GESTIÓN DEL TALENTO• Concepto de talento . • La guerra del talento de Mckinsey. • Filosofía...

Capítulo 3Comprendiendo la gestión

del talento

Si tienes un sueño en tu corazón y de verdad crees en él, corres el riesgo de que se convierta en realidad.

Walt Disney

©Ediciones Pirámide

Esquema del capítulo• Principios básicos en la gestión del talento:

• Introducción.• Concepto de talento .• La guerra del talento de Mckinsey.• Filosofía de la gestión del talento.• Mentalidad de talento o Talent Mindset: creencias y actitudes.• Las grandes preguntas en la gestión del talento.

• El modelo base de la gestión del talento:• Modelo 7-GT para la dirección de personas basada en el talento DPT.• El modelo de Ulrich y Smallwood.

• La matriz del talento, 9-box talent grid: potencialidad y rendimiento.

• Claves para comprender la potencialidad en la gestión del talento: • Concepto y modelos.• Potencial desde las teorías del aprendizaje.• Potencial desde la psicología.

• Caso práctico: AbbVie, Programa Growing Talent.


Principios básicos en la gestión del talento

Concepto de talento

Filosofía de la GT

Mentalidad de talento o TalentMindset: creencias y actitudes.

Las grandes preguntas en la GT


Principios básicos en la gestión del talento

• La definición de la Real Academia Española la desglosa en cuatro áreas:

1) Talento como inteligencia o capacidad de entender;

2) talento como aptitud o capacidad de desempeño de algo;

3) talento como persona inteligente o apta para determinada ocupación;

4) talento como moneda de cuenta de los griegos y de los romanos.

• Dave Ulrich: Talento = Competencia x Compromiso x Contribución

• Juan Carlos Cubeiro añade a la formula el contexto adecuado que se compone de 4 Cs: cultura corporativa, clima laboral, compensación y cooperación.


Principios básicos en la gestión del talento• The war for talent Mckinsey & Company.• Existen tres fuerzas que alimentan la guerra por el talento:

• “El cambio irreversible de la Era Industrial a la Era del Conocimiento,• la demanda intensa de talento de alto calibre • y la creciente propensión de las personas a cambiar de una empresa a otra”.

• 5 imperativos para las empresas si querían ganar esa guerra por la GT:• 1) Adoptar una mentalidad de talento; • 2) hacer individualmente una proposición de valor ganadora del empleado; • 3) reconstruir la estrategia de reclutamiento; • 4) crear el desarrollo en la organización; y • 5) diferenciar y afirmar a las persona.

• El cambio supone:• Pasar de la “vieja realidad”, donde las personas necesitan a las empresas, a

la “nueva realidad”, donde las empresas necesitan a las personas, siendo las personas la clave de esta fuente de competitividad.


Pasos preliminares para la aplicación de un programa de GT

Gestión del

talento

Seminarios de sensibilización

con la dirección

Coaching con la dirección

para el cambio organizativo

Coaching de equipos con la

dirección

Outdoor Training para el cambio de

actitudes necesario

Mentoringcruzado con

otras empresas que

lo han aplicado

E-learning


Las 3 fases desde los valores en la implementación de un programa de GT

Fase 3. Implantación a la organización (2-3 años)Impacto en todos los profesionales de la

organizazion.Cambio en valores y ajuste de las acciones y

herramientas creadas para el cambio organizativo

Fase 2. Divulgación a resto de directivos y responsables (1-2 años)

Directivos, mandos intermedios, responsables de áreas y equipos.

Cambio en valores y comprobación que la fase 1 ha sido congruente al aplicarlo los directivos.

Fase 1. Sensibilización dirección (6 meses a 1 año)

Empresario, CEO y/o Dirección general Cambio en valores y filosofía general


Los mitos y creencias sobre el talento •Necesario pero no suficiente, pues se requiere guiar el esfuerzo con práctica deliberada y con un buen acompañamiento (mentor y coach)

"Solo con esfuerzo y sacrificio se logra todo en la vida"

•De nada sirve si no se entrena y desarrolla"Se nace con talento y ya está"

•Las horas no son garantía de nada si no las acompaña una guía continua hacia la mejora "Con 10.000 horas o 10 años ya soy experto"

•Esta creencia magia es muy poco científica, el talento sobresale pero hay que saber verlo desde la mirada de experto

"Solo con mirar a una persona sé si tiene talento"

•La experiencia y las vivencias nos dan mensajes de aquellas áreas en las que tenemos talento. Por eso necesitamos mucho no solo de nosotros sino también de los demás que nos ven más objetivamente"Si busco en mi interior encontraré mi talento"

•Toda persona es potencia de muchas excelencias posibles tanto personales como laborales "Yo no tengo talento, así que mejor aceptarme

como soy"

•El talento no solo es una creencia de uno mismo necesita un entorno donde crecer y ser reconocido"Si mis compañeros me dicen que tengo

talento, el problema es que mi jefe no lo ve"

•Ojo con creencias sobrevaloradas de uno mismo, pues si "nadie" ve tu talento, puede ser que no lo tengas o que sea muy disruptivo

"Yo tengo talento pero nadie me valora ni me comprende"

•La vida nos sorprende, una persona puede tener varios talentos en la vida en diferentes momentos. Siempre hay tiempo para el cambio profesional o personal

"Si ya he hecho esto más de diez años, ¿cómo voy a cambiar ahora?"

•Afortunadamente la neurociencia nos ha confirmado que podemos seguir aprendiendo hasta nuestro ultimo día. Nunca es tarde para desarrollar talentos

"Yo ya soy mayor para buscar mi talento, eso es de gente joven"


Las 2 grandes preguntas sobre el talento

¿Qué implicaciones tienen estas 2 preguntas para la empresa?


Modelo de gestión del talento 7-GT para la dirección de personas basada en el talento – DPT


Dirección de personas basada en el talento - DPT

Persona

Productividad y rendimiento

Intraempren-dimiento

Innovación y Creatividad

Visión disruptiva de

negocio


Modelo de la matriz de talento o 9-grid-box (elaboración propia a través de diferentes versiones de la literatura profesional y científica)


Diferentes programas estratégicos con la matriz de talento o 9-grid-box


Supuestos básicos del potencial de Silzery Church

Potencial

Independencia del puesto de

trabajo

No es lo mismo rendimiento

que potencial

Es un estado dinámico

No es lo mismo que la

evaluación del desarrollo

Potencial ¿para qué?

Rol directivo

Promoción de nivel

Mejora y desarrollo en el

tiempo

Rendimientos óptimos

Puestos clave o estratégicos

Areas estratégicas


Factores utilizados para identificar altos potenciales del estudio de Silzer y Church

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Competencias de liderazgo

Datos de rendimiento anterior

Motivación para progresar

Mobilidad

Adaptabilidad y flexibilidad

Experiencia específica

Habilidades de aprendizaje

Compromiso organizativo

Variables de personalidad

Habilidades específicas

potencial de crecimiento futuras necesidades

100

100

90

80

75

70

65

60

55

45

30


Modelo de alto potencial de People Measures


Comparación de aproximaciones a medir el potencial de People Measureshabilidades cognitivas variables de personalidad variable de aprendizaje motivación

mda leadership consulting (barnett,2008)

habilidad cognitiva dominanciasociabilidadestabilidad

orientación al aprendizajeversatilidad

dinamismocompromiso organizativo

corporate leadership council (clc, 2005) habilidad cognitiva inteligencia emocionalinterpersonal

aspiraciónengagement

development dimensions (ddi, 2007) pensamiento conceptualmanejo de la ambigüedad

autenticidad receptividad al feedback agilidad del aprendizaje adaptabilidad

propensión al abandonopasión por los resultados

personal decisions (peterson & erdahl,2007)

complejidad cognitiva dominanciaoptimismo

adaptabilidad iniciativaresponsabilidadenergíariesgo de las decisionesimpulso por progresarpoder/controlimpulso al cambio

hay group (hay 2006, 2008) amplitud de perspectiva comprensión de otrosmadurez personal

propensión al aprendizaje

hewitt associates (hewitt, 2008) mirar más allá adaptabilidad psicológicaflexibilidadabierto al feedback

motivación a progresar

ysc (rowe, 2007) juicio / intelecto dinamismohogan assessment systems (hogan, 2009)

razonamiento estratégicoresolución táctica de problemas juicio

respeto a las personascolaboraciónautoconciencia estratégica

excelencia operativaorientación a resultadostenacidad

mccall (mccall, 1998) insight integridad búsqueda de oportunidades para aprenderbusca feedbackaprende de los erroresabierto a la crítica

comprometido con el impactovalentía para asumir riesgos

corporate survey (slan y hausdorf, 2004)

toma de decisiones

maneja la ambigüedad

variables de personalidad(55%)habilidades interpersonales(25%)

adaptabilidad/ flexibilidad (75%)habilidad para aprender(65%)

orientación a resultados

compromiso organizativo

harvard business review (ready, conger & hill, 2010)

capacidad de aprender catalizadora

traduce el aprendizaje en acciones productivas

innovadorhabilidad para asumir como retos temas confidencialesasume riesgosimpulso hacia el éxito

capacidad de aprender catalizadora

traduce el aprendizaje en acciones productivas

impulso a la excelencia

espíritu emprendedor

lominger via edge y agilidad de aprendizaje (1988 -2010)

agilidad mental habilidad con las personas agilidad con el cambio

autoconciencia

agilidad con los resultados


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