IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 1
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IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 1
Implementación de mejoras a 10 empresas PYMES participantes del programa
Empréndelo de la Cámara de Comercio de Bucaramanga
Briyid Slanndy Vesga Guarin
Trabajo de grado para optar por el título de Ingeniero Industrial
Director de proyecto
Manuel Antonio Márquez Diaz
Ingeniero Industrial
Universidad Santo Tomás, Bucaramanga
División de Ingeniería y Arquitectura
Facultad de Ingeniería Industrial
2020
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 2
Dedicatoria y agradecimientos
Agradezco primeramente a Dios por regalarme la oportunidad de cumplir una de mis metas, a
mi familia por creer en mi capacidad de superación, por brindarme su amor, comprensión y su
apoyo durante el transcurso de toda mi carrera, así mismo, a mis profesores por todas sus
enseñanzas, en especial a los docentes Edwin Flórez y Manuel Márquez ya que con sus concejos
y asesorías me formaron a su imagen y semejanza, gracias por su apoyo incondicional durante la
elaboración de este proyecto.
A la Cámara de Comercio de Bucaramanga quiero agradecer por permitirme participar de su
programa “Empréndelo” y por aprobar el desarrollo de este proyecto, al asesor Juan Ramírez quien
me instruyo y ayudo a afianzar durante cada reunión mis conocimientos.
Finalmente, a mis compañeros por su amistad, su alegría y por su ayuda para superar todos los
obstáculos de cada semestre.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 3
Contenido
Introducción ............................................................................................................................. 22
1 Implementación de mejoras a 10 empresas PYMES participantes del programa Empréndelo
de la Cámara de Comercio de Bucaramanga ................................................................................ 23
1.1 Descripción del problema ........................................................................................... 23
1.2 Formulación del problema .......................................................................................... 29
1.3 Sistematización del problema ..................................................................................... 29
2 Justificación ....................................................................................................................... 29
3 Objetivos ............................................................................................................................ 33
3.1 Objetivo general ......................................................................................................... 33
3.2 Objetivos específicos .................................................................................................. 33
4 Marco referencial ............................................................................................................... 34
4.1 Marco Teórico ............................................................................................................ 34
4.2 Marco Conceptual ....................................................................................................... 42
4.2.1. Empresa .................................................................................................................. 42
4.2.4. Tecnologías de gestión ........................................................................................... 43
4.3 Estado del arte ............................................................................................................ 45
4.4 Marco legal ................................................................................................................. 56
5 Metodología ....................................................................................................................... 58
5.1 Fundamentos Epistemológicos ................................................................................... 58
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 4
5.2 Diseño de la investigación .......................................................................................... 58
5.3 Fases etapas o momentos del proyecto ....................................................................... 59
6 Desarrollo ........................................................................................................................... 61
6.1 Bark Collection ........................................................................................................... 62
6.1.1 Fase 1. Diagnóstico ............................................................................................. 62
6.1.2 Fase 2. Análisis de los datos ............................................................................... 65
6.1.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo ........................................................ 68
6.1.4 Fase 4. Evaluación de los resultados ................................................................... 76
6.2 Vulcanizadora Valderrama ......................................................................................... 77
6.2.1 Fase 1. Diagnóstico ............................................................................................. 77
6.2.2 Fase 2. Análisis de los datos ............................................................................... 80
6.2.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo ........................................................ 84
6.2.4 Fase 4. Evaluación de los resultados ................................................................... 91
6.3 Tuteo ........................................................................................................................... 92
6.3.1 Fase 1. Diagnóstico ............................................................................................. 92
6.3.2 Fase 2. Análisis de los datos ............................................................................... 96
6.3.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo ........................................................ 99
6.3.4 Fase 4. Evaluación de los resultados ................................................................. 106
6.4 Nicolás Vanegas ....................................................................................................... 107
6.4.1 Fase 1. Diagnóstico ........................................................................................... 107
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 5
6.4.2 Fase 2. Análisis de los datos ............................................................................. 110
6.4.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo ...................................................... 112
6.4.4 Fase 4. Evaluación de los resultados ................................................................. 116
6.5 Bifet .......................................................................................................................... 117
6.5.1 Fase 1. Diagnóstico ........................................................................................... 117
6.5.2 Fase 2. Análisis de los datos ............................................................................. 122
6.5.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo ...................................................... 124
6.5.4 Fase 4. Evaluación de los resultados ................................................................. 133
6.6 Soluciones para Oficinas .......................................................................................... 135
6.6.1 Fase 1. Diagnóstico ........................................................................................... 135
6.6.2 Fase 2. Análisis de los datos ............................................................................. 139
6.6.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo ...................................................... 143
6.6.4 Fase 4. Evaluación de los resultados ................................................................. 149
6.7 Fundacion Clow ........................................................................................................ 150
6.7.1 Fase 1. Diagnóstico ........................................................................................... 150
6.7.2 Fase 2. Análisis de los datos ............................................................................. 155
6.7.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo ...................................................... 158
6.7.4 Fase 4. Evaluación de los resultados ................................................................. 163
6.8 Centro Veterinario Dr Animals ................................................................................ 165
6.8.1 Fase 1. Diagnóstico ........................................................................................... 165
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 6
6.8.2 Fase 2. Análisis de los datos ............................................................................. 168
6.8.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo ...................................................... 171
6.8.4 Fase 4. Evaluación de los resultados ................................................................. 174
6.9 Nacaar ....................................................................................................................... 175
6.9.1 Fase 1. Diagnóstico ........................................................................................... 175
6.9.2 Fase 2. Análisis de los datos ............................................................................. 178
6.9.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo ...................................................... 181
6.9.4 Fase 4. Evaluación de los resultados ................................................................. 186
6.10 Vivero para la vida ECOLORS............................................................................. 188
6.10.1 Fase 1. Diagnóstico........................................................................................ 188
6.10.2 Fase 2. Análisis de los datos .......................................................................... 191
6.10.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo .................................................. 193
6.10.4 Fase 4. Evaluación de los resultados ............................................................. 197
7 Conclusiones .................................................................................................................... 198
8 Recomendaciones ............................................................................................................ 203
9 Referencias ....................................................................................................................... 205
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 7
Lista de Tablas
Tabla 1 Proyectos y artículos mencionados en el estado del arte ........................................... 46
Tabla 2. Aspectos Generales Bark ........................................................................................... 62
Tabla 3. Ficha técnica de Diagnóstico de Bark ....................................................................... 64
Tabla 4. Plan de trabajo Bark Collection ................................................................................ 66
Tabla 5. Indicadores Bark Collection ..................................................................................... 67
Tabla 6. Resultados de Indicadores Bark ................................................................................ 76
Tabla 7. Aspectos Generales Vulcanizadora Valderrama………………………………………..79
Tabla 8. Ficha técnica de Diagnóstico Vulcanizadora ............................................................ 78
Tabla 9. Plan de trabajo Vulcanizadora…………………………………………………………….83
Tabla 10. Indicadores Vulcanizadora ...................................................................................... 83
Tabla 11. Resultados de Indicadores Vulcanizadora .............................................................. 91
Tabla 12. Aspectos Generales Tuteo ........................................................................................ 93
Tabla 13. Ficha Técnica de Diagnostico de Tuteo .................................................................. 93
Tabla 14. Plan de Trabajo Tuteo ............................................................................................ 97
Tabla 15. Indicadores Tuteo .................................................................................................... 98
Tabla 16. Resultados de Indicadores Tuteo .......................................................................... 106
Tabla 17. Aspectos Generales Nicolas Vanegas .................................................................... 107
Tabla 18. Ficha Técnica de Nicolás Vanegas ........................................................................ 108
Tabla 19. Plan de Trabajo Nicolás ....................................................................................... 110
Tabla 20. Indicadores Nicolás Vanegas ................................................................................ 111
Tabla 21. Resultados de Indicadores Nicolás Vanegas ......................................................... 116
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 8
Tabla 22. Aspectos Generales Bifet ....................................................................................... 117
Tabla 23. Diagnóstico del Bifet .............................................................................................. 119
Tabla 24. Plan de trabajo el Bifet ......................................................................................... 122
Tabla 25. Indicadores Bifet .................................................................................................... 124
Tabla 26. Resultados Impulso ................................................................................................ 130
Tabla 27. Resultados de Indicadores Bifet ............................................................................. 133
Tabla 28. Aspectos Generales Soluciones para Oficinas ....................................................... 135
Tabla 29. Ficha Técnica de Diagnóstico Soluciones para Oficinas ...................................... 136
Tabla 30. Plan de trabajo Soluciones para Oficinas ............................................................. 140
Tabla 31. Indicadores Soluciones para Oficinas ................................................................... 142
Tabla 32. Resultados de Indicadores Soluciones para oficinas ............................................. 149
Tabla 33. Aspectos Generales Fundación Clown .................................................................. 151
Tabla 34. Ficha Técnica de Diagnóstico de la Fundación Clown ......................................... 152
Tabla 35. Plan de Trabajo de Fundación Clown ................................................................... 155
Tabla 36. Indicadores Fundación Clown ............................................................................... 157
Tabla 37. Manual de Cargos de Talento Humano ................................................................. 161
Tabla 38. Horario de trabajo Fundación Clown ................................................................... 163
Tabla 39. Resultados de Indicadores Fundación Clown ....................................................... 164
Tabla 40. Aspectos Generales Centro Veterinario Dr Animals ............................................. 165
Tabla 41. Ficha técnica de Diagnóstico Dr. Animals.........................................................................167
Tabla 42. Plan de trabajo Dr Animals ................................................................................... 169
Tabla 43. Indicadores Dr Animals ......................................................................................... 170
Tabla 44. Resultados de Indicadores Dr Animals .................................................................. 174
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 9
Tabla 45. Aspectos Generales Nacaar ................................................................................... 176
Tabla 46. Ficha Técnica Diagnostico Nacaar ....................................................................... 176
Tabla 47. Plan de acción Nacaar ........................................................................................... 179
Tabla 48. Indicadores Nacaar ................................................................................................ 180
Tabla 49. Resultados de Indicadores Nacaar ........................................................................ 186
Tabla 50.Aspectos Generales Vivero para la Vida ................................................................ 188
Tabla 51. Ficha Técnica de Diagnóstico Vivero .................................................................... 189
Tabla 52.Plan de Trabajo Vivero Ecolors ............................................................................. 191
Tabla 53. Indicadores Vivero para la vida. ........................................................................... 192
Tabla 54.Resultados de Indicadores Vivero para la Vida ..................................................... 198
Tabla 55.Áreas empresariales seleccionadas en diagnostico ................................................ 199
Tabla 56.Cantidad de objetivos del plan de acción según el área ......................................... 200
Tabla 57.Tiempo total de asesorías ....................................................................................... 201
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 10
Lista de Figuras
Figura 1. Tasa de supervivencia de las empresas a 5 años según tamaño.. ............................ 25
Figura 2. Principales Dificultades De Las Pymes .................................................................. 26
Figura 3. Dificultades de Pymes Clasificadas por Área ......................................................... 27
Figura 4. Etapas del Proyecto ................................................................................................. 59
Figura 5. Diagnostico Bark Collection ................................................................................... 63
Figura 6. Matriz DAFO de Bark Collection ........................................................................... 68
Figura 7. Análisis de Competidores de Bark .......................................................................... 69
Figura 8. Cotizaciones Pagina Web de Bark .......................................................................... 70
Figura 9. Placa Bark con Código QR .................................................................................... 71
Figura 10. Plataforma My Pet ................................................................................................ 72
Figura 11. Codificación .......................................................................................................... 72
Figura 12. Ficha Técnico Bark .............................................................................................. 73
Figura 13. Ventas 2018 y 2017 ............................................................................................... 74
Figura 14. Paretos de Productos 2017-2018 ........................................................................... 74
Figura 15. Pareto de Tiendas 2017 Bark ............................................................................... 75
Figura 16. Pareto de Tiendas 2018 ......................................................................................... 75
Figura 17. Diagnostico Vulcanizadora ................................................................................... 80
Figura 18. Matriz DAFO Vulcanizadora ................................................................................ 85
Figura 19. Análisis de Competidores Vulcanizadora ............................................................. 86
Figura 20. Perfil Competitivo Vulcanizadora ........................................................................ 86
Figura 21. Cotizaciones Vulcanizadora Valderrama .............................................................. 87
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 11
Figura 22. Máquinas de Vulcanización cotizadas ................................................................. 87
Figura 23. Camioneta a Comprar por Vulcanizadora ............................................................. 88
Figura 24. Antiguo Logo Vulcanizadora ................................................................................ 89
Figura 25. Logo Modificado Vulcanizadora ......................................................................... 89
Figura 26. Portafolio de Servicios Vulcanizadora ................................................................. 89
Figura 27. Información de las ventas del 2018 y 2019 ........................................................... 90
Figura 28. Mejora de información de Ventas 2018 y 2019 ................................................... 90
Figura 29. Paretos Ventas 2018-2019 ................................................................................... 90
Figura 30. Procedimiento de Vulcanización .......................................................................... 91
Figura 31. Diagnostico Tuteo ................................................................................................. 96
Figura 32. Matriz DAFO ...................................................................................................... 100
Figura 33. Asistencia Club Conversacional y Asistencia tutorías personalizadas .............. 101
Figura 34. Formato de identificación de temas ................................................................... 101
Figura 35. Compromiso de Inscripción ................................................................................ 102
Figura 36. Compromiso de tutores ...................................................................................... 102
Figura 37. Plan de Estudio Individual ................................................................................. 103
Figura 38. Certificado de Prestación de servicios de Inscripción ........................................ 104
Figura 39. Test Estilos de Aprendizaje ................................................................................ 104
Figura 40. Metodología de estilos de Aprendizaje ............................................................... 105
Figura 41. Test WARTEGG y Preguntas para entrevista a docentes ................................. 105
Figura 42. Diagnostico Nicolás ............................................................................................ 109
Figura 43. Matriz DAFO Nicolás ......................................................................................... 113
Figura 44. Metodología de Taller Planeación estratégica ................................................... 114
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 12
Figura 45. Formato Plan de Acción y Formato de planeación de actividades ................... 114
Figura 46. Dinámicas para niños y adultos de Nicolás Vanegas .......................................... 115
Figura 47. Estructura del Ciclo de Conferencias de Nicolás Vanegas ................................ 115
Figura 48. Diagnostico El Bifet ............................................................................................ 121
Figura 49. Desarrollo Modelo Canvas El Bifet .................................................................... 125
Figura 50. Modelo Canvas El Bifet ...................................................................................... 127
Figura 51. Ventas El Bifet 2018-2019 ................................................................................. 128
Figura 52. Pareto de ventas de "El Bifet" ............................................................................. 129
Figura 53. Resultados Impulso ............................................................................................. 130
Figura 54. Cotizaciones Maquinaria El Bifet ...................................................................... 131
Figura 55. Consulta Invima ................................................................................................. 132
Figura 56. Evaluación Invima ............................................................................................. 133
Figura 57. Diagnostico Soluciones para Oficina ................................................................. 138
Figura 58. Modelo Canvas Soluciones para Oficinas ......................................................... 143
Figura 59. Modelo Canvas Soluciones para Oficinas ......................................................... 145
Figura 60. Consolidado de Ventas 2018-2019 .................................................................... 146
Figura 61. Pareto Ventas de Soluciones para Oficinas ........................................................ 146
Figura 62. Análisis frecuencia de compra de los clientes.................................................... 147
Figura 63.Diagnostico Fundación Clown ............................................................................. 154
Figura 64.Desarrollo de Modelo Canvas de la Fundación Clown ........................................ 158
Figura 65.Modelo Canvas Fundación Clown ....................................................................... 158
Figura 66. Participación Evento Innovadores ...................................................................... 160
Figura 67.Pith Elevator Innovadores .................................................................................... 160
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 13
Figura 68. Organigrama Fundación Clown .......................................................................... 161
Figura 69. Diagnostico Dr Animals ...................................................................................... 168
Figura 70. Modelo Canvas Dr.Animals ................................................................................ 172
Figura 71. Libro Diario de caja en Excel............................................................................ 172
Figura 72.Informe Anual Dr Animals .................................................................................. 173
Figura 73. Pareto de Dr. Animlas ......................................................................................... 173
Figura 74. Diagnostico Nacaar ............................................................................................. 178
Figura 75. Desarrollo Modelo Canvas Nacaar ..................................................................... 181
Figura 76. Modelo Canvas Nacaar ...................................................................................... 183
Figura 77. Gastos e ingresos de Marzo ................................................................................ 183
Figura 78. Ventas Nacaar 2019 ........................................................................................... 184
Figura 79. Instagram Nacaar ................................................................................................ 185
Figura 80. Presupuesto Adecuaciones Nacaar ...................................................................... 186
Figura 81. Consulta Invima de Nacaar ................................................................................ 186
Figura 82. Diagnostico Vivero ............................................................................................ 190
Figura 83. Productos y servicios de ECOLORS .................................................................. 193
Figura 84. Dimensiones huerta ............................................................................................. 194
Figura 85. Producto Final con Alianza ................................................................................. 195
Figura 86. Modelo Carta de Invitación Evento .................................................................... 195
Figura 87. Portafolio Vivero para la Vida ............................................................................ 197
Figura 88. Pareto de falencias en áreas empresariales.......................................................... 199
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 14
Lista de apéndices
(Ver apéndice adjunto en medio digital)
Apéndice 1: Ficha Diagnóstico Bark Collection
Apéndice 2: Ruta de Fortalecimiento Bark Collection
Apéndice 3: Ficha Técnica Bark Collection
Apéndice 4: Planeación Estratégica Bark Collection
Apéndice 5: Cotización Bark Collection
Apéndice 6: Codificación Bark Collection
Apéndice 7: Fichas Técnicas Productos Bark Collection
Apéndice 8: Paretos Bark Collection
Apéndice 9: Ficha Diagnóstico Vulcanizadora Valderrama
Apéndice 10: Ruta de Fortalecimiento Vulcanizadora
Apéndice 11: Ficha Técnica Vulcanizadora
Apéndice 12: Planeación Estratégica Vulcanizadora
Apéndice 13: Cotización 1 Vulcanizadora Valderrama
Apéndice 14: Cotización 2 Vulcanizadora Valderrama
Apéndice 15: Prefactura Vulcanizadora Valderrama
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 15
Apéndice 16: Antiguo Portafolio de Servicios Vulcanizadora Valderrama
Apéndice 17: Nuevo Portafolio de Servicios Vulcanizadora Valderrama
Apéndice 18: Paretos Ventas Vulcanizadora Valderrama
Apéndice 19: Procedimiento de Producción Vulcanizadora Valderrama
Apéndice 20: Fichas Diagnóstico Tuteo
Apéndice 21: Ruta de Fortalecimiento Tuteo
Apéndice 22: Ficha Técnica Tuteo
Apéndice 23: Planeación Estratégica Tuteo
Apéndice 24: Test Estilos de Aprendizaje Tuteo
Apéndice 25: Formato Temas Calculo Tuteo
Apéndice 26: Formato Temas Física Tuteo
Apéndice 27: Formato Temas Matemáticas Primaria Tuteo
Apéndice 28: Formato Temas Matemáticas Secundaria Tuteo
Apéndice 29: Formato Temas Química Tuteo
Apéndice 30: Compromiso de Tutores Tuteo
Apéndice 31: Listado de Asistencia Club Attendance Tuteo
Apéndice 32: Planilla Básica Estudiantes Tuteo
Apéndice 33: Certificado de Inscripción y Compromiso Tuteo
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 16
Apéndice 34: Certificados de las Empresas Tuteo
Apéndice 35: Plan de Estudios Individual Tuteo
Apéndice 36: Resultados Pruebas de Estilos de Aprendizaje Tuteo
Apéndice 37: Test de WARTEGG Tuteo
Apéndice 38: Posibles Preguntas de Entrevista
Apéndice 39: Ficha Diagnóstico Nicolas Vanegas
Apéndice 40: Ruta de Fortalecimiento Nicolas Vanegas
Apéndice 41: Ficha Técnica Nicolas Vanegas
Apéndice 42: Planeación Estratégica Nicolas Vanegas
Apéndice 43: Metodología de Planeación Nicolas Vanegas
Apéndice 44: Formato de Planeación de Actividades de LSP Nicolas Vanegas
Apéndice 45: Dinámicas de Creatividad para Niños y Adultos Nicolas Vanegas
Apéndice 46: Estructura del Ciclo de Conferencias Nicolas Vanegas
Apéndice 47: Propuesta de entrenamiento Emprendelo Fases Nicolas Vanegas
Apéndice 48: Ficha técnica diagnóstico, ruta de fortalecimiento y ficha técnica del
emprendimiento El Bifet
Apéndice 49: Canvas versión 1 Bifet
Apéndice 50: Cuentas Ventas y Paretos Bifet
Apéndice 51: Datos y Resultados Impulso Bifet
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 17
Apéndice 52: Cotización JAVAR Bifet
Apéndice 53: Cotización Emaq Bifet
Apéndice 54: Cotización KADELL Bifet
Apéndice 55: Cotización Wonder Bifet
Apéndice 56: Cotización Invima Bifet
Apéndice 57: Acta de inspección Invima Bifet
Apéndice 58: Evaluación Rotulado Invima Bifet
Apéndice 59: Formato Actividades Bifet
Apéndice 60: Formato Basura Bifet
Apéndice 61: Bifet Planta
Apéndice 62: Ficha técnica diagnóstico emprendedor, ruta de fortalecimento y ficha técnica del
emprendimiento Soluciones para oficinas
Apéndice 63: Canvas Soluciones para Oficinas
Apéndice 64: Graficas Soluciones para Oficinas
Apéndice 65: Informe Gastos Soluciones para oficinas
Apéndice 66: Facturación Soluciones para Oficinas
Apéndice 67: Consolidado Ventas Soluciones para oficinas 2018
Apéndice 68: Ficha técnica diagnóstico emprendedor, ruta de fortalecimiento y ficha técnica del
emprendimiento Clown
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 18
Apéndice 69: Canvas versión 1 Clown
Apéndice 70: Pitch Elevator Innvovadores CLOWN
Apéndice 71: Brochure Clown
Apéndice 72: Ficha Técnica diagnóstico emprendedor, ruta de fortalecimiento y ficha de
emprendimiento Centro Veterinario Dr Animal’s
Apéndice 73: Canvas versión 1-CENTRO VETERINARIO DR ANIMAL’S
Apéndice 74: Ventas Centro Veterinario Dr Animal’s
Apéndice 75: Ficha técnica diagnóstico emprendedor, ruta de fortalecimiento y ficha de
emprendimiento Nacaar
Apéndice 76: Canvas Nacaar
Apéndice 77: Contabilidad Nacaar
Apéndice 78: Compras Nacaar
Apéndice 79: Consulta Invima Nacaar
Apéndice 80: Ventas Instagram Nacaar
Apéndice 81: Ficha Diagnóstico Vivero para la vida
Apéndice 82: Ruta de Fortalecimiento Vivero para la vida
Apéndice 83: Ficha Técnica Vivero para la vida
Apéndice 84: Carta Ágora Vivero para la vida
Apéndice 85: Carta Invitación Vivero para la vida
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 19
Apéndice 86: Vivero para la vida
Apéndice 87: Graficas Áreas con Falencias en las Empresas Asesoradas
Apéndice 88: Graficas de dificultades de las PYMES
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 20
Resumen
El presente proyecto tiene como fin realizar un mejoramiento empresarial a 10 pymes
santandereanas participantes del programa “Empréndelo” de la Cámara de Comercio de Bucaramanga,
por medio de consultorías en conjunto con asesores especializados con el objetivo de aplicar una serie
de procedimientos y metodologías adquiridas durante el proceso de formación universitaria y proponer
una mejora a las falencias detectadas en el diagnóstico, esto con la implementación de herramientas de
gestión brindando valor a cada empresa dentro del programa.
Es así como se procedió a fortalecer por lo menos dos (2) de las áreas fundamentales de las
empresas las cuales son: Direccionamiento estratégico; finanzas; administración y talento humano;
producción; mercadeo y ventas.
Palabras clave: Plan de mejora, Diagnostico, Mejoramiento continuo, Herramientas de
gestión.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 21
Abstract
The present proyect is for improve the business situation of 10 small bussines of Santander
participating in the "Empréndelo" program of the Chamber of Commerce of Bucaramanga,
through consultancies in conjunction with specialized consultants with the objective of applying a
series of procedures and methodologies acquired during the university training process and
propose an improvement to the shortcomings detected in the diagnosis, this with the
implementation of management tools providing value to each company within the program.
This is how at least two (2) of the fundamental areas of the companies were strengthened:
strategic management; finance; administration and human talent; production; marketing and sales.
Keywords: Improvement plan, Diagnosis, Continuous improvement, Management tools.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 22
Introducción
Las pequeñas y medianas empresas, son fundamentales para el desarrollo y crecimiento de
nuestro país y del mundo entero, actualmente constituyen más del 90% de las empresas en el
mundo, siendo aún más alta su participación en Latinoamérica, con un 99%. [1]
Estas empresas en Colombia constituyen la principal fuente de generación de empleo, y son
parte fundamental del sistema económico, estimulan la economía y tienen una gran
responsabilidad social ya que disminuyen las situaciones de pobreza y desempleo [2]
Aunque se encuentren en crecimiento y evolución para suplir las necesidades de la comunidad,
su porcentaje de supervivencia es muy frágil ya que muy pocas logran sobrevivir a los primeros
cinco años en el mercado [3] debido a la inadecuada estructura empresarial, la mala definición de
directrices financieras establecidas con información desactualizada y poco verídica lo cual
dificulta a los empresarios la toma de decisiones. [4]
Es por ello que es de suprema importancia brindar asesoría y acompañamiento para la
generación e implementación de planes de mejoramiento los cuales establezcan pautas y rutas de
acción ante las diferentes dificultades presentadas en las diversas áreas que componen la
organización, por ende, se desarrolló el programa “Empréndelo” de la Cámara de Comercio de
Bucaramanga, con el fin de obtener una constante evolución en el desarrollo de las actividades
diarias en las pymes colombianas y en este caso de Santander, aportando herramientas claves que
beneficien y aumenten su supervivencia en los mercados.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 23
1 Implementación de mejoras a 10 empresas PYMES participantes del programa
Empréndelo de la Cámara de Comercio de Bucaramanga
Descripción del problema
Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MiPymes) son actores indispensables para el
crecimiento de toda economía. Constituyen más del 90% de las empresas en el mundo, siendo aún
más alta su participación en Latinoamérica, con un 99%. [1] La aportación cuantitativa de las
PYMES en las economía Colombiana juega un papel importante en la generación de empleos,
según el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (MinCIT), hasta el 8 de agosto del 2018
estaban registradas en las Cámaras de Comercio 2’518.120 pequeñas y medianas empresas, de las
cuales 39,9% corresponden a sociedades y el restante 60,1% son personas naturales, 45% es el
aporte de estas empresas al PIB. [2] Por ello, María Claudia Lacouture, exministra de Comercio,
asegura que “las Pymes son parte fundamental de la economía en la Colombia moderna que
estamos consolidando, por el peso que tienen en la generación de empleo y por lo que representan
en términos del PIB, de allí que fortalecer su competitividad con la Política de Desarrollo
Productivo les permitirá crecer por medio de la internacionalización” [2].
Según Zuray Andrea Melgarejo, profesora de la Facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad Nacional de Colombia “En Colombia las pequeñas y medianas empresas (PYMES)
constituyen la principal fuente de generación de empleo, y son parte fundamental del sistema
económico, estimulan la economía y tienen una gran responsabilidad social al intervenir en la
disminución de las situaciones de pobreza, subempleo y desempleo”, [3] por ello el gobierno a
través de diferentes instituciones como la Asociación Colombiana de Medianas y Pequeñas
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 24
Industrias (Acopi) y el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y las Cámaras de comercio
trabajan en diferentes programas para establecer e incrementar sus fortalezas e identificar y
corregir sus debilidades [4].
De acuerdo con el Departamento Nacional de Planeación “en Colombia el 98.9 % del total de
empresas existentes corresponde a micros, pequeñas y medianas empresas, el restante 1.1% lo
conforman las grandes compañías; las Pymes generan el 67% del empleo nacional, aportan el
36.7% del PIB y el 39.8% de la producción industrial de nuestro país” [3].
En el departamento de Santander se presenta una situación similar a la del país, las Pymes tienen
una participación del 99.7% mientras que las grandes un 0,3% en lo transcurrido del año 2017 [3].
El informe número 145 realizado por la Cámara de Comercio de Bucaramanga en Enero del
2018 muestra que las nuevas condiciones económicas del país como por ejemplo la reducción en
las tasas de interés y control a la inflación en el 2017, entre otras, llevaron a incrementar el nivel
de emprendimiento, principalmente en la segunda parte del año. Es así como el total de nuevos
activos vinculados con este tipo de firmas llegó a 75 mil millones de pesos para un aumento en
términos corrientes de 104% frente al 2016, demostrando que el departamento genera confianza a
los nuevos inversionistas para operaciones de gran escala [5].
Lastimosamente el porcentaje de supervivencia de las empresas es demasiado frágil, según la
cartilla de nacimiento y supervivencia empresarial del 2018 basada en un estudio realizado por
Confecámaras, se encontró que, de cada 100 empresas creadas formalmente en 2012, sobreviven
34 al término de cinco años, las tasas de disminución anual se presentan en el grafico 3 presentado
a continuación [6].
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 25
Figura 1. Tasa de supervivencia de las empresas a 5 años según tamaño.
Adaptado de: “Confecámaras” por J. Domínguez Rivera, C. Ramírez Barbosa, M. Murillo
Lozano, L. M. Restrepo Sánchez y C. P. Leal Valero, 2018.
La baja tasa de supervivencia de las Pyme radica en otros problemas que enfrentan los jóvenes
empresarios en el país, los cuales son la falta de educación en emprendimiento, los altos impuestos
y los escasos recursos para iniciar un proyecto. Según el periódico el portafolio el 17% de los
empresarios arranca con recursos propios, 13% con deuda y 7% con capital semilla [7] , por otro
lado, de acuerdo con un estudio reciente de la Asociación de Emprendedores de Colombia
(ASEC), el 56% de los colombianos manifestaron que las universidades no están formando
emprendedores, esta falta de pedagogía y asesoramiento explica que solo 34 de 100 empresas
pymes sobreviven durante los primeros 5 años en el mercado [7].
Según un estudio sobre los principales obstáculos que atraviesan las Pymes realizado por el
Banco Mundial y por la Corporación Financiera Internacional, se identifican algunas de las
dificultades más relevantes como: el acceso de financiamiento 16.5%, dificultades para la
selección de mano de obra calificada 4,2%, Claridad del horizonte organizacional 32%, dificultad
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 26
para diversificar sus productos 14,8%, Falta de claridad de cómo llevar sus producto o servicios al
consumidor final 8,5%, Incapacidad para fortalecer el área comercial y de ventas de la compañía
10%, no conocer si el personal que tienen actualmente es el adecuado en un proceso de crecimiento
6%, inestabilidad política 5%, administración de impuestos, regulación personalizada y laboral un
3% [8] [9].
Figura 2. Principales Dificultades De Las Pymes
Adaptado de: “Actualidad de la Gestión empresarial en las Pymes” por Cliden Amanda Pereira
Bolaños, 2019
Al obtener estos resultados de las 45000 encuestas realizadas a empresas pymes se puede
percibir que las principales dificultades se presentan en el área de Direccionamiento Estratégico
16%
4%
32%15%
9%
10%
6%5% 3%
PRINCIPALES DIFICULTADES DE LAS PYMES
Acceso de financiamiento
Dificultades para la selección de manode obra calificada
Claridad del horizonte organizacional
Dificultad para diversificar susproductos
Falta de claridad de cómo llevar susproducto o servicios al consumidorfinal
Incapacidad para fortalecer el áreacomercial y de ventas de la compañía
No conocer si el personal que tienenactualmente es el adecuado en unproceso de crecimiento
Inestabilidad política
Regulación personalizada y laboral
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 27
con un 32%, seguido del área de mercadeo y ventas con un 19%, finanzas con un 16%, producción
15%, talento humano y administración con un 10% y finalmente elementos externos de la empresa
como políticas del mercado entre otras con un 8% [8] [9].
Figura 3: Dificultades de Pymes Clasificadas por Área
Adaptado de: “Actualidad de la Gestión empresarial en las Pymes” por Cliden Amanda Pereira
Bolaños, 2019
Por ese motivo, con el fin de fortalecer el proceso de crecimiento y consolidación de las
nacientes empresas y evitar el llamado fracaso o muerte empresarial, que según lo mencionado
anteriormente se acerca al 50% durante los primeros cinco años, se crea en 2017 el programa
‘Empréndelo’. Esta iniciativa es liderada por la Cámara de Comercio de Bucaramanga, y garantiza
a los empresarios, en su primera etapa de presencia en el mercado, acompañamiento a través de
expertos en diferentes áreas (Direccionamiento Estrategias, Mercadeo y Ventas, Producción,
Finanzas, Talento Humano y Administración) que garantizan un manejo estratégico de la empresa.
8%
15%
10%
16%19%
32%
DIFICULTADES DE PYMES CLASIFICADAS POR ÁREA
Externos a la empresa
Produccion
Talento Humano y administración
Finanzas
Mercadeo y Ventas
Direccionamiento Estrategico
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 28
Es un programa creado a partir de la alianza entre el Banco Interamericano de Desarrollo -BID-
y la Confederación, con la participación de 10 Cámaras de Comercio, el cual tiene como objetivo
brindar apoyo a jóvenes empresarios de 18 a 35 años. El resultado esperado es un modelo de
participación que estimule el crecimiento de las empresas de jóvenes y fortalezca el
emprendimiento departamental. Para alcanzar los objetivos trazados, el programa tiene tres
elementos: (i) Fortalecimiento de los Ecosistemas Locales de Emprendimiento, (ii) Oferta de
Servicios Empresariales y (iii) Gestión de Conocimiento y Comunicación Estratégica.
Por consecuencia, la Cámara de Comercio de Bucaramanga en alianza con consultores
especializados y un grupo de estudiantes de ingeniería industrial de la Universidad Santo Tomas,
realizan acompañamiento a empresas beneficiarias con la meta de incrementar el porcentaje de
emprendimientos que sobreviven en la Región Santander y sean sostenibles con el paso de los
años.
Para ello, el desarrollo del presente trabajo se enmarca en la quinta fase del programa
Empréndelo donde se atendieron 88 empresas beneficiarias, con un total de 18 consultores, en el
periodo comprendido entre el 25 de febrero al 14 de Agosto del 2019 con el fin de fortalecer y
ayudar al crecimiento y consolidación sostenible de las unidades empresariales.
La intervención de este programa consiste en la ejecución de consultorías empresariales para
10 empresas con ayuda de los Asesores Senior asignados (en este caso Juan Manuel Ramirez y
Manuel Antonio Márquez) junto con un estudiante de Ingeniería Industrial (la autora del Proyecto)
quien a su vez es una Asesora Junior. Estos dos entes deben identificar las áreas con falencias,
realizar la creación de alternativas u opciones de mejora, diseño de instrumentos y/o herramientas
de mejoras y finalmente implementarlas.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 29
Formulación del problema
Según lo mencionado anteriormente se plantea la siguiente pregunta de investigación ¿De qué
forma se puede generar un mejoramiento empresarial en 10 empresas pertenecientes al programa
EMPRENDELO en Santander?
Sistematización del problema
¿De qué modo se puede diagnosticar la situación de las empresas participantes del
programa Empréndelo?
¿De qué manera se puede mejorar el desempeño de las empresas integradas en el programa
Empréndelo?
¿Cuál ha sido el impacto generado por las asesorías realizadas a las empresas pertenecientes
al programa Empréndelo de la Cámara de Comercio de Bucaramanga?
2 Justificación
La constante evolución del mercado ha exigido a miles de jóvenes a buscar formas innovadoras
de sobresalir, por ello, en Colombia existe una cantidad considerable de empresas pyme las cuales
luchan diariamente por mantenerse de pie, lamentablemente gran parte de estas no cuentan con
unas bases firmes y poseen problemas para acercarse a los clientes y ofrecer su propuesta de valor.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 30
Según María Fernanda Campo presidenta ejecutiva de la Cámara de Comercio de Bogotá, en el
mundo es necesario ejecutar iniciativas para fomentar la competitividad y promover la calidad de
vida de los habitantes esto se puede producir con la cooperación entre entidades públicas y privadas
del orden local, nacional e internacional. [10] En la Cámara de Comercio de Bogotá se busca el
mejoramiento de las condiciones regionales para vivir, invertir y hacer negocios. Por ello, desde
hace varios años, con la cooperación del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y a través del
Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) se lleva a cabo una serie de proyectos conjuntos que
persiguen cuatro objetivos específicos: promover la formalización empresarial, fomentar la
competitividad del sector productivo, apoyar a las empresas para que incorporen la responsabilidad
social en su gestión y generar una cultura de convivencia pacífica. Con ayuda del BID, se han
generado fuentes de financiamiento para el desarrollo económico, social e institucional sostenible
de América Latina y el Caribe con el desarrollo de proyectos sostenibles que apoyan la creación
de más y mejores empresas y representan una oportunidad para generar progreso en nuestro país
[10].
De esta manera resulta importante desarrollar actividades que permitan proyectar al sector
empresarial, a causa de esto, la Cámara de Comercio de Bucaramanga ha dispuesto programas
dirigidos a fortalecer y acompañar a las empresas en las áreas de mercadeo y ventas, estrategia
corporativa, finanzas y producción, llevando a cabo un proceso de intervención a las empresas con
capacidades de expansión en el marco del programa.
Este programa ofrecido por la Cámara de Comercio de Bucaramanga consiste en realizar un
análisis de las empresas, a través de un diagnóstico con el fin de mantener sus ventajas y
potencializar las desventajas por medio de un consultor experto, que hará acompañamiento a cada
empresario. La asesoría brindada tiene la intención de aumentar el valor de las empresas de manera
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 31
tangible y cuantificable, enfocados a los objetivos y deseos de los empresarios. Tras la ejecución
de este proyecto los resultados esperados serían de gran ayuda para los emprendedores debido a la
posibilidad de aumento de sus ventas, mejora en su administración, ampliación en sus portafolios,
innovación en sus productos y servicios, reducción de costos, adquisición de conocimiento del
mercado, mejora de la imagen corporativa, entre otros, también representaría un beneficio para la
región, ya que fortifica las pymes en las cinco áreas mencionadas con anterioridad, generando
aumento en el mercado, en el empleo y un crecimiento en la economía local.
Según Fabrizio Opertti Gerente del Sector de Integración y Comercio del BID, las empresas
PYMES son las verdaderas generadoras de progreso para los países pues son quienes movilizan
los recursos que impulsan las economías. Innovan, introducen al mercado nuevas tecnologías e
ideas, crean empleos y distribuyen la riqueza. Las PYMES son fundamentales para el ecosistema
productivo ya que representan el 99% de las empresas de ALC ( La Asociación Estratégica entre
la Unión Europea y la Comunidad de Estados Latinoamericanos y Caribeños) y generan el 67%
del empleo de la región. Sin embargo, todas las empresas de ALC enfrentan un problema común:
la desconexión con mercados, la falta oportunidades de financiamiento, la dificultad en encontrar
contactos confiables [11].
Por tal razón, el BID se interesa en el diseño y puesta en marcha de iniciativas de proyectos de
integración y articulación productiva para mejorar la competitividad de las pequeñas empresas a
través del fomento de la asociatividad, la integración productiva, inclusión en el desarrollo de
clusters y cadenas productivas para contribuir al desarrollo económico de las regiones donde están
localizados [12].
De acuerdo con las normas de buenas prácticas para la evaluación de proyectos y las directrices
del BID para los proyectos de 2016, OVE calificó los resultados en una escala de seis puntos que
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 32
van desde altamente exitoso hasta altamente no exitoso, de las 21 operaciones revisadas, 17
alcanzaron una calificación exitosa. Al observar las calificaciones correspondientes a los criterios
básicos (Pertinencia, Efectividad, eficiencia y sostenibilidad) que corresponden a la calificación
del resultado general, se vislumbra que el 95% de las operaciones obtuvo una calificación de
satisfactoria o más alta en pertinencia, de alrededor del 60% en eficiencia y sostenibilidad y del
52% en efectividad [13].
Desde otro punto de vista, Hugo Kantis autor del estudio “Creación y Fortalecimiento de
Nuevas Empresas” en coordinación con la oficina de la CEPAL-ONU en Buenos Aires, expresa
que el propósito de todas las entidades Educativas es favorecer el desarrollo de vocaciones y
competencias emprendedoras entre los estudiantes, graduados e investigadores. Ello requiere su
inclusión y generalización en los planes de enseñanza y la formación de recursos humanos
docentes y materiales pedagógicos que permitan su desarrollo, así como también el fortalecimiento
de las instituciones que trabajen en el tema [14].
Por otro lado este proyecto se justifica en el marco de la proyección social de la Universidad
Santo Tomas ya que hace evidente la relación de la universidad con la empresa, la sociedad y el
Estado de diversas formas y en distintos niveles y dimensiones, desplegado desde el convenio
realizado con los programas de la Cámara de Comercio de Bucaramanga junto a instancias
académicas y a través de los diversos centros de proyección social debidamente organizados y
articulados con el conjunto de la vida académica en cabeza de los Docentes Edwin Flórez y Manuel
Márquez, además, es de resaltar que este proyecto hace parte de una de las líneas estratégicas que
permiten la acreditación de alta calidad. [15]
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 33
3 Objetivos
Objetivo general
Implementar propuestas de mejora a diez empresas pertenecientes al programa Empréndelo de la
Cámara de Comercio de Bucaramanga, con el fin de aumentar su productividad.
Objetivos específicos
Diagnosticar la situación de las empresas incluidas en el programa Empréndelo por medio
de los formatos de diagnóstico brindados por la Cámara de Comercio de Bucaramanga, que
permita observar las oportunidades de mejora en diversas áreas.
Desarrollar una propuesta de mejora teniendo en cuenta los resultados obtenidos en el
diagnóstico de las empresas incluidas en el programa Empréndelo para el desarrollo de un plan de
trabajo asociando indicadores que permitan observar los cambios.
Implementación de la propuesta de mejora.
Evaluar el impacto generado por las asesorías realizadas a las empresas pertenecientes al
programa Empréndelo de la Cámara de Comercio de Bucaramanga, a través de los indicadores de
medición.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 34
4 Marco referencial
Marco Teórico
Las bases teóricas del presente trabajo se presentan de acuerdo a las áreas de intervención del
programa Empréndelo, definidas para el proceso de consultoría apoyado. Son cuatro fases
(Diagnostico, análisis de datos, implementación del plan de trabajo y evaluación de resultados) las
cuales buscan mejorar a las empresas en las siguientes áreas: Direccionamiento estratégico,
mercadeo y ventas, finanzas, producción, talento humano y administración.
4.1.1. Direccionamiento estratégico. El direccionamiento estratégico se define como la
formulación de las finalidades y propósitos de una organización o proyecto, donde se consignan
los objetivos definidos para un largo plazo que apuntan a la perdurabilidad, sostenibilidad y
crecimiento de la misma que sirve de marco referencial para los objetivos y lineamientos
consagrados en el plan estratégico. Contiene los términos de referencia con un alcance mucho
mayor que los proyectos detallados en cada una de ellas para cumplir responsabilidades específicas
y limitadas a su campo especializado de acción, desarrollando una imagen asociada de futuro con
diferentes niveles o modelos que van desde lo general a lo particular desde el punto de partida en
la misión hasta el cumplimiento total en el tiempo futuro de la visión estipulada [16].
El direccionamiento o la planeación realizada en el nivel institucional de una empresa recibe el
nombre de planeación estratégica. Los dirigentes, en el nivel institucional de la empresa, cumplen
la tarea primordial de enfrentar la incertidumbre generada por los elementos incontrolables e
imprevisibles desde el ambiente de tarea y el ambiente general. Al conocer de las amenazas
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 35
ambientales y las oportunidades disponibles para la empresa y desarrollar estrategias para enfrentar
estos elementos ambientales, los dirigentes del nivel institucional requieren un horizonte temporal
proyectado a largo plazo, un enfoque global que incluye la empresa como totalidad integrada por
recursos, capacidad y potencialidad y, en especial, requieren tomar decisiones basadas en juicios
y no sólo en los datos [17].
Realizar este tipo de direccionamiento trae ciertos beneficios para las organizaciones, tales
como el establecimiento de prioridades y jerarquización de los objetivos unido a la concentración
de las energías para la ejecución de los mismos, la sistematización de los objetivos por áreas
(apoyo, competitividad, estructura, entre otras), la creación de una cultura estratégica común,
consensuando visiones históricas del pasado, análisis del presente, y planes de futuro, el refuerzo
del liderazgo en las instituciones, el uso efectivo de los recursos disponibles junto a la facilidad
para aumentarlos recurriendo a entes tanto públicos como privados y por último la colaboración
entre las esferas de lo público y de lo privado sobre la base de una serie de proyectos concretos
[17].
El desarrollo de una planificación estratégica produce beneficios en las organizaciones
relacionados con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y
materiales, lo que redunda en la eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para
todos los miembros. Ayuda a mejorar los niveles de productividad, conducentes al logro de la
rentabilidad [18].
La característica de la Planeación estratégica es la visualización y la orientación de la empresa
en términos de largo plazo, es decir busca enfrentar y crear estrategias para disminuir las amenazas.
Por otro lado, el direccionamiento estratégico tiene cuatro (4) etapas principales, la primera
determinación de los objetivos empresariales, la segunda es el análisis ambiental externo, el tercero
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 36
es el análisis organizacional interno y finalmente la formulación de las alternativas estratégicas
para la elección de la estrategia empresarial [17].
Cabe resaltar que para el adecuado desarrollo de la planeación estratégica es necesario hacer
uso de ciertas herramientas las cuales permiten examinar en conjunto los recursos financieros,
mercadológicos, productivos y humanos de la empresa para verificar cuáles son sus fortalezas y
debilidades internas y externas, todo con el fin de analizar de qué manera puede aprovechar las
oportunidades y enfrentar las amenazas que el mercado presenta. Teniendo en cuenta el desarrollo
de este proyecto, es importante destacar que el análisis organizacional interno y externo es de gran
importancia para la ejecución del mismo.
4.1.1.1 Misión. La misión, hace referencia a los objetivos de una empresa, sus actividades
y la manera en que funciona la misma. En las misiones empresariales quedan establecidas las
planificaciones, funciones, medios, fines perseguidos. La misión debe ser motivadora, concreta,
amplia, y realista [19].
4.1.1.2 Visión. La visión se refiera a la imagen que la organización plantea a largo plazo
sobre como espera que sea su futuro. Debe ser realista pero ambiciosa, su función es motivar y
guiar a la empresa para continuar con el trabajo [19].
4.1.1.3 Valores Corporativos. Los valores para una compañía son principios éticos,
creencias o cualidades sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa, y permite crear
nuestras pautas de comportamiento [20].
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 37
Segmento de clientes: Como consecuencia de que los clientes son la base principal de
todo modelo de negocio, se debe definir a que segmento se va a dirigir. Esto hace referencia a
conocer, sus gustos, preferencias y necesidades o lo que es lo mismo conocer el nicho de
mercado y oportunidades de nuestro negocio.
Propuesta de valor: Es lo que hace a la empresa diferente del resto. Este valor viene dado
por la capacidad de los productos de dar una respuesta a las necesidades del mercado, es decir,
diseñar la razón por la que los clientes comprarán.
Relación con el cliente: Una vez diseñados las dos partes anteriores, se debe saber cómo
relacionarlas.
Canal de distribución, comunicación y de la estrategia publicitaria: En este recuadro se
explica cómo entregar la propuesta de valor al cliente, y a través de qué canales interactuar con
ellos.
Ingresos: Aquí se define cuáles son los medios de pago con el fin de que amortice la
propuesta de valor.
Actividades clave: Aquí se responde a la pregunta ¿Qué actividades vamos a desarrollar?
Esto es, diseñar las actividades que darán valor a nuestra marca, y saber las estrategias necesarias
para potenciarlas.
Recursos clave: Se responde a la pregunta ¿de qué recursos vamos a disponer? El uso de
estos recursos deberá de definirse en relación con los objetivos a corto o largo plazo.
Socios clave: El otro aspecto del mercado que se debe observar es con quien se realizaran
alianzas las cuales permitan el éxito del negocio, potenciando la propuesta de valor y dando
mayor solidez al negocio.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 38
Estructura de costes: Con el objetivo de aprovechar al máximo los beneficios, en el
menor tiempo posible, y con unos costes mínimos. La fórmula radica en establecer en este
recuadro el máximo valor a los clientes al mínimo coste.
En otras palabras, el modelo Canvas consiste en definir los diferentes aspectos de un negocio a
partir de nuestra propuesta de valor. Pues esta tiene que llegar a una serie de clientes específicos,
gracias a una serie de canales. Pero al mismo tiempo se debe relacionar la propuesta con las
actividades y recursos, además de los socios clave con los que se va a trabajar. Y, por último, y no
menos importante, también hay que tener en cuenta la estructura de costes y las líneas de ingresos
del negocio [21].
4.1.2. Finanzas. Las finanzas corresponden a una rama de la economía que estudia
el movimiento del dinero entre las personas, las empresas o el Estado. También estudia la
obtención y la administración del dinero que ellos realizan para lograr sus respectivos objetivos,
tomando en cuenta todos los riesgos que ello implica.
El estudio de las finanzas ha desarrollado herramientas (tales como conceptos básicos y
modelos cuantitativos) que se pueden aplicar a todos los niveles de la toma de decisiones: desde
la de alquilar un automóvil o iniciar un negocio, hasta la decisión del director financiero de una
gran empresa de entrar en la industria de las telecomunicaciones, o la decisión del Banco Mundial
acerca de cuáles proyectos de desarrollo financiar [22].
Es innegable la importancia que tienen las Finanzas en cualquier empresa, ya que tiene como
objetivo optimizar y lograr la multiplicación del dinero. Por ello, es clave que toda empresa,
independientemente de su tamaño, cuente con información oportuna, útil, clara, relevante y
concisa para tomar las mejores decisiones.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 39
Con base en la información con que cuente, se podrá pronosticar el futuro y podremos visualizar
hacia donde llevaremos a nuestra empresa, por lo que se requieren de mucha atención y capacidad
para poder hacerlo [23].
4.1.3. Mercadeo y marketing. El Mercadeo, conocido también bajo el modismo “Marketing”
funda sus principios en la economía avanzada, fluctuante y constantemente evolutiva, la razón por
la que se aprecia en el mercado siempre precios y promociones distintas, es por el agente de
mercadeo de la empresa está trabajando en búsqueda de una mejor cara del producto, esta cara,
debe mantenerse siempre joven, fresca y agradable a la vista del cliente, principal herramienta de
trabajo. Para analizar a un grupo de clientes, se realizan estudios de campo en los que se evalúan
las necesidades y alcances que un producto puede tener en la sociedad, para esto se emplean
herramientas basadas en la comunicación, encuestas, concursos, promociones, paquetes de
ofertas y más, son las bases de la posición de un producto en los anaqueles de un comercio [24].
Esta disciplina se responsabiliza de estudiar el comportamiento de los mercados y de las
necesidades de los consumidores. Analiza la gestión comercial de las compañías con la finalidad
de atraer, captar, retener y fidelizar a los clientes finales a través de la satisfacción de sus deseos y
resolución de sus problemas. El marketing son todas aquellas estrategias y acciones que ayudan a
las empresas a conseguir sus objetivos, a que mejoren sus ventas y beneficios y se vea
incrementada su percepción de marca [25].
Según los expertos el marketing ha sido inventado para satisfacer las necesidades del
mercado a cambio de beneficio para las empresas que se sirven de ella para desarrollarse. Es
una herramienta que sin lugar a dudas es estrictamente necesaria para conseguir el éxito en
los mercados [26].
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 40
4.1.4. Producción. Producción es cualquier tipo de actividad destinada a la fabricación,
elaboración u obtención de bienes y servicios. En tanto la producción es un proceso complejo,
requiere de distintos factores que pueden dividirse en tres grandes grupos, a saber: la tierra, el
capital y el trabajo. La tierra es aquel factor productivo que engloba a los recursos naturales;
el trabajo es el esfuerzo humano destinado a la creación de beneficio; finalmente, el capital es un
factor derivado de los otros dos, y representa al conjunto de bienes que además de poder ser
consumido de modo directo, también sirve para aumentar la producción de otros bienes.
La producción combina los citados elementos para satisfacer las necesidades de la sociedad, a
partir del reconocimiento de la demanda de bienes y servicios.
La producción de una empresa puede medirse en un determinado volumen. La diferencia entre
el volumen de lo producido en términos de dinero en relación a los bienes consumidos da cuenta
del valor que se ha añadido a esos recursos. Así, según la diferencia que se haga de la utilización
de los factores de producción con respecto a los valores de producción final se tendrá referencia a
la rentabilidad o ganancia de la organización comercial. Las empresas están continuamente
midiendo, reorganizando y combinando estos factores de modo cada vez más novedoso a efectos
de bajar los costos o dar cuenta de bienes o servicios cuya alta demanda ofrezca un precio superior
y por lo tanto las ganancias sean más elevadas [27].
La producción industrial se designa aquella que se sirve de una serie de procesos, métodos y
técnicas de tratamiento, transformación o modificación de las materias primas, con intervención
de mano de obra calificada y mediante el uso de maquinaria y tecnología, para la fabricación de
un determinado bien o producto.
La producción industrial puede desarrollarse en distintos ramos, como el alimentario, textil,
tecnológico, etc. En general, la mayoría de los productos que consumimos han pasado por un
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 41
proceso de producción industrial. En este sentido, para optimizar y acelerar el proceso productivo,
se han desarrollado dos tipos fundamentales de producción: la producción en serie y la producción
en cadena [28].
4.1.5. Administración del Talento Humano. La administración del talento humano está
relacionada con la planeación, organización, desarrollo y coordinación y el control establecido
para promover el desempeño eficiente del personal, así como también brindar el medio que permite
a las personas que colaboran en la administración del talento humano, alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. En esta época podemos destacar
tres aspectos que se destacan por su importancia a saber: La globalización, el permanente cambio
de contexto, y la valoración del conocimiento. [29]
Primordialmente las ventajas que implica utilizar un sistema de gestión de competencias en
la administración del talento humano son favorecer la competitividad al operar de acuerdo con
estándares internacionales, incrementar ventajas competitivas en el mercado, evaluar el
desempeño con base en resultados, alinear el capital humano a las estrategias de la organización,
La administración del talento humano está enfocado en las siguientes funciones, el reclutamiento
y selección, la planeación y evaluación del capital humano, la evaluación de desempeño, la
administración de retribuciones, la capacitación desarrollo y aprendizaje organizacional, la higiene
y Seguridad. [29]
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 42
Marco Conceptual
Los conceptos y términos a continuación, se exponen con el fin de aclarar su uso en este proyecto
y evitar así las diferentes interpretaciones de estos por parte del lector del documento. Es de resaltar
que se toma como base las fases definidas para el desarrollo del proceso de consultoría.
4.2.1. Empresa. Una empresa es una unidad productiva agrupada y dedicada a desarrollar una
actividad económica con ánimo de lucro, está formada por un grupo de personas, bienes
materiales y financieros, con el objetivo de producir algo o prestar un servicio que cubra una
necesidad [30].
4.2.2. Pyme. El sector empresarial en Colombia está clasificado en micro, pequeñas, medianas
y grandes empresas, esta clasificación está reglamentada en la Ley 590 de 2000 y sus
modificaciones (Ley 905 de 2004), conocida como la Ley Mipymes. [31] Pyme hace referencia al
grupo de empresas pequeñas y medianas con activos totales superiores a 500 SMMLV y hasta
30.000 SMMLV[5].
Se entiende por micro, pequeña y mediana empresa, toda unidad de explotación económica,
realizada por persona natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales,
comerciales o de servicios, ya sea rural o urbana, que responda a los siguientes parámetros:
Mediana empresa (Cuenta con una planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200)
trabajadores, cuyos activos totales oscilan entre cinco mil uno (5.001) y quince mil (15.000)
salarios mínimos mensuales legales vigentes), pequeña empresa (cuenta con una planta de personal
entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores cuyos activos totales por valor entre quinientos uno
(501) y menos de cinco mil uno (5.001) salarios mínimos mensuales legales vigentes) y
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 43
microempresa (cuenta con una planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores, cuyos
activos totales por valor inferior a quinientos uno (501) salarios mínimos mensuales legales
vigentes).
4.2.3. Competitividad. La competitividad es el motor de todo proceso de cambio para dar
mejores prestaciones a una sociedad, es decir, para lograr la máxima eficiencia económica y social.
Ello implica siempre la asunción de un conjunto de valores que tienen que transmitir al conjunto
de organización e irradiarlo en el entorno [32].
4.2.4. Tecnologías de gestión. El concepto de tecnologías de gestión se refiere al conjunto
de herramientas que desde la Teoría de la Organización se aplican en la búsqueda de la eficacia y
eficiencia en las diversas áreas de la organización. Se refiere al término tecnología en su sentido
más amplio como la “base de conocimiento” es decir el conjunto de ideas, conceptos y teorías que
subyacen en todos los actos y mecanismos mediante los cuales una organización convierte sus
objetivos en resultados tangibles [33].
4.2.5. Consultoría. El autor Díaz Zambrano Alfonso señaló que la Consultoría Empresarial
es un servicio prestado por una persona o personas independientes, calificadas en la identificación
e investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y
métodos[34].
El autor Meza Francisco refirió que la consultoría empresarial es un servicio al cual los
directores de empresas pueden recurrir si sienten necesidad de ayudar en la solución de problemas
[35].
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 44
4.2.6. Desarrollo empresarial. Representa el conjunto de acciones para el cambio de una
empresa que tiene por finalidad el crecimiento y la mejora de su desempeño, sea aumentando su
presencia en el mercado o su competitividad. Igualmente, es el paso a paso por lo que a través de
ello el empresario y su staff consiguen o fortalecen sus habilidades y destrezas, tanto así, que ayude
al crecimiento de forma sostenida de la organización. En otras palabras, el crecimiento solo trae
aumento, mientras que el desarrollo trae consigo cambio y mejora [36].
4.2.7. Plan de mejoramiento. Un Plan de Mejoramiento es el resultado de un conjunto de
procedimientos, acciones y metas diseñadas y orientadas de manera planeada, organizada y
sistemática desde las instituciones [37].
Un plan de mejora puede definirse como el conjunto de acciones programadas para conseguir
un incremento en la calidad y el rendimiento de los resultados de una organización. [38]
El plan de mejora no se centra en los problemas esporádicos de una organización, sino en los
problemas crónicos, responsables de un insuficiente rendimiento que se manifiesta en un nivel
estable de resultados, aunque insatisfactorio [38].
4.2.7. Productividad. La productividad es una medida económica que calcula cuántos bienes
y servicios se han producido por cada factor utilizado (trabajador, capital, tiempo, costes, etc)
durante un periodo determinado. Por ejemplo, cuanto produce al mes un trabajador o cuánto
produce una maquinaria [39].
El objetivo de la productividad es medir la eficiencia de producción por cada factor o recurso
utilizado, entendiendo por eficiencia el hecho de obtener el mejor o máximo rendimiento
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 45
utilizando un mínimo de recursos. Es decir, cuantos menos recursos sean necesarios para producir
una misma cantidad, mayor será la productividad y, por tanto, mayor será la eficiencia [39].
Es la relación que existe entre la producción y el uso inteligente de los recursos humanos,
materiales y financieros, de tal manera que se logren los objetivos institucionales, se mejore la
calidad de los productos y servicios al cliente, se fomente el desarrollo de los trabajadores y se
contribuya con beneficios económicos, ecológicos y morales a la colectividad [40].
4.2.8 Emprender. La gestión del cambio radical y discontinuo, o renovación estratégica, sin
importar si esta renovación estratégica ocurre adentro o afuera de organizaciones existentes, y sin
importar si esta renovación da lugar, o no, a la creación de una nueva entidad de negocio [41].
4.2.9. Emprendedor. Es un individuo líder, previsor, tomador de riesgos y evaluador de
proyectos, y que moviliza recursos desde una zona de bajo rendimiento a una de alta productividad
[42].
Estado del arte
Según el libro "Guía para construir estados del arte” de Olga Londoño, Luis Maldonado y Liccy
Calderón, el estado del arte es una investigación que permite determinar la forma como ha sido
tratado el tema; evidenciar el avance del conocimiento en el momento de realizar un proyecto y
conocer cuáles son las tendencias existentes en ese momento cronológico, para el desarrollo de la
temática o problemática que se lleva a cabo. [43] Jorge Bojacá Acosta afirma que un estado del
arte es una evaluación seria, sistematizada y consistente, la cual supone el revivir de una mínima
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 46
parte de la memoria científica de la humanidad en aquel campo dentro del cual se enmarca el
proyecto a realizar. [44] Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente, a continuación, se
presentan los principales estudios relacionados con el tema de consultoría y mejoramiento
empresarial a nivel internacional, nacional y local los cuales de alguna manera han formulado una
solución al problema o han contribuido sustancialmente con algún aspecto de la solución de este.
Tabla 1. Proyectos y artículos mencionados en el estado del arte
Nombre del Articulo o Proyecto
Autores
Herramientas usadas en
común con este proyecto
Internacional Fortalecimiento de las finanzas de
microempresas ubicadas en la zona
metropolitana de Guadalajara por
medio de consultorías universitarias.
Miguel Ángel Haro
Ruiz
Carmen
Adriana Barjas
Sánchez
Maria Candelaria
Dolores Luquin
Topete
Matriz DOFA
Diagnostico
preliminar de los
problemas.
Diseño de plan de
acción
Indicadores
Plan de mejoramiento continuo de
productividad y calidad, para
PYMES metalmecánicas de la
provincia de Valdivia, Chile.
Luis Cárdenas
Gómez
Ester Fecci Pérez
Diagrama de Pareto
Manuales de
procedimientos
Diagramas de control
Indicadores
Desarrollo de una metodología de
diagnóstico para empresas Pymes
industriales y de servicios
Néstor Braidot,
Héctor Formento
Jorge Nicolini
Diagnostico
empresarial
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 47
Tabla 1. (Continuación)
Nacional Estrategia integral de capacitación
orientada hacia la innovación
tecnológica y el mejoramiento
productivo en pymes
Armando Mejía
Giraldo
Arturo Montoya
Serrano
Nicolás Vélez
Alvear
Manuales de proceso
Modelo integral de Productividad,
aspectos importantes para su
Implementación.
Jorge Eduardo
Medina Fernández
de Soto
Diagnostico
empresarial
Modelo de gestión de operaciones
para pymes innovadoras.
Andres Velásquez
Contretas
Misión
Visión
Plan de servicio al
cliente
Local
Identificación y análisis de estrategias
para el mejoramiento de los procesos de
manufactura en las PYMES del sector
metalmecánico de Bucaramanga y su
área metropolitana.
Silvia Tatiana
Mutis Medina
Diana Paola Ortiz
Arango
Análisis de costos
Diagnósticos
Manual de procesos
Mejoramiento a las empresas
participantes del programa más ideas
más empresas de la UEN de desarrollo
empresarial de la Cámara de Comercio
de Bucaramanga atendidas por la
Universidad Santo Tomás
Shalom Peñaranda Diagrama de Gantt
Plan de fidelización
al cliente
Diseño e implementación de un plan de
mejoramiento empresarial de 9
empresas en Santander guiados por la
Cámara de Comercio de Bucaramanga
Andrés Clavijo Matriz DOFA
Organigramas
Flujogramas de
proceso
Mejoramiento empresarial de 8
PYMES Santandereanas en el marco
del proyecto EMPRÉNDELO, bajo la
dirección de la Cámara de Comercio.
Laura Gómez Análisis DOFA
Las 5 Fuerzas de
Porter
El análisis de
competencias
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 48
Nota: la presente tabla se menciona el carácter del articulo o proyecto (local, nacional e
internacional) nombrado en el estado del arte, así mismo, se presenta su nombre y su respectivo
autor, junto con las herramientas implementadas en este proyecto.
En la zona metropolitana de Guadalajara, México, las mayoría de microempresas realizan de
manera empírica las principales actividades de la administración, organización, dirección, control
de sus recursos financieros, por tal motivo la dirección académica de la Licenciatura en Contaduría
Pública, diseño un programa de consultoría empresarial universitaria que permitiera acercar a los
estudiantes, docentes e investigadores con los empresarios con la finalidad de ofrecerles
capacitación y actualización permanente de acuerdo a las necesidades y debilidades particulares
detectadas en el diagnostico FODA de cada microempresa consultada, con el objetivo de fortalecer
sus finanzas mediante la implementación de un plan de acción a corto, mediano y plazo, atendiendo
áreas funcionales como la contabilidad, las finanzas y las obligaciones fiscales, de esta manera su
ciclo de vida se extiende y unidad económica se consolida, crece y desarrolla. En total se
atendieron 30 empresas con ayuda de 10 consultores y 40 estudiantes, se logró aumentar la cultura
empresarial, se enseñó a generar la información contable y financiera y así mismo se enseñó a los
emprendedores a tomar decisiones sustentadas a través de diagnósticos, informes o estados
financieros [45].
De manera análoga el artículo “Propuesta de un modelo de gestión para PYMES, centrado en
la mejora continua” brinda un modelo de gestión, basado en la mejora continua, que facilite al
pequeño y mediano empresario desarrollar una actividad innovadora constante, acorde con los
cambios tecnológicos que se suceden de forma continua, y de ese modo da una respuesta para
aumentar la flexibilidad y la capacidad de respuesta ante los cambios del entorno. El modelo se
genera desde el diagnóstico realizado en el proyecto “Plan de mejoramiento continuo de
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 49
productividad y calidad, para PYMES metalmecánicas de la provincia de Valdivia”. La
estructuración del modelo se realizó sobre la base de la identificación de los problemas más
relevantes reconocidos por las empresas. Finalmente, se deriva de lo anterior una propuesta de
priorización de problemas y una metodología para la categorización de causas de los problemas y
acciones probables para enfrentar y solucionar las oportunidades de mejora, implementando
herramientas como diagrama de Pareto, lluvia de ideas, manuales de procedimientos y procesos,
indicadores de control entre otros los cuales también se aplicaron en este proyecto [46].
En Argentina tres estudiantes de la Universidad Nacional de General Sarmiento realizaron el
“Desarrollo de una metodología djje diagnóstico para empresas Pymes industriales y de servicios”.
Néstor Braidot, Héctor Formento y Jorge Nicolini con ayuda de 10 empresas participantes
realizaron un análisis financiero con el fin de determinar la rentabilidad de la empresa y analizar
su estabilidad financiera, luego realizaron una descomposición de la organización por funciones y
se agruparon los procesos por especialidades en correspondencia con los sistemas de producción,
contabilidad, finanzas, personal, entre otros. Y finalmente se realizó el diagnostico estratégico con
el fin de realizar una mejora continua a nivel general de la organización. Se logró realizar mejoras
radicales en el desempeño de las organizaciones en procesos financieros y administrativos,
logrando incrementar la calidad operativa [47].
Así mismo, Armando Mejía Giraldo, Arturo Montoya Serrano y Nicolás Vélez Alvear de la
Universidad de San Buenaventura de Cali realizaron un proyecto denominado “Estrategia integral
de capacitación orientada hacia la innovación tecnológica y el mejoramiento productivo en pymes”
en donde se buscaba dar respuesta a los problemas asociados a la gestión de la innovación y el
mejoramiento productivo por la inadecuada o inexistente capacitación de su talento humano [44].
Se diseñó una estrategia integral de capacitación tomando como referente principal empresas
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 50
líderes del cluster textilconfección-diseño y moda de Medellín, ciudad líder del sector en
Colombia. Igualmente se recogió información sobre las mejores prácticas en mejoramiento
tecnológico-productivo a ser aplicadas en la pyme mediante la capacitación, fundamentalmente en
sus contenidos. Se concluye que el principal impacto es el fortalecimiento del conocimiento de las
pymes del sector confecciones para capacitar su talento humano, lo cual genera aprendizaje
organizacional que se verá reflejado en mejoramiento productivo e innovación y mayor
productividad [44].
En el artículo publicado por Jorge Eduardo Medina Fernández de Soto, denominado “Modelo
Integral de Productividad, Aspectos Importantes para su Implementación” se diseñó una
metodología de investigación que combinó el método de casos (desarrollado a través de
la descripción de cinco empresas medianas del sector de las confecciones en Bogotá), con un
análisis y calificación de desempeño de los procesos que influyen en la productividad (gestión
estratégica, gestión de mercadeo, gestión de producción, gestión de tecnología, gestión de
recursos humanos, flexibilidad para el cliente y gestión de productividad y costos). Para cada uno
de estos procesos se desarrolló una tabla de factores a ser calificados en cada una de las empresas
participantes haciendo énfasis en que deben definirse los aspectos de recursos, gestión y
resultados y así poder establecer comparaciones y analizar relaciones causales de la situación
encontrada en cada una [49]. Un artículo similar a este es el publicado en la revista escuela de
administración de negocios escrito por Andrés Velásquez Contreras docente e investigador de la
EAN, el cual presenta una fundamentación teórica y un conjunto de procedimientos para mejorar
la gestión de producción y logística, calidad, ventas, gerencia y administración, diseñados para
pymes , logrando transformar el modelo de negocio con uso de herramientas como la misión,
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 51
visión, diseño de planes de acción para cada área, mejoramiento del servicio al cliente entre otras
herramientas ya actividades realizadas de igual forma en el presente proyecto [50].
A nivel local se cuentan con algunos proyectos realizados previamente por investigaciones
realizadas por universidades como la Universidad Industrial de Santander y la Universidad Santo
Tomás. Como es el caso de Silvia Ttiana Mutis Medina y Diana Paola Ortiz Arango quienes en su
proyecto “Identificación y análisis de estrategias para el mejoramiento de los procesos de
manufactura en las PYMES del sector metalmecánico de Bucaramanga y su área metropolitana.”
evaluaron y analizaron los procesos de manufactura mediante la aplicación de herramientas
centradas en la optimización de los procesos de manufactura, mejorando de esta forma la calidad
de los productos, la reducción de los costos y la reducción del tiempo de fabricación [51].
Por otro lado, en el trabajo “Mejoramiento a las empresas participantes del programa más ideas
más empresas de la UEN de desarrollo empresarial de la Cámara de Comercio de Bucaramanga
atendidas por la Universidad Santo Tomás” realizado por la Ingeniera Shalom Peñaranda, se buscó
implementar propuestas de mejora a las empresas Amazon Honey, Sunihome, Juan Café Frappé,
Dulces la Gironesa, Bi Tecing SAS, y El taller de Angie [45].
En este proyecto la Ingeniera diagnosticó la situación de las empresas (por medio de
herramientas empresariales brindadas por el INTI), gracias a esto se logró desarrollar un plan de
trabajo asociado a indicadores que permitieron visualizar los cambios y observar las oportunidades
de mejora en áreas como mercadeo, estrategia corporativa, finanzas y producción.
Para el desarrollo de este proyecto se usó como base el enfoque de tecnologías de gestión de
producción, que son un conjunto de técnicas, procedimientos e instrumentos tendientes a lograr
los objetivos de una organización teniendo en cuenta los recursos disponibles.
En el caso del diagnóstico se usó un archivo en Excel el cual consolidaba preguntas con opciones
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 52
preestablecidas con el fin de mostrar de manera gráfica el estado actual de la empresa en los
siguientes aspectos: Dirección, Administración, Recursos Humanos, Comercialización y
Producción [45].
Una herramienta importante en este proyecto era el Diagrama de Gantt donde se estableció por
cada línea de trabajo un cronograma con las actividades necesarias para el cumplimiento del plan
de trabajo establecido con cada empresa. [45] En el caso del seguimiento y control por cada tema
de mejora seleccionado se realizó un seguimiento específico a las actividades, buscando que todas
las actividades se cumplieran en un 100%, esto se logró a través de una hoja de cálculo previamente
parametrizada por cada una de las líneas de trabajo definidas de forma quincenal. Adicionalmente
en el seguimiento se presentó una situación inicial, una meta y la situación final, que fue alimentada
por cada frente de trabajo escogido. Finalmente, como herramienta para el control de las visitas
realizadas en cada una de las empresas se generó una plantilla en Excel que relacionaba el motivo
de la visita, la fecha, hora y duración [45].
El principal hallazgo de este proyecto fue que la mayoría de las empresas hoy en día a pesar de
establecer sus metas, se desvían fácilmente del camino porque no definen con propiedad una
misión y visión para dar el rumbo debido a la organización; por ello el punto de partida de la
intervención realizada en 4 empresas participantes fue el tema del direccionamiento o planeación
estratégica con el fin de tener claros los valores y la conducta empresarial necesaria para lograr los
objetivos estratégicos.
Como resultado final, el proyecto aportó al crecimiento del tejido empresarial de la región,
alineándose a las estrategias del Plan de Desarrollo Departamental en Santander (2016 – 2019)
que tiene como objeto coordinar iniciativas entre la Universidad y la Empresa para fortalecer la
base productiva, logrando que las empresas sean más competitivas. En total se invirtieron 96 horas
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 53
en asesoría presencial a las empresas, es decir un promedio de 15 horas en cada una, distribuidas
en un lapso de tiempo de dos meses y medio aproximadamente.
En cuatro de las seis empresas intervenidas, el 80 % del trabajo fue relacionado con el tema de
mercadeo, evidenciando que el ambiente comercial es cada vez más difícil debido a la fuerte
competencia y al sin número de canales de promoción y publicidad que se utilizan en la actualidad;
por tal motivo este trabajo refleja la necesidad de las empresas de enfocar sus esfuerzos en definir
un plan de marketing para mantener una relación continua con su público objetivo, aumentar los
clientes y fidelizarlos.
Otro proyecto basado en mejoras empresariales es el realizado por Andrés Clavijo, titulado
“Diseño e implementación de un plan de mejoramiento empresarial de 9 empresas en Santander
guiados por la Cámara de Comercio de Bucaramanga” su objetivo general era mejorar la
productividad de diversas empresas de Santander por medio del desarrollo del programa
“EMPRÉNDELO”, apoyado por la Cámara de Comercio de Bucaramanga en conjunto con la
Universidad Santo Tomas [46].
El Ing. Clavijo diagnóstico la situación actual de las empresas asociadas a los programas
mediante la aplicación de pruebas sugeridas por la Cámara de Comercio de Bucaramanga como la
ruta de fortalecimiento que contiene preguntas con respecto a las áreas de mercadotecnia,
producción, finanzas, talento humano y administración a fin de establecer los aspectos críticos de
cada empresa. Se analizaron estos aspectos para definir un plan de mejoramiento que permitió el
seguimiento continuo del proceso de mejora por medio de indicadores. Luego se implementaron
las actividades planteadas en el plan de mejoramiento a los procesos productivos definidos tras él
diagnóstico, realizando el respectivo registro de datos. Finalmente se evaluó el impacto generado
tras la implementación de la mejora teniendo como referencia los indicadores establecidos y
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 54
realizando una comparación de estos indicadores con los nuevos generados tras la
implementación[46].
En este proyecto se utilizaron herramientas como análisis de la causa raíz, metodología kaizen,
matriz DOFA, organigramas y flujogramas de procesos a las empresas Luxe, Mambru, Crea
Group, Disconcepto, Restauraciones AV, LG Marketing Digital, Loffert, Estuhouse, y ubica ya.
Con este proyecto se logro evidenciar la necesidad de desarrollar prácticas como las
establecidas por el programa “Empréndelo” en la mayoría de las pequeñas empresas de la región
ya que en el desarrollo se evidenciaron las mismas falencias en la mayoría de las empresas, las
cuales surgen principalmente por el desconocimiento de elementos como el direccionamiento
estratégico empresarial, estructuras de costos, políticas de precios basadas en costos, estrategias
para la medición de resultados en la empresa, entre otros; este desconocimiento fue un factor
común en la mayoría de emprendedores que establecen su empresa en base a creencias o
suposiciones y que con el trascurso del tiempo no realizan la documentación necesaria para
establecer un adecuado funcionamiento de sus negocios, lo que desemboca en estancamiento o la
quiebra de sus empresas [46].
Por último, el proyecto de la Ingeniera Laura Gómez titulado “Mejoramiento empresarial de 8
PYMES Santandereanas en el marco del proyecto EMPRÉNDELO, bajo la dirección de la Cámara
de Comercio de Bucaramanga y la Universidad Santo Tomas” consiste en la aplicación de una
serie de conocimientos adquiridos durante el proceso de formación universitaria mediante la
creación de propuestas a los emprendedores con el fin de realizar una mejora empresarial adaptada
a las falencias propias de cada organización; esto se llevó a cabo por medio de un diagnóstico
inicial que permitió identificar las áreas con mayor número de debilidades y partir de este análisis
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 55
para establecer un plan de mejora por medio de la utilización de herramientas y tecnologías de
gestión brindando valor a cada empresa dentro del programa [47].
La Ingeniera tenía el objetivo de mejorar las siguientes empresas: La Bijoutería, Makadamia
By Claritza, Law Company, Esteban Marroquinería, TAFUN, Pastelery Pastel, Cachowo y Maleo
Marroquinería haciendo uso de herramientas como el análisis DOFA, las 5 Fuerzas de Porter, las
4 P del Marketing, el análisis de competencias y el cuadro de mando integral (CMI).
En resumen, este proyecto desarrollo un diagnostico por medio de visitas técnicas con el fin de
percibir el estado inicial y reconocer las áreas sobre las cuales se aplicaría la mejora. Seguido a
esto se analizaron los procesos y tratamientos que se emplearon a las áreas definidas para llevar a
cabo la mejora de la empresa por medio de un plan de mejora. Luego se implementaron para
posteriormente evaluar el aumento de valor de la empresa adquirido al momento de ejecutar los
procesos concretados por medio de los indicadores del plan de mejora [47].
Al realizar lo mencionado anteriormente se encontró con que la mayoría de las empresas no
contaban con documentación en ninguna de las áreas, procediéndose a definir el direccionamiento
estratégico como área principal a trabajar; se evidenciaron mejoras notables y significativas, en
Makadamia By Claritza donde se logró aumentar en un 80% el avance del plan estratégico
realizado impulsando la empresa al progreso y mejorando las falencias encontradas en la
valoración inicial. Asimismo, en TAFUN se evidencio un aumento del 35% en el plan estratégico
y un 40% en Law Company, lo cual indica que las actividades propuestas están siendo realizadas,
cumplidas y modificadas con el fin de proseguir la mejora continua dentro de las organizaciones.
Igualmente se estableció el mercadeo y ventas como segunda área con mayor número de falencias
dentro de las empresas intervenidas, debido a que la mayoría de los empresarios no contaban con
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 56
información clara y precisa sobre la documentación e investigación necesaria para desarrollar
procesos beneficiosos y favorables de mercadeo y obtener ventajas económicas de los mismos[47].
Estos estudios sirven como guía para el desarrollo de este proyecto, ya que de cierta forma han
contribuido sustancialmente en la solución al problema de supervivencia y proceso de crecimiento
de las PYMES.
Marco legal
A continuación se presentan las normas que regulan el tratamiento del problema y cuyos elementos
son aspectos determinantes en el desarrollo del presente proyecto ya que se encuentran
directamente relacionados con la investigación realizada.
En Colombia las definiciones referentes a sostenibilidad y productividad empresarial según la
normatividad vigente se encuentra en coherencia con acuerdos internacionales, algunas de estas
leyes decretos y resoluciones se mencionan a continuación.
Principalmente se debe resaltar que Colombia según la Constitución Política, garantiza el
derecho al libre desarrollo de las actividades que las personas realizan en sociedad, y así mismo,
el estado tiene la obligación de fortalecer y estimular el desarrollo de las empresas.
En consecuencia, el país cuenta con la Ley 905 del 2004, por medio de la cual se modifica la
Ley 590 de 2000 sobre promoción del desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa
colombiana y se dictan otras disposiciones.
De manera análoga, la ley 1014 de 2006 dicta normas para el fomento a la cultura de
emprendimiento empresarial en Colombia y la Ley 1253 del 27 de noviembre de 2008 regula la
productividad y competitividad y se dictan otras disposiciones.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 57
Puesto que el estado tiene la obligación de respaldar el desarrollo empresarial se expide la Ley
de Formalización y Generación de Empleo (Ley 1429 de 2010). La presente ley tiene por objeto
la formalización y la generación de empleo, con el fin de generar incentivos a la formalización en
las etapas iniciales de la creación de empresas; de tal manera que aumenten los beneficios y
disminuyan los costos de formalizarse.
Además de estas leyes el estado colombiano cuenta con decretos como el 3820 de 2008 por
medio del cual se reglamenta el artículo 23 de la Ley 905 del 2 de agosto de 2004, sobre la
participación de las cámaras de comercio en los programas de desarrollo empresarial y se dictan
otras disposiciones.
Con la ayuda de la resolución 3205 de 2008 se reglamentan las funciones de los Consejos
Regionales de Mipymes (CRM) y se fijan directrices para su organización y funcionamiento.
Através del CONPES 3439 del 14 de agosto del 2006 se propone la creación del Sistema
Administrativo Nacional de Competitividad y como su instancia coordinadora la Comisión
Nacional de Competitividad. Además, se establecieron los 7 factores de la competitividad, estos
son infraestructura física, desarrollo científico y tecnológico, desarrollo de capital humano,
desarrollo institucional, ambiente macroeconómico, acceso al crédito y productividad. Existen
otros documentos CONPES como el 3527 de 2008 Política Nacional de Competitividad y
Productividad, el CONPES 3866 de 2016 Política Nacional de Desarrollo Productivo y el
CONPES 3866 de 2017 Política de Desarrollo Productivo.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 58
5 Metodología
Fundamentos Epistemológicos
El presente proyecto presento un enfoque mixto, ya que fue necesario recolectar información
verbal sobre los atributos y características de cada organización es decir presentó un enfoque
cualitativo, a su vez se realizó una recolección de datos a través de mediciones en los procesos o
situaciones en donde se requiriera, permitiendo así la creación de análisis estadísticos y análisis de
mejoras (enfoque cuantitativo) [48].
Diseño de la investigación
En este apartado se explica el diseño de la investigación implementada en el transcurso del
proyecto es decir se da a conocer el conjunto de procesos sistemáticos, críticos y empíricos que se
aplican al estudio del problema descrito anteriormente.
5.2.1. Tipo de Investigación. Este proyecto comprende múltiples tipos de investigación, para
empezar, se empleó la investigación exploratoria con el fin conocer el estado de la empresa a través
de un diagnostico en donde se comprenderán las diversas situaciones, actividades, objetos,
procesos y personas. Después de lo cual se efectuó una investigación correlacional con el objetivo
de identificar las relaciones entre estas variables, así formular y ejecutar estrategias de mejora en
las organizaciones.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 59
Las fuentes y técnicas de recolección de información en este proyecto son la ficha de
diagnóstico del emprendedor junto con la ruta de fortalecimiento y la ficha técnica final del
emprendimiento, quienes en conjunto facilitaron la recolección de datos y la visualización del
avance alcanzado por cada empresa, estos ya se encontraban validados por la Cámara de Comercio
de Bucaramanga debido a la implementación de los mismos en otras empresas participantes de
programas similares a Empréndelo.
Fases etapas o momentos del proyecto
Teniendo en cuenta los objetivos planteados, el proyecto se desarrolló en 4 fases que garantizarán
el logro de los objetivos, estas se presentan a continuación.
Figura 4. Etapas del Proyecto
Fase 1. Diagnóstico
Diagnostico
Analisis de Datos
Implementación del plan de trabajo
Evaluación de resultados
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 60
Actividades:
Establecer un contacto inicial con las empresas dentro del marco del programa Empréndelo
de la Cámara de Comercio de Bucaramanga.
Realizar el diagnóstico haciendo uso del instrumento de la metodología de tecnologías de
gestión.
Tabular los resultados obtenidos, y plasmarlos en gráficos radares para facilitar su
interpretación.
Presentar ante la empresa el informe con los resultados del diagnóstico inicial.
Fase 2. Análisis de los datos
Actividades:
Seleccionar el área o áreas de trabajo teniendo en cuenta tiempo y complejidad, dicha área
será aquella en la cual se encuentre la mayor cantidad de situaciones críticas que requieren
intervención inmediata.
Direccionar una charla con el empresario determinando las causas de los problemas
encontrados, buscando las opciones de mejora.
Elaborar el plan de trabajo, con sus respectivos indicadores y objetivos.
Socializar el plan de trabajo con el empresario
Fase 3. Implementación del plan de trabajo
Actividades:
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 61
Ejecutar el plan de trabajo establecido en cada empresa
Medir el avance del proyecto con relación al cumplimiento de las actividades establecidas
en el plan de trabajo.
Esquematizar las situaciones antes y después de la implementación del plan de trabajo
Fase 4. Evaluación de los resultados
Actividades:
Tomar mediciones de los indicadores establecidos inicialmente en el plan de trabajo.
Analizar los indicadores y su relación con los objetivos y metas propuestas al inicio de la
intervención.
Generar un informe final del alcance que tuvo el programa en cada empresa participante.
6 Desarrollo
Durante el desarrollo de este proyecto con ayuda de la Cámara de Comercio de Bucaramanga
se realizó el respectivo acompañamiento a diez (10) empresas pertenecientes al programa
“Empréndelo”, estas son: Bark Collection, Vulcanizadora Valderrama, Tuteo, Nicolás Vanegas,
Vivero para la vida, Nacaar, Fundación Clown, Soluciones para oficinas, Veterinaria Dr Animals
y El Bifet siendo asesoradas por el Ing. Manuel Márquez y el Ing. Juan Ramírez. Las primeras
cinco empresas fueron asesoradas en compañía con el Ing. Manuel Márquez y las demás por el
Ing. Juan Ramírez. A continuación, se muestra el desarrollo de cada una de las fases expuestas con
anterioridad.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 62
Bark Collection
6.1.1 Fase 1. Diagnóstico. Bark Collection es una compañía dedicada a la
comercialización de accesorios para mascotas. Por medio de badanas, collares, corbatines, entre
otros, busca embellecer y dar un toque de glamour a los pequeños integrantes de familias con
productos cuyos estilos son únicos y de excelente calidad.
Actualmente Bark se encuentra ofreciendo sus productos por medio de redes sociales y tiendas
como Lilys pets, patas arriba, bufet tu mascota entre otras ubicadas en Medellín, Bucaramanga,
Manizales y Guadalajara.
Tabla 2. Aspectos Generales Bark
LOGO
RAZÓN SOCIAL Bark Collection
OBJETO SOCIAL Fabricación y comercialización de accesorios para mascotas
TAMAÑO Microempresa
AÑO DE
CONSTITUCIÓN
2 Años
Nota: Se muestra la información básica de la empresa Bark Collectión.
En la primera etapa se realizó el levantamiento de datos de Bark, el cual permitió conocer la
situación de cada empresa, haciendo uso de los formatos proporcionados por la Cámara de
Comercio de Bucaramanga, el cual evalúa a las empresas en cinco áreas: direccionamiento
estratégico, producción, mercadeo, finanzas, administración y talento humano, tal como se
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 63
presenta a continuación. La información fue recolectada mediante visitas a la empresaria, allí se
dio respuesta a las preguntas formuladas por el asesor con base al formato de ruta de
fortalecimiento, el resultado de este se diligencio en la ficha técnica del diagnóstico donde se
condensan los aspectos críticos de intervención que permiten definir mejoras para posteriormente
evaluar el impacto del proyecto en la empresa.
Se realizó un diagnóstico de la empresa para conocer la situación inicial y establecer un plan de
trabajo específico en función de las necesidades y prioridades de la organización. Para ello, se
efectuó una visita de diagnóstico con Alejandra Heine actual responsable de la empresa, se
recolectaron datos mediante una charla inicial partiendo de lo particular a lo general de la empresa;
con base en una estructura de preguntas que permitieron abarcar los temas relacionados con la
gestión de la dirección, la administración, la gestión del recurso humano, el área comercial y el
área de producción.
A partir de esta información se seleccionaron las áreas a las cuales era necesario implementar
propuestas de mejora, por medio de reuniones se logró establecer y realizar actividades para
progresar en los distintos temas tratados.
A continuación, se muestra la ficha de diagnóstico de Bark Collection:
Figura 5. Diagnostico Bark Collection
0%20%40%60%80%
100%
DireccionamientoEstratégico
Mercadeo y Ventas
Finanzas y CostosAdministración yTalento Humano
Producción
DIAGNOSTICO BARK COLLECTIÓN
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 64
Tabla 3. Ficha técnica de Diagnóstico de Bark
FICHA TÉCNICA DIAGNÓSTICO EMPRENDEDOR
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del Emprendedor Alejandra Heine
Emprendimiento Bark Collection
Descripción Accesorios para mascotas
INDICADORES
# Total de Empleos 1
# Empleos Personal
Operativo
Tercerizado # Empleos
Personal
Administrativo
1
Ventas Mensuales ($) 4.000.000 Rentabilidad
sobre Ventas (%)
40%
DIAGNÓSTICO
Hallazgos
Direccionamiento Estratégico Tiene planeación
estratégica en marketing
solamente.
Mercadeo y Ventas Distribuidores en Medellín
4, en bga 2. Redes sociales
alianzas estratégicas con
inflenciadores. Identidad
corporativa está trabajando en
ella.
Finanzas y Costos Pago asesorías en la parte
financiera. Necesita
acompañamiento en el plan
financiero para su ejecución.
Administración y Talento Humano Hay un solo empleado directo
que es la empresaria, por lo cual
es la única empleada de la
empresa.
Producción Los productos se realizan por
maquila con agentes externos. Se
diseñan tres colecciones al año.
Estandarización de procesos.
Herrajes demora en la entrega
fichas descriptivas del producto
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 65
Tabla 3. (Continuación)
Calificación % Direccionamiento Estratégico 40%
Mercadeo y Ventas 50%
Finanzas y Costos 30%
Administración y Talento Humano 40%
Producción 50%
Resultado Área Priorizada 1 Finanzas
Área Priorizada 2 Direccionamiento estratégico
Nota: Diagnostico desarrollado a Bark Collectión, en esta tabla se visualiza el resultado de las
áreas a mejorar durante las asesorías.
En este caso se detectaron falencias en el área de planeación estratégica, mercadeo y ventas
debido a que la empresaria no contaba con un proceso sistemático de desarrollo e implementación
de planes para alcanzar propósitos u objetivos, por otro lado, desea expandir su nicho de mercado
a toda Colombia y países como Estados Unidos, Alemania, y México.
6.1.2 Fase 2. Análisis de los datos. Analizado el diagnostico se puede concluir que Bark
Collection tiene falencias en la planeación estratégica, la empresa posee una misión y visión sólida,
pero le cuesta identificar sus ventajas y desventajas frente al mercado en el cual ejerce sus
funciones, no cuenta con un plan de acción, pero se destaca que en términos de direccionamiento
cuenta con la planeación estratégica del marketing.
En mercadeo y ventas Bark posee diversas alianzas con empresas dedicadas a la venta de
accesorios para mascotas, cuenta con una cuenta de Instagram posicionada y con buen contenido,
por otro lado, en el ámbito financiero la empresa lleva sus ingresos y gastos en un Excel.
Bark Collection cuenta con solo un empleado el cual es la empresaria, esto sucede ya que en el
área de producción la empresa realiza los productos con ayuda de una maquila y la venta la realiza
por medio de sus redes sin acompañamiento alguno.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 66
Siguiendo los lineamientos del programa empréndelo, una vez terminado se realiza el siguiente
plan de acción:
Tabla 4. Plan de trabajo Bark Collection
PLAN DE TRABAJO BARK COLLECTION
OBJETIVOS ACCIONES RECURSOS O
HERRAMIENTAS
FECHA
DE
INICIO
FECHA
DE FIN
RESPONSABLE
Desarrollar un
estudio general
de Bark en
cuanto al estado
de la Planeación
estratégica.
Implementar la
matriz DAFO,
definiendo los
retos de la
empresa dentro
del mercado.
Matriz DAFO,
Análisis de
competidores
8
Abril
9
Abril
Manuel Márquez,
Alejandra Heine,
Briyid Vesga
Ampliar los
canales de
distribución de
los productos
generando
mayores
ganancias para
Bark.
Generar nuevos
canales para
abarcar más
segmentos de
clientes.
Cotizaciones
11
Abril
22
Abril
Generar mejoras
en el proceso de
producción
Desarrollar
nuevos
productos y
generar fichas
técnicas del
mismo
Fichas técnicas 15
Mayo
27
Mayo
Analizar el
estado actual de
las ventas
Definir el
producto
estrella
Diagrama de Pareto 9
Mayo
9
Mayo
Nota: Plan de acción donde se especifica los objetivos junto con las acciones a realizar y los
medios o herramientas para alcanzarlos.
Objetivo 1: Desarrollar un estudio general de Bark en cuanto al estado de la Planeación
estratégica
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 67
Bark ya tiene misión y visión, por ende, lo que se busca en este objetivo es dar una visión más
global del estado actual de la empresa, observando fortalezas y debilidades internas y externas, es
decir, frente al mercado y frente a los competidores.
Objetivo 2: Ampliar los canales de distribución de los productos generando mayores
ganancias para Bark.
Bark desea abarcar nuevos mercados por ende la empresaria ha pensado en crear una página
web en donde pueda ofrecer sus servicios a nivel internacional. Se busca la viabilidad de generar
una mejora innovadora en los productos por ello se buscan alianzas estratégicas.
Objetivo 3: Generar mejoras en el proceso de producción
Se investiga que mejoras se pueden realizar en producción a pesar de que esta se realice por
maquila.
Objetivo 4: Analizar el estado actual de las ventas
Definir el producto estrella y el histórico de ventas, de tal forma determinar el crecimiento anual
del mismo.
Por otro lado, se definieron los siguientes indicadores los cuales permitirán evidenciar el avance
y las mejoras realizadas.
Tabla 5. Indicadores Bark Collection
Nombre del Indicador Método de Medición Definición
No. de productos en
desarrollo
Conteo de productos Mide la cantidad de productos en
estudio o en proceso de creación
para salir al mercado.
Variación en cantidad
de las fichas técnicas
𝑁ú𝑚 𝑓𝑖𝑐ℎ𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 − 𝑁ú𝑚 𝑓𝑖𝑐ℎ𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑁𝑢𝑚 𝑑𝑖𝑠𝑒ñ𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
Determina la cantidad de fichas
técnicas realizadas.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 68
Tabla 5. (Continuación)
Incremento de
canales de
distribución que
maneja la empresa
𝑵ú𝒎 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒏𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒅𝒆𝒔𝒑𝒖𝒆𝒔 − 𝑵ú𝒎 𝒄𝒂𝒏𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒔
𝑵𝒖𝒎 𝒄𝒂𝒏𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒔
Calcular el aumento de canales
de distribución manejados por
Bark
Variación de países
abarcados en el
mercado
𝑵ú𝒎 𝒅𝒆 𝒑𝒂𝒊𝒔𝒆𝒔 𝒅𝒆𝒔𝒑𝒖𝒆𝒔 − 𝑵ú𝒎 𝒑𝒂𝒊𝒔𝒆𝒔 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒔
𝑵𝒖𝒎 𝒑𝒂𝒊𝒔𝒆𝒔 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒔
Calcular el aumento de canales
de distribución manejados por
Bark.
Nota: Nombre y explicación de los indicadores junto con su fórmula para el desarrollo de la
medición.
6.1.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo. Para dar inicio a dicho plan de
trabajo se realizó la matriz DAFO, el análisis del entorno o de las 5 Fuerzas y el análisis de los
competidores, se identificaron las fortalezas y debilidades empresariales y de este modo se facilitó
la demarcación de los objetivos de Bark Collection.
Figura 6. Matriz DAFO de Bark Collection
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 69
Una vez realizada la matriz DAFO se observó que Bark posee debilidades como ausencia de
canales de distribución lo que dificulta a la empresa la comercialización en nuevos segmentos, es
importante resaltar que Bark desea vender en mercados internacionales para ello es necesario
buscar los medios para realizarlo.
Figura 7. Análisis de Competidores de Bark
Al efectuar la comparación de los competidores se puede observar que en cuanto a la relación
con los clientes Bark posee mejor relación con los mismos, pero posee baja visibilidad en el
mercado, esto incentiva el desarrollo del segundo objetivo, así mismo ocurre con la innovación ya
que Bark genera accesorios estándar sin diferenciación. Sin duda, realizar este análisis interno y
externo permitió establecer con exactitud las falencias empresariales y así mismo examinar las
posibles estrategias para contrarrestarlas, estas se visualizan en el momento en que se desarrollen
los objetivos del plan de acción.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 70
Para dar cumplimiento al segundo objetivo se tuvo en cuenta que Bark vende por medio de
tiendas de mascotas y redes sociales, se desea abarcar una mayor proporción del mercado nacional
e internacional por medio de una página web la cual permita realizar las compras de una forma
rápida y segura. Para esto se cotizo con dos empresas (Papel Digital y Bio+ED) la página web
deseada por Alejandra Heine actual propietaria de Bark. La página debía contar con una serie de
requisitos como lograr ser una plataforma administrable con Home o página de inicio, tener una
sección de portafolio de productos, carrito, responsiva Desig, vinculación con herramientas
Google y análisis de tráfico de datos. Al analizar las propuestas se eligió el sitio web creado por
BIO+ED debido a sus diseños, precio y garantía de la página web.
Figura 8. Cotizaciones Pagina Web de Bark
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 71
Además de esto también se desea innovar en los productos generando ventajas competitivas, es
por ello que se crea una alianza con la empresa My Pet con el fin de añadir a los productos un valor
agregado. Esta unión empresarial generaría un nuevo producto la cual es la placa con código QR.
Esta nueva placa de identificación para mascotas permite redireccionar a una plataforma la cual
identifica a la mascota y al propietario junto con su número de contacto, lugar de residencia, y
además de esto contiene datos personales del cachorro como: raza, edad, medicamentos entre
otros, todo esto con el fin de facilitar la busque de las mascotas en caso de pérdida. Todo esto se
realizará por medio de un código QR, el cual se encuentra detrás de la placa de los collares de
Bark.
Figura 9. Placa Bark con Código QR
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 72
Figura 10. Plataforma My Pet
Con el objeto de generar mayor control en la producción basándonos en el tercer objetivo se
efectuó una codificación para la futura documentación de Bark con el propósito de facilitar la
búsqueda y almacenamiento de la información. Así se sabrá qué tipo de documento es y a qué área
corresponde cada uno sin necesidad de leer el documento completo.
Figura 11. Codificación
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 73
Además, para mejorar la producción también se desarrollaron las fichas técnicas de todos los
productos de Bark de tal modo que esta ficha pueda enviarse a la planta de producción y se obtenga
toda la información del producto resumida en una hoja, también facilita definir los costes por pieza,
ayudando a interpretar y aplicar las medidas en el proceso de producción, del mismo modo, se
puede enviar a los clientes cuando soliciten información detallada del producto a comprar.
Figura 12. Ficha Técnico Bark
PRODUCTO
COLOR
ESTAMPADO TALLA
ANCHO 40 cm ANCHO 35 cm
ALTO 20 cm ALTO 16 cm
Palmas S
FICHA TÉCNICA PARA PRODUCCIÓN
BandanaCÓDIGO FPTB-S
Rojo
MEDIDAS
CORTE INICIALPRODUCTO
TERMINAD
ESPECIFICION
ES DE
CONFECCIÓN
Realizar doble pespunte en el dobladillo de 0,5 cm
Placa Bark debe estar ubicada a 4 cm de la punta
Los Broches metálicos deben estar ubicados a 2 cm de la punta.
Doblar las puntas y terminar con una puntada en el borde.
PRODUCTO
INSUMOS
Tela
Nuestras bandanas son realizadas con
Lino Flex Coreano
CORTE DE TELA
Herraje
Rectángulo BARK en zamac (3cm x 1
cm)
Broches
Macho y hembra en dorado de 1cm
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 74
Al efectuar estos cuatro avances en áreas de mercadeo y producción se da respuesta a la
necesidad de innovación y falta de canales de distribución detectada al inicio de las asesorías al
realizar la matriz DAFO.
Por otro lado, en el diagnóstico inicial se estableció que la empresa cuenta con un amplio
portafolio de productos los cuales son reconocidos por sus diseños a la moda y de buena calidad,
pero no se tiene conocimiento de cuál de ellos representan mayores ingresos. Por esto se efectuó
un análisis de ventas, donde se organizó la información de las ventas realizadas en los años 2017
y 2018 por cuatrimestres con el fin de realizar un Diagrama de Pareto y así conocer cuál es el
producto que genera mayor ganancia a la empresa. Como resultado de este análisis se evidenció
que las badanas son los productos que se venden en mayor proporción.
Figura 13. Ventas 2018 y 2017
Figura 14. Paretos de Productos 2017-2018
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 75
Como se mencionó anteriormente la empresa vende sus productos por medio de tiendas de
mascotas ubicadas en Medellín, Bucaramanga, Manizales y Guadalajara. Es importante resaltar
que por consignación se entrega mercancía a los locales, por ello es necesario conocer cuál genera
mayor margen de ventas y así depositar mayor cantidad de productos en estas tiendas. Según lo
mencionado anteriormente con el fin de dar cumplimiento de cuarto objetivo se organizó la
información de las ventas realizadas en las tiendas en los años 2017 y 2018 por cuatrimestres con
el fin de realizar un Diagrama de Pareto que muestra cual tienda genera mayores ventas a Bark
Collection. Los resultados de estos diagramas demostraron que durante el año 2017 y 2018 la
tienda Lilys Pet Shop ubicada en Medellín genera mayor volumen de ventas, por lo cual es
importante seguir con esta alianza y fortalecerla, para esto Alejandra Heine se dispone a analizar
qué tipos de descuentos o promociones pueden realizarse en esta tienda para fidelizarla.
Figura 15. Pareto de Tiendas 2017 Bark
Figura 16. Pareto de Tiendas 2018
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 76
6.1.4 Fase 4. Evaluación de los resultados. Gracias a los indicadores propuestos para
Bark Collection se llevo a cabo un proceso de seguimiento y evaluación del impacto de las mejoras
a la empresa, obteniendo los siguientes resultados.
Tabla 6. Resultados de Indicadores Bark
Nombre del Indicador Antes de
empréndelo
Después de
empréndelo
No. de productos en desarrollo 0 1
Variación en cantidad de las fichas técnicas 1 12
Incremento de canales de distribución que maneja la
empresa
3 4
Variación de países abarcados en el mercado 2 3
Nota: Evidencia los resultados alcanzados de las asesorías por medio de los indicadores propuestos
para Bark Collection.
La empresa avanzo en cuanto a la ampliación de su portafolio de productos al desarrollar una
nueva placa, la cual permite a la empresa generar un valor agregado. A su vez se logró avanzar un
60% en la creación de la página web, lo que posibilita y facilita abarcar clientes nacionales e
internacionales que requieran los productos. Finalmente se estableció cuáles son las tiendas
generadoras de mayores ganancias para Bark, junto con los productos más apetecidos por los
clientes (badanas) todo con el fin de fortalecer el mercadeo en dichas tiendas y así mismo seguir
manteniendo este producto como favorito de los clientes con ayuda de diseños exclusivos.
Se sugiere a Bark Collection continuar abarcando el mercado por nuevos canales y posicionar
su nueva página web, también se recomienda a la empresa seguir realizando las fichas técnicas de
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 77
los productos para poseer un mayor control en la producción y continuar registrando las ventas de
cada cuatrimestre enriqueciendo la información y el control de la empresa.
Vulcanizadora Valderrama
6.2.1 Fase 1. Diagnóstico. Vulcanizadora Valderrama es una compañía dedicada a la
comercialización, mantenimiento y reparación de bandas transportadoras y rodillos de uso
industrial en frio. Es una empresa empeñada en el mejoramiento productivo de las grandes fábricas
brindando servicios de vulcanización de forma confiable, oportuna y profesional.
Presta su servicio de 24 horas de lunes a viernes, domingos y festivos siendo la disponibilidad
el punto fuerte de su servicio. Actualmente la empresa se encuentra ubicada en la Calle 5ta No 23
– 03 El Progreso – Girón (Santander), fue fundada por de Luis Emilio Valderrama quien cuenta
con más de treinta años de experiencia en el sector de la vulcanización.
Tabla 7. Aspectos Generales Vulcanizadora Valderrama
LOGO
RAZON SOCIAL Vulcanizadora Valderrama
OBJETO SOCIAL Comercialización, mantenimiento y reparación de bandas
trasportadoras y rodillos de uso industrial.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 78
Tabla 7. (Continuación)
TAMAÑO Microempresa
AÑO DE
CONSTITUCION
6 Años
Nota: Se muestra la información básica de la empresa Vulcanizadora Valderrama.
Se realizó una visita de diagnóstico con el responsable de la empresa Carlos Valderrama, se
recolectaron datos mediante una charla inicial partiendo de lo particular a lo general de la empresa;
con base en una estructura de preguntas que permitieron abarcar los temas relacionados con la
gestión de la dirección, la administración, la gestión del recurso humano, el área comercial y el
área de producción.
A partir de esta información se seleccionaron las áreas a las cuales era necesario implementar
propuestas de mejora, por medio de reuniones se logró establecer y realizar actividades para
progresar en los distintos temas tratados.
El día 20 de febrero se procedió a ejecutar lo mencionado anteriormente en donde se diligencio
la siguiente ficha técnica de Diagnóstico:
Tabla 8. Ficha técnica de Diagnóstico Vulcanizadora
FICHA TÉCNICA DIAGNÓSTICO EMPRENDEDOR
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del Emprendedor Carlos H. Garcia
Emprendimiento VULCANIZADORA VALDERRAMA
Descripción Servicios de reparación y mantenimiento de bandas
transportadoras y rodillos de tipo industrial
INDICADORES
# Total de Empleos 4
# Empleos Personal
Operativo
3 # Empleos Personal
Administrativo
1
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 79
Tabla 8. (Continuación)
Ventas Mensuales ($) $8.000.000
DIAGNÓSTICO
Hallazgos
Direccionamiento
Estratégico
Tiene claridad de su actividad por
su experiencia, identifica el
horizonte de su actividad, pero no
se observa visión estratégica
empresarial.
Mercadeo y Ventas Conocen bien su mercado, tiene
claro sus servicios y alcance,
pero carece de formación y
experiencia para el diseño de
estrategias de mercadeo o
estructuración de planes de venta
para proyectarse a nivel más
empresarial
Finanzas y Costos El empresario es Contador
Público y tiene los conocimientos
del área contable y manejo del
área financiera para su
emprendimiento, falta más
documentación del proceso.
Administración y
Talento Humano
Aunque tiene la documentación
del SGSST, carece de
estructuración e implementación
en el área de trabajo, lo cual
afecta ya que le es muy requerido
por el tipo de actividad y mercado
al que se dirige, sus clientes le
solicitan estructura en este
aspecto.
Producción Aunque tiene muy definido su
servicio y forma de ejecutarlo,
debe fortalecer documentación
de procesos y procedimientos por
líneas de servicio
Calificación % Direccionamiento
Estratégico
50%
Mercadeo y Ventas 45%
Finanzas y Costos 65%
Administración y
Talento Humano
40%
Producción 45%
Resultado Área Priorizada 1 Mercadeo y Ventas
Área Priorizada 2 Direccionamiento estratégico
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 80
Nota: Diagnostico desarrollado a Vulcanizadora Valderrama, en esta tabla se visualiza el
resultado de las áreas a mejorar durante las asesorías.
Figura 17. Diagnostico Vulcanizadora
Como se observa en la gráfica de radar anteriormente mencionada las áreas con mayores
falencias son el direccionamiento estratégico (debido a la ausencia de conocimiento de su modelo
de negocio) y mercadeo, ya que la empresa posee un portafolio de servicios muy empírico, por
otra parte, su logo no muestra relación con la idea de negocio.
6.2.2 Fase 2. Análisis de los datos. En cuando a talento humano y administración la
empresa cuenta con la documentación del Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo SGSST,
pero lamentablemente no se ha implementado lo dicho allí, cuenta con un solo trabajador el cual
es el empresario Carlos Valderrama, aunque en algunas ocasiones recibe ayuda de su cuñado y sus
hermanos a quienes cancela por trabajo realizado. Con respecto a la producción tiene claro sus
procesos y siempre los realiza de una forma estándar aunque no cuenta con documentación del
proceso de producción.
0%
50%
100%
DireccionamientoEstratégico
Mercadeo y Ventas
Finanzas y CostosAdministración yTalento Humano
Producción
DIAGNOSTICO VULCANIZADORA VALDERRAMA
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 81
El emprendedor tiene conocimiento del área financiera debido a su profesión (Contador), pero
le falta documentación y orden a la hora de registrarla. En el área de direccionamiento estratégico
no cuenta con misión ni visión, conoce a groso modo sus fortalezas y debilidades internas y
externas.
Su mercadeo lo realiza por medio de visitas a empresas para ofrecer sus servicios, pero no
cuenta con una adecuada presentación de su portafolio, pero se rescata que tiene varios clientes
fidelizados debido a su excelente trabajo y buen servicio.
Las áreas a priorizar elegidas por el Asesor Manuel Márquez fueron direccionamiento
estratégico, mercadeo y ventas por ello se desarrolló el siguiente plan de trabajo:
Tabla 9. Plan de trabajo Vulcanizadora PLAN DE TRABAJO VULCANIZADORA VALDERRAMA
OBJETIVOS ACCIONES RECURSOS O
HERRAMIENTAS
FECHA
DE
INICIO
FECHA
DE FIN
RESPONSABLE
Desarrollar un
estudio general
de
Vulcanizadora
en cuanto al
estado de la
Planeación
estratégica.
Implementar la
matriz DAFO,
definiendo la los
retos de la empresa
dentro del
mercado.
Matriz DAFO, Análisis
de competidores
4
Febrero
11
Febrero
Manuel Márquez,
Carlos Valderrama,
Briyid Vesga
Ampliar el
portafolio de
servicios de la
vulcanizadora
Adquirir nueva
maquinaria para la
implementación de
un nuevo servicio.
Cotizaciones
25
Abril
30
Abril
Generar
mejoras en la
identidad
corporativa de
vulcanizadora
Valderrama
Desarrollar un
nuevo logo y un
nuevo portafolio o
catálogo de
servicios
Portafolio de
servicios
8
Mayo
15
Mayo
Nota: Plan de acción donde se especifica los objetivos junto con las acciones a realizar y los
medios o herramientas para alcanzarlos.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 82
Objetivo 1: Desarrollar un estudio general de Vulcanizadora en cuanto al estado de la
Planeación estratégica
Vulcanizadora Valderrama no cuenta con misión ni visión, por ende, no se tiene conocimiento
de la razón y la meta a seguir, además de esto se busca conocer las fortalezas y debilidades internas
y externas, es decir, frente al mercado, frente a los competidores y frente a sí misma.
Objetivo 2: Ampliar el portafolio de servicios de la vulcanizadora
La empresa desea abarcar nuevos mercados por ello es necesario robustecer su portafolio de
servicios, para esto es necesario buscar la maquinaria necesaria para realizar la vulcanización en
caliente (actualmente la empresa vulcaniza en frio).
Objetivos 3: Generar mejoras en la identidad corporativa de vulcanizadora Valderrama
La empresa tiene portafolio y logo realizado por el emprendedor el cual no refleja el objeto de
negocio y posee algunos errores de ortografía en su catálogo, por ello se busca realizar un cambio
de la identidad con el fin de brindar y mostrar mayor seriedad empresarial frente a los clientes.
Por otra parte, se definieron los siguientes indicadores los cuales permitirán evidenciar el
avance y las mejoras realizadas.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 83
Tabla 10. Indicadores Vulcanizadora
Nombre del
Indicador
Método de Medición Definición
Portafolios
desarrollados para
el mercadeo
Conteo Calcula los portafolios de
productos desarrollados para el
mercadeo.
Maquinaria
Adquirida para
aumento de la
producción
𝑁ú𝑚 𝑚𝑎𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 − 𝑁ú𝑚 𝑚𝑎𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑎 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑁𝑢𝑚 𝑚𝑎𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑎 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
Determina la cantidad de
maquinaria adquirida para
aumentar la producción.
Número de
servicios en vía de
desarrollo
𝑁ú𝑚 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 − 𝑁ú𝑚 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑁𝑢𝑚 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
Calcula la cantidad de servicios
los cuales se encuentra
trabajando la empresa para
lanzar al mercado.
Número de
documentos de
estandarización
𝑁ú𝑚 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 − 𝑁ú𝑚 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑁𝑢𝑚 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
Calcula la cantidad de
documentos realizados para
estandarizar los procesos, tales
como los procedimientos
realizados por la empresa.
Porcentaje de
avance en el plan
estratégico
𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝐶𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜
Calcular el avance en el
desarrollo del plan estratégico.
Nota: Nombre y explicación de los indicadores junto con su fórmula para el desarrollo de la
medición.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 84
6.2.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo. Debido a que esta empresa se centra
en mayor medida a prestar un servicio con excelentes condiciones, descuidaba su planeación
estratégica, por esta razón se desarrolló una reestructuración y modificación de la misma. Por ende,
se realiza la planeación estratégica, se define la misión, visión y valores corporativos de la
Vulcanizadora Valderrama, finalmente se implementan herramientas como la matriz DAFO, el
análisis del entorno o de las 5 Fuerzas y el análisis de los competidores las cuáles de facilitan la
demarcación de los objetivos. De este modo a continuación se observa la misión, la visión y los
valores corporativos:
Misión
Brindar servicios de vulcanización, comercialización, mantenimiento y reparación de bandas
transportadores y rodillos de uso industrial, las cuales contribuyen al mejoramiento de los procesos
efectuados por nuestros clientes.
Visión
En el año 2022 Vulcanizadora Valderrama será una empresa reconocida en el sector nacional
de la vulcanización como una de las mejores alternativas por su compromiso y buen trabajo.
Valores corporativos
Compromiso, Responsabilidad, Integridad, Calidad y Disponibilidad.
Una vez realizado lo mencionado anteriormente, con ayuda de la matriz DAFO se dio a conocer
que una de las amenazas es el gran avance tecnológico del sector por esto es necesario adquirir
mayor maquinaria, una de las razones que motiva a implementar nuevos servicios con la compra
de maquinaria. Así mismo se percibe que la mayor fortaleza de la empresa es la calidad en el
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 85
servicio junto con su disponibilidad ya que trabaja los domingos y festivos sin importar la hora,
todo con el fin de solucionar de manera oportuna las necesidades de los clientes. Seguidamente se
visualiza el análisis DAFO.
Figura 18. Matriz DAFO Vulcanizadora
De igual forma se realizó el análisis de competidores, al examinar el mercado local se observa
que el competidor principal es “los restrepo” y uno de los inconvenientes en comparación es la
visibilidad (debido a sus falencias en el mercadeo) y la tecnologia ya que no se cuenta con la
maquinaria necesaria para realizar la vulcanización en calor.Cabe resaltar que estos factores
cambiarán a medida de que se trabaje en la etapa de fortalecimiento, es decir, con el desarrollo del
segundo y tercer objetivo.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 86
Figura 19. Análisis de Competidores Vulcanizadora
Figura 20. Perfil Competitivo Vulcanizadora
De manera análoga, se debe ampliar el portafolio de servicios ya que solo se vulcaniza en frio
y actualmente existe una alta demanda de vulcanización con calor, esta se realiza comúnmente con
maquinaria la cual ayuda a la estandarización del proceso de prestación del servicio y asegura en
mayor proporción la calidad del mismo. Para esto se analizó los tipos de maquinaria disponible en
el mercado con el fin de cotizar los mecanismos convenientes para el trabajo. Se cotizaron en dos
empresas FONMAR y EPNUO. La primera empresa es proveniente de España y la segunda es
originaria de China. Ambas empresas son destacadas y reconocidas en el mercado de la
vulcanización por sus productos modernos y adecuados para este tipo de trabajo. Después de
analizar las posibilidades el emprendedor Carlos tomo la decisión de comprar la maquina
vulcanizadora de EPNUO ya que su precio era menor ($15.000.000) además conocía la calidad y
el trabajo de la misma ya que en una oportunidad realizo un trabajo con la maquina la cual estaban
ofreciendo.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 87
Se determinó que era necesario obtener cuarenta millones ($ 40.000.000) para lograr la compra
de la maquinaria y una camioneta la cual será el transporte de la misma. Para ello se contaba con
dos opciones asociarse o realizar un préstamo en el Banco Colpatria. La camioneta la cual se
deseaba comprar era modelo Nissan Frontier 2015 de transmisión mecánica, contaba con un
kilometraje de 115.112, un motor de gasolina de 2.4 litros y tracción 4x2 su costo es de cuarenta
y tres millones ($ 43.000.000).
Figura 21. Cotizaciones Vulcanizadora Valderrama
Figura 22. Máquinas de Vulcanización cotizadas
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 88
Figura 23. Camioneta a Comprar por Vulcanizadora
Analizando el panorama y debido a la gran cantidad de requisitos y demoras por el Banco,
Carlos Valderrama se asoció con su Cuñado para asumir los costos de adquisición de estos
implementos necesarios para la ejecución del trabajo, de esta forma cada uno asumió el 50% de
los gastos de la compañía.
Por otro lado, la empresa se encuentra con un portafolio de servicios pobre en materia de diseño,
su logo carece de creatividad y no es asociado por los clientes con el servicio prestado. Dada la
situación se cotizo la imagen corporativa y el portafolio de servicios a dos empresas, la primera
era la empresa “dam” quien requería un monto de un millón ($1.000.000) para iniciar sus labores
y por otro lado se ubicó a Paola Arias una estudiante de último semestre de Diseño Industrial la
cual ofreció su trabajo por quinientos mil pesos ($500.000), al examinar las alternativas se decidió
realizar un convenio con Paola Arias la cual estableció el cambio de la imagen corporativa.
Finalmente, se realiza un cambio del logo en el cual se establecen los nuevos colores
corporativos, se rediseño el portafolio de servicios de forma que transmita la razón de ser de la
empresa y los servicios prestados con elegancia y creatividad.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 89
Figura 24. Antiguo Logo
Vulcanizadora
Figura 25. Logo Modificado
Vulcanizadora
Figura 26. Portafolio de Servicios Vulcanizadora
Por contraparte, la empresa se encuentra con un amplio portafolio de clientes, pero no tiene
conocimiento de cuáles de ellos son los que representan mayor número de ventas, como mejora
adicional y no establecida en el plan de acción se organizó la información de las ventas realizadas
en los años 2018 y 2019 por cuatrimestres con el fin de realizar un análisis de clientes con ayuda
de un Diagrama de Pareto el cual permite conocer cuáles son los principales clientes. De ello se
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 90
desprendió que Icobandas es el cliente que representa el mayor porcentaje de los ingresos de
Vulcanizadora Valderrama, por ello se establece que su servicio debe crear siempre la mejor
experiencia con el fin de fidelizarlo.
Figura 27. Información de las ventas del
2018 y 2019
Figura 28. Mejora de información de
Ventas 2018 y 2019
Figura 29. Paretos Ventas 2018-2019
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 91
De forma semejante se para términos de mejoramiento de producción se realizó un
procedimiento del proceso de producción para estandarizar y documentar las actividades
realizadas, de este modo se busca describir las actividades necesarias para realizar el vulcanizado
de bandas y rodillos ajustándose a los requisitos exigidos por el cliente.
Figura 30. Procedimiento de Vulcanización
6.2.4 Fase 4. Evaluación de los resultados. Con ayuda de los indicadores propuestos
para Vulcanizadora Valderrama se llevo a cabo un proceso de seguimiento y evaluación del
impacto de las mejoras a la empresa, obteniendo los resultados evidenciados en la tabla a
continuación.
Tabla 11. Resultados de Indicadores Vulcanizadora
Nombre del Indicador Antes de
empréndelo
Después de
empréndelo
Portafolios desarrollados para el mercadeo 0 1
Maquinaria Adquirida para aumento de la producción 1 2
Número de servicios en vía de desarrollo 0 1
Número de documentos de estandarización 0 1
Porcentaje de avance en el plan estratégico 0% 80%
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 92
Nota: Evidencia los resultados alcanzados de las asesorías por medio de los indicadores propuestos
para Vulcanizadora Valderrama.
La empresa ha avanzado en más del 50% de las actividades relacionadas con la creación de un
nuevo servicio la cual es la vulcanización en calor.
Se desarrolló la planeación estratégica que permitió la comprensión del que hacer empresarial,
generando a su vez un mejoramiento de la imagen corporativa aumentando la reputación de la
empresa a sus clientes, accionistas, comunidad financiera y público en general, finalmente se logró
organizar las ventas en cuatrimestre generando un mayor control en cuanto al registro de datos
actuales e históricos, conociendo a su vez el cliente con mayor frecuencia de compras.
Se recomienda establecer un proceso de servicio al cliente para lograr la fidelización de los
mismos, además es importante continuar registrando las ventas de cada cuatrimestre enriqueciendo
la información y el control financiero de la empresa.
Tuteo
6.3.1 Fase 1. Diagnóstico. Tuteo es una empresa dedicada a la consultoría y asesoría de
estudiantes en asignaturas como matemáticas, química, física, cálculo e inglés. A su vez ofrece
servicios adicionales como el club conversacional y las traducciones de documentos y menús.
Esta empresa busca un espacio de aprendizaje diferente al convencional por medio de tutores
jóvenes, quienes producen una enseñanza por medio de la cotidianidad y la diversión, además
buscan adaptarse a los estilos de aprendizaje de cada estudiante ya sea auditivo, visual o
kinestésico.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 93
Tabla 12. Aspectos Generales Tuteo
LOGO
RAZON SOCIAL Tuteo
OBJETO SOCIAL Consultoría y asesoría escolar
TAMAÑO Microempresa
AÑO DE
CONSTITUCION
1 Año
Nota: Se muestra la información básica de la empresa Tuteo.
El día 20 de febrero se realizó el Diagnostico a Tuteo en la plazoleta de comidas del centro
comercial la Quinta, en donde se registró la siguiente información:
Tabla 13. Ficha Técnica de Diagnóstico de Tuteo
FICHA TÉCNICA DIAGNÓSTICO EMPRENDEDOR
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del
Emprendedor
Andrés José Gómez Morales
Emprendimiento Tuteo
Descripción Tutorías académicas, traducciones, redacciones dirigido a
estudiantes universitarios y escuelas.
INDICADORES
# Total de Empleos 5
# Empleos Personal
Operativo
4 # Empleos Personal
Administrativo
1
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 94
Tabla 13. (Continuación)
Ventas Mensuales ($) 700.000 Rentabilidad sobre
Ventas (%) 15%
DIAGNÓSTICO
Hallazgos
Direccionamiento
Estratégico
No realiza planeación, define
estrategias de forma básica sin
realizar apuntes, documentos,
entre otros. Se planea realizar
descuentos, plataforma y pagina
web.
Mercadeo y Ventas Posee personal encargado de
publicidad y promoción de la idea
de negocio con la cual se tiene una
agenda básica a realizar.
Implementa redes sociales como
Instagram, Facebook, WhatsApp.
Implementa seguimiento de sus
clientes por medio de encuestas,
registra los datos personales en una
base de datos de los clientes o
posibles clientes para dar
información y hacer seguimiento
de los servicios. Se necesita
trabajar en la identidad
corporativa. Se desea realizar un
documento en el cual se obligue el
pago a todos los alumnos sin
importar si asiste o no a las
sesiones del club. Mínimo 4
personas deben estar matriculados
para iniciar las sesiones del club
conversacional.
Finanzas y Costos Se encuentra debilidad en el modo
de pago del servicio prestado, ya
que se lleva un control mínimo de
los ingresos por medio de una
planilla de clases realizadas, por
otro lado. No registra información
de ingresos y egresos, no utiliza
factura en asesorías, pero si las
utiliza en el club conversacional.
Maneja información en el celular o
físico.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 95
Tabla 13. (Continuación)
Administración y Talento
Humano
Realiza convocatorias por internet,
posteriormente ejecuta entrevistas
a los candidatos, teniendo en
cuenta la calidad humana, edad (se
prefiere contratar a jóvenes), en el
aspecto académico se solicita que
realicen o cursen últimos
semestres de las universidades.
Recibe hojas de vida, pero no
verifica antecedentes ni confirma
certificados o referencias. Motiva
al personal por medio de
incentivos. No realiza contratos a
los tutores.
Producción Maneja una planilla donde se
encuentra los compromisos,
número de clases realizadas, temas
para la clase. No se lleva control de
nivel de educación con que se
ingresa y egresa al club de
conversación. Se debe realizar un
diagnóstico y portafolio de
servicios para adaptarse a las
necesidades de los alumnos.
Calificación % Direccionamiento
Estratégico
5%
Mercadeo y Ventas 30%
Finanzas y Costos 5%
Administración y Talento
Humano
10%
Producción 5%
Resultado Área Priorizada 1 Planeación estratégica
Área Priorizada 2 Producción
Nota: Diagnostico desarrollado a Tuteo, en esta tabla se visualiza el resultado de las áreas a
mejorar durante las asesorías.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 96
Figura 31. Diagnostico Tuteo
6.3.2 Fase 2. Análisis de los datos. Al analizar el diagnóstico de Tuteo se vio que esta
empresa tenía muchos aspectos a mejorar en todas las áreas, sin embargo, el asesor Manuel
Márquez decidió implementar las mejoras en el área de direccionamiento estratégico para marcar
un camino a seguir mediante acciones dirigidas a alcanzarla. Así mismo, se fortalecerá el área de
talento humano ya que no se están tomando las debidas medidas para la selección del personal que
estará cerca de todos los niños y jóvenes que soliciten en servicio.
Por último, en el área de producción se busca llevar un mejor control del mismo por medio del
registro a docentes y estudiantes.
0%20%40%60%80%
100%
DireccionamientoEstratégico
Mercadeo y Ventas
Finanzas y CostosAdministración yTalento Humano
Producción
DIAGNOSTICO TUTEO
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 97
Tabla 14. Plan de Trabajo Tuteo PLAN DE TRABAJO TUTEO
OBJETIVOS ACCIONES RECURSOS O
HERRAMIENTAS
FECHA
DE
INICIO
FECHA
DE FIN
RESPONSABLE
Desarrollar un
estudio general
de Tuteo en
cuanto al estado
de la Planeación
estratégica.
Implementar la
matriz DAFO,
definiendo la los
retos de la
empresa dentro
del mercado.
Matriz DAFO,
Análisis de
competidores
20
Febrero
18
Mayo
Manuel Márquez,
Andrés Gómez,
Briyid Vesga
Desarrollar una
mejora en las
acciones
realizadas en la
producción de
tuteo
Implementar un
mayor control y
seguimiento a
todos los
servicios
realizados por
tuteo.
Registros de
asistencia
Investigación de
metodología, test de
estilos de aprendizaje
25
Abril
30
Abril
Generar un
proceso de
selección
adecuado de los
docentes
Búsqueda de
herramientas y
modelos de
selección de
personal
Pruebas psicológicas
y pruebas de clase en
vivo
8 Mayo 15
Mayo
Nota: Plan de acción donde se especifica los objetivos junto con las acciones a realizar y los
medios o herramientas para alcanzarlos.
Objetivo 1: Desarrollar un estudio general de Tuteo en cuanto al estado de la Planeación
estratégica.
Tuteo no tiene una misión ni visión, es decir, no se tiene claro el camino a seguir, además de
esto se busca conocer las fortalezas y debilidades internas y externas, es decir, frente al mercado,
frente a los competidores y frente a sí misma.
Objetivo 2: Desarrollar una mejora en las acciones realizadas en la producción de tuteo.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 98
Tuteo realiza varias asesorías académicas en diversas áreas del conocimiento, pero es necesario
implementar un control y un seguimiento a los clientes para lograr evidenciar el impacto y el
avance de los estudiantes.
Objetivos 3: Generar un proceso de selección adecuado de los docentes.
La empresa cuenta con personal apto para realizar la consultoría y/o asesoría debido a que
conocen del tema, lo manejan y lo dan a conocer a la perfección, lo que se busca con este objetivo
es implementar un mayor control para ingresar a trabajar como tutor de la empresa ya que se realiza
por recomendación y no se realizan pruebas o entrevistas formales.
Por otra parte, se definieron los siguientes indicadores los cuales permitirán evidenciar el
avance y las mejoras realizadas.
Tabla 15. Indicadores Tuteo
Nombre del
Indicador
Método de Medición Definición
Número de
metodologías
implementadas en
el aprendizaje
𝑁ú𝑚 𝑚𝑒𝑡𝑜𝑑𝑜𝑙𝑜𝑔í𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 − 𝑁ú𝑚 𝑚𝑒𝑡𝑜𝑑𝑜𝑙𝑜𝑔í𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑁𝑢𝑚 𝑚𝑒𝑡𝑜𝑑𝑜𝑙𝑜𝑔í𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
Calcula los métodos de
aprendizaje implementados
por los docentes en las
tutorías.
Número de
certificados
generados a los
estudiantes por
Tuteo
𝑁ú𝑚 𝑐𝑒𝑟𝑡𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 − 𝑁ú𝑚 𝑐𝑒𝑟𝑡𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑁𝑢𝑚 𝑐𝑒𝑟𝑡𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
Estima la cantidad de
certificados dados a los
estudiantes al adquirir las
tutorías.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 99
Tabla 15. (Continuación)
Número de
documentos de
seguimiento al
estudiante
𝑵ú𝒎 𝒅𝒐𝒄𝒖𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆𝒔𝒑𝒖𝒆𝒔 − 𝑵ú𝒎 𝒅𝒐𝒄𝒖𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒔
𝑵𝒖𝒎 𝒅𝒐𝒄𝒖𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒔
Determina la cantidad de
documentos implementados
para el seguimiento del
aprendizaje de los
estudiantes.
Número de
empleos
𝑁ú𝑚 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 − 𝑁ú𝑚 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑁𝑢𝑚 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
Calcula la cantidad de
empleados contratados por
tuteo.
Porcentaje de
avance en el plan
estratégico
𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝐶𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜
Calcular el avance en el
desarrollo del plan
estratégico.
Nota: Nombre y explicación de los indicadores junto con su fórmula para el desarrollo de la
medición
6.3.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo. Se efectuó la planeación estratégica
de Tuteo, creando una visión y una misión estableciendo los valores e identificando las debilidades
y fortalezas por medio de la matriz DAFO, el análisis del entorno o de las 5 Fuerzas y el análisis
de los competidores, de este modo facilitar la demarcación de los objetivos empresariales.
La misión, visión y valores corporativos de Tuteo son las siguientes:
Misión. Ofrecer un servicio de asesorías académicas que se adapten al estilo de aprendizaje
de nuestros clientes de manera didáctica, practica y personalizada, disponiendo de tutores
calificados que garantizan un adecuado entendimiento en asignaturas como matemáticas, física,
química e inglés.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 100
Visión. Tuteo al 2022 será reconocida como una empresa líder en asesorías académicas,
brindando un excelente servicio por medio de nuestro personal cualificado y comprometido.
Valores.Creatividad, Pasión, Compromiso, Responsabilidad, Respeto.
Así mismo como se observa a continuación, con ayuda de la matriz DAFO de establecieron las
fortalezas de Tuteo como por ejemplo la prestación del servicio de forma innovadora y con ayuda
de las inmersiones en sitios cotidianos lo cual mejora y estimula el aprendizaje. La debilidad
principal es la falta de organización y trazabilidad ya que no se registra nada de lo realizado con
los estudiantes evitando observar el avance de los mismos.
Figura 32. Matriz DAFO
Por consiguiente a lo mencionado, Tuteo no documentaba los procesos, ni llevaba el registro
de la asistencia a las tutorías y los temas tratados por el docente lo que generaba que, en dado caso,
cuando el estudiante cambiara de tutor se perdiera todo el progreso con el estudiante, por ello,
como cumplimiento al segundo objetivo del plan de acción se decidió efectuar una lista de
asistencia para los integrantes del club conversacional de inglés, llevando de tal modo control de
las asistencias y generando una política de no ausentismo (si un estudiante no asiste al club durante
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 101
3 sesiones no puede certificarse o avanzar al otro nivel). De forma similar se realizó una lista de
asistencia para las tutorías personalizadas asegurándose de tal modo que los docentes si realizarán
la clase y así visualizar parámetros como el nombre del estudiante, la edad, el colegio, el nombre
del responsable, el tema tratado, las horas y la firma del estudiante o del padre de familia.
Figura 33. Asistencia Club Conversacional y Asistencia tutorías personalizadas
Se efectuaron formatos de identificación de temas tratados de asesorías de cálculo, matemáticas,
química y física, con el fin de llevar un control y registro por estudiante mejorando la trazabilidad
de las tutorías personalizadas, de tal forma si un estudiante cambiaba de tutor se tiene conocimiento
de los temas abarcados durante su asesoramiento.
Figura 34. Formato de identificación de temas
De forma semejante, se elaboró un certificado y compromiso de inscripción de estudiantes con
el fin de asegurar la permanencia y la asistencia a todas las sesiones del Club Conversacional.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 102
También se creó un documento en el cual se compromete el tutor y el padre de familia a contratar
el docente por medio de Tuteo, evitando posibles suplantaciones o tutorías independientes por
parte de los docentes.
Figura 35. Compromiso de Inscripción
Figura 36. Compromiso de tutores
Se llevó a cabo un Plan de estudios básico para tutorías en inglés teniendo en cuenta el examen
diagnóstico (KET y PET) realizado por Tuteo. Este plan contiene los resultados del test, el nivel
actual de inglés del estudiante, los temas a reforzar, las herramientas implementadas y el tipo de
aprendizaje del estudiante, de esta forma este Test será implementado a los estudiantes para
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 103
conocer su nivel actual de inglés una vez iniciado el programa del club conversacional o las
asesorías individuales.
Figura 37. Plan de Estudio Individual
Finalmente, se amplió la prueba de tipos de aprendizaje y según los resultados de la misma se
desarrolló una metodología la cual explica que herramientas implementar en las tutorías
individuales para facilitar a los docentes la enseñanza según como el tipo de aprendizaje de cada
estudiante. Se adelantó el proceso de certificación de prestación de servicios de traducción de
menús y documentos a empresas y personas independientes.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 104
Figura 38. Certificado de Prestación de servicios de Inscripción
Figura 39. Test Estilos de Aprendizaje
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 105
Figura 40. Metodología de estilos de Aprendizaje
Con el fin de mejorar otra área empresarial en este caso el talento humano, se desarrolló un
proceso de selección para los docentes ya que la empresa elegía sus docentes por recomendación,
el equipo decidió seleccionar unas preguntas para la entrevista de selección de los docentes,
además de esto se elaboró una prueba de tablero para observar la competencia de los docentes y
finalmente se determinó que los docentes que deseen ingresar a trabajar a Tuteo deben desarrollar
la prueba WARTEGG. Cabe resaltar que estas últimas mejoras fueron implementadas con un chico
que posterior al desarrollo de las mismas fue contratado.
Figura 41. Test WARTEGG y Preguntas para entrevista a docentes
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 106
6.3.4 Fase 4. Evaluación de los resultados. Con los indicadores planteados con
anterioridad se logró conocer el impacto de las mejoras realizadas en Tuteo, estas se evidencian
en la tabla a continuación:
Tabla 16. Resultados de Indicadores Tuteo
Nombre del Indicador Antes de
empréndelo
Después de
empréndelo
Número de metodologías implementadas en el
aprendizaje.
0 3
Número de certificados generados a los estudiantes
por Tuteo
0 2
Número de documentos de seguimiento al estudiante 0 4
Número de empleos 2 3
Porcentaje de avance en el plan estratégico 0% 80%
Nota: Evidencia los resultados alcanzados de las asesorías por medio de los indicadores propuestos
para Tuteo.
En conclusión, la empresa desarrollo su planeación estratégica satisfactoriamente y avanzo en
gran medida con respecto a la documentación de su servicio, generando mayor control y
estandarización de los procesos, a su vez esto provoca mayor confiablidad de la empresa a los
clientes.
Se mejoraron los procesos de selección de los docentes con el fin de prestar un mejor servicio
de aprendizaje, además se reforzó el valor agregado de Tuteo el cual es basar la enseñanza en los
estilos de aprendizaje de cada estudiante.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 107
Nicolás Vanegas
6.4.1 Fase 1. Diagnóstico. Nicolás Vanegas es una empresa que brinda talleres,
conferencias y capacitaciones empresariales en temas relacionados con mercadeo,
neuromarketing, neuroventas, y competencias blandas, todo con el fin de inspirar a personas a
alcanzar su máximo potencial en las actividades las cuales se proponga. Además de esto, por medio
de redes sociales realiza una serie de videos cortos donde da a conocer tips para encontrar la
felicidad en un mundo lleno de prisas y angustias.
Tabla 17. Aspectos Generales Nicolas Vanegas
LOGO
RAZON SOCIAL Nicolás Vanegas
SLOGAN Vas Tarde
OBJETO SOCIAL Empresa dedicada al desarrollo de talleres, conferencias y
capacitaciones empresariales
TAMAÑO Microempresa
AÑO DE
CONSTITUCION
4 Años
Nota: Se muestra la información básica de la empresa Nicolás Vanegas
El día 20 de febrero se realizó el diagnóstico de la empresa de Nicolás Vanegas, en donde se
diligencio la siguiente ficha técnica:
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 108
Tabla 18. Ficha Técnica de Nicolás Vanegas
FICHA TÉCNICA DIAGNÓSTICO EMPRENDEDOR
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del Emprendedor Nicolás Vanegas
Emprendimiento Nicolás Vanegas
Descripción Asesorías, charlas, talleres, capacitaciones y conferencias de
diversos temas (neuromarketing, neuroventas, competencias
blandas, emprendimiento) dirigidos a emprendedores,
estudiantes y empresas.
INDICADORES
# Total de Empleos 1
# Empleos Personal
Operativo
1 # Empleos
Personal
Administrativo
1
Ventas Mensuales ($) 1.500.000 Rentabilidad
sobre Ventas
(%)
80%
DIAGNÓSTICO
Hallazgos Direccionamiento Estratégico No se tiene planeación
estratégica en el
emprendimiento.
Mercadeo y Ventas Implementa Marketing
digital, posee página web,
pero no la actualiza desde
hace 9 meses. Se debe
realizar una mejor
planificación del portafolio
de servicios.
Finanzas y Costos Distingue sus costos y
gastos de forma básica. Se
necesita una mejor
manera de pagos ya que se
realiza solo por
Administración y Talento Humano Es el encargado de realizar
toda la organización, desea
personal que le de
reconocimiento y colabore
con creación de eventos,
páginas web (manager,
ingeniero de sistemas)
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 109
Tabla 18. (Continuación)
Producción Se debe organizar más para
desarrollar eventos y desea
comenzar a realizar cursos
virtuales.
Calificación % Direccionamiento Estratégico 5%
Mercadeo y Ventas 30%
Finanzas y Costos 10%
Administración y Talento Humano 10%
Producción 10%
Resultado Área Priorizada 1 Direccionamiento estratégico
Área Priorizada 2 Producción - Marketing
Nota: Diagnostico desarrollado a Nicolás Vanegas, en esta tabla se visualiza el resultado de las
áreas a mejorar durante las asesorías.
Figura 42. Diagnostico Nicolás
Debido a que esta empresa se centra en mayor medida a prestar un servicio de conferencias y
capacitaciones, constantemente se busca dinamizar el servicio lo que genera que se descuide su
planeación estratégica, es por ello que se desarrolló una reestructuración y modificación de la
0%20%40%60%80%
100%
DireccionamientoEstratégico
Mercadeo y Ventas
Finanzas y CostosAdministración yTalento Humano
Producción
DIAGNOSTICO NICOLAS
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 110
misma, se realiza la planeación estratégica, por ende, esta área fue seleccionada junto con
producción para el trabajo en la etapa de fortalecimiento.
6.4.2 Fase 2. Análisis de los datos. Al realizar el análisis de Nicolás Vanegas encontró
que en cuanto al direccionamiento estratégico falta mucho ya que no se cuenta con ninguna
planeación o estrategia a seguir.
Por otra parte, Nicolás implementa su marketing por medio de la página web
https://nicolasvanegas.com/ en donde muestra sus servicios de conferencias, asesorías
entrenamientos, también muestra su experiencia e información de contacto.
En el área financiera el empresario cuenta con un Excel donde diligencia sus gastos y costos de
manera básica, en cuanto al talento humano el empresario no cuenta con personal, pero desea una
persona que realice las funciones de manager. De manera análoga, en producción se desea empezar
a abarcar en el desarrollo de cursos virtuales. Por consiguiente, se estableció el siguiente plan de
trabajo con el fin de mejorar las áreas de direccionamiento estratégico y producción.
Tabla 19. Plan de Trabajo Nicolás PLAN DE TRABAJO NICOLAS VANEGAS
OBJETIVOS ACCIONES RECURSOS O
HERRAMIENTAS
FECHA
DE
INICIO
FECHA
DE FIN
RESPONSABLE
Desarrollar un
estudio general
de Nicolás
Vanegas en
cuanto al estado
de la Planeación
estratégica.
Implementar la
matriz DAFO,
definiendo la los
retos de la empresa
dentro del
mercado.
Matriz DAFO, Análisis
de competidores
1
Abril
18
Abril
Manuel Márquez,
Nicolás Vanegas,
Briyid Vesga Desarrollar una
mejora en las
acciones
realizadas en la
producción de
Nicolás Vanegas
Ampliar las
temáticas de
talleres y
conferencias
Libros de múltiple
temática
18
Abril
30
Abril
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 111
Nota: Plan de acción donde se especifica los objetivos junto con las acciones a realizar y los
medios o herramientas para alcanzarlos.
Con estos objetivos se pretende generar un impacto en las áreas a priorizar como se muestra a
continuación:
Objetivo 1: Desarrollar un estudio general de Nicolás Vanegas en cuanto al estado de la
Planeación estratégica.
La empresa no conoce cuál es su razón de ser, no tiene definido una meta clara por ello no tiene
ni misión ni visión, es necesario hacer un examen interno y externo para conocer las fortalezas y
debilidades.
Objetivo 2: Desarrollar una mejora en las acciones realizadas en la producción de Nicolás
Vanegas
Nicolás Vanegas cuenta con excelentes conferencias y talleres, lo que se quiere es abarcar un
mayor mercado por eso se desea ampliar las temáticas por medio de libros, investigaciones,
capacitaciones adquiridas por Nicolás entre otros.
Para el logro de estos objetivos se determinaron los siguientes indicadores:
Tabla 20. Indicadores Nicolás Vanegas
Nombre del
Indicador
Método de Medición Definición
Desarrollo de
metodología de
Taller Planeación
Estratégica
𝑁ú𝑚 𝑚𝑒𝑡𝑜𝑑𝑜𝑙𝑜𝑔í𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 − 𝑁ú𝑚 𝑚𝑒𝑡𝑜𝑑𝑜𝑙𝑜𝑔í𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑁𝑢𝑚 𝑚𝑒𝑡𝑜𝑑𝑜𝑙𝑜𝑔í𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
Calcula la cantidad de
metodologías creadas por
Nicolás Vanegas para
desarrollar la planeación
estratégica en las empresas a
las cuales atiende.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 112
Tabla 20. (Continuación)
Número de
dinámicas
planteadas para
trabajar en niños
𝑵ú𝒎 𝒅𝒊𝒏á𝒎𝒊𝒄𝒂𝒔 𝒅𝒆𝒔𝒑𝒖𝒆𝒔 − 𝑵ú𝒎 𝒅𝒊𝒏á𝒎𝒊𝒄𝒂𝒔 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒔
𝑵𝒖𝒎 𝒅𝒊𝒏á𝒎𝒊𝒄𝒂𝒔 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒔
Determina la cantidad de
dinámicas creadas por
Nicolás Vanegas para
aplicar en los talleres para
niños
Número de ciclos
de conferencias
𝑁ú𝑚 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 − 𝑁ú𝑚 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑁𝑢𝑚 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
Calcula la cantidad de ciclos
de conferencias creadas para
la formación de las empresas a
las cuales asesora.
Porcentaje de
avance en el plan
estratégico
𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝐶𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜
Calcular el avance en el
desarrollo del plan
estratégico.
Nota: Nombre y explicación de los indicadores junto con su fórmula para el desarrollo de la
medición
6.4.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo. En la fase de fortalecimiento junto
con el asesor Manuel se desarrolló la planeación estratégica, se define la misión, visión y valores
corporativos de la organización, finalmente se implementan herramientas como la matriz DAFO,
el análisis del entorno o de las 5 Fuerzas y el análisis de los competidores las cuáles de facilitan la
demarcación de los objetivos.
En conjunto con el equipo se logró establecer:
Misión. Inspirar a millones de personas a alcanzar su máximo potencial atreves de
conferencias, talleres y capacitaciones.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 113
Visión. En el año 2022 Nicolás Vanegas espera ser conferencista reconocido en temáticas
de competencias blandas, neuromarketing y neuroventas a nivel latinoamericano en países como
México, Perú, Chile, Argentina, Ecuador.
Valores. Coherencia, Liderazgo, Integridad y Ética.
Figura 43. Matriz DAFO Nicolás
Teniendo en cuenta la imagen anterior de la Matriz DAFO se deduce que la fortaleza de Nicolás
es la conexión fácil y rápida que logra con su público debido a la autenticidad y originalidad de
sus servicios que son dinámicos y fácil de entender. Su mayor debilidad es la necesidad de avances
tecnológicos y mejoramiento y/o ampliación de temas.
Por consiguiente, con el fin de ampliar las temáticas de los talleres y conferencias fue necesario
examinar libros y videos para generar nuevas ideas. En este proceso se realizó una metodología en
la cual se enseña a las empresas a ejecutar la planeación estratégica de forma divertida, con el fin
de facilitar el desarrollo de esta a los emprendedores y a los trabajadores posibilitar una
comprensión de la importancia de esta en una organización. Todo esto se realiza por medio de
Juegos lúdicos donde se destaca el trabajo en equipo del personal de la empresa.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 114
Por otro lado, se generó un formato de plan de acción el cual facilita a las empresas asesoradas
por Nicolás Vanegas la creación de una ruta o camino a seguir a corto, mediano y largo plazo.
Además, se creó un formato de planeación de actividades empresariales basándose de la
metodología LSP (Lego Serious Play) con el fin de facilitar tanto a las empresas capacitadas como
a Nicolás Vanegas realizar una guía de actividades a seguir.
Figura 44. Metodología de Taller Planeación estratégica
Figura 45. Formato Plan de Acción y Formato de planeación de actividades
Nicolás Vanegas se destaca por la creación de actividades lúdicas en sus talleres, pero desea
diversificar sus juegos e incluir a los niños en sus talleres, por otro lado, busca implementar una
nueva forma de ofrecer sus servicios creando paquetes de capacitaciones. Por ello, con ayuda del
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 115
asesor y de la autora de este proyecto se efectuó una apropiación de técnicas creativas para
implementar en los talleres, realizando una explicación de todos las diversas lúdicas junto con sus
objetivos propuestos, así mismos, se elaboro un conjunto de capacitaciones con temas relacionados
los cuales fueron divididos en tres grandes áreas y su conjunto forma un ciclo. De esta forma se
estableció unos objetivos específicos, unos ejes temáticos y una duración para cada tema ubicado
en su área respectiva.
Figura 46. Dinámicas para niños y adultos de Nicolás Vanegas
Figura 47. Estructura del Ciclo de Conferencias de Nicolás Vanegas
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 116
6.4.4 Fase 4. Evaluación de los resultados. Al terminar con la fase de consultoría del
Programa empréndelo, se revisaron los indicadores propuestos con anterioridad y se observaron
los siguientes resultados:
Tabla 21. Resultados de Indicadores Nicolás Vanegas
Nombre del Indicador Antes de
empréndelo
Después de
empréndelo
Desarrollo de metodología de Taller Planeación
Estratégica
0 1
Número de dinámicas planteadas para trabajar en
niños
0 3
Número de ciclos de conferencias 0 3
Porcentaje de avance en el plan estratégico 0% 70%
Nota: Evidencia los resultados alcanzados de las asesorías por medio de los indicadores propuestos
para Nicolás Vanegas.
Nicolás Vanegas desarrollo su planeación estratégica de forma adecuada logrando la
comprensión del que hacer empresarial junto con un mejoramiento de la imagen y la reputación
de la empresa a sus clientes, accionistas, comunidad financiera y público en general, ya que se
muestra como una empresa estructurada con objetivos y metas definidas.
Se implementó una serie de dinámicas las cuales mejoran y facilitan el aprendizaje de las
temáticas de las capacitaciones, creando una metodología, un formato de plan de acción y un
formato de planeación de actividades los cuales explican y permiten el desarrollo de los respectivos
pasos para el ejercicio de las conferencias.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 117
Se recomienda a Nicolás Vanegas continuar implementando nuevas metodologías de
conferencias, talleres y capacitaciones con el fin de generar un sello personal junto con un mayor
reconocimiento, así mismo, debe desarrollar y mejorar el contenido en su página web y en sus
redes sociales ya que estos son canales claves de atracción a los clientes
Bifet
6.5.1 Fase 1. Diagnóstico. El Bifet es una empresa dedicada a la fabricación de Arepas
precocidas a base de maíz blanco y amarillo con frutos secos, esta empresa inicia producción hace
dos años en vista que los padres del emprendedor Carlos Felipe Carreño Mayorca habían tenido la
misma actividad productiva sin éxito, por lo que aprovecha algo de la maquinaria existente para
generar esta empresa. Lentamente logra posicionarse en el mercado de los alimentos saludables
con ayuda de las redes sociales Instagram y Facebook, pero en especial por gestión comercial con
las tiendas saludables en Área Metropolitana. Actualmente cuenta con espacios de venta en
Cartago, Cúcuta, Yopal y Tunja.
Tabla 22. Aspectos Generales Bifet
LOGO
RAZON SOCIAL El Bifet
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 118
Tabla 22. (Continuación)
OBJETO SOCIAL Producción y comercialización de arepas a base de maíz con
verduras y frutos secos.
TAMAÑO Microempresa
AÑO DE
CONSTITUCION
3 años
Nota: Se muestra la información básica de la empresa El Bifet.
El día 29 de mayo de 2019 se realiza visita de validación con el emprendedor Carlos Felipe
Carreño Mayorca de El Bifet en la calle 14 No 12-05 en donde se localiza la planta de producción.
Al ejecutar el diagnostico se encontraron los siguientes hallazgos; en cuanto al direccionamiento
estratégico la empresa no manejaba una ruta por ende no tenía claridad de las acciones a realizar
debido a que tampoco poseía objetivos o metas a cumplir.
Con respecto al área de mercadeo y ventas, el Bifet realiza publicaciones en sus redes sociales
mostrando las posibles recetas que se pueden crear con sus productos, el emprendimiento en
cuestiones de mercadeo actualmente se encuentra en una etapa en donde los clientes buscan sus
productos. En cuanto al área financiera Carlos registra en un Excel la información contable de
gastos, ingresos y pedidos que analiza diariamente.
Conviene señalar que para la producción se encuentran establecidos unos tipos de protocolos y
en donde se establecen las cantidades exactas para la elaboración de los lotes de las arepas
saludables.
Finalmente, en el talento humano y la administración la empresa no cuenta con una estructura
definida, no tiene cargos ni funciones establecidas de manera formal, simplemente cuenta con dos
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 119
operarias las cuales laboran de lunes a viernes en el horario de 7:00 am a 12:00 y de 1:00 pm hasta
las 5:00 pm o incluso antes, todo depende de la variación en el tiempo de producción del lote.
A continuación, se muestra de manera resumida el diagnóstico realizado por el asesor Luis
Fernando Díaz.
Tabla 23. Diagnóstico del Bifet
FICHA TÉCNICA DIAGNÓSTICO EMPRENDEDOR
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del
Emprendedor
Carlos Felipe Carreño
Emprendimiento BIFET
Descripción FABRICACIÓN DE ALIMENTOS SALUDABLES
INDICADORES
# Total de Empleos 4
# Empleos Personal
Operativo
3 # Empleos
Personal
Administrativo
1
Ventas Mensuales ($)
8.000.000,00 Rentabilida
d sobre Ventas
(%)
3
0
DIAGNÓSTICO
Hallazgos Direccionamiento Estratégico No existe un
documento de
direccionamiento
estratégico, tiene
claridad hacia dónde va
en el futuro inmediato
Mercadeo y Ventas No existe una
estrategia de mercadeo
y ofrecimiento de
servicios. Se encuentra
en una etapa que los
clientes lo buscan y
quieren otros
productos.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 120
Tabla 23. (Continuación)
Finanzas y Costos Se lleva la documentación contable de
gastos, ingresos y pedidos por Excel; que
analiza diariamente.
Administración y Talento
Humano
No existe una estructura de empresa, de
manera formal. Se tiene documentado los
roles y responsabilidades.
Producción Tiene establecido protocolos de
producción del producto actual, pero se
deben implementar. Igualmente se tienen
planeado fabricar nuevos productos.
Calificación
%
Direccionamiento
Estratégico
4,3/10
Mercadeo y Ventas 5,3/15
Finanzas y Costos 7,0/15
Administración y Talento
Humano
5,2/10
Producción 4,9/10
Resultado Área Priorizada 1 PRODUCCION
Área Priorizada 2 DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
Nota: Diagnostico desarrollado al Bifet, en esta tabla se visualiza el resultado de las áreas a
mejorar durante las asesorías.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 121
Figura 48. Diagnostico El Bifet
Como se visualiza en la gráfica de radar, producción y talento humano fueron las áreas que
obtuvieron menor puntaje (4,9 y 5,2 respectivamente) por tal motivo serían las áreas elegidas por
el asesor Luis Fernando Díaz, cabe resaltar que en la etapa de fortalecimiento la empresa El Bifet
fue otorgada al asesor Juan Ramírez quien analiza el diagnostico nombrado con anterioridad y
junto con una charla efectuada con empresario decide implementar mejoras en las áreas de
producción y mercadeo y ventas.
02468
10
DireccionamientoEstratégico
Mercadeo y Ventas
Finanzas y CostosAdministración yTalento Humano
Producción
DIAGNOSTICO EL BIFET
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 122
6.5.2 Fase 2. Análisis de los datos. Como se ha mostrado anticipadamente las dos áreas
en las cuales se efectuara la mejora serán producción y mercadeo y ventas, esto se debe a la primera
reunión realizada con el emprendedor quien manifestó que se encontraba preocupado ya que no
poseía registro Invima para sus productos, esto representaba un alto riesgo para el negocio a tal
punto de ser decomisada toda la mercancía y por consiguiente verse obligado a cerrar la fábrica.
De manera análoga Carlos declaro que no sabía qué estrategia y que canal implementar para la
venta de sus productos, además deseaba aumentar las ventas mensuales, por tal motivo se
seleccionaron dichas áreas a reforzar.
En miras a realizar estas mejoras se implementó el siguiente plan de trabajo.
Tabla 24. Plan de trabajo el Bifet
PLAN DE TRABAJO EL BIFET
OBJETIVOS ACCIONES RECURSOS O
HERRAMIENTAS
FECHA
DE INICIO
FECHA DE
FIN
RESPONSABLE
Definir el
modelo de
negocio de EL
BIFET
Implementar el
modelo canvas,
definiendo la
razón de ser y los
canales por los
cuales la empresa
efectuara las
ventas.
Modelo Canvas 18 Junio 25 Junio
Juan Ramírez,
Carlos F. Carreño,
Briyid Vesga
Aumentar las
posibilidades
de crecimiento
en las ventas
Definir el medio
por el cual se
generarán las
ventas.
Tablas de Excel,
graficas (paretos,
diagrama de barras)
26 Junio 1 Agosto
Detectar los
clientes con
mayor
generación de
ingresos para así
establecer una
estrategia de
fortalecimiento
de ventas.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 123
Reconstruir el
modelo de
producción de
EL BIFET
Implementar los
requisitos
mínimos
solicitados por le
Invima
Acta de inspección
sanitaria a fábricas de
alimentos IVC-INS-
FM008 y formato
protocolo de
evaluación de
rotulado general de
alimentos envasados
F63-PM02-IVC
1 Agosto 13 Agosto
Aumentar la
capacidad de
producción de EL
BIFET
Nota: Plan de acción donde se especifica los objetivos junto con las acciones a realizar y los
medios o herramientas para alcanzarlos.
Con estos objetivos se pretende generar un impacto en las áreas a priorizar como se muestra a
continuación:
Objetivo 1: Definir el modelo de negocio de EL BIFET.
Efectuando el modelo Canvas se busca obtener claridad de los socios clave, el canal de
distribución adecuado y segmentar adecuadamente de clientes, evitando de cierta forma las
confusiones entre socio y vendedor final.
Objetivo 2: Aumentar las posibilidades de crecimiento en las ventas.
Con ayuda de la información contable se busca determinar cuál es el mejor socio clave y el
mejor cliente para así realizar una fuerte estrategia de mercadeo con el fin de cumplir el objetivo
y/o meta en las ventas de cada mes.
Objetivo 3: Reconstruir el modelo de producción de EL BIFET.
Aumentar la capacidad instalada de la planta de producción para así poder cubrir en mayor
media las demandas del producto. Además, se espera verificar en qué medida se está cumpliendo
con los lineamientos básicos del Registro Invima, y así empezar a fortalecer aquellos aspectos en
los cuales se esté incumpliendo la normal con el objetivo de generar el registro una vez se corrijan
las inconformidades.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 124
Para alcanzar el desarrollo de estos objetivos se establecieron los siguientes indicadores con los
cuales se pretende evidenciar el avance de la empresa con el desarrollo de las consultorías:
Tabla 25. Indicadores Bifet
Nombre del
Indicador
Método de Medición Definición
Número de ventas
mensuales con el
desarrollo de la
estrategia
𝑆𝑢𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠
Calcula el valor de las ventas
mensuales implementando el
impulso como medio para
atracción de clientes
Evaluación de
criterios
obligatorios por el
Invima
𝑷𝒐𝒓𝒄𝒆𝒏𝒕𝒂𝒋𝒆 𝑪𝒖𝒂𝒍𝒊𝒕𝒂𝒕𝒊𝒗𝒐
Determina el avance en el
cumplimiento de los
requisitos establecidos por el
Invima para obtener el
registro sanitario.
Porcentaje de
avance en el plan
estratégico
𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝐶𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜
Calcular el avance en el
desarrollo del plan estratégico.
Nota: Nombre y explicación de los indicadores junto con su fórmula para el desarrollo de la
medición
6.5.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo. Se procedió a realizar el modelo
Canvas en la empresa, allí se definió de forma general el modelo de Negocio de El Bifet.
Obteniendo los siguientes resultados en cada una de los recuadros del modelo:
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 125
Figura 49. Desarrollo Modelo Canvas El Bifet
Propuesta de valor:
El Bifet busca generar en sus clientes bienestar con felicidad por medio de alimentos saludables
los cuales mejoran su estilo de vida, debido a que contienen nutrientes que aportan a beneficios
como reducción del peso, disminución del colesterol, cuidado de la piel, alta fuente de
antioxidantes entre otros.
Segmento de Clientes:
El Bifet actualmente cuenta con tres tipos de clientes, los puntos saludables, panaderías y
clientes personales los cuales abarcan el 80%, 15% y 5% de sus ventas respectivamente, los
clientes están ubicados en Bucaramanga, Barrancabermeja, Cúcuta, Yopal, Cartago, Cesar y
Bogotá. Los consumidores de los productos son personas de estrato 3 en adelante los cuales deseen
alimentarse de forma saludable sin dejar de lado la comida típica colombiana.
Relación con Clientes:
Se busca mantener un contacto directo y permanente con los clientes, brindando asesoría y guías
durante la compra, a su vez por medio de la página de Instagram se busca generar ideas de recetas
saludables para generar en los clientes una alimentación adecuada.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 126
Canales:
El Bifet cuenta con los siguientes medios para llegar a sus clientes; Instagram, Facebook,
WhatsApp, domiciliario, celular.
Socios Clave:
En esta casilla se encuentran los proveedores de la materia prima, es decir el granero, la fábrica
de queso, la empresa de empaques quien suministra las bolsas y por último la empresa que elabora
las etiquetas. Otro tipo de socios será el SENA con su Fondo Emprender ya que se busca participar
de sus convocatorias.
Actividades Clave:
El impulso es la actividad más relevante del negocio ya que por este medio se genera
reconocimiento y aumento de las ventas. Se busca generar nuevos productos, es decir, crear una
variedad de arepas saludables con nuevos ingredientes como nueces y almendras.
Recursos Clave:
El Bifet cuenta con diversos recursos clave, pero el principal es la formulación del producto
junto con la materia prima de calidad, otro recurso clave es la contratación de una Ingeniera de
Alimentos la cual ayudara con los temas de solicitud del registro Invima.
Estructura de costos:
Los costos en los cuales incurre el Bifet se basan en la compra de la materia prima, el arriendo,
los servicios públicos y la nómina.
Fuente de Ingresos:
La fuente de ingresos se realiza por medio de los tres tipos de arepas saludables (maíz blanco
con chía y ajonjolí, maíz amarillo con chía y ajonjolí, maíz blanco con nueces y almendras).
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 127
Figura 50. Modelo Canvas El Bifet
Siguiendo el lineamiento definido por el plan de acción se trabajó fuertemente con el empresario
para generar una estrategia de aumento en las ventas. El Bifet contaba con el apoyo de tiendas
saludables ubicadas en Bucaramanga, ellos son los encargados de llevar el producto al consumidor
final, Carlos enviaba lotes de arepas los cuales eran exhibidos en las vitrinas y según el flujo de
clientes y el reconocimiento del almacén variaba el volumen de las ventas, además el empresario
también recibía pedidos por medio de redes sociales ya que cuenta con publicidad en Facebook y
en Instagram, cabe resaltar que estas ventas directas no se comparaban con la magnitud de las
ventas indirectas realizadas por tiendas como Senda Natural, Fit Store, Mercafit, la Suprema,
Olivetta entre otras.
El empresario lleva sus cuentas mensuales en un Excel, en donde diligencia la suma de las
ventas diarias, gracias a esto se realizó un informe de ventas mensuales de cada tienda saludable,
además se construyó el histórico de ventas de El Bifet observando el crecimiento mensual del
negocio durante el 2018-2019.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 128
Figura 51. Ventas El Bifet 2018-2019
Al visualizar la gran diferencia de las ventas directas con las indirectas se optó por realizar la
venta únicamente por medio de las tiendas fit, así mismo se buscó fortalecer las ventas en ellas
implementando el impulso (degustación del producto), por ende, fue necesario elegir las empresas
en las cuales se iba a implementar este medio para aumentar las ventas.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 129
Figura 52. Pareto de ventas de "El Bifet"
Se elaboró el Pareto anterior para observar cuales son los clientes con mayor porcentaje de
ventas durante el 2018 y 2019, allí se revelaron las 10 tiendas a las cuales se realizaría el impulso.
Se empezó a ejecutar esta estrategia durante el mes de Julio en el horario de 3:30 pm a 8:00 pm
los fines de semana en los puntos más rentables según el Pareto. Al terminar el ejercicio
observamos un aumento significativo de $ 926.100 pesos en las ventas tal como lo muestra la
siguiente tabla, además se dio a conocer el producto a nuevos clientes, generando de tal forma
posibles compras.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 130
Tabla 26. Resultados Impulso
PUNTO JUNIO JULIO
FIT STORE CABECERA $ 259.200 $ 282.800
OLIVETTA CABECERA $ 69.000 $ 192.000
HOLISTICA $ 106.000 $ 270.900
SENDA CACIQUE $ 629.700 $ 963.100
SENDA PROVENZA $ 267.800 $ 422.700
OLIVETTA CAÑAVERAL $ 313.500 $ 241.400
MERKA FIT $ 448.600 $ 647.000
TOTAL $ 2.093.800 $ 3.019.900
DIFERENCIA $ 926.100
Nota: Evidencia el incremento en las ventas debido al impulso implementado en las tiendas
donde El Bifet vente sus productos.
Figura 53. Resultados Impulso
Por otra parte, se llevó a cabo una búsqueda de material de panadería con el fin de aumentar la
producción de los lotes, se realizaron diferentes cotizaciones de refrigeradores, amasadores,
molinos, mesas de acero entre otros. Se elaboró el pronóstico de producción y observamos que si
se realiza la compra de estos nuevos equipos se duplicaba la producción, es decir el Bifet producía
625 arepas diarias, a la semana se producía 3.125 semanales, esta cantidad a pesar de que no es
tan insignificante no alcanzaba a cubrir la demanda, al comprar esta maquinaria podríamos
$ -
$ 200.000
$ 400.000
$ 600.000
$ 800.000
$ 1.000.000
$ 1.200.000
FIT STORECABECERA
OLIVETTACABECERA
HOLISTICA SENDACACIQUE
SENDAPROVENZA
OLIVETTACAÑAVERAL
MERKA FIT
JUNIO JULIO
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 131
producir 1.250 arepas diarias llegando al tope de 6.250 arepas semanales teniendo en cuenta esto
se eligió la propuesta más llamativa, la cual era la brindada por la empresa EQUIPOS
INDUSTRIALES con una inversión total de $14.000.000, para adquirir estos equipos fue
necesario que Carlos consiguiera apalancamiento por medio de un banco o se asociara, después de
un análisis personal del empresario opto por la compra de los equipos por medio de la asociación
junto con la financiación de una tarjeta de crédito.
Figura 54. Cotizaciones Maquinaria El Bifet
Por otro lado, para dar cumplimiento al tercer objetivo del plan de acción el asesor Juan Ramírez
realizo una consulta con el INVIMA para solicitar los requisitos los cuales deben cumplir las
arepas precocidas para tener su registro, a su vez se realizó una evaluación general con ayuda de
los formatos utilizados por dicha institución y así estar al tanto de las falencias de la empresa y
generar su respectiva corrección antes de solicitar el registro sanitario. Los resultados de esta
evaluación demostraron que el Bifet debe cambiar su etiqueta ya que no informa al consumidor
con exactitud del contenido de estos alimentos, a la etiqueta le faltaban datos como las
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 132
recomendaciones del alimento, la declaración cuantitativa de ingredientes valiosos o
caracterizantes destacados en el rotulado y ordenados de forma decreciente según su contenido,
además presentaba algunas inconsistencias como la falta de mecanismos de control de plagas, la
ausencia de procedimientos de limpieza y desinfección periódica de las áreas y equipos, la ausencia
de señalización y uniforme adecuado para la protección de los empleados entre otras. Por ende, se
procedió a cambiar las etiquetas (agregando los detalles mencionados anteriormente), adquirir
nuevos uniformes para los empleados, e instalar la señalización adecuada, por otro lado, se
estableció que todos los días después de cada producción las maquinas deben desinfectadas.
Figura 55. Consulta Invima
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 133
Figura 56. Evaluación Invima
6.5.4 Fase 4. Evaluación de los resultados. Por medio de los indicadores establecidos
con ayuda del asesor Juan Manuel se determinaron los resultados de las mejoras realizadas en esta
empresa (Ver tabla a continuación).
Tabla 27. Resultados de Indicadores Bifet
Nombre del Indicador Antes de
empréndelo
Después de
empréndelo
Número de ventas mensuales con el desarrollo de la
estrategia
2.093.800 3.019.900
Evaluación de criterios obligatorios por el Invima 0% 75%
Porcentaje de avance en el plan estratégico 0% 80%
Nota: Evidencia los resultados alcanzados de las asesorías por medio de los indicadores
propuestos para El Bifet.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 134
Se recomienda a el emprendedor asumir su rol de crecimiento en el negocio e invertir para el
cumplimiento de la normatividad vigente en especial solicitud de notificación sanitaria la cual es
indispensable para el incremento en los ingresos del negocio al posibilitar ingresar en mercados
y/o puntos nuevos, buscando la financiación requerida. Se logró incrementar las ventas en 38%
gracias al impulso realizado en los meses de la asesoría.
Se recomienda solicitar en la brevedad posible la notificación sanitaria para el producto del
emprendimiento, así como las adecuaciones en infraestructura, planes, registros, documentos, las
formaciones y requerimientos del personal que obliga la norma. Por otro lado, se aconseja buscar
una fuente de financiación adecuada a las necesidades del emprendedor con una buena tasa y una
entidad que comprenda el emprendimiento. Finalmente se sugiere mejorar la presencia en los
puntos saludables y aumentar estadías en eventos de promoción como ferias y eventos saludables
o de emprendimiento que permitan una mayor visibilizarían de los productos. Acompañar la
formulación del plan de negocios con el Fondo Emprender para la panadería con cotizaciones
obtenidas. Establecer con certeza el flujo de efectivo y de caja del emprendimiento que definan
capacidad de endeudamiento y márgenes reales para los productos.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 135
Soluciones para Oficinas
6.6.1 Fase 1. Diagnóstico. Soluciones para oficinas es una empresa dedicada a la venta
de mobiliario empresarial, la idea de negocio surge como alternativa de generación de ingresos
familiar, primero se consolido como tapicería, con el nombre de Universal de Tapizados, poco a
poco se fue incursionando en la venta de inmobiliario. Soluciones ofrece a sus clientes la
posibilidad de crear el tipo de mobiliario que desee o elegir entre modelos estándar en el mercado.
Actualmente cuentan con 3 años de experiencia en enceres de oficina y cuentan con dos puntos
de atención al cliente los cuales se encuentran ubicados en la Calle 45 esquina al frente de
HOMECENTER y en el edificio Rivera Plaza en la Calle 33 N° 31-143. Esta empresa cuenta con
la administración del Señor Jordan Pérez y la colaboración de su Hijo Jordan Alonso con respecto
a las ventas en el segundo punto de venta, en la página web (https://solucionesparaoficinas.co/) y
en las redes sociales, además cuentan con bodeguero y auxiliar contable. Soluciones para oficinas
tiene un gran portafolio de productos entre esos se encuentran silletería, escritorios, mesas,
mobiliario para peluquería, mobiliario escolar, mobiliario para almacenamiento, cafetería y
exteriores.
Tabla 28. Aspectos Generales Soluciones para Oficinas
LOGO
RAZON SOCIAL Soluciones para Oficinas
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 136
Tabla 28. (Continuación)
OBJETO SOCIAL Producción y comercialización de mobiliario para oficina y
empresas
TAMAÑO Microempresa
AÑO DE
CONSTITUCION
3 años
Nota: Se muestra la información básica de la empresa Soluciones para oficinas.
El día 4 de junio de 2019 se realiza visita de validación con el emprendedor Jordán Alonso
Pérez Caro en el punto del edificio la Riviera, en donde se dedujo la siguiente información:
Tabla 29. Ficha Técnica de Diagnóstico Soluciones para Oficinas
FICHA TÉCNICA DIAGNÓSTICO EMPRENDEDOR
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del Emprendedor Jordán Alonso Pérez Caro
Emprendimiento Soluciones para oficina
Descripción Producción y comercialización de mobiliario para oficina y
empresas
INDICADORES
# Total de Empleos 2
# Empleos Personal
Operativo
1 # Empleos
Personal
Administrativo
1
Ventas Mensuales ($) $ 8.000.000 Rentabilidad
sobre Ventas
(%)
40%
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 137
Tabla 29. (Continuación)
DIAGNÓSTICO
Hallazgos
Direccionamiento Estratégico El emprendedor no tiene
conocimiento del tema, se
requiere poder iniciar con un
direccionamiento estratégico,
que oriente la ruta de la
empresa.
Mercadeo y Ventas Se evidencia una propuesta de
valor, pero requiere un ajuste más
a fondo. Tiene unas ventas de
$8.000.000 al mes. Se requiere
hacer un análisis más a fondo de
mercadeo y ventas, con el
propósito que le permita definir
un portafolio de productos y
servicios adecuados para el
mercado.
Finanzas y Costos El empresario cuenta con manejo
de cifras contables y financieras.
Tiene un contador compartido con
la empresa familiar. De igual
forma existe un flujo de caja y
pertenece al régimen
simplificado.
Administración y Talento Humano No cuenta con un esquema de
seguimiento y control del
trabajo. La empresa apoya en la
facturación alterna a través del
régimen simplificado a la otra
empresa familiar.
Producción Cuenta con una infraestructura
adecuada para producir el
portafolio de mobiliario para
oficina. Tiene una gran experiencia
y tradición familiar en el tema. En
la actualidad tiene un portafolio
muy amplio y lo promociona a
través del e comerse.
Calificación % Direccionamiento Estratégico 30
Mercadeo y Ventas 36
Finanzas y Costos 62
Administración y Talento Humano 35
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 138
Tabla 29. (Continuación)
Producción 68
Resultado Área Priorizada 1 Direccionamiento estratégico
Área Priorizada 2 Mercadeo y ventas
Nota: Diagnostico desarrollado a Soluciones para Oficinas, en esta tabla se visualiza el
resultado de las áreas a mejorar durante las asesorías.
Al analizar el diagnostico observado anteriormente el asesor Juan Manuel Ramírez selecciono
las dos áreas a priorizar las cuales eran direccionamiento estratégico, mercadeo y ventas. Esto se
debe a que no se cuenta con una ruta de dirección y además no se tienen metas de ventas mensuales
lo que genera variabilidad excesiva en las ventas del transcurso del año.
Figura 57. Diagnostico Soluciones para Oficina
020406080
100
DireccionamientoEstratégico
Mercadeo y Ventas
Finanzas y CostosAdministración yTalento Humano
Producción
DIAGNOSTICO SOLUCIONES PARA OFICINAS
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 139
Al contemplar la gráfica radial la cual es resultado del diagnóstico y del desarrollo de las
preguntas de la ruta de fortalecimiento de la cámara de comercio, se obtuvo un puntaje de 30 y 36
puntos en el direccionamiento estratégico, en mercadeo y ventas, lo cual demuestra que se puede
generar mejoras significativas.
6.6.2 Fase 2. Análisis de los datos. Examinando el diagnostico se notó que soluciones
para oficinas se basa en el hoy, es decir no cuenta con una ruta a seguir, no planifica las ventas o
las compras al realizar mensuales, al momento de adquirir mercancía no cuenta con un presupuesto
destinado simplemente compra la cantidad y los estilos que considera adecuados para la venta
según la apreciativa del Señor Jordan sin tener en cuenta tendencias, ni la cantidad de
almacenamiento en bodega, por ello se genera grandes volúmenes de inventario y poca rotación
de los productos.
La venta en el punto la Riviera es baja, este punto se sostiene gracias a la labor del Joven Jordan
y su gestión en el desarrollo y potencialización de las redes sociales y la página web. El fuerte en
las ventas es el punto de la calle 45 ya que la ubicación y el flujo de personas en la zona facilita
que el cliente observe los productos y los compre en caso de necesitarlos. A pesar de esto cabe
resaltar que no se tiene un tope mínimo de ventas mensuales lo que a veces dificulta las finanzas
empresariales ya que en ocasiones no se cubren los costos del negocio, recurriendo a si a la
búsqueda de otros medios para pagar deudas.
Otros hallazgos visualizados en el diagnóstico es que en cuanto a la producción no se cuentan
con la infraestructura adecuada, pero el emprendedor tiene como meta futura realizar sus propios
diseños.
En el área de talento humano no se cuenta con un seguimiento de trabajo a los empleados, se tiene
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 140
establecidas sus funciones y horarios, pero existe un conflicto entre las funciones a realizar padre
e hijo.
Finalmente, en el aspecto financiero se maneja un flujo de caja, la facturación se realiza como
régimen simplificado y se registran un Excel de ventas mensuales con los datos que suministran
las facturas.
En vista de lo anterior se recurrió a desarrollar el siguiente plan de acción para el mejoramiento
de Soluciones para oficinas:
Tabla 30. Plan de trabajo Soluciones para Oficinas
PLAN DE TRABAJO SOLUCIONES PARA OFICINAS
OBJETIVOS ACCIONES RECURSOS O
HERRAMIENTAS
FECHA
DE
INICIO
FECHA
DE FIN
RESPONSABLE
Definir el
modelo de
negocio de
Soluciones para
Oficinas
Implementar el
modelo Canvas,
definiendo la
razón de ser y los
medios por los
cuales se generan
ingresos
Modelo Canvas 16 Junio 3 Julio
Juan Ramirez,
Jordan Perez, Briyid
Vesga
Aumentar las
posibilidades de
crecimiento en
las ventas
Crear metas de
ventas
Tablas de Excel,
Graficas de Pareto, y
graficas de líneas
3 Julio
19 Julio
Determinar las
temporadas en las
cuales se
aumentan las
ventas
Establecer una
estrategia de
relación con los
clientes
Observar y
analizar cuáles
son las
necesidades del
cliente
Reuniones con el
equipo para determinar
25 Julio
2 Agosto
Nota: Plan de acción donde se especifica los objetivos junto con las acciones a realizar y los
medios o herramientas para alcanzarlos.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 141
Objetivo 1: Definir el modelo de negocio de Soluciones para Oficinas.
Una vez realizado el Canvas se genera automáticamente una nueva visión del negocio por ende
facilita la determinación de acciones a realizar y ver de qué modo puede crecer la empresa, creando
a su vez una ruta de acción mediante la cual se determinen los pasos a seguir para mejorar en todos
los aspectos.
Objetivo 2: Aumentar las posibilidades de crecimiento en las ventas.
Crear nuevas alternativas de ingreso por medio de la diferenciación de la competencia es la
clave de este objetivo, también cabe destacar que este objetivo va de la mano con el tercero ya que
juntos apuntan hacia la misma dirección.
Objetivo 3: Establecer una estrategia de relación con los clientes.
Junto con el segundo objetivo busca crear un sentimiento de fidelidad con los clientes para que
al momento de la compra soluciones para oficina sea el elegido sobre los competidores.
De acuerdo con la información obtenida por el asesor de Empréndelo del proyecto Juan Ramírez
se establecieron las líneas base sobre el desarrollo del proyecto en cuanto a los indicadores de valor
correspondientes a cada área priorizada.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 142
Tabla 31. Indicadores Soluciones para Oficinas
Nombre del
Indicador
Método de Medición Definición
Consolidados de
ventas mensuales
Conteo Calcula la cantidad de
consolidados de ventas
mensuales realizadas con el
fin de evaluar el aumento o
diminución en ventas.
Número de bases
de datos de
clientes
𝑁ú𝑚 𝑏𝑎𝑠𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑎𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 − 𝑁ú𝑚 𝑏𝑎𝑠𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑎𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑁𝑢𝑚 𝑏𝑎𝑠𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑎𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
Determina la cantidad de
bases de datos elaboradas
para desarrollar el mercadeo
de la empresa.
Porcentaje de
avance en el plan
estratégico
𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝐶𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜
Calcular el avance en el
desarrollo del plan
estratégico.
Nota: Nombre y explicación de los indicadores junto con su fórmula para el desarrollo de la
medición
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 143
6.6.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo
Figura 58. Modelo Canvas Soluciones para Oficinas
Para dar inicio al plan de trabajo se desarrolló el modelo Canvas con el emprendedor Jordan,
por medio de la lluvia de ideas del equipo se logró consolidar el siguiente modelo de negocio:
Propuesta de valor:
Dar soluciones efectivas a las necesidades del cliente soportado en el conocimiento del producto
y del negocio siendo el pilar fundamental el respeto por las consideraciones del cliente.
Segmento de Clientes:
Se cuenta con dos segmentos de clientes las personas naturales y las pymes, ambos solicitan
material inmobiliario ya sea para el hogar o para las empresas.
Relación con Clientes:
Se generó una estrategia la cual se explicará detalladamente en el desarrollo del tercer objetivo,
esta consiste en realizar un seguimiento post venta, una visita de ajuste y una oferta de reparación
y mantenimiento.
Canales:
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 144
Soluciones para oficinas cuenta con dos canales el punto de venta físico y el punto de venta
virtual junto con las redes sociales.
Socios Clave:
Como socios claves se cuenta con los proveedores del inventario, estos se clasifican en dos, las
empresas las cuales realizan los muebles según el estilo solicitado por el cliente y los fabricantes
de los productos con modelos estándar.
Actividades Clave:
Se estableció que la empresa debe desarrollar investigaciones en tendencias en diseño e
innovación de productos y en precios para realzar una programación de costeo, además seguir con
el excelente servicio al cliente.
Recursos Clave:
Soluciones cuenta con una inmensa base de datos de los clientes la cual se puede potencializar
en mercadeo, además cuenta con su Know-How en carpintería, metalmecánica y tapicería la cual
se implementa en sus productos.
Estructura de costos:
Los costos se basan en el margen de comercialización de los productos en el caso de los modelos
estándar y en los modelos personalizados su margen de utilidad es dado por la producción más la
comercialización.
Fuente de Ingresos:
La producción y comercialización de mobiliario, el servicio de reparación y mantenimiento y
el servicio armado mobiliario.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 145
Figura 59. Modelo Canvas Soluciones para Oficinas
Para la ejecución del segundo objetivo fue necesario que el emprendedor suministrara el Excel
en donde realizaba las ventas mensuales por ello se logró establecer un consolidado para observar
el crecimiento o decrecimiento de las ventas. Al observar la gráfica resultante vemos que el
desempeño de las ventas es variable, pero aun así tiene una tendencia creciente muy mínima,
también se concluyó que las ventas se dan por temporadas, en diciembre es muy bajo el volumen
de ventas en cambio en febrero y marzo aumentan significativamente.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 146
Figura 60. Consolidado de Ventas 2018-2019
Así mismo se realizó un Pareto de las ventas del 2018-2019 con el fin de observar cual era el
cliente que realizaba mayores compras, al obtener dichos resultados se procedió a verificar la
frecuencia de las ventas de las empresas que se encontraban dentro del 80% de la gráfica del Pareto.
Figura 61. Pareto Ventas de Soluciones para Oficinas
Se infirió que el mejor cliente era la Universidad de Investigación y Desarrollo UDI, ya que
frecuentemente adquiría inmobiliario, seguido de empresas como Ofiimedicas, Crezcamos, La
unión sindical obrera etc.
$19.000.000 $21.000.000 $23.000.000 $25.000.000 $27.000.000 $29.000.000 $31.000.000 $33.000.000 $35.000.000 $37.000.000 $39.000.000 $41.000.000 $43.000.000 $45.000.000 $47.000.000 $49.000.000 $51.000.000 $53.000.000 $55.000.000 $57.000.000 $59.000.000 $61.000.000
VENTAS 2018-2019
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 147
Una vez realizado este análisis de clientes se procedió a contemplar las empresas que se
encontraban dentro del 80% del Pareto ya que a ellas se empezó a ejecutar un mercadeo con el fin
de evacuar diversos productos que se encontraban en inventario. Todo esto se logró con ayuda de
llamadas, correos, y mensajes de WhatsApp informando de promociones y descuentos del 10% al
25% en los productos.
Figura 62. : Análisis frecuencia de compra de los clientes
La empresa definió las metas en las ventas y para ello debía vender como mínimo 10.000.000
mensuales para mantener el negocio a flote, se propuso una meta de 60 millones mensuales para
el mes de Julio y de tal manera ir aumentando a la meta de ventas en 3 millones todos los meses.
Después de un examen detallado se decidió implementar el seguimiento a los clientes como
estrategia para fidelización, esto consiste en la realización de la venta, después de ello a los tres
meses se debe contactar a las personas que realizaron la compra y preguntar cómo se han sentido
con el producto, a los seis meses se volverán a contactar a los clientes para realizar una visita de
ajuste gratuita y finalmente después de pasado el año de garantía del producto se enviara al
contacto del cliente la publicidad del servicio de reparación y/o mantenimiento de mobiliario.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 148
Mientras se implementó el plan de trabajo se logró eliminar el pensamiento del Joven Jordan
de tener restricciones en las ventas, ya que le generaba susto excederse en ventas porque tendría
que pagar impuestos, el asesor Juan fue de gran ayuda para hacerlo caer en cuenta que la empresa
debe crecer no decrecer, y si se comienzan a pagar impuestos quiere decir que la empresa está
produciendo un aumento en las ventas y por eso va creciendo significativamente además si el
gobierno solicita el pago de impuestos es porque él se encuentra en capacidad de realizarlo.
Por otro lado, para acabar con el conflicto de funciones y obligaciones entre padre e hijo se
designó a cada uno un punto el cual tienen que administrar de manera individual, es decir el joven
Jordan quedo encargado del punto de la Riviera y el Señor Jordan se encargó del punto de la Calle
45, cada uno debe responder por sus ventas, por su inventario y generar pedidos de mercancía
individuales para evitar choques entre las funciones y la autoridad de ambos en la empresa frente
a los empleados.
Con respecto al costeo se definió una plantilla en Excel en donde mensualmente se deben
registrar los costos, se empezó a ejecutar un conteo del inventario y se determinó que no se debía
adquirir más productos hasta evacuar la cantidad de unidades en bodega, dejando como máximo
10 o 5 unidades del producto dependiendo de su rotación.
En la ejecución de las asesorías el Joven Jordan tuvo la tarea de buscar nuevos estilos y diseños
para adquirir una vez disminuya el inventario por ello fue a Bogotá y genero un convenio con
empresas como Provefabricas, Euro internacional, Metálicas gmc, Electro lujos y Magru sas, las
cuales le ofrecen diseños fuera de lo común a un buen precio. De tal manera se estaría brindando
a los clientes productos innovadores y fuera de lo estándar, generando una diferenciación con la
competencia.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 149
6.6.4 Fase 4. Evaluación de los resultados. Al terminar la asesoría con la empresa
soluciones para oficinas se obtuvieron los siguientes resultados:
Tabla 32. Resultados de Indicadores Soluciones para oficinas
Nombre del Indicador Antes de
empréndelo
Después de
empréndelo
Consolidados de ventas mensuales 0 1
Número de bases de datos de clientes 0 1
Porcentaje de avance en el plan estratégico 0% 70%
Nota: Evidencia los resultados alcanzados de las asesorías por medio de los indicadores
propuestos para Soluciones para Oficinas.
Se define el modelo de negocio, pensando en el crecimiento independiente del emprendimiento
apalancado en el inventario que suministre la empresa familiar, se logran avances importantes en
la definición de roles con de padre e hijo ya que se permite avance en ventas y se derriban
paradigmas que poseía el emprendedor, haciendo que cada uno asuma el rol y la responsabilidad
de crecimiento del emprendimiento según su punto de venta.
Se generó una alianza con proveedores en Bogotá buscando alinearlos a la propuesta de valor
trabajada en búsqueda de diferenciación a través del diseño creando un valor agregado en el
servicio mediante productos innovadores junto con una buena estrategia de fidelización.
Se recomienda generar información contable con el rigor requerido para el análisis respectivo,
así mismo, completar el proceso de costeo de producción de escritorios con diseños propios para
entregar información inmediata al cliente que cotiza y establecer los márgenes reales de ganancia.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 150
Finalmente se aconseja analizar opciones de desarrollo de habilidades de diseño basado en
investigación y formación para que exista el verdadero I+D del negocio.
Fundación Clown
6.7.1 Fase 1. Diagnóstico. Fundación Clown por una Sonrisa es un grupo sin ánimo de
lucro creado de jóvenes voluntarios bajo la dirección de Andrés Felipe Martínez Olave, con la
finalidad de promover actividades de bienestar a través de la risoterapia con el fin de cambiar el
estado de ánimo de las personas pertenecientes a comunidades vulnerables en diferentes sectores
de la cuidad como hospitales, hogares geriátricos, orfanatos entre otros.
Clown hace siete años lleva el mensaje de la alegría para transformar el pensamiento de la
sociedad, por medio de diferentes disciplinas encaminadas a favorecer apoyo a comunidades del
departamento de Santander, mediante la ejecución de diferentes planes, proyectos, políticas
públicas y/o privadas encaminadas a fomentar el desarrollo en diferentes sectores de la vida social
(salud, educación, deporte, psicología, medio ambiente, cultura, valores, promoción y prevención,
inclusión social, participación ciudadana, entre otras)
Actualmente la fundación presta servicio de asesorías en salud, asesorías jurídicas, ofrece
capacitaciones en mercadeo, charlas en desarrollo de proyecto de vida, seminarios, talleres, foros,
ponencias, conferencias dirigidas a empresas, asociaciones colegios, universidades, entre otros,
realiza cursos formación en artes y oficios, promociona la educación para niños, jóvenes y adultos
en todos sus niveles.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 151
Tabla 33. Aspectos Generales Fundación Clown
LOGO
RAZON SOCIAL Fundación Clown por una Sonrisa
OBJETO SOCIAL Entidad sin ánimo de lucro que desarrollo actividades lúdicas
para apoyar otras fundaciones
TAMAÑO Microempresa
AÑO DE
CONSTITUCION
7 años
MISION Clown por una Sonrisa, es una fundación sin ánimo de lucro
creada con la finalidad de promover actividades de socialización y
conciencia a la infancia y comunidades vulnerables, a través de la
risoterapia, con el fin de cambiar el estado de ánimo de las personas,
esto lo logramos entregando nuestro carisma, sonrisas y amor.
VISION Llevar nuestra misión de la risoterapia a todas las personas
grandes y chicas, con el objetivo de incentivar la práctica de la
risoterapia y así lograr que los niveles de depresión y ansiedad
disminuyan en cada ser humano.
Nota: Se muestra la información básica de la Fundación Clown.
La Cámara de comercio de Bucaramanga en el marco de la adecuada ejecución de programa
empréndelo desarrolló una ficha técnica de diagnóstico junto con una ruta de fortalecimiento
empresarial los cuales son aplicables a cualquier organización para conocer el estado de 5 áreas
principales: (1) direccionamiento estratégico, (2) mercadeo y ventas, (3) finanzas y costos, (4)
Administración y talento humano, y (5) Producción. El diagnóstico consiste en una serie de
preguntas por cada área las cuales son punteadas obteniéndose una guía general para el
mejoramiento cada área, así mismo los resultados y observaciones obtenidas se diligencian en la
ficha técnica.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 152
El día 24 de mayo de 2019 se realiza visita de validación con el emprendedor Andrés Felipe
Martínez Olave de Fundación Clown por una sonrisa en la Zona Feliz del Hospital Universitario
de Santander, donde se obtiene la siguiente información.
Tabla 34. Ficha Técnica de Diagnóstico de la Fundación Clown
FICHA TÉCNICA DIAGNÓSTICO EMPRENDEDOR
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del
Emprendedor
Andres Felipe Martinez Olave
Emprendimiento Fundación CLOWN por una sonrisa
Descripción Entidad sin ánimo de lucro que desarrollo actividades lúdicas para
apoyar otras fundaciones
INDICADORES
# Total de Empleos 5
# Empleos Personal
Operativo
2 # Empleos
Personal
Administrativo
3
Ventas Mensuales ($) 0 Rentabilidad
sobre Ventas (%)
0
DIAGNÓSTICO
Hallazgos
Direccionamiento
Estratégico No existe un documento de
direccionamiento estratégico, aunque
se planean actividades trimestrales.
Mercadeo y Ventas No existe una estrategia de mercadeo
y ofrecimiento de servicios. Solo se está
haciendo una investigación de
necesidades y se planea y se ejecuta el
plan de acción.
Finanzas y Costos Se lleva la documentación contable y
se analizan periódicamente; aunque
quedo pendiente una verificación de
estos registros.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 153
Administración y Talento
Humano
No existe una estructura de empresa,
de manera formal. Habría que apoyar la
implementación, donde se establezcan,
roles y responsabilidades, así como
también los procesos que se llevarían a
cabo.
Producción Se organizan las actividades por
visitas. Es este caso se requiere elaborar
los formatos necesarios e igualmente los
recursos a utilizar.
Calificación % Direccionamiento
Estratégico
43
Mercadeo y Ventas 24
Finanzas y Costos 22
Administración y Talento
Humano
57
Producción 41
Resultado Área Priorizada 1 PRODUCCION
Área Priorizada 2 DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
Nota: Diagnostico desarrollado a Fundación Clown, en esta tabla se visualiza el resultado de
las áreas a mejorar durante las asesorías.
Al implementar los instrumentos brindados por el programa empréndelo, el asesor Juan
Ramírez detecto que las áreas a priorizar debían ser producción y direccionamiento estratégico,
debido a que la empresa no tenía un rumbo fijo a seguir y realizaba actividades sin tener en cuenta
presupuestos o recursos necesarios para su desarrollo.
Como se observa en la gráfica de radar el área de Administración y talento humano son las
cuales la empresa se encuentra fortalecida, esto se debe a que la empresa tiene definido los cargos
con su respectivo manual de funciones y realiza reuniones mensuales para verificar el
cumplimiento de las mismas. El estado del direccionamiento estratégico es preocupante ya que fue
Tabla 34. (Continuación)
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 154
uno de los menores puntajes lo que significa que la fundación realiza las actividades que surjan
del momento más no las planean con anticipación.
Figura 63.Diagnostico Fundación Clown
0
20
40
60
80
100
DireccionamientoEstratégico
Mercadeo y Ventas
Finanzas y CostosAdministración yTalento Humano
Producción
DIAGNOSTICO FUNDACION CLOWN
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 155
6.7.2 Fase 2. Análisis de los datos. En el diagnostico mencionado anteriormente se
encontró que en cuanto a la dirección estratégica no cuentan con un documento guía, aunque se
planean actividades trimestrales, por otro lado, no existe una estrategia de mercadeo y ofrecimiento
de servicios, la fundación para ofrecer los servicios solo realiza una investigación de necesidades
con respecto a esto planea y se ejecuta las actividades solicitadas por el cliente. En cuanto a los
costos, Clown lleva documentación contable y es analizada periódicamente por uno de los
profesionales voluntarios de la misma, aunque no existe una estructura de los roles y
responsabilidades de los voluntarios de manera formal, finalmente en cuanto a la producción, la
fundación Clown organiza las actividades por visitas, en esta área se requiere elaborar los formatos
necesarios e igualmente los recursos a utilizar.
Al examinar con atención se determinaron las áreas a priorizar (producción y direccionamiento
estratégico) se realizaron encuentros con el empresario, en donde mediante charlas se
redireccionaba y se colocaban tareas al empresario las cuales realizaba en colaboración con la
estudiante. En dichas reuniones se elaboró un plan de trabajo resumido a continuación, el cual sería
la ruta en la etapa de fortalecimiento.
Tabla 35. Plan de Trabajo de Fundación Clown
PLAN DE TRABAJO FUNDACIÓN CLOWN
OBJETIVOS ACCIONES RECURSOS O
HERRAMIENTAS
FECHA
DE
INICIO
FECHA
DE FIN
RESPONSABLE
Definir el
modelo de
negocio de la
fundación clown
Implementar el
modelo Canvas,
definiendo la razón
de ser y los medios
por los cuales la
empresa generara
los ingresos.
Modelo Canvas 9
Julio
23
Julio
Juan Ramirez,
Andres Martinez,
Briyid Vesga
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 156
Tabla 35. (Continuación) Aumentar las
posibilidades
de crecimiento
en las ventas
Generar nuevas
formas de
ingresos.
Tablas de Excel,
Presentaciones en
Power Point
25 Julio
29 Julio
Participar de
convocatorias de
instituciones
públicas para
generar nuevas
ventas y abarcar
nuevos clientes.
Establecer la
estructura del
talento humano
de la
Fundación
Clown
Designar los
cargos y las
personas las
cuales los
desempeñaran.
Reuniones con los
voluntarios para
designar las
responsabilidades
29 Julio
16 Agosto
Definir los roles y
las funciones de
los cargos
Nota: Plan de acción donde se especifica los objetivos junto con las acciones a realizar y los
medios o herramientas para alcanzarlos.
Con estos objetivos se pretende generar un impacto en las áreas a priorizar como se muestra a
continuación:
Objetivo 1: Definir el modelo de negocio de la fundación clown.
Al momento de realizar el modelo Canvas se genera beneficios en la planeación estratégica ya que
se obtiene información de la empresa en una sola plantilla. Determinar cuáles son los clientes que
más invierten en el servicio, las actividades clave, los canales de distribución que ayudan a
incentivar las ventas, los socios y asociaciones más convenientes, entre otros aspectos, permiten
direccionar y guiar a la fundación. Se eligió esta herramienta ya que es una forma de planeación y
presentación de ideas de negocio de forma ágil, eficaz, sencilla de comprender y aplicar.
Objetivo 2: Aumentar las posibilidades de crecimiento en las ventas.
Crear nuevas formas de ingreso, es decir, nuevos servicios los cuales puede ofrecer la fundación y
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 157
participar con ellos de convocatorias en instituciones privadas y públicas, se ºrefuerza el área de
producción.
Objetivo 3: Establecer la estructura del talento humano de la Fundación Clown.
El establecimiento de los cargos y la elaboración de los manuales de trabajo fortalecen el área de
talento humano, generando un orden y un control dentro de la fundación.
Para observar el avance del desarrollo de estos objetivos se establecieron las siguientes líneas
bases:
Tabla 36. Indicadores Fundación Clown
Nombre del
Indicador
Método de Medición Definición
Número
participaciones
de convocatorias
𝑁ú𝑚 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑣𝑜𝑐𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 − 𝑁ú𝑚 𝑐𝑜𝑛𝑣𝑜𝑐𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑁𝑢𝑚 𝑐𝑜𝑛𝑣𝑜𝑐𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
Calcula la cantidad de
convocatorias públicas e
institucionales a las cuales se
han participado
Cargos
designados a los
integrantes de la
Fundación.
𝐶𝑜𝑛𝑡𝑒𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑟𝑔𝑜𝑠
Determina la cantidad de
cargos designados a los
participantes de la Fundación
Clown.
Porcentaje de
avance en el plan
estratégico
𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝐶𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜
Calcular el avance en el
desarrollo del plan
estratégico.
Nota: Nombre y explicación de los indicadores junto con su fórmula para el desarrollo de la
medición
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 158
6.7.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo. Se procedió a ejecutar las
actividades planteadas y mencionadas anteriormente con el fin de realizar mejoras en las áreas
elegidas por el asesor.
El objetivo principal era dar a la fundación un rumbo a seguir, por ello se inició con la creación
del modelo Canvas. Por medio de reuniones y con ayuda de post it se logró realizar varias versiones
del modelo de negocio.
Figura 64.Desarrollo de Modelo Canvas de la Fundación Clown
Figura 65. Modelo Canvas Fundación Clown
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 159
Al realizar tres versiones se obtuvo el modelo Canvas observado en la figura anterior. Se
determinó que la propuesta de valor de la fundación, es dar felicidad por medio de la risa, es decir
los clientes preferirán a la Fundación por la felicidad que experimentan los voluntarios al participar
en las actividades y la felicidad que generan a los espectadores con todas sus actividades.
En cuanto al segmento de clientes, la empresa va a dirigir sus esfuerzos hacia los centros
comerciales, las instituciones públicas (alcaldías, gobernaciones, CDM, ISABU etc.) las clínicas
y otras fundaciones elegidas como clientes potenciales. Para fidelizar a los clientes mencionados
se realizará un video de todas las actividades el cual se publicará en todas las redes sociales de la
fundación, a los clientes fieles se obsequiará una pequeña charla o una actividad didáctica, por
último, después de cada acto se certificarán a los participantes y asistentes.
Por medio de redes sociales, del portafolio de servicios, de Skype, llamadas y del voz a voz, se
busca entregar la propuesta de valor a los clientes.
Clown va a ofrecer dos tipos de actividades; la terapia de risa (consta de la realización de todo
tipo de eventos sin necesidad de estar vestido de payaso) y la terapia Clown (son eventos en los
cuales se obliga a vestirse como payaso), los recursos para la ejecución de estos eventos son los
voluntarios y el representante Andrés Martínez, quienes con su carisma y empatía logran una
entrega satisfactoria de los servicios.
Finalmente, la fundación como fuente de ingresos brinda capacitaciones, musicales, congresos,
foros, campañas y creación de eventos según las especificaciones del cliente.
Con el fin de dar cumplimento al segundo objetivo se realizó una búsqueda intensiva de las
convocatorias a eventos en los cuales la fundación podía participar y así ganar nuevos clientes,
gracias a esto se logró participar del evento Innovadores, en donde se busca reconocer y divulgar
en todo el país los proyectos innovadores del departamento, con el fin de demostrar las capacidades
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 160
innovadoras los empresarios, el evento está dirigido a las organizaciones que tienen innovaciones
implementadas que destacan a Santander por su excelencia y que han hecho que hoy sea la tercera
región más innovadora del país.
Figura 66. Participación Evento Innovadores
En búsqueda de una excelente participación se elaboró junto con el asesor un modelo de pith
con el fin de provocar un impacto mayor. Al concursar en el evento, la fundación se encontró
dentro de las cinco mejores innovaciones sociales en Santander.
El participar de esta convocatoria se abrió las puertas a nuevos contactos (empresas del estado,
patrocinadores y empresas participantes) las cuales en cualquier momento pueden solicitar los
servicios de la fundación, apalancando así el aumento de las ventas.
Figura 67.Pith Elevator Innovadores
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 161
Para concluir el desarrollo del plan de trabajo y fortalecer el área de talento humano se realizó
un análisis del negocio y de los voluntarios cuya antigüedad era mayor de tres años para definir
los cargos, las funciones y las responsabilidades de cada uno de ellos, estableciendo una estructura
representada de forma jerárquica en el organigrama a continuación.
Figura 68. Organigrama Fundación Clown
Además, se establecieron funciones y horarios de trabajos según cada cargo mediante una
reunión de todos los miembros de la fundación, como se muestra a continuación.
Tabla 37. Manual de Cargos de Talento Humano
MANUAL DE FUNCIONES FUNDACIÓN CLOWN
CARGO: TALENTO HUMANO
CONOCIMIENTOS BASICOS
Legislación y normatividad vigente.
Metodologías para la formulación, estructuración y evaluación de Proyectos.
Gestión Pública.
Técnicas y herramientas de planeación, administración y evaluación de la gestión.
Programas para el procesamiento de texto, hojas de cálculo, presentaciones e internet.
Sistema de gestión en calidad
REQUISITOS
COMPETENCIAS FORMACIÓN
Aprendizaje continuo.
Experticia profesional.
Trabajo en equipo y colaboración.
Creatividad e innovación.
Liderazgo de grupos de trabajo
Profesional del núcleo básico de
conocimiento en: Educación, Comunicación
Social, Psicología, Sociología, Trabajo Social
y Afines, Administración, Ingeniería
Administrativa, Ingeniería Industrial y Afines.
PRESIDENTE
Andres Martinez
Logistica
Nicolas Montero
Tesorero
Pascual Aguillon
Mercadeo
Nayibe Duarte
Talento Humano
Maira Sanchez
Voluntariado
Geraldine Plata
Producción
Sofia Ayala
Vicepresidente
Maria Olave
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 162
Tabla 37. (Continuación)
OBJETIVO
Apoyar la elaboración y liquidación de nómina, seguridad social, prestaciones sociales y
aportes parafiscales de acuerdo a las directrices institucionales y legales vigentes.
FUNCIONES
1. Atender, tramitar y resolver las solicitudes, consultas, derechos de petición y
reclamaciones sobre los asuntos de su competencia.
2. Coordinar el plan de acción de talento humano, el cual debe responder íntegramente a
las prioridades y necesidades de la administración.
3. Dirigir las actividades de su equipo de trabajo en cuanto a la normalización, capacitación
y ejecución de los procesos y procedimientos al área de talento humano.
4. Coordinar el proceso administrativo de convocatoria, elección y funcionamiento de los
miembros de la Fundación Clown.
5. Realizar el pago mensual de la nómina, la seguridad social, las prestaciones sociales
legales y extralegales, y aportes parafiscales de acuerdo con la reglamentación vigente y
la normatividad legal aplicable.
6. Realizar los trámites administrativos relacionados con las cesantías y prestaciones
sociales del personal que se retira de la Institución o requiera retiros parciales de
cesantías, verificando el cumplimiento de los requisitos legales vigentes.
7. Realizar la recepción y transcripción de las incapacidades del personal vinculado en la
institución.
Nota: Manual de funciones del encargado de Talento Humano.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 163
Tabla 38. Horario de trabajo Fundación Clown
NOMBRE CARGO LUNES A
VIERNES
SABADO DOMINGO
ANDRES MARTINEZ PRESIDENTE 2:00 PM- 6:00 PM 2:00 PM- 6:00 PM
MARIA OLAVE VICEPRESIDENT
E
8:00 AM- 1:00
PM
8:00 AM- 1:00 PM
NICOLAS MONTERO LOGISTICA 3:00 PM- 6:00
PM
PASCUAL AGUILLON TESORERO 3:00 PM- 6:00
PM
NAYIBE DUARTE MERCADEO 3:00 PM- 6:00
PM
GERALDINE PLATA VOLUNTARIADO 3:00 PM- 6:00
PM
MAIRA SANCHEZ TALENTO
HUMANO
3:00 PM- 6:00
PM
SOFIA AYALA PRODUCCION 3:00 PM- 6:00
PM
Nota: Especificación del nombre del encargado del área y horario establecido de trabajo.
6.7.4 Fase 4. Evaluación de los resultados. Debido al asesoramiento brindado a la
fundación se logró generar diversas mejoras en las áreas priorizadas, especialmente en el área de
direccionamiento estratégico ya que se definió el modelo de negocio de forma global proponiendo
una ruta a seguir. Se instruyó al empresario a delegar funciones, ya que uno de los errores era
saturarse de obligaciones. Por medio de la instauración de los cargos y las responsabilidades se
enseñó a la Fundación Clown a trabajar en equipo.
Realizando un análisis externo se logró generar nuevas alianzas para aumentar las ventas, así
mismo se dio a conocer la misión y los servicios ofrecidos por la fundación en un evento de gran
tamaño como lo es INNOVADORES DE SANTANDER 2019.
Los resultados obtenidos se evidencian en la siguiente tabla de indicadores:
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 164
Tabla 39. Resultados de Indicadores Fundación Clown
Nombre del Indicador Antes de
empréndelo
Después de
empréndelo
Número participaciones de convocatorias 0 1
Cargos designados a los integrantes de la Fundación. 1 8
Porcentaje de avance en el plan estratégico 0% 60%
Nota: Evidencia los resultados alcanzados de las asesorías por medio de los indicadores
propuestos para la Fundación Clown.
Se sugiere al empresario dejar de procrastinar en las acciones reales que implica la
monetización de los servicios que potencialmente la Fundación puede gestionar. Debe tomar la
decisión imperativa de apropiarse de la dirección ejecutiva de la entidad para que se establezcan
actividades crecientes en el desarrollo de ingresos sostenibles ya que debe trabajar en otras
actividades para obtener recursos con los que financia las pocas actividades que realiza.
En conclusión, se logró concientizar a la Fundación para generar ingresos y ser autosostenible
merece una dedicación del 100% y pensar no solamente en lo que se pueda lograr a través de
gestiones esporádicas con entidades públicas o privadas sino establecer un plan estratégico de
gestión comercial para el desarrollo del portafolio de servicios que posee la institución, la cual
posee un alto reconocimiento con los aliados identificados. Se recomienda avanzar a la mentoría
con la condición explicita de aplicar en la práctica las indicaciones del mentor asignado quien
deberá evaluar avances en función del compromiso real del emprendedor.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 165
Centro Veterinario Dr Animals
6.8.1 Fase 1. Diagnóstico. Dr Animals es una veterinaria la cual cuenta con atención en
consulta clínica, cirugía, embellecimiento y venta de productos veterinarios y artículos para
mascotas. Surgió hace alrededor de seis años comprometidos con la salud y el bienestar de sus
pacientes y brindar uno de los mejores servicios de la ciudad. “El mayor beneficio que nos ha
ofrecido el programa Empréndelo de la Cámara de Comercio de Bucaramanga ha sido el
direccionamiento a una mejor administración y a nuevas estrategias basadas en el análisis de
nuestra empresa”, afirma Marly Quiroga Solano. Entre los servicios que ofrece este centro
veterinario se encuentran: consulta, hospitalización, exámenes clínicos, ecografías y rayos x,
cirugías, salud oral, guardería, spa y peluquería, entre otros.
Tabla 40. Aspectos Generales Centro Veterinario Dr Animals
LOGO
RAZON SOCIAL Centro Veterinario Dr.Animals
OBJETO SOCIAL Veterinaria con atención en consulta clínica, cirugía,
embellecimiento y venta de productos veterinarios y artículos para
Mascotas.
TAMAÑO Microempresa
AÑO DE
CONSTITUCION
6 años
Nota: Se muestra la información básica de la empresa Dr Animals.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 166
El día 5 de junio de 2019 se realiza visita de validación con la emprendedora Marly Fernanda
Quiroga Solano de Centro Veterinario Dr Animal´s en la calle 114 # 28- 30, donde se obtiene la
siguiente información:
Tabla 41. Ficha técnica de Diagnóstico Dr. Animals
FICHA TÉCNICA DIAGNÓSTICO EMPRENDEDOR
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del Emprendedor Marly Fernanda Quiroga Solano
Emprendimiento Centro veterinario Dr animals
Descripción Centro de atención de consulta, venta de productos y
clínica para uso animal
INDICADORES
# Total de Empleos 2
# Empleos Personal
Operativo
0 # Empleos
Personal
Administrativo
2
Ventas Mensuales ($) $13.000.000 a $15.000.000 Rentabilidad
sobre Ventas
(%)
40%
DIAGNÓSTICO
Hallazgos Direccionamiento Estratégico La empresaria
desconoce el tema, y
todavía no ha
implementado el
direccionamiento
estratégico. Esta
empresaria se orienta a
trabajar para poder
construir un escenario
estratégico para el centro
veterinario.
Mercadeo y Ventas El centro veterinario Dr
animals presenta unas
ventas promedio al mes de
$13.000.000 a
$15.000.000, cuenta con
300 clientes los últimos
seis meses. Esta
empresaria ofrece sus
servicios un segmento de
clientes y cuenta con un
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 167
canal de distribución
propio a través de una casa.
Tabla 41. (Continuación)
Finanzas y Costos Esta empresa pertenece al
régimen simplificado, las
deudas de la empresa ascienden
a $35.000.000, monto que
dificulta el desarrollo normal del
negocio, por los pagos de las
cuotas mensuales. Esta empresa
cuenta con unos activos de
$90.000.000, presentando una
rentabilidad bruta promedio del
40%.
Administración y Talento Humano La empresaria conoce el tema
de administración y talento
humano. Tiene contratadas dos
personas (Término fijo y
prestación de servicios), de
acuerdo a la normatividad
laboral. Tiene experiencia en el
manejo de personal.
Producción Esta empresa presenta 200
servicios de baño y peluquería al
mes. De igual forma atiende
doce consultas a mascotas en el
mismo periodo. Tiene una
capacidad instalada para atender
900 perros, en la actualidad
atiende 650 perros. Actualmente
tiene un nuevo servicio en
desarrollo, denominado servicio
de acupuntura para perros.
Calificación % Direccionamiento Estratégico 37%
Mercadeo y Ventas 63%
Finanzas y Costos 64%
Administración y Talento Humano 68%
Producción 73%
Resultado Área Priorizada 1 Direccionamiento estratégico
Área Priorizada 2 Finanzas y costos
Nota: Diagnostico desarrollado a Dr.Animals, en esta tabla se visualiza el resultado de las áreas
a mejorar durante las asesorías.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 168
Al realizar el diagnóstico del centro veterinario se pudo observar que se encuentran falencias
en el direccionamiento estratégico y las finanzas ya que lleva un libro contable pero no planea en
que invertirá los recursos, no se lleva un plan de acción ni se conocen las metas a conseguir.
Figura 69. Diagnostico Dr Animals
6.8.2 Fase 2. Análisis de los datos. Esta empresa cuenta con dificultades en el área de
direccionamiento estratégico, la empresaria cuenta con una gran cantidad de clientes y una gran
atención, pero lamentablemente tiene muchas deudas debido a la mala administración de los
dineros que recibe, uno de las raíces de este problema son los proveedores ya que se detectó que
la empresa siempre acepta todos los productos que ellos ofrecen y en cantidades exorbitantes por
temor a que no le vendan más. Además de esto la empresaria tenía la caja de la empresa como
cartera personal, es decir cada vez que necesitaba dinero para sus gastos personales recurría a la
caja de la veterinaria sin tener limite ya que no contaba con un sueldo propio.
En el área de mercadeo y ventas realiza promociones las cuales difunde en sus redes sociales.
En cuanto a la producción esta empresa presenta 200 servicios de baño y peluquería al mes. De
igual forma atiende doce consultas a mascotas en el mismo periodo. Tiene una capacidad instalada
0%20%40%60%80%
100%
Direccionamiento Estratégico
Mercadeo yVentas
Finanzas yCostos
Administración yTalento Humano
Producción
DIAGNOSTICO DR ANIMALS
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 169
para atender 900 perros, en la actualidad atiende 650 perros. Además, tiene un nuevo servicio en
desarrollo, denominado servicio de acupuntura para perros. En talento humano solo se tiene a una
señora la cual colabora en las ventas, pero no conoce nada de atención animal, lo que obliga a la
emprendedora a estar todos los días atendiendo y evita que atienda temas administrativos.
Para solucionar estos problemas se realizó el siguiente plan de trabajo:
Tabla 42. Plan de trabajo Dr Animals
PLAN DE TRABAJO VETERINARIA DR. ANIMALS
OBJETIVOS ACCIONES RECURSOS O
HERRAMIENTAS
FECHA
DE
INICIO
FECHA
DE FIN
RESPONSIBLE
Definir el
modelo de
negocio de Dr
Animals
Implementar el
modelo canvas,
definiendo la razón
de ser y los medios
por los cuales la
empresa generara
los ingresos.
Modelo Canvas 11
Julio
31
Julio
Juan Ramírez,
Marly Quiroga,
Briyid Vesga
Reconstruir las
finanzas de la
Veterinaria.
Orientar a la
empresa en la parte
financiera, a
organizar y
moderar sus gastos
y costos.
Reuniones de grupo,
cronogramas de
eventos, redes sociales,
Excel con ventas
registradas
1
Agosto
27
Agosto
Nota: Plan de acción donde se especifica los objetivos junto con las acciones a realizar y los
medios o herramientas para alcanzarlos.
Objetivo 1: Definir el modelo de negocio de Dr Animals.
Dr Animals no cuenta con una visión clara del negocio, por ende, se espera aclarar la
perspectiva del negocio a la emprendedora.
Objetivo 2: Reconstruir las finanzas de la Veterinaria.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 170
La empresa maneja las finanzas de forma muy básica, registra sus ventas en un libro diario
donde aparecen las compras a los proveedores y las ventas realizadas a los clientes, se busca
realizar un modelo el cual sea viable para la empresa ya que se tienen más egresos que ingresos.
Para lograr estos objetivos se generaron las siguientes líneas bases que evidenciaran el avance
con esta empresa:
Tabla 43. Indicadores Dr Animals
Nombre del
Indicador
Método de Medición Definición
Informes de ventas
realizados
Conteo Calcula el número de informes
de ventas realizados con el fin
de observar los ingresos y
egresos.
Análisis de
productos más
vendidos en el año
Conteo
Determina la cantidad de
análisis de productos
realizados para saber cuál es el
producto más vendido en el
año
Porcentaje de
avance en el plan
estratégico
𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝐶𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜
Calcular el avance en el
desarrollo del plan estratégico.
Nota: Nombre y explicación de los indicadores junto con su fórmula para el desarrollo de la
medición
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 171
6.8.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo. Se realizó el modelo Canvas para la
veterinaria Dr Animals, se determinó que la propuesta de valor es la atención diferenciada por
velar siempre por el bienestar de la mascota basada en criterios técnicos, el cariño y profesionalidad
con la que trabajan se convierte en la mezcla principal para el proceso de recuperación de los
pacientes, el segmento de clientes son los propietarios de las mascotas que están dispuestos a pagar
por una atención profesional. La relación con los clientes se basa en las promociones de servicios,
en la celebración de los cumpleaños y el seguimiento por medio telefónico de todos los procesos
clínicos.
Los canales para llegar a los clientes son el punto de venta físico, la página de Facebook y de
Instagram junto con las llamadas y el WhatsApp de la empresaria. Como socio clave se tiene a los
proveedores a las instituciones que brindan ayuda a la veterinaria como por ejemplo la cámara de
comercio y la universidad UCC que proporciona estudiantes y practicantes que son de mucha
ayuda.
Las actividades clave son el corte y el baño ya que es la actividad que más se realiza, además
de esto también la consulta y el momento de verdad al ofrecer los servicios. Los recursos clave
para el funcionamiento del negocio son el punto físico y la experticia de la emperadora. Por último,
los servicios fuente de ingresos son los Servicios clínicos especializados como las cirugías, la
limpieza dental, la acupuntura canina, la venta es productos veterinarios y el embellecimiento de
mascotas por medio del baño y del corte.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 172
Figura 70. Modelo Canvas Dr.Animals
Primeramente, se realizó la digitalización del libro diario de caja del año 2019, para proceder
así observar cuanto se estaba ganado mensualmente ya que no se tenía registro, por otro lado, se
implementó un nuevo registro en Excel para que facilitara el desarrollo de las cuentas financieras
y se logró observar que el producto que genera mayores ingresos son los servicios de peluquería
más específicamente el baño.
Figura 71. Libro Diario de caja en Excel
Se realizó análisis de ventas, allí se efectuó un informe mensual de todo el año observando que
el problema financiero se debe a que la empresaria toma el dinero de la caja para sus gastos
personales, ya que la salida de dinero representada en la gráfica es solo de la veterinaria.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 173
Figura 72.Informe Anual Dr Animals
Figura 73. Pareto de Dr. Animlas
Se procedió a realizar una asesoría con el Señor Carlos Eduardo Romero Jurado Contador
Público y asesor empresarial externo al programa para que se analice la posibilidad de una
contratación de servicios que permita entender los flujos de efectivo, su destinación y en especial
el margen de rentabilidad que se tiene en el negocio. Se propone poner hacer el ejercicio para 2019
pero la emprendedora manifiesta no poseer los recursos para el pago de dicha asesoría. Indica que
cotizará otras propuestas.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 174
6.8.4 Fase 4. Evaluación de los resultados. Al finalizar se obtuvieron los siguientes
resultados de la asesoría realizada:
Tabla 44. Resultados de Indicadores Dr Animals
Nombre del Indicador Antes de
empréndelo
Después de
empréndelo
Informes de ventas realizados 0 1
Análisis de productos más vendidos en el año 0 1
Porcentaje de avance en el plan estratégico 0% 75%
Nota: Evidencia los resultados alcanzados de las asesorías por medio de los indicadores
propuestos para Dr. Animals.
Se obtuvo la búsqueda de un asesor contable externo con experticia en detección y soluciones
de empresariales contables y financieras que determine con detalle los reales márgenes de
ganancia, estructure un plan de salvamento financiero y un plan de control de ingresos y gastos,
pensar en una reestructuración financiera que permita mejorar el flujo de efectivo y el pago a
proveedores. Se requiere con urgencia la contratación de un técnico veterinario que realmente
apoye el proceso de venta y atención inmediata que le libere tiempo para consultas clínicas o
cirugías que debe realizar, lo cual le permita más tiempo para sí misma y su recuperación total. Se
logró definir el modelo de negocio aclarando la visión negativa que la empresaria tenia de la
veterinaria.
Además de esto se trabaja en el aspecto motivacional, de capacidades emprendedoras, escucha
de sus necesidades "terapia de escucha y liberación de frustraciones" toda vez que la emprendedora
sufre de depresión clínica ya que hace un par de años presenta episodios de estrés laboral,
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 175
provocado en parte, por la situación económica del negocio. Por otro lado, sufrió la pérdida de su
suegro lo cual desestabilizó aún más la relación familiar y se vio reflejada en el proceso de
acompañamiento. Es recelosa con la entrega de información y permanentemente cancela citas o
programarlas es muy complicado lo cual dificulto el desarrollo de mejoras empresariales. Las
necesidades de financiamiento son apremiantes, desea trabajar con contador actual lo cual no se
recomienda ya que no se observa experticia en el manejo de la situación a atender.
Nacaar
6.9.1 Fase 1. Diagnóstico. La empresa Nacaar es una empresa dedicada a la elaboración
y venta de productos de belleza para el cuidado de la piel, cabello y cuerpo. Nace como iniciativa
del emprendedor Andrés Felipe Arroyave para comercializar el agua micelar, shampoo,
acondicionador, elixir y serum facial elaborados por su padre para uso familiar, al ver la calidad
de los productos inicia en noviembre de 2018 con su pareja a comercializar los productos de forma
muy básica. Ahora éste asume el rol de gerente y mercadeo, mientras que su hermana (Valentina
Arroyave) se encarga del manejo de la cuenta de Instagram @nacaar.beauty, a través de la cual se
realiza toda la actividad de promoción y ventas sumado a la promoción realizada en WhatsApp
por cada uno de ellos.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 176
Tabla 45. Aspectos Generales Nacaar
LOGO
RAZON SOCIAL Nacaar
OBJETO SOCIAL Producción y comercialización de productos para el cuidado de
la piel, cabello y cuerpo
TAMAÑO Microempresa
AÑO DE
CONSTITUCION
1 año
Nota: Se muestra la información básica de la empresa Nacaar.
El día 29 de mayo de 2019 se realiza visita de validación con el emprendedor Andrés Felipe
Arroyave Camelo de Nacaar en la Carrera 23 # 30 - 25 T5 apto 1304, donde se obtiene la siguiente
información:
Tabla 46. Ficha Técnica Diagnostico Nacaar
FICHA TÉCNICA DIAGNÓSTICO EMPRENDEDOR
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del
Emprendedor
Andrés Felipe Arroyave
Emprendimiento Nacaar
Descripción Venta virtual de cosméticos con formulación propia en redes
sociales
INDICADORES
# Total de Empleos 2
# Empleos Personal
Operativo
80% # Empleos Personal
Administrativo
100%
Ventas Mensuales ($) 1.500.000 Rentabilidad sobre
Ventas (%)
60%
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 177
Tabla 46. (Continuación)
DIAGNÓSTICO
Hallazgos Direccionamiento
Estratégico
No ha realizado modelo de negocio, no
tiene objetivos estratégicos definidos
Mercadeo y Ventas Su mercadeo es empírico, se realiza por
medio de Instagram y Facebook sin
políticas de precio.
Finanzas y Costos No existen finanzas propias, es empírico
Administración y Talento
Humano
Su administración es intuitiva, y el
personal es la familia
Producción Planta del papá, no hay seguimiento a
productividad
Calificación % Direccionamiento
Estratégico
30%
Mercadeo y Ventas 79%
Finanzas y Costos 55%
Administración y Talento
Humano
35%
Producción 45%
Resultado Área Priorizada 1 Direccionamiento Estratégico
Área Priorizada 2 Finanzas
Nota: Diagnostico desarrollado a Nacaar, en esta tabla se visualiza el resultado de las áreas a
mejorar durante las asesorías.
Una vez realizado el diagnostico el asesor se observó que era una empresa la cual estaba
iniciando en el mercado, por ende, tenía poca experiencia en todas las áreas y sus propietarios
Andrés y Valentina le dedicaban el tiempo que les quedaba libre, existían gran variedad de posibles
mejoras por ejecutar, pero se decidió abarcar con el direccionamiento estratégico y con las
Finanzas ya que en este tema no se tenía ninguna evidencia o registro.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 178
Figura 74. Diagnostico Nacaar
6.9.2 Fase 2. Análisis de los datos. Uno de los hallazgos de este emprendimiento fue que
no contaban con ningún documento contable, tampoco tenían registro o de las ventas realizadas,
todo esto lo tenían en las conversaciones de Instagram las cuales no se borraban.
Así mismo en cuanto a talento humano esta empresa no cuenta con trabajadores, solo están
Andrés y Valentina Arroyave realizando todas las funciones de la empresa de forma empírica.
En cuanto a la producción esta se realiza en la mayoría de los casos en el patio de la casa o en
el laboratorio de su padre, se fabrican grandes cantidades y a media que los clientes solicitan el
producto se van empacando.
Al comenzar la etapa de fortalecimiento el asesor cambio una de las áreas a mejorar, todo esto
debido a que la empresa había recibido una charla financiera y los jóvenes se encontraban
realizando todo el registro de las ventas, gastos y costos de todos los meses desde cuando iniciaron
con el negocio. Por ello se procedió a trabajar en el área de producción.
020406080
100
DireccionamientoEstratégico
Mercadeo yVentas
Finanzas y CostosAdministración yTalento Humano
Producción
DIAGNOSTICO NACAAR
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 179
Tabla 47. Plan de acción Nacaar PLAN DE TRABAJO NACAAR
OBJETIVOS ACCIONES RECURSOS O
HERRAMIENTAS
FECHA
DE
INICIO
FECHA
DE FIN
RESPONSABLE
Definir el
modelo de
negocio de
Nacaar
Implementar el
modelo Canvas,
definiendo la
razón de ser y los
medios por los
cuales la empresa
generara los
ingresos.
Modelo Canvas 27
Junio
1 Julio Juan Ramírez,
Andrés Arroyave,
Valentina
Arroyave,
Briyid Vesga
Aumentar las
posibilidades
de crecimiento
en las ventas
Generar nuevas
formas de
ingresos.
Reuniones de grupo,
cronogramas de
eventos, redes
sociales, Excel con
ventas registradas
1 Julio
20 Julio
Participar de
convocatorias
ferias, eventos de
maquillaje entre
otros.
Generar una
mejora en el
área de
Producción con
el fin de
cumplir los
requisitos para
la adquisición
del registro
sanitario.
Adquirir equipos
sofisticados para
el desarrollo del
producto.
Reuniones de grupo,
Consulta Chat Invima
20 Julio
1 Agosto
Dar a conocer la
fórmula del
producto (a nivel
familiar)
Nota: Plan de acción donde se especifica los objetivos junto con las acciones a realizar y los
medios o herramientas para alcanzarlos.
Objetivo 1: Definir el modelo de negocio de Nacaar.
Como se muestra en el diagnostico el empresario no tiene claro el concepto de negocio, por ello
con el cumplimiento de este objetivo se busca modelar la visión del emprendedor haciendo dos
versiones, la primera es el borrador y la segunda es la versión mejorada con los comentarios del
desarrollo del acompañamiento.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 180
Objetivo 2: Aumentar las posibilidades de crecimiento en las ventas.
Se busca analizar la base de datos actual de los clientes, allí se pretende desarrollar un Pareto,
observar cual es el producto estrella y generar plan de incremento en las ventas.
Objetivo 3: Generar una mejora en el área de Producción con el fin de cumplir los requisitos
para la adquisición del registro sanitario.
Nacaar tiene poco cumplimiento de la Decisión 516 de 2002 y Resolución 1229 de 2013, este
desconocimiento no lo excluye de la sanción impuesta por el Invima, por esto con el objetivo lo
que se desea es elaborar una estructura de saneamiento básico.
Las líneas bases establecidas por el asesor de Empréndelo Juan Ramírez para el desarrollo del
proyecto son las siguientes:
Tabla 48. Indicadores Nacaar
Nombre del
Indicador
Método de Medición Definición
Número ferias a
las cuales se ha
participado
Conteo Calcula el número de ferias a
las cuales se ha participado
para incrementar los clientes
Aumento de
ingresos con el uso
de promociones
𝑁ú𝑚 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 − 𝑁ú𝑚 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑁𝑢𝑚 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
Determina el aumento de
ventas con la implementación
de ciertas promociones y/o
combos de productos.
Porcentaje de
cumplimiento de
los requerimientos
del Invima
𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝐶𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜
Calcula el avance de los
requerimientos solicitados por
el Invima para obtener el
registro sanitario
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 181
Tabla 48. (Continuación)
Porcentaje de
avance en el plan
estratégico
𝑷𝒐𝒓𝒄𝒆𝒏𝒕𝒂𝒋𝒆 𝑪𝒖𝒂𝒍𝒊𝒕𝒂𝒕𝒊𝒗𝒐
Calcular el avance en el
desarrollo del plan estratégico.
Nota: Nombre y explicación de los indicadores junto con su fórmula para el desarrollo de la
medición
6.9.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo. Para el cumplimento de la etapa de
fortalecimiento se comenzó por de desarrollo del modelo Canvas
Figura 75. Desarrollo Modelo Canvas Nacaar
Propuesta de valor:
Nacaar tiene como propuesta de valor ofrecer productos 100% naturales e hipoalergenicos que
limpian, hidratan, humectan, regeneran, oxigenan, dan luminosidad, desmaquillan inclusive
productos a prueba de agua, soportados en la satisfacción de sus clientes.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 182
Segmento de Clientes:
Nacaar cuenta con clientes de gran variedad pero en su mayoría son mujeres de 17 a 40 años
de edad universitarias o empleadas, a su vez otro segmento de clientes son los metrosexuales y la
comunidad LGTBI
Relación con Clientes:
Para crear una estrategia de fidelidad se busca implementar cada mes un tipo de promoción, a
su vez se creara un mejor empaque para que se pueda reutilizar, además de esto implementar el
Networking y por último se premiara la fidelidad de los clientes por lo menos una vez al año.
Canales:
Nacaar cuenta con sus redes sociales, con el voz a voz, además se da a conocer por medio de
ferias y eventos de emprendimiento y de maquillaje.
Socios Clave:
Cuenta con el apoyo de algunas influenciadores como Paula Serrano y Sergio Serrano quienes
promocionan el producto por medio de redes sociales a sus millones de seguidores, se cuenta con
un espacio de venta en la Peluquería 37 una de las peluquerías más reconocidas de Bucaramanga.
Actividades Clave:
Una de las actividades más importantes para nacaar es el asesoramiento ofrecido en la compra
y en las redes sociales con tutoriales de uso y beneficios del producto. Además de esta se produce
una integración de red con los influenciadores para llegar a el mercado meta.
Recursos Clave:
Se cuenta con el conocimiento de la formulación y los beneficios de producto, junto con el
laboratorio de los padres del emprendedor.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 183
Estructura de costos:
La empresa no cuenta con gastos y costos elevados, ya que no paga arriendo, ni servicios,
tampoco debe pagar nómina, el único costo en el que incurren es el de los empaques y bolsas del
producto.
Fuente de Ingresos:
La generación de ingresos de Nacaar se realiza gracias a sus productos, el agua micelar, el
Elixir, el Shampoo y acondicionador.
Figura 76. Modelo Canvas Nacaar
Continuando con la ejecución del plan de acción se procedió a cuantificar los gastos e ingresos
en un excel, además también se logró plasmar en el excel las ventas realizadas desde el mes de
marzo del 2019.
Figura 77. Gastos e ingresos de Marzo
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 184
Figura 78. Ventas Nacaar 2019
Se realizó un análisis del consumidor con el fin de conocer el producto más vendido, los
resultados demostraron que el producto estrella es el agua micelar por ello se debe prestar atención
a su volumen de ventas ya que es el producto que mantiene en pie el negocio, lamentablemente la
fórmula de este se encontraba bajo el conocimiento de su padre, con ayuda de una charla se logró
convencer al Señor de dar a sus hijos la fórmula para seguir incursionando en el negocio, además
se propuso a la empresa patentar la fórmula para evitar replicas.
Por otro lado, para mejorar el área de mercadeo y ventas junto con producción se crearon las
siguientes estrategias; la primera era el desarrollo de un nuevo producto (el jabón facial) el cual ya
se encuentra en el mercado. La segunda fue la búsqueda y creación de un cronograma de ferias y
eventos, se empezó a participar en ferias empresariales y cursos de automaquillaje.
Finalmente, para aumentar las ventas se decidió implementar promociones, sorteos,
reconocimientos a clientes fieles, a generar testimonios y empezar a subir contenido diario a la
cuenta de Instagram y mejorar las imágenes que en ella se publicaban. Se inició en Julio con una
promoción de un kit de agua micelar, serum y elixir por un precio de $50.000 pesos, al terminar el
0
20
40
60
80
PRODUCTOS VENDIDOS 2019
$-
$500,000
$1.000,000
$1.500,000
$2.000,000
TOTAL VENTA 2019
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 185
mes y realizar las finanzas correspondientes el resultado de esta promoción fue asombroso ya que
se logró pasar de ventas de $1.500.000 a ventas de $ 4.000.000.
Figura 79. Instagram Nacaar
Hoy en día Nacaar realiza sesiones de fotos en sus productos y mejoro la imagen de la página
web, además se logró empezar a vender por medio de distribuidores en otros lugares comenzando
con Ocaña.
Para concluir el plan de acción establecido se procedió a realizar una consulta con el Invima
para saber que normatividad debía acatar la empresa para obtener el registro sanitario, su respuesta
fue que la empresa debe fabricar los productos bajo la Decisión 516 de 2002 y la Resolución 1229
de 2013. Uno de los requerimientos es elaborar los productos en un laboratorio por ende se empezo
a visualizar la posibilidad de crear un laboratorio basico dentro de su casa o en una pequeña casa
arrendada para solicitar el registro sanitario y asi penetrar otros sectores del mercado.Para esto era
necesario conocer el material de laboratorio necesario para su funcionamiento, con ayuda de la
autora se cotizo el valor de cada uno de ellos llegando a la suma de $ 2.174.358. Andres y Valentina
tomaron la decisión de buscar financiación para el desarrollo de su area de producción y realizar
el laboratorio en la terraza de su apartamento.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 186
Figura 80. Presupuesto Adecuaciones Nacaar
Figura 81. Consulta Invima de Nacaar
6.9.4 Fase 4. Evaluación de los resultados
Tabla 49. Resultados de Indicadores Nacaar
Nombre del Indicador Antes de
empréndelo
Después de
empréndelo
Número ferias a las cuales se ha participado 0 2
Aumento de ingresos con el uso de promociones 1.500.000 4.000.000
Porcentaje de cumplimiento de los requerimientos del
Invima
0% 60%
Porcentaje de avance en el plan estratégico 0% 80%
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 187
Nota: Evidencia los resultados alcanzados de las asesorías por medio de los indicadores
propuestos para Nacaar.
Se logró que los emprendedores asumieran su rol de crecimiento en el negocio e invirtió para
el cumplimiento de la normatividad vigente para el incremento en los ingresos del negocio al
posibilitar ingresar en mercados y/o puntos nuevos, buscando la financiación requerida. Se
incrementan ventas en 166%, pasó de vender $1.500.000 a vender $4.000.000
Se recomienda los empresarios cumplir a cabalidad la resolución y solicitar en brevedad la NSO
(Notificación Sanitaria Obligatoria) para los productos del emprendimiento, así como las
adecuaciones en infraestructura, planes, registros y documentos que pide la norma. También se
aconseja al emprendedor buscar una fuente de financiación adecuada a las necesidades del
emprendedor con una buena tasa y una entidad que comprenda el emprendimiento y así generar
todas las implementaciones solicitadas por el Invima. Se aconseja establecer con certeza el flujo
de efectivo y el flujo de caja del emprendimiento para definir capacidad de endeudamiento y
márgenes reales para los productos. Aumentar las estrategias comerciales y dinamizar más las
redes sociales y participar en eventos feriales que visibilicen e incrementen las ventas del
emprendimiento.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 188
Vivero para la vida ECOLORS
6.10.1 Fase 1. Diagnóstico. Vivero para la vida es una empresa dedicada a la
reforestación, venta de suculentas, huertas ecológicas y paisajismo con el fin de transformar
espacios por medio de la Ecología.
Tabla 50. Aspectos Generales Vivero para la Vida
LOGO
RAZON SOCIAL Vivero para la vida
OBJETO SOCIAL Comercialización de suculentas, reforestación y paisajismo
TAMAÑO Microempresa
AÑO DE
CONSTITUCION
1 año
MISION
Transformar por medio de la ecología y diseños artísticos,
espacios exteriores e interiores, generando empleo a población
vulnerable y aportando a crear conciencia ambiental en la
comunidad en general.
VISION
Ecolors, en el 2025, será la empresa líder en el desarrollo de
proyectos paisajísticos y agricultura urbana, con un sentido estético
y artístico diferenciador, aportando a construir una cultura de paz y
sostenibilidad ambiental.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 189
Nota: Se muestra la información básica de la empresa Vivero para la Vida.
Es importante resaltar que esta empresa se encontraba en una etapa de planeación, es decir el
emprendedor tenía en su cabeza la idea de la creación de una empresa la cual se centrara en el
ámbito ambiental. Por ello con ayuda del asesor Manuel Márquez se empezó a definir el modelo
de negocio desde cero.
Se realizó un diagnóstico de la empresa para conocer la situación inicial y establecer un plan de
trabajo específico en función de las necesidades y prioridades de la organización. Para ello, se
realizó una visita de diagnóstico con el responsable de la empresa David Carvajal, se recolectaron
datos mediante una charla inicial partiendo de lo particular a lo general de la empresa; con base en
una estructura de preguntas que permitieron abarcar los temas relacionados con la gestión de la
dirección, la administración, la gestión del recurso humano, el área comercial y el área de
producción.
A partir de esta información se seleccionaron las áreas a las cuales era necesario implementar
propuestas de mejora, por medio de reuniones se logró establecer y realizar actividades para
progresar en los distintos temas tratados.
Tabla 51. Ficha Técnica de Diagnóstico Vivero
FICHA TÉCNICA DIAGNÓSTICO EMPRENDEDOR
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del Emprendedor David Carvajal
Emprendimiento Vivero para la Vida
Descripción Muralismo, paisajismo compostaje y huerta urbana
INDICADORES
# Total de Empleos 1
# Empleos Personal
Operativo
1 # Empleos
Personal
Administrativo
1
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 190
Ventas Mensuales ($) 0 Rentabilidad
sobre Ventas
(%)
0%
DIAGNÓSTICO
Hallazgos Direccionamiento Estratégico No hay planeación
estratégica
Mercadeo y Ventas Por medio de redes
sociales
Finanzas y Costos No hay estructura
financiera
Administración y Talento Humano No hay documentos
Producción No hay documentos
Calificación % Direccionamiento Estratégico 5
Mercadeo y Ventas 10
Finanzas y Costos 10
Administración y Talento Humano 10
Producción 5
Resultado Área Priorizada 1 Direccionamiento Estratégico
Área Priorizada 2 Producción
Nota: Diagnostico desarrollado a Vivero para la Vida, en esta tabla se visualiza el resultado de
las áreas a mejorar durante las asesorías.
Figura 82. Diagnostico Vivero
020406080
100
DireccionamientoEstratégico
Mercadeo yVentas
Finanzas y CostosAdministración yTalento Humano
Producción
DIAGNOSTICO VIVERO
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 191
La empresa no cuenta con una idea de negoció clara y definida, es por ello que se decide realizar
un análisis para ejecutar un modelo de negocio rentable y sostenible con el medio ambiente.
6.10.2 Fase 2. Análisis de los datos. Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente se
precedió a realizar el siguiente plan de acción:
Tabla 52. Plan de Trabajo Vivero Ecolors
PLAN DE TRABAJO VIVERO PARA LA VIDA ECOLORS
OBJETIVOS ACCIONES RECURSOS O
HERRAMIENTAS
FECHA DE
INICIO
FECHA DE
FIN
RESPONSIBLE
Definir el
modelo de
negocio de
ECOLORS
Establecer los
productos y
servicios a
ofrecer.
Charlas 18 de
Marzo
26 de
Marzo
Juan Ramírez,
David Carvajal,
Briyid Vesga
Determinar las
especificaciones
de los productos
y servicios.
Reuniones de grupo 2 de Mayo 13 de Mayo
Generar
estrategias de
reconocimiento
de ECOLORS
Desarrollar un
evento de
lanzamiento
de la empresa
en el cual se dé
a conocer la
empresa
Power point 23 de Mayo 7 de Agosto
Crear un
portafolio
básico de
servicios.
Nota: Plan de acción donde se especifica los objetivos junto con las acciones a realizar y los
medios o herramientas para alcanzarlos.
Objetivo 1: Definir el modelo de negocio de ECOLORS.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 192
Ya que no se ha desarrollado ningún avance en todos los aspectos y en todas las áreas es
necesario definir cuál será el producto o servicio que generará ingresos a la empresa.
Objetivo 2: Generar estrategias de reconocimiento de ECOLORS.
Una vez establecida la razón de ser del negocio se procederá a realizar una estrategia de
reconocimiento empresarial y así empezar a atraer los clientes.
Asimismo, basado en el manual para el fortalecimiento empresarial y de acuerdo con la información
obtenida por el asesor de Empréndelo y director del proyecto Manuel Antonio Márquez Díaz se
establecieron las líneas base sobre el desarrollo del proyecto en cuanto a los indicadores de valor
correspondientes a cada área priorizada.
Tabla 53. Indicadores Vivero para la vida.
Nombre del
Indicador
Método de Medición Definición
Portafolios
desarrollados para
el mercadeo
Conteo Calcula los portafolios de
productos desarrollados para
el mercadeo.
Número de
productos y
servicios ofrecidos
por la empresa
𝑁ú𝑚 𝑝𝑟𝑜𝑑 𝑦 𝑠𝑒𝑟𝑣 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 − 𝑁ú𝑚 𝑝𝑟𝑜𝑑 𝑦 𝑠𝑒𝑟𝑣 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑁𝑢𝑚 𝑝𝑟𝑜𝑑 𝑦 𝑠𝑒𝑟𝑣 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
Determina la cantidad de
maquinaria adquirida para
aumentar la producción.
Número de
servicios en vía de
desarrollo
𝑁ú𝑚 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 − 𝑁ú𝑚 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑁𝑢𝑚 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
Calcula la cantidad de
servicios los cuales se
encuentra trabajando la
empresa para lanzar al
mercado.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 193
Porcentaje de
avance en el plan
estratégico
𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝐶𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜
Calcular el avance en el
desarrollo del plan estratégico.
Nota: Nombre y explicación de los indicadores junto con su fórmula para el desarrollo de la
medición.
6.10.3 Fase 3. Implementación del plan de trabajo. Como se mencionó anteriormente
la empresa no cuenta con una idea de negoció clara y definida, es por ello que se decide realizar
un análisis para ejecutar un modelo de negocio rentable y sostenible con el medio ambiente. Para
ello se aclaró al empresario que debía poseer un producto o servicio el cual generara ingresos y a
su vez fuera amigable con el ambiente o solucionara un problema con respecto al ámbito natural,
durante estas charlas David exploro varias opciones de productos y/o servicio los cuales podría
brindar que con ayuda de los estudiantes de la UIS pertenecientes al semillero.
Se definió que ECOLORS sería una empresa dedicada a la venta de huertas en casa, el
desarrollo de muralismo, la venta de cactus y suculentas.
Figura 83. Productos y servicios de ECOLORS
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 194
Así como se establecieron los productos se concretó sus especificaciones y los encargados de
realizarlos, en cuanto a la huerta en casa será fabricado de madera de pino, la cual será recubierta
con Barniz para proteger de la humedad, sus dimensiones serán 20 cm de ancho, 20 cm de alto y
40 de largo. La madera se adquirirá en madecentro y el ensamble del mismo se realizará por el
grupo de jóvenes UIS, el abono será fabricado en las huertas del semillero con los desechos
orgánicos de los estudiantes universitarios.
Las suculentas serán compradas de viveros para su posterior venta y los murales se realizarán
por los artistas pertenecientes al semillero UIS.
Figura 84. Dimensiones huerta
Con respecto a las suculentas son productos poco innovadaores es por ello que se desea mejorar
la estética de los productos para hacerlos más llamativos a los clientes, por tal razon se realizo una
alianza con una empresa llamada TREE D la cual se dedica a hacer materos con diseños
personalizados, todo con el fin de que el Vivero Ecolors ofrezca las suculentas y los cactus con
un recipiente original generando una diferenciación en el mercado.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 195
Figura 85. Producto Final con Alianza
Como Ecolors es una empresa nueva era necesario darse conocer, por ende, se planifico el
lanzamiento del proyecto “Un Millón de Árboles para Santander” en donde se desea con ayuda de
las instituciones educativas plantar árboles nativos en el área metropolitana. Para esto se desarrolló
una base de datos con los colegios los cuales se invitarán a al evento, se realizó la carta de
invitación y los permisos correspondientes para el desarrollo del evento dentro del Auditorio Agora
de la UIS el día 24 de Julio de 2019.
Figura 86. Modelo Carta de Invitación Evento
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 196
Así mismo se desarrolló la planeación estratégica creando una misión y una visión con el fin de
guiar a los integrantes de la organización.
Misión:
Transformar por medio de la ecología y diseños artísticos, espacios exteriores e interiores,
generando empleo a población vulnerable y aportando a crear conciencia ambiental en la
comunidad en general.
Visión:
Vivero, en el 2025, será la empresa líder en el desarrollo de proyectos paisajísticos y agricultura
urbana, con un sentido estético y artístico diferenciador, aportando a construir una cultura de paz
y sostenibilidad ambiental.
Por ultimo con el fin de ayudar al área de mercadeo y ventas se desarrolló un portafolio básico
con el objetivo de obtener una base para la comercialización.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 197
Figura 87. Portafolio Vivero para la Vida
6.10.4 Fase 4. Evaluación de los resultados. Se logró avanzar un 40% del desarrollo del
modelo del negoció, por medio del establecimiento de los productos, el desarrollo de una alianza
corporativa y la planificación estratégica empresarial. Se recomienda fortalecer el área de
mercadeo y ventas por medio de un cambio de la imagen corporativa. Es necesario comenzar a
generar publicidad de los productos y servicios ofrecidos por la empresa para comenzar a obtener
ganancias.
A continuación observamos los resultados de los indicadores propuestos en el inicio de las
asesorías:
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 198
Tabla 54. Resultados de Indicadores Vivero para la Vida
Nombre del Indicador Antes de
empréndelo
Después de
empréndelo
Portafolios desarrollados para el mercadeo 0 1
Número de productos y servicios ofrecidos por la
empresa
0 3
Número de servicios en vía de desarrollo 0 1
Porcentaje de avance en el plan estratégico 0% 40%
Nota: Evidencia los resultados alcanzados de las asesorías por medio de los indicadores
propuestos para Vivero para la vida.
7 Conclusiones
Dando cumplimiento al primer objetivo específico se llevó a cabo el diagnóstico de las diez
empresas con el fin de establecer el área específica en el cual se iba a enfocar el trabajo de todas
las asesorías, arrojando así mismo con ayuda de la ruta de fortalecimiento, las diferentes falencias
de cada una de las organizaciones para que fuesen incluidas en el plan de mejoramiento
empresarial. El diagnóstico determinó el área que requería mayor atención era direccionamiento
estratégico y mercadeo y ventas, en términos porcentuales el 40% y el 28% de las empresas
atendidas presentaban debilidades en estas áreas respectivamente. Así mismo, el área en el cual se
trabajó en menor media fue finanzas ya que solo el 4% de las empresas asesoradas requería mejoras
de este tipo según el diagnóstico. En la siguiente tabla se visualiza las áreas seleccionadas y
mejoradas de cada empresa en el transcurso de las asesorías.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 199
Tabla 55. Áreas empresariales seleccionadas en diagnostico
N
°
Empresa Direccionamiento
Estratégico
Mercadeo
y Ventas
Producción Finanza
s
Talento
humano y
administració
n
1 Bark Collectión x x x
2 Vulcanizadora
Valderrama
x x x
3 Tuteo x x X
4 Bifet x x x
5 Soluciones para oficinas x x
6 Fundación Clown x X
7 Centro Veterinario Dr.
Animals
x x
8 Nacaar x x x
9 Vivero para la vida x x x
10 Nicolás Vanegas x x
Nota: Áreas seleccionadas según el diagnóstico para mejorar en cada empresa participante del
programa.
El pareto a continuación evidencia las áreas que presentan mayores inconvenientes en las
empresas asesoradas en este proyecto (Bark, Vulcanizadora Valderrama, Tuteo, Bifet, Soluciones
para oficinas, Fundación Clown, Centro Veterinario Dr.Animals, Nacaar, Vivero para la vida y
Nicolas Vanegas).
Figura 88.Pareto de falencias en áreas empresariales
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
0
5
10
15
20
25Pareto de Falecias en áreas
N° % Acumulado
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 200
Posteriormente dando cumplimiento al segundo objetivo específico y teniendo en cuenta el
diagnóstico, se procedió a realizar el plan de mejoramiento en cada asesoría con los empresarios
de cada pyme. Estos planes contenían una serie de objetivos los cuales variaban en número
dependiendo de la empresa (se trabajó entre 2 a 4 objetivos por empresa), en total se desarrollaron
28 objetivos, de los cuales el 39% se enfocaban en el área de Mercadeo y ventas, así mismo, el 36
% de los ellos iban dirigidos al área de direccionamiento estratégico debido a que en todos los
planes contaban con un objetivo similar “Definir el modelo de negocio”. En cuanto a las demás
áreas empresariales, el 14% de los objetivos se centraron en producción, el 7% en talento humano
y administración y por último el 4% en finanzas. En la siguiente tabla se visualiza el número de
objetivos realizados en el plan de acción por cada área y por cada empresa.
Tabla 56. Cantidad de objetivos del plan de acción según el área
Empresa
Direccionamiento
Estratégico
Mercadeo
y Ventas
Producción Finanzas Talento
humano y
administración
Total de
objetivos
por
empresa
Bark Collectión 1 2 1 4
Vulcanizadora Valderrama 1 2 3
Tuteo 1 1 1 3
Bifet 1 1 1 3
Solciones para oficinas 1 2 3
Fundación Clown 1 1 1 3
Centro Veterinario Dr.
Animals
1 1 2
Nacaar 1 1 1 3
Vivero para la vida 1 1 2
Nicolas Vanegas 1 1 2
Total 10 11 4 1 2 28
Porcentaje de objetivos
por área
36% 39% 14% 4% 7%
Nota: Especifica la cantidad de objetivos trabajados en el plan de acción dependiendo de la
empresa y del área, además de esto muestra el porcentaje de objetivos por área.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 201
Con ayuda del compromiso y la dedicación de los asesores, la estudiante de Ingeniería
Industrial y los empresarios, se implementaron diversas metodologías y herramientas (Matriz
DAFO, Modelo Canvas, Análisis de ventas, Análisis de Clientes y de Competidores) para cada
empresa. Se realizaron mejoras teniendo en cuenta las debilidades encontradas en cada área
seleccionada, por ello se generaron mejoras en los productos y/o servicios, mejoramiento de la
imagen corporativa, ampliación de los portafolios de servicios, estandarización de procesos de
producción, ampliación de los canales de distribución, desarrollo de herramientas de selección de
talento humano, mejoras en el servicio al cliente con ayuda de estrategias de venta y post venta,
potencialización e incremento de ventas por medio de concursos, promociones, y degustaciones,
entre otras. Todo esto se llevó a cabo en asesorías de dos horas por día, teniendo en cuenta la
disponibilidad de los emprendedores, es por ello que algunos empresarios contaron con mayor
cantidad de tiempo de acompañamiento. En promedio las empresas recibieron un acompañamiento
de 15, 25 horas. A continuación se visualiza el tiempo en horas de todas las asesorías brindadas a
cada empresa.
Tabla 57. Tiempo total de asesorías
N° Empresa Tiempo (H)
1 Bark Collectión 14
2 Vulcanizadora Valderrama 14
3 Tuteo 14
4 Bifet 20,5
5 Solciones para oficinas 19
6 Fundación Clown 15
7 Centro Veterinario Dr. Animals 15
8 Nacaar 14
9 Vivero para la vida 13
10 Nicolas Vanegas 14
Total 152,5
Promedio 15,25
Nota: Representa el tiempo total de acompañamiento empresarial durante el desarrollo del
proyecto.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 202
La mayor dificultad del desarrollo del plan de acción fue lograr el cumplimiento de los horarios
de las asesorías, en especial con la empresa “Vivero para la Vida”. En contra parte con la empresa
el Bifet se logró desarrollar la mayor cantidad de asesorías, con esta empresa particularmente se
obtuvo un caso de éxito ya que implementando el plan de acción se aumentaron las ventas un 38%
en un solo mes, un caso similar sucedió con la empresa Nacaar, ya que desarrollando los objetivos
de mercadeo y ventas se aumentaron las ventas un 166%.
Finalmente, para cumplir el último objetivo específico se realizó una evaluación de lo realizado
en el tiempo de desarrollo del proyecto por medio de indicadores establecidos por la autora, de
esta forma se pudo tener un soporte y/o evidencia de lo realizado en cada empresa, identificando
el éxito de las asesorías ejecutadas en cada una. El indicador más notorio fue el porcentaje de
avance de la planeación estratégica ya que 9 de las 10 empresas fueron evaluadas con este, en
promedio se logró avanzar un 64 % en el direccionamiento estratégico. Así mismo, se obtuvo en
las organizaciones participantes un aumento en las ventas del 20% el cual fue alcanzado con ayuda
de las estrategias implementadas, el 40% de las pymes desarrollaron, ampliaron o mejoraron su
portafolio de servicios y el 10% aumento sus canales de distribución logrando abarcar de forma
significativa el mercado.
La experiencia adquirida mediante las asesorías realizadas en conjunto con los asesores Senior,
resulta ser de gran importancia como profesional debido a que es enriquecedor poder aplicar los
conocimientos adquiridos en el transcurso de la carrera e implementar herramientas y
metodologías para cada organización según su necesidad.
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 203
8 Recomendaciones
Se recomienda a todos los participantes del programa “Empréndelo” que continúen
desarrollando planes de acción con el fin de alcanzar los objetivos que se propongan en un futuro.
Así mismo sé sugiera ejecutar periódicamente un diagnóstico por medio de las preguntas
propuestas por la ruta de fortalecimiento para conocer el estado actual de su empresa enfocándose
siempre en alcanzar el mejoramiento continuo de la organización.
Conservar y mantener los cambios implementados en el acompañamiento con el asesor de la
mediante el plan de mejoramiento desarrollado en cada visita, fomentando así una mejora continua
dentro de la organización.
Se aconseja a las empresas continuar realizando el análisis de ventas (según el producto y según
el almacén) junto con el análisis de consumidores para tener presente la posición actual del
emprendimiento en el mercado.
Se propone la instalación de un sistema PQRS (quejas, reclamos y sugerencias) y así conocer,
de primera mano las necesidades o sugerencias que tienen para expresar los clientes en
determinado momento y así continuar fidelizando los consumidores.
Continuar aplicando los indicadores propuestos para mantener la evaluación y mejora de los
aspectos tratados a lo largo del desarrollo del proyecto y mantener el compromiso con el
crecimiento de la organización por parte de los empresarios.
Se sugiere a los estudiantes de la Universidad Santo Tomas, participar de este programa o de
programas similares, con el fin de fortalecer y aplicar lo aprendido en clase.
Finalmente se recomienda a la Cámara de Comercio realizar una selección más rigurosa de los
emprendedores ya que algunos emprendimientos no tenían las bases necesarias para realizar el las
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 204
asesorías (como es el caso de vivero para la vida que no contaba con productos a la venta, claridad
de la idea de negocio, y no se habían realizado las primeras ventas).
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A 10 EMPRESAS PYMES 205
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