IDENTIFICACION Y DEFINICION DE LAS COMPETENCIAS GENERALES...
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IDENTIFICACION Y DEFINICION DE LAS COMPETENCIAS GENERALES Y ESPECÍFICAS PARA UNA PYME DEL SECTOR INDUSTRIAL Presentado por: ANDRES FELIPE CALDERON CARVAJAL. Código 1055597 Director del proyecto: Ps. MÓNICA CUERVO docente UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE PSICOLOGÍA SANTIAGO DE CALI 2010
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IDENTIFICACION Y DEFINICION DE LAS COMPETENCIAS GENERALES Y ESPECÍFICAS PARA UNA PYME DEL SECTOR INDUSTRIAL
Presentado por:
ANDRES FELIPE CALDERON CARVAJAL. Código 1055597
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Director del proyecto:
Ps. MÓNICA CUERVO docente
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE PSICOLOGÍA
SANTIAGO DE CALI 2010
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IDENTIFICACION Y DEFINICION DE LAS COMPETENCIAS GENERALES Y
ESPECÍFICAS PARA UNA PYME DEL SECTOR INDUSTRIAL
Presentado por:
ANDRES FELIPE CALDERON CARVAJAL Código 1055597
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Directora del proyecto:
Ps. MÓNICA CUERVO Docente
Presentado como requisito para optar el titulo de:
Psicólogo
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE PSICOLOGÍA
SANTIAGO DE CALI 2010
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CONTENIDO
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INTRODUCCIÓN 02
1 DIAGNOSTICO 05
2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 07
3 OBJETIVOS 09
3.1 Objetivo general 09
3.1.1 Objetivos específicos 09
4 ESTADO DEL ARTE 10
5 MARCO TEORICO 17
5.1 Marco Contextual 17
5.1.1 Área Administrativa 17
5.1.1.1 Área Operativa 17
5.1.1.1.1 Misión 18
5.1.1.1.2 Visión 18
5.1.1.1.3 Valores Corporativos 19
5.1.1.1.4 Organigrama 20
5.1.1.2 MARCO ESTRATEGICO 20
5.1.1.2.1 Importancia de la Certificación por competencias 22
5.1.1.3 MARCO CONCEPTUAL 23
5.1.1.3.1 Origen de las competencias Laborales 23
5.1.1.3.2 Definiciones Conceptuales 24
5.1.1.3.3 Competencias Laborales 25
5.1.1.3.4 Metodología para la definición de las competencias 28
5.1.1.3.5 Pasos para la definición de las competencias en la organización 29
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5.1.1.3.5.1 Mapa de aportaciones, por profesiones, a los distintos procesos de negocio 29
5.1.1.3.5.2 Mapa de aportes de los profesionales 30
5.1.1.4 CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS 33
5.1.1.4.1 Modelo del Iceberg de Spencer y Spencer 35
5.1.1.4.2 Clasificación de competencias según su dificultad de detección 35
5.1.1.4.3 Competencias Generales 39
5.1.1.4.4 Competencias Específicas 39
5.1.1.5 Pasos para implementar un Modelo de Gestión por competencias 39
5.1.1.5.1 Perfil de Competencias 40
5.1.1.5.2 Técnicas para determinar el perfil de competencias 41
5.1.1.5.2.1 Panel de expertos 41
5.1.1.5.2.2 Las entrevistas 43
5.1.1.5.2.3 Entrevista por Incidentes Críticos 43
5.1.2 Diccionario de competencias 45
5.1.2.1 Modelo de gestión por competencias 46
5.1.3 Diccionario de comportamientos 46
5.1.4 Análisis de cargos 47
6 METODOLOGIA 49
6.1 Tipo de Estudio 49
6.1.1 Población 49
6.1.2 Procedimiento o diseño de la investigación 50
6.1.3 Técnicas e instrumentos 52
6.1.3.1 Entrevista por incidentes críticos 52
6.1.3.2 Panel de Expertos 53
6.1.3.3 Observación participante 53
7 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 54
7.1 Respuestas – Competencias 54
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7.2 Frecuencia – Competencias 79
7.3 Análisis entrevistas 94
7.4 Competencias generales y específicas 104
8 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS 135
9 PANEL DE EXPERTOS 149
9.1 Procedimiento para la identificación de las competencias Generales 149
10 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 152
11 REFERENCIAS 202
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Mapa de aportaciones, por profesiones, a los distintos procesos de negocio 29
Tabla 2: Mapa de aportes de los profesionales 30
TABLA DE GRAFICOS
Grafico 1: Modelo del iceberg de Spencer & Spencer 35
Grafico 2: Clasificación de competencias según su dificultad de detección 35
Grafico 3: Modelo de gestión por competencias 46
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INDICE DE CUADROS
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Cuadro 1: Respuestas competencias del cargo Gerente financiero 54
Cuadro 2: Respuestas competencias del cargo Gerente de Mercadeo y V/tas 55
Cuadro 3: Respuestas competencias del cargo Gerente de producción 57
Cuadro 4: Respuestas competencias del cargo Auxiliar contable 58
Cuadro 5: Respuestas competencias del cargo Auxiliar de Crédito y cartera 59
Cuadro 6: Respuestas competencias del cargo�Asistente de Mercadeo y V/tas 61
Cuadro 7: Respuestas competencias del cargo Jefe de Planta 63
Cuadro 8: Respuestas competencias del cargo Jefe de Inyección 65
Cuadro 9: Respuestas competencias del cargo Jefe de Bodega 68
Cuadro 10: Respuestas competencias del cargo Técnico de Mantenimiento 71 Cuadro 11: Respuestas competencias del cargo Operario de inyección 72
Cuadro 12: Respuestas competencias del cargo Operario de Extrusión 74
Cuadro 13: Respuestas competencias del cargo Operario de Tampo 76
Cuadro 14: Respuestas competencias del cargo Operario de Troquelado 78 Cuadro 15 Frecuencia - competencias del cargo Gerente financiero 80
Cuadro 16: Frecuencia - competencias del cargo Gerente Mercadeo 81
Cuadro 17: Frecuencia - competencias del cargo Gerente de producción 82
Cuadro 18: Frecuencia - competencias del cargo Auxiliar contable 83
Cuadro 19: Frecuencia - competencias del cargo Auxiliar de Cartera 84
Cuadro 20: Frecuencia - competencias del cargo Asistente de Mercadeo 85
Cuadro 21: Frecuencia - competencias del cargo Jefe de planta 86
Cuadro 22: Frecuencia - competencias del cargo Jefe de inyección 87
Cuadro 23: Frecuencia - competencias del cargo Jefe de Bodega 88
Cuadro 24: Frecuencia - competencias del cargo Técnico de Mantenimiento 89
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Cuadro 25: Frecuencia - Competencia del cargo Operario de Inyección 90
Cuadro 26: Frecuencia - Competencia del cargo Operario de Extrusión 91
Cuadro 27: Frecuencia - Competencia del cargo Operario de Tampo 92
Cuadro 28: Frecuencia - Competencia del cargo Operario de Troquelado 93
Cuadro 29: Análisis de Entrevistas del cargo Gerente Financiero 94
Cuadro 30: Análisis de Entrevistas del cargo Gerente de Mercadeo y ventas 95
Cuadro 31: Análisis de Entrevistas del cargo Gerente de Producción 96
Cuadro 32: Análisis Entrevistas del cargo Auxiliar Contable 97
Cuadro 33: Análisis Entrevistas del cargo Auxiliar Crédito y Cartera 98
Cuadro 34: Análisis Entrevistas del cargo Asistente Mercadeo – Ventas 99�
Cuadro 35: Análisis Entrevistas del cargo Jefe de planta 100
Cuadro 36: Análisis Entrevistas del cargo Jefe de Inyección 101
Cuadro 37: Análisis Entrevistas del cargo Jefe de Bodega 102
Cuadro 38: Análisis Entrevistas Operario de Inyección 103
Cuadro 39: Competencias generales y específicas del cargo G/te Financiero 104
Cuadro 40: Competencias Generales y Específicas del cargo G/te Mercadeo 107
Cuadro 41: Competencias Generales y Específicas del cargo G/te de
Producción 111
Cuadro 42: Competencias Generales y Específicas del cargo Auxiliar Contable 114
Cuadro 43: Competencias Generales y Específicas del cargo Auxiliar Cartera 116
Cuadro 44: Competencias Generales y Específicas del cargo Asistente de
Mercadeo 118
Cuadro 45: competencias Generales y Específicas del cargo Jefe de Planta 120
Cuadro 46: competencias Generales y Específicas del cargo Jefe de Inyección 123
Cuadro 47: competencias Generales y Específicas del cargo Jefe de Bodega 126
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Cuadro 48: competencias Generales y Específicas del cargo Técnico de
Mantenimiento 129
Cuadro 49: Competencias Generales y Específicas del cargo
Operario de Inyección 132
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TABLA DE ANEXOS
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ANEXO 1. Formato Entrevista por incidentes críticos 156
ANEXO 2. Entrevista No 1 – Gerente financiero 158
ANEXO 3. Entrevista No 2 – Gerente Mercadeo y Ventas 162
ANEXO 4. Entrevista No 3 –Gerente de producción 167
ANEXO 5. Entrevista No 4 – Auxiliar Contable 171
ANEXO 6. Entrevista No 5 – Auxiliar Crédito y Cartera 173
ANEXO 7. Entrevista No 6 – Asistente de Mercadeo y Ventas 176
ANEXO 8. Entrevista No 7 – Jefe de Planta 178
ANEXO 9. Entrevista No 8 – Jefe de Inyección 181
ANEXO 10. Entrevista No 9 – Jefe de Bodega 183
ANEXO 11. Entrevista No 10 –Técnico de Mantenimiento 186
ANEXO 12. Entrevista No 11 – Operario de Inyección 188
ANEXO 13. Entrevista No 12 – Operario de Inyección 190
ANEXO 14. Entrevista no 13 – Operario de Extrusión 192
ANEXO 15. Entrevista No 14 – Operario de Tampo 194
ANEXO 16. Entrevista No 15 – Operario de Tampo 196
ANEXO 17. Entrevista No 16 – Operario de Troquelado 198
ANEXO 18. Rejilla de Observación 200
ANEXO 19. Formato panel de expertos 201
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RESUMEN
El presente documento es el resultado de un proceso investigativo que se llevo a cabo durante un año en una Pyme (pequeña y media empresa) del sector industrial enfocada en la producción de ganchos plásticos y accesorios utilizados para la exhibición de camisa formal, ropa de dama y de niño, en la ciudad de Cali. El estudio es de tipo descriptivo que buscó identificar y definir las competencias generales y específicas del personal que ingresa como trabajador. La información se recogió a partir de la aplicación de la técnica entrevista por incidentes críticos a la población de la organización, la cual consta de 32 personas. Esto con el fin de conocer los conocimientos, habilidades y actitudes aplicados para la realización de cada una de sus tareas. Como resultado de la investigación, se logró definir un diccionario por competencias en donde se plasmaron las competencias generales (comportamientos que todos los integrantes y aspirantes deben de tener para ser parte de la organización) y las competencias especificas (comportamientos por cargo)
Palabras Clave: Competencias Generales (Core-Competences),
Competencias especificas, Diccionario por competencias, Pyme (pequeña y mediana
empresa), Entrevista por incidentes críticos.
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INTRODUCCIÓN
En la actualidad son muchas las organizaciones que están adoptando prácticas y
sistemas de recursos humanos basados en competencias, debido a la necesidad de
encontrar soluciones a los problemas de gestión y motivación de su personal en los
nuevos entornos laborales. Las empresas hoy por hoy se preocupan por el capital
humano de su organización, de cómo a partir de sus conocimientos, habilidades,
actitudes contribuyen a la consecución de las metas de la empresa con el objetivo
final de generar ventajas competitivas.
El tema de competencias laborales ha ido abarcando también las diferentes
áreas de la organización, ya sean de carácter privado, público y empresas enfocadas
a la venta de bienes o servicios, todas ellas buscando tener personal idóneo, el cual
contribuya al mejoramiento productivo de la organización.
Por otro lado, a partir de lo encontrado en diversas investigaciones se plantea
cómo en las empresas no sólo es suficiente tener clara la planeación estratégica de
la organización, sino que también se busca la manera de cómo lograr la consecución
de los objetivos establecidos, manteniéndose a la vanguardia de las exigencias del
mercado.
Teniendo en cuenta este impacto del tema de competencias en el mundo
organizacional, una pyme del sector industrial observó la necesidad de adentrarse en
esta temática con el objetivo de ser competitivos en el mercado. Para ello, la
organización tomó la decisión de implementar un modelo de gestión por
competencias el cual se inicio con el diseño de un diccionario por competencias, lo
que sería una herramienta fundamental para la realización a futuro de un modelo de
gestión por competencias que incluya además evaluaciones de desempeño, análisis
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y descripción de puestos, planes de carrera, capacitaciones orientadas o sustentadas
en el mismo tema.
Entre los objetivos que se busca con la elaboración del diccionario por
competencias es obtener una mejoría en el proceso de selección de personal ya que
permitiría apuntar a la identificación de los comportamientos requeridos para cada
uno de los cargos.
En nuestro país, las organizaciones basadas en el sistema por competencias
buscan obtener la certificación con el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) esto
con el fin de llegar a ser empresas competitivas a nivel nacional e internacional,
buscando un mejor posicionamiento en el mercado, así como también lograr abrir
nuevos canales de comercialización, y ser reconocidos por la calidad de sus
productos y servicios.
Para la realización del presente proyecto de grado, primero se hizo una
revisión de los documentos estratégicos de la organización tales como: la misión, la
visión y los valores corporativos, esto con el fin de conocer los objetivos de la
empresa, hacia donde quieren llegar como organización, y sobre qué valores se
fundamentan para su direccionamiento.
Luego de hacer la revisión respectiva de los documentos estratégicos se
realizó la entrevista con los gerentes con el fin de escuchar sus expectativas para
con la empresa, y escuchar acerca del porqué del diseño del diccionario por
competencias para la organización.
Una vez se conoce lo que se debe realizar dentro de la organización se
procede a la aplicación de la entrevista por incidentes críticos por medio de la cual
se identificó en los empleados las diversas competencias aplicadas para la
realización de sus tareas.
La relevancia de la presente investigación radica en las pocas investigaciones
que hay sobre el tema en el contexto de las pymes, (empresas medianas y
pequeñas) que en ocasiones no cuentan con los recursos y tiempos necesarios para
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la implementación de dichos procesos, debido al alto costo que resultan sus
estudios, el análisis e implementación de los mismos.
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1. DIAGNÓSTICO
En la actualidad las empresas se encuentran en un constante desarrollo con el fin de
ser competitivos dentro del mercado al cual se enfoca su producción. Es por ello que
las empresas no solo se preocupan por mejorar la calidad de sus productos sino
también por las personas que los producen y los procesos que hay dentro de la
organización.
A partir de la aplicación de una entrevista semi-estructurada a los directivos
del área de mercadeo, producción y recursos humanos se observó la necesidad de
identificar en primera instancia las competencias que debía de tener el personal que
hiciera o fuera a formar parte de la organización (competencias cardinales), así como
también las competencias por área (funcionales), y las competencias especificas por
cargo las cuales eran necesarias para el desempeño adecuado de sus funciones.
Esto condujo a la necesidad de tener como producto principal un diccionario por
competencias en el cual se encontraran todas las definiciones de las mismas con sus
respectivos niveles.
No solo se observó la necesidad de implementar el diccionario por
competencias para la definición de las mismas, sino que también se busca mejorar
en los procesos del área de producción, ya que se presenta un alto índice de rotación
de personal. Esto conlleva a que el proceso de producción se vea interrumpido
mientras se lograba encontrar algún colaborador con características más acordes a
los requerimientos de la organización.
Lo que se quiere lograr con la implementación de un modelo de gestión por
competencias es mejorar en la calidad de los productos y que sus trabajadores
tengan un mejor desempeño tanto en el área operativa como los del área
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administrativa. Este objetivo no se podría alcanzar sin tener en primera instancia un
proceso de selección idóneo basado en competencias el cual brinde a la
organización el personal adecuado. Anteriormente los procesos de selección en esta
organización eran limitados a las entrevistas, es decir una persona era contratada o
no a partir de su discurso. Pero esto no dio un buen resultado, ya que las personas
que decían ser buenas para un cargo en particular, no lograban desempeñarse de la
manera más adecuada.
Se planteo también como a partir de la implementación de las competencias
se tiene claridad de la persona que se busca para cada cargo ya que la entrevista
pasó de ser una entrevista tradicional, a ser una entrevista por incidentes críticos, la
cual fue aplicada a toda la población con el fin de identificar las competencias que se
utilizan para la realización de las tareas de la organización.
Con esto se busca mejorar en los procesos de selección siendo más objetivos,
teniendo como base las competencias requeridas para cada uno de los cargos,
buscando un mejoramiento de la organización en términos de competitividad,
logrando con este tema poder llevar a cabo capacitaciones más acordes a las
necesidades de crecimiento profesional de los empleados, evaluaciones de
desempeño mas objetivas, empleados más motivados en su lugar de trabajo ya que
responden a las necesidades que requiere la organización.
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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El presente trabajo se realiza en el marco de necesidades de una pyme del sector
industrial, la cual busca en primera instancia el mejoramiento del proceso de
selección que se lleva a cabo actualmente en la organización. Mediante la técnica de
observación, se detecto un alto movimiento en la rotación del personal del área de
producción los cuales no cumplían con el desempeño esperado de la misma. Es por
ello que se busca implementar un modelo de gestión por competencias, el cual
provee ventajas competitivas a la organización en términos de disminución de los
indicadores de rotación, evaluaciones de desempeño objetivas, claridad en los
procesos y personal más competente.
Por otro lado, vale la pena resaltar cómo los sujetos se encuentran en una
constante búsqueda de conocimiento, y reconocimiento de sus aptitudes, actitudes y
habilidades por medio de las cuales se busca obtener un mejor posicionamiento
laboralmente hablando. Al igual que las personas, las empresas buscan cada día
mejorar, disminuyendo costos pero teniendo una mejor calidad en sus procesos, a
partir del adecuado rendimiento de sus trabajadores.
Por medio de las entrevistas realizadas a los gerentes de la organización, jefe
de recursos humanos y las reuniones realizadas con el panel de expertos, se llegó a
la conclusión de implementar un modelo de gestión por competencias el cual tuviera
como punto de partida la elaboración del diccionario por competencias para brindar
un soporte teórico-práctico en cuanto a los comportamientos requeridos en los
diversos cargos de la organización. De esta manera se busca a futuro poder
implementar evaluaciones de desempeño y sistemas de capacitación los cuales
contribuyan al mejoramiento de la calidad de los productos.
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En el ámbito organizacional se puede observar como las empresas se
encuentran en la búsqueda constante de renovación de sus procesos, ya sean
productivos, financieros, comerciales y Humanos, estos últimos necesitan de un
personal acorde con los valores y principios de la organización y coherencia entre los
planes de carrera de las personas y los valores, principios y objetivos de la
organización. Con esto se busca un mejor desempeño de los trabajadores y por ende
a una organización con un posicionamiento exitoso.
Para llevar a cabo la realización del presente proyecto de investigación, se
debe lograr, en primer lugar, la identificación de las funciones productivas de cada
sector. Esto quiere decir conocer los comportamientos adecuados para la realización
de las tareas por área. Las cuales se establecen de lo general a lo particular hasta la
contribución individual; es decir, los resultados que se esperan de un trabajador en
cómo este aporta a los procesos y como realiza sus funciones.
De acuerdo con lo planteado anteriormente, se formuló el siguiente problema de
investigación:
¿Cuáles son las competencias generales y específicas que debe de tener
el personal que ingresa como trabajador de una PYME del sector industrial
enfocada en la transformación de plástico y cartón de la ciudad de Cali?
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3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL:
Identificar y definir las competencias generales y específicas que debe de tener el
personal que ingresa como trabajador a una PYME del sector industrial de la ciudad
de Cali.
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS:
• Describir las competencias especificas por cada cargo
• Elaborar y definir los indicadores conductuales para cada competencia
• Diseñar un diccionario por competencias
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4. ESTADO DEL ARTE
Teniendo como referencia algunas investigaciones llevadas a cabo en torno a la
temática, es relevante tener en cuenta un proyecto de investigación realizado por
Roldan C. (2004), el cual se llevó a cabo con el fin de crear cambios efectivos en la
dirección del departamento de Recursos Humanos en una empresa de la ciudad de
Cali, se propuso desarrollar un Modelo de Gestión de Talento Humano soportado en
Competencias, cuyo objetivo era identificar competencias bases que giraron en torno
a los procesos y necesidades que la organización demanda, estas competencias se
desplegarían a la organización iniciando con las áreas de recursos humanos y
calidad, las cuales por medio de entrevistas se busco definir las competencias
especificas requeridas para cada uno de los cargos de la organización.
Posteriormente a ello se diseño un formato de entrevista que sirvió de base al
proceso de selección de la compañía. Por otro lado, se indagaron en las
competencias que las personas del área de recursos Humanos y Calidad
necesitaban fortalecer. Por medio de este proyecto de investigación se puede aportar
al éxito de la organización debido a que uno de los activos más importantes de
cualquier organización es conocer las competencias y valores de las personas que la
integran.
Para el desarrollo de esta propuesta de un Modelo de Gestión del talento
humano soportado en Competencias se propuso que el procedimiento principal para
recolectar información sea la entrevista ya que por medio de esta se pueden indagar
las áreas seleccionadas (recursos humanos y calidad) y así definir las competencias
específicas requeridas para cada cargo. Posteriormente, definir su potencial y
catalogar a nivel individual y de equipo las competencias y valores necesarios para
su actividad. Así toda la compañía conseguirá obtener el incremento de la
productividad y calidad de sus servicios. Este modelo de gestión del talento humano
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soportado en competencias estará enfocado inicialmente en dos áreas de la
compañía que fueron escogidas por el gerente de recursos humanos (recursos
humanos y calidad)
Con respecto a la temática se encontró una investigación realizada en la
Universidad Nacional de Colombia por Castellanos O, Suárez R, Chávez R &
Montoya L. (2005), en la cual se planteó cómo los fenómenos de globalización y
cambio tecnológico han planteado para la región latinoamericana importantes retos
en materia de competitividad y desarrollo social, en especial en lo que tiene que ver
con la formación y gestión del talento humano; que constituye uno de los principales
recursos para su desarrollo. En este artículo se describen los resultados obtenidos
de una investigación orientada a determinar la pertinencia de las competencias
laborales como estrategia para acercar al sector educativo y productivo en torno al
recurso humano, facilitando su transición al mercado de trabajo y reduciendo la
brecha entre las competencias que posee y las que la industria requiere; además de
analizar su papel en la gestión del conocimiento y la generación de innovaciones
dentro de la organización. Como resultado, se determinó una metodología de
implementación de las competencias laborales, que aplicaba a la industria gráfica, a
través de un centro de desarrollo tecnológico, permitió la construcción de un sistema
de evaluación, formación y certificación con base en competencias.
Aristizábal M & Restrepo E. (2006), realizaron su investigación en la que se
hace una clasificación de las competencias tales como: Humanas, Gerenciales y
Técnicas. Teniendo en cuenta que son muchos los tipos de competencias que
existen y que se cuestiona la forma y el lugar donde se adquieren, aprenden y
desarrollan. Estas competencias estarán enfocadas a lo que se considera relevante
para las Pymes en el mundo actual. A lo largo de la investigación, se revisaron casos
de las competencias que buscaron la alta gerencia de las Pymes en sus empleados;
como lo es el caso de las Pymes Argentinas, donde se encontró la experiencia
internacional en donde se sugiere que exista una relación positiva entre el
incremento de la presión competitiva y las exigencias a los recursos humanos
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involucrados en el proceso de trabajo. Por otro lado, se revisaron los resultados de
un estudio realizado por la Universidad Icesi de Cali a 14 Pymes en la región
Vallecaucana, donde se identificaron diversos tipos de competencias importantes
para el desarrollo óptimo de la empresa. En donde a partir de la implementación del
instrumento de evaluación y sus resultados, es posible llegar a conclusiones sobre el
desarrollo de competencias gerenciales con el fin de incrementar la productividad y
competitividad de las Pymes en Colombia. Se llegó a la conclusión de que las pymes
tienen un alto nivel de participación en el PIB y altas implicaciones en términos de
generación de empleo y desarrollo. Por esta razón es evidente la preocupación por la
competitividad y productividad de las Pymes, que se logra a través de la gestión por
competencias, y se concluye que existen competencias que son más relevantes para
la productividad y competitividad de las Pymes. También reconocen que la gestión y
el desarrollo de competencias marcan una diferencia en términos del futuro de las
Pymes y las personas que las conforman. Esto se debe a que las personas que no
tienen las competencias para desempañar su cargo de una forma más eficiente, se
ve reflejado en la poca competitividad y durabilidad de la Pymes vallecaucanas
En una investigación realizada por Villegas, S. (2006), plantea como el
proceso de caracterizar las actitudes de los empleados de una clínica de la ciudad de
Cali fue el elemento que se pretendió medir y evaluar, en busca de especificar
elementos importantes tal como lo es el grado de favorabilidad de las actitudes
acerca de: qué piensan, sienten y hacen a favor o en contra) frente al objeto de
cambio. Asunto que facilitaría o no dicha implementación. En lo referente al método
investigativo el tipo de estudio fue descriptivo, en tanto se intentó medir una variable
independiente de otra; el nivel de rigurosidad la investigación fue de carácter cuasi-
experimental, obedeciendo al método transversal ya que se tomaron los datos en un
punto del tiempo, para lo que se construyó y aplicó una encuesta como instrumento
de rastreo de los datos que al ser tabulados arrojó frecuencias relativas y absolutas,
lo que dio como resultado elementos significativos del como lo es la incertidumbre y
resistencia frente al objeto de cambio. Lo anterior se sustenta en la medida en que al
indagar por aspectos específicos de las actitudes frente a la implementación del
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modelo de gestión, el grado de favorabilidad disminuyó, pues los conocimientos y
sentimientos arrojaron un nivel medio-alto de favorabilidad, mientras las conductas
potenciales en nivel de favorabilidad arrojaron un puntaje medio-medio. Sin
embargo, un aspecto trascendental en los resultados es el grado de neutralidad o
desacuerdo respecto a desarrollar comportamientos que favorezcan la
implementación, lo que se interpreta como un malestar que subyace respecto a las
exigencias de competitividad y adaptación a las nuevas prácticas. Así pues, el
desarrollo de esta investigación permitió aportar desde un análisis psicológico y
sociológico al proceso de implementación de un cambio, pues de la capacidad para
tratar los aspectos humanos depende el proceso de aceptación de los factores
técnicos propios del cambio, disminuyéndose así la resistencia al mismo.
Así mismo, se encontró una investigación detallada de competencias en
México en donde Monzó, A. (2006), plantea como las competencias son definibles
en la acción. Se reconoce en esos procesos una movilización desde el saber a la
acción, durante la cual se agrega valor en la forma de reacciones, decisiones y
conductas exhibidas mediante el comportamiento. En este sentido la sola capacidad
de llevar a cabo instrucciones no define la competencia, requiere además de la
llamada actuación es decir el valor añadido que el individuo competente pone en
juego y que le permite saber encadenar unas instrucciones y no sólo aplicarlas
aisladamente. A lo largo de la investigación, se demostró teniendo como base una de
las aportaciones más sólidas del aristotelismo, La Ética a Nicómaco, que las
competencias se adquieren mediante la educación, la experiencia, la vida cotidiana,
se movilizan y se desarrollan continuamente y no pueden explicarse y demostrarse
independientemente de un contexto. La competencia forma parte del individuo, de su
acervo, y de su capital intelectual y humano. Dejando claro como conclusión y como
idea principal del artículo que las virtudes cardinales están en la base de cualquier
competencia, por lo que estas conducen a la acción, produciendo consecuencias y
resultados, desarrollando la potencialidad de la persona, su desempeño y su
reconocimiento social.
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Se encontró también una investigación realizada por Suárez, R & Castellanos,
O (2006), en donde plantearon acerca de como los fenómenos de globalización y
cambio tecnológico han planteado para la región latinoamericana importantes retos
en materia de competitividad y desarrollo social, sobre todo en cuanto a la formación
y gestión del talento humano. Así mismo, describen los resultados obtenidos de una
investigación orientada a determinar la pertinencia de las competencias laborales
como estrategia para acercar los sectores educativo y productivo en torno al
individuo, a fin de facilitar su incorporación al mercado de trabajo y reducir la brecha
entre las competencias que posee y las que la industria requiere. A partir de las
bases conceptuales de la competencia laboral, se plantean sus aportes en la gestión
del conocimiento y los procesos de innovación en las organizaciones. Luego se
propuso una metodología de implementación en la industria grafica. Finalmente,
desde las experiencias de aplicación, se analizaron los resultados prácticos del
discurso en competencias y se elaboró una propuesta para diseñar un sistema de
formación y evaluación con base en estas. En la actualidad, con esta metodología se
desarrolla un programa en formación por competencias, en más de veinte empresas
de la industria gráfica.
El objetivo de esta investigación, fue ver cómo a partir del desarrollo y
aplicación de una metodología de implementación de competencia laboral en el
contexto de la industria grafica, se determina la pertinencia del modelo, para
adoptarlo en la industria nacional, validando su capacidad para generar escenarios
de integración entre el sector educativo y el productivo; así como valores agregados
en la gestión del recurso humano, en la gestión del conocimiento y en la capacidad
de innovación y sostenimiento en el tiempo de las organizaciones. La pertinencia de
esta investigación es dada, además, por la escasa experiencia en el país con
implementaciones similares, a excepción del Servicio Nacional de Aprendizaje
(Sena), y el poco estudio que sobre el tema se ha dado por parte de los grupos de
investigación desde la academia.
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Entre las investigaciones más recientes que se encontró para tener en cuenta
fue la de Vélez, M. (2008), en la cual el autor plantea como en el contexto de las
organizaciones, las competencias laborales lo que hacen es permitir que haya un
sistema de referencia, el cual permita describir a los individuos y dar cuenta el
conjunto de comportamientos que denotan que una persona es capaz de llevar a
cabo, en la práctica y con éxito una actividad integrando sus conocimientos,
habilidades y actitudes personales. Lo que lleva a que una persona tenga las
capacidades para ejecutar las actividades propias de un trabajo en una institución y
de esta forma logra incluir los conocimientos en la práctica, específicamente en el
cargo que ocupa, esto permite una mayor agilidad en la competitividad tanto para la
organización como para el empleado. Por tanto en las competencias laborales por lo
general existe una inestabilidad, esto lleva a que las organizaciones tengan altos y
bajos promedios en el mercado global, es por tal motivo que la persona competente
busca mecanismos para superar aquellos déficits que pueden perjudicar a la
organización, ya sea en lo económico y competitivo. Para el desarrollo de las
competencias laborales existen varias perspectivas de enfoque lo que es llamado el
anglosajón, el cual se centra en el contenido del puesto de trabajo, así como en su
relación con la estrategia global de la organización, y el francés, se centra más en la
persona, su finalidad es actuar como elemento de auditoría entorno a la capacidad
individual del sujeto.
En las competencias laborales se logra destacar tres tipos de competencias,
las básicas, permite el ingreso al trabajo y se refieren a las habilidades adquiridas
para la lectura, escritura, la expresión oral, competencias genéricas, hace referencia
al comportamiento laboral, característico del desempeño en diferentes sectores o
actividades y las competencias específicas, se relacionan directamente con el
ejercicio de ocupaciones concretas.
De esta manera se pueden comparar las investigaciones más relevantes en
torno al tema de competencias se refiere, investigaciones de carácter nacional e
internacional las cuales brindan una perspectiva acerca del proceso histórico de las
competencias en las organizaciones y como estas giran en torno al proceso de la
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globalización con el objetivo de aportar a la empresa mayor competitividad dentro del
mercado.
Vale la pena resaltar como las diversas investigaciones tomadas como
referente para la presente investigación, se pudo observar como estas abordan la
temática enfocándose en diversos sectores tales como: instituciones de salud,
industria grafica y un estudio aproximado acerca de la productividad y la
competitividad de las Pymes en el valle del Cauca, lo cual es relevante para el
presente proyecto investigativo, en donde se aborda el tema de competencias en un
área poco desarrollada con respecto al tema.
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5. MARCO TEORICO
5.1 Marco contextual
Es una empresa familiar la cual se encuentra ubicada en el barrio Alameda. Esta
empresa se dedica a la producción y comercialización de insumos de empaque para
la confección de camisa formal, ganchos plásticos para exhibición de prendas de
vestir y lámina de polipropileno, para el mercado de comunicación visual y
empaque.
La organización fue fundada el 21 de junio de 1971 en la ciudad de Cali,
incursionando en el mercado de los insumos para la exhibición de camisa formal en
la cual son lideres a nivel nacional. En 1982 se inicia la producción de ganchos
plásticos, en los cuales son proveedores de reconocidos almacenes de cadena y
empresas de confecciones a nivel nacional. Actualmente la empresa cuenta con un
personal de 32 miembros distribuidos de la siguiente manera:
5.1.1 Área Administrativa: Los tres gerentes (mercadeo, producción, financiero), La
psicóloga, contador, auxiliar Contable, Auxiliar de Cartera, asistente de Mercadeo y
Ventas, 8 vendedores distribuidos en ciudades colombianas tales como: Cali,
Bogotá, Medellín, Barranquilla, Pereira.
5.1.1.1 Área Operativa: Jefe de Inyección, Jefe de Planta, Jefe de Bodega, 4
operarios de Tampo, 4 operarios de Inyección, 2 Operarios de troquelado, 2
Operarios Extrusión y un técnico de mantenimiento.
En el año 2003 la empresa obtiene la certificación de PROEXPORT como
empresa EXPOPYME, programa que la fortalece en las actividades exportadoras.
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Esto ha sido posible gracias al personal calificado y a la alta tecnología encaminada
hacia la satisfacción de sus clientes.
Es una empresa que se encuentra en un constante desarrollo con el fin de ser
reconocidos en el 2013 como el más grande productor y distribuidor de insumos de
empaques para la confección y ser uno de los tres mas grandes fabricantes y
distribuidores de productos escolares y línea de oficina para el manejo de
documentos, innovando en el mercado con la utilización de lamina de Polipropileno,
buscando obtener una mejor calidad de sus productos, precios competitivos y
continuar extendiendo su mercado en países como: Perú, Ecuador, Venezuela y
Centroamérica.
Con una orientación basada en valores sociales tales como: lealtad,
compromiso y responsabilidad tanto con sus trabajadores como para con sus
clientes, la empresa tiene como:
5.1.1.1.1 MISIÓN:
Producir y comercializar insumos de empaque para la confección de camisa formal,
ganchos plásticos para exhibición de prendas de vestir y lámina polipropileno, para el
mercado de comunicación visual y empaque. Interesados en la completa satisfacción
de nuestros clientes con actitud innovadora y competitiva, buscando equilibrio entre
precio y calidad; proporcionando desarrollo integral a nuestros colaboradores y
generando valor a la compañía.
5.1.1.1.2 VISIÓN:
Ser reconocidos en Colombia, Centroamérica y la comunidad andina como la mejor
alternativa en ganchos plásticos, lamina de polipropileno e insumos para el empaque
de la camisa formal, fortalecidos en innovación, competencias de sus colaboradores
y tecnología en beneficio de sus clientes y la comunidad.
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5.1.1.1.3 VALORES CORPORATIVOS
La cultura de esta organización está orientada con valores corporativos los cuales
enmarcan el direccionamiento del negocio, en donde todos y cada uno de los
integrantes de la empresa interiorice y los apliquen a sus vidas con el fin de lograr un
entendimiento con la cultura de la empresa, así como también de un crecimiento
personal en donde estos valores puedan ser aplicados en diversos contextos. Entre
los valores corporativos encontramos:
• Lealtad: Fidelidad entre empleadores y colaboradores frente a los procesos
de la organización, en cuanto al manejo y uso de los mismos.�
• Compromiso: Estamos comprometidos con la satisfacción de nuestros
clientes, es por ello que hacemos nuestro mayor esfuerzo en la realización de
nuestros productos, con alta conciencia de calidad.
• Responsabilidad: Atender y velar por cada una de los compromisos que el
cargo representa, respondiendo a las necesidades personales y organizacionales.
• Respeto: En nuestra organización fomentamos el respeto entre compañeros,
superiores, clientes de la empresa. En donde se respeta y se valora la opinión y
el aporte de los demás
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5.1.1.1.4 ORGANIGRAMA
5.1.1.2 Marco estratégico
Para llevar a cabo el presente proyecto de investigación se hizo pertinente conocer
los organismos certificadores de competencias más relevantes a nivel nacional e
internacional, los cuales brindaron a la investigación, conocimientos acerca de las
competencias, su importancia de ser implementada en las organizaciones, proceso
de normalización y acreditación entre otros los cuales son importantes por parte de la
pyme para ser implementados, ya que la organización no solo busca implementar un
modelo de gestión basado en competencias, sino que busca la evaluación y
certificación de las mismas con el objetivo de estar bajo la norma ISO 9001:2000.
El Estado Colombiano, mediante el Decreto 1120 de 1996, le asignó al SENA
la responsabilidad de liderar el Sistema Nacional de Formación para el Trabajo
(SNFT),el cual requiere la interacción de los sistemas de normalización, formación,
evaluación y certificación con el fin mejorar la calidad del desempeño de los
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trabajadores colombianos. Uno de los organismos normalizadores de competencias
más reconocido es el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) cuya función central
es la aprobación de Normas de Competencia Laboral. El cual ha desarrollado en los
últimos cinco años, una amplia experiencia de conformación de “mesas sectoriales”
en las cuales, con la participación de empresarios, trabajadores, representantes
locales y de establecimientos educativos, se desarrollan procesos de caracterización
sectorial, de identificación de competencias y de elaboración y validación de los
programas de formación. Su objetivo principal es organizar, estructurar y operar
procesos para establecer, en concertación con los sectores productivo, educativo y el
Gobierno, Normas de Competencia Laboral (NCL) colombiana que faciliten la
operación de procesos de evaluación, certificación, formación y gestión del talento
humano. ACOPLASTICOS ha sido elegido como presidente de la mesa sectorial de
la Cadena Productiva de Hidrocarburos, Petroquímica, Plásticos, Fibras sintéticas y
Caucho.
Dentro del proceso de normalización de competencias laborales no tendría
sentido sin el Organismo Acreditador-Superintendencia de Industria y Comercio-SIC,
el cual es el responsable de acreditar los organismos certificadores de personal en
Colombia.
A nivel internacional, los estados pertenecientes a la Organización
Internacional del trabajo (OIT) crearon el Centro Interamericano para desarrollo del
conocimiento en la Formación profesional (CINTERFOR), el cual brinda una mirada
general de las diferentes instituciones normalizadoras en todo Latinoamérica tales
como: CONOCER (México), SENA (Colombia), INTECAP (Guatemala), INADEH
(Panamá) entre otras, las cuales brindan a su vez definiciones y modos de operación
de las competencias en cada uno de sus países, haciendo referencia a los procesos
de normalización, evaluación y certificación. Dichas instituciones deben de brindar
calidad e imparcialidad para poder llevar a cabo dichos procesos.
Referente a lo que se plantea acerca de la normalización de las competencias
Laborales. Bouder, A. (2001), plantea acerca de la insistencia en la separación entre
el formador, el evaluador y el certificador, el cual proviene del modelo del Reino
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Unido. Sus raíces están emparentadas con los orígenes de dicho modelo, aunque el
objetivo perseguido no es deleznable; dicha separación se realiza como medio para
asegurar la calidad y transparencia del certificado.
5.1.1.2.1 Importancia de la certificación por competencias
A partir de lo encontrado en un artículo realizado por Peirano, C. (2005), el cual
brinda un concepto general acerca de la importancia de la certificación por
competencias en donde argumenta como la certificación es una herramienta que
permite mejorar la capacitación de los recursos humanos dentro de un sector
productivo, logrando mayor calidad y pertinencia. Pero debe ser visto como una
herramienta disponible para ese fin, no un fin en sí mismo. Entre los beneficios que
se le atribuyen a la Certificación se encuentran:
Beneficios para la empresa: permite mejorar la productividad, ya que facilita la
transferencia de tecnologías disponibles, ayuda a una gestión integral del personal,
reduce el costo de entrenamiento, aumenta la seguridad y la prevención de
accidentes. Se facilitan además, los procesos de Certificación (ISO, etc.)
Beneficios para el trabajador: facilita la inserción y estabilidad laboral y el
aprendizaje continuo, fuente de mejores ingresos. Le otorga empoderamiento, ya que
la capacitación es un bien que traslada con él.
Mejora el entorno económico y social: permite una articulación entre la educación
y el trabajo, porque reduce los costos de capacitación generales del sistema al lograr
niveles de pertinencia y calidad en capacitación generada, y además reduce los
desequilibrios entre oferta y demanda de recursos calificados. Aumenta el capital
humano disponible y mejora las condiciones de vida y de trabajo de las personas.
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5.1.1.3 Marco conceptual
5.1.1.3.1 Origen de las competencias Laborales
En el texto escrito por Valencia, M. (2005 citando a Parsons, T. 1949). Elabora un
esquema conceptual que permitía estructurar las situaciones sociales según una
serie de variables dicotómicas. Una de estas variables era el concepto de Logros vs
atributos lo cual hace referencia en valorar a una persona por obtener resultados
concretos en vez de ser valorado por sus atributos o cualidades por medio de los
cuales alcanza sus objetivos. Diez años más tarde, en Atkinson. (1958). Lograba
demostrar de forma estadística de cómo el dinero se convertía en un incentivo que
mejoraba la producción siempre y cuando el trabajador estuviese vinculado a
resultados específicos.
Por otro lado, a principios de los años 60 el profesor de psicología de la
Universidad de Harvard, David McClelland propone lo siguiente: Desempeño/Calidad
una variable para entender el concepto de motivación ya que al hacer referencia al
termino “Desempeño” se refiere a la necesidad de logro (resultados cuantitativos)
mientras que el termino Calidad se refiere a la calidad en el trabajo (resultados
cualitativos); siguiendo esto McClelland plantea los posibles vínculos entre este tipo
de necesidades de la siguiente manera: si se logra determinar los mecanismos o
niveles de necesidades que mueven a los mejores empresarios, gerentes, entre
otros, podrán seleccionarse entonces personas con adecuado nivel en esta
necesidad de logro, formando a las personas en estas actitudes para lograr sus
objetivos u proyectos.
En 1964 McClelland realiza la aplicación de esta teoría en donde se
desarrollaron un conjunto de acciones formativas y en solo dos años se comprobó
que 2/3 de los participantes habían asimilado características innovadoras, que
potenciaban el auge de sus negocios y en consecuencia de su localidad de
residencia. Dichos resultados permitieron que los estudios de este tipo se
extendieran al mundo laboral. Todos querían encontrar la clave que permitiera a las
organizaciones ahorrar tiempo y dinero en los procesos de selección de personal.
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Esto conlleva a buscar nuevas variables, a las que McClelland las llamo
competencias, las cuales permitieran una mejor predicción del rendimiento laboral.
Durante estas investigaciones realizadas en la Universidad de Harvard McClelland
encuentra que, para predecir con una mayor eficacia el rendimiento, era necesario
estudiar a las personas en su puesto de trabajo, contrastando las características de
los que son exitosos con los que son promedio. Respecto a esto se podría decir que
las competencias son una forma de evaluar aquello que realmente causa un
rendimiento superior en el trabajo y no “a la evaluación de factores que describen
confiablemente todas las características de una persona, en la esperanza de que
algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el trabajo” (McClelland 1973).
Boyaztis. (1982), analiza a profundidad las competencias que incidían en el
desempeño de los directivos, utilizando para esto la adaptación del Análisis de
Incidentes Críticos. Boyatzis concluye en sus estudios, que existen una serie de
características personales que deberían de tener todos los lideres, pero que también
hay algunas características que sólo poseían otras personas que desarrollaban de
manera excelente sus responsabilidades. A manera muy resumida se ha planteado
algunas de las apreciaciones acerca del origen del término el cual es el núcleo
central de la investigación
5.1.1.3.2 Definiciones conceptuales
De acuerdo con McClelland (1973), uno de los principales autores del tema de
competencias, el cual plantea la importancia de evaluar la capacidad de un
trabajador a partir de sus expedientes académicos y los test de inteligencia, de igual
forma es de suma importancia estudiar a las personas en su puesto de trabajo, con
el fin de contrastar las características de quienes son particularmente exitosos con
aquellos que son solamente promedio.
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5.1.1.3.3 Competencias Laborales: Uno de los pioneros en introducir el termino de
“competencias” fue David McClelland, (1973). El cual, a partir de diversas
investigaciones realizadas demuestra que los expedientes académicos y los test de
inteligencia por si solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada
adaptación a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el éxito
profesional. Este autor decía que desempeñar bien el trabajo dependía más de las
características propias de la persona –sus competencias- que de sus conocimientos,
curriculum, experiencia y habilidades. Rápidamente este concepto fue adoptado por
los departamentos de recursos humanos como forma de añadir valor a la
organización. Con relación a este tema, se encontraron otros autores, los cuales
tienen sus propias definiciones
El concepto de competencias introducido por Chomsky. (1965) en la teoría del
lenguaje para hacer referencia a “la manifestación de la habilidad de una persona
para producir y entender un número teóricamente infinito de frases, muchas de las
cuales pudiera jamás haber oído o visto de manera previa.”
Esta habilidad seria consecuencia del conocimiento que un hablante tiene de
su propio idioma. El desempeño, por otro lado, se refiere a las consecuencias
específicas de la competencia, incluyendo los errores gramaticales o
manifestaciones no lingüísticas, como las dudas, que acompañan el uso del
lenguaje.
“Las competencias son unas características subyacentes a la persona, que
están causalmente relacionadas con una actuación exitosa en el puesto de trabajo”
(Boyatzis, 1982)
“Es la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo
eficazmente, por poseer las calificaciones requeridas para ello” (OIT, 1979)
“Competencia es una característica subyacente en el individuo que está
causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance
superior en un trabajo o situación (Spencer & Spencer, 1993)
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Para Gallard, D. (1995), “La noción de competencia, tal como es usada en
relación al mundo del trabajo, se sitúa a mitad de camino entre los saberes y las
habilidades concretas; la competencia es inseparable de la acción, pero exige a la
vez conocimiento”.
“Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas
dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada”
(Levy Leboyer, 1997)
-“Es la aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva
en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el
sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisición y desarrollo de
conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el saber, el haber
y el saber hacer” (Mertens, E. 2000)
“Conjunto de capacidades socio-afectivas y habilidades cognoscitivas,
psicológicas y motrices, que permiten a la persona llevar a cabo de manera
adecuada, una actividad, un papel, una función, utilizando los conocimientos,
actitudes y valores que posee”.(SENA)
“capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral
plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en
la ejecución de un trabajo; es una capacidad real y demostrada”. (CINTERFOR)
Según la definición planteada por Alles, M. (2004), se podría hacer referencia al
término de competencias laborales como el conjunto de comportamientos que
denotan que una persona es capaz de llevar a cabo, en la práctica y con éxito una
actividad, integrando sus conocimientos, habilidades y actitudes personales. Las
competencias se refieren a la capacidad productora de un individuo, que se define y
se mide en términos de desempeño.
Existen diversas competencias algunas más fáciles de observar, medir y
calificar tales como: la habilidad y el conocimiento, por su parte existen competencias
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más difíciles de observar tales como: rol social, valores, imagen de sí mismo, rasgos,
motivos.
Todas las definiciones acerca de competencias tienen en común los siguientes
elementos los cuales son planteados por García, A. (2006):
- Saber: “hace alusión al conjunto de conocimientos relacionados con los
comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carácter
técnico (orientados a la realización de tareas) y de carácter social (orientados
a la relaciones interpersonales).
- Saber Hacer: Se refiere al conjunto de habilidades que permiten poner en
práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades
técnicas (para realizar tareas diversas), habilidades sociales (para
relacionarnos con los demás en situaciones heterogéneas –trabajar en equipo,
ejercer liderazgo, negociar, hablar en público), habilidades cognitivas (para
procesar la información que nos llega y que debemos utilizar para analizar
situaciones, tomar decisiones, etc.).
- Saber Estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales características
del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido
amplio se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en
tanto elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en
un contexto dado.
- Querer Hacer: Hace referencia a los aspectos motivacionales responsables
de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la
competencia. Se trata de factores de carácter interno (motivación por ser
competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externo (dinero “extra”, días
libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que ésta se
esfuerce o no por mostrar competencia.
- Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con la capacidad personal y
el grado de "favorabilidad" del medio”. El primero hace referencia a las
potencialidades de la persona, como variables que pueden aportar
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información respecto a la facilidad con que alguien mostrará un
comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje. El segundo
hace referencia acerca de cómo diferentes situaciones pueden marcar
distintos grados de dificultad para mostrar un comportamiento dado, por
ejemplo: la presencia de un grupo que nos “presiona”, la interacción con un
jefe autoritario u ocupar un nivel jerárquico o un rol concreto. La psicología
social, la Psicología de los Grupos y la Psicología de las Organizaciones
ofrecen un amplio conjunto de conocimientos respecto a la influencia de las
situaciones sobre nuestros comportamientos.
5.1.1.3.4 Metodología para la definición de las competencias
A partir de lo planteado por Sagi, L. (2004) se podría decir que el mejor modo de
definir las competencias de una profesión es dar participación a los trabajadores que
van a formar parte de dicha profesión y a sus responsables directos. Entre los
objetivos que se buscan con esta metodología son los siguientes:
� Transmitir confianza. El mejor modo de despejar miedos y susceptibilidades
entre las personas que van a tener que trabajar en la nueva profesión y en el
marco del nuevo modelo de gestión de recursos humanos es que vean, desde
su génesis, que no se esconde nada extraño, que se les permite opinar y
aportar su visión y que el resultado del trabajo es coherente y comprensible.
� Provocar comunicación informal. Si las personas que participan en el proceso
de definición están bien seleccionadas y tienen prestigio entre sus
compañeros, se convertirán en el mejor canal de comunicación para despejar
los temores que pudiera tener todo el colectivo sujeto al nuevo modelo.
� Facilitar la implantación: en la medida en que el resultado es “hijo” de todos los
participantes se evitan críticas realizadas a posteriori y se logra una mayor
aceptación del modelo y una implantación más sencilla.
� Mejorar el resultado. Si verdaderamente se cree en el trabajo en equipo, es
seguro que el resultado será mejor cuanta mayor participación haya, ya que cada
uno aporta puntos de vista y matices que enriquecen el conjunto.
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5.1.1.3.5 Pasos para la definición de las competencias en la organización:
Por otro lado Sagi, L. (2004), plantea una serie de pasos para la definición de las
competencias en la organización tales como:
1. Revisión de la participación de la profesión en los procesos.
Se debe identificar en que parte del proceso de la organización se da la participación
de cada puesto de trabajo. En otras palabras se debe de realizar un listado que
integre las intervenciones de los distintos puestos de trabajo). La primera labor del
panel de expertos consiste en revisar que no quede por fuera ningún proceso. Como
se aprecia en la siguiente tabla:
5.1.1.3.5.1 Tabla 1: mapa de aportaciones, por profesiones, a los distintos
procesos de negocio
2. Tormenta de ideas sobre las aportaciones de la profesión al proceso.
Se da un tiempo para que cada miembro del equipo piense y anote de forma
individual qué aportes realiza desde su profesión en cada uno de los procesos en los
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que se ha planteado su intervención. Una vez terminado el trabajo individual, se hace
una integración de manera ordenada proceso por proceso, utilizando la técnica de la
tormenta de ideas (brainstorming). En esta parte del proceso se busca que se hagan
públicos todos los aspectos que los miembros consideran relevantes, con el objetivo
de dar a conocer, como las competencias se construirán a partir de lo que se ha
planteado. En la siguiente tabla se da un ejemplo de cómo recoger esta información:
5.1.1.3.5.2 Tabla 2: Mapa de aportes de los profesionales
3. Agrupación de aportaciones en competencias.
Este es el momento clave de la metodología. Es ahora cuando se tienen que
definir los bloques de aportación que constituyen una competencia. En la mayoría de
los casos, se debe de acudir a los procesos o subprocesos de la cadena de valor
para definir las competencias de la profesión. Un proceso o subproceso ha sido
definido abarcando un determinado número de actividades, que tienen sentido en sí
mismas, ya que tienen como resultado unos productos que pasan a otros procesos.
El propio proceso u subproceso nos está definiendo un bloque de aportación
homogéneo y claramente identificable.
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Así por ejemplo, si se fija en los procesos de comercialización del gráfico 1,
para la profesión de “Técnico Comercial”, se podría hacer una asociación casi una a
una entre los subprocesos en los que interviene y sus competencias. De este modo
se tendrían las siguientes competencias: “Identificación de oportunidades de venta”
asociada al subproceso de “búsqueda de nuevos clientes/mercados”; “promoción de
productos y servicios” asociado al subproceso de “promoción y seguimiento”; o
“Negociación y contratación” asociado al subproceso del mismo nombre, etc.
El número de competencias técnicas asociadas a la profesión no suele pasar
de diez. Si el número es mucho más elevado, probablemente la agrupación de
aportaciones realizada no sea del todo lógica y se este dividiendo en dos algunas
aportaciones que están muy ligadas entre sí y tienen un producto o resultado común.
4. Definición de indicadores, conocimientos, habilidades y actitudes.
El siguiente paso es definir para cada competencia su listado de indicadores
conductuales, conocimientos, habilidades y actitudes asociados. Lo más práctico es
desarrollar dos o tres competencias con el propio panel de expertos para que vean
que todos los elementos que constituyen las competencias van surgiendo de las
propias aportaciones que ellos han definido. Hecho esto, y para agilizar el trabajo, se
puede proponer al panel de expertos que el equipo de consultores (o de recursos
humanos) elabore una propuesta para el resto de las competencias. En la siguiente
reunión se trabajaría sobre esta propuesta introduciendo las modificaciones o
añadidos que se considerara oportuno.
Los indicadores son un listado de comportamientos observables, en el trabajo
del día a día, asociados a la competencia. Por ejemplo: (indicadores asociados a la
competencia general de “Orientación al cliente interno/externo”)
� “Resulta accesible a sus clientes sean internos o externos
� “Conoce las necesidades y expectativas de su cliente interno o externo y es
capaz de priorizarlas”
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� “Capta necesidades del cliente y las materializa en soluciones, proyectos,
productos o servicios, o se traslada a la persona adecuada dentro de la
organización”.
� “Resuelve las consultas que realizan sus clientes internos o externos o
traslada su resolución a la persona adecuada”.
La finalidad de los indicadores, conocimientos, habilidades y actitudes es la
siguiente:
• En primer lugar facilitan que haya una interpretación homogénea del
significado y contenido de la competencia en toda la organización.
• En segundo lugar ayudan a evaluar el grado o nivel de competencia de una
persona concreta a la vista de todo el conjunto.
• Facilitan el establecimiento de objetivos de desarrollo profesional, ya que el
enfoque formativo será completamente distinto si estamos hablando de un
problema de conocimientos frente a un problema de habilidades o de
actitudes.
5. Revisión del contenido de cada competencia y encaje de las aportaciones de
la tormenta de ideas.
Una vez terminado el trabajo de definición completa de las competencias de la
profesión se vuelve a retomar el listado de aportaciones realizado mediante la
técnica de la tormenta de ideas. Sobre el mismo se va verificando una a una que
todas las aportaciones definidas por los miembros del panel de expertos han
quedado recogidas de un modo u otro más o menos explícito o implícito en la ficha
de competencias de la profesión.
6. Aspectos a incorporar en la definición de las competencias
• La aportación de valor al proceso en el que participa el profesional. Es el
elemento fundamental. Se identifica siguiendo la metodología explicada.
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• Los factores de calidad definidos para el proceso en el que interviene. En este
caso, adquiere especial relevancia la participación del cliente interno o la
recogida de información del cliente externo.
• Las descripciones de los puestos de trabajo que quedan englobados en la
profesión. Pueden servir para definir aportaciones al proceso. Es necesario
abstraerse de la tarea concreta y eliminar redundancias que existan entre dos
puestos que hayan quedado encuadrados en la misma profesión.
• Los cambios tecnológicos o de proceso y organizativos introducidos o
previstos. Las competencias deben hacerse con cierta visión prospectiva. es
decir, no sólo lo que realiza actualmente sino también el objetivo que se
persigue a mediano o largo plazo.
5.1.1.4 Clasificación de competencias
Según Spencer & Spencer (1993) plantean en el texto “competence at work,
models for superior performance” que son cinco los principales tipos de
“competencias”:
1. Motivación. Hace referencia a los intereses que una persona considera o desea
constantemente como por ejemplo, una persona exitosa es aquel que se está
trazando objetivos constantemente, toman decisiones propias para alcanzarlos y
utilizan la retroalimentación para obtener un mejor desempeño
2. Características: pueden ser características físicas o consistentes. Para ser más
claros daremos los siguientes ejemplos: una persona con buen tiempo de reacción y
buena vista, son las características físicas de un piloto de combate.
Autocontrol y la iniciativa son “respuestas consistentes a situaciones” más complejas
3. Concepto propio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen
propia de una persona. Ejemplo: una persona que se siente segura de poder
desempeñarse bien en casi cualquier situación, es parte del concepto de sí mismo.
Los valores de las personas hacen referencia a las motivaciones íntimas que
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predicen como se desempeñara en su puesto de trabajo a corto plazo. Por
ejemplo: es más probable que una persona que valora ser líder, tenga
comportamientos de liderazgo si se le dice que una tarea o empleo será “una
evaluación de su habilidad de liderazgo”
4. Conocimiento: hace referencia a la información que una persona posee sobre
unas áreas específicas. Ejemplo “el conocimiento de la anatomía de los nervios y
músculos en el cuerpo humano” .
5. Habilidad: se refiere a la capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.
Ejemplo: “la mano de un dentista para reparar la caries sin dañar el nervio, la
capacidad de un programador para organizar 5000 líneas de código en un orden
lógico secuencial
Por otro lado, Spencer & Spencer plantean como el conocimiento y las
habilidades de las personas son competencias más fáciles de observar
(superficiales) las cuales se pueden desarrollar mediante capacitaciones. Mientras
que las competencias referidas a las motivaciones están más escondidas, más
“adentro” de la personalidad. Lo cual las hace más difíciles de evaluar. De esta
manera estos autores introducen el “Modelo del Iceberg” donde gráficamente se
muestra esta división
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5.1.1.4.1 Grafico1: Modelo del Iceberg de Spencer & Spencer
5.1.1.4.2 Grafico 2: Clasificación de competencias según su dificultad de
detección
Fuente: Spencer L & Spencer, M. (1993).
Estos autores, plantean como las organizaciones seleccionan su personal
basándose en los conocimientos y las habilidades (contratando masters en
Administración de Empresas de buenas Universidades) y asumen que los nuevos
empleados poseen la motivación fundamental y las características necesarias, o que
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estas competencias se pueden infundir mediante buen management. Probablemente
lo contrario sería más económico: las organizaciones deberían seleccionar sobre
buenas competencias de motivación y características y enseñar el conocimiento y las
habilidades que se requieren para los puestos específicos.
Hasta aquí se ha desarrollado la clasificación de las competencias basadas en
autores Norteamericanos. A continuación se abordara desde la postura de una
autora Europea como lo es Levy Leboyer (1992), la cual plantea como los
comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y también en
situaciones de evaluación. Ellos aplican de manera integral sus aptitudes, sus rasgos
de personalidad y sus conocimientos adquiridos. Esta autora presenta una lista de
“competencias universales para los cuadros superiores”:
- Presentación oral, comunicación oral, comunicación escrita, análisis de
problemas de la organización, comprensión de los problemas de fuera de su
organización, planificación y organización, delegación, control, desarrollo de
sus subordinados, sensibilidad entre otras.
Así como también la autora presenta una lista de competencias llamadas
“supra-competencias” las cuales son:
- Intelectuales: perspectiva estratégica, análisis y sentido común, planificación y
organización.
- Interpersonales: dirigir colaboradores, persuasión, decisión, sensibilidad
interpersonal, comunicación oral.
- Adaptabilidad: adaptabilidad al medio.
- Orientación a resultados: energía e iniciativa, deseos de éxito, sensatez para
los negocios.
Para Levy Leboyer las “competencias individuales y competencias clave de la
empresa están en estrecha relación: las competencias de la empresa están
constituidas ante todo por la integración y la coordinación de las competencias
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individuales, al igual que, a otra escala, las competencias individuales representan
una integración y una coordinación de savoir-faire, conocimientos y cualidades
individuales. De ahí la importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de
competencias individuales, tanto actuales como potenciales”. En otras palabras, así
como las competencias son la base y son muy importantes para un individuo,
también lo son para la empresa.
Las competencias individuales se identifican a través del análisis de los
comportamientos. Las competencias de la empresa, en cambio, utilizando métodos
de análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la empresa.
Para otra autora Francesa, Nadine, J. (1998), las competencias son diferentes y se
correlacionan entre sí; se dividen en:
a) Competencias teóricas: Por ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la
formación con información
b) Competencias prácticas. Por ejemplo: traducir la información y los
conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con
calidad.
c) Competencias sociales. Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo, o
capacidad para relacionarse
d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Por ejemplo: conjugar
información con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder
(y saber) aportar innovaciones y creatividad.
Las tres primeras convergen en la última.
Por su parte, un autor español Sagi, L. (2004), clasifica las competencias en
dos tipos: técnicas y claves:
• Competencias técnicas: son los conocimientos profesionales y aptitudes
necesarias para llevar a cabo las aportaciones técnicas y de gestión definidas
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para su profesión. Están ligadas a un proceso y describen la aportación y el
nivel de responsabilidad del profesional. Estas competencias hacen énfasis en
los conocimientos de carácter funcional necesarios para su ejecución.
• Competencias Clave: son las capacidades mentales, sociales y las actitudes
que ayudan al profesional a mejorar la calidad de sus aportaciones a los
procesos de la empresa y en la relación con colaboradores, clientes o
proveedores. Reflejan los factores de éxito diferencial, es decir, aquellos que
marcan la diferencia entre un gran profesional de esa profesión y otro normal.
Son llamadas también competencias de conducta porque están
fundamentalmente asociadas a habilidades y actitudes que determinan
conductas observables asociadas a la ejecución de la competencia.
De acuerdo con Alles, M. (2004), una autora Latinoamericana, existen dos
tipos de competencias en la descripción de los distintos subsistemas de la
organización: Competencias técnicas o de conocimiento (información que una
persona posee sobre áreas especificas) y Competencias conductuales o habilidades
(Capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental)
Aunque las competencias técnicas o de conocimientos puedan llegar a ser
fácilmente identificables dentro de los cargos de la organización, las competencias
conductuales o de gestión deben basarse en la estrategia y valores de la misma,
esto hace referencia a la planeación estratégica previamente establecida.
Para llevar a cabo la estipulación de competencias de gestión, conlleva a
identificar por un lado las competencias corporativas (core competences) es decir
las que son esenciales para ejecutar las estrategias y políticas de la organización
que son comunes para todos los miembros de la misma, por otro lado, las
competencias especificas, son aquellas competencias requeridas para el éxito de un
trabajo particular. En ambos casos se definen las competencias, es decir lo que para
la organización en particular signifique la competencia. El significado de las
competencias específicas dentro de una organización se da mediante la ayuda del
“Diccionario de competencias. Martha Alles”
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5.1.1.4.3 Competencias Generales:
También conocidas como las core competences, hacen referencia a todas aquellas
capacidades generales que debe tener el personal de una organización, estas
competencias no están orientadas al desarrollo de ninguna tarea laboral concreta,
sino que constituyen la base del saber profesional (comprensión del proceso y
contexto profesional, organizaciones de trabajo, etc.) (CINTERFOR, 2008)
Por su parte Alles, M. (2002), plantea como los nombres de los valores y las
competencias pueden ser idénticos; pero en cuanto a la definición es diferente, ya
que los valores hacen referencia a la formulación de la definición de un término en
una frase breve. En cambio, en la competencia, la definición es más extensa y se
refiere a una conducta dentro de una organización.
5.1.1.4.4 Competencias Específicas
Alles, M. (2002), las define como las competencias que corresponden a públicos
específicos como las del conocimiento o las que son para la e-people. En otras
palabras, son aquellas competencias relacionadas directamente con la ocupación u
cargo dentro de la organización.
5.1.1.5 Pasos para implementar un Modelo de Gestión por competencias:
Alles, M. (2004), plantea que para trabajar un esquema por competencias es
necesario “empezar por el principio”. Esto es, definir la visión de la empresa: hacia
dónde vamos; los objetivos y la misión: qué hacemos; y a partir de la máxima
conducción de la empresa, con su participación e involucramiento, decidir cómo lo
hacemos:
� Definir visión y misión
� Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía.
� Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización.
� Validación de las competencias.
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� Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.
Es imprescindible que la máxima conducción de la compañía participe antes y
durante la instrumentación del sistema de gestión por competencias.
5.1.1.5.1 Perfil de competencias:
Arráiz, J. (2000). Plantea que:
El perfil de competencias es el listado de las distintas competencias que
son esenciales para el desarrollo de un puesto, así como los niveles
adecuados para cada una de ellos, en términos de conocimientos,
habilidades y conductas observables, tanto para lo que es un
desempeño aceptable como para lo que es un desempeño superior.
Delgado, I. (2005) citando a Cuesta, A. plantea que los perfiles de
competencias de puestos superan a los tradicionales perfiles de cargo o
profesiogramas que comprenden funciones descritas en un plano puramente
cognitivo. Aquí, el clásico contenido de trabajadores del puesto expresados en
funciones o tareas, es superado por las competencias.
Así como también, este autor plantea como un perfil de competencias
dependerá fundamentalmente de la función que desarrolle el puesto de trabajo en
cuestión, y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada empresa en particular.
Por lo tanto, cada empresa adecuará los perfiles de competencia en dependencia de
los objetivos que persiga la misma. Por esta razón cualquier modelo a desarrollar
debe ser flexible y adaptable a cualquier cambio significativo ocurrido o por ocurrir en
ella. Dicho modelo debe ser capaz de describir comportamientos observables,
además de ser conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto de trabajo.
Hay que tener en cuenta como el perfil por competencias de un puesto deberá
estar constituido, de una parte, por el denominado perfil “hard” en el que se
concentran los conocimientos y capacidades necesarios, de acuerdo a la complejidad
técnica y de gestión, así como el nivel de responsabilidad del mismo. La otra parte de
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la cara estará representada por el perfil “soft”, constituido por aquellas conductas o
comportamientos requeridos para alcanzar un desempeño óptimo en el puesto.
Por otro lado Alles, M. (2004) plantea que para elaborar un perfil de
competencias es necesario:
• Definir claramente las competencias, buscando las características personales
de excelencia. Son diferentes en cada empresa y dentro de una misma
empresa pueden ser diferentes en cada área.
• Realizar entrevistas sobre incidentes críticos, buscar los motivos, habilidades y
conocimientos que una persona realmente tiene y usa.
• Formular preguntas para detectar competencias
• Tener acceso a una base de datos de competencias, con información sobre
otras organizaciones y puestos similares.
6.1.1.5.2 Técnicas para determinar el perfil de competencias
Entre las técnicas más utilizadas para determinar el perfil de competencias
encontramos: el panel de expertos, entrevistas, entrevista focalizada.
5.1.1.5.2.1 Panel de Expertos:
Valle, I. (2005), plantea que uno de los objetivos de esta técnica consiste en
transformar los retos y estrategias a las que se enfrenta la organización –teniendo en
cuenta factores sociopolíticos, económicos, tecnológicos entre otros- en formas de
conductas requeridas para lograr un desempeño exitoso en el individuo. En esta
técnica participan un grupo de individuos, quienes deben ser buenos conocedores de
las funciones y de las actividades que en general deben acometerse no sólo en un
determinado puesto sino también de las actividades que se realizan en la empresa
donde está enmarcado dicho puesto, así como la misión, visión y de la estrategia
empresarial. Estos individuos tienen la tarea de determinar –atendiendo a estos
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factores –cuáles son las competencias que realmente permiten a los individuos un
desempeño superior.
Por su parte Sagi, L. (2004), plantea como el panel de expertos debe contener
un máximo de 12 personas, no se debe de pasar de 15 personas si se quiere que la
reunión sea lo suficientemente ágil y operativa. La composición del panel de expertos
podría ser de la siguiente manera:
� Un directivo del área en la que se encuentra asignada dicha profesión. Aporta
la visión de conjunto y la conexión con la estrategia.
� Un par de mandos directos de los trabajadores que integran la profesión.
Ponen los límites a las competencias definidas.
� Cinco o seis trabajadores. Aportan la visión directa del trabajo diario
� Un técnico de recursos humanos. Aporta la visión del puesto de trabajo desde
el punto de vista organizativo formal
� Dos consultores (si se considera necesario). Aportan la metodología de
definición de competencias.
Adicionalmente podrían también incluirse:
� Uno o dos clientes internos que reciben los resultados de las aportaciones
de la profesión. Aportan los requisitos que deben lograrse mediante las
competencias.
� Algún representante del comité de la organización (que podría ser uno de
los trabajadores que pertenecen a la profesión). Su presencia trata de
facilitar la posterior negociación colectiva a la que pudiera estar sujeta la
nueva estructura profesional y la definición de competencias.
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5.1.1.5.2.2 Las entrevistas:
Valle, I. (2005), plantea como las entrevistas se llevan a cabo mediante
interrogatorios efectuados sobre la base de incidentes críticos de una muestra
representativa de ocupantes del puesto, para obtener a través de un método
inductivo, informaciones contrastadas sobre las competencias que realmente son
utilizadas en dicho puesto.
La muestra debe estar integrada por un grupo de individuos de rendimiento superior
y medio (a una proporción de 60% y 40%). Por otra parte debe ser rigurosamente
seleccionada ya que a partir de las características de las personas que la integran,
se definirá la lista de elementos o atributos por los que serán seleccionados los
candidatos actuales o futuros. Para obtener los criterios de selección se pueden
recurrir a elementos en contraste existentes en la empresa tales como los resultados
cuantitativos (objetivos de negocios, captación de nuevos clientes, entre otros) como
cualitativos (evaluación de desempeño, trayectoria profesional, entre otros). Entre las
ventajas más relevantes de este método encontramos que permite una identificación
empírica de competencias, superiores o diferentes de las generadas en el panel de
expertos, se alcanza una precisión de lo que son las competencias y de la forma en
que estas se concretan en un puesto de trabajo o en un determinado rol.
5.1.1.5.2.3 Entrevista Focalizada, Entrevista por Eventos conductuales (siglas
en ingles
BEI) o Entrevista por incidentes críticos:
Fue desarrollada por McClelland y Daley en 1972, combinando el método de
incidencia crítica de Flanagan con las pruebas del Thematic Apperception Test de
McClelland había desarrollado durante más de treinta años en sus estudios de
motivación. La técnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias
de la persona mediante una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en
obtener la mejor predicción en cuanto a si el evaluado posee o no las competencias
requeridas en el puesto, al obtener evidencias de conductas que demuestran que
este individuo ha utilizado estas competencias en el pasado. De manera general,
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proporcionan información valiosa sobre las competencias de los individuos y deben
llevarse a cabo por personas entrenadas en el método o por consultores externos.
Ahora, por una parte, al determinar cuáles son las “competencias requeridas” por la
otra, éstas no cobrarían un sentido si no conocemos a través de evaluación, cómo
las mismas se presentan en los distintos individuos, detectando necesidades de
desarrollo con la finalidad de implementar una serie de acciones que propicien su
perfeccionamiento.
“permite que el entrevistado identifique ejemplos del trabajo, de su casa, de
hobbies, de educación, de otras actividades de su vida, puede asegurarse de estar
brindando equitativamente a cada candidato una oportunidad para demostrar su
adaptabilidad” (Hackett, P. 1995 p.1).
Por su parte Martha Alles (2004), brinda una definición muy concreta acerca
de que es una entrevista por incidentes críticos también conocida como entrevista
por eventos conductuales por sus siglas en ingles (Behavioral Event Interview) esta
entrevista, es una entrevista dirigida o estructurada en la cual se busca como objetivo
evaluar competencias. Consta de cinco partes que son:
1. Introducción y exploración, experiencia y formación de individuo
2. Responsabilidades en su actual trabajo
3. Eventos conductuales (el entrevistado debe describir detalladamente
cinco o seis situaciones importantes de su trabajo, dos o tres puntos
sobresalientes y dos o tres puntos de actuación deficiente)
4. Sus necesidades respecto del trabajo
5. Conclusiones del entrevistado sobre la entrevista
Este tipo de entrevista es fundamental para las empresas que hayan
instrumentado un esquema global de gestión por competencias. Además, y muy
importante objetiviza la selección, ya que el análisis se centra sobre hechos
concretos.
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5.1.2 Diccionario de Competencias
A partir de la definición dada Alles, M. (2005), en el cual se plantea que un
diccionario de competencias de una empresa está compuesto por las definiciones de
competencias y sus grados de utilidad para esa empresa en particular. En el
diccionario están agrupadas las competencias en: competencias cardinales o
generales y competencias específicas las cuales como su nombre lo indica
corresponden a públicos específicos, entre ellas encontramos las competencias del
conocimiento o las que son para la e-people. En el diccionario, las competencias
especificas se encuentran con distintas aperturas: para niveles ejecutivos, para
niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios, para niveles iníciales
y, por último, dos secciones destinadas a sectores específicos.
La división en grados de una competencia puede hacerse de diferentes
formas, en el diccionario por competencias de Martha Alles estas se encuentran de la
siguiente manera:
A: Alto.
B: Bueno, por encima del estándar.
C: Mínimo necesario para el puesto (dentro del perfil requerido). No indica una
subvaloración de la competencia.
D: Insatisfactorio.
Este último grado, presenta dos versiones las cuales pueden significar
“insatisfactorio” o “grado mínimo” de la competencia. En ese caso, al pie de ella
aparecerá la siguiente leyenda:
Nota: en este rango, el grado D no indica ausencia de competencia sino su
desarrollo en el nivel mínimo.
Cabe resaltar como la autora hace énfasis en como las competencias deben
relacionarse con las necesidades de una organización para lograr con éxito el
objetivo propuesto.
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El diccionario por competencias no solamente les brindara la oportunidad de
contratar el personal adecuado para un cargo específico, sino que también por medio
de esta herramienta podrá establecer un modelo de gestión por competencias que
involucra:
5.1.2.1 Grafico 3: Modelo de gestión por competencias
Para la realización del presente proyecto de investigación no solo se tuvo
como punto referencial el diccionario de competencias sino que también se tuvo en
cuenta el diccionario de comportamientos de la misma Autora.
5.1.3 Diccionario de Comportamientos:
El diccionario de comportamientos según Alles, M. (2004), presenta ejemplos de
conductas habituales según la definición de la competencia planteada y los
diferentes grados en que se encuentra.
Son 4538 comportamientos distribuidos de la siguiente manera:
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• 601 comportamientos en relación con competencias cardinales (generales o
core competences).
• 427 comportamientos en relación con competencias para niveles ejecutivos:
números uno de empresa o de área.
• 1.585 comportamientos en relación con competencias para niveles gerenciales
intermedios y otros niveles intermedios (jefes, analistas, etc.).
• 537 comportamientos en relación con competencias para niveles iníciales. Si
bien los comportamientos mencionan en muchos casos la palabra “trabajo”, la
misma debe tomarse en un sentido amplio, ya que el comportamiento puede
referirse a desempeño académico o laboral, según corresponda.
• 761 comportamientos en relación con competencias para trabajadores del
conocimiento
• 627 comportamientos en relación con las denominadas e-competences o
competencias para la e-people.
El diccionario de comportamientos brinda ejemplos de conductas, lo que
permite una más fácil implementación de la Gestión de Recursos Humanos por
Competencias en todos los subsistemas involucrados. Selección de personas,
Evaluación del desempeño, Desarrollo y Capacitación.
5.1.4 Análisis de Cargos
Reig. E, Fernández. J & Jauli. I. (2003), plantean que el análisis de cargos o análisis
de puestos, hace referencia a un proceso para determinar (deducir y elegir) las
habilidades, deberes y conocimientos necesarios para desempeñar cargos
(predeterminados) en una organización. En palabras de Mondy y Noe (1997)
mencionan que un análisis de puesto consiste en determinar las actividades
específicas que se deben de desarrollar, los métodos utilizados para desarrollarlas y
cómo se relaciona el puesto con los demás trabajos en la organización.
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Tomando como referencia a Chiavenato, I. (1995), el cual plantea como el
análisis de cargos viene después de la descripción. Una vez se identifica el contenido
del cargo (aspectos intrínsecos), se pasa a analizar el cargo en relación con los
aspectos extrínsecos.es decir con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.
La descripción de cargos y el análisis de cargos están estrechamente
relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtención de datos; a pesar de
ello, están perfectamente diferenciados entre sí; la descripción se preocupa por el
contenido del cargo ( qué hace el ocupante, cuándo lo hace, cómo lo hace y por qué
lo hace), en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos,
las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder
desempeñarlo de manera adecuada.
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6. METODOLOGÍA
6.1 Tipo de Estudio:
El tipo de estudio desarrollado en esta investigación fue descriptivo, ya que se
recolectaron datos sobre los diversos cargos de la organización, buscando identificar
y definir las competencias generales y especificas de los trabajadores en un contexto
específico como lo es una pyme del sector industrial.
6.1.1 Población:
Para poder llevar a cabo dicha investigación, se trabajó con la población de la
organización la cual consta de 32 personas cuyo promedio de edad está entre los 30-
35 años. En donde el 94% de la población son hombres y el 6% restante son
mujeres.
Los cargos de la organización se encuentran distribuidos de la siguiente manera:
Área Administrativa:
Gerentes (mercadeo, producción, financiero)
La psicóloga
Auxiliar Contable
Auxiliar de Cartera
Asistente de Mercadeo y Ventas
Área Operativa:
Jefe de Inyección
Jefe de Planta
Jefe de Bodega
2 operarios de tampo
2 operarios de Inyección
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Operaria de troquelado
Operario Extrusión
Técnico de mantenimiento
6.1.2 Procedimiento o diseño de la investigación:
Danhke, (1989). Plantea como los estudios descriptivos buscan especificar las
propiedades, las características y los perfiles importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis.
La investigación se llevo a cabo en las instalaciones de una pyme del sector
industrial, en la cual los procesos realizados fueron a partir de las necesidades de la
organización, en un campo delimitado por los procesos, leyes y políticas de la
empresa. Durante el proceso de investigación se llevaron a cabo unas fases las
cuales fueron:
Fase I Contextualización: primero se hizo una revisión de los documentos
estratégicos de la organización tales como: la misión, la visión y los valores
corporativos, esto con el fin de conocer los objetivos de la empresa, hacia donde
quieren llegar como organización, y sobre qué valores se fundamentan para su
direccionamiento. De igual forma se hizo una revisión de los manuales de funciones
con el objetivo de conocer el funcionamiento operativo de la organización, conocer
los procesos de producción y funciones de las diferentes áreas.
Fase II Diagnóstico: En esta fase se llevo a cabo la entrevista con la directora
de recursos humanos y los gerentes, los cuales manifestaron la necesidad de
implementar un diccionario por competencias el cual les contribuyera los
comportamientos requeridos para cada uno de los cargos de la organización
buscando disminuir los índices de rotación del área de producción.
Fase III Trabajo de campo: se procede a la lectura acerca de competencias
laborales. Para ello se consultaron investigaciones referentes al tema, lo cual
contribuyó a la construcción de la entrevista por incidentes críticos, diseñada bajo la
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supervisión de la directora de recursos humanos. Esta entrevista fue aplicada a la
población de la organización, empezando desde los altos mandos (gerentes) con el
fin de identificar las competencias cardinales de la organización, logrando detectar
las posibles competencias generales. Posteriormente a ello se procede a establecer
un panel de expertos en el cual hacían parte los gerentes de la organización, la
directora de recursos humanos y los jefes de planta a los cuales se les expuso el
tema de competencias. De igual forma se expusieron las competencias detectadas
en las entrevistas con el fin de establecer y definir las competencias generales para
la organización.
Fase IV Resultados: Luego de haber establecido las competencias generales
de la organización se procedió a entrevistar a los mandos medios (Jefes de planta,
producción) los cuales brindaron información acerca de los requerimientos en cuanto
a comportamientos se refiere del personal de producción. Este procedimiento se
realizó de igual forma para los cargos administrativos solo que para estos cargos, las
competencias requeridas fueron brindadas por los gerentes de producción, mercadeo
y finanzas. Hay que tener en cuenta como este proceso se realizó con el aporte
teórico brindado por Martha Alles con sus diccionarios por competencias y de
comportamientos, los cuales fueron de suma importancia para el diseño del
diccionario de la organización. El diccionario de competencias de la organización
brinda las definiciones por competencia, los niveles de cada competencia (máximo
requerido y mínimo requerido). Así como también brinda los comportamientos
requeridos de cada competencia para cada uno de los cargos de la organización.
Una vez se conocen los comportamientos esperados por parte de los mandos
medios se procede a entrevistar a los operarios de producción tomando como base
el formato de entrevista diseñado, el cual a partir de las respuestas dadas por los
trabajadores se detectan comportamientos exitosos y no tan exitosos en el
desempeño de sus labores. Esta información se comprueba en la observación
realizada a los trabajadores durante sus jornadas laborales
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6.1.3 Técnicas e instrumentos:
La recolección de la información se dio a partir de la utilización de técnicas tales
como: entrevista por incidentes críticos, observación participante y panel de expertos.
A todos los cargos se les aplico una entrevista por incidentes críticos con el fin de
conocer acerca de sus funciones, identificar competencias específicas o de cargo
necesarias para su desempeño exitoso. Así como también, conocer como estas
personas afrontaron situaciones críticas exitosas y no tan exitosas que se hayan
presentado en el cargo, esto con el fin de identificar posibles competencias, las
cuales fueron avaladas por los mandos medios y altos mandos.
6.1.3.1 Entrevista por incidentes críticos:
Para la realización de la entrevista por incidentes críticos, se tuvo en cuenta los
planteamientos de Alles, M. (2004) la cual brindó pautas para el proceso. Entre los
aspectos a tener en cuenta a la hora de entrevistar es importante brindar al
entrevistado una breve introducción acerca del proceso que se estaba llevando a
cabo en la organización, el cual hacía referencia a conocer acerca de como ellos
realizan sus tareas cotidianas. Se informaba al entrevistado que iba a ser grabado
durante la entrevista para facilitar el posterior análisis y codificación de la información
brindada.
El objetivo de la entrevista por incidentes críticos, es identificar los comportamientos
(competencias) que diferencian los operarios y trabajadores exitosos y no tan
exitosos. Es decir, se busca identificar los comportamientos necesarios para
desempeñar exitosamente las funciones de un cargo.
Las entrevistas han consistido en pedir a cada persona que hablara acerca de
situaciones concretas sobre hechos pasados. Estas evidencias de hechos,
pensamientos y/o sentimientos han sido codificadas con base al diccionario por
competencias de la organización. A partir de la información obtenida en las
entrevistas se busca indagar las competencias que actualmente son aplicadas para
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el desarrollo de sus tareas en el cargo, contrastando esta información con las
competencias brindadas por el panel de expertos, y lo observado durante sus
jornadas laborales; esto permitió establecer el diccionario por competencias. El
formato de la entrevista por incidentes críticos fue realizado con el apoyo de la
persona encargada de Gestión Humana, con la cual se realizaron pruebas piloto
(entrevistas de selección a aspirantes para cargos operativos y administrativos) con
el objetivo de validar el formato. (Ver anexos No 01).
6.1.3.2 Panel de Expertos:
Se realizó un panel de expertos el cual estuvo compuesto por un conjunto de
profesionales y funcionarios de la organización conocedores de los cargos, los
cuales se reunieron con el fin de debatir acerca de las competencias (conocimientos,
habilidades y actitudes) necesarios para todos los cargos de la organización. Las
reuniones del panel de expertos se llevaron a cabo para establecer las competencias
generales de la organización. (Ver anexo No 19)
6.1.3.3 Observación participante:
Esta técnica se utilizó con el fin de observar a los trabajadores en sus lugares de
trabajo mientras estos desempeñaban sus labores diarias. Esto permitió evidenciar
comportamientos exitosos y no tan exitosos en cada uno de los cargos. Los cuales
fueron contrastados con la información brindada por los trabajadores en las
entrevistas. (Ver anexo No 18)
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7. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
7.1 Respuestas-Competencias:
Hace referencia a la competencia identificada, a partir de la respuesta dada por el
entrevistado. Para brindar claridad de este cuadro se manifiesta el siguiente ejemplo:
si el entrevistado plantea una frase como “Soluciona rápidamente los problemas que
encuentran los clientes en los productos o servicios de la organización” esta frase es
un indicador conductual de la competencia (orientación al cliente); según el modelo
implementado por Martha Alles en su diccionario de comportamientos.
A continuación se presentarán las respuestas – competencias por cada uno de los
cargos evaluados.
Nivel Gerencial:
Cuadro 1: Respuestas competencias del cargo Gerente financiero
Respuestas competencias
4) a) básicamente empecé a indagar acerca de la rentabilidad que dejaba la producción de desechables, también lo que hice fue a ver como las ventas en el campo textil han disminuido pues también debido a la situación económica que el país está atravesando en cuanto a relaciones con los países vecinos (Ecuador y Venezuela), el consumo interno está muy decaído.
Pensamiento Analítico
Conocimiento de la industria y el
mercado
NOTA ACLARATORIA: la numeración 4 a) que aparece en la columna de respuesta, corresponde al número de pregunta asignado en la entrevista. (Ver Anexo No 02)
Cuadro 2: Respuestas competencias del cargo Gerente de Mercadeo y Ventas
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Respuestas Competencias
3) Yo empecé de chofer, repartiendo pues la mercancía, ayudando a organizar la parte de los materiales luego ya empecé a meterme con la parte de la producción de ganchos ya empecé a conocer a los clientes, apoyar el cliente, sacar la producción de ese gancho pues mirando que la calidad saliera bien. En esa época yo trabaja más que todo por temporadas, pues estaba en la universidad entonces cuando tenía vacaciones de diciembre o las de mitad de año venia a trabajar a la empresa y ahí fui conociendo más a fondo el negocio y ya tiempo completo fue cuando tenía 21 años, ahí si ya arranque con producción en forma, en esa época teníamos tres líneas y pues yo me encargue de una completamente desde la producción hasta su distribución
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Iniciativa
Orientación al Cliente
Orientación a los resultados
Calidad del Trabajo
7) Yo creo que lo más exigente son las ventas y recaudo, hablándolo porcentualmente al tiempo que uno le dedica le daría un 60% a las ventas y un 40% a cartera, yo considero que vender pues es hacer las cosas bien digamos listo uno le toma el pedido, tanta cantidad pero pues en realidad la venta se cierra es cuando el cliente te paga, y ahí es donde entra la cartera porque pues encontrar clientes que cancelen de contado inmediatamente seria el ideal pero pues la realidad es otra y más en este mercado y pues se les da plazo para que ellos cancelen porque pues la idea es mantener los clientes porque pues por ejemplo hay clientes que compran mucho mientras que hay otros que compran poco y pues también abrir nuevos clientes aunque eso es un poquito complicado lo importante es mantener los que ya tenemos pero pues se presenta el inconveniente a la hora de pagar por ejemplo uno les da un crédito de 60 días digamos y luego llaman a pedir más mercancía entonces ahí es donde uno entra a negociar y les pregunta como así
Orientación al cliente
Impacto e Influencia
Comunicación
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¿usted no ha pagado y está pidiendo más mercancía? Entonces a uno la teoría le dice “si deben no despachen” hasta que este al día” ahí es donde uno ya entra hablar con el dueño y ellos le cuentan sus problemas a uno entonces hay uno que hace, hay que escucharlos y pues compartir un poco eso y pues ósea llegar a un acuerdo aunque uno siempre está un poquito en desventaja porque pues el cliente quieren que le despachen, pero también lo que están buscando es crédito, eso es lo más desgastante, en esta época difícil es eso.
8) Yo pienso que uno tiene que ser persuasivo, saber escuchar, debe tener tacto con los clientes pues porque uno no puede ser ni muy flexible ni muy estricto sino que uno debe mantener un equilibrio, tener la capacidad de negociar, llegar acuerdos buscando el beneficio tanto de la empresa como del cliente. Aquí me pasa mucho que me llaman y como te dije uno los escucha, los comprende pero pues uno no puede ser tampoco muy flexible porque pierdo. En cuanto a conocimientos yo pienso que debe ser una persona que conozca sobre la parte financiera pues porque se relaciona mucho con los gerentes de otras empresas, también se debe tener muy claro la parte de los productos, saber que queras vender y tener muy clara la información sobre los costos, saber también que es lo que se puede fabricar
Impacto e Influencia
Comunicación
Orientación al cliente
NOTA ACLARATORIA: la numeración 3,7 y 8 que aparecen en la columna de respuesta, corresponde al número de pregunta asignado en la entrevista. (Ver Anexo No 03)
���
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Cuadro 3: Respuestas competencias del cargo Gerente de producción
Respuestas Competencias
4) Que recuerde así rápido seria en el área de extrusión, antes se hacían los cortes manualmente esto hacia que el empleado usara más fuerza para cortar la lamina entonces eso implicaba más tiempo cortando y mayor esfuerzo físico porque el brazo estaba en un movimiento constante. Entonces pues me puse a observar como era el proceso y pues mande a colocar como una especie de guillotina la cual ayudo agilizar mucho el proceso. Porque pues el operario ya no tenía que estar haciendo el movimiento manual sino simplemente deslizar la lamina hasta que llegara a la medida y con el pie cortar, eso evita pues de que la lamina se engrase porque pues vos sabes que con el sudor la lamina se ensucia entonces ya así no hay contacto con el operario sino que se facilita el proceso y es más rápido
Iniciativa
Orientación a resultados
Calidad del Trabajo
NOTA ACLARATORIA: el número 4 que aparece en la columna de respuesta, corresponde al número de pregunta asignado en la entrevista. (Ver Anexo No 04)
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Nivel administrativo:
Cuadro 4: Respuestas competencias del cargo Auxiliar contable
Respuestas Competencias
5) “yo para poder cerrar mes y entregarle la contabilidad al contador yo necesito información de cartera, de bodega con su cierre de órdenes e inventario ósea que cada uno haya cerrado sus procesos para yo poder hacer cierre de mes, antes de que yo haga las conciliaciones y todo, entonces para poder que ellos me entreguen información lo que yo hago es acordarles las fechas si ya está próximo el cierre para que se pongan las pilas a darme la información y no nos vaya a coger la noche”
Orientación a los resultados
7) “Lo más exigente yo lo diría como lo más importante es cumplirle al Gerente Financiero porque todo puede esperar, la contabilidad puede esperar pero al Gerente Financiero si hay que tenerle al día sus cosas, sus facturas, cheques todo. Por ejemplo él me dice: vea tal cosa, y yo lo que hago es pasársela al momentico porque pues él no tiene mucha paciencia entonces yo por eso es que le tengo sus cosas al día, sus papeles, sus facturas todo, en ese sentido si debo de ser ordenada y organizada para trabajar, en cuanto a responsabilidad yo creo que sería la hora de la llegada la hora de entrada porque personalmente yo pienso que uno llega a las 8 pero aquí la gente llega a meterse al correo a desayunar y empiezan a trabajar a las nueve, yo pienso que si le dicen a uno venga a las nueve uno ya viene a lo que es, más despierto porque descansas más”
Preocupación por el orden y la claridad
Tolerancia a la presión
10) “yo no manejo los problemas, los problemas directamente los maneja el contador o el Gerente Financiero porque pues si se presenta un problema yo le
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digo al Gerente Financiero que es mi jefe para darle solución al problema porque pues digámoslo así aquí manejo lo que tenga que ver con la plata de ellos, con sus cuentas y sus créditos entonces es más directamente con ellos yo solo cumplo en hacer lo que me pidan y pasarle los informes de cierre de mes y las cosas al Gerente Financiero que son prioritarias” recuerdo que un día llamo un proveedor a cobrarnos una plata y ese señor estaba como bravo entonces me empezó a decir “vea cuando es que me van a pagar que yo no sé qué y pues el señor tenía como afán y me hablaba rapidísimo pero pues yo le entendí y de una lo repetí a mi misma y lo escribí tal cual para que no se me olvidara y luego le di la razón al Gerente Financiero y menos mal si le dije bien lo que era y no mal interprete y pues desde ese día yo le digo las cosas a mi jefe tal cual me las dicen y me organizo para decírselas para no ir a confundir información o decirle lo que no es.
Comunicación
NOTA ACLARATORIA: la numeración 5, 7 y 10 que aparece en la columna de respuesta, corresponde al número de pregunta asignado en la entrevista. (Ver Anexo No 05)
Cuadro 5: Respuestas competencias del cargo Auxiliar de Crédito y cartera
Respuestas Competencias
6) “yo tengo buena memoria, por ejemplo para recordar los nombres de los clientes, números de teléfonos de los clientes ya algunos me los sé de memoria, también cuando tengo que dar alguna solución o mejor alguna información de una mercancía al cliente la doy pues de una, creo que cuando contesto el teléfono contesto de una manera educada y pues si dejan el mensaje a la persona que es pues le doy
Modalidades de contacto
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el mensaje, qué mas, también pues uno tiene que saber de manejos contables, saber de sistemas un poquito para manejar el computador bien” 7) “todo es exigente porque uno tiene que estar concentrado en lo que está haciendo para evitar errores, para mí por ejemplo entre las cosas que son exigentes es el cierre de cartera porque de ahí depende lo que se le debe de cobrar a los clientes pues si yo cierro cartera entonces ya se puede cerrar contabilidad porque donde yo me demore entonces también atraso a contabilidad para que haga su cierre y eso tiene un tiempo entonces uno tiene que pensar hacer sus cosas a tiempo para no atrasar a los compañeros y pues eso yo le diría trabajar en equipo porque somos un proceso y si yo fallo hago que los demás paren y se para el proceso”
Capacidad de Planificación y Organización
10) “si a mí me llama un cliente y me dice “mire es que lo que pasa es que en esta factura le quedo mal el IVA. Y pues yo miro en el sistema y si la puedo cambiar pues yo la modifico, ya solucione el problema y pues le envió esa factura al cliente por correo, cuando un cliente llama y el Asistente de Mercadeo y Ventas está ocupado y me dicen a mi “mire es que la mercancía no me ha llegado entonces yo ingreso al sistema y miro la factura sino miro la guía y ya, tratar de resolver a tiempo uno le dice al cliente mire espere yo llamo a la transportadora y averiguo entonces uno les averigua el numero de guía y ya le solucione el problema entonces uno les dice vea “su pedido salió tal día y le va llegando a los tres días aproximadamente dependiendo de la ciudad” si ya se demora más de ocho días entonces uno les dice que llamen a la transportadora o uno mismo llama a la transportadora a averiguar qué fue lo que
Impacto e influencia Orientación al cliente
Iniciativa Comunicación
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paso con la mercancía, porque no ha llegado”. NOTA ACLARATORIA: la numeración 6, 7 y10 que aparecen en la columna de respuesta, corresponde al número de pregunta asignado en la entrevista. (Ver Anexo No 06)
Cuadro 6: Respuestas competencias del cargoAsistente de Mercadeo y Ventas
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6) Yo creo que capacidad de relacionarme con la gente, hay que ser educado tanto con los clientes como con los vendedores, hay que tener conocimientos en sistemas para manejar el correo y el programa de aquí de la empresa. El otro día llamo una señora muy alterada porque no le llegaba la mercancía, no hacía más que alegarme como si yo tuviera la culpa y pues lo que hice fue escucharla, busque la guía de despacho y luego llame a la transportadora a ver qué había pasado con la mercancía y efectivamente había un problema en el despacho de la aerolínea así que llame nuevamente a la señora y le informe de lo que estaba pasando.�
Comunicación
Orientación al cliente �
7) Lidiar con los clientes, pues hay personas que son groseras y uno tiene que ser calmado no exaltarse con ellos sino tratarlos de calmar y darles respuesta a sus inquietudes, preocupaciones y problemas. Otra cosa es quedarle bien a todos los clientes que ese sería el ideal pero pues es difícil tenerlos satisfechos a todos eso es muy exigente porque pues no depende de mí como tal pueden ser problemas de calidad, problemas de transporte, así
Autocontrol
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como el problema que te conte es un problema más o menos frecuente, uno en el momento siente como el calorcito porque pues que le hablen feo a uno eso te calienta te va dando rabia pero pues son gajes del oficio ahí toca respirar, escuchar a la gente, escribir su problema y pues mirar a ver si le puedo dar solución, sino pues le digo a mi jefe sobre lo que está pasando. �
Orientación al Cliente�
9) sobre mis funciones como ya te dije un poco yo aquí soy todero: contesto el teléfono, estoy pendiente de la puerta si la Auxiliar de cartera no está recibo a los mensajeros y clientes que vienen aquí, controlo las ventas de los vendedores y les doy la información de ventas semanal, recibo la llamada de los clientes y les colaboro con sus inquietudes y otras más, algo muy importante es mi agenda ya que allí registro todas las llamadas y escribo bien las razones porque si llego a darle mal la información a mi jefe o llego a trocar la información eso es delicado entonces hay que organizar bien todo llevar las llamadas diariamente cosa que si él me pregunta le puedo decir que clientes llamaron, que dijeron exactamente para darles prioridad a los más urgentes�
Planificación y Organización
Flexibilidad �
11) El cargo se podría mejorar, yo teniendo mis herramientas de trabajo, un computador un poco más rápido, en cuanto a esto yo le he dicho al Gerente de Mercadeo porque él me dice a veces “ve haceme una lista de empaque que esto ya sale y bájame tal información y pues este computador hay que ponerlo
Iniciativa
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es hacer cosa por cosa porque si no se traba entonces los procesos son lentos, yo le dije a él que por lo menos le metieran más memoria pero pues quedo en palabras igual ya sabe y le genere la inquietud, otra cosa también que la transportadora fuera más responsable para la entrega de los productos porque siempre el que recae eso es conmigo para que yo solucione o agilice el proceso de la entrega de los productos, ósea cuando uno llame a la transportadora tenga una respuesta inmediata porque ellos voltean mucho para decirle algo a uno en cuanto a la mercancía, y de pronto tengo el cliente en la línea esperando razón inmediata. Entonces hay que decirles a ellos que me den respuesta a lo que les pregunte.�
Orientación al cliente�
NOTA ACLARATORIA: la numeración 6, 7, 9 y 11 que aparece en la columna de respuesta, corresponde al número de pregunta asignado en la entrevista. (Ver Anexo No 07)
Nivel Medio:
Cuadro 7: Respuestas competencias del cargo Jefe de Planta Respuestas Competencias
10) Este año por ejemplo un pedazo de varilla que se quedo atorado en la inyectora en la Weltec entonces se trabo el tornillo, igual yo lo saque pero yo desarme toda la maquina la volvimos armar (con ayuda del jefe de Inyección) y el temor era que al armarla no quedara otra vez igual y de pronto quedara mal la maquina pero la armamos otra vez y quedo en perfecto estado�
Iniciativa
6) conozco de los procesos mmm hay que saber tratar a la gente para evitar
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problemas y saberles decir las cosas cuando estén haciendo algo que no es o no lo estén haciendo bien, por ejemplo con los nuevos pasa mucho que se equivocan pero pues eso es normal mientras aprenden pero si uno llega a decirles “vea hágalo bien”, “vea eso no se hace así, es que esta ciego o que” un jefe de ese tipo aburre al que sea, yo por ejemplo no lo aguantaría entonces por eso yo soy como me gustaría que me mandaran, hablo con ellos, los escucho, los corrijo cuando tengo que hacerlo y ser clarito para decirles las cosas para evitar malos entendidos” �
Liderazgo
Comunicación
7) “responsabilidad por la gente porque todos los operarios me informan a mí y manejar gente no es fácil pero así lo más exigente es producción y calidad ya que la gerencia le exige a uno la producción que el gancho salga bien, con buena calidad y pues hay que decirle a los operarios lo que los jefes quieren, uno siente que eso es una orden pero la idea es transmitirla como una necesidad, de que ellos sientan de que hay que hacerlo bien porque así ganamos todos, cuando a mi me dicen algo así, lo que yo hago es decirles “muchachos la idea es que vamos a cumplir con este pedido que es urgente así que vamos a ponernos las pilas porque este cliente es exigente así que los necesito concentraditos”.��
Nivel de compromiso disciplina personal y productividad
11) Arreglar los moldes, los montajes porque en eso estamos mal yo pienso más bien que sería realizar un mantenimiento preventivo en general en cuanto a maquinas como a moldes porque así se estresa uno menos porque por ejemplo con un molde arreglado osea que este lijado, sin golpes, uno con eso trabaja bien
Profundidad en el conocimiento de los productos
Iniciativa
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porque uno llega, lo monta, lo cuadra y uno sabe que va a la fija y así la producción no fallaría y se podría cumplir con lo que ellos quieren el otro día cuando teníamos el encargado de los moldes la producción se mantenía bien sin inconvenientes y por ejemplo yo no tenía que estar ahí encima de los operarios arreglándoles los inconvenientes con la maquina cuadrándoles parámetros sino que como el molde estaba bueno la maquina trabajaba bien uno la ajustaba y ya listo salía, apenas el técnico se fue yo menos mal aprendí hacerle mantenimiento por encimita a los moldes y pues ahí he estado pendiente de que estén bien ósea hago lo que puedo hasta dónde puedo, pero pues ojala traigan otro técnico rápido porque yo ya les dije a los jefes que lo necesitamos urgente antes de que empiecen a fallar los moldes nuevamente” NOTA ACLARATORIA: la numeración 6, 7, 10 y 11 que aparece en la columna de respuesta, corresponde al número de pregunta asignado en la entrevista. (Ver Anexo No 08)
Cuadro 8: Respuestas competencias del cargo Jefe de Inyección Respuestas Competencias
6) “Soy una persona comprometida con mi trabajo, por qué digo comprometida, porque pues cumplo con los horarios, me preocupo por las producciones, porque las producciones estén saliendo bien, también soy responsable y más teniendo personas a cargo hay que ser responsable por la producción cuando veo que no vamos a cumplir digamos que llevamos un 80% de producción y nos faltan un 20% para alcanzar la meta me preocupo y pienso haber que alternativa o que se podría hacer para
Orientación a los resultados
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cumplirla porque ese es mi objetivo. No se pienso de que se puede darle derecho ósea si paran almorzar relevar para no perder tiempo y aprovecharlo Soy estricto pero amable porque si no le cogen bronca a uno, pues por ejemplo con los operarios les exijo producción, les exijo calidad, estoy pendiente de ellos mirando cómo van ” �
7) “de lo más exigente de mi cargo es exigirle a los operarios buena calidad es lo más exigente porque pues ellos dicen que es que uno molesta mucho, porque estoy ahí pendientes de cómo están haciendo las cosas y si están haciéndolas mal los corrijo y les digo como se deben de hacer. Yo cuadro las maquinas pero pues si de pronto ellos ven que el gancho está saliendo con mucha rebaba o mocho ellos pueden cambiarle la presión porque saben cómo funciona la maquina y si uno ve que siguen y siguen cometiendo el mismo error hay que preguntarles cómo es que están trabajando y porque no han corregido el error, hubo una ocasión que estábamos trabajando en el gancho adulto y tenía dos operarios nuevos y pues se equivocaban, dejaban los ganchos con rebabas así que les dije muchachos se hace así, asa y luego volví y seguían cometiendo el mismo error entonces les volví a decir recordándoles la importancia de la calidad y que teníamos tiempos limites para cumplir con la producción entonces que por favor fueran más cuidadosos y le pusieran más cuidado a lo que estaban haciendo. ” �
Planificación y Organización Orientación a los resultados
8) “uno les dice a ellos vea haga tal cosa pero pues no como hablándoles feo ni nada de eso sino que se les dice ve mejor hagamos esto para que no se
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sientan regañados ni que piensen de que uno les está dando gallina todo el tiempo porque eso los aburre, entonces uno tiene que saberlas tratar y pues con los nuevos hay que ser más paciente aun pues porque no saben de los procesos entonces mientras le cogen el ritmo uno les explica está más pendiente de ellos, les dice como se hace y pues de pronto los nervios hacen que al principio vayan flojitos pero luego le van cogiendo el tiro, hace poco me sentí más contento porque nos faltaba poco para la meta y pues yo les dije a ellos muchachos vamos que si vamos alcanzar a cumplir la meta nos falta poco y pues gracias a Dios y que los muchachos se entusiasmaron logramos sacar la producción a tiempo y todo.” �
Liderazgo Tolerancia a la presión
Comunicación
10) Ahora tengo un problema por ejemplo con la maquina Asian que esta descuadrada pero pues yo no puedo cuadrarla bien ahí está trabajando a medias quedaron de llamar a alguien que sabe de esa máquina y me va a explicar para cuadrarla bien ojala venga para que me diga como es. �
Orientación a los resultados
Iniciativa Calidad del Trabajo�
11) “Yo siento que aquí es muy importante tener un colaborador porque yo hago aquí muchas cosas y no me queda tiempo para todo, entonces ahí si me toca organizar y digámoslo así, repartirme entre lo que hago y ayudarle a los operarios si se presenta un problema lo ideal sería tener un colaborador porque mientras yo estoy recibiendo material, mi compañero me puede estar ayudando a molinar y a reemplazar a la persona de la inyectora. Porque por ejemplo para un operario es difícil que el operario trabaje en la maquina, moline y organice a la vez y eso no lo entienden
Planificación y Organización �
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los jefes ellos creen que es fácil y se puede pero no, en ese sentido yo les ayudo mucho a ellos, ayudarles cuando los veo que están muy atareados, claro si yo tengo tiempo de una les ayudo a organizar a empacar, como te digo a los nuevos hay que ayudarles mucho en eso porque pues no saben cuántos ganchos van en una bolsa entonces hay que estar ahí pendiente y diciéndole como es que llevan la cuenta para que no se pierdan en lo que han hecho” �
NOTA ACLARATORIA: la numeración 6, 7, 8, 10 y 11 que aparecen en la columna de respuesta, corresponde al número de pregunta asignado en la entrevista. (Ver Anexo No 09)
Cuadro 9: Respuestas competencias del cargo Jefe de Bodega Respuestas Competencias
6) Soy una persona organizada y rigurosa en mis cosas, por eso llevo un control por escrito de lo que hago, de lo que entrego para evitar problemas, soy estricto, por eso he tenido problemas porque la gente no entiende y piensa que uno es jodido, por ejemplo con los de planta hay que ser claritos para decirles las cosas o si no se la montan a uno por ejemplo si a mí me dice el Jefe de Producción “necesito las ordenes ya” yo les digo a ellos “mijo necesito esa producción o si no hay memorando” si ve entonces yo soy el malo, o también pasa con la cinta por ejemplo cuando se les acaba yo les digo: “tráigame el rollo usado y yo les doy el rollo nuevo” pues para ahorrar y no mal-gastar la cinta �
Capacidad de planificación y organización
Dinamismo-Energía Comunicación
7) Tener la bodega funcional, que es funcional que les entregue materia prima, recibo producción, estoy pendiente de los despachos la bodega es difícil que este organizada pero hago
Capacidad de planificación y
organización
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lo que puedo en la medida de lo posible, algo que es muy exigente es que uno no se vaya a equivocar con los despachos eso si hay que tenerlo claro porque que tal que yo mande tal gancho al cliente y que ese no sea, ahí me gano mi problema entonces en ese sentido debo ser organizado con mis cosas, tratar de que las cosas marchen y evitar los errores al máximo, claro que si uno es ordenado las cosas salen bien por eso yo por ejemplo organizo mi tiempo, apenas llego digitar producciones, luego que organizar la bodega y si me entregan lista de despacho ponerme a organizar el pedido para que salga lo más pronto posible �
10) Mi gran problema es la falta del computador en esta área porque por eso yo me atraso en el trabajo, les he pedido muchas veces a los gerentes que me den así sea uno viejito pero pues no, es que un problema que tenemos aquí y es la energía porque vea yo tuve computador pero aquí la energía baja y sube pues por las maquinas que se manejan y eso me quema el computador entonces yo tengo que ir al computador del Gerente de Producción mientras el llega voy digitando mis facturas y mis cosas porque no hay de otra. Un problema así que yo logre resolver haber, por ejemplo cuando hay que mandar las tirillas y de pronto el Gerente de Mercadeo no está entonces yo miro y como yo ya conozco el cliente yo sé que hay que mandarle la tirilla así, de esta calidad si me entiende o con los ganchos que por ejemplo hay bolsas que ya están viejitas entonces uno sabe a qué cliente se le puede enviar la mercancía así y cual no pues porque
Iniciativa
Calidad del trabajo
Orientación al cliente interno y externo
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hay clientes que son muy exigentes. Hubo un problema que día que se necesitaba despachar urgente unos ganchos y el mensajero no estaba y pues yo tome la decisión de irlos a entregar cuando fue que me llamó el Jefe de Producción y me dice: “Vos ¿por qué te fuiste? ¿Quién te autorizo a salir de la empresa? Entonces son cosas que uno trata de solucionar y lo hice pero pues uno está atado a lo que digan ellos �
11) Comprando un computador ya que aquí no se maneja un inventario en línea y los jefes no saben lo que tengo en bodega entonces por eso yo anoto todo en el cuaderno para llevar el control y ellos me mantienen llamando a preguntar vea cuánto hay de gancho negro vea que tal cosa y yo pierdo mucho tiempo en eso porque lo lógico sería que los jefes se metieran desde sus computadores y pudieran ver lo que hay realmente en la bodega sin estar preguntándome y así yo podría invertir ese tiempo en otras actividades porque vea como esta bodega, hay mucho por hacer �
Iniciativa
Planificación y organización
NOTA ACLARATORIA: la numeración 6, 7, 10 y 11 que aparece en la columna de respuesta, corresponde al número de pregunta asignado en la entrevista. (Ver Anexo No 10)
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Cuadro 10: Respuestas competencias del cargo Técnico de Mantenimiento Respuestas Competencias
6) Debe de conocer el molde, las maquinas, el sistema de las maquinas ya que hay maquinas automáticas y semiautomáticas y uno debe de conocer cómo funcionan, a mi por ejemplo si me ponen a trabajar en una maquina semiautomática le trabajo aunque me gusta más la automática obviamente, pero pues uno en una maquina semiautomática aprende más porque hay que estar pendiente y cuadrarle los parámetros en cambio la automática es más fácil de operar uno le cuadra digamos la cantidad a producir y la maquina se encarga de la presión, velocidad, le da a uno los datos en vez de que uno le de los datos a la maquina si me entiende. �
Conocimiento Operativo de las maquinas
7) Lo más exigente es que la producción salga bien pues eso depende de cómo estén los moldes porque un molde al estar en mal estado digamos que este golpeado, sucio pues los ganchos no salen bien salen con mucha rebaba y pues eso hace que los operarios trabajen más pero pues si yo les hago buen mantenimiento a los moldes dejándolos listicos pues para producción, todo les va salir bien no van a tener que estar parando la maquina y cuadrando el molde sino que de una yo lo lijo, le hago lo que le tenga que hacer lo instalan y los ganchos salen bien �
Orientación a los resultados
8) yo por ejemplo conozco de moldes, de cómo funcionan las maquinas para poderles hacer el mantenimiento bien, lo que si tengo bien definido es que me fijo mucho en el detalle de los moldes porque hay cosas que son mínimas en el cuadre del molde entonces debe
Conocimiento Operativo de las maquinas
Orientación a los resultado �
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mirar bien que es lo que está fallando en el molde para que el gancho deje de salir con defectos hay que controlar entonces los procesos y sobre todo trabajar para que la producción salga bien �
11) Los formatos que cuando empecé no se manejaban y pues ya se están implementando eso ha mejorado para el cuadre de procesos ya que anteriormente no se llevaba un control como el historial de la maquina eso ya se está haciendo, yo traje unos formatos de la empresa donde trabajaba y pues la idea es implementarlos aquí para tener un mejor control de las maquinas, ahorita estoy terminando otros formatos el de la asian y de la Dchen para implementarlos en el cargo y mejorar, porque hay mucho que hacer aquí. �
Preocupación por el orden y la claridad
Orientación a los resultados �
NOTA ACLARATORIA: la numeración 6, 7, 8 y 11 que aparece en la columna de respuesta, corresponde al número de pregunta asignado en la entrevista. (Ver Anexo No 11)
Nivel operativo:
Cuadro 11: Respuestas competencias del cargo Operario de inyección Respuestas Competencias
7) Lo más exigente es la responsabilidad, la concentración pues porque desde un principio desde que uno empieza a trabajar ya sabes cuánto es la producción del día pero pues también eso no depende de uno sino de lo que pase porque por ejemplo a mí el otro día no cumplí con la producción debido al taponamiento de boquillas pero pues yo tuve culpa de que se taponaran porque no puse cuidado de los parámetros y claro estaba inyectando mas material de lo normal y eso lo tapono, eso fue de noche mi jefe no estaba entonces ya la producción
Concentración en el puesto
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bajo porque no era al mismo ritmo sino más lenta la maquina. Y pues los jefes lo que han dicho es que si no cumplimos con la producción nos cobran el tiempo que pase entonces quedas debiéndoles, entonces para evitar eso uno tiene que estar concentrado en lo que esté haciendo y hacer las cosas bien �
7) Pues ahí seria, mirar la calidad del gancho que uno saca eso es lo más exigente, estar pendiente pues de que salga lo mejor que pueda y sentir de que uno está haciendo las cosas bien porque si no te desmotivas y empezas hacer las cosas mal, el otro día estaba como aburrido por unos problemas que tenia y pues cogía los ganchos les quitaba rebaba pero no estaba viendo sino que lo hacía como de inercia y claro se me fue un gancho malo y lo empaque y todo y después el jefe nos dijo vea “llamó el cliente diciendo que le habían llegado unos ganchos malos, otros con mucha rebaba” y pues la producción era mía y desde ahí ya me pongo las pilas a sacar buenos ganchos y estar pendiente de lo mío.
Orientación a los resultados
8) Pues en la maquina se lo esencial, uno tiene que ser rápido para recibir los ganchos, quitarles la rebaba y organizarlos, a mi por ejemplo como le he cogido canchita al manejo de la maquina, mis otros compañeros me preguntan ve mira que esto está fallando tal cosa entonces yo miro y les ayudo a cuadrar la maquina en un momentico porque pues de pronto yo también estoy en una inyectora entonces no me puedo demorar si mucho un minuto o les explico que botones hundir y que le revise la presión, velocidad cosas así.
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Conocimiento operativo de las maquinas
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10) Los problemas uno le dice al Jefe de Inyección, pero cuando son fáciles uno si los resuelve pues porque uno muchas veces no le da con lo que es porque uno no tiene mucha experiencia como la tiene él. Pero un problema que si se le presenta a uno y que pude resolver fue por ejemplo cuando se quedan los brazos (la maquina) cerrados y no se quieren devolver entonces uno ya sabe más o menos que es lo que tiene que hacer o también que el producto está saliendo malo y uno sabe que tiene que apretar�
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Conocimiento operativo de las maquinas
11) La organización del puesto de trabajo que si digamos uno entrega la maquina limpia así mismo se la entreguen a uno, también la preparación de materiales pues por ejemplo ahí donde estoy se me va acabar el material y pues le toca a uno porque el Jefe de Inyección está muy ocupado resolviendo muchos problemas que se presentan allá entonces a uno le toca aprender de materiales para poner a trabajar la maquina y eso voy hacer apenas termine aquí.
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Preocupación por el orden y la claridad
Orientación a resultados
NOTA ACLARATORIA: la numeración 7, 8, 10 y 11 que aparecen en la columna de respuesta, corresponde al número de pregunta asignado en la entrevista. (Ver Anexos No 12 y 13)�
Cuadro 12: Respuestas competencias del cargo Operario de Extrusión Respuestas Competencias
6) yo conozco de la maquina muy bien, eso lo aprendí en la otra empresa que estuve porque aquí en Cali ni siquiera el SENA hace capacitaciones para esa máquina, aprendí de la maquina leyendo en unos libros que me dio mi ex jefe y viendo más que todo, y pues lo que te decía la agilidad manual es muy importante aquí para estar pendiente de la lamina que este saliendo bien que no se vaya a enredar
Iniciativa Conocimiento Operativo de la maquina
Agilidad Manual Concentración en el puesto�
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cortarla bien porque de pronto un día me paso que me descuide y claro la lamina no para y se empezó acumular y claro corra para que no se fuera a enredar el material y ahí mismo me puse a cortar la lamina más rápido�7) lo más exigente de mi cargo es que la lamina sea lo más recta posible y pues el calibre porque pues uno debe de saber bien de la presión, temperatura, enfriamiento de los rodillos para poder producir una lamina buena del calibre que ellos piden porque por ejemplo ese es un problema también muy frecuente de aquí es calibrar la lamina al principio es difícil pero ya con el tiempo uno aprende que es lo que tiene que hacerle y todo.
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Agilidad Manual Concentración en el puesto
Orientación a resultados�
10) Pues haber un problema que se haya presentado así, es que por ejemplo el tiempo que me fui, cuando volví me encontré con la maquina toda descuadrada entonces me toco volverla a cuadrar. Y pues eso de cuadrar una maquina extrusora no es fácil más pues que yo soy un operario no mas, no soy un mecánico, un técnico y pues yo sé lo que le pasa a la maquina si le está fallando algo llego y se lo cuadro si me entendes el problema es “el mantenimiento de la maquina” le hace falta pero pues yo te la pongo a trabajar. Incluso aquí contrataron unos eléctricos para que arreglaran un problema del cabezal pues pero pues a mí fue el que me toco hacerles el plano porque ellos trocaron todo eso. Y les decía vea esto va aquí y aquí.
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Conocimiento Operativo de la maquina Iniciativa�
NOTA ACLARATORIA: la numeración 6, 7 y 10 que aparece en la columna de respuesta, corresponde al número de pregunta asignado en la entrevista. (Ver Anexo No 14)�
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Cuadro 13: Respuestas competencias del cargo Operario de Tampo Respuestas Competencias
11) “Yo digo que entre nosotras, siendo más organizadas con las cosas que manejamos allí con el clise, con los tampos con las producciones que marcamos cada una dejándolas organizadas esquinadas de una vez para que al otro día los de bodega solo tengan que entrarlas o despacharlas, ósea mas organización y más compañerismo. Ósea yo por ejemplo cuando trasnocho me queda tiempo entonces con mi compañera metemos los clisés en bolsitas con el nombre pero al otro día las que llegan, por el afán y por la producción yo siento que se asaran y desorganizan las cosas. Otra cosa también es que nos den tiempo para hacerle mantenimiento a la maquina yo el otro día lo hice porque no había nada más que hacer me gaste como 2 horas haciéndole el mantenimiento a la maquina pero ni mas ya no se volvió hacerle mantenimiento y yo le dije al Jefe de Planta que deberían de darnos por lo menos un día a la semana para hacerle el mantenimiento a la maquina” �
Preocupación por el orden y la claridad
Conocimiento operativo de las maquinas
6) “yo pienso que en este puesto lo más importante es la agilidad manual en cuanto al manejo de las tallas y ganchos para montar y desmontar la maquina las marcas y cuadrar la maquina y hay que estar concentrada, el otro día yo estaba como elevada pero pues seguía marcando los ganchos pero era como por inercia cuando ah lio porque perdí la cuenta de cuantos llevaba y me toco hacerle un inventario a los ganchos que ya tenía
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Agilidad Manual
Concentración en el puesto
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empacados entonces eso me quito tiempo, por eso es que uno tiene que estar concentrada marcando bien y pendiente de cuantos lleva anotando para no perder la cuenta”. �
6) “Yo soy cuidadosa con la producción y ágil para manejar la maquina porque pues esas maquinas tienen una velocidad que uno no puede descuidarse para nada porque si te descuidas te asaras y podes hacer las cosas mal, se acuerda el otro día que usted me dijo que tenes que tenía cara de azarada, claro ese día tenía que marcar 10.000 ganchos y la maquina me estaba fallando y eso me azaro mucho porque el ritmo era más lento de lo normal y pues lo que hice fue solo pare almorzar cinco minuticos y hágale para terminar y pues en la tarde no sé después de que la apague ya arranco con buen ritmo” �
Agilidad Manual
Concentración en el puesto
Orientación a los resultados
7) “Lo más exigente es la calidad, que le exigen a uno, por ejemplo uno tiene que estar pendiente que no rayen los clises que el marcado salga bien que los ganchos no tengan rebaba, yo mantengo pendiente de eso sobre todo apenas llego miro como me entregan los clises porque si los veo que están rayados o que me van a sacar la mano cuando ya esté trabajando entonces le digo al Jefe de Planta para que lo revise y me haga el favor de quemarme otro” �
Orientación a resultados
10) un problema así que se me haya presentado fue que usted sabe que la maquina funciona por el compresor que le da aire y hace unos días el compresor estaba como molestando la maquina dio un golpe hacia atrás y me levanto el clisé que es donde le digo
Iniciativa
Orientación a resultados
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que donde va la marca, entonces la maquina se lo trajo con tanta fuerza que lo doblo y lo daño eso fue en mi turno de noche y pues eso hubo un reguero de tinta por todas partes y pues el clisé me lo daño y era una marca especial, yo lo sé quemar-revelar entonces yo lo baje y lo queme de nuevo y pude seguir marcando y terminar con la producción, pero no lo hice bien porque yo queme el clisé solamente por un lado y no por el otro pero pues fue por el nerviosismo que tenía ese día pues porque hice lo que tenía que hacer pero no me habían informado que tenía que hacerlo por ambos lados �
NOTA ACLARATORIA: la numeración 6, 7, 10 y 11 que aparecen en la columna de respuesta, corresponde al número de pregunta asignado en la entrevista. (Ver Anexos No 15 y 16)
Cuadro 14: Respuestas competencias del cargo Operario de Troquelado�� ��� ���� ���� � �����
7) Lo más exigente son los troqueles cuando uno los baja para cambiarlo a otro y toca ajustarlo eso es lo más exigente y los cuadres de la maquina siempre son complicados porque por ejemplo el otro día doña Carmen estaba sacando unas tirillas y pues estaban saliendo malas y pues yo fui ayudarle a cuadrar la maquina pero pues como esas maquinas no son digitales como las inyectoras entonces uno ahí debe de saber es de medidas, de cuadrar bien las cuchillas eso es lo complicado pero pues uno con la practica ya le coge el tiro y por la parte de la producción de que salga con buena calidad �
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Conocimiento operativo de las maquinas
Orientación a los resultados
10) el montaje del troquel la primera vez que lo hice yo sabía por lo que había visto al Jefe de Planta hacerlo
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Iniciativa
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pero solo ver nunca lo había hecho pero ese día me toco porque el Jefe de planta se había accidentado me dieron la confianza de hacerlo y lo hice bien, también logre cuadrarlo �
Preocupación por el orden y la claridad
NOTA ACLARATORIA: la numeración 7 y 10 que aparecen en la columna de respuesta, corresponde al número de pregunta asignado en la entrevista. (Ver Anexo No 17)�
7.2 Frecuencia –competencias:
Hace referencia a la definición conceptual de la competencia, así como también
muestra la cantidad de veces que se presento la competencia durante la entrevista
(Total Frecuencia ocurrencia). La casilla de promedio hace referencia a la cantidad
de comportamientos por competencia encontrados en la respuesta de la entrevista.
Por su parte la casilla Excelente se refiere a que la respuesta dada por el
entrevistado cumple con todos los indicadores conductuales de la competencia es
decir exitoso
A continuación se observarán los cuadros que hacen referencia a frecuencia –
competencia por cada uno de los cargos de la organización.
��
Competencia
Ausencia de
la
competencia
en el cargo
actual
Total
Frecuencia
de ocurrencia
Pro
med
io
Excele
nte
Iniciativa: Es la predisposición a emprender acciones, crear
oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un
requerimiento externo que lo empuje
� � � �
Flexibilidad: Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas
y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone
entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados,
adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo
requiera y promoviendo los cambios en la propia organización o las
responsabilidades de su cargo
� � � �
Orientación al Cliente: Es la vocación y el deseo de satisfacer a los
clientes con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos,
deseos y expectativas.
� � � �
Preocupación por el Orden y la Claridad: Es la preocupación
continua por controlar el trabajo y la información. Implica también
una insistencia en la claridad de las responsabilidades y funciones
asignadas.
� � � �
Comunicación: Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas,
expresar conceptos e ideas en forma efectiva, exponer aspectos
positivos. La habilidad de saber cuándo y a quién preguntar para
llevar adelante un propósito. Es la capacidad de escuchar al otro y
comprenderlo. Comprender la dinámica de grupos y el diseño
efectivo de reuniones. Incluye la capacidad de comunicar por escrito
con concisión y claridad
� � � �
Pensamiento Analítico: Es la capacidad de entender y resolver un
problema a partir de desagregar sistemáticamente sus partes;
realizando comparaciones, estableciendo prioridades, identificando
secuencias temporales y relaciones causales entre los
componentes.
� � � �
Conocimiento de la Industria y mercado: Es la capacidad de
comprender las necesidades del o los clientes, la de los clientes de
sus clientes, las de los
usuarios finales (según corresponda). También es la capacidad de
prever las tendencias, las diferentes
oportunidades del mercado, las amenazas de las empresas
competidoras, y los puntos fuertes y débiles de la propia
organización
� � � �
Cuadro 15: Frecuencia - Competencia del cargo Gerente financiero
��
Competencia
Ausencia de
la
competencia
en el cargo
actual
Total
Frecuencia
de ocurrencia
Pro
med
io
Excele
nte
Iniciativa: Es la predisposición a emprender acciones, crear
oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un
requerimiento externo que lo empuje
� � � �
Flexibilidad: Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas
y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone
entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados,
adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo
requiera y promoviendo los cambios en la propia organización o las
responsabilidades de su cargo
� � � �
Orientación al Cliente: Es la vocación y el deseo de satisfacer a los
clientes con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos,
deseos y expectativas.
� � � �
Autocontrol: Dominio de sí mismo. Es la capacidad de mantener
controladas las propias emociones y evitar reacciones negativas
ante provocaciones, oposición u hostilidad de otros o cuando se
trabaja en condiciones de estrés. Asimismo, implica la resistencia a
condiciones constantes de estrés.
� � � �
Comunicación: Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas,
expresar conceptos e ideas en forma efectiva, exponer aspectos
positivos. La habilidad de saber cuándo y a quién preguntar para
llevar adelante un propósito. Es la capacidad de escuchar al otro y
comprenderlo. Comprender la dinámica de grupos y el diseño
efectivo de reuniones. Incluye la capacidad de comunicar por escrito
con concisión y claridad
� � �
Orientación a resultados: Es la capacidad para actuar con
velocidad y sentido de urgencia cuando son necesarias decisiones
importantes para cumplir con sus competidores o superarlos,
atender las necesidades del cliente o mejorar a la organización. Es
capaz de administrar los procesos establecidos para que no
interfieran con la consecución de los resultados esperados.
� � � �
Impacto e Influencia: Es el deseo de producir un impacto o efecto
determinado sobre los demás, persuadirlos, convencerlos, influir en
ellos o impresionar con el fin de lograr que ejecuten determinadas
acciones.
� � �
Capacidad de Planificación y Organización: Es la capacidad de
determinar eficazmente las metas y prioridades de su
tarea/área/proyecto estipulando la acción, los plazos y los recursos
requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de
seguimiento y verificación de la información.
� � � �
Cuadro 16: Frecuencia - Competencia del cargo Gerente Mercadeo
��
Competencia
Ausencia de
la
competencia
en el cargo
actual
Total
Frecuencia
de ocurrencia
Pro
med
io
Excele
nte
Iniciativa: Es la predisposición a emprender acciones, crear
oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un
requerimiento externo que lo empuje
� � � �
Flexibilidad: Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas
y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone
entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados,
adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo
requiera y promoviendo los cambios en la propia organización o las
responsabilidades de su cargo
� � � �
Orientación al Cliente: Es la vocación y el deseo de satisfacer a los
clientes con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos,
deseos y expectativas.
� � � �
Planificación y Organización: Es la capacidad de determinar
eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto
estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la
instrumentación de mecanismos de seguimiento y verificación de la
información.
� � � �
Orientación a resultados: Es la capacidad para actuar con
velocidad y sentido de urgencia cuando son necesarias decisiones
importantes para cumplir con sus competidores o superarlos,
atender las necesidades del cliente o mejorar a la organización. Es
capaz de administrar los procesos establecidos para que no
interfieran con la consecución de los resultados esperados.
� � � �
Comunicación: Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas,
expresar conceptos e ideas en forma efectiva, exponer aspectos
positivos. La habilidad de saber cuándo y a quién preguntar para
llevar adelante un propósito. Es la capacidad de escuchar al otro y
comprenderlo. Comprender la dinámica de grupos y el diseño
efectivo de reuniones. Incluye la capacidad de comunicar por escrito
con concisión y claridad
� � � �
Calidad del trabajo: Implica tener amplios conocimientos de los
temas del área que esté bajo su responsabilidad. Poseer la
capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos.
Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su mismo
nivel y de niveles diferentes. Tener buena capacidad de
discernimiento (juicio). Compartir con los demás el conocimiento
profesional y expertise. Basarse en los hechos y en la razón
(equilibrio). Demostrar constantemente interés en aprender.
� � � �
Cuadro 17: Frecuencia - Competencia del cargo Gerente de producción
��
Competencia
Ausencia de
la
competencia
en el cargo
actual
Total
Frecuencia
de ocurrencia
Pro
med
io
Excele
nte
Iniciativa: Es la predisposición a emprender acciones, crear oportunidades
y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo
empuje� � � �
Flexibilidad: Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y
variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y
valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su
propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera y
promoviendo los cambios en la propia organización o las responsabilidades
de su cargo
� � � �
Orientación al Cliente: Es la vocación y el deseo de satisfacer a los
clientes con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos, deseos
y expectativas.� � � �
Adaptabilidad - Flexibilidad: Hace referencia a la capacidad de modificar
la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen
dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia a la
versatilidad del comportamiento para adaptarse s distintos contextos,
situaciones, medios y personas en forma rápida y adecuada. La flexibilidad
está más asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar
convicciones y formas de interpretar la realidad. También está vinculada
estrechamente a la capacidad para la revisión crítica.
� � � �
Preocupación por el Orden y la Claridad: Es la preocupación continua
por comprobar y controlar el trabajo y la información. Implica también una
insistencia en que las responsabilidades y funciones estén claramente
asignadas.
� � � �
Comunicación: Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar
conceptos e ideas en forma efectiva, exponer aspectos positivos. La
habilidad de saber cuándo y a quién preguntar para llevar adelante un
propósito. Es la capacidad de escuchar al otro y comprenderlo.
Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones.
Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisión y claridad
� � � �
Pensamiento Analítico: Es la capacidad de entender y resolver un
problema a partir de desagregar sistemáticamente sus partes; realizando
comparaciones, estableciendo prioridades, identificando secuencias
temporales y relaciones causales entre los componentes.
� � � �
Tolerancia a la presión: Se trata de la habilidad para seguir actuando con
eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición y
diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño
en situaciones de mucha exigencia.
� � � �
Cuadro 18: Frecuencia - Competencia del cargo Auxiliar Contable
��
Competencia
Ausencia de
la
competencia
en el cargo
actual
Total
Frecuencia
de ocurrencia
Pro
med
io
Excele
nte
Iniciativa: Es la predisposición a emprender acciones, crear
oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un
requerimiento externo que lo empuje� � � �
Flexibilidad: Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas
y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone
entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados,
adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo
requiera y promoviendo los cambios en la propia organización o las
responsabilidades de su cargo
� � � �
Orientación al Cliente: Es la vocación y el deseo de satisfacer a los
clientes con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos,
deseos y expectativas.� � � �
Adaptabilidad - Flexibilidad: Hace referencia a la capacidad de
modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos
cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se
asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse s
distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma rápida
y adecuada. La flexibilidad está más asociada a la versatilidad
cognitiva, a la capacidad para cambiar convicciones y formas de
interpretar la realidad. También está vinculada estrechamente a la
capacidad para la revisión crítica.
� � � �
Capacidad de Planificación y Organización: Es la capacidad de
determinar eficazmente las metas y prioridades de su
tarea/área/proyecto estipulando la acción, los plazos y los recursos
requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de
seguimiento y verificación de la información.
� � � �
Impacto e Influencia: Es el deseo de producir un impacto o efecto
determinado sobre los demás, persuadirlos, convencerlos, influir en
ellos o impresionar con el fin de lograr que ejecuten determinadas
acciones.
� � � �
Preocupación por el Orden y la Claridad: Es la preocupación
continua por comprobar y controlar el trabajo y la información.
Implica también una insistencia en que las responsabilidades y
funciones estén claramente asignadas.
� � � �
Modalidades de Contacto: Es la capacidad de demostrar una
sólida habilidad de comunicación y asegurar una comunicación
clara. Alienta a otros a compartir información. Habla por todos y
valora las contribuciones de los demás. En un concepto más amplio,
comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los demás
accedan fácilmente a la información que se posea.
� � � �
Cuadro 19: Frecuencia - Competencia del cargo Auxiliar de Cartera
��
Competencia
Ausencia de
la
competencia
en el cargo
actual
Total
Frecuencia de
ocurrencia
Pro
med
io
Excele
nte
Iniciativa: Es la predisposición a emprender acciones, crear
oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un
requerimiento externo que lo empuje� � � �
Flexibilidad: Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas
y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone
entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados,
adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo
requiera y promoviendo los cambios en la propia organización o las
responsabilidades de su cargo
� � � �
Orientación al Cliente: Es la vocación y el deseo de satisfacer a los
clientes con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos,
deseos y expectativas.� � � �
Autocontrol: Dominio de sí mismo. Es la capacidad de mantener
controladas las propias emociones y evitar reacciones negativas
ante provocaciones, oposición u hostilidad de otros o cuando se
trabaja en condiciones de estrés. Asimismo, implica la resistencia a
condiciones constantes de estrés.
� � � �
Comunicación: Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas,
expresar conceptos e ideas en forma efectiva, exponer aspectos
positivos. La habilidad de saber cuándo y a quién preguntar para
llevar adelante un propósito. Es la capacidad de escuchar al otro y
comprenderlo. Comprender la dinámica de grupos y el diseño
efectivo de reuniones. Incluye la capacidad de comunicar por escrito
con concisión y claridad
� � � �
Planificación y Organización: Es la capacidad de determinar
eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto
estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la
instrumentación de mecanismos de seguimiento y verificación de la
información.
� � � �
Cuadro 20: Frecuencia - Competencia del cargo Asistente de Mercadeo y Ventas
�
Competencia
Ausencia de la
competencia en
el cargo actual
Total
Frecuencia de
ocurrencia
Pro
med
io
Excele
nte
Iniciativa: Es la predisposición a emprender acciones, crear oportunidades y mejorar
resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje� � � �
Flexibilidad: Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas
situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas
distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que
la situación cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia
organización o las responsabilidades de su cargo
� � � �
Orientación al Cliente: Es la vocación y el deseo de satisfacer a los clientes con el
compromiso personal para cumplir con sus pedidos, deseos y expectativas.� � � �
Dinamismo-Energia: Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones
cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos
espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea
afectado su nivel de actividad.
� � � �
Liderazgo: Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos
en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios
de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el
seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando la
opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y
comunicarlas. Tener energía y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza.
Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el
cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear
abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad
de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los
colaboradores.
� � � �
Nivel de compromiso disciplina personal y productividad: Apoyar e instrumentar
decisiones por completo con el logro de objetivos comunes. Ser justo y compasivo
aun en la toma de decisiones en situaciones difíciles. Prevenir y superar obstáculos
que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la puesta en
marcha de las acciones acordadas. Poseer la habilidad de establecer para sí mismo
objetivos de desempeño más altos que el promedio y de alcanzarlos con
éxito.Cumplir con sus compromisos.
� � � �
Profundidad en el conocimiento de los productos: Es la capacidad de conocer a
fondo el/los producto/s y evaluar la factibilidad y viabilidad de su adaptación a los
requerimientos, gustos y necesidades del cliente.� � � �
Planificación y Organización: Es la capacidad de determinar eficazmente las
metas y prioridades de su tarea/área/proyecto estipulando la acción, los plazos y los
recursos requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y
verificación de la información.
� � � �
Orientación a resultados: Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de
urgencia cuando son necesarias decisiones importantes para cumplir con sus
competidores o superarlos, atender las necesidades del cliente o mejorar a la
organización. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no
interfieran con la consecución de los resultados esperados.
� � � �
Cuadro 21: Frecuencia - Competencia del cargo Jefe de Planta
�
Competencia
Ausencia de
la
competencia
en el cargo
actual
Total
Frecuencia
de ocurrencia
Pro
med
io
Excele
nte
Iniciativa: Es la predisposición a emprender acciones, crear oportunidades
y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo
empuje� � � �
Flexibilidad: Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y
variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y
valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su
propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera y
promoviendo los cambios en la propia organización o las responsabilidades
de su cargo
� � � �
Orientación al Cliente: Es la vocación y el deseo de satisfacer a los
clientes con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos, deseos
y expectativas.� � � �
Liderazgo: Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos
humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y
anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La
habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la
capacidad de dar feedback, integrando la opiniones de los otros.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas.
Tener energía y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener
valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el
cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear
abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la
efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el
desarrollo de los colaboradores.
� � � �
Planificación y Organización: Es la capacidad de determinar eficazmente
las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto estipulando la acción, los
plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentación de
mecanismos de seguimiento y verificación de la información.
� � � �
Orientación a resultados: Es la capacidad para actuar con velocidad y
sentido de urgencia cuando son necesarias decisiones importantes para
cumplir con sus competidores o superarlos, atender las necesidades del
cliente o mejorar a la organización. Es capaz de administrar los procesos
establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados
esperados.
� � � �
Tolerancia a la presión: Se trata de la habilidad para seguir actuando con
eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición y
diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño
en situaciones de mucha exigencia.
� � � �
Comunicación: Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar
conceptos e ideas en forma efectiva, exponer aspectos positivos. La
habilidad de saber cuándo y a quién preguntar para llevar adelante un
propósito. Es la capacidad de escuchar al otro y comprenderlo.
Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones.
Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisión y claridad
� � � �
Cuadro 22: Frecuencia - Competencia del cargo Jefe de Inyección
��
Competencia
Ausencia de la
competencia en
el cargo actual
Total Frecuencia
de ocurrencia
Pro
me
dio
Ex
ce
len
te
Iniciativa: Es la predisposición a emprender acciones, crear oportunidades y mejorar
resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje � � � �
Flexibilidad: Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas
situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas
distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que
la situación cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia
organización o las responsabilidades de su cargo
� � � �
Orientación al Cliente: Es la vocación y el deseo de satisfacer a los clientes con el
compromiso personal para cumplir con sus pedidos, deseos y expectativas.
Dinamismo-Energia: Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones
cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos
espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea
afectado su nivel de actividad.
� � � �
Liderazgo: Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos
en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios
de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el
seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando la
opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y
comunicarlas. Tener energía y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza.
Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el
cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear
abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad
de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los
colaboradores.
� � � �
Planificación y Organización: Es la capacidad de determinar eficazmente las
metas y prioridades de su tarea/área/proyecto estipulando la acción, los plazos y los
recursos requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y
verificación de la información.
� � � �
Orientación a resultados: Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de
urgencia cuando son necesarias decisiones importantes para cumplir con sus
competidores o superarlos, atender las necesidades del cliente o mejorar a la
organización. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no
interfieran con la consecución de los resultados esperados.
� � � �
Calidad del trabajo: Implica tener amplios conocimientos de los temas del área que
esté bajo su responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los
aspectos complejos. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su
mismo nivel y de niveles diferentes. Tener buena capacidad de discernimiento
(juicio). Compartir con los demás el conocimiento profesional y expertise. Basarse en
los hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar constantemente interés en aprender.
� � � �
Orientación al Cliente interno y ExternoDemostrar sensibilidad por las
necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o
internos pueden requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una
conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar
con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma
específica de plantear la actividad. Se la diferencia con “atención al cliente”, que
tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la
interacción. Conceder la más alta calidad a la satisfacción del cliente. Escuchar al
cliente. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar
comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua.
� � � �
Cuadro 23: Frecuencia - Competencia del cargo Jefe de Bodega
��
Competencia
Ausencia de
la
competencia
en el cargo
actual
Total
Frecuencia
de ocurrencia
Pro
med
io
Excele
nte
Iniciativa: Es la predisposición a emprender acciones, crear
oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un
requerimiento externo que lo empuje� � � �
Flexibilidad: Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas
y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone
entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados,
adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo
requiera y promoviendo los cambios en la propia organización o las
responsabilidades de su cargo
� � � �
Orientación al Cliente: Es la vocación y el deseo de satisfacer a los
clientes con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos,
deseos y expectativas.� � � �
Preocupación por el Orden y la Claridad: Es la preocupación
continua por controlar el trabajo y la información. Implica también
una insistencia en la claridad de las responsabilidades y funciones
asignadas.
� � � �
Tolerancia a la presión: Se trata de la habilidad para seguir
actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de
desacuerdo, oposición y diversidad. Es la capacidad para responder
y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia.
� � � �
Orientación a resultados: Es la capacidad para actuar con
velocidad y sentido de urgencia cuando son necesarias decisiones
importantes para cumplir con sus competidores o superarlos,
atender las necesidades del cliente o mejorar a la organización. Es
capaz de administrar los procesos establecidos para que no
interfieran con la consecución de los resultados esperados.
� � � �
Conocimiento Operativo de la maquina:Es la capacidad y
conocimiento que se tiene para operar las maquinas (tampo,
inyección, troquelado y extrusión) de una manera adecuada,
llevando la maquina a la productividad esperada y además evitando
des configurarla o dañarla.
� � � �
Cuadro 24: Frecuencia - Competencia del cargo Técnico de Mantenimiento
��
Competencia
Ausencia de
la
competencia
en el cargo
actual
Total
Frecuencia
de ocurrencia
Pro
med
io
Excele
nte
Iniciativa: Es la predisposición a emprender acciones, crear oportunidades
y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo
empuje� � � �
Flexibilidad: Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y
variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y
valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su
propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera y
promoviendo los cambios en la propia organización o las responsabilidades
de su cargo
� � � �
Orientación al Cliente: Es la vocación y el deseo de satisfacer a los
clientes con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos, deseos
y expectativas.� � � �
Conocimiento Operativo de la maquina:Es la capacidad y conocimiento
que se tiene para operar las maquinas (tampo, inyección, troquelado y
extrusión) de una manera adecuada, llevando la maquina a la
productividad esperada y además evitando des configurarla o dañarla.
� � � �
Agilidad Manual: Se refiere a la habilidad para operar el producto antes,
durante y después del proceso de producción. � � � �
Concentración en el puesto: Es la capacidad que tiene una persona para
desempeñar adecuadamente una función o tarea estipulada, con altos
niveles de atención hacia la tarea que limite distractores en beneficio de su
seguridad personal y de la productividad.
� � � �
Preocupación por el Orden y la Claridad: Es la preocupación continua
por controlar el trabajo y la información. Implica también una insistencia en
la claridad de las responsabilidades y funciones asignadas.
� � � �
Tolerancia a la presión: Se trata de la habilidad para seguir actuando con
eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición y
diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño
en situaciones de mucha exigencia.
� � � �
Orientación a resultados: Es la capacidad para actuar con velocidad y
sentido de urgencia cuando son necesarias decisiones importantes para
cumplir con sus competidores o superarlos, atender las necesidades del
cliente o mejorar a la organización. Es capaz de administrar los procesos
establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados
esperados.
� � � �
Cuadro 25: Frecuencia - Competencia del cargo Operario de Inyección
��
Competencia
Ausencia de
la
competencia
en el cargo
actual
Total
Frecuencia
de ocurrencia
Pro
med
io
Excele
nte
Iniciativa: Es la predisposición a emprender acciones, crear oportunidades
y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo
empuje� � � �
Flexibilidad: Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y
variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y
valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su
propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera y
promoviendo los cambios en la propia organización o las responsabilidades
de su cargo
� � � �
Orientación al Cliente: Es la vocación y el deseo de satisfacer a los
clientes con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos, deseos
y expectativas.� � � �
Conocimiento Operativo de la maquina:Es la capacidad y conocimiento
que se tiene para operar las maquinas (tampo, inyección, troquelado y
extrusión) de una manera adecuada, llevando la maquina a la
productividad esperada y además evitando des configurarla o dañarla.
� � � �
Agilidad Manual: Se refiere a la habilidad para operar el producto antes,
durante y después del proceso de producción. � � � �
Concentración en el puesto: Es la capacidad que tiene una persona para
desempeñar adecuadamente una función o tarea estipulada, con altos
niveles de atención hacia la tarea que limite distractores en beneficio de su
seguridad personal y de la productividad.
� � � �
Preocupación por el Orden y la Claridad: Es la preocupación continua
por controlar el trabajo y la información. Implica también una insistencia en
la claridad de las responsabilidades y funciones asignadas.
� � � �
Tolerancia a la presión: Se trata de la habilidad para seguir actuando con
eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición y
diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño
en situaciones de mucha exigencia.
� � � �
Orientación a resultados: Es la capacidad para actuar con velocidad y
sentido de urgencia cuando son necesarias decisiones importantes para
cumplir con sus competidores o superarlos, atender las necesidades del
cliente o mejorar a la organización. Es capaz de administrar los procesos
establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados
esperados.
� � � �
Cuadro 26: Frecuencia - Competencia del cargo Operario de Extrusión
��
Competencia
Ausencia de
la
competencia
en el cargo
actual
Total
Frecuencia
de ocurrencia
Pro
med
io
Excele
nte
Iniciativa: Es la predisposición a emprender acciones, crear oportunidades
y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo
empuje� � � �
Flexibilidad: Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y
variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y
valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su
propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera y
promoviendo los cambios en la propia organización o las responsabilidades
de su cargo
� � � �
Orientación al Cliente: Es la vocación y el deseo de satisfacer a los
clientes con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos, deseos
y expectativas.� � � �
Conocimiento Operativo de la maquina:Es la capacidad y conocimiento
que se tiene para operar las maquinas (tampo, inyección, troquelado y
extrusión) de una manera adecuada, llevando la maquina a la
productividad esperada y además evitando des configurarla o dañarla.
� � � �
Agilidad Manual: Se refiere a la habilidad para operar el producto antes,
durante y después del proceso de producción. � � � �
Concentración en el puesto: Es la capacidad que tiene una persona para
desempeñar adecuadamente una función o tarea estipulada, con altos
niveles de atención hacia la tarea que limite distractores en beneficio de su
seguridad personal y de la productividad.
� � � �
Preocupación por el Orden y la Claridad: Es la preocupación continua
por controlar el trabajo y la información. Implica también una insistencia en
la claridad de las responsabilidades y funciones asignadas.
� � � �
Tolerancia a la presión: Se trata de la habilidad para seguir actuando con
eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición y
diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño
en situaciones de mucha exigencia.
� � � �
Orientación a resultados: Es la capacidad para actuar con velocidad y
sentido de urgencia cuando son necesarias decisiones importantes para
cumplir con sus competidores o superarlos, atender las necesidades del
cliente o mejorar a la organización. Es capaz de administrar los procesos
establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados
esperados.
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Cuadro 27: Frecuencia - Competencia del cargo Operario de Tampo
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Iniciativa: Es la predisposición a emprender acciones, crear oportunidades
y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo
empuje� � � �
Flexibilidad: Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y
variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y
valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su
propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera y
promoviendo los cambios en la propia organización o las responsabilidades
de su cargo
� � � �
Orientación al Cliente: Es la vocación y el deseo de satisfacer a los
clientes con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos, deseos
y expectativas.� � � �
Conocimiento Operativo de la maquina:Es la capacidad y conocimiento
que se tiene para operar las maquinas (tampo, inyección, troquelado y
extrusión) de una manera adecuada, llevando la maquina a la
productividad esperada y además evitando des configurarla o dañarla.
� � � �
Agilidad Manual: Se refiere a la habilidad para operar el producto antes,
durante y después del proceso de producción. � � � �
Concentración en el puesto: Es la capacidad que tiene una persona para
desempeñar adecuadamente una función o tarea estipulada, con altos
niveles de atención hacia la tarea que limite distractores en beneficio de su
seguridad personal y de la productividad.
� � � �
Preocupación por el Orden y la Claridad: Es la preocupación continua
por controlar el trabajo y la información. Implica también una insistencia en
la claridad de las responsabilidades y funciones asignadas.
� � � �
Tolerancia a la presión: Se trata de la habilidad para seguir actuando con
eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición y
diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño
en situaciones de mucha exigencia.
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Orientación a resultados: Es la capacidad para actuar con velocidad y
sentido de urgencia cuando son necesarias decisiones importantes para
cumplir con sus competidores o superarlos, atender las necesidades del
cliente o mejorar a la organización. Es capaz de administrar los procesos
establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados
esperados.
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Cuadro 28 : Frecuencia - Competencia del cargo Operario de Troquelado
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n.
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Co
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n:
Es la c
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nte
un p
ropósito.
Es la c
apacid
ad d
e e
scuchar
al otr
o y
com
pre
nderlo.
Com
pre
nder
la d
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ica d
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rupos y
el dis
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nes.
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ye la c
apacid
ad d
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unic
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por
escrito
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• S
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está
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ponib
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el clie
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, y e
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us
requerim
iento
s.
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recuente
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realiz
a p
ropuesta
s o
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eneficio
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costo
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favore
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unic
a s
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n f
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lara
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nte
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luid
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logra
ndo q
ue s
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udie
ncia
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u
mensaje
e im
pactá
ndola
en e
l sentido q
ue d
esea.
• E
xpre
sa c
lara
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a s
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s los o
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cuále
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spera
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llos.
• P
repara
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uccio
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iento
de las m
eta
s.
• E
scucha a
tenta
mente
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esfo
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or
com
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nder
el sig
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ado d
e la
info
rmació
n q
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• R
econoce p
úblic
am
ente
sus e
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nes.
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de f
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a e
xito
sa.
• T
iene influencia
sobre
los d
em
ás p
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cam
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accio
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basándose e
n a
port
es
positiv
os y
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tivos.
Cali
dad
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plic
a t
ener
am
plio
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s d
e los t
em
as d
el áre
a q
ue e
sté
bajo
su r
esponsabili
dad.
Poseer
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8. DICCIONARIO POR COMPETENCIAS
El diccionario por competencias, es el resultado del análisis de las entrevistas por incidentes críticos aplicada a todos los cargos de la organización. Tal como se manifestó en los cuadros respuestas – competencias se lograron detectar conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para llevar a cabo las tareas de los diferentes cargos evaluados. Estas competencias se conocen como competencias específicas. Las competencias generales de la organización, son el resultado de la reunión realizada con el panel de expertos, los cuales manifestaron una serie de competencias que se requerían para todos los cargos de la organización. (Ver panel de expertos. Pág. 150). Los niveles de las competencias generales varían según los cargos, ejemplo: para el cargo de Jefe de planta se requiere que su nivel de iniciativa sea más alto (nivel A) mientras que un operario requiere un nivel de iniciativa más bajo (nivel C o D). A continuación se presentará el diccionario por competencias realizado para la organización
COMPETENCIAS GENERALES
INICIATIVA Es la predisposición a emprender acciones, crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje. Niveles: A: Consigue comprometer a otros en tareas extra inusuales. Actúa
anticipadamente para crear oportunidades o para evitar problemas B: Introduce cambios en la manera de trabajar produciendo mejoras significativas
en los resultados. C: Trabaja sin supervisión constante y no se amilana con los problemas. D: Ejecuta órdenes bajo supervisión. FLEXIBILIDAD Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situación
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cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organización o las responsabilidades de su cargo. Niveles: A: Modifica sus objetivos o acciones para responder con rapidez a los cambios
organizacionales o de prioridad. Acepta de buen grado los cambios en la estrategia de negocios o proyectos que establezca la organización o sus superiores.
B: Decide qué hacer en función de la situación. Modifica su comportamiento para adaptarse a la situación o a las personas, no de forma acomodaticia sino para beneficiar la calidad de su tarea o favorecer la calidad del proceso.
C: Aplica normas o procedimientos adecuados para la situación de modo de alcanzar los objetivos globales de su grupo y, por ende, de la organización.
D: Acepta puntos de vista de superiores y reconoce que los puntos de vista de los demás son tan válidos como los suyos. Es capaz de cambiar de opinión ante nuevos argumentos o evidencias.
ORIENTACIÓN AL CLIENTE Es la vocación y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos, deseos y expectativas. Niveles: A: Se asegura de conocer adecuadamente las expectativas de los clientes y que
sean satisfechas; sólo siente que ha hecho bien su trabajo cuando el cliente manifiesta que sus expectativas han sido sistemáticamente satisfechas y superadas y demuestra su entusiasmo y deleite.
B: Defiende y representa los intereses del cliente dentro de la empresa más allá de la relación formal establecida, ejecutando las acciones que se requieren en la propia organización o la del cliente para lograr su satisfacción.
C: Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Es especialmente servicial en los momentos críticos.
D: Da inmediata respuesta al requerimiento de los clientes. Soluciona rápidamente los problemas que puedan presentarse. Se siente responsable e intenta corregir los errores cometidos.
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COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
AUTOCONTROL Dominio de sí mismo. Es la capacidad de mantener controladas las propias emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de estrés. Niveles:
A: Maneja efectivamente sus emociones. Evita las manifestaciones de las emociones fuertes o el estrés sostenido; sigue funcionando bien o responde constructivamente a pesar del estrés.
B: Actúa con calma. Siente emociones fuertes tales como el enfado y frustración extrema, pero continúa hablando, actuando o trabajando con calma. Ignora las acciones que le producen desagrado y continúa su actividad o conversación. Puede abandonar temporalmente la reunión para controlar sus emociones y luego regresar.
C: Controla sus emociones. Siente el impulso de hacer algo inapropiado pero resiste la tentación. No cae en la situación de actuar irreflexivamente. O bien siente emociones fuertes y consigue controlarlas. Puede abandonar el lugar o apartarse del desencadenante de las emociones para controlarlas.
D: No se involucra. Siente la presión de la situación y se mantiene al margen de la discusión.
BUSQUEDA DE INFORMACIÓN Es la inquietud y la curiosidad constante por saber más sobre las cosas, los hechos o las personas. Implica buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de lo requerido en el puesto. Puede implicar el análisis profundo o el pedido de una información concreta, la resolución de discrepancias haciendo una serie de preguntas o la búsqueda de información variada sin un objetivo concreto, una información que quizás sea útil en el futuro. Niveles: A: Permanentemente (a diario) hace algo que le permite recoger información (por
ejemplo, lee sistemáticamente ciertas publicaciones). Habitualmente, se ocupa de que otras personas recojan información y se la proporcionen.
B: Realiza un trabajo sistemático en un determinado lapso para obtener la máxima y mejor información posible de todas las fuentes disponibles. Obtiene
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información en periódicos, revistas, bases de datos, estudios de mercado, financieros o de la competencia.
C: Aborda personalmente el esclarecimiento de una situación o problema cuando lo normal es no hacerlo. Se encuentra con las personas más cercanas al problema y les hace preguntas. Recurre a personas que no están personalmente involucradas en la situación o problema.
D: Hace preguntas directas tanto a las personas que están presentes o que se supone conocen la situación como a las directamente implicadas aunque no estén presentes. Utiliza la información disponible o consulta las fuentes de información adicionales.
COMUNICACIÓN Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cuándo y a quién preguntar para llevar adelante un propósito. Es la capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones. Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisión y claridad Niveles: A: Es reconocido por su habilidad para identificar los momentos y la forma
adecuados para exponer diferentes situaciones en las políticas de la organización y llamado por otros para colaborar en estas situaciones. Utiliza herramientas y metodologías para diseñar y preparar la mejor estrategia de cada comunicación.
B: Es reconocido en su área de incumbencia por ser un interlocutor confiable y por su habilidad para comprender diferentes situaciones y manejar reuniones.
C: Se comunica sin ruidos evidentes con otras personas tanto en forma oral como escrita.
D: En ocasiones sus respuestas orales o escritas no son bien interpretadas. CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN Y DE ORGANIZACIÓN Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y verificación de la información. Niveles: A: Anticipa los puntos críticos de una situación o problemas con un gran número
de variables, estableciendo puntos de control y mecanismos de coordinación, verificando datos y buscando información externa para asegurar la calidad de los procesos. Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos.
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B: Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos, estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinación y control de la información de los procesos en curso.
C: Establece objetivos y plazos para la realización de las tareas, define prioridades, controlando la calidad del trabajo y verificando la información para asegurarse de que se han ejecutado las acciones previstas.
D: Organiza el trabajo y administra adecuadamente los tiempos ALTA ADAPTABILIDAD - FLEXIBILIDAD Hace referencia a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse s distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma rápida y adecuada. La flexibilidad está más asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad. También está vinculada estrechamente a la capacidad para la revisión crítica. Niveles A: Alta adaptabilidad a contextos cambiantes, medios y personas en forma rápida
y adecuada tanto propia como en el rol de líder de un grupo. Revisa rápida y críticamente su accionar y el de su grupo poniendo en marcha cambios cuando las circunstancias lo aconsejen.
B: Se adapta a situaciones cambiantes, medios y personas en forma adecuada y consigue cambiar el rumbo del equipo a su cargo. Revisa críticamente su accionar y puede instrumentar cambios.
C: Puede poner en marcha cambios en situaciones cambiantes cuando los mismos le son sugeridos.
D: Tiene escasa capacidad para instrumentar cambios y revisar críticamente su accionar.
IMPACTO E INFLUENCIA Es el deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás, persuadirlos, convencerlos, influir en ellos o impresionar con el fin de lograr que ejecuten determinadas acciones. Niveles A: Utiliza estrategias complejas y a medida de la situación y frecuentemente crea
cadenas de influencia indirecta. Tiene capacidad para influir o persuadir a alguien para que éste influya a su vez a otros, generando cadenas de influencia entre personas claves.
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B: Utiliza expertos o terceros para influir sobre varias personas (influencia indirecta). Es capaz de influir en los demás en diferentes circunstancias, aun las muy difíciles.
C: Realiza acciones para persuadir a otros durante una conversación o presentación, utilizando para ello información relevante.
D: Intenta producir un efecto o impacto concreto, calculando la influencia que sus declaraciones causarán en los demás.
PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN Y LA CLARIDAD Es la preocupación continua por comprobar y controlar el trabajo y la información. Implica también una insistencia en que las responsabilidades y funciones estén claramente asignadas. Niveles: A: Realiza el seguimiento de tareas y proyectos. Planifica acciones para evitar
errores y cumplir todos los pasos establecidos. Se preocupa por mejorar el orden de los sistemas establecidos.
B: Realiza el seguimiento del trabajo de los demás vigilando su calidad para asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos. Se preocupa por dejar claras las normas y procedimientos, explicándolos a sus colaboradores y apoyándolos para su mejor funcionamiento.
C: Comprueba la calidad y exactitud de las tareas de su sector y de su propio trabajo. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos.
D: Muestra preocupación por el orden y la claridad. Busca claridad de funciones, tareas, datos expectativas y prefiere tenerlos por escrito. Se niega firmemente a hacer cosas que van en contra de las normas y procedimientos.
MODALIDADES DE CONTACTO Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegurar una comunicación clara. Alienta a otros a compartir información. Habla por todos y valora las contribuciones de los demás. En un concepto más amplio, comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los demás accedan fácilmente a la información que se posea. Niveles: A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema, comprende y
comunica temas complejos. Se comunica con claridad y precisión. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones. Demuestra interés por las personas, los acontecimientos y las ideas.
B: Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisión. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas.
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C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas.
D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. No tiene interés por conocer el punto de vista o las inquietudes de otras personas.
DINAMISMO - ENERGIA Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. Niveles: A: Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes
o alternativas, con interlocutores diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en diferentes lugares geográficos, en jornadas de trabajo prolongadas o después de viajes, sin que su nivel de actividad se vea afectado. Es reconocido por subordinados y pares como motor que transmite energía al grupo que está a su cargo. Transmite esta energía a todo lo que emprende.
B: Demuestra energía y dinamismo trabajando duro, con interlocutores diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en diferentes lugares geográficos, en largas jornadas de trabajo, sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. Transmite energía a su grupo y a su accionar.
C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas; su
rendimiento decrece en situaciones como ésas. LIDERAZGO Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando la opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.
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Niveles: A: Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando
valores de acción y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza su seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los miembros del grupo. Tiene energía y la transmite a otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo.
B: El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los otros y es escuchado.
C: Puede fijar objetivos que son aceptados por el grupo y realiza un adecuado seguimiento de lo encomendado.
D: El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.
NIVEL DE COMPROMISO – DISCIPLINA PERSONAL - PRODUCTIVIDAD Apoyar e instrumentar decisiones por completo con el logro de objetivos comunes. Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difíciles. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer la habilidad de establecer para sí mismo objetivos de desempeño más altos que el promedio y de alcanzarlos con éxito. Niveles: A: Apoya e instrumenta todas las directivas que recibe en pos del beneficio de la
organización y de los objetivos comunes. Establece para sí mismo objetivos de alto desempeño, superiores al promedio y los alcanza con éxito. Los integrantes de la comunidad en la que se desenvuelve lo perciben como un ejemplo a seguir por su disciplina personal y alta productividad.
B: Apoya e instrumenta las directivas recibidas transmitiendo a los otros, por medio del ejemplo, la conducta a seguir. Se fija objetivos altos y los cumple casi siempre.
C: Instrumenta adecuadamente las directivas recibidas, fija objetivos de alto rendimiento para el grupo que en raras ocasiones él mismo alcanza.
D: Raramente demuestra algún apoyo a las directivas recibidas. Piensa primero en sus propias posibilidades y beneficios antes que en los del grupo y los de la organización a la que pertenece.
PROFUNDIDAD EN EL CONOCIMIENTO DE LOS PRODUCTOS: Es la capacidad de conocer a fondo el/los producto/s y evaluar la factibilidad y viabilidad de su adaptación a los requerimientos, gustos y necesidades del cliente.
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Niveles: A: Conoce tanto los productos de la compañía que es consultado
sistemáticamente acerca de ellos y es capaz de aportar ideas para el desarrollo o las mejoras de las nuevas versiones de un producto y ser tenido en cuenta.
B: Es el referente del producto para la comunidad profesional local. Realiza mediciones de prestaciones de los productos. Conoce profundamente a la competencia y las ventajas/desventajas competitivas de sus productos.
C: Investiga y se mantiene informado sobre los productos actuales, obteniendo ventajas con los beneficios que cada uno de ellos ofrece. Conoce los productos de la competencia.
D: Conoce los productos utilizados habitualmente. CALIDAD DEL TRABAJO Implica tener amplios conocimientos de los temas del área que esté bajo su responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su mismo nivel y de niveles diferentes. Tener buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir con los demás el conocimiento profesional y expertise. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar constantemente interés en aprender. Niveles: A: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad, su
contenido y esencia aun en los aspectos más complejos. Comparte con los demás su conocimiento y expertise. Es referente entre sus pares y en la comunidad donde actúa. Demuestra constantemente interés por aprender.
B: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Lo valorizan por sus conocimientos. Demuestra interés por aprender.
C: Conoce adecuadamente todos los temas relacionados con su especialidad como para cumplir su función.
D: Conoce temas relacionados con su especialidad sin alcanzar el nivel requerido o aunque éstos sean adecuados, no demuestra interés por aprender.
ORIENTACIÓN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos pueden requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. Se la diferencia con “atención al cliente”, que tiene más que ver con atender las necesidades de un
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cliente real y concreto en la interacción. Conceder la más alta calidad a la satisfacción del cliente. Escuchar al cliente. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua. Niveles: A: Crea necesidades en el cliente para fidelizarlo. Gana clientes y logra que el
cliente lo reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros. Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy cortés. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades del cliente.
B: Identifica las necesidades del cliente; en ocasiones se anticipa a ellas aportando soluciones a la medida de sus requerimientos. Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez, diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.
C: Actúa a partir de los pedidos de los clientes ofreciendo respuestas estándar a sus necesidades. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía.
D: Provoca quejas y pierde clientes. Tiene escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las necesidades del cliente.
PENSAMIENTO ANALÍTICO Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sistemáticamente sus partes; realizando comparaciones, estableciendo prioridades, identificando secuencias temporales y relaciones causales entre los componentes. Niveles:
A. Realiza análisis extremadamente complejos, organizando, secuenciando, y analizando sistemas interdependientes de alta complejidad.
B. Realiza análisis complejos desagregando problemas en sus partes componentes. Es capaz de comunicar claramente sus conclusiones y hacerlas comprensibles a otros.
C. Analiza las relaciones entre las muchas partes de un problema. Reconoce varias cusas o consecuencias de las acciones. Anticipa obstáculos y prevé los próximos pasos.
D. Analiza relaciones entre las pequeñas partes de un problema. Establece prioridades para las tareas según su importancia.
AGILIDAD MANUAL Se refiere a la habilidad para operar el producto antes, durante y después del proceso de producción.
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Niveles:
A. Recibe el material, revisándolo cuidadosamente, elimina las rebabas que se presenten, organiza por grupos (Los ganchos, tallas, tirillas, mariposas, etc.) los productos que presentan imperfecciones de producción los agrupa para ser molinados y los que cumplen con las expectativas de calidad (excelentes) son empacados según corresponda. Se asegura de que el material quede bien organizado para que no se deforme al ser transportado dentro y fuera de la empresa.
B. Recibe el material de la maquina, revisa que sea de excelente calidad, elimina rebabas asegurándose de que no queden imperfecciones y procede a organizarlo (en el caso de los ganchos de inyección colgarlos) mientras que los ganchos de tampo organizarlos y empacarlos como corresponden.
C. Recibe material y lo revisa, detectando rebabas y eliminándolas. D. Recibe el material, elimina algunas rebabas.
CONOCIMIENTO OPERATIVO DE LAS MAQUINAS Es la capacidad y conocimiento que se tiene para operar las maquinas (tampo, inyección, troquelado y extrusión) de una manera adecuada, llevando la maquina a la productividad esperada y además evitando des configurarla o dañarla. Niveles:
A. Operar las maquinas según los parámetros establecidos, conoce los parámetros para su adecuado funcionamiento (presión, volumen, velocidad, moldes, entre otros) según las indicaciones de los jefes. Así como también saber que material se utiliza para la fabricación de los productos (ganchos, laminas, colores de tintas, y clises) según las especificaciones y pedidos del cliente. Resuelve los problemas operativos que se puedan presentar
B. Saber el funcionamiento de las maquinas, conocer los parámetros básicos para su adecuada operación, resolviendo algunos problemas operativos que se puedan presentar. Si no conoce o tiene dudas respecto algún procedimiento pregunta a sus jefes de Inyección y planta
C. Opera las maquinas bajo la supervisión de sus jefes (planta e inyección) no cambia ni mueve los parámetros solo avisa cuando se presenta un problema con la maquina
D. Sabe cómo detener la maquina en caso de emergencia, conoce el proceso de prendido y apagado de la maquina
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CONCENTRACIÓN EN EL PUESTO Es la capacidad que tiene una persona para desempeñar adecuadamente una función o tarea estipulada, con altos niveles de atención hacia la tarea que limite distractores en beneficio de su seguridad personal y de la productividad. Niveles:
A. Su nivel de concentración es alto, no se distrae fácilmente con agentes externos a su área de trabajo, mantiene su ritmo y dinamismo en su lugar de trabajo pensando en obtener la meta de producción.
B. Se desempeña de una manera buena en el lugar de trabajo, el nivel de concentración es medio, por lo cual en ocasiones se distrae, pero mantiene un ritmo de trabajo relativamente constante
C. Sus niveles de atención son variables, su trabajo debe ser supervisado constantemente lo cual su nivel de concentración está ligado a la vigilancia que se le imponga para realizar una tarea. Requiere un monitoreo y supervisión intermitente. Difícilmente cumple con la producción
D. Su nivel de concentración es mínimo, aprovecha algún tiempo libre para atender otras actividades que no necesariamente tienen que ver con su función principal. Requiere todo el tiempo alta supervisión. No responde al nivel de producción mínimo esperado.
ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS (II) Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando son necesarias decisiones importantes para cumplir con sus competidores o superarlos, atender las necesidades del cliente o mejorar a la organización. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados. Niveles:
A. Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y la orientación a la eficiencia. Desarrolla o modifica procesos organizacionales que contribuyan a mejorar la eficiencia.
B. Actúa para lograr y superar estándares de desempeño y plazos establecidos, fijándose para sí y/o para los demás ciertos parámetros que se deben alcanzar. Trabajo con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes. Utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados obtenidos, por ejemplo compara su rendimiento actual con otros pasados. Promueve mejora continua de procesos
C. No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Siempre trata de mejorar la calidad, la satisfacción del cliente y las ventas.
D. Intenta realizar bien o correctamente el trabajo. Expresa frustración ante la ineficacia o la pérdida de tiempo (por ejemplo: lamenta haber perdido el
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tiempo y quiere que no vuelva a repetirse) aunque no realice mejoras concretas. Estipula tiempo de realización de sus trabajos.
COMPORTAMIENTOS PARA NIVELES INICIALES
En los niveles iníciales se utiliza el término “trabajo” en un sentido amplio, ya que los comportamientos observados pueden tener relación con actividades tanto laborales como estudiantiles.
PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN Y LA CLARIDAD Es la preocupación continua por controlar el trabajo y la información. Implica también una insistencia en la claridad de las responsabilidades y funciones asignadas. Niveles:
A. Realiza el seguimiento de tareas y proyectos asignados. Se preocupa por mejorar el orden de todo lo que está bajo su responsabilidad. Presenta a sus superiores propuestas para mejorar el orden y la claridad de las tareas.
B. Realiza el seguimiento del trabajo de los demás vigilando su calidad para asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos. Lleva un registro detallado de las actividades propias y la de los demás. Se preocupa por dejar claras las normas y procedimientos empleados
C. Comprueba la calidad y exactitud de las tareas a su cargo y si está su alcance, por la de otros de su sector. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos.
D. Muestra preocupación por el orden y la claridad. Busca claridad de funciones, tareas, datos expectativas y prefiere tenerlos por escrito. Se niega firmemente a hacer cosas que van en contra de las normas y procedimientos.
TOLERANCIA A LA PRESIÓN Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia.
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Niveles:
A. Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presión de tiempo, inconvenientes imprevistos, desacuerdos, oposición y diversidad. Su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia.
B. Habitualmente alcanza los objetivos aunque este presionado por el tiempo, y su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia.
C. Alcanza los objetivos aunque este presionado, su desempeño es inferior en situaciones de mucha exigencia.
D. Su desempeño se deteriora en situaciones de mucha presión, tanto sea por los tiempos o por imprevistos de cualquier índole: desacuerdos, oposición, diversidad.
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9. PANEL DE EXPERTOS
9.1 Procedimiento para la identificación de las competencias Generales
Para la identificación de las competencias generales de la organización hicieron
parte de la reunión:
• Voz 1: Gerente de Mercadeo y Ventas
• Voz 2: Gerente Financiero
• Voz 3: Gerente de producción
• Voz 4: Jefe de recursos Humanos
Los planteamientos realizados por el panel fueron los siguientes:
Voz 4: “el motivo por el cual nos reunimos este día, es para identificar y definir las
competencias generales de nuestra organización. Para realizar la definición de las
competencias he tomado como referencia a Martha Alles, una experta en el tema
de competencias en las organizaciones latinoamericanas. Para identificar las
competencias generales es necesario que pensemos acerca de que
conocimientos, habilidades y actitudes se requieren para todos los cargos de la
organización pensando en ¿Qué personas quisiéramos tener en nuestra
organización en cuanto a: actitudes entre compañeros, clientes, trato con las
personas que nos visitan, manejo de información, desempeño en cada uno de los
cargos de la organización. Pensándolo a partir de las diferentes perspectivas?
Voz 1: “yo pienso que las personas que ocupan y van a ocupar cargos
administrativos deben ser personas muy fieles en cuanto al manejo de información
se refiere, ósea una persona por ejemplo que este en el cargo de Auxiliar Crédito y
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cartera debe ser una persona que tenga sus límites en información, que no los
vaya a compartir con la competencia por ejemplo, es algo fundamental en los
cargos administrativos. También deben ser personas organizadas en cuanto a sus
tareas, documentos, que sepan dar prioridades a tareas que necesiten resolverse
inmediatamente, básicamente esos serian los comportamientos de las personas
para cargos administrativos.”
Voz 3: “Para mí la parte de producción es vital en la empresa, básicamente las
personas de esa área deben ser personas con mucha agilidad manual,
conocimiento de maquinas inyectoras, ordenadas en cuanto a material y su lugar
de trabajo, personas que tengan muchas ganas de trabajar que tengan una actitud
positiva si se les pide que realicen una tarea diferente al cargo, personas
concentradas en sus puestos de trabajo, que trabajen por sacar productos de muy
buena calidad no pensando solo en producir sino en contribuir a que los productos
sean nuestra carta de presentación”
Voz 2: “yo creo que antes de pensar en las competencias de nuestros empleados,
debemos de pensar en cómo somos nosotros en términos de realizar otras
actividades diferentes a las del cargo nos comportamos, porque pues al ser la
cúpula de la organización debemos de dar el ejemplo de comportamientos que
queremos establecer para la organización en general”
A partir del análisis de los planteamientos realizados por los gerentes, y con el
apoyo de la persona encargada de recursos humanos y el diccionario de
competencias de Martha Alles, se busca sintetizar lo dicho por los gerentes en
competencias que reúnan los comportamientos anteriormente expresados, los
cuales son los siguientes:
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Total 1 4 1 3 1 3
Luego de realizar la identificación de las competencias generales de la
organización, se procede a identificar y definir los comportamientos requeridos por
todos los empleados de la organización. (Para ver los niveles de las competencias
generales y específicas ver anexo: diccionario por competencias. Para ver los
comportamientos de las competencias generales y específicas por cargo ver
anexo: Cuadro –Competencias Generales y especificas)
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10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El tema de las competencias laborales, ha tenido gran auge desde hace unos 10
años aproximadamente en las organizaciones. Este modelo de gestión es una
forma de hacer crecer a la organización, debido a que si se busca la certificación
de las competencias, se lograría un reconocimiento no solo a nivel nacional, sino
también a nivel internacional. Ese es uno de los objetivos que quiere lograr esta
organización al culminar su modelo de gestión por competencias.
Lo que se logró con la realización de esta investigación, fue aportar a la
organización el diccionario por competencias el cual forma parte del modelo de
gestión. Se podría decir que el diccionario es un punto de partida para la
implementación de futuros procesos tales como: evaluaciones de desempeño,
capacitación y desarrollo, implementación de planes carrera entre otros. Esto no
solo conlleva a mejorar en los procesos de la organización sino también a obtener
personal más acertado a los requerimientos de la misma. Vale la pena resaltar
como a partir de esta herramienta, la organización mejora sus procesos de
selección de personal, conoce tanto las competencias ideales, como las
competencias mínimas necesarias para desarrollar las tareas de cada uno de los
cargos, lo cual indica poder implementar a futuro capacitaciones, que brinden la
oportunidad al empleado de adquirir más conocimientos con respecto a su cargo,
logrando de esta forma no solo desarrollar los conocimientos de los empleados
sino también generando motivación por querer realizar mejor su trabajo y tener la
oportunidad de ocupar otros cargos dentro de la organización.
Diseñar un diccionario por competencias en una organización es definir no
solo las competencias de la organización, sino describir los conocimientos,
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habilidades y actitudes que se requieran para llevar a cabo dicha competencia. Es
por ello que esta investigación fue basada en la teoría del modelo de
competencias de Martha Alles la cual brindó la definición de las competencias con
sus respectivos niveles de máximo y mínimo requerido en el Diccionario por
competencias, y los comportamientos de las competencias se encontraban
escritos en el Diccionario de comportamientos de la misma autora, esto con el fin
de brindar soporte teórico para la creación del diccionario de esta organización.
Por otro lado, son muchas las investigaciones que hablan sobre el tema de
competencias laborales, pero esta investigación en particular brinda las
herramientas metodológicas necesarias para la elaboración de un diccionario por
competencias en una organización industrial enfocada a la producción de ganchos
plásticos de la ciudad de Cali, temática que ha sido poco abordada por este sector
económico.
A través del desarrollo de esta investigación, se encontró como los
procesos de selección deben ser adaptados a las necesidades de la organización;
la teoría con respecto al tema de competencias es un modelo globalizado para las
organizaciones en general, lo que se realizó en esta investigación fue aplicar el
modelo de Martha Alles la cual brindó la definición de las competencias con sus
respectivos niveles, pero al mismo tiempo se realizaron definiciones de
competencias propias de la organización tales como: Agilidad manual,
conocimiento operativo de las maquinas, concentración en el puesto (ver
diccionario por competencias, pág. 145) definiendo a su vez los comportamientos
que se requerían para el desarrollo de cargos específicos tales como: Operarios
de inyección, troquelado y tampo.
A nivel personal, esta investigación me contribuyo no solo el conocimiento
teórico acerca del tema de competencias laborales, modelos de gestión por
competencias, cómo realizar un proceso de selección por competencias, y qué es
el diccionario por competencias, los cuales son aplicados en su mayor parte en las
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grandes organizaciones. Fue relevante para mi formación como profesional poder
ver como las pequeñas organizaciones pueden implementar un modelo de
selección basado en competencias por medio de la cual puedan mejorar no solo
en la selección adecuada de personal sino visualizarse como mejorar en su
productividad a partir de la realización de evaluaciones de desempeño y sistemas
de capacitación los cuales contribuyan no solo al crecimiento de la organización
sino también al crecimiento de sus trabajadores. Durante el desarrollo de esta
investigación conocí acerca del proceso de producción de ganchos plásticos,
realicé proceso de selección para los cargos operativos, conocí la estructura de
una pyme del sector industrial, su funcionamiento en general, sus fortalezas y
debilidades. El conocimiento de este tema, me aportó también una mirada más
analítica a los procesos tanto operativos como administrativos de las
organizaciones.
Durante el proceso de realización del diccionario por competencias se
realizó paralelamente la descripción de cargos por competencias para la
organización, en el cual se actualizaron y plasmaron las funciones, requisitos
académicos, experiencia laboral para cada uno de los cargos.
Por otro lado, me di cuenta como el modelo de gestión por competencias es
el modelo más utilizado actualmente en varias organizaciones para su proceso de
selección de personal, en donde se buscan no solo las competencias por cargo
sino también se encuentran definidas las pruebas psicotécnicas y técnicas que se
deben de aplicar.
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ANEXOS
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ANEXO No 1
Formato de Entrevista por incidentes críticos: (Cargos Administrativos y Operativos)
Nombre: Edad: Estado Civil:
1. ¿Has estudiado? ¿Qué estudios tiene? 2. ¿hace cuanto tiempo trabaja para la organización? 3. ¿hace cuanto ocupa el puesto__________? 4. ¿A quién debe informar usted sobre sus tareas? 5. ¿Quiénes le deben de informar a usted? 6. ¿Qué cualidades y habilidades tienes para estar en ese puesto? 7. ¿Qué es lo más exigente de ser__________? ó ¿Qué es lo que le exige
mayor responsabilidad? Que es lo más fácil y lo más difícil?(pros y contras del cargo)
8. ¿Qué habilidades y conocimientos cree usted que se requieren para ocupar el cargo de__________?
9. ¿podría usted contarme acerca de sus funciones? (Mostrar funciones)
10. ¿podría contarme un problema frecuente, o el problema más grave que se presentó en su área de trabajo el cual logro una solución satisfactoria (describirlo)
a. que hizo usted para que ese problema se resolviera de manera adecuada
b. quienes estaban involucrados (detallar) 11. ¿Cómo se podría mejorar del cargo de_________?
Formato de entrevista por incidentes críticos dirigida a los gerentes
Nombre: Edad: Profesión:
1. ¿Cuánto tiempo lleva en la empresa?
2. ¿A qué edad empezó a trabajar activamente en la empresa?
3. ¿Cuánto tiempo en el cargo? ¿Siempre ha ocupado el cargo de_______________?
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4. ¿han pasado muchas cosas en todos estos años en la empresa, de tantos eventos podría relatarme uno que recuerde especialmente exitoso, es decir que salieron muy bien las cosas y que haya sido por su gestion directamente? (si es necesario das ejemplos, negociacion con proveedor, venta, solución de un problema) Podría contarme acerca de alguna situación la cual resulto exitosa? (obtuvo reconocimiento, agradecimientos, etc.)
a. ¿Qué hizo usted para que el problema se resolviera de forma exitosa?
b. ¿Quiénes estaban involucrados en el problema?
5. ¿Podría contarme acerca de algún evento o situación el cual no tuvo un resultado exitoso? no salieron las cosas como usted lo esperado y hubo consecuencias no tan positivas
a. ¿Qué sucedió para que el problema no fuera exitoso?
b. ¿Quiénes estaban involucrados?
REFERENTES AL CARGO:
6. ¿Podría contarme acerca de sus funciones? (ser especifico) por favor describa cuales concretamente son sus responsabilidades o funciones en la empresa
7. ¿Qué es lo más exigente de ser__________? ó ¿Qué es lo que le exige mayor responsabilidad?
8. ¿Qué habilidades y conocimientos cree usted que se requieren para ocupar el cargo de__________?
9. ¿Cuántas personas tiene a cargo?
a. ¿para el cargo de_________, ____________, _______ que considera usted que debe de tener cada persona?
i. Hombre, mujer, sexo, nivel de estudio
ii. ¿Qué habilidades debe de tener esa persona para desempeñarse bien el cargo? (conocimientos, habilidades, aptitudes)
10. ¿Las funciones que usted realiza, debe reportarlas a los otros gerentes o son funciones independientes?
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11. ¿Por qué usted considera importante que se trabaje el tema de competencias en la organización? Qué sabe sobre el trabajo que yo estoy desarrollando en la empresa sobre competencias laborales de los colaboradores?
12. ¿Cómo visualiza usted la organización antes y después de implementar el modelo de competencias? Que entiende por un modelo de competencias? si dice nada? Déjeme explicarle mi trabajo ha consistido en
ANEXO No 02
(Gerente Financiero)
Nombre: Jorge Edad: 44 años Estado Civil: Casado
1. ¿Cuánto tiempo lleva en la empresa?
Yo llevo 22 años
2. ¿A qué edad empezó a trabajar activamente en la empresa?
Desde los 22 años
3. ¿Cuánto tiempo en el cargo? ¿Siempre ha ocupado el cargo de Gerente de Mercadeo y Ventas?
Si siempre, cuando a mi papá le dio cáncer yo en esa época estaba en la universidad, estaba terminando entonces pues la universidad me mando hacer las prácticas acá y desde ahí fue que empecé a conocer sobre el cargo del direccionamiento financiero de la empresa
4. ¿han pasado muchas cosas en todos estos años en la empresa, de tantos eventos podría relatarme uno que recuerde especialmente exitoso, es decir que salieron muy bien las cosas y que haya sido por su gestión directamente? (si es necesario das ejemplos, negociación con proveedor, venta, solución de un problema) Podría contarme acerca de alguna situación la cual resulto exitosa? (obtuvo reconocimiento, agradecimientos, etc.)
Gracias a Dios las cosas que hemos hecho han sido buenas, pues hemos sacado nuevos productos no, por ejemplo los de papelería, durante un tiempo los sacamos y fue bueno, lo de los ganchos nuevos también que hemos sacado para un almacén de cadena muy reconocido aquí en Cali, y la compra de la maquina extrusora de lamina y pues lo último que sacamos fue lo de los cubiertos. Todos esos proyectos han sido
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ideas de nosotros (los gerentes), haber por ejemplo cuando tomamos la decisión de irnos por la creación de productos desechables pues compensando que el nivel textil a disminuido las ventas, a partir de eso fue que tomamos la decisión de empezar con esta nueva línea de producción y pues empezamos averiguar sobre los moldes, formas de producción, requisitos y herramientas necesarias para su producción
a. ¿Qué hizo usted para que el problema se resolviera de forma exitosa?
Pues haber, básicamente empecé a indagar acerca de la rentabilidad que dejaba la producción de desechables, también lo que hice fue a ver como las ventas en el campo textil han disminuido pues también debido a la situación económica que el país está atravesando en cuanto a relaciones con los países vecinos (Ecuador y Venezuela) , el consumo interno está muy decaído.
b. ¿Quiénes estaban involucrados en el problema?
Toda la empresa porque pues si no producimos, no vendemos, sino vendemos no nos entran ingresos y habría que recortar nomina entonces hay que buscar nuevas alternativas de mercado
5. ¿Podría contarme acerca de algún evento o situación el cual no tuvo un resultado exitoso? no salieron las cosas como usted lo esperado y hubo consecuencias no tan positivas
Mira en cuanto a la papelería nosotros alcanzamos a sacar folders celuguia, eso en un principio fue bueno pero después eso se convirtió en un ingreso de centavos entonces eso ya nos estaba era dando perdidas por eso decidimos sacarlo del mercado
a. ¿Qué sucedió para que el problema no fuera exitoso?
La baja utilidad ya que nos daba utilidades de 1 o 2 pesos por folder, también que la cartera era muy inestable porque nuestros clientes eran las cacharrerías del centro, San Victorino en Bogotá y otras en Medellín entonces por eso decidimos sacarlo del mercado. Tuvimos tres años buenos pero ya después las ventas empezaron a decaer y no le ganábamos nada.
b. ¿Quiénes estaban involucrados?
En la parte gerencial todos, pues porque fue una decisión en donde todos estábamos de acuerdo, también pues la parte de producción porque teníamos personas encargadas en la producción de estos folders y pues al no producirse más no podíamos generar empleo para un cargo que no iba a producir.
REFERENTES AL CARGO:
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6. ¿Podría contarme acerca de sus funciones? (ser especifico) por favor describa cuales concretamente son sus responsabilidades o funciones en la empresa
Yo me encargo de la parte administrativa y financiera de la empresa, me encargo de hacer todos los pagos, proveedores, manejo de los bancos, todo lo que es la parte financiera, contrastar los bancos con los créditos, revisar los balances con ayuda del contador, también el manejo del área administrativa y fuera de eso pues se hacen reuniones con mis hermanos para mirar cómo está la empresa, presentar informes de cada área
7. ¿Qué es lo más exigente de ser Gerente financiero? ó ¿Qué es lo que le exige mayor responsabilidad?
Lo más exigente es la consecución del dinero con los bancos pues para pagar nomina, créditos, proveedores para poner todo al día
8. ¿Qué habilidades y conocimientos cree usted que se requieren para ocupar el cargo de Gerente Financiero?
Bueno pues tener el conocimiento de finanzas, eso es básico, conocimiento del sector bancario, no pues básicamente es eso y en cuanto habilidades yo creo que uno las va desarrollando en la universidad para poder saber manejar el computador, saber relacionarse con las personas de una manera educada, me parece que eso se aprende cuando uno está en la universidad y se va formando
9. ¿Cuántas personas tiene a cargo?
Auxiliar contable y el contador.
a. ¿para el cargo de auxiliar contable, contador que considera usted que debe de tener cada persona?
i. Hombre, mujer, sexo, nivel de estudio
Pues la verdad aquí siempre se han presentado para auxiliar contable mujeres, nunca se ha presentado un hombre y pues y eso que nosotros no decimos en el clasificado “se necesita mujer con conocimientos contables para…” no nada de eso simplemente cuando hemos hecho la convocatoria se han presentado mujeres. Pues lo importante en ese cargo es que la persona haya hecho una carrera intermedia de contabilidad ósea que tenga los conocimientos básicos de contabilidad.
ii. ¿Qué habilidades debe de tener esa persona para desempeñarse bien el cargo? (conocimientos, habilidades, aptitudes)
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Para el cargo de Auxiliar Contable la persona debe de tener conocimientos básicos de contabilidad para poder manejar el programa que nosotros manejamos aquí, que sea una persona organizada en cuanto a la documentación que manejamos, en cuanto a habilidades pues que sepan manejar el computador, internet. Para las aptitudes digamos que la persona deba de tener buena memoria que sea ordenada y tenga buenas relaciones con las personas con las que tiene contacto, respetuosa digámoslo así que tenga unas mínimas normas de urbanidad a la hora de relacionarse con clientes, con personas de los bancos o dirigirse a alguno de sus jefes. En cuanto al cargo del contador pues haber nosotros tuvimos un contador por muchos años, el que tenemos ahora está con nosotros hace dos años y pues lo que se le pide es que sea una persona digamos con los mismos requisitos para el auxiliar contable a diferencia pues de que el contador si deba tener su tarjeta profesional y su título universitario
10. ¿Las funciones que usted realiza, debe reportarlas a los otros gerentes o son funciones independientes?
Son funciones independientes, pues nosotros si nos contamos lo que hay por hacer que esta cada uno haciendo pero es como más reuniones informativas para conocer el estado de la empresa
11. ¿Por qué usted considera importante que se trabaje el tema de competencias en la organización? Qué sabe sobre el trabajo que yo estoy desarrollando en la empresa sobre competencias laborales de los colaboradores?
Sé que en la parte de recursos humanos estás haciendo un estudio de competencias laborales, y pues para mí las competencias laborales se refiere a todo lo que tiene que ver con el manejo de personal, desde la contratación hasta la liquidación de una persona en la empresa, organizar las hojas de vida y todo lo que tiene que ver con la parte de las afiliaciones a la ARP, EPS, caja de compensación, salud ocupacional todo lo que tiene que ver con la parte laboral
12. ¿Cómo visualiza usted la organización antes y después de implementar el modelo de competencias? Que entiende por un modelo de competencias? si dice nada? Déjeme explicarle mi trabajo ha consistido en
Pues a mí me parece básico lo que me estabas contando sobre los perfiles de cargo, porque pues lo que he visto aquí en la empresa por ejemplo ahora ultimo con las personas que entran, duran 15 días y se van entonces si es bueno dejar claro cuáles son los requisitos por cargo, lo que las personas deben de cumplir para poder ingresar a la empresa, son herramientas que se le brindan a la persona encargada del proceso de selección pues para que la persona pueda visualizar y saber lo que la empresa necesita
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ANEXO No 03
(Gerente Mercadeo y Ventas)
Nombre: Edward Edad: 41 años Estado Civil: Casado
1. ¿Cuánto tiempo lleva en la empresa?
Yo llevo aproximadamente 23 años
2. ¿A qué edad empezó a trabajar activamente en la empresa?
Desde que tengo 17 años
3. ¿Cuánto tiempo en el cargo? ¿Siempre ha ocupado el cargo de Gerente de Mercadeo y Ventas?
No, yo empecé de chofer, repartiendo pues la mercancía, ayudando a organizar la parte de los materiales luego ya empecé a meterme con la parte de la producción de ganchos ya empecé a conocer a los clientes, apoyar el cliente, sacar la producción de ese gancho pues mirando que la calidad saliera bien. En esa época yo trabaja más que todo por temporadas, pues en esa época estaba en la universidad entonces cuando tenía vacaciones de diciembre o las de mitad de año venia a trabajar a la empresa y ahí fui conociendo más a fondo el negocio y ya tiempo completo fue cuando tenía 21 años, ahí si ya arranque con producción en forma, en esa época teníamos tres líneas y pues yo me encargue de una completamente desde la producción hasta su distribución
4. ¿han pasado muchas cosas en todos estos años en la empresa, de tantos eventos podría relatarme uno que recuerde especialmente exitoso, es decir que salieron muy bien las cosas y que haya sido por su gestión directamente? (si es necesario das ejemplos, negociación con proveedor, venta, solución de un problema) Podría contarme acerca de alguna situación la ¿cual resulto exitosa? (obtuvo reconocimiento, agradecimientos, etc.)
Haber en la línea de troquelado, el mercado se compartía con una empresa, históricamente el mercado ha sido así, nos dedicamos en una labor de unos dos años que básicamente se enfocaba a la consecución de proveedores en el exterior eso hizo que los costos bajaran en un 50% eso fue en la época donde hacer contactos afuera era más difícil porque pues por ejemplo hoy en día es solo que tengas internet y te podes conectar con todo el mundo, te estoy hablando de hace unos 15 años atrás empezamos con Venezuela duramos unos años con proveedores
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de allá pues porque ya luego vinieron los chinos a tomarse más el mercado y a ofrecernos materia prima más económica
a. ¿Qué hizo usted para que el problema se resolviera de forma exitosa?
Haber eso se debe a que vino un proveedor de Venezuela y pues en ese entonces nosotros no lo utilizábamos, entonces nosotros (mis hermanos y yo) nos preguntábamos ve y porque nosotros no traemos la materia prima del exterior, así como hay un fabricante aquí en la empresa él nos podría ayudar con la parte de la materia prima, entonces se hizo, se contacto se visito porque pues nos surgió la inquietud de que ve pues si ellos vienen a buscar clientes acá porque nosotros no vamos a buscar proveedores allá porque pues el ideal es conseguir clientes en el exterior pero pues también los proveedores y pues así fue viajamos (mi hermano y yo) a Venezuela hacer el contacto y negociar pues todo los costos y eso y ya luego fue todo telefónicamente que nos contactábamos.
b. ¿Quiénes estaban involucrados en el problema?
Mis hermanos y yo
5. ¿Podría contarme acerca de algún evento o situación el cual no tuvo un resultado exitoso? no salieron las cosas como usted lo esperado y hubo consecuencias no tan positivas
Pues haber nosotros nos preguntábamos bueno ¿y cuando lleguen los chinos qué? Porque pues China es potencia mundial y están metidos en todos los mercados por ejemplo cuando ya empezaran a llegar los ganchos de china y eso pero pues nosotros nos adelantamos a eso y antes de que los chinos pues incursionaran en el mercado nosotros viajamos a china y compramos maquinaria para trabajar una línea. Entonces por ese lado no nos preocupamos porque dijimos no pues ellos igual no van a vender tan barato porque los aranceles no los dejan vender barato entonces por ese lado no fueron tan amenazantes con nosotros. El problema como tal fue con los clientes, pues empezamos a perder ventas
a. ¿Qué sucedió para que el problema no fuera exitoso?
Hemos venido dos años, dos años y medio perdiendo clientes en la parte de confecciones entonces nos dimos cuenta de que no podemos depender de un solo sector y pues por eso es que estamos incursionando en el mercado de los desechables, para mi pues eso afecto mucho nuestro mercado, pues porque en Colombia el mercado de confecciones era muy bueno aproximadamente se exportaba un 90 por ciento a los Ecuador y Venezuela entonces pero de un año para acá las ventas han ido disminuyendo notoriamente
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b. ¿Quiénes estaban involucrados?
Toda el mercado de confecciones, y yo creo que los productores de ganchos todos nos vimos afectados por eso, y es donde uno se da cuenta de que no hay un mercado fijo y hay que probar nuevos mercados para conseguir más clientes, eso hace que uno se sienta desconfiado con el mercado y aprovechar los clientes que tenemos y que están con nosotros hace años mantenerlos y mejorar la productividad ahora pues con lo de los desechables.
REFERENTES AL CARGO:
6. ¿Podría contarme acerca de sus funciones? (ser especifico) por favor describa cuales concretamente son sus responsabilidades o funciones en la empresa
Yo soy el encargado de la parte de mercadeo y de las exportaciones, yo me encargo básicamente de vender, de poder vender, estar monitoreando como está el mercado, como está la competencia para saber qué es lo que debemos de fabricar, conocer las necesidades del cliente, soy el encargado pues de que hayan los papeles para poder mantener las ventas, mirando también las posibilidades de exportación. También cuando vamos a lanzar algún producto pues me encargo del seguimiento de ese producto desde el momento de la producción hasta cuando sale al mercado para mirar cómo es su movimiento (ventas), también manejo la parte del programa de sistemas pues el apoyo del programa del sistema contable y la parte que controla los pedidos, despachos y cartera
7. ¿Qué es lo más exigente de ser Gerente de Mercadeo y Ventas? ó ¿Qué es lo que le exige mayor responsabilidad?
Yo creo que lo más exigente son las ventas y recaudo, hablándolo porcentualmente al tiempo que uno le dedica le daría un 60% a las ventas y un 40% a cartera, yo considero que vender pues es hacer las cosas bien digamos listo uno le toma el pedido, tanta cantidad pero pues en realidad la venta se cierra es cuando el cliente te paga, y ahí es donde entra la cartera porque pues encontrar clientes que cancelen de contado inmediatamente seria el ideal pero pues la realidad es otra y más en este mercado y pues se les da plazo para que ellos cancelen porque pues la idea es mantener los clientes porque pues por ejemplo hay clientes que compran mucho mientras que hay otros que compran poco y pues también abrir nuevos clientes aunque eso es un poquito complicado lo importante es mantener los que ya tenemos pero pues se presenta el inconveniente a la hora de pagar por ejemplo uno les da un crédito de 60 días digamos y luego llaman a pedir más mercancía entonces ahí es donde uno entra a negociar y les pregunta como así ¿usted no ha pagado y está pidiendo más mercancía? Entonces a uno la teoría le dice “si deben no despachen” hasta que este al día” ahí es donde uno ya entra hablar con el dueño y ellos le cuentan sus problemas a uno entonces hay uno que hace, hay que escucharlos y pues compartir un poco eso y pues ósea llegar a un acuerdo aunque uno siempre
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está un poquito en desventaja porque pues el cliente quieren que le despachen, pero también lo que están buscando es crédito, eso es lo más desgastante, en esta época difícil es eso.
8. ¿Qué habilidades y conocimientos cree usted que se requieren para ocupar el cargo de Gerente de Mercadeo y ventas?
Yo pienso que uno tiene que ser persuasivo, saber escuchar, debe tener tacto con los clientes pues porque uno no puede ser ni muy flexible ni muy estricto sino que uno debe mantener un equilibrio, tener la capacidad de negociar, llegar acuerdos buscando el beneficio tanto de la empresa como del cliente. En cuanto a conocimientos yo pienso que debe ser una persona que conozca sobre la parte financiera pues porque se relaciona mucho con los gerentes de otras empresas, también se debe tener muy claro la parte de los productos, saber que queras vender y tener muy clara la información sobre los costos, saber también que es lo que se puede fabricar
9. ¿Cuántas personas tiene a cargo?
Asistente de Mercadeo y ventas, Auxiliar de Cartera y seis vendedores a nivel nacional
a. ¿para el cargo de Asistente de Mercadeo y ventas, Auxiliar contable, y 6 vendedores a nivel nacional que considera usted que debe de tener cada persona?
Básicamente para el asistente de Mercadeo y Ventas debe ser una persona con fluidez verbal, que se haga entender con los vendedores ya que el va estar en contacto con ellos, ahora estamos haciendo el trabajo de clasificar los clientes por su nivel de compra, hay que hacerle mucho seguimiento a las compras que ellos hagan y pues estar en contacto y llamar a preguntar si necesitan algo mirar que fue lo último que compraron y llamarlos a ofrecer nuestros productos nuevamente.
i. Hombre, mujer, sexo, nivel de estudio
ii. ¿Qué habilidades debe de tener esa persona para desempeñarse bien el cargo? (conocimientos, habilidades, aptitudes)
Para el cargo de Auxiliar de Crédito y Cartera yo pienso que es mejor que en ese cargo sea una mujer porque, porque me parece que las mujeres son más amables a la hora de cobrar, me refiero a que nosotros los hombres somos más directos y pues por el tono de voz suena más brusco a la hora de cobrar en cambio a una mujer la escuchan más fácil y dice las cosas digámoslo así de una manera más sutil, y también que las llame y pregunte “mire es que estoy llamado por la factura que
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tenemos pendiente” y en esa llamada dejar un compromiso de pago, bueno entonces dígame para cuando nos podemos comunicar con ustedes, tener la capacidad de cobrar sin agredir. En cuanto a nivel de estudio no pido pues que tenga una carrera como tal pero sí que sea una persona con una voz agradable, que tenga buena comunicación, buena forma de expresarse, una voz segura, pero sí que sea bachiller, también que sea una persona que tenga conocimientos básicos de sistemas y sobre todo muy ordenada porque maneja mucha información en cuanto al manejo de cartera, recibos de caja, que sepa algo de contabilidad porque ella hace recibos de caja entonces debe de saber lo del manejo de registros contables, lo que es una cuenta. Una estudiante de contabilidad puede ser digamos de primeros semestres pues porque ese cargo es un buen inicio muy importante que sea una persona auto controlada porque como esta en contacto con los clientes hay veces que los clientes se alteran y contestan mal entonces la idea no es pues que se pongan a pelear por el teléfono sino que pueda hablar con la persona si la logra calmar excelente pero sino igual tratarla bien hablarle amablemente
10. ¿Las funciones que usted realiza, debe reportarlas a los otros gerentes o son funciones independientes?
No nosotros todo lo reportamos, no es que sea algo formal no es informal cuando nos ponemos a charlar nos contamos cómo va la empresa que cosas se podrían mejorar que se está haciendo actualmente cada uno desde su cargo
11. ¿Por qué usted considera importante que se trabaje el tema de competencias en la organización? Qué sabe sobre el trabajo que yo estoy desarrollando en la empresa sobre competencias laborales de los colaboradores?
Yo pienso que, el recurso humano es vital para una empresa y la cuestión de una buena selección de personal, haciendo un buen proceso así uno tener buenas herramientas para definir el perfil de los cargos entonces hacer un análisis de cada cargo va facilitar a la empresa que la selección sea la adecuada más cercana a lo ideal
12. ¿Cómo visualiza usted la organización antes y después de implementar el modelo de competencias? ¿Que entiende por un modelo de competencias? si dice nada, Déjeme explicarle mi trabajo ha consistido en
Antes de esto, si el candidato se sabía vender en la entrevista entraba pero hay personas que de pronto no tienen esas actitudes para el cargo sino que por la necesidad de trabajar dicen que saben del cargo, que conocen de la producción, del mercado pero a la hora del que hacer no son capaces porque, porque lo que dijeron en la entrevista no es lo necesario para el cargo sino que hay que demostrar unas habilidades y actitudes con respecto al cargo que vaya a desempeñar dentro de la organización entonces pues con esto lo que se busca es tener claridad en los perfiles
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de cargo de las personas que se requieren para la organización y así poder contratar el personal adecuado
ANEXO No 04
(Gerente de producción)
Nombre: James Edad: 35 años Estado Civil: Casado
1. ¿Cuánto tiempo lleva en la empresa?
10 años más o menos
2. ¿A qué edad empezó a trabajar activamente en la empresa?
Eso fue en el año 98 que empecé a trabajar activamente en la empresa.
3. ¿Cuánto tiempo en el cargo? ¿Siempre ha ocupado el cargo de Gerente de producción?
En el cargo de Gerente de producción llevo un año más o menos, primero fui gerente de ventas, pues nosotros aquí rotamos los cargos y ahora estoy encargado de la parte de producción.
4. ¿han pasado muchas cosas en todos estos años en la empresa, de tantos eventos podría relatarme uno que recuerde especialmente exitoso, es decir que salieron muy bien las cosas y que haya sido por su gestión directamente? (si es necesario das ejemplos, negociación con proveedor, venta, solución de un problema) Podría contarme acerca de alguna situación la cual resulto exitosa? (obtuvo reconocimiento, agradecimientos, etc.)
Que recuerde así rápido seria en el área de extrusión, antes se hacían los cortes manualmente esto hacia que el empleado usara más fuerza para cortar la lamina entonces eso implicaba más tiempo cortando y mayor esfuerzo físico porque el brazo estaba en un movimiento constante. Entonces pues me puse a observar como era el proceso y pues mande a colocar como una especie de guillotina la cual ayudo agilizar mucho el proceso. Porque pues el operario ya no tenía que estar haciendo el movimiento manual sino simplemente deslizar la lamina hasta que llegara a la medida y con el pie cortar, eso evita pues de que la lamina se engrase porque pues vos sabes que con el sudor la lamina se ensucia entonces ya así no hay contacto
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con el operario sino que se facilita el proceso y es más rápido
a. ¿Qué hizo usted para que el problema se resolviera de forma exitosa?
Como te digo mirar el proceso y pensar que se podía hacer para mejorarlo y lo de la guillotina fue la solución porque así el trabajador se cansa menos y la producción no disminuye porque no es mucho el esfuerzo que se debe de hacer.
b. ¿Quiénes estaban involucrados en el problema?
Directamente los operarios de extrusión que son los que realizan la labor del cortado de lamina y pues toda la organización porque ganamos tiempo en producción.
5. ¿Podría contarme acerca de algún evento o situación el cual no tuvo un resultado exitoso? no salieron las cosas como usted lo esperado y hubo consecuencias no tan positivas
a. ¿Qué sucedió para que el problema no fuera exitoso?
b. ¿Quiénes estaban involucrados?
Pues aquí diariamente se presentan problemas, por ejemplo arreglar un molde que esta echando rebaba entonces hay que buscarle la solución, pero pues así un caso concreto digamos el caso de la persona experta en mecánica, pues tenemos dos personas aquí que saben algo como reparar la maquina pero pues no son expertos porque por ejemplo para arreglar moldes se necesita mucho saber de medidas, manejo de tuercas y todo eso, pues ahora contratamos a una persona que sabe mucho de procesos de las maquinas, pero tampoco es experto en mecánica pues que sería el ideal pero pues los expertos en mecánica están cobrando mucho, entonces que estamos haciendo, identificamos el problema y lo mandamos a reparar a la calle, se demora un poquito más pero pues si sale un poquito más económico que tener a una persona aquí de planta
REFERENTES AL CARGO:
6. ¿Podría contarme acerca de sus funciones? (ser especifico) por favor describa cuales concretamente son sus responsabilidades o funciones en la empresa
Obtener productos de buena calidad cumpliendo con la producción requerida por los clientes, manteniendo un equilibrio entre el buen estado de la maquinaria, equipos y capital humano del área de producción. Estar pendiente de la producción revisando que las maquinas se encuentren trabajando adecuadamente, monitorear las funciones del jefe de inyección, conociendo los problemas y necesidades que se presenten en el área de producción, revisar el estado de los moldes, realizar e
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imprimir las ordenes de producción, controlar que los productos sean de buena calidad, peso. Cerrar producciones en el sistema (Multisys), verificar la cantidad de materia prima contra la cantidad de productos realizados en el mes, revisar la existencia de la materia prima evitando que se escasee, reportando novedades al encargado de compras, controlar la producción, verificando la información brindada por los operarios en las órdenes de producción, pegar en las maquinas inyectoras una hoja en la cual se les informe a los operarios acerca de las cantidades a producir por hora y turno.
7. ¿Qué es lo más exigente de ser Gerente de producción? ó ¿Qué es lo que le exige mayor responsabilidad?
En estos momentos, tener las maquinas funcionando, es decir teniéndolas bien en la parte de moldes y también exigir la producción mínima porque pues si nosotros no exigimos eso, el margen de utilidad bajaría y ya llegaríamos a perdida, eso es lo más exigente
8. ¿Qué habilidades y conocimientos cree usted que se requieren para ocupar el cargo de Gerente de Producción?
Saber cómo se hace la producción, porque pues uno termina la universidad y salís con unos conocimientos teóricos que te ayudan pero donde más aprendes es con la experiencia, casi todo lo he aprendido aquí en la empresa, y pues en cuanto a habilidades yo pienso que hay que tener una buena relación con los operarios, buen manejo de personal
9. ¿Cuántas personas tiene a cargo?
En este momento aproximadamente entre 12 a 15 personas
a. ¿para el cargo de Operarios, Jefes de planta e inyección, Técnico de mantenimiento. ¿Qué considera usted que debe de tener cada persona?
b. Hombre, mujer, sexo, nivel de estudio
c. ¿Qué habilidades debe de tener esa persona para desempeñarse bien el cargo? (conocimientos, habilidades, aptitudes)
Por ejemplo para el operario de tampo, debe ser una persona con agilidad manual y saber de matemáticas porque deben de saber cuánta cantidad de ganchos lleva marcados, a veces se le puede pasar por ejemplo con las tallas que se marcan tres a la vez entonces debe saber qué cantidad lleva porque una persona que no tenga conocimientos básicos en matemáticas puede empacar más o menos ganchos en una bolsa, también debe ser una persona concentrada, en cuanto a nivel de estudios
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se pide que sea bachiller. Para el operario de inyección debe ser una persona que sepa algo de mecánica, pues por lo menos para desvararse, también debe ser una persona con conocimiento en manejo de maquinas inyectoras porque pues deben de saber manejar el sistema de la inyectora, cuadrarle los parámetros, tener conocimientos básicos en matemáticas, muchas ganas también debe de tener y concentración. Para el operario de troquelado ese si debe de tener mucha más concentración porque pues están moviendo el material y en un descuido se les puede ir la mano y cortarse un dedo o algo así, entonces este debe de ser más concentrado que los operarios de inyección y troquelado. Para el operario de extrusión debe de tener mucho conocimiento en esa área en cuanto al manejo de temperatura, enfriamiento, calibración
10. ¿Las funciones que usted realiza, debe reportarlas a los otros gerentes o son funciones independientes?
Si pues nosotros básicamente nos reunimos cada semana para contar lo que se hizo en la semana y los proyectos que se van hacer.
11. ¿Por qué usted considera importante que se trabaje el tema de competencias en la organización? Qué sabe sobre el trabajo que yo estoy desarrollando en la empresa sobre competencias laborales de los colaboradores?
Pues haber sabia de que estabas haciendo la parte de los manuales de funciones, actualizándolos e implementando los manuales de funciones para los cargos que no los tenían, me parece muy importante el tema de las competencias en la empresa porque de esta manera se tendría claridad de la persona que se busca, tener claros los requisitos de la persona, eso también ayudaría a la productividad de la empresa a que haya un mejor desempeño por parte de las personas contratadas, que esa es una falla que ha habido siempre aquí.
12. ¿Cómo visualiza usted la organización antes y después de implementar el modelo de competencias? ¿Qué entiende por un modelo de competencias? ¿si dice nada? Déjeme explicarle mi trabajo ha consistido en…
Haber pues actualmente aquí hay operarios muy buenos, pues, que se pueden desvarar si, esos son operarios que son buenos y mantienen la maquina funcionando, que si se les presenta un problema son capaces de solucionar ese problema, puede ser por ejemplo cuadre de la maquina en algún parámetro. En la parte de producción pues también hay operarios que si sacan la producción hay otros que no esa es una parte que también podemos enfocarnos, yo he identificado que es más la actitud de los trabajadores porque por ejemplo cuando hemos tenido las reuniones hablamos de que se va implementar la limpieza de la empresa y pues los jefes de inyección y planta dicen si listo y puede que lo hagan un día pero ya después no, entonces es más en eso yo creo que si se conoce los conocimientos y las actitudes de las personas se podría trabajar para mejorarlas en pocas palabras
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concientizarlos de que lo hagan porque eso no demora más de 5 o 10 minutos antes de empezar a trabajar eso lo hemos intentado aquí pero no hemos podido.
ANEXO No 05
(Auxiliar Contable)
Nombre: Inés Edad: 23 años Estado Civil: Unión Libre
1. ¿Has estudiado? ¿Qué estudios tiene?
Bachillerato y estudie hasta 5to semestre de contaduría en la Santiago
2. ¿hace cuanto tiempo trabaja para La Organización?
Como año y medio más o menos voy a cumplir
3. ¿hace cuanto ocupa el puesto de Auxiliar Contable?
Desde que ingrese a la empresa
4. ¿A quién debe informar usted sobre sus tareas?
Al Gerente Financiero y al contador
5. ¿Quiénes le deben de informar a usted?
yo para poder cerrar mes y entregarle la contabilidad al contador yo necesito información de cartera, de bodega con su cierre de órdenes e inventario ósea que cada uno haya cerrado sus procesos para yo poder hacer cierre de mes, antes de que yo haga las conciliaciones y todo, entonces para poder que ellos me entreguen información lo que yo hago es acordarles las fechas si ya está próximo el cierre para que se pongan las pilas a darme la información y no nos vaya a coger la noche
6. ¿Qué cualidades y habilidades tienes para estar en ese puesto?
Lo más importante para estar aquí es tener claro o saber cómo salir de las cosas si me entendes, no que ah que te quedes ahí esperando no sino que sepas resolver problemas en un momentico en pocas palabras tenerle respuesta a todo y en cuanto habilidades pues que ser alguien que esté dispuesto aprender porque por ejemplo cuando yo entre aquí no sabía nada de este programa pero pues uno se va metiendo y lo va cacharreando y va aprendiendo, aunque pues por ejemplo yo hay cositas que aun no se para que son
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7. ¿Qué es lo más exigente de ser Auxiliar Contable? ó ¿Qué es lo que le exige mayor responsabilidad? Que es lo más fácil y lo más difícil?(pros y contras del cargo)
Lo más exigente yo lo diría como lo más importante es cumplirle al Gerente Financiero porque todo puede esperar, la contabilidad puede esperar pero al Gerente Financiero si hay que tenerle al día sus cosas, sus facturas, cheques todo, el me dice vea tal cosa, y yo lo que hago es pasársela al momentico porque pues él no tiene mucha paciencia entonces yo por eso es que le tengo sus cosas al día, sus papeles, sus facturas todo, en ese sentido si debo de ser ordenada y organizada para trabajar, en cuanto a responsabilidad yo creo que sería la hora de la llegada la hora de entrada porque personalmente yo pienso que uno llega a las 8 pero aquí la gente llega a meterse al correo a desayunar y empiezan a trabajar a las nueve, yo pienso que si le dicen a uno venga a las nueve uno ya viene a lo que es, más despierto porque descansas más
8. ¿Qué habilidades y conocimientos cree usted que se requieren para ocupar el cargo de Auxiliar Contable?
Pues debe ser una persona que como mínimo tenga conocimientos de contabilidad, que sea una persona que si no es organizada por lo menos sepa dónde encontrar las cosas rápidamente, que si le piden un papel lo encuentre de una o si le piden a uno algún documento saber donde esta, y pues también ser alguien que se sepa controlar porque por ejemplo los que trabajan en los bancos hay algunos que uno llama y lo ponen a voltear a uno y no le dan respuesta rápido entonces hay que ser paciente en ese sentido, haber que más, también pues que sea una persona que sepa manejar el computador, el internet pues porque aquí todo lo trabajamos en red se envía mucha información al correo de contabilidad entonces hay que estar pendiente de eso
9. ¿podría usted contarme acerca de sus funciones?(Mostrar funciones)
Jummm son un poco pero pues voy a empezar: (risas) yo aquí hago los cheques, hago la creación de los proveedores, la liquidación de la nomina, las afiliaciones a las prestaciones sociales, archivo los contratos en las hojas de vida, manejo el control de crédito de los gerentes, atiendo las inquietudes de los operarios en cuanto a las prestaciones sociales cuando vienen a preguntarme por las afiliaciones archivar todos los documentos relacionados con las prestaciones sociales, créditos, recibos etc etc etc…
10. ¿podría contarme un problema frecuente, o el problema más grave que se presentó en su área de trabajo el cual logro una solución satisfactoria (describirlo)
a. que hizo usted para que ese problema se resolviera de manera adecuada
b. quienes estaban involucrados (detallar)
yo no manejo los problemas, los problemas directamente los maneja el contador o el Gerente Financiero porque pues si se presenta un problema yo le digo al Gerente
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Financiero que es mi jefe para darle solución al problema porque pues digámoslo así aquí manejo lo que tenga que ver con la plata de ellos, con sus cuentas y sus créditos entonces es más directamente con ellos yo solo cumplo en hacer lo que me pidan y pasarle los informes de cierre de mes y las cosas al Gerente Financiero que son prioritarias” recuerdo que un día llamo un proveedor a cobrarnos una plata y ese señor estaba como bravo entonces me empezó a decir “vea cuando es que me van a pagar que yo no sé qué y pues el señor tenía como afán y me hablaba rapidísimo pero pues yo le entendí y de una lo repetí a mi misma y lo escribí tal cual para que no se me olvidara y luego le di la razón al Gerente Financiero y menos mal si le dije bien lo que era y no mal interprete y pues desde ese día yo le digo las cosas a mi jefe tal cual me las dicen y me organizo para decírselas para no ir a confundir información o decirle lo que no es.
11. ¿Cómo se podría mejorar del cargo de Auxiliar Contable?
Para mejorar el cargo algo que se podría hacer es que cada quien tenga sus herramientas de trabajo porque es muy maluco por ejemplo que como aquí hay una sola grapadora entonces uno la presta y si la necesito me toca bajar por ella entonces si cada puesto tiene sus cosas es mejor
ANEXO No 06
(Auxiliar Crédito y Cartera)
Nombre: Andrea Edad: 30 años Estado Civil: Casada
1. ¿Has estudiado? ¿Qué estudios tiene?
Bachiller y técnico en auxiliar contable, ahora estoy haciendo unos cursos contables virtuales del Sena
2. ¿hace cuanto tiempo trabaja para La Organización?
Desde el 2003
3. ¿hace cuanto ocupa el puesto de Auxiliar Crédito y Cartera?
Desde que llegue a la empresa
4. ¿A quién debe informar usted sobre sus tareas?
Al Gerente de Mercadeo y Ventas
5. ¿Quiénes le deben de informar a usted?
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Pues los vendedores me deben de informar a mí sobre las consignaciones, ósea paga el cliente y ellos me deben de informar a mí para poder seguir agilizando la cartera por ejemplo que un cliente haga un pedido y digamos a mí el vendedor no me informo sobre la consignación de que el cliente está al día entonces no se le haría el despacho a ese cliente todo por la falta de comunicación de los vendedores conmigo si me entiende seria como eso. Otro que me debe informar a mi es el Jefe de Bodega cuando yo voy hacer una nota crédito el Jefe de Bodega me pasa el documento para poderla digitar porque si él no me pasa el documento yo hago de cuenta de que no tengo ninguna nota crédito por hacer mmm no se digamos un cliente que me llame a decirme que la factura quedo mal realizada, digamos que salió mal el IVA o mala la Retefuente entonces hay que cambiarlo
6. ¿Qué cualidades y habilidades tienes para estar en ese puesto?
yo tengo buena memoria, por ejemplo para recordar los nombres de los clientes, números de teléfonos de los clientes ya algunos me los sé de memoria, también cuando tengo que dar alguna solución o mejor alguna información de una mercancía al cliente la doy pues de una, creo que cuando contesto el teléfono contesto de una manera educada y pues si dejan el mensaje a la persona que es pues le doy el mensaje, qué mas, también pues uno tiene que saber de manejos contables, saber de sistemas un poquito para manejar el computador bien
7. ¿Qué es lo más exigente de ser Auxiliar de Crédito y Cartera? ó ¿Qué es lo que le exige mayor responsabilidad? Que es lo más fácil y lo más difícil?(pros y contras del cargo)
todo es exigente porque uno tiene que estar concentrado en lo que está haciendo para evitar errores, para mí por ejemplo entre las cosas que son exigentes es el cierre de cartera porque de ahí depende lo que se le debe de cobrar a los clientes que se debe de cobrar y pues si yo cierro cartera entonces ya se puede cerrar contabilidad porque donde yo me demore entonces también atraso a contabilidad para que haga su cierre y eso tiene un tiempo entonces uno tiene que pensar hacer sus cosas a tiempo para no atrasar a los compañeros y pues eso yo le diría trabajar en equipo porque somos un proceso y si yo fallo hago que los demás paren y se para el proceso
8. ¿Qué habilidades y conocimientos cree usted que se requieren para ocupar el cargo de Jefe de Inyección?
Habilidades pues que sea una persona que sea educada con las personas porque aquí uno habla mucho con los clientes entonces hay que saber cómo tratarlos, hay que conocer el sistema para mirar las facturas y saber corregir los errores que se presenten, pues la persona debe de saber sobre consignaciones, saber cobrar digámoslo así no dejarse enredar por el cliente sino que si uno va cobrar saberle decir las cosas y que al cliente le quede claro que uno les está cobrando y así poderles brindar nuevamente el servicio si se encuentran al día en sus pagos, que más, pues por ejemplo como usted ve este puesto uno tiene que estar pendiente de la puerta recibir la correspondencia, contestar el teléfono hay que estar pendiente de
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muchas cosas en un momentico y si uno tiene el celular aquí mantenerlo visible pero que no se lo vayan a coger a uno algún mensajero que entre y que tal uno todo elevado, hay que estar pendiente de todo
9. ¿podría usted contarme acerca de sus funciones?(Mostrar funciones)
Pues entre las funciones que yo hago son: hacer cobro a los clientes, bloqueo de clientes, manejo y control de la cartera de la empresa, hago también los recibos de caja, análisis de solicitud de crédito, liquidación comisiones vendedores y el manejo de cheques y efectivo son de las que recuerdo así ahorita ah y pues también estoy pendiente del teléfono, pendiente de la puerta, recibir a los mensajeros y la correspondencia.
10. ¿podría contarme un problema frecuente, o el problema más grave que se presentó en su área de trabajo el cual logro una solución satisfactoria (describirlo)
a. que hizo usted para que ese problema se resolviera de manera adecuada
b. quienes estaban involucrados (detallar)
si a mí me llama un cliente y me dice “mire es que lo que pasa es que en esta factura le quedo mal el IVA y pues yo miro en el sistema y si la puedo cambiar pues yo la modifico, ya solucione el problema y pues le envió esa factura al cliente por correo, cuando un cliente llama y el Asistente de Mercadeo y Ventas está ocupado y me dicen a mi “mire es que la mercancía no me ha llegado entonces yo ingreso al sistema y miro la factura sino miro la guía y ya, tratar de resolver a tiempo uno le dice al cliente mire espere yo llamo a la transportadora y averiguo entonces uno les averigua el numero de guía y ya le solucione el problema entonces uno les dice vea “su pedido salió tal día y le va llegando a los tres días aproximadamente dependiendo de la ciudad” si ya se demora más de ocho días entonces uno les dice que llamen a la transportadora o uno mismo llama a la transportadora a averiguar qué fue lo que paso con la mercancía, porque no ha llegado
11. ¿Cómo se podría mejorar del cargo de Auxiliar de Crédito y Cartera?
No la verdad me parece que nada, de pronto el computador y la cosedora porque de resto todo lo tengo
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ANEXO No 07
(Asistente de Mercadeo y Ventas)
Nombre: Cristopher Edad: 28 años Estado Civil: Soltero
1. ¿Has estudiado? ¿Qué estudios tiene?
Bachillerato y actualmente estoy terminando materias de 10mo semestre de Administración de Empresas
2. ¿hace cuanto tiempo trabaja para La Organización?
Desde febrero de este año, como 7 meses más o menos
3. ¿hace cuanto ocupa el puesto de Asistente de Mercadeo y Ventas?
Siempre, desde que entre
4. ¿A quién debe informar usted sobre sus tareas?
Al Gerente de Mercadeo y Ventas
5. ¿Quiénes le deben de informar a usted?
Los vendedores
6. ¿Qué cualidades y habilidades tienes para estar en ese puesto?
Yo creo que capacidad de relacionarme con la gente, hay que ser educado tanto con los clientes como con los vendedores, hay que tener conocimientos en sistemas para manejar el correo y el programa de aquí de la empresa. El otro día llamo una señora muy alterada porque no le llegaba la mercancía, no hacía más que alegarme como si yo tuviera la culpa y pues lo que hice fue escucharla, busque la guía de despacho y luego llame a la transportadora a ver qué había pasado con la mercancía y efectivamente había un problema en el despacho de la aerolínea así que llame nuevamente a la señora y le informe de lo que estaba pasando
7. ¿Qué es lo más exigente de ser Asistente de Mercadeo y Ventas? ó ¿Qué es lo que le exige mayor responsabilidad? Que es lo más fácil y lo más difícil?(pros y contras del cargo)
Lidiar con los clientes, pues hay personas que son groseras y uno tiene que ser calmado no exaltarse con ellos sino tratarlos de calmar y darles respuesta a sus inquietudes, preocupaciones y problemas. Otra cosa es quedarle bien a todos los clientes que ese sería el ideal pero pues es difícil tenerlos satisfechos a todos eso es
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muy exigente porque pues no depende de mí como tal pueden ser problemas de calidad, problemas de transporte, así como el problema que te conte es un problema más o menos frecuente, uno en el momento siente como el calorcito porque pues que le hablen feo a uno eso te calienta te va dando rabia pero pues son gajes del oficio ahí toca respirar, escuchar a la gente, escribir su problema y pues mirar a ver si le puedo dar solución, sino pues le digo a mi jefe sobre lo que está pasando.
8. ¿Qué habilidades y conocimientos cree usted que se requieren para ocupar el cargo de Asistente de Mercadeo y Ventas?
Para ocupar este cargo debe ser una persona paciente, con capacidad de dialogo tanto con los clientes, vendedores, operarios y jefes, debe tener conocimientos como te dije en sistemas para poder manejar la información dentro de la empresa y por fuera, también hay que saberse expresar porque como los clientes están llamando todo el tiempo uno debe de saber darle las razones al jefe ser claro me refiero para no llegarlo a confundir. Este cargo exige que la persona pueda contestar el teléfono, atender la puerta, recibir al mensajero anotar una razón todo eso puede ocurrir en un minuto y uno debe de saber cómo manejar esa situación, ser ágil entonces hay que ser hábil para eso, no azararse y atenderlos a todos adecuadamente, ser organizado porque como uno lo están llamando diferentes clientes con pedidos, reclamos y todo hay que ser organizado con la información porque después va y uno da una razón que no es o dice lo que no es mejor dicho trocar esa información es algo delicado
9. ¿podría usted contarme acerca de sus funciones?(Mostrar funciones)
sobre mis funciones como ya te dije un poco yo aquí soy todero: contesto el teléfono, estoy pendiente de la puerta si la Auxiliar de cartera no está recibo a los mensajeros y clientes que vienen aquí, controlo las ventas de los vendedores y les doy la información de ventas semanal, recibo la llamada de los clientes y les colaboro con sus inquietudes y otras más, algo muy importante es mi agenda ya que allí registro todas las llamadas y escribo bien las razones porque si llego a darle mal la información a mi jefe o llego a trocar la información eso es delicado entonces hay que organizar bien todo llevar las llamadas diariamente cosa que si él me pregunta le puedo decir que clientes llamaron, que dijeron exactamente para darles prioridad a los más urgentes
10. ¿podría contarme un problema frecuente, o el problema más grave que se presentó en su área de trabajo el cual logro una solución satisfactoria (describirlo)
a. que hizo usted para que ese problema se resolviera de manera adecuada
b. quienes estaban involucrados (detallar)
Pues el mayor problema que se ha presentado así fue hace como 15 días un cliente que es de Ecuador nos estaba llamando porque hacía dos semanas había hecho el pedido y no le llegaba para nada y pues claro esta cliente era llame y llame y pues el problema no era de nosotros como tal sino de la transportadora así que hable con mi jefe (Gerente de Mercadeo y Ventas) y nos toco cambiar de transportadora porque
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estaban muy demorados y ya la otra transportadora si le envió el pedido al cliente y ya se arreglo el problema.
11. ¿Cómo se podría mejorar del cargo de Asistente de Mercadeo y Ventas?
El cargo se podría mejorar, yo teniendo mis herramientas de trabajo, un computador un poco más rápido, en cuanto a esto yo le he dicho al Gerente de Mercadeo porque él me dice a veces “ve haceme una lista de empaque que esto ya sale y bájame tal información y pues este computador hay que ponerlo es hacer cosa por cosa porque si no se traba entonces los procesos son lentos, yo le dije a él que por lo menos le metieran más memoria pero pues quedo en palabras igual ya sabe y le genere la inquietud, otra cosa también que la transportadora fuera más responsable para la entrega de los productos porque siempre el que recae eso es conmigo para que yo solucione o agilice el proceso de la entrega de los productos, ósea cuando uno llame a la transportadora tenga una respuesta inmediata porque ellos voltean mucho para decirle algo a uno en cuanto a la mercancía, y de pronto tengo el cliente en la línea esperando razón inmediata. Entonces hay que decirles a ellos que me den respuesta a lo que les pregunte.
ANEXO No 08
(Jefe de Planta)
Nombre: Walter Edad: 40 años Estado Civil: casado
1. ¿Has estudiado? ¿Qué estudios tiene?
Bachillerato y dos cursos en el SENA (Mecánica Industrial e instrucción de perfiles)
2. ¿hace cuanto tiempo trabaja para La Organización?
19 años cumplí ahora el 20 de mayo
3. ¿hace cuanto ocupa el puesto de Jefe de Planta?
Como jefe de planta estoy hace dos años pero pues yo he trabajado cortando, troquelando, operario de inyección
4. ¿A quién debe informar usted sobre sus tareas?
A los gerentes de mercadeo y producción
5. ¿Quiénes le deben de informar a usted?
Operarios
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6. ¿Qué cualidades y habilidades tienes para estar en ese puesto?
conozco de los procesos mmm hay que saber tratar a la gente para evitar problemas y saberles decir las cosas cuando estén haciendo algo que no es o no lo estén haciendo bien, por ejemplo con los nuevos pasa mucho que se equivocan pero pues eso es normal mientras aprenden pero si uno llega a decirles “vea hágalo bien”, “vea eso no se hace así, es que esta ciego o que” un jefe de ese tipo aburre al que sea, yo por ejemplo no lo aguantaría entonces por eso yo soy como me gustaría que me mandaran, hablo con ellos, los escucho, los corrijo cuando tengo que hacerlo y ser clarito para decirles las cosas para evitar malos entendidos
7. ¿Qué es lo más exigente de ser Jefe de Planta? ó ¿Qué es lo que le exige mayor responsabilidad? Que es lo más fácil y lo más difícil?(pros y contras del cargo)
responsabilidad por la gente porque todos los operarios me informan a mí y manejar gente no es fácil pero así lo más exigente es producción y calidad ya que la gerencia le exige a uno la producción que el gancho salga bien, con buena calidad y pues hay que decirle a los operarios lo que los jefes quieren, uno siente que eso es una orden pero la idea es transmitirla como una necesidad, de que ellos sientan de que hay que hacerlo bien porque así ganamos todos, cuando a mi me dicen algo asi lo que yo hago es decirles “muchachos la idea es que vamos a cumplir con este pedido que es urgente así que vamos a ponernos las pilas porque este cliente es exigente así que los necesito concentraditos
8. ¿Qué habilidades y conocimientos cree usted que se requieren para ocupar el cargo de Jefe de Planta?
Habilidades pues saber de mecánica de producción, y los procesos que se manejan en la empresa, también hay que ser recursivo ósea capaz de resolver los problemas que se le presenten con lo que hay y no estancarse
9. ¿podría usted contarme acerca de sus funciones?(Mostrar funciones)
No pues todas, vea yo llegó abrir la puerta, manejar la hora de entrada y salida de la gente, supervisar lo que es inyección, arreglo de moldes, supervisar troquelado montar y arreglar los troqueles y lo mismo extrusión tanto en producción como en maquina hacerles los arreglos a las maquinas cuando se presenta un problema digámoslo así “Fácil de resolver” pero pues cuando ya es algo eléctrico ahí si hay que llamar al especialista ah y también estar pendiente de las herramientas del taller
10. ¿podría contarme un problema frecuente, o el problema más grave que se presentó en su área de trabajo el cual logro una solución satisfactoria (describirlo)
a. que hizo usted para que ese problema se resolviera de manera adecuada
b. quienes estaban involucrados (detallar)
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Este año por ejemplo un pedazo de varilla que se quedo atorado en la inyectora en la Weltec entonces se trabo el tornillo, igual yo lo saque pero yo desarme toda la maquina la volvimos armar (con ayuda del jefe de Inyección) y el temor era que al armarla no quedara otra vez igual y de pronto quedara mal la maquina pero la armamos otra vez y quedo en perfecto estado
11. ¿Cómo se podría mejorar del cargo de jefe de planta?
Arreglar los moldes, los montajes porque en eso estamos mal yo pienso más bien que sería realizar un mantenimiento preventivo en general en cuanto a maquinas como a moldes porque así se estresa uno menos porque por ejemplo con un molde arreglado lo monta uno y uno sabe que va a la fija y así la producción no fallaría y se podría cumplir con lo que ellos quieren el otro día cuando teníamos el encargado de los moldes la producción se mantenía bien sin inconvenientes y por ejemplo yo no tenía que estar ahí encima de los operarios arreglándoles los inconvenientes con la maquina cuadrándoles parámetros sino que como el molde estaba bueno la maquina trabajaba bien uno la ajustaba y ya listo salía
12. ¿Qué habilidades y conocimientos deben de tener los operarios de inyección, troquelado y extrusión?
Pues por ejemplo en inyección tiene que tener mucha habilidad, alguien que sea ágil con las manos pues porque ahí la maquina es la que le da el ritmo a uno y pues hay que recoger el gancho separarlos, quitarles la rebaba y colgarlos para que se enfríen y luego empacarlos, pero en términos generales deben de ser personas recursivas como te digo que no se estanquen por cosas sino que le digan a uno posibles soluciones a un problema y si uno lo ve que está bien autorizarlo. En troquelado también debe ser una persona ágil no debe ser una persona muy quieta o muy dormida porque las personas así por cualquier cosita te paras, en conocimientos los operarios pues haber en este momento el jefe de inyección y mi persona vamos a recibir capacitaciones de alguien especializado y pues lo que aprendamos nosotros se lo vamos a decir a los operarios pues para mejorar la producción y que las maquinas sean operadas de una manera adecuada. En cuanto a aptitudes los operarios deben ser concentrados porque pues como te digo las maquinas le dan el ritmo de trabajo y para que puedan cumplir con las metas de producción, tienen que ser personas serias pues que en verdad quieran trabajar y pues que no sean groseros con uno y con los mismos compañeros para que trabajen mejor
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ANEXO No 09
(Jefe de Inyección)
Nombre: Jair Edad: 28 años Estado Civil: Unión Libre
1. ¿Has estudiado? ¿Qué estudios tiene?
Bachillerato y dos cursos de inyección en el SENA
2. ¿hace cuanto tiempo trabaja para La Organización?
Desde el 2002 hasta el 2005 y luego desde el 2007 hasta ahora
3. ¿hace cuanto ocupa el puesto de Jefe de Inyección?
Desde Enero de 2009
4. ¿A quién debe informar usted sobre sus tareas?
Al Gerente de producción y al Gerente de Mercadeo y Ventas
5. ¿Quiénes le deben de informar a usted?
El Jefe de Planta y los Operarios
6. ¿Qué cualidades y habilidades tienes para estar en ese puesto?
Soy una persona comprometida con mi trabajo, porque digo comprometida, porque pues cumplo con los horarios, me preocupo por las producciones, porque las producciones estén saliendo bien, también soy responsable y más teniendo personas a cargo hay que ser responsable por la producción cuando veo que no vamos a cumplir digamos que llevamos un 80% de producción y nos faltan un 20% para alcanzar la meta me preocupo y pienso haber que alternativa o que se podría hacer para cumplirla porque ese es mi objetivo. Soy estricto pero amable porque si no le cogen bronca a uno, pues por ejemplo con los operarios les exijo producción, les exijo calidad, estoy pendiente de ellos mirando cómo van
7. ¿Qué es lo más exigente de ser Jefe de Inyección? ó ¿Qué es lo que le exige mayor responsabilidad? Que es lo más fácil y lo más difícil?(pros y contras del cargo)
De lo más exigente de mi cargo es exigirle a los operarios buena calidad es lo más exigente porque pues ellos dicen que es que uno molesta mucho, porque estoy ahí pendientes de cómo están haciendo las cosas y si están haciéndolas mal los corrijo y les digo como se deben de hacer. Yo cuadro las maquinas pero pues si de pronto
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ellos ven que el gancho está saliendo con mucha rebaba o mocho ellos pueden cambiarle la presión porque saben cómo funciona la maquina y si uno ve que siguen y siguen cometiendo el mismo error hay que preguntarles cómo es que están trabajando y porque no han corregido el error, hubo una ocasión que estábamos trabajando en el gancho adulto y tenía dos operarios nuevos y pues se equivocaban, dejaban los ganchos con rebabas así que les dije muchachos se hace así, asa y luego volví y seguían cometiendo el mismo error entonces les volví a decir recordándoles la importancia de la calidad y que teníamos tiempos limites para cumplir con la producción entonces que por favor fueran más cuidadosos y le pusieran más cuidado a lo que estaban haciendo.
8. ¿Qué habilidades y conocimientos cree usted que se requieren para ocupar el cargo de Jefe de Inyección?
uno les dice a ellos vea haga tal cosa pero pues no como hablándoles feo ni nada de eso sino que se les dice ve mejor hagamos esto para que no se sientan regañados ni que piensen de que uno les está dando gallina todo el tiempo porque eso los aburre, entonces uno tiene que saberlas tratar y pues con los nuevos hay que ser más paciente aun pues porque no saben de los procesos entonces mientras le cogen el ritmo uno les explica está más pendiente de ellos, les dice como se hace y pues de pronto los nervios hacen que al principio vayan flojitos pero luego le van cogiendo el tiro, hace poco me sentí más contento porque nos faltaba poco para la meta y pues yo les dije a ellos muchachos vamos que si vamos alcanzar a cumplir la meta nos falta poco y pues gracias a Dios y que los muchachos se entusiasmaron logramos sacar la producción a tiempo y todo
9. ¿podría usted contarme acerca de sus funciones?(Mostrar funciones)
Arreglar pines si se daña, me toca brillar el molde también molinar me toca preparar material, montar los moldes, cuadrar moldes remplazar a los operarios en las maquinas mientras ellos están almorzando
10. ¿podría contarme un problema frecuente, o el problema más grave que se presentó en su área de trabajo el cual logro una solución satisfactoria (describirlo)
a. que hizo usted para que ese problema se resolviera de manera adecuada
b. quienes estaban involucrados (detallar)
Ahora tengo un problema por ejemplo con la maquina Asian que esta descuadrada pero pues yo no puedo cuadrarla bien ahí está trabajando a medias quedaron de llamar a alguien que sabe de esa máquina y me va a explicar para cuadrarla bien ojala venga para que me diga como es.
11. ¿Cómo se podría mejorar del cargo de Jefe de Inyección? Y
Yo le otro día estaba pensando en eso porque yo hago aquí muchas cosas y no me queda tiempo para todo, entonces ahí si me toca organizar y digámoslo así,
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repartirme entre lo que hago y ayudarle a los operarios si se presenta un problema lo ideal sería tener un colaborador porque mientras yo estoy recibiendo material, mi compañero me puede estar ayudando a molinar y a reemplazar a la persona de la inyectora. Porque por ejemplo para un operario es difícil que el operario trabaje en la maquina, moline y organice a la vez y eso no lo entienden los jefes ellos creen que es fácil y se puede pero no, en ese sentido yo les ayudo mucho a ellos, ayudarles cuando los veo que están muy atareados, claro si yo tengo tiempo de una les ayudo
ANEXO No 10
(Jefe de Bodega)
Nombre: Alfonso Edad: 38 años Estado Civil: Casado
1. ¿Has estudiado? ¿Qué estudios tiene?
Primer Semestre de Ingeniería Industrial (Universidad Autonoma de Occidente)
2. ¿hace cuanto tiempo trabaja para La Organización?
3 años 4 meses
3. ¿hace cuanto ocupa el puesto de Jefe de Bodega?
Siempre, desde que me contrataron
4. ¿A quién debe informar usted sobre sus tareas?
Al Gerente de Mercadeo y Ventas
5. ¿Quiénes le deben de informar a usted?
Jefe de Planta, Jefe de Inyección y el asistente de bodega
6. ¿Qué cualidades y habilidades tienes para estar en ese puesto?
Soy una persona organizada y rigurosa en mis cosas, por eso llevo un control por escrito de lo que hago, de lo que entrego para evitar problemas, soy estricto, por eso he tenido problemas porque la gente no entiende y piensa que uno es jodido, por ejemplo con los de planta hay que ser claritos para decirles las cosas o si no se la montan a uno por ejemplo si a mí me dice el Jefe de Producción “necesito las ordenes ya” yo les digo a ellos “mijo necesito esa producción o si no hay memorando” si ve entonces yo soy el malo, o también pasa con la cinta por ejemplo cuando se les acaba yo les digo: “tráigame el rollo usado y yo les doy el rollo nuevo” pues para ahorrar y no mal-gastar la cinta
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7. ¿Qué es lo más exigente de ser Jefe de Bodega? ó ¿Qué es lo que le exige mayor responsabilidad? Que es lo más fácil y lo más difícil?(pros y contras del cargo)
Tener la bodega funcional, que es funcional que les entregue materia prima, recibo producción, estoy pendiente de los despachos la bodega es difícil que este organizada pero hago lo que puedo en la medida de lo posible, algo que es muy exigente es que uno no se vaya a equivocar con los despachos eso si hay que tenerlo claro porque que tal que yo mande tal gancho al cliente y que ese no sea, ahí me gano mi problema entonces en ese sentido debo ser organizado con mis cosas, tratar de que las cosas marchen y evitar los errores al máximo, claro que si uno es ordenado las cosas salen bien por eso yo por ejemplo organizo mi tiempo, apenas llego digitar producciones, luego que organizar la bodega y si me entregan lista de despacho ponerme a organizar el pedido para que salga lo más pronto posible
8. ¿Qué habilidades y conocimientos cree usted que se requieren para ocupar el cargo de Jefe de Bodega?
Un Jefe de Bodega debe ser una persona con conocimientos básicos en matemáticas, debe ser una persona organizada, estricta y responsable
9. ¿podría usted contarme acerca de sus funciones?(Mostrar funciones)
La metodología esta de la siguiente forma: de 8 a 11:30 a.m. recibir producción del día anterior, todo lo que es producción tanto inyección, troquelado y extrusión y entregarles materia prima para que funcionen las próximas 24 horas, en el transcurso de la mañana saldrán cosas para despacharle al mensajero las diligencias de aquí de Cali, después de la hora del almuerzo más o menos hacia la una de la tarde me están entregando las listas de empaque, es lo ideal no, aunque a veces pasa que se demoran mucho o me las entregan muy temprano que me pasan las listas de empaque y me pongo a revisar y empacar lo que se va ir pa transportadora a grandes rasgos es: medio día con planta y medio día con transportadora. Más o menos 4 y media y 5 de la tarde se está despachando la transportadora y de ahí en adelante entregarle lo que son insumos no de materia prima sino insumos para que las maquinas funcionen por ejemplo los cauchos, las cintas, las cajas, las bolsas estas son cositas anexas a la producción, eso se los paso ya cuando me voy a ir para que trabajen bien los de trasnocho
10. ¿podría contarme un problema frecuente, o el problema más grave que se presentó en su área de trabajo el cual logro una solución satisfactoria (describirlo)
a. que hizo usted para que ese problema se resolviera de manera adecuada
b. quienes estaban involucrados (detallar)
Mi gran problema es la falta del computador en esta área porque por eso yo me atraso en el trabajo, les he pedido muchas veces a los gerentes que me den así sea uno viejito pero pues no, es que un problema que tenemos aquí y es la energía
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porque vea yo tuve computador pero aquí la energía baja y sube pues por las maquinas que se manejan y eso me quema el computador entonces yo tengo que ir al computador del Gerente de Producción mientras el llega voy digitando mis facturas y mis cosas porque no hay de otra. Un problema así que yo logre resolver haber, por ejemplo cuando hay que mandar las tirillas y de pronto el Gerente de Mercadeo no está entonces yo miro y como yo ya conozco el cliente yo sé que hay que mandarle la tirilla así, de esta calidad si me entiende o con los ganchos que por ejemplo hay bolsas que ya están viejitas entonces uno sabe a qué cliente se le puede enviar la mercancía así y cual no pues porque hay clientes que son muy exigentes. Hubo un problema que día que se necesitaba despachar urgente unos ganchos y el mensajero no estaba y pues yo tome la decisión de irlos a entregar cuando fue que me llamó el Jefe de Producción y me dice: “Vos ¿por qué te fuiste? ¿Quién te autorizo a salir de la empresa? Entonces son cosas que uno trata de solucionar y lo hice pero pues uno está atado a lo que digan ellos
11. ¿Cómo se podría mejorar del cargo de Jefe de Bodega?
Comprando un computador ya que aquí no se maneja un inventario en línea y los jefes no saben lo que tengo en bodega entonces por eso yo anoto todo en el cuaderno para llevar el control y ellos me mantienen llamando a preguntar vea cuánto hay de gancho negro vea que tal cosa y yo pierdo mucho tiempo en eso porque lo lógico sería que los jefes se metieran desde sus computadores y pudieran ver lo que hay realmente en la bodega sin estar preguntándome y así yo podría invertir ese tiempo en otras actividades porque vea como esta bodega, hay mucho por hacer
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ANEXO No 11
(Técnico de Mantenimiento)
Nombre: Camilo Edad: 22 años Estado Civil: unión libre
1. ¿Has estudiado? ¿Qué estudios tiene?
Bachiller técnico, y cursos en el SENA sobre inyección
2. ¿hace cuanto tiempo trabaja para La Organización?
2 meses
3. ¿hace cuanto ocupa el puesto de técnico de mantenimiento?
2 meses
4. ¿A quién debe informar usted sobre sus tareas?
Al Gerente de producción aunque le informo de lo que hago al Jefe de Planta e Inyección
5. ¿Quiénes le deben de informar a usted?
El jefe de inyección que me dice sobre los moldes y el Jefe de Planta también me dice que le trabajemos al molde para mejorar el proceso
6. ¿Qué cualidades y habilidades tienes para estar en ese puesto?
Debe de conocer el molde, las maquinas, el sistema de las maquinas ya que hay maquinas automáticas y semiautomáticas y uno debe de conocer cómo funcionan, a mi por ejemplo si me ponen a trabajar en una maquina semiautomática le trabajo aunque me gusta más la automática obviamente, pero pues uno en una maquina semiautomática aprende más porque hay que estar pendiente y cuadrarle los parámetros en cambio la automática es más fácil de operar uno le cuadra digamos la cantidad a producir y la maquina se encarga de la presión, velocidad le da a uno los datos y no uno darle los datos a la maquina si me entiende.
7. ¿Qué es lo más exigente de ser técnico de mantenimiento? ó ¿Qué es lo que le exige mayor responsabilidad? Que es lo más fácil y lo más difícil?(pros y contras del cargo)
Lo más exigente es que la producción salga bien pues eso depende de cómo estén los moldes porque un molde al estar en mal estado digamos que este golpeado,
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sucio pues los ganchos no salen bien salen con mucha rebaba y pues eso hace que los operarios trabajen más pero pues si yo les hago buen mantenimiento a los moldes dejándolos listicos pues para producción, todo les va salir bien no van a tener que estar parando la maquina y cuadrando el molde sino que de una yo lo lijo, le hago lo que le tenga que hacer lo instalan y los ganchos salen bien
8. ¿Qué habilidades y conocimientos cree usted que se requieren para ocupar el cargo de técnico de mantenimiento?
Yo por ejemplo conozco de moldes, de cómo funcionan las maquinas para poderles hacer el mantenimiento bien, lo que si tengo bien definido es que me fijo mucho en el detalle de los moldes porque hay cosas que son mínimas en el cuadre del molde entonces debe mirar bien que es lo que está fallando en el molde para que el gancho deje de salir con defectos hay que controlar entonces los procesos y sobre todo trabajar para que la producción salga bien 9. ¿podría usted contarme acerca de sus funciones?(Mostrar funciones)
Mantenimiento de moldes y también cuadre de procesos, montar y desmontar, entregar la maquina lista para producir
10. ¿podría contarme un problema frecuente, o el problema más grave que se presentó en su área de trabajo el cual logro una solución satisfactoria (describirlo)
a. que hizo usted para que ese problema se resolviera de manera adecuada
b. quienes estaban involucrados (detallar)
Pues hasta ahora no se me ha presentado un problema grave pero pues lo que más se presenta es que los moldes están golpeados y en las inyectoras eso hace que el gancho salga con mucha rebaba pero pues ya algunos los he arreglado
11. ¿Cómo se podría mejorar del cargo de técnico de mantenimiento?
Los formatos que cuando empecé no se manejaban y pues ya se están implementando eso ha mejorado para el cuadre de procesos ya que anteriormente no se llevaba un control como el historial de la maquina eso ya se está haciendo, yo traje unos formatos de la empresa donde trabajaba y pues la idea es implementarlos aquí para tener un mejor control de las maquinas, ahorita estoy terminando otros formatos el de la asian y de la Dchen para implementarlos en el cargo y mejorar, porque hay mucho que hacer aquí.
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ANEXO No 12
(Operario de Inyección)
Nombre: Anderson Edad: 25 años Estado Civil: unión libre
1. ¿Has estudiado? ¿Qué estudios tiene?
Bachiller e inyección automotriz
2. ¿hace cuanto tiempo trabaja para La Organización?
Iba a completar los dos años pero me sacaron y volví otra vez en agosto de este año
3. ¿hace cuanto ocupa el puesto de operario de inyección?
Pues yo empecé como oficios varios, después como operario de extrusión y después como operario de inyección, ahí fui aprendiendo por su propia motivación uno pregunta ¿ve cómo funciona esto? ¿Cómo es tal cosa? Y uno viendo aprende también
4. ¿A quién debe informar usted sobre sus tareas?
Al Jefe de inyección o al jefe de planta si de pronto el jefe de inyección no esta
5. ¿Quiénes le deben de informar a usted?
Solo me informan lo que se debe de producir, lo que haiga que hacer
6. ¿Qué cualidades y habilidades tienes para estar en ese puesto?
Yo creo que es que me gusta aprender, aprendí viendo cómo funcionan las maquinas, preguntando ¿Cómo funciona esto? ¿Esto para qué sirve?
7. ¿Qué es lo más exigente de ser operario de inyección? ó ¿Qué es lo que le exige mayor responsabilidad? Que es lo más fácil y lo más difícil?(pros y contras del cargo)
Lo más exigente es la responsabilidad, la concentración pues porque desde un principio desde que uno empieza a trabajar ya sabes cuánto es la producción del día pero pues también eso no depende de uno sino de lo que pase porque puede que uno no cumpla la producción debido al taponamiento de boquillas, tal cosa no sirvió, tal cosa se daño lo que nos han dicho es que si no cumplimos con la producción nos cobran el tiempo que pase entonces quedas debiéndoles, entonces para evitar eso uno tiene que estar concentrado en lo que esté haciendo y hacer las cosas bien
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8. ¿Qué habilidades y conocimientos cree usted que se requieren para ocupar el cargo de operario de inyección?
Tener entusiasmo, todo es concentración y estar pendiente de la producción, conocer de la maquina
9. ¿podría usted contarme acerca de sus funciones? (Mostrar funciones)
Como operario, sacar la producción sacar las cosas limpias (quitar rebaba a los ganchos), buena calidad también dependiendo del gancho te queda tiempo para molinar
10. ¿podría contarme un problema frecuente, o el problema más grave que se presentó en su área de trabajo el cual logro una solución satisfactoria (describirlo)
a. que hizo usted para que ese problema se resolviera de manera adecuada
b. quienes estaban involucrados (detallar)
Los problemas uno le dice al Jefe de Inyección, pero cuando son fáciles uno si los resuelve pues porque uno muchas veces no le da con lo que es porque uno no tiene mucha experiencia como la tiene él. Pero un problema que si se le presenta a uno y que pude resolver fue por ejemplo cuando se quedan los brazos (la maquina) cerrados y no se quieren devolver entonces uno ya sabe más o menos que es lo que tiene que hacer o también que el producto está saliendo malo y uno sabe que tiene que apretar
11. ¿Cómo se podría mejorar del cargo de operario de inyección?
La organización del puesto de trabajo que si digamos uno entrega la maquina limpia así mismo se la entreguen a uno, también la preparación de materiales pues por ejemplo ahí donde estoy se me va acabar el material y pues le toca a uno porque el Jefe de Inyección está muy ocupado resolviendo muchos problemas que se presentan allá entonces a uno le toca aprender de materiales para poner a trabajar la maquina y eso voy hacer apenas termine aquí.
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ANEXO No 13
(Operario de Inyección)
Nombre: Wilson Edad: 38 años Estado Civil: soltero
1. ¿Has estudiado? ¿Qué estudios tiene?
Hasta séptimo
2. ¿hace cuanto tiempo trabaja para La Organización?
Pues temporadas, lo mío siempre ha sido temporadas, este tiempo ha sido lo que más he durado ya llevo nueve meses aquí pero en total ya llevo como 5 años que me conocen.
3. ¿hace cuanto ocupa el puesto de operario de inyección?
Si siempre
4. ¿A quién debe informar usted sobre sus tareas?
Al jefe de inyección y al jefe de planta pues ellos son conscientes de lo que uno hace
5. ¿Quiénes le deben de informar a usted?
No nadies pues a mí me dicen que es lo que debo de hacer en la maquina
6. ¿Qué cualidades y habilidades tienes para estar en ese puesto?
Yo creo que la capacidad de uno, por eso lo tendrán a uno ahí y pues que uno les cumpla con la producción y haga las cosas bien
7. ¿Qué es lo más exigente de ser operario de inyección? ó ¿Qué es lo que le exige mayor responsabilidad? Que es lo más fácil y lo más difícil?(pros y contras del cargo)
Pues ahí seria, mirar la calidad del gancho que uno saca eso es lo más exigente, estar pendiente pues de que salga lo mejor que pueda y sentir de que uno está haciendo las cosas bien porque si no te desmotivas y empezas hacer las cosas mal
8. ¿Qué habilidades y conocimientos cree usted que se requieren para ocupar el cargo de operario de inyección?
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Pues en la maquina se lo esencial, uno tiene que ser rápido para recibir los ganchos, quitarles la rebaba y organizarlos, a mi por ejemplo como le he cogido canchita al manejo de la maquina, mis otros compañeros me preguntan ve mira que esto está fallando tal cosa entonces yo miro y les ayudo a cuadrar la maquina en un momentico porque pues de pronto yo y también estoy en una inyectora entonces no me puedo demorar si mucho un minuto o les explico que botones hundir y que le revise la presión, velocidad cosas así.
9. ¿podría usted contarme acerca de sus funciones?(Mostrar funciones)
Estar pendiente que el gancho salga de buena calidad, ayudar a molinar el gancho malo que sale (separarlo y molinarlo) los que salen buenos empacarlos y listo ahh y también ayudar a montar los moldes.
10. ¿podría contarme un problema frecuente, o el problema más grave que se presentó en su área de trabajo el cual logro una solución satisfactoria (describirlo)
a. que hizo usted para que ese problema se resolviera de manera adecuada
b. quienes estaban involucrados (detallar)
Pues de pronto mucho molde está muy golpeado entonces sale mucho gancho muy sucio pero eso no es cuestión de nosotros, problemas así no
11. ¿Cómo se podría mejorar del cargo de operario de inyección?
Pues yo creo que sería en cuanto al cambio de los guantes ya que los guantes que tenemos ahorita son de muy baja calidad, también los asientos que tenemos son muy bajitos pues por ejemplo para mí eso me da dolor de espalda.
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ANEXO No 14
(Operario de Extrusión)
Nombre: Jaime Edad: 30 años Estado Civil: unión libre
1. ¿Has estudiado? ¿Qué estudios tiene?
El bachillerato no mas, lo que he hecho aquí lo aprendí fue en “pepito perez ltda”, lo que tiene que ver con la maquina, todo lo eléctrico, mecánico. Y pues también lo que aprendí, lo aprendí de unos libros, del man que me enseño me los dio y pues he leído y he aprendido de ahí
2. ¿hace cuanto tiempo trabaja para la organización?
En este momento llevo como un mes, pero en total llevo como 3 años más o menos
3. ¿hace cuanto ocupa el puesto operario de extrusión?
Yo entre aquí como ayudante pues pero pues un operario se retiro y pues entonces ahí ya me ascendieron a operario
4. ¿A quién debe informar usted sobre sus tareas?
Al Jefe de Planta
5. ¿Quiénes le deben de informar a usted?
No nadie
6. ¿Qué cualidades y habilidades tienes para estar en ese puesto?
Yo conozco de la maquina muy bien, eso lo aprendí en la otra empresa que estuve porque aquí en Cali ni siquiera el SENA hace capacitaciones para esa máquina, aprendí de la maquina leyendo en unos libros que me dio mi ex jefe y viendo más que todo, y pues lo que te decía la agilidad manual es muy importante aquí para estar pendiente de la lamina que este saliendo bien que no se vaya a enredar cortarla bien porque de pronto un día me paso que me descuide y claro la lamina no para y se empezó acumular y claro corra para que no se fuera a enredar el material y ahí mismo me puse a cortar la lamina más rápido
7. ¿Qué es lo más exigente de ser operario de extrusión? ó ¿Qué es lo que le exige mayor responsabilidad? Que es lo más fácil y lo más difícil?(pros y contras del cargo)
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lo más exigente de mi cargo es que la lamina sea lo más recta posible y pues el calibre porque pues uno debe de saber bien de la presión, temperatura, enfriamiento de los rodillos para poder producir una lamina buena del calibre que ellos piden
8. ¿Qué habilidades y conocimientos cree usted que se requieren para ocupar el cargo de operario de inyección?
Pues, los conocimientos serian en cuanto a la maquina, habilidades seria una persona que sepa cortar la lamina porque la gente que no sabe cortar se le va encocar y enredar eso ahí, hay que tener pues mucha agilidad para estar ahí, también en la maquina hay que saber la proporción de los materiales, y pues en cuanto lo eléctrico, lo mecánico temes que saber digamos que te este saliendo una raya en la lamina debes de saber el porqué para poderla cuadrar porque pues vos digamos sos operario no podemos estar buscando a alguien para que te ayude
9. ¿podría usted contarme acerca de sus funciones?(Mostrar funciones)
En la parte de mecánica he hecho planos, lo que yo hago aquí es cuadrar la maquina, molinar, recibir el material cortarlo en laminas.
10. ¿podría contarme un problema frecuente, o el problema más grave que se presentó en su área de trabajo el cual logro una solución satisfactoria (describirlo)
a. que hizo usted para que ese problema se resolviera de manera adecuada
b. quienes estaban involucrados (detallar)
Pues haber un problema que se haya presentado así, es que por ejemplo el tiempo que me fui, cuando volví me encontré con la maquina toda descuadrada entonces me toco volverla a cuadrar. Y pues eso de cuadrar una maquina extrusora no es fácil más pues que yo soy un operario no mas, no soy un mecánico, un técnico y pues yo sé lo que le pasa a la maquina si le está fallando algo llego y se lo cuadro si me entendes el problema es “el mantenimiento de la maquina” le hace falta pero pues yo te la pongo a trabajar. Incluso aquí contrataron unos eléctricos para que arreglaran un problema del cabezal pues pero pues a mí fue el que me toco hacerles el plano porque ellos trocaron todo eso. Y les decía vea esto va aquí y aquí.
11. ¿Cómo se podría mejorar del cargo de operario de extrusión?
Siempre he pedido una “pinza perimétrica” que mide las temperaturas de todas las cosas, eso sería lo esencial que yo necesitaría ahí para no tener que estar llamando a un eléctrico. Pues en ese cargo yo creo que sería dando capacitaciones pues porque eso le ayuda a uno a mejorar en el cargo y el día de mañana ser digamos un supervisor
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ANEXO No 15
(Operario de Tampo1)
Nombre: Andrea Edad: 29 años Estado Civil: Comprometida
1. ¿Has estudiado? ¿Qué estudios tiene?
2. ¿hace cuanto tiempo trabaja para La Organización?
Hace aproximadamente 9 años
3. ¿hace cuanto ocupa el puesto de operaria de tampo?
Si siempre he trabajado en el cargo, a veces me ponen hacer cositas porque de pronto la maquina está dañada o de pronto no hay nada que hacer allí entonces me ponen ayudar en la bodega o a sellar tallas pero la mayoría del tiempo he trabajado en tampo
4. ¿A quién debe informar usted sobre sus tareas?
Jefe de planta y Gerente de producción nosotros pasamos el informe en las planillas pero pues le preguntamos al Jefe de Planta que es lo que nos toca marcar durante el día
5. ¿Quiénes le deben de informar a usted?
No nadie pues no tengo personas a cargo
6. ¿Qué cualidades y habilidades tienes para estar en ese puesto?
yo pienso que en este puesto lo más importante es la agilidad manual en cuanto al manejo de las tallas y ganchos para montar y desmontar la maquina las marcas y cuadrar la maquina y hay que estar concentrada, el otro día yo estaba como elevada pero pues seguía marcando los ganchos pero era como por inercia cuando ah lio porque perdí la cuenta de cuantos llevaba y me toco hacerle un inventario a los ganchos que ya tenía empacados entonces eso me quito tiempo, por eso es que uno tiene que estar concentrada marcando bien y pendiente de cuantos lleva anotando para no perder la cuenta
7. ¿Qué es lo más exigente de ser operario de tampo? ó ¿Qué es lo que le exige mayor responsabilidad? Que es lo más fácil y lo más difícil?(pros y contras del cargo)
Normal porque las producciones no me parecen que sean tan exigentes, lo normal
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8. ¿Qué habilidades y conocimientos cree usted que se requieren para ocupar el cargo de operario de tampo?
Pues una persona debe de saber montar y desmontar la maquina, como le dije tiene que ser alguien que sea hábil con las manos porque la maquina maneja su ritmo entonces uno debe de estar concentrado y no dejarse alcanzar de la maquina, porque a veces se acelera mucho y nos podemos hasta golpear y todo con la maquina.
9. ¿podría usted contarme acerca de sus funciones?(Mostrar funciones)
Montar y desmontar el clise según el gancho, marcarlos pues según el pedido, también marcar las tallas
De las funciones que realizó pues están: montar y desmontar el clisé, marcar las tallas los ganchos según lo que me pidan.
10. ¿podría contarme un problema frecuente, o el problema más grave que se presentó en su área de trabajo el cual logro una solución satisfactoria (describirlo)
a. que hizo usted para que ese problema se resolviera de manera adecuada
b. quienes estaban involucrados (detallar)
Que yo me acuerde, cuando los ganchos salen muy rayados porque por ejemplo el tintero del marcado de ganchos, se le cayó a alguien entonces los ganchos salen rayados pero de resto no ningún problema he tenido.
11. ¿Cómo se podría mejorar del cargo de operario de tampo?
Yo digo que entre nosotras, siendo más organizadas con las cosas que manejamos allí con el clise, con los tampos con las producciones que marcamos cada una dejándolas organizadas esquinadas de una vez para que al otro día los de bodega solo tengan que entrarlas o despacharlas, ósea mas organización y más compañerismo. Ósea yo por ejemplo cuando trasnocho me queda tiempo entonces con mi compañera metemos los clisés en bolsitas con el nombre pero al otro día las que llegan, por el afán y por la producción yo siento que se asaran y desorganizan las cosas. Otra cosa también es que nos den tiempo para hacerle mantenimiento a la maquina yo el otro día lo hice porque no había nada más que hacer me gaste como 2 horas haciéndole el mantenimiento a la maquina pero ni mas ya no se volvió hacerle mantenimiento y yo le dije al Jefe de Planta que deberían de darnos por lo menos un día a la semana para hacerle el mantenimiento a la maquina
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ANEXO No 16
(Operario de Tampo)
Nombre: Sandra Edad: 38 años Estado Civil: Casada
1. ¿Has estudiado? ¿Qué estudios tiene?
Primaria, bachillerato comercial y un curso en sistemas, hice un curso básico en sistemas en el CECEP hace un año y medio
2. ¿hace cuanto tiempo trabaja para La Organización?
Desde el 2006
3. ¿hace cuanto ocupa el puesto de operaria de Tampo?
Hace unos dos años más o menos y antes de eso trabajaba en papelería pues aquí hacían A-Z
4. ¿A quién debe informar usted sobre sus tareas?
Pues la verdad el Gerente de producción está muy pendiente ahora de la producción pero cuando el no está el Jefe de Planta
5. ¿Quiénes le deben de informar a usted?
Nadie a mí solo me dice que es lo que debo de hacer y producir
6. ¿Qué cualidades y habilidades tienes para estar en ese puesto?
Yo soy cuidadosa con la producción y ágil para manejar la maquina porque pues esas maquinas tienen una velocidad que uno no puede descuidarse para nada porque si te descuidas te asaras y podes hacer las cosas mal, se acuerda el otro día que usted me dijo que tenes que tenía cara de azarada, claro ese día tenía que marcar 10.000 ganchos y la maquina me estaba fallando y eso me azaro mucho porque el ritmo era más lento de lo normal y pues lo que hice fue solo pare almorzar cinco minuticos y hágale para terminar y pues en la tarde no sé después de que la apague ya arranco con buen ritmo
7. ¿Qué es lo más exigente de ser operaria de Tampo? ó ¿Qué es lo que le exige mayor responsabilidad? Que es lo más fácil y lo más difícil?(pros y contras del cargo)
Lo más exigente es la calidad, que le exigen a uno, por ejemplo uno tiene que estar pendiente que no rayen los clises que el marcado salga bien que los ganchos no tengan rebaba, yo mantengo pendiente de eso sobre todo apenas llego miro como me entregan los clises porque si los veo que están rayados o que me van a sacar la
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mano cuando ya esté trabajando entonces le digo al Jefe de Planta para que lo revise y me haga el favor de quemarme otro
8. ¿Qué habilidades y conocimientos cree usted que se requieren para ocupar el cargo de operario de tampo?
Ser cuidadoso, hábil, despierto porque hay personas que son muy distraídas también el cuidado que se debe de tener a la hora de marcar los ganchos o las tallas hay que ser responsable por lo que se produce y se marca para cumplir con lo que le piden a uno
9. ¿podría usted contarme acerca de sus funciones?(Mostrar funciones)
Estampar, marcar los ganchos, marcar las tallas, montar y desmontar los clisés, guardarlos, organizar los tarros de pintura y tablas de moldes.
10. ¿podría contarme un problema frecuente, o el problema más grave que se presentó en su área de trabajo el cual logro una solución satisfactoria (describirlo)
a. que hizo usted para que ese problema se resolviera de manera adecuada
b. quienes estaban involucrados (detallar)
Un problema así que se me haya presentado fue que usted sabe que la maquina funciona por el compresor que le da aire y hace unos días el compresor estaba como molestando la maquina dio un golpe hacia atrás y me levanto el clisé que es donde le digo que donde va la marca, entonces la maquina se lo trajo con tanta fuerza que lo doblo y lo daño eso fue en mi turno de noche y pues eso hubo un reguero de tinta por todas partes y pues el clisé me lo daño y era una marca especial, yo lo sé quemar-revelar entonces yo lo baje y lo queme de nuevo y pude seguir marcando y terminar con la producción, pero no lo hice bien porque yo queme el clisé solamente por un lado y no por el otro pero pues fue por el nerviosismo que tenía ese día pues porque hice lo que tenía que hacer pero no me habían informado que tenía que hacerlo por ambos lados
11. ¿Cómo se podría mejorar del cargo de operario de tampo?
Los clisés que esos son los dolores de cabeza porque se dañan mucho yo creo que es porque le cae polvo y los va rayando y uno a veces no puede ni terminar con el pedido porque como se raya el clisé ya si uno marca salen rayados en los ganchos pero eso pasa más en la maquina que está más cercana a la puerta
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ANEXO No 17
(Operario de Troquelado2) Nombre: David Edad: 24 años Estado Civil: unión libre
1. ¿Has estudiado? ¿Qué estudios tiene?
Sexto de bachillerato he trabajado con moldes más que todo y el troquel
2. ¿hace cuanto tiempo trabaja para La Organización?
Como 5 años y medio
3. ¿hace cuanto ocupa el puesto de operario de troquelado?
Estuve dos años seguidos en troquelado ahora pues estoy donde me pongan algunos días en inyección y otros en troquelado
Pues yo he estado en inyección, troquelado, troquelado de tampón, extrusión
4. ¿A quién debe informar usted sobre sus tareas?
Al Jefe de Inyección y Jefe de planta
5. ¿Quiénes le deben de informar a usted?
No nadie pues a mí los jefes me dicen que hay para hacer y ya
6. ¿Qué cualidades y habilidades tienes para estar en ese puesto?
Saber de troquelados, pues cuando empecé no sabía pero uno con el tiempo va aprendiendo a manejar la maquina, los troqueles y el material, eso se aprende viendo y preguntando ¿cómo se hace?
7. ¿Qué es lo más exigente de ser operario de troquelado? ó ¿Qué es lo que le exige mayor responsabilidad? Que es lo más fácil y lo más difícil?(pros y contras del cargo)
Lo más exigente son los troqueles cuando uno los baja para cambiarlo a otro y toca ajustarlo eso es lo más exigente y los cuadres de la maquina siempre son complicados porque por ejemplo el otro día doña Carmen estaba sacando unas tirillas y pues estaban saliendo malas y pues yo fui ayudarle a cuadrar la maquina pero pues como esas maquinas no son digitales como las inyectoras entonces uno ���������������������������������������� �������������������� �������� ����!������ �� �"#!�� � ��� $������ ���� ����� � � � ������ �� �� ��� �� �%� ���� �������%� ��"������%�
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ahí debe de saber es de medidas, de cuadrar bien las cuchillas eso es lo complicado pero pues uno con la practica ya le coge el tiro y por la parte de la producción de que salga con buena calidad
8. ¿Qué habilidades y conocimientos cree usted que se requieren para ocupar el cargo de operario de troquelado?
Yo creo que la persona como mínimo debe saber de troqueles para no irlos a reventar y pues conocer los materiales para no irlos a mezclar igual hay gente que aprende haciendo cursos pero pues yo creo que lo que más se necesita es la experiencia que es donde más se aprende, uno tiene que estar concentrado en el trabajo, estar pendiente que este saliendo con buena calidad
9. ¿podría usted contarme acerca de sus funciones? (Mostrar funciones)
Cuando uno va cambiar por una referencia pues obviamente toca cambiar el proceso empacar para entregar al de bodega, calibrar los troqueles y recoger lo que sobra para molinarlo
10. ¿podría contarme un problema frecuente, o el problema más grave que se presentó en su área de trabajo el cual logro una solución satisfactoria (describirlo)
a. que hizo usted para que ese problema se resolviera de manera adecuada
b. quienes estaban involucrados (detallar)
el montaje del troquel la primera vez que lo hice yo sabía por lo que había visto al Jefe de Planta hacerlo pero solo ver nunca lo había hecho pero ese día me toco porque el Jefe de planta se había accidentado me dieron la confianza de hacerlo y lo hice bien, también logre cuadrarlo
11. ¿Cómo se podría mejorar del cargo de operario de troquelado?
Con una mejor calidad en el material, que traigan el material cortado o arreglar la máquina de corte porque así como esta eso se mueve para todos lados y el material queda mal cortado, mandar afilar los troqueles porque están viejitos y sale mucha rebaba ya las tirillas salen muy feítas hay que hacerle mantenimiento a las maquinas porque hace rato no se le hace desde que se fue Don Jaime
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ANEXO No 18
Formato rejilla de observación por cargo
CARGO
FUNCIONES DEL CARGO
COMPETENCIAS
DETECTADAS EN ENTREVISTA
COMPETENCIAS DETECTADAS EN
EL LUGAR DE TRABAJO
OTRAS
OBSERVACIONES
-Administrativo u Operativo
Funciones del manual de funciones
Competencias detectadas mientras se realizaban las tareas del cargo
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ANEXO No 19
Formato panel de expertos
Para la realización del panel de expertos, se plantearon una serie de preguntas, las cuales abrieron la discusión en torno al tema de competencias laborales. Esta técnica fue utilizada para la identificación y definición de las competencias generales de la organización.
Preguntas planteadas para el panel de expertos:
1. ¿Qué entiende usted por competencia laboral? 2. ¿Qué entiende usted por modelo de gestión por competencias?
Luego de escuchar las diferentes opiniones acerca de lo que son las competencias laborales y lo que es un modelo de gestión por competencias, se da una explicación más a profundidad acerca de la temática, lo que es un diccionario por competencias, y el por qué realizar el proceso de selección basado en competencias.
• Se invita a pensar a los participantes del panel acerca de:
o ¿Cuáles son los requisitos que debe de tener una persona en términos de conocimientos, habilidades y actitudes para ingresar a la organización?
o ¿Cuáles son las actitudes que deben de tener todos los empleados de la organización?
NOTA: La información brindada durante la reunión del panel de expertos, fue registrada (grabada) con el fin de describir cada uno de los aportes de los participantes. (Ver procedimiento panel de expertos. Pág. 150)
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11. REFERENCIAS
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