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Projecte de Fi de Carrera Enginyer en Organització Industrial

Implantación de un Sistema de Gestión Estratégica de la Calidad

Según los referenciales UNE-ISO/TS 16949:2002 UNE-EN ISO 9001:2000

MEMORIA Autor: Ulisses Rodrigues de Sales Alves Director: Antonio Creus Sole Convocatòria: Octubre 2004 (pla 95)

Escola Tècnica Superior d’Enginyeria Industrial de Barcelona

Gestión de la Calidad basado en la UNE-EN ISO 9001:2000 y la UNE-ISO/TS 16949:2002

Ulisses R. S. Alves Pág. 1 de 34

Resumen En los Mercados actuales, sobretodo en el sector de Automoción, las diferencias

competitivas entre las empresas y los países se encuentra cada vez más relacionada con los factores inmateriales, tales como, el conocimiento, la investigación, el desarrollo tecnológico y la cualificación de los recursos humanos. La interacción de todos estos factores constituye la base de los niveles de innovación alcanzados por una economía y, por tanto, el fundamento de su competitividad.

La Gestión de la Calidad no es ajena a estas tendencias y ha de recogerlas en sus

formulaciones. De hecho, tanto la continua evolución de la familia de normas ISO9000 como otros modelos de mejora continua se hacen eco de ellas, y son factores clave para los nuevos modelos de negocio que permiten satisfacer las expectativas de los clientes y conseguir cuotas crecientes de participación en el mercado. La gestión de la Calidad, puede servir de guía a las organizaciones, para definir sus estrategias de futuro y afrontar los procesos innovadores con garantías de éxito, dando lugar a la conjunción de Calidad e Innovación, en sintonía y en paralelo, a un verdadero “círculo virtuoso” para las empresas y para toda la sociedad.

El presente trabajo, nos trae un ejemplo de implantación de un Sistema de Gestión de

Calidad basado en los requisitos de las normativas UNE-EN ISO 9001:2000 y UNE-ISO/TS 16949:2002, para el sector de Automoción, y que básicamente nos conduce a un sistema de Gestión por Procesos1.

La implantación de un Sistema de Gestión de Calidad, no es más que definir la

documentación básica necesaria para cumplir con los requisitos de Cliente/Norma y con los objetivos de la propia organización, siempre enfocados en la metodología PDCA (Plan, Do, Check, Act), es decir, planificando objetivos, poniéndolas en práctica, siguiéndolas y finalmente actuando con decisiones para la mejora continua del sistema. Así pues, se definen en los anexos, el Manual del Sistema de Gestión de Calidad, los Procesos de Gestión y los Procedimientos del sistema.

Los objetivos principales del sistema serán obviamente lograr continuamente la

satisfacción del cliente y de los integrantes de la propia organización a través de la persecución y consecución de los objetivos, y así, lograr que la Calidad sea un factor clave del negocio (el cambio es aprendizaje). Es decir, la mejora continua de los productos para satisfacer los requisitos del cliente, la prevención de defectos, la reducción de la variabilidad de lo que no aporta valor, etc...

Sin duda la Gestión Estratégica de la Calidad es un Factor Clave para las Organizaciones

con animo Innovador y Competitivo.

1 Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas

se gestionan como un proceso y de carácter horizontal en relación a la jerarquía de la organización.



Sumario Resumen.................................................................................................................................1 Sumario..................................................................................................................................3 1. Glosario..............................................................................................................................5

1.1. Siglas ...........................................................................................................................5 1.2. Términos .....................................................................................................................7

2. Prefacio ............................................................................................................................11 2.1. Origen del Proyecto...................................................................................................11 2.2. Motivación ................................................................................................................12 2.3. Requerimientos previos.............................................................................................12

3. Introducción .....................................................................................................................15 3.1. Objeto del proyecto ...................................................................................................15 3.2. Alcance......................................................................................................................16 3.3. Historia de la Calidad................................................................................................16

4. El Sistema de Gestión de la Calidad................................................................................19 4.1. La Organización y su situación en materia de Calidad .............................................19 4.2. Sistema Propuesto .....................................................................................................21 4.3. Documentación Necesaria para la Implantación/Certificación.................................21 4.4. Diagnostico inicial del Sistema.................................................................................22

5. Desarrollo e Implantación del Sistema ............................................................................23 5.1. Equipos de Trabajo ...................................................................................................23 5.2. Planificación..............................................................................................................23 5.3. Formación .................................................................................................................25 5.4. Preparación del Manual del Sistema .........................................................................25 5.5. Preparación de los Procesos del Sistema ..................................................................25 5.6. Preparación de los Procedimientos del Sistema........................................................26 5.7. Implantación..............................................................................................................26 5.8. Auditorias Internas del Sistema ................................................................................27 5.9. Mantenimiento del Sistema.......................................................................................27

6. La Certificación ...............................................................................................................28 6.1. Elección del organismo de certificación ...................................................................28 6.2. Datos sobre la certificación de sistemas por AENOR ..............................................28 6.3. Normativa de Certificación de Sistemas de Calidad.................................................29

6.3.1 Solicitud de oferta...............................................................................................29 6.3.2 Visita inicial........................................................................................................29 6.3.3 Auditoria inicial ..................................................................................................29 6.3.4 Certificación........................................................................................................30 6.3.5 Uso de la marca y publicaciones.........................................................................30 6.3.6 Mantenimiento y renovación del certificado ......................................................30

7. Valoración Económica.....................................................................................................31 7.1. Costes ........................................................................................................................31 7.1. Beneficios..................................................................................................................31

Conclusiones........................................................................................................................33 Bibliografía ..........................................................................................................................34



1. Glosario

1.1. Siglas AALA – American Association for Laboratory Accreditation AAR – Appearance Approval Report AECC – Asociación Española para el Control de la Calidad, actualmente, Asociación

Española para la Calidad. AHP – Analytical Hierarchy Proc AIAG – Automotive Industry Action Group – Founded in 1982. Its more than 1,600

member companies include North American, European and Asia-Pacific OEMs and suppliers to the automotive industry with combined annual sales of more than $850 billion. A not-for-profit association, AIAG's primary goals are to reduce cost and complexity within the automotive supply chain and to improve speed-to-market, product quality, employee health-and-safety and the environment.

APQP – Advanced Product Quality Planning APQC – American Productivity & Quality Council AQL – Acceptance Quality Level AQP – Advanced Quality Plan ASN – Advance Shipping Notice Action Group ASQC – American Society for Quality Control ASTM – American Society for Testing and Materials BOM – Bill Of Material CAD – Computer Aided Design CAE – Computer Aided Engineering CAM – Computer Aided Manufacturing CAR – Corrective Action Request CIM – Computer Integrated Manufacturing CMI – Certified Mechanical Inspector CMM – Capability Maturity Model (SEI) Coordinate Measuring Machine COB – Close Of Business Cp/Cpk – Capability Ratio/Capability Index for a stable process CPM – Critical Path Method CQA – Certified Quality Auditor CQE – Certified Quality Engineer CQM – Certified Quality Manager CQT – Certified Quality Technician CRE – Certified Reliability Engineer CY – Calendar Year DFA – Design For Assembly DFM – Design For Manufacturing DFMEA – Design Failure Mode and Effects Analysis DOE – Design Of Experiments DV – Design Validation EAC – Acreditación Europea de la Calidad EDI – Electronic Data Interchange



EFQM – European Foundation for Quality Management ELV – End-of-Vehicle-Life EOQC – European Organisation for Quality Control FEA – Finite Element Analysis FIFO – First In First Out FMEA – Failure Mode and Effects Analysis Gage R&R – Gage Repeatability & Reproducibility IAOB – International Automotive Oversight Bureau IATF – International Automotive Task Force IMDS – International Materials Data System ISIR – Initial Sample Inspection Report (now PSW) ISR – Initial Sample Report (now PSW) ISO-9000 – International Standards Organization - Quality standard for evaluating quality

systems ISW – Initial Sample Warrant (now PSW) JUSE – The Journal of Undergraduate Science and Engineering LIFO – Last In First Out MAP – Manufacturing Automation Protocol M&T E – Measuring & Test Equipment MRP – Material Requirements Planning MSA – Measurement System Analysis MSDS – Material Safety Data Sheet MTBF – Mean Time Between Failure MTTR – Mean Time To Repair NCR – Non-Conformance Report OEM – Original Equipment Manufacturers PAC – Programa de Aseguramiento de la Calidad PFC – Proyecto de Fin de Carrera PFMEA – Process Failure Mode and Effects Analysis PPAP – Production Parts Approval Process Ppk – The performance index of a process PPM – Parts Per Million - a metric used to measure quality - defects per one million parts PSW – Product Sample Warrant PV – Production Validation QFD – Quality Function Deployment QIP – Quality Improvement Plan QMIS – Quality Management Information System QOO – Quality of Operations QOS – Quality Operating System QS-9000 – Quality System 9000 RFP – Request For Proposal RFQ – Request For Quotation RPN – Risk Priority Number (ref: FMEA) SDE - Supplier Development Engineer SEI – Software Engineering Institute SOW – Statement of Work SPC – Statistical Process Control



SQA – Supplier Quality Assistance SQE – Supplier Quality Engineering TBD – To Be Determined TOPS – Team Oriented Problem Solving TQM – Total Quality Management TF – Top Focus. A supplier intensive improvement tool used by SDE TS – Technical Specification YTD – Year To Date 8D – Eight Discipline Problem Solving Method and Report

1.2. Términos Acción correctiva – Acción tomada para eliminar las causas de una no-conformidad, de un

defecto o cualquier otra situación indeseable existente, para impedir su repetición. Acción preventiva – Acción tomada para eliminar las causas de una no-conformidad,

potencial de un defecto o cualquier otra situación no deseable, para prevenir que se produzca. Aseguramiento de la calidad – Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que se

aplican en el marco del sistema de la calidad y que son demostrables, para proporcionar la confianza adecuada de que una entidad cumplirá los requisitos para la calidad.

Auditado – Organización/ente sometida a la Auditoría. Auditor de calidad – Persona cualificada para realizar Auditorías de calidad. Auditoría de calidad – Examen metódico e independiente que se realiza para determinar si

las actividades y los resultados relativos a la calidad, cumplen las disposiciones previamente establecidas y si estas disposiciones se llevan a cabo de forma efectiva y son las adecuadas para alcanzar los objetivos.

Auditoría Interna de Calidad – La validación de la adecuada implementación del sistema de calidad. Las Auditorías internas son típicamente una verificación de que la política de procedimientos documentados están siendo implementadas como se han redactado. Las Auditorías de producto son también Auditorías internas, que pueden conducir a errores en las documentaciones o en su implementación.

Autoinspección / Autocontrol – Inspección efectuada por el propio individuo que realiza un trabajo, siguiendo las reglas especificadas.

Bucle de la calidad – Modelo conceptual de las actividades interdependientes, que influyen en la calidad a lo largo de las distintas etapas, que se inician con la identificación de las necesidades y que terminan con la evaluación de como éstas, han sido satisfechas.

Calidad – Conjunto de características de una entidad que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades expresadas e implícitas.

Calificado – Situación concedida a una entidad cuando ha demostrado su aptitud para cumplir los requisitos especificados.

Cliente – Destinatario de un producto proporcionado por un suministrador. Compatibilidad – La aptitud de varias entidades para utilizarse conjuntamente, en

condiciones específicas a fin de cumplir unos requisitos pertinentes. Concesión – Autorización escrita, para utilizar o entregar un producto no conforme, a los

requisitos especificados. Conformidad – Cumplimiento de los requisitos especificados. Contratista – En una situación contractual, suministrador. Control de la calidad – Técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para

cumplir los requisitos de calidad.



Costes relativos a la calidad – Costes ocasionados para asegurar una calidad satisfactoria y dar la confianza correspondiente, así como las pérdidas en que se incurre, cuando no se obtiene la calidad satisfactoria.

Defecto – Incumplimiento de un requisito o de una expectativa razonable de un uso previsto, incluyendo los relativos a la seguridad.

Despliegue de la Función de Calidad (QFD) – Actividad estructurada, que conduce a la consideración total de todos los factores de control, para las respuestas de interés. El análisis, empieza con la consideración de las necesidades de los clientes y finaliza con las materias primas.

Desviación – Autorización escrita, para desviarse de los requisitos especificados originalmente para un producto, antes de su producción.

Entidad – Aquello que se puede describir y considerar individualmente. Especificación – Documento que establece unos requisitos. Estructura organizativa – Responsabilidades, autoridades y relaciones establecidas según

un modelo, para permitir que una organización lleve a cabo sus funciones. Evaluación de la calidad – Examen sistemático, para determinar en que medida una

entidad, es capaz de cumplir los requisitos especificados. Evidencia objetiva – Información cuya veracidad puede demostrarse basándose en hechos

y obtenida por observación, medición, ensayos u otros medios. Gestión de la calidad – Conjunto de actividades de la función general de la dirección, que

determinan la política de calidad, los objetivos y las responsabilidades que se llevan a cabo, por medios tales como la planificación, el control, el aseguramiento y la mejora de la calidad, en el marco del sistema de calidad.

Gestión de la calidad total – Modo de gestión de una organización, centrado en la calidad, basado en la participación de todos sus miembros y que pretende un éxito a largo plazo, mediante la satisfacción del cliente y beneficios para todos los miembros de la organización y para la sociedad.

Grado – Categoría o rango dado a entidades que tienen el mismo uso funcional pero diferentes requisitos para la calidad.

Grado de demostración – Extensión con que la prueba aportada, da confianza de que los requisitos especificados se han satisfecho.

Inspección – Actividades tales como, medir, examinar, ensayar o calibrar, una o varias características de una entidad comparando los resultados, con los requisitos especificados, con el fin de determinar si la conformidad se obtiene para cada una de estas características.

Intercambiabilidad – Aptitud de una entidad, que permite utilizarla sin modificación en lugar de otra, para cumplir los mismos requisitos.

Instrucciones – Las instrucciones, son métodos documentados y detallados, que describen como debe efectuarse una tarea determinada. Las instrucciones normalmente están documentadas en un formulario suministrado por el departamento, redactándolos por escrito y uniéndolo a una pieza o a un número de montaje

Listado Matriz – Es la fuente declarada, para la validación del nivel de revisión normal de la documentación controlada.

Manual de Calidad – Documento, que establece la política de la calidad y describe el sistema de la calidad de una organización.

Mejora Continua – Acciones que se toman en un organización, con el objeto de aumentar la eficacia, el rendimiento de las actividades y los procesos para aportar ventajas añadidas, tanto a la organización como a sus clientes.



No conformidad – Incumplimiento de un requisito especificado. Normas y Códigos – Conjunto de documentos, generalmente escritos por tipos de

productos o tecnologías, que indican los requisitos de funcionamiento y/o dimensiones, relacionados con la seguridad u otros aspectos importantes del funcionamiento del producto acabado.

Observación de Auditoría de la calidad – Constatación hecha durante una Auditoría de calidad y apoyada con evidencias objetivas.

Optimización – Selección de los valores nominales, las tolerancias del diseño y el proceso, que producen el mejor resultado para nuestros clientes.

Organización – Compañía, sociedad, firma, empresa o institución, o parte de ellas, de carácter público o privado, jurídicamente constituida o no, que tiene su propia estructura funcional y administrativa.

Plan de calidad – Documento que recoge las formas de operar, los recursos y la secuencia de actividades, ligadas a calidad, referidas a un producto, proyecto o contrato particular.

Planificación de la calidad – Actividades que determinan los objetivos y requisitos para la calidad, así como los requisitos para la aplicación de los elementos del sistema de calidad.

Pérdidas relativas a la calidad – Pérdidas ocasionadas por la infrautilización de los recursos en los procesos y en las actividades.

Política de la calidad – Directrices y objetivos generales de una organización, relativos a la calidad, tal como se expresan formalmente por la alta dirección.

Preconización – Definiciones claras de manejo, uso, instalación, reparación, conservación, etc. Para asegurar que el producto no se deteriora con posterioridad a su fabricación.

Prestación de servicio – Aquellas actividades del suministrador, que son necesarias para proporcionar el servicio.

Procedimiento – Forma especificada de llevar a cabo una actividad. Proceso – Conjunto de recursos y actividades interrelacionados, que transforman

elementos de entrada en elementos de salida. Producto / servicio – Resultado de actividades o de procesos. Registro – Documento que proporciona evidencias objetivas de las actividades realizadas o

de los resultados obtenidos. Requisitos de la sociedad – Obligaciones que resultan de leyes, reglamentos, reglas,

códigos, estatutos y de otras consideraciones. Requisitos para la calidad – Expresión de las necesidades o su traducción, en un conjunto

de requisitos expresados en términos cuantitativos o cualitativos de las características de una entidad, que permitan su realización y su examen.

Reparación – Acción tomada sobre un producto no conforme, para que cumpla los requisitos de uso previstos, aunque puede que no sea conforme a los requisitos especificados originalmente.

Reprocesado – Acción tomada sobre un producto no conforme, de forma que cumpla los requisitos especificados.

Responsabilidad legal asociada del producto – Término genérico, utilizado para describir la obligación de un producto u otros de resarcir las pérdidas relativas a daños personales, daños a la propiedad u otros daños causados por un producto.

Revisión del contrato – Actividades sistemáticas realizadas por el suministrador antes de la firma del contrato, para asegurar que los requisitos de la calidad están adecuadamente definidos, sin ambigüedades, expresados mediante documentos y que son realizables por el suministrador.



Revisión por la Dirección – Evaluación formal, por parte de la dirección, del estado y de la adecuación del sistema de la calidad en relación con la política de la calidad y objetivos.

Seguridad de inocuidad – Estado en el que el riesgo de daños a personas o materiales está limitado a un nivel aceptable.

Seguridad de funcionamiento – Conjunto de propiedades, que describen la disponibilidad y los factores que la condicionan: fiabilidad, mantenibilidad y apoyo logístico del mantenimiento.

Sistema de la calidad – Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para llevar a cabo la gestión de la calidad.

Subcontratista – Organización, que proporciona un producto de un suministrador. Suministrador – Organización, que suministra un producto al cliente. Supervisión de la calidad – Verificación y seguimiento continuo, del estado de una entidad

y análisis de los registros, con el fin de asegurar que se cumplen los requisitos especificados. Trazabilidad – Capacidad para reconstruir la historia, la utilización o la localización de

una entidad, mediante identificaciones registradas. Tratamiento de una no-conformidad – Acción que se ha de realizar, para tratar una entidad

que presenta una no-conformidad con el fin de resolver esta última.



2. Prefacio El concepto de la calidad se mueve en nuestro entorno hace algún tiempo pero solamente

hace algunos años que un grupo de locos e ilusos nos impulsó a movernos dentro del mundo de la calidad. La calidad es un término que normalmente nos gusta por las connotaciones que conlleva: excelencia, desarrollo, prospección, diferenciación,… a la vez que nos asusta por esa visión imprecisa que nos ha ido transmitiendo, o sea, la calidad es algo que debemos exigir pero intentamos evitarla por su apariencia casi inalcanzable.

Hoy en día hablamos de los sistemas de gestión de la calidad, en el cual me encuentro

inmerso profesionalmente en estos momentos. Mi vida profesional, de una forma amplia, ha estado dedicado a la calidad, desde la inspección, pasando por el control de la calidad hasta la ingeniería de la calidad.

Uno de los obstáculos más importantes de los sistemas de gestión de la calidad, está en el

ámbito cultural de los países, fuente generadora de los actuales tabúes que se encuentran en el funcionamiento de estos sistemas. Sin embargo, una evolución progresiva de la culturización del mercado, hace que vayamos dejando atrás estas barreras que impiden avanzar y se nos van abriendo las puertas a una visión práctica y útil de la calidad y sus sistemas de gestión. Para eso, es importante entender la filosofía y pretensiones de las normas UNE-EN ISO 9000:2000 y UNE-ISO/TS 16949:02 para aplicarlas e integrarlas en las organizaciones a fin de conseguir todo aquello que a todos nos gustaría tener. Estas normas pretenden orientar la gestión de la calidad, mostrando, interna y externamente, tal y como son las empresas, con sus fallos y aciertos.

De una forma o de otra, sabemos que gestionar la calidad es positivo y a la larga nos trae

beneficios, sin embargo, también pensamos que es un problema añadido, a lo que no acabamos de encontrarle un sentido inmediato y que molesta y entorpece el día a día de nuestra gestión.

La lógica aplastante de los sistemas de gestión de la calidad, consiste en saber que serán

útiles en la medida en que creemos en ellos, los incorporemos en nuestra empresa y, sobre todo, queramos que sean un instrumento útil. Esta es y debe ser la cultura a seguir y no aquella de que incorporamos estos sistemas porque toca.

2.1. Origen del Proyecto Este proyecto lo he propuesto teniendo en cuenta el vínculo profesional que siempre tuve

con la calidad, así como, el hecho de que actualmente trabajo directamente en Ingeniería de la Calidad. Así mismo, la componente de organización y gestión que requiere el desarrollo, implantación y seguimiento de estos sistemas de gestión de la calidad, es parte inherente de los conocimientos adquiridos durante el estudio de esta Ingeniería.

En base a estos dos factores, consideré una propuesta perfectamente adaptada al objetivo

de los PFC’s.



2.2. Motivación La principal motivación para escoger este proyecto se basa en la importancia que ha

cobrado para la competitividad de las empresas industriales, y cada vez más para todo tipo de organizaciones, el contar con un sistema de gestión de la calidad.

Así mismo, y como explico en el apartado anterior, también ha incidido en la elección el

hecho de estar inmerso profesionalmente en la calidad, y por consiguiente, haber podido obtener conocimientos y experiencia sobre la materia.

2.3. Requerimientos previos Para la correcta implantación de un Sistema de Gestión de Calidad y para que tenga los

resultados que de él se espera, debe de haber una coyuntura organizativa bien fundamentada y liderada por el máximo responsable de la organización, así como, creer que las herramientas son útiles para lograr la capacidad competitiva y diferenciación en el mercado.

Lo que se pretende es la Orientación al Cliente y su satisfacción, en base a la Mejora

Continua, dirigiéndose hacia la Calidad Total o la Excelencia en materia de Calidad.

Como tal, para crear esta “Casa de Calidad”, el requisito básico es el Liderazgo como

principal soporte al producto/servicio, a los recursos humanos, a los procesos, a los proveedores. Solo así se puede crear una estructura competitiva e innovadora.



En definitiva, los aspectos que se debe considerar como requisitos son: - Capital humano. - La alta dirección debe ser el impulso al cambio. - Capacidad de lideraje. - La alta dirección debe ser el motor en el lideraje. - Gestión positiva de la resistencia al cambio. - Todos los miembros sean parte del trabajo y funcionen como bloque. - Conocer y disponer de los recursos necesarios.

Como conclusión de este apartado, podemos decir que en el mundo actual, con más y

mejores oportunidades y disponibilidades para todos, las organizaciones deben encontrar aspectos reales de diferenciación ante sus clientes o las personas relacionadas con ellas. No hay duda de que la Calidad de las personas que las integren y, sobre todo, de las que ejerzan el liderazgo, serán las que hoy, y en el próximo futuro, marcarán sus mayores diferencias.

Finalmente, se debe recalcar que la eficaz implementación de un proceso para obtener la

Excelencia – Calidad Total en cualquier organización comienza con la decisión y el compromiso de la Dirección, sigue con la involucración de todos y no termina nunca, esto es realmente el liderazgo.

Un aparte sobre la Liderazgo El liderazgo esta altamente relacionado con los procesos para lograr la Excelencia –

Calidad Total en cualquier tipo de organización sea pública o privada, grande o pequeña y con ánimo de conseguir las más altas metas propuestas.

Existen multitud de definiciones del liderazgo, por citar una, la de Jame C. Hunter en su

libro “la paradoja”: ”Liderazgo – El arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común”.

En el libro aparecen ideas y conceptos interesantes, como que liderar significa servir, y que

el liderazgo puede ejercerse mediante el poder del líder o mediante seguimiento y aceptación voluntaria. Hay que decir que el estilo de liderazgo basado en el poder esta perdiendo cada vez más vigencia, a favor del seguimiento voluntario. Entre otras razones, parece claro que si se elige el primer estilo hay pocas oportunidades de trabajar luego con el segundo, mientras que si se escoge este, siempre se podrá volver al primero si no funciona.

Por otra parte, es un hecho probado que en el mundo actual tenemos todo disponible, y de

esta forma, barreras diferenciadoras antiguas tales como los diferentes métodos y herramientas de gestión, de actuación, de evaluación y de mejora están dejando de serlo. Ejemplo de ello seria, los modelos de Excelencia - Calidad Total y disponibilidad general de la tecnología y las telecomunicaciones.

Se debe seguir buscando y encontrando aspectos que nos diferencien claramente de la

competencia. En el presente y en un futuro próximo, las diferencias mas significativas entre las organizaciones son el grado alcanzado en Excelencia – Calidad Total y, sobre todo, la Calidad de las personas que las integran. Es indiscutible que, de estas últimas, las que integren



la Alta Dirección, y el liderazgo que ellas ejerzan, serán clave para cumplir la Misión y alcanzar la Visión de la organización.

Las ideas introducidas hace 2500 años por el general chino Sun Tzu, y que se encuentran

en su libro “El arte de la Guerra”, no solo revolucionaron la estrategia y la táctica militares de su tiempo y épocas posteriores, sino que siguen estando vigentes, y recientemente han influido enorme y globalmente en el pensamiento y la gestión estratégicos, que suponen la mas clara expresión de liderazgo.

Algunas de sus ideas fueron: - “ Si conoces al enemigo y te conoces a ti mismo, no tienes por qué temer el resultado

en cien batallas. - Si no conoces al enemigo, pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades

de ganar que de perder. - Si no conoces al enemigo ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se contarán por

derrotas. - Hay que resolver las dificultades pensando en ellas antes de que se produzcan.

(Prevención en lugar de corrección, segundo absoluto de la Calidad Total de Phipip Crosby).

- Conseguir vencer sin luchar. - Tener capacidad de adaptación a cualquier medio y circunstancia. - Valorar el poder que supone la información. - Sacar siempre la mayor ventaja posible de la posición lograda”. Todas estas ideas suponen cualidades de todo buen líder y expresiones de cómo desarrollar

el liderazgo. El líder debe dar siempre ejemplo tener contactos con todos los niveles de la organización.

Se dice que la Alta Dirección debe comprometerse y el resto del personal debe involucrarse en la consecución de la política, la estrategia y las más altas metas y objetivos.



3. Introducción Las empresas, y en general todo tipo de organización, requieren un elemento

imprescindible para sobrevivir: los clientes. Sin los cuales no se puede prestar ningún tipo de servicio, ya que su satisfacción se ha convertido en un factor básico de competitividad y determinante en cuanto a su fidelización. Tanto el modelo Europeo de excelencia en la gestión de la calidad (EFQM) como la última versión de la UNE-EN ISO 9000:2000 incorporan la satisfacción de los clientes como un elemento importante para la estrategia de gestión de la organización.

Muchas son las organizaciones que abordan con gran esfuerzo y dedicación la definición y

puesta en marcha de su sistema de gestión de la calidad. A pesar de que todos los requisitos planteados en las normas UNE-EN ISO 9001:2000 y UNE-ISO/TS 16949:2002 son intuitivos y razonables, para una persona ajena a la Calidad puede resultar ciertamente complejo interpretarlos y traducirlos a las características particulares de una organización determinada. En esta interpretación y traducción es preciso tener en cuenta entre otros, los siguientes factores:

- Las peculiaridades del negocio que desarrolla la organización. - La estructura organizativa. - La importancia de los riesgos derivados de los distintos tipos de fallos. - Los distintos requisitos que son complementarios e interrelacionados entre sí

(económicos, financieros, de plazo, de cantidad, de forma, normativos, reglamentarios, de mercado…).

- El hecho de que algunos requisitos explícitos de la norma requieren el cumplimiento de otros requisitos implícitos (no especificados de forma objetiva).

La clave de la eficiencia de un sistema de gestión radica en su diseño. En esta fase, es

fundamental analizar alternativas para cada proceso hasta encontrar el método operativo óptimo (aquel que permite satisfacer todos los requisitos con el mínimo esfuerzo y de la forma más sencilla posible). En ocasiones, los sistemas se diseñan innecesariamente complejos y con excesiva carga documental, lo que motiva innecesarias trabas burocráticas y desviaciones debidas a incumplimientos, indefiniciones o confusiones del personal.

3.1. Objeto del proyecto Los objetivos principales de este proyecto son: - Presentar una situación tipo de una empresa industrial del sector de automoción, en la

cual se indica la implantación de un sistema de gestión de la calidad. - Describir el desarrollo y la implantación del sistema de gestión de la calidad hasta su

certificación. - Documentar la revisión del sistema y su mantenimiento. - Documentar un sistema coherente de gestión de la calidad, conforme con los requisitos

de las normas UNE-EN ISO 9001:2000 y UNE-ISO/TS 16949:2002, en sus dos primeros niveles (el manual de gestión de la calidad, el mapa de procesos y sus interrelaciones, los procesos documentados y los procedimientos generales de la gestión).



3.2. Alcance El presente PFC abarca el proceso de información, planificación e implantación del

sistema de calidad interno en la organización. No incluye el proceso de certificación por la entidad certificadora.

3.3. Historia de la Calidad La idea intuitiva de la calidad es muy antigua. Como concepto general, la palabra ha ido

asociada siempre a un factor que distingue personas o cosas y que, por extensión, ha venido a interpretarse como una condición propia de cada cosa, que define su aptitud para satisfacer los fines esperados.

Desde las épocas más remotas y en la larga etapa de la producción artesana, toda la

responsabilidad del proceso creativo, acopio de materiales, proceso productivo, comercialización, gestión económica, calidad, etc. residía básicamente en la misma persona. El éxito dependía de hacerlo bien. El reconocimiento colectivo de este buen hacer benefició a artesanos, gremios y ciudades con la fama de sus productos, fomentando con ello el comercio y la difusión cultural.

Al llegar la etapa de la fabricación industrial en la que la producción se masifica, se

impone inevitablemente la división y especialización del trabajo y como consecuencia se diluye la responsabilidad sobre la calidad de los productos fabricados ya que la plural intervención hace difícil asignar responsabilidades.

Política

Manual de la Calidad

Procesos y Procedimientos

Instrucciones de Trabajo

Formatos y Registros

Obj

etiv

o D

ocum

enta

l



La industrialización vino impulsada por el progreso científico y ha ido acompañada por la evolución tecnológica. Los productos se vuelven cada vez más complejos e implican el uso de crecientes cantidades de energía, en muchos casos a niveles peligrosos, y los procesos de fabricación requieren medios más sofisticados. Por todo ello, la falta de calidad conlleva graves consecuencias económicas en forma de costes del producto, costes de mantenimiento, pérdidas económicas por tiempos improductivos, etc.

Este conjunto de circunstancias ha impuesto una adaptación del antiguo concepto de

calidad a las cambiantes situaciones que el desarrollo industrial ha seguido y así, en su momento, apareció la verificación como medio de detectar errores en los productos fabricados en serie. En esta etapa de la historia de la calidad, la verificación estaba dirigida a la fabricación (control de fabricación) y su campo de acción era el taller. Es la época en que se acude al desarrollo matemático de la estadística, se desarrollan tablas de muestreo (Dodge y Romig), gráficos de control (Shewhart) y se crean las primeras organizaciones especializadas en calidad dentro de las empresas americanas. Es la etapa de la detección de errores y la era del control estadístico de la calidad (AQL).

La segunda guerra mundial pone de manifiesto la insuficiente implantación de las técnicas

de control de calidad y auspiciado por el gobierno americano, entre 1941 y 1945 miles de ingenieros y técnicos siguen cursos de control estadístico de calidad formándose así un cuerpo de expertos que promoverían en 1946 la creación de la American Society for Quality Control (ASQC), cuya contribución al desarrollo de la calidad ha sido fundamental para llegar a una Segunda etapa que centra sus objetivos no ya a la detección de errores sino a la prevención de errores y el campo de acción de las organizaciones de calidad se extiende a los centros de diseño, a las actividades de estudio y preparación de procesos productivos, maquinaria, utillajes, instrucción del personal, gestión de compras, normalización, etc. Podríamos llamar a esta época la era de la Fiabilidad por ser este aspecto un fruto importante de los estudios que en esta época se llevaron a cabo sobre la calidad.

Es en esta época cuando en Japón la Asociación de Científicos e Ingenieros Japoneses

(JUSE) se concentra en el estudio y promoción de la calidad, invitando a los mejores especialistas americanos a dar cursos y conferencias (Deming, Juran, etc.). Profesores universitarios japoneses se adhieren a este movimiento (Ishikawa y otros) y consecuencia de este movimiento es el desarrollo en gran escala de actividades innovadoras en el campo de la calidad como son los Círculos de Calidad, las campañas de Cero Defectos, Just in Time, etc.

También en Europa se crea en esta época la European Organisation for Quality Control

(EOQC) a la que se adhiere más tarde la Asociación Española para el Control de la Calidad (AECC) desde su fundación en 1961.

Las Asociaciones para la Calidad organizan congresos, publican revistas, promueven la

participación en la normalización y de este modo se multiplica la difusión y aplicación de las técnicas de calidad, conduciendo la evolución industrial a la tercera etapa del desarrollo de la calidad que podemos definir como la de la Gestión Integral de la Calidad o Calidad Total.

Es en esta última etapa cuando se produce la eclosión de las organizaciones de

consumidores reclamando su voz y voto en materia de calidad. El campo de acción de la



calidad sobrepasa el taller, el diseño, las compras, etc y es la propia Dirección de las empresas quien toma las riendas de la calidad. Las decisiones sobre calidad se toman en los despachos directivos.

El concepto control pierde su primacía como vemos incluso en la propia denominación de

la AECC que pasa a llamarse Asociación Española para la Calidad. Estos cambios implican un mayor interés por las repercusiones económicas de la calidad el

cual se convierte en un argumento de venta tan primordial que llega a superar el factor precio. Es la era del Coste de la Calidad.

En definitiva, en los últimos años los grandes expertos hablaron de la Gestión de la

Calidad, Garantía de la Calidad y últimamente de la Gestión Estratégica de la Calidad con un enfoque en el Mercado, Cliente y los Costos de la Calidad.



4. El Sistema de Gestión de la Calidad

4.1. La Organización y su situación en materia de Calidad ELECTROCONEX IBÉRICA S.A., forma parte del grupo de la división M.S.M

Electroconex, perteneciente al grupo M.S.M (con sede en la ciudad de Mindelo, Cabo Verde). La Compañía inició sus operaciones en España en 2003 estableciendo su sede social en La Roca del Vallés.

ELECTROCONEX IBÉRICA S.A., diseña, fabrica y comercializa en España y Portugal,

terminales, protectores aislantes, y conectores para aplicaciones eléctricas y electrónicas, así como componentes pasivos y equipos para sistemas de interconexión.

Para ello dispone de la planta de producción en La Roca del Vallés, donde están repartidos

los diferentes procesos de estampación, moldeado y montajes de componentes, así como el diseño del producto, su almacenaje y distribución.

Esta empresa está formada por 650 trabajadores. Las oficinas están ubicadas también en La

Roca del Vallés, ocupando una superficie total de 41.000 m2. ELECTROCONEX IBÉRICA S.A., siguiendo las directrices del grupo, ha puesto desde su

fundación un especial énfasis en la calidad, considerándola como uno de los principales pilares para el mantenimiento de su liderazgo en el mundo industrial.

Su capacidad tecnológica le permite estar presente en todos los mercados donde se

emplean sistemas de conexión eléctrica, siendo los del automóvil, telecomunicaciones, electrónica profesional, líneas blanca, marrón y bienes de equipo, los más importantes.

ELECTROCONEX IBÉRICA S.A. persigue en sus objetivos el mantenerse en la cabecera

de las industrias de sistemas de conexión, mediante su calidad en la continua investigación y desarrollo de nuevas tecnologías y procesos, y con la creación de nuevos productos que le permitan seguir dando el mejor servicio a todos sus clientes.

Para ello debe implantar y certificar un Sistema de Gestión de Calidad que le permite

competir en el sector de Automoción, con un nivel muy alto de calidad de Servicio y de Producto, apoyado por el alto nivel tecnológico del Grupo M.S.M. ELECTROCONEX.

A continuación se presenta el organigrama de ELECTROCONEX IBÉRICA S.A. para

conocer mejor su estructura departamental. También se puede apreciar algunas dependencias ejecutivas con M.S.M. ELECTROCONEX así como con M.S.M Corporation.



4.2. Sistema Propuesto ELECTROCONEX IBÉRICA S.A., siguiendo la estrategia de M.S.M Electroconex, debe

iniciar el proceso de implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad conforme con los requisitos de las normas UNE-EN ISO 9001:2000 y UNE-ISO/TS 16949:2002.

4.3. Documentación Necesaria para la Implantación/Certificación En la preparación de los sistemas de calidad a implantar en las organizaciones, siempre se

produce una cierta incertidumbre respecto a los documentos que deben de componerlo. En este caso, consideré oportuno definir, en la lista que a continuación se expone, aquéllos que expresamente dan lugar a la obligación de procedimientos específicos, de los que, de acuerdo con la redacción menos precisa de la norma, precisan documentos soporte que identifican las actividades necesarias:

- Manual de calidad. - Declaración documentada sobre la política de calidad y los objetivos. - Descripción de la interacción entre los procesos del sistema. - Procedimiento documentado para el control de los documentos. - Procedimiento documentado para el control de los registros de calidad. - Documento que defina la estructura de la organización y señale las responsabilidades. - Documentos que definan los requisitos del producto. - Documentos que especifiquen los procesos de realización del producto. - Instrucciones de trabajo para la producción y prestación del servicio. - Especificación de las características del producto como resultado del diseño y

desarrollo. - Procedimiento documentado para la planificación y realización de Auditorías. - Procedimiento documentado sobre tratamiento del producto no conforme. - Procedimiento documentado para las acciones correctivas. - Procedimiento documentado para las acciones preventivas. - Registros aludidos en la norma - Registros de las revisiones del sistema por parte de la dirección. - Registros sobre la formación y experiencia del personal. - Registros de la revisión de los contratos. - Registros sobre los elementos de entrada para el diseño y desarrollo. - Registros de los resultados de la revisión del diseño y desarrollo. - Registros de los resultados de la verificación del diseño y desarrollo. - Registros de los resultados de la validación del diseño y desarrollo. - Registros de los resultados de los cambios en el diseño y desarrollo. - Registros de los resultados de las evaluaciones de proveedores. - Registros sobre la identificación única del producto. - Registros sobre la inadecuación, pérdida o deterioro de los bienes propiedad del cliente. - Registros sobre la base utilizada para la calibración cuando no existen patrones. - Registros de la calibración de los dispositivos de medición. - Registros de los resultados de las Auditorías.



- Registros sobre las características del producto en cuanto a cumplimiento de sus requisitos.

- Registro de la naturaleza de las no conformidades y de las acciones tomadas posteriormente.

4.4. Diagnostico inicial del Sistema Para conseguir el objetivo propuesto se iban a necesitar varios recursos de la organización,

para conocer qué recursos sería necesario destinar al proyecto, la Dirección General necesitó disponer de información sobre qué elementos de la organización existente iba a necesitar de ampliación, modificación, o creación, inicialmente.

Para confeccionar un informe que recogiese esta información se necesita personal

familiarizado con las normas internacionales aplicables y con su interpretación práctica en industrias de la naturaleza de ELECTROCONEX IBÉRICA S.A. Como tal, fue elegido un Ingeniero de Calidad que recibió la formación complementaria necesaria (cursos específicos y seminarios) y apoyado inicialmente por una Consultaría, a fin de llevar a cabo el proyecto.

Para la elaboración del informe el Ingeniero de Calidad dedicó una semana a analizar la

documentación con instrucciones de trabajo de los distintos departamentos, y otras dos semanas a entrevistar a los responsables en varios niveles de las funciones que habrían de desarrollar responsabilidades en el sistema.

El informe fue presentado durante una reunión del equipo directivo. El informe que recibió

el nombre de diagnóstico, puso de manifiesto que si bien ELECTROCONEX IBÉRICA S.A. seguía ya la dinámica de un sistema de calidad, éste no era conforme con todos los requisitos de las normas internacionales aplicables. Ello era porque tenía algunas carencias o puntos a modificar. A partir de este punto, se sabe donde estamos y hacia dónde debemos ir.



5. Desarrollo e Implantación del Sistema

5.1. Equipos de Trabajo Para la adecuación del sistema de calidad a los requisitos de las normas, se optó por

constituir, para cada Proceso de Gestión, un equipo de trabajo, con su líder definido, y dirigido por la Dirección de Calidad, en el cual se incluye el Ingeniero de Calidad.

Todo el personal de los equipos, y otros que de una manera o de otra estaban relacionados,

recibieron la formación externa necesaria sobre las normas UNE-EN ISO 9000:2000 y UNE-ISO/TS 16949:2002, así como sobre las herramientas básicas de la Gestión de la calidad.

Una de las ideas expuestas durante la formación se convirtió en recurrente durante el resto

del proceso. La implantación de un sistema de calidad se reduce a: • Escribe lo que haces • Haz lo que escribes • Demuéstralo

5.2. Planificación

2005Tareas 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5Formación Ing. CalidadDiagnóstico InicialIdentificar RequisitosIdentificar ProcesosFormaciónManual de CalidadMapa de ProcesosDocumentar ProcesosProcedimientosImplantaciónRevisión ImplantaciónAuditoria InternaRevisión por DirecciónAcciones CorrectorasAuditoria Externa Certificación

Mes2003 2004

Una vez conocida la carga de trabajo que iba a suponer este proyecto, así como su

distribución por los diversos grupos, se asignaron los recursos y la planificación temporal de los trabajos.

A continuación se presenta un diagrama del Proceso de Implantación/Certificación de la

Organización.



5.3. Formación Para la formación necesaria de todos los involucrados en los equipos de trabajo y a los

Auditores Internos de Proceso, Producto y Sistema, se contrató los servicios de un Centro Externo, especialista en formación de sistemas y herramientas de Gestión de la Calidad.

El equipo de formación planteó la fase de formación realizando un análisis detallado de las

necesidades y sobre cuál de los siguientes elementos de formación debían ser asimilados: - Los referenciales UNE-EN ISO 9001:2000 y UNE-ISO/TS 16949:2002 - Concepto general de calidad y de sistema de calidad - Herramientas de calidad - Conocimiento general de Manual de la Calidad y de la política de calidad - Conocimiento en detalle de los procedimientos que establecen la operativa de la

sección - Conocimiento general de procedimientos relacionados con la sección - Conocimiento del sistema para realizar sugerencias y para solicitar mejoras o cambios

en los procedimientos o en los sistemas - Acceso al manual de procedimientos para consultar operativas de trabajo - Verificación de la vigencia de un documento Una vez determinadas las necesidades de formación, se planificaron sesiones de formación

en las que durante un período se impartieron todos los contenidos indicados. Durante algunas de las sesiones de formación, los alumnos hicieron sugerencias que dieron

lugar posteriormente a un mejor planteamiento de la documentación. Además contribuyó a transmitir la idea de que el sistema de calidad es algo vivo, objeto de mejora continua mediante las aportaciones de los que viven en él. Se transmitió igualmente una imagen de receptividad ante las sugerencias de cambio.

5.4. Preparación del Manual del Sistema Para la preparación del Manual de la Calidad, se redactó una primera edición para poder

arrancar con las directrices de los Procesos y Procedimientos. Con posterioridad y coincidiendo con las revisiones de la Implantación y en paralelo con las revisiones de los otros documentos, se realizó nuevas ediciones hasta llegar a edición definitiva. Para ello se escogió como ponentes al Director de Calidad y al Ingeniero de Calidad que han estado directamente colaborando en la implantación.

El Manual de la Calidad recoge los criterios maestros utilizados durante la preparación de

los procedimientos, y describe de forma genérica los procesos realizados, remitiéndose a los procedimientos para los detalles.

5.5. Preparación de los Procesos del Sistema Cada Proceso de Gestión tiene un Responsable “Líder” y sus colaboradores, que se

encargaron de identificar las fases, entradas, salidas, recursos, indicadores, etc., para así documentar su Proceso.



También fue realizada una edición preliminar para más adelante coincidiendo con las

revisiones de la Implantación, realizar las ediciones siguientes hasta la edición definitiva. Parte importante del trabajo también ha sido realizar el Mapa de Procesos con las

relaciones entre los varios documentos. Esto fue el trabajo del Ingeniero de Calidad revisado por el Director de calidad y los Responsables de cada Proceso de Gestión.

5.6. Preparación de los Procedimientos del Sistema Tras una primera definición de la lista de actividades que deberían quedar documentadas,

éstas se ordenaron en Procedimientos. Cada Procedimiento, respaldado por Ingeniería de Calidad, fue asignado a un ponente, el cual presentaba su propuesta al equipo.

Cada ponente comenzaba el trabajo de preparación de un Procedimiento definiendo su

objeto y alcance. A continuación entrevistaba a las personas que estaban realizando las tareas tratadas en el Procedimiento, y finalmente presentaba por escrito la información recogida.

En esta fase el equipo de implantación se reunía semanalmente para comentar los nuevos

Procedimientos que se redactaban, o las ediciones de los vigentes. Como los Procedimientos siempre están relacionados con un Proceso, el Responsable del Proceso era parte integrante del equipo de trabajo.

Cuando el equipo de implantación daba por listo un Procedimiento lo presentaba para su

aprobación al Ingeniería de Calidad y al Director de Calidad. Cuando alguna de las funciones de aprobación no estaba de acuerdo con el contenido del

Procedimiento, éste era remitido junto con sus comentarios de nuevo al ponente, iniciándose de nuevo el trabajo.

Al final se dispuso de un conjunto completo de procedimientos editados en los cuales se

establecían los métodos de trabajo para todos los Procesos de la compañía que podían afectar la Calidad Final del Producto y la Satisfacción del Cliente, en los términos de las normativas.

5.7. Implantación En la fecha prevista entraron simultáneamente en vigor toda la documentación del Sistema

de Gestión de la Calidad, con una fase transitoria y de Revisiones de cinco meses. En la práctica muchos de los sistemas ya estaban implantados, ya que tras las sesiones de

formación se ponían en práctica inmediatamente, para evitar que los conceptos recién adquiridos se disolviesen en ese período.

Los registros de calidad se iniciaron formalmente en este punto.



Hay que remarcar que solamente se puede realizar la Auditoría de Certificación cuando la organización puede presentar pruebas de registros con un año de antigüedad, o sea, tendrá que haber trabajado bajo ese sistema como mínimo un año para poder solicitar la Certificación al Sistema de Gestión.

5.8. Auditorías Internas del Sistema Tres meses tras la fecha de entrada en vigor de la documentación se realizará una primera

Auditoría Interna. Los resultados de la Auditoría reflejarán el grado de cumplimiento de lo establecido en

toda la documentación. Seguramente se identificarán desviaciones relacionadas en muchos casos con aspectos formales tales como de registros de calidad.

La Auditoría, y las acciones correctoras asociadas contribuirán a transmitir la adecuada

sensibilidad hacia los aspectos formales del Sistema de la Calidad, sin convertirlos en el tema esencial del sistema.

El objetivo primordial es la Mejora Continua poniendo en evidencia todo lo que no cumple

con lo establecido en la documentación. Estos datos servirán de entrada para el Comité de Calidad y la Revisión de Sistema por

parte de la Dirección General.

5.9. Mantenimiento del Sistema El mantenimiento del sistema se hace mediante reuniones mensuales del equipo de

implantación, a las que asiste el Director de Calidad. En dichas reuniones se evalúan las sugerencias y solicitudes de cambio de la documentación, y se deciden las modificaciones a implantar.

Todas las sugerencias y solicitudes de cambio reciben respuesta durante la semana

siguiente a la reunión del equipo de implantación.



6. La Certificación

6.1. Elección del organismo de certificación En el mercado existen diversos organismos certificadores. Cualquier organización puede

emitir un certificado. La clave está en la consideración que dicho certificado merecerá a los clientes y a los organismos oficiales. A la hora de escoger alguno, se dispone de varios criterios:

- Prestigio del organismo - Reconocimiento por instituciones oficiales - Precio - Nivel de exigencia, según experiencia de otras empresas con las que se tenía relación. Al tratarse de un mercado relativamente joven, y en rápido crecimiento, es difícil valorar a

cada uno de los candidatos. Se optará seguramente por solicitar la certificación a AENOR, la primera a obtener la

acreditación como entidad certificadora en España.

6.2. Datos sobre la certificación de sistemas por AENOR AENOR certifica Sistemas de la Calidad, entendiendo como Sistema de la Calidad el

conjunto formado por la estructura organizativa de la organización, los Procedimientos, los Procesos, el Manual de Calidad y los recursos necesarios para poner en práctica la Gestión de la Calidad.

AENOR ha sido acreditada por la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) para

certificar Sistemas de Aseguramiento de la Calidad en 38 sectores diferentes y Sistemas de Gestión Medioambiental.

Como organismo de certificación, AENOR es miembro de los principales foros y

asociaciones europeas e internacionales relacionadas con la evaluación de la conformidad, alcanzando acuerdos de reconocimiento con otros organismos de certificación europeos y de terceros países, proyectando internacionalmente el prestigio y valor de sus certificados.

Según AENOR, A través de la certificación de su sistema de la calidad las empresas: - Reducen considerablemente sus costes de producción y reparación de errores. - Dinamizan su funcionamiento, aumentan la motivación y participación del personal y

mejoran la gestión de los recursos. - Incrementan su calidad (incluyendo los servicios, plazos de entrega, garantía, etc.). - Mejoran el nivel de satisfacción de los clientes. Con ello, AENOR ofrece una prestigiosa certificación que abre las puertas de nuevos

mercados y que contribuye a mejorar continuamente los procesos de las empresas y, por tanto, la satisfacción de sus clientes.



6.3. Normativa de Certificación de Sistemas de Calidad Cada entidad certificadora ha establecido un procedimiento que rige desde el primer

contacto todas las actividades que llevan, o no, a la certificación de sus clientes. Estos procedimientos constituyen a su vez parte de sus sistemas de calidad, los cuales son objeto de Auditorías por parte del ENAC, como parte de su función de acreditación.

Mas o menos, todos los reglamentos de las diferentes entidades de certificación acreditadas

tienen los siguientes puntos en común:

6.3.1 Solicitud de oferta Para la elaboración de una oferta concreta, el organismo certificador requiere la

información básica del cliente sobre el estándar de Sistema de Gestión de referencia a auditar, el tamaño de la organización, la localización de las instalaciones de producción o servicio, el número de empleados, los productos o servicios que suministran, una lista de los procedimientos, una lista de los procesos, el Manual de la Calidad y algunas evidencias de seguimiento de los Indicadores y registros.

Con estos datos, la entidad certificadora evalúa la capacidad de la empresa en materia de la

aplicación del referencial. Si tras ese primer contacto se acuerda firmar el correspondiente contrato de certificación

con el organismo certificador, el cliente hará llegar esta solicitud formal acompañada de documentación más detallada de la empresa y muy especialmente, de todo lo referente al Sistema de Gestión a certificar, incluidos todos los Procedimientos y Procesos disponibles.

6.3.2 Visita inicial Revisada la documentación del sistema con referencia a la norma aplicable y completado

el primer informe, el auditor jefe concreta una Visita Inicial con el cliente que tiene como objetivo primordial conocer las instalaciones y el personal de la empresa, comprobando que la norma de referencia es la adecuada y evaluando la implantación del Sistema de Gestión.

6.3.3 Auditoría inicial Después de la revisión de la documentación del Sistema y de la visita inicial, se procede a

la evaluación en detalle mediante una Auditoría en las instalaciones del cliente de la implantación del Sistema de Gestión.

Esta Auditoría se realiza mediante entrevistas con el personal implicado en el sistema en

sus puestos de trabajo. Los objetivos de la Auditoría Inicial son cuatro: - Comprobar que se cumple cada uno de los requisitos de la norma de referencia en cada

actividad. - Comprobar que se respeta la Política de la organización y la Documentación del

Sistema. - Evaluar la corrección de las prácticas implantadas frente al sistema definido.



- Comprobar que el Sistema de Gestión contribuye a la consecución de los objetivos definidos por la propia compañía.

6.3.4 Certificación Completada la Auditoría Inicial, se emitirá un Informe de Auditoría que recogerá los

detalles de la misma y las no-conformidades detectadas. La empresa solicitante de la certificación debe corregir las no-conformidades detectadas dentro de un plazo de 90 días, y se comprobarán a través de la revisión de su documentación asociada o mediante una Auditoría de seguimiento.

Una vez completada esa comprobación de la implantación efectiva del sistema de gestión

conforme a la norma de referencia, se emitirá un Certificado de Conformidad con el sello del organismo certificador y del organismo acreditado pertinente.

Este Certificado de Conformidad tiene una validez de tres años y está sujeto a unas

condiciones de mantenimiento. Para cumplir con éstas, se acordará con la empresa certificada un plan de Auditorías periódicas.

6.3.5 Uso de la marca y publicaciones Los requisitos para el uso de la marca acreditada se detallan en el informe de Auditoría

inicial y en el anexo que acompaña al certificado de conformidad. El tomador del certificado de conformidad puede publicar el hecho de su certificación.

Por su parte, el organismo certificador también podrá emitir publicaciones especiales

listando todos los tomadores de certificados. Estas publicaciones serán distribuidas a los tomadores de certificados y a todos los clientes del organismo certificador del mundo entero, estando a disposición de cualquier parte interesada, incluyendo instituciones y organismos gubernamentales.

6.3.6 Mantenimiento y renovación del certificado El organismo certificador debe tener siempre un control de la documentación del Sistema

de Gestión, por ello, el tomador del certificado se compromete a mantener una copia del Manual de Gestión de la Calidad a disposición del organismo certificador, que deberá estar así mismo informada por el tomador de todo cambio significativo en el sistema de gestión.

Las Auditorías Periódicas suelen cubrir sólo una parte de ese sistema y su frecuencia es,

normalmente, semestral o anual. A estas Auditorías sigue también la emisión de un informe, y las no-conformidades encontradas deben ser tratadas igual que las halladas en la Auditoría inicial.

La Renovación del Certificado debe ser solicitada por el tomador con una antelación

mínima de dos meses. El proceso que se inicia entonces es muy similar al descrito anteriormente, y su conclusión es la emisión de un nuevo Certificado de Conformidad.



7. Valoración Económica

7.1. Costes Para evaluar los aspectos económicos de la implantación de un sistema de aseguramiento

de la calidad se han estructurado en: Concepto ImporteConsultor 2.000 €Diagnóstico 1.500 €Formación Ing. Calidad 1.500 €Auditores 5.500 €Mantenimiento anual certificación 900 €Formación equipo implantación 8.000 €Formación Auditores Internos 5.000 €Divulgación sistemas 3.000 €Seminarios (Liderazgo, Calibración, Auditorías, ISO9000, etc…) 1.100 €Calibración y Nuevos Equipos (LGAI) 5.000 €Seguimiento de Implantación y Mantenimiento 1.500 €Auditorías Internas 1.000 €

7.1. Beneficios Todo Sistema de Gestión de Calidad hace énfasis en el estudio y control de los costes de la

calidad. El impacto de un Sistema de la Calidad eficaz sobre la cuenta de pérdidas y ganancias de una organización, puede ser altamente significativo, particularmente por la mejora de operaciones, que da como resultado, menores pérdidas debidas a error, y por contribuir a la satisfacción del cliente.

Se puede mencionar tres modelos no excluyentes para enfocar los costes de la calidad. Por

tanto es posible realizar adaptaciones o combinaciones de los tres modelos. Estos son: - El enfoque del coste de la calidad - El enfoque del coste de procesos - El enfoque de la pérdida de calidad El primero es el enfoque convencional que consiste en categorizar los costes de calidad en

costes de prevención, evaluación, fallo interno y fallo externo. Los dos primeros (prevención y evaluación) se consideran inversiones, los dos últimos se consideran pérdidas.

La bibliografía documental que existe sobre estos estudios, estima que para una empresa de

este tamaño se pueden reducir gradualmente los costes de calidad (coste total de los cuatro parámetros anteriormente citados) desde un 13 – 15% sobre el valor de las ventas, hasta menos de la mitad 6 – 7 %, en un periodo de 10 años.

Asimismo cabe destacar que si bien en los primeros 3 años hay una pequeña disminución

de dichos costes, es entre los años 4º al 9º donde la disminución es más espectacular. Todo



esto es consecuencia de una metódica estudiada, planificada y establecida que es el propio Sistema de Gestión de la Calidad que ayuda a gestionar.

Cabe mencionar también que, según otros enfoques, hay otros beneficios “intangibles” o

“costes ocultos de fallo” que serían las pérdidas debidas al descontento del cliente. La función de Taguchi de la pérdida de calidad nos ayuda a estimar esta cantidad, pero no es el método escogido por ELECTROCONEX IBÉRICA S.A. para este cálculo.



Conclusiones Lo que me dice la experiencia y contrastada con la realización de este proyecto, es que

podemos decir que en el mundo actual, con más y mejores oportunidades y disponibilidades para todos, las organizaciones deben encontrar aspectos reales de diferenciación ante sus clientes o las personas relacionadas con ellas.

El cliente es la piedra fundamental y no hay duda de que la calidad de las personas que

integran las organizaciones y, sobre todo, de las que ejerzan el liderazgo, serán las que hoy, y en el próximo futuro, marcarán sus mayores diferencias.

De una forma o de otra, gestionar la calidad es positivo y a la larga trae beneficios. La

lógica aplastante de los sistemas de gestión de la calidad, consiste en saber que serán útiles en la medida en se cree en ellos, se incorporen en las organizaciones, sobre todo, queriendo que sean un instrumento útil. Esta es y debe ser la cultura a seguir y no aquella de que se incorporen estos sistemas porque toca.

Por eso es importante que la Alta Dirección se comprometa y que el resto del personal se

involucre en la consecución de la política, la estrategia y de las más altas metas y objetivos. El diseño de un sistema de gestión es la clave de su eficiencia, lo que permite satisfacer

todos los requisitos con el mínimo esfuerzo y de la forma más sencilla posible. Sin duda la Gestión Estratégica de la Calidad es un Factor Clave para las Organizaciones

con animo Innovador y Competitivo. Finalmente, se debe recalcar que la eficaz implementación de un proceso para obtener la

Excelencia – Calidad Total en cualquier organización comienza con la decisión y el compromiso de la Dirección, sigue con la participación de todos y no termina nunca, esto es realmente el liderazgo y mejora continua.



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la calidad y/o ambiental, AENOR. - UNE-EN ISO 10012:2003 - Sistemas de gestión de las mediciones. Requisitos para los

procesos de medición y los equipos de medición, AENOR. De Referencia: - Gestión de Calidad I y II - Velasco Sanchez, Juan - Pirámide. - La Calidad en las Empresas a través de la ISO 9000 – P. Muñoz González. - La norma ISO 9001 del 2000 Resumen para Directivos - Varios Autores - Gestión

2000. - La Calidad Total. El Movimiento de la Calidad – H. Drummond - Ediciones Deusto. - Dirigir con Calidad Total. Su Incidencia en los Objetivos de la Empresa – V. Alonso -

ESIC Editorial, Madrid. - Gestión de la Calidad Orientada a los Procesos - Pérez-Fernández de Velasco - ESIC

Editorial. - Los Costes de la Calidad - Jack Campanella - AENOR, publicaciones técnicas. - ISO 9000 Manual Sistemas Calidad - David Hoyle – Paraninfo. - Documentación de Calidad para ISO 9000 – Malean – Interamericana. - ISO 9000 QS 9000 ISO 14000 - J. González - McGraw-Hill. - Guía para implantar la norma ISO 9000 – Tabla - McGraw-Hill. - Comprender, Documentar, Implantar, Mantener ISO 9000 - G. Gallego Laborda -

AENOR, publicaciones técnicas. - ISO 9000 En la Pequeña y Mediana Empresa - James L. Lamprecht - AENOR,

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(http://www.quality.nist.gov). - Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión - Fundación Iberoamericana para

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