Coaching clima organizacional y reflexion de practicas pedagogicas
IMPACTO DEL COACHING ORGANIZACIONAL EN EL …
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IMPACTO DEL COACHING ORGANIZACIONAL EN EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS LABORALES DEL TALENTO HUMANO DE EMPRESAS MANIZALEÑAS, UNA MIRADA DESDE SUS DIRECTIVOS Luisana Casique Florez Universidad Nacional de Colombia Facultad de Administración Manizales, Colombia 2018
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IMPACTO DEL COACHING ORGANIZACIONAL EN EL
DESARROLLO DE COMPETENCIAS LABORALES DEL
TALENTO HUMANO DE EMPRESAS MANIZALEÑAS, UNA
MIRADA DESDE SUS DIRECTIVOS
Luisana Casique Florez
Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Administración
Manizales, Colombia
2018
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IMPACTO DEL COACHING ORGANIZACIONAL EN EL
DESARROLLO DE COMPETENCIAS LABORALES DEL
TALENTO HUMANO DEEMPRESAS MANIZALEÑAS, UNA
MIRADA DESDE SUS DIRECTIVOS
Luisana Casique Florez
Código: 7716520
Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al título de:
Magíster en Administración
Directora:
Laura Patricia Giraldo Vélez
Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Administración
Manizales, Colombia
2018
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3
Dedicatoria
A Dios, quien es mi guía, mi fortaleza y mi
protector.
A Guille, sin él este sueño de estudiar en la
mejor Universidad de Colombia no hubiese sido
posible; él quien siempre me inspira a ir por mis
sueños y a comerme al mundo.
A mis padres, esto al final es por y para ellos.
A Luisana, siempre he sabido que eres una
dura, aunque muchas veces lo olvides, ¡eres
una guerrera total!
“La permanencia, perseverancia y persistencia
a pesar de todos los obstáculos, desalientos e
imposibilidades: es eso lo que distingue a las
almas fuertes de las débiles”.
Thomas Carlyle.
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Agradecimientos
Agradezco primeramente a Dios, quien representa la base de mi vida, mi padre, mi guía, mi
luz, mi fortaleza y mi protector, mi todo; con él todo sin él nada.
Agradezco enormemente a Guillermo Castro Lozada, quien siempre me apoyó en todos los
sentidos a realizar este tan importante estudio, quien me dijo: “Mija, cualquiera puede hacer
una Especialización, pero no cualquiera hace una Maestría”. ¡A ti, Gracias!... Te quiero
mucho.
Agradezco a mis padres, por su comprensión y por su apoyo incondicional, sé que el
separarnos representó un fuerte dolor y sacrificio, pero todo sacrificio tiene su recompensa,
los frutos de mi desarrollo personal y profesional serán para ustedes, mis viejos… pronto
estaremos juntos nuevamente. ¡Te amo amaaa, te amo apaaa!
A todas aquellas personas que ayudaron a hacer posible la presente investigación, amigos
y profesores, en especial a mi directora de tesis, la Profesora Laura Patricia Giraldo Vélez,
quien creyó en mí y en mi tesis, ¡gracias profe!. A todos aquellos Directivos que participaron,
tanto en responder el cuestionario como las entrevistas, gracias por su valioso tiempo, por
apoyarme y por apoyar a la academia… ¡mil gracias a todos!
Por último y no menos importante, me agradezco a mí, a esa Luisana guerrera,
perseverante y apasionada por lo que hace. Luisana, te agradezco por todas esas veces
que sacaste fuerzas de donde no las tenías y a pesar de estar lejos de los tuyos, lejos de
tú Venezuela, a pesar de los obstáculos y los momentos de soledad… pudiste sacar esta
investigación adelante, resultado de lo que puedes llegar a lograr, a pesar de las caídas.
Gracias mi reina, eres una gran mujer, ¡digna representante de Venezuela!
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Resumen
Las organizaciones a nivel mundial día a día están en la continua búsqueda de herramientas
que permitan a su talento humano el desarrollo de sus habilidades y competencias,
indispensables para el logro de los objetivos organizacionales. El Coaching en la actualidad
es considerado como una de estas herramientas que contribuyen con la evolución de las
organizaciones y del talento humano que hace posible esta evolución. Sin embargo, aunque
mucho se habla de su impacto y efectividad, sigue habiendo pocos casos de estudios
empíricos que así lo demuestren. Por lo tanto, el objetivo de la presente investigación es
dar a conocer el impacto del Coaching Organizacional en el desarrollo de competencias
laborales del talento humano de las grandes empresas de la ciudad de Manizales,
registradas ante la Cámara de Comercio de Manizales por Caldas. El presente estudio se
orientó hacia una Investigación de Campo, de nivel o carácter Explicativo y Diseño No
Experimental, llevándose a cabo cuestionarios dirigidos a directivos de cuarenta (40)
grandes empresas de la ciudad, así como entrevistas estructuradas y personalizadas a
cinco (05) de ellos; estos instrumentos de recolección de información sirvieron para dar
respuesta a los objetivos (general y específicos) de la investigación. Los resultados
arrojados indicaron que el impacto del Coaching en el desarrollo de competencias laborales
del talento humano de las grandes empresas de la ciudad de Manizales es “Alto”; por otra
parte, su efectividad y alto grado de recomendación por parte de los directivos, demuestra
la gran aceptación que ha tenido esta nueva tendencia administrativa en la capital caldense.
En conclusión, el presente estudio es una muestra de la efectividad que tiene la
implementación del Coaching en las organizaciones, quienes buscan el desarrollo de
competencias de su talento humano y atacar aquellos aspectos que interfieren con el
desarrollo profesional de los mismos y, por ende, el organizacional.
Palabras clave: Coaching, Coaching Organizacional, Competencias laborales, Nuevas
tendencias administrativas.
6
IMPACT OF ORGANIZATIONAL COACHING ON THE DEVELOPMENT OF LABOR COMPETENCIES OF HUMAN TALENT OF COMPANIES MANIZALEÑAS, A LOOK FROM
ITS DIRECTORS
Abstract
Organizations worldwide day and day are in the search for tools that allow their human talent
to develop their skills and competencies, essential for the achievement of institutional
objectives. Coaching is currently considered as a tool that helps the evolution of
organizations and human talent. However, although much is said about its impact and
effectiveness, there are still few cases of empirical studies that demonstrate this. Therefore,
the objective of this research is to publicize the impact of Organizational Coaching in the
development of labor competencies of the human talent of large companies in the city of
Manizales, and before the Chamber of Commerce of Manizales de Caldas. The present
study was oriented towards a Field, Level or Explanatory and Non-Experimental Design
Investigation, where the questionnaires addressed to managers of forty (40) large
companies of the city were carried out, as well as the structured interviews and customized
to five (05) of them; These information collection instruments served to respond to the
general and specific objectives of the research. The results showed that the impact of
Coaching in the development of labor competencies of the human talent of large companies
in the city of Manizales is “High"; On the other hand, its effectiveness and high degree of
recommendation on the part of the managers, demonstrates the great acceptance that this
new administrative tendency has had in the capital of Caldas. In conclusion, the present
study is a tool that offers the implementation of Coaching in organizations, which seeks the
development of competencies of its human talent and attacks the aspects that interfere with
the professional development of them and, therefore, the organizational.
Keywords: Coaching, Organizational Coaching, Labor Competencies, New administrative
trends.
7
Contenido
Resumen……….. .............................................................................................................. 5
Lista de figuras…. .......................................................................................................... 10
Lista de tablas…. ............................................................................................................ 11
Lista de abreviaturas ..................................................................................................... 12
Introducción…… ............................................................................................................ 13
1. Capítulo 1. Planteamiento del Problema ................................................................ 16
1.1 Problema de Investigación ............................................................................................ 18
1.2 Pregunta de Investigación............................................................................................. 18
2. Justificación ............................................................................................................ 18
3. Objetivos….. ............................................................................................................ 20
3.1 Objetivo General ............................................................................................................. 20
3.2 Objetivos Específicos..................................................................................................... 20
4. Capítulo 2. Marco Teórico y Referencial de la Investigación .............................. 21
4.1 Marco Conceptual ................................................................................................................ 21
4.1.1 Origen del Coaching .................................................................................................... 24
4.1.2 Concepto de Coaching ................................................................................................ 28
4.1.3 El Coach y el Coachee ................................................................................................ 28
4.1.3.1 El Rol del Coach ........................................................................................................ 29
4.1.3.1.1 Coaching Interno y Externo .................................................................................. 29
4.1.3.2 Perfil del Coach ......................................................................................................... 32
4.1.3.3 Funciones del Coach ................................................................................................ 33
4.1.4 Tipos de Coaching ........................................................................................................... 34
4.1.4.1 Coaching según el contenido .................................................................................. 34
4.1.4.2 Coaching según el método ...................................................................................... 36
4.1.4.3 Coaching según las Escuelas y Corrientes .......................................................... 36
4.1.5 Concepto de Coaching Organizacional ........................................................................ 38
4.1.6 El Coaching en las Organizaciones ............................................................................... 39
4.1.7 Proceso de Coaching Organizacional ........................................................................... 40
8
4.1.8 ¿Coach Interno o Coach Externo en la organización? ............................................... 44
4.1.9 Retorno de la Inversión (ROI) con el Coaching Organizacional ............................... 45
4.1.10 Beneficios del Coaching en las Organizaciones ....................................................... 47
4.1.11 Coaching y las diferencias con otras prácticas organizacionales y profesionales
....................................................................................................................................................... 48
4.1.12 Las Competencias Laborales ....................................................................................... 50
4.1.12.1 Tipos de Competencias Laborales ....................................................................... 51
4.1.12.2 Las Competencias Laborales en “La Cuarta Revolución Industrial” o
“Industria 4.0” .......................................................................................................................... 52
4.2 Marco Referencial .......................................................................................................... 55
5. Capítulo 3. Metodología ......................................................................................... 59
5.1 Contexto ................................................................................................................................ 59
5.2 Métodos y procedimientos ................................................................................................. 62
5.2.1 Tipo y Diseño de Investigación .................................................................................. 62
5.2.2 Método de la Investigación: ........................................................................................ 63
5.3 Operacionalización de Variables ....................................................................................... 65
5.4 Proceso de análisis de la información .............................................................................. 66
5.5 Cuadro de actividades ........................................................................................................ 66
6. Capítulo 4. Análisis de Resultados ........................................................................ 68
7. Capítulo 5. Conclusiones y Recomendaciones ..................................................... 89
7.1 Conclusiones ........................................................................................................................ 89
7.2 Recomendaciones ............................................................................................................... 93
A. Anexo: Cuestionario Coaching Organizacional .................................................... 96
B. Anexo: Modelo de Entrevista ............................................................................... 101
C. Anexo: Listado de las 75 grandes empresas de la ciudad de Manizales,
registradas ante la Cámara de Comercio de Manizales por Caldas (población objeto
de estudio) 102
D. Anexo: Grandes empresas de Manizales que participaron en el estudio ......... 106
E. Anexo: Entrevista Nro.1 (TERNIUM SIDERURGICA DE CALDAS S.A.S.) .......... 110
F. Anexo: Entrevista Nro. 2 (CONSTRUCCIONES CFC & ASOCIADOS S.A.) ........ 113
G. Anexo: Entrevista Nro. 3 (SUMATEC S. A.) ........................................................ 116
9
H. Anexo: Entrevista Nro. 4 (EFIGAS GAS NATURAL S.A. E.S.P.) ........................ 119
I. Anexo: Entrevista Nro. 5 (CLINICA VERSALLES S.A.) ...................................... 123
8. Referencias…. .......................................................................................................... 127
10
Lista de Figuras
Figura 1. Proceso de Coaching Organizacional ............................................................... 41
Figura 2. La alianza organizacional ................................................................................. 42
Figura 4. Árbol de la Ciencia sobre Coaching Organizacional ......................................... 56
Figura 5. Actividad económica de las empresas participantes ......................................... 69
Figura 6. Conocimiento sobre coaching ........................................................................... 70
Figura 7. Incidencia del coaching en el talento humano de la organización ..................... 71
Figura 8. Antigüedad del coaching en la organización ..................................................... 72
Figura 9. Frecuencia de la implementación del coaching................................................. 72
Figura 10. Usuarios del coaching en las empresas.......................................................... 73
Figura 11. Competencias abordadas en los procesos de coaching ................................. 74
Figura 12. Resultados generados por el coaching ........................................................... 75
Figura 13. Satisfacción con los resultados del coaching .................................................. 76
Figura 14. Impacto del coaching en los diversos tipos de desempeño............................. 77
Figura 15. Recomendación de implementar el coaching.................................................. 78
Figura 16. Interés en implementar coaching .................................................................... 80
11
Lista de tablas
Tabla 1. Para usted, ¿qué es el Coaching Organizacional? ............................................. 82
Tabla 2. ¿A quién está o ha estado dirigido este proceso en su organización? ............... 83
Tabla 3. ¿Cuál es la utilidad de este proceso para el talento humano de su
organización?....... ............................................................................................................ 83
Tabla 4. ¿Cuáles considera son los beneficios para su organización? ............................ 84
Tabla 5. En su experiencia, ¿cuáles han sido las principales razones por las que su
organización ha solicitado iniciar un proceso de Coaching para su talento
humano?............... ........................................................................................................... 85
Tabla 6. ¿Ha sido uno de los motivos el desarrollo de competencias? ........................... 85
Tabla 7. ¿Qué competencias han logrado desarrollar el talento humano de su organización
con la implementación de los procesos de Coaching? ..................................................... 86
Tabla 8. ¿Qué competencias cree han tenido mayor impacto en la organización? ¿Por
qué?..................... ............................................................................................................ 86
Tabla 9. ¿Hace cuánto tiempo implementó por primera vez los procesos de Coaching en
su Organización?. ............................................................................................................ 87
Tabla 10. ¿Con qué frecuencia ha seguido implementado los procesos de Coaching en su
Organización? ¿Por qué?................................................................................................. 87
Tabla 11. ¿Qué nivel de impacto considera usted ha tenido el Coaching sobre el desarrollo
de competencias laborales de su talento humano? .......................................................... 88
Tabla 12. ¿Recomendaría a otras organizaciones la implementación de procesos de
Coaching? ¿Por qué? ...................................................................................................... 88
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Lista de abreviaturas
Abreviaturas Abreviatura Término
CDO Consulting Group
IAC International Association of Coaching
ICC International Coaching Community
ICF International Coach Federation
OIT Organización Internacional del Trabajo
Sinab Sistema Nacional de Bibliotecas
TOC Teoría de Restricciones
ToS Tree of Science
WoS Web of Science
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Introducción
Las organizaciones a nivel mundial han tenido que someterse constantemente a la
implementación de estrategias que les permitan sobrevivir a los efectos de una avasallante
globalización, en donde la fuerte presencia de un mercado nacional e internacional
altamente competitivo, vulnerable y variable las ha obligado a flexibilizar sus sistemas,
innovar y rediseñar procesos de trabajo direccionados hacia la mejora de la calidad de
productos y/o servicios y por ende, a la consecución de objetivos establecidos; además de
“ser más eficientes y eficaces en sus procesos a partir de una nueva visualización hacia el
factor humano como activo fundamental y verdadero autor del progreso” (Batanero, 2010
citado por Benavides, 2014, p. 11).
En este sentido, a partir de los años 60’s, con el surgir de las Nuevas Tendencias
Administrativas (producto de las exigencias del entorno), es cuando se inicia la nueva
visualización del factor humano en las organizaciones. Es allí cuando las organizaciones
empezaron a enfocar cada vez más su atención en las personas, como una verdadera
fuente de diferenciación y de éxito (Mertens, 1996), pues la organización está hecha por
personas y manejada por personas, quienes indiscutiblemente pueden hacer frente a los
constantes cambios (internos y externos) que afectan el desenvolvimiento de la
organización. Como lo indica Casas (2016), el capital humano posee las competencias
requeridas para enfrentar el cambio continuo en las organizaciones, puesto que la vida
empresarial consiste en abordar un conjunto de ciclos y retos.
Para las organizaciones del siglo XXI el basar sus estrategias sólo en las antiguas teorías
administrativas del siglo XX (enfocadas exclusivamente en la maximización de los recursos,
la productividad y la competitividad a nivel de empresa, en donde se veía al trabajador como
una fuente de obtención de dinero que sólo trabajaba por la obtención del mismo dinero),
resultaría un pensamiento retrogrado y poco ajustado a la realidad, más aun cuando
estamos en presencia de la “Cuarta Revolución Industrial”, en donde el desarrollo del
Talento Humano es el desarrollo de la Organización. Sin embargo, no podemos dejar de
mencionar los grandes aportes que han hecho las antiguas teorías administrativas al mundo
organizacional y que representan la base de las actuales organizaciones; comenzando por
la Teoría Científica, propuesta en el año 1903 por el ingeniero mecánico Frederick Taylor,
quien hace énfasis en las tareas como: la productividad de la empresa y la eficacia a nivel
operacional, seguida por la Teoría Clásica, planteada en 1916 por Henry Fayol,
14
caracterizada por el estudio de los componentes de la organización y sus interrelaciones
estructurales; más tarde para el año 1932 nace la Teoría de las Relaciones Humanas,
propuesta por el humanista Elton Mayo (López, Arias, & Rave, 2006), la cual surge de un
experimento fallido, en donde se demuestra cómo las relaciones interpersonales afectan
para bien o para mal en la consecución de los objetivos de la organización; posteriormente
para el año 1947 y parte de la década de los 50’s,hace su debut la Teoría de la Burocracia
con el sociólogo Max Weber, quien muestra la importancia que tiene la estructura y cómo
los cargos deben ir enfocados de acuerdo a los perfiles; para la misma década de los 50’s
la Teoría Estructuralista de Amitai Etzioni, dice que es necesario que la estructura entre en
contacto en el entorno externo. Por otra parte, la Teoría de los Sistemas (en la misma
década) con Ludwingvon Bertalanffy, muestra a la organización como un conjunto de
sistemas que se relacionan entre sí (fuerzas internas y externas); en 1954 con la Teoría
Neoclásica, Peter Drucker denominado “el padre de la administración moderna”, tomó lo
mejor de la clásica y la afianzó con los nuevos postulados; por último y para luego dar paso
a los años 60’s con las Nuevas Tendencias Administrativas, tenemos a la Teoría del
Desarrollo Organizacional, en el año 1962 con Warren G. Bennis, quien afianza la idea que
el exterior cambia y eso tiene un impacto en la organización.
En virtud de lo mencionado, es claro que el mundo ha evolucionado y con él, la forma de
direccionar y organizar las empresas, donde sólo a través de la importancia del talento
humano, la satisfacción de sus necesidades y el desarrollo de sus competencias dentro de
la misma organización (respaldando a la Teoría de la Motivación Humana del conductual-
humanista Abraham Maslow en el año 1943) se ha podido llegar a la consecución de los
objetivos establecidos (Colvin & Rutland, 2008). Asimismo, en aras de lograr el desarrollo
de las diversas competencias laborales del talento humano, entendiéndose las
competencias laborales como: “los atributos de las personas que les permiten lograr un
desempeño superior en el trabajo” (Escobar, 2005, p. 40) , o, como “la capacidad efectiva
para llevar a cabo, exitosamente, una actividad laboral plenamente identificada”
(Organización Internacional del Trabajo-OIT, 1991, citado en Escobar, 2005, p. 38), han
surgido nuevos procesos dirigidos a la formación y al desarrollo de las mismas, tales como:
comunicación asertiva, el liderazgo, habilidad para la toma de decisiones, servicio al cliente,
la inteligencia emocional, la capacidad de trabajar en equipo, valores, la adaptación a los
cambios internos y externos, negociación, solución de conflictos. Éstas son las más
solicitadas según el Foro Económico Mundial (Guzmán, 2017), siendo la más innovadora y
que ha revolucionado el mundo organizacional desde hace 25 años (década de los 80’s),
15
el Coaching (Andrade, 2012).
El Coaching es considerado una tendencia administrativa que surgió con otras nuevas
propuestas como: el bechmarking, la reingeniería, la calidad total, el empowerment, el
downsizing, el Balanced Scorecard, la Teoría de Restricciones (TOC), Gestión de
Proyectos, Mentoring y Outsourcing, con la finalidad de hacer más efectivas a las
organizaciones (López et al., 2006) y cuya expresión va más allá de la concepción teórica,
así lo afirma Benavides (2014), pues según este autor, “la gran mayoría de los autores
revisados coinciden en que no existe una única procedencia del término, y tampoco se
puede encontrar una sola definición” (p. 19). Sin embargo, son muchos los autores que
hacen mención a la International Coach Federation (ICF) (asociación más grande de
coaches en el mundo), para definir el término coaching. Es por ello que, para efectos de la
presente investigación, se tomará la definición de dicha organización: “El coaching es un
proceso de acompañamiento reflexivo y creativo con clientes que les inspira a maximizar
su potencial personal y profesional" (ICF, p. 25).
El presente estudio se enfoca principalmente en el coaching a nivel organizacional y su
impacto como una tendencia administrativa implementada por muchas de las grandes
empresas de la ciudad de Manizales registradas en la Cámara de Comercio de Manizales
por Caldas para lograr el desarrollo de competencias laborales de su talento humano; dicho
impacto se podrá determinar a través de las distintas perspectivas de sus directivos; lo que
permitirá conocer, a su vez, la efectividad y receptividad que ha tenido esta innovadora
Tendencia Administrativa en la capital caldense, pues Goldvarg y Perel de Gorldvarg (2014)
expresan lo siguiente: “en toda Latinoamérica, los individuos y las organizaciones están
aprovechando el coaching para mejorar su rendimiento laboral, ampliar sus oportunidades
profesionales y mejorar estrategias de gestión empresarial” (p. 23).
En cuanto al concepto de coaching organizacional, Ellinger, Ellinger, y Keller (2003) y Liu y
Batt, Inceoglu (2012) (citados en Huang & Hsieh, 2015, p. 47) indican que “el coaching
organizacional se ha considerado como una iniciativa eficaz del liderazgo para facilitar el
aprendizaje y el desarrollo del empleado y mejorar su desempeño”. Así mismo, Park,
McLean y Yang (2008) (citados en Huang y Hsieh, 2015) se refieren al coaching
organizacional como “un proceso continuo de ayudar a los empleados a desarrollarse no
sólo para mejorar el rendimiento laboral individual, sino también para maximizar el potencial
de carrera personal” (p. 51).
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Por último, esta tesis consta de cinco capítulos, el primero muestra el planteamiento del
problema, el objetivo general y objetivos específicos de la investigación, así como su
justificación; el segundo capítulo presenta el marco teórico y estado del arte en torno al
Coaching Organizacional, en cuanto al tercer capítulo, habla de la metodología propuesta
(instrumentos de recolección de información); en el cuarto capítulo podremos visualizar el
análisis de los resultados, los cuales nos llevarán al quinto y último capítulo, en donde
hallaremos las conclusiones y recomendaciones.
1. Capítulo 1. Planteamiento del Problema
De acuerdo con diversos autores (Useche, 2004; Salazar & Molano, 2000; Lozano, 2008,
citados en Benavides, 2014), los constantes cambios a los que nos estamos enfrentando
producto de la globalización y de la alta exigencia del entorno han traído como
consecuencia un crecimiento de la competitividad a nivel mundial y en todos los ámbitos,
obligando a las organizaciones a exigir competencias en su personal que los lleve a ser
líderes en su área y, por ende, hacer frente a los desafíos del mercado.
Es por ello que, las organizaciones han llevado los procesos de Coaching a su ámbito,
debido a que tienen como finalidad “incrementar la competitividad empresarial que estimule
una cultura de innovación en cada uno de sus colaboradores, lo cual ayudará a obtener los
resultados propuestos de acuerdo a sus lineamientos estratégicos” (Batanero, 2010 y
Useche, 2004, citados en Benavides, 2014, p. 11). Asimismo, con el coaching las diversas
organizaciones no sólo buscan mejorar competencias como la comunicación, el trabajo en
equipo y potenciar el liderazgo en sus colaboradores sino también, lograr la reducción de
los niveles de estrés y solucionar conflictos propios de una organización, cuyo mejoramiento
o solución se verá reflejado en un mejor clima laboral y a su vez, en la obtención de
importantes beneficios económicos para la organización (Benavides, 2014).
Por otra parte, el uso del Coaching en muchas organizaciones colombianas ha crecido
(Brochet, 2012). El autor expone que cada vez son más las empresas colombianas que
invierten en este tipo de capacitaciones dentro de sus programas de desarrollo. Según Inés
Pardo, gerente de Career Partners Internacional y coach certificada: “lo hacen con personas
con mucho potencial, con los mejores, a quienes ven que pueden crecer dentro de la
organización. O incluso para los altos directivos que requieren reforzar alguna habilidad o
desarrollar otra”.
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De acuerdo con lo expuesto, es evidente que la implementación del Coaching como una
tendencia administrativa utilizada para el desarrollo de competencias laborales del talento
humano dentro de las empresas colombianas cada día va en ascenso, sin embargo, pese
a su aceptación como una novedosa tendencia de recursos humanos y pese a su alta
aplicación por parte de las empresas (Liu & Batt, 2010). No existen investigaciones en torno
al impacto de la aplicación del Coaching en empresas ubicadas en el Departamento de
Caldas, específicamente en la ciudad de Manizales y registradas en la Cámara de Comercio
de Manizales por Caldas; no existe evidencia que indique la aceptación que ha tenido estos
procesos en la mencionada ciudad, y mucho menos existen investigaciones que muestren
las perspectivas de los diferentes directivos en torno al Coaching Organizacional y su
efectividad como una tendencia administrativa utilizada para el desarrollo de competencias
laborales de su talento humano. Sin embargo, como antecedente a la presente
investigación se pudo hallar una Tesis de Maestría, publicada en el año 2016, por Daniela
Barrera, que se denominada así: “El impacto del coaching ejecutivo en el desarrollo de las
competencias de las personas que ocupan cargos de liderazgo en las organizaciones
ecuatorianas, una mirada desde los directores del área de talento humano”, la cual sirvió
como referencia al presente estudio.
Por otra parte, aunque existen artículos escritos sobre lo que es el coaching, abogando por
su adopción y describiendo cómo entrenar, existe poca investigación empírica sobre la
eficacia del coaching de negocios para el individuo o para las organizaciones para las que
trabajan (Joo, 2005; Leedham, 2005). Asimismo, pocos programas de coaching han sido
formalmente evaluados dentro de las organizaciones (McDermott, Levenson, & Newton,
2007) y, hasta hace poco, poca investigación académica ha examinado el coaching de
negocios (Pendleton, 2016). Lo precedente, indiscutiblemente hace de esta investigación
un aporte desde la academia para el mundo del Coaching.
En tal sentido, el presente estudio pretende dar a conocer el impacto del Coaching
Organizacional en el desarrollo de competencias laborales del talento humano de las
grandes empresas manizaleñas registradas en la Cámara de Comercio de Manizales por
Caldas que han decidido implementar el estos procesos y a través de las diferentes
perspectivas de sus directivos con lo que se pretende a su vez, dejar evidencia de la
efectividad y grado de aceptación de ésta nueva tendencia administrativa en un importante
número de grandes organizaciones de la capital caldense.
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1.1 Problema de Investigación
Desconocimiento del impacto del Coaching Organizacional en el desarrollo de
competencias laborales del talento humano de las grandes empresas manizaleñas
registradas en la Cámara de Comercio de Manizales por Caldas.
1.2 Pregunta de Investigación
¿Cuál es el impacto del Coaching Organizacional en el desarrollo de competencias
laborales del talento humano de las grandes empresas manizaleñas registradas en la
Cámara de Comercio de Manizales por Caldas?
2. Justificación
2.1 Teórica
La investigación propuesta busca, contrastar la teoría, los diferentes conceptos y estudios
realizados sobre el Coaching y su impacto en las organizaciones, con la realidad, es decir,
pretende evidenciar de manera empírica la efectividad o no que tiene esta innovadora
tendencia administrativa sobre el desarrollo de competencias laborales del talento humano,
específicamente del talento humano de aquellas grandes empresas de Manizales
registradas en la Cámara de Comercio de Manizales por Caldas, que han decidido
implementarla; lo que indiscutiblemente promovería su adopción por parte todas aquellas
organizaciones (sin importar su tamaño y actividad económica) que deseen potencializar a
su personal, solucionar conflictos y por ende, mejorar su clima organizacional.
En este sentido, y para afianzar lo mencionado, autores como McLean, Yang, Kuo, Tolber
y Larking (2005) indican que “a pesar de que el tema del Coaching se ha popularizado en
el entorno empresarial ha habido pocos estudios prácticos sobre su efectividad y nivel de
impacto en el desarrollo de competencias laborales, causando una gran confusión” (p. 163);
lo que hace de esta investigación un importante aporte al estudio de esta nueva tendencia
administrativa, utilizada por muchas organizaciones del siglo XXI.
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2.2 Metodológica
Para lograr el cumplimiento de los objetivos de la investigación, se acude al empleo de
instrumentos de recolección de información como el cuestionario y la entrevista, a través
de la ejecución de dichos instrumentos se busca conocer y determinar el impacto que ha
tenido el Coaching Organizacional sobre el desarrollo de competencias laborales del talento
humano de las grandes empresas manizaleñas registradas en la Cámara de Comercio de
Manizales por Caldas que han decidido implementar estos procesos. Asimismo, con los
mencionados instrumentos se podrán identificar las competencias laborales más solicitadas
por éstas grandes empresas, además de, determinar el grado de aceptación que ha tenido
el Coaching como una tendencia administrativa utilizada para el desarrollo del talento
humano, que ha venido ocupando un lugar importante dentro del mundo de la
administración y la gerencia; en este sentido, el coaching es una metodología que genera
réditos en referencia al desempeño organizacional (Hall, Otazo, & Hollenbeck, 1999).
2.3 Práctica
De acuerdo con los objetivos de la investigación, su resultado permitirá que las
Organizaciones (grandes, medianas, micro y pequeñas) y/o directivos de la capital
caldense, así como los de toda Colombia y el mundo, puedan encontrar en el Coaching una
opción para el desarrollo de competencias laborales de su talento humano; en este
contexto, Agarwal, Angst & Magni (2009) plantea que “el Coaching Organizacional se
caracteriza por su énfasis en la retroalimentación constructiva y de desarrollo para mejorar
el desempeño laboral de los empleados” (p. 16); lo que podría promover su implementación
como una tendencia administrativa utilizada para mejorar el liderazgo y el desempeño
laboral.
20
2.4 Académica
La investigación se espera sea un importante aporte para la Maestría en Administración
(MBA) de la Universidad Nacional de Colombia sede Manizales y para la Facultad de
Administración, debido a que en la actualidad no existe (en la mencionada sede y facultad)
una tesis enfocada en el Coaching, lo que permite que el presente estudio sea novedoso
para la Maestría y adaptado a las nuevas tendencias administrativas.
3. Objetivos
3.1 Objetivo General
Determinar el impacto del Coaching Organizacional en el desarrollo de competencias
laborales del talento humano de las grandes empresas manizaleñas registradas en la
Cámara de Comercio de Manizales por Caldas.
3.2 Objetivos Específicos
Conocer el impacto del Coaching Organizacional en el desarrollo de competencias
laborales del talento humano de las grandes empresas manizaleñas registradas en la
Cámara de Comercio de Manizales por Caldas, desde la perspectiva de sus directivos.
Identificar las competencias laborales más solicitadas por las grandes empresas
manizaleñas registradas en la Cámara de Comercio de Manizales por Caldas.
Determinar la aceptación que ha tenido el Coaching en las grandes empresas
manizaleñas registradas en la Cámara de Comercio de Manizales por Caldas como una
tendencia administrativa utilizada para el desarrollo de competencias laborales de su talento
humano.
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4. Capítulo 2. Marco Teórico y Referencial
de la Investigación
4.1 Marco Conceptual
Antes de iniciar a hablar conceptualmente de Coaching, Coaching Organizacional y
Competencias Laborales, es de suma importancia hacer un recuento más detallado de las
teorías administrativas que antecedieron al Coaching, vista como una tendencia
administrativa y como se dijo anteriormente en la introducción, surgida junto con otras
nuevas propuestas a partir de los años 60’s. En este orden de ideas, existen dos teorías
que resaltan la importancia de las personas dentro de una organización y que representan
el enfoque humanístico de la administración, basadas en su preocupación por el hombre y
su grupo social (Munch, 1988), estas teorías son: teoría de las relaciones humanas y la
teoría del comportamiento organizacional, ésta última con dos enfoques, siendo el primero
la teoría de la motivación humana y. el segundo, la teoría del desarrollo organizacional.
La teoría de las relaciones humanas, denominada también escuela humanística de la
administración, es la primera teoría que empieza a enfocar su atención en el valor de las
personas dentro de la organización; desarrollada en 1932 por el científico australiano
George Elton Mayo y constituye un movimiento de oposición a la teoría clásica de la
administración. Esta teoría surge por la necesidad de corregir la fuerte tendencia a la
deshumanización del trabajo y se caracteriza por la importancia que le otorga al factor
humano dentro de la organización; esta teoría, plantea que el logro de la eficiencia no solo
es materia de racionalización (Rhenals, 2008).
Es así cómo la administración va abriendo paso a nuevos patrones de vida y se va liberando
poco a poco de conceptos rígidos y mecánicos originados por la antigua teoría clásica, es
así como posteriormente en el año 1947 se le da la bienvenida a la Teoría del
Comportamiento o Teoría Behaviorista. Esta teoría, es originada como una crítica a la teoría
de las relaciones humanas y la clásica, representando un nuevo enfoque y una nueva
dirección, el enfoque de las ciencias del comportamiento. La Teoría del Comportamiento
estudia el funcionamiento y la dinámica de las organizaciones y cómo los grupos y los
individuos se comportan dentro de ellas, además de su comportamiento ante factores
externos (relaciones interpersonales, ambiente, etc.) y factores internos (estimulo,
aprendizaje, etc.), siendo considerada como una ciencia casi independiente e
interdisciplinaria (Rhenals, 2008).
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Ahora bien, ya se comprendió que con la Teoría de las Relaciones Humanas el mundo
organizacional empezó a enfocarse en la importancia de las personas y vimos que estas
personas no están ajenas a un entorno y que éste influye en su comportamiento, pero, hay
algo más, Rhenals (2008) expone que, el comportamiento del individuo se ve influenciado
por uno de los temas más importantes de la Teoría del Comportamiento, y es nada más y
nada menos que la motivación.
La motivación es considerada una necesidad del ser humano y cuando hablamos de
necesidades no podemos dejar de mencionar al conductual-humanista Abraham Maslow,
quien con su Teoría de las Necesidades (1943) plantea que, el hombre es un animal
complejo dotado de necesidades diferenciadas y complejas, que orienta su comportamiento
en dirección al logro de ciertos objetivos personales y cuando se suple una necesidad surge
otra en su lugar y así inicia un proceso continuo que no se detiene, desde el nacimiento
hasta la muerte de las personas (Rhenals, 2008).
En este sentido, Maslow coloca a la motivación como uno de los factores que conforman el
cuarto nivel de su Pirámide de Jerarquía de las Necesidades Humanas y cuya
denominación es: “Necesidades de Reconocimiento y Autoestima”. En este nivel, podemos
hallar aquellos factores que involucran sentimientos de reconocimiento, admiración y
desarrollo personal. En la organización el desempeño del talento humano es directamente
proporcional a su motivación, es decir, cuando mayor es la sensación de reconocimiento,
admiración y desarrollo de éste dentro de la organización, mayor será su motivación y, por
ende, se obtendrán excelentes resultados en su desempeño; si por el contrario no hay
motivación, no hay buenos resultados en el desempeño (Boeree, 2003).
Hasta este punto debemos reconocer que, a lo largo de los años los estudiosos de la
administración han aceptado la importancia que tienen las personas en la organización
(Teoría de las Relaciones Humanas), enfocando sus esfuerzos en conocer al ser humano
y todos aquellos aspectos que influyen en su comportamiento (Teoría del Comportamiento);
desde lo interno con la satisfacción de sus necesidades (Teoría de las Necesidades), hasta
lo externo con su interacción con el entorno. Sin embargo, dentro de la Teoría del
Comportamiento se llegó a la conclusión que no es posible el desarrollo organizacional si
el desempeño de los trabajadores o del talento humano no está alineado con los objetivos
de la organización, es por ello que, se empezó a hablar de que el clima organizacional tiene
una fuerte influencia en el comportamiento del trabajador (Brancato, 2011), pues el clima
organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su satisfacción,
23
su productividad y su rendimiento.
Es aquí cuando la Teoría del Desarrollo Organizacional (segundo enfoque de la Teoría del
Comportamiento) se incorpora al mundo de las teorías administrativas. Este movimiento
surgió a partir de 1962 como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la
organización, y del ambiente, orientado a propiciar el desarrollo y crecimiento según sus
potencialidades, el desarrollo organizacional es un resultado operacional y práctico de la
teoría del comportamiento orientada hacia el enfoque sistemático, además, es considerada
como la profundización de los estudios sobre la motivación humana y su influencia en la
dinámica de las organizaciones (Danny, 2012).
En virtud de lo mencionado, las diversas teorías a lo largo de los años han demostrado su
necesidad de buscar un nuevo enfoque de la administración, ajustado y sobre todo capaz
de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual, con
base en la dinámica motivacional (López et al., 2006).
Es así como a partir de los años 60’s nacen los nuevos enfoques de la administración,
denominados “Nuevas Tendencias Administrativas”, ajustadas a las exigencias de la
organización actual y orientadas a la contribución del tan anhelado desarrollo
organizacional, en donde se ve al trabajador o talento humano como el verdadero medio de
desarrollo y transformación (López et al., 2006). Dentro de estas tendencias o nuevos
enfoques administrativos está el Coaching Organizacional (80’s), el cual, dentro de sus
objetivos está el desarrollo del talento humano a través de la motivación, el
empoderamiento, la alineación de los objetivos personales con los organizacionales y el
desarrollo de las competencias laborales, trayendo como consecuencia indirecta el
mejoramiento del clima organizacional y por ende, su desarrollo.
Dicho lo anterior, a continuación, se ahonda en los aspectos teóricos que envuelven al
mundo del Coaching, así como aquellos relacionados con las Competencias Laborales.
24
4.1.1 Origen del Coaching
Coaching anglicismo que proviene del verbo inglés to coach, que significa «entrenar», es
un método que consiste en instruir, dirigir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas,
con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas
(Sandoval, 2013).
En cuanto al origen del Coaching, Benavides (2014) expone que, un importante número de
autores, coinciden al determinar que no existe un acuerdo en cuanto al origen del coaching.
Así lo afirma Ortiz de Zárate (2010) citado en Benavides (2014):
Cuando consultamos distintos autores y vertientes, encontramos referencias de muy
diferente índole, así pues, la dificultad para establecer los orígenes del coaching,
radica justamente en este acercamiento del todo a la nada en un sinfín de teorías
del desarrollo humano. (p. 7)
Es así como encontramos a diversos autores que afirman que, el Coaching sitúa su origen
hacia el siglo XV, siendo uno de ellos Zambrano (2010):
El término “coaching” remonta sus orígenes al siglo XV, en la ciudad húngara de
Kocs, situada a unos 70 km de Budapest y de Viena. Este poblado, parada obligada
de viajeros, dio origen al nombre de un carruaje particular denominado “kocsi”
(pronunciado “cochi”), que luego se tradujo al alemán como “kutsche”, al italiano
como “cocchio” y al español como “coche”. (p. 4)
Por otro lado, la figura de Sócrates es la más referenciada cuando se habla del origen del
coaching. Barrón (2010) expresa que, “el famoso filósofo griego que poseía habilidades
legendarias para ayudar a los demás a alcanzar sus objetivos” (p. 143). Según Castaño y
Cortés (2010) “Sócrates consideró que no existe el enseñar sino el aprender y esto se da
reconociendo que el conocimiento no proviene del maestro (coach) sino de las personas
interesadas (empleados ejecutivos)” (p. 69). Por último, Sandoval (2013) expone que:
En el Coaching, así como Sócrates, no existe el enseñar sino sólo el aprender o el
darse cuenta de, lo cual surge sólo con el reconociendo de que el conocimiento no
está en el coach sino en los propios Coachees (clientes). (p. 6)
25
Asimismo, Sandoval (2013) menciona el pensamiento de Platón y su estructura de los
diálogos, como sesiones de coaching primitivas, “una de las conclusiones más evidentes,
del análisis de sus diálogos, es la importancia de las preguntas como herramienta de trabajo
que potencia las conversaciones (diálogos), y que sirven de método para la adquisición del
conocimiento en los clientes” (p. 8). Es así como las preguntas poderosas y la escucha
activa son las dos herramientas o habilidades más importantes que un coach debe aprender
para transformarse en un verdadero catalizador del otro. En efecto, de acuerdo con lo
planteado por Sandoval (2013), Platón estaba en desacuerdo con algunos aspectos
ideológicos de su maestro Sócrates, sin embargo, entendía el valor de las conversaciones
tal como le enseñó su maestro.
Por otra parte, Sandoval (2013) menciona que Aristóteles, como realista, se contrapone
totalmente a la filosofía idealista de Platón. Sin embargo, el coaching consigue integrar las
ideas que de ambos se desprenden. Por ejemplo, Aristóteles enseña a trabajar
principalmente en el nivel “apetitivo intelectivo” (honores, reconocimientos y
autorrealización) del hombre. Dice básicamente que el hombre puede llegar a ser lo que
desee, dependiendo de las cosas que grabe en ella. Así, se puede pasar del ser,
entendiéndolo como “lo que nos viene dado” o primera naturaleza, al deber ser “la
perfección como persona”, nuestra segunda naturaleza. Del ser (donde estoy), al deber ser
(donde quiero llegar) hay un camino que recorrer, posible y con un fin en sí mismo.
Siguiendo en la misma línea, Aristóteles ha mostrado que la búsqueda de la felicidad es
uno de los motivadores más importantes en el hombre, incluso en el siglo XXI (Sandoval,
2013).
Sandoval (2013) afirma que Aristóteles explicó que la metodología básica para llegar a ser
lo que debes ser, es la acción (hábito). La acción, como se verá a continuación, es una de
las dos caras de la moneda como profesión. Sin ella, las sesiones de coaching no tendrían
sentido alguno.
Adicionalmente, diversos autores hacen referencia a la Psicología como origen del
Coaching. Sánchez y Boronat (2014) afirman que, según la Psicología Humanista:
El individuo percibe el mundo que le rodea de un modo singular y único; tal
percepción constituye su peculiar realidad y determina su comportamiento.
Asimismo, el constructivismo, como corriente psicológica actual, ha propiciado su
desarrollo. Mantiene que la persona (cognitiva, social y afectivamente) es el
26
resultado de la construcción producida por la interacción entre el ambiente y el
individuo (p. 230).
A todo ello, Sans (2012), citado en Benavides (2014), añade que el coaching utiliza el
lenguaje de la Psicología Humanista como es la “conciencia, libertad, voluntad,
autorrealización, y liberación del potencial, la Gestalt, la escuela de Palo Alto de Paul
Watzlawich y una lista de Psicólogos estudiosos de la teoría evolutiva o del aprendizaje
infantil” (p. 7). Sandoval (2013) agrega que “cuando la Psicología Humanista entra en
devaluación, comienza a gestarse el coaching tal como se conoce hoy día” (p. 5), y dada la
cantidad de valor que, por parte de la Psicología Humanista, se ha recibido, a continuación,
se mencionarán esquemáticamente su influencia y enseñanzas prácticas al mundo del
coaching:
Se valora la peculiaridad de las personas reconociendo que cada ser humano es
diferente.
“Se trabaja” con la conciencia, dejando de lado todo aspecto del inconsciente. La
conciencia es la que otorga liberta y capacidad de elección al hombre.
Se buscan significados no explicaciones.
Las sesiones de coaching son no-directivas.
El coaching se centra en el cliente (Coachee), no en los objetivos. En otras palabras, es
a través del cliente como trabajamos los objetivos. Nunca un objetivo estará por encima de
la persona.
El Rapport (entrar en sintonía con el cliente) es fundamental en la relación humana entre
el coach y el cliente.
Los clientes (Coachees) son responsables de la dirección y del plan de acción que se
establece en cada sesión.
Las principales herramientas de un coach son sus cualidades.
El coaching no enseña, el cliente (Coachee) aprende.
El coaching se enmarca, normalmente, dentro de los factores motivadores del ser
humano: la auto superación o autorrealización.
El coach se orienta al comportamiento (hacer, vivir y sentir).
El coach hace que sus clientes (Coachees) se planteen qué quieren llegar a ser, desde
el presente hacia el futuro, construyendo su realidad.
27
La relación coach – Coachee se establece en un marco íntegro de confianza en el otro.
La aceptación y la comprensión de la persona dentro del marco de la confianza, es un
axioma fundamental del coaching.
El coaching trabaja con la pulsión del síndrome de crecimiento de las personas. También
reconoce el síndrome de la decadencia y el juego que entre ambas se advierte en el ser
humano.
Por su parte, Scott (2007) y Sans (2012), citados en Benavides (2014), plantean que, los
orígenes del coaching se remontan en EEUU, a mediados de los años 80, donde emerge
con el propósito de aumentar el rendimiento individual y grupal de los atletas. Algunos
entrenadores famosos empezaron a escribir sus experiencias y los administradores se
interesaron en sus éxitos. De esta forma, a partir de ahí se llevó a cabo un estudio y se
aprendieron los métodos de dichos entrenadores y fueron aplicados en el mundo
empresarial. Para Sandoval (2013), el año 1980 resulta una fecha clave dentro del
desarrollo de la profesión del coaching y para muchos autores que han determinado que el
origen del coaching comienza por esta época. Lo cierto es que en los años 80´s, el coaching
comienza a difundirse tal como se conoce hoy día.
En virtud de lo mencionado, se puede afirmar que el coaching lleva más de 30 años de
presencia y práctica en todo el mundo. A partir de los años 80´s, entonces, el coaching
comienza a consolidarse como una tendencia administrativa con identidad propia.
En definitiva, tal y como lo plantea Benavides (2014):
El coaching no es producto de una teoría personal con copyright (por más que
intentemos buscar genios creadores de la criatura)”. Añade que “tampoco fue el
resultado de un grupo de personas que tuvieran la intención de crear una
metodología catalizadora del potencial del ser humano.” Así pues, “debemos
entender al coaching como el producto de una conjunción de conocimientos
adquiridos a lo largo de la historia del pensamiento, en relación estrecha con el
desarrollo del potencial de los seres humanos. (p. 8)
28
4.1.2 Concepto de Coaching
Cuando se habla del término coaching, emergen muchos conceptos y suposiciones, según
la International Coach Federation (ICF), el coaching, a nivel profesional, consiste en
acompañar de forma reflexiva y creativa a los clientes, lo cual les motiva a incrementar su
potencial como seres humanos y profesionales (ICF, 2014). Por su parte, Suárez (2013)
también habla de que el coaching engloba creatividad desde la visión del coach y el
coachee, quienes generan alternativas con el objetivo de despertar el talento y el potencial,
lo que repercute en el descubrimiento de competencias novedosas.
Una vez analizados los diferentes conceptos del Coaching, podría construirse un concepto
propio, y es que el Coaching es una conversación poderosa ejecutada a través de un
proceso, en donde las preguntas poderosas, la escucha activa y la observación son las
principales herramientas de intervención del Coach (persona especializada) hacia el
Coachee (cliente (s) /persona (s) intervenida (s)), a fin de acompañarlo en la consecución
exitosa de sus objetivos y metas, a través de la toma de consciencia de sus propias
habilidades y competencias que lo (s) ayuda (n) a ir del estado actual al estado deseado.
4.1.3 El Coach y el Coachee
Cuando hablamos del Coach y del Coachee, se hace referencia a la denominación que se
les da a los actores que intervienen en el proceso. Suárez (2013) define el coach como el
ser humano que hace posible el desarrollo de las destrezas y las habilidades del cliente,
donde este útlimo descubre sus recursos y los utiliza para alcanzar un mejor desempeño.
Así, se puede determinar que el coach trasciende la faceta del mentor. Adicionalmente,
Aragón (2015) define de una manera más sencilla el término de Coach, puesto que
establece que es un proceso de acompañamiento que facilita el cambio en el ser humano.
Así mismo, Suárez (2013) indica que el coach tiene entre sus principales funciones el poder
de la escucha y de la observación, debido a que el coaching parte de la creencia de que el
cliente es creativo y tiene los recursos necesarios para alcanzar su objetivo por sí mismo.
El coaching parte de la premisa de que cada uno sabe cómo gestionar su vida y durante un
proceso de coaching no se debe decir a nadie cómo vivir su vida o lo que debe hacer o
dejar de hacer, es decir, el coach nunca le dirá a su cliente qué y cómo debe hacer las
29
cosas, ésto debe salir del mismo cliente.
Por otra parte, cuando hablamos del término “Coachee” nos estamos refiriendo al cliente y
es quien mejor conoce cuál es su situación, es por ello que, el Coach en ningún momento
debe dar consejos o dirigir la vida de su cliente, uno de los principios básicos del coaching
es que el cliente o el coachee es el único dueño de sus actos, que éste es el único capaz
de saber cómo afrontar sus decisiones y el responsable de su vida, por lo tanto, el cliente
es el único que decide.
Por su parte Aragón (2015), define al Coachee como el ser humano que tiene que llevar a
cabo el proceso de cambio, siendo responsable de este objetivo. El autor resalta que es un
cliente y no un paciente.
4.1.3.1 El Rol del Coach
A continuación, se detallará el rol del coach a partir de la comprensión de sus funciones,
perfil y competencias, además de la trascendencia de éste debe contar con un sólido marco
ético.
4.1.3.1.1 Coaching Interno y Externo
Tradicionalmente, las organizaciones que buscan coaches para sus ejecutivos, CEO´s y
equipos funcionales de alto nivel, y han acudido a la contratación de coaches externos, el
retorno sobre la inversión de este tipo de procesos puede ser significativo cuando un buen
coach trabaja con un participante entusiasta (Sandoval, 2013).
En este sentido, al contratar a un coach externo provee de perspectiva, experiencia e
introspección al ejecutivo; un coach externo no tiene ninguna relación con la organización
y eso da potencialmente más objetividad durante el proceso.
Sandoval (2013) resalta que, para decidir si usar un coach interno o uno externo, es
importante valorar la situación, sopesando las ventajas y las desventajas de cada opción.
Ahora bien, antes de detallar las ventajas y desventajas de la contratación de un Coach
30
Interno o de un Coach Externo, debemos tener claro el concepto de cada uno:
El Coach Interno sería un empleado de la propia organización que ejerce las funciones de
Coach en el marco de la organización para la que trabaja y que se encuentra de forma
permanente formando parte de la plantilla de la misma. Suelen ser personas del área de
Talento Humano/Recursos Humanos o del departamento de formación quienes
desempeñan esta tarea con sus compañeros (McLean et al., 2005). En resumen, Sandoval
(2013) señala que un coach interno es un empleado que ha sido preparado para emprender
el rol de coach, quien debe integrar esta función a sus actividades normales.
Para algunas organizaciones entrenar a un funcionario dentro de la misma para hacer de
coach es una forma efectiva y eficiente en términos de costo. No obstante, antes de
decidirse por esta modalidad, hay que determinar quiénes serán los Coachees y si van a
tener la confianza y a desarrollar el vínculo con alguien que se encontrarán periódicamente
por otros motivos además del proceso de coaching dentro de su organización.
Existe otra modalidad que se definiría como mixta, es cuando la que la empresa contrata a
un coach externo para hacer de coach interno. El coach tiene un contrato que le
compromete a invertir un buen porcentaje de su tiempo de forma exclusiva trabajando en
la organización (Sandoval,2013).
El llamado Coach Externo, según Sandoval (2013), es aquella persona que a través de un
criterio profesional y desde una posición externa a la organización se contrata para alcanzar
ciertos objetivos señalados por la compañía.
La principal ventaja de contratar a un Coach Externo es que la empresa no paga el
entrenamiento del coach y puede prescindir de los servicios cuando lo desee y si éste no
llena las expectativas, además de que, viniendo de fuera, es posible que los ejecutivos se
sientan más cómodos de confiar en el proceso. Adicionalmente, el coach externo que se
contrata como coach interno, puede tener más objetividad y distancia para manejar algunas
situaciones a lo interno de la organización, pero al tener dedicación exclusiva puede
aprender rápidamente de cultura, clima, relaciones de poder, que son particularidades del
contexto organizacional que deberían alinearse a todos los procesos.
De acuerdo con lo expuesto por Sandoval (2013), en ambos casos, la ventaja radica en que
conocen la cultura de la organización o empresa en la que se está trabajando y toda la
estructura interna, así como los aspectos relevantes de la misma. Incluso si son
31
organizaciones o empresas no excesivamente grandes, como son la mayoría de la pymes
conocen a todo el personal. Otra de las ventajas es que al formar parte de la plantilla supone
un ahorro en costos, al no tener que venir un profesional de fuera de la organización.
En este sentido, cada vez es más frecuente que personas de las organizaciones se formen
o hagan cursos de Coaching para poder lograr un mejor desempeño de sus funciones, y de
los colaboradores o compañeros con los que hacen Coaching.
En cuanto a La desventaja de un Coach Interno, es que justamente el propio conocimiento
de la organización, así como de sus prejuicios, limitaciones, o creencias, condicionen la
objetividad que se le supone al coach en el desempeño de su función. Al mismo tiempo
puede haber mayor dependencia con los superiores inmediatos del departamento en el que
trabaje el coach interno, que pudieran de alguna manera afectar al resultado de su trabajo
(Sandoval, 2013).
Asimismo, el Coachee o cliente se puede sentir cohibido de alguna manera al hablar con
un “Coach” que forma parte de la organización en que trabaja, por lo que pudiera no sentirse
libre de actuar con la naturalidad o espontaneidad que podría hacer si lo hiciera con alguien
de fuera.
Por otra parte, La ventaja de contratar un profesional independiente a la organización es
que va a aportar una nueva visión de la organización, un nuevo reflejo, una nueva mirada
acerca de lo que ocurre. El coach es imparcial y objetivo, y esa es parte de la razón de ser
del mismo.
Otra ventaja que puede aportar el coach externo si logra una buena relación profesional
con el cliente o Coachee en el proceso de Coaching, es que éste se abra y sea capaz de
ofrecer y aportar soluciones y contribuciones que a lo mejor no haría ante alguien de su
propia empresa por miedo a ser juzgado o criticado por las propuestas que hace, o porque
se dude de sus criterios (Sandoval, 2013).
Por el contrario, también presenta desventajas, ya que es necesario invertir un tiempo en
clarificar cual es la situación de partida, saber si realmente todo el mundo está
comprometido en alcanzar soluciones, y si una vez aportadas se llevarán a cabo por la
dirección.
Otra importante desventaja es que el cliente o Coachee con el que se va a trabajar puede
pensar que es evaluado, o examinado con alguna intención.
32
En otras ocasiones puede que trabajemos con una persona que no tiene toda la capacidad
ejecutiva o de decisión y capacidad parar implementar esas decisiones que se tomen, lo
que puede hacer que se frustre ante la falta de respuestas a sus propuestas de mejora.
En conclusión, la aportación del coach (interno o externo) al actuar de espejo sin juzgar ni
valorar hace que las personas descubran nuevas perspectivas que a veces estaban delante
de sus propias narices y no ven, o no quieren ver.
4.1.3.2 Perfil del Coach
Sandoval (2013) resalta que, para ser coach, es preciso poseer una sólida formación
integral, técnico-científica con un fuerte contenido humanista. Se puede complementar
desde la psicología, la pedagogía, la sociología, la filosofía o cualquier otra ciencia, pero el
coaching requiere de sus practicantes una dimensión ética, personal y humana más allá
que la propia dimensión profesional. Y esta formación ha de forjarse en la experiencia,
vivencias tratadas como modelo y oportunidad de aprendizaje, con rigor y método para
poder transmitirlo. El coach debe ser realista, sin perder de vista el cielo.
Por otra parte, un Coach no necesariamente debe haberse formado como Psicólogo, de
hecho, en la actualidad existen Coachees cuya profesión de base no tiene nada que ver
con la psicología, por ejemplo, existen Administradores, Ingenieros, Médicos que se
convirtieron en Coachees a través de la realización de una certificación; lo que indica
claramente que un Coach puede ser una persona de cualquier profesión universitaria, pero
con las habilidades y competencias necesarias para poder ser un buen Coach . En este
sentido, es de suma importancia que, al momento de contratar a un Coach, éste esté
debidamente certificado y avalado por un organismo internacional como la ICF
(International Coach Federation) o la ICC (International Coaching Community),
asociaciones internacionales de coaching que garantizan que el Coach este acto para llevar
a cabo los procesos de Coaching.
Asimismo, Sandoval (2013) subraya que es imposible que el Coach transmita la calma; por
ejemplo, si no lo tiene integrada en su ser. Un coach no es un guía espiritual, como no es
un médico o consultor. El coach se encarga de llevar al Coachee hacia el éxito de sus
objetivos una vez acordados. Básicamente hace un análisis de la situación de partida, se
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basa en los puntos fuertes de su cliente y establece una relación de confianza. Después
acuerda un plan, unos objetivos y unas metas. Al final, sigue el proceso de cerca, sin que
parezca necesario, pero está ahí.
4.1.3.3 Funciones del Coach
Las funciones de un coach y sus áreas de desempeño son diversas (Sandoval, 2013), por
ello sería muy difícil agotarlas de ahí que a continuación y en forma enunciativa se
enumeraran las principales:
Líder visionario inspirador.
Seleccionador de talentos.
Definir con el cliente sus necesidades y objetivos.
Acompañar a la persona o el equipo para que descubra las soluciones.
Ser el espejo de la situación.
Hacer que el cliente se responsabilice de sus elecciones.
Enseñar el camino del progreso poniendo énfasis en el éxito.
Acompañar el cliente en la elaboración de una estrategia.
Articular el acompañamiento de los equipos con el del director.
Acompañar a los líderes de proyectos que van a jugar un papel clave en el cambio.
Observar y preguntar con el fin de ayudar al cliente a darse cuenta por sí mismo de las
consecuencias de su comportamiento.
Entrenador de equipos.
Consultor del desempeño individual.
Motivador y mentor de carrera.
Gestor del trabajo en equipo.
Estratega e innovador.
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4.1.4 Tipos de Coaching
4.1.4.1 Coaching según el contenido
De acuerdo con lo expuesto por García (2015), existen varios tipos de Coaching, los cuales
van a depender del área donde se trabaje:
Coaching Personal: Denominado también life coaching, se basa principalmente en el
desarrollo de habilidades para la vida diaria. El Coach trabaja en los proyectos de vida, la
misión personal, los objetivos, las estrategias para el cambio, etc, de su cliente (coachee),
es decir, persigue el bienestar de la persona en los diferentes ámbitos de la vida.
Coaching Organizacional: Se divide en dos tipos de Coaching diferente:
Procesos individuales:
Este tipo de Coaching está dirigido sólo a los altos ejecutivos, directivos, coordinadores,
jefes y/o líderes. Hace referencia al desarrollo del liderazgo y explora las habilidades de
dirección y de comunicación interpersonal, el rendimiento del personal, etc. (García, 2015)
Los procesos individuales pueden estar dirigidos a:
ALTOS EJECUTIVOS: Es la modalidad indicada cuando los altos directivos buscan
adquirir una mayor perspectiva sobre la estrategia de la empresa. Muchas veces los
altos directivos están solos en sus grandes decisiones. El coach es un compañero
de camino que le permite al alto directivo verse a sí mismo y tomar conciencia de su
propia situación, de los obstáculos y de los recursos disponibles, para desarrollar
una visión a largo plazo mientras que desarrolla la flexibilidad y la capacidad de
sortear las dificultades del día a día de su equipo (Sandoval, 2013).
EJECUTIVOS: Es un proceso muy adecuado para ejecutivos claves o de alto
potencial. El foco de este proceso es aumentar la auto – conciencia de la persona
para maximizar sus habilidades y talentos, desarrollar sus habilidades de liderazgo,
o prepararlos para desarrollar la visión estratégica (Sandoval, 2013).
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Procesos grupales:
COACHING DE EQUIPOS: Dirigido a los equipos de trabajo, actualmente
denominados colaboradores. Se enfoca en los siguientes temas: la gestión del
tiempo, el empoderamiento, favorecer las relaciones entre los trabajadores, la
satisfacción de los clientes, la productividad, el trabajo en equipo, la comunicación
asertiva, el liderazgo, etc. (García, 2015).
Sandoval (2013) expone que es indicado para un equipo determinado cuando:
El equipo requiere definir su propósito, debido a que es de reciente formación o ha
recibido una misión nueva.
Cuando el equipo está atravesando una situación desafiante, interna o externa, y
requiere una nueva perspectiva para resolverla.
Se quiere llevar al equipo a otro nivel, convirtiéndolo en un equipo de alto
rendimiento.
Coaching deportivo: Según García (2015), el Coaching deportivo se enfoca principalmente
en la motivación y el desarrollo de todo el potencial del deportista, también trabaja con
el empoderamiento y las habilidades de liderazgo. Adicionalmente, trabaja con el
entrenador y con los árbitros, mejora el trabajo del grupo de deportistas.
Health Coaching o Coaching de Salud: De acuerdo con lo expuesto por Amador (2011),
este tipo de Coaching busca crear una base de bienestar duradero, ofreciendo un apoyo y
guía para conseguir la excelencia en diversos ámbitos como: la salud física, mental,
espiritual, los cuales impactan en todos los aspectos de la vida del coachee.
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4.1.4.2 Coaching según el método
Suaréz (2013) expone que, actualmente, dentro del coaching, existen varias disciplinas
según el método:
Coaching Ontológico que desarrollan la aptitud y la actitud para generar nuevas ideas,
para crear nuevas posibilidades, para descubrir nuevos significados.
Coaching Sistémico, fusión de la biología del conocimiento, la ontología del lenguaje y
el pensamiento sistémico.
Coaching Co-Activo, que parte de que la persona es naturalmente creativa.
El modelo “GROW” que ha popularizado John Whitmore.
Modelo Tavistock, con arraigo en el psicoanálisis y las experiencias en el subconsciente.
Modelo DB, el Development Behaviour Modeling con origen en la PNL (Programación
Neuro Lingüística), es un modelo práctico enfocado al desarrollo del ser humano y
modificación de conductas.
Modelo de Coach Ville creado por Thomas Leonard, que acompaña al cliente desde su
estado actual a su estado deseado.
El Análisis Transaccional, se engloba dentro de la psicología humanista, los principios
del Análisis Transaccional y su teoría de la personalidad y estados del yo de los que
habla Eric Berne, que define los estados del yo como “sistemas coherentes de
pensamiento y sentimiento manifestados por los patrones de conducta
correspondientes, son los componentes de la personalidad y pueden clasificarse en tres
tipos llamados Adulto, Padre y Niño (P, A y N)”.
4.1.4.3 Coaching según las Escuelas y Corrientes
Adicionalmente, Suárez (2013) señala que el Coaching posee varias Escuelas y Corrientes
como la Escuela Americana, la Escuela Europea-Humanista y la Escuela Sudamericana:
● La Escuela Norteamericana o Coaching Norteamericano – Thomas Leonard
La Escuela Norteamericana, que tiene como fundador a Thomas Leonard, el Coaching
Norteamericano parte del Sistema de coaching 5×15 del CoachVille, esto es 5 elementos
relacionados entre sí que cuentan con 15 principios cada uno. Thomas Leonard es el
37
fundador de la International Coach Federation (ICF) y la International Association of
Coaching (IAC). (Suárez, 2013).
● La Escuela Europea o Coaching Europeo – John Whitmore y Timothy Gallwey
La Escuela Europea, que se desarrolla a partir de Timothy Gallwey y John Whitmore. El
Coaching Europeo propone el énfasis en el “ser humano”, en sus capacidades y potencia
interior, capaz de elegir una vida mejor, con clara influencia en la Psicología Humanista.
Timothy Gallwey, autor del libro “The inner game”, habla de que “el juego interior” tiene lugar
en la mente, y que tenemos que jugar contra los obstáculos del miedo y la desconfianza
dentro que existen dentro del “ser”, así mismo para Jhon Whitmore el coaching consiste en
liberar el potencial de las personas para incrementar al máximo su desempeño. Según
Withmore, un coach debe ser capaz de ver a las personas no como son, sino como pueden
llegar a ser, para eso utiliza las siguientes premisas (Suárez, 2013):
Elevar la conciencia
Asumir la responsabilidad.
Desarrollar la confianza en uno mismo
Modelo GROW
El modelo creado por Graham Alexander, el cual se basa John Withmore, es el más utilizado
en el Coaching Europeo. El modelo GROW, según sus siglas, significa:
Goal: Establecer las metas intermedias y finales
Reality: ¿Cuál es la situación actual?, explorar la realidad del cliente, tomar conciencia de
su situación.
Options: Planear las estrategias y las opciones, despertar la creatividad.
Will, What, When, Whom: ¿Qué se va a hacer? ¿Cómo se va a hacer? Se desarrolla el plan
de acción, los posibles obstáculos y en quien puede apoyarse. (Suárez, 2013)
● La Escuela Sudamericana o Coaching Ontológico – Fernando Flores, Rafael
Echeverría y Julio Olalla
Por último, tenemos a la Escuela Sudamericana de Fernando Flores, Rafael Echeverría y
Julio Olalla, El Coaching Ontológico que parte del “entrenamiento del ser”, allí las
38
conversaciones son clave para entender cómo son los seres humanos. Aquí encontramos
3 postulados de la Ontología del Lenguaje y dos principios.
3 postulados de la Ontología del Lenguaje
Interpretamos a los seres humanos como seres lingüísticos.
interpretamos al lenguaje como generativo.
Interpretamos que los seres humanos se crean a sí mismos en el lenguaje y a través de
él.
2 principios del Coaching Ontológico
No sabemos cómo son las cosas. Sólo sabemos cómo las interpretamos.
No sólo actuamos de acuerdo a cómo somos, también somos de acuerdo a cómo
actuamos. Los seres humanos obtenemos resultados (dominio del tener) dependiendo de
las acciones que tomamos (dominio del hacer).
4.1.5 Concepto de Coaching Organizacional
De acuerdo con Fuentes (2014), el Coaching organizacional es considerado un proceso
que tiene como propósito optimizar la gestión de la organización, según su plataforma
estratégica: misión, visión y valores. Adicionalmente, Fuentes (2014) hace notar que una
de las principales funciones del Coach es la observación de la organización en
funcionamiento, con la finalidad de generar un cambio en su cultura, es decir, cambiar todas
aquellas normas, reglas, sistemas de creencias y conductas que operan de modo
automático en la organización y que están generando resultados que no son los deseados.
Asimismo, Launer (2011) plantea que:
El coaching es entendido en el contexto empresarial como el proceso interactivo,
directo y confidencial mediante el cual, un agente, que actúa como entrenador, y
una persona (o grupo reducido de personas) buscan el camino más eficaz para
alcanzar los objetivos fijados, realizando para ello cambios profundos y utilizando
sus propios recursos y habilidades. (p. 91)
39
4.1.6 El Coaching en las Organizaciones
De acuerdo con lo expresado por Gajardo (2007):
El coaching se ha convertido en una herramienta central para mejorar el rol y el
desempeño de los líderes y las personas claves en la organización, ya que el
ambiente organizacional de continuo cambio y competitividad requiere de líderes
cada vez más flexibles y con mayores competencias. (p. 10)
Adicionalmente, el coaching interviene en el desarrollo de habilidades interpersonales
como: liderazgo, directividad, asertividad, trabajo en equipo, organización del tiempo,
tolerancia a la frustración, adaptación a los cambios, etc. (Gajardo, 2007). Por otra parte,
Useche (2004) expresa que el coaching ha sido incorporado al sector empresarial para:
tomar aquellos elementos que permitan mejorar las relaciones entre todas las personas que
integran el sistema en el cual se desenvuelve la organización y los procesos
organizacionales y poder responder al mercado oportuna y competitivamente. Por lo tanto,
los autores exponen que los principales objetivos del coaching dentro de la organización
están:
Incrementar la confianza y la autonomía de los colaboradores en la resolución de los
conflictos y toma de decisiones.
Desarrollar nuevas capacidades, aptitudes y competencias que incrementen su
desempeño, y, por ende, incidan en el aumento de la producción, la satisfacción a los
clientes y la obtención de mayores réditos económicos (Useche, 2004).
De otro lado, el coaching en la organización puede llegar a ser confundido y malinterpretado
como cortoplacista, descuidando los beneficios que se pueden llegar a obtener (Useche
2004).
En cuanto a los beneficios del proceso de coaching en la organización se pueden citar
varias investigaciones. Por ejemplo, Musicco (2013), menciona que la presencia del
coaching en el ámbito empresarial ha logrado un:
Clima de trabajo positivo y constructivo, la reducción de los conflictos
interpersonales en el interior de la organización, reducción del cambio de personal
40
y del absentismo, retención de talentos, desarrollo de la creatividad y de la
innovación, desarrollo de los talentos personales, mayor auto-realización en el
trabajo, mayor motivación e implicación del personal para alcanzar los objetivos
empresariales, mejor imagen de la empresa en el mercado, y mayor facturación y
beneficios, en definitiva, mayor productividad. (p. 26).
Asimismo, Mussico (2013) expresa que:
El coaching ha impulsado el desarrollo de un nuevo liderazgo en las organizaciones,
ha logrado relacionarse con el nuevo Capitalismo Humanista, donde los
comportamientos asociados a los valores como la responsabilidad y la solidaridad
están siendo la base de la cultura organizacional, y por tanto ha incidido en el
desarrollo de los conceptos de negocio y ética. (p. 32)
Es importante destacar que para Musicco (2013), el coaching en la organización es
importante debido a que contribuye con el desarrollo de las competencias de los directivos
y los equipos, mejora su clima, motiva a sus colaboradores e impulsa a las personas a
conseguir nuevos objetivos aún en momentos de cambio para la organización, debido a
que el talento humano puede contar con más herramientas que los lleva a unirse a la
transformación y saben que disponen de la colaboración de un profesional que los ayudará
a orientar sus objetivos de desarrollo profesional y personal, y que los acompañará en el
reto por lograrlo.
4.1.7 Proceso de Coaching Organizacional
De acuerdo con lo planteado por Sandoval (2013), existe un elemento “conector” que hace
que esta práctica sea eficaz en su desarrollo, independientemente de los objetivos
organizacionales buscados y del entorno donde este se aplique. Este elemento “conector”
es en definitiva la ALIANZA, ésta es la que otorga al Coaching su poder y capacidad de
desempeño en las personas y/o empresas. La alianza del Coaching Organizacional permite
que la empresa vea sus objetivos fuera de sí mismo. Allí se produce la “relación de
coaching” donde el Coachee decide las acciones que tomará próximamente para alcanzar
sus objetivos.
41
En la Figura 1 se puede ver cómo es la relación entre el coach, el coachee
(ejecutivo/equipos) y el objetivo organizacional, entendiéndose por objetivo organizacional
al punto donde desea estar la organización y para lo cual realizó la contratación de un
coach.
La empresa le suministra información al Coach sobre los objetivos o metas a alcanzar, el
Coach trabaja en función a ellos con el Coachee (ejecutivo/equipos) y éstos generarán
resultados (acción) alineados con los objetivos planteados, tal como se muestra en la
siguiente figura:
Figura 1. Proceso de Coaching Organizacional
Fuente: Sandoval, 2013.
En cuanto a la ALIANZA, en ella está implícita la “sinceridad”, “confianza” y
“responsabilidad” de ambas partes por dar lo mejor de sí mismos, es decir, entre el coach
y el coachee. El coach trabaja con su coachee sobre la base de la: Auto-creencia,
Conciencia y Responsabilidad. Para trabajar con estas bases fundamentales del Coaching
es importante establecer una Alianza clara, escrita y consensuada por ambas partes
(Sandoval, 2013). Es valioso mencionar que, los procesos de coaching sin estos principios
fundamentales fracasan y, por tanto, desalienta la incorporación del mismo en
organizaciones novatas en el área.
Información Acción/Resolución
Objetivo
Organizacional
O
Coach Coachee(Ejecutivo/
Equipos)
ALIANZA
ORGANIZACIONAL
RELACIÓN DE COACHING
42
La Alianza Organizacional
Sandoval (2013) señala que muchos directivos de organizaciones aplican el coaching sin
tener en cuenta la “Alianza” mencionada, y este es el motivo por el cual el coaching
organizacional comienza a cuestionar la efectividad del procedimiento del mismo.
Si bien tanto con individuos como con organizaciones debe haber una Alianza, y ésta es
siempre de una misma naturaleza, la “Alianza organizacional” tiene un elemento
diferenciador respecto del Coaching Personal (Life Coaching). Este carácter diferenciador
está dado por el hecho de que la “Alianza organizacional” debe ser en muchos casos
“tripartita” (Organización o Coachee Indirecto, Implicado Ejecutivo/Equipos o Coachee
Directo y Coach), es decir que no involucra sólo a dos entes con conciencia en sí mismos,
sino que muchas veces implicarán directa o indirectamente a otras personas interesadas
en que el proceso del coaching se desarrolle efectivamente (Sandoval, 2013).
Asimismo, Sandoval (2013) subraya que, el Cliente o Coachee lo componen tanto el
“Coachee Indirecto” como el “Coachee Directo”, ambos son su “Cliente”, su “COACHEE”.
Pero en la dinámica del proceso de coaching los intereses del “Coachee Directo” son
prioritarios sobre el otro, y esto debe de ser de conocimiento y aceptación por parte del
“Coachee Indirecto”, en este caso la Organización. En la Figura 2 se puede ver con claridad
lo que se acaba de plantear.
Figura 2. La alianza organizacional
Fuente: Sandoval, 2013.
Información Acción/Resolución
Coachee Indirecto
(Organización)
O
Coach Coachee Directo
(Ejecutivo/Equipos)
ALIANZA
ORGANIZACIONAL
RELACIÓN DE COACHING
43
En la relación de Coaching Organizacional velar por los intereses de la organización por
encima de los intereses profesionales del “Coachee Directo” no forma parte de un desarrollo
sano de coaching y, por lo tanto, poco efectivo para ambas partes. Un ejemplo de ello es la
contrataciónde un “Coach Externo” por parte de la organización, ésta como ente jurídico y
compuesta por sus socios, accionistas etc., está interesada en el correcto desarrollo del
proceso de coaching (Coachee Indirecto), a su vez la parte mayormente implicada, llámese
departamento de Recursos Humanos, Departamento de Ventas, Comunicación (Coaching
de Equipos) o un Directivo “x” (Coaching Ejecutivo) de la organización (Coachee Directo)
es el interesado “Directo” del propio desarrollo de coaching. Ambos “Coachees” están
implicados en la dinámica del Coaching Organizacional (Sandoval, 2013).
En síntesis, Sandoval (2013) resalta que, la Alianza Organizacional está integrada por: La
ORGANIZACIÓN (Coachee Indirecto), DEPARTAMENTO o EJECUTIVO (Coachee
Directo) y el COACH. Esta Alianza debe concretarse entre todos ellos, para que el Coach
trabaje sobre la base de la “Conciencia”, “Auto-creencia” y “Responsabilidad”, y bajo este
esquema se logre el proceso mismo del Coaching en la organización. En la Figura 3 se
observa cómo debe ser la Alianza, integrando los mencionados principios:
Figura 3. La Alianza con los principios del Coaching
Fuente: Sandoval, 2013.
Coachee Indirecto
(Organización)
O
Coach Coachee Directo
(Ejecutivo/Equipos)
ALIANZA
ORGANIZACIONAL
RELACIÓN DE COACHING
Auto-creencia
Responsabilidad
Conciencia
44
4.1.8 ¿Coach Interno o Coach Externo en la
organización?
La problemática sobre la contratación de un Coach Interno o Externo por parte de la
compañía queda subsanada si se entiende el proceso de coaching como se ha descrito
anteriormente. A continuación, se detallan las razones de esta afirmación.
El Coach deberá velar siempre por los intereses de su “Coachee Directo
(Ejecutivo/Equipos)”. En el caso de que sea un coaching de equipos, es decir, dentro de un
determinado departamento, el Coach deberá velar por los intereses de las personas
implicadas en el proceso de coaching, es decir, empleados o colaboradores de la compañía.
Esto es indispensable que así sea independientemente de la procedencia del Coach, sea
este interno o externo a la misma (Sandoval, 2013).
De acuerdo con lo señalado por Sandoval (2013), la idea de un “Coach Interno”, y por tanto
asalariado por la empresa, que vele por los intereses de sus colaboradores por encima de
los intereses corporativos no suele ser del agrado de muchas empresas que no reconocen
que los valores de sus empleados deberían ser parte fundamental de los intereses
corporativos para conseguir desempeños extraordinarios en el mismo; es por ello que, estas
empresas desisten en la aplicación del “Coaching Organizacional” para intentar
frustradamente procesos de coaching poco efectivos basados, por ejemplo, en la “dirección
por objetivos” que poco tiene que ver con el proceso de coaching que venimos describiendo.
En resumen, Sandoval (2013) expone que los “Principios Fundamentales del Coaching
Organizacional” constan de:
Entender el Coaching como un PROCESO y no como una herramienta de gestión.
Efectivizar una “Alianza Corporativa” en la que todas las partes implicadas (Coachee
Indirecto, Coachee Directo y Coach) estén de mutuo acuerdo con el proceso y filosofía del
coaching a practicar.
Trabajar bajo las Bases Fundacionales del Coaching: Conciencia, Auto-creencia y
Responsabilidad.
Involucrar, en la medida de lo posible, al departamento de Talento Humano o de
Recursos Humanos en el desarrollo del coaching (o bien una persona que represente
físicamente los intereses organizacionales), brindando apoyo y velando por los intereses
45
de la parte implicada (Coachee Directo), independientemente de si el Coach es asalariado
dentro de la compañía (Coach Interno) o externo a la misma.
4.1.9 Retorno de la Inversión (ROI) con el Coaching
Organizacional
Un estudio realizado por la compañía Manchester Inc. (2001), específicamente, aplicado en
100 ejecutivos, siendo la mayoría de compañías del ranking “FORTUNE 1000” (lista de las
mejores compañías americanas para trabajar), reveló que el dinero invertido en programas
de coaching se recuperó multiplicado por seis. Además, los directivos obtuvieron
importantes mejoras en la productividad, calidad, fortaleza organizativa, servicio al cliente
y beneficio para el accionista. Asimismo, el estudio reveló que lograron retener mejor a sus
directivos, quienes previamente habían recibido coaching; lo que evidencia que el coaching
ha demostrado ser una de las tendencias administrativas con mayor impacto en el
comportamiento de las personas y ha generado importantes resultados en el mundo de los
negocios.
Por otra parte, McGovern, Lindemann, Vergara, Murphy, Barker y Warrenfeltz (2001)
señalan que el estudio realizado por la compañía Manchester Inc. indicó que a través del
coaching se lograron los siguientes resultados en las organizaciones analizadas:
Las empresas notaron mejoras en:
Productividad (reportada por 53% de los ejecutivos)
Calidad (48%)
Fortaleza organizacional (48%)
Servicio al cliente (39%)
Nivel de quejas de los clientes (34%)
Retención de ejecutivos que recibieron coaching (32%)
Reducción en los costos (23%)
Utilidad Neta (22%)
46
Los ejecutivos que recibieron coaching mejoraron:
Sus relaciones con los subalternos (reportado por el 77% de los ejecutivos)
Sus relaciones con los superiores inmediatos (71%)
El trabajo en equipo (67%)
Las relaciones con sus compañeros (63%)
El nivel de satisfacción en el trabajo (61%)
Redujeron los conflictos (52%)
Su compromiso con la organización (44%)
Las relaciones con los clientes (37%)
Adicionalmente, Barrera (2016) expone que existen otras investigaciones en las que se
destaca como beneficio del coaching el retorno de la inversión. Una de ellas es aquella
realizada por la ICF de Argentina, que indica que la mayoría de las empresas encuestadas,
es decir el 86%, lograron recuperar lo que invirtieron (ICF Argentina, 2014). Por otra parte,
de acuerdo con la mencionada investigación, el coaching profesional incrementa el
potencial y con ello la productividad, observando que el 70% de las personas encuestadas
mejoró su desempeño, el 61% mejoró su gestión empresarial, el 57% mejoró su
administración del tiempo y el 51% mejoró la eficacia de su equipo; de acuerdo al aspecto
personal, el coaching profesional ha logrado que el 80% de las personas encuestadas
mejore la confianza en sí mismo, el 73% mejore sus relaciones interpersonales, el 72%
mejore sus habilidades de comunicación y el 67% mejore el balance entre su trabajo y su
vida personal; por último, se conoce que el 99% de las personas y empresas que ha
contratado un coach ha quedado satisfecho con su intervención, y al 96% le gustaría repetir
dicho proceso.
Asimismo, Barrera (2016), expresa que estos datos coinciden con el último reporte de la
ICF, donde indican que el 42% de los clientes se asocian con los coaches para optimizar el
rendimiento del trabajo individual y grupal, el 33% para expandir las oportunidades de su
carrera profesional, el 31% para incrementar su autoestima y la confianza en sí mismo, 22
el 29% para mejorar la gestión de sus negocios, y el 27% para gestionar un equilibrio entre
la vida personal y el trabajo.
47
Por último, de acuerdo a Global Consumer Awareness Study realizado en el año 2014 por
la mencionada federación, el 85% de sus clientes indicaron que estuvieron muy satisfechos
con la intervención del coach, demostrando la efectividad del proceso de coaching en
diversos ámbitos (ICF, 2014,).
4.1.10 Beneficios del Coaching en las
Organizaciones
El Coaching que se realiza en las organizaciones trae diversos beneficios para la misma y
estos van en función de los objetivos establecidos en cada proceso. Según Sir John
Whitmore, uno de los coaches más respetados del mundo, existen los siguientes beneficios
(obtenido de López & Curbelo, 2013):
Mejora la productividad y el desempeño: Con el coaching se logran potenciar los
talentos y se amenoran las creencias que pueden llegar a limitar el desempeño de los
profesionales de cualquier área de la organización, impulsando su productividad y los
resultados positivos.
Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio: El coaching contribuye con la obtención
de nuevas perspectivas que permiten encontrar soluciones que antes no se podían
visualizar, permitiendo así, crear estrategias de adaptación que nos hacen resistentes y
flexibles ante cualquier necesidad organizacional.
Desarrollo del talento: Con la obtención de nuevas perspectivas se puede llegar a
mejorar la autoconfianza y la autoestima, siendo posible derribar barreras que impiden el
desarrollo de los profesionales y por tanto potenciar sus talentos y sus recursos internos.
Desarrollo de la creatividad: Se potencia el descubrimiento y el aprendizaje, para así
poder visualizar nuevas alternativas y soluciones eficaces. Se fomenta el diálogo y el
entusiasmo, evitando de esta manera el miedo al ridículo, a la burla o a la descalificación,
principales barreras para el desarrollo de la creatividad en cualquier ámbito.
Mejora de las relaciones y la comunicación: La principal herramienta del coaching
son las preguntas poderosas. El único hecho de preguntarle algo a alguien transmite la idea
de que esa persona importa, interesa, lo cual favorece la comunicación y las relaciones.
48
Además, el coaching mejora la escucha activa, la atención en el presente, la tolerancia y la
empatía, esenciales para la mejora de la comunicación entre personas.
Mejora de la responsabilidad constructiva: Siendo aquella que permite que
comprendamos que todo lo que hacemos tiene influencia hechos y en personas, por lo
tanto, el cambio depende de nosotros, mejorar las cosas está en nuestra mano a través de
nuestra actitud, nuestros actos y decisiones.
Mejora de la calidad de vida en el trabajo: El coaching enseña a valorar y desarrollar
la responsabilidad, la humildad, la autenticidad, la colaboración, la confianza y la
comunicación, lo que tiene un impacto directo y positivo en la calidad de vida en el trabajo.
4.1.11 Coaching y las diferencias con otras prácticas
organizacionales y profesionales
Existen múltiples profesiones como la capacitación, la mentoría, la terapia psicológica y la
consultoría que tienden a confundirse con el concepto de Coaching, que, aunque guardan
una interrelación con éste, existen fronteras entre ellos. McLean et al. (2005) definen una
manera sencilla de distinguir qué NO es Coaching:
La Consultoría tiende a dar consejo, mientras que el Coaching ayuda a encontrar
soluciones propias.
La consultoría da la respuesta a un problema específico y el Coaching en cambio, hace
las preguntas que ayudan al Coachee a encontrar sus propias respuestas.
Al fin y al cabo, nadie sabe más que el Coachee de sus propios asuntos. Lo que decida
hacer será producto de sus descubrimientos y no de lo que un Coach le diga.
Por otro lado, un Consultor deja en tus manos la implementación de la solución. En el
Coaching en cambio, el Coach y el Cliente (Coachee), después de examinar la situación,
crean conjuntamente un plan de acción y a trabajan mano a mano hasta resolver el asunto.
El Capacitador es una persona que transfiere sus conocimientos y habilidades a sus
alumnos.
Un Mentor es una persona, por lo general mayor y con más experiencia que cliente
(Coachee), que le transmite sus conocimientos, le sirve de guía y le da su consejo.
Es una relación de tipo jerárquico donde el cliente acepta la superioridad de una persona.
49
La relación con el Coach es diferente. el Coach es igual al Coachee y es un socio que
está interesado en verlo triunfar.
Un coach no transmite su sabiduría sino que ayuda a sacar a relucir la suya propia al
Coachee. Su trabajo tampoco es el de ser guía sino el de mostrarle como seguir a su guía
interior.
La Terapia trabaja con pacientes que tienen una situación por sanear, mientras que el
Coaching lo hace con clientes sanos (Coachee) y con múltiples recursos.
En general las Terapias indican el camino a seguir, independientemente de la voluntad
de los pacientes. En el Coaching, en cambio, es el Coachee quien marca su propio rumbo
y el que lo modifica de acuerdo a los descubrimientos que haga. No hay ningún tipo de
imposición.
Los Terapeutas se enfocan en sucesos pasados, no así los Coaches, que trabajan en el
presente para conseguir logros en el futuro. Lo pasado pasó y lo importante es lo que se
construya de este momento en adelante.
A veces se confunden los términos porque algunos terapeutas han comenzado a
incorporar el coaching en sus tratamientos. Sin embargo, el hecho de que ellos puedan usar
las destrezas del coaching en su trabajo, no significa que los coaches puedan hacer terapia.
A diferencia de las profesiones mencionadas, Agarwal et al. (2013) sostiene que un coach
es un acompañante que hace preguntas poderosas y que, a través de las mismas, logra un
cambio personal en el coachee, a fin de conseguir sus metas. Por medio de las preguntas,
el Coach busca que el Coachee descubra por sí mismo sus habilidades, capacidades y
opciones de solución para llegar al estado deseado, es decir, no aconseja, no dirige, no
sugiere, no proporciona soluciones, no transfiere habilidades y conocimientos a su cliente,
mucho menos juzga.
Asimismo, el coaching se enfoca en soluciones, más que en el problema, el por qué o raíz
del problema. Particularmente, el coaching organizacional se trata de alinear los objetivos
del participante o Coachee con los de la empresa.
Sencillamente, el coach es un facilitador para que el coachee encuentre soluciones y sea
mejor persona, tanto en el plano personal como en el profesional (Sandoval, 2013).
Como se pudo apreciar, los procesos de Coaching pueden ser aplicados en varios ámbitos
de la vida, incluyendo el Organizacional, en donde se busca explotar el potencial y
50
desarrollar las competencias laborales del talento humano, logrando de esta manera, los
objetivos organizacionales propuestos y, por ende, la consecución del tan anhelado éxito.
La palabra “Competencias Laborales” es muy utilizada en el contexto empresarial (Escobar,
2005), lo que resulta indispensable para la presente investigación, su definición y los
diversos aspectos que la componen. A continuación, definiremos la variable “Competencias
Laborales”:
4.1.12 Las Competencias Laborales
De acuerdo con lo expuesto por Barrera (2016), cuando hablamos de competencias dentro
de la organización automáticamente nos estamos refiriendo a uno de los cambios más
importantes que ha tenido el mundo organizacional, cambio que inició a partir de los años
30’s con Elton Mayo y su teoría de las relaciones humanas, cuando empezó el
reconocimiento del verdadero “valor” de las personas dentro de la organización, dejándose
atrás la visualización del recurso humano como un “costo” que se debe reducir (teoría
clásica) y dando inicio a la nueva revolución de la gestión humana.
A partir de allí, en las organizaciones se comenzó a reconocer y a tomar en cuenta además
de los aspectos psicológicos y de los conocimientos del recurso humano, los
comportamientos observables de las personas, sus motivaciones, valores, actitudes,
aptitudes y habilidades (Barrera 2016); incorporando de esta manera el concepto de
competencia como parte del proceso de selección del personal y de gestión de desempeño.
El concepto de competencias laborales tuvo su origen en el campo laboral a finales de la
década de 1960 e inicios de 1970, tras los aportes de la psicología organizacional
norteamericana. Este concepto se entiende como: “la capacidad, habilidades,
conocimientos y aptitudes en el profesional que le permiten asumir los retos y contingencias
que pueda traer su puesto de trabajo de una mejor manera” (Alles, 2008, p. 65); también
es definida como “un conjunto de conocimientos (saber), habilidades (saber hacer) y
actitudes (saber estar y querer hacer) que, aplicados en el desempeño de una determinada
responsabilidad o aportación profesional, aseguran su buen logro” (Becker, Huselid, &
Ulrich, 2001, p. 149)
51
De acuerdo con Siliceo (2007), el concepto de competencia ha evolucionado a lo largo de
la historia y, en la actualidad, va mucho más allá de las simples definiciones iníciales de un
"saber hacer en contexto". Hoy, el concepto es más complejo, relacionándose con la
“formación y modificación de las estructuras mentales” y las “formas de ver la realidad”.
Adicionalmente, Siliceo (2007) plantea que, la competencia laboral no garantiza la
probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, sino que constituye una capacidad real y
demostrada de realizar una determinada tarea. La competencia pone en juego un conjunto
integrado de capacidades, habilidades, destrezas y actitudes. Que deben estar siempre
vinculadas con el trabajo concreto y el desempeño en un puesto determinado. La
enseñanza por competencias es fundamental para el desarrollo del pensamiento.
En síntesis, con el surgimiento del concepto de Competencias Laborales comienza a
ponerse en duda la afirmación que entre más conocimientos posea el candidato a ingresar
a una empresa, mejor será su desempeño; pues con McClelland (creador de la teoría de
las necesidades y la motivación), se empiezan a realizar una serie de estudios que pudieron
demostrar que el conocimiento por sí solo no determina el rendimiento laboral.
4.1.12.1 Tipos de Competencias Laborales
Para Salcedo (2008), existen varios tipos de competencias laborales, entre los que se
encuentran:
Interpersonales: Son indispensables para adaptarse a los ambientes laborales y para
saber interactuar coordinadamente con otros, como el trabajo en equipo, la comunicación,
el liderazgo, capacidad de adaptación, manejo de conflictos y proactividad.
Intelectuales: Son aquellos procesos de pensamiento que el estudiante debe usar con
un fin determinado. Tiene que ver con la memoria, atención, solución de problemas, toma
de decisiones, creatividad y concentración.
Empresariales y para el emprendimiento: Desarrolla Capacidad para crear, liderar y
sostener unidades de negocio por cuenta propia, identificación de oportunidades para crear
empresas o unidades de negocio, elaboración de planes para crear empresas o unidades
de negocio, consecución de recursos, capacidad de asumir el riesgo, mercadeo y ventas.
Organizacionales: La habilidad para aprender de las experiencias de los otros y para
aplicar el pensamiento estratégico en diferentes situaciones de la empresa, como gestionar
52
recursos e información, orientación al servicio, referenciación competitiva, gestión y manejo
de recursos y responsabilidad ambiental.
Personales: Condición del individuo que le permite actuar en un espacio productivo
como la ética, dominio personal, inteligencia emocional y adaptación al cambio.
Tecnológicas: Permite identificar, transformar e innovar procedimientos, métodos y
artefactos, usar herramientas informáticas al alcance, además de crear, adaptar apropiar,
manejar y transferir tecnologías.
4.1.12.2 Las Competencias Laborales en “La
Cuarta Revolución Industrial” o “Industria 4.0”
Actualmente, existe un mercado laboral complejo, competitivo y con constantes cambios,
en donde aquellos que logren adaptarse son los que sobrevivirán; una muestra de ésta
afirmación es lo expuesto por Guzmán (2017). El autor afirma que el foro económico
mundial, a través de un estudio realizado, pudo identificar las diferentes capacidades
futuras que serán necesarias e importantes para los empleados jóvenes que están
ingresando al mercado laboral o para aquellos que para el 2020 seguirán activos. Las
capacidades a futuros tendrán mucho que ver con el desarrollo tecnológico y con la
capacidad para sacar lo mejor del ser humano que dirigen.
En virtud de expuesto, las empresas (no sólo las colombianas, sino a nivel mundial) han
tenido que adaptarse al entorno, a una nueva época denominada “La Cuarta Revolución
Industrial” o “Industria 4.0”, en la que se ven en la obligación de exigir más de sus
empleados o del ahora llamado Talento Humano. Es por ello que, Guzmán (2017) expresa
que, según El Foro Económico Mundial, si una persona desea formar parte del mercado
laboral actual y futuro deberá tener las siguientes habilidades:
Solución de conflictos
Lo que puede diferenciar a las máquinas de los seres humanos es la solución de problemas
complejos y el criterio. De acuerdo con el diario español Expansión, los problemas del día
a día hacen que las empresas requieran personas que sepan cómo resolverlos de una
manera única y eficiente. Por ejemplo, definir el problema, generar soluciones en un
abanico de opciones e implementar la mejor solución, es lo que se esperaría de un
trabajador.
53
Pensamiento crítico
La disciplina es la clave para tener pensamiento crítico. Este proceso, con el que se espera
analizar o evaluar la estructura de los problemas, puede generar soluciones efectivas para
las compañías. Por ejemplo, cuando una persona enfrenta cualquier dilema o decisión
normalmente lo hace teniendo en cuenta las experiencias previas, tratando de cometer los
menores errores posibles.
Creatividad
La creatividad, innovación, nuevas visiones y diferencia frente los demás, es lo que buscan
las empresas para dar a los clientes. La creatividad es una capacidad que permite el
desarrollo de la imaginación para encontrar la manera de convertir en realidad los proyectos
que se hayan conceptualizado y que sean complejos de compartir con el público.
Manejo de Personal
En este aspecto, Expansión sugiere seguir la regla de oro: trata a las personas cómo
quieres ser tratado (si quieres respeto, tratar a los demás con respeto). Partiendo desde
ese punto, los que tienen al mando un grupo de personas deben tener en cuenta que es
necesario estar disponible a resolver preguntas y dudas del equipo de trabajo. Es
importante aprender a delegar las tareas, motivar a los que te rodean y buscar tener una
clara comunicación con la gente.
Coordinación de equipos
La coordinación es esencial para el buen funcionamiento de los lugares de trabajo. Lo
importante para lograr este objetivo es desarrollar la capacidad de comunicarse de manera
efectiva con los diferentes miembros de un equipo, además ser compatible con otros grupos
externos. Las habilidades en este punto son: tomar decisiones ejecutivas y, al mismo
tiempo, ser lo suficientemente abierto y flexible para escuchar las opiniones de otros.
54
Inteligencia emocional
Ser consciente de su propia personalidad, estilo de trabajo y métodos de comunicación, es
determinante para un jefe, es decir, la claridad en la madurez emocional. El modo de
trabajar esta inteligencia emocional es de la mano con la gestión de personas, ya que, una
vez que sabe cómo funciona su cerebro, se puede manejar las relaciones personales y
profesionales con mayor eficacia. La idea es generar empatía con todos los empleados.
Juicio y toma de decisiones
Esta es una habilidad que es similar a la de solucionar problemas. En pocas palabras es
escoger entre varias opciones y elegir la mejor y más efectiva, y atreverse a hacerlo. Es
necesario tener en cuenta que esta habilidad requiere un buen estado de salud mental, una
disposición a pensar en los problemas y confianza en sí mismo. Para un alto directivo es
determinante la toma de decisiones porque está definiendo el rumbo de la compañía.
Orientación de servicios
Con la orientación de servicios se busca que el empleado sea la persona que siempre pone
las necesidades del cliente primero, es decir, el cliente tiene la razón. Las habilidades que
debe tener esta persona es ser paciente, tenaz y positivo cuando enfrenta un problema y
siempre tratar de encontrar soluciones que se ajusten a las necesidades de los clientes y a
las de su trabajo. Esta capacidad busca anticiparse a identificar las necesidades de los
clientes.
Negociación
Esta habilidad es importante para romper las barreras y crear relaciones entre clientes,
compañeros de trabajo o supervisores. En muchas ocasiones todos los puntos de vista son
válidos y hasta puede existir una justificación, ya sea al momento de tratar con los
empleados de la compañía o con los clientes. Sin embargo, la capacidad de negociar no es
imponer la ley de una sola persona, ni dejar de lado las apuestas que se tienen, es manejar
las necesidades de todos.
55
Flexibilidad cognitiva
En este punto, expansión sugiere ser flexible y adaptarse a los problemas que puedan
surgir. Además, ser capaz de aprender de los procesos y técnicas rápidamente cuando
entran en un ambiente nuevo o desconocido. En muchos casos hay que reconocer que no
siempre se tiene la razón y que otras soluciones se pueden aceptar, estudiar y hasta tener
la capacidad de negociar para buscar lo mejor para las empresas y los clientes de las
compañías.
De acuerdo a lo expuesto, el uso del Coaching en las Organizaciones ha generado
importantes resultados en el desarrollo de competencias laborales del talento humano y en
la organización misma, pues así lo ha demostrado la teoría arrojada por diversas fuentes
de información; sin embargo, para el presente estudio también es importante tener un
marco referencial en donde diversos autores expresan su opinión sobre el Coaching
Organizacional; opinión publicada en artículos científicos, los cuales le dan a la presente
investigación mayor relevancia y credibilidad. En este sentido, a continuación, se muestra
el marco referencial obtenido a través de la plataforma web ToS (Tree of Science) de la
Universidad Nacional de Colombia sede Manizales:
4.2 Marco Referencial
Para la construcción del presente trabajo de Investigación, se utilizaron herramientas que
permitieran obtener una respuesta más clara de la evolución del Coaching y de su impacto
a nivel Organizacional a través de los años. La primera herramienta empleada fue a través
de las bases de datos de la Universidad Nacional de Colombia, en su sistema de red de
bibliotecas llamada “SINAb”. En ella se seleccionó la base de datos indexada Web of
Science para identificar los artículos que hablan de coaching organizacional. Para esto, se
utilizó la siguiente ecuación de búsqueda: Title=("Coaching") and Title=("Organizational");
se obtuvieron 230 referencias que luego fueron cargadas a la plataforma al ToS (Robledo,
Osorio, & López, 2014).
ToS posibilita la construcción y entendimiento práctico del marco teórico y estado del arte
a partir de la búsqueda inicial en WoS. El algoritmo de ToS se basa en la teoría de grafos,
donde los artículos son representados como nodos y las citaciones entre ellos como links.
56
De esta manera, cada nodo representa una unidad de conocimiento ubicada dentro de la
red. Los nodos más importantes son identificados a partir su posición, esta se determina de
acuerdo a los links que conectan a otros nodos. Por lo tanto, los artículos ubicados en la
raíz son los más citados del tema de Coaching Organizacional, los del tronco son los
artículos que citan a la raíz y son citados por las hojas. Por último, las hojas son artículos
que citan tanto a la raíz como al tronco. De esta manera se puede visualizar la información
científica en forma de árbol.
En la Figura 4 se puede observar los artículos en forma de árbol. Una vez con esta
estructura se procedió a analizar y estudiar los artículos más importantes de cada parte del
árbol y se seleccionaron cinco de la raíz, cinco del tronco y cuatro de las hojas. Esta
visualización permite tener una visión general de la evolución del Coaching a nivel
organizacional, su impacto, efectividad y sus limitaciones.
Figura 4. Árbol de la Ciencia sobre Coaching Organizacional
Fuente: ToS, 2014.
Una vez seleccionadas las investigaciones, se analizaron los aspectos más importantes de
Coaching Organizacional, con el fin de obtener una visión general del tema y mostrarlo de
forma cronológica. A continuación, se describen los resultados de la investigación.
57
Los artículos ubicados en la raíz del “árbol de la ciencia”, se pueden identificar como
investigaciones que le dan soporte al tema de Coaching Organizacional. Sin embargo, las
tres áreas del árbol de la ciencia nos muestran el Coaching como una nueva tendencia
organizacional para el desarrollo y logro de objetivos, así como las brechas existentes. Por
ejemplo, Hall et al. (1999) plantean que el Coaching como un método puede ser altamente
rentable para el desarrollo ejecutivo siempre orientados a los objetivos de la organización.
Adicionalmente, Hall et al. mencionan que antes que el Coaching fuera una palabra de
moda los ejecutivos eran enviados a “Charm School” en donde eran asesorados sobre sus
habilidades y comportamiento. También, Smither, London, Flautt, Vargas y Kucine (2003)
indica que el uso del Coaching Organizacional ha incrementado en las corporaciones, pero
un modesto número de estudios han examinado su nivel de impacto y efectividad. Por su
parte, Evered y Selmed (1989) señalan que el Coaching es un nuevo paradigma para la
gestión; el paradigma predominante de la gestión se centra en el control, el orden y el
cumplimiento, el coaching por el contrario se centra en el descubrimiento de las medidas
que faciliten y permitan a las personas contribuir más plenamente y de manera productiva,
es cambiar “controlar” por “orientar”. Adicionalmente, McLean et al. (2005) indican que a
pesar de que el tema del Coaching se ha popularizado en el entorno empresarial ha habido
pocos estudios prácticos sobre su efectividad y nivel de impacto en el desarrollo de
competencias laborales, causando una gran confusión. Finalmente, Feldman y Lankau
(2005) exponen que el coaching organizacional se ha convertido en una herramienta
importante en el desarrollo de la industria y ha generado resultados positivos para los
clientes y sus organizaciones, sin embargo, sabemos que el coaching puede funcionar, pero
a menudo no sabemos por qué funciona o cómo éste podría trabajar aún mejor. Sin una
base teórica y una investigación empírica más fuerte el coaching corre el riesgo de caer en
una moda.
En cuanto a los artículos que se encuentran en el tronco, se pudo observar que no hubo un
aumento considerable de investigaciones realizadas en torno al tema, sin embargo, se
continúan realizando afirmaciones sobre el eficaz impacto del Coaching a nivel
organizacional y la escasez de estudios prácticos que demuestren su efectividad e impacto
en el desarrollo de competencias laborales. Para empezar, Barrón (2009) plantea que
numerosos estudios han sugerido que la relación de trabajo entre el coach y el coachee
(cliente) constituye una condición esencial para el coaching organizacional y garantiza el
éxito de una intervención en un entorno organizacional, sin embargo, otros han
argumentado que este enfoque de desarrollo es usado en exceso, teniendo en cuenta la
58
escasez de investigaciones sobre el tema. Por otra parte, Ladegard y Gjerde (2014) indica
que los resultados de su investigación apoyan las afirmaciones de que el coaching
representa una herramienta de desarrollo prometedor del liderazgo. Adicionalmente, Liu y
Batt (2010) mostraron que a través de un estudio multinivel en donde se examinó el papel
de los supervisores en la mejora del rendimiento de los empleados, a través de la utilización
de las prácticas de coaching, los resultados demostraron que la cantidad de coaching que
un empleado recibe cada mes trajo como consecuencia mejoras en su rendimiento a lo
largo del tiempo. Bono, Purvanova, Towler y Peterson (2009) establecen que, a pesar de la
ubicuidad de las intervenciones de coaching en las organizaciones empresariales, existe
poca uniformidad en las prácticas, por ejemplo, instrumentos de evaluación, enfoques
científicos o filosóficos, actividades, metas y métodos de evaluación de resultados de los
coach organizacionales. Para finalizar, Agarwal et al. (2009) indican que la intensidad del
coaching aplicado a los gerentes influye en el rendimiento de sus subordinados y que el
coaching se caracteriza por un énfasis en la retroalimentación constructiva y de desarrollo
para mejorar el desempeño laboral de los empleados, y su capacidad para hacer frente a
la rutina y problemas no rutinarios.
En la parte de las ramas, los artículos muestran que cada vez son más las organizaciones
interesadas en implementar el Coaching como una herramienta para el desarrollo de
habilidades, competencias y logro de objetivos. Uno de los artículos más recientes es el de
Weer, DiRenzo y Shipper (2016), quienes afirman que el coaching se ha convertido en una
actividad de gestión de especial relevancia en las organizaciones, como resultado, los
investigadores sugieren que la eficacia del coaching se ha convertido en un componente
importante de las funciones de dirección y una condición necesaria para el éxito duradero.
Por otra parte, Jones, Woods y Guillaume (2016) indican que, a pesar del enorme el
crecimiento en el uso del coaching como una estrategia para el aprendizaje y desarrollo de
competencias de los empleados, sigue existiendo una escasez de pruebas científicas sobre
los beneficios de sus organizaciones, junto con una mala especificación general de los tipos
de resultados que se puede esperar del Coach. Por su parte, Utrilla, Grande y Lorenzo
(2015) señala que la expansión del coaching en las empresas obedece a su uso potencial
como una herramienta para mejorar el desarrollo del capital humano y de la propia empresa.
Sin embargo, la investigación sobre los efectos del coaching se está quedando atrás de
alguna manera práctica y hay una necesidad de establecer un marco teórico capaz de
explicar el desarrollo del proceso de coaching producto y sus resultados. Además, Utrilla et
al (2015) advierten que el coaching tiene una influencia en el rendimiento individual y los
59
indicadores de desempeño de la organización, ayuda a las empresas a mejorar su posición
competitiva a través de sus efectos sobre el desempeño organizacional, los aumentos de
ventas y crecimiento de la productividad. Para finalizar, Lewis-Duarte y Bligh (2012)
exponen que el coaching organizacional se utiliza comúnmente en las organizaciones para
facilitar el crecimiento personal y profesional de los ejecutivos, sin embargo, hay pocos
datos empíricos respecto a cómo los coaches influyen de manera efectiva en el cambio de
comportamiento en sus clientes.
El presente Trabajo de Investigación muestra una revisión bibliográfica del tema “Coaching
Organizacional”. El resultado del análisis se mostró en forma de árbol (Tree of Science)
para entender, de forma visual, la evolución de este tema.
5. Capítulo 3. Metodología
5.1 Contexto
De acuerdo con datos suministrados por la Cámara de Comercio de Manizales por Caldas
(principal organización formada por pequeñas, micro, medianas y grandes empresas del
Departamento de Caldas), hasta el 18 de octubre del 2017, sólo en la ciudad de Manizales,
existía una totalidad de 14.609 empresas registradas, discriminadas de la siguiente manera:
Pequeñas Empresas: 923.
Microempresas: 13.384.
Medianas Empresas: 227.
Grandes Empresas: 75.
En virtud de lo expuesto y, para efectos de la presente investigación, se tomará como
población objeto de estudio a las 75 grandes empresas y como muestra por conveniencia,
sólo aquellas que hayan respondido al cuestionario enviado. Estas Grandes Empresas
están ubicadas en la ciudad de Manizales, capital del Departamento de Caldas y
pertenecen a los diversos sectores de la economía, de diferente aportación de capital
(públicas, privadas, mixtas) y con un Capital igual o mayor a $22.371.751.094 COP.
Asimismo, el nivel de impacto del Coaching Organizacional se podrá determinar a través
de las perspectivas y respuestas de los diferentes directivos que pertenecen a las
mencionadas empresas, es por ello que, NO se discriminarán las áreas lideradas por estos
directivos, es decir, los directivos pueden pertenecer a cualquier departamento de la
60
organización (gerencia general, talento humano, finanzas, operaciones, mercadeo, etc..),
los únicos requisitos indispensables son:
Deben tener el cargo de Directivo, Jefe, Gerente, Líder o cualquier denominación que le
otorgue la empresa.
El Directivo, Jefe, Gerente, y/o Líder, debe conocer sobre la implementación de los
procesos de Coaching en la organización, además conocer la tendencia administrativa, así
como su impacto en el desarrollo de competencias laborales de su talento humano.
Es importante destacar que, dentro de la muestra seleccionada, pueden haber respuestas
de directivos que indiquen que el talento humano de su organización no ha pasado por un
proceso de coaching o que aún no ha sido implementado, sin embargo, el cuestionario
estará diseñado para que estas empresas manifiesten su interés en la implementación de
los procesos de Coaching en su organización, mostrándonos de ésta manera un mercado
potencial y dispuesto a recibir esta tendencia administrativa para el desarrollo del talento
humano.
¿Por qué en las Grandes empresas manizaleñas registradas en la
Cámara de Comercio de Manizales por Caldas?
Los procesos de Coaching para las organizaciones pueden llegar a ser una inversión
realmente costosa y más aún, cuando para muchas de estas organizaciones el principal
objetivo sigue siendo la reducción de costos. De acuerdo con un artículo publicado por la
revista electrónica “Finanzas personales” (s.f.), “Un coach generalmente cobra por horas,
tal como un psicólogo y el valor depende del tipo de coaching (si es de vida o si es
empresarial); y en promedio, por una hora de coaching se cobra entre $80.000 y
$1.000.000”. Asimismo, Beatriz Osorio, Gerente de Talento Humano de Efigas (empresa
encargada del suministro del servicio de gas en la ciudad de Manizales), en una entrevista
realizada por la investigadora el 27 de Abril de 2018 indicó que, “una sesión de Coaching
equivalente a 1 hora- 6 sesiones puede costarnos 250.000 pesos en Manizales, pero si
hablamos de Bogotá el precio incrementa a 380.000 pesos, es realmente costoso”; esto
indica claramente que lo que para algunas empresas es una inversión para otras podría ser
un verdadero gasto y pérdida de tiempo, sin embargo, muchas otras organizaciones en su
afán de adaptarse a las exigencias de un mundo globalizado y en constante cambio, le
apuestan cada vez más a las nuevas tendencias administrativas que buscan el desarrollo
del talento humano como lo es, el Coaching.
61
En virtud de lo mencionado, se vio pertinente realizar la investigación sólo con las grandes
empresas de Manizales, pues éstas podrían contar con los recursos económicos para
realizar este tipo de inversión y son quienes están más a la vanguardia de las últimas
tendencias de gestión y desarrollo del talento humano.
¿Cuáles competencias laborales se tomarán en cuenta para el
estudio?
En la presente investigación se tomará en cuenta doce (12) competencias laborales, las
cuales se reflejarán tanto en el cuestionario como en las entrevistas:
Liderazgo.
Comunicación Asertiva.
Toma de Decisiones.
Trabajo en Equipo.
Servicio al Cliente.
Habilidad de Negociación.
Resolución de Conflictos.
Actitud frente al cambio.
Manejo del Tiempo.
Sentido de pertenencia.
Manejo de personal.
Inteligencia Emocional.
Es importante mencionar que, el Directivo, Jefe, Gerente, y/o Líder puede indicar libremente
en el cuestionario y/o entrevista si en su Organización se buscó desarrollar o se ha
desarrollado una competencia diferente a las detalladas en el listado anterior.
62
5.2 Métodos y procedimientos
5.2.1 Tipo y Diseño de Investigación
Existen diferentes tipos de diseños los cuales se pueden combinar en una investigación,
sin embargo, de acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista (2010): “el tipo de diseño a
elegir se encuentra condicionado por el enfoque seleccionado, el problema a investigar, el
contexto que rodea a la investigación, los alcances del estudio a efectuar y las hipótesis
formuladas” (p. 227).
Atendiendo el enunciado de los objetivos, el presente trabajo de investigación se orientó
hacia una Investigación de Campo, de nivel o carácter Explicativo y Diseño No
Experimental.
Se dice que es un tipo de Investigación de Campo, ya que la misma es un estudio extensivo
(estudio muéstrales y poblacionales), que según Hernández et al. (2010) es aquel tipo de
investigación en la cual “… se estudian fenómenos sociales en su ambiente natural. Su
objeto natural de estudio es el hombre y sus acciones, es perfectamente pertinente
abocarse a estudiar estos fenómenos en la realidad misma donde se producen” (p. 67).
La Investigación de Campo se caracteriza porque los problemas que estudia de la realidad
y la información requerida deben obtenerse directamente de ella; los datos de interés
recogidos en forma directa de la realidad son conocidos como datos primarios, sin embargo,
este tipo de investigación también aceptan datos censales o muéstrales recogidos por la
investigadora.
En virtud de lo antes expuesto, el presente Trabajo de Investigación reúne las
características de una Investigación de Campo, debido a que se recolectará la información
directamente de la realidad o sujetos investigados (datos primarios), es decir, a través de
las experiencias de los directivos de las grandes empresas manizaleñas registradas en la
Cámara de Comercio de Manizales por Caldas; pudiendo de esta manera llegar al objetivo
propuesto, que no es más que “Determinar el Impacto del Coaching Organizacional en el
Desarrollo de Competencias Laborales del Talento Humano de las grandes empresas
manizaleñas registradas en la Cámara de Comercio de Manizales por Caldas”.
Adicionalmente, Arias (2010) expresa lo siguiente: “La investigación de campo al igual que
la documental, se puede realizar a nivel explorativo, descriptivo y explicativo” (p. 31).
El presente Trabajo de Investigación es de carácter o nivel Explicativo, debido a que se
63
demostrará y explicará el Impacto que tiene el Coaching Organizacional sobre el Desarrollo
de Competencias Laborales del Talento Humano de grandes empresas manizaleñas
registradas en la Cámara de Comercio de Manizales por Caldas, a través de fuentes
primarias como lo son los Directivos de dichas empresas.
A través de la investigación explicativa “el investigador trata de encontrar posibles
relaciones, a veces causales, respondiendo a las preguntas por qué y cómo del evento
estudiado” (Hurtado de Barrera, 2008).
El diseño del presente trabajo de investigación se apoyó en un diseño no experimental, ya
que según Hernández et al. (2010) “es la que se realiza sin manipular deliberadamente las
variables” (p.184). En este caso, se trata del diseño donde no se harán variar
intencionalmente las variables independientes. Por su parte, Arias (2010) señala que, el
diseño no Experimental “es aplicado en investigaciones de campo en las que no hay
manipulación de variables, la acción de las variables ya se dio en la realidad, el investigador
no intervino en ello” (p.25); es decir, las variables independientes ya han ocurrido y no
pueden ser manipuladas, el investigador no tiene el control sobre ellas porque ya
sucedieron, al igual que sus efectos. En el presente trabajo de investigación, la acción de
las variables se va a dar en la realidad, sin la intervención por parte de la investigadora.
5.2.2 Método de la Investigación:
El método a utilizar en la Investigación será cualitativo y cuantitativo (mixto). Se dice que es
de tipo Cualitativo porque se buscará conocer el nivel de impacto del Coaching
Organizacional en el desarrollo de competencias laborales del talento humano de las
grandes empresas manizaleñas registradas en la Cámara de Comercio de Manizales por
Caldas, a través de las experiencias de sus directivos. La recolección de las diversas
experiencias será a través de la ejecución de entrevistas, lo que proporcionará una
información más detallada y objetiva acerca del objeto de estudio, complementando así los
resultados arrojados por los cuestionarios aplicados (cuantitativo).
Es de tipo Cuantitativo puesto que se aplicarán instrumentos de recolección de datos como
el cuestionario, a fin de recabar información que será tabulada para obtener un análisis
preciso y minucioso respecto al impacto del Coaching Organizacional como una tendencia
64
administrativa utilizada para el desarrollo de competencias laborales del talento humano de
una organización.
Para el proceso de recolección de información, el cual se refiere a
el uso de una gran diversidad de técnicas y herramientas que pueden ser utilizadas
por el analista para desarrollar los sistemas de información, los cuales pueden ser
la entrevistas, la encuesta, el cuestionario, la observación, el diagrama de flujo y el
diccionario de datos. (Hernández et al. 2010, p. 213)
En la presente investigación se utilizará un cuestionario estructurado, constituido por
preguntas dicotómicas, de opción múltiple, escala Likert y preguntas abiertas. Dicho
cuestionario será enviado a aquellos directivos (independientemente del departamento que
lideren) pertenecientes a las Grandes Empresas ubicadas en la ciudad de Manizales y
registradas en la Cámara de Comercio de Manizales por Caldas, siendo éstas una totalidad
de setenta y cinco (75), dato suministrado por la misma Cámara de Comercio de Manizales
por Caldas. Por otra parte, el cuestionario será enviado a los correos electrónicos de los
diferentes directivos, a través del programa Google Forms, para así poder agilitar proceso
de respuesta. En el caso que no haya respuesta por correo electrónico, se recurrirá a la
realización de llamadas telefónicas o visitas personalizadas.
En cuanto a las Entrevistas, estas se llevarán a cabo de forma Estructurada, es decir, será
debidamente guiada por una serie de preguntas ya establecidas, con la finalidad de no
desviar la conversación y obtener respuestas alineadas con el objetivo de la investigación;
sin embargo, es posible que dentro de la entrevista surja alguna respuesta valiosa, que
aporte a la investigación y que no se haya tomado en cuenta dentro del cuestionario. Las
entrevistas serán realizadas a cinco (05) Directivos, Jefes, Gerentes, Líderes o cualquier
denominación que le otorgue la empresa a la persona que haya vivido de cerca los procesos
de coaching y su impacto en el desarrollo de competencias laborales de su talento humano.
65
5.3 Operacionalización de Variables
Objetivo General: Determinar el impacto del Coaching Organizacional en el desarrollo de competencias laborales del talento
humano de las grandes empresas manizaleñas registradas en la Cámara de Comercio de Manizales por Caldas.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES ITEMS PERSONAS INSTRUMENTOS
Conocer el impacto del
Coaching Organizacional
en el desarrollo de
competencias laborales
del talento humano de las
grandes empresas
manizaleñas registradas
en la Cámara de Comercio
de Manizales por Caldas,
desde la perspectiva de
sus directivos.
Coaching Organizacional
Impacto del Coaching
Organizacional en el
desarrollo de competencias laborales
Nivel de notoriedad del desarrollo de competencias laborales requeridas en el personal por el uso de los procesos de Coaching.
Nivel de satisfacción por parte de los directivos, sobre el desarrollo de competencias laborales de su personal, luego del uso de los procesos de Coaching.
Grado de recomendación de los procesos de Coaching.
Nivel de impacto del desarrollo de competencias laborales (a causa del Coaching) sobre el mejoramiento de algunos aspectos de la organización.
8, 9,10,
11
Gerentes de Talento Humano, Gerentes de Departamento, Directivos en general de las grandes empresas de la ciudad de Manizales que hayan participado activamente en la implementación y análisis de resultados de los procesos de coaching para el desarrollo de competencias laborales de su talento humano.
Entrevistas, Cuestionario de
escala Tipo Likert, preguntas
dicotómicas, de opción múltiple y
preguntas abiertas.
Identificar las
competencias laborales
más solicitadas por las
grandes empresas
manizaleñas registradas
en la Cámara de Comercio
de Manizales por Caldas.
Competencias Laborales
Competencias laborales
más solicitadas
Tipo de personal al que la organización más solicita el desarrollo de determinadas competencias laborales.
Selección de las competencias laborales a desarrollar por el personal de la organización.
6, 7
Determinar la aceptación
que ha tenido el Coaching
en las grandes empresas
manizaleñas registradas
en la Cámara de Comercio
de Manizales por Caldas
como una tendencia
administrativa utilizada
para el desarrollo de
competencias laborales de
su talento humano.
Aceptación
Nivel de aceptación
del Coaching Organizacion
al
Nivel de Conocimiento sobre los procesos de Coaching Organizacional.
Adopción de la tendencia administrativa.
Periodicidad de implementación de los procesos de Coaching en la Organización.
Nivel de satisfacción por parte de los directivos, sobre el desarrollo de competencias laborales de su personal, luego del uso de los procesos de Coaching.
Grado de recomendación de los procesos de Coaching.
Grado de interés en la implementación de los procesos de Coaching en la organización.
2, 3, 4,
5,9, 11
66
5.4 Proceso de análisis de la información
Organización, tabulación y transcripción de las respuestas de los directivos (respuestas
de los cuestionarios y entrevistas).
Realización de gráficos/figuras (análisis descriptivo) y codificación por patrones (análisis
cualitativo- entrevistas) en donde se podrá visualizar y analizar detalladamente las
respuestas de los encuestados, así como las diferencias y semejanzas halladas en las
entrevistas, en cuanto a la implementación del coaching para el desarrollo de competencias
laborales de su talento humano.
Observar y analizar las coincidencias entre los resultados arrojados por las encuestas y
los arrojados por las entrevistas, con la finalidad de realizar conclusiones y
recomendaciones de manera objetiva y dar respuesta a los objetivos de la investigación
(general y específicos).
5.5 Cuadro de actividades
Objetivos Específicos Actividades
Objetivo 1. Conocer el
impacto del Coaching
Organizacional en el
desarrollo de
competencias laborales
del talento humano de las
grandes empresas
manizaleñas registradas
en la Cámara de Comercio
de Manizales por Caldas,
desde la perspectiva de
sus directivos.
● Actividad 1: Diseño del instrumento de recolección
de información (Cuestionarios y Entrevistas).
● Actividad 2: Prueba Piloto del instrumento de
recolección de información.
● Actividad 3: Re-diseño (en caso de que sea
necesario) del instrumento de recolección de
información.
● Actividad 4: Identificación y selección de la
población objeto de estudio (grandes empresas
ubicadas en la ciudad de Manizales), esta
búsqueda se realizará a través de la utilización de
la base de datos de la Cámara de Comercio de
Manizales por Caldas.
● Actividad 5: Identificación de los directivos de las
67
empresas seleccionadas y sus respectivos datos
(cargo, correo electrónico, número telefónico) con
la finalidad de enviar los Cuestionarios y acordar
una cita con cinco (05) de ellos, a fin de realizar
las entrevistas correspondientes (instrumento de
recolección de información).
● Actividad 6: Envío de Cuestionarios por Google
Forms y realización de Entrevistas a cada uno de
los cinco (05) directivos seleccionados.
Objetivo 2. Identificar las
competencias laborales
más solicitadas por las
grandes empresas
manizaleñas registradas
en la Cámara de Comercio
de Manizales por Caldas.
● Actividad 7: Organización, tabulación y
transcripción de las respuestas de los directivos
(respuestas de los cuestionarios y entrevistas).
● Actividad 8: Realización de gráficos/figuras y
cuadros comparativos (codificación por patrones)
en donde se podrá visualizar detalladamente las
diferencias y semejanzas de las experiencias de
los directivos seleccionados, en cuanto a la
implementación del coaching para el desarrollo de
competencias laborales de su talento humano.
Objetivo 3. Determinar la
aceptación que ha tenido el
Coaching en las grandes
empresas manizaleñas
registradas en la Cámara
de Comercio de Manizales
por Caldas como una
tendencia administrativa
utilizada para el desarrollo
de competencias laborales
de su talento humano.
● Actividad 9: Análisis de las experiencias de los
directivos.
● Actividad 10: Conclusiones y recomendaciones.
68
6. Capítulo 4. Análisis de Resultados
En el presente capítulo se muestra el análisis de los resultados que se obtuvieron luego de
realizar el proceso de investigación, es decir, luego de la implementación de los
instrumentos de recolección de información, detallados en el capítulo anterior.
El análisis de los resultados permitirá dar respuesta a cada uno de los objetivos planteados
en la investigación (general y específicos) y a su vez, dar solución al problema del tema de
estudio.
Es importante destacar que, de las 75 grandes empresas ubicadas en la ciudad de
Manizales y debidamente registradas en la Cámara de Comercio de Manizales por Caldas
(población objeto de estudio) sólo respondieron 40 de ellas, es decir, sólo 40 directivos,
jefes, gerentes y/o líderes (53,33% de la población) respondieron al Cuestionario enviado
a través de Google Forms; los resultados se visualizarán en el “Análisis Descriptivo” a
continuación.
Por otra parte, los resultados de las Entrevistas realizadas a los cinco (05) directivos
seleccionados se podrán visualizar en el “Análisis Cualitativo- Entrevistas”; dándole de esta
manera mayor rigurosidad al presente estudio.
En cuanto a las organizaciones y directivos que participaron en la investigación, éstos se
podrán visualizar en el ANEXO D.
69
Análisis Descriptivo
De acuerdo a la CIIU (Clasificación Industrial Internacional Uniforme de todas las
actividades económicas), a cuál de las siguientes actividades económicas pertenece
su empresa.
Figura 5. Actividad económica de las empresas participantes
Fuente: elaboración propia.
Como se pudo evidenciar en la Figura 5, de las 40 grandes empresas que respondieron el
Cuestionario, 11 de ellas se dedican a “Otras Actividades de Servicio”, representando el
27,5% de la muestra, seguidas por 9 grandes empresas que se dedican a “Actividades
Manufactureras”, es decir, el 22,5% de la muestra y por último, 5 (12,5%) grandes empresas
a “Actividades de Comercio”; lo que indica claramente que la mayoría de las grandes
empresas ubicadas en la ciudad de Manizales y registradas en la Cámara de Comercio de
Manizales por Caldas se dedican a diversas actividades prestadoras de servicios,
producción (Ternium, Riduco, Celema, Hada, Bata y Arme) y al comercio.
1
1
1
2
1
5
4
1
9
11
3
1
0 2 4 6 8 10 12
INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
ACTIVIDADES DE ATENCIÓN DE LA SALUD…
ACTIVIDADES DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS Y…
ACTIVIDADES FINANCIERAS Y DE SEGUROS
AGRICULTURA, GANADERÍA, CAZA, SILVICULTURA…
COMERCIO, REPARACIÓN DE VEHÍCULOS…
CONSTRUCCIÓN
DISTRIBUCIÓN DE AGUA, GESTIÓN DE DESECHOS…
INDUSTRIAS MANUFACTURERAS
OTRAS ACTIVIDADES DE SERVICIO
SUMINISTRO DE ELECTRICIDAD, GAS, VAPOR Y…
TRANSPORTE Y ALMACENAMIENTO
Acti
vid
ad
Eco
nó
mic
a
Empresas
70
1) ¿Qué tanto conoce sobre el Coaching Organizacional?
Figura 6. Conocimiento sobre coaching
Fuente: Elaboración propia.
El Coaching a nivel organizacional es un término “Regularmente” conocido por la mayoría
de los directivos de las grandes empresas de la ciudad de Manizales, es decir, 17 (42%) de
los 40 directivos encuestados; sin embargo, 8 de ellos, representando el 20% de la muestra,
afirma que conoce “Bastante” sobre esta nueva tendencia administrativa, lo que indica que
el Coaching cada vez más está llamando la atención de los líderes organizacionales de
Manizales, pues así lo indican los resultados. Por otra parte, sólo 4 (10%) directivos
manifestaron no conocer “Nada” sobre el tema (Figura 6)
MUCHO, 4, 10%
BASTANTE, 8, 20%
REGULAR, 17, 42%
POCO, 7, 18%
NADA, 4, 10%
71
2) ¿En su organización existe talento humano que este participando o haya
participado en un proceso de Coaching?
Figura 7. Incidencia del coaching en el talento humano de la organización
Fuente: elaboración propia.
Como se pudo apreciar en la Figura 7, aunque la mayoría de los directivos (representando
el 24/60%) NO han participado en un proceso de Coaching en su organización, existe una
cantidad representativa de empresas que SÍ lo han implementado; es decir, de las 40
empresas que participaron en la encuesta, 16 (40%) de ellas revelaron haber incorporado
el Coaching como una tendencia administrativa utilizada para el desarrollo de competencias
laborales de su talento humano; siendo un punto positivo para ésta nueva tendencia
administrativa y para la evolución de las grandes organizaciones manizaleñas que buscan
estar a la vanguardia de los nuevos avances de desarrollo organizacional. Sin embargo,
aún queda trabajo por hacer y al parecer, Manizales aún cuenta con organizaciones
conservadoras y con una forma de gestión muy tradicional, impidiendo de esta manera la
apertura a nuevas tendencias, en donde la innovación podría ser una verdadera ventaja
competitiva.
Por otra parte, el nivel de conocimiento “Nada” y “Poco” (detalle en la figura Nro. 6) de los
procesos de Coaching también podría ser un factor que ha impedido su implementación por
aquellas 24 grandes empresas manizaleñas que forman parte de la muestra.
16
24
0
5
10
15
20
25
30
1
SÍ NO
72
4. ¿Hace cuánto tiempo implementó por primera vez los procesos de Coaching en
su Organización?
Figura 8. Antigüedad del coaching en la organización
Fuente: elaboración propia.
5. ¿Con qué periodicidad ha seguido implementando los procesos de Coaching
en su Organización?
Figura 9. Frecuencia de la implementación del coaching
Fuente: Elaboración propia.
3
1
0
4
8
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
ACTUALMENTE HACE 1 MES A 6MESES
HACE 7 MESES A12 MESES
HACE 13 MESESA 24 MESES
HACE 25 MESESO MÁS
4
0
4
5
3
0
1
2
3
4
5
6
73
De los 16 directivos que expresaron haber incorporado los procesos de Coaching en su
organización una mayoría significativa mencionó haber experimentado por primera vez
éstos procesos hace más de un (01) año, específicamente 8 (50%) directivos hace 2 años
o más y 4 (25%) hace 1 año o más; sin embargo, muchos han seguido implementando en
su organización esta tendencia administrativa de desarrollo del talento humano, pues así lo
indican los resultados reflejados en la figura Nro. 9, es decir, 5 (31,2%) directivos lo han
seguido implementando “Anualmente”, 4 (25%)“Semestralmente” y por último, 4 (25%)
“Mensualmente”; lo que indica claramente que el Coaching ha tenido una gran aceptación
por parte de la mayoría de las 16 (100%) grandes empresas manizaleñas encuestadas y
que SÍ han participado en un proceso de Coaching. Podemos decir que el Coaching como
una nueva tendencia administrativa sí les han funcionado, pues la continuidad de su
implementación así lo indica (Figura 9).
6. ¿A quiénes se les ha implementado los procesos de Coaching en su
organización?
Figura 10. Usuarios del coaching en las empresas
Fuente: elaboración propia.
En la Figura 10 se evidencia lo dicho por la teoría, es decir, los procesos de Coaching en
las organizaciones están dirigidos principalmente a potenciar las competencias laborales
de sus líderes, quienes tienen bajo su responsabilidad la consecución de objetivos y metas
organizacionales, lográndose esto a través de la sinergia entre sus equipos de trabajo y/o
colaboradores. De las 16 empresas que representan el 100% de las empresas que SÍ han
16
6
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
DIRECTIVOS, GERENTES, ALTOS EJECUTIVOS,JEFES DE DEPARTAMENTO, LÍDERES
COLABORADORES (EQUIPOS)
74
participado en un proceso de Coaching, las 16 respondieron que éste proceso ha sido
dirigido a sus Directivos, Gerentes, Altos Ejecutivos, Jefes de Departamento y/o Líderes,
en donde la intervención ha sido individual o personalizada. Sin embargo, de éstas 16
empresas o directivos, 6 indicaron que también se les ha implementado a los equipos de
trabajo o colaboradores, lo que refleja que la palabra “inclusión” forma parte de una de sus
estrategias para alcanzar el éxito de la misma organización y de las personas que en ella
laboran. En definitiva, la implementación del Coaching en las grandes empresas de la
ciudad de Manizales ha sido dirigido principalmente a sus líderes, quienes son las piedras
angulares de las organizaciones.
7. Al iniciar los procesos de Coaching, ¿Cuáles de las siguientes competencias
laborales se requirió desarrollar en el talento humano antes seleccionado?
Figura 11. Competencias abordadas en los procesos de coaching
Fuente: elaboración propia.
Las competencias laborales más solicitadas por las grandes empresas de la ciudad de
Manizales son: 14 (87,5%) Liderazgo, 13 (81,25%) Comunicación Asertiva, 8 (50%) Toma
de Decisiones, 13 (81,25%) Trabajo en Equipo, 9 (56,25%) Inteligencia Emocional, 8 (50%)
Actitud frente al cambio y 8 (50%) Resolución de Conflictos (Figura 11); así lo indican las
respuestas arrojadas por los diferentes directivos de las 16 (100%) grandes empresas que
decidieron implementar el Coaching como una tendencia administrativa para el desarrollo
de competencias laborales de su talento humano. Los resultados muestran que para la
mayoría de las organizaciones manizaleñas es de suma importancia contar con un talento
14
13
8
13
4
2
8
8
2
2
5
9
0 2 4 6 8 10 12 14 16
LIDERAZGO
COMUNICACIÓN ASERTIVA
TOMA DE DECISIONES
TRABAJO EN EQUIPO
SERVICIO AL CLIENTE
HABILIDAD DE NEGOCIACIÓN
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
ACTITUD FRENTE AL CAMBIO
MANEJO DEL TIEMPO
SENTIDO DE PERTENENCIA
MANEJO DE PERSONAL
INTELIGENCIA EMOCIONAL
75
humano integral y con habilidades que les permitan adaptarse a un entorno altamente
competitivo y perteneciente a esta nueva época denominada “Cuarta Revolución Industrial”
o “Industria 4.0”. Actualmente las organizaciones exigen un plus, es decir, que su talento
humano cuente con habilidades que vayan más allá del conocimiento académico adquirido,
necesitan personas capaces de delegar tareas, asumir retos, motivar a los que le rodean,
capaces de comunicarse asertiva y efectivamente con los diferentes miembros del equipo,
dispuestos a escuchar las opiniones de otros, solucionar conflictos de manera única y
eficiente, con madurez emocional y que vean el cambio con positivismo y como una forma
de evolucionar.
8. Después de implementar los procesos de Coaching en su Organización, ¿Qué
tanto se notó que el talento humano intervenido haya desarrollado las
competencias laborales requeridas?
Figura 12. Resultados generados por el coaching
Fuente: elaboración propia.
Como se pudo evidenciar, existe un importante número de directivos que expresaron haber
notado “Mucho” y “Regular” el desarrollo de competencias laborales en su talento humano
(Figura 12), luego que éste haya pasado por los procesos de Coaching; es decir, de los 16
(100%) directivos , 8 (50%) de ellos manifestaron haber notado “Mucho” el desarrollo de la
competencia laboral “Liderazgo”, 9 (56,25%) el desarrollo de la competencia laboral
“Comunicación Asertiva”, 5 (31,25%) “Toma de Decisiones”, 9 (56,25%) “Trabajo en
Equipo”, 6 (37,5%) “Resolución de Conflictos”, 6 (37,5%) “Actitud frente al cambio” y 7
89
5
9
2 2
6 6
23 3
78
45
43
23
5
2 2
4 4
01 1 1
0 0 0 0 0 0 0 00123456789
10
MUCHO REGULAR POCO NADA
76
(43,75%) “Inteligencia Emocional”. Por su parte, los directivos que expresaron haber notado
“Regular” el desarrollo de competencias laborales después del uso del Coaching fueron: 8
(50%) “Liderazgo”, 5 (31,25%) “Toma de Decisiones”, 5 (31,25%) “Actitud frente al cambio”.
En términos generales y como se evidenció, la implementación de la mencionada tendencia
administrativa marcó un antes y un después en el talento humano intervenido, pudiéndose
ver reflejado en el mejoramiento de su desempeño laboral.
9. Después de la implementar los procesos de Coaching en su organización, ¿Qué
tan satisfecho (a) esta con el desarrollo de las competencias laborales antes
seleccionadas y requeridas en su talento humano?
Figura 13. Satisfacción con los resultados del coaching
Fuente: elaboración propia.
En la figura 13 es evidente que la mayoría de los directivos de las 16 grandes empresas
encuestadas quedaron “Satisfechos” con los resultados obtenidos luego de implementar los
procesos de Coaching en su talento humano. En virtud de las respuestas arrojadas
podemos decir que, el Coaching SÍ cumplió con las expectativas de los directivos en cuanto
a la consecución del desarrollo de las competencias laborales requeridas en su talento
humano. El porcentaje de los directivos que quedaron “Satisfechos” con el desarrollo de las
competencias laborales más solicitadas fue: 9 (56,25%) Liderazgo, 10 (62,5%)
Comunicación Asertiva, 8 (50%) Toma de Decisiones, 9 (56,25%) Trabajo en Equipo, 8
5
21
3
1 1
4
2
910
89
45
8 8
65
7
21 1
211 1 1 1
0
2
4
6
8
10
12
MUY SATISFECHO (A) SATISFECHO (A) POCO SANTISFECHO (A) INSATISFECHO (A)
77
(50%) Resolución de Conflictos, 8 (50%) Actitud frente al cambio y 7 (43,75%) Inteligencia
Emocional.
10. Después de implementar los procesos de Coaching, ¿Cómo ha sido el nivel de
impacto que ha tenido el desarrollo de las competencias laborales (antes
seleccionadas) en los siguientes aspectos de su organización?
Figura 14. Impacto del coaching en los diversos tipos de desempeño
Fuente: elaboración propia.
La Figura 14 muestra claramente que un importante número de directivos (más del 25%)
indicaron que una vez desarrolladas las diferentes competencias laborales exigidas en su
talento (gracias a la implementación de los procesos de Coaching), diversos aspectos
importantes de su organización mejoraron, lo que indica que el impacto del Coaching es
“Alto” en el desarrollo de competencias laborales, desarrollo que indiscutiblemente se ve
reflejado no sólo en el mejor desempeño laboral del talento humano sino en toda la
organización en general; trayendo como consecuencia la consecución de los objetivos
planteados y por ende, el tan anhelado éxito, tanto de la organización como del personal
3
1
2
2
1
3
2
2
3
2
1
8
10
6
10
6
4
7
7
4
5
7
9
2
2
4
1
1
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0 5 10 15
Mejoramiento de la habilidad de influir en los demás para ellogro de objetivos de la organización.
Mejoramiento de la comunicación interna.
Incremento de la autonomía y confianza del talento humano enla toma de decisiones.
Mayor implicación y motivación entre el talento humano paraalcanzar juntos los objetivos de la organización.
Mejoramiento de las relaciones con los clientes.
Incremento de clientes y/o proveedores.
Reducción de conflictos interpersonales en la organización.
Mejoramiento en la adaptación a los cambios.
Mejoramiento de la organización y manejo del tiempo.
Incremento del compromiso del talento humano con laorganización.
Mejoramiento en el manejo de colaboradores.
Mejoramiento de la capacidad de procesar y dirigir con éxito lasemociones.
MUY ALTO ALTO MEDIO BAJO MUY BAJO
78
que allí labora.
11. ¿Recomendaría la implementación el Coaching a otras Organizaciones para el
desarrollo de competencias laborales del talento humano?, ¿Por qué?
Figura 15. Recomendación de implementar el coaching
Fuente: Elaboración propia.
Como se observa en la Figura 15 una mayoría significativa de directivos, específicamente
8 (50%) de los 16 directivos que manifestaron Sí haber participado por un proceso de
Coaching en su organización dijeron que, “Definitivamente Sí” recomendarían a otras
organizaciones la implementación del Coaching para el desarrollo de competencias
laborales del talento humano. Asimismo, 7 (44%) directivos respondieron que
“Probablemente Sí” recomendarían y solo 1 (6%) respondió que “Probablemente No” la
recomendaría (*).
Como resultado de lo mencionado, podría decirse en términos generales que, los procesos
de Coaching SÍ son recomendados, como consecuencia de que la mayoría de los directivos
están satisfechos y/o muy satisfechos (Figura 13) con los resultados obtenidos, el nivel de
impacto del Coaching en el desarrollo de competencias es “Alto” (Figura 14) y que es muy
notorio el desarrollo de las competencias del talento humano intervenido luego de los
procesos de Coaching (Figura 12).
Por último, se les preguntó a los encuestados el ¿por qué? de su respuesta, con la finalidad
de tener una fundamentación sólida, a lo que respondieron:
DEFINITIVAMENTE SÍ, 8, 50%PROBABLEMENTE
SÍ, 7, 44%
PROBABLEMENTE NO, 1, 6%
DEFINITIVAMENTE NO, 0, 0%
DEFINITIVAMENTE SÍ PROBABLEMENTE SÍ PROBABLEMENTE NO DEFINITIVAMENTE NO
79
“Aporta a lograr los objetivos trazados en la organización”.
“Por la apropiación que les brinda a los colaboradores en los temas puntuales que se
requieran”.
Depende del grado de madurez de la organización, debe haber una alineación entre las
competencias que se quieran desarrollar y los procesos de la compañía”.
“El Coaching esta especialmente diseñado para ayudar a las personas y a las
organizaciones a potenciar su rendimiento”.
“Aporta de manera importante para lograr la mejora de los equipos”.
“Influye en las labores empresariales a todo nivel”.
“Con el Coaching se entra a trabajar directamente competencias blandas que permiten
redefinir el liderazgo que se maneja en las organizaciones, tener mayor gestión en la
parte emocional y construcción de confianza desde todos los ámbitos de la organización,
dando como resultado mayor productividad”.
“Porque se puede hacer uso de muchas herramientas tanto para hacer más eficiente el
desarrollo organizacional, como el de cada uno de los colaboradores. Nos permite estar
más conscientes durante más tiempo”.
“Porque es la única manera de tomar consciencia a largo plazo y generar cambios en
los comportamientos”.
“Es una metodología donde los resultados son más tangibles”.
“Estos procesos deben ser continuos, permanentes y resultan muy costosos”.
“Es una herramienta de desarrollo que genera impacto y resultado en los equipos de
trabajo”.
“Porque permite acompañar a las personas y a la organización a mirar las diferentes
situaciones desde otro lugar en el que puede empoderarse y ser protagonista más que
víctima, cambiar el observador que ha venido siendo del mundo, innovar en las acciones
y así lograr los resultados que quieren lograr”.
“Las competencias intrapersonales e interpersonales deben ser una constante en los
planes de formación de los líderes y directivos de la organización, son ellos quienes
generan los medios para alcanzar resultados, adicional, el efecto cascada depende de
la manera en que el líder aborde los problemas y el manejo de sus emociones”.
“No tuvo los resultados esperados”. (*)
“Incrementar el desarrollo del personal”.
En virtud de las respuestas recibidas, se puede decir que el Coaching es una nueva
tendencia administrativa que ha sido efectiva para lograr el desarrollo de competencias
80
laborales de talento humano de las más importantes y grandes empresas de la ciudad de
Manizales, lo que ha llevado a sus directivos a recomendarla.
12. ¿Le interesaría tener un proceso de Coaching en su Organización?, ¿Por
qué?
Figura 16. Interés en implementar coaching
Fuente: elaboración propia.
Antes de iniciar el análisis de la Figura 16, es importante mencionar que, aquellos directivos
(24; 60%) que respondieron que NO han participado o están participando en un proceso de
Coaching en su organización (Figura 7), automáticamente debían responder si les
interesaría o no tener un proceso de Coaching en su empresa; adicionalmente, se les
solicitó justificar su respuesta.
Ahora bien, en la Figura 16 se muestra claramente que un importante número de directivos,
específicamente (20) indicaron que “SÍ” les interesaría tener un proceso de Coaching en su
organización; sin embargo, 4 de ellos manifestaron que “NO” les interesa y ante esta
respuesta negativa existen razones, las cuales se detallarán con un asterisco (*) en las
siguientes justificaciones obtenidas ante la interrogante: ¿le interesaría tener un proceso de
Coaching en su organización?
“Para darle mejor manejo al área del personal de la empresa y en general”.
“Para mejorar el desempeño del personal”.
“No porque somos tres personas que llevamos la empresa”. (*)
“Porque me gustaría conocer más del proceso de coaching para saber si se puede
SÍ, 20, 83%
NO, 4, 17%
81
aplicar a la organización’.
“Me gustaría saber más sobre el coaching y así poder aplicarlo para tener una mejor
comunicación”.
“Para mejorar la comunicación, la delegación de tareas y manejo del tiempo de los
líderes”.
“Porque contribuye mucho a mejorar la comunicación, el ambiente laboral, el
empoderamiento de la gente y el crecimiento a nivel personal”.
“Uno de los objetivos organizacionales es el desarrollo del talento humano y el proceso
de coaching es una herramienta que puede apalancar el logro de los objetivos”.
“Para mejorar el desempeño de los empleados”.
“Para mejorara los procesos ya que en este tipo de actividades se fortalecen los valores
y el manejo de equipos en las empresas”.
“Conocer nuevas técnicas”.
“Para mejorar el trabajo en equipo, mejorar la satisfacción laboral e implementar
competencias efectivas”.
“Solo trabajo yo en la empresa”. (*)
“La respuesta correcta seria “por ahora no”, pues siempre monitoreamos las
necesidades actuales y futuras de desarrollo y podría darse la necesidad”. (*)
“Todo se maneja por la parte de la SGSST (Sistema de Gestión, Seguridad y Salud en
el Trabajo) y mercadeo”. (*)
“Sería importante como un trabajo alineado a la necesidad de la compañía”.
“Sería interesante tener una nueva herramienta que nos pueda aportar al desarrollo
profesional y organizacional”.
“Para compartir de una forma más adecuada el conocimiento y mejorar el aprendizaje
de los miembros de la organización”.
“Es importante potenciar las habilidades de los colaboradores”.
“He tenido la oportunidad de tenerlos en otras organizaciones y considero que es un
proceso muy enriquecedor tanto en la parte personal como en la laboral”.
“Es importante adquirir una disciplina para lograr los objetivos propuestos”.
“Lo poco que conozco del tema me parece interesante para los empleados”.
“Para mejorar y que el equipo de trabajo crezca”.
“Ayuda a mejorar las personas y los procesos”.
Las respuestas obtenidas indican el interés de los directivos en participar e implementar el
Coaching en su organización y a su vez, varios coinciden en los beneficios que estos
82
procesos podrían ofrecer tanto para el talento humano como para la organización.
Análisis Cualitativo- Entrevistas
A continuación, se detallan los resultados obtenidos a partir de las Entrevistas, realizadas
a Directivos de cinco (05) grandes e importantes empresas de la ciudad de Manizales y
registradas en la Cámara de Comercio de Manizales por Caldas. Las empresas que
participaron fueron: Ternium, Sumatec, Efigas, CFC Construcciones y Clínica Versalles, las
mismas pertenecen a diversos sectores económicos como: Manufactura, Servicios,
Servicio de distribución de gas, Construcción y Salud. La diversidad de empresas le otorga
a la presente investigación mayor solidez y credibilidad, empresas cuya actividad
económica es diferente, pero con un objetivo en común… la consecución del desarrollo de
las competencias laborales de su talento humano, a través de la implementación de los
procesos de coaching.
Asimismo, luego de la transcripción de cada una de las cinco (05) entrevistas, se realizó
una “Codificación por patrones”, que no es más que resaltar aquellos aspectos que más se
repiten (coincidencias) en las respuestas de los directivos, ante las doce (12) preguntas
planteadas; dichas coincidencias serán analizadas y fusionadas con los resultados de las
encuestas o cuestionarios, los cuales ayudarán a extraer de manera más objetiva las
conclusiones del presente estudio y por ende, las recomendaciones. El detalle de las
entrevistas está en los ANEXOS E, F, G, H, I.
Codificación por patrones
Tabla 1. Para usted, ¿qué es el Coaching Organizacional?
E1 “Es una metodología que permite potencializar aquellas competencias que son intangibles en el ser humano para el servicio de la organización”.
E2 “Es un proceso de toma de consciencia y a nivel organizacional tiene que ver con la necesidad que los ejecutivos de la organización tomen consciencia de ciertos aspectos, para poder generar un cambio”.
E3 “Es la forma en que las organizaciones a través de los empleados buscan transformar la organización”.
E4 “Es una herramienta que permite que las personas que trabajan en una organización sean más conscientes de sus fortalezas y de los aspectos que tiene por mejorar y puedan trabajar en ellos”.
E5 “Es un modelo de liderazgo donde ayudamos a las personas a ir de un punto A a un punto B, a través de un sin número de herramientas que nos permiten generar mayor consciencia dentro los colaboradores”.
Fuente: Elaboración propia.
83
Las respuestas de los directivos entrevistados en torno al concepto de Coaching
organizacional muestran que los mismos poseen un alto nivel de manejo sobre el tema, es
decir, sus respuestas se ajustan a los diversos conceptos hallados sobre el Coaching
Organizacional y detallados en el Marco Teórico y Referencial de la presente investigación.
En este sentido, el conocimiento que tiene cada directivo en relación al Coaching y sus
beneficios a nivel organizacional y de talento humano, pudo haber incidido en la toma de
decisiones al momento de implementar esta tendencia, herramienta, proceso o modelo de
liderazgo en la organización.
Tabla 2. ¿A quién está o ha estado dirigido este proceso en su organización?
E1 “Tratamos que sea de mandos medios para arriba”.
E2 “Inicialmente con el nivel gerencial y luego fuimos llevándolo a áreas que estaban con necesidades de mejora, lo hicimos con el equipo comercial y con el equipo financiero, en conclusión 90% nivel directivo y 10% colaboradores”.
E3 “Al personal directivo de la organización y un personal que tiene gran impacto en la organización como coordinadores”.
E4 “Más que todo a los líderes, a las personas que tienen personal a cargo porque somos conscientes de que el líder es el que marca la pauta en una cultura”.
E5 “A los líderes”.
Fuente: Elaboración propia.
Las respuestas de los directivos corroboran una vez lo dicho por la teoría y por múltiples
publicaciones sobre el tema, es decir, “los procesos de Coaching en la organización van
dirigidos principalmente a sus líderes o altos directivos”, quienes son considerados los
principales agentes multiplicadores hacia los colaboradores y quienes tienen la
responsabilidad de que se logren con éxito los objetivos propuestos.
Tabla 3. ¿Cuál es la utilidad de este proceso para el talento humano de su
organización?
E1 “Diría en términos de ganancia, porque aquí no solamente gana la persona porque crece en su esencia, sino también los colaboradores perciben un mejor clima”.
E2 “Ha sido muy útil, el coaching es toma de consciencia y en realidad genera cambios, de ahí nos pegamos para generar valores corporativos, para generar plan estratégico, para reconocerlos y apostar a ello, y de resto ha servido para desbloquear ciertas situaciones”.
E3 “Cuando uno empieza hacer coaching personalizado es porque se ha detectado en esa persona debilidades que queremos fortalecer como la comunicación, manejo de personal”.
E4 “Ha tenido mucha utilidad, es una manera diferente de afrontar los problemas organizacionales y personales, que de alguna u otra manera se ven en la organización; depende también mucho del grado de madurez y del momento de cada persona, hay personas que lo toman y lo ven como una gran bondad, pero hay personas que sostenerlo es muy difícil”.
84
E5 “Ha permitido comunicarnos de una manera más asertiva, ser más conscientes de las percepciones de cada uno de los miembros del equipo, hemos entendido a respetar los diferentes tipos de observadores que somos”.
Fuente: Elaboración propia.
Como se pudo apreciar en la Tabla 3, los directivos precisaron los múltiples beneficios que
trae el Coaching para el talento humano de su organización, varios de ellos coinciden en
que cuando una organización se ocupa del desarrollo y del éxito de su talento humano,
indirectamente se está ocupando del desarrollo y éxito de la misma organización. En
términos generales, para los directivos entrevistados la implementación de los procesos de
Coaching en la organización no sólo beneficia a la organización (a través del desarrollo de
competencias laborales de su talento humano), sino también favorece el desarrollo personal
de su talento humano, así como lo ha indicado la teoría en múltiples ocasiones.
Tabla 4. ¿Cuáles considera son los beneficios para su organización?
E1 “Desde el beneficio económico hasta los beneficios intangibles en el desarrollo del personal”.
E2 “Ha generado mejores resultados”.
E3 “Garantizar que el personal al que va dirigido el coaching vaya en línea con los objetivos trazados en la organización”.
E4 “Es una herramienta muy poderosa para la organización”.
E5 “Los beneficios muchos, porque en la medida en que nosotros tenemos lideres con mayores competencias, con mayor sentido de pertenencia, con un gran poder de empoderamiento, personas en un ambiente laboral sano y que se sienten satisfechas también, ganamos todos”.
Fuente: Elaboración propia.
Los directivos entrevistados manifestaron que con la implementación de los procesos de
coaching para el desarrollo de las competencias laborales del talento humano de su
organización se ha generado “mejores resultados”, “beneficio económico”, “el garantizar
que el personal vaya alineado con los objetivos de la organización”, “ambiente laboral sano”,
aspectos que indiscutiblemente les hace decir que el Coaching es: “una herramienta muy
poderosa para la organización”.
85
Tabla 5. En su experiencia, ¿cuáles han sido las principales razones por las que su
organización ha solicitado iniciar un proceso de Coaching para su talento humano?
E1 “Después de las mediciones del clima organizacional hacemos una evaluación y vemos pues las respuestas que no fueron tan positivas hacia el tema de liderazgo, el tema de comunicación organizacional, el tema de inteligencia emocional”.
E2 “Las razones fueron un tema de comunicación a nivel de gerencias, no había conformidad del trabajo en equipo”.
E3 “Debilidades en comunicación, manejo de personal y criterio”.
E4 “Realmente cuando yo llegué a Efigas fue que traje esa herramienta porque venía de una ciudad donde el tema ya estaba mucho más maduro y lo traje para que lo implementáramos acá”.
E5 “Entender la complejidad del ser humano y entender que la ventaja competitiva más grande que tiene una organización es el talento humano”.
Fuente: Elaboración propia.
En las respuestas de los directivos entrevistados se evidencia claramente que los
principales motivos o razones que los llevaron a implementar los procesos de Coaching en
la organización, fueron principalmente debilidades halladas en su talento humano,
específicamente en temas relacionados con la comunicación ,el liderazgo, la inteligencia
emocional y el trabajo en equipo; competencias laborales indispensables y cada vez más
exigidas por las organizaciones a nivel mundial, así lo indica el Fondo Económico Mundial
(ver Marco Teórico). Sin embargo, algunos directivos decidieron implementar los procesos
de Coaching en su organización más que todo por innovación y potenciar aún más a su
talento humano.
Tabla 6. ¿Ha sido uno de los motivos el desarrollo de competencias?
E1 “Sí”.
E2 “Sí”.
E3 “¡Correcto!”.
E4 “Definitivamente”.
E5 “Sí”.
Fuente: Elaboración propia.
En cuanto a las respuestas a la pregunta de la Tabla 6, los cinco (05) directivos
entrevistaron coincidieron que el principal motivo para decidir implementar los procesos de
Coaching en su organización es el desarrollo de las competencias laborales de su talento
humano.
86
Tabla 7. ¿Qué competencias han logrado desarrollar el talento humano de su
organización con la implementación de los procesos de Coaching?
E1 “El liderazgo, la comunicación asertiva, la inteligencia emocional, los procesos de negociación”.
E2 “Inteligencia emocional, la resolución de conflictos; pero la principal necesidad ha sido liderazgo, comunicación y trabajo en equipos”.
E3 “Comunicación, manejo de personal y criterio”.
E4 “Liderazgo, el tema de conversaciones”.
E5 “Comunicación asertiva, resolución de conflictos, empoderamiento, liderazgo”.
Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo con las respuestas arrojadas por los directivos entrevistados, se logró el
desarrollo de las competencias laborales que anteriormente estuvieron débiles y que fueron
los motivos o razones por las que se decidió implementar los procesos de Coaching en la
organización de cada directivo. Por otra parte, se evidenció una vez más las competencias
laborales más solicitadas por muchas de las grandes organizaciones de la ciudad de
Manizales y sin duda alguna, por muchas organizaciones de Colombia y a nivel mundial,
como: Comunicación Asertiva, Liderazgo, Inteligencia Emocional, Resolución de Conflictos
y Trabajo en Equipo.
Tabla 8. ¿Qué competencias cree han tenido mayor impacto en la organización?
¿Por qué?
E1 “Las que mencioné anteriormente”.
E2 “Más que todo comunicación, trabajo en equipo también, liderazgo
E3 “Sin duda alguna la comunicación, digamos como la toma de decisiones, el manejo de personal, el liderazgo”.
E4 “Definitivamente el tema de comunicación y liderazgo”.
E5 “Yo creo que comunicación y liderazgo, la forma de abordar los conflictos y de manejar una buena comunicación entre todo el equipo, pienso yo, que ese ha sido uno de los mayores logros como organización.”
Fuente: Elaboración propia.
Las respuestas de los directivos detalladas en la Tabla 8, sigue siendo una demostración
más que la Comunicación Asertiva y el Liderazgo son las competencias laborales más
solicitadas y sobre todo con mayor impacto en la organización (sin dejar a un lado las demás
competencias laborales mencionadas en la Tabla 7); lo que reitera que la base fundamental
de las relaciones interpersonales y de la resolución de muchos conflictos es… la
comunicación. Por otra parte, el liderazgo es una competencia que debe estar muy
enmarada en el talento humano de una organización, principalmente en aquellos que tienen
87
bajo su responsabilidad el manejo del personal, pues un verdadero líder debe motivar y
guiar al equipo en la consecución de las metas y/o objetivos organizacionales. En
consecuencia, el liderazgo y la comunicación son temas que cuyo dominio podría
desencadenar un sin número de beneficios, no solo para la empresa sino para la persona
que los maneja, es por ello que, cada día son más las empresas que exigen estas
habilidades en sus empleados.
Tabla 9. ¿Hace cuánto tiempo implementó por primera vez los procesos de
Coaching en su Organización?
E1 “Ya tenemos casi 5 a 6 años utilizando esta metodología”.
E2 “En el 2011”.
E3 “Ya llevo como 2 años y medio”.
E4 “Empezamos a implementar coaching a partir del 2013”.
E5 “Por ahí 3 años y medio empezamos a hablar de temas de coaching”.
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 10. ¿Con qué frecuencia ha seguido implementado los procesos de Coaching
en su Organización? ¿Por qué?
E1 “Cada vez que se presenta una necesidad, es algo que tenemos en nuestro plan de evaluación y desarrollo de manera anual”.
E2 “Yo lo pondría semestral, en realidad si es semestral”.
E3 “Es frecuente y de acuerdo a la necesidad que se vaya generando, puede que el próximo mes no se haga, pero si el que viene
E4 “Anualmente”.
E5 “Nosotros generalmente lo hacemos anualmente”.
Fuente: Elaboración propia.
La Tabla 9 muestra que la mayoría de los directivos encuestados coincidieron en haber
implementado por primera vez los procesos de Coaching hace más de 2 años; sin embargo,
en la Tabla 10 se muestra que la periodicidad con la que se ha seguido implementado esta
tendencia administrativa es semestral y anualmente; adicionalmente a ello, uno de los
directivos manifestó haber incluido al Coaching dentro del Plan de Evaluación y Desarrollo
de su empresa. Estos resultados afirman la gran aceptación que ha tenido esta nueva
tendencia administrativa en las cinco (05) grandes empresas de la ciudad de Manizales que
participaron en la entrevista, pues la frecuencia de su implementación así lo indica.
88
Tabla 11. ¿Qué nivel de impacto considera usted ha tenido el Coaching sobre el
desarrollo de competencias laborales de su talento humano?
E1 “Pues alto”.
E2 “Ha tenido un alto impacto porque el tema de comunicación ha mejorado mucho”.
E3 “En términos generales sería de medio a alto”.
E4 “Ha sido un nivel medio”.
E5 “Muy alto, porque la gente lo ha reconocido, ellos mismos lo han reconocido”.
Fuente: Elaboración propia.
En la Tabla 11 se pudo observar las respuestas de los cinco (05) directivos entrevistados
sobre el nivel de impacto que creen ha tenido el Coaching sobre el desarrollo de
competencias laborales de su talento humano y cuyo desarrollo tiene influencia en diversos
aspectos de la organización, a lo que tres (03) de ellos (mayoría) respondieron que el nivel
de impacto es alto y dos (02) respondieron tener un impacto de medio a alto. En términos
generales, podría decirse que el nivel de impacto que tiene el Coaching en el desarrollo de
las competencias laborales requeridas (mencionadas en la Tabla 7 y 8) por estas cinco (05)
grandes empresas de la ciudad de Manizales es…alto.
Tabla 12. ¿Recomendaría a otras organizaciones la implementación de procesos de
Coaching? ¿Por qué?
E1 “Pues obviamente que sí, con estos procesos como la persona se hace responsable de todo lo que sucede en el aquí y en el ahora el cambio se ve rápido”.
E2 “Lo recomendaría ampliamente, porque es la herramienta de mayor valor cuando tú quieres generar mayor toma de conciencia y un cambio profundo en el ser humano, es una herramienta poderosa y fundamental”.
E3 “Si, por supuesto, porque los resultados a nosotros nos han fortalecido osea, el grupo se ha fortalecido en cuanto a las competencias que hemos querido desarrollar.”
E4 “Yo creo que sí, creo que es una herramienta muy ventajosa, pero creo que hay que saber el momento de la compañía y a qué tipo de personas llegaría”.
E5 “Total, sí totalmente; yo pienso que el coaching es una herramienta muy importante, primero para ocuparse de las personas; segundo, cuando tú te ocupas de las personas las personas se ocupan de tu empresa. Adicionalmente, el coaching te da muchas herramientas para tener mejores procesos de comunicación, mejores procesos de liderazgo, te permite además entender que tú tienes que estar más consciente la mayor parte del tiempo y que también tienes una responsabilidad al movilizar a las personas de un punto a otro para que ellos puedan alcanzar sus propios objetivos, empezando por sus objetivos individuales.”
Fuente: Elaboración propia.
Los cinco (05) directivos entrevistados no sólo implementan con frecuencia el Coaching en
su organización (Tabla 10) sino que lo recomiendan ampliamente a otras organizaciones;
así lo indican sus convencidas y efusivas respuestas (detalladas en la Tabla 12), tal como:
89
“Total, sí totalmente”; “Sí, por supuesto”; “Lo recomendaría ampliamente”; “Pues,
obviamente que sí” y “Yo creo que sí, creo que es una herramienta muy ventajosa”.
Respuestas que vienen acompañadas de justificaciones de peso para los directivos
entrevistados, otorgándole al Coaching mayor credibilidad y efectividad como una tendencia
implementada por muchas organizaciones para lograr su tan anhelado desarrollo/ éxito y,
sobre todo, estar a la vanguardia de las exigencias del entorno, un entorno cada vez más
agresivo y competitivo.
7. Capítulo 5. Conclusiones y
Recomendaciones
7.1 Conclusiones
Una vez analizados los resultados arrojados por el Cuestionario (Análisis Descriptivo) y las
Entrevistas (Análisis Cualitativo- Codificación por patrones) es propicio decir que, se
cumplieron a cabalidad con los objetivos de la presente investigación.
Ante lo mencionado, a continuación, se detallará nuevamente cada objetivo y
posteriormente el resultado obtenido:
● Conocer el impacto del Coaching Organizacional en el desarrollo de competencias
laborales del talento humano de las grandes empresas manizaleñas registradas en la
Cámara de Comercio de Manizales por Caldas, desde la perspectiva de sus directivos.
Las repuestas arrojadas por los Directivos (tanto en las encuestas como en las entrevistas)
indican claramente que el nivel de impacto que posee el Coaching sobre el desarrollo de
competencias laborales del talento humano de su organización es “Alto”; pues más del 25%
de los encuestados así lo indican (detalle Figura 14). Asimismo, otros aspectos como el
nivel de notoriedad en el desarrollo de las competencias luego de los procesos de Coaching
(más del 50% de los directivos manifestaron haber notado “Mucho” éste desarrollo), el nivel
de satisfacción de los resultados obtenidos (más del 40% de los encuestados están
“Satisfechos”), el grado de recomendación (más del 50% de los directivos “Definitivamente
Sí” recomiendan los procesos a otras organizaciones) y el alto porcentaje de comentarios
positivos (93,75%) en relación a los procesos de coaching, entre los cuales volvemos a
resaltar: “mejores resultados”, “beneficio económico”, “el garantizar que el personal vaya
alineado con los objetivos de la organización”, “ambiente laboral sano”; son aspectos que
90
indiscutiblemente han demostrado la efectividad que posee ésta nueva tendencia
administrativa en el desarrollo de competencias, el desarrollo personal del talento humano
y, por ende, el desarrollo organizacional. En consecuencia, el impacto del Coaching es alto,
lo que la convierte en “una herramienta muy poderosa para la organización”.
● Identificar las competencias laborales más solicitadas por las grandes empresas
manizaleñas registradas en la Cámara de Comercio de Manizales por Caldas.
Una vez analizadas las respuestas de los Directivos (encuestas y entrevistas) de las 16
grandes empresas de la ciudad de Manizales (las cuales decidieron adoptar al Coaching
como una tendencia administrativa de desarrollo del talento humano y organizacional), se
pudo observar que un importante número de ellos coincidió (detalle Figura 11) en que las
competencias laborales más solicitadas a desarrollar en su talento humano fueron: el
Liderazgo (14/ 87,5%), la Comunicación Asertiva (13/ 81,25%), la Toma de Decisiones (8/
50%), el Trabajo en Equipo (13/ 81,25%), la Inteligencia Emocional (9/ 56,25%), la
Resolución de Conflictos (8/ 50%) y la Actitud frente al cambio (8/ 50%). Estos resultados
indican que, las grandes empresas de la ciudad de Manizales cada vez más están a la
vanguardia de las organizaciones 4.0, las cuales exigen a sus empleados un “plus”, es
decir, que cuenten con características que vayan más allá del conocimiento experiencial,
técnico y académico; características que podrían convertirse en una verdadera ventaja
competitiva para estas organizaciones.
Por otra parte, el 100% de las grandes organizaciones de Manizales que participaron en el
estudio y aplicaron Coaching, enfocaron su atención en potenciar las competencias
laborales de aquel personal que ocupa altos e importantes cargos dentro de las mismas; es
decir, personal encargado de liderar equipos de trabajo pues, Agarwal et al. (2009) plantea
que el coaching aplicado a los gerentes influye en el rendimiento de sus subordinados; lo
que indica que las grandes empresas de Manizales confían en que desarrollando las
competencias laborales (antes mencionadas) en sus líderes podrán mejorar no sólo el
desempeño de los mismos sino el de los colaboradores en general, trayendo como
consecuencia el retorno de la inversión; es decir, el logro de objetivos, la obtención de un
personal más motivado, un mejor clima laboral y beneficios económicos para la misma.
● Determinar la aceptación que ha tenido el Coaching en las grandes empresas
manizaleñas registradas en la Cámara de Comercio de Manizales por Caldas como una
tendencia administrativa utilizada para el desarrollo de competencias laborales de su talento
91
humano.
Aspectos como, la frecuencia en la implementación de los procesos de Coaching por parte
de las dieciséis (16) grandes empresas de la ciudad de Manizales (más del 25% lo ha
seguido implementando mensual, semestral y anualmente), su alto grado de
recomendación a otras organizaciones (el 50% definitivamente sí lo recomiendan), su grado
de adopción (el 16/40% de la muestra decidió incorporar los procesos de Coaching), el
grado de conocimiento que poseen sus directivos sobre esta nueva tendencia
administrativa (el 20% afirma conocerla bastante) y los buenos comentarios en torno a sus
múltiples beneficios (93,75% de los directivos) tanto a nivel personal como organizacional;
son una fiel muestra del grado de aceptación que ha tenido el Coaching en un importante
número de grandes empresas de la capital caldense.
Por otra parte, si bien es cierto que el uso del Coaching Organizacional se ha propagado
en muchos países del mundo y muchos autores (detallados en el marco tórico y referencial)
hablan de su efectividad, también es cierto que el presente estudio nos dio luces de cómo
están muchas de las grandes empresas de la ciudad de Manizales, en relación a la
implementación de nuevas estrategias de gestión, es decir, de las cuarenta (40) grandes
empresas que participaron en la investigación, veinticuatro (24) no han participado en
procesos de Coaching, número que no podemos despreciar debido a que, éste podría ser
un pequeño ejemplo de cómo podrían estar las demás empresas de la capital caldense
(pequeñas, micro, medianas y grandes), quienes por desconocimiento, omisión o
escepticismo no han adoptado al Coaching como tendencia administrativa para el desarrollo
de competencias laborales de su talento humano. No obstante, de estas veinticuatro (24)
organizaciones que no han participado en los procesos de Coaching, veinte (20) de ellas
manifestaron interés en participar en estos procesos, convirtiéndose automáticamente en
un mercado altamente potencial para la implementación de esta nueva tendencia
administrativa y, por ende, se evidencia una vez más el alto grado de aceptación que está
teniendo el Coaching, tanto por las grandes organizaciones de Manizales que SÍ lo han
implementado como por la que NO.
92
Asimismo, la mencionada aceptación que ha tenido el Coaching como nueva tendencia
administrativa, reitera que, las organizaciones con el pasar de los años
(independientemente de su tamaño y actividad económica) se han ido adaptando a las
exigencias del entorno, un entorno que las obliga a transformarse, a evolucionar y sobre
todo a comprender que, el verdadero valor de la organización está en su talento humano,
está en las personas; pues sin las personas ninguna organización puede existir y mucho
menos evolucionar y cuando una organización se ocupa del éxito de su talento humano
indirectamente se está ocupando de su propio éxito, así lo afirma María Elena Zuluaga,
quien es la actual Gerente General de la Clínica Versalles, “cuando tú te ocupas de las
personas las personas se ocupan de tu empresa”. En definitiva, las organizaciones
actuales, estas organizaciones del siglo XXI están dejando a un lado las antiguas teorías
administrativas, enfocadas principalmente en la productividad y la maximización de los
recursos, una muestra de ello, son estas dieciséis (16) grandes empresas de la ciudad de
Manizales que decidieron incorporar esta nueva tendencia administrativa.
Otro importante aspecto hallado es que, de las dieciséis (16) grandes empresas de la ciudad
de Manizales que decidieron implementar el Coaching, siete (07) de ellas son empresas
dedicadas a actividades de Manufactura, representando el 43,75% de las organizaciones
que le dijeron SÍ al Coaching, cifra muy significativa e importante debido a que, éstas
grandes organizaciones de Manizales dedicadas a la producción son una pequeña muestra
de las organizaciones a nivel mundial que han reconocido que su principal activo es el
talento humano. Éstas siete (07) importantes y grandes empresas manufactureras de la
ciudad de Manizales son: Casa Luker, Ternium, Riduco, Celema, Arme, Industrias Básicas
de Caldas e Induma.
Es valioso resaltar que, con la incorporación del Coaching por parte de las grandes
organizaciones de la ciudad de Manizales, se fomentó el mejoramiento del clima
organizacional de las mismas, así lo ratifica Mónica González, actual Gerente de Talento
Humano de Ternium (Siderúrgica de Caldas S.A.S.), cuando se le preguntó: ¿Cuál es la
utilidad de este proceso para el talento humano de su organización?, a lo que respondió
claramente:“…más que como utilidad lo diría en términos de ganancia, porque aquí no
solamente gana la persona porque crece en su esencia, sino también los colaboradores
perciben un mejor clima y obviamente nosotros disminuimos aquellas quejas o reclamos
que podamos tener por parte del colaborador sobre otras personas”. Esto indica que el
Coaching Organizacional puede contribuir con el mejoramiento del clima organizacional, el
cual es considerado un factor influyente en la motivación del talento humano.
93
Adicionalmente, cada vez son más los profesionales (de cualquier área), directivos y en
especial directivos del Departamento de Talento Humano que han enfocado su atención en
el mundo del Coaching, es decir, cada día son más las personas que desean adquirir
herramientas para potenciar sus habilidades y competencias como líderes y sobre todo,
para desarrollarse como persona; una muestra de esto es que, del 100% de los directivos
entrevistados, el 60% de ellos se han certificado como Coach Profesional, manifestando
que es una poderosa herramienta que brinda múltiples beneficios a nivel personal como
profesional de aquel que se certifica.
Para finalizar, en la presente investigación se deja evidencia del impacto, efectividad y
grado de aceptación que ha tenido el Coaching Organizacional en las más importantes
organizaciones de la ciudad de Manizales. Asimismo, estas organizaciones han
manifestado contundentemente que los procesos de Coaching aportan grandes beneficios
para el talento humano, organización, la región y el país; representando una tendencia
administrativa de cambio, pues su alto impacto en el desarrollo de competencias laborales
del talento humano genera el surgimiento de líderes de alto desempeño, lo que a su vez
trae como consecuencia la mejora en los resultados y el logro de objetivos
organizacionales.
7.2 Recomendaciones
Como bien se dijo, el presente estudio es un importante aporte empírico desde la academia
al mundo del Coaching y sobre todo al mundo organizacional, en donde como principal
objetivo fue el determinar el impacto y efectividad que tiene esta novedosa tendencia
administrativa sobre el desarrollo de competencias laborales del talento humano de las
grandes empresas de la ciudad de Manizales que han decidido adoptarla. Los objetivos
fueron logrados a través de una impecable y exhaustiva investigación, en donde se contó
con la participación de importantes y altos directivos de la ciudad, que tienen bajo su
responsabilidad la gestión del talento humano, talento humano que hace posible la
consecución de cada objetivo establecido.
Ahora bien, tomando en consideración lo dicho por diversos autores en relación al Coaching
Organizacional y sus beneficios, así como los resultados arrojados por las encuestas y
entrevistas ejecutadas en el presente estudio, se llegó a las siguientes recomendaciones:
Considerar la implementación del Coaching como una estrategia organizacional para
94
impulsar el desarrollo de las diversas competencias laborales del talento humano. Esta
recomendación va dirigida principalmente a aquellas organizaciones que aún no han
adoptado al Coaching y que están buscando opciones para mejorar sus resultados a través
de un talento humano más empoderado, más motivado, más comprometido y sobre todo
más consciente de sus propias habilidades y competencias.
Inclusión, palabra que se debe reflejar en la toma de decisiones de aquellos quienes
dirigen las organizaciones; como se pudo evidenciar, el Coaching ha estado dirigido
principalmente a los altos directivos y/o líderes, pues a través de ellos se pretende lograr la
articulación de todas las partes que conforman a una organización; sin embargo, se podrían
obtener mejores resultados si aumenta el porcentaje de Coaching de Equipos, es decir, el
Coaching aplicado a las demás personas de la organización que no poseen cargos
directivos. Por lo tanto, si el presupuesto de la organización lo permite (pues la
implementación de los procesos de Coaching es costosa), el llevar el Coaching hacia todas
las instancias de la organización podría generar importantes resultados perdurables en el
tiempo.
Detectar la necesidad de la implementación de los procesos de Coaching, es decir, saber
identificar qué puede ser solucionado con Coaching y qué no, pues el uso irresponsable de
los procesos de Coaching podría generar pérdida de tiempo y de dinero. Una buena
identificación de la necesidad podría ayudar a ver qué tipo de estrategia implementar
(consultoría, capacitación, mentoría, psicoterapia); es por ello que, se recomienda que
aquella (s) persona (s) que toman las decisiones dentro de la organización deben conocer
ampliamente todos los aspectos que envuelven al Coaching, pues su inadecuado uso
podría generar comentarios relacionados con su inefectividad y reforzar el paradigma que
es una “moda”.
Contribuir con la divulgación sobre el alto impacto del Coaching en el desarrollo de
competencias laborales del talento humano, por parte de las Organizaciones que hayan
participado en estos procesos, pues son ellos quienes han vivido de cerca la experiencia y
son un fiel ejemplo de la efectividad de esta nueva tendencia administrativa; además,
promovería su implementación y haría que más organizaciones comprendan que a través
del desarrollo de su personal pueden lograr su propio desarrollo y el tan anhelado éxito.
Alianza entre los diferentes entes gubernamentales y las grandes organizaciones
quienes conforman el gran musculo financiero del país, a fin de contribuir a que el Coaching
llegue a más organizaciones de diversos tamaños y actividades económicas. Por tratarse
de una nueva tendencia administrativa que requiere de una fuerte inversión, podría
imposibilitar su implementación; por lo tanto, a través de la mencionada alianza se podrían
95
generar donaciones de recursos, dirigidos especialmente para la contratación de Coaches
o, el envío de Coaches contratados directamente por los entes gubernamentales y grandes
organizaciones.
Promover la enseñanza de los procesos de Coaching para el desarrollo de las diversas
competencias laborales en los jóvenes, así como también en aquellos hombres y mujeres
que están en plena vida útil y quienes aún deben enfrentarse al mundo laboral. Esto se
podría lograr a través de la sinergia entre el gobierno, el sector empresarial y educativo del
país; pues en la actualidad, el mercado laboral es cada vez más exigente y competitivo, las
organizaciones exigen un factor diferenciador en su talento humano, lo que nos lleva a estar
más preparados y a potenciar nuestras habilidades y competencias, logrando así la
verdadera ventaja competitiva.
Realizar más investigaciones académicas en relación al Coaching así como aperturar
cátedras en torno a esta nueva tendencia administrativa, por parte de las diferentes
universidades e instituciones de educación superior del país; pues esto le daría a los
procesos de Coaching relevancia científica y se generarían más importantes aportes
empíricos alrededor de tan controversial tema, disminuyendo de esta manera el
escepticismo.
96
A. Anexo: Cuestionario Coaching Organizacional
CUESTIONARIO COACHING ORGANIZACIONAL
El presente cuestionario es con fines estrictamente académicos y sus respuestas ayudarán
a la elaboración de una tesis de Maestría en Administración de la Universidad
Nacional de Colombia sede Manizales. A continuación, encontrará una serie de
preguntas destinadas a conocer el impacto que ha tenido el Coaching Organizacional en el
desarrollo de competencias laborales de su talento humano, sus respuestas son de suma
importancia para determinar si se logró o no el desarrollo de las diversas competencias
laborales (detalladas más adelante), después de la implementación de la mencionada
tendencia administrativa.
Por favor conteste la alternativa que más se acerca a lo que usted piensa. Sus respuestas
son confidenciales y serán reunidas junto a las respuestas de otros directivos,
pertenecientes a otras grandes empresas de la ciudad de Manizales.
1. De acuerdo a la CIIU (Clasificación Industrial Internacional Uniforme de todas
las actividades económicas), a cuál de las siguientes actividades económicas
pertenece su empresa. Marque con una X.
Sección Actividad Económica Selección Sección Actividad Económica Selección
A Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca
K Actividades financieras y de seguros
B Explotación de Minas y Canteras
L Actividades inmobiliarias
C Industrias Manufactureras M Actividades profesionales, científicas
y técnicas
D Suministro de electricidad, gas, vapor y aire acondicionado
N Actividades de servicios administrativos y de
apoyo
E Distribución de agua, gestión de desechos y
actividades de saneamiento ambiental
O Administración pública y defensa
F Construcción P Educación
G Comercio, rep aración de vehículos automotores y
motocicletas
Q Actividades de atención de la salud humana y de
asistencia social
H Transporte y almacenamiento
R Actividades artísticas de entretenimiento y
recreación
I Alojamiento y servicios de comida
S Otras actividades de servicio
J Información y comunicaciones
97
2. ¿Qué tanto conoce sobre el Coaching Organizacional? Marque con una X.
5) Mucho ____
4) Bastante ____
3) Regular ____
2) Poco ____
1) Nada ____
3. ¿En su organización existe talento humano que este participando o haya
participado en un proceso de Coaching? Marque con una X.
SI____ (Pasar a la pregunta Nro. 4 hasta la 11)
NO____ (Pasar a la pregunta Nro. 12)
4. ¿Hace cuánto tiempo implementó por primera vez los procesos de
Coaching en su Organización? Marque con una X.
5) Actualmente ____
4) Hace 1 mes a 6 meses ____
3) Hace 7 meses a 12 meses ____
2) Hace 13 meses a 24 meses ____
1) Hace 25 meses o más ____
5. ¿Con qué periodicidad ha seguido implementando los procesos de
Coaching en su Organización? Marque con una X.
5) Mensualmente ____
4) Trimestralmente____
3) Semestralmente ____
2) Anualmente ____
1) Nunca____
6. ¿A quiénes se les ha implementado los procesos de Coaching en su
organización? Marque con una X.
Directivos, Gerentes, Altos Ejecutivos, Jefes de Departamento, Líderes ____
Colaboradores ____
Otro, ¿Cuál? _______________________________________________________
98
7. Al iniciar los procesos de Coaching, ¿Cuáles de las siguientes
competencias laborales se requirió desarrollar en el talento humano antes
seleccionado? Marque con una X.
Liderazgo ____
Comunicación Asertiva ____
Toma de Decisiones ____
Trabajo en Equipo ____
Servicio al Cliente ____
Habilidad de Negociación ____
Resolución de Conflictos ____
Actitud frente al cambio ____
Manejo del Tiempo ____
Sentido de pertenencia ____
Manejo de personal ____
Inteligencia Emocional ____
Otras, indique__________________________________________________________
8. Después de implementar los procesos de Coaching en su Organización,
¿Qué tanto se notó que el talento humano intervenido haya desarrollado las
competencias laborales requeridas? Marque con una X.
Mucho Regular Poco Nada
Liderazgo
Comunicación Asertiva
Toma de Decisiones
Trabajo en Equipo
Servicio al Cliente
Habilidad de Negociación
Resolución de Conflictos
Actitud frente al cambio
Manejo del Tiempo
Sentido de pertenencia
Manejo de personal
Inteligencia Emocional
Otras, indique
99
9. Después de la implementar los procesos de Coaching en su organización,
¿Qué tan satisfecho (a) esta con el desarrollo de las competencias
laborales antes seleccionadas y requeridas en su talento humano? Marque
con una X.
Muy Satisfecho
Satisfecho Poco satisfecho
Insatisfecho
Liderazgo
Comunicación Asertiva
Toma de Decisiones
Trabajo en Equipo
Servicio al Cliente
Habilidad de Negociación
Resolución de Conflictos
Actitud frente al cambio
Manejo del Tiempo
Sentido de pertenencia
Manejo de personal
Inteligencia Emocional
Otras, indique
10. Después de implementar los procesos de Coaching, ¿Cómo ha sido el nivel
de impacto que ha tenido el desarrollo de las competencias laborales (antes
seleccionadas) en los siguientes aspectos de su organización? Marque con
una X.
Muy alto
Alto Medio Bajo Muy bajo
Mejoramiento de la habilidad de influir en los demás para el logro de objetivos de la organización.
Mejoramiento de la comunicación interna.
Incremento de la autonomía y confianza del talento humano en la toma de decisiones.
Mayor implicación y motivación entre el talento humano para alcanzar juntos los objetivos de la organización.
Mejoramiento de las relaciones con los clientes.
Incremento de clientes y/o proveedores.
Reducción de conflictos interpersonales en la organización.
Mejoramiento en la adaptación a los cambios.
Mejoramiento de la organización y manejo del tiempo.
Incremento del compromiso del talento humano con la organización.
Mejoramiento en el manejo de colaboradores.
Mejoramiento de la capacidad de procesar y dirigir con éxito las emociones.
Otros, indique
100
11. ¿Recomendaría la implementación el Coaching a otras Organizaciones para
el desarrollo de competencias laborales del talento humano?
4) Definitivamente si ____
3) Probablemente si ____
2) Probablemente no ____
1) Definitivamente no ____
¿Por
qué?____________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________
12. ¿Le interesaría tener un proceso de Coaching en su Organización?
SI ____
NO ____
¿Por
qué?____________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________
¡MUCHAS GRACIAS!
101
B. Anexo: Modelo de Entrevista
PREGUNTAS RESPUESTAS
1. Para usted, ¿qué es el Coaching Organizacional?
2. ¿A quién está o ha estado dirigido este proceso en su organización?
3. ¿Cuál es la utilidad de este proceso para el talento humano de su organización?
4. ¿Cuáles considera son los beneficios para su organización?
5. En su experiencia, ¿cuáles han sido las principales razones por las que su organización ha solicitado iniciar un proceso de Coaching para su talento humano?
6. ¿Ha sido uno de los motivos el desarrollo de competencias?
7. ¿Qué competencias han logrado desarrollar el talento humano de su organización con la implementación de los procesos de Coaching?
8. ¿Qué competencias cree han tenido mayor impacto en la organización? ¿Por qué?
9. ¿Hace cuánto tiempo implementó por primera vez los procesos de Coaching en su Organización?
10. ¿Con qué frecuencia ha seguido implementado los procesos de Coaching en su Organización? ¿Por qué?
11. ¿Qué nivel de impacto considera usted ha tenido el Coaching sobre el desarrollo de competencias laborales de su talento humano?
12. ¿Recomendaría a otras organizaciones la implementación de procesos de Coaching? ¿Por qué?
102
C. Anexo: Listado de las 75 grandes empresas de la ciudad
de Manizales, registradas ante la Cámara de Comercio
de Manizales por Caldas (población objeto de estudio)
Fuente: Cámara de Comercio de Manizales por Caldas (2017).
Leyenda:
NRO. Nombre de la EmpresaValor de Activos al
18/10/2017Nombre del Directivo Cargo Correo electrónico
1CONCESION PACIFICO TRES S.A.S.
$ 1.409.280.953.000 MARCELA ECHEVERRYCOORDINADORA DE GESTIÓN HUMANA
contactenos@pacif icotres.com
2GESTION ENERGETICA S.A. E.S.P. (GENSA)
$ 1.049.096.020.000 CAROLINA JARAMILLOPROFESIONAL ESPECIALISTA DE TALENTO H
3CENTRAL HIDROELECTRICA DE CALDAS S.A. E.S.P. (CHEC)
$ 1.021.328.036.249 SARA MARTINEZGTE. DE TALENTO HUMANO
4SUCESORES DE JOSE JESUS RESTREPO & CIA. S.A. (CASA LUKER)
$ 587.302.916.000 LUZ OSORIOGTE. GENERAL
5EFIGAS GAS NATURAL S.A. E.S.P. - SIGLA: EFIGAS S.A. E.S.P.
$ 418.045.564.000 BEATRIZ OSORIOJEFE DE GESTIÓN HUMANA
6MABE COLOMBIA S.A.S.
$ 341.469.450.000 [email protected]
7TERNIUM SIDERURGICA DE CALDAS S.A.S.
$ 320.355.799.000 MONICA GONZALEZGTE. DE TALENTO HUMANO
8AGUAS DE MANIZALES S.A. E.S.P.
$ 202.262.504.000 CAROLINA LOPEZ GARCÍALÍDER DE GESTIÓN HUMANA
9
EMPRESA DE OBRAS SANITARIAS DE CALDAS S.A. EMPRESA DE
SERVICIOS (EMPOCALDAS) $ 198.382.570.000 DIANA OROZCOJEFE DE GESTIÓN HUMANA
10COMPAÑIA MANUFACTURERA MANISOL S.A.
$ 170.146.972.000 NAYARITH ALARCON GTE. DE RRHH
11C.I. SUPER DE ALIMENTOS S.A.
$ 167.653.487.428 YEINY GIRALDOGTE. DE GTH
12GOMJAR Y CIA S EN C.A
$ 167.136.221.366 DIANA MARIA ARANGOENCARGADA DE RRHH
13SKINCO COLOMBIT S.A.
$ 137.624.450.000 DIANA MARCELA ABADIAJEFE DE SELECCIÓN Y FORMACIÓN
14JIMENEZ GARCIA FERNANDO (CONDROGAS)
$ 116.745.653.186 NIDIA JIMENEZJEFE DE CONTABILIDAD
15CONSTRUCCIONES CFC & ASOCIADOS S.A.
$ 109.628.375.483 DIANA LUCIA GUTIERRZGTE. TALENTO HUMANO
16HADA S.A.
$ 103.330.705.000 ANGELA HOLGUIN GTE. TALENTO HUMANO
17GYPLAC S.A.
$ 102.316.570.000 SKINCO
18VEGA ENERGY S.A.S.
$ 99.598.446.000 JULIANA GALLEGOGTE. DE TALENTO HUMANO
19PRODUCTORA DE GELATINA S.A.S
$ 79.358.716.000 IMPOSIBLE LA COMUNICACIÓN
20CONSTRUCTORA BERLIN S.A.S
$ 73.777.969.000 MARCELA PAZOSLÍDER DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
40
7
16
12
75
RESPONDIÓ (MUESTRA POR CONVENIENCIA)
PRUEBA PILOTO
IMPOSIBLE LA COMUNICACIÓN
HUBO COMUNICACIÓN PERO NO RESPONDIÓ
REPETIDA, ES UNA FILIAL
TOTAL GRANDES EMPRESAS (POBLACIÓN OBJETO
DE ESTUDIO)
103
Fuente: Cámara de Comercio de Manizales por Caldas (2017).
Leyenda:
NRO. Nombre de la EmpresaValor de Activos al
18/10/2017Nombre del Directivo Cargo Correo electrónico
21RIDUCO S.A.
$ 71.832.202.000 LILIANA PALACIODIRECTORA DE GESTIÓN HUMANA
22CENTRAL HIDROELECTRICA EL EDEN S.A.S. E.S.P.
$ 69.735.259.000 DIANA RIVEROS ADMINISTRADORA
23COMERCIALIZADORA MERCALDAS S.A
$ 69.433.160.000 LINA MARIA ORTIZ LÍDER DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
24SUMATEC S.A.
$ 68.591.895.000 LIGIA RESTREPODIRECTORA DE GESTIÓN HUMANA
25DESCAFEINADORA COLOMBIANA S.A.S
$ 65.796.013.000 MARGARITA TOBONDIRECTORA DE GESTIÓN HUMANA
26INVERSIONES RESCANDI S A
$ 60.417.057.000 IMPOSIBLE LA COMUNICACIÓN
27JANA Y CIA. S. EN C.A.
$ 55.628.742.000 CASA LUKER
28TERMINAL DE TRANSPORTES DE MANIZALES S.A.
$ 55.612.256.176 LUZ LADY LOPEZ GILGTE. DE TALENTO HUMANO
29INDUCAFE S.A.S.
$ 55.538.763.000 DESCAFECOL
30ARMETALES S.A.
$ 55.399.595.960 ALEXANDRA GIRALDOCOORDINADORA DE GESTIÓN HUMANA
31CENTRAL LECHERA DE MANIZALES S.A. - CELEMA
$ 53.258.177.000 VALENTINA SERNACOORDINADORA DE SELECCIÓN Y DESARROLLO
32
TECNOLOGIA EN CUBRIMIENTO S.A. SIGLAS TOPTEC S.A. Y MANILIT
S.A. $ 49.942.657.345 MARTA JANETH GOMEZ COORDINADORA DE DESARROLLO HUMANO
33HERRAMIENTAS AGRICOLAS S.A. - HERRAGRO S.A.
$ 48.390.622.039 IMPOSIBLE LA COMUNICACIÓNCOORDINADORA DE DESARROLLO HUMANO
34PEOPLE CONTACT S.A.S. EN ACUERDO DE REESTRUCTURACION
$ 47.651.937.007 LUCY JOHANNA SANCHEZGTE. DE TALENTO HUMANO
35GLOGO Y CIA S. EN C. A.
$ 47.355.987.000 CUELLARPERSONA ENCARGADA DE RRHH
36C. A. R. Y CIA S. EN C. A.
$ 44.957.051.000 CASA LUKER
37CLINICA VERSALLES S.A.
$ 44.074.819.000 MARIA ELENA ZULUAGAGTE. GENERAL
38PALMAS DEL CASANARE S.A.S
$ 42.622.306.894 CASA LUKER
39MEJIA NUDOS & CIA S.C.A. (ARME)
$ 41.548.010.188 ANDREA ESTRADA GTE. DE GESTIÓN HUMANA
40EMPRESA METROPOLITANA DE ASEO S.A. E.S.P. -EMAS-
$ 40.564.648.000 IMPOSIBLE LA COMUNICACIÓN
40
7
16
12
75
RESPONDIÓ (MUESTRA POR CONVENIENCIA)
PRUEBA PILOTO
IMPOSIBLE LA COMUNICACIÓN
HUBO COMUNICACIÓN PERO NO RESPONDIÓ
REPETIDA, ES UNA FILIAL
TOTAL GRANDES EMPRESAS (POBLACIÓN OBJETO
DE ESTUDIO)
104
Fuente: Cámara de Comercio de Manizales por Caldas (2017).
Leyenda:
NRO. Nombre de la EmpresaValor de Activos al
18/10/2017Nombre del Directivo Cargo Correo electrónico
41F. JARAMILLO Y RESTREPO Y CIA. S. C. A.
$ 39.703.534.000 CASA LUKER
42INDUSTRIAS BASICAS DE CALDAS S.A. - I.B.C.
$ 39.488.090.000 PAULA ANDREA CARMONA GTE. GESTION HUMANA
43SPECIALIZED COLOMBIA S.A.S.
$ 38.375.010.000 PILAR RAMIREZGTE. DE SELECCIÓN
44FANERO RESTREPO Y CIA S EN C A
$ 38.274.898.000 CASA LUKER
45INDUMA S.C.A.
$ 36.812.463.307 LINA BOTEROGTE. TALENTO HUMANO
46TEJARES S.A.S.
$ 36.805.462.301 MIRIAN SERNACONTADORA
47AVICAL S.A.
$ 35.976.019.000 IMPOSIBLE LA COMUNICACIÓN
48BELLOTA COLOMBIA S.A. COMERCIALIZADORA INTERNACIONAL
$ 35.016.984.000 IMPOSIBLE LA COMUNICACIÓN
49RITO Y CIA S. EN C. A.
$ 34.804.663.000 CASA LUKER
50
OLEAGINOSAS LAS BRISAS S.A. EN ACUERDO DE REORGANIZACION EN
REORG $ 34.644.796.734 CASA LUKER
51CASA RESTREPO S A
$ 34.082.545.976 CLARA INES MONDRAGON GTE. GENERAL
52CONSTRUCTORA NQS S.A.S
$ 34.006.609.255 IMPOSIBLE LA COMUNICACIÓN
53CG CONSTRUCTORA S.A.S
$ 33.594.724.248 [email protected]
54MARTREPO Y CIA. S. EN C. A.
$ 32.469.116.000 CASA LUKER
55ARMOTOR S.A.
$ 32.050.856.985 CLAUDIA PATRICIA YEPEZ GTE TALENTO HUMANO
56FARO INMOBILIARIO S.A.S.
$ 31.127.530.326 IMPOSIBLE LA COMUNICACIÓN
57SUSUERTE S.A.
$ 29.576.639.782 IMPOSIBLE LA COMUNICACIÓN
58J URIBE Y CIA S EN C A
$ 29.470.583.000 CASA LUKER
59PROSEGUIR SOLUCIONES DE LIQUIDEZ S.A.S
$ 29.358.047.255 PAULA FLOREZ GTE. TALENTO HUMANO
60ECONTACT COL S.A.S. (EMERGIA)
$ 29.091.030.000 LUZ EMIR ECHEVERRY GTE. DE TALENTO HUMANO
40
7
16
12
75
RESPONDIÓ (MUESTRA POR CONVENIENCIA)
PRUEBA PILOTO
IMPOSIBLE LA COMUNICACIÓN
HUBO COMUNICACIÓN PERO NO RESPONDIÓ
REPETIDA, ES UNA FILIAL
TOTAL GRANDES EMPRESAS (POBLACIÓN OBJETO
DE ESTUDIO)
105
Fuente: Cámara de Comercio de Manizales por Caldas (2017).
Leyenda:
NRO. Nombre de la EmpresaValor de Activos al
18/10/2017Nombre del Directivo Cargo Correo electrónico
61SANCHEZ PRIETO FERNANDO (INDUSTRIA LICORERA DE CALDAS)
$ 28.987.019.875 [email protected]
62JARDINES DE LA ESPERANZA S.A.
$ 28.820.946.000 IMPOSIBLE LA COMUNICACIÓN
63HACIENDA DINAMARCA SAS
$ 28.541.200.252 IMPOSIBLE LA COMUNICACIÓN
64CASAUTOS
$ 27.721.933.000 VERONICA PATIÑOGTE. DE GESTIÓN HUMANA
65GOMURI Y CIA S. EN C.A.
$ 27.208.806.450 IMPOSIBLE LA COMUNICACIÓN
66PRANHA URBANO S.A.S.
$ 26.728.698.302 SANTIAGO ROBLEDO [email protected]
67PEMA Y CIA S. EN C. A.
$ 26.630.742.000 CASA LUKER
68CONSTRUCCIONES Y EXPLANACIONES ECO S.A.
$ 26.374.347.890 CAMILA GAVIRIA GERENTE ADMINISTRATIVO
69VALURIBE Y CIA S. EN C. A.
$ 25.489.064.000 CASA LUKER
70INVERSIONES SOBRITE S.A.S.
$ 24.786.312.403
71INVERSIONES RSTJ S.A.S
$ 24.165.924.399 INVERSIONES SOBRITE
72MALUIRES Y CIA S EN C A
$ 23.950.503.000 CASA LUKER
73PROSEGUIR S.A.
$ 23.168.898.703 ASTRID VAOSDIRECTORA FINANCIERA
74TEJAR S.A.S.
$ 22.536.650.339 INVERSIONES SOBRITE
75EDITORIAL LA PATRIA S.A.
$ 22.371.751.094 LUISA LOPEZJEFA DE RECURSOS HUMANOS
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MZLEIDA PINO
GTE. DE PERSONAL
40
7
16
12
75
RESPONDIÓ (MUESTRA POR CONVENIENCIA)
PRUEBA PILOTO
IMPOSIBLE LA COMUNICACIÓN
HUBO COMUNICACIÓN PERO NO RESPONDIÓ
REPETIDA, ES UNA FILIAL
TOTAL GRANDES EMPRESAS (POBLACIÓN OBJETO
DE ESTUDIO)
106
D. Anexo: Grandes empresas de Manizales que
participaron en el estudio
NRO.NOMBRE DE LA
EMPRESA
NOMBRE DEL
DIRECTIVOCARGO
ACTIVIDAD
ECONÓMICA
1GESTION ENERGETICA S.A.
E.S.P. (GENSA)
Carolina
Jaramillo
Profesional
Especialista de
Talento Humano
Suministro de
electricidad, gas,
vapor y aire
acondicionado
2
CENTRAL
HIDROELECTRICA DE
CALDAS S.A. E.S.P.
(CHEC)
Sara MartínezGerente de
Talento humano
Suministro de
electricidad, gas,
vapor y aire
acondicionado
3
SUCESORES DE JOSE
JESUS RESTREPO & CIA.
S.A. (CASA LUKER)
Luz Osorio Gerente General Industrias
Manufactureras
4
EFIGAS GAS NATURAL
S.A. E.S.P. - SIGLA: EFIGAS
S.A. E.S.P.
Beatriz Osorio
(*)
Jefe de Gestión
Humana
Suministro de
electricidad, gas,
vapor y aire
acondicionado
5TERNIUM SIDERURGICA DE
CALDAS S.A.S.
Mónica González
(*)
Gerente de
Talento Humano
Industrias
Manufactureras
6AGUAS DE MANIZALES
S.A. E.S.P.
Carolina López
García
Líder de Gestión
Humana
Otras actividades de
servicio
7
EMPRESA DE OBRAS
SANITARIAS DE CALDAS
S.A. EMPRESA DE
SERVICIOS
Diana OrozcoJefe de Gestión
Humana
Distribución de agua,
gestión de desechos
y actividades de
saneamiento
8
COMPAÑIA
MANUFACTURERA
MANISOL S.A. (BATA)
Nayarith Alarcón
Gerente de
Recursos
Humanos
Industrias
Manufactureras
9 GOMJAR Y CIA S EN C.ADiana María
Arango
Encargada de
Recursos
Humanos
Comercio, reparación
de vehículos
automotores y
bicicletas
10JIMENEZ GARCIA
FERNANDO (CONDROGAS)Nidia Jiménez
Jefe de
Contabilidad
Otras actividades de
servicio
EMPRESAS QUE PARTICIPARON EN EL ESTUDIO
16 EMPRESAS
24 EMPRESAS
5 (*)
SÍ HAN IMPLEMENTANDO COACHING
NO HAN IMPLEMENTADO COACHING
DIRECTIVOS ENTREVISTADOS
107
NRO.NOMBRE DE LA
EMPRESA
NOMBRE DEL
DIRECTIVOCARGO
ACTIVIDAD
ECONÓMICA
11CONSTRUCCIONES CFC &
ASOCIADOS S.A.
Diana Lucia
Gutiérrez
(*)
Gerente de
Talento Humano Construcción
12 HADA S.A. Ángela HolguínGerente de
Talento Humano
Industrias
Manufactureras
13 VEGA ENERGY S.A.S. Juliana GallegoGerente de
Talento Humano
Otras actividades de
servicio
14CONSTRUCTORA BERLIN
S.A.SMarcela Pazos
Líder de
Desarrollo
Organizacional
Construcción
15 RIDUCO S.A. Liliana PalacioDirectora de
Gestión Humana
Industrias
Manufactureras
16
CENTRAL
HIDROELECTRICA EL EDEN
S.A.S. E.S.P.
Diana Riveros Administradora Otras actividades de
servicio
17COMERCIALIZADORA
MERCALDAS S.ALina María Ortiz
Líder de Gestión
de Talento
Humano
Otras actividades de
servicio
18 SUMATEC S.A.Ligia Restrepo
(*)
Directora de
Gestión Humana
Comercio, reparación
de vehículos
automotores y
bicicletas
19DESCAFEINADORA
COLOMBIANA S.A.SMargarita Tobón
Directora de
Gestión Humana
Otras actividades de
servicio
20
TERMINAL DE
TRANSPORTES DE
MANIZALES S.A.
Luz Lady LópezGerente de
Talento Humano
Transporte y
almacenamiento
EMPRESAS QUE PARTICIPARON EN EL ESTUDIO
16 EMPRESAS
24 EMPRESAS
5 (*)
SÍ HAN IMPLEMENTANDO COACHING
NO HAN IMPLEMENTADO COACHING
DIRECTIVOS ENTREVISTADOS
108
NRO.NOMBRE DE LA
EMPRESA
NOMBRE DEL
DIRECTIVOCARGO
ACTIVIDAD
ECONÓMICA
21
CENTRAL LECHERA DE
MANIZALES S.A. –
CELEMA
Valentina Serna
Coordinadora de
Selección y
Desarrollo
Industrias
Manufactureras
22
TECNOLOGIA EN
CUBRIMIENTO S.A. SIGLAS
TOPTEC S.A. Y MANILIT
S.A.
Marta Janeth
Gómez
Coordinadora de
Desarrollo
Humano
Actividades de
servicios
administrativos y de
apoyo
23 PEOPLE CONTACT S.A.S. Lucy Johanna
Sanchez
Gerente de
Talento Humano
Otras actividades de
servicio
24 GLOGO Y CIA S. EN C. A. CuellarEncargada de
RR.HH
Otras actividades de
servicio
25 CLINICA VERSALLES S.A.
María Elena
Zuluaga
(*)
Gerente General
Actividades de
atención de la salud y
asistencia social
26MEJIA NUDOS & CIA S.C.A.
(ARME)Andrea Estrada
Gerente de
Gestión Humana
Industrias
Manufactureras
27INDUSTRIAS BASICAS DE
CALDAS S.A. - I.B.C.
Paula Andrea
Cardona
Gerente de
Gestión Humana
Industrias
Manufactureras
28SPECIALIZED COLOMBIA
S.A.S.Pilar Ramírez
Gerente de
Selección
Otras actividades de
servicio
29 INDUMA S.C.A. Lina BoteroGerente de
Talento Humano
Industrias
Manufactureras
30 TEJARES S.A.S. Mirian Serna Contadora
Actividades
financieras y de
seguros
EMPRESAS QUE PARTICIPARON EN EL ESTUDIO
16 EMPRESAS
24 EMPRESAS
5 (*)
SÍ HAN IMPLEMENTANDO COACHING
NO HAN IMPLEMENTADO COACHING
DIRECTIVOS ENTREVISTADOS
109
NRO.NOMBRE DE LA
EMPRESA
NOMBRE DEL
DIRECTIVOCARGO
ACTIVIDAD
ECONÓMICA
31 CASA RESTREPO S AClara Inés
Mondragón Gerente General
Comercio, reparación
de vehículos
automotores y
bicicletas
32 CG CONSTRUCTORA S.A.SNo se ubicó
nombre
No se ubicó
cargo Construcción
33 ARMOTOR S.A.Claudia Patricia
Yepez
Gerente de
Talento Humano
Comercio, reparación
de vehículos
automotores y
bicicletas
34PROSEGUIR SOLUCIONES
DE LIQUIDEZ S.A.SPaula Flórez
Gerente de
Talento Humano
Actividades
financieras y de
seguros
35ECONTACT COL S.A.S.
(EMERGIA)
Luz Emir
Echeverry
Gerente de
Talento Humano
Otras actividades de
servicio
36
SANCHEZ PRIETO
FERNANDO (INDUSTRIA
LICORERA DE CALDAS)
No se ubicó
nombre
No se ubicó
cargo
Otras actividades de
servicio
37 CASAUTOS Verónica PatiñoGerente de
Gestión Humana
Comercio, reparación
de vehículos
automotores y
bicicletas
38CONSTRUCCIONES Y
EXPLANACIONES ECO S.A.Camila Gaviria
Gerente
Administrativo Construcción
39 PROSEGUIR S.A. Astrid VaosDirectora
Financiera
Actividades
financieras y de
seguros
40EDITORIAL LA PATRIA
S.A.Luisa López
Jefa de
Recursos
Humanos
Información y
comunicaciones
EMPRESAS QUE PARTICIPARON EN EL ESTUDIO
16 EMPRESAS
24 EMPRESAS
5 (*)
SÍ HAN IMPLEMENTANDO COACHING
NO HAN IMPLEMENTADO COACHING
DIRECTIVOS ENTREVISTADOS
110
E. Anexo: Entrevista Nro.1 (TERNIUM SIDERURGICA DE
CALDAS S.A.S.)
DATOS DEL CONTACTO
Empresa: TERNIUM SIDERURGICA DE CALDAS S.A.S
Actividad Económica: Industria Manufacturera
Persona que responde: Mónica González
Cargo: Gerente de Talento Humano
1) Para usted, ¿qué es el Coaching Organizacional?
“Para mí es una metodología que permite potencializar aquellas competencias que son
intangibles en el ser humano, para el servicio de la organización”.
2) ¿A quién está o ha estado dirigido este proceso en su organización?
“Por lo general nosotros tratamos que sea de mandos medios para arriba”.
3) ¿Cuál es la utilidad de este proceso para el talento humano de su
organización?
“Diría más que como utilidad, lo diría en términos de ganancia, porque aquí no solamente
gana la persona porque crece en su esencia, sino también los colaboradores perciben un
mejor clima y obviamente nosotros disminuimos aquellas quejas o reclamos que podamos
tener por parte del colaborador sobre otras personas”.
4) ¿Cuáles considera son los beneficios para su organización?
“Puedo decir que esta desde el beneficio económico hasta los beneficios intangibles en el
desarrollo del personal porque son cosas que la persona valora bastante, entonces pues
para mí los beneficios están en eso”.
111
5) En su experiencia, ¿cuáles han sido las principales razones por las que su
organización ha solicitado iniciar un proceso de Coaching para su talento
humano?
“Pues principalmente nosotros después de las mediciones del clima organizacional
hacemos una evaluación y vemos pues las respuestas que no fueron tan positivas hacia el
tema de liderazgo, el tema de comunicación organizacional, el tema de inteligencia
emocional; entonces ahí es cuando arrancamos el proceso”.
6) ¿Ha sido uno de los motivos el desarrollo de competencias?
“Sí, pues la respuesta acá es muy obvia, cuando vemos que la persona tiene la
competencia, pero queremos llevarla a cierto grado pues utilizamos esta metodología”.
7) ¿Qué competencias han logrado desarrollar el talento humano de su
organización con la implementación de los procesos de Coaching?
“Pues el liderazgo, la comunicación asertiva, la inteligencia emocional, los procesos de
negociación sobre todo para el área comercial”.
8) ¿Qué competencias cree han tenido mayor impacto en la organización? ¿Por
qué?
“Las que mencioné anteriormente, por la actividad y por el tipo de personal que manejamos
requerimos que estas competencias estén bien afinadas y afianzadas de los mandos
medios para arriba”.
9) ¿Hace cuánto tiempo implementó por primera vez los procesos de Coaching
en su Organización?
“Bueno ya tenemos casi 5 a 6 años utilizando esta metodología”.
10) ¿Con qué frecuencia ha seguido implementado los procesos de Coaching en
su Organización? ¿Por qué?
“Bueno cada vez que se presenta una necesidad, es algo que tenemos en nuestro plan de
evaluación y desarrollo de manera anual”.
112
11) ¿Qué nivel de impacto considera usted ha tenido el Coaching sobre el
desarrollo de competencias laborales de su talento humano?
“Pues alto, como te dije no es solamente la persona a la cual se le está haciendo el
Coaching la que crece, sino nosotros también como organización, para nosotros es muy
importante crear lazos de familia y si tú conoces bien cuáles son tus defectos y como
puedes manejarlos, para nosotros es muy importante esa parte, además que también te
permite despegar un poco más al utilizar bien tus habilidades”.
12) ¿Recomendaría a otras organizaciones la implementación de procesos de
Coaching? ¿Por qué?
“Pues obviamente que sí, yo soy Psicóloga de formación y también soy Coach, pero
considero que mientras tu hagas responsable a la persona y la persona también logre darse
cuenta de aquellas cosas que tiene que cambiar pues, el proceso va a funcionar mejor. Con
estos procesos como la persona se hace responsable de todo lo que sucede en el aquí y
en el ahora el cambio se ve rápido”.
113
F. Anexo: Entrevista Nro. 2 (CONSTRUCCIONES CFC &
ASOCIADOS S.A.)
DATOS DEL CONTACTO
Empresa: CONSTRUCCIONES CFC & ASOCIADOS S.A.
Actividad Económica: Construcción
Persona que responde: Diana Lucia Gutiérrez
Cargo: Gerente de Talento Humano
1) Para usted, ¿qué es el Coaching Organizacional?
“Para mí el coaching es un proceso de toma de consciencia completamente y a nivel
organizacional tiene que ver con la necesidad que los ejecutivos de la organización tomen
consciencia de ciertos aspectos, para poder generar un cambio o también con aspectos de
desarrollo”.
2) ¿A quién está o ha estado dirigido este proceso en su organización?
“Inicialmente nosotros arrancamos con el proceso de coaching en el 2011, con el nivel
gerencial solo el nivel gerencial y luego fuimos llevándolo a áreas que estaban con
necesidades de mejora en resultados o de mejora en relaciones interpersonales o de
trabajo en equipo, y lo hicimos con el equipo comercial y con el equipo financiero, de ahí en
adelante lo hemos seguido haciendo con todo el nivel directivo o gerencial y ya casos
particulares de necesidades de intervención en ciertas personas, en conclusión 90% nivel
directivo y 10% colaboradores”.
3) ¿Cuál es la utilidad de este proceso para el talento humano de su
organización?
“Ha sido muy útil, porque lo que te digo, para mí el coaching es toma de consciencia y en
realidad es genera cambios, desde que lo empezamos a hacer con los directivos fue un
momento en que la organización requería como volverse a descubrir y eso fortaleció
muchísimo ese nuevo descubrimiento de la organización, recordar su esencia, recordar
quién era y fue un proceso muy bonito, que de ahí nos pegamos para generar valores
corporativos, para generar plan estratégico, para reconocerlos y apostar a ello, que fue pues
lo que hicimos desde el 2011 y de resto ha servido para desbloquear ciertas situaciones,
cosas que tú las haces con capacitación, las haces con reuniones, con procesos
114
disciplinarios y no cambian!, y en el momento que tus les incluyes el coaching hay un
cambio”.
4) ¿Cuáles considera son los beneficios para su organización?
“Para la empresa precisamente eso, ha generado mejores resultados”.
5) En su experiencia, ¿cuáles han sido las principales razones por las que su
organización ha solicitado iniciar un proceso de Coaching para su talento
humano?
“Las razones fueron un tema de comunicación a nivel de gerencias que no se estaba dando
y eso estaba generando muchos retrasos en procesos de la compañía, las gerencias se
estaban como inclaustrando cada uno en sí y no había conformidad del trabajo en equipo
entre esas gerencias y eso estaba afectando a nivel general toda la organización; por lo
que ahí iniciamos ese proceso de coaching y fue bastante ganador porque pudimos mejorar
esas relaciones interpersonales, ese trabajo en equipo, esa comunicación que
requeríamos”.
6) ¿Ha sido uno de los motivos el desarrollo de competencias?
“Sí, puntualmente… ¿qué competencias?, y por más que uno no quiera sigue dándole a las
mismas, que son: liderazgo, comunicación asertiva y trabajo en equipo”.
7) ¿Qué competencias han logrado desarrollar el talento humano de su
organización con la implementación de los procesos de Coaching?
“Pues adicionalmente a las que te mencioné, también está el manejo de la inteligencia
emocional que también ha sido fundamental, la resolución de conflictos; pero la principal
necesidad ha sido liderazgo, comunicación y trabajo en equipos”.
115
8) ¿Qué competencias cree han tenido mayor impacto en la organización? ¿Por
qué?
“Más que todo comunicación, trabajo en equipo también, liderazgo ahí vamos porque
digamos que el liderazgo no es fácil… ahí vamos”.
9) ¿Hace cuánto tiempo implementó por primera vez los procesos de Coaching
en su Organización?
“En el 2011, en ese año hicimos unas sesiones con todo el equipo gerencial fue un
programa que fue 2011-2012, volvimos y lo retomamos en el 2014, ahí si paramos un rato
pues hicimos una reestructuración, hicimos una cantidad de cambios y volvimos y lo
retomamos en el 2017, y vamos en el 2017-2018”.
10) ¿Con qué frecuencia ha seguido implementado los procesos de Coaching en
su Organización? ¿Por qué?
“Casi que semestral a mensual más o menos!, pero yo lo pondría semestral, en realidad si
es semestral”.
11) ¿Qué nivel de impacto considera usted ha tenido el Coaching sobre el
desarrollo de competencias laborales de su talento humano?
“Bueno…te puedo decir que ha tenido un alto impacto porque el tema de comunicación ha
mejorado mucho, sí… ha mejorado mucho”.
12) ¿Recomendaría a otras organizaciones la implementación de procesos de
Coaching? ¿Por qué?
“Lo recomendaría ampliamente porque es la herramienta de mayor valor cuando tú quieres
generar mayor toma de conciencia y un cambio profundo en el ser humano, es una
herramienta poderosa y fundamental”.
116
G. Anexo: Entrevista Nro. 3 (SUMATEC S. A.)
DATOS DEL CONTACTO
Empresa: SUMATEC S.A.
Actividad Económica: Otras actividades de servicio
Persona que responde: Ligia Restrepo
Cargo: Directora de Gestión Humana
1) Para usted, ¿qué es el Coaching Organizacional?
“Es la forma o la manera en que las organizaciones a través de los empleados buscan
transformar la organización”.
2) ¿A quién está o ha estado dirigido este proceso en su organización?
“Bueno… manejamos coaching individual al personal directivo de la organización y un
personal que digamos puede estar por debajo de ese nivel directivo y que tiene gran
impacto en la organización como coordinadores”.
3) ¿Cuál es la utilidad de este proceso para el talento humano de su
organización?
“Bueno, normalmente cuando uno empieza hacer coaching personalizado es porque se ha
detectado en esa persona debilidades que queremos fortalecer como la comunicación,
manejo de personal; entonces le pegamos directamente a eso en aras de favorecer todo lo
que la organización necesita, le pega al proceso, al clima laboral a todo ese tipo de cosas”.
4) ¿Cuáles considera son los beneficios para su organización?
“Pues garantizar que el personal al que va dirigido el coaching vaya en línea con los
objetivos trazados en la organización”.
5) En su experiencia, ¿cuáles han sido las principales razones por las que su
organización hasolicitado iniciar un proceso de Coaching para su talento
humano?
“Debilidades en comunicación, manejo de personal y criterio”.
117
6) ¿Ha sido uno de los motivos el desarrollo de competencias?
“¡Correcto!”.
7) ¿Qué competencias han logrado desarrollar el talento humano de su
organización con la implementación de los procesos de Coaching?
“Las que estábamos hablando”.
8) ¿Qué competencias cree han tenido mayor impacto en la organización? ¿Por
qué?
“Sin duda alguna la comunicación, el criterio… digamos como la toma de decisiones, el
manejo de personal, el liderazgo”.
9) ¿Hace cuánto tiempo implementó por primera vez los procesos de Coaching
en su Organización?
“Yo creo que ya llevo como 2 años y medio”.
10) ¿Con qué frecuencia ha seguido implementado los procesos de Coaching en
su Organización? ¿Por qué?
“Pues digamos que a partir del primero que se hizo hoy todavía tenemos la forma individual,
cuando terminamos con una seguimos con la otra persona y así, es frecuente y de acuerdo
a la necesidad que se vaya generando, puede que el próximo mes no se haga, pero si el
que viene; estamos tratando de darle la vuelta a todo el grupo directivo en aras de que se
vayan dando las necesidades”.
11) ¿Qué nivel de impacto considera usted ha tenido el Coaching sobre el
desarrollo de competencias laborales de su talento humano?
“En general es muy individual el resultado, pues digamos en uno se encuentra un impacto
alto y en el otro medio-alto… digámoslo así, pero no lo podríamos generalizar, en términos
generales sería de medio a alto”.
118
12) ¿Recomendaría a otras organizaciones la implementación de procesos de
Coaching? ¿Por qué?
“Si, por supuesto… porque los resultados a nosotros nos han fortalecido osea, el grupo se
ha fortalecido en cuanto a las competencias que hemos querido desarrollar.”
119
H. Anexo: Entrevista Nro. 4 (EFIGAS GAS NATURAL S.A.
E.S.P.)
DATOS DEL CONTACTO
Empresa: EFIGAS GAS NATURAL S.A. E.S.P.
Actividad Económica: Suministro de electricidad, gas, vapor y aire acondicionado
Persona que responde: Beatriz Osorio
Cargo: Jefe de Gestión Humana
1) Para usted, ¿qué es el Coaching Organizacional?
“Para mí es una herramienta que permite que las personas que trabajan en una
organización sean más conscientes de sus fortalezas y de los aspectos que tiene por
mejorar y puedan trabajar en ellos; la gran bondad del coaching es conocerse a uno mismo
y que las organizaciones somos muy dados a culpar los procesos, al gerente, al compañero,
al otro por las cosas que nos pasan. Cuando la gente hace coaching creo que es un tema
de mirarse más hacia adentro y ver cómo su comportamiento impacta en la organización,
es dejar de mirar un poco hacia afuera y mirar hacia adentro”.
2) ¿A quién está o ha estado dirigido este proceso en su organización?
“En esta organización hemos dado coaching más que todo a los líderes, a las personas que
tienen personal a cargo porque somos conscientes de que el líder es el que marca la pauta
en una cultura, es el que marca la manera de ser de una organización, es quien tiene los
desafíos de tener conversaciones difíciles, de afrontar cosas, es quien marca también el
ritmo de los equipos; entonces lo hemos enfocado mucho a los líderes”.
3) ¿Cuál es la utilidad de este proceso para el talento humano de su
organización?
“Yo creo que ha tenido mucha utilidad, las personas no conocían esa herramienta y para
ellos fue como ¡ah venga!, es una manera diferente de afrontar los problemas
organizacionales y personales, que de alguna u otra manera se ven en la organización; lo
que he visto también es que depende también mucho del grado de madurez y del momento
de cada persona, hay personas que lo toman y lo ven como una gran bondad, y lo
interiorizan y puede ser muy efectivo, pero hay personas que sostenerlo es muy difícil, pues
120
tienen una manera de ser que han venido cultivando hace 30,35 y 40 años y que alguien
de un momento a otro les diga que así no podría ser, pues entonces hacen un proceso de
reflexión pero tienden a seguir haciendo lo mismo”.
4) ¿Cuáles considera son los beneficios para su organización?
“Considero que es una herramienta muy poderosa para la organización”.
5) En su experiencia, ¿cuáles han sido las principales razones por las que su
organización hasolicitado iniciar un proceso de Coaching para su talento
humano?
“Realmente cuando yo llegué a Efigas fue que traje esa herramienta porque venía de una
ciudad donde el tema ya estaba mucho más maduro y lo traje para que lo implementáramos
acá”.
6) ¿Ha sido uno de los motivos el desarrollo de competencias?
“Definitivamente, lo que se quiere con esto es desarrollar habilidades y competencias en
los líderes de la organización”.
7) ¿Qué competencias han logrado desarrollar el talento humano de su
organización con la implementación de los procesos de Coaching?
“Creo que se ha desarrollado una competencia importante que es la competencia del
liderazgo, porque el tema del liderazgo no es simplemente dar instrucciones y hacer
seguimiento a lo que la gente haga y estar controlando que todo el mundo haga lo que tiene
que hacer. En el tema de coaching los lideres han entendido que el liderazgo va mucho
más allá que el seguimiento de una tarea, sino que es el empoderamiento de la persona, el
acompañamiento de la persona, además poderlo ver más allá y poder ver cuáles son sus
habilidades y potenciar, enfocarnos más en las fortalezas que en las debilidades, poder
revisar el tema más integral; y tener esas conversaciones difícil de retroalimentación de
desempeño que en ese tema también nos faltaba mucho, tendíamos mucho a hablar del
equipo con otros pero no con la persona del equipo, entonces el tema de conversaciones,
el tema de hacer pedidos claros, el tema de las promesas. Finalmente, el coaching es un
tema de conversación y escucha, y ha ayudado a que se desarrollen esas competencias”.
121
8) ¿Qué competencias cree han tenido mayor impacto en la organización? ¿Por
qué?
“Definitivamente el tema de comunicación y liderazgo”.
9) ¿Hace cuánto tiempo implementó por primera vez los procesos de Coaching
en su Organización?
“En Efigas empezamos a implementar coaching a partir del 2013, hemos tenido procesos
más o menos constantes, cada vez queremos evolucionar más; el primer año fue como
generar la consciencia en algunos y el ritmo de algunas personas es diferente, a algunas
personas tú las ves más potenciadas y más conscientes, otras personas no creen dicen:
¡no, que bobada, yo para qué voy a hablar con esa persona de esto, eso a mí no me ha
servido pa’ nada a mi mejor denme unos tips de 1,2,3!; y con el coaching la idea es que la
persona sea pues quien descubra la manera cómo lo hace, hay personas menos reflexivas,
menos maduras en eso, solo quiere los tips. No todo el mundo lleva el mismo ritmo”.
10) ¿Con qué frecuencia ha seguido implementado los procesos de Coaching en
su Organización? ¿Por qué?
“Anualmente, generalmente hacemos coaching anual y tenemos identificado a qué persona
les hemos dado, en ocasiones hemos cambiado de coaches, entonces primero hacíamos
con unas personas de Bogotá, después hicimos con unas personas de acá de Manizales,
hemos querido traer coaching ontológico”.
11) ¿Qué nivel de impacto considera usted ha tenido el Coaching sobre el
desarrollo de competencias laborales de su talento humano?
“Yo creo que ha sido un nivel medio, creo que falta mucho más porque no es un proceso
fácil, no es un proceso mágico como de la noche a la mañana ya las personas adquirieron
las competencias y listo; insisto en que como los seres humanos llevamos una manera de
actuar, un piloto automático, hacernos conscientes de eso y entrar como en un nivel de
reflexión, como de parar… no es un proceso de la noche a la mañana”.
122
12) ¿Recomendaría a otras organizaciones la implementación de procesos de
Coaching? ¿Por qué?
“Yo creo que sí, creo que es una herramienta muy ventajosa, pero creo que hay que saber
el momento de la compañía y a qué tipo de personas llegaría y cuál es la promesa que voy
a hacer luego de un proceso de coaching, porque muchas compañías creen que es como
la panacea y lo que nos ha pasado incluso aquí en Efigas es que muchos líderes dicen:
¡denle coaching a esta persona porque esta super mal!, entonces es como si mándenla
para Gestión Humana háganle coaching y ellos me la van a volver a hacer y me la van a
mandar perfecta y el tema no funciona así, osea hay un tema que es de un proceso, un
tema de saber la madurez no solo de la persona sino de la compañía, porque cuando tu
generas consciencia en los líderes de una compañía ellos empiezan a pedir muchas más
cosas de la estructura organizacional; cuando uno ofrece coaching es importante que el
Gerente de Talento Humano lea en qué momento está la organización porque esto puede
ser muy frustrante tanto para la organización como para el coachee”.
123
I. Anexo: Entrevista Nro. 5 (CLINICA VERSALLES S.A.)
DATOS DEL CONTACTO
Empresa: CLINICA VERSALLES S.A.
Actividad Económica: Actividades de atención de la salud humana y de asistencia social
Persona que responde: María Elena Zuluaga
Cargo: Gerente General
1) Para usted, ¿qué es el Coaching Organizacional?
“Para mí el coaching es un modelo de liderazgo en cierta medida, donde digamos que
ayudamos a las personas a ir de un punto A a un punto B, a través de un sin número de
herramientas que nos permiten generar mayor consciencia dentro los colaboradores o las
personas a las cuales se les dirige el proceso”.
2) ¿A quién está o ha estado dirigido este proceso en su organización?
“A los líderes, por ejemplo, yo tengo un equipo de 10 líderes entre ellos están: el director
médico, líder de enfermería, líder de calidad, líder de talento humano, líder de sistemas,
líder de facturación, líder contable y líder logístico”.
3) ¿Cuál es la utilidad de este proceso para el talento humano de su
organización?
“Yo pienso que nos ha permitido comunicarnos de una manera más asertiva, nos ha
permitido ser más conscientes de las percepciones de cada uno de los miembros del
equipo, hemos entendido a respetar los diferentes tipos de observadores que somos,
digamos que éste fue uno de los principales temas que abordamos desde el coaching; uno
de los primeros talleres fue que todos somos observadores distintos, que frente a un mismo
evento todo podemos ver las cosas de una manera diferente y que tan valido es el concepto
de uno como el concepto del otro, osea porque a pesar que somos observadores distintos
cada uno es tan valido como el otro. Digamos que eso fue la primera parte, aprender a
respetar eso; después trabajamos todo el tema de paradigmas con ellos, después hicimos
el tema del trabajo en equipo, digamos que trabajamos también el potencializar el equipo
en sí, para conseguir resultados extraordinarios y, el año pasado ocupamos el primer
puesto en una red de clínicas a la que pertenecemos y esto gracias al proceso de coaching
que vivimos”.
124
4) ¿Cuáles considera son los beneficios para su organización?
“Yo pienso que los beneficios muchos, porque en la medida en que nosotros tenemos
lideres con mayores competencias, con mayor sentido de pertenencia, con un gran poder
de empoderamiento, personas en un ambiente laboral sano y que se sienten satisfechas
también; digamos que de esa misma manera yo les pido a ellos que con los colaboradores
que tienen a cargo hagamos ese despliegue a través de toda la organización, ganamos
todos yo creo, porque tenemos colaboradores en términos generales satisfechos con la
organización, que cuando se van de la organización después nos han reconocido que el
ambiente laboral que nosotros tenemos aca no lo encuentran en ninguna otra organización
y que, lo que más extrañan es esta comunidad como en familia que nosotros tenemos, acá
donde además hemos competido por el respeto, por tantas cosas que son importantes en
todo ese tema de cultura que hemos generado a través de los años ”.
5) En su experiencia, ¿cuáles han sido las principales razones por las que su
organización hasolicitado iniciar un proceso de Coaching para su talento
humano?
“Yo pienso que entender la complejidad del ser humano y entender que la ventaja
competitiva más grande que tiene una organización es el talento humano, no está ni en los
equipos, no está ni en las maquinas, no está ni en los procesos, está en el equipo humano
que tu tengas dentro de la organización y un equipo humano que a través de lo que tu
puedas potencializar de él a lo largo del tiempo se vuelve una ventaja competitiva y eso no
es fácil de copiar, porque a ti te copian fácilmente un proceso, fácilmente las formas de
hacer las cosas, tu puedes comprar la maquinaria y estar a la vanguardia, pero lo que tu
haces desde el punto de vista de personas, enmarcado desde el tema de cultura
organizacional, eso no es fácil de copiar, y yo creo que esa es la ventaja competitiva que
nosotros tenemos”.
.
6) ¿Ha sido uno de los motivos el desarrollo de competencias?
“Sí”.
125
7) ¿Qué competencias han logrado desarrollar el talento humano de su
organización con la implementación de los procesos de Coaching?
“Yo diría que muchos, comunicación asertiva, resolución de conflictos, empoderamiento,
liderazgo. Para mí eso es como lo más importante”.
8) ¿Qué competencias cree han tenido mayor impacto en la organización? ¿Por
qué?
“Yo creo que comunicación y liderazgo, porque nosotros somos alrededor de 600 personas
en la organización, tenemos alrededor de 430 empleados directos, más o menos 180
indirectos; cuando somos tantas personas y tan distintas pues es muy fácil que haya
conflictos, pero la forma de abordar los conflictos y de manejar una buena comunicación
entre todo el equipo, pienso yo, que ese ha sido uno de los mayores logros como
organización, porque cuando tú te sientas con las personas a mirar los conflictos que hay
en cada una y cuando tú le haces ver a cada uno que lo que esta generando el conflicto
muchas veces es de percepción, entonces cada uno aprende a entender la diferencia del
otro y yo pienso que esa ha sido la mayor ganancia que nosotros hemos tenido, y
obviamente el tema de liderazgo”.
9) ¿Hace cuánto tiempo implementó por primera vez los procesos de Coaching
en su Organización?
“Yo creo que por ahí 3 años y medio empezamos a hablar de temas de coaching
gerencialmente, empezamos a hacer los talleres, empezamos a ver el tema del observador,
el tema de los paradigmas, el tema de los miedos.”
10) ¿Con qué frecuencia ha seguido implementado los procesos de Coaching en
su Organización? ¿Por qué?
“Nosotros generalmente lo hacemos anualmente, aunque yo me encargo con mis líderes
de tratarles algún tema que tenga que ver con cualquiera de esos tópicos que tienen que
ver con el coaching”.
11) ¿Qué nivel de impacto considera usted ha tenido el Coaching sobre el
desarrollo de competencias laborales de su talento humano?
“Muy alto, porque la gente lo ha reconocido, ellos mismos lo han reconocido”.
126
12) ¿Recomendaría a otras organizaciones la implementación de procesos de
Coaching? ¿Por qué?
“Total, sí totalmente; yo pienso que el coaching es una herramienta muy importante, primero
para ocuparse de las personas; segundo, cuando tú te ocupas de las personas las personas
se ocupan de tu empresa y eso a veces uno no se da cuenta, porque uno empieza al revés,
uno primero se ocupa de la empresa y muchas veces deja las personas atrás, pero este
tema funciona al revés. Adicionalmente, el coaching te da muchas herramientas para tener
mejores procesos de comunicación, mejores procesos de liderazgo, te permite además
entender que tú tienes que estar más consciente la mayor parte del tiempo y que también
tienes una responsabilidad al movilizar a las personas de un punto a otro para que ellos
puedan alcanzar sus propios objetivos, empezando por sus objetivos individuales.”
127
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