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III Seminario Internacional de

“RUMBO HACIA LA BUENA GOBERNANZA”

MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA

MEMORIA

III SEMINARIO INTERNACIONAL DEMODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA:

RUMBO HACIA LA BUENA GOBERNANZA

MEMORIAIII SEMINARIO INTERNACIONAL DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA:RUMBO HACIA LA BUENA GOBERNANZA

Autor – Editor:Secretaría de Gestión PúblicaJr. Cusco 121, piso 11, Cercado, Lima, PerúT. +51-1- 219-7000 anexo 7200www.sgp.pcm.gob.pe1° edición – setiembre de 2016

(Se autoriza la reproducción total o parcial de esta publicación bajo la condición de que se cite la fuente)

INTRODUCCIÓN

Los días 22 y 23 de junio de 2016 la Secretaría de Gestión Pública de laPresidencia del Consejo de Ministros organizó el III Seminario Internacionalde Modernización de la Gestión Pública: “Rumbo hacia la BuenaGobernanza”, para compartir experiencias y proyectos con especialistasnacionales e internacionales en temas de Modernización de la GestiónPública, Gobierno Abierto, Mejor Atención al Ciudadano, GobernanzaMultinivel y Gestión por Procesos, esto dentro del marco del Estudio deGobernanza Pública del Perú, aprobado en abril de 2016 por los 23 miembrosdel Comité de Gobernanza Pública de la Organización para la Cooperación y elDesarrollo Económicos – OCDE.

Durante dos días expertos nacionales junto a funcionarios de la OCDE, delDepartamento Administrativo de la Función Pública de Colombia, delInstituto Nacional de Administración Pública de España, de la AsociaciónArgentina de Presupuesto y Administración Financiera Pública, y de laIniciativa Latinoamericana para Datos Abiertos de Uruguay, estuvieron acargo de los diversos paneles programados para difundir lasrecomendaciones planteadas por la OCDE a nuestro país en el Estudio deGobernanza.

Durante el acto inaugural el jefe de la División de Estudios sobre Gobernanzay Partenariados, Directorado en Gobernanza Pública y Desarrollo Territorialde la OCDE, Martin Forst, entregó oficialmente al presidente del Consejo deMinistros, Pedro Cateriano, el documento del Estudio de Gobernanza Públicadel Perú. A su vez, el premier entregó a Forst una carta en la que el Perúsolicita a la OCDE cambiar su estatus en la organización de Estado invitado aEstado participante.

¡BIENVENIDOS AL SEMINARIO!

Los países estamos apostando por tener buena gobernanza, en los años 80 a nivelmundial se llegó a la conclusión de que el progreso de las naciones no solo depende desu crecimiento económico sino también de la manera de gobernar temas de Derecho yJusticia. La calidad de la administración pública y la ausencia de corrupción sonfactores claves para el desarrollo de nuestros países.

La buena gobernanza se ha convertido en sinónimo para lograr un desarrollosostenible e inclusivo, para lograrla, el país debe de tener una participación públicaeficaz que pueda responder a las necesidades de los ciudadanos.

¿Cómo modernizar y estructurar nuestro sistema de administración pública? ¿Cómocapacitar a los funcionarios de mejor manera? ¿Cómo adaptar nuestra administracióna nuevos desafíos? Estos son los temas que compartimos y en los que trabajamostodos los países.

JÖRG RANAUExcelentísimo Embajador Extraordinario y Plenipotenciario

de la República Federal de Alemania

En los últimos años, hemos observado en el Perúesfuerzos orientados a lograr una gestión pública

más soberana y al servicio del ciudadano.

Seminario Internacional / 5


La Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública (PNMGP)constituye un marco orientador y valioso para modernizar muchoselementos de la administración pública. Aprovecho para felicitar al Perúpor los progresos en la implementación del Presupuesto por Resultados,la Simplificación Administrativa y el Gobierno Abierto.

En el marco del Programa País, la OCDE ha realizado una serie deestudios al Perú para conocer el estatus de varias áreas y, a partir de estediagnóstico, ha dado recomendaciones para seguir una hoja de ruta paramejorar la administración pública en este país. Para nosotros seráinteresante conocer las propuestas de la OCDE sobre el Estudio deGobernanza Pública que se presenta hoy día.

Alemania, a través de la Cooperación Alemana, ha ayudado al Perú en elEstudio de Gobernanza y de Integridad, y ahora es un placer informarlesque apoyaremos al Gobierno del Perú en la implementación de lasrecomendaciones y, con esto, reafirmamos nuestra voluntad de seguircolaborando en la mejora de la administración pública.

PEDRO CATERIANOPresidente del Consejo de Ministros

Es un placer participar en el III Seminario Internacional de Modernización de la Gestión Pública cuyoobjetivo es compartir y recoger experiencias respecto de la implementación de buenas prácticas yestándares internacionales en materia de gobernanza como herramientas para la consolidación de unEstado eficiente y al servicio del ciudadano.

Aunque falta un largo camino por recorrer, el país ha dado enormes pasos en estos ámbitos, nuestroGobierno deja una economía sólida, resultado del compromiso con la democracia, el Estado de Derechoy la apertura al mundo. Lideramos, según los organismos internacionales, los índices de crecimiento enla región y ya hemos consolidado nuestra posición en el ambiente internacional a través de nuestraincorporación a bloques económicos que nos abren las puertas al mundo como APEC, la Alianza delPacífico y el Acuerdo Transpacífico de Cooperación Económica (TPP).

En los últimos cinco años, el Perú ha avanzadoen la consolidación de su institucionalidad democrática

y ha apostado por sentar bases sólidas para asegurarla continuidad del crecimiento económico

y la erradicación de la pobreza.


Para seguir avanzando en este camino, se requiere consolidarreformas que generen predictibilidad en la actuación del Estado, quelo acerque al ciudadano, reduzcan trámites y eliminen procedimientosinnecesarios, facilite el clima de negocios e inversiones para generarempleo digno y lograr verdaderas condiciones de igualdad y equidaden nuestro país

Es con estos objetivos que el Gobierno decidió reforzar su relacióncon la OCDE. La intensificación de las relaciones de cooperación queel Gobierno del Perú viene impulsando a través del Programa País,abren el camino a un proceso estructurado, orientado a alcanzar unconjunto de estándares y prácticas que contribuirán a que acortemosla curva de aprendizaje hacia la consolidación del desarrolloeconómico, social e institucional, el buen gobierno y elfortalecimiento del Estado de Derecho. Todo ello hace de este unproceso valioso en sí mismo, por lo que es asumido como una políticade Estado.

Estoy confiado que el Gobierno que nos va a suceder mantendrá lapolítica de Estado que beneficiará al país. En esta línea, consideramosfundamental fortalecer la función de la Presidencia del Consejo deMinistros (PCM) como ministerio coordinador y articulador de lasprioridades de gobierno y de las políticas nacionales. Ello conllevará areestructurar la PCM para que pueda desempeñar de manera cabal elpapel que le corresponde en el proceso de modernización de lagestión y las políticas públicas y ejercer el mandato constitucional devocería del Gobierno.


Seminario Internacional

DÍA 1

“La PCM debe tener el rol de facilitador y coordinador que permita que los servicios públicospuedan llegar al ciudadano de forma eficiente. La PCM media como vocero del Gobierno perotambién tiene a su cargo los órganos de línea, los administrativos y los seis públicos que vendiversos temas, esa estructura tiene que cambiar”.

“En PCM es fundamental crear dos viceministerios e instalar un Consejo de Seguimiento yMonitoreo, esto es muy importante, es necesario seguir la recomendación de la OCDE y, en esesentido, dos vicepresidencias pueden articular mejor el trabajo y tener la retroalimentación parasaber si estamos yendo bien”.

MANUEL MESONESSecretario general de la Presidencia del Consejo de Ministros

“Sobre la Gobernanza Multinivel es fundamental,para consolidar la institucionalidad, que se entreguen

responsabilidades y que los funcionarios puedan hacerprevalecer el criterio técnico sobre posturas políticas”.


Coordinador de Estudios sobre Gobernanza Pública,División de Estudios sobre Gobernanza y Partenariados,Directorado de Gobernanza Pública y Desarrollo Territorial de la OCDE

Hay un creciente interés en la región de América Latina sobre el rol y cómo funciona el Centro de Gobierno(CdG). El rol del CdG se vincula de manera cercana al del Poder Ejecutivo mismo: busca liderar lacoordinación a todo nivel de gobierno para aprovechar los recursos del Estado y apoyar a los jefes deEstado en su búsqueda de una visión estratégica para el país.

ADAM OSTRY

“El Centro de Gobierno (CdG) en el Perú:

Retos y recomendaciones ”

“El Centro de Gobierno (CdG) en el Perú:

Retos y recomendaciones ”

PONENTE:

En la mayoría de los países, el CdG funciona como unidad de liderazgo central, que apoya directamente al jefe de Gobierno y algabinete en el ejercicio de sus responsabilidades para establecer y ejecutar la estrategia a todo nivel, incluyendo la definición y lagestión del marco fiscal y presupuestario del país; las operaciones y administración del gobierno, incluyendo la gestión de lafuerza laboral, el manejo de relaciones con las autoridades regionales y locales, temas de justicia y seguridad; y promueve losintereses estratégicos del país en el escenario internacional.

Las principales instituciones del Poder Ejecutivo son el presidente de la República, el Consejo de Ministros y la Presidencia delConsejo de Ministros (PCM). El Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) inter alia custodian el marco fiscal del país y la PCMconstituye el núcleo del CdG en el Perú.

La PCM es responsable de la coordinación de las políticas nacionales y sectoriales del Ejecutivo. La PCM, después del presidente,es portavoz del Estado y coordina los deberes de los demás ministros. A pesar de que no es el jefe de Gobierno bajo laConstitución, en la práctica, el presidente del Consejo de Ministros juega el rol de un primer ministro como coordinador de la tomade decisiones del gobierno asumidas por el Consejo de Ministros. La PCM alberga una serie de secretarías y comisiones yadministra diferentes líneas de agencias y entidades públicas. Además, supervisa comisiones especiales creadas para tratarproblemas específicos.


Los ministerios tienden a no establecer estrategias específicas para el sector de forma que contribuya a cumplir con lasmetas estratégicas del gobierno en su totalidad.

Perú está muy atrasado en comparación con países similares en cuanto a su capacidad de coordinar políticas públicas demanera efectiva. A pesar de los recientes esfuerzos para aumentar el diálogo entre las diferentes instituciones, lapercepción en todo el Estado es que la colaboración y coordinación liderada por el CdG es insuficiente y representa unobstáculo para la elaboración e implementación de políticas efectivas.

Las recomendaciones de la OCDE para fortalecer el Centro de Gobierno en el Perú son:

• La PCM necesita mayor estabilidad, un retoque institucional más claro, libre de responsabilidades que lo aparten desus objetivos principales y más peso político y de las políticas en el sistema para que pueda enfocarse en liderar lacoordinación a nivel de todo el gobierno para el diseño, entrega y monitoreo de desempeño de una estrategia dedesarrollo nacional multianual y se consolide como un socio más robusto del MEF.

• Estudiar la composición y los mandatos de las secretarías y organismos que se encuentran actualmente en la PCMcon la idea de transferir aquellas unidades que no cumplan una función de coordinación entre el gobierno y losministerios de líneas correspondientes. Dicha propuesta de reestructuración se podría articular a través de dos ejesprincipales, uno centrado en la Estrategia y Modernización de la Administración Pública y el segundo más centrado enla entrega y operación de servicios.

• La PCM tiene que poder coordinar de manera cercana y constante con el MEF para asegurar que el Plan Estratégico deDesarrollo Nacional (PEDN) esté claramente vinculado al presupuesto y al marco fiscal multianual y para asegurarsede que la agenda de reforma de SERVIR pueda implementarse efectivamente con financiamiento y gestión de sueldosadecuados para la fuerza laboral. Tiene que poder coordinar con los ministerios de línea a nivel del Gobierno Central ycon los gobiernos regionales y locales para el desarrollo e implementación del PEDN.

• Es necesario mejorar el marco de monitoreo de desempeño, reforzando las capacidades del CEPLAN e integrando eltrabajo realizado por el MEF y otras entidades en el proceso de planificación estratégica.

• Aumentar la capacidad y habilidades estratégicas del servicio civil en la PCM y asegurar la estabilidad con respecto ala rotación de personal a través de capacitación, asistencia técnica o seminarios. Extendiendo dicho proceso a los CdGa nivel regional y local.

• Usar el CdG para comprometer a los ciudadanos y a la sociedad civil como jugadores clave, a través de técnicas deGobierno Abierto para informar a la población o realizar encuestas de satisfacción.

• Desarrollar e implementar una estrategia de comunicación de gobierno constante e integrado para informar a losciudadanos en forma regular sobre los esfuerzos y resultados de la modernización del Estado, implementación deestrategias, descentralización y otras líneas de la estrategia de desarrollo nacional. Dicha estrategia debería incluir eluso de las TIC.


COMENTARISTAS

VLADO CASTAÑEDA

Secretario de Coordinación de la PCMJOSÉ LUIS PACO

Ministerio de Economía y Finanzas

Comentaristas


“El CdG debería cumplir con cinco funciones: Estratégicay Politización, Implementación de Políticas, Monitoreo deDesempeño, Comunicación de Resultados, y la Rendiciónde Cuentas, que tiene que ver con las políticas públicasque el Gobierno impulsa”.

“El CdG va a tener que aprovechar los avances de lasdistintas instituciones estatales. En el caso de Economía yFinanzas, por ejemplo, hemos avanzado en el tema dePresupuesto por Resultados que incorpora varioselementos que el CdG necesita. Trabajamos en función deldesempeño para, de esta manera, tener elementos paragenerar información que permita y contribuya a la tomade decisiones”

“El enfoque de planeamiento y presupuesto porresultados no debería ser un punto conflictivo. Elpresupuesto es una herramienta que sirve a los objetivosdel país y el presupuesto por resultados puede servircomo bisagra para alinear estas dos dimensiones y lograrlos resultados que esperamos en las políticas sociales”.

“El CdG debe tener un papel vinculante en el desarrollo depolíticas y en la priorización de las actividadesgubernamentales. Para mí la coordinación es un medio,no un fin, lo importante es articular el proceso desde elCdG con una aproximación a las prioridades”.

“Los retos son mejorar el seguimiento y evaluación de laspolíticas porque sin eso no tendremos un adecuadoaprendizaje, no hay que duplicar esfuerzos hay que haceruna sinergia interinstitucional para capitalizar losesfuerzos. Hay que lograr fortalecer la institucionalidadde la CCV como un espacio práctico entre lo técnico y lopolítico”

“Para implementar las recomendaciones de la OCDE senecesitará de una articulación y negociación intensaporque todos los cambios de la PCM están enmarcadosen la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo (LOPE) y senecesitará de coordinación y mucho manejo pararelacionar la agenda del Ejecutivo con el Legislativo yhacer una adecuación dentro de la línea conductora delEstudio de Gobernanza”.

ANÍBAL JORGE SOTELO

PONENTE:

Miembro de la Comisión Directiva de la Asociación Argentina de Presupuesto y Administración

Financiera Pública (ASAP) y coordinador de la Red Argentina de Planificación Pública

(PLANAR)

“Vinculando el planeamiento estratégico y

el presupuesto para mejores resultados de políticas”

“Vinculando el planeamiento estratégico y

el presupuesto para mejores resultados de políticas”

Uno de los principales dilemas de la conducción del Estado es cómo asignar recursos escasos a objetivosmúltiples y valiosos. El conflicto entre necesidades y restricciones ha sido objeto permanente de debatesacadémicos y políticos. Las discusiones sobre la relación entre planificación y presupuesto no han sidomás que una expresión de este dilema en el campo del sector público.

La presunción de que la planificación podía ayudar a resolver el conflicto condujo a instituir la correspondencia o alineamientoentre planificación y presupuesto como una relación necesaria y posible. Esta exigencia adquirió la fuerza de un axioma. Auncuando, por décadas, se han señalado frecuentes rupturas o desavenencias entre ambos términos.

¿Cuáles son las dificultades de este vínculo? ¿En qué medida es posible una buena articulación? ¿Qué características tendría unvínculo virtuoso entre planificación y presupuesto?

La ponencia utiliza el modelo de Cadena de Valor Público como mapa orientador para ordenar las reflexiones sobre planificación ypresupuesto, identificar las dificultades de su articulación y exponer propuestas de mejora.

A modo de introducción, se realiza una breve reseña de la evolución de la técnica del presupuesto y de las concepciones deplanificación. En el caso del presupuesto, el énfasis se trasladó inicialmente del campo de los recursos al de los productos, con elpresupuesto por programa, y luego, en un movimiento de similar importancia, del terreno de los productos al de los resultados,con el presupuesto por resultados, en sus últimas versiones. Esto le significó al presupuesto aventurarse en un terreno máscomplejo y más incierto que el de las relaciones de insumo-producto.


La planificación pública, a su vez, en sus concepciones mucho más que en sus prácticas, ha evolucionado de unamatriz normativa y frecuentemente restringida al ámbito institucional hacia una mayor preeminencia de la funciónparagógica en un contexto ampliado. Las políticas públicas frecuentemente desbordan los límites de una institución yalcanzan horizontes sectoriales o transectoriales; esta transversalidad genera tensiones o desfasajes con el abordajepresupuestario, de carácter necesariamente vertical o institucional.

Por otra parte, el carácter paragógico de los nuevos enfoques ha llevado a señalar los límites del abordaje(1)racionalista y destacar la dimensión política del proceso de planificación.

Para comprender mejor las dificultades de articulación, se propone una ampliación del modelo de cadena de valorpúblico. Para ello se analiza la complejidad que presenta tanto el campo de las hipótesis de política como el de laproducción pública. A la vez, se incorporan al modelo de agregación de valor tres funciones más, además de laproductiva, a saber: distribución, regulación y orientación estratégica. Esto permite identificar con mayor claridad losterritorios de la planificación y del presupuesto, sus coincidencias y desfasajes.

Por último, ante las diversas iniciativas de mejora de la articulación planificación y presupuesto, aboga por clarificar elpropósito que se persigue, identificando tres posibles: mejorar la efectividad de las políticas públicas, mejorar laasignación de recursos, mejorar la eficiencia de los organismos públicos.

Finalmente, se presentan algunos desafíos y recomendaciones relacionadas con enfoques, metodologías ydispositivos institucionales, organizados en tres campos:

1) El conocimiento sobre de los procesos de agregación de valor público.2) La capacidad político-estratégica y la pericia para lidiar con la incertidumbre y los cambios.

La función de monitoreo y evaluación de políticas públicas en general y, en ese marco, del presupuesto enparticular.

1 Paragógico: ADJ. relativo a la paragoge (RAE). Si bien el único significado que se recuperó del vocablo paragoge en las lenguasmodernas es el de alteración del lenguaje (adición de un sonido al fin de un vocablo), es conveniente destacar la riqueza de un sentidoolvidado de esta palabra. El término proviene del verbo griego (PREP. junto a, cerca de, en, entre y TR. conducir, guiar, persuadir,educar, juzgar, considerar), cuyo sentido etimológico es: conducir, navegar silenciosamente, desviar, seducir, inducir, alterare.


Comentaristas


“Para entrar en contexto de la importancia de larecomendación de la OCDE en Planeamiento Estratégicomi análisis es que al Estado le falta desarrollar capacidadestratégica para identificar ciertas prioridades, senecesita una coordinación en un alto nivel de Gobierno; laotra es reforzar las capacidades y competencias de losrecursos humanos en el sector público, esto no se va adar de la noche a la mañana”.

“La recomendación de la OCDE va en ese sentido,fortalecer el Centro de Gobierno. La articulación delplaneamiento con el presupuesto por resultados es unanecesidad esencial”.

“Es muy diferente cómo se formula una estrategia en elsector público que en otros sectores. En el sector públicola decisión parte del presidente de la República o delprimer ministro. Se necesita el fortalecimiento del CdGpara gestionar estas políticas y cuando bajamos a nivelinstitucional es la organización la que está ejecutando,hay que hacer creación de valor público que quiere decirlograr impactos, eso implica transformar lasorganizaciones y tener recursos humanos con buenascapacidades”.

“Antes de hablar específicamente del tema que nos traeaquí quisiera hablar de algo que se va a poner de modaque es la efectividad de la capacidad de gasto. Por un ladotenemos un déficit fiscal que no nos da mucho espaciopara poder aguantar y por otro, si se ven las cifras depobreza, nos indica que no hemos avanzado loproyectado”.

“Cuando nos metemos a este asunto, con la experienciaque ha habido en los últimos cinco años, nos toparemoscon varios temas: recursos humanos, tanto los sueldoscomo la calidad no es la óptima, hay una reforma que estáaplicándose y considero que es la correcta; lo segundo escómo articulamos todo el proceso de gasto para que seaefectivo. Lo primero es hacer una autocrítica de queestamos hablando de un sistema que es muy importante:la parte de gasto, de logística, de ventas”.

“Debemos articular la planificación, presupuesto ycapacidad de gasto. En la medida que no se haga unabuena planificación en la medida que realicemos elpresupuesto tendremos bolsas diarias y verán que segasta de acuerdo con la necesidad que aparece día a día.Todos los días estamos cambiando el presupuesto dos otres veces precisamente por la falta de planificación”.

VÍCTOR VARGAS ESPEJO

Presidente (e) del Consejo Directivo del CEPLAN

CARLOS OLIVA

Exviceministro de Hacienda del Ministerio de Economía

PAQUI SANTONJA

PONENTE:

Los principales desafíos para una descentralización eficaz y eficiente en el Perú son: El proceso dedescentralización inacabado, se deben clarificar los roles y responsabilidades de los diferentes niveles degobierno tomando en cuenta las capacidades de los gobiernos sub-nacionales, así como mejorar losmecanismos de coordinación. Asimismo, es importante mejorar el sistema de transferencias fiscales, puesel actual sistema crea excesivas distorsiones e inversiones sub-optimas. Disparidades regionales existentes.

Otro punto es la posibilidad de mejoras en el ámbito de la capacidad administrativa y fiscal a nivel regional y local. Finalmente, sedebe mejorar la calidad de la inversión pública y el planeamiento estratégico, conjugándolo con la adopción de un enfoque depolíticas que tome en cuenta las especificidades territoriales, estamos de acuerdo que los departamentos deben de cumplir conlas disposiciones establecidas hacia 2021 y con las que establece el Ministerio de Economía y Finanzas, pero también deben dedefinir cuáles son las áreas más prioritarias.

Finalmente se deben dar algunas recomendaciones claves que se encontrarán en los diferentes estudios de la OCDE:

Fortalecer arreglos institucionales para brindar una gobernanza descentralizada efectiva, un consejo de cooperaciónintergubernamental. Se podrían tener mecanismos de cooperación intergubernamental, con las diversas mancomunidades, estees un elemento que dejamos abiertos en el estudio pero que puede desarrollar más.

Fortalecer la autonomía fiscal de los gobiernos sub nacionales e implementar sistemas de compensación:

Mejorar la capacidad para enfrentar retos de coordinación entre los distintos niveles de gobierno: esta es la capacidad pararelacionar a los gobiernos regionales con otros gobiernos, esto tiene que ver con otros estudios de la OCDE y tiene que ver con elapoyo del Gobierno Central a otros sectores, sobre todo a los gobiernos regionales, pueden ser como organismos

Analista de políticas de la División Estudios sobre Gobernanza y Partenariados,

Directorado de Gobernanza Pública y Desarrollo Territorial de la OCDE

“Una descentralización efectiva en el Perú:

Logros y retos para la Gobernanza Multinivel”

“Una descentralización efectiva en el Perú:

Logros y retos para la Gobernanza Multinivel”


desconcentrados. Se debe tratar de reunir a las entidades en una misma institución o estructura parapromover iniciativas más claras en los departamentos y tener una sola voz.

Fortalecer la capacidad de los gobiernos regionales de interactuar para coordinar con otro gobierno (Agenciasde Desarrollo Regional): esto lo dejamos abierto a la posibilidad que se pueda dar. Es interesante porque les dala oportunidad a los gobiernos regionales para que se puedan desarrollar.

Fortalecer las herramientas de supervisión, evaluación y rendición de cuentas en los gobiernos subnacionales: es fundamental porque también se requiere de supervisión y seguimiento porque es importantever cómo se gasta el dinero y también cómo se cumple con las metas.

Fortalecer la democracia local, el desarrollo de capacidades y los recursos humanos a nivel sub nacional: estotiene que ver con la democracia local, reforzar los mecanismos de transparencia, permitir que la ciudadaníaparticipe, que se desarrollen políticas de proximidad en aquellos territorios que más lo necesiten.

En resumen estos son los grandes elementos de estas recomendaciones de los dos estudios que quierencontribuir a plantear algunas pistas que puedan ser seguidas en los próximos años por el Perú.


Comentaristas

MARIANA MENDOZA

Secretaria de Descentralización de la PCM

ELIZABETH VARGAS-MACHUCA

Coordinadora de la Dirección Nacional de Seguimientoy Evaluación del CEPLAN


“Una de las prioridades para generar procesos dearticulación adecuados es reformular el Consejo deCoordinación Intergubernamental de forma tal que sucomposición deje de ser asambleísta y se convierta enrepresentativa. También es necesario generar espaciosadicionales de coordinación pues si bien tenemoscomisiones intergubernamentales, hay serviciospúblicos que requieren intervención multisectorial.Estamos hablando de generar, consensuar y aplicarpolíticas públicas”.

“Han habido intentos que no han generado la constituciónde ninguna región, no podemos seguir trabajando sobrela base de una norma que no podrá ser aplicada, debemosde trabajar por mancomunidades. El tema de articulaciónal presupuesto por resultados es muy importante, existenavances como los programas presupuestales pero, ojo,es una herramienta para cumplir las políticas públicas, noes una política pública per se”.

“El Estudio menciona las dificultades que existen en ladirección y ejecución del proceso de descentralización, esimportante que se fortalezca la PCM para fortalecer elproceso de descentralización, esto implicará también quela Secretaría de Descentralización pueda actuar no solo enLima sino a nivel nacional”.

“Desde hace 13 años hablamos del proceso deDescentralización y ahora el Estudio de Gobernanza de laOCDE plantea el enfoque territorial, es decir, no te sirve latalla única, lo que piensas para Lima no te sirve paraArequipa, Piura o la Selva. Debemos mirar qué pasa conesas autoridades que tienen una meta concreta dedesarrollo y con demandas específicas, ¿cómo le llevaslos servicios y políticas públicas? Esa es una primerapregunta”.

“Lo segundo es que debes mirarte como un gestor conuna perspectiva del gobierno en conjunto y nos plantea unanálisis muy provocador en el tema del desarrolloterritorial y gobernanza multinivel. En este punto, el Plande Desarrollo debe ser visto como un instrumento quetermina por vincular las políticas nacionales con lademanda de desarrollo”.

“En el Estudio de Gobernanza los gobiernos regionalestienen una preponderancia bien marcada por lo que sedeben desarrollar las capacidades y habilidades. Muchosgobiernos regionales ven el tema de planeamiento,presupuesto, estrategia casi como un castigo porqueviene un ministerio y les dice 'tienes que hacer un plan' yluego viene otro y entrega varios formatos y solo lescomplican. Uno de los mensajes del Estudio es ponernosde acuerdo para que las prioridades transmita el gobiernotambién sean consideradas importantes por losgobiernos subnacionales y asegurar que las prioridades ypolíticas nacionales sean recogidas por los subsistemasterritoriales”.

“La Gobernanza Multinivel es un concepto muy retador aún no desarrollado en el Perú, pero no es un bien por símismo, es un instrumento para conseguir que un país como el nuestro pueda tener un desarrollo descentralizado,más equilibrado, porque con la diversidad y los desafíos de intercomunicación que tenemos no es posible lograr eldesarrollo sin la Gobernanza Multinivel”

“El estudio rescata las posibilidades que tienen figuras institucionales como el Consejo de Coordinación Regional(CCR), el Consejo de Coordinación Intersectorial (CCI), entre otros; para cumplir su rol, pero creo que tienenmuchas limitaciones para cumplir con el desafío que se nos plantea. El CCI, por ejemplo, no ha podido operar por lalimitación de su diseño asambleístico que impide que pueda cumplir el nivel de alineación y negociación política quese requiere en los diferentes niveles de gobierno”

“Solo clarificando las competencias de los tres niveles de gobierno se podrá desarrollar y fortalecer el planeamientoarticulado que plantea el Estudio, porque con las competencias poco claras sobre qué vamos a trabajar se seguiráutilizando el dinero de manera ineficiente e ineficaz. Sobre la base de una clarificación de competencias podríamosestablecer un planeamiento articulado y mantenerlo con un presupuesto homogéneamente organizado y allíabordar la descentralización fiscal que no se debe entender como una descentralización presupuestal a corto plazosino como un sistema de transferencia fiscal”.

Comentaristas

RAÚL MOLINA

Exjefe del Gabinete de Asesores de la PCM


FABIOLA CÁCERES

PONENTE:

“Laboratorio de Innovación Costo-Efectiva

de la Política Educativa”

Jefa de la Unidad de Seguimiento y Evaluación del Ministerio de Educación

En 2015 el Ministerio de Educación creó MineduLAB, el Laboratorio de Innovación Costo-Efectiva de laPolítica Educativa, con el objetivo de constituirse en un espacio para la innovación y el aprendizajecontinuo que permita generar evidencia sobre la efectividad de nuevas intervenciones o de mejoras a lapolítica existente.

MineduLab trabaja en la identificación y el diseño de innovaciones de bajo costo para la política educativa, que tienen un impactopotencial alto y que son piloteadas usando la logística y los recursos existentes, y posteriormente son evaluadas en forma rigurosa(métodos de evaluación experimental) recurriendo a la información disponible en los registros administrativos. Todo ello, sininterrumpir ni interferir la ejecución de la política educativa.

Una vez que se determina la efectividad de las innovaciones, se usa esta evidencia para promover su escalamiento como políticaspúblicas; caso contrario, si la innovación no logra ser efectiva, la evidencia generada informa el diseño de nuevas intervenciones yretroalimenta el ciclo de innovación. A lo largo de todo este proceso, el equipo técnico de MineduLab trabaja en forma coordinadacon las áreas que tienen a su cargo la implementación de la política educativa y se vincula además con la academia. Por un lado,incorpora un investigador principal en cada innovación para asegurar la calidad de las investigaciones e identificar las lecciones depolítica, y, por otro lado, cuenta con el apoyo de un Directorio de Investigación que identifica los temas de vanguardia en economíade la educación y ciencias del comportamiento que pueden ser incorporados en el trabajo del laboratorio.


En junio de 2016 MineduLab ya contaba con diez innovaciones en distintos niveles de avance, esto gracias a laimplementación de dos ciclos de innovación. Los problemas que enfrentan las innovaciones en curso están alineadoscon las prioridades definidas por la reforma educativa en curso.

Cartilla con resultadoscomparativos de la

ECE por escuela

SMS paramantenimiento de

escuelas

Video con retornos yoportunidades de

financiamiento de EdSuperior

Ejercicios de“Growth Mindset”

SMSmotivacionalespara docentes

Incentivos nomonetarios a

docentes

Innovaciones en fase de evaluación

Innovaciones en fase de diseño

Retroalimentacióna escuelas con

indicadores

Información paraalumnos

sobresalientes

Acceso a tecnologíapara uso

pedagógico

Aumentar costo yvisibilidad del

ausentismo docente

1. Sobre las innovaciones que cuentan con resultados de evaluación de impacto:• El envío de mensajes de texto (SMS) puede contribuir con la mejora de la gestión de los recursos. El

contenido de los SMS importa mucho.• Intervenciones con componentes psicológicos y de bajo costo pueden impactar de forma positiva en los

logros de aprendizaje.

2. Sobre la implementación de MineduLAB:• MineduLAB se ha constituido en un espacio de colaboración conjunta y comunicación fluida entre

académicos y gestores públicos con disposición a innovar.• Este nuevo esquema de innovación en la gestión pública requiere buenos registros administrativos, con

disposición para generar evidencia en forma oportuna.• Mantener los diseños experimentales en el tiempo no siempre es posible.

3. Lecciones para la política pública:• Es posible generar evidencia rigurosa a bajo costo y en forma oportuna.• Los usuarios de la información generada, es decir, las áreas que implementan la política, deben

involucrarse desde el diseño.• La rigurosa evaluación de impacto se puede complementar con análisis cualitativo.


Comentaristas

WALTER CURIOSO

Director de Evaluación y Gestión del Conocimiento de CONCYTECVÍCTOR GUERRA VILLEGAS

Profesional de la Secretaría de Gestión Pública de la PCM


“Compartir datos e información digitalmente es unainnovadora forma de generar nuevo conocimiento ytransparencia para fortalecer el Gobierno Abierto yElectrónico en la ciudadanía. Los repositorios digitales sehan convertido en una gran herramienta para lageneración de nuevo conocimiento y de aplicativos quefacilitan la visibilidad de la producción científica”.

“El CONCYTEC ha implementado el Repositorio NacionalDigital de Ciencia, Tecnología e Innovación de AccesoAbierto denominado ALICIA (http://alicia.concytec.gob.pe)que diversas fuentes de informaciónintegra comoresultado de la producción en materia de ciencia,tecnología e innovación (libros, publicaciones, reportes,artículos de revistas científicas y tesis académicas) y a setsde datos abiertos de instituciones públicas y privadas paraser re utilizadas por diferentes plataformas y beneficiar alos investigadores e innovadores tecnológicos”.

“ALICIA cuenta con más de 53,000 documentos y datoscientíficos integrados en más de 50 repositoriosinstitucionales de diferentes regiones del Perú y dedistintas áreas temáticas. Que el país cuente con unrepositorio nacional digital se convierte en una necesidadprioritaria para el desarrollo de nuestra sociedad, ademásque se enmarca en la Política Nacional de Modernizaciónde la Gestión Pública y en las nuevas tendenciasinternacionales sobre administración pública”.

“Estamos inmersos en una época caracterizada porcambios constantes consecuencia de los avancestecnológicos. Los nuevos modelos de comunicación(Internet) han generado el empoderamiento ciudadanoque se ha reflejado en el reclamo de sus derechos y deservicios públicos de calidad, lo que nos obliga a repensarla relación Estado - ciudadano e invita a la administraciónpública a pensar de forma 'disruptiva' o 'fuera de la caja'”.

“La innovación se convierte en eje importante en laadministración pública para responder las demandasciudadanas. Entonces ¿cómo entender la innovación enrelación con la administración pública o la innovaciónpública? La Política Nacional de Modernización de laGestión Pública tiene como principio orientador lainnovación, que establece que para alcanzar losresultados que la ciudadanía espera, se requiere que lasentidades públicas avancen en un proceso constante derevisión y renovación de los procesos y procedimientoscon los cuales implementan sus acciones”

“La Secretaría de Gestión Pública de la PCM, en elproyecto de Reglamento del Sistema Administrativo de laModernización de la Gestión Pública, define a lainnovación como aquella que sirve para crear y mejorarun producto, proceso o servicio público; estableciéndolacomo un principio rector específico dentro del proceso demodernización de la gestión pública”

MANUEL FLORES

PONENTE:

“Calidad regulatoria y modernización

de la gestión pública”

Economista senior de la División de la Política Regulatoria,

Directorado de Gobernanza Pública y Desarrollo Territorial de la OCDE

La metodología de esta revisión incluyó el análisis de información entregada por funcionarios del Gobierno peruano, tanto centralcomo de reguladores independientes y gobiernos locales. A la par, también se llevó a cabo análisis de información estadística debases de datos oficiales del Gobierno peruano así como de indicadores internacionales. El proyecto incluyó la participación de tresrevisores internacionales: Estados Unidos, México y Australia para recibir comentarios y recomendaciones.

La revisión incluye los siguientes capítulos: Reformas Estructurales y el Contexto Macroeconómico Peruano, Políticas eInstituciones de la Política Regulatoria, Evaluación ex ante de la Regulación y Consulta Pública, Políticas de SimplificaciónAdministrativa y Manejo del Inventario Regulatorio, Cumplimiento y Ejecución de la Regulación, Gobernanza RegulatoriaMultinivel y Gobernanza de los Reguladores.

El capítulo de Políticas e Instituciones para la Política Regulatoria describe la falta de una política regulatoria de gobierno integral,aun cuando existen elementos que podrían formar parte. Las estrategias en el tema se encuentran dispersas a través deministerios y organismos e incluso en oficinas dentro de un mismo ministerio. Más aún, no existe una estrategia clara para lasupervisión de la política regulatoria. La OCDE recomienda la emisión de una declaración explícita sobre la política regulatoria conobjetivos claros y teniendo en cuenta que esta declaración deba ser parte de una herramienta legislativa.

Como parte del Programa País de la OCDE con el Perú, se llevó a cabo la Revisión de PolíticasRegulatorias del Perú. Esta revisión evalúa las políticas, las instituciones y las herramientas empleadaspor el Gobierno peruano para diseñar, implementar y hacer cumplir regulación de alta calidad. Estoincluye las políticas de simplificación administrativa, evaluación ex-ante y ex-post de la regulación, lasprácticas de consulta pública, así como la gobernanza de los reguladores independientes, entre otros.


Es imperante para el tema de supervisión regulatoria establecer un organismo de supervisión, que concentre la mayoría deactividades de las políticas e instrumentos regulatorios. Como primer paso se recomienda establecer un Consejo deCoordinación de Política Regulatoria que sea formado por el MINJUS, el MEF y la Presidencia del Consejo de Ministros. Enuna segunda etapa este Consejo debería ser un ente con cierta independencia del Gobierno Central. Lo ideal sería incluir enla declaración de política regulatoria, la creación del órgano de supervisión con la descripción de sus funciones yresponsabilidades, y como estrategia transitoria la creación del Consejo de Coordinación de Política Regulatoria.

A pesar de que existen algunos bloques de construcción para la evaluación ex-ante de la regulación y de la consulta pública,el Perú carece de un sistema integral. No existe la práctica sistemática para evaluar los costos y beneficios de los proyectosde regulación o normas sujetas a modificaciones, ni la práctica de revisar coherencia con otras políticas públicas delGobierno. El Consejo de Coordinación Viceministerial funciona como un mecanismo para garantizar calidad regulatoria, sinembargo solo funciona para regulaciones multisectoriales.

Se recomienda establecer un sistema de Evaluación de Impacto Regulatorio (RIA) para proyectos de reglamentos y normassujetos a modificaciones. El órgano de supervisión antes sugerido debe ser quien supervise este proceso. Se deben adoptarprincipios de RIA claros y relevantes para garantizar una sistematización en su calidad. Para esto, Perú debe desarrollar ypublicar directrices para la elaboración de la RIA.

En el capítulo de Políticas de Simplificación Administrativa y Manejo del Inventario Regulatorio se describe la falta de accesolibre y complete del marco legislativo en el Perú. No existe un registro único donde se pueda revisar la regulación, por lo queexiste incertidumbre para los ciudadanos y empresarios en cuanto a sus obligaciones legales. La OCDE recomiendaestablecer un registro central en línea de libre acceso para leyes y otros instrumentos normativ s que sea completa yocontinuamente actualizada.

La Comisión para la Eliminación de Barreras Burocráticas tiene un rol central en la política de simplificación administrativa,sin embargo sus facultades pueden ser reforzadas. Se debe considerar la posibilidad de otorgarle a la Comisión mayorindependencia para que pueda desempeñar sus funciones de manera más eficaz. Sus resoluciones deben ser investigadasmás a fondo por el Consejo de Coordinación de Política Regulatoria.

El Perú carece de una política general de cumplimiento de la regulación y su aplicación en todas las agencias del Gobierno.Aunado a esto, las inspecciones no son vistas como una parte esencial de la política regulatoria. Faltan manuales detalladosy directrices para llevar a cabo inspección y alcanzar objetivos de política pública con transparencia e integridad.

Se recomienda la inclusión de las inspecciones y las estrategias de cumplimiento como parte esencial de la políticaregulatoria del país. Para esto es clave incluir la gobernanza de las autoridades de inspección como parte de una políticatransversal. Esta debe incluir las directrices generales en cuanto a objetivos horizontales de temas de inspección donde seaborden temas de comportamiento ético, prevención a la corrupción y planificación de las inspecciones. Para lograr esto sedeben poner a disposición suficientes recursos humanos, tecnológicos y financieros.


Comentaristas

JAVIER ROCA FABIÁNDirector general de Asuntos de Economía Internacional, Competenciay Productividad del Ministerio de Economía y Finanzas

CAROLINA CISNEROSResponsable de Simplificación Administrativa de la SGP – PCM


“El proceso de Modernización de la Gestión Pública estáen marcha. El tercer pilar de la Política Nacional deModernización de la Gestión Pública nos conduce acontinuar con los esfuerzos relacionados a lasimplificación administrativa, ya que contribuye amejorar la calidad, la eficiencia y la oportunidad de losprocedimientos y servicios administrativos que laciudadanía realiza ante la administración pública”.

“La OECD recomienda que los programas desimplificación incluyan mediciones de las cargasagregadas de la regulación de trámites y utilizarmetodologías para reducir las cargas administrativas. Lapublicación del Decreto Legislativo N° 1203 que crea elSistema Único de Trámites (SUT) va en esa dirección,pues permite crear un registro central y en línea de losprocedimientos y servicios contenidos en el TUPA de lasentidades públicas a nivel nacional”.

“La regulación competi t iva busca desarrol lartransparencia, rendición de cuentas y participaciónciudadana, por tanto, es un reto la implementación delanálisis de impacto regulatorio en la creación de lostrámites a través del SUT. La Ventanilla Única, en tanto, esun canal de atención que integra servicios yprocedimientos del Estado, para lo cual pasamos a unmodelo de servicios y procedimientos integrados yautomatizados”.

“Hay que repensar lo que siempre hacemos como Estado.La regulación crea costos de transacción y estos implicannecesariamente costos económicos, trámites, etc,efectos que son llamados sobreregulación. Lasregulaciones comienzan a contradecirse entre ellas, acomplejizar los negocios, hay vacíos legales que lostapamos con otras normas, pero no nos hemos sentado apensar cuál es la mejor forma de resolver el problema”.

“La OCDE nos está diciendo “Perú, tienes que construiruna gobernanza regulatoria”, no importa si es comisiónde PCM, Justicia, MEF, no significa que esta comisiónentre a debatir si la obesidad es o no una política deEstado, sino cómo encontramos una solución conimpacto positivo para el Estado”.

“El Estudio de la OCDE nos plantea un tema adicional: queel flujo de regulaciones no puede estar apartado alsistema de cumplimiento de las regulaciones, lasinspecciones tienen información que nutren al sistema deregulación y a veces las obviamos”.

“En conclusión, el informe no es un mero documento conrecomendaciones, nos está diciendo que no vamos adejar de regular porque es parte de nuestra ADN pero quelo hagamos mejor. La nueva gobernanza regulatoria en elPerú implica modernizar la institucionalidad y cambiar lacultura regulatoria en el Perú”.

Seminario Internacional

DÍA 2

PONENTE:

LILIANA CABALLERODirectora del Departamento Administrativo de la Función Pública de Colombia y presidenta del Consejo Directivo del

Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD)

Vamos a ver qué ha pasado en Colombia en su proceso de vinculación con la OCDE. Desde el inicio elpresidente (Juan Manuel Santos) hizo mucho énfasis en la importancia de la implementación de políticasbasadas en la recomendación de la organización, en lo importante de mantenerlas y mejorarlas.

Nosotros empezamos este largo proceso en 2011, llevamos cinco años en esta ruta. En 2011 y 2013 se hicieron diversas visitas alas entidades para lograr lo que sería nuestra hoja de ruta y se conformaron comités para ejecutarla. En 2014 se inicia el procesocon la visita de los expertos OCDE y desde entonces hemos ido avanzando.

Colombia está participando en 23 comités de la OCDE. En los reviews se evaluó la voluntad y capacidad de Colombia paraimplementar los instrumentos OCDE y también se hizo un comparativo entre las políticas y prácticas colombianas con las mejoresprácticas de los países de la organización.

La apuesta estratégica de Colombia es seguir construyendo Buen Gobierno a través de la transparencia y la rendición de cuentas,la gestión pública efectiva, la participación y servicio al ciudadano, la vocación por el servicio público y las estrategias de luchacontra la corrupción para lograr los objetivos de enaltecer al servidor público y su labor, consolidar la gestión pública moderna,transparente, eficiente, focalizada y participativa al servicio de los ciudadanos y, finalmente, consolidar al sector como unocoordinador, eficiente, innovador, reconocido por la calidad de sus servicios y con presencia diferencial en el territorio, todo con elfin común de contribuir al cumplimiento de los compromisos de las entidades y sus servidores con los ciudadanos y aumentar laconfianza en la administración pública en sus servidores.

Los avances de Colombia en Buen Gobierno son: Estructura sólida de Gobierno, con el fortalecimiento de la coordinación desde laPresidencia, para facilitar la coordinación estratégica en todo el Ejecutivo, dar mayor seguimiento a las prioridades del presidente;

“Implementación de las recomendacionesde los Estudios de Gobernanza Públicade la OCDE: El caso colombiano”


Desempeño Presupuestal, para planear la inversión según la realidad macroeconómica; se ha incrementado eluso de las TIC y el acceso electrónico al Gobierno.

En cuanto al manejo estratégico del recurso humano, logramos mucha participación en las decisiones y muchocompromiso. Tenemos un programa de empleo diverso y no excluyente en el que se incluyen a lascomunidades afro, indígenas, LGBTI y servidores con discapacidad.

En cuanto a la transparencia, integridad y rendición de cuentas, el presidente invitó a los ministros y a otrosdignatarios a publicar su declaraciones de bienes y rentas, en un portal que maneja Función Pública. Todos losservidores cuando ingresan y se retiran y durante el ejercicio de su gestión anualmente deben de rendir sudeclaración jurada por transparencia.

Con todo lo que está pasando en el país, si este año logramos el ingreso permanente a la OCDE daremos un pasoenorme para la consolidación del Buen Gobierno en Colombia como política transversal al Estado.Mejoraremos además la institucionalidad pública transparente, eficiente y, sobre todo, capaz de proveer bienesy servicios de calidad a toda la ciudadanía.


Comentarista

Pedro Amo

Especialista en Desarrollo del Sector Privado del Banco Mundial

“Cuando los países se acercan a la OCDE se genera una motivación de cambio y de mejora bastante interesante. En elcaso de Colombia estamos trabajando con ellos desde 2011 y esperamos que la adhesión se pueda conseguir elpróximo año, es un proceso bastante corto respecto a lo que se ha registrado con otros países. Es bueno precisar queChile se convirtió en miembro de la OCDE en 2010 y una vez que Colombia sea parte de la OCDE, el Perú será el únicomiembro de la Alianza Pacífico que no será miembro de la organización”.

“La gobernanza pública es un tema muy constante en el que el gobierno y la administración pública se adaptan a losestándares de la OCDE. La recomendación para instalar en el país un Centro de Gobierno se definió entre un grupo deexpertos y tenemos la seguridad de que el tema de gobernanza seguirá cambiando porque no es algo estático. Ahorase está trabajando con funcionarios de los países (que aspiran a ser miembros de la OCDE) para identificar losproblemas, elaborar las recomendaciones para mejorarlas y aprender cómo superarlas”

“La ruta de acceso a la OCDE es un compromiso de Estado y su valor añadido es que a la hora de ingresar (a laorganización) el país postulante puede compartir y tener acceso a muchas buenas prácticas de los Estadosmiembros. Por ejemplo, Colombia ha utilizado esas buenas prácticas que se identificaron para poder avanzar en suproceso de adhesión a la OCDE y creo que Perú también podría adaptar algunas prácticas”


PONENTES:

“El Sistema Nacional de Modernización

de la Gestión Pública”

JHONY GARCÍA LLONTOP

La ciudadanía demanda más y mejores servicios públicos al Estado, como una expresión de sus derechosrelacionados con la atención de necesidades en lo social, económico, territorial, entre otros, que deben seratendidas por el país dentro del rol que el marco constitucional le confiere. Por ello, la ciudadanía exige unaadministración pública que defina sus prioridades e intervenciones a partir de las necesidadesdiferenciadas de la población.

Con la promulgación de la Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado en el año 2002, se pone de manifiesto laimportancia del ciudadano como centro de atención del servicio del Estado que debe reorganizarse, redefinir sus funciones,articular sus procesos y gestionar eficiente y eficazmente sus recursos y capacidades.

Dentro de ese contexto una de las principales reformas emprendidas durante la primera década de 2000 fue el inicio del proceso dedescentralización que se viabilizó con la aprobación de la Ley de Bases de la Descentralización y las correspondientes leyesorgánicas de los tres niveles de gobierno para implementar esta nueva forma de organizar, funcionar articular las intervencionesdel Estado y, a la vez, gestionar mejor sus recursos en beneficio de los ciudadanos.

Este proceso comprende, en principio, la definición de objetivos colectivos, claros y medibles, que orienten la priorización yejecución de las actividades del Estado para atender y satisfacer las necesidades de la población. Para lograr este objetivo, el PoderEjecutivo ha definido y establecido el concepto de Sistemas para organizar las actividades o intervenciones de la administraciónpública que requieren ser ejecutadas por todas o varias entidades públicas. En este marco, la Ley Orgánica del Poder Ejecutivodefine dos tipos de sistemas: los administrativos y los funcionales.

Estos dos sistemas se complementan entre sí, definiendo principios, normas, actores, responsabilidades y roles, procedimientos,instrumentos, entre otros, que contribuyan al logro de los objetivos. El Sistema Nacional de Modernización de la Gestión Pública

SARA AROBES ESCOBARSecretaria de Gestión Pública de la PCM

Coordinador del equipo de Estudios e Innovaciónen Gestión Pública de la SGP – PCM


es uno de los once sistemas administrativos, su reglamentación y operación es responsabilidad del Poder Ejecutivo y elrol rector lo ejerce la Secretaría de Gestión Pública.

La importancia de regular el Sistema Nacional de Modernización de la Gestión Pública se manifiesta en la necesidad dedesarrollar, de forma ordenada y a nivel operacional, el proceso de modernización de la gestión pública; y en laposibilidad de implementar este proceso, de forma coordinada y articulada, con los otros sistemas administrativos.

Por eso se debe definir su estructura y funcionalidad, los actores, roles, instrumentos, procesos, procedimientos y losmecanismos de coordinación que permitirán al ente rector conducir la implementación del proceso de modernización dela gestión pública, de tal forma que las entidades públicas mejoren su gestión con la organización eficiente de susrecursos (personal, equipamiento, equipos, infraestructura, organización, procesos, etc.) que son empleados en laprestación de servicios públicos.

De esta forma se contribuye a lograr los objetivos que establece la Política Nacional de Modernización de la GestiónPública a 2021 para tener un Estado moderno, orientado al servicio del ciudadano, eficiente, unitario y descentralizado,inclusivo y abierto (transparente y que rinde cuentas).

En 2015 la Secretaría de Gestión Pública inició el diseño del Sistema Nacional de Modernización de la Gestión Públicapara lo cual contó con la asistencia técnica del Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo – CLAD queelaboró un estudio para perfilar el diseño del sistema, sobre esta base, la Secretaría elaboró la propuesta del Reglamentodel Sistema Nacional de Modernización de la Gestión Pública.

El proceso para la elaboración de la propuesta incluyó la elaboración de un marco conceptual, el desarrollo de dostalleres de presentación de la propuesta a los entes rectores y diversas entidades públicas, una consulta pública a travésde la página web de la Secretaría para recoger aportes de la ciudadanía, una presentación a la alta dirección de laPresidencia del Consejo de Ministros y, finalmente, una consulta técnica a los sectores miembros de la Comisión deCoordinación Viceministerial (CCV), de quienes se han recogido varios aportes.

Con la organización y funcionamiento del Sistema se facilitará la ejecución de procesos de innovación de gestión en lasentidades, la generación, acopio y difusión de información sobre la materia y el fortalecimiento de capacidades; así comolas reformas legislativas e institucionales para implementar la gestión para resultados orientada al servicio de losciudadanos que establece la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública y el desarrollo de instrumentospara incentivar y apoyar los esfuerzos de modernización de la gestión pública a nivel nacional.

En ese sentido, el Sistema Nacional de Modernización de la Gestión Pública finalmente, cumplirá su rol articulador de losotros sistemas administrativos que señala la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo y servirá de soporte a las iniciativas comoes la reforma del servicio civil que impulsa la Autoridad Nacional del Servicio Civil - SERVIR, los avances en materia degobierno electrónico a cargo de la Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática – ONGEI, los ProgramasPresupuestales para Resultados impulsados por el Ministerio de Economía y Finanzas, así como el proceso dedescentralización a través de instrumentos que delimiten las competencias y funciones de los tres niveles de gobierno.


Comentarista

Guiselle Romero

Coordinadora de la Mención de Gestión Pública y docente del Departamento Académico de Ciencias de la Gestión

de la Pontificia Universidad Católica del Perú

“El Sistema Nacional de Modernización de la Gestión Pública trata de establecer las pautas para llegar a ser un paísunitario y descentralizado. Cómo hacemos que esas amenazas que existen a nivel nacional se traduzcan enresultados positivos que se reflejen en la vida de las personas que muchas veces no pueden acceder a los serviciosque brindan los gobiernos locales y regionales es uno de los grandes problemas”.

“En mi experiencia las áreas que tenían mejor desempeño dentro de los gobiernos locales eran aquellas que estabanreguladas por sistemas administrativos. Estoy hablando de lo potente que es una herramienta de gestión y de cómosu fuerza cae atravesando todo el sistema de gobierno hasta llegar a mejorar la estructura de un municipio”.


PONENTE:

Subdirector de Programas Formáticos en Administración Local del

Instituto Nacional de Administración Pública de España (INAP)

“La Gestión del Conocimiento en el Instituto Nacionalde Administración Pública de España: El EcosistemaSocial y de Conocimientos”

JUAN CARLOS GONZÁLEZ

Mi participación en este proyecto deriva de la experiencia en la construcción de un primer Sistema de Gestión de Conocimiento delINAP que buscaba dar respuesta a las exigencias del entorno y romper con los mitos que el ciudadano tiene con respecto a lafuncionalidad de la administración pública.

La Gestión del Conocimiento busca generar conocimiento y reflexión de alta calidad para la toma de decisiones y el diseño depolíticas públicas que acabe con una administración percibida como deficitaria y costosa. Para ello el INAP propone un modelocentrado en la mejora de la cohesión social y la construcción de una democracia de alta calidad, mediante la prestación deservicios públicos, modernos, eficientes, eficaces y competitivos, a través del uso y desarrollo de la tecnología. Buscamos laalineación estratégica del INAP hacia el conocimiento y sus elementos de gestión, para lo cual ha puesto en marcha la creación deun ecosistema social y de conocimiento fundamentado en las nuevas tecnologías de la información y comunicación.

Se ha aplicado la tecnología para establecer las condiciones que permitan incorporar en los procesos de trabajo de lasadministraciones públicas españolas una actitud colaborativa y abierta que fomente la innovación y creatividad como elementosdiferenciadores y de mejora. Al incorporar la Gestión del Conocimiento como una estrategia de mejora, el INAP comienza a generardesde el inicio conocimiento y reflexión de alta calidad que fortalecen a la democracia española.

En nuestro entorno encontramos tres grandes aspectos o exigencias que han motivado el desarrollo de este proyecto: el fenómenode la globalización, la constante y rápida evolución tecnológica que está transformando nuestra forma de relacionarnos, y unaelevada exigencia competitiva derivada de la escasez de recursos y el alto nivel de servicio que debemos ofertar. Además, elciudadano percibe a la administración como un complejo burocrático lento, inmóvil, inflexible, rígido, poco útil, anticuado, pocoeficiente y que genera una democracia deficitaria.

Durante los pasados meses de agosto y septiembre asistí a la Secretaría de Gestión Pública en laformulación del lineamiento del Sistema de Gestión del Conocimiento. Este trabajo me ha permitido,gracias a la cooperación española, conocer la realidad de la administración pública peruana y apoyar en ladefinición de un modelo que busca mejorar los servicios prestados a los ciudadanos del Perú.


La generación de este Ecosistema Social y de Conocimiento parte de la filosofía de la transparencia y apertura, permitiendoque los empleados/as públicos estén interconectados/as en todos los niveles del Estado, dando participación también a losciudadanos. Este Ecosistema Social y de Conocimiento persigue crear las condiciones necesarias para que losempleados/as públicas del Estado, dispongan de una herramienta segura e innovadora con la que crear conocimientotransformador en el sector público, pero además ofrece la oportunidad a la ciudadanía de participar en el proceso, enbeneficio de la sociedad.

Este Ecosistema pretende, en el marco de la estrategia adoptada por INAP:

• Crear y difundir conocimientos y aprendizajes transformadores• Generar conocimiento y reflexión de alta calidad• Promover la transparencia y apertura• Fortalecer la creatividad e Innovación• Impulsar la ejemplaridad, legitimidad, autonomía, eficacia y responsabilidad

El alcance de estos objetivos se basa, fundamentalmente, en la generación de conocimiento experto (interno y externo)para profesionalizar el empleo público y optimizar la prestación de servicios al ciudadano. Asimismo, la arquitecturade este ecosistema:

• Se ha construido en torno a tres ejes: personas, conocimientos, y comunidades.• Que se pueden resumir en dos grandes espacios: social y conocimiento.• Esto nos ha llevado a traducirlo en: Red Social Profesional y Banco de Conocimientos como un todo

integrado.

Se ha diseñado el medio ambiente en el que los individuos se relacionan con su entorno y para ello se han creado dosherramientas: la Red Social Profesional (corteza y medio natural del sistema) y el Banco de Conocimientos (núcleocentral del entorno)


El desarrollo e incorporación de la herramienta Red Social Profesional de INAP, tiene su fundamento en dos ideas:

• La relevancia cultural de las redes sociales como fenómeno de cambio• La “conectividad” enfocada hacia las estrategias de aprendizaje y creación de conocimiento (Siemens,

2004).

Las redes y la gestión del conocimiento son un todo integrado, una fuente de aprendizaje y creación donde el aprendizajeno es saber cómo ni saber qué, sino saber dónde (encontrar lo que necesito)

En tanto, el Banco de Conocimientos (BCI) captura, genera y distribuye el conocimiento para facilitar la innovación, latransparencia, la competitividad y la constante adaptación al cambio en las administraciones públicas, utilizando paraello, entre otras vías, la Red Social Profesional como generadora de buenas prácticas y vía de comunicación instantáneaentre empleados y empleadas públicos.

En resumen, hemos puesto en práctica una estrategia global de gestión del conocimiento centrada en la administraciónpública, abierta y transparente a través de la cual todos los usuarios relacionados con la gestión pública, cualquiera seasu procedencia, puedan compartir ideas, conocimientos y experiencias, así como crear y contribuir con susinnovaciones y buenas prácticas al desarrollo y mejora de los servicios que se prestan al ciudadano en cualquier parte delmundo.


Comentaristas

Dante MendozaDirector de la Escuela Nacional de

Administración Pública del Perú - ENAP

Luis Marini LópezProfesional de la Secretaría de Gestión Pública - PCM


“Tenemos el diagrama de flujo de cómo se desarrollan lascosas en la administración pública en el cual lo primero esla demanda real de las instituciones públicas sumado a lareforma del servicio civil”.

“Recogemos la data de la realidad a través de unaherramienta que nos permite ir a la cancha a nivel nacionaly, de la mano con los entes rectores, hacemos unamedición de conocimiento, de habilidades y decompetencias y, con esta data, identificamos qué es loque se necesita para cada uno de los sistemasadministrativos”.

“No es lo mismo hablar de la teoría de la gestión públicacomo hablar de la aplicación de gestión pública, aquítienen que tomarse en cuenta, por ejemplo, lamulticulturalidad que debe ser efectiva y eficiente paracada una de las regiones que se encuentran dentro denuestros territorio, además, servicio al ciudadano,nosotros trabajamos para servir no es lo mismo enseñar achicos de la universidad que enseñar a servidorespúblicos que ya están desarrollando una actividad fuerte eintensa, hay ciertos mecanismos y estrategias que yaestán, eso va de la mano con la atención personalizada,acompañamos de una manera muy cercana a nuestrosalumnos”.

“Es un hecho generalizado que los profesionales tienden aidentificarse como ejecutores de las indicacionesimpartidas por sus superiores, pero el significado propio,personal y subjetivo que éstos asignan a la informaciónentrante durante la ejecución de sus funciones resulta unafuente generadora de un conocimiento tácito (know how)al que nadie más puede acceder y explotar en aras de unproceso óptimo de implementación de estrategias o detoma de decisiones”.

“El conocimiento adquiere en este momento una posiciónestratégica en la cultura de las organizaciones, e inclusode la sociedad, porque desarrolla la capacidad de innovary crear valor más rápido por medio del aprendizaje. LaSGP ha desarrollado un marco conceptual estandarizadode Gestión del Conocimiento que servirá como referentepara las entidades públicas”.

“El uso de las TIC asume un papel protagónico paragestionar el conocimiento porque permite compartirlo,difundirlo, y asegura que esté disponible para quienes lonecesiten, tanto dentro como fuera de la entidad. La SGPha desarrollado una herramienta de Gestión delConocimiento soportada por el uso de las TIC en la que sepodrán encontrar buenas prácticas en gestión pública, lasherramientas que la SGP elabora, notas de prensa yanuncios de las iniciativas y las publicaciones de losestudios desarrollados”.

Investigador responsable de la Iniciativa Latinoamericana para Datos Abiertos – ILDA, Uruguay

FABRIZIO SCROLLINI

“Datos Abiertos”

PONENTE:

En esta breve presentación voy a referirme al estado de situación de las políticas de datosabiertos en América Latina y reflexionaré sobre los casos de Uruguay y Perú.

América Latina es hoy una de las regiones más activas a nivel mundial en el movimiento dedatos abiertos u “open data”. Desde 2013 un grupo activo de líderes gubernamentales y

cívicos han consolidado comunidades de práctica reunidas en los ya clásicos eventos regionales: Abrelatam yConDatos. Es así como en la actualidad existe una creciente liberación y uso de los datos públicos en varios países,así como avances en materia normativa e infraestructura.

Cuando en América Latina se habla de “datos abiertos” nos referimos a una comunidad heterogénea encapacidades, habilidades e intereses que hacen uso de los datos públicos. El común denominador de estacomunidad es la idea de que el acceso a los datos públicos para su posterior re-uso no debería encontrarse limitadoy va más allá al establecer prácticas que permiten añadir valor a estos datos mediante su análisis, uso y re-uso, através de la cooperación formal o informal entre sus miembros.

La pregunta que la mayoría de los actores se plantean –una vez aceptados los beneficios potenciales de abrirdatos- es sobre los beneficios en las áreas prioritarias que esta apertura puede conllevar. Cuatro áreas hanemergido a la fecha con claridad: democracia abierta, servicios públicos abiertos, ciudades abiertas e innovaciónabierta. En esta presentación vamos a focalizarnos sobre los servicios públicos abiertos.

La necesidad de transparentar los servicios públicos ha sido un continuo reclamo por parte de la sociedad civil enesta región. Al transparentarse los indicadores de los servicios esto permite generar un mejor control de la gestión.Sin embargo, la información no solo sirve para controlar sino también para empoderar a ciudadanos y reguladores.En el sector educativo, por ejemplo, las experiencias desarrolladas en México y Brasil (Kheladi, 2015) demuestran


c mo los datos gubernamentales pueden ayudar a padres y alumnos a comprender lo que sucede yóparticipar de este sector. Ambas experiencias muestran cómo desde la liberación y uso de los datos sepueden generar instrumentos para el monitoreo y el empoderamiento de padres y alumnos dentro delsistema. Sin embargo, ambas experiencias demuestran lo costoso que es hacerse de los datos, asícomo aún tienen mucho potencial para establecer nuevas alianzas que potencien su función.

Por otro lado, en Uruguay la liberación de información pública ha permitido a los usuarios del sistema desalud elegir, con información fidedigna, a sus proveedores de salud. Es así como el proyecto Atuservicio,una de las iniciativas estratégicas de ILDA, desarrollado por DATA Uruguay y el Ministerio de SaludPública (MSP), en 2016 permitió a más de 40,000 personas tomar una decisión informada. Además,Atuservicio ha promovido la mejora de la calidad y provisión de datos por parte de los prestadores alMSP, empoderando al regulador en esta área. Este caso se trata de un fenómeno de co-producción(Scrollini 2016) inspirado en una modalidad de asociación con los reguladores. Similares experienciashan sido desarrolladas en Perú (Cuidados Intensivos-Ojo Público) y México (La rebelión de losenfermos- Sonora Ciudadana), aunque en ellas no se ha contado con la participación del Estado.

Es así como los servicios públicos abiertos no sólo se caracterizan por la liberación de informaciónpública que pueda ser convertida en acciones cívicas, sino también por recibir retroalimentación de laciudadanía y actuar en consecuencia. Las experiencias actuales de servicios públicos abiertos puedencaracterizarse por:

A. Experiencias que emergen de la sociedad civil, tomando datos disponibles paraconstruir herramientas sobre los mismos Ej. La rebelión de los enfermos

B. Experiencias que emergen del gobierno liberando datos para la ciudadanía Ej.Atlas de Complejidad Económica (México- datos.gub.uy)

C. Experiencias que emergen en alianza entre el gobierno y sociedad civil para la co-creación y co-producción de servicios basados en objetivos comunes Ej:Atuservicio.uy

El Perú tiene una gran potencialidad para trabajar sobre servicios públicos abiertos en dinámicas decolaboración con la sociedad civil, de forma similar a como lo han hechos sus pares uruguayos. Eldesafío es generar los canales institucionales para esa colaboración así como consolidar los esfuerzosen materia de política de datos y gobierno abierto que este país ha llevado adelante.


Comentaristas

Patricia GuillénResponsable en Gobierno Abierto de la SGP – PCM

César VílchezJefe de la Oficina Nacional de Gobierno Electrónicoe Informática – ONGEI


“Gobierno Abierto se concibe como una nueva forma dehacer gestión pública, pensando en la eficiencia de laprestación de los servicios públicos donde el proceso detoma de decisiones debe considerar la transparencia, laparticipación de los ciudadanos para escuchar susdemandas y encontrar la mejor solución”.

“Como ente rector, y en el marco de la Política Nacional deModernización de la Gestión Pública, se han venidoimplementando los compromisos establecidos en losplanes de acción aprobados, así, se cuenta con lamodificación del Reglamento de la Ley de Transparencia yAcceso a la Información Pública en 2013, la propuesta deEstrategia Nacional de Datos Abiertos Gubernamentales,el rediseño del Portal de Transparencia Estándar, dondese ha actualizado la iconografía de sus contenidos deinformación contando con una plataforma responsiva yamigable de cara al ciudadano, así como mejoras en laplataforma de administración para los responsables deactualizar la información, siendo el valor agregado unmecanismo de autoevaluación para medir el nivel decumplimiento de la actualización de los portales”.

“La SGP ha desarrollado, para aquellas entidades que nocuenten con un sistema virtual, un Sistema Integrado deAcceso a la Información Pública que se integra en el Portalde Transparencia Estándar. Este mecanismo permitiráregistrar las solicitudes y realizar el seguimiento delestado de atención. Se ha previsto que una vez terminadoel desarrollo de la nueva versión del Portal de DatosAbiertos pueda ser integrado también en el PTE”.

“Un Es tado moderno es efic ien te , un i t a r io ,descentralizado y adecuado a las necesidades de losperuanos¨”.

“Las Tecnologías de la Información y Comunicación sonsinónimo de modernización, vanguardia, de mejora de lacalidad de los servicios públicos. En Gobierno Electrónicolas consideramos importantes en el camino de lamodernización y datos abiertos se suma a esto. DatosAbiertos también es una evolución que hemosaprovechado”

“Actualmente, 1102 entidades están participando enbrindar la información para la creación y actualización delPortal de Datos Abiertos del Estado peruano. Tenemosmás de 60 aplicaciones hoy en día para los datos abiertosy hemos hecho hackatones en Lima y en el interior delpaís, hemos capacitado en temas de datos abiertos entodas las regiones del país”.

PONENTE:

DIEGO ALEJANDRO BELTRÁNDirector de Gestión del Conocimiento del Departamento Administrativo de la Función Pública de Colombia

“Evolución de la Gestion de Procesos en Colombia”

La ponencia aborda tres momentos centrales en la evolución de la Gestión de Procesos en Colombia: unprimer momento relacionado con la identificación de los principales lineamientos de la gestión deprocesos en el país que se ha venido desarrollando desde los noventas, un segundo momento comoelemento articulador de diferentes iniciativas de mejoramiento en la administración pública colombiana yfinalmente el proceso que enfatiza en la gestión y mejoramiento de procesos como elementos clave en ladefinición de un modelo unificado de gestión que busca incrementar el valor público entregado por lasentidades del Estado.

El proceso como unidad básica de análisis se define como una serie de actividades secuenciales que a partir de unos insumosbuscan un resultado concreto en un tiempo determinado para un cliente o un grupo de valor. De esta manera, el mejoramiento deldesempeño organizacional se logra a través del fortalecimiento de los procesos que se adelantan en las organizaciones. Paralograr este objetivo y obtener resultados, es conveniente realizar una selección de procesos estratégicos a través de acciones yenfoques que implican cambios y transformaciones: el cambio radical, la reingeniería, el mejoramiento continuo, la calidad total, elbenchmarking, entre otros.

En los años noventa el objetivo era pensar y repensar cómo hacer las cosas de manera diferente para generar cambios positivos enla gestión, teniendo en cuenta las características del entorno, estableciendo un mapa que establezca las relaciones entre diferentesinstituciones y diagramas de flujo para lograr una gestión orientada al mejoramiento y la obtención de resultados medidos conindicadores. Dentro de este contexto se establecen los facilitadores del cambio y se generan nuevas aproximaciones que buscanmayor eficiencia y eficacia de las entidades que algunos llamaron excelencia en el gobierno (Carr, D. y Littman, I., 1993).


El nuevo siglo trae nuevas exigencias a las entidades públicas, sembradas por los cambios que se venían dandooperando y por la inclusión de nuevos elementos como la necesidad de tener gobiernos más participativos, demandasde mayor transparencia y mejores servicios por parte de diferentes grupos de interés. A partir de este contexto, surge lapregunta: ¿cómo ha cambiado la gestión de procesos en el contexto de la gestión y en particular en la gestión pública enColombia?

La importancia de la gestión por procesos como elemento articulador para la gestión en la administración públicacolombiana, presenta retos de transformación en la gestión pública, los cuales están enmarcados en la orientación alservicio de la sociedad y el ciudadano, en la flexibilidad, en el conocimiento del entorno y el desarrollo un pensamientoanticipado, en la democracia transparente, innovadora, creativa y en constante aprendizaje, facilitadora de redes yaliados estratégicos para servir mejor a la sociedad.

El contexto actual de Colombia permite ya revisar los esfuerzos que se han adelantado sobre la gestión de procesos. Enla actualidad, en el nivel de gestión, se está adelantando una revisión sobre las iniciativas de mejora, aplicando leccionesaprendidas para definir un modelo unificado de gestión, el cual es considerado como que permitemarco de referenciadirigir la y el de las entidades públicas hacia la generación de , con el fin degestión desempeño institucional valor públicoentregar que atiendan y satisfagan las necesidades y problemas de sus .resultados grupos de valor

La experiencia ha mostrado que las disposiciones legales, los instrumentos definidos, las herramientas diseñadas, y lasdemás acciones de capacitación y acompañamiento realizadas presentan espacios importantes de ajuste ymejoramiento y merecen seguir en la búsqueda de una mejora continua de la gestión de las entidades. Aún quedanelementos por desarrollar que den cuenta de un modelo que permita evaluar sobre la base de evidencias útiles eirrefutables, la gestión de las entidades y la relación efectiva entre lo que se proponen entregar, en términos de productosy servicios, y el nivel de satisfacción de los ciudadanos. Este es el propósito que plantea el nuevo desafío que se estáasumiendo en Colombia.

El Modelo Unificado de Gestión nace como una iniciativa del Gobierno Nacional, con el fin de recoger las mejoresprácticas, las lecciones aprendidas, los resultados alcanzados, y las posibilidades de mejora, de los actuales Sistemasde Gestión y Control de la Administración Pública. El Modelo Integrado de Planeación y Gestión, que recogió el Sistemade Desarrollo Administrativo aplicable a las entidades de la rama ejecutiva del orden nacional, permitió dar el primerpaso para “simplificar y racionalizar la labor de las entidades en la generación y presentación de planes, reportes einformes y para armonizar y articular las diferentes estrategias, políticas y planes orientados al cumplimiento de lamisión y prioridades de Gobierno, proporcionando lineamientos para su implementación e inclusión en el ejercicio de laplaneación sectorial e institucional, tanto cuatrienal como anual”.

Bajo los tres momentos propuestos, se busca establecer un panorama evolutivo sobre los cambios y transformacionesque ha experimentado la administración pública en Colombia en la gestión de procesos, haciendo especial énfasis en lapropuesta en construcción de un modelo unificado de gestión.

Carr, D. y Littman, I., 1993, Excellence in Government: Total Quality ManagementIn The 90s, Coopers & Lybrand,Arlington, 1993


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“A principios del 96 entramos al tema de competitividad yvimos las cosas de un modo más integral y luego, graciasal Centro Latinoamericano de Administración para elDesarrollo – CLAD, tuvimos una vinculación mucho másestrecha con el sector público”.

“Los últimos años hemos trabajado ayudando a estaempresa a crecer y desarrollarse y también ayudando aalgunas entidades a lograr su estrategia de cambio. Hayque mirar todo proceso con un enfoque sistémico, comoun sistema de gestión”.

“Construir un proceso debe hacerse desde el análisis deque para qué existe, otro tema crítico es la forma dedefiniciones basada en la medición”.

“La mayoría de las entidades públicas en el Perú, trabajanatendiendo el día a día y no cuentan con los recursos ni lascapacidades para analizar cómo deben organizar,estructurar, optimizar y automatizar sus procesosinternos a lo largo de la cadena de valor, de allí que laactitud de los servidores públicos sea solo elcumplimiento de las funciones, en perjuicio de la razón deser de las entidades públicas, que es brindar bienes yservicios de calidad y la búsqueda de la satisfacción de losclientes (ciudadanos, destinatarios de los bienes yservicios)”.

“Se han considerado como principios orientadores de lagestión por procesos el liderazgo visionario, laorientación al servicio del ciudadano, la valoración alservidor público, la evaluación permanente, mejoracontinua y rendición de cuentas. Se otorga especialénfasis a asegurar el apoyo y compromiso de la altadirección, a través del involucramiento activo, apoyo ycreación de las condiciones necesarias para asegurar eléxito de la implementación. Como documentos degestión, se desarrolla el Mapa de Procesos y el Manual deGestión de Procesos y Procedimientos”.

Luis TenorioDirector ejecutivo del Centro de Desarrollo Industrial de la

Sociedad Nacional de Industrias del Perú

Bianca MartínezResponsable de Gestión por Procesos de la SGP – PCM

LUIS PITTACoordinador del Equipo de Mejora de la Organización y Funcionamiento del Estado de la SGP – PCM

“Manual para Mejorar la Atención a la Ciudadaníaen las Entidades de la Administración Pública”

PONENTE:

La percepción ciudadana con respecto a la atención que brinda el Estado en los diversosservicios que presta día a día no es favorable. Niveles de insatisfacción a causa detiempos excesivos de atención, deficiente orientación, requisitos redundantes y unconocimiento nulo sobre la identidad y necesidades de los usuarios, determinan toda unaproblemática de producción de servicios públicos deficientes por parte del Estado haciasus ciudadanos. En ese sentido, la Presidencia del Consejo de Ministros, a través de laSecretaría de Gestión Pública, ha diseñado el “Manual para Mejorar la Atención a laCiudadanía en las entidades de la Administración Pública”, aprobado con ResoluciónMinisterial N° 186-2015-PCM.

Para el diseño de esta ruta se han tomado en cuenta diversos enfoques que promueven una atención adaptada a la diversidad delas preferencias y demandas de los ciudadanos y ciudadanas asociadas a sus múltiples realidades económicas, sociales yculturales, bajo una visión de calidad en la atención, entendiéndose esta como un proceso cuyas actividades se realizan con lamisión de servir a la ciudadanía de la manera más oportuna y eficiente. Entre los enfoques más resaltantes se encuentra lainterculturalidad y género que impulsan, de manera transversal a lo largo de la ruta que se origina del Manual, que el Estado cuentecon servicios públicos culturalmente pertinentes, libres de discriminación de cualquier tipo. Por lo tanto, el Manual para Mejorar laAtención a la Ciudadanía, permite que las entidades públicas cuenten con una herramienta orientadora para desarrollar losservicios que brindan a los ciudadanos con criterios definidos de integralidad, calidad, inclusión social, interculturalidad y género,entre otros, promoviéndose la gestación de una nueva cultura pública de servicio en la que el Estado empieza a adoptar nuevosestándares y modificar su actuación en función a las particulares y diversas necesidades de los ciudadanos.


Para el logro de estos objetivos el Manual propone una guía de mejora compuesta por nueve estándares querepresentan todas aquellas dimensiones a considerar para brindar una óptima atención. Estos estándares son:

1. Estrategia de organización: Comprende conceptos a nivel de la estrategia y organización interna de la entidad,necesarios para guiarla en el desarrollo de procesos de mejora de la atención.

2. Conocimiento de la ciudadanía – usuario: Involucra factores relacionados con la forma y el uso de distintasherramientas con que la entidad conoce e identifica las particularidades de sus usuarios, así como la promociónde mecanismos y espacios de participación que generan la retroalimentación para mejorar la atención.

3. Accesibilidad y canales de atención: Comprende los puntos de acceso a través de los cuales la ciudadanía usa losdistintos servicios provistos por las entidades públicas. Estos tienen directa relación sobre la calidad de laatención, en tanto su uso apropiado permite ampliar la cobertura de los servicios, agilizar los trámites, atender agrupos vulnerables y mejorar el acceso a la información.

4. Infraestructura, mobiliario y equipamiento para la atención: Considera factores relacionados con lascaracterísticas de la infraestructura, condiciones y soporte con los que cuenta la entidad en las que se atiende y sepresta servicios a la ciudadanía. Abarca desde las plataformas de atención, señalización, el estado ymantenimiento de las instalaciones, mobiliario y equipamiento, y las condiciones de seguridad de los ambientesfísicos.

5. Proceso de atención a la ciudadanía y simplificación administrativa: Incorpora factores relacionados con el ciclode atención a la ciudadanía para la gestión de trámites o entrega de bienes y servicios públicos, comprende laorientación, los mecanismos de pago, el trato que se recibe del personal y las acciones de la entidad parasimplificar sus trámites.

6. Personal de atención a la ciudadanía: Considera elementos vinculados con la definición del perfil y selección delpersonal que participa en los procesos de atención, así como los procesos de gestión de recursos humanos comola inducción y la capacitación al personal orientada a una atención de calidad.

7. Transparencia y acceso a la información: Involucra los factores relacionados con la transparencia, el acceso y lacalidad de la información de la entidad pública, sobre sus procedimientos administrativos y servicios prestadosen exclusividad (Texto Único de Procedimientos Administrativos – TUPA) y los servicios no exclusivos (TextoÚnico de Servicios No Exclusivos - TUSNE) y la obligación de contar con un responsable de gestionar y hacercumplir los plazos para responder las solicitudes de acceso a la información pública de la entidad.

8. Medición de la gestión: Comprende factores relacionados con la medición de indicadores de gestión referidos a laatención a la ciudadanía, como el conocimiento de la satisfacción sobre los servicios prestados, lo que permiteadaptar y mejorar de manera continua los bienes y servicios ofertados.


9. Reclamos y sugerencias: Incorpora factores como los mecanismos que se utilizan para la recepción, elregistro y el tratamiento de los reclamos y las sugerencias, el uso que se le da a esta información para lamejora continua y la forma en que se atienden y se les da seguimiento.

La Secretaría de Gestión Pública está llevando a cabo una metodología de implementación progresiva de esteManual con el fin de dar sostenibilidad e incentivar la mejora en cada uno de los nueve estándares de atenciónpor parte de todas las entidades del Estado. En ese sentido, durante el año 2015 se capacitó en el uso del Manuala 40 municipalidades catalogadas como tipo A por el Ministerio de Economía y Finanzas en el marco del Plan deIncentivos a la Gestión Municipal 2015, logrando que 38 de ellas promuevan mejoras en la atención que brindana la ciudadanía.

Durante el presente año 2016, se desarrolló un aplicativo de autoevaluación y se ha capacitado a 130 entidadesentre las que figuran ministerios, gobiernos regionales, Organismos Públicos, OrganismosConstitucionalmente Autónomos, municipalidades Tipo A, Congreso de la República y Poder Judicial. De estemodo se espera que para finales de 2016 estas entidades se encuentren encaminadas en la ruta de mejora que elManual provee con la finalidad que se brinde a los ciudadanos y ciudadanas una atención de calidad permanentey eficaz.


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“Mejorar el enfoque intercultural en el Estado significa:Mejorar la gobernabilidad, promover el diálogointercultural, la convivencia pacífica y la reducción deconflictos sociales, reducir las brechas socialesexistentes entre diversos grupos étnicos, diseñarservicios adecuados a las particularidades culturales deuna ciudadanía diversa y generar políticas, programas yservicios que garanticen los derechos de los pueblosindígenas y la población afroperuana”.

“Las Plataformas Itinerantes de Acción Social (PIAS)acercan los servicios del Estado a las poblacionesalejadas de la Selva que viven en pobreza extrema. LosPIAS cuentan con traductores de casi todas las lenguasde las comunidades nativas a fin de que la atención que sele brinda sea realmente efectiva y puedan sentir al Estadomás cerca de ellos”.

Patricia BalbuenaViceministra de Interculturalidad del Ministerio de Cultura

Ariela LunaViceministra de Políticas y Evaluación Social delMinisterio de Desarrollo e Inclusión Social


El III Seminario Internacional de Modernización de la Gestión Pública: “Rumbohacia la Buena Gobernanza” no hubiera sido posible sin el apoyo y la participaciónde Hartmut Paulsen, director del Programa "Reforma del Estado orientada a laCiudadanía" de la Cooperación Alemana al Desarrollo (GIZ), la delegación de laOrganización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE) integrada porMartin Forst, jefe de la División de Estudios sobre Gobernanza y Partenariados,Directorado de Gobernanza Pública y Desarrollo Territorial; Adam Ostry,coordinador de los Estudios sobre Gobernanza Pública; Manuel Flores,economista senior de la División de Política Regulatoria, Directorado deGobernanza Pública y Desarrollo Territorial; Paqui Santonja, analista de la Divisiónde Estudios sobre Gobernanza Pública; la delegación del DepartamentoAdministrativo de la Función Pública (DAF) de Colombia integrada por LilianaCaballero, directora de la DAF; y Diego Alejandro Beltrán, director de Gestión delConocimiento. Asimismo agradecer a Aníbal Sotelo, miembro de la ComisiónDirectiva de la Asociación Argentina de Presupuesto y Administración Financiera(ASAP), Juan Carlos González, subdirector de Programas Formativos enAdministración Local del Instituto Nacional de Administración Pública de España(INAP), Fabrizio Scrollini, investigador uruguayo responsable de la IniciativaLatinoamericana para Datos Abiertos – ILDA; Pedro Andrés Amo, especialista enDesarrollo del Sector Privado del Banco Mundial; Patricia Balbuena, viceministrade Interculturalidad del Ministerio de Cultura; Ariela Luna, viceministra de Políticasy Evaluación Social del Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social – MIDIS; JoséLuis Paco, del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF); Fabiola Cáceres, jefe de laUnidad de Seguimiento y Evaluación del Ministerio de Educación; Javier RocaFabián, director general de Asuntos de Economía Internacional, Competencia yProductividad del MEF; Guiselle Romero, coordinadora de la Mención de GestiónPública y docente del Departamento Académico de Ciencias de la Gestión de laPontificia Universidad Católica del Perú – PUCP; Luis Tenorio, director ejecutivodel Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias del Perú;Carlos Oliva Neyra, director del Banco de Reserva del Perú; Mariana Ballén,economista y docente de la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la PUCP; a todosnuestro agradecimiento y estima.

AGRADECIMIENTOS

Jr. Cusco 121 piso 11, Cercado, Lima, PerúT: (51-1) 219-7000 anexo 7200

http://sgp.pcm.gob.pe//SGP_PCM/SGP.PCM

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