de empresas: Gestión Corporativa de Tecnologías de

la Información y Comunicaciones, Gestión Corporativa de Compras y Gestión

Corporativa de Recursos Humanos.

c) Oficina de Programación de Inversiones: Encargada de evaluar los proyectos

de inversión de las empresas del holding.


- 17 -

CAPÍTULO II

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO

2.1. Diagnostico de FONAFE

En el diagnóstico hemos considerado cinco factores: Político-legales; económicos;

sociales; tecnológicos; y ambientales.

a. Factores Político - Legales

Las actividades empresariales del Estado se hallan influenciadas por diversos

factores políticos – legales, tales como:

- Gobierno Actual

El actual gobierno del presidente Ollanta Humala planteó para la segunda

vuelta electoral del año 2010 presentó los denominados “Lineamientos

Centrales de Política Económica y Social para un Gobierno de Concertación

Nacional” (documento conocido como la “Hoja de Ruta”), el cual no

especifica cambios respecto a las políticas propuestas sobre la actividad

empresarial del Estado que fueron señaladas en el Plan de Gobierno

denominado “La Gran Transformación”.

En el mencionado plan de gobierno se muestra un enfoque claramente

distinto al de los gobiernos anteriores con respecto a la actividad

empresarial del Estado, que buscaban replicar en el mediano y largo plazo

el éxito logrado por empresas estatales en otros lugares del mundo, pues

resalta el fortalecimiento y modernización competitiva de las empresas

estatales que tienen carácter estratégico nacional, en el marco de una

economía nacional de mercado, Administrando la titularidad de los bienes

de dominio público afectos a su actividad estratégica desde una perspectiva

de soberanía nacional.


- 18 -

- Los Sistemas Administrativos del Estado

Podemos indicar en este factor una reducida predisposición para desarrollar

mecanismos de articulación sostenibles, con poco seguimiento a la

implementación de mecanismos de articulación intergubernamental sin

Incentivos para apostar por la Articulación Intergubernamental con

programas presupuestales, y con poca claridad en los roles y delegación de

atribuciones. Esta situación se presenta tanto en el contexto público como

privado, y ello induce a que no se están cumpliendo los objetivos de la

actividad empresarial del Estado, generando desconfianza hacia los

esfuerzos para potenciarla.

- Influencia política en las empresas públicas

Es evidente que se da una influencia política en la toma de decisiones, tales

como el nombramiento de los directores y principales gerentes de las

empresas, realizado muchas veces con un enfoque político antes que

técnico y presión ejercida por parte de algunos Gobiernos Regionales que

reclaman la transferencia de empresas a su región.

Existen informes de la Gerencia de Operaciones de FONAFE que menciona

que ante la injerencia política en la gestión de las empresas públicas, se

recomienda tomar medidas como la incorporación de integrantes de la

sociedad empresarial privada en los Directorios de las empresas y la

incorporación de directores del Estado, debidamente calificados y con

contratos de gestión de resultados.

Podemos indicar de este factor las siguientes oportunidades:

- Apoyo político para la promoción de la actividad empresarial del Estado.

- Existencia de empresas estatales exitosas de otros países en el mundo.


- 19 -

Por otro lado se pueden también inferir las siguientes amenazas:

- Influencia política en la selección de directores y plana gerencial de las

empresas.

- Políticas de Estado y planes multisectoriales sin continuidad y/o no

articulados.

b. Factores Económicos

Los principales analistas prevén que enfrentaremos un entorno internacional

incierto y con riesgo a la baja del crecimiento mundial, donde sin embargo el

País podrá mantenerse como la economía más dinámica y estable de la región

con un crecimiento anual de 6% en línea con su nivel potencial.

Este análisis indica que las economías de las naciones se encontrarán frente a

un entorno poco favorable producto del deterioro financiero, la desconfianza de

los consumidores e inversionistas, constantes ajustes fiscales y altos niveles de

desempleo; con el riesgo de caer nuevamente en recesión ante la posible

intensificación de la crisis.

Las proyecciones de crecimiento de la economía mundial marcan un contexto

de elevada incertidumbre con un crecimiento menor al 4% anual, donde el

crecimiento será liderado por los países emergentes tal como lo indica el

cuadro siguiente:

PBI mundo, economías desarrolladas y emergentes (var. % anual)

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Mundo 5.3 3.9 3.3 3.8 3.9 4.0

Economías

Desarrolladas 3.2 1.6 1.2 1.8 2.0 2.0

Estados 3.0 1.7 2.0 2.2 2.5 2.2


- 20 -

Unidos

Zona Euro 1.9 1.4 -0.7 0.6 1.0 1.3

Japón 4.4 -0.7 1.7 1.3 1.2 1.0

Economías

Emergentes 7.5 6.2 5.3 5.7 5.7 5.8

China 10.4 9.2 8.0 8.2 8.0 8.0

Brasil 7.5 2.7 3.0 4.0 4.0 4.0

México 5.5 4.0 3.0 3.2 3.2 3.2

Fuente: MEF, FMI

En base a ello, vemos un escenario que afectaría la economía del país y de la

mayoría de empresas tanto privadas y públicas, entre ellas a las empresas bajo

el ámbito de FONAFE debido a que se aumentaría las restricciones tanto

presupuestales como de ejecución de muchas empresas del FONAFE, con la

finalidad de mantener el equilibrio fiscal del país.

Consideramos también la evolución de la economía, a través del Producto

Bruto Interno (PBI), este se ha mantenido creciente en los últimos años y las

proyecciones hacia el 2015 se muestran favorables (crecimiento del PBI de

6,5% en línea con el crecimiento potencial del país), según lo muestra el

siguiente grafico.


- 21 -

Evolución y proyección del Producto Bruto Interno (PBI) del Perú

Fuente: BCRP, MEF, Proyecciones MEF

Esta proyección va en línea con las mejores perspectivas de crecimiento de las

economías emergentes en la región y la seguridad de continuidad del modelo

económico del país. Para mantener esta proyección favorable, el gobierno

actual ha propuesto impulsar la adopción de diversas medidas para

incrementar la productividad y la competitividad en el país, como la

implementación de mecanismos de inversión tipo Asociaciones Público

Privadas, mecanismo al que pueden acceder las empresas del FONAFE y que

se encuentran enmarcadas dentro de los principales lineamientos de política

económica, así como dentro del objetivo de modernización de la gestión de las

empresas públicas a través de mejoras en el gobierno corporativo y la eventual

participación del capital privado.

Podemos también indicar que contamos un buen grado de inversión a nivel de

país, ya que favorece el desarrollo de nuevas APP para ejecutar proyectos

debido a que una mejor posición crediticia favorece la posición del Estado

como aval. Y ello es respaldado por el rating de riesgo actual del país,

mostrando la reciente elevación de la calificación crediticia de Fitch Ratings que


- 22 -

pone en evidencia la percepción de buen desempeño fiscal y económico del

país.

Rating de Riesgo del Perú (principales calificadoras de riesgo)

S&P FITCH MOODY

’S

BBB BBB Baa3

Fuente: Bloomberg


- Crecimiento económico sostenido del país genera condiciones para

mayores inversiones, mayor demanda y fortalecimiento de las empresas del

FONAFE.

- Mejores condiciones para la participación de capital privado en la gestión

pública.

- Buena imagen del país como destino de inversión permite el arribo de

capitales y alianzas con empresas y entidades extranjeras.

Por otro lado se pueden también inferir las siguientes amenazas:

- Asignación de nuevos encargos sin el financiamiento completo para su

ejecución y/o sin considerar la especialidad, alcance y capacidad operativa

de las empresas de FONAFE.

- Crisis financiera internacional podría afectar las inversiones.

c. Factores Sociales

En este punto podemos identificar tres factores resaltantes, los conflictos

sociales, la corrupción y la exclusión social.


- 23 -

- Conflictos sociales

Un conflicto social afecta el normal desarrollo de las actividades de las

empresas que conforman la corporación. La gestión de los conflictos

sociales, desde la etapa de identificación hasta la resolución, es crítica para

la consecución de las metas organizacionales.

Número de conflictos sociales en el Perú según su estado

Fuente: Informes Anuales y Reportes de Conflictos Sociales de la

Defensoría del Pueblo

Se percibe que desde el 2009 la cantidad de conflictos disminuye hasta

registrarse 223 a fin del año 2011. Pero es evidente que la capacidad del

Estado para gestionar los conflictos aún no es suficiente para resolver los

intereses encontrados que se presentan en el país.

78

197

267

246

223

57

120

149

95

75

76

19

41

35

41

0

50

100

150

200

250

300

2007 2008 2009 2010 2011

Activos y latentes Nuevos Resueltos


- 24 -

Evolución de los conflictos sociales durante el periodo agosto 2011-

junio 2012

Fuente: Reportes de Conflictos Sociales de la Defensoría del Pueblo

- Percepción de corrupción

La corrupción es un problema grave que debe ser enfrentado de manera

conjunta y con acciones efectivas para lograr identificar y sancionar los

casos de corrupción, lo que permitirá incidir en su prevención. Según las

investigaciones efectuadas por la contraloría se han perdido más de 68

millones de Nuevos Soles entre los años 2009 y 2011 por actos de

corrupción; y el Índice de Percepción de Corrupción (CPI) ubica a nuestro

país en el puesto 80 de 183 países a nivel mundial y en el puesto 4 a nivel

sudamericano.

214

215

217

220

223

228

229

237

243

245

247

50

70

90

110

130

150

170

190

210

230

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Activos y latentes Nuevos Resueltos


- 25 -

Índice de Percepción de Corrupción en el sector público: Perú vs resto

del mundo

Fuente: Corruption Perceptions Index 2011, International Transparency

http://cpi.transparency.org/cpi2011/results/#CountryResults

- Pobreza y exclusión social

La exclusión social impide a los ciudadanos ejercer sus derechos, acceder a

servicios públicos de calidad, participar en la comunidad nacional y

aprovechar las oportunidades que genera el crecimiento económico, y la

condición de pobreza es uno de los factores que contribuye a la exclusión

social.

En nuestro país se registran porcentajes bajos de ejecución del presupuesto

de inversión de los sectores relevantes que son el MIDIS y el Ministerio de

la Mujer y Poblaciones Vulnerables. Al cierre del primer semestre del 2012,

sus ejecuciones presupuestales fueron de 6.1% y 4.4%, respectivamente.

Las estadísticas oficiales muestran que la pobreza y pobreza extrema se ha

convertido en un factor estructural, cuyo registro de incidencia alcanza 28%

en el 2011 aproximadamente.

http://cpi.transparency.org/cpi2011/results/#CountryResults


- 26 -

Evolución de la pobreza total y extrema (%) y línea de pobreza (S/.)

Fuentes: (1) INEI-Información Sociodemográfica -

http://www.inei.gob.pe/Sisd/index.asp> /

Para tener la evaluación de la situación de exclusión social en el país, se

muestran los resultados del Índice de Desarrollo Humano y el nivel de

acceso a los servicios públicos de electricidad y agua, aspectos que son

relevantes para las empresas de la corporación.

Índice de Desarrollo Humano (IDH) – este indicador mide la “expansión de

libertades y capacidades de las personas para llevar el tipo de vida que

valoran”. Esta medición es resultado de tres indicadores relacionados, cada

uno, a la esperanza de vida al nacer, años promedio de escolaridad, acceso

a educación y nivel de ingresos per cápita.

En el último reporte del IDH se indica que el Perú alcanzó la cifra de 0.731

el año 2011, ubicándose en la posición 80 de 187 países analizados.

48,6

48,7

44,5

42,4

37,3

33,5

30,8

27,8

17,0

17,0

16,0

11,2

10,9

9,5

7,6

6,3

220

230

240

250

260

270

280

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Pobreza total Pobreza extrema Línea de pobreza


- 27 -

Desempeño en los tres componentes del IDH 2011

País/Región

Esperanza

de vida al

nacer (años)

Años

promedio

de

escolaridad

PBI

per

cápita

(US$)

Perú 74.0 8.7 8,389

América Latina

y Caribe 74.4 7.8 10,119

Fuente: Adaptado de PNUD. Informe sobre Desarrollo Humano 2011

Electrificación - La electrificación a nivel nacional ha seguido una

tendencia creciente, debido al impulso que han tenido tanto la cobertura en

el ámbito urbano como rural. Pese a los avances, mucha población del

ámbito rural aún permanece desatendida, ya que hacia fines del año pasado

quedaba por cubrir aproximadamente un tercio de dichas zonas.

Evolución del coeficiente de electrificación según ámbito.

Fuente: Plan Nacional de Electrificación Rural 2011-2020 y 2012-2021.

Dirección General de Electrificación Rural-MEM

54,9% 61,6%

67,2% 70,2% 72,8% 76,0%

84,8% 77,0%

94,9%

7,7%

16,5%

22,3% 24,7% 28,2% 37,9%

63,0%

1993 1996 1999 2002 2005 2008 2011*

Nacional Urbano Rural


- 28 -

Incluso para el promedio de la región de América Latina y el Caribe, el Perú

se encuentra rezagado en cuanto a la cobertura del servicio de

electrificación, por lo tanto, existen presiones para cubrir las regiones

faltantes, sea por parte del gobierno o de la sociedad civil, debido a que

contar con electricidad es un servicio básico.

Acceso a los servicios de agua potable y alcantarillado - Se han registrado

incrementos sostenidos en la cobertura de los servicios de agua potable y

alcantarillado en Lima y Callao, según se muestra en el grafico.

Evolución de la cobertura de agua y alcantarillado (%) en Lima y Callao

2001-2011

Fuentes: (1) Compendio Estadístico 2011-Ministerio de Vivienda,

Construcción y Saneamiento

<http://fenix.vivienda.gob.pe/Compendio2011/> / (2) Sedapal

<http://blogsedapal.blogspot.com/>

Por otro lado, los distritos en los que persiste el déficit de servicios de agua

y alcantarillado son distritos periféricos de Lima y Callao, los cuales son

residencia de población de bajos recursos económicos.

87 88 89 89

90 90 90 91

92

83 84 84 84

86 86

90 90

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2011

Agua potable Alcantarillado


- 29 -

Podemos indicar que los factores sociales presentados dan cuenta de los retos

que deben enfrentar las empresas del Estado en los próximos años. Asimismo,

se ha constatado una mala imagen del aparato estatal por la percepción de

corrupción, lo que impacta directamente en la confianza e incrementa la

necesidad de controlar las operaciones en el ámbito público.

Podemos indicar de este factor las siguientes amenazas:

- Debilidad de las entidades del Estado para la gestión de los conflictos

sociales que podría afectar a la corporación.

- Mala imagen del Estado en la gestión de recursos públicos debido a la

presunción de corrupción o ineficiencia.

- Los bajos niveles de ejecución de los planes del Gobierno para reducir la

pobreza y exclusión social generan descontento social y podrían afectar el

desempeño de las empresas.

d. Factores Tecnológicos

FONAFE y sus empresas están comprendidos dentro del marco de desarrollo

de la Sociedad de la Información en el Perú. Este marco integra diversos

instrumentos de gestión que describen las tendencias, los retos y las iniciativas

orientadas a generar nuevos conocimientos y lograr mayores eficiencias que

contribuyan al desarrollo del país.

Los principales instrumentos de gestión para el desarrollo de la Sociedad de la

Información en el Perú (ordenados de mayor a menor jerarquía) son: La

Agenda Digital 2.0 al 2015, La Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico y El

Plan Maestro de Gobierno Electrónico.


- 30 -

- La Agenda Digital 2.0 al 2015

El Plan de Desarrollo de la Sociedad de la Información en el Perú, más

conocido como la Agenda Digital 2.0 al 2015, es un documento que

describe las estrategias a seguir para que “la sociedad peruana acceda a

los beneficios que brinda el desarrollo de las tecnologías de la información y

comunicación en todos sus aspectos”.

- La Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico

La Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico describe un conjunto de

políticas, objetivos estratégicos y acciones orientadas a promover “el

desarrollo de servicios que permitan acceder a los ciudadanos a información

y a la posibilidad de realizar trámites proporcionados por diversas

instituciones públicas”; a su vez, “dichos servicios estarán basados en un

enfoque de procesos que permitan la integración funcional e intercambio de

información haciendo uso de un alto componente de tecnología que

permitirá la disminución dramática de los tiempos de obtención de servicios

y propicien así el mejor uso de recursos”.

- El Plan Maestro de Gobierno Electrónico del Perú

El Plan Maestro es un instrumento de gestión que detalla el diagnóstico, la

estrategia, los planes de acción y la prioridad / cronograma de

implementación para cada una de las principales iniciativas de Gobierno

Electrónico. En esta se expresa como visión del Gobierno Electrónico

Peruano: “Distribuir beneficios imparcialmente a todos los peruanos y

contribuir al desarrollo nacional a través del fortalecimiento de la política de

manejo del trabajo administrativo a través del uso de las TICs”.


- Avance de la aplicación de las Tecnologías de la Información y

Comunicación a nivel gubernamental.


- 31 -

- Nuevas tecnologías que permitirán la modernización de procesos de las

empresas.

e. Factores Ambientales

- Legislación ambiental

En este punto podemos distinguir al Ministerio del Ambiente, quien es el

ente rector del sector ambiental nacional, y encargado de dictar las normas

en esta materia; y también el Organismo de Evaluación y Fiscalización

Ambiental, el cual es responsable de verificar el cumplimiento de la

legislación ambiental por todas las personas naturales y jurídicas.

FONAFE ha venido impulsando prácticas de conservación del medio

ambiente, en el marco de convenios suscritos con entidades públicas, tales

como el acuerdo a las Medidas de Eco-eficiencia para el sector público, en

el año 2009 FONAFE firmó con el Ministerio del Ambiente un convenio

interinstitucional con la finalidad de desarrollar una experiencia piloto en el

manejo de papel usado como materia prima para el reciclaje, contando con

la participación de 17 empresas de FONAFE y lográndose reciclar 270

toneladas de papel usado y recaudar 98,000 nuevos soles por su venta.

Cabe destacar que como resultado del programa, se continúa con este tipo

de iniciativas ampliando la gama de productos reciclables a fin de que la

cultura medio ambiental responsable se continúe desarrollando en las

empresas públicas.

En el año 2008 el Ministerio de Energía y Minas y FONAFE suscribieron un

convenio para implementar el Programa de Sustitución de focos

incandescentes por focos ahorradores en las zonas de concesión de las

empresas de distribución eléctrica de la corporación FONAFE. Este

programa se implementó bajo el Mecanismo de Desarrollo Limpio,


- 32 -

generando una reducción de 245,126 toneladas de emisiones de dióxido de

carbono (CO2) a la atmósfera, lo que ha permitido obtener Certificados de

Reducción de Emisiones de Carbono (CERS) por un monto estimado de

1.95 millones de Euros..

- Efectos del cambio climático

Como consecuencia del cambio climático, en nuestro país se producen

fenómenos climatológicos, tales como el Fenómeno del Niño, la

desglaciación de los nevados, que generan riesgos operativos al

funcionamiento de las centrales hidroeléctricas, lo cual pone en riesgo la

infraestructura de las centrales hidroeléctricas propiedad de las empresas

de generación eléctrica de la corporación FONAFE.

Podemos indicar de este factor la siguiente amenaza:

- La legislación ambiental y el cambio climático podrían impactar

negativamente en las operaciones, infraestructura y resultados económicos.

2.2. Grupos de interés de la Corporación FONAFE

Los diferentes grupos de interés de la Corporación FONAFE son los siguientes:

1.3.1. Propietarios

- Miembros del Directorio de FONAFE (Ministro de Economía y Finanzas –

MEF, Ministro de Energía y Minas -MEM, Ministro de Transportes Y

Comunicaciones- MTC, Ministro de Vivienda, Construcción y

Saneamiento – MVCS, Presidente del Consejo de Ministros- PCM)

1.3.2. Clientes

- Población atendida como la no atendida (entendiéndose estos como

clientes / usuarios “potenciales”).

- Empresas del extranjero y empresas nacionales


- 33 -

1.3.3. Empleados

- Trabajadores de la corporación (Trabajadores de las empresas que

integran el holding agrupadas por cartera y FONAFE empresa – Centro

Corporativo)

1.3.4. Competidores

FONAFE empresa (Centro Corporativo) no presenta competidores.

1.3.5. Legisladores

- Entidades reguladoras y supervisoras:

o Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento (SUNASS)

o Organismo Supervisor de la Inversión en Infraestructura de Transporte

de Uso Público (OSITRAN)

o Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería

(OSINERGMIN)

o Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA)

o Superintendencia de Banca y Seguros (SBS)

- Entes rectores de los Sistemas Administrativos del Estado:

o Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (OSCE)

o Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) a través del Sistema

Nacional de Inversión Pública (SNIP)

o Contraloría General de la República (CGR) a través del Sistema

Nacional de Control

1.3.6. Proveedores

- Empresas nacionales y extranjeras.

1.3.7. Comunidades de alcance

- Órganos Técnicos

o Fuerzas Armadas (FF.AA.)

o Comisión Nacional para el Desarrollo y Vida sin Drogas (DEVIDA)

o Comité de Operación Económica del Sistema Interconectado Nacional

(COES)

- Intermediarios financieros


- 34 -

o Entidades del Sistema Financiero (IFI)

o Entidades Especializadas en sector MYPES (IFIEs)

o Superintendencia de Mercado y Valores (SMV)

o Bolsa de Valores de Lima (BVL)

- Gobiernos Regionales y Locales que impactan en la obtención de

licencias y permisos de funcionamiento de las empresas de la

corporación, así como en el posible co-financiamiento de proyectos de

interés común.

- Superintendencia Nacional de los Registros Públicos (SUNARP) a través

del Registro Público de Gestión de Intereses.

1.3.8. Medios

- El Peruano, Normas Legales

- TV Nacional (Canal 7)

- Prensa escrita y de medios

2.3. Plan Estratégico FONAFE

En esta sección se presentan los elementos del plan estratégico corporativo de

FONAFE que comprenden la visión, misión, valores y principios, análisis FODA,

tabla de objetivos estratégicos y tabla de planes de acción que contienen

indicadores, metas y responsables.

2.3.1. Visión de FONAFE

"Ser reconocido como Modelo de Gestión Eficiente del Estado"

2.3.2. Misión de FONAFE

“Promover la eficiencia en la actividad empresarial del Estado y en la

gestión de encargos, contribuyendo al bienestar y desarrollo del país”.


- 35 -

2.3.3. Código de valores de FONAFE

- La Eficiencia es un valor muy importante en el actuar del personal, en

tanto implica optimizar recursos en todos los procesos de la organización

para alcanzar los objetivos y metas planteadas, priorizando la calidad.

- La Honestidad, entendida como el compromiso personal de actuar en

base a principios éticos, es un valor primordial para los trabajadores que

se desempeñan en FONAFE, exigiendo un proceso de toma de decisiones

justo, objetivo, ponderado y socialmente responsable.

- El servicio, es un valor que debe caracterizar al personal de FONAFE, en

tanto involucra un alto sentido de colaboración y atención proactiva a

clientes internos y externos.

- La Transparencia, entendida como la transmisión a la sociedad de la

información de la gestión en forma veraz, clara y oportuna, contribuyendo

a una mejor comprensión de la labor que desempeña y además genera la

credibilidad y buena imagen institucional.

- La Integración, entendida como la cohesión que soporta una dirección

común y la generación de sinergias, facilitando el desarrollo de FONAFE.

- La Puntualidad, entendida como el cuidado, la responsabilidad y diligencia

en llegar a un lugar o partir de él a la hora convenida, es un valor

importante en FONAFE pues mide, en parte, el compromiso que tiene el

empleado para con la empresa y la sociedad.

- La Perseverancia, Dedicación y firmeza en la ejecución de propósitos y

metas; constancia frente a los obstáculos para lograr los objetivos

empresariales


- 36 -

2.3.4. Análisis FODA de la Corporación FONAFE

De los factores identificados tanto en el análisis interno y externo de

FONAFE podemos establecer los siguientes puntos para el análisis FODA:

Fortalezas

Buena disposición para el trabajo colaborativo entre gerencias en temas

establecidos.

Personal experimentado en FONAFE.

Composición del Directorio de FONAFE que comprende cinco Ministros facilita

las coordinaciones a nivel de Estado para la implementación de decisiones.

Capacidad de compartir experiencias y soluciones de negocios con las

empresas del hoolding.

FONAFE al conformar una corporación y tener presencia en diferentes

departamentos del Perú tiene la posibilidad de aprovechar infraestructura y

replicar buenas prácticas en las diferentes empresas del holding.

Atención de sectores especializados por parte de las empresas del holding.

Reconocimiento como modelo de gestión corporativa en la región.

Existe mucho interés e iniciativa para promover actividades de alcance

corporativo por parte de ejecutivos de FONAFE.

Capacidad de negociación ante proveedores mediante compras corporativas.

Debilidades

Temas corporativos estratégicos no son adecuadamente atendidos por

excesiva carga de trabajo operativo en algunos puestos de FONAFE empresa.

Débil posicionamiento de FONAFE ante las empresas que la componen y la

opinión pública en general.

Bajos niveles de coordinación entre las empresas y el centro corporativo de


- 37 -

Debilidades

FONAFE para la identificación y aprovechamiento de sinergias.

Lentitud en la ejecución de compras corporativas que impactan directamente

en el giro de negocio de varias empresas.

Oportunidades

Crecimiento económico sostenido del país genera condiciones para mayores

inversiones, mayor demanda y fortalecimiento de las empresas del FONAFE.

Mejores condiciones para la participación de capital privado en la gestión

pública.

Buena imagen del país como destino de inversión permite el arribo de capitales

y alianzas con empresas y entidades extranjeras.

Apoyo político para la promoción de la actividad empresarial del estado.

Avance de la aplicación de las Tecnologías de la Información y Comunicación

(TICs) a nivel gubernamental.

Nuevas tecnologías que permitirán la modernización de procesos de las

empresas.

Amenazas

Influencia política en la selección de directores y plana gerencial de las

empresas.

Políticas de Estado y planes multisectoriales sin continuidad y no articulados.

Desconocimiento o incorrecta concepción de la actividad empresarial del

estado por parte de los diversos actores tanto públicos como privados.

Debilidad de las entidades del estado para la gestión de los conflictos sociales


- 38 -

Amenazas

internos y externos.

Mala imagen del estado en la gestión de recursos públicos debido a la

presunción de corrupción o ineficiencia.

Marco laboral inflexible que limita la gestión de Recursos Humanos en las

empresas del estado.

Asignación de nuevos encargos sin el financiamiento completo para su

ejecución y sin considerar la especialidad, alcance y capacidad operativa de

las empresas de FONAFE.

Crisis financiera internacional podría afectar las inversiones.

Los sistemas administrativos del estado no diferencian entre empresas y

entidades públicas.

Presión por parte de actores políticos para aprobar nuevas listas de

trabajadores reincorporados.

La legislación ambiental y el cambio climático podrían impactar negativamente

en las operaciones, infraestructura y resultados económicos.

Presión de algunos gobiernos regionales para que se les transfiera activos o

empresas que están en su jurisdicción.

Los bajos niveles de ejecución de los programas para reducir la pobreza y

exclusión social generan descontento social.

2.4. Objetivos Estratégicos

2.4.1. Objetivo Estratégico General:

Generar valor mediante la gestión eficiente de las empresas del Holding y

encargos.


- 39 -

- Objetivo estratégico específico:

Lograr el cumplimiento de las metas de los planes operativos de las

empresas del Holding.

Estrategia:

Hacer seguimiento y retroalimentación del cumplimiento de los Planes

operativos de las Empresas Públicas del Estado.


Incrementar la rentabilidad de las empresas del Holding.

Estrategia:

Implementar políticas de Control de Gasto Y creación de Valor en las

Empresas públicas del Estado.


Optimizar la Aplicación de Recursos y Procesos.

Estrategia:

Ejecutar acciones y mejora de los procesos, a los actos y operaciones de

FONAFE.

Establecer lineamientos y/o políticas para controlar y reducir los gastos.

Optimizar los procesos de adquisiciones y contrataciones para generar

ahorros en tiempo y costos acorde a una programación con el área

usuaria.

Ejecutar Exámenes Especiales en FONAFE y a las Empresas bajo su

ámbito conforme al Plan Anual de contraloría.

Seguimiento y control del plan Estratégico y operativo con incidencia en la

reestructuración de Indicadores de Gestión.

Evaluar la Gestión de las empresas Públicas del Estado, identificando las

mejores prácticas para difundirlas.

Seguimiento control y evaluación de los diversos documentos y

herramientas de Gestión de Planeamiento de presupuesto.


- 40 -

Implementar Sistemas de planeamiento y control de Gestión.

Ejecutar proyectos de tecnología de información y comunicaciones que

permitan que la corporación FONAFE optimice el uso de sus recursos

tanto económicos como humanos y tecnológicos,

Establecer estándares y/o políticas asociados a las mejores prácticas de

TIC a nivel internacional.

Brindar a FONAFE servicios de tecnología de información y

comunicaciones con altos niveles de calidad y eficiencia.

Fomentar la culminación oportuna dentro del presupuesto, con los

alcances preestablecidos y los niveles de calidad acordados de los

proyectos de TIC, así como la obtención de los beneficios que sustentaron

su implementación.

Diseñar programas de capacitación de acuerdo a las necesidades

operativas del personal que permitan brindar servicios de TIC con altos

niveles de calidad.

Aprovechar economías de escala en la adquisición de bienes y servicios

de tecnología de información y comunicaciones.

Atender adecuadamente los requerimientos en asesoría legal de las

diferentes Unidades Orgánicas de FONAFE.

Optimizar los instrumentos y Procedimientos societarios.


Gestionar Eficientemente la Administración de las carteras del MEF.

Estrategia:

Generar ingreso líquido en el corto plazo.

Racionalizar los gastos derivados de la Gestión de Administración.


Agilizar el proceso de Liquidación de empresas.


- 41 -

Estrategia

Apoyar la labor de las juntas Liquidadoras para permitir la pronta extinción

de las empresas en Liquidación.

2.4.2. Objetivo estratégico general:

Fortalecer la actividad empresarial del Estado.


Mejorar el marco Legal de la Actividad empresarial del Estado.

Estrategia

Diseñar y elaborar proyectos de normas y directivas para mejorar el marco

legal de la Actividad Empresarial Estatal.


Contar con Lineamientos Estratégicos en la Gestión de cada empresa

Pública el Estado.

Estrategia

Definir el Plan Empresarial del Holding.


Fortalecer las Relaciones Externas y de comunicación.

Estrategia

Crear nuevos productos para el posicionamiento de la Corporación

FONAFE en la opinión Pública.

Tener acercamiento con las empresas Públicas del Estado a través de

reuniones en las Sedes.

Sostener reuniones de representantes de Redes Corporativas.


Promover la transparencia en la Gestión de las empresas del Holding y

Encargos.


- 42 -


Difundir la ciudadanía a través de mecanismos diversos de gestión de las

Empresas del Holding y Encargos.

Estrategia

Hacer de Conocimiento Publico la Gestión y sus resultados de las

Empresas Públicas del Estado.


Fortalecer la Imagen de la Corporación FONAFE.


Posicionar la imagen Corporativa del Holding.

Estrategia

Diseñar y Ejecutar Estrategias para la comunicación corporativa del

Holding FONAFE.


Consolidar la integración del Holding.

Estrategia

Realizar actividades de Integración Corporativa.

Integrar a las Gerencias y Áreas legales de las Empresas del Holding.


Reforzar los valores, la comunicación y el Desarrollo del Personal.


Fortalecer la Comunicación y coordinación interna.

Estrategia

Implementar sistemas de comunicación e información que interrelacionen

las diferentes áreas administrativas que permitan realizar sus actividades

coordinadamente optimizando el uso de los recursos.


- 43 -


Reforzar el desarrollo personal y profesional a mediano y largo plazo.

Estrategia

Implementar programas de capacitación de acuerdo a las necesidades

operativas del personal a fin de fortalecer sus competencias.


Difundir y fortalecer los valores de FONAFE

Estrategia

Reforzar acciones con la finalidad de interiorizar la cultura de calidad y la

identificación del personal de FONAFE, interna y externamente,

fomentando su compromiso institucional.


Promover la transparencia en la gestión de las Empresas del Holding y

Encargos.

Estrategia

Reuniones Empresariales, Eventos y Charlas.


- 44 -

Mapa Estratégico de FONAFE

Fortalecer la Imagende la Corporación

FONAFE

Fortalecer la actividad

Empresarial del Estado

Reforzar los valores la

comunicacion y el desarrollo del

personal

Generar valor mediante la gestion

eficiente de lasempresas del Holding

y encargos

Finanzas

Clientes

Procesos

internos

Aprendizaje

crecimiento

Promover la transparencia en la

gestión de las empresas del Holding

y encargos


- 45 -

CAPÍTULO III

BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE GESTIÓN

3.1. Definición del Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard, es conocido también como Cuadro de Mando Integral,

actualmente es considerado como uno de los más importantes modelos de

planificación y gestión de los últimos años y contribuye a la resolución de

problemas que tienen las organizaciones siendo estas públicas y privadas.

EL Balanced Scorecard es una herramienta de gestión que traduce la estrategia

en objetivos relacionados medidos a través de indicadores y ligados a unos planes

de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la

organización.

A través de un sistema coherente de elementos, como los mapas estratégicos, la

asignación de recursos y la evaluación del desempeño, el Balanced Scorecard

ayuda a engarzar piezas normalmente descoordinadas en nuestras

organizaciones para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia

empresarial.

Podríamos decir que el Balanced Scorecard nos proporciona una fotografía que

nos permite examinar como estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a medio

y largo plazo. Para encontrar esa fotografía previamente, es necesario concretar

nuestra visión del negocio en objetivos estratégicos relacionados entre sí según

diferentes perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer que la estrategia sea

más entendible y por tanto más fácilmente comunicable. Ese esfuerzo también nos

permite organizar todos los elementos de gestión de la empresa en torno a sus

verdaderos objetivos.


- 46 -

Es importante, antes de asumir un nuevo modelo de gestión entender las razones

que justifican el cambio. No en vano, el Balanced Scorecard es un proyecto que va

a requerir tiempo y recursos de la organización, por tanto solo es recomendable si

se estima su utilidad. En ningún caso se trata de cambiar por cambiar.

La utilidad del Balanced Scorecard no depende del tipo de empresa sino de los

problemas a los que enfrenta. El Balanced Scorecard se ha implementado en todo

tipo de empresas, sean grandes y pequeñas, en el sector público y privado, en

organizaciones con y sin fines de lucro, así como en empresas con alta

rentabilidad y con pérdidas. El cambio depende de nuestro grado de satisfacción

con el actual modelo de gestión y con la comprensión de la estrategia de la

empresa que demuestran las personas de nuestra organización. Al aplicarlo a

través de la relación coherente entre sus elementos conseguiremos simplificar la

gestión, priorizar lo importante, alinear la organización y promover el aprendizaje

en ella.

3.2. Elementos del balanced scorecard:

El Balanced Scorecard como herramienta, considera una serie de elementos que

soportan su implementación, estos son:

- Una cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de

hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante

indicadores de desempeño.

- Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus

respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la

estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos

Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse

finalmente en logros financieros que con lleven a la maximización del valor

creado por el negocio para sus accionistas.

- Un Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guía: Además de los

indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un


- 47 -

conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien"

para cumplir con el objetivo (asociados a las palancas de valor e indicadores

guía). Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que

propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos

orientados hacia la estrategia del negocio.

- Mediciones que generen e impulsen el cambio: Una de las premisas a las que

hacen mención Kaplan y Norton es: la medición motiva determinados

comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los

resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un

componente fundamental es el de definir indicadores que generen los

comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la

organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado

cambio.

- Alineación de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a través de los Objetivos

Estratégicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse

directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos

objetivos expresado a través de sus indicadores.

- Consenso del equipo Directivo de la empresa u Organización: El Balanced

Scorecard, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo,

para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cómo medir

y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

3.3. Las perspectivas del balanced scorecard

En contraste con las medidas tradicionales, el enfoque del Balanced Scorecard no

solo contempla el resultado histórico alcanzado, sino el éxito que se alcanzará a

futuro, evaluado desde cuatro perspectivas. Con el Balanced Scorecard la

empresa está forzada a controlar y monitorear día a día las operaciones, y cómo

éstas afectan el desarrollo del mañana del negocio.


- 48 -

Por consiguiente, el concepto se basa en tres dimensiones de tiempo: ayer, hoy y

mañana. Lo que hagamos hoy para mañana puede no tener notable impacto

financiero hasta el día de mañana.

Las Cuatro Perspectivas del Balance Scorecard.

Fuente: kaplan y Norton

3.3.1. Perspectiva Financiera

Esta perspectiva incorpora la visión de los accionistas acorto, mediano y

largo plazo y mide la creación de valor de la empresa. Valora uno de los

objetivos más relevantes de la organización con fines de lucro, que es,

precisamente, crear valor para la empresa. La intención de la perspectiva

es medir los resultados alcanzados y si la inversión es y será o no rentable

para sus propietarios.

El Balanced Scorecard debe contar la historia de la estrategia, empezando

por los objetivos financieros a largo plazo y luego vinculándolos a la

secuencia de acciones que deben de realizarse con los procesos

financieros, los clientes, los procesos internos y finalmente con los


- 49 -

empleados y los sistemas, para entregar la deseada actuación económica

a largo plazo.

Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada

fase del ciclo de vida de un negocio. La teoría de la estrategia de negocio

sugiere planteamientos diferentes, que las unidades de negocio puedan

seguir, y que van desde un crecimiento agresivo de la cuota de mercado

hasta la consolidación, salida y liquidación.

3.3.2. Perspectiva de Clientes

Lo primordial es que los gerentes traduzcan su misión con respecto a los

clientes. Para ello, es necesario que se establezca claramente el destino al

que se dirige y los indicadores de desempeño. Con esta perspectiva, la

organización se ve obligada a redefinir los estándares de manera que se

ajusten a las necesidades del cliente. En este punto se deben establecer

objetivos de acuerdo a lo que requiere el cliente, los cuales variarán

dependiendo del tipo de organización, del mercado y el objetivo definido.

En la mayoría de los casos, los aspectos a evaluar son el registro de

ventas, índices de precios, satisfacción del cliente y participación en el

mercado.

Esta perspectiva nos ayuda a entender al negocio a través de cómo nos

observan los clientes, es fundamental medir que tan capaces somos de

retenerlos y de satisfacer sus necesidades. Medir la satisfacción del cliente

y el grado de retención nos da elementos para medir logros históricos.

Entender cómo podemos avanzar en satisfacerlo a futuro, que imagen

tiene de la empresa y de la relación costo beneficio, y así como la futura

penetración en el mercado, nos indicarán la proyección y los logros

alcanzados.


- 50 -

Esta perspectiva permite que las empresas equiparen sus indicadores

clave sobre los clientes - satisfacción, fidelidad, adquisición y rentabilidad

– con los segmentos de los clientes y mercados seleccionados, también

permite identificar y medir en forma explícita las propuestas de valor

agregado que entregarán a los segmentos de clientes y mercados

seleccionados.

3.3.3. Perspectiva de Procesos Internos

Se refiere a la perspectiva interna que construye la excelencia en cada

uno de los departamentos de la organización. Lo principal es enfocar las

operaciones internas críticas que permiten satisfacer al cliente. Asimismo,

debe enfatizar la competencia principal de la empresa y la tecnología

requerida para alcanzar el liderazgo del mercado.

El Balanced Scorecard permite elaborar una planificación estratégica

exitosa, que destaca la importancia que tiene el hecho de llevar a cabo

mediciones periódicas que reflejen el impacto de las medidas y acciones

de los empleados, pues no siempre los resultados se pueden adjudicar a

aspectos internos. En este sentido, los sistemas de información adquieren

un rol protagónico, ya que a la final son los que van a suministrar todos los

datos que permitan detectar las fallas y corregirlas.

3.3.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

En esta perspectiva se plantea lo importante que es para las empresas

incluir dentro de sus valores y formas de medición, la capacidad de

mejorar con el tiempo, ya que es la única fórmula que asegura el éxito. De

esta manera, la empresa podrá conocer la efectividad y claridad

organizacional con la que trabaja, a la vez que tendrá la posibilidad de

hacer tangible la innovación como valor agregado.


- 51 -

Los objetivos de esta perspectiva sirven de base para alcanzar los

objetivos ambiciosos de las restantes tres perspectivas, por consiguiente,

es necesario analizar las siguientes variables: la capacidad de los

empleados, la capacidad de los sistemas de información y la motivación,

delegación de poder y coherencia de objetivos.

3.4. Formas de expresar un balance scorecard

Existen diversas maneras de presentar propuestas de enfoque para las

perspectivas de evaluación de un Balanced Scorecard para cualquier empresa.

Presentamos a continuación tres formas usuales de expresarlo:

Como un mapa estratégico, que describe la historia de la estrategia y que muestra

como se conectan las cuatro perspectivas. La mejor manera de identificar los

indicadores para cada una de las perspectivas antes mencionadas, es el mapeo

estratégico, el cual es un conjunto de relaciones causa / efecto que permite

enlazar las cuatro perspectivas y dibujan la lógica de la estrategia de la empresa,

cada medida seleccionada debe de ser parte de una cadena de relación de las

cuatro perspectivas, por ejemplo, si tenemos un cliente satisfecho con nuestros

productos, es debido a que le atendimos bien y los procesos administrativos son

ágiles y modernos, todo esto bajo personal que da servicio de calidad, con

políticas de retención y contratación de personal.

Luego entonces, les vendemos y nos pagan a tiempo, con lo que logra una mejor

rentabilidad, además de que saben nuestros clientes que seremos capaces de

atenderles sus necesidades futuras.


- 52 -

Mapa Estratégico

Fuente: Gerens (Renaissance Solutions Inc.)

Como una Tabla Resumen, que contiene además del mapeo estratégico,

objetivos, métricas con puntos de partida de cada medida y con metas además de

las iniciativas por cada perspectiva.



- 53 -

Como un Mapa de Iniciativas, en donde se expresan objetivos por cada

perspectiva y se enlazan con iniciativas, así se tiene una matriz de relaciones que

ayuda a dar seguimiento de lo que se plantea y se decide respecto de las metas a

alcanzar por la empresa a futuro.


3.5. Indicadores y metas

Los indicadores son el medio que tiene el Balanced Scorecard para visualizar si se

está o no cumpliendo los objetivos estratégicos. Un objetivo estratégico, como por

ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de nuestro personal clave,

puede medirse a través de indicadores. No existen indicadores perfectos, y por

ello para la medición de algunos objetivos estratégicos se puede utilizar más de

uno.

Se pueden establecer dos tipos de indicadores:


- 54 -

- Indicadores de resultado: Miden la consecución del objetivo estratégico.

También se les llama indicadores de efecto.

- Indicadores de causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su

consecución. También llamados indicadores inductores. El número de horas de

formación por empleado es un indicador de causa, Mide el esfuerzo que

realizamos para conseguir mejorar las capacidades. No obstante puede suceder

que ese esfuerzo no se vea recompensado con resultados y por eso es útil

trabajar también con otros indicadores.

Entendiendo la diferencia entre objetivos estratégicos e indicadores resulta más

fácil comprender la utilidad de utilizar los objetivos para elaborar mapas

estratégicos. Los objetivos son el fin; indicadores son el medio que tenemos para

medirlos. Además en un Balanced Scorecard habrá más indicadores que

objetivos, por lo que en aras de la simplificación es más fácil elaborar los mapas

estratégicos con objetivos.

Para cada indicador, como es habitual, se deberán fijar metas. Como regla general

debieran ser metas ambiciosas pero posibles.

3.6. Iniciativas estratégicas

Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la organización se va a

centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. En nuestras empresas

hacemos cosas, pero ¿están realmente enfocadas hacia el cumplimiento de la

estrategia? En muchas organizaciones encontramos un exceso de iniciativas y

proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlas a cabo.

Es importante priorizar las iniciativas en función de los objetivos estratégicos. Si

analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos

estratégicos podremos visualizar iniciativas que aportan poco valor al

cumplimiento de esos objetivos estratégicos sin soporte de las iniciativas.


- 55 -

El definir las iniciativas trata de decidir los proyectos en los que la organización se

va a centrar durante un determinado periodo de tiempo. Las iniciativas también

deben contar con indicadores o ciertos hitos para realizar su seguimiento.

3.7. Responsables y recursos

Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a

cargo que controla su cumplimiento.

Otro aspecto clave para una implementación con éxito del Balanced Scorecard es

asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas

estratégicas.

Es el primer paso para el cumplimiento de la estrategia. Por ello es necesario

establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, así como el papel que diferentes

personas van a jugar en ellos. También dotar a las iniciativas de los recursos

necesarios para su cumplimiento. Se recomienda que el presupuesto contenga

una partida de recursos asignado a las iniciativas estratégicas. Estos recursos

deben estar diferenciados del presupuesto operativo, del presupuesto de

inversiones y de otros presupuestos que utilizan las empresas. Así podremos

evitar que otras actividades tomen esos recursos que debieran dedicarse al

cumplimiento de las iniciativas críticas definidas en el Balanced Scorecard.

3.8. Consideraciones generales para la implementacion del balance scorecard

Los beneficios que proporciona un Balanced Scorecard no derivan únicamente de

la existencia de un conjunto de elementos coherentes para un mejor

entendimiento y comunicación de la estrategia. El proceso de diseño de esos

elementos y su posterior evaluación son también de un gran beneficio.


- 56 -

La utilidad del modelo no depende del tipo de organización. No solo se ha

implementado con éxito en empresas grandes globales y de alta rentabilidad y en

mercados altamente competitivos, Organizaciones pequeñas, locales sin fines de

lucro, con problemas de rentabilidad y en entornos regulados han implementado el

Balanced Scorecard.

La necesidad no depende por tanto del tipo de organización, sino de los

problemas que tiene y de sí necesita mejorar su modelo de planificación y gestión.

Un Balanced Scorecard puede ser extremadamente útil en una empresa que

tenga problemas para conectar los elementos anteriormente mencionados, o

comunicar la estrategia o para priorizar la información y los proyectos dentro de la

organización.

El alcance y características del modelo se deberán adaptar a las características,

situación y necesidades de la organización. Por ejemplo para una empresa, un

Balanced Scorecard corporativo puede ser suficiente, mientras que hay

organizaciones que tienen Balanced Scorecard a siete niveles distintos. Por

ejemplo en una empresa sin fines de lucro los objetivos financieros pueden no

aparecer en la cúspide del mapa estratégico, sino ser el soporte para la

consecución de otros objetivos.

De la misma manera, el punto de partida para la implementación varía. Las

empresas parten de un sistema de planificación, de unos instrumentos de gestión,

de una estructura organizativa concreta de un determinado estilo de liderazgo y

cultura y de unos proyectos previos ya finalizados, en marcha u olvidados, como

por ejemplo la implementación de modelos de excelencia. El Balanced Scorecard

supone un cambio, pero es importante aprovechar lo que ya se ha hecho bien.

Incluso adaptar el modelo a un lenguaje, unas perspectivas, etc. No se trata de

mantener cosas que ya se han hecho, aunque sean insatisfactorias, pero sí de

aprovecha esfuerzos positivos y evitar solapes con otras actividades ya realizadas.


- 57 -

Hemos definido los elementos que componen un Balanced Scorecard. Todo ello

no garantiza una implementación exitosa. El liderazgo por parte de la alta

dirección, una buena comunicación y participación y la adecuada constitución y

esfuerzo de los equipos de trabajo son, entre otros, factores relevantes en la

implementación. Algunas implementaciones fracasan con un buen diseño, por no

haber tenido en cuenta ciertos aspectos clave como su relación con las personas,

sus responsabilidades y las barreras al cambio.

El objetivo principal del modelo no es el de añadir burocracia o complicaciones

sino al contrario, el de simplificar la gestión al centrarse en aquello que es

importante. La palabra clave es priorizar. Se trata de ordenar la información, los

proyectos y los recursos de forma eficiente para la organización. El nombre que se

dé al modelo, a las perspectivas y a los diferentes elementos que lo componen, es

lo de menos. Lo importante es que las personas que han de utilizarlo adopten un

lenguaje común en la organización. Así, por ejemplo, que el modelo se llame

Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral o de cualquier otra forma, es

indiferente. Pero detrás de esas palabras encontramos cosas muy distintas; desde

simples listas de indicadores hasta modelos de gestión basados en la estrategia.


- 58 -

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS, DISENO E IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD EN LA

GERENCIA DE OPERACIONES DE FONAFE

Conociendo y habiendo estudiado el plan estratégico de FONAFE, hemos procedido a

analizar y proponer el mapa estratégico de la Gerencia de Operaciones.

4.1. Análisis FODA de la Gerencia de Operaciones

Los siguientes son los factores identificados en el análisis interno y externo de la

gerencia de Operaciones:

Fortalezas

Buena disposición para el trabajo colaborativo entre ejecutivos de empresas y

procesos transversales

Personal técnico capacitado y multidisciplinario

Gestores de proyectos que brindan soluciones con diferentes herramientas de

gestión

Capacidad de compartir experiencias y soluciones de negocios con las empresas

del holding.

Iiniciativas para promover actividades de alcance corporativo por parte de ejecutivos

de la Gerencia

Capacidad de negociación ante proveedores mediante compras corporativas

(vehículos, seguros, equipos de cómputo)

Debilidades

Temas corporativos estratégicos no son adecuadamente atendidos por excesiva

carga de trabajo operativo en algunos puestos de la Gerencia de Operaciones

Lentitud en la ejecución de compras corporativas por bajos niveles de coordinación

que impactan directamente en el giro de negocio de varias empresas.


- 59 -

Debilidades

No se aprovechan las buenas prácticas de las diferentes empresas para

reproducirlas en otras.

Oportunidades

Crecimiento económico sostenido del país genera condiciones para mayores

inversiones, mayor demanda y fortalecimiento de las empresas del FONAFE.

Mejores condiciones para la participación de capital privado en la gestión pública.

Buena imagen del país como destino de inversión permite el arribo de capitales y

alianzas con empresas y entidades extranjeras.

Apoyo político para la promoción de la actividad empresarial del estado.

Avance de la aplicación de las Tecnologías de la Información y Comunicación

(TICs) a nivel gubernamental.

Nuevas tecnologías que permitirán la modernización de procesos de las empresas.

Amenazas

Influencia política en la selección de directores y plana gerencial de las empresas.

Políticas de Estado y planes multisectoriales sin continuidad y no articulados.

Desconocimiento o incorrecta concepción de la actividad empresarial del estado por

parte de los diversos actores tanto públicos como privados.

Debilidad de las entidades del estado para la gestión de los conflictos sociales

internos y externos.

Mala imagen del estado en la gestión de recursos públicos debido a la presunción

de corrupción o ineficiencia.

Marco laboral inflexible que limita la gestión de Recursos Humanos en las empresas

del estado.

Asignación de nuevos encargos sin el financiamiento completo para su ejecución y

sin considerar la especialidad, alcance y capacidad operativa de las empresas de


- 60 -

Amenazas

FONAFE.

Crisis financiera internacional podría afectar las inversiones.

Los sistemas administrativos del estado no diferencian entre empresas y entidades

públicas.

4.2. Diseño de las Perspectivas

4.2.1. Perspectiva Financiera.

En este punto debemos precisar que nos basamos en los estimados

históricos que los ejecutivos de cartera han planteado en años anteriores,

debido a que no existe para las empresas un estándar pauteado.

Los objetivos estratégicos establecidos para esta perspectiva son:

- Objetivo estratégico

Incrementar la rentabilidad de las empresas del Holding

Indicador de medición:

Variación del Margen Bruto de la actividad Empresarial del Estado

La meta es incrementar el margen bruto de las empresas del holding en

un 125% en referencia al mismo trimestre del año pasado.

Iniciativas:

- Incentivos a los ejecutivos de cartera - Para poder incrementar el

margen bruto en un 125% a nivel de las empresas, necesitamos

enfocarnos en una política capaz de promover la búsqueda de

oportunidades de mejora y de gestión que produzca mayores

márgenes. Esto se logrará con una política de incremento de incentivos

a los funcionarios de cartera por las ideas y oportunidades que


- 61 -

propongan en las empresas a su cargo, las cuales se logren

implementar

Consideramos que estamos perdiendo una gran oportunidad al no

promover las ideas de los ejecutivos, siendo que ellos ven el día a día y

están inmersos en el negocio de las empresas de su cartera.


Incrementar rentabilidad de las empresas del holding


Eficiencia Operativa de la Actividad Empresarial del Estado

La meta es incrementar la eficiencia operativa de las empresas del

holding en un 12.8%.

Iniciativas:

- Implementación de un sistema eficaz de ahorro en la gestión de

las empresas del Holding- Pensamos enfocarnos en un programa de

austeridad hacia todos los niveles de las empresas, sobretodo reducir

los gastos operativos. Esto se llevará a cabo mediante un proceso de

aprendizaje a todos los colaboradores, el cual nos servirá de base para

el logro de este objetivo.

Con ese sistema buscamos dar a conocer y aplicar políticas de

reducción de gastos ajustadas a las necesidades de su empresa y al

ciclo económico actual, con programas de ahorro y optimización de

recursos, identificando los gastos que pueden reducirse sin afectar la

rentabilidad de la empresa, evitando los inconvenientes de las medidas

puntuales y sin perder calidad, reconociendo y evitando los principales

errores que pueden sobrevenir cuando se implanta un sistema de

reducción de gastos.


- 62 -

Este curso se desarrollará a en convenio con organizaciones de tutoría

personalizada. Es importante que todos nuestros colaboradores tomen

consciencia de la importancia de esta medida, a fin de que participen

de manera activa de la misma.




Rentabilidad económica de la Actividad empresarial del Estado

La meta es incrementar la rentabilidad económica de las empresas del

holding en un 3%.

Iniciativas:

- Concurso de mejoras en gestión de documentos por empresas del

holding - Para poder incrementar la rentabilidad económica en las

empresas del holding, consideramos necesario enfocarnos en una

nueva gestión de documentos según la particularidad y el ejercicio de

la empresa, y esto lo lograremos con un concurso de nuevas ideas

aplicables en la empresa. Esta iniciativa propone que cada empresa

designe un equipo de trabajo acompañado por su ejecutivo de cartera,

y presente una mejora en su gestión de documentos, ello pasara a una

evaluación y determinación del mejor programa a aplicar.

Consideramos que estamos perdiendo una gran oportunidad si no

permitimos que sean los mismos colaboradores de las empresas que

conocen el trabajo diario y las implicancias concretas en la gestión de

la documentación, aun mas cuando ellos ya tienen iniciativas

instrumentadas que apuntan a reducir el costo total de la gestión de

documentos, mientras que los ejecutivos externos dedican tal vez como

máximo el 20 por ciento de su tiempo a buscar información en


- 63 -

documentos, y alrededor del 50 por ciento de ese tiempo no pueden

encontrar lo que están buscando.

En las empresas del estado la gran mayoría de la información que las

empresas comparten o envían se realiza en papel, y más de la mitad

no tiene éxito en integrar los documentos impresos en su flujo de

trabajo digital, por ende todavía existe la necesidad de contar con una

estrategia formal de gestión de documentos que abarque tanto los

documentos en papel como los electrónicos y que sirva de enlace entre

la gente, los procesos y la tecnología.

4.2.2. Perspectiva Clientes

En este punto debemos precisar que actualmente nos estamos basando

de los lineamientos y las Directivas que FONAFE considera como puntos

estratégicos para un mejor mecanismo de control de las empresas del

Holding las cuales mantiene 13 directivas cada una con un diferente

lineamiento de control para un mejor desarrollo de políticas para el buen

funcionamiento de las empresas del Holding.


Fortalecer las relaciones internas de comunicación del Holding


Número de actividades de mejora en las relaciones internas

La meta es lograr un mejor desarrollo de comunicación, integración,

seminarios, capacitaciones con las empresas del Holding.

Iniciativas:

- Para poder incrementar la integración laboral tanto en la parte

operativa, administrativa, legal y en sistemas, sobre todo el clima

laboral se deben de realizar diversas reuniones y eventos cada


- 64 -

trimestre como forma de mejorar las relaciones internas en las

empresas del Holding.




Número de visitas trimestrales en el sistema de Gestión de Redes

de negocios.

Iniciativas:

- Para poder incrementar y promover un mejor uso de la comunicación

de los diversos procesos de la Gerencia de operaciones.


Mejorar el marco legal en las empresas del Estado


Numero de directivas revisadas anualmente para la mejora de los

lineamientos del Holding.

Los cuales se pone como iniciativa realizar talleres con personal

especializado en el rubro para realizar mejoras en las pautas alineadas a

las empresas del Holding ya que se requiere fortalecer la eficiencia de la

actividad empresarial del estado a través de herramientas de gestión y

estructuras legales que prioricen los principios de eficiencia,

transparencia y control adecuado ya que FONAFE está facultado a

realizar acuerdos o convenios que establezcan metas empresariales,

utilizando ratios de gestión y herramientas que se desarrollan en el

reglamento las cuales posteriormente serán aprobados por acuerdo del

Directorio de FONAFE.

4.2.3. Perspectiva Procesos

En la presente perspectiva, los indicadores se establecen con la finalidad

de contar con oportunidades que puedan mejorar la optimización de los


- 65 -

recursos y procesos y contar con lineamientos estratégicos en la gestión

de las empresas del holding, mediante proyectos focalizados por cartera

de empresas o procesos corporativos.

Por otro lado, también se requiere tener conocimiento de los planes

operativos de las empresas del holding que permite a FONAFE centro

corporativo realizar un mejor monitoreo de sus empresas bajo su ámbito.

Asimismo, permite identificar los puntos débiles que podrían generar

nuevas oportunidades de mejora y de réplica para las diferentes empresas

de la corporación.




empresas del holding


Identificación de indicadores con desviación igual y mayor al 30%

Iniciativas:

- Realizar monitoreo mensual a aquellos indicadores con desviación

mayor al 30% - Sobre dicha iniciativa, se debe establecer aparte del

informe que se presenta luego de la revisión de los planes operativos de

las empresas del holding en caso tuviera indicadores con desviaciones

mayores al 30%, reuniones entre los diferentes ejecutivos para conocer

si en sus empresas se presentan los mismos casos con la finalidad de

generar buenas prácticas y replicarlas en las empresas del holding.


- 66 -





Avance promedio del Plan Operativo de las empresas del holding

Iniciativas:

- Realizar monitoreo mensual a los planes operativos mediante

informes para conocer los avances mensuales de los planes

operativos

- Alinear los planes operativos a un plan estratégico corporativo.

Mensualmente se realiza la revisión de los informes que contienen los

avances del plan operativo de cada empresa del holding, lo que permite

conocer si los indicadores planteados por las empresas alcanzan las

metas establecidas. Se debe considerar, además que dichos informes no

muestran un plan de trabajo que establezca las medidas correctivas de

aquellos indicadores con desviaciones mayor o igual al 30%. Por lo que

debemos considerar, introducir algún formato para el mejor seguimiento

de los indicadores y mecanismos de réplica para lograr mejores

porcentajes de nivel de cumplimiento.

Otra iniciativa es lograr que los planes operativos de las empresas del

holding tengan asideros en un plan estratégico corporativo que permita

tener una visión de corporación y de manera más concreta de las metas

que el holding quiere lograr. Se debe realizar consultorías que permitan

establecer indicadores corporativos a largo plazo, en las cuatro (04)

perspectivas establecidas en el balance scorecard.


Optimizar la aplicación de Recursos y Procesos



- 67 -

Oportunidades identificadas para optimizar la aplicación de recursos

y procesos

Iniciativas:

Delimitar oportunidades en optimización de aplicación de recursos

de manera corporativa - Las oportunidades son identificadas por cada

ejecutivo de empresa o por el ejecutivo de procesos transversales o

corporativos, acorde a lo que observan se debe mejorar en las empresas

del holding o un proceso específico.

Sin embargo, no se establecen oportunidades corporativas, estas son casi

específicas para la empresa o el grupo de empresas de la cartera. Por lo

tanto, se debe generar proyectos que puedan ser desarrollados para

aplicación en las diferentes empresas del holding con gestión a largo plazo




Avance promedio de las oportunidades identificadas

Iniciativas:

Contar con herramientas que permitan una mejor elaboración y

seguimiento de los planes de trabajo con tareas identificadas

(diagrama de gantt, semáforos) - Se requiere tener un despliegue del

balance scorecard por gerencia que permita realizar un monitoreo

adecuado de las metas planteadas. Por lo tanto, el presente trabajo trata

de cubrir dichas deficiencias para un correcto seguimiento de los

indicadores.


Contar con lineamientos estratégicos en la gestión de cada empresa

del holding


- 68 -


Oportunidades identificadas para contar con lineamientos

estratégicos en la gestión de cada empresa del holding.

Iniciativas:

Delimitar oportunidades para crear lineamientos o documentos de

gestión empresarial - Tal como se presenta en la identificación de

oportunidades para optimizar recursos y procesos. En este indicador,

aparte de mejorar en lineamientos de gestión, para procesos ya

establecidos, se deben crear nuevos lineamientos de trabajo como

proyectos pilotos para lograr una mejora en la gestión de las empresas.



del holding



Iniciativas:


seguimiento de los planes de trabajo con tareas identificadas

(diagrama de gantt, semáforos) - Se debe implementar el balance

scorecard para corregir las deficiencias de monitoreo de los proyectos

realizados por la Gerencia

4.2.4. PERSPECTIVA APRENDIZAJE



Mejorar el uso de las TIC alineados con las estrategias del gobierno



- 69 -

Número de capacitaciones en las TIC en la Gerencia de Operaciones

Iniciativas:

Generar convenios con empresas para llevar a cabo las

capacitaciones en TIC para mejora en el uso de las herramientas - El

objetivo general será capacitar a los empleados participantes en el

proceso de construcción e implementación de herramientas asegurando

la creación de valor sostenible.


Fortalecer la Gestión del Talento Humano de la Gerencia de

Operaciones


Número de evaluaciones de Desempeño realizadas en la Gerencia de

Operaciones

Iniciativas:

Generar una plantilla de indicadores que permitan evaluar el

desempeño de los colaboradores de la Gerencia de Operaciones para

mejora continua - Con esta herramienta podremos medir el valor

agregado que los empleados pueden brindar a la empresa y es la forma

de conocer los avances o posibles deficiencias que podrían tener.



Operaciones


Número de capacitaciones relacionadas a habilidades y

conocimientos requeridos en la Gerencia de Operaciones

Iniciativas:

Generar convenios con empresas para llevar a cabo las

capacitaciones requeridas por la Gerencia de Operaciones - De esta


- 70 -

forma el trabajador se verá motivado para acceder a los diferentes tipos de

capacitaciones teniendo una mayor gama de alternativas de su interés y

de acuerdo al área que labora.

4.3. MAPA ESTRATÉGICO

4.3.1. Mapa Estratégico: Ubicación de los Objetivos en las Perspectivas.


- 72 -

Contar con lineamientos

estratégicos en la gestión de cada

Mejorar el uso de las TIC

alineadas con las estrategias

Fortalecer las relaciones internas de

comunicación

Mejorar el marco legal de la actividad

empresarial del Estado

Fortalecer la gestión del

talento humano de la Gerencia de

Incrementar la rentabilidad

de las empresas del

Holding

Lograr el cumplimiento de las metas de los

planes operativos

Optimizar la

aplicación de Recursos

Finanzas

Clientes

Procesos

Aprendizaje

Despliegue FONAFE – Gerencia de Operaciones


- 73 -


- 74 -

4.3.2. Mapa Estratégico general del BSC en la Gerencia de Operaciones de FONAFE.


- 75 -



Mejorar el uso de las TIC

alineadas con las estrategias

Fortalecer las relaciones internas de

comunicación

Mejorar el marco legal de la actividad


Fortalecer la gestión del

talento humano de la Gerencia de

Incrementar la rentabilidad

de las empresas del

Holding


planes operativos

Optimizar la

aplicación de Recursos

Finanzas

Clientes

Procesos

Aprendizaje

Despliegue FONAFE – Gerencia de Operaciones


- 76 -

4.4. Tablero de Control

4.4.1. Tablero de control general del BSC para la Gerencia de Operaciones de FONAFE.

Tablero de control general del BSC para la Gerencia de Operaciones

Objetivo Indicador Formula de Calculo Meta Responsable Iniciativas Rango de los semaforos de indicadores

Verde Amarillo Rojo


Variación del Margen Bruto de la actividad Empresarial

del Estado

(Utilidad Bruta trimestre 2012 / utilidad bruta trimestre 2011) * 100

125.00% Gerente de

Operaciones/Ejecutivo de Empresas

Incentivos a los ejecutivos de cartera >= a 125% entre 124%

y 115% < al 115%

Eficiencia Operativa de la Actividad Empresarial del

Estado.

(Utilidad operativa / ingresos brutos) * 100

12.80% Gerente de


Implementación de un sistema eficaz de ahorro en la gestión de las empresas del Holding

>= a 12.80% entre 12.79%

y 11.83% < al 11.83%

Rentabilidad económica de la Actividad empresarial

del Estado

(Utilidad operativa / Total de activos) * 100

3.00% Gerente de


Concurso de mejoras en gestión de documentos por empresas del holding

>= a 3.00% entre 2.99%

y 2.2% < al 2.2%

Fortalecer las relaciones internas de comunicación del holding

Numero de actividades de mejora en relaciones internas

Suma de actividades realizadas tres (03) Ejecutivos de empresa

asignado Talleres de realización de eventos deportivos /

Sesiones internas de premiación. >= a 3

entre 2 y 1

ninguno

Número de visitas trimestrales en el Sistema de Gestión de Redes de Negocios

Suma de visitas realizadas 80 Ejecutivo de Procesos

Transversales TIC/ Analista TIC

Promover el uso de la herramienta para una mejor comunicación de los determinados

procesos realizados en la Gerencia de Operaciones.

>= a 80 entre 79

y 60 < de 60

Mejorar el marco legal de la actividad empresarial del Estado

Numero de directivas revisadas anualmente para la mejora de los lineamientos del Holding

Suma de directivas realizadas Dos (02) Ejecutivo de Proceso

Transversal Presupuestal/ Asesores legales asignados

Talleres para mejoras de las pautas alineadas a las empresas del Holding

>= a 2 entre 2

y 1 ninguno

Lograr el cumplimiento de las metas de los planes operativos de

las empresas del holding

Identificación de indicadores con desviación igual y mayor al 30%

Número deIndicadores con desviación igual o mayor al 30%

30% Ejecutivo de Empresas Realizar monitoreo mensual a aquellos

indicadores con desviación mayor al 30% >= a 30%

entre 31% y 49%

< de 50%

Avance promedio del Plan Operativo de las empresas del holding

Porcentaje promedio de los resultados de los planes operativos

de las empresas del holding 80% Ejecutivo de Empresas

Realizar monitoreo mensual a los planes operativos mediante informes para conocer los avances mensuales de los planes operativos/

Alinear los planes operativos a un plan estrátegico corporativo

>= a 80% entre 79%

y 71% < del 70%

Optimizar la aplicación de recursos y Procesos

Oportunidades identificadas para optimizar la aplicación de recursos y procesos

Número de oportunidades identificadas

30 Ejecutivo de Empresas/ Ejecutivo de Procesos

Transversales

Delimitar oportunidades en optimización de aplicación de recursos de manera corporativa

>= a 30 entre 29

y 28 < de 27


Porcentaje de avance promedio de las oportunidades identificadas

80% Ejecutivo de Empresas/ Ejecutivo de Procesos

Transversales

Crear planes de trabajo con tareas identificadas (diagrama de gantt, semaforos)

>= 80% entre 79%

y 71% < del 70%

Contar con lineamientos estratégicos en la gestión de cada

empresa del holding

Oportunidades identificadas para crear lineamientos o documentos de gestión

empresarial

Número de oportunidades identificadas

15 Ejecutivo de Empresas/ Ejecutivo de Procesos

Transversales

Delimitar oportunidades para crear lineamientos o documentos de gestión empresarial

>= a 15 entre 14

y 13 < de 12


Porcentaje de avance promedio de las oportunidades identificadas

80% Ejecutivo de Empresas/ Ejecutivo de Procesos

Transversales

Crear planes de trabajo con tareas identificadas (diagrama de gantt, semaforos)

>= a 80% entre 79%

y 71% < del 70%

Mejorar el uso de las TIC, alineadas con las estrategias del

gobierno


Suma de numeros de capacitaciones realizadas

4

Ejecutivo de Proceso Transversal TIC/Administrador TIC/ Analista TIC/ Especialista

RRHH

Generar convenios con empresas para llevar a cabo las capacitaciones en TIC para mejora en

el uso de las herramientas. >= a 4

entre 3 y 2

< de 2


Operaciones

Número de evaluaciones de Desempeño realizadas en la Gerencia de Operaciones

Suma de numero de evaluaciones de desempeño realizadas

2 Gerente de Operaciones/

Asistente de Gerencia/ Especialista de RRHH

Generar una plantilla de indicadores que permiten evaluar el desempeño de los

colaboradores de la Gerencia de Operaciones para mejora continúa

>= a 2 1 ninguna

Número de capacitaciones relacionadas a habilidades y conocimientos requeridos en la


Suma de numero de capacitaciones realizadas

5 Gerente de Operaciones/

Asistente de Gerencia

Generar convenios con empresas para llevar a cabo las capacitaciones requeridas por la

Gerencia de Operaciones >= a 5

entre 4 y 3

< de 3


- 77 -

4.4.2. Tablero de Control según Perspectivas.

- Perspectiva Finanzas

Perspectiva Finanzas


Verde Amarillo Rojo

Incrementar la

rentabilidad

de las empresas del

Holding

Variación del Margen Bruto

de la actividad Empresarial

del Estado

(Utilidad Bruta

trimestre 2012 /

utilidad bruta trimestre

2011) * 100

125.00%

Gerente de

Operaciones/Ejecutivo

de Empresas

Incentivos a los ejecutivos de

cartera > de 125%

entre 125%

y 115% < al 115%

Eficiencia Operativa de la

Actividad Empresarial del

Estado.

(Utilidad operativa /

ingresos brutos) * 100 12.80%

Gerente de


de Empresas

Implementación de un sistema

eficaz de ahorro en la gestión

de las empresas del Holding

> de 12.80% entre 12.80%

y 11.83% < al 11.83%

Rentabilidad económica de

la Actividad empresarial

del Estado

(Utilidad operativa /

Total de activos) * 100 3.00%

Gerente de


de Empresas

Concurso de mejoras en

gestión de documentos por


> de 3.00% entre 3.00%

y 2.2% < al 2.2%


- 78 -

- Perspectiva Clientes

Perspectiva Clientes


Verde Amarillo Rojo

Fortalecer las

relaciones internas de

comunicación del

holding

Numero de actividades de

mejora en relaciones internas

Suma de actividades

realizadas tres (03)

Ejecutivos de

empresa asignado

Talleres de realización de

eventos deportivos / Sesiones

internas de premiación.

>= de 3 entre 2

y 1 ninguno

Número de visitas trimestrales

en el Sistema de Gestión de

Redes de Negocios

Suma de visitas

realizadas 80

Ejecutivo de

Procesos

Transversales TIC/

Analista TIC

Promover el uso de la

herramienta para una mejor

comunicación de los

determinados procesos

realizados en la Gerencia de

Operaciones.

>= de 80 entre 79

y 60 < de 60

Mejorar el marco legal

de la actividad


Numero de directivas

revisadas anualmente para la

mejora de los lineamientos del

Holding

Suma de directivas

realizadas Dos (02)

Ejecutivo de

Proceso Transversal

Presupuestal/

Asesores legales

asignados

Talleres para mejoras de las

pautas alineadas a las

empresas del Holding

>= de 2 entre 2

y 1 ninguno


- 79 -

- Perspectiva Procesos

Perspectiva Procesos


VERDE AMARILLO ROJO


planes operativos de las empresas del

holding

Identificación de indicadores con desviación igual y mayor

al 30% 30%

Ejecutivo de Empresas

Realizar monitoreo mensual a aquellos indicadores con desviación mayor al 30%

>= a 30% entre 31%

y 49% < de 50%

Avance promedio del Plan Operativo de las empresas del

holding 80%


Realizar monitoreo mensual a los planes operativos mediante

informes para conocer los avances mensuales de los

planes operativos/ Alinear los planes operativos a un plan

estrátegico corporativo

>= a 80% entre 79%

y 71% < del 70%

Optimizar la aplicación de recursos y

Procesos

Oportunidades identificadas para optimizar la aplicación de

recursos y procesos 30

Ejecutivo de Empresas/ Ejecutivo

de Procesos Transversales

Delimitar oportunidades en optimización de aplicación de

recursos de manera corporativa >= a 30

entre 29 y 28

< de 27


80%



Crear planes de trabajo con tareas identificadas (diagrama

de gantt, semaforos) >= 80%

entre 79% y 71%

< del 70%



empresa del holding

Oportunidades identificadas para crear lineamientos o documentos de gestión

empresarial

15



Delimitar oportunidades para crear lineamientos o

documentos de gestión empresarial

>= a 15 entre 14

y 13 < de 12


80%



Crear planes de trabajo con tareas identificadas (diagrama

de gantt, semaforos) >= a 80%

entre 79% y 71%

< del 70%


- 80 -

- Perspectiva Aprendizaje

Perspectiva Aprendizaje


VERDE AMARILLO ROJO

Mejorar el uso de las

TIC, alineadas con las

estrategias del

gobierno

Número de capacitaciones en

las TIC en la Gerencia de

Operaciones

Suma de numeros de

capacitaciones

realizadas

4

Ejecutivo de

Proceso Transversal

TIC/Administrador

TIC/ Analista TIC/

Especialista RRHH

Generar convenios con

empresas para llevar a cabo las

capacitaciones en TIC para

mejora en el uso de las

herramientas.

>= a 4 entre

3 y 2 < de 2

Fortalecer la Gestión

del Talento Humano de

la Gerencia de

Operaciones

Número de evaluaciones de

Desempeño realizadas en la


Suma de numero de

evaluaciones de

desempeño realizadas

2

Gerente de

Operaciones/

Asistente de

Gerencia/

Especialista de

RRHH

Generar una plantilla de

indicadores que permiten

evaluar el desempeño de los

colaboradores de la Gerencia

de Operaciones para mejora

continúa

>= a 2 1 ninguna

Número de capacitaciones

relacionadas a habilidades y

conocimientos requeridos en

la Gerencia de Operaciones

Suma de numero de

capacitaciones

realizadas

5

Gerente de

Operaciones/

Asistente de

Gerencia

Generar convenios con

empresas para llevar a cabo las

capacitaciones requeridas por

la Gerencia de Operaciones

>= a 5 entre

4 y 3 < de 3

4.4.3. Ficha de Indicadores según Perspectivas.

4.3.3.1. Perspectiva Finanzas



- Variación del Margen Bruto de la actividad Empresarial del

Estado

La meta es incrementar el margen bruto de las empresas del

holding en un 125% en referencia al último periodo del año

pasado.

Iniciativas: Incentivos a los ejecutivos de cartera

Ficha tecnica del indicador

Código F01

Indicador

Variación del Margen Bruto de la

actividad Empresarial del Estado

Fundamento

Medir el porcentaje de Variación

del Margen Bruto de la actividad

Empresarial del Estado

Perspectiva Financiera

Objetivo

Incrementar la rentabilidad de las


Unidad de Medida Porcentaje

Fuente de datos Plan operativo FONAFE

Forma de calculo

(Utilidad Bruta trimestre 2012 /

utilidad bruta trimestre 2011) * 100

Frecuencia de actualización Trimestre

Frecuencia de medición Trimestre

Rango

>= a 125%

entre

124%

y 115%

< al 115%

metas propuestas 125% 120% 115%

Responsable de fijar la meta Gerencia de Operaciones

Responsable de lograr la meta Ejecutivo de la Empresas

Responsable de seguimiento Gerencia de Operaciones


- 82 -



Eficiencia Operativa de la Actividad Empresarial del Estado

La meta es incrementar la eficiencia operativa de las empresas del

holding en un 12.8%.

Iniciativas: Implementación de un sistema eficaz de ahorro en

la gestión de las empresas del Holding

Ficha técnica del indicador

Código F02

Indicador

Eficiencia Operativa de la actividad

Empresarial del Estado.

Fundamento

Medir la Eficiencia Operativa de la

Actividad Empresarial del Estado.


Objetivo





Forma de calculo

(Utilidad operativa / ingresos

brutos) * 100



Rango

>= a

12.80%

entre

12.79%

y 11.83%

< al

11.83%

metas propuestas 12.80% 12.00% 11.83%





- 83 -



Rentabilidad económica de la Actividad empresarial del

Estado

La meta es incrementar la rentabilidad económica de las empresas

del holding en un 3%.

Iniciativas: Concurso de mejoras en gestión de documentos

por empresas del holding.


Código F03

Indicador

Rentabilidad económica de la

Actividad empresarial del Estado

Fundamento

Medir la rentabilidad económica

de la Actividad empresarial del

Estado


Objetivo





Forma de calculo

(Utilidad operativa / Total de

activos) * 100



Rango

>= a

3.00%

entre

2.99%

y 2.2%

< al 2.2%

metas propuestas 3.00% 2.60% 2.20%





- 84 -

4.3.3.2. Perspectiva Clientes



Número de actividades de mejoras en las relaciones internas

La meta es lograr un mejor desarrollo de comunicación, integración,

seminarios, capacitaciones con las empresas del Holding.

Iniciativas: Reuniones y eventos cada trimestre como forma de

mejorar las relaciones internas en las empresas del Holding.


Código C01

Indicador

N° de Actividades de Integración

del Holding

Fundamento

Incrementar las mejoras de las

relaciones internas del Holding


Objetivo

Fortalecer las relaciones extrernas

y de comunicación

Unidad de Medida Numero


Forma de calculo

Sumatoria o numero de eventos en

que se participa u organiza

Frecuencia de actualización 3veces por año

Frecuencia de medición 3veces por año

Rango >=3 entre 2 y1 ninguno

metas propuestas 3 2 0

Responsable de fijar la meta Gerente de Operaciones

Responsable de lograr la

meta Ejecutivo de Empresas

Responsable de seguimiento Gerente de Operaciones


- 85 -



- Número de visitas trimestrales en el sistema de Gestión de Redes

de negocios

La meta es dar un mejor uso a la intranet que actualmente utiliza

FONAFE con las demás empresas del Holding (como emisor y receptor).

Iniciativas: Reuniones y eventos cada trimestre como forma de mejorar

también hacer revisiones de las páginas Web y además desarrollar y

mejorar el envío e intercambio de documentos e intercambios electrónicos

entre FONAFE y las empresas del Holding.


codigo C02

Indicador

Número de visitas trimestrales en el Sistema de Gestión de Redes de Negocios

Fundamento

Incrementar las mejoras de las relaciones internas del Holding


Objetivo

Fortalecer las relaciones extrernas y de comunicación



Forma de calculo

Sumatoria o numero de eventos en que se participa u organiza

Frecuencia de actualización 3veces por año

Frecuencia de medición 3veces por año

Rango >= a 80

entre 79 y 60

< de 60



Responsable de lograr la meta




- 86 -

Mejorar el marco legal de la actividad empresarial del Estado


Número de directivas revisadas anualmente para la mejora de los

lineamientos del Holding

Los cuales se pone como iniciativa realizar talleres con personal

especializado en el rubro para realizar mejoras en las pautas alineadas a

las empresas del Holding ya que se requiere fortalecer la eficiencia de la

actividad empresarial del estado a través de herramientas de gestión y

estructuras legales

Iniciativas: Reuniones y talleres especializados de proyectos de

mejora.


Código C03

Indicador

Numero de directivas revisadas anualmente para la mejora de los lineamientos del Holding

Fundamento

Generar las mejoras de las pautas alineadas a las empresas del Holding


Objetivo

Mejorar el marco legal de la actividad empresarial del estado



Forma de calculo

Sumatoria o numero de eventos en que se participa u organiza

Frecuencia de actualización 2 veces por año

Frecuencia de medición 2 veces por año

Rango >= a 2

entre 2 y 1

ninguno




Ejecutivo de procesos transversales/Asesores legales



- 87 -

4.3.3.3. Perspectiva Procesos

Los indicadores para la presente perspectiva son los siguientes:




- Identificación de indicadores con desviación igual y mayor al 30%

Iniciativas:

Realizar monitoreo mensual a aquellos indicadores con desviación mayor

al 30%


Código P01

Indicador Identificación de indicadores con desviación igual y mayor al 30%

Fundamento Identificar los indicadores con desviaciones igual o mayor al 30% para su respectivo seguimiento.


Objetivo Lograr el cumplimiento de las metas de los planes operativos de las empresas del holding

Unidad de Medida Número


Forma de calculo Sumatoria de indicadores con desviación igual o mayor al 30%



Rango >= a 30% entre 31%

y 49%

< de 50%



Responsable de lograr la meta Ejecutivo de Empresas



- 88 -




- Avance promedio del Plan Operativo de las empresas del holding

Iniciativas:

- Realizar monitoreo mensual a los planes operativos mediante informes

para conocer los avances mensuales de los planes operativos.

- Alinear los planes operativos a un plan estratégico corporativo


Código P02

Indicador Avance promedio del Plan Operativo de las empresas del holding

Fundamento

Conocer el avance promedio de los planes operativos las empresas del holding para establecer mejoras en los procesos de las mismas mediante proyectos o lineamientos estratégicos.


Objetivo Lograr el cumplimiento de las metas de los planes operativos de las empresas del holding



Forma de calculo Porcentaje promedio de los resultados de los planes operativos de las empresas del holding




y 79% < del 70%



Responsable de lograr la meta Ejecutivo de Empresas



- 89 -



- Oportunidades identificadas para optimizar la aplicación de recursos y

procesos

Iniciativas:

Delimitar oportunidades en optimización de aplicación de recursos de

manera corporativa


Código P03

Indicador Oportunidades identificadas para optimizar la aplicación de recursos y procesos

Fundamento Identificar oportunidades que permitan optimizar la aplicación de recursos y procesos


Objetivo Optimizar la aplicación de recursos y Procesos



Forma de calculo Número de oportunidades identificadas



Rango >= a 30 entre 29

y 28 < de 27



Responsable de lograr la meta Ejecutivo de Empresas/ Ejecutivo de Procesos Transversales



- 90 -



- Avance promedio de las oportunidades identificadas

Iniciativas:


seguimiento de los planes de trabajo con tareas identificadas (diagrama de

gantt, semáforos)


Código P04

Indicador

Avance promedio de las oportunidades identificadas para optimizar la aplicación de recursos y procesos

Fundamento

Medir el porcentaje de avance promedio de las oportunidades identificadas para optimizar la aplicación de recursos y procesos


Objetivo Optimizar la aplicación de recursos y Procesos



Forma de calculo Porcentaje de avance promedio de las oportunidades identificadas



Rango >= 80% entre 79%

y 71% < del 70%






- 91 -


del holding


- Oportunidades identificadas para contar con lineamientos estratégicos en

la gestión de cada empresa del holding.

Iniciativas:

Delimitar oportunidades para crear lineamientos o documentos de gestión

empresarial


Código P05

Indicador Oportunidades identificadas para crear lineamientos o documentos de gestión empresarial

Fundamento

Identificar oportunidades que permitan mejorar lineamientos o procesos de la gestión empresarial de las empresas del holding


Objetivo Contar con lineamientos estratégicos en la gestión de cada empresa del holding



Forma de calculo Número de oportunidades identificadas



Rango >= a 15 entre 14

y 13 < de 12






- 92 -


del holding


- Avance promedio de las oportunidades identificadas para contar con

lineamientos estratégicos o documentos de gestión en cada empresa del

holding

Iniciativas:


seguimiento de los planes de trabajo con tareas identificadas (diagrama de

gantt, semáforos)


Código P06

Indicador

Avance promedio de las oportunidades identificadas para contar con lineamientos estratégicos o documentos de gestión en cada empresa del holding

Fundamento

Medir el porcentaje de avance promedio de las oportunidades identificadas para contar con lineamientos estratégicos o documentos de gestión en cada empresa del holding


Objetivo Contar con lineamientos estratégicos en la gestión de cada empresa del holding



Forma de calculo Porcentaje de avance promedio de las oportunidades identificadas




y 71% < del 70%






- 93 -

4.3.3.4. Perspectiva Aprendizaje




- Número de capacitaciones en las TIC en la Gerencia de Operaciones

Iniciativas:

Generar convenios con empresas para llevar a cabo las capacitaciones

en TIC para mejora en el uso de las herramientas.


Código A01

Indicador


Fundamento

Medir el numero de capacitaciones en el area de Gerencia de Operaciones


Objetivo


Unidad de Medida escala de 0 a 4


Forma de calculo

Suma de números de capacitaciones realizadas

Frecuencia de actualización Anual

Frecuencia de medición Anual

Rango

>= a 4 entre 3 y 2

< de 2




Ejecutivo de proceso transversal TIC, Administrador y analista

Responsable de seguimiento Especialista RRHH


- 94 -

Fortalecer el conocimiento de la gerencia mediante capacitaciones


- Número de evaluaciones de Desempeño realizadas en la Gerencia de

Operaciones

Iniciativas:

Generar una plantilla de indicadores que permiten evaluar el desempeño

de los colaboradores de la Gerencia de Operaciones para mejora

continúa.


Código A02

Indicador

Número de evaluaciones de Desempeño realizadas en la Gerencia de Operaciones

Fundamento

Medir el numero de evaluaciones de desempeño


Objetivo




Forma de calculo

Suma de numero de evaluaciones de desempeño realizadas



Rango

>= a 2 1 ninguna



Responsable de lograr la meta Asistente de operaciones

Responsable de seguimiento Especialista de RRHH


- 95 -



- Número de capacitaciones relacionadas a habilidades y

conocimientos requeridos en la Gerencia de Operaciones

Iniciativas:

Generar convenios con empresas para llevar a cabo las capacitaciones

requeridas por la Gerencia de Operaciones.


Código A03

Indicador

Número de capacitaciones relacionadas a habilidades y conocimientos requeridos en la Gerencia de Operaciones

Fundamento

Medir el numero de capacitaciones relacionadas a habilidades y conocimientos requeridos en la gerencia de operaciones


Objetivo

Integrar a los colaboradores de la gerencia de manera mensual o semanal para discutir puntos a tratar



Forma de calculo Suma de numero de capacitaciones realizadas



Rango >= a 5

entre 4 y 3

< de 3



Responsable de lograr la meta Asistente de operaciones

Responsable de seguimiento Asistente de operaciones


- 96 -

4.5. Plan de implementación del BSC para la Gerencia de operaciones de

FONAFE.

Habiendo diseñado el mapa estratégico y el tablero de control procedemos con

proponer su implementación, y en primer lugar es evidente y necesario un cambio

cultural en FONAFE, el cual lleve a considerar al planeamiento estratégico como el

eje principal de la organización. Por eso resulta necesario y básico comenzar con

dar a conocer a gerencia del área y los ejecutivos de cartera la metodología y la

implementación estratégica, la cual considera los elementos de Balanced

Scorecard, tales como las Perspectivas, Mapa Estratégico y Tablero de Control.

Después del afianzamiento se realizará la implementación tecnológica, la cual

consistente en instalar un software que logre soportar adecuadamente el proyecto,

ello demanda que el área opte por una consultora en tecnológica para el

seguimiento y control que permita la consolidación estratégica.

Para la implementación del Balanced Scorecard en la gerencia de operaciones de

FONAFE seguiremos los dos aspectos que hemos mencionados.

4.5.1. Implementación Estratégica.

Para lograr la implementación estratégica debemos contar la participación

de todo el personal de la Gerencia, es decir no sólo los gerentes y

ejecutivos de cartera, sino todo el personal que cumpla un papel

importante en la relación con las empresas del holding, es decir, quienes

pueden ayudar y aportar en la definición de las estrategias y de las metas

a proyectar.

Cronograma de trabajo para la implementación estratégica del Balanced Scorecard

Hemos establecido un cronograma de trabajo el cual tendrá un tiempo limite de diez semanas, el cual nos permitirá ordenar y priorizar cada etapa de la

implementación. Al término de este cronograma y en las cuatro semanas siguientes, se terminan y se convalidan todos los documentos establecidos para el

proyecto y además el plan de implementación y el seguimiento correspondiente. A continuación se presenta el “Cronograma de trabajo para la

implementación estratégica de Balanced Scorecard”

Actividades Semanas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 Revision del Plan estrategico x x

2 Identificación de los objetivos estratégicos

x X

3 Construcción del mapa estratégico

x X

4 Determinación de los indicadores y metas

X x

5 Identificar iniciativas x X

6 planificar la implementación x x

4.5.2. Implementación Tecnológica.

Para lograr la implementación tecnológica nos apoyaremos en el

seguimiento de la implementación estratégica abocándonos en

seleccionar un software de acuerdo a las necesidades y expectativas de la

Gerencia.

Este proceso de implementación tecnológica, no debería tomar más de

dos meses. Ya que se cuenta con la consultoría que apoyo con el BSC de

FONAFE y con quienes ya se cuenta un software especializado instalado

pero no en despliegue. Sobre esa base se registrará toda la información

consistente en Estrategia, Objetivos, Fichas técnicas de Indicadores, etc. y

se elaboraran los procesos de carga de información que permitirá tener la

información actualizada en los periodos determinados.

Hemos definido que el número de usuarios de la Corporación que

utilizarán la solución en una primera instancia es de 30. Con esta cifra

estamos definiendo la cantidad de licencias del software que requerimos y

que nos permitirá calcular el costo del proyecto.

4.6. Análisis del costo beneficio de la implementación del Balanced Scorecard en

la Gerencia de Operaciones de FONAFE

La idea es preparar un análisis de retorno de la inversión del proyecto, para lo cual

previamente se prepara un análisis de precios orientado a resaltar los costos

propios del proceso de implementación del Balanced Scorecard en la Gerencia de

Operaciones.

4.6.1. Beneficios Esperados.

Para este tipo de proyectos, se tienen beneficios intangibles. En cuanto a

los beneficios tangibles económicos no los podemos determinar debido a

que no existen indicadores que agrupen la rentabilidad de las empresas.


- 99 -

La función básica actualmente es acompañar y asesorar a las empresas

de FONAFE, no habiéndose determinado sobre este punto alguna

metodología.

4.6.1.1. Beneficios Tangibles.

Debemos precisar en este punto que los beneficios se reflejan en

las empresas del holding, mas no en FONAFE empresa, FONAFE

busca crear mecanismos que permitan a las empresas generar

rentabilidad y mayor valor.

Los objetivos plantados en al perspectiva finanzas se dan en base

a los históricos obtenidos por FONAFE, pero como FONAFE

empresa no podemos proponer a las empresas del holding un

indicador de rentabilidad, lo que si propone son objetivos

alineados al plan estratégico institucional.

4.6.1.2. Beneficios Intangibles.

- Siendo que la estrategia de trabajo será de manera continua y

perenne, se podrá tener un seguimiento más real y preciso de

los avances de la gerencia.

- Se logrará un alineamiento y estandarización de toda la gerencia

hacia una sola visión compartida.

- Se logrará que los Gerentes tengan el control estratégico de la

Gerencia, de manera que actúen rápidamente ante cualquier

cambio y/o amenaza.


- 100 -

4.6.2. Costos del Proyecto.

Para determinar los análisis de costos de la implementación del Balanced

Scorecard en la Gerencia de Operaciones de FONAFE, hemos

considerado lo siguiente:

- Establecer los elementos del Balanced Scorecard en la Gerencia de

Operaciones, a partir de la estrategia general de FONAFE.

- Seguimiento en la adopción de esta metodología en la Gerencia.

- Implementación tecnológica.

- Para las dos primeras etapas de la implementación tenemos los

siguientes gastos:

Actividad Recursos

Costo

Unitario Cantidad

Costo

Mensual

N° de

meses

Inversión

Total

Consultoría

Consultores

especialistas

BSC 4,400 1 4400 2 8,800

Seguimiento

Consultores

especialistas

BSC 3,000 1 3000 4 12,000

TOTAL 20,800

Luego de cimentada la metodología en la corporación en un periodo

estimado de seis meses, podremos plantear un software que se adecúe a

los requerimientos de la gerencia de Operaciones de FONAFE. Debe

tomarse en cuenta que hemos considerado promedio de 30 usuarios que

utilizarán esta solución.


- 101 -

A continuación presentamos un cuadro mostrando los costos estimados

para la implementación tecnológica. Se ha preparado tomando en cuenta

los costos del Balanced Scorecard en el mercado y los precios

referenciales de las consultorías y el software especializado.

Actividad Recursos Costo

Unitario Cantidad

Costo

mensual N° de meses

Inversión

total

Hardware Servidor para el

proyecto 15,000 1 15,000

Consultoría

Especialista en

Tecnologías de

Información y

BSC

4,000 1 4,000 2 8,000

Especialista en

Software BSC 3,000 1 3,000 2 6,000

Software

Licencias

Herramienta

BSC

1,500 30 45000 45,000

TOTAL 74,000


- 102 -

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En base al estudio realizado brindamos nuestras conclusiones sobre el Balanced

Scorecard y su implementación en una empresa del Estado como FONAFE.

Plantear el Balanced Scorecard como herramienta de gestión en la gerencia de

operaciones sólo es posible con un profundo conocimiento de la estrategia

empresarial vigente de la empresa. En nuestro caso el plan estratégico de

FONAFE ha servido como base fundamental para la definición de los indicadores

estratégicos de las Gerencias.

Implementar el Balanced Scorecard es un reto que ha despertado el interés en

directivos y empresarios, quienes lo consideran como uno de los más importantes

modelos de planificación y gestión de los últimos años.

En las líneas siguientes presentamos las principales conclusiones a las que

hemos llegado en nuestro análisis, luego indicaremos algunas recomendaciones

que resultaran de las mismas. Adicionalmente, propondremos una nueva mejora

vinculada a lo estudiado.

Conclusiones

Sobre el diagnóstico en el proceso del diseño del Balanced Scorecard en la

Gerencia de Operaciones de FONAFE:

- El Balanced Scorecard como nuevo modelo de gestión para FONAFE, es sin

lugar a dudas muy pertinente a las exigencias que el entorno competitivo

demanda y permitirá además reforzar la cultura de aprendizaje en la empresa.

- Para lograr la implementación del Balanced Scorecard, es necesario contar con

el soporte de un cambio cultural en la organización, en razón de que se trata de

una nueva forma de soportar la gestión de la gerencia y de toda la empresa.


- 103 -

- La aplicación del Balanced Scorecard como herramienta de gestión,

planificación y control nos ayudó a encontrar oportunidades de mejora, que

luego de ser implementadas contribuirán con el objetivo de la gerencia de

Operaciones que por ser una unidad gestora está orientada a la optimización

de la gestión de las empresas del holding.

- FONAFE cuenta con un plan estratégico traducido en un Balanced Scorecard,

pero se evidencia que las gerencias incluyendo la Gerencia de Operaciones no

trabajan con esta herramienta, por lo cual las actividades de las gerencias no

tienen una planificación y control adecuado, y se ha perdido la gran

oportunidad de aterrizar con mayor precisión los objetivos generales en las

gerencias de FONAFE. Ello es muestra de la imperiosa necesidad de que un

planeamiento estratégico y las herramientas que se usen a partir de el, deben

ser conocidas y aplicadas en todos los niveles de la organización, y entender

que al no darse ello no se lograrían los resultados esperados.

- Se identificó que la utilización del Balanced Scorecard es de uso particular para

la gerencia de planeamiento y desarrollo, ya que no involucra a las gerencias

de FONAFE, lo cual ha derivado en el correcto seguimiento de los objetivos

estratégicos por parte de las gerencias incluyendo la Gerencia de Operaciones.

- Concluimos que mediante la herramienta del Balanced Scorecard y su

despliegue a la gerencia de operaciones se pudo identificar no solo las

oportunidades de mejora, sino los atributos que más apreciarían las empresas

del holding, por lo cual es posible orientar los proyectos de mejora.

- Se identifico también que no existe indicadores definidos por la propia gerencia,

y que este se encuentra a criterio del mismo ejecutivo de cartera quien define

sus propias metas a cumplir.

Sobre el diseño y la implementación:

- Concluimos que el Balanced Scorecard nos ha permitido comenzar a esbozar

una evaluación de desempeño de los ejecutivos de cartera, con el cual


- 104 -

fortalecemos la capacidad y brindamos un valor agregado y eliminando tareas

ineficientes.

- Como consecuencia de la curva de aprendizaje y adaptación propia de

cualquier cambio, los resultados no serán inmediatos, teniendo claro también

que el balanced Scorecard no busca resultados totalmente inmediatos sino

objetivos sostenibles en el tiempo.

- Identificamos que se pueden utilizar Morning Meeting y Pizarras de Control

para el incremento de la eficiencia dentro de las labores de seguimiento y

control, como nuevos conceptos en las reuniones.

- Identificamos el uso de nuevos estándares de medición como el tablero de

control que ayudan a minimizar errores y desviaciones de las tareas en pos de

los objetivos estratégicos de la gerencia.

Sobre los resultados esperados:

- Se observa que se desarrollara un ambiente de mejora continua, con la

interiorización de la metodología en los integrantes de la gerencia.

Recomendaciones

- En función a nuestras conclusiones, se debe tomar en cuenta que cualquier

implementación de mejora deberá ser comunicado de forma clara a todos los

colaboradores, con la finalidad de reducir los niveles de incertidumbre y

desconocimiento.

- Se recomienda mantener la estrategia de dividir las empresas del holding en

cinco grupos definidos (carteras de empresas), promoviendo la flexibilización y

la especialización de los ejecutivos de cartera, para ello será necesario

impulsar el uso de una evaluación de desempeño y el aumento de la

autonomía para el área en cuanto a la ejecución de oportunidades de mejora y

eficiencia por parte de las empresas del holding.

- Recomendamos necesario que toda empresa u organización al momento de

plantear cualquier cambio que pueda afectar las actividades de la misma y por


- 105 -

ende la percepción de los involucrados, siempre deberá considerar escuchar la

voz de ellos, pues están en el día a día, conociendo mucho mejor como

establecer iniciativas totalmente viables.

- Un tema importante para el éxito del proyecto de implementación, es mejorar

los procesos internos de las empresas del holding, y para ello es necesario una

definición concreta sobre los indicadores básicos que se consideraran y

pautear los mismos.

- Para lograr el afianzamiento de esta nueva cultura de trabajo se requiere una

fuerte dosis de liderazgo y comunicación, la cual debe constituirse con la

actividad permanente del equipo gerencial y sus colaboradores durante todo el

proceso de implementación del Balanced Scorecard.

- Motivar a la organización a cambiar, esto significa que la alta dirección debe

comunicar que la empresa necesita cambios y que estos cambios beneficiarán

a toda la organización. Es importante que quede claro a todos los empleados

que cuando se habla de organización se habla de cada uno de los empleados

individuales cooperando en conjunto.

- Por otro lado es fundamental no caer en un comportamiento complaciente, esto

podría ser el causante de la pérdida de competitividad en un mercado tan

cambiante como lo es ahora. Una recomendación para ejecutar este proceso

de cambio es crear comités o equipos dirigidos a comunicar y a la vez

responsabilizarse sobre el proyecto de implantación del cuadro de mando

integral, de esta forma los empleados le darán mayor credibilidad e importancia

al proyecto si observan que la alta dirección destina tiempo y recursos a la

nueva iniciativa.


- 106 -

Sugerencias de línea de investigación Futura

Luego de nuestro análisis e investigación de este caso de estudio, proponemos las

siguientes sugerencias de mejoras que se pueden considerar materia de

investigación futura:

- Elaboración de una planilla de desempeño de los ejecutivos de cartera quienes

están vinculados directamente con la gestión de las empresas del holding.

- Desarrollar el tema de responsabilidad social empresarial que de mayor valor a

las empresas del holding.

- Finalmente, debemos recalcar que lo más importante del Balanced Scorecard

es saber enfocar y alinear los elementos que lo conforman, estos son la misión,

visión, valores, perspectivas, mapas estratégicos, objetivos, propuesta de valor

al cliente, indicadores, iniciativas, responsables, recursos, evaluación objetiva.

Sólo así podremos lograr los resultados estratégicos que buscamos.


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BIBLIOGRAFIA

Plan estratégico Institucional para el periodo 2009-2013 Corporación FONAFE

CORPORACION FONAFE / SOBRE LA ORGANIZACIÓN / PLAN ESTRATEGICO

Link: http://www.fonafe.gob.pe/

GESTIÓN, PROCESO PRESUPUESTARIO Y PLAN OPERATIVO

Resolución de Dirección Ejecutiva No. 071-2012/DE-FONAFE (Aprobada el 20.09.12).

Anexo 1 - Lineamientos y Políticas aprobados por el Directorio de FONAFE

Anexo 2 - Glosario de Términos del proceso presupuestario

Anexo 3 - Estructura de Informe de Formulación del Plan Operativo y Presupuesto

Anexo 4 - Modelo de Acuerdo de Directorio para aprobación del Plan Operativo y

Presupuesto de las Empresas

Anexo 5 - Cronograma presentación, sustentación y aprobación de Plan Operativo y

Presupuesto

Formatos 2013

Marco Macroeconómico Multianual

Sistema FONAFE WEB - Manual de Uso

Directiva para la Aprobación del Cuadro para Asignación de Personal de las Empresas

bajo el ámbito de FONAFE

Aprobada mediante Resolución de Dirección Ejecutiva No. 066-2004/DE-FONAFE

(Publicado el 04-08-2004). Modificada mediante Fe de Erratas (Publicada el 06-08-

2004).

Informe Final de plan estratégico corporativo PEC 2012-2016 Del FONAFE

(3er.entregable)

Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) presentado en el número

de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review – Kaplan

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http://www.fonafe.gob.pe/UserFiles/File/NORMATIVIDAD/Directivas/ANEXO_1_Lineamientos_Politicas_2013.doc

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http://www.fonafe.gob.pe/UserFiles/File/NORMATIVIDAD/Directivas/Marco_Macroeconomico_2013.doc

http://200.41.110.44:8080/empresa/index.jsp

http://www.fonafe.gob.pe/UserFiles/File/NORMATIVIDAD/MUSUARIO_FONAFE_WEB_NUEVA_VERSION.pdf

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http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando

http://es.wikipedia.org/wiki/1992

http://es.wikipedia.org/wiki/Harvard_Business_Review

Implementación del Balanced Scorecard en la gerencia de...

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