Impacto Del Talento en Las Organizaciones1

5/8/2018 Impacto Del Talento en Las Organizaciones1 - slidepdf.com

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JOSÉ MANUEL VECINO P. [email protected] 1

IMPACTO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LASORGANIZACIONES.

Compendio de artículos y reflexiones

JOSE MANUEL VECINO P.

Bogotá, 2009




EL AUTOR.

José Manuel Vecino Pico

Filósofo de la Pontificia Universidad Javeriana Especialista en Gerencia de Recursos Humanos de la Universidad Externado de

Colombia. Realizó el programa de Alta Dirección Estratégica en la Universidad de los Andes. Diplomado en Gerencia de Recursos Humanos del Universidad Industrial de Santander. Gerente de Gestión Humana Gerente de Desarrollo Humano y Capacitación. Docente universitario en cátedras y seminarios relacionados con la formación filosófica y

temas de gestión humana. Consultor empresarial en temas relacionados con direccionamiento estratégico,

identificación de procesos e indicadores de gestión en diferentes empresas de Colombiay el extranjero.

Experiencia en el diseño, ejecución y coordinación de eventos de capacitación ydesarrollo organizacional.

Conferencista en temas de gestión humana y habilidades gerenciales. Facilitador de procesos para la formación de equipo de trabajo gerencial. Conferencista y facilitador en temas de Servicio al cliente. Conocimiento y experiencia en el desarrollo y entrenamiento de equipos de trabajo. Actualmente es gerente de Job Management Vision, empresa de capacitación y

consultoría empresarial.




PRESENTACIÓN

Estos artículos son fruto de reflexiones surgidas desde el interior de las empresas en las cualeshe tenido la oportunidad de contribuir en estos años como consultor y capacitador empresarial.Evidenciar las diversas situaciones a las cuales se enfrentan cada día los gerentes generales,los directores de las áreas y especialmente quienes tienen la responsabilidad de alinear eltalento humano con los propósitos organizacionales.

Estas reflexiones pretenden entonces compartir con los lectores experiencias y opiniones sobrelas realidades que viven las organizaciones de tal manera que se conviertan en una invitaciónpara profundizar en el comportamiento organizacional y permita sugerir algunas iniciativas quepermitan mejorar la gestión empresarial y gerencial.

Los temas están ubicados al azar y los títulos son una buena guía del contenido planteado, engeneral se tratan de artículos breves y concisos, de fácil lectura y referentes a las áreas de lacapacitación empresarial, competencias gerenciales y gerencia de la cultura.

Estos artículos podrá encontrarlos también en la página www.jobmanagementvision.com




INDICE

Cómo dirigir con liderazgo 5El ejemplo del líder y el líder comoejemplo

40

¿qué esperar de un proceso decapacitación

7¿Educando herederos o formandosucesores?

41

Capacitación, ¿gasto o inversión? 8Sugerencias para un proceso detransformación organizacional

43

El diagnóstico de capacitación y suimpacto en la productividad

10Adaptarse a una nueva culturaempresarial

45

El diamante de la gestión gerencial 12 Motivación al equipo de trabajo 46

Importancia de la prueba técnica enselección

14 La competencia interna y su impactoen la productividad

47

La mayoría de edad en los procesosgerenciales

15 Impacto de la reuniones efectivas 49

Síntomas de una inadecuada gestióngerencial

17Importancia del informe de gestióntrimestral

51

La transferencia del aprendizaje en losprocesos de capacitación

19Administración del tiempo, ¿es estoposible?

53

Proceso para una capacitación exitosa 21La cultura del servicio al cliente comoestrategia gerencial

55

El reto de generar valor en eldesempeño del cargo 23 El proveedor de capacitación comoaliado estratégico 58La capacitación interna y su impactoen la productividad

25La metodología D.I.C.Ecomo factor deéxito en capacitación

60

El desafío de la formación gerencial 26Hacia una capacitación de impacto enla gestión

68

Impacto de la capacitación 27Los retos de una nueva culturaempresarial

71

Motivar. Comprometer y retener 29 B learning, moda o exigencia 79

La cultura de lo in 31 Capacitar con las últimas tendencias 82

El camino de la autoformación 33Dimensión estratégica de lacapacitación

84

Retos en la formación de los equiposde trabajo

35 Importancia del trabajo en equipo 89

La importancia de la gestión deldesempeño

38En que deben actualizarse losejecutivos

93




¿CÓMO DIRIGIR CON LIDERAZGO?

Construir equipos es un proceso que implica el compromiso de quienes tienen la responsabilidad

de liderar las personas y los recursos hacia el logro de los objetivos propuestos por laorganización.

Son muchos los obstáculos que deben superarse antes de construir una cultura de altorendimiento en los equipos de trabajo.

Quienes comienzan a participar de un equipo de trabajo traen estilos propios de gestión que enocasiones difieren de los esperados por la organización, lo cual hace que los líderes asignados oreconocidos por los equipos deban desarrollar un modelo de trabajo que permita acompañar eneste proceso a los integrantes del equipo.

Los líderes se convierten, en las primeras fases de la consolidación del equipo, en punto dereferencia para los integrantes, son el modelo a seguir y esperan que sean ellos quienesorganicen, dirijan y acompañen cada una de las actividades que se realizan.

De esta manera, el líder asume la responsabilidad de cómo fortalecer el desempeño de laspersonas, sea a través de acciones de capacitación o bien con procesos de coaching yacompañamiento que permitan identificar las competencias de cada uno de los integrantes ypotenciarlas de acuerdo a las expectativas de la organización.

En organizaciones que están comenzando a fortalecer los equipos directivos se requiere que laalta dirección establezca el compromiso de asistir y apoyar las actividades que realiza el equipocomo por ejemplo:

• Acompañar los procesos de planeación de actividades y de objetivos.

• Reunirse con el grupo para hacer seguimiento de las tareas

• Evaluar los resultados obtenidos

• Desarrollar planes de mejoramiento con el equipo y las personas.

• Escuchar cada una de las inquietudes del equipo.

• Motivar y animar a los miembros del equipo.

• Felicitar por el trabajo bien hecho

• Ofrecer soluciones a las dificultades

Cuando los equipos están en sus primeras fases son como un niño que está aprendiendo acaminar, es preciso guiarlo, orientarlo, corregirlo, animarlo y acompañarlo.

Si los grupos quedan a la deriva difícilmente entregarán los resultados esperados aunque tengana la mano todos los recursos necesarios para hacer la tarea.




El líder es un punto de referencia obligado para el equipo y por tanto si queremos que algún díacaminen solos, tomen decisiones acertadas, sean buenos negociadores, actúen asertivamente,lideren proyectos y se conviertan en ejecutivos adultos dentro de la organización.

Es preciso que el líder esté presentes en los momentos en que lo requieran y ofrezca espaciospara crecer como personas y como equipo.

Invito a los que tengan personas a cargo para que sean maestros, y en ese sentido no sóloenseñen a los demás lo que saben, sino que también aprendan a:

• Comprender lo que sucede con el equipo cuando no funciona.

• Reconocer los factores que obstaculizan su crecimiento.

• Identificar las personas que pueden favorecer los procesos de cambio.

• Apoyar a las personas y el equipo en su esfuerzo por hacer las cosas mejor.

• Acompañar los procesos que se viven en los equipos.

Porque cada uno de estos verbos son una invitación a dejar de lado la soberbia que,ocasionalmente acompaña a jefes y líderes, y les impide ser efectivos en sus labores.




¿QUÉ ESPERAR DE UN PROCESO DE CAPACITACIÓN?

Esta pregunta, presente cada vez que iniciamos un programa de formación y desarrollo para elpersonal, nos acosa sin que podamos dar una respuesta satisfactoria evidenciable a pesar de losesfuerzos y recursos que cada año dedicamos a seminarios, talleres y conferencias.

En los últimos años se han desarrollado e implementado herramientas orientadas a medir elimpacto de la capacitación y verificar el retorno sobre la inversión.

Algunos de estos instrumentos miden el mejoramiento del desempeño en el puesto de trabajo ydesarrollan modelos que permiten establecer la curva de aprendizaje en cada uno de losparticipantes en las actividades de capacitación.

Otros modelos miden el cierre de la brecha entre las competencias esperadas por laorganización y las ‘potenciables’ en los candidatos que participan en programas de formación y

coach orientados a los aprendizajes comportamentales.

Por otra parte, y creo no equivocarme, la gran expectativa de quienes tienen la responsabilidadde gerenciar los procesos de capacitación es la de poder medir los resultados de lasintervenciones de desarrollo y formación en resultados económicos tangibles: más ingresos, másclientes y mayor posicionamiento en el mercado.

Sin embargo creo que es importante tener clara la diferencia entre productividad y competitividadpara preguntarnos si es posible garantizar los resultados comerciales y financieros de laorganización a partir de las intervenciones en capacitación.

Es de mucho impacto medir la capacitación y sus resultados, pero en términos de mejoramientoen la productividad y en términos de personas y equipos competentes que garanticen unproducto o servicio acorde a las expectativas del cliente.

Amarrar el impacto de la capacitación a los resultados corporativos no deja de ser una quimera,ya que es desconocer las fuerzas naturales del mercado, la fluctuación de la moneda, lasdecisiones de la competencia y muchos otros factores para los cuales no está diseñada laintención de la capacitación al personal.

Es cierto que los resultados son en muchas ocasiones bastante decepcionantes e inclusofrustrantes, sobre todo, al considerar los recursos destinados a incrementar el trabajo en equipo,habilidades de negociación, comunicación y demás temas relacionados con las grandespreocupaciones de la organización.

Por esta razón al aceptar un programa de formación y desarrollo que promete resultadosmedibles y observables, vemos con escepticismo que sea posible y confiamos en que esta vezlas cosas sean diferentes.

Creo que podemos esperar mucho de la capacitación siempre y cuando sea entendida como unsoporte al desarrollo de la estrategia corporativa y seamos concientes del alcance que tiene ytambién de sus limitaciones.




CAPACITACIÓN, ¿GASTO O INVERSIÓN?

“La gente no compra productos, compra lo que los productos hacen por ellos”Wolfgang Castillo Castro.

¿Gasto o inversión?, es uno de los interrogantes que acompaña a los gerentes cuando debentomar la decisión de asignar recursos económicos para formar, capacitar o entrenar a supersonal.

Las experiencias al interior de las organizaciones han demostrado, en no pocos casos, que las

personas que asisten a seminarios y otros eventos de formación regresan a sus puestos detrabajo en las mismas condiciones en las que partieron, incluso, en ocasiones, su desempeñodisminuye.

En los casos de entrenamientos para ejecutivos los resultados no son mejores, las inversionesrealizadas en universidades y otras instituciones de formación, no se ve necesariamenterecompensada en la gestión que realizan.

Las causas pueden ser muchas y muy variadas, entre ellas podemos mencionar algunas:

• Seminarios y talleres que no responden a una necesidad real de mejoramiento del desempeñoen las personas que asisten.

• Programas que se toman para estar a la moda o por impulso publicitario.

• Un inadecuado diagnóstico de necesidades de capacitación.

• Asignar personal a talleres y seminarios como recompensa.

• No contar con un sistema de medición e impacto del aprendizaje.

• Desconocer el nivel de transferencia del aprendizaje del aula al puesto de trabajo.

• No hacer seguimiento y control a los programas y seminarios realizados.

• Ignorar la importancia de medir la calidad de los proveedores de capacitación.

• Creer que la capacitación es la solución a todos los problemas de productividad de la empresa.

• No hacer el ROI (Retorno sobre la inversión) a los programas de capacitación.

¿Sirve de algo la capacitación?

Claro que sí, es una oportunidad que tiene la empresa para desarrollar en sus colaboradores sus

potencialidades y ponerlas al servicio de sus resultados corporativos.




Algunos beneficios de un plan de capacitación orientado al mejoramiento de las competencias ycapacidades del personal son:

1. Desarrollo de compromiso frente a la tarea y la organización.

2. Incremento de la productividad personal y de los equipos.

3. Apoyo en la auto motivación para el desarrollo de su gestión.

4. Auto conocimiento de fortalezas y debilidades en cada persona.

5. Puesta en práctica de habilidades gerenciales.

6. Mejoramiento del trabajo en equipo y del equipo de trabajo.

7. Valoración de sus propias capacidades (Auto confianza).

8. Actualización de conocimientos especializados.

9. Innovación en las prácticas gerenciales y de gestión.

10. Reconocimiento de competencias y conocimientos a desarrollar.

Finalmente, la capacitación es un medio para lograr los resultados de mejoramiento esperado enel personal y de productividad para la organización, pero no es el único, existen otro tipo deintervenciones que pueden llevar a los resultados esperados de tal manera que por fin losgerentes puedan decir con entusiasmo que valió la pena la inversión (no el gasto) que se hizo encapacitación.




EL DIAGNÓSTICO DE CAPACITACIÓN Y SU IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD

La gerencia de Gestión humana asume nuevamente el reto de diseñar, ejecutar y evaluar unprograma tanto de formación como entrenamiento que contribuya efectivamente al cumplimientode las metas corporativas, apoyando así la productividad propuesta por la dirección de laempresa.

En este contexto creo importante tener en cuenta las siguientes reflexiones que apuntan a laformación del personal que desarrolla su trabajo de cara al cliente, sea como vendedor,impulsador o asesor de atención y servicio:

1. Todos los seres humanos nacemos con características ‘comportamentales’ diferentes y enesto radica precisamente la riqueza de las organizaciones. Sin embargo:

a. Algunos son más hábiles para las actividades administrativas y de oficina, donde desarrollanmúltiples funciones necesarias para dar apoyo a quienes tienen la responsabilidad de atender losclientes.

b. Otros, por el contrario, piensan que estar encerrados en una oficina no hace parte de su estilode vida y, por lo tanto, sus actividades se desarrollan en áreas de la organización donde debenpermanentemente atender, escuchar y motivar a los clientes que llegan a los puntos de ventadiariamente.

c. Algunos otros, sin rechazar el trabajo propio de la oficina, prefieren que su contacto con elcliente sea vía telefónica, por correo electrónico o físico, son especialistas en resolver las quejasy reclamos de los clientes.

d. Por último encontramos también las personas que han desarrollado habilidades paragobernar, dirigir y liderar.

No importa en qué punto de la organización se encuentren, porque permanentemente creannuevas ideas, soluciones a los problemas y tomen decisiones aunque sean impopulares.

En general son los que cumplen labores de dirección en la empresa o bien los que dirigenadministran, supervisan o ejercen alguna jefatura.

2. Identificar estas características y desarrollarlas permite a la gerencia de Gestión humanaubicar y entrenar acertadamente las competencias del personal de acuerdo con las necesidadesde la empresa, pero también de acuerdo con las particularidades de cada uno.

3. Un programa de capacitación orientado al cliente impacta en tres áreas fundamentalmente:

a. Conocimientos: Se trata de entregar información sobre un tema específico.

b. Habilidades: implica entrenar para desarrollar destrezas propias de un oficio.




c. Actitudes: supone modificar una conducta que apoye el quehacer cotidiano de lapersona en la organización.

4. Un programa de capacitación orientado a formar el personal comercial y de servicio al clientehace énfasis, sobre todo, en el entrenamiento de las habilidades comerciales necesarias paraquienes atienden público en cada uno de los puntos de venta.

Sin embargo es necesario reconocer que cada una posee conocimientos sobre el negocio y losproductos propios que se ofrecen y exhiben en el punto de venta.

Se incluyen, por supuesto, contenidos orientados al conocimiento comercial y al desarrollo delcompromiso corporativo.

5. Cada uno de los asistentes al programa debe tener la posibilidad de evaluar algunas de lascaracterísticas personales, porque son un factor de éxito en la labor diaria.

Además permiten recibir información conceptual para conocer aspectos importantes en elproceso de entrenamiento y desarrollo de dichas habilidades comerciales que son puestas aprueba todos los días en los “momentos de verdad”, tanto con el cliente externo como interno.

6. En el proceso de formar y entrenar estas habilidades se debe reforzar el concepto de “servicioal cliente”, desde una perspectiva estratégica, táctica y también operativa, mostrando yejemplificando situaciones cotidianas que hagan del Servicio al Cliente un factor diferenciador enla decisión de compra.

7. Igualmente, al finalizar el programa de entrenamiento, cada uno de los asistentes debe tener la posibilidad de evaluar sus avances personales en los temas propuestos y recibir un apoyoorientado a fortalecer los conocimientos recibidos.

Todos estos elementos permitirán diseñar un plan de formación que apunte directamente almejoramiento de los procesos de servicio al cliente de la organización y lleven a cada uno de losfuncionarios involucrados a desarrollar un mayor compromiso personal con la empresa.

Espero que estas reflexiones sean una ayuda en este momento del año en que planeamos yorganizamos la mejor manera de invertir los recursos monetarios asignados a la capacitación delpersonal.




EL DIAMANTE DE LA GESTIÓN GERENCIAL

Al asumir un puesto gerencial encontramos que son varios los aspectos que se deben tener en

cuenta para realizar con éxito dicha labor.

Entre ellos se encuentran cuatro aspectos que se explican a continuación:

Gerencia de Personal

Es muy probable que para desarrollar la tarea encomendada se nos asigne un equipo depersonas, cada uno con sus propias habilidades y competencias e igualmente con sussituaciones individuales, por ello es responsabilidad del gerente atender a las personas, siendono sólo el jefe sino también su coach, permitiéndole desarrollar sus capacidades en cada una delas tareas que realiza.

El gerente es entonces quien debe velar por hacer un permanente seguimiento de la gestión desu equipo de trabajo, escuchar sus requerimientos, desarrollar acciones que permitan consolidar un buen clima laboral, establecer el perfil de las nuevas personas que se requieren y estar atentoa resolver las inquietudes de su equipo.

La Gerencia de personal no es entonces responsabilidad únicamente del gerente de Gestiónhumana sino que cada uno de los gerentes de la organización tiene la responsabilidad deconocer los aspectos relevantes que afectan el desempeño de las personas que trabajan con él.

Por ejemplo: verificar la adecuada capacitación del personal, garantizar la equidad en la cargalaboral y su respectiva compensación, velar por que se cumplan las normas de seguridad y salude higiene, reconocer sus éxitos y apoyar sus iniciativas, etc.

El gerente reconoce entonces que si bien su dirección, decisiones y esfuerzo contribuyen al logrode los resultados, es a través de las personas que conforman su equipo de trabajo como podráhacer efectivos estos resultados.

Gerencia de Recursos

La labor gerencial se identifica también por la responsabilidad que se tiene sobre recursos quepueden ser económicos o planta y equipos. Son los medios que permiten el cabal desarrollo dela tarea encomendada.

Se requiere entonces una adecuada planeación en el uso de estos recursos, desarrollar unsistema de gestión que permita aprovechar al máximo cada uno de los elementos disponiblespara el desarrollo de la tarea, igualmente se refiere este punto al manejo y control adecuado delos presupuestos asignados.

El gerente debe entonces evaluar si cuenta con todos los recursos requeridos para ser exitosoen su gestión, si los presupuestos se ajustan a las necesidades, si los equipos son losnecesarios y con la tecnología requerida, si cuenta con los elementos de oficina suficientes, si la




planta o el edificio responden a las necesidades de no solo del equipo de trabajo sino también delos clientes y/o proveedores que utilizan estos espacios, etc..

Gestión y Responsabilidades

La labor gerencial se caracteriza por toda la serie de actividades, tareas y acciones que debedesarrollar para obtener los resultados esperados, en este sentido es importante que el gerenteestablezca una rutina de trabajo efectiva.

En muchas ocasiones el activismo hace que vayan pasando los días resolviendo muchassituaciones que en ocasiones carecen de impacto y termina en esa sensación de frustración queimplica evidenciar que todo el día se estuvo trabajando en mucho temas pero con pocosresultados al final de día.

Desarrollar una rutina efectiva de trabajo tiene que ver precisamente con la capacidad de

organizar agendas de trabajo y mantenerlas, distribuir las diferentes tareas de modo ordenadocomo:

• Delegar adecuadamente en el equipo de trabajo

• Desarrollar reuniones efectivas

• Atender o devolver llamadas de modo oportuno y eficaz

• Responder correos electrónicos en tiempos determinados

• Atender de modo ejecutivo a las personas que le visitan, sean clientes, proveedores,compañeros de trabajo etc.

Otro elemento importante en este punto de la gestión tiene que ver con la capacidad del gerentede identificar los principales indicadores con los cuales está siendo medida su labor, desarrollar entonces un programa adecuado para encontrar los datos, procesarlos y convertirlos eninformación útil para tomar decisiones oportunas y acertadas frente a su responsabilidad.

Resultados de Impacto

Son los entregables de nuestro trabajo. Es la consecuencia de haber gerenciado las personas

del equipo de trabajo, de haber planeado y utilizado los recursos asignados y de haber desarrollado nuestras rutinas de trabajo.

Los resultados son la razón de ser de la gestión gerencial, es el motivo por el cual se nos asignael cargo y por tanto tendrán que ser ajustados a la expectativa de la organización ya que de ellosdependen no solo el incremento en la productividad sino también son un aporte significativo en lacompetitividad de la organización frente a la competencia.

Los resultados serán entonces alineados con los objetivos corporativos y de esta manera la labor gerencial asignada podrá calificarse como exitosa y capaz de generar valor agregado en la

organización.




IMPORTANCIA DE LA PRUEBA TÉCNICA EN PROCESOS DE SELECCIÓN

El desarrollo de un proceso de selección pasa por diferentes momentos tales como el

requerimiento, la elaboración del perfil del candidato, la definición de competencias personales ylaborales requeridas, la aplicación de pruebas psicológicas y técnicas, las entrevistas y lareferenciación, entre otras.

Estos pasos permiten garantizar que la persona seleccionada para ocupar el cargo no sólotendrá un desempeño acorde con sus funciones, contribuyendo al desarrollo de los objetivoscorporativos, sino que permitirá al empleado encontrar un espacio para su desarrollo profesionale individual.

Tomar la mejor decisión al momento de aceptar o rechazar una persona implica valorar

adecuadamente cada uno de los factores y esto significa también que el proceso de selecciónrequiere de un tiempo suficiente que permita a los responsables juzgar los resultados de cadauno de los elementos que cubrirán con éxito y para el éxito la vacante definida.

Uno de estos elementos es la prueba técnica porque sirve para conocer, de manera adecuada, silos conocimientos se ajustan a los requerimientos del cargo e implica entonces que elresponsable del proceso de selección decida cuál es la mejor prueba que debe realizar.

En algunas empresas se desarrollan modelos de estudio de caso, exámenes escritos, debatesde grupo con especialistas y demás. Sin embargo, todos están orientados precisamente a

reconocer a la persona con mayores capacidades conceptuales y que pueda aportar más alcargo vacante.

Del nivel organizacional en el cual se desempeñará el empleado dependerá la complejidad delexamen técnico. No obstante es importante anotar que dichos exámenes, especialmente si sonescritos, deben tener un modelo metodológico de fácil calificación y no depender del tiempo delespecialista que, en muchas ocasiones por la carga de trabajo, no puede atender rápidamente elrequerimiento para calificar y evaluar los resultados de dichos exámenes.

Las pruebas técnicas que se presentan por escrito confrontan al candidato no sólo con los

conocimientos adquiridos en los centros académicos sino también con el uso que de ellos hahecho en los últimos trabajos y su actualización sobre los mismos.

Una última reflexión pensando en los candidatos que se presentan es la responsabilidad deinformar oportunamente a quienes no continúan en el proceso, ya que la expectativa de cadauno de ellos se mantiene viva y no pierden la esperanza de vincularse.

Informar es una manera de mostrar nuestro compromiso y solidaridad con todos aquellos quecada día esperan mejorar su situación laboral y personal.




LA MAYORÍA DE EDAD EN LOS PROCESOS GERENCIALES

"La mayoría de los hombres, a pesar de que la naturaleza los ha librado desde tiempo

atrás de conducción ajena, permanecen con gusto bajo ella a lo largo de la vida...,. Por eso les es muy fácil a los otros erigirse en tutores.

¡Es tan cómodo ser menor de edad! Si tengo un libro que piensa por mí, un pastor que

reemplaza mi conciencia moral, un médico que juzga acerca de mi dieta, y así

sucesivamente, no necesitaré del propio esfuerzo.

Con sólo poder pagar, no tengo necesidad de pensar: otro tomará mí puesto en tan

fastidiosa tarea. ..La mayoría de los hombres tienen por muy peligroso el paso a la

mayoría de edad...

Lo cierto es que ese riesgo no es tan grande, pues después de algunas caídas habríanaprendido a caminar; pero los ejemplos de esos accidentes por lo común producen

timidez y espanto, y alejan todo ulterior intento de rehacer semejante experiencia...

Por eso, sólo son pocos los que, por esfuerzo del propio espíritu, logran salir de la

minoría de edad y andar, sin embargo, con seguro paso."

E. Kant.

Qué diferencia un buen gerente de uno no tan bueno? Cuales son las competencias que

agregan valor a la gestión de un gerente dentro de una organización?, cuándo podemos afirmar que tenemos todas las condiciones para desempeñar adecuadamente la labor gerencial?.

Estas y otras preguntas pasan por le mente de quienes tienen la responsabilidad de seleccionar al personal ejecutivo de una organización o bien de asignar una responsabilidad a uno de losmiembros del equipo de trabajo.

Desde la perspectiva del filósofo E. Kant podríamos responder: cuando alcanzan su mayoría deedad. Pero llegar a la misma tiene implicaciones sobre las cuales vale la pena reflexionar.

Ser gerente no es solamente un título otorgado, es una experiencia vivida en cada una de lasdecisiones y acciones que implican el día a día dentro de la organización.

La mayoría de las personas llega a cargos gerenciales después de haber vivido a la sombra deotros gerentes y de haberse capacitado intelectualmente para desarrollar el cargo.

Se fue gestando internamente una serie de reflexiones que fueron formando criterios que llevana la autonomía, es decir a la capacidad de obrar con base en su propio entendimiento yasumiendo las consecuencias de sus propios actos.

Muchos gerentes temen tomar decisiones por cuenta propia, sienten temor a equivocarse y por

ello recurren a los jefes superiores, a las teorías administrativas y a consultar con sus pares, de




tal suerte que si los resultados no son los esperados no sienten que sean enteramenteresponsables y favorecen la posibilidad de ganar el aplauso si las cosas salen bien.

La mayoría de edad en los procesos gerenciales implica reconocer cómo realizamos nuestragestión, cuál es la autonomía que efectivamente tengo para tomar decisiones, ejecutar presupuestos, asignar personal, negociar alternativas, etc.. o si por el contrario reconocemos untutor que nos guía y orienta y no permite que cometamos errores en nuestra gestión.

Aquí caben muchas preguntas sobre la manera como realizamos nuestro trabajo, sobre laevolución y evaluación del mismo.

¿Hemos ido creciendo como gerentes desde que llegamos al cargo?, ¿reconocemos los límitesde nuestra gestión?, ¿hasta dónde somos autónomos? y ¿hacemos uso de esa autonomía?

La gerencia es, entonces, un proceso dinámico que obliga a comprender la responsabilidad que

adquirimos cuando aceptamos el cargo, genera oportunidades pero todas dentro de los límitesde la autonomía.

Como señala S. Covey en su primer principio, ser proactivo es descubrir que podemos hacer quelas cosas ocurran, no simplemente esperar que sucedan para después actuar sobre ella, esanticipar los hechos no únicamente responder a ellos.

Tal como lo anuncia E. Kant, es precisamente el temor el que en ocasiones nos impide crecer,nos asusta salir de nuestra zona de confort y esperamos que alguien nos diga lo que debemoshacer.

Los invito entonces a reflexionar sobre nuestros procesos gerenciales, los que vivimos comogerentes en nuestra empresa, o bien como gerentes de nuestra familia, o gerentes en losdiferentes espacios y responsabilidades en los cuales interactuamos diariamente, verificar siefectivamente caminamos hacia la autonomía o seguimos esperando cada día que nuestro jefe,el código, el tarot o cualquier otro tutor nos diga que debemos hacer.




SÍNTOMAS DE UNA INADECUADA GESTIÓN GERENCIAL

El desarrollo de competencias gerenciales es una labor que involucra no solo a quienes por sudesempeño y calidades han sido llamados a responder en una organización por un proceso o unárea, también es una responsabilidad de quienes orientan los procesos de formación en laorganización.

En este sentido quiero compartir con ustedes algunos de los síntomas que, a partir deentrevistas y evidencias en diferentes organizaciones, indican la necesidad de una intervenciónen capacitación para nuestros Gerentes, Jefes y líderes de procesos:

1. Existe poca planeación del trabajo que realizan con los equipos de trabajo.

2. Casi nunca se reúnen con personas del equipo para organizar el trabajo.

3. No se caracterizan por ser puntuales y cumplidos en sus compromisos con clientesinternos y externo.

4. Pocas veces evalúan los resultados de su trabajo y el de su equipo.

5. Hace mucho que no toman un curso de actualización sobre los temas relacionados consu trabajo.

6. No establecen relaciones con personas de otras áreas o empresas para hacer mejor sutrabajo

7. Se les percibe como muy estáticos y no desarrollan alternativas para satisfacer lanecesidad de sus clientes.

8. Sus decisiones no son rápidas y en ocasiones tampoco son acertadas.

9. Hacen un inadecuado manejo de los conflictos que se presentan con clientes ycompañeros de trabajo.

10. Los llamados de atención los hace en público sin medir las consecuencias de ello.

11. Pocas veces reconocen en los demás el trabajo bien hecho.

12. Su trabajo no necesariamente sirve como ejemplo a los demás.

13. Casi nunca enseñan a los demás sus conocimientos.

14. Sus tiempos de trabajo dependen más de los horarios y que de los resultados.

15. No siempre mantienen buenas relaciones con sus compañeros.

Cada una de estas situaciones hace referencia a la necesidad de optimizar el desempeñocotidiano de los gerentes y líderes de la organización, y si bien es cierto que un programa de




desarrollo no alcanza a modificar totalmente las conductas de las personas, si apoya de modosignificativo el desarrollo de competencias que permitirán contribuir al mejoramiento de losresultados de cada uno de los equipos de trabajo y por ende de la organización.

Una vez realizado el diagnóstico que evidencia cuáles son los puntos fuertes y débiles de cadauno de los gerentes, se elabora un programa orientado fundamentalmente en dos direcciones:

1. Por una parte ha fortalecer e incrementar las fortalezas identificadas, ya que en muchasocasiones olvidamos que es precisamente incrementando las fortalezas como se obtienenmejores resultados corporativos.

2. Por otro, potencializando aquellas competencias que son susceptibles de desarrollar yque con un buen entrenamiento podrán sumarse en un futuro próximo a las fortalezas.

Las intervenciones entonces tendrán que ser dirigidas y enfocadas, en este sentido es preciso

identificar previamente cuáles son los resultados medibles que esperamos obtener en cada unode los eventos de capacitación a los cuales asisten nuestros gerentes, jefes y líderes.

Cada uno de estos síntomas tiene su efecto en el desempeño, no sólo de quien ocupa el cargosino también en el equipo de trabajo que traduce e interpreta la gestión gerencial en prácticasque afectan los resultados esperados por la organización.

Espero que estas reflexiones nos permitan establecer planes de acción consecuentes con elmarco estratégico que guía y orienta los resultados esperados por la organización, en el sentidode fortalecer cada vez más la gestión que realizan los responsables de cada una de las áreas y

procesos de la empresa.




LA TRANSFERENCIA DEL APRENDIZAJE EN LOS PROCESOS DE CAPACITACIÓN

Uno de los interrogantes que inquieta a los gerentes que envían a sus funcionarios a eventos yactividades de capacitación es precisamente si ¿se compadece la cantidad de dinero invertidaen estos procesos de formación con el incremento esperado del desempeño en el puesto detrabajo?, y la pregunta se torna aún más crítica cuando se trata de entrenamientos dirigidos aldesarrollo de competencias gerenciales por cuanto la evidencia del mejoramiento es menostangible que cuando se trata de capacitaciones de tipo práctico.

La pregunta se relaciona precisamente con el retorno esperado para la empresa sobre lainversión realizada en cada una de las personas asistentes a los programas de formación,entrenamiento o capacitación.

Cuando se habla de transferencia del aprendizaje nos estamos refiriendo al porcentaje deaplicación en el puesto de trabajo con relación a lo visto y aprendido en el evento decapacitación. Los estudios muestran que, en la mayoría de los procesos, apenas entre el 8% y el12% de ese aprendizaje adquirido es utilizado en el puesto de trabajo, por tanto las cuentas parael gerente financiero suelen ser fáciles de obtener y saber así que algo está pasando en lagerencia de capacitación.

Algunas de las causas por las cuales las tasas de retorno, en términos de aplicabilidad delaprendizaje al puesto de trabajo, son tan bajas pueden referirse a algunas de las siguientescausas:

1. Un Diagnóstico de necesidades de capacitación no ajustado al marco estratégicocorporativo o bien, realizado con una metodología que no abarca la realidad organizacional.

2. Una inadecuada selección de las personas que deben asistir a cada uno de los eventosprogramados. En ocasiones se llevan personas que no necesitan de dicha capacitación, paracompletar el cupo, para no crear conflictos internos o bien porque la persona está disponible.

3. No tener claramente identificados los niveles de profundidad requeridos para cada unode los temas que se ofrecen al personal.

4. Proveedores de capacitación con metodologías de aprendizaje no ajustadas a las

necesidades de la empresa.

5. Falta de seguimiento y monitoreo a la curva de aprendizaje después de cada uno de loseventos de capacitación.

6. No contar con indicadores medibles de los resultados esperados después de los eventosde capacitación.

7. Realizar eventos de capacitación que resultan de necesidades puntuales y/ocoyunturales de la empresa (p.e. Clima empresarial) pero no están relacionados connecesidades estructurales de la organización.

8. Asistencia a eventos, conferencias y seminarios que son interesantes y de moda.




Estos elementos y algunos otros, se convierten en barreras para que ocurra una verdaderatransferencia del aprendizaje.

Por otra parte, es importante que la Gerencia de Capacitación identifique las acciones yresponsabilidades que debe atender para que los planes y programas de formación yentrenamiento contribuyan a que se incremente de modo significativo la tasa de retorno delaprendizaje, algunas de ellos son:

1. Tener claridad que los procesos de capacitación apuntan al desarrollo de la organizaciónpero también de la persona.

2. Reconocer la importancia y necesidad de personalizar el proceso de capacitación, yaque es posible que el mismo taller o seminario lo requieran varias personas pero quizá en unnivel distinto de profundidad.

3. Establecer con anterioridad los resultados esperados en el proceso de capacitación y deesta manera cuidar que los aprendizajes logrados sean los requeridos para el incremento odesarrollo de las competencias definidas.

4. Identificar las diferentes opciones existentes en el mercado o al interior de la empresapara desarrollar los programas de capacitación.

5. Motivar en cada uno de los asistentes que es una oportunidad de mejoramiento ycrecimiento en el desempeño profesional de su gestión.

6. Establecer un modelo de medición, acompañamiento y seguimiento de los resultadosobtenidos en las capacitaciones. En este sentido es importante definir cuestionarios, modelos otest que permitan medir la curva de aprendizaje para cada una de las intervenciones encapacitación.

7. Llevar el registro de horas y costos en capacitación por persona. Esto permitirá al finaldel período evidenciar en quienes se invirtieron los recursos y es un insumo para la evaluacióndel impacto de la capacitación en el desempeño.

8. Cada participante debe comprender los motivos por los cuales fue seleccionado paraasistir al evento de capacitación, en este sentido, si existe compromiso con la necesidad yurgencia de capacitarse y formarse habrá entonces posibilidad de que los porcentajes detransferencia del aprendizaje sea superior a los promedios mencionados.

Espero que estas notas sirvan para que cada uno de los responsables por el éxito de losprocesos de formación, entrenamiento y capacitación en las empresas se aproximen a métodosefectivos que garanticen cada vez más un porcentaje mayor de transferencia en las acciones deaprendizaje promovidos y financiados en su mayoría por la organización.




PROCESO PARA UNA CAPACITACIÓN EXITOSA

Una de las grandes preocupaciones de los Gerentes de Capacitación y especialmente de losresponsables de Gestión Humana en las organizaciones es precisamente el poder ofrecer programas de capacitación que garanticen el mejoramiento del desempeño y la productividad enla organización.

Estas intenciones suelen verse frustradas en muchas ocasiones cuando al terminar los procesosde formación y entrenamiento del personal los resultados no son los esperados en términos demejoramiento personal y desarrollo de las competencias identificadas como claves para el éxitopersonal y laboral.

En general se busca, después de un análisis y diagnóstico de necesidades de capacitación, quelos programas, seminarios y talleres definidos garanticen procesos de aprendizaje que permitanmejorar los desempeños cotidianos en el puesto de trabajo y al mismo tiempo permitanincrementar las habilidades técnicas, administrativas y de crecimiento personal en cada una delas personas que asisten a los eventos de capacitación.

En este sentido, es importante tener en cuenta los Cuatro (4) pasos orientados a cerrar el ciclode la capacitación los cuales permiten visualizar el desarrollo de un programa de capacitaciónque tiene comienzo y fin.

Los cuatro pasos son:

1. Diagnóstico: Es el proceso que ayuda a evaluar las necesidades de formación y

entrenamiento a través de herramientas que permiten medir de forma objetiva las competenciasactuales de cada persona, frente a las competencias esperadas por la organización, de estamanera se pueden definir acciones ajustadas a las necesidades de cada persona y establecer los niveles de profundidad requeridos para cada seminario o taller definido. Es la mejor manerade personalizar y enfocar la capacitación.

2. Intervención: Una vez definido el diagnóstico se establece el programa de talleres yseminarios que permitan entrenar las competencias identificadas como claves en cada persona.Permite seleccionar adecuadamente a los proveedores de cada uno de los eventos decapacitación y al mismo tiempo exigir de ellos resultados evaluables.

3. Comprobación: Consiste en una serie de reuniones posteriores a las acciones decapacitación que permiten fortalecer cada una de las competencias y hacer monitoreo en lacurva de aprendizaje de las competencias trabajadas. Normalmente debe esperarse entre 2 y 3meses para permitir que los contenidos adquiridos en los talleres y seminarios sean incorporadosen el día a día y de esta manera poder establecer cuáles contenidos o eventos fueron de mayor o menor impacto.

4. Evaluación: Permite conocer el avance real del proceso en cada participante yestablecer mediante las mismas herramientas iníciales los resultados obtenidos. Esto nos lleva a




reconocer el nivel de impacto obtenido en el proceso de entrenamiento, formación y desarrollode competencias. Cada una de las personas que participó en los eventos de capacitación deberáser evaluado con las misma herramientas con las cuales se realizó el diagnóstico, de estamanera podemos establecer indicadores que nos permitan verificar la diferencia entre el estado

inicial del proceso y su resultado final. Al mismo tiempo sirve como un nuevo inicio del procesopor cuanto nos permite definir los nuevos aspectos en los cuales es preciso formar, entrenar ocapacitar.

Este modelo permite gerenciar de modo objetivo y práctico los procesos de capacitación en laorganización y al mismo tiempo es la puerta de entrada para formalizar y fortalecer la medicióndel impacto de la capacitación, definir las curvas de aprendizaje y obtener informacióncuantificable sobre la manera como se va cerrando la brecha entre las competencias esperadaspor la organización y las que posee cada una de las personas según el cargo que desempeñan.




EL RETO DE GENERAR VALOR EN EL DESEMPEÑO DEL CARGO

Al ingresar a un cargo directivo en una empresa, existen muchas expectativas tanto en lapersona como en la organización.

La persona espera poder desarrollar y poner en práctica toda su experiencia adquirida entrabajos anteriores y aplicar los conocimientos obtenidos en su formación académica,conseguida a través de los años de estudios en la universidad. Sus expectativas se concentranen demostrar que su capacidad de gestión le permitirá alcanzar grandes logros y avanzar significativamente a través de ascensos e incrementar su calidad de vida.

Por su parte la Organización espera que este nuevo directivo contribuya significativamente en elmejoramiento de los resultados esperados por la empresa. Su expectativa se centra en elcumplimiento de sus propósitos estratégicos y desea que la gestión que desarrolla el nuevodirectivo les permita incrementar su productividad y competitividad.

Sin embargo, cada día que pasa es un nuevo reto para el ejecutivo, por cuanto el dinamismopropio de la organización hace necesarios nuevos conocimientos y capacidades para que seacapaz de tomar las mejores decisiones, asumir nuevos retos y desarrollar esquemas de gestióncapaces de atender y entender los nuevos desafíos corporativos.

Es posible que en los primeros meses, incluso años de trabajo, los resultados sean positivos yajustados a las expectativas tanto de la persona como de la empresa, sin embargo, si por partedel directivo no se ha dado un proceso consciente de formación, entrenamiento y capacitaciónen temas relacionados con su responsabilidad, poco a poco los resultados comienzan a ser menos efectivos, las respuestas que ofrece a los problemas que se presentan se ajustan cadavez menos a las necesidades y por supuesto comienzan a aparecer los síntomas de frustraciónpor la pobre gestión que se desempeña.

Se reconocen tres momentos en este proceso:

1. Las capacidades del ejecutivo se mantienen pero no crecen al ritmo requerido por laorganización

2. Las capacidades del ejecutivo comienzan a disminuir gradualmente haciendo que cada

vez sea menor la efectividad de su gestión.

3. Las capacidades del ejecutivo crecen a un ritmo superior al crecimiento corporativo, locual le permite no sólo mantenerse actualizado, sino también ofrecer soluciones que contribuyenal desarrollo de la empresa.

Un breve recorrido por nuestra historia laboral nos permitirá reconocer la efectividad de nuestragestión y descubrir el impacto que ha tenido nuestra contribución profesional al desarrollo de laorganización. En este sentido, podemos afirmar que seguiremos siendo vigentes en la medida enque mantengamos un espíritu constante de actualización y crecimiento.




Algunas acciones que nos llevan a fortalecer nuestro desempeño ejecutivo tienen que ver con:

1. Mantenernos actualizados sobre las tendencias del mercado a través de lecturasespecializadas, artículos científicos, investigaciones en temas propios de nuestra especialidad.

2. Asistir a seminarios, talleres o conferencias de actualización.

3. Conocer directa o indirectamente las experiencias que se viven en las empresas quedesarrollan negocios parecidos al nuestro.

4. Visitar empresas del mismo sector o de otros que nos permitan conocer la manera comohacen las cosas.

5. Crear equipos de estudio o investigación al interior de la empresa.

6. Inscribirse en Diplomados o especializaciones que permitan obtener mayores

conocimientos conceptuales sobre la gestión que realizamos.

7. Conocer en profundidad todos los aspectos del negocio.

8. Desarrollar nuestra capacidad de liderazgo y demás habilidades gerenciales requeridasy esperadas por la organización.

Por último, considero que es responsabilidad del ejecutivo encontrar los espacios y tiemposnecesarios para generar valor, de tal manera que nuestra contribución no solo sea significativasino también reconocida por todos los que conforman la organización y así podamos incrementar los niveles de desempeño y gestión en el cargo que ejercemos.




LA CAPACITACIÓN INTERNA Y SU IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD

Los procesos de capacitación en las organizaciones se han enfocado en los últimos años aldesarrollo de instructores internos con un doble propósito, por un lado, disminuir los costosasociados a la formación y entrenamiento del personal a través de organizaciones externas y por el otro, valorar y aprovechar el conocimiento interno de sus profesionales, especialmente deaquellos que por su experiencia y formación conocen a fondo cada uno de los procesos de laorganización.

Sin embargo, una de las dificultades más frecuentemente manifiestas por los aprendices tieneque ver con las habilidades de comunicación y las destrezas pedagógicas de los instructoresinternos, lo cual hace que al final de las jornadas de capacitación resulten comentarios como “Nose puede negar que sabe mucho del tema, lástima que no sepa transmitirlo”.

Esta frase ofrece sin duda un cuestionamiento al responsable de la capacitación dentro de laempresa, por cuanto es posible que pueda disponerse de la pericia y conocimiento del experto,pero es preciso también entrenarlo en las habilidades básicas de pedagogía y metodología paraque sea un instructor exitoso.

Un instructor exitoso es aquel que logra comunicar bien su mensaje, desencadena procesos deaprendizaje y mejora la productividad de cada uno de los asistentes. Para esto el instructor debeconocer entonces algunos elementos importantes a la hora de ofrecer sus conocimientos.

Algunos de estos elementos son:

1. Antes del Taller: Debe preparar adecuadamente el mensaje que va a transmitir, teniendoen cuenta el perfil de los asistentes, la motivación que tienen, las expectativas que tienen deltaller, definir el número de asistentes, preparar la ayudas que utilizará, etc..

2. Durante el Taller: Desarrollar técnicas y dinámicas de grupo, manejar adecuadamentelos espacios de aprendizaje, utilizar ayudas audiovisuales, manejar el comportamiento del grupo,transmitir el mensaje de modo claro y ameno, etc.

3. Después del Taller: Evaluar los resultados del aprendizaje, hacer seguimiento en elpuesto de trabajo a la transferencia del aprendizaje, aplicar instrumentos para hacer la medición

del aprendizaje (esto último con ayuda del gerente de capacitación).

La responsabilidad del instructor interno va más allá del aula, su labor no se limita a transmitir conocimientos sino a generar aprendizajes y cuando esta diferencia se entiende la productividadse afecta positivamente. Por ello, el instructor interno debe tener también su propio proceso deformación y entrenamiento con el fin de optimizar los resultados de la capacitación y su impactoen el puesto de trabajo.




EL DESAFIO DE LA FORMACIÓN GERENCIAL

El desarrollo de habilidades gerenciales es un tema de permanente preocupación para losPresidentes de la Compañías, su afán por contar con el mejor recurso humano en los cargos deDirección y la necesidad de contar con profesionales capaces de tomar decisiones acertadasque permitan la supervivencia del negocio hacen imprescindible generar procesos de formacióny entrenamiento para los gerentes de las Compañías.

Es natural que las grandes empresas cuenten con centros de capacitación para su plantadirectiva, sin embargo, es preciso motivar, en estos tiempos de Tratados de Libre Comercio(TLC), a los gerentes de pequeñas Compañías para que descubran la importancia e impacto degenerar procesos de formación no sólo para ellos sino también para todos los colaboradores quedesempeñan tareas de alta responsabilidad en los resultados de su negocio.

Ser gerente, tal como lo anuncian los grandes teóricos y gurús de la administración moderna esuna competencia que no se adquiere por el sólo hecho de tener un cargo o de haber sidonombrado para el mismo.

Ser gerente implica desarrollar habilidades que le permitan tener una visión estratégica delnegocio, un manejo adecuado de los recursos que se le encomiendan y una conducciónacertada del personal que tiene a cargo.

Hoy día encontramos muchas alternativas orientadas a la integración de todas las dimensionesgerenciales, desde las ofertas que se hacen en la academia, pasando por programas internos deformación para ejecutivos hasta coaching aplicado a las necesidades de cada uno de losdirectivos de las Compañías.

Se acercan tiempos claves para las empresas Colombianas y aún estamos a tiempo parapreparar las estrategias que nos permitirán sobrevivir y competir en mercados donde losdesafíos implican tener, entre otras cosas, el mejor equipo de gerentes.




IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN

Los procesos de capacitación son recibidos en muchas ocasiones como una oportunidad decrecimiento y de aprendizaje con el fin de, no sólo de mejorar la tarea y el desempeño para elcual hemos sido contratados, sino también para crecer como personas, para interiorizar contenidos que quizá no tenga aplicación inmediata pero que dan temple y seguridad para lasoportunidades futuras.

Sin embargo, en muchas ocasiones, también sentimos que es un tiempo poco valioso y que nosdistrae de nuestras obligaciones cotidianas, esta segunda actitud, poco frecuente pero existente,lleva a un estancamiento no solo en el desempeño profesional y laboral sino en el desarrollo denuevas habilidades sociales.

Es posible que existan personas en nuestra organización y también en otras, que llevan años sinrealizar cursos, talleres o seminarios de actualización, que no se han preocupado por terminar sucarrera profesional y continúan estancados desde hace mucho en lo último que estudió antes deingresar a la empresa.

La excusa parece calcada y repetida, no tengo plata, me casé, invertí en un negocio, etc.… y asípasan los años y comienza también a pasar la vida, sin una esperanza en el horizonte y sin eldeseo y la voluntad de cambiar.

Muchos otros, con los mismos o peores problemas han salido adelante, lo han logrado y siguenen la búsqueda de conocimientos que les permite ascender en la escala académica y poder alcanzar los sueños y metas que siempre se han forjado.

La capacitación es una oportunidad, es un mecanismo de mejoramiento personal que beneficiasin duda a la empresa por que así tiene colaboradores con más pericia y capaces de resolver situaciones complejas y tomar decisiones acertadas para bien de la empresa, los clientes, losdueños, etc. , gana la empresa porque puede construir equipos de gente capaz de afrontar cargos diversos, personas que pueden representar la organización con altura, gente llamada aser líder en cada uno de sus procesos.

Gana la empresa porque con personas altamente capacitadas puede arriesgarse en negociosimportantes y sabe que su marca progresará y será reconocida porque cuenta con personalaltamente idóneo y capaz.

Pero, también gana la persona, se enriquece de conocimientos y desarrolla actitudes y aptitudessuperiores que lo van convirtiendo en una persona valorada no sólo al interior de la empresa sinotambién por fuera, con los clientes o proveedores e incluso por la misma familia y amigos.

La persona que asume la capacitación como una oportunidad crea valor alrededor de sí mismo,desarrolla habilidades que los vuelven apetecible por otras organizaciones y por la misma

empresa donde labora.




Gana la persona porque puede ver que sus activos intelectuales se incrementan, que sushabilidades de trabajo son requeridas cada vez con más frecuencia en distintas áreas, gana lapersona que descubre que a medida que integra nuevos conocimientos y habilidades se vuelvemultifacético, capaz de desempeñarse con éxito en diversos puntos de la organización.

La oportunidad está ahí, es preciso tomarla y descubrir que las empresas la conforman personasque han recorrido un camino de superación y de lucha, de esfuerzo y sacrificio, nada es fácil,hemos escuchado y quizá conocemos historias de personas que iniciaron en las organizacionesen cargos operativos y llegaron a ser presidentes de la misma, pero también casos de personasque ingresaron en un cargo operativo y la jubilación los sorprendió en el mismo cargo.

En síntesis, la capacitación es un esfuerzo que realiza la empresa para construir mejorescolaboradores, pero sobre todo mejores seres humanos.




MOTIVAR, COMPROMETER Y RETENER

La gestión gerencial se caracteriza, entre otras cosas, por desarrollar en las personas que

integran el equipo actitudes positivas que generen un incremento significativo de laproductividad.

Las personas y la organización generan y mantienen una relación en doble vía, los funcionariosdan a la empresa todo su talento y potencial expresado en el desarrollo de sus tareas yresponsabilidades y la empresa entrega también a la persona beneficios que le demuestran quesu trabajo es importante.

En este sentido encontramos que tres grandes componentes de la labor gerencial referente albienestar organizacional tienen que ver con:

1. Motivar al personal:

Si bien es cierto que la motivación surge del interior de cada una de las personas que integran laorganización, también es cierto que los factores externos ayudan a crecer y mantener lamotivación, estos factores en el ámbito laboral pueden expresarse de muchas maneras por ejemplo:

• Bonificaciones

• Viajes

• Reconocimientos no monetarios

• Un buen clima laboral

• Estudios y capacitación

• Comisiones

• Compensación variable

• Etc.

Encontramos entonces que no siempre la misma condición motiva a las personas por igual, paraalgunos es mas importante el dinero, para otros la oportunidad de descansar con su familia, paraotros acceder a mas educación, etc.

Será entonces responsabilidad de la función de Gestión humana identificar los factores demotivación laboral y estructurar un programa orientado a ofrecer de modo personalizado o por grupos afines los beneficios que les permitan mantener e incrementar los niveles de motivaciónen el trabajo.




2. Desarrollar compromiso:

El compromiso surge de un proceso consciente de responsabilidad frente a la gestión que se

realiza, en ese sentido no bastan las conferencias orientadas a enfatizar la necesidad eimportancia del compromiso, es preciso identificar los comportamientos organizacionales frente alos esfuerzos, resultados y tiempo que los funcionarios entregan cada día en sus jornadaslaborales.

Como se menciona al inicio, la relación laboral se da en doble vía, lo cual implica no solamentehablar de compromiso de la persona sino también del compromiso que expresa la organizacióncon sus comportamientos y que son percibidos por la persona, estos son calificados en términosprácticos y observables y hacen referencia entonces también a los beneficios que ofrece altrabajador en las diferentes circunstancias laborales.

Desarrollar compromiso se convierte entonces en otro importante componente del bienestar empresarial y cuyas expresiones se dan en los diferentes programas y planes que permitenmejorar la calidad de vida de las personas.

3. Retener el talento:

Son muchas las ocasiones en que la permanencia de las personas en la empresa se consideravital para el cumplimiento de los propósitos corporativos, por tanto establece intencionalmente,además de todos los beneficios contractuales otros beneficios tales como prestamos, auxilios,

bonificaciones, reconocimientos, etc., que generan un valor diferenciador al momento deconsiderar un cambio de empleo.

Sin embargo, mas allá de estos beneficios la empresa debe tener claro, sobre todo en el caso deestas personas claves en la organización, el plan de carrera para cada uno de ellos, es decir reconocer los mecanismos de retención apoyándose en una estrategia que le permita a lapersona reconocer la conveniencia de permanecer en la empresa y descubrir que su aporte ycontribución es valorado permitiéndole planear el desarrollo de su carrera profesional y laboralen el mediano y largo plazo.

Las tendencias laborales actuales también hablan con frecuencia de la movilidad laboral y laimportancia de que las personas se prueben en diferentes empresas para ganar así mayor experiencia permitiendo cualificar su contribución en la medida en que adquieren mayoresconocimientos y experiencia, sin embargo, también son claras las evidencias de contar conprofesionales y gerentes cualificados y calificados que aporten lo mejor de si mismos, que sepreocupen por incrementar sus competencias y por obtener resultados de impacto para laorganización.

En síntesis, los programas de bienestar y los planes de beneficios deben también estar alineados con los objetivos y propósitos corporativos y orientados a contar con una fuerza laboralmotivada y comprometida que traerá como consecuencia su permanencia en la organización.




LA CULTURA DE LO IN Y SU IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD

Algunas organizaciones en proceso de crecimiento y expansión, evidencian comportamientosque son permitidos y de hecho hacen parte ya de la cultura empresarial, estas situacionesgeneran malestar e incomodidad en algunos miembros de los equipos, otros se adaptan a lasituación y se acomodan de tal manera que puedan seguir desarrollando sus tareas a pesar delesfuerzo que les significan estas maneras de proceder.

Estos comportamientos admitidos de modo consciente o inconsciente por la gerencia, se replicande muchas maneras en el día a día de la organización y permite que el sistema de gestión noalcance los logros esperados.

Si bien es cierto que no necesariamente estos comportamientos afectan de modo inmediato odirecto los resultados corporativos esperados, en el mediano y largo plazo convertirán la culturaempresarial en un modelo que interfiere en el desarrollo de nuevos proyectos.

Algunos de estos comportamientos tienen que ver con:

1. INCUMPLIMIENTO: Son muchas las situaciones donde los mismos directivos y gerentesfavorecen las llegadas tardes a reunión, no llegar a tiempo a las citas con clientes y/oproveedores, incumplir con los plazos en los pagos a proveedores e incluso con el Estado. Elincumplimiento se ve dimensionado cuando la persona que no llega tampoco informa que nopodrá cumplir, esto deriva en pérdidas de tiempo y esfuerzo. Otra manera de incumplir escuando no se entregan a tiempo los informes requeridos y en ocasiones nunca se entregan,sobre todo cuando esta información es insumo importante para avanzar en otros procesos de laorganización.

2. INDISCIPLINA: Que se refleja en muchos de los comportamientos de los funcionarios enel día a día, lo cual lleva a que las reuniones no sean efectivas, se vean interrumpidaspermanentemente por tener que atender el teléfono o para resolver situaciones que siempreaparecen como urgencias aunque puedan esperar. Muchos no tienen rutinas efectivas de trabajo

lo cual hace que al final de día sientan que trabajaron mucho pero lograron poco.

3. INCREDULIDAD: Lamentablemente este tipo de cultura hace que poco a poco losmiembros de los equipos de trabajo comiencen a dudar de la efectividad de las iniciativas de losgerentes y todos los nuevos proyectos comiencen con la duda del impacto que tendrán en laorganización y en ocasiones reciben poco interés para que se desarrolle con éxito. Igualmentecuando no se tienen objetivos claros por parte de quienes lideran los procesos lleva a pensar que se improvisa en muchos temas de importancia e impacto para la organización.

4. INFORMALIDAD: En algunas organizaciones no se ve necesaria todavía la necesidad

de documentar los procesos, llevar registros ordenados de las actividades que se realizan y estoconlleva a los conocidos problemas de comunicación entre los procesos en los cuales impactan




las consecuencias de no darle formalidad a las tareas que se realizan. Este punto tiene muchoque ver con la necesidad de planear y comunicar dicha planeación. La informalidad tiene muchasotras características que hacen frágil los sistemas de control en la organización.

5. INCOMPENTENCIA: No son pocas las situaciones en que la organización se permiteconvivir con la incompetencia de sus funcionarios, esto lleva precisamente a que las curvas dedesempeño del personal se afecte ya que la falta de claridad en la necesidad de formar yentrenar a los ejecutivos lleva a situaciones de permisividad en la gestión de los funcionarios,falta de exigencia y por tanto complacencia con la mediocridad. Son muchas las herramientasque ofrece hoy el mercado para diagnosticar, diseñar y entrenar las competencias requeridas por la organización con el fin de ajustar los procesos de formación de cada uno de los funcionarios,especialmente los que tienen responsabilidad directa en los resultados esperados por laempresa.

6. INSATISFACCIÓN: Una de las consecuencias naturales en una cultura desestructuradaes sin duda la mutua insatisfacción, ya que los funcionarios encuentran que sus esfuerzos ytrabajo no se ve suficientemente recompensada por la administración y estos a su vez sientenque los dineros, tiempo y esfuerzos invertidos en el mejoramiento de la gestión no se reflejan enlos resultados de la empresa.

7. RESULTADOS INSUFICIENTES: Al final todos estos comportamientos y evidencias sereflejarán en que los resultados esperados por la dirección pueden ser inferiores a lospresupuestados, en ver afectado el clima laboral de la empresa, en la motivación de quienesocupan cargos de administración o dirección, en que los retos propuestos al comenzar el año nose obtuvieron totalmente, etc.

Es posible que al hacer una revisión más detallada de nuestra cultura empresarial encontremosque no todos estos IN están presentes y por el contrario es posible que encontremos otros demenor o quizá de mayor impacto.

La invitación en esta reflexión es a que descubramos como estas situaciones pueden afectar oestán afectando el buen desarrollo de las labores diarias en nuestra organización, de tal maneraque podamos intervenir antes que la cultura de los IN nos impacte en la productividad.




EL CAMINO DE LA AUTO FORMACIÓN

Una vez terminada la etapa de educación formal e iniciada la vida laboral los tiempos destinadosa la lectura se reducen significativamente y comenzamos a aplicar los aprendizajes en nuestrospuestos de trabajo, sin embargo la curva del conocimiento no se estanca, es dinámica ypermanentemente aparecen nuevas teorías, nuevos modelos metodológicos que nos obligan aestar informados.

En este sentido recurrimos en muchas ocasiones a tomar las diferentes alternativas que nosofrecen las Universidades y los centros de estudios superiores, tales como Diplomados,especializaciones, maestrías, etc., sin embargo, en muchas ocasiones sea por disponer de poco

tiempo o bien falta de dinero, dejamos pasar los días sin vincularnos nuevamente a la academia,por tanto es importante aprovechar los recursos tecnológicos para mantenernos, no solamenteinformados, si no también para crear un espacio que nos permita estar actualizados en los temasque son parte de nuestro desempeño laboral.

Algunos aspectos que debemos tener en cuenta para mantener nuestro nivel de productividaden las organizaciones donde nos desempeñamos y que seguramente incrementará en cada unode nosotros su auto confianza son los siguientes:

1. Definir los Temas de mayor interés:

En primer lugar es preciso tener claro a qué temas le vamos a dedicar tiempo, cuáles sonaquellos textos que contribuyen en la tarea de mantenernos actualizados y que nos van apermitir mejorar nuestro trabajo.

Se trata, por una parte de actualizarnos sobre las últimas investigaciones, teorías, normatividad,etc., y por otra parte de continuar nuestro proceso de afianzar los conocimientos que yaposeemos.

2. Reconocer sus habilidades y fortalezas para potenciarlas:

Algunos autores se inclinan hoy día por que cada persona reconozca sus fortalezas y se olvidede sus debilidades ( o por lo menos no se angustie con ellas), ya que finalmente el éxito laboralde las personas está dado es por la puesta en marcha de esas fortalezas, de tal manera que losesfuerzos de capacitación y formación hay que hacerlos sobre estos puntos o temas quepermiten un alto desempeño.

Identifique entonces cuales son aquellas competencias, habilidades o características que le hantraído beneficios y triunfos, investigue sobre ellos, establezca un plan de trabajo que le permitaconsolidarlos y hacerlos conscientes en su diario vivir.




3. Disciplina de estudio personal

Hoy día el tiempo parece que no nos alcanza, la vida laboral, familia, los amigos, la televisión, el

cine, el teléfono, etc., nos dejan poco tiempo para la lectura persona, sin embargo es precisoidentificar cuál es la mejor hora para la lectura, sean en libros, revistas, Internet, etc., yestablecer los tiempos destinados a esta labor.

Como es muy fácil abandonar rápidamente nuestros propósitos se requiere entonces aplicar algunas técnicas que nos permitan retomar cada día o en los tiempos definidos este proceso deauto formación, algunas tienen que ver con la selección del espacio en que vamos a estudiar,sea el estudio, la sala u otro lugar que nos asegure un poco de privacidad, por otro lado esimportante hacer ejercicios de relajación mental que nos permita concentrarnos en los temas queestamos trabajando.

4. Rutinas claras de investigación

Seleccionar los temas que vamos a trabajar es de vital importancia, una vez identificadosnuestros intereses de formación debemos buscar entonces los recursos bibliográficos a loscuales podamos acceder, definir los temas y tomar notas que nos permitan asegurar elaprendizaje.

En muchos casos los temas que estamos investigando pueden ser reforzados enconversaciones informales con personas que sepan del tema lo cual nos permite establecer la

mejor manera de llevar a la práctica lo que estamos trabajando de manera personal.

5. Mostrar cambios en la gestión diaria

Cuando estamos comprometidos en el mejoramiento de la gestión que realizamos y creemosque serán el motivo que nos permitirá seguir creciendo profesionalmente y que en corto tiemponos llevará a pensar en mejorar nuestra posición laboral, bien sea por un ascenso,reconocimiento o incremento salarial, entonces esto mismo hace que todos los esfuerzos quededicamos de modo personal y privado a nuestra formación y desarrollo valgan la pena.

Diariamente tenemos la oportunidad de hacer nuevas cosas en nuestro trabajo, de hacer propuestas para mejorar procesos y procedimientos, de aportar ideas, etc., de tal manera quepor más rutinaria que parezca nuestra labor siempre habrá espacios para hacer nuestrascontribuciones.




RETOS EN LA FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO DE LOS EQUIPOS DE ALTO

DESEMPEÑO

Para el nuevo año son muchos los desafíos que deben afrontar y desarrollar los gerentes deGestión Humana en las organizaciones, entre otros, podemos mencionar:

1. El diseño de un plan de capacitación orientado a los propósitos organizacionales,

2. La alineación de los programas de bienestar y motivación que permitan consolidar unacultura corporativa orientada a motivar, retener y comprometer al personal,

3. Consolidar todas las acciones referentes a los procesos de mejoramiento y desarrollo decompetencias, tales como el coach, el e- learning y demás herramientas orientadas al desarrollopersonal y organizacional.

4. Fortalecer los programas de medición de resultados a través de los indicadores degestión.

5. Desarrollar un programa de gestión del desempeño que permita potenciar lascapacidades de todas las personas.

6. Implementar esquemas que permitan valorar y medir el impacto de las acciones decapacitación y su respectiva transferencia al puesto de trabajo.

Sin embargo, uno de los temas centrales tiene que ver con la formación y entrenamiento de losequipos de trabajo, ya que es a través de ellos como se obtienen los resultados corporativos.

Los equipos están compuestos por personas de la misma área cuando el resultado esperado esel mejoramiento de un proceso coyuntural que requiere acciones rápidas de corto alcance, por logeneral se disuelven una vez han cumplido con su tarea.

En otros casos en su composición intervienen personas de diferentes áreas y responden aproyectos específicos asignados por la dirección con el fin de atender un requerimiento interno oexterno a la organización, en estos casos también son equipos de corta o mediana duración y sedisuelven una vez superado el motivo para el cual fueron creados.

Existe otro modelo para la conformación de equipos, sea funcional o inter funcional en cual se dacuando responden a procesos claves de la empresa y su duración es indefinida por cuanto suresponsabilidad no termina con cada proyecto y adquiere el status de permanente y necesariopara la organización.

Las personas asignadas a los equipos contribuyen con sus conocimientos y destrezas a larealización de las tareas asignadas, sin embargo sus resultados no son producto de un esfuerzo




individual sino de la combinación de los mismos, lo cual hace que la comunicación y la relaciónentre ellos sea requisito indispensable para garantizar el éxito de la labor asignada y el resultadoesperado.

Todos los equipos pasan, en su proceso de consolidación por diferentes etapas, desde la simplereunión de personas, pasando por la identificación como grupo hasta el compromiso comoequipo.

Se identifican tres elementos clave en el proceso de evolución de un equipo de trabajo:

LIDERAZGO: Se entiende aquí que la dirección del equipo de trabajo pasa también por diferentes estadios de gobierno, desde la asignación de tareas por parte de un jefe o coordinador asignado, pasando por la participación de los componentes del equipo hasta llegar a convertirseen equipos auto dirigidos, donde el liderazgo es rotativo y los niveles de autonomía del equipoaumentan de tal manera que los resultados ofrecidos no dependen de la buena gestión de unlíder o responsable, sino del equipo. El liderazgo se enfoca al cumplimiento de retos y resultadosque agreguen valor a la estrategia definida por la institución.

RETO: Cada equipo recibe por parte de la administración las tareas y funciones que debecumplir, así que cada integrante del equipo conoce cuál es la contribución esperada de sutrabajo. Las funciones deben ser claramente definidas con el fin de reconocer la mejor manerade hacer las tareas propuestas y coordinar los esfuerzos de los participantes, reconocer losrecursos que se tienen y lo que se necesitan. El reto aparece cuando el equipo descubre que esprecisamente combinando saberes y destrezas como lograran obtener los resultados esperados.

RESULTADO: Los equipos deben tener claro desde el principio cuáles son los resultados quedeben ofrecer y los tiempos en qué deben ser entregados. Los integrantes de cada equipopasarán por distintos enfoques, desde su esfuerzo individual para la realización de la tarea,pasando por el reconocimiento del aporte de los otros integrantes hasta dimensionar con claridadla importancia del producto entregado con los resultados esperados por la empresa.

Iniciar la consolidación de un equipo es una tarea que debe tener en cuenta dos factoresimportantes tal como lo señala Peter Senge:

IMPULSORES: Son todos aquellos elementos que permiten y favorecen la conformación de losequipos y que ayudan a la permanencia de los integrantes a comprometer todos su esfuerzos enla búsqueda y obtención de los resultados esperados.

LIMITANTES: Es importante identificar los factores, internos o externos al equipo, que detienen,retrasan o paralizan el crecimiento del equipo de trabajo. Reconocer el manejo de las relacionesentre las personas, el estilo de comunicación definido y la retroalimentación que recibirá cadauno el equipo y cada uno de sus integrantes.

Por otra parte es necesario anticipar un modelo de medición que permita a la administración y alequipo mismo conocer los avances que van obteniendo, sus logros y las decisiones que debentomar para mantener o corregir el rumbo del equipo. En este sentido es preciso concertar los




indicadores de gestión y establecer un tablero de gestión que permita a las personas y al equipoverificar y hacer seguimiento a los hechos que van ocurriendo en el cumplimiento de las tareas.

Un elemento final en esta reflexión tiene que ver con la importancia de asignar, por lo menos enla fase inicial, los roles que debe desempeñar cada uno de los integrantes del equipo de trabajo,lo cual tiene que ver con dos elementos básicos:

PERFIL PERSONAL: Todos los seres humanos tenemos tendencias comportamentalesdiferentes, lo cual hace que podamos ser más o menos afines a otras personalidades, por tantono es de menor importancia conocer si las personas que integran el equipo de trabajo secomplementan para manejar una relación productiva y adecuada. En la identificación del perfil sereconocen las competencias humanas de cada uno de los integrantes, en este sentido es degran valor que los administradores de los equipos conozcan cuáles son las competenciasdeseables y si sus integrantes poseen o no las mismas, en ese mismo sentido se identifican las

necesidades de formación y entrenamiento en las competencias que se consideran necesariaspara el equipo pero débiles o ausentes en sus integrantes.

PERFORMANCE: Cada persona seleccionada para participar en un equipo trae consigo unaserie de características que son evaluadas por la dirección antes de hacer la asignación con elfin de garantizar una contribución positiva a los resultados esperados. Algunas de estas son:Formación académica, experiencia laboral anterior, destrezas técnicas adquiridas, etc.., en otroscasos y dependiendo de la razón de ser del equipo se consideran elementos como: Sexo, edad,cargo, etc..

La identificación de estos elementos también puede llevar a decisiones que impliquen unproceso de entrenamiento y capacitación con el fin de optimizar los resultados esperados.

El camino para consolidar un equipo de alto desempeño es largo y atraviesa por múltiples crisisque deben ser resueltas por los integrantes del equipo en algunas ocasiones y en otras ameritala intervención de la administración. Es un esfuerzo que exige el compromiso de la dirección enla búsqueda de resultados cada vez más ajustados a los definidos en la plataforma estratégica.

Por tanto, uno de los retos de mayor impacto y contribución para el 2007 será precisamente laconformación de equipos que permitan incrementar la productividad empresarial y desarrollar

competitividad en los mercados cada vez más internacionalizados.




IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

La gestión del desempeño es una de las grandes preocupaciones que ocupa a los responsables

de gerenciar el talento humano en las organizaciones, su inquietud por conocer los avances ycontribuciones de cada uno de los funcionarios y la urgencia de intervenir en los procesos demejoramiento continúo hace necesario comprender el impacto de implementar y desarrollar unadecuada Gestión del Desempeño.

Este tema no hace referencia únicamente a la evaluación de los desempeños obtenidos por elpersonal, involucra necesariamente una mirada a todas las acciones que realiza la organizaciónpara favorecer el cumplimiento de los resultados esperados. En este sentido es preciso tener encuenta que la gestión del desempeño comienza con el mismo proceso de selección, laidentificación de los perfiles de las personas requeridas para los cargos, las acciones deformación y entrenamiento que se desarrollan, los factores motivacionales de cada una de laspersonas e incluso los elementos propios de la cultura empresarial que conllevan al compromisoy la motivación de las personas.

La gestión del desempeño abarca, entonces, un sinnúmero de elementos que permiten valorar lacontribución de los funcionarios y verificar su impacto en los resultados corporativos esperados,igualmente es una herramienta que fortalece la necesidad de conocer los elementos quefavorecen o dificultan la tarea que diariamente se desarrolla con los clientes.

Algunos elementos importantes que deben tenerse en cuenta al gerenciar un proceso de gestióndel desempeño son:

a. Supuestos de las evaluaciones del desempeño. Es importante tener en cuenta elimpacto que causa un proceso como estos en quienes se ven sometidos a entrevistas,cuestionarios y retroalimentación de su desempeño, las intenciones y el alcance con las cualesse programan y desarrollan los procesos de evaluación del desempeño no siempre coincidencon la interpretación que de ella se hacen. Estos supuestos deben ser aclarados y tener claridadde los propósitos e intervenciones que surgirán a partir de este proceso con el fin de evitar malosentendidos que lleven a crear resistencias innecesarias al momento de realizar las evaluaciones.

b. Características de las evaluaciones del desempeño. La historia ha mostrado que notodos los procesos de evaluación tienen las mismas características y los modelos que se utilizanvarían y van desde los formatos pre diseñados hasta las hojas en blanco donde cada uno de losevaluados interpreta los nuevos desafíos que debe afrontar para incrementar de modosignificativo su desempeño. Es preciso encontrar entonces un modelo propio para la empresaque conserve los factores de calidad, confidencialidad y veracidad, de tal manera que seaborden aspectos que puedan ser intervenidos por la administración y que se conserven nivelesde objetividad que permitan dar un alcance superior a la mera opinión.




c. Resultados finales esperados a partir de la GESTIÓN DEL DESEMPEÑO La gerenciatendrá en sus manos, si el modelo utilizado es el adecuado a la realidad de la empresa, unaherramienta cuyos resultados no son el final del proceso sino el inicio de un plan de intervencióntanto hacia la organización como hacia los equipos de trabajo y las personas, de esta manera se

podrán ajustar los comportamientos y desempeños esperados por la organización con losevidenciados en cada uno de los participantes en el proceso de evaluación.

d. Seguimiento a las actividades y coaching. La gestión del desempeño tiene entonces unalcance superior a la mera evaluación por cuanto implica la estructuración de un programa deactividades que deben ser monitoreadas y acompañadas no solamente desde el gestión humanasino también desde cada una de las gerencias, donde se logre establecer un programa de coachcon los participantes, de tal manera que la evaluación apunte al mejoramiento de losdesempeños no solamente de las personas y los equipos sino que impacte necesariamente en ellogro de los objetivos corporativos.

e. Evaluación del proceso de GESTIÓN DEL DESEMPEÑO. La gestión del desempeño seconvierte entonces en un proceso que debe ser revisado periódicamente para reconocer losaspectos susceptibles de mejoramiento e identificar si quienes participan en él necesitan algúntipo de capacitación que les permita integrar todos los elementos requeridos, desde laplaneación de la evaluación, la realización de la misma y por supuesto el diseño eimplementación de las acciones de mejoramiento.

Por último, es importante reconocer que la gestión del desempeño, favorece la productividaddentro de la organización, es una manera de contribuir al éxito del negocio y al logro de lospropósitos definidos por la organización.




EL EJEMPLO DEL LIDER Y EL LIDER COMO EJEMPLO

Son Muchos los textos que se han escrito sobre el tema y ha sido abordado desde diferentes

perspectivas, sin embargo me atrevo a reflexionar brevemente sobre un aspecto que me parecede gran importancia para quienes día a día buscamos luces para continuar siendo los dueños deun destino que nos corresponde vivir en medio de tantas situaciones confusas y conflictivas. Enese sentido vale la pena recordar que el liderazgo más que una teoría es una invitación adescubrir las acciones que nos permitirán desarrollar nuestras habilidades naturales, es decir potenciar nuestras fortalezas.

Siempre hemos escuchado que, ”se lidera con el ejemplo” y es precisamente esta frase la quereúne los componentes de un liderazgo eficaz y capaz de movilizar la voluntad de todos aquellosque comparten el sueño de quien asume la responsabilidad de estar al frente de los proyectosque se asumen de modo personal, colectivo o social.

El ejemplo se convierte en un referente que se multiplica en quienes son los seguidores de unaidea, pero tiene que ver también con la responsabilidad que asume el líder por cuanto sucomportamiento no solo es juzgado sino también imitado y es así como aparecen acciones queen ocasiones pueden finalizar en conflicto.

Los líderes asumen la dirección y señalan el camino, lo cual indica que sus acciones generanimpacto en quienes los siguen, confían en que el final del camino está claro y por tanto es uncamino que vale la pena recorrer.

El líder motiva con su entusiasmo y su capacidad de resolver decididamente los conflictos queencuentra en el proceso de realización del proyecto, sin embargo es posible que suscomportamientos sean contradictorios y sus palabras no necesariamente correspondan con susacciones, lo cual hace que la credibilidad comience a minarse y en este sentido las personas queacompañan al líder entiendan que es preciso tomar distancia, lo cual hace que los propósitosiníciales se derrumben o por lo menos se demoren más en lograrse.

Finalmente es importante recordar que el líder no puede recorrer sólo el camino, debe rodearsede personas capaces en las cuales tenga confianza y que se comprometan de la misma maneraque lo hace el líder en el proyecto, por tanto debe delegarse en ellos responsabilidades para queinternamente desarrollen una motivación tal que los lleve a comprender que valió la pena elriesgo y que son también parte del triunfo.

Estas ideas son una invitación a reconocer nuestro propio liderazgo, sobre quién lo ejercemos,quienes son nuestros seguidores y que tan convencidos estamos de nuestro proyecto, por otrolado es también un llamado a reconocer nuestros propios líderes e identificar cómo nuestroscomportamientos tienen que ver con la manera como nuestros líderes se desempeñan cada díay como su manera de relacionarse, tomar decisiones, solucionar conflictos, etc.., hace que

nosotros seamos cada día mejores seguidores de estas ideas y proyectos.




¿EDUCANDO HEREDEROS O FORMANDO SUCESORES?

Esta es una pregunta que debe estar en la mente de todos aquellos que con esfuerzoconstruyeron no solo un capital sino una institución de la cual dependen muchas personas yfamilias.

Hace poco terminamos un proceso de revisión estratégica en una empresa familiar y este temade los herederos y los sucesores apareció con gran fuerza en todo el desarrollo del trabajo, por tanto las siguientes reflexiones espero que sean de utilidad al momento de establecer un plan deformación para quienes, siendo parte de la familia, tendrán en el futuro la responsabilidad deasumir la dirección de la empresa en el relevo generacional de la empresa.

Dos temas de gran importancia tienen que ver con:

1. Identificar quienes pueden llegar a ser los futuros ejecutivos de la empresa

2. Desarrollar un plan de formación intencional que incluya el desarrollo personal delcandidato a favor del mantenimiento y crecimiento de la empresa.

Muchas empresas familiares han perdido el control de sus empresas precisamente por noencontrar en su núcleo familiar los sucesores adecuados para mantenerlas y desarrollarlas en unmercado competitivo.

En muchas ocasiones los herederos tienen aspiraciones ajenas a los propósitos empresariales yquienes son los fundadores ven con perplejidad que seguramente la empresa seguirá viva peroen otras manos.

La sucesión es un tema del cual es preciso ocuparse con suficiente tiempo de antelación y deesta manera identificar la mejor manera de abordar un tema de tanta trascendencia e impacto enel futuro próximo de la empresa.

Los herederos constituyen entonces la materia prima de la cual saldrán sin duda los sucesoresque darán continuidad a la idea original, entre otras cosas porque los procesos educativos dequienes pueden llegar a ser herederos no se definen necesariamente en el protocolo de familia,es un trabajo de largo plazo que implica comenzar a reconocer en los posibles candidatos sushabilidades y también afinidades con la empresa.

Algunos herederos están esperando la hora final para poder vender su parte y definitivamentehacer su vida en otros espacios diferentes a la empresa familiar.

Por el contrario, otros reconocen que deben formarse no solo en lo académico sino también en lolaboral, para poder dar una contribución significativa a la empresa.

En algunos casos, los herederos y otros familiares trabajan al interior de la empresa y seconvierte en refugio para muchos que no han podido sobresalir en otros espacios, en otros casos




han sido una oportunidad para desarrollar sus habilidades e incrementar la productividad de laempresa.

En síntesis, esta reflexión se orienta a invitar a todos aquellos dueños de empresas para queinviertan tiempo en desarrollar un programa de largo plazo que permita involucrar a las futurasgeneraciones en la permanencia del proyecto empresarial a través de acciones intencionales deformación y desarrollo que permitan contar con sucesores capacitados.




SUGERENCIAS PARA UN PROCESO DE TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL EXITOSO

Estas reflexiones estás orientadas a compartir algunas ideas que no son necesariamentenovedosas, pero que de alguna manera nos vuelven a invitar a reflexionar sobre nuestraresponsabilidad en los procesos de cambio y transformación que sin duda hemos vivido ennuestras organizaciones.

De tal manera que su enfoque es una manera de recordar algunos conceptos que nos animen aprofundizar e investigar experiencias de éxito y también de fracaso en este tema de tal maneraque podamos contribuir de manera positiva en el desarrollo de los procesos que vivimos ennuestra organización.

¿Cambio o transformación?

Se cuestiona si podemos implementar las nuevas estrategias con el personal que actualmente

tenemos y se plantean algunas alternativas tales como:

1. Formar las personas que tenemos en las competencias y conocimientos requeridos, alfin y al cabo son los que desde el comienzo han acompañado la empresa en los buenos y losmalos tiempos.

2. Hacer un cambio gradual de personas e ir profesionalizando los cargos de tal maneraque podamos traer personas con conocimiento y experiencia en el cargo, sin embargo es posibleque no tengan el mismo compromiso y conocimiento del negocio, lo cual puede hacer que laproductividad decaiga.

3. Renovar a todo el personal que consideramos no esta aportando suficiente a laempresa.

En este sentido es importante diferenciar los conceptos de cambio y transformación, el primerohace referencia a la sustitución de estrategias, técnicas, metodología e incluso personal, elsegundo es un concepto que se orienta más a la evolución gradual de cada uno de estoscomponentes.

La decisión entonces aborda la necesidad de hacer conciencia de la importancia que tienereconocer los aspectos y factores que deben mantenerse, mejorarse o definitivamente cambiarseen la marcha hacia la consecución de los propósitos organizacionales.

Pasos de la transformación.

En términos generales los gurús de la administración sugieren los siguientes pasos en unproceso de transformación organizacional

1. Reconocer la Visión. Visualizar el final del camino, es decir el punto de llegada, dóndequeremos estar como organización.




2. Identificación Competencias. Cuáles son las competencias que requiere la organizacióny cuáles son las competencias actuales de nuestros ejecutivos y colaboradores con el fin decerrar la brecha.

3. Alineación Estratégica. Correspondencia entre lo que decimos y lo que hacemos, desdela asignación de los presupuestos hasta las acciones comerciales y de desarrollo queejecutamos.

4. Disponibilidad de Recursos. Capacidad y capital de trabajo disponible para poner enmarcha las nuevas iniciativas.

5. Operacionalización de la estrategia. Convertir en acciones y tareas las estrategiasidentificadas.

Proceso sugerido.

Una de las preguntas más frecuentes y recurrentes tiene que ver con los pasos que debenseguirse, en este sentido la sugerencia es la siguiente:

1. Dar a conocer el proceso a toda la organización. Es la manera de incluir a todos losfuncionarios en un proyecto común, hacerlo sentir parte del sueño estratégico definido yreconocer que su participación es definitiva en el logro de los resultados propuestos, se pretendeentonces comenzar a reconocer los aliados del proceso de cambio y mostrar los beneficios quetendrá en el incremento de la productividad.

2. Documentar cada uno de los factores del proceso. Contar con un sistema de informacióngerencial y de gestión tal que permita entender el funcionamiento de cada uno de loscomponentes de este proceso y la participación que tiene cada uno de los equipos de trabajoque componen la organización.

3. Implementar nuevas tecnologías, metodologías y acciones. Capacitar a todo el personalen el uso de las nuevas herramientas, metodologías y tecnologías requeridas para que lasiniciativas de transformación funcionen y de esta manera dar inicio a la transformación culturalrequerida.

4. Monitorear el proceso. Establecer un sistema de indicadores que hagan parte de lacultura organizacional y que permita la rendición de cuentas de cada uno de los niveles de laorganización de manera coherente y con relación causa efecto, de esta manera se podrá hacer seguimiento e intervención en el momento que se requiera.

Espero que estas reflexiones aporten a los procesos de transformación que seguramente enmuchas de sus organizaciones están en marcha y contribuya de alguna manera en la reflexiónnecesaria para avanzar en este camino que en ocasiones no es tan expedito ni sencillo comoquisiéramos o por lo menos como lo imaginamos cuando se inició.




ADAPTARSE A UNA NUEVA CULTURA EMPRESARIAL

En los últimos años han ocurrido múltiples acciones empresariales que han llevado a la fusión,compra y venta de empresas y a distintos modelos donde las empresas cambian de razón socialo marca, lo cual ha significado que las personas continúen trabajando en su mismo cargo perodespués de una transición que implica cambios en términos de contrato.

Comenzar a hacer parte de una nueva cultura corporativa tiene diferentes componentes y eneste sentido es preciso comprender que no basta con los cambios legales requeridos y nisiquiera con los cambios ambientales que conlleva un proceso de cambio cultural, es precisointegrar entonces diferentes aspectos que permitan a las personas que vienen de otras

empresas desarrollar una experiencia que les permita integrar los nuevos aspectos culturalesque encontraran y que desean quienes son ahora la cultura dominante.

Los tres aspectos fundamentales que se tienen en cuenta en este proceso de transición tienenque ver con la estrategia, la estructura y la cultura.

1. La estrategia señala el camino que debe recorrerse, se responde allí la pregunta de¿hacia dónde vamos? Y es muy importante que todas las personas tengan claridad sobre laVisión corporativa y comprendan su aporte en la consecución de los propósitos que la empresaha trazado.

2. La estructura hace referencia a todos los elementos que permiten operacionalizar laestrategia en un esquema empresarial que da orden y claridad sobre el funcionamiento de laoperación, es decir, se responde aquí la pregunta ¿Cómo lo vamos a hacer?, donde aparecenentonces todos los componentes de los procesos definidos y los indicadores de gestiónrespectivos.

3. La Cultura, por su parte tiene un impacto y trascendencia definitivo en el proceso desentirse parte de una empresa, ya que se condensan allí todos los elementos que dan identidada la manera como se hacen las cosas, reúne los aspectos que permiten y favorecen el clima

laboral y expresa la manera como se relacionan las personas de la empresa. Este componentetiene que ver con la pregunta ¿Con quien lo haremos? Y de muchas maneras la cultura de unaorganización será la que permita fortalecer el compromiso de las personas.

Cada una de las empresas participantes en el proceso deberán reconocer los elementosculturales que deben ser aprovechados, es decir, que si bien es cierto que financieramente unaempresa adquiere la otra, no necesariamente significa que deban eliminarse o ignorarse losaspectos culturales valiosos que deben ser conservados e incluso promovidos en la empresaadquirida, de tal manera que el trabajo será conjunto en la búsqueda de un mayor desarrollo dela productividad empresarial.




MOTIVACIÓN AL EQUIPO DE TRABAJO

El trabajo en equipo es, ante todo, una estrategia fundamental en el logro de los objetivos

propuestos por la dirección de la empresa, por tanto es muy importante que sus integrantesestén conscientes de lo que significa ser parte de un equipo y la contribución que deben entregar para alcanzar con éxito los propósitos para cuales fue establecido.

Al momento de diseñar un plan de entrenamiento o formación para el equipo de trabajo en labúsqueda de un mejor desempeño, es importante que la dirección de la empresa tenga encuenta los siguientes elementos:

1. LA ESTRATEGIA: señala el camino que debe recorrerse, se responde allí la pregunta de¿hacia dónde vamos? Y es muy significativo que todas las personas tengan claridad sobre la

Visión que se pretende alcanzar y comprendan su aporte en la consecución de los propósitosque la empresa se ha trazado.

2. LA ESTRUCTURA: hace referencia a todos los elementos que permiten operacionalizar laestrategia en un esquema tal que da orden y claridad sobre el funcionamiento de la acción, esdecir, se responde aquí la pregunta ¿Cómo lo vamos a hacer?, allí aparecen los componentesde los procesos definidos y los indicadores de gestión respectivos que permitirán conocer elavance en cada uno de los temas propuestos y al mismo tiempo evaluar el éxito e impacto quese tiene con las actividades que se realizan.

3. LA CULTURA: tiene un impacto y trascendencia incuestionable en el proceso de sentirseparte de la empresa, ya que se condensan allí todos los elementos que dan identidad a lamanera como se hacen las cosas, reúne los aspectos que permiten y favorecen el clima laboral yexpresa la manera como se relacionan las personas de la empresa.

Este componente tiene que ver con la pregunta ¿Con quien lo haremos?.

De muchas maneras, la cultura de una organización será la que permita fortalecer el compromisode las personas. Es fundamental hacer que todos los que participan se sientan parte de unproyecto común.

En este sentido, los participantes de cada uno de los equipos de trabajo, podrán identificar lascompetencias y habilidades requeridas para ejecutar con éxito la estrategia planteada, reconocer los recursos con los que cuenta en su desempeño cotidiano y descubrirá que para obtener eléxito esperado es preciso encontrar, quizá, nuevas personas que garanticen el logro en laejecución de las diferentes tareas planteadas.

La motivación, entendida como la determinación interna que cada integrante del equipo expresaen su desempeño y comportamiento, se asocia sin duda a la claridad que encuentra en elalineamiento de funciones a los propósitos generales corporativos.




LA COMPETENCIA INTERNA Y SU IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD

Siempre se ha dicho que la competencia está afuera y que por tanto es preciso fortalecer los

procesos internos para incrementar la productividad, sin embargo, la evidencia parece decir otracosa.

Diariamente asistimos a las realidades que nos dicen que el trabajo entre las áreas se hace difícile incomprendido. Los diferentes equipos de trabajo asumen que su labor es prioritaria y la másimportante, desechando, en muchas ocasiones, las contribuciones que puedan recibir por partede personas de otras áreas o departamentos y de esta manera se van constituyendo enunidades cerradas que generan conflictos que se hacen visibles, sin lugar a dudas, al momentode prestar el servicio al cliente y de garantizar los compromisos que deben cumplirse tambiéncon los proveedores y demás entidades con las que se relaciona como organización.

Algunos comportamientos que evidenciamos diariamente tienen que ver con:

1. Descalificación de las contribuciones y aportes de los otros.

2. Ocultar información a otros miembros de la empresa.

3. Creación de grupos cerrados al interior de las áreas.

4. Relaciones interpersonales no positivas y conflictivas.

5. Discusiones permanentes entre los miembros del equipo.

6. No asumir la responsabilidad individual ni de grupo frente a los errores, equivocaciones yreclamos.

Estas situaciones y otras más, hacen que el clima laboral se vaya deteriorando a tal punto queya el sitio de trabajo no es un espacio agradable ni vital sino que por el contrario se convierte enun territorio en el cual aflora el conflicto como parte de la cotidianidad, evidenciando así losproblemas de comunicación y el deterioro progresivo de la productividad esperada.

La dinámica interna de la empresa comienza entonces a generar situaciones en las cuales la

competencia entre las áreas y departamentos hace que no funcionen los procesos y no se tengaconciencia de la importancia del resultado final, de tal manera que quien terminará pagando lasconsecuencias de estas situaciones sea el cliente que no es atendido en los tiempos esperados,con la calidad deseada y en las cantidades requeridas.

La comprensión de la organización como un organismo vivo y complementario desaparece, laactitud que asume el gerente o jefe frente a las situaciones cotidianas de la organización setrasladan a los colaboradores quienes asumen que es preciso competir y no necesariamentecolaborar con los miembros de los otros equipos; en este sentido, no se tiene conciencia de laimportancia que tiene comprender que toda la organización debe trabajar en una misma




dirección y que el éxito de un proceso, grupo o departamento no significa la derrota o el fracasode otra.

Una situación bastante común, por ejemplo, es “trabajar para la tribuna”, lo cual hace que losgrupos dediquen mucho esfuerzo en mostrar y publicitar sus acciones y tareas sin tener encuenta y valorar que esos logros que se muestran se obtuvieron gracias a la participación ycontribución de otras personas y grupos de la empresa.

Esta reflexión es una invitación a reconocer, de modo contundente, la importancia que tienentodos los integrantes de la organización independientemente de la función que desempeñan, locual permite invitar a reconocer que no somos unidades selladas donde el origen de losproblemas y de las equivocaciones siempre será el otro, sino que por el contrario reconocemosque somos una estructura donde el trabajo de un proceso o grupo es necesariamentecomplementario de los otros y que los resultados que obtiene benefician a la empresa cuando

los clientes reconocen que nuestra oferta de valor se cumple a cabalidad.

En este sentido, es indispensable considerar un proceso de transformación en la organizaciónque incluya la formulación de formas de trabajo con el equipo gerencial, de manera tal que loséxitos y fracasos sean asumidos por el equipo y no solamente por cada una de las áreas.Igualmente es importante una intervención con todos los colaboradores con el fin de asegurar unmayor conocimiento de las diferentes áreas de la empresa permitiendo de esta manera construir mayores niveles de participación en las decisiones y acciones que puedan afectar desde cadaequipo de trabajo o proceso a toda la organización.

Por último quisiera mencionar que cuando identificamos una cultura corporativa con estediagnóstico, es preciso intervenir de manera proactiva, reconociendo los factores que llevaron aeste tipo de comportamientos y establecer un plan de acción que genere en toda la organizaciónel reconocimiento de las metas comunes, es decir evidenciar aquellos aspectos que nos unen ynos invitan a trabajar conjuntamente y descubrir que finalmente cada uno de nosotros estállamado no sólo a ser testigo sino también protagonista del éxito o fracaso de la empresa en susresultados esperados.




IMPACTO DE LAS REUNIONES EFECTIVAS EN LA PRODUCTIVIDAD

Las reuniones son la esencia del manejo directivo, permanentemente estamos convocando,

dirigiendo o asistiendo a reuniones, sin embargo en muchas ocasiones sentimos que no estamosobteniendo los resultados esperados o que el tiempo dedicado a ellas no es efectivo y quepodríamos ocupar ese tiempo resolviendo todos los pendientes que tenemos esperando ennuestros puestos de trabajo.

Uno de los temas que más preocupa a muchos es cuando las reuniones se convierten enrutinarias y pierden su propósito, son reuniones sin agenda específica y que fácilmente caen enel anecdotario haciendo que no haya efectividad en el tiempo dedicado a las reuniones.

Otros factores y situaciones que hacen improductivas nuestras reuniones son:

1. La impuntualidad para comenzar las reuniones.

2. Sabemos a qué hora inicia pero no a qué hora termina.

3. Las permanentes interrupciones para atender llamadas o resolver urgencias.

4. No llegan las personas que deben tomar las decisiones.

5. Se cambia la agenda sin previo aviso.

6. Las tareas no se cumplen y se arrastran reunión tras reunión.

7. Etc.

En la búsqueda de estrategias que permitan que las reuniones sean efectivas y que tenganimpacto en la productividad debemos tener en cuenta los componentes de la misma, de talmanera que se conviertan en un instrumento que se conviertan en espacios productivosasociados a la planeación, ejecución y seguimiento de las tareas.

Las reuniones deben tener un propósito claro por parte quienes la convocan y también enaquellos que han sido citados, en este sentido es importante tener claro que a las reuniones nonecesariamente debe asistir todo el grupo, solo aquellos que por su función o responsabilidadpueden contribuir en la toma de decisiones o ejecución de las actividades que allí se plantean.

La duración se determina por la agenda y es preciso que cada asistente conozca de antemanocuál será su aporte a la misma y qué información o documentos debe llevar con el fin de noimprovisar en sus intervenciones, sino que por el contrario sean intervenciones concretas yajustadas a los temas propuestos. Las reuniones ejecutivas no deben pasar de una hora o dos alo sumo con el fin de permitir que los asistentes puedan organizar su agenda para nuevasreuniones u otras actividades.




En este sentido es importante también resaltar el impacto que tiene la puntualidad al iniciar yfinalizar las reuniones, el costo-hora de cada uno de los asistentes por una parte y la cultura delrespeto que se debe promover invitan a reflexionar sobre la importancia que tiene elcumplimiento, lamentablemente en muchas organizaciones son los mismos que convocan y

dirigen la reunión quienes promueven la impuntualidad.

Las reuniones tienen un sentido claro en cuento a los resultados que se esperan, por cuantopermiten hacer seguimiento a las tareas anteriores, planear nuevas acciones, informar desituaciones nuevas, negociar tiempos y recursos e incluso son requeridas para capacitar entemas específicos del equipo de trabajo.

Uno de los componentes claves de toda reunión, por pequeña que sea, es el acta, ya quepermite documentar de manera clara y concisa los acuerdos a los que se llegaron, las decisionesque se tomaron, las tareas que se asignaron con responsables y tiempos de cumplimiento.

El acta es la memoria de la vida del grupo, allí quedan consignados los acuerdos, lasautorizaciones, las decisiones y la manera como se resolvieron dificultades que pueden volver apresentarse en el futuro, por otra parte el acta expresa el avance y la dinámica de la vida delequipo.

Finalmente quiero puntualizar la importancia que tiene tener en mente, especialmente por partede quienes son responsables de convocar y dirigir reuniones, los tres momentos claves de todareunión efectiva, esto es:

1. Antes de la reunión. Tener claridad del propósito por el cual se convoca, definir e invitar a quienes pueden contribuir positivamente en el desarrollo de la misma e igualmente establecer y enviar con anticipación la agenda con los temas y los responsables de preparar cada uno deellos.

2. Durante la reunión. Iniciar con puntualidad, permitir la participación y contribución detodos los asistentes, asignar responsabilidades y tareas, tomar las decisiones pertinentes, por supuesto hacer seguimiento a las tareas anteriores para verificar su estado actual y asegurar que se realice el acta.

3. Después de la reunión. Enviar el acta a los asistentes y aquellos a quienes les puedainteresar el resultado de la reunión, hacer seguimiento a los compromisos adquiridos y brindar acompañamiento a quienes lo requieran.

De esta manera las reuniones pueden convertirse entonces en lugares privilegiados paraavanzar significativamente en nuestra labor gerencial desde los cuales podemos acceder a lainformación que necesitamos para tomar las mejores decisiones que permitan incrementar laproductividad de nuestras organizaciones.




IMPORTANCIA DEL INFORME DE GESTIÓN TRIMESTRAL

En las organizaciones el informe de gestión se convierte en una manera práctica de reconocer

los avances en la gestión de quienes han sido nombrados gerentes.

Normalmente es un instrumento utilizado por las juntas directivas y de socios para conocer elestado de las diferentes gestiones que realiza la organización y sus resultados, los cuales serealizan y revisan una vez al año.

Igualmente esta rendición de cuentas que se realiza de modo anual permite reconocer los logrosdel período al cual hace referencia y anunciar los objetivos que se trazan para el siguienteperiodo.

Sin embargo, cada vez más este instrumento se utiliza para conocer al interior de la empresa losresultados que cada uno de los gerentes de área o proceso obtienen en períodos más cortos alos informes anuales.

De esta manera cada uno de los responsables de proceso o departamento desarrolla planes detrabajo ajustados a los propósitos de la organización y se revisan periódicamente, idealmentecada trimestre.

La elaboración de informes parciales de gestión tiene algunas ventajas para los gerentes, entreellas podemos mencionar:

1. Seguimiento a las actividades y tareas propuestas en la planeación inicial de la empresay del proceso.

2. Monitoreo a los indicadores de gestión y de resultado propuestos para las diferentesáreas de trabajo de los procesos.

3. Ajuste y alineación al desarrollo de los planes de trabajo asignados.

4. Reconocimiento de las nuevas situaciones que se van presentando en el desarrollo delas actividades y tareas.

5. Identificar las fortalezas y debilidades al interior de los procesos.

6. Desarrollo de nuevos planes de acción que permitan ejecutar los planes propuestos.

Desde una perspectiva de gestión, estos informes se convierten en una valiosa herramienta queapoya a la gerencia en el conocimiento de los avances reales del plan previo establecido paracada uno los procesos del negocio y de esta manera ajustar, corregir o mantener aquellosaspectos claves en el éxito de la gestión.

El informe de gestión debe entonces expresar de modo concreto y conciso no sólo las cifraseconómicas y de presupuesto correspondientes al desarrollo de las actividades, sino también las




cifras y estadísticas referentes a crecimiento, variación, comparación y promedios sobre lasdiferentes acciones que se realizan en las diferentes áreas de la organización.

La invitación es, entonces, a elaborar por lo menos trimestralmente un informe de gestión que sinduda apoyará la gerencia pero ante todo será una manera práctica de conocer el estado actualdel trabajo que realizamos.




¿ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO, ES ESTO POSIBLE?

Mucho se ha escrito sobre este tema, sin embargo quiero abordar una breve reflexión orientada

a la importancia que cada gerente debe dar al manejo de este recurso no renovable,especialmente en estas épocas de cambio y transformación.

Como sabemos, el tiempo como tal no es administrable, es una categoría del conocimiento comodice E. Kant, y en su estructura es igual para todos; los años, meses, semanas, días, horas, etc..de suerte que todos disponemos del mismo recurso y en las mismas condiciones, la diferenciaestá en la manera como nos organizamos para aprovechar al máximo y con los mejoresresultados, las acciones que realizamos en ese tiempo.

La gestión gerencial implica la capacidad de planear adecuadamente las diferentes actividades

que realizamos y definir los recursos y personas que dedicaremos para que su resultado seapositivo y de impacto. En este sentido el tiempo es uno de esos recursos y la capacidad deadministrarnos en él determinará la efectividad frente a las tareas encomendadas.

No son pocas las ocasiones en que al finalizar el día nos sorprendemos con una sensación deinsatisfacción e incluso frustración porque no alcanzamos a terminar, y en ocasiones iniciar, losdiferentes compromisos que teníamos en nuestra agenda. Al hacer una revisión de lo realizadonos encontramos seguramente con algunos o varios de los siguientes elementos:

Dedicamos mucho tiempo a:

1. Atender cosas de poca importancia para el negocio.

2. Atender o realizar llamadas que no terminaron en nada.

3. Resolver problemas ajenos a nuestra competencia.

4. Repetir tareas que ya otro hizo.

5. Asistir a reuniones donde nuestra participación no era necesaria o no se manejoadecuadamente la agenda.

6. Las interrupciones que no eran de importancia

7. etc.

Otra evidencia de una mala administración en el tiempo es cuando reconocemos que lo urgentele roba tiempo a lo importante y es casi seguro que lo importante tiene mas impacto ya que por logeneral (A menos que sea un acontecimiento repentino e inesperado) las urgencias son productode la falta de planeación o de una adecuada delegación.

Otro tema tiene que ver con el manejo de las agendas y la autonomía que sobre ellas tenemos,me refiero específicamente cuando somos controlados por situaciones que no podemosadministrar, tal como las reuniones, visitas de negocios y demás eventos que son programados y




donde somos incluidos sin avisar. Quizá esta situación sea justificable por el cargo quedesempeñáramos, pero aún así es nuestra responsabilidad entender el alcance del tiempo queestamos dedicando a estas actividades y su impacto en los resultados que se esperan denuestra gestión.

Este punto merece especial reflexión cuando somos nosotros, como jefes, los que disponemosdel tiempo de otros y no evaluamos el impacto en la productividad que tiene mantener un grupode ejecutivos en una sala de juntas sin avanzar significativamente en los temas propuestos osimplemente haciendo que sus tareas y obligaciones se retrasen.

El tiempo, como se menciona antes, es un recurso no renovable, no es posible acumularlo niguardarlo para utilizar después, por tanto su importancia radica en el uso que hacemos de él enlos diferentes escenarios en los cuales transcurre nuestra vida y aquí vale la pena mencionar que la productividad en el manejo de nuestro tiempo no se refiere únicamente al ámbito laboral,

implica también valorar las actividades que realizamos como parte de la familia y de lacomunidad.

Permanentemente escuchamos que no importa la cantidad de tiempo sino la calidad del mismoque dedicamos a lo que hacemos, esto es, a mi modo de ver, parcialmente cierto ya que lacalidad va asociada a la cantidad de tiempo que dediquemos a:

1. Planear nuestras acciones y tareas laborales y personales

2. Escuchar a las personas que nos rodean y nos interesan

3. Acompañar a nuestra familia

4. Crear vínculos de unión y respeto con nuestros compañeros.

5. Evaluar los resultados de nuestro trabajo y comportamiento.

6. Descansar y relajar nuestro cuerpo y espíritu

7. Leer y actualizarnos profesionalmente

8. etc.

Finalmente, sabiendo que son muchos los temas que se quedan sin abordar, quiero invitarlospara que reconozcamos que son muchas las razones que tenemos para hacer un pare ennuestra rutina diaria y establecer un modelo de gestión sobre la mejor manera de administrarnosen el tiempo que vivimos.




LA CULTURA DEL SERVICIO AL CLIENTE COMO ESTRATEGIA GERENCIAL.

Uno de los paradigmas que normalmente encontramos cuando hablamos de servicio al clientetiene que ver con una concepción reduccionista que consiste en pensar que el éxito de un buenservicio al cliente se circunscribe al prestador del servicio.

Esta reflexión pretende abordar los diferentes elementos que componen el SERVICIO ALCLIENTE y a partir de allí proponer una alternativa que nos permita pensar en una culturaempresarial orientada al cliente.

En tiempos antiguos hablar de servicio se asociaba con labores menores e indignas, sinembargo, después de la década de los cincuenta y especialmente durante los setenta seposicionó la idea afortunada de que el servicio al cliente era definitivamente no solo un valor agregado sino también el factor que podía marcar la diferencia en relación al producto o servicioque se entregaba al cliente final.

El servicio al cliente, como cultura empresarial, aborda entonces varias dimensionescomplementarias que establecen una balanza sobre la cual cada uno de sus componentestienen el mismo peso, en este sentido la libreta de calificaciones del cliente tiene cinco grandesasignaturas sobre las cuales la empresa debe invertir sus mejores esfuerzos con el fin de ofrecer al cliente una verdadera experiencia que vaya más allá de sus expectativas.

Estos elementos tienen que ver con:

1. EL PRODUCTO.

Se refiere específicamente a lo que cada una de las empresas vende, es su producto tangible ointangible que recibe el cliente y sobre el cual emite un juicio acorde a la calidad, oportunidad,cantidad e incluso el valor entregado por él.

Una mala calificación sobre el producto afecta la percepción de servicio ofrecido al cliente yaunque se tengan mecanismos de reposición y compensación para el cliente es posible que se

afecte incluso el nivel de fidelización que se haya alcanzado.

2. LOS PROCEDIMIENTOS.

Hace referencia a los mecanismos que la empresa ha institucionalizado para establecer lospedidos, la entrega del producto, los pagos y demás procedimientos que le permiten al clientecomunicarse y resolver las inquietudes que le surgen.

Cuando los procedimientos son complejos o implican molestia para el cliente la calificación bajapor cuanto se prefieren aquellas compañías que tienen un modelo de atención ágil, respetuoso yoportuno.




3. LAS INSTALACIONES

Es el sitio donde se presta el servicio y en este punto es importante considerar diversos aspectosque van a impactar directamente en los momentos de verdad a los cuales se somete la empresaen la prestación de su servicio, en este sentido podemos mencionar las vías de acceso, facilidadde parqueo, amplitud de las instalaciones, iluminación, ubicación de los productos, visibilidad dela información y de la imagen corporativa, etc...

Una mala calificación en este punto hará que la percepción del servicio decaiga en detrimento nosolamente del producto sino también de la marca y este es un riesgo que ninguna empresa estádispuesta a correr.

4. TECNOLOGÍA DISPONIBLE

La importancia de contar con sistemas de información robustos para el conocimiento de los

clientes es fundamental, pero su funcionalidad deberá reflejarse en la capacidad que tenga elcliente para hacer uso de estos recursos, en este sentido se tiene en cuenta la posibilidad quetienen los clientes de hacer sus pedidos por Internet o bien por sistemas cerrados decomunicación, sistemas que le permitan a los clientes consultar en línea el estado de suspedidos y facturación e igualmente que puedan tener acceso a las estadísticas de sus comprascon la empresa, etc..

La imposibilidad de contar con herramientas tecnológicas que permitan agilizar los procesos decomunicación y relación con la empresa se convertirá en un talón de Aquiles por cuanto el clienteestará atento a nuevas ofertas en el mercado que le permitan agilizar sus compras y sentir unmodelo de atención personalizado entre otras cosas.

5. INFORMACIÓN

Uno de los temas complejos de resolver en el diseño de una estrategia corporativa de SERVICIOAL CLIENTE tiene que ver precisamente con la identificación de los componentes de un sistemade información adecuado y ajustado a la expectativa del cliente, de tal manera que cada tipo denegocio deberá encontrar si la comunicación con el cliente es masiva o personalizada y si losesfuerzos y recursos que se dedican a este componente tienen retribución. El modelo decomunicación debe analizarse no solamente en la manera como se hace presente la empresa enel cliente y en su negocio si lo tiene, sino también en la calidad de la información que recibecuando se comunica con la empresa y en este sentido vale la pena considerar hasta los mínimosdetalles, como por ejemplo la oportunidad en la atención telefónica.

Una información inadecuada, poco clara, confusa, incompleta o carente de veracidad traeráconsecuencias en la decisión de compra del cliente e interpretará estas situaciones comodescuido de la empresa frente al cliente y quizá juzgará con dureza las situaciones en las cualessienta que no ha sido tomado en cuenta ni valorado en sus necesidades y expectativas.




6. EL PRESTADOR DEL SERVICIO

Es la persona que atiende al cliente en el contacto real que tiene la empresa a través de susproductos o servicios, dependiendo el tipo de negocio el prestador del servicio tendrá laoportunidad no solamente de ofrecer al cliente una experiencia única frente a la empresa y suproducto sino también la posibilidad de crear un proceso relacional con el cliente que va más alláde lo puramente transaccional, en este sentido el prestador del servicio no será entoncesúnicamente la persona que vende o atiende sino todo aquel que por su función tenga algúncontacto directo o indirecto con el cliente, este concepto se refiere a que todos los integrantes dela organización tienen una responsabilidad con el cliente, no solamente con el producto que seentrega sino también con el esfuerzo permanente para que la calificación que ofrece el cliente acada uno de los 5 puntos mencionados sea satisfactorio.

El prestador del servicio entonces hace parte de una cultura organizacional que pasa por el

concepto que tiene del cliente, de la importancia que le expresa, de la manera como establecesu relación de servicio y de todos aquellos componentes que tienen que ver con los atributospropios del servicio al cliente, en este sentido no basta con tener buena actitud y disposiciónpara atender y superar los requerimientos del cliente, es preciso que tenga autonomía ycapacidad de decisión frente a todos aquellos aspectos recurrentes en la prestación del servicio.

Finalmente, crear una cultura de servicio al cliente implica una estrategia corporativa dondeparticipen todos los niveles de la organización y se inicie con un diagnóstico profundo sobre elcual exista la determinación por parte de la administración y la gerencia de intervenir con el fin deestablecer claros indicadores de mejoramiento que tendrán su impacto y su recompensa cuandosean los mismos clientes los que perciban y manifiesten con su comportamiento económicomayores niveles de satisfacción, fidelidad e incluso compromiso con un modelo gerencial capazde crear un diferenciador significativo en la prestación del SERVICIO AL CLIENTE.




EL PROVEEDOR DE CAPACITACIÓN COMO ALIADO ESTRATÉGICO DE LAORGANIZACIÓN

Uno de los grandes temores de la gerencia de capacitación en la organización tiene que ver conla calidad de los proveedores de capacitación, entendida ésta no solamente como elprofesionalismo y excelencia demostrado en la ejecución de las acciones de capacitación, sinotambién en el compromiso adquirido frente a las consecuencias de dichas acciones en términosde impacto, aprendizaje y productividad.

Al momento de tomar decisiones sobre quienes tendrán la responsabilidad de desarrollar elprograma de capacitación se tienen, sin lugar a dudas, diversas consideraciones acerca de laexperiencia, reconocimiento y posicionamiento de las empresas y personas que intervendrán enlos diferentes procesos definidos previamente en el diagnóstico de necesidades de capacitación.

En este sentido, sobre todo cuando se trata de programas diseñados específicamente para eldesarrollo de competencias gerenciales, es importante sumar a lo anterior el compromiso queofrecen los proveedores a los procesos que se inician al momento de ejecutar una acción deformación, entrenamiento o desarrollo con el personal, específicamente se considera la oferta devalor que permita validar no solamente el diagnóstico sino también establecer modelos quepermitan medir y cuantificar los niveles de transferencia del aprendizaje al puesto de trabajo yespecíficamente al mejoramiento en la gestión que realizan quienes asisten a estos seminarios,talleres, diplomados, etc..

El proveedor de capacitación es ante todo un aliado de la organización en su contribución por alcanzar los propósitos estratégicos de la empresa, en este sentido sus propuestas se dirigen afortalecer las competencias identificadas como factor de éxito en cada persona, de tal maneraque el alcance de la intervención no se queda únicamente en el establecimiento de las brechasque deben cerrarse sino que avanza significativamente en la medición del impacto de lacapacitación y de esta manera comenzar a definir la posibilidad de establecer parámetros quepermitan medir el retorno sobre la inversión.

Esto significa que el proveedor de capacitación es un consultor?, no necesariamente, el alcance

estará dado por los términos del contrato, sin embargo es importante que sí se establezca unarelación que vaya más allá de lo meramente transaccional y permita encontrar las sinergiasnecesarias para construir un proyecto que involucre actuaciones significativas que permitanconstruir escenarios de transformación con el grupo que participe en las intervenciones decapacitación.

Otra reflexión tiene que ver precisamente con los indicadores de gestión y los estándares decalidad con los cuales juzgamos a nuestros proveedores de productos en general, es decir,contamos con manuales y cartillas que contienen las especificaciones técnicas, de igual maneraes preciso que el comité de capacitación cuente con un documento que le permita establecer criterios para la contratación de consultores y capacitadores externos, en este sentido será la




política de capacitación la que señale los aspectos que se tendrán en cuenta al momento dedecidirse por una u otra propuesta.

Los indicadores, por su parte, serán los acordados entre las partes sobre el impacto y losaprendizajes esperados.

Por otra parte, es importante recordar que los procesos de formación requieren claridad encuanto a los propósitos establecidos en el sentido, no solamente de los temas a trabajar con losparticipantes que integran los grupos y los tiempos dedicados a cada uno de los temas, sinotambién y de manera especial al nivel de profundidad que se asignará a cada tema, esto es, sise abordará el tema desde un nivel básico, intermedio o avanzado, lo cual requiere un cuidadosoexamen del estado actual de cada uno de los temas en los participantes con el fin de no generar frustraciones en dos sentidos, por una parte la sensación de que se está perdiendo el tiempoporque el tema ya es conocido, o bien porque no se entiende mucho de los aspectos que se

están trabajando en el desarrollo de los contenidos seleccionados.

Finalmente creo importante mencionar que el proveedor de capacitación es una empresa opersona que tiene su especialidad y que aspira a ser tenido en cuenta por sus calidades comoun firme candidato a contribuir en los procesos de formación de la empresa, en este sentido seráel modelo de capacitación que desarrolla la empresa la que permitirá que sus temas ypropuestas sean tenidos en cuenta o no.




LA METODOLOGIA D.I.C.E. COMO FACTOR DE EXITO EN CAPACITACION YDESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN

Los programas de formación, entrenamiento y desarrollo en las organizaciones son un factor definitivo en la búsqueda de la cualificación del personal con el fin de apoyar los propósitosorganizacionales.

Los procesos de desarrollo humano y organizacional tienen objetivos claramente definidos encuanto que permiten fortalecer las competencias de quienes tienen la responsabilidad en el día adía de ejecutar las diferentes estrategias definidas para incrementar no solamente laproductividad y la competitividad sino para permanecer en posiciones de liderazgo en el

mercado.

Pensando en la mejor manera de apoyar estos ideales corporativos, en JOB MANAGEMENTVISION, hemos diseñado un esquema de trabajo que contribuye positivamente en la elaboraciónde un programa de desarrollo y entrenamiento de competencias orientadas al mejoramiento de lagestión de todo el personal. No se trata de un descubrimiento o invención, se pretende invitar atodos los responsables de la capacitación en las organizaciones a que integren estos cuatroelementos de modo permanente, de tal manera que todos los esfuerzos de formación yentrenamiento tengan un hilo conductor asociado a los resultados estratégicos propuestos por ladirección.

En este sentido, nuestra propuesta contiene cuatro elementos que, al final del proceso,permitirán medir de modo cualitativo, e incluso cuantitativo los resultados inicialmenteestablecidos.

Este modelo pretende ser integral al abordar cuatro instancias claves en el proceso y se muestraasí:

DIAGNÓSTICO:

El análisis de necesidades de capacitación surge de la importancia que tiene el actuar responsablemente frente a los recursos asignados para los procesos de formación yentrenamiento del personal, en este sentido hemos encontrado algunas teorías que pueden ser contradictorias entre sí;

a. Por una parte están quienes sostienen que estos recursos deben ser asignados de modoequitativo entre el número de personas que integran la organización de modo independiente a sucargo y función

b. Otros, consideran que debe asignarse de acuerdo al impacto que tienen los cargosfrente a los resultados de la empresa, en este sentido es mejor asignar una mayor parte a lasáreas comprometidas en la elaboración del producto o en su comercialización.




c. Unos más consideran que es importante invertir más en los procesos de desarrollo delos niveles gerenciales y administrativos.

d. Se da también la asignación temática, es decir distribuir el presupuesto de acuerdo a losprocesos técnicos de formación, los administrativos, los de crecimiento personal y los costos delas actualizaciones.

e. Están también los que asumen que es preciso personalizar las necesidades decapacitación y de esta manera establecer el presupuesto que se asignará.

Según sea la manera de interpretar la asignación de recursos, se determinará el plan de acciónfrente al tema y al cumplimiento de las políticas que se tienen frente al tema de capacitación.

El DIAGNÓSTICO permitirá al responsable de capacitación encontrar no solamente los temassobre los cuales se debe trabajar, sino también los insumos que le permitan:

Definir la profundidad requerida para cada uno de los temas.

Establecer la intensidad horaria de cada intervención

Definir los grupos participantes

Establecer los indicadores iníciales del proceso.

Las herramientas con las cuales se trabaja el Diagnóstico son variadas y permiten contar con undocumento que soporta las inversiones que se requieren en el desarrollo de las competencias,algunas de ellas son:

a. Evaluación de competencias con 360º

b. Test de percepción Social

c. Assesment Center

d. Entrevistas personalizadas con jefes y demás funcionarios.

e. Test de Requerimientos

f. Encuestas externas de satisfacción de clientes

g. Resultados Comprador incógnito.

Los resultados permiten evidenciar los indicadores con los cuales se elaborará el programa decapacitación que involucre, desde una perspectiva estratégica, no solamente los temas, sinotodos los demás componentes que permitan desarrollar una intervención ajustada a lasnecesidades de la organización.

El siguiente paso, antes de avanzar hacia la intervención, tiene que ver con la definición de losproveedores de capacitación, en este sentido es importante mencionar que muchas de las

acciones de capacitación serán desarrolladas con instructores internos y para ello es importanteconsiderar también que al momento de seleccionar el instructor debe tenerse en cuenta no




solamente su conocimiento sino también su habilidad comunicativa y que esté dispuesto asometerse al esquema pedagógico establecido para el desarrollo de los diferentes temas.

Una vez seleccionados los proveedores se establece el plan pedagógico que implica que todoslos seminarios y talleres, tanto internos como externos tengan una estructura similar, en estesentido se sugiere el siguiente:

a. Título del Seminario o taller

b. Objetivos

c. Temas a Desarrollar

d. Tiempos de ejecución

e. Dirigido a

Es importante también, para garantizar que los instructores, docentes y facilitadores queintervienen en el desarrollo del programa sean idóneos, el contar con un conocimiento previo delas personas que participaran en los diferentes módulos y temas, en este sentido conviene nosolamente contar con su currículo sino que se sugiere una entrevista previa que permita dar claridad a la orientación y profundidad en cada uno de los temas que se abordarán.

INTERVENCIÓN

Una vez establecido el Diagnóstico de necesidades de capacitación y entrenamiento tendremosclaridad sobre:

a. La importancia de desarrollar programas y no solamente acciones puntuales y aisladasde capacitación.

b. Quiénes son las personas participantes en el proceso.

c. Qué temas y contenidos se desarrollarán

d. Nivel de profundidad e intensidad horaria para cada uno de los temas definidos.

e. Asignación de docentes, instructores y facilitadores tanto internos como externos.

f. Estructura presupuestal requerida

g. Aspectos logísticos necesarios para cada uno de los eventos de la programación.

La intervención entonces será la ejecución de los programas de capacitación que deben abarcar diferentes escenarios de acción, como sugerencia se propone agrupar los diferentes programasde acuerdo a su finalidad y propósito:

a. Programas institucionales.

b. Programas de desarrollo.

c. Programas de crecimiento personal.




d. Programas estratégicos.

e. Programas técnicos.

Como propuesta, para el desarrollo de estos programas, se pueden establecer tres niveles de

formación así:

1.- Capacitación técnica:

La capacitación técnica permitirá desarrollar las habilidades específicas para el mejoramiento enel desempeño del cargo. Caben aquí todos los seminarios, talleres y eventos orientados alfortalecimiento de las competencias laborales en los diferentes puestos de trabajo.

2.- Competencias y desarrollo Administrativo.

El desarrollo de competencias implica en primer lugar clasificar y definir aquellas que más

importan a la empresa, por tanto se tendrá en cuenta la cadena de valor para establecer lascompetencias corporativas en primer lugar, desarrollo de competencias comerciales y desarrollode la competencia de servicio al cliente posteriormente, hasta llegar a cubrir la totalidad de losfuncionarios.

3.- Crecimiento personal

Los cursos de crecimiento personal son importantes por cuanto es claro para la empresa que nobasta con tener buenos trabajadores, es preciso contar con personas íntegras capaces desolucionar no sólo los conflictos en su desempeño laboral sino también todas aquellas

situaciones que en su vida familiar y personal se les presenta, se orienta a la formación devalores personales que hagan de nuestros colaboradores personas que aportan a su entornofamiliar y social de modo proactivo y positivo en la búsqueda de la paz y la armonía.

Los procesos de intervención no solamente se orientan al mejoramiento de la productividad, eldesarrollo de habilidades individuales y grupales, sino que también permiten orientar accionesque permitan construir una cultura corporativa específica, es decir acorde con la expectativaestratégica planteada.

En el tiempo de intervención es preciso tener en cuenta también la disponibilidad de los

participantes, en este sentido partimos de la premisa de que los gerentes y jefes son losprimeros interesados no solamente en que las personas que tienen a su cargo participen de loseventos programados, sino también en el interés manifiesto de querer involucrarse en esteproceso de formación y entrenamiento; en este sentido, es importante realizar programacionescon suficiente anticipación, de tal manera que puedan coordinarse las acciones necesarias alinterior de lo equipos de trabajo, y así garantizar que la asistencia a los eventos de capacitaciónno representen retrasos o incumplimientos de tareas requeridas por los clientes.

Otro elemento que debe tenerse en cuenta, es la importancia de llevar registro de algunosaspectos claves del proceso de formación, por ejemplo:




a. Nombre del Curso, Seminario o Taller

b. Fecha de realización

c. Duración

d. Asistentes, por áreas, procesos o departamentos.

e. Nombre del Facilitador o docente.

f. Empresa proveedora

g. Costo total

h. Sitio de realización del evento.

Esta información nos permitirá establecer algunos indicadores al momento de elaborar los

informes de capacitación.

Finalmente es importante tener en cuenta que al finalizar cada uno de los eventos decapacitación debemos solicitar a los instructores, docentes y facilitadores, tanto internos comoexternos, una copia del material entregado a los asistentes con el fin de llevar un archivo tantofísico como en medio magnético de los diferentes temas trabajados, de esta manera se cuentacon material de consulta que estará disponible para quien lo requiera y al mismo tiempo haráparte del archivo de conocimiento de la empresa.

COMPROBACIÓN

Muchos procesos de capacitación y entrenamiento terminan con la intervención, lo cual hace queuna vez ejecutado el evento de capacitación se devuelva a cada participante a su lugar detrabajo sin un plan de seguimiento que permita establecer cuáles de los aprendizajes obtenidosserán aplicados.

La comprobación permite:

a. Que los programas de formación y entrenamiento tengan continuidad en el puesto detrabajo.

b. Diseñar un plan de seguimiento personalizado sobre el aprendizaje obtenido.

c. Establecer un modelo que permita medir el nivel de transferencia del aprendizaje.

d. Definir indicadores de éxito sobre el tema trabajado en el evento de capacitación.

e. Monitorear y acompañar a los participantes en su proceso de interiorización decontenidos.

f. Ofrecer alternativas que permitan complementar y profundizar el aprendizaje.




En este sentido la comprobación no se refiere únicamente al evento de seguimiento, que debeser programado con todos los asistentes al proceso de capacitación, sino que inicia una veztermina la fase de intervención.

Para dar un poco más de claridad sobre este tema, creo conveniente aclarar que, cuando seestablece la programación de capacitación, debe existir un evento de mínimo 4 horas(Dependiendo de la intensidad de la intervención), el cual deberá realizarse entre el segundo y elcuarto mes después de realizado el último evento de capacitación del programa, que tienebásicamente dos propósitos:

a. RETROALIMENTACION DEL APRENDIZAJE. Que permite reunir nuevamente al grupoparticipante y reflexionar acerca del impacto que tuvo el evento de capacitación en elmejoramiento de su desempeño. La idea este espacio y tiempo es poder recuperar los aspectosen los cuales se está trabajando, compartir los avances y éxitos obtenidos, las dificultades

tenidas para cumplir el plan de trabajo, etc..

b. REFUERZO CONCEPTUAL. Es un tiempo dedicado a presentar un tema relacionadocon el programa que se desarrolla y de esta manera ajustar el plan de trabajo individual y degrupo, proponer nuevas acciones y reconocer aspectos importantes en la búsqueda delcumplimiento de los objetivos planteados.

La comprobación es un tiempo que permite a la dirección establecer acciones deacompañamiento tanto para las personas como para los equipos, como por ejemplo sesiones decoach, que permitan fortalecer una determinada competencia.

El acompañamiento al proceso de capacitación permite llevar un ficha personal sea por personao por evento, donde, en común acuerdo con el facilitador o docente, se establezcan acciones deseguimiento que permitan asegurar el cumplimiento de los objetivos planteados en el programade capacitación.

En muchas ocasiones obviamos este ejercicio y la consecuencia es que la evaluación no tendrálos resultados esperados ya que los aprendizajes obtenidos en el evento de capacitación notienen ningún seguimiento, ni se hace conciencia de cuales de ellos están siendo aplicados en lagestión.

Finalmente, es importante recordar que los jefes deben estar al tanto de lo que va ocurriendo enlos procesos de aprendizaje, de tal manera que se sugiere una reunión con ellos al finalizar laintervención y se presente un informe de las acciones ejecutadas y los primeros resultadosobtenidos.

EVALUACIÓN

Cuando hablamos de la evaluación en ocasiones consideramos que basta quedarnos en elprimer nivel, sin embargo, la propuesta de la metodología D.I.C.E. tiene que ver con la capacidadque tiene el gerente de capacitación de integrar los tres pasos anteriores en un resultado que alfinal será su propio indicador de éxito.




Lo anterior se menciona precisamente porque la fase de evaluación permite conocer el impactoobtenido en todo el proceso, es decir, no solamente se tiene como evidencia la ejecución delprograma en términos de tiempo, participantes, presupuestos, etc., sino que debe mostrar demanera válida los cambios reales ocurridos durante el proceso en cuanto al mejoramiento de laproductividad y de resultados que integran el desarrollo de las personas, los equipos de trabajo ypor supuesto de la organización.

Para esto, es preciso recuperar las herramientas con las cuales se inició este proceso y para dar validez a los resultados debe haber contraste entre la información inicial o de entrada y la final ode salida, es decir, que los indicadores cuantificables podrán compararse entre sí y de estamanera documentar los avances obtenidos.

Sin embargo, más allá de que pueda demostrarse estadísticamente los incrementos ymejoramientos en el desarrollo de competencias es preciso que sean los siguientes doscomponentes los que hagan evidente que los recursos invertidos en todo el proceso realmentefuncionaron, estos son:

a. La evidencia comportamental de desempeño y de resultados observables por los jefes ydemás personas de la organización. Se refiere a que si se evalúa, por ejemplo, la orientación allogro como competencia, será la evidencia de que quienes participaron en los programas decapacitación están planificando más, se reúnen de modo más efectivo y evalúan sus actividadesde modo permanente.

b. Los resultados corporativos, que sin duda califican el éxito del programa, sobre todo enlos niveles de dirección y gerencia. Si bien es cierto que los crecimientos y resultados positivosde la empresa en ocasiones se deben a factores de mercado o situaciones particulares, tambiénlo es que un mejor desempeño gerencial contribuye a los mismos.

Recordemos que la evaluación se realiza en diferentes momentos del proceso, así:

a. Evaluación por actividad. Esta evaluación se realiza al finalizar cada uno de los eventosde capacitación y mide el nivel de satisfacción del asistente en cuanto al contenido, desempeñodel instructor, material y sitio. Es importante realizarla por cuanto permite reconocer el impactoinicial de la actividad y su carácter en general es bastante emocional y menos crítico. Susbeneficios tienen que ver con que ayudan a corregir y ajustar los aspectos prácticos para lassiguientes ocasiones. Es importante compartir con el docente o facilitador estos resultados yconocer las reacciones del mismo con relación a los resultados obtenidos.

b. Evaluación del participante. Con el ánimo de conocer la percepción del docente ofacilitador del evento de capacitación, se solicita que cada uno de ellos entregue un reporte conlos aspectos que se consideren importantes para la continuidad del proceso de aprendizaje, sepuede tener un modelo predeterminado que incluya los aspectos principales de la jornada y un

espacio para las consideraciones del docente o facilitador. Normalmente este informe debeentregarse un par de días después del evento de capacitación.




c. Evaluación del Presupuesto. Con el fin de conocer el estado de la ejecuciónpresupuestal y ajustar los diferentes rubros, es conveniente evaluar de modo trimestral este temapara verificar la ejecución y si hay diferencias frente a lo establecido al comienzo del programa.

d. Evaluación de impacto y resultado. Corresponde a todos los aspectos mencionados alcomienzo de este apartado. Los indicadores obtenidos en esta evaluación serán los queposteriormente nos permitan encontrar nuevos indicadores orientados a establecer el retornosobre la inversión, lo cual implica un ejercicio que combina varios elementos, entre ellos: losaprendizajes, el incremento en la productividad y los costos directos e indirectos de todo elprograma.

Esta evaluación lleva también a la elaboración de la curva de aprendizaje, la cual debe ser prevista y diseñada con los docentes y facilitadores cuando los programas establecenmediciones de aprendizaje de contenido.

Por último, quisiera mencionar que la evaluación del programa es la parte final del proceso, peroal mismo tiempo se convierte en un nuevo diagnóstico, por cuanto permite reconocer nuevosaspectos sobre los cuales se debe enfatizar el siguiente ciclo de formación y entrenamiento, detal manera que el desarrollo de competencias en la organización deja de ser un desideratum y seconvierte en un esquema de trabajo que permitirá aproximar cada vez más el sueño institucionalcon la realidad.

JOB MANAGEMENT VISION se ha comprometido con la metodología D.I.C.E. y ha dedicadosus esfuerzos para estructurar y diseñar programas que permitan acompañar a los gerentes, jefes y responsables de la capacitación en las organizaciones.

Queremos ser un apoyo a la gestión que realizan las áreas de gestión humana en lasorganizaciones, queremos establecer relaciones que vayan más allá de lo puntual y queremoscomprometernos con el proceso, de tal manera que podamos acompañar el aprendizaje de laspersonas y de la institución.

Creemos que la capacitación es una inversión y no un gasto, que es posible medir el impacto dela capacitación y creemos que el desarrollo de competencias gerenciales, comerciales ylaborales contribuye significativamente en el mejoramiento de los resultados corporativos.Creemos que los recursos que se destinan a la formación deben mostrar resultados en términosde productividad y mejoramiento de las relaciones interpersonales. Creemos en los equipos detrabajo como generadores de nuevas ideas y formas de hacer las cosas y por eso suentrenamiento debe llevar a comprender que el éxito individual es también el éxito de todos.

La metodología D.I.C.E. permite tener una visión más integral de los procesos de formación quese desarrollan en la empresa y hace de la capacitación un factor que genera un valor agregadosignificativo en los esfuerzos de transformación cultual de la organización y entrega soluciones

estructurales y no solamente coyunturales a los desafíos que enfrenta la organización en su díaa día.




HACIA UNA CAPACITACIÓN DE IMPACTO EN LA GESTIÓN

La definición de capacitación tal como la encontramos en el diccionario de la Real Academia dela lengua dice: “Hacer a alguien apto, habilitarlo para algo”. En este sentido la presente reflexiónpretende recoger algunas de las inquietudes que diariamente cruzan por la mente de losdirectivos de las empresas cuando deciden realizar eventos de capacitación para las personasen la organización.

Sin duda son muchos los temas que resultan del diagnóstico de necesidades de capacitación loscuales priorizamos de acuerdo con las urgencias del mercado y los propósitos de laorganización, sin embargo en muchas ocasiones percibimos y evidenciamos que tales acciones,

representadas en cursos, seminarios, talleres, programas e incluso diplomados yespecializaciones, tienen muy poco impacto en el mejoramiento del desempeño y especialmenteuna baja contribución con los resultados de la gestión.

Los recursos asignados a los procesos de capacitación en la organización tienen, en muchoscasos, un retorno que no justifica los esfuerzos dedicados a ello.

Por otra parte, nos gustaría encontrar alternativas que nos permitieran desarrollar en todos losmiembros de los equipos competencias que cumplieran al menos con tres grandescaracterísticas: 1. Transferencia del aprendizaje. 2. Utilidad de los temas y 3. Impacto en la

gestión.

Esta reflexión es una invitación a los responsables de las áreas de capacitación en lasorganizaciones para identificar los componentes que pueden contribuir significativamente en eldiseño de procesos de aprendizaje que vayan más allá del tiempo cumplido en el salón deconferencias, eventos de capacitación que trasciendan el día a día y que cumplan con la funciónde desarrollar personas capaces en cada uno de los temas.

Brevemente presentaré unos comentarios sobre cada una de las tres características esperadaspara los procesos de capacitación:

1. Transferencia del aprendizaje: en muchas ocasiones la asistencia a eventos decapacitación termina siendo una jornada interesante de integración, de conocimiento de nuevaspersonas e incluso de aprendizajes nuevos que podrían llegar a mejorar la gestión del día a día.Sin embargo hay varias razones por las cuales lo aprendido no trasciende el aula de clase o elsalón de conferencia, entre ellas podemos mencionar:

a. Las personas que asisten sienten que no tienen la capacidad de transmitir lo visto alresto del grupo.

b. El modelo metodológico utilizado por los facilitadores no favorece el diseño de planes deacción.




c. Los temas pueden ser complejos y difíciles de asimilar por los asistentes.

d. La organización no cuenta con mecanismos de seguimiento y acompañamiento a losprocesos de capacitación.

e. La organización no cuenta con herramientas que permitan medir el nivel de transferenciadel aprendizaje.

2. Utilidad de los temas. Esta característica tiene mucha relación con la anterior, sinembargo el énfasis está precisamente en la utilidad del conocimiento a las labores que serealizan diariamente, en este sentido encontramos que en muchas ocasiones lo visto en unprograma de capacitación carece de puntos reales de ejecución en la organización, es decir, serevisan conceptos interesantes, actuales y referenciados en otras organizaciones en las cualesha mostrado tener éxito. A pesar de ello estos aprendizajes pueden ser causa de frustración por cuanto al llegar a nuestro puesto de trabajo encontramos que pocas cosas pueden ser implementadas realmente por las condiciones y situaciones específicas de cada organización.

3. Impacto en la Gestión. Sin duda es una de las grandes expectativas, tanto de quienesadministran los programas de capacitación como de quienes asisten a las mismas. En muchasocasiones la asistencia a los eventos programados no pasa de ser “un saludo a la bandera” por cuanto no genera reales situaciones de cambio y/o mejoramiento en la gestión, por tanto vale lapena considerar:

a. Profundidad del conocimiento. Los contenidos recibidos atienden la situación actual decada uno de los asistentes?, en muchas ocasiones los asistentes sienten que están perdiendo eltiempo y que podría dedicarlo a otras actividades por el nivel del seminario (Sea porque es muybásico o bien por ser muy complejo).

b. Metodología seguida. El esquema de aprendizaje ofrecido es coherente con lasexpectativas planteadas por los asistentes?, en ocasiones no pasa de ser un evento lleno deactividades lúdicas que no trascienden a la acción, o por el contrario se trata de conferencias queabordan modelos conceptuales que no hacen relación con la situación actual de la empresa.

c. Duración del Evento. Es sabido que hoy día las personas cuentan con poco tiempo parasus actividades de formación y desarrollo, lo cual hace que las acciones de capacitación debancumplir con requisitos de tiempo que garanticen la formación y el desarrollo de las competenciasrequeridas y que, simultáneamente, puedan realizarse en períodos de tiempo relativamentecortos. En este sentido sabemos que los eventos de 2 o 4 horas desconectadas de un esquemade aprendizaje tienen un impacto muy bajo en términos de asimilación del conocimiento

d. Uso de herramientas tecnológicas. Hoy día muchas organizaciones están utilizando el e-learning como alternativa de formación para los temas relacionados con formación gerencial,estrategia y lo referente a algunas situaciones operativas del cargo. Es un modelo que ahora seve fortalecido con el b-learning y sus resultados aún están por verse. De todas maneras la idea

es poder contar con un modelo de capacitación que integre estas herramientas en un solo




esquema de aprendizaje de tal manera que sirva como soporte de todo el proceso y no sea unaherramienta aislada.

e. Promoción de la Innovación. Este tema puede realmente generar impacto en la gestión,cuando un programa de capacitación no aborda este componente termina siendo un evento decorta recordación (Así sea de alto costo). La posibilidad de contar con un resultado tangible ymedible al final de un proceso de capacitación es lo que puede marcar realmente la diferenciaentre el gasto y el costo, entre mantener el estado actual de cosas y la generación dealternativas, surgidas de los mismos participantes, que permitan rediseñar los procesos, generar nuevos productos, mejorar la relación con los clientes, crear nuevos modelos de gestión, etc.

Encontrar talentos para la organización es una responsabilidad, desarrollarlos es un desafío quepasa, entre otros componentes, por la capacitación. Por tanto estos comentarios se orientanprecisamente a encontrar un modelo metodológico que integre muchos de los elementos vistos;

que podamos establecer, no cursos aislados (por interesantes que sean), sino procesos deaprendizaje que en corto tiempo sean capaces de ofrecer resultados medibles que evidencienmejoramientos en el desempeño, incrementos en la productividad y el desarrollo decompetencias capaces de mantener e incrementar el nivel de competitividad de la organizaciónen el mercado.

Finalmente, volviendo al principio, la capacitación tiene el potencial de convertirse en unaherramienta capaz de hacer a las persona aptas y de esta manera ser considerada por todos enla organización como una alternativa válida en el proceso de desarrollo del talento humano.




LOS RETOS DE UNA NUEVA CULTURA EMPRESARIAL

Esta reflexión surge de la experiencia vivida con algunas organizaciones donde sus gerentescada día esperan encontrar una respuesta rápida, efectiva y práctica a todas las situaciones,conductas y comportamientos calificados como inconvenientes o improcedentes y que afectande modo directo en el desempeño de las personas y en consecuencia impactan también en laproductividad.

Dichas situaciones pueden resumirse en actuaciones que evidencian una cultura que manifiestala brecha entre lo esperado por la organización y la realidad en la relación entre las personasque afectan el trabajo en equipo, la comunicación y la motivación, de tal manera que se afecta el

compromiso deseado y por tanto nos encontramos inmersos en un modelo cultural que, en vezde mejorar los niveles de satisfacción por parte de la gerencia y de los colaboradores,incrementan actuaciones y prácticas que profundizan el conflicto en las relaciones inter-personales e inter-grupales.

Antes de abordar el tema de los retos que implican los procesos de intervención para laformulación de un nuevo modelo cultural orientado a fortalecer la contribución de loscolaboradores en el logro y cumplimiento de los objetivos corporativos, permítanme realizar unesbozo de situaciones que quizá podamos reconocer en la cotidianidad de nuestrasorganizaciones y que son producto de la historia misma que ha vivido la empresa producto deltiempo o como resultado quizá de procesos de fusión y mezclas culturales inter-empresariales .

Como sabemos, la cultura hace referencia a la manera como se hacen las cosas, las creencias ysímbolos y ritos que le dan identidad a la organización, en este sentido el primer paso paraafrontar el camino hacia una nueva cultura tiene que ver precisamente con el reconocimiento delos factores culturales actúales que desean ser mantenidos, los que quieren ser modificados yaquellos que es preciso cambiar.

Propongo entonces, para guiar esta reflexión, el modelo D.I.C.E., (Diagnóstico, Intervención,Comprobación y Evaluación) con el cual podremos identificar una ruta metodológica que permita,a quienes asuman el riesgo de transformar el modelo cultural de su organización, contar con unaguía de trabajo motivada por la necesidad de construir relaciones laborales y profesionalesproductivas.

DIAGNÓSTICO.

Contar un diagnóstico de la cultura organizacional permite sin duda el reconocimiento deaquellos factores que impulsan el desarrollo de la organización e igualmente declarar y hacer evidente aquellos que se han convertido en un obstáculo y que afectan el buen desarrollo de losdiferentes procesos en la organización.




Existen muchas maneras de realizar el diagnóstico, desde test, encuestas, modelos de 360º,entrevistas, etc.., o incluso una combinación de ellas.

Antes de avanzar en este proceso y como parte de la fase de diagnóstico quiero comentar algunos aspectos que me parecen pueden orientar a los gerentes y responsables del cambioorganizacional en la dirección que deben tomar los esfuerzos de transformación cultural siendode suma importancia reflexionar sobre algunas evidencias culturales que pueden estar manifestándose en nuestras compañías, algunas de ellas pueden ser:

1. El modelo antropológico que subyace a la organización. vale la pena cuestionarse elconcepto antropológico que subyace en los comportamientos organizacionales que sepromueven cada día en la organización y que seguramente expresan el pensamiento gerencialsobre las personas que trabajan en la empresa, como por ejemplo los modelos de control,registro y vigilancia de las personas, concretamente me refiero a los mecanismos instalados y

definidos tales como cámaras de vigilancia, relojes para timbrar tarjetas, registro computarizado,etc., los cuales han colaborado enormemente a garantizar el buen uso y manejo de los recursosde la organización, sin embargo en muchas ocasiones la manera como se utilizan y la forma detratar a las personas, tanto al ingresar como al salir de la empresa, hacen pensar que se trata depersonas que por naturaleza estarían dispuestas a destruir o sustraer los activos de la empresa ypor tanto es preciso diseñar estos esquemas que, sin proponérselo, generan en loscolaboradores el efecto contrario.

No es entonces inoficioso preguntarse, sin necesidad de profundizar en los modelos filosóficos,cuál es el concepto de hombre con el cual desarrollamos la labor gerencial, ¿creemos que elhombre por naturaleza es bueno? o por el contrario creemos que es malo, comparemos luegoesta respuesta con las acciones, procesos y sistemas que hemos implementado para verificar suconsistencia.

En algunos casos, dependiendo la industria, preferimos escaparnos por el modelo de Rosseau(El hombre nace bueno y la sociedad lo corrompe) de tal manera que seguimos creyendo que enel fondo todos somos buenos pero es mejor prevenir que curar, además la historia hademostrado que si no contamos con un sistema de control la gente hace lo que quiere, no llega atiempo, no cuida las herramientas, se lleva a su casa los activos de la empresa, se toma más

tiempo del asignado para sus descansos, etc..

Ahora bien, la cultura de la organización pasa por este referente y por la manera como loabordamos, de tal manera que el primer reto tiene que ver entonces con establecer con claridadel marco antropológico sobre el cual gira el comportamiento organizacional y la percepción quesobre el mismo tienen los colaboradores.

2. El síndrome de viernes y su mensaje para la gerencia. Encontramos organizacionesdonde todos están esperando con ansia que llegue el último día de trabajo de la semana, seaviernes o sábado, lo importante es que se percibe un ambiente diferente, esto podría ser porque

en el fondo algunos sienten que el trabajo es un martirio o castigo, o simplemente porque no lessatisface lo que hacen, no están motivados y desean que rápidamente se termine la semana, es




más, en algunas empresas se promueve también el jeanday como expresión de que es un díadiferente y por tanto habrá que vivirlo distinto.

En esta misma línea vemos que para muchas personas el domingo en la tarde puede ser bastante tortuosa, con solo imaginar que al día siguiente tendrá que trabajar. Estecomportamiento tiene implicaciones que invitan a reflexionar sobre el ambiente de trabajo que sevive en la organización, es posible que muchos no estén de acuerdo con estas afirmaciones, sinembargo el mensaje expresa que el lugar de trabajo podría ser mejor por cuanto las personasasumen su labor como fuente de estrés y tensión llevándoles incluso en muchas empresas avivir el síndrome de burnout (o del quemado) lo cual tiene implicaciones mayores cuando laempresa debe comenzar a invertir en procesos de acompañamiento para tratar de superar esteproblema.

Por otra parte, puede ser expresión de personas que sienten la presión, matoneo o maltrato de

compañeros e incluso de jefes lo cual hace que efectivamente el rendimiento y desempeñocomiencen a bajar a tal punto que en ocasiones la empresa se ve en la obligación de prescindir de los servicios del trabajador. Finalmente, vale la pena hacer una revisión de la manera comose sienten las personas en la organización y reconocer si el viernes en la tarde es también unmensaje que vale la pena tener en cuenta.

3. La comunicación y su impacto en la relación. Otro elemento tiene que ver con laspermanentes dificultades en la relación y comunicación entre algunas personas, lo cual lleva aconformar al interior de los equipos de trabajo grupos que rodean a un líder o una idea lo cualgenera dificultades en el funcionamiento del proceso y que con seguridad termina por impactar alcliente.

Inicialmente vale la pena considerar que en muchos casos es mayor el tiempo que pasamos enlas instalaciones de la empresa compartiendo con nuestros compañeros de trabajo que eldedicado a nuestra familia y amigos, sin embargo constatamos que existen personas que no sehablan con otras, conflictos que nunca fueron resueltos se volvieron endémicos y simplementeson llevados con paciencia por los implicados. Resolver los problemas de comunicación entre laspersonas implica un proceso de comprensión del origen del conflicto, reconocer los aspectosexternos que están influenciando determinados comportamientos que generan aceptación o

rechazo en las personas, identificar los modelos comunicacionales establecidos y que fomentanconfrontaciones entre personas y grupos.

En relación a este tema de la comunicación vale la pena reflexionar sobre los mecanismosformales e informales que existen para la solución de conflictos, es necesario entoncesreconocer la manera como se conversan las personas, la forma como abordan las diferencias ysi la organización cuenta con mecanismos oficiales para la solución de problemas, de tal maneraque las consecuencias de las desavenencias no impacten directamente en el buen desempeñoesperado para las personas y los equipos de trabajo.




4. Los sistemas de recompensas, motivación y bienestar. Una de las percepciones másimportantes en el equipo de colaboradores tiene que ver precisamente en los modelos decompensación con que cuenta la empresa a la hora de reconocer los avances y resultadosobtenidos.

He escuchado que cuando se contrató a la persona se hizo para que hiciera las cosas bien y quepor tanto no es preciso felicitarlas ni reconocerles el trabajo más allá de lo establecidocontractualmente, en este sentido no está de más recordar lo que Blanchard nos sugiere encuanto a “sorprender a la gente haciendo bien las cosas” y por tanto la necesidad que tenemostodos los seres humanos de ser reconocidos y recibir por parte (especialmente) de los jefes oquien representa la autoridad en la organización, un reconocimiento que anime a continuar haciendo las cosas bien, entre otras cosas porque estos modelos de reconocimiento deben ser ajustados al sistema de motivación laboral, en el entendido que no ha todas las personas lesmotiva de la misma manera.

Si bien es cierto que el dinero es un buen acicate para la motivación, sabemos también que aotros los pueden motivar otras cosas como un día de descanso, el estudio, un viaje, una carta defelicitación, el aplauso público, etc.. Consecuente con esta realidad, vale la pena reflexionar entonces sobre la escala salarial vigente en la organización y preguntarse si cumple con los doscomponentes básicos de equidad (factor interno) y competitividad (factor externo), verificar lasdescripciones de cargo y las funciones asignadas a cada una de ellas (recordemos que estosignifica la marcación de la cancha de juego para cada jugador).

Adicional a lo anterior, una revisión de la cultura organizacional, debe pasar por elreconocimiento de los componentes formales e informales que tiene la organización paracelebrar los triunfos y éxitos de las personas y los equipos de trabajo, identificar si el ambientepropicia que todos se den ánimo en los momentos de mayor dificultad o si por el contrario laactuación de las personas está dirigida a trabajar para la tribuna desconociendo el aporte de lasotras personas del equipo. Finalmente, más allá de lo establecido por ley en cuanto al tema debienestar (Seguridad Industrial, Higiene y Salud Ocupacional) es necesario evidenciar losdiferentes componentes que hacen que las personas en la organización sientan que se estáncreando vínculos y relaciones que apoyan los procesos productivos de la empresa, podemos

citar como ejemplo las promoción de actividades deportivas, culturales, sociales, etc.., de talmanera que los colaboradores descubran que vale la pena contribuir con lo mejor de sí mismosen el desarrollo de su cargo.

5. La relación entre los jefes y los colaboradores. Cuando revisamos la cultura empresarialno podemos pasar por alto la importancia que tiene la relación que se establece entre loscolaboradores y los jefes ya que es un punto de crucial importancia para la buena marcha de laempresa.

En términos generales podemos decir que la relación debe basarse en los principios de respeto y

tolerancia, sin embargo encontramos varias maneras de abordar esta relación y específicamentequiero expresar los dos extremos, en primer lugar están aquellos jefes que prefieren la




complacencia y desean aparecer como iguales ante su equipo de trabajo sin haber trabajado enello, esto es que admiten los errores, la falta de respeto y son tolerantes con situaciones queevidentemente van en contra de los valores corporativos. Esta situación lleva entonces a que loscolaboradores no encuentren en su jefe el eco requerido para los momentos críticos y de

dificultad, en muchos casos se pierde el respeto y la confianza de tal manera que quien quisopasar por aliado termina siendo un obstáculo para el desarrollo del equipo.

Las relaciones extra laborales que implican en muchas ocasiones que los jefes compartan conlos colaboradores espacios de diversión pueden llevar (no siempre) a generar un clima tal decercanía que comienza a minar la capacidad de gestionar adecuadamente las personas quetiene a cargo.

En el otro extremo podemos encontrar jefes que no sólo conservan la distancia sino que larecuerdan permanentemente, de tal manera que se crea una distancia que en ocasiones pueden

eliminar la requerida confianza para sentirse apoyado en la línea de trabajo, en otros casos estos jefes distantes pueden perder contacto con la realidad de su equipo ya que no existen espaciosque le permitan conocer de primera mano lo que ocurre con las personas que tiene a cargo, eneste sentido terminará por ser una persona aislada del equipo y considerada únicamente paralos aspectos contractuales requeridos. Como vemos, estos comportamientos por parte del jefeinfluyen en la manera como las personas se sienten con respecto a su puesto de trabajo.

Un elemento adicional en este punto tiene que ver con la manera como se hacen los llamados deatención, este es indudablemente uno de los puntos de mayor sensibilidad para las personas por cuanto define también la relación entre jefes y colaboradores.

Es importante entonces, en este proceso de revisión de la organización, identificar la maneracomo se hacen los llamados de atención, especialmente los verbales ya que muchos jefesprefieren hacerlo en voz alta y delante de todos lo cual sin duda puede causar satisfacción enunos pero malestar en el otro e igualmente vale la pena reflexionar sobre las consecuenciasefectivas que tienen estos procesos de llamados de atención en los desempeños de laspersonas.

6. El uso de las evaluaciones de desempeño. Esta es una de las herramientas utilizadas enlos procesos de medición de la gestión y por supuesto se ajustará de acuerdo a los cargos aevaluar. Pero más allá de la teoría en la cual seguramente serán expertos, mi reflexión se orientaen primer lugar al impacto que causa en los colaboradores el modelo de evaluación y lossentimientos con los cuales afrontan y salen de este ejercicio de crecimiento profesional yorganizacional.

Por una parte es necesario revisar el propósito y consecuencia de la evaluación en laorganización, la estructura del formato y la retroalimentación que se realiza. Para muchaspersonas en la organización la temporada de evaluación suele ser de tensión por cuanto no seha tenido un proceso de comunicación adecuada y por otra porque las consecuencias del

ejercicio pueden ser contrarias a los objetivos iníciales.




La evaluación es un insumo importante para el diagnóstico de necesidades de capacitación ypara identificar los aspectos que deben mejorarse en el desempeño, sin embargo el hecho deatar los resultados al salario o a bonificaciones puede generar distorsiones y situaciones queafectan la relación y lo niveles de compromiso con la empresa.

La invitación consiste en revisar cuál es el impacto que tiene la evaluación en la cultura de laorganización, es una cultura orientada a la medición, se tienen otros modelos de evaluación talescomo indicadores de gestión que facilitan la aplicación de instrumentos orientados a la revisiónde los resultados individuales y cuáles son las evidencias de mejoramiento entre una evaluacióny otra. Un aspecto importante sobre este tema tiene que ver con las acciones que toma ladirección a partir de los resultados obtenidos y verificar si la retroalimentación se convierte en unelemento motivador y no amenazante para el evaluado.

Finalmente quiero observar que en muchas organizaciones este ejercicio de evaluación del

desempeño está desconectado de otros procesos, de tal manera que si hablamos decompetencias en la organización vale la pena revisar si los objetivos que se persiguen con laevaluación se orientan al desarrollo de competencias laborales o profesionales que aporten almejoramiento de la productividad.

7. Sentido de pertenencia. Uno de los componentes en la vida de todo ser humano tieneque ver precisamente con el sentirse parte de una entidad que lo cobije y en la cual pueda sentir que se desarrolla como ser humano, por ello buscamos afanosamente a través de nuestrasgregarias vidas alternativas institucionales y, como se menciona actualmente, la importancia decontar con un apellido empresarial que nos valide en nuestras relaciones y vínculosinstitucionales.

En este sentido, la organización se convierte en un espacio vital de crecimiento y desarrollopersonal y profesional donde ponemos a disposición de la organización nuestros conocimientos,habilidades y actitudes con el fin de recibir en contraprestación beneficios tangibles e intangibles.

El sentido de pertenencia se expresa diariamente de diferentes maneras y algunos de ellostienen que ver con el lenguaje que utilizamos para referirnos a la empresa frente a propios yextraños y lo más importante es poder evidenciar el orgullo y pasión con que se habla de laempresa, para muchas personas la organización es un lugar de paso, un sitio donde puedeadquirir los recursos para mantener su nivel de vida, pero permanentemente los vemosbuscando nuevas oportunidades en el mercado, pasando hojas de vida, asistiendo a entrevistasde trabajo, revisando los portales para verificar oportunidades, etc.., no significa esto que nopodamos buscar nuevas y mejores oportunidades de desarrollo, la invitación es a encontrar elsignificado oculto o explícito de estas actuaciones y su impacto en los desempeños esperados.

Uno de los componentes del sentido de pertenencia tiene que ver entonces con el compromiso,tal como lo menciona Pilar Jericó, se trata de un baile entre dos, es decir no podemos pretender que las personas estén comprometidas con la empresa cuando se percibe que no hay un

compromiso de parte de la empresa hacia el colaborador, cuando los reconocimientos se limitan




a lo legalmente establecido y cuando no hemos construido con los equipos de trabajo unadinámica capaz de fortalecer los lazos de confianza e integridad esperados por las partes.

Un comportamiento observable tiene que ver también con los tiempos que dedicamos a loscompromisos adquiridos en nuestra gestión empresarial, me refiero a los esfuerzos adicionalesque estamos dispuestos a hacer aún a sabiendas que quizá no sean reconocidoseconómicamente o de cualquier otra manera.

La invitación entonces se refiere a reconocer de modo técnico el sentido de pertenencia queexpresan nuestros colaboradores en la organización.

8. Cuando se depende del estado de ánimo del jefe. Quiero también comentar brevementeeste tema, que sin duda resulta familiar para muchas personas, especialmente me refiero aquienes son jefes o gerentes de pequeñas empresas y más aún si son propietarios.

Uno de los temas más difíciles de controlar por todos nosotros es precisamente el desarrollar lacapacidad de diferenciar (como diría San Ignacio) tiempos, personas y lugares, de tal maneraque podamos diferenciar y controlar nuestros estados de ánimo ya que en muchas ocasiones elambiente laboral queda condicionado por la expectativa de saber cuál va a ser el estado deánimo del jefe al llegar a la oficina, de tal manera que el clima varia irremediablemente cuandohace presencia el jefe afectando inmediatamente el rendimiento en la tarea.

Los colaboradores en muchas ocasiones prefieren evadir el encuentro directo con los jefes conel fin de evitar una confrontación de tal manera que se crean barreras comunicacionales quepueden desembocar en que el gerente tenga una percepción diferente de lo que realmenteocurre en la organización y en los equipos de trabajo. La cultura organizacional puede tener, y dehecho las tiene, una serie de subculturas que pasan por el género, la actividad que se realiza, larelación con el jefe, el ambiente laboral, etc.., de tal manera que es preciso encontrar losaspectos que determinan si esta situación en particular (el estado de ánimo con el cual el jefedesarrolla su gestión) impacta de alguna manera en las tareas diarias de los colaboradores.

Otra situación que vale la pena considerar, tiene que ver con la manera como muchos gerentesasumen los retos empresariales, su inquietud por encontrar fórmulas ganadoras y estrategias deéxito le llevan a profundizar su inquietud intelectual, lo cual es loable y deber animado y

fortalecido, el problema radica cuando se pretende poner en marcha todas las iniciativas altiempo y dado que los gurús en ocasiones suelen ser contradictorios o por lo menos no todosmarchan en la misma línea, hacen que los colaboradores vean que se dan bandazos en la formade administrar.

Al finalizar, el proceso de diagnóstico en la cultura empresarial, es posible que nos encontremoscon algunos de estos elementos y con seguridad con otros de igual o mayor impacto en laorganización, de tal manera que es preciso priorizar los aspectos relevantes de la cultura ydefinir cuáles de ellos se convierten en un obstáculo mayor y en los cuales es preciso determinar una estrategia de intervención que nos permita elaborar una ruta de transformación en laorganización orientada a la construcción de nuevos modelo culturales que nacen de la urgencia




manifiesta y que nos lleven a construir una organización más competitiva y que atienda los trespilares fundamentales de toda organización.




EL B LEARNING MODA O EXIGENCIA EN CAPACITACIÓN

Esta reflexión surge a propósito de esta nueva tendencia en los modelos de aprendizaje tanto

para la educación formal como para los procesos de capacitación en las organizaciones. Acontinuación me permito transcribir la definición de este modelo:

“El B-Learning (formación combinada, del inglés blended learning) consiste en un procesodocente semipresencial; esto significa que un curso dictado en este formato incluirá tanto clasespresenciales como actividades de e-learning.

Este modelo de formación hace uso de las ventajas de la formación 100% on-line y laformación presencial, combinándolas en un solo tipo de formación que agiliza la labor tanto delformador como del alumno. El diseño instruccional del programa académico para el que se ha

decidido adoptar una modalidad b-Learning deberá incluir tanto actividades on-line comopresenciales, pedagógicamente estructuradas, de modo que se facilite lograr el aprendizajebuscado.

Las ventajas que se suelen atribuir a esta modalidad de aprendizaje son la unión de las dosmodalidades que combina:

las que se atribuyen al e-learning: la reducción de costes, acarreados habitualmente por eldesplazamiento, alojamiento, etc., la eliminación de barreras espaciales y la flexibilidad temporal,ya que para llevar a cabo gran parte de las actividades del curso no es necesario que todos los

participantes coincidan en un mismo lugar y tiempo.

Y las de la formación presencial: interacción física, lo cual tiene una incidencia notable en lamotivación de los participantes, facilita el establecimiento de vínculos, y ofrece la posibilidad derealizar actividades algo más complicadas de realizar de manera puramente virtual.

Es la combinación de múltiples acercamientos al aprendizaje. El B-Learning puede ser logradoa través del uso de recursos virtuales y físicos, “mezclados”. Un ejemplo de esto podría ser lacombinación de materiales basados en la tecnología y sesiones cara a cara, juntos para lograr una enseñanza eficaz.

En el sentido estricto, b-Learning puede ser cualquier ocasión en que un instructor combinedos métodos para dar indicaciones. Sin embargo, el sentido más profundo trata de llegar a losestudiantes de la presente generación de la manera más apropiada. Así, un mejor ejemplopodría ser el usar técnicas activas de aprendizaje en el salón de clases físico, agregando unapresencia virtual en una web social. Blended Learning es un término que representa un grancambio en la estrategia de enseñanza.” (http://es.wikipedia.org/wiki/B-learning ).




Una de las preguntas iníciales, cuando aparecen estas nuevas tendencias, tiene que ver con supermanencia y contribución no solamente en los procesos pedagógicos y formativos, sinotambién (y especialmente), en su impacto en el incremento del desempeño y productividad en laorganización.

Existen en Colombia algunas experiencias que documentan este modelo de aprendizaje,especialmente desde el ámbito universitario, sin embargo a nivel empresarial no se hapopularizado el uso de este modelo ya que son pocas las experiencias documentadas.

Uno de los riesgos que se corre desde las áreas de formación y capacitación tiene que ver conun aspecto que por experiencia reconocemos puede ser contraproducente al momento deimplementar estos modelos de aprendizaje y es precisamente el desarrollo de experiencias queno integran todos los componentes del modelo propuesto. De tal manera que este esquemadebe, a mi juicio, tomarse como complementario en el diseño del plan de capacitación de la

organización, de tal manera que ofrezca valor agregado al proceso de formación y entrenamientoal integrarse con otros modelos y técnicas de enseñanza tales como: capacitación presencial, e-learning, coach, mentoring, outdoor, indoor, etc..

Como sabemos, dos de las grandes preocupaciones al interior de las organizaciones interesadasen ofrecer espacios y eventos de formación y capacitación a sus colaboradores, tienen que ver con el TIEMPO y los recursos que deben invertirse, por tanto una alternativa como el b-learningpuede resultar interesante por cuanto, en muchos casos, la implementación de esquemas e-learning únicamente, no han dado el resultado esperado y en ese sentido la inversión asociada aeste modelo de aprendizaje parece que no ha entregado el retorno esperado en términos demejoramientos del desempeño.

Por otra parte los cursos y seminarios presenciales implican también un mayor costo y mástiempo ya que además de la duración del evento hay que sumar los tiempos y costos dedesplazamiento de los participantes, con la duda sobre la efectividad en el mejoramiento de lagestión en el puesto de trabajo.

La capacitación en las organizaciones se caracteriza, entre otras cosas, por la combinación demodelos de aprendizaje que permiten identificar el proceso más adecuado para cada temaseleccionado.

Un cuestionamiento, aplicable tanto al e-learning como al b-learning, tiene que ver con suefectividad en el proceso de formación y desarrollo de las competencias requeridas por losfuncionarios de la empresa, por cuanto se requiere sin duda un compromiso individual en elproceso de aprendizaje y la pregunta se orienta a las evidencias en el desempeño una vez sefinalizan los diferentes programas y cursos de formación ofrecidos con esta metodología.

Crece cada día, por otra parte, la tendencia que se orienta a incluir los componentes y ventajastecnológicas (conectividad y comunicación), en los procesos formativos y de educación.




El b-learning entonces tendrá que superar la prueba de la moda (la cual aún no ha llegado amuchas compañías) y demostrar que puede convertirse en una experiencia formativa y no soloinformativa.

Les invito entonces a considerar esta tendencia que con seguridad tomará fuerza en lasorganizaciones en los próximos años y se convertirá en una alternativa de formación requerida almomento de diseñar y programar la capacitación en las empresas.




CAPACITAR CON LAS ÚLTIMAS TENDENCIAS, O QUIZÁ A PESAR DE ELLAS

Este artículo se escribe pensando en la responsabilidad y en los esfuerzos cotidianos que tienenlos encargados de diseñar, desarrollar, ejecutar y evaluar los diferentes procesos de formación,capacitación y entrenamiento en las empresas y que deben asumir el reto de integrar programasy planes orientados a contribuir al logro de los propósitos corporativos, a través de acciones queimpacten positivamente en el incremento de la productividad.

La aparición y el incremento de nuevos modelos conceptuales, interpretativos, comparativos ytecnológicos disponibles para el desarrollo de programas de formación y capacitación, hanllevado a establecer tendencias que permiten una amplia gama de soluciones que en ocasionespueden confundir al momento de tomar la decisión de cuál es la mejor herramienta, modelo oinstrumento (o por lo menos la requerida) para el momento que vive la organización y laspersonas que serán participes de dichos modelos teóricos o prácticos.

En algunas ocasiones, los gerentes de capacitación y también los usuarios, han pretendido queestas herramientas o modelos teóricos se conviertan por sí solas en soluciones casi que mágicaspara los diferentes problemas de formación, capacitación o entrenamiento de la organización, detal manera que se genera una expectativa que en muchas ocasiones termina en frustración alevidenciar que los resultados no se acercan a lo esperado (se incluye la relación costobeneficio).

Sin pretender descalificar ninguno de ellos, por el contrario, con el fin de evidenciar laimportancia que ha tenido en muchas organizaciones como medio para identificar, formar y

desarrollar los aspectos claves que han permitido los procesos de cualificación de todas laspersonas que intervienen en los diferentes procesos organizacionales, me permito nombrar algunas de las tendencias, modelos, herramientas y conceptos que han surgido en las últimasdécadas y que han llevado a la gestión del talento humano a convertirse en un real aliado de lagerencia en el propósito de alcanzar las metas corporativas.

Algunos de ellos son:

1. Gestión por competencias. (El cual parece que ha trascendido la barrera de la moda y seestá instalando como un componente necesario en la organización.)

2. Evaluación 360º (Una herramienta bastante útil en equipos que tienen un fuerte vínculolaboral y relacional)

3. Modelo Erp (Enterprise Resource Planning)

4. Coaching. Modelo excelente para el desarrollo de competencias y el mejoramiento deldesempeño.

5. Mentoring. Aún por explorar e implementar adecuadamente.

6. Assesment center. Cada vez más popular y utilizado con muy buenos resultados.

7. e-learning. Un modelo que exige mucho de autodisciplina y de cultura del auto aprendizaje.




8. b-learning. Alternativa para dar más fuerza a los modelos de aprendizaje virtual.

9. Outdoor. Excelente metodología, tuvo su momento sin embargo ha perdido impacto por aplicaciones erradas.

10. Etc.

Todas estas herramientas y tendencias (y otras que se me escapan), se han convertido en unapoyo y soporte para que los gerentes de las áreas de gestión humana fortalezcan su capacidadde impactar y contribuir positivamente en el mejoramiento del desempeño y el incremento de laproductividad, de tal manera que puedan implementar programas ajustados a las realesnecesidades de la compañía, partiendo de la premisa fundamental de que es, precisamente, eltalento humano el que dinamiza la gestión empresarial y sus resultados.

Estas tendencias y modelos, confirman que el conocimiento evoluciona cada día a una velocidad

tal que ya no es posible, como en siglos anteriores, sintetizarlo en un compendio único, sudiversidad, profundidad y amplitud hace necesario que tengamos que dar la razón a Einsteincuando afirma que “todos somos ignorantes, lo que pasa es que no todos ignoramos lo mismo”.

A pesar de todas las bondades que podamos reconocer a los modelos teóricos en los cuales sefundamenta cada una de las tendencias mencionadas, es importante advertir, sobre todo a losgerentes de capacitación, que quizá no es necesario implementarlas todas al mismo tiempo, quemuchas de estas tendencias terminan por ser relegadas, o su utilidad cuestionada y en últimascrear una confusión en quienes tienen que someterse a participar en programas experimentalescon instrumentos que en muchas ocasiones fueron de beneficio a otras organizaciones pero nonecesariamente a la nuestra.

Les invito entonces a reflexionar sobre la manera como estamos implementando estos modelosy los costos (no solo en dinero) sino también en tiempo y credibilidad, que han tenido enorganizaciones que quizá conocemos.




DIMENSIÓN ESTRATÉGICA DE LA CAPACITACIÓN

“La capacitación se considera como un proceso a corto plazo, en que se utilizaun procedimiento planeado, sistemático y organizado, que comprende unconjunto de acciones educativas y administrativas orientadas al cambio ymejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin depropiciar mejores niveles de desempeño compatibles con las exigencias delpuesto que desempeña, y por lo tanto posibilita su desarrollo personal, así comola eficacia, eficiencia y efectividad empresarial a la cual sirve.” (Ibáñez)

Introducción:

Uno de los grandes interrogantes que siempre afloran cuando se habla de capacitación tiene quever con su efectividad en el incremento del desempeño en las gestiones propias de cada uno delos cargos en la organización. La búsqueda de nuevos y mejores métodos de capacitación noshan llevado a procesos innovadores y novedosos que logran demostrar que vale la pena invertir en el mejoramiento de los conocimientos de las personas, en el entrenamiento de las habilidadesy en el desarrollo de actitudes cada vez más acordes con las necesidades de la organización.

El éxito de la capacitación se demuestra cuando podemos afirmar que contamos en nuestraorganización con personas capaces, es decir con desempeños superiores y por tanto conpersonas competentes que contribuyen de modo positivo y permanente en el logro de losobjetivos estratégicos.

Una primera diferenciación que quiero proponer tiene que ver con la función de capacitación enla empresa y otra el departamento o área de capacitación, por cuanto no todas las empresastienen una sección dedicada exclusivamente a ocuparse de los temas de formación,entrenamiento y desarrollo. Por tanto el hecho de no contar con un departamento específicodedicado a estos temas no significa que este tema no sea valioso ni tenido en cuenta por los

administradores, gerentes o dueños de las empresas sin importar el tamaño de la misma.

La capacitación tiene una dimensión estratégica por cuanto su alcance va más allá de identificar y ejecutar acciones que atiendan las necesidades de entrenamiento, formación y desarrollo delas personas que integran cada uno de los equipos de trabajo, en este sentido, podemosmencionar a modo de ejemplo las siguientes acciones:

1. Actualizar en temas tecnológicos, de ley y funcionales a cada uno de los ocupantes de loscargos en la empresa.

2. Ofrecer espacios de creación e innovación que aporten al mejoramiento de la gestión.




3. Promover eventos orientados al mejoramiento de las competencias de cada uno de losfuncionarios de la empresa.

4. Diseñar programas ajustados al entrenamiento de competencias laborales específicos deacuerdo a las funciones y responsabilidades.

5. Etc.

La propuesta de este artículo es ofrecer entonces algunos elementos que permitan a losgerentes y responsables de la capacitación en las empresas reflexionar sobre las principalesRESPONSABILIDADES que tienen y de esta manera contribuir a estructurar y fortalecer losprocesos orientados a incrementar el desempeño de quienes tienen hacen parte de losdiferentes equipos de trabajo e igualmente reconocer el impacto que sobre la productividad en laorganización tiene el hecho de contar con personas capaces en el desarrollo de cada uno de loscargos.

Gerencia de la Capacitación

Con el fin de tener claridad sobre el término Gerencia, recurro a la siguiente definición que conseguridad podrá ser un buen referente para las reflexiones posteriores de este artículo:

“Gerencia: Es el proceso de planeación, organización, actuación y control de las operaciones dela organización, que permiten mediante la coordinación de los recursos humanos y materialesesenciales, alcanzar sus objetivos de una manera efectiva y eficiente. “ Diccionario Gerencial *Pirámide Digital.

Una de las características recurrentes a muchas organizaciones es la desconexión o distanciaevidente entre lo que la empresa necesita, en términos de capacitación, y los eventos a loscuales asisten los funcionarios, lo cual hace que efectivamente los participantes sientan que,este tiempo y contenido dedicado a asistir a seminarios y cursos, no impactan necesariamenteen los urgentes problemas que podrían solucionarse con un entrenamiento adecuado yenfocado. Por otra parte los administradores tienden a pensar que los recursos asignados noestán generando retorno medible y efectivo en la gestión y operación de la organización.

Por lo anterior, la capacitación es un proceso que requiere ser objeto de una gerencia orientada

a las reales necesidades de la organización y estar alineada con los propósitos estratégicos de lacompañía.

Propongo a continuación un modelo que recoge los pasos claves para hacer de la capacitaciónun proceso de impacto en la organización:

1. Planear

2. Administrar

3. Ejecutar

4. Evaluar




Veamos entonces unas breves reflexiones sobre cada uno de los componentes de la gerencia dela capacitación:

Planear:

Cada empresa tiene sus prioridades en términos de entrenamiento, formación y desarrollo por tanto la capacitación debe ser diseñada de tal manera que se convierta en un factor quecontribuya positivamente a reconocer las áreas en las cuáles deben hacerse los mayoresesfuerzos de tal manera que podamos encontrar la mejor manera de hacer llegar losaprendizajes a quienes participarán en cada uno de los programas que se establecerán a partir del diagnóstico de necesidades de capacitación.

Algunos elementos importantes a la hora de iniciar un plan de capacitación tienen que ver con:

1. Contar con información previa clave tal como las competencias definidas para laorganización, los equipos de trabajo y las personas teniendo como horizonte el plan estratégicocorporativo y los resultados esperados.

2. Definir el presupuesto con el cual se cuenta y realizar el costeo necesario para cada uno delos componentes en los cuales se invertirán estos recursos.

Conocer el número de participantes totales en el plan identificándolos por áreas de trabajo.

3. Contar con una base de proveedores de capacitación, tanto internos como externos, para

los diferentes temas resultantes del diagnóstico de necesidades realizado.

4. Contar con las políticas de capacitación de la organización, de tal manera que podamostener un buen fundamento al momento de administrar las mismas.

5. Anticipar la manera como se manejarán algunos imprevistos que puedan surgir durante eldesarrollo de los programas establecidos.

6. Permitir la participación de otros gerentes y jefes de área en el proceso de construcción yplaneación de tal manera que se sientan parte del plan.

7. Preparar los formatos necesarios para la fase de administración, tales como las fichas deobjetivos y contenidos de cada uno de los temas a desarrollar, los formatos de tiempos yasistencia y también lo de evaluación.

8. Participar en la definición de las metodologías requeridas para cada uno de los grandestemas por ejemplo cuantos y cuáles se atenderán con:

* Capacitación presencial.

* Con instructores internos o externos.

* Aprendizaje por e-learning o b-learning.




* Procesos de coaching y/o mentoring.

* Simuladores

* Etc..

Todos estos elementos, y algunos otros, permitirán al responsable de los procesos decapacitación, contar con insumos valiosos para establecer también los indicadores con base enlos cuales podrá posteriormente no solamente medir los resultados de los procesos deentrenamiento, formación y desarrollo sino también hacer seguimiento a la efectividad de lacapacitación.

Administrar:

Una vez establecido el plan de capacitación es importante desarrollar la fase de administracióndel programa de capacitación en cual debe ser conocido no solamente por los gerentes o jefesde área, sino también por todos aquellos que va a participar de los diferentes seminarios, talleresy demás eventos y actividades incluidas en el plan de formación de la empresa.

Algunos aspectos importantes que deben tenerse en cuenta al momento de administrar elproceso de capacitación tienen que ver con:

1. Integrar, en lo posible, un comité de capacitación compuesto por los jefes o gerentes de áreade tal manera que se programen reuniones de seguimiento donde el responsable decapacitación entrega un informe periódico de los avances y dificultades del proceso, proponer ajustes al plan e integrar nuevas acciones tendientes a fortalecer el desarrollo del plan.

2. Reunir y sistematizar toda la información requerida para el buen desarrollo del plan decapacitación tal como:

* El listado de cada uno de proveedores de capacitación tanto internos como externos.

* La documentación de los contenidos requeridos para cada uno de los cursos, seminarios,coach, simulaciones, etc..

* Elaborar el inventario de todo el componente logístico necesario para el buen desarrollodel programa de capacitación.

* Contar con la información de los sitios donde se desarrollará cada uno de los eventosprogramados.

* Contar con el documento donde aparecen los temas, participantes, duración, proveedor,costos y fechas.

* Contar con los formatos de invitación a los participantes

* Etc.




3. Asignar y controlar los recursos financieros para el desarrollo de cada uno de las actividadesprogramadas, es importante tener en cuenta todos los aspectos incluidos en el presupuesto detal manera que se pueda llevar un registro que después pueda ser presentado en las distintasvariables requeridas por la gerencia.

4. Reunirse previamente, a los eventos programados, con los instructores con el fin de conocer un poco más de cada uno de ellos, independientemente que sean ofrecidos por entidades dereconocido prestigio. No está demás pedir a cada uno de ellos su hoja vida.

5. Verificación de los sitios donde se realizarán los eventos con el fin de garantizar que elproceso de aprendizaje cuenta con todos los requerimientos necesarios para su buen desarrollo.

La administración de la capacitación se convierte entonces en una función muy importante por cuanto implica desarrollar acciones conducentes a mantener activo el proceso no sólo en losparticipantes sino también el estar atento al desarrollo de la ejecución y evaluación de la misma.

Ejecutar:

Una vez realizada la planeación de la capacitación y definidos los programas a desarrollar yestablecida la función administrativa con el fin de garantizar el éxito del programa viene laejecución como tal que obliga al responsable del proceso a estar permanentemente informadode todas las situaciones que se van dando en el mismo, algunas de estas acciones son:

1. Garantizar que a todos los asistentes les llegué las respectivas invitaciones con lainformación necesaria para su asistencia.

2. Verificar con que las condiciones acordadas con los operadores logísticos se cumplen y quelos sitios, materiales, manuales y equipos requeridos se encuentren a disposición de losinstructores y participantes.

3. Estar en contacto, si no va a estar presente, con el instructor y con alguno de losparticipantes para conocer la marcha del evento.

4. Asegurar que el instructor aplique al finalizar el evento la evaluación de reacción para elgrupo participante y las demás evaluaciones que hayan sido acordadas.

En esta fase, a menos que el responsable de la capacitación sea el mismo instructor, esimportante mantener contacto con el evento con el fin de conocer de primera mano si se estáncumpliendo los aspectos claves del proceso.

Evaluar:

Al finalizar los procesos de capacitación es importante, desde la gerencia de la capacitación,incluir todos los elementos que permitan reconocer la efectividad de la capacitación y delproceso mismo, por tanto se sugiere seguir algunos o todas las siguientes propuestas:

1. Los 5 pasos ofrecidos por Donald Kilpatrick con el fin de ir más allá de la simple reacciónobtenida por los participantes.




2. Solicitar al instructor, conferencista o facilitador un informe escrito sobre su percepcióndel trabajo realizado.

3. Reunir el comité de capacitación para reconocer los aspectos que favorecieron yobstaculizaron el desarrollo del programa

4. Identificar si la plataforma tecnológica utilizada para el desarrollo de los programar e-learning son los adecuados

5. Recopilar la información correspondiente a los resultados de los indicadores deeficiencia y eficacia planteados para el proceso y que incluyen aspectos tales como niveles departicipación, porcentaje de distribución del presupuesto ejecutado por áreas, niveles detransferencia del aprendizaje, mejoramiento del desempeño y resultados en los puestos detrabajo, etc..

Evaluar el proceso de capacitación permite conocer de qué manera las competenciasrequeridas por la organización comienzan a hacerse evidentes en los resultados de la empresa yde esta manera nos permite asegurar que los esfuerzos, tiempos y recursos invertidos semanifiestan en una mayor productividad que impacta directamente en la competitividad de lacompañía, de tal manera que la capacitación se convierte en un componente estratégico de lamayor importancia en la organización.




IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LA ORGANIZACIÓN

El ser humano es por naturaleza un ser gregario, significa esto que permanentemente estábuscando grupos con los cuales referenciarse por diferentes motivos, sean familiares, religiosos,sociales y por empatías académicas o de cualquier otro tipo.

Todos los integrantes de un grupo humano buscan alcanzar un propósito cuando se reúnen; eltriunfo de su equipo, ganar un torneo, un concurso, sobresalir ante los gerentes por susresultados, etc.., en este sentido el trabajo en equipo está siempre asociado a la razón por lacual ha sido creado el equipo y la búsqueda constante de contar con las personas indicadas paraobtener los resultados esperados.

La importancia del trabajo en equipo se fundamenta, entonces, en aspectos claves que tienenque ver con:

* Los Roles de los participantes. Se refiere a los conocimientos, experiencia, pericia ohabilidades de los integrantes el equipo, en este sentido se valora la importancia de lacomplementariedad por cuanto cada integrante hace un aporte diferente que permite laconsecución de los resultados esperados.

* La comunicación. Es un factor definitivo que permite mantener enterados a todos losintegrantes del equipo de lo que ocurre y establecer un clima organizacional adecuado por cuanto permite que se expresen los acuerdos y desacuerdos en la gestión que se realiza.

* Liderazgo. Es un aspecto que permite motivar y animar a los integrantes al tener claridad enlas metas que se persiguen. Los líderes son aquellos que visualizan el objetivo y trasmiten atodos el impulso requerido para que el desempeño no decaiga sino que por el contrario seincremente.

* Compensación. Cada integrante debe percibir que recibe, no sólo en el aspecto económico,

el reconocimiento que merece, en muchas ocasiones el ritmo del equipo puede disminuir si nosiente que recibe felicitaciones, bonificaciones o triunfos que les permite fortalecer sucompromiso con el equipo.

* Compromiso. Una vez que los integrantes del equipo establecen vínculos con los demásintegrantes y que se identifican con los propósitos para los cuales está creado el grupo segenera el sentido de pertenencia que hace del compromiso una característica que cohesionamucho más a los miembros del equipo.

Por otra parte es importante considerar que tener metas claras y compartidas es el mejor

aliciente para que el equipo trabaje de modo conjunto, armónico y decidido. En ocasiones losintegrantes de los equipos de trabajo comienzan a perder el sentido de la tarea que realizan, la




comprensión del impacto que ofrece su trabajo queda reducida a metas de corto plazo, tareaspuntuales y esfuerzos que no se valoran suficientemente por parte de los responsables delequipo.

Promover el trabajo en equipo implica desarrollar estrategias de motivación que involucren laparticipación de todos los integrantes, que cada integrante perciba que su contribución esnecesaria y requerida para el logro de los objetivos.

Una manera de promover el trabajo en equipo tiene que ver con los indicadores de gestión quese han definido para el equipo, es conveniente que todos los conozcan y revisen los resultados,es una manera de crear retos colectivos y que implica un esfuerzo por mejorar cada vez más eltablero de resultados.

El tema de la formación de los equipos de trabajo inicia desde el mismo proceso de selección,por tanto es importante definir las competencias del cargo y establecer si las funciones quedesempeñará el candidato requieren que el trabajo en equipo sea una competencia central. Estoes importante por cuanto muchas personas son exitosas y altamente productivas sin necesidadde estar funcionando alrededor de un equipo, necesariamente.

Hoy en día existen en el mercado herramientas que permiten medir esta competencia y vuelvo ainsistir, si es un requerimiento indispensable claro que debe ser valorado en el proceso deselección.

Se recomienda que el proceso de selección de quienes integrarán los diferentes equipos detrabajo en la organización incluyan experiencias tipo Outdoor, simulaciones, juego de roles, etc..,que permitan evidenciar esta competencia en situaciones que se aproximan a la realidad quetendrá que vivir en el cargo.

Por otra parte, podemos decir que las personas que participan en un equipo tienen algunas delas siguientes características:

* Conocimiento de la razón de ser del equipo en el cual participan.

* Interés por lo que ocurre en la vida del equipo de trabajo.

* Contribución al logro esperado.

* Sentido de pertenencia no sólo al equipo sino también a la organización.

* Saben qué se espera de ellas en su gestión.

* Apoyan a otros miembros del equipo cuando estos no desarrollan a plenitud suscompromisos

* Motivan y animan a todo el equipo

* Se alegra sinceramente del triunfo de sus integrantes

* Es solidario cuando debe serlo.




* Reflexiona e invita al equipo a revisar los resultados obtenidos.

* Integra a los recién llegados.

Finalmente, como se mencionó al comienzo de este escrito, el hecho de ser gregarios nos obliga

a trabajar con otras personas y por tanto casi no podríamos hablar de desventajas, más bien desituaciones que es preciso aprender a sortear con el fin de lograr equipos de alto rendimiento ycon motivación al logro.

Sin embargo podemos mencionar como ventajas del trabajo en equipo las siguientes:

* Permite que sea más fácil la consecución de objetivos

* Contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de los miembros

* Agrega valor a los procesos

* Cada integrante puede poner al servicio del equipo sus competencias

* Permite compartir las metas y objetivos del trabajo.

Algunas desventajas, por su parte, serían:

* El tener que conocer e interrelacionarse con otros se convierte en ocasiones en fuente deconflicto para algunos de los integrantes.

* En ocasiones puede diluirse la responsabilidad personal al tomar al equipo como escudofrente a los resultados negativos.

* Se dan problemas de comunicación y falta de asertividad que dificulta el avance del equipo.

Espero que estas notas nos inviten a reflexionar sobre la importancia que tiene para laorganización el fortalecer nuestros equipos de trabajo de tal manera que la gestión querealizamos se oriente cada vez más al cumplimiento de los propósitos estratégicos de laorganización.




¿EN QUE DEBEN ACTUALIZARSE LOS EJECUTIVOS?

El dinamismo de la vida empresarial genera en los ejecutivos la necesidad inaplazable depermanecer atento a las nuevas tendencias mundiales del Management y en general de todo lostemas relacionados que permitan adquirir nuevos conceptos gerenciales que contribuyan a unmejor desempeño en la gestión que realizan como responsables de una empresa o bien de unárea o proceso en la organización.

Son muy importantes diversas líneas de actualización permanente en los ejecutivos, ya que suscompetencias de éxito están asociadas a las funciones propias de su gestión, por ello podemosmencionar que los procesos de aprendizaje son permanentes y no terminan ya que la curva delconocimiento no se detiene y por el contrario cada día encontramos nuevos modelosconceptuales que sin duda nos llevan a continuar encontrando nuevas y mejores herramientaspara el desarrollo de las actividades diarias.

Algunos componentes de la actualización permanente tienen que ver con:

1. Elaboración de un diagnóstico personal de competencias que permita identificar cuáles deellas son imprescindibles para su mejoramiento personal y profesional. En este sentidoencontramos en el mercado diversas herramientas que permiten medir de modo cierto el nivelactual de nuestras competencias gerenciales y las sugerencias de formación y entrenamientopara cada una de ellas.

2. Establecer un plan de acción consistente que permita incorporar en la persona dichascompetencias. En ocasiones caemos en el error de creer que basta con leer un artículo, asistir aun seminario e incluso asistir a un diplomado para integrar en nuestras rutinas de gestiónaspectos claves como el liderazgo, la negociación, la toma de decisiones efectivas, laadministración del tiempo, etc., por tanto al hablar de un plan de acción se deben considerar diversas acciones que permitan alcanzar el objetivo propuesto. Como sugerencia debe haber

una combinación de:

* Información sobre los temas requeridos. Esto se logra mediante las lecturas de artículosy monografías de diversos temas. Otra manera de informarse es asistir a seminarios oconferencias sobre los temas seleccionados, esto nos da un marco general de la importanciaque tienen estas competencias en la gestión que realizamos.

* Procesos de formación y aprendizaje formal. Esto se logra mediante diplomados,especializaciones, maestrías y doctorados que permiten profundizar de modo teórico yconceptual en los diferentes temas que diariamente debemos abordar en nuestros puestos de

trabajo.




* Acompañamiento personalizado. Mediante metodologías como el coach y el mentoringalcanzar plena conciencia de sus fortalezas y debilidades y llevar registro y control de susavances en cada una de las competencias seleccionadas. Estos acompañamientos parten delprincipio de reconocer que los procesos de actualización van más allá de una moda gerencial y

que son asumidos responsablemente dentro del proceso de crecimiento personal y profesional.

* Aprendizaje experiencial grupal. Seleccionando un grupo de ejecutivos de la mismaempresa para reunirse semanalmente y reflexionar sobre los hechos relacionados con lascompetencias que se están trabajando en los puntos mencionados anteriormente. Esta es unamanera de socializar los aprendizajes individuales y de involucrar a otros en el entrenamiento delas competencias.

* Procesos de autoformación. Son todas aquellas actividades individuales que a nivelconciente e intencional se realizan para mantenerse actualizado como por ejemplo ciertos

programas de televisión, Escuchar Cds referentes al tema que se está trabajando mientras se vaa la oficina, tomar un curso e-learning, Leer libros sobre competencias gerenciales o conhistorias que las ilustran, etc..

Un punto especial sobre la actualización tiene que ver con el aprendizaje de los idiomas ya quesi bien es cierto que se da por descontado que como mínimo debe contar con dos idiomas (Elnativo y uno más) también es cierto que la globalización convierte en urgencia el dominar uno odos idiomas más dependiendo del negocio en el cual estemos desempeñando nuestras labores,este tema es un factor de éxito indiscutible al momento de aspirar a mejores condiciones en laescala de gobierno de la organización.

De esta manera cuando se pregunta ¿en qué deben actualizarse los ejecutivos? No podemosdar una respuesta simple que incluya un listado de temas, es preciso reconocer cuáles son lostemas que aplican a cada uno de ellos y el nivel de profundidad conceptual que requieren ya queno todos los ejecutivos han tenido la misma formación, ni tienen las mismas experiencias devida, por tanto el proceso de actualización no es igual para todos.

Por último es importante considerar que las organizaciones deben, por una parte, establecer susplanes de formación, entrenamiento y actualización de sus ejecutivos de acuerdo con lasnecesidades de la empresa en la búsqueda de sus propósitos organizacionales y, por otra,atender las capacidades y competencias de los ejecutivos de tal manera que los costos de estosprocesos sean una inversión y no un gasto.

Impacto Del Talento en Las Organizaciones1

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