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I. I. INTRODUCCIÓN

Dr. Primitivo Reyes Aguilar / agosto 2012

Yellow Belts

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I. Introducción

1. Antecedentes de Seis Sigma2. Sigma como medida de variabilidad

3. La metodología Lean Seis Sigma DMAIC y sus aplicaciones

4. Roles del equipo Lean Seis Sigma

5. Conceptos de Lean6. Herramientas Lean

7. Aplicaciones de Lean Sigma

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I. ANTECEDENTES DE SEIS SIGMA

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Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca

encontrar y eliminar causas de errores o defectos

en los procesos de negocio enfocándose a los

resultados que son de importancia crítica para el

cliente

Es una estrategia de gestión que usa herramientas

estadísticas y métodos de proyectos para lograr

mejoras en calidad y utilidades significativas

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Antecedentes de Seis Sigma1981 Motorola – Bob Gavin mej. 10

veces 5 años

1984 Motorola - Bill Smith mejor calidad interna

1987 Motorola – Iniciativa Seis Sigma

1988 Motorola – Gana premio Malcolm Baldridge

1990’s Seis Sigma se expande a otras org.

Mikel Harry funda Six Sigma Academy

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Integración de Lean y Sigma

Tópico Seis Sigma LeanMejora Reducir la variación Reducir el Muda

Justificación Seis Sigma (3.4 DPMO)

Rapidez (velocidad)

Fuente de ahorros Costo de no calidad Costos de operación

Curva de aprendizaje

Larga Corta

Selección de proyectos

Varios enfoques Mapeo de la cadena de valor (VSM)

Impulsor Datos Demanda

Complejidad Alta Moderada

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Aplicación de Lean y Seis SigmaUtilizar Lean para:Eliminar desperdicios o MudaIncrementar velocidad

Minimizar inventariosSimplificar procesos

Mejorar flujosHacer procesos a prueba de error

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Aplicación de Lean y Seis SigmaUtilizar Seis Sigma para:Problemas de calidadVariación excesiva

Problemas complejos

Identificar causas raíz difícilesCuando hay muchas consideraciones

técnicas

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Factores de éxitoOrientación al cliente

Resultados financieros

Compromiso de la dirección

Infraestructura de ejecución

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Razones por las que funciona SS

Resultados en las utilidadesInvolucramiento de la direcciónUn método disciplinado utilizado (DMAIC)Conclusión de proyectos en 3 a 6 mesesMedición del éxito claraInfraestructura de personal entrenado

(black belts, green belts)Enfoque al proceso y al clienteMétodos estadísticos utilizados

adecuados

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Fuentes de reducción de costos

Tiempos muertos reducidos

Tiempos de respuesta más cortos

Menor manejo de materiales

Menor espacio y área de almacén

Menores actividades de servicio al cliente

Por menor inventario

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Resultados de Seis SigmaReducciones de costoIncremento de participación de

mercado

Reducción de defectosMejoras en la productividadMejora en la satisfacción del clienteReducciones de tiempos de ciclo

Cambios culturales

0 2 8 Tiempo en días 20

Después de Lean Sigma Antes de Lean Sigma

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Definición de Lean Sigma

Lean sigma es una metodología que

maximiza el valor para los accionistas a

través de la rápida tasa de mejora en la

satisfacción del cliente, costo, calidad, ciclo

del proceso, y capital invertido

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2. SIGMA COMO MEDIDA DE

VARIABILIDAD

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Sigma como medida de variabilidad

Definición de Sigma ◦Sigma es un término estadístico que

se refiere a la desviación estándar de un proceso en relación con la media.

◦ En un proceso normal 99.73% de valores caen dentro de +-3 y 99.99966% dentro de +-4.5 .

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Sigma como medida de variabilidad

Sigma representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente.

0 – 2 sigmas, hay dificultades para cumplir especificaciones

2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especificaciones

4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6 tiene rendimiento del 99.9997%

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Sigma como medida de variabilidad

Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma, representa 10 minutos sin transmisión de TV o 10 minutos sin línea telefónica por semana

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Histogramas y distribución normal

LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:

Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:

SIZE TAMAÑO TAMAÑO

TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO

TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO

UBICACIÓN DISPERSIÓN FORMA

. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS

Distribución gráfica de la variación – Curva normal

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Distribución normal estándar

Fig. 1.5 Áreas bajo la curva normal estándar para ± 1, 2 y 3 sigmas

68%

±34% 34%

+1

2

95%

99.73%

3

z0 1 2 3-1-2-3

x x+ x+2 x+3x-x-2x-3

X

La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal

La Distribución Normal Estándar

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Distribución normal

Z = x -

Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42

¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas?

Fig. 1.7 Ejemplos de áreas bajo la curva norma

80 85.36

-1.42 0

86 - 87

85.36

0

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Distribución normal

_Xxi

s

Z

LIEEspecificación inferior

LSEEspecificación superior

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal

Interpretación de Sigma y Zs

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99.999943%99.9937%99.73%

95.45%68.27%

+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0

Áreas bajo la curva normalEntre menor sea el valor de

Mayor será la distancia entre X y LSE

3.4 ppmFuera de LSE

4.5X = Media

LSE LímiteSuperior de Especificación

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+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0

Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm

Media del procesoCorto plazo Largo Plazo

LSE - LímiteSuperior deespecificación

LIE - Límiteinferior deespecificación

4.5 sigmas

El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo

La capacidadDel procesoEs la distanciaEn Sigmas deLa media al LSE

icicm Capacidad de Proceso

Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma.

MEDIA ORIG. CORRIDA LSE

PPM. ltCpk Z.ltZ.st

0.00 500,0000.01.5

0.17 308,5380.52.0

0.50 66,8071.53.0

0.83 6,2102.54.0

1.00 1,3503.04.5

1.17 2333.55.0

1.33 324.05.5

1.50 3.44.56.0

1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo .

2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)

icicmCapacidad de Proceso

Algunas capacidades a largo plazo son:

Para 2 se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66

Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1

Para 4 se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33

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26Sigmas = distr.norm.estand.inv(Yrt)+1.5

4.2 3,467 99.65%

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I. ANTECEDENTES DE SEIS SIGMA

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icicmLas fases DMAIC de Seis Sigma

Las fases DMAIC de 6 Sigma

MediciónDefinición

Mejora

Control Análisis

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Fases de Lean y Seis Sigma

Definición Contrato de proyecto

Medición Colección de información Y, X’s

Análisis Causas potenciales y raíz

Mejora Planes de acción y su validación

Control Mantener la solución

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Las fases RDMAICSIReconocer: la situación real del negocio

Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Control

Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase

Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeación estratégica

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Modelo DFSS - DMADVDefinir: metas del proyecto y necesidades del

cliente

Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones

Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño

Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente

Verificar: Validar y verificar el diseño

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Infraestructura de apoyo a SS

Champion / Sponsor / Dueño del proceso

Master Black Belts

Black Belts

Green Belts

Yellow Belts

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Organización para Seis Sigma

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Opciones de estructuraFUNCIONES OPCIONES DE ESTRUCTURA

Dirección ejecutiva Comité de dirección de Seis sigma / Consejo de calidad

Administración de Lean Seis Sigma

Gerente de Lean Seis Sigma /Director de Lean Seis Sigma

Master Black BeltDueño del proceso Champion / PromotorPromotor Dueño del proceso / ChampionCoach Master Black Belt / Black BeltLíder del equipo Facilitador entrenado / Black Belt / Green BeltMiembros del equipo

(Yellow Belt)

Asociado con entrenamiento de equipo y proceso / Green Belt

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HISTORIA DE LA MEJORA CONTINUA

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Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma

Guru Contribución

Philip B. Crosby Involucramiento de la dirección (ID), 4 absolutos de la calidad, costo de calidad

W. Edwards Deming

Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propósito

Armand Feigenbaum

Control total de calidad / Gestión e ID

Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, cliente siguiente Operación

Joseph Juran ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto

Walter A. Shewhart

Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, estadística para mejora

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Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma

Guru ContribuciónGenichi TaguchiRonald Fisher (DOE)

Función de pérdida, relación señal a ruido, Diseños de experimentos, diseños robustos. Orientado a mejorar productos y reducir costos

Bill Smith (1929-1993)Padre de Seis Sigma

Gte. Aseg. Calidad – Motorola - Radios móviles, sugirió mejorar de 3 sigma a 6 sigma (3.4ppm)Con Mikel Harry, desarrollo las fases MAIC de Seis Sigma con “filtros lógicos” con herr. de cada fase

Mikel Harry (Arquitecto de Seis Sigma)

QE y RE – Motorola impl. Solución de problemas con Método Juran, CEP, Shainin y DOE. Funda la Six Sigma Academy en 1994

Forrest Breyfogle III – Texto completo Seis Sigma

Funda Smarter Solutions en 1992 para proporcionar consultoría y Capacitación en Seis Sigma

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Gurús de la calidad

Referencia: http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q28 -12-2008

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Gurús de la calidad y Seis Sigma

Referencia: http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q28 -12-2008

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5. CONCEPTOS DE LEAN

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Definición de Lean Métodos para tener flexibilidad y

minimizar el uso de recursos

(tiempo, materiales, espacio, etc.)

a través de la empresa ampliada (

proveedores, distribuidores y

clientes) para lograr la

satisfacción y lealtad del cliente.

Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de 5 años del MIT en la industria automotríz en 1991

icicmPioneros de Lean

Pionero ContribuciónFrederick

TaylorEscribió los Principios de la administración

científica. Divide el trabajo en componentes. Mejor método para maximizar la producción

Henry Ford Conocido como el padre de la producción masiva de coches para transporte accesible a las masas. En 1903 - modelo A y en 1908 - modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos.

Sakichi Toyoda Conocido como un inventor que mete las manos, desarrolla el concepto Jidhoka, inició la Toyota Motor Company (TMC)

Kiichiro Toyoda Continuó con el trabajo de su padre Sakichi. Promovió los conceptos A prueba de error y fue presidente de TMC

icicmPioneros de Lean

Pionero ContribuciónEiji Toyoda Primo del anterior . Desarrolló un laboratorio

de investigación automotriz. Contrató gente brillante en TMC y fue su Chairman.

Taiichi Ohno Creo el sistema de producción de Toyota (TPS), integrado con la cadena de valor. Tuvo la visión de eliminar el desperdicio.

Shigeo Shingo Desarrolló el sistema SMED. Apoyó el desarrollo de otros elementos de TPS

James Womack (1990) y Daniel Jones

Promotores conocidos de la empresa Lean, con libros de Lean. Womack introduce el término de Manufactura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda

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Pioneros de Lean

http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Frederick+Taylor&btnG=Buscar+im%C3%A1genes

28/12/2008

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Pioneros de Lean

15 months ago: To go with French story "Japon-Automobile-Anniversarie" This undated photo made available by Japan's auto giant Toyota Motor 27 August 2007, shows Kiichiro Toyoda, who founded Toyota Motor 28 August 1937, transforming the family handloom factory into an auto maker at Kariya city in Aichi prefecture, central Japan. Toyota will celebrate its 70th anniversary 28 August 2007

http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Sakichi++Toyoda&btnG=Buscar+im%C3%A1genes

28/12/2008

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Pioneros de Lean

http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Taiichi+Ohno&btnG=Buscar+im%C3%A1genes

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Taiichi Ohno

http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Taiichi+Ohno&btnG=Buscar+im%C3%A1genes

Implementó métodos LEAN

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Shigeo Shingo

http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Shigeo+Shingo&btnG=Buscar+im%C3%A1genes

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James Womack

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http://images.google.com.mx/images?gbv=2&&hl=es&q=James+P.+Womack&&sa=N&start=54&ndsp=18

28/12/2008

Propone el término LEAN

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Productivity Inc.http://www.productivity.com.mx/

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Lean en 3 actividades clave

Lanzamiento de nuevos productos

Gestión de información

Transformación o Manufactura

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Actividades sin valor agregado (Muda)SobreproducciónDefectos / Rechazos

InventariosMovimientos excesivos

Procesos que no agregan valorEsperas

Transportes innecesarios

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6. MÉTODOS LEAN

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Métodos LeanEquipos KaizenMapa cadena

valor(VSM)

Orden y Limpieza - 5S’s

Administración visual

Preparaciones y ajustes rápidos – SMED

Mantenimiento productivo total – TPM

Trabajo estandarizado

Calidad cero defectos – Poka Yokes

Celdas de manufactura con Kanban

Empleados multihabilidades

Gestión de restricciones