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UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales

Curso de Comunicación

I Ciclo

Separata I

Compilador: Dr. Humberto C. Ramos Sánchez

Curso de Comunicación 1


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Prácticamente todos nos comunicamos en el

trabajo. Independientemente, de cuál sea nuestro campo de acción o de; cuánto sepamos sobre él, el conocimiento especializado no basta para garantizar el éxito; las habilidades para comunicarnos también son relevantes. La tabla-1-1 resume los resultados de una encuesta realizada entre 500 administradores de una amplia, gama de

industrias entre ellas, las ventas minoristas, las manufacturas, los servicios y las finanzas—, quienes clasificaron los factores que consideran para contratar a alguien. La habilidad, para manejar la comunicación oral encabezó la lista. Otros estudios han arrojado resultados similares. Algunas investigaciones más resaltan la importancia de la destreza para la comunicación, entre ellas: colaborar en equipo; enseñar a otros; atender a clientes; dirigir; negociar; trabajar considerando la diversidad cultural; entrevistar; escuchar; encabezar juntas de trabajo, y resolver conflictos. Lo anterior explica por qué cerca de 90 por ciento de las compañías estadounidenses ofrecen algún, tipo; de capacitación en habilidades para comunicarse.

Los suscriptores de Harvard Business Review calificaron "la capacidad para

comunicarse" como el factor más trascendental; para hacer más “promovible" a un ejecutivo; esta habilidad, incluso, la consideraron más importante que la ambición, el grado de estudios y la destreza para trabajar arduamente. Las investigaciones realizadas a lo largo de varios decenios han arrojado claramente que la destreza para comunicarse es un elemento medular para los administradores. Un estudio que siguió durante 20 años el avance de un grupo de egresados de maestría de la Universidad de Stanford reveló que los profesionales más exitosos—en términos de sueldo y avance en su carrera— tenían los rasgos de personalidad que distinguen a los buenos comunicadores: afán de convencer, interés por hablar y trabajar con otros, así como una personalidad abierta y ascendente. Cuando eran estudiantes, estos triunfadores desarrollaron su habilidad, para comunicarse a través de cursos que cubrían aspectos como la persuasión, el convencimiento, la negociación y otras formas de oratoria.



Tabla 1 Importancia de las habilidades para

decidir una contratación Clasificación Evaluación de factores / habilidades

1 Comunicación oral 2 Motivación personal 3 Resolución de problemas 4 Toma de decisiones 5 Liderazgo 6 Relaciones humanas 7 Trabajo en equipo 8 Experiencia laboral 9 Administración del tiempo

10 Aspecto personal 11 Comunicación escrita 12 Desempeño académico 13 Creatividad 14 Delegación 15 Varios idiomas

Fuente: Jeanne D. Maes, Teresa G. Weldy y Marjorie L. Icenogle, "Oral Communication Competency in the Workplace", Journal of Business Comunication 34, enero de 1997, pp. 67-80.

Casi todas las carreras requieren de las habilidades para comunicarse y no sólo aquellas que, por lo general, se considera que están orientadas hacia las personas. Por ejemplo, un estudio reveló que los practicantes de los Seis Grandes despachos de contadores pasaban 80 por ciento de su tiempo laboral comunicándose con otros, en forma individual y en grupos. La destreza para comunicarse tiene esta misma importancia en los campos de tecnología avanzada. William Schaffer, gerente internacional de desarrollo de negocios de Sun Microsystems, subrayó lo anterior cuando dijo: "Si pudiéramos decir que existe una cualidad necesaria para triunfar en esta industria, sería la de comunicarse". Jim Richman concordó con esta opinión cuando escribió en The Scientist: "Si diera un consejo, sería que uno jamás puede considerar que se ha entrenado lo suficiente en el desarrollo de la capacidad para comunicarse". Otros expertos en tecnología avanzada apoyan esta afirmación. Más de 90 por ciento de los jefes de personal de 500 empresas estadounidenses dijo que para poder triunfar en este siglo XXI serán necesarias más habilidades para comunicarse.

Tras estudiar las necesidades de cuatro empresas manufactureras de Silicon

Valley, los investigadores descubrieron que los empleados requerían "alfabetización oral —es decir, capacidad para comunicarse—, trabajar en equipo y cambiar velozmente conforme evolucionaba el trabajo". Casi todos los triunfadores reconocen el papel que las habilidades para comunicarse han desempeñado en su carrera. En una encuesta de más de mil trabajadores adultos, 87 por ciento de los encuestados dijo que esa destreza era "muy importante” para su desempeño. (Esta cifra contrasta con el 50 por ciento que dijo que las habilidades para el cómputo eran “muy importantes”.) Cuando les preguntaron a egresados de distintas universidades cuáles capacidades eran fundamentales para el éxito, casi todos mencionaron la comunicación. De hecho, la mayoría afirmó que era más importante que la materia central que habían estudiado en la universidad. Los egresados de maestría calificaron la capacidad para comunicarse con eficacia como la habilidad aislada más útil de sus carreras. En una encuesta de ex alumnos de escuelas de administración, todos los consultados consideraron que las habilidades para la comunicación oral eran “obligadas” o “muy importantes”.

La importancia de la comunicación no resulta extraña si consideramos la

asombrosa cantidad de tiempo que las personas pasan intercambiando mensajes en su trabajo. Un estudio basado en las respuestas de más de mil empleados de las mil compañías de Fortune arrojó que éstos envían y reciben un promedio de 178 mensajes


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales diarios por vía telefónica, del correo electrónico, el fax, los localizadores y la comunicación personal. Algunos expertos han estimado que el ejecutivo promedio de una empresa pasa entre 75 y 80 por ciento de su tiempo comunicándose, es decir, cerca de 45 minutos cada hora.

El trabajo de los empresarios no es el único que depende de una buena

comunicación. Una encuesta de empleadores que supervisan a estudiantes de ingeniería respaldó la importancia de la habilidad. Éstos aseguraron que los talentos más valiosos de los recién contratados incluían la capacidad para trabajar bien en equipo con gente de otras especialidades. El personal técnico que tiene buenas actitudes para comunicase tiene mejores sueldos, y los que no son buenos comunicadores muchas dificultades. El Departamento de Policía de Los Ángeles afirmó que la “mala comunicación” era una de las causas más comunes de la fallas entre sus agentes cuando disparaban. Los investigadores encontraron que la “comunicación empobrecida” era el origen de más de 60 por ciento de los errores médicos reportados, entre los que se incluían decesos, lesiones físicas graves y traumas psicológicos. Una investigación publicada en el Journal of the American Medical Association reveló una importante diferencia entre los médicos que no habían sido acusados de ejercicio incorrecto de su profesión debido a la habilidad para comunicarse de los que tenían denuncias en su contra.

La importancia de comunicarse con eficacia en el trabajo es clara. No obstante,

hasta ahora no hemos dicho nada acerca de que muchas veces esta capacidad marca, de entrada, la diferencia entre ser contratado o rechazado en un empleo. Al preguntarle a 250 patrones “¿Cuáles son las habilidades más importantes de los egresados de universidades?”, la gran mayoría contestó: la comunicación oral y las destrezas interpersonales, y después el trabajo en equipo y la capacidad de análisis. En otra encuesta, mil administradores calificaron la capacidad para hablar y escuchar correctamente como los factores más relevantes para que los egresados encontraran un empleo competitivo, y colocaron estas habilidades por encima de atributos como la competencia técnica, la experiencia laboral y el grado de estudios específico. También se pidió a 400 empleadores que identificaran la primera característica que buscan en los candidatos para un trabajo; su principal respuesta fue “habilidad para comunicarse”. Por último, cuando se solicitó a 170 empresas e industrias que enlistaran las causas más comunes para negarle empleo a los solicitantes, las respuestas más frecuentes fueron “incapacidad para comunicarse” y “habilidades deficientes” en el mismo aspecto.

La esencia de la comunicación

Es más fácil reconocer la importancia de la comunicación que definir este

término. Si analizamos detenidamente lo que ocurre cuando las personas tratan de comunicarse, encontramos algunas pistas que explican por qué algunos intentos tienen éxito y otros no.

El proceso de la comunicación

Independientemente del contexto y la cantidad de gente involucrada, toda comunicación consta de unos cuantos elementos. El proceso de la comunicación es más que la suma de estos elementos; sin embargo, entenderlos nos ayudará a explicar qué ocurre cuando una persona trata de expresar una idea a otras. Emisor El proceso de la comunicación empieza con el emisor, es decir, la persona que transmite un mensaje: el gerente de ventas que hace una presentación ante un cliente, el programador de computadoras que explica un programa nuevo a un compañero de trabajo, o el orador que en una cena presenta a un invitado.



Mensaje Un mensaje es una señal cualquiera que activa la respuesta de un receptor. Algunos son intencionados, pero otros, como los suspiros y los bostezos, no. Mensaje y significado no son sinónimos. Por ejemplo, usted podría recordarle a un compañero de trabajo una fecha límite con la intención de ayudarle, pero éste podría interpretar sus palabras como una señal de que usted está molesto o de que no confía en él.

Cifrar El emisor debe escoger ciertas palabras o métodos no verbales para enviar un mensaje deliberado. A esta actividad se le llama de cifrar. Las palabras y los canales que escoge el comunicador para enviar un mensaje marcarán una enorme diferencia en su recepción. Piense en el administrador que ofrece retroalimentación a un empleado; si aquél escoge palabras respetuosas o bruscas, o si entrega su mensaje en persona o por escrito, marcará una gran diferencia en cómo recibirá el trabajador la retroalimentación.

Canal El canal —a veces llamado medio— es el método que empleamos para enviar un mensaje. Como comunicador en un negocio, usted muchas veces puede escoger si su mensaje se enviará por escrito, en forma de carta o memorándum. Lo puede entregar en persona, por correo normal o usar un servicio express. También puede enviar un fax o un mensaje de correo electrónico, o puede comunicarlo en forma oral, por teléfono o frente a frente.

Receptor Un receptor es la persona que recibe y adjudica un significado a un mensaje. En el mejor de los casos, un mensaje llega al receptor indicado sin problemas, pero en el confuso e imperfecto mundo de los negocios se pueden presentar varias complicaciones y tal vez nunca llegue al destinatario. Podría ser entregado, pero quedar enterrado bajo un montón de papeles en el escritorio del receptor. Si el mensaje es oral, el oyente podría olvidarlo. Peor aún, podría ser interceptado por otro. Alguien ajeno podría escuchar sus comentarios críticos sobre un compañero de trabajo, o un competidor podría ver una copia de su correspondencia con un cliente.

Descifrar A veces ocurre que un mensaje llega intacto al receptor, pero no hay garantía de que lo entienda como el emisor deseaba. El receptor tiene que descifrar el mensaje, adjudicándole un significado a las palabras o símbolos. Como hemos visto, no siempre se descifra correctamente. Una broma amigable puede ser interpretada como una ofensa deliberada; también una sugerencia puede ser tomada como una orden. Solicitar las "cifras del año próximo" tal vez signifique el siguiente ejercicio fiscal, y no un año calendario. Es un error suponer que sus mensajes siempre serán descifrados con exactitud.

Retroalimentación o feedback Los receptores no se limitan a absorber los mensajes como si fueran esponjas, sino que responden a ellos. Piense en las preguntas del público en una conferencia o la forma en que el cliente mira el reloj durante una presentación de ventas. Imagine el tono de voz que usaría un empleador al decir: "Tengo que pensar en su propuesta". Comportamientos así muestran que la mayor parte de la comunicación es un asunto bilateral.

Fig.1-1


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales La respuesta que puede discernir un receptor ante el mensaje del emisor se llama retroalimentación. Hay un tipo de retroalimentación que no es verbal, como las sonrisas, los suspiros, etc.; a veces es verbal, como cuando usted reacciona ante un colega que le hace preguntas o comentarios. También puede ser escrita, como cuando contesta un memorándum de trabajo. En muchos casos, la ausencia de un mensaje puede ser una especie de retroalimentación. No contestar una carta o no regresar una llamada telefónica sugiere lo que se piensa del emisor. Al agregar la retroalimentación a nuestro modelo de comunicación, empezamos a reconocer que cuando las personas se encuentran frente a frente son emisoras y receptoras de información al mismo tiempo. Ello explica por qué estos dos papeles se sobreponen en el modelo de la comunicación de la figura 1-1.

Ruido Cabría suponer que con suficiente retroalimentación, las imágenes mentales del emisor y el receptor coincidirían, es decir, que el mensaje recibido sería idéntico al enviado. Su experiencia personal seguramente le dice que esto no siempre sucede así. Una de las fuentes más importantes de fallas en la comunicación es el ruido, término que los estudiosos de la comunicación usan para referirse a obstáculos en el intercambio de mensajes. El tipo más evidente es el ruido exterior —también llamado ruido físico—, es decir, el que distrae a los comunicadores, como el rumor de voces en una sala contigua o el molesto timbrar del teléfono móvil de una persona durante una junta. También existen otros tipos de ruidos exteriores que no involucran al sonido. Por ejemplo, una sala demasiado concurrida o un puro oloroso pueden alterar la concentración. Otro tipo de interferencia es el ruido fisiológico. Los problemas de oído caben en esta categoría, al igual que las enfermedades o las discapacidades que dificultan enviar o recibir un mensaje. Recuerde lo difícil que es prestar atención cuando uno está desvelado por haber estudiado toda la noche o porque se tiene gripe. El tercer tipo de interferencia es el ruido psicológico, es decir, las fuerzas internas del emisor o el receptor que obstaculizan el entendimiento. El egoísmo, las actitudes defensivas, la animadversión, la preocupación, la hostilidad, el miedo y muchas cosas más constituyen esta modalidad.

Contexto La comunicación está sujeta a la influencia del contexto donde ocurre. Este tiene varias dimensiones, entre otras, la física, la social, la cronológica y la cultural. A continuación analizamos cada una de ellas brevemente. La comunicación siempre ocurre dentro de un ambiente específico. Este contexto físico influye en el contenido y la calidad de la interacción. Por ejemplo, piense en las diferencias que implicarían los siguientes contextos si usted estuviera discutiendo un problema con su patrón o solicitando un aumento de sueldo:

En la oficina del jefe. En su área de trabajo, con terceros observando la conversación. A la hora de comer, en un restaurante de la localidad. En un día de campo o una reunión de la compañía.

El contexto social se refiere a la índole de la relación entre los comunicadores, pero también a las personas involucradas. Por ejemplo, imagine lo diferente que sería pedir un aumento salarial al gerente en distintos contextos sociales:

Usted y el gerente son amigos desde hace muchos años, o usted y él no tienen relación personal alguna. Usted tiene la misma edad que el gerente, o éste tiene 15 años más (o menos) que usted. Usted y el gerente se han llevado bien desde hace tiempo, o su personalidad siempre ha chocado con la del gerente. Usted y el gerente están solos, o su única oportunidad de pedir el aumento es con otros empleados cerca de la conversación.



El contexto cronológico se refiere a la influencia que los tiempos tienen en la interacción. Una serie de consideraciones relativas al tiempo manifiesta la importancia de adaptarse al contexto cronológico:

¿Cuál es la hora indicada (la primera cita de la mañana o la última de la tarde)? ¿Cuáles son los horarios personales que prefiere el comunicador (le gustan las mañanas o comienza por la tarde)? ¿Es antes, durante o después del horario laboral? ¿Es una parte muy activa del año (vacaciones, declaración de impuestos)? ¿Acaba de haber un recorte de personal, un adelgazamiento o una pérdida de utilidades?

Usted puede aumentar sus posibilidades de éxito si presta atención a los factores cronológicos. Cuando llame a alguien o solicite ayuda, piense en preguntar: "¿Le conviene a esta hora?", o "¿tiene tiempo ahora, o preferiría otro momento?"

El contexto cultural de la comunicación incluye los antecedentes organizacionales y étnicos y/o nacionales de quienes se comunican. Imagine algunas cuantas diferencias en los antecedentes de personas que podrían influir en su comunicación:

Los miembros de la generación del baby boom y los de la generación X. Los euroamericanos y los hispanoamericanos. Los neoyorquinos y los californianos. Los hombres y las mujeres. Los estadounidenses y los japoneses.

Una aplicación interesante del cambio de contexto ocurrió durante las negociaciones secretas que Israel y la Organización para la Liberación de Palestina realizaron en la década de 1990, cuando los anfitriones, el ministro de asuntos exteriores de Noruega y su esposa, Marianne Heiberg, cambiaron la sede. En su hogar, lejos de los salones formales de juntas, invitaron a los representantes a jugar en el piso con su hijo de 4 años de edad. Al cambiar el contexto pudieron superar un punto muerto y pactaron un acuerdo de paz para el Medio Oriente.

Principios de la comunicación El modelo de la comunicación que ilustra la figura 1-1 todavía no está completo. Es como la foto fija de un acto en vivo: todos los elementos están ahí, menos la acción. Varias características describen la esencia dinámica de la comunicación.

La Comunicación es Inevitable Un axioma fundamental de la comunicación es que "uno no puede dejar de comunicarse". Enviamos un rico torrente de mensajes no verbales incluso cuando estamos en silencio. La expresión del rostro, la postura, los gestos, la ropa e infinidad de comportamientos más ofrecen pistas sobre nuestras actitudes. La imposibilidad de dejar de comunicarse significa que enviamos mensajes hasta en nuestra ausencia. No presentarse a un acto o abandonar un lugar es significativo para otras personas. Como no podemos dejar de comunicarnos, es esencial que pensemos en los mensajes no intencionales que enviamos.

La comunicación se manifiesta en dos niveles Cada vez que dos o más personas se comunican, intercambian dos tipos de mensajes. Los más evidentes son los mensajes con contenido (información del tema sujeto a discusión), pero en un ámbito menos evidente, los comunicadores también intercambian mensajes de relaciones (señales que indican lo que una parte siente hacia la otra). Éstos indican una serie de


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales actitudes; una importante es la afinidad, esto es, el grado de simpatía que el comunicador siente por la otra persona en general, o el mensaje particular que es enviado. Otro tipo de mensaje de relaciones se refiere al grado de control en una situación determinada. Los teóricos de la comunicación a veces hablan de tres distribuciones de control —las cuales se explican solas— entre los comunicadores: "un paso hacia arriba", "un paso hacia abajo" y "derecho de frente". Una tercera clasificación refleja el grado de respeto que el comunicador siente por las otras personas. Nótese que el respeto y la afinidad no son siempre lo mismo; es posible que nos agraden otros sin que necesariamente los respetemos, y que los respetemos sin que nos agraden. En el mundo del trabajo, el respeto y el agrado no siempre van de la mano.

La comunicación es irreversible En un momento u otro todos hemos pensado que hubiera sido mejor tragarnos palabras que lamentamos haber pronunciando. Por desgracia, eso no es posible. Nuestras palabras y hechos quedan registrados en la memoria de otros y no podemos borrarlos. Como dice el viejo refrán, las personas tal vez perdonan, pero nunca olvidan. De hecho, cuanto más se esmere uno en tratar de borrar un acto, tanto más vividamente resaltará. Esto quiere decir que usted debe ponderar sus palabras muy cuidadosamente. Un comentario fuera de lugar o una crítica lanzada al calor de un conflicto pueden perseguirlo hasta mucho tiempo después. La comunicación es un proceso No es correcto hablar de un "acto" de comunicación como si enviar o recibir un mensaje fuera un hecho aislado. Por el contrario, todo hecho de comunicación debe ser analizado como parte del contexto de su comunicación, como explicamos antes. Por ejemplo, suponga que su jefe responde a su solicitud de aumento y dice: "¡Le iba a pedir que aceptara que le bajara su sueldo!". ¿Cómo reaccionaría usted? La respuesta probablemente dependerá de varios factores: ¿su jefe es bromista o serio?, ¿cómo encaja el comentario en el historial de su relación, es decir, su jefe ha sido crítico o solidario en el pasado?, ¿cómo encaja el mensaje con los que ha recibido de otras personas?, ¿de qué talante está usted hoy? Todas estas preguntas muestran que el significado de un mensaje depende, en parte, de lo que haya ocurrido antes. Cada uno de éstos forma parte de un proceso, no ocurre en forma aislada. La comunicación no es una panacea La comunicación puede mejorar los baches y mejorar el camino hacia el éxito, pero no siempre le conseguirá lo que usted quiere. Si la calidad de la comunicación es mala, es probable que los resultados sean decepcionantes. Esto explica por qué algunos problemas se agravan mientras más se discuten. Los malos entendidos y los resentimientos aumentan cuando las personas no se comunican bien. Incluso, ni la comunicación eficaz resuelve todos los problemas. Existen algunas situaciones en las cuales una parte entiende perfectamente a la otra y, sin embargo, no están de acuerdo. Es importante que usted entienda estas limitaciones cuando empieza a estudiar la comunicación en el trabajo. Mejorar sus habilidades en la materia incrementará su eficacia, pero no es un remedio para todo. La comunicación a menudo es un reto para la ética Un escritor dijo: "El problema de la ética en los negocios es que muchas personas piensan que la frase es un oxímoron. La gente lo escucha, se ríe nerviosamente y dice cosas como: 'quiere decir algo como inteligencia militar, ¿no?''. A pesar de esta actitud cínica, cada vez está más reconocido que comportarse éticamente es esencial para ser un empleado efectivo y con posibilidades de ascenso. Las prácticas empresariales escandalosas han llevado al desmoronamiento de corporaciones tan importantes como Enron y WorldCom, y han costado muchos millones de dólares a terceros. Como resultado de estos lapsos de ética, la sensibilidad para comunicarse con principios ha crecido, y ahora cientos de


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales compañías y organizaciones incluyen un jefe de ética en su organigrama, el cual depende directamente del presidente del consejo de administración. Comportarse éticamente no siempre es fácil. Es probable que en el ámbito personal usted tenga que afrontar conflictos entre lo que piensa que es correcto y lo que es práctico. Por ejemplo, tal vez tenga que lidiar con un cliente o colega de quien necesita su negocio o autorización, sabiendo que esa persona no se está comportando debidamente, tal vez haciendo comentarios sexistas o racistas. O que después de un viaje de trabajo los compañeros entreguen gastos alterados y esperen que usted haga lo mismo. O que su equipo esté bajo presión para terminar un proyecto laboral, sabiendo que se están dejando de lado posibles problemas de seguridad. Además de los retos personales, es probable que en algún momento viva situaciones como las anteriores, en las que miembros de su organización se comporten de formas éticamente cuestionables. ¿Dice usted lo que piensa cuando un colega promete cosas a los clientes que sabe que la compañía no puede cumplir? ¿Debe usted enfrentarse a su jefe cuando trata a otros empleados en forma injusta o ilícita, o cuando los maltrata? Decir que tenemos la obligación general de comunicarnos éticamente resulta demasiado vago para que nos sea de utilidad en situaciones específicas. Sin embargo, algunos estudiosos de la materia sugieren las siguientes preguntas, que le ayudarán a decidir cómo comportarse con principios.

El imperativo categórico de Irnmanuel Kant: ¿Nuestra sociedad seguiría funcionando si todo el mundo actuara de esta manera?

La regla de la utilidad: ¿Esta acción producirá un provecho máximo para la mayoría de las personas, durante el periodo más largo posible?

La vara de la regla de oro: ¿Es ésta la manera en que me gustaría que otros me trataran?

La ética profesional: ¿Cómo calificaría este acto un jurado imparcial formado por compañeros de profesión?

La prueba de los "60 minutos": ¿Me sentiría tranquilo explicando su comportamiento en el famoso programa que se transmite a todo el país?

Cómo usar las redes de comunicación En todas las organizaciones, salvo en las más pequeñas, las personas necesitan un sistema que administre el flujo de información para comunicarse. Usted advertirá esta necesidad si piensa en lo confusa que sería una comunicación no regulada, incluso en una organización pequeña que sólo tuviera 17 empleados. Si cada individuo fuera libre de pasar información a todos los demás, cada trabajador estaría enviando y recibiendo información —posiblemente contradictoria— de los otros 16. De hecho, podría haber 136 combinaciones de dos personas. En una organización con 200 miembros habría 19 mil 900 combinaciones posibles, cifra que, evidentemente, representa una cantidad incontrolable. Ante este grado de complejidad debe existir un sistema para estructurar quién se comunicará con quién. Este sistema constituye las llamadas redes de comunicación; es decir, patrones regulares de las relaciones entre una persona y otra, por medio de los cuales la información fluye en una organización. Las redes son de dos tipos: formales e informales.


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales Redes formales de comunicación Las redes formales de comunicación son sistemas diseñados por la gerencia que dictan quién debe hablar con quién para realizar una tarea. En una organización pequeña las redes son tan sencillas que prácticamente no se notarán; en una organización más grande se tornan más intrincadas. La forma más común de describir las redes formales de comunicación es un organigrama como el que presenta la figura 1-2. Estos son algo más que un juguete de los burócratas: proporcionan líneas claras de quién es responsable de una tarea dada, y qué empleados se encargarán de vigilar el desempeño de otros. La figura 1-2 presenta un organigrama típico. Muestra que Henry Muller depende de su jefe, Hernán Flores, mientras que Terri Kwan lo hace de Bill North. Los organigramas muestran que la comunicación fluye en distintas direcciones: hacia arriba, hacia abajo y horizontalmente.

Gerente General

Gerente de Diseño e Ingeniería

Gerente de Personal

Gerente de Finanzas

Gerente de Producción

Gerente de Ventas y Marketing

Ingeniería Diseño Planeación Procesamiento de datos

Controlador Operaciones Suministro Ventas Marketing

Figura 1-2 Organigrama de Dynacom Systems, Inc.

Comunicación descendente La comunicación descendente se presenta siempre que los superiores envían mensajes a sus subordinados. Hay varios tipos de comunicación descendente:

• Instrucciones para el trabajo. Explicaciones sobre qué hacer o cómo hacerlo: "Cuando coloque la mercancía en los anaqueles, ponga la nueva detrás de la vieja".

• Lógica del trabajo. Explicaciones de la relación entre una tarea y otras: "Rotamos la mercancía de esta manera, para que los clientes no acaben con productos rancios en las manos".

• Procedimientos y prácticas. Información sobre las reglas, los reglamentos, las políticas y los beneficios: "No discuta con los clientes descontentos; si no puede lidiar con ellos, llame a su gerente".

• Retroalimentación. Información sobre la eficacia del desempeño de una persona: "En verdad está aprendiendo rápido. Si sigue trabajando así, llegará a subgerente para finales de año".

• Adoctrinamiento. Información que busca motivar a los empleados en la misión de la empresa, especificando cómo se deben relacionar con ella: "La gente puede comprar lo que vendemos en otros lugares, pero podemos atraerlos aquí proporcionándoles lo que quieren en forma rápida y agradable. Si lo hacemos, todos saldremos ganando".

Casi todos los administradores aceptarían, al menos en principio, que la comunicación descendente es importante. Es difícil argumentar en contra de la necesidad de dar instrucciones, explicar la lógica de los procedimientos, describirlos, etc. Los empleados, como sus jefes, también reconocen el valor de la comunicación hacia abajo. Un estudio realizado en General Electric (GE) reveló que la "comunicación clara entre el patrón y el trabajador" era el factor más importante para casi todas las personas con su trabajo. GE quedó tan impresionada con los resultados de este estudio que emprendió un programa


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales para fomentar que los administradores se comunicaran en forma cada vez más directa con sus empleados, incluso a través de juntas informales para alentar la interacción. Algunos expertos han argumentado que ofrecer la lógica de las asignaciones es especialmente importante para los empleados de la "generación X" (los nacidos entre finales de la década de 1960 y la de 1980. Bárbara Fagan, asesora en administración, dice que las explicaciones son particularmente valiosas en el caso de trabajadores jóvenes que crecieron en un clima nada autoritario: "La vieja regla de los negocios era: '¡Haz lo que digo porque soy el jefe!'. Esto ya no funciona con esta generación. Ellos no seguirán una regla mientras no la entiendan y la valoren". La necesidad de retroalimentación probablemente es igual de grande en la mayoría de los empleados, pues los superiores rara vez les ofrecen una cantidad suficiente. Los investigadores Daniel Katz y Robert Kahn afirman: "La queja más frecuente de un individuo es que no sabe bien dónde está parado ante sus jefes". Muchas compañías han adoptado una posición diferente ante la retroalimentación. Ed Carlson, ex presidente de United Airlines, merece el crédito de haber cambiado a la empresa de perdedora a ganadora durante su gestión. Parte de su éxito se debió a que mantenía a (todos) los trabajadores informados sobre la situación de United, y decía: "No hay nada peor para el ánimo de los empleados que la falta de información; a esta situación la llamo NMDN (nadie me dice nada), y he tratado de reducirla al mínimo". Fiel a su palabra, Carlson transmitió al personal de campo información sobre las operaciones de United, que antes era considerada demasiado importante para difundirla. Comunicación ascendente A la forma de los mensajes que fluyen de los subordinados a los superiores se le llama comunicación ascendente. Casi toda organización asegura que pretende contar con mensajes que fluyan hacia arriba, pero la realidad es que muchas no están tan abiertas a las opiniones de los empleados. En algunas organizaciones, cuestionar al jefe puede ser una vereda hacia el suicidio profesional. Warren Bennis, experto en administración, afirma: "La falta de conexión entre la retórica y la realidad explica por qué Scott Adams [creador de la tira cómica 'Dilbert'] es millonario. Las empresas que realmente están abiertas a la comunicación ascendente pueden aprovechar las opiniones de sus trabajadores. Sam Walton, fundador de Wal-Mart, la cadena de tiendas minoristas más grande de Estados Unidos, decía que "nuestras mejores ideas vienen de los despachadores y los almacenistas". Asimismo, observadores de la industria adjudican el colosal viraje de Mattel Corporation a su presidente ejecutivo, John Aberman, quien abrió su oficina a las sugerencias de sus empleados. La comunicación ascendente transmite cuatro tipos de mensajes:

• Lo que están haciendo los subordinados: "Para cuando termine el día habremos concluido el trabajo".

• Los problemas laborales sin resolver: "El aire acondicionado de la oficina de contabilidad nos sigue molestando".

• Las sugerencias para mejorar: "Creo que he encontrado la manera de que las personas tomen vacaciones en las fechas que quieren sin afectar a las que se quedan a trabajar en la oficina".

• Lo que unos subordinados piensan de otros y de su trabajo: "Me resulta difícil trabajar con Alfonso; me parece que piensa que estoy molesto con él". O "comienzo a sentirme frustrado. Llevo más de un año haciendo lo mismo, y me encantaría tener un trabajo con más responsabilidades".


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales Estos mensajes pueden beneficiar a los subordinados y a los superiores, y ello explica por qué los empleados más satisfechos se sienten en libertad de disentir con sus jefes. El experto en administración Warren Bennis subraya el papel medular de la comunicación ascendente en el éxito de una organización:

Cuanto más estudio a los líderes eficaces, tanto más me convenzo de que la importancia de los seguidores eficaces no ha sido debidamente apreciada. ¿Qué hace a alguien un buen seguidor? La característica más importante bien podría ser una disposición a decir la verdad. En un mundo crecientemente complejo, los líderes dependen cada vez más de sus subordinados para que les proporcionen buena información, la quieran o no. Los seguidores que dicen la verdad y los líderes que la escuchan son una combinación insuperable.

La comunicación ascendente es especialmente importante para las mujeres. Las que tienen más interacción con sus supervisores avanzan en la jerarquía de la organización más rápido que las que no pasan tanto tiempo comunicándose hacia arriba. La explicación podría estar en el hecho de que, en algunas empresas, las mujeres tienen menos conexiones informales con los poderosos que toman decisiones. Dada esta falta de conexiones, es lógico que dependan de contactos oficiales para trabajar con eficiencia. A pesar de la importancia que tiene la comunicación ascendente, los trabajadores encuentran que esto es sumamente difícil. Ser franco con los superiores puede ser arriesgado, sobre todo cuando las noticias no son las que el jefe quiere escuchar. Los patrones que están muy ocupados también pueden estar demasiado confiados en su experiencia como para escuchar a los empleados. En una encuesta de más de nueve mil trabajadores estadounidenses, sólo 29 por ciento dijo que sus empresas hacían caso a sus sugerencias. La mayor parte de la responsabilidad para mejorar la comunicación ascendente depende de los administradores. Pueden iniciar el proceso anunciando que están dispuestos a escuchar a los subordinados. Una serie de medidas facilita los mensajes ascendente: una política de puertas abiertas, procedimientos para resolver querellas, entrevistas periódicas, juntas de grupo, así como el buzón de sugerencias, por sólo nombrar algunas. Las vías formales no son las únicas para fomentar este tipo de comunicación. Los contactos informales muchas veces resultan más efectivos: las charlas durante el descanso; también en el ascensor, o en las reuniones sociales a veces uno se informa más que en las sesiones programadas. Sin embargo, ningún método será eficaz, a no ser que el gerente esté verdaderamente interesado en escuchar a los subordinados y que valore sus ideas. Pero hablar no basta. Antes de sincerarse, los empleados tienen que ver una señal de que existe una disposición a que serán escuchados sus mensajes (buenos y malos). Comunicación horizontal El tercer tipo de interacción en la organización es la comunicación horizontal —a veces llamada comunicación lateral—, que está compuesta por mensajes entre individuos que tienen el mismo poder. El tipo más evidente de comunicación horizontal se da entre personas de la misma división de una empresa: los oficinistas del mismo departamento, los compañeros en un proyecto de construcción, etc. En otros casos, la comunicación lateral ocurre entre miembros de distintas áreas, por ejemplo, cuando de contabilidad se llama a mantenimiento para la reparación de una máquina, o cuando el departamento de admisión de un hospital pide al de cuidados intensivos reservar una cama, etc. La comunicación horizontal tiene cinco propósitos:

• Coordinar tareas: "Reunámonos esta tarde para preparar el calendario de producción".

• Resolver problemas: "Los informes de su departamento tardan tres días en llegar al mío. ¿Cómo podríamos acelerar el trámite?"



• Comparar información: "Acabo de enterarme de que la próxima semana se realizará una enorme convención en el pueblo, así que debemos preparamos para muchísima actividad".

• Resolver conflictos: "Me enteré que se había quejado de mi trabajo con el jefe. Si no le gusta lo que hago, le agradecería que me lo dijera a mí primero".

• Construir entendimiento: "Le agradezco que haya terminado bien ese trabajo urgente y, por lo mismo, me encantaría invitarle a comer cuando usted quiera".

Diversas investigaciones sugieren que las personas de casi todas las empresas se comunican horizontalmente; sin embargo, los motivos no son iguales en los grupos de buen desempeño que en los menos eficaces. En estos últimos, probablemente se acuda a distintas partes de la organización para informarse sobre cómo seguir los procedimientos adecuados. Por ejemplo, un ingeniero se dirigiría al departamento de compras para saber en qué fase está el pedido de un equipo. Por el contrario, las organizaciones con buen desempeño usan los contactos laterales para obtener la información necesaria para resolver problemas laborales complejos y difíciles. Por ejemplo, antes de iniciar el diseño de un producto nuevo, este mismo ingeniero se acudiría con el gerente de ventas para conocer las características que más demandan los clientes. Las organizaciones que tienen un desempeño de primera calidad fomentan que las personas de distintas áreas se reúnan y compartan sus ideas. Bárbara Waugh, gerente mundial de personal de Hewlett-Packard, y sus colegas trabajaron cinco años en el mejoramiento de la comunicación horizontal. "Mi función es crear espejos que reflejen al todo lo que las partes están haciendo, y lo hago charlando mientras tomamos un café, o en pequeñas juntas, creando una red, a través de reunir a las personas que tienen ideas parecidas o complementarias", asegura. No obstante la importancia de la buena comunicación horizontal, varias fuerzas desalientan la comunicación entre iguales. La rivalidad es una de ellas. Las personas que se sienten amenazadas por otra seguramente no serán muy cooperativas. La amenaza puede provenir de la competencia por un ascenso, un aumento de sueldo u otro recurso escaso. En ocasiones la rivalidad se presenta debido a una situación informal. Por ejemplo, entre dos personas a las que les gusta hacerse las chistosas de la oficina; una puede sentirse amenazada cada vez que la otra consigue que los compañeros se rían, y eso podría inhibir su cooperación. Un reto más es la especialización, que dificulta que individuos de distintas especialidades técnicas se entiendan entre sí. El exceso de información también desalienta a los empleados de un área para acercarse a otros de una distinta; asimismo, la simple falta de motivación constituye otro problema. Por último, las barreras físicas también obstaculizan las conexiones horizontales.

Tipos de comunicación formal en las organizaciones

Comunicación descendente

Comunicación ascendente

Comunicación horizontal

Definición Superior a subordinado Subordinado a superior Entre compañeros de trabajo con responsabilidad en distintos campos

Tipos Instrucciones del trabajo Lógica del trabajo Procedimientos y prácticas organizacionales Retroalimentación a subordinados

Lo que están haciendo los subordinados Problemas laborales sin resolver Sugerencias para mejorar

Coordinar tareas Resolver problemas Compartir información Manejar conflictos Crear afinidad



Adoctrinamiento de la cultura de la organización

Lo que sienten los subordinados acerca del trabajo y los compañeros

Posibles beneficios

Prevenir / corregir errores de los empleados Mayor satisfacción con el trabajo Mejor estado de ánimo

Prevenir problemas nuevos y resolver asuntos viejos Aumentar aceptación de las decisiones de la gerencia

Mayor cooperación entre los empleados que tienen distintas obligaciones Mayor entendimiento de la misión de la organización

Posibles problemas

Mensajes insuficientes o poco claros Exceso de mensajes Mensaje distorsionado conforme pasa por uno o varios intermediarios

Los superiores podrían desalentar los mensajes de los subordinados, pasarlos por alto o restarles importancia Los superiores podrían culpar injustamente a los subordinados de las noticias desagradables

Se podría presentar rivalidad entre empleados de distintas áreas La especialización dificulta la comprensión El exceso de información desalienta los contactos Las barreras físicas desalienta el contacto Falta de motivación

Redes informales de comunicación Hasta aquí hemos hablado de las redes que la gerencia ha creado en las organizaciones. Los organigramas describen algunas formas de desempeño entre las personas en las empresas, pero no dan cuenta de la situación completa, ni siquiera de la parte más importante. Además de los nexos formales, toda organización tiene redes informales de comunicación, es decir, patrones de interacción basados en amistades, proximidad e intereses compartidos, de tipo personal o profesional. Como muestra la figura 1-3, las relaciones informales en las organizaciones se dan de una manera que no tiene mucho que ver con la formalidad establecida en los organigramas. Más allá de cualquier especie de conexión empresarial, la gente se conecta entre sí por medio de redes individuales informales, amigos, vecinos, miembros de la familia y de toda clase. Como sugiere la figura 1-3, algunos vínculos informales surgen por intereses personales. Por ejemplo, dos colegas que son fanáticos del baloncesto o que comparten su afición por los libros raros, probablemente intercambiarán más información en el trabajo que los compañeros que no tienen estos nexos. Las amistades personales también crean conexiones que conducen a una mayor comunicación. Por último, la proximidad física aumenta la posibilidad de una interacción. El espacio de oficina compartido o los encuentros frecuentes junto a la copiadora aumentan la probabilidad de que la gente intercambie información. Incluso, compartir los baños puede llevar a la creación de redes, como observa James E. Lukaszewski, ejecutivo de relaciones públicas, cuando describe lo que ocurre durante los descansos en juntas de negocios, en las que predominan los hombres:


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales 1. El editor de libros religiosos y el director acuden a la Iglesia Cristiana Científica de la Segunda Avenida

2. El editor de libros de cocina es amigo íntimo de la directora de la división de publicaciones periódicas, y hace poco influyó en ella para que ascendiera a otro amigo al puesto de gerente de publicaciones educativas.

3. La editora de novelas de ficción y el editor de libros sobre viajes pasan por alto a los subdirectores, y buscan a la directora de la división de libros para conseguir aumentos de sueldo.

4. La productora de películas está comprometida con el editor de Biblioteca Universitaria.

5. El director de la división de cine y el director de la división de publicaciones periódicas no están de acuerdo con las políticas fiscales de la directora y se unen en su contra

FIGURA 1-3 Una red informal de comunicación Las relaciones sociales no reconocidas por las empresas pueden influir en la toma de decisiones. Adaptado de D. ]. Rachman y M. H. Mescon, Business Today, Random House, Nueva York, 1979, pp. 102-3. Esto podría parecer chistoso, incluso bobo, pero cuando las juntas se interrumpen, ¿a dónde van las mujeres y a dónde los hombres? Ellos van al mueble de porcelana, al cuartito que tiene colgado en la puerta el letrero de HOMBRES ... Se paran ahí, y de cara a la pared, charlan y deciden cosas. Esta es una oportunidad importante para que se dé una comunicación verbal valiosa en momentos de toma de decisiones. Funciones de las redes Informales en las organizaciones Como muestran los ejemplos siguientes, no todos los mensajes informales son rumores huecos. La comunicación informal cumple con varias funciones útiles. • Confirmar. Algunas comunicaciones informales ratifican los mensajes formales. Usted

probablemente habrá escuchado este tipo de confirmación: "Esta vez el jefe va en serio cuando dice que reducirá el tiempo de llamadas de larga distancia. Escuché que lo gritaba cuando pasé por su oficina".

• Expandir. La comunicación informal llena las lagunas que dejaron los mensajes formales incompletos. Usted podría preguntarle a un compañero de trabajo que tiene mucha experiencia: "La invitación a la fiesta de la oficina dice 'ropa informal', ¿Quiere decir vaqueros y camiseta, o saco deportivo y corbata?"


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales • Acelerar. Con frecuencia, las redes informales entregan los mensajes con antelación

a los canales oficiales. Por ejemplo, las personas hábiles para buscar trabajo muchas veces recurren a sus conocidos para saber si una empresa tendrá vacantes antes de que publique su oferta de empleos.

• Contradecir. Las redes informales a veces contradicen los mensajes oficiales. Un amigo de contabilidad podría comentarle que la fecha límite para las compras del año corriente no es tan estricta como parecía en el memorándum reciente que el contralor envió.

• Circunvalar. Los contactos informales a veces le ayudan a evitar canales oficiales que son difíciles y que hacen perder mucho tiempo. Su compañero de tenis, que trabaja en reproducciones, de vez en cuando podría darle un trabajo urgente en lugar de colocarlo en el último lugar de la línea de espera.

• Complementar. A veces hasta la gerencia sabe que la comunicación informal hará una mejor tarea que la formal. Aun cuando parezca paradójico, muchas empresas elevan la comunicación informal a la categoría de política oficial, y fomentan los contactos francos entre personas de distintas partes de la organización. El enfoque que usa Hewlett-Packard para resolver problemas es característico del estilo llamado "irse de paseo para administrar" (MBWA, por sus siglas en inglés).

Algunos observadores consideran que los contactos informales son el principal medio de comunicación en una empresa. En una encuesta, 57 por ciento de los entrevistados dijo que las cadenas de rumores son "la única forma de saber lo que en verdad está pasando" en sus organizaciones. Además, dos conocidos analistas afirman llanamente que hasta 90 por ciento de lo que ocurre en una compañía no tiene relación alguna con hechos formales. En un artículo de Harvard Business Review, David Krackhardt y Jeffrey Hanson explican la diferencia entre redes formales e informales: "Si la organización formal es el esqueleto de la compañía, entonces la informal es el sistema nervioso central". Al igual que el sistema nervioso humano, las redes informales son más veloces y, con frecuencia, más confiables que los canales formales. También ofrecen un atajo hacia los canales formales —que son más lentos y pesados—, y hacen que la innovación resulte más fácil; y en ocasiones también son una forma de evitar los cauces formales. Esto explica por qué las personas que toman decisiones en las organizaciones suelen recurrir a la información verbal de compañeros de su confianza. Los comunicadores listos no sólo dependen de los contactos informales para obtener información, sino que aprovechan las fuentes de toda la empresa. Un estudio reveló que los gerentes generales pasan mucho tiempo con personas que no son sus subordinados directos, superiores ni compañeros, es decir, con personas que, según la cadena oficial de mando, no tendrían necesidad de tratar. Muchos de ellos (secretarias, empleados de niveles bajos y supervisores con poco poder) aparentemente carecían de importancia; sin embargo, los administradores exitosos parecían fomentar estos contactos. Las organizaciones inteligentes hacen todo lo posible para propiciar las interacciones informales constructivas. Siemens Corp, deja proyectores colocados en alto y hojas de papeles en limpio en los comedores de su fábrica para facilitar las juntas informales. Corning Glass instaló intencionalmente escaleras eléctricas en su nuevo edificio de ingeniería para aumentar el tipo de contactos frente a frente, los cuales tienen menos probabilidad de ocurrir en los ascensores. Por otro lado, 3M patrocina clubes para todos los grupos de empleados que lo soliciten, pues sabe que ello probablemente dará lugar a ideas nuevas que serán útiles a la compañía. Otras empresas colocan a trabajadores de distintos departamentos en la misma oficina, convencidas de que así intercambiarán ideas y se considerarán parte del equipo de la compañía.


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales Las redes informales no sólo funcionan en las empresas. Los amigos, vecinos y miembros de la comunidad son más útiles entre sí cuando comparten información. En algunas ciudades, las cámaras de comercio organizan reuniones para formar redes que alientan nexos entre las empresas de la comunidad. Pero incluso sin estos contactos organizados, casi todas las personas se asombran al darse cuenta de la cantidad de personas que conocen y que les pueden ofrecer información útil. Cultivar las redes personales en el trabajo y más allá Todo el mundo forma parte de las cadenas informales, pero los comunicadores inteligentes trabajan para cultivar, intencionalmente, las relaciones entre las personas. Esta actividad se conoce como formación de redes, es decir, la estrategia de conocer a otros individuos y mantener contactos para obtener pistas, consejos e información sobre la carrera. El desarrollo de una sólida red informal de comunicación no es mera coincidencia. Varios pasos le ayudarán a desarrollar estos importantes vínculos.´ Vea a todo el mundo como un prospecto para su red Probablemente usted conozca a más personas con potencial para meterlas en su red de lo que supondría. La tabla 1-2 contiene algunas sugerencias al respecto. En una empresa, los mejores informantes suelen ser quienes tienen una posición oficial relativamente baja. Por ejemplo, una recepcionista tendrá mejor idea de quién habla con quién que cualquier otra persona. Los ayudantes administrativos se enteran de la mayor parte de la información que va dirigida a sus jefes, y normalmente son quienes le pueden dar o negar a usted el acceso a aquéllos. El personal de vigilancia y mantenimiento se mueve por todo el edificio y en sus rondas escucha y ve muchas cosas interesantes. Además, un reparador que sea amigable puede dejar listo un aparato estropeado en poco tiempo en lugar de que usted tramite una orden de trabajo, que probablemente no será atendida sino hasta dentro de seis semanas. Por supuesto, tratar a todo el mundo con respeto y ser listo son cuestiones de ética. Tabla 1-2 Fuentes de información a partir de redes personales Miembros de la familia Amigos Vecinos Conocidos Compañeros de trabajo (actuales y anteriores)

Jefes (actuales y anteriores) Líderes religiosos Profesionales (médicos, dentistas, contadores, empresarios, etc.) Contactos escolares (profesores, estudiantes, asesores, etc.) Todas las personas a quienes les haya pagado por sus servicios el año anterior

Obtenga referencias de fuentes secundarias Los beneficios de las redes personales no terminan con sus conocidos. Cada persona que conoce tiene sus propios contactos, y algunos de ellos podrían serle útiles. Por ejemplo, tal vez no conozca a nadie que le pueda recomendar el mejor programa de software de contabilidad, o quién está conectado al mercado de trabajo en la ciudad de Oklahoma, pero es muy probable que alguien de su red le pueda recomendar a una persona que le ayudará a encontrar la respuesta que busca. Si pide referencias a diez personas, y si cada una de ellas conoce a otras diez que le puedan apoyar, usted tendría el apoyo de cien informadores. Por lo tanto, si la persona a la que le pregunta no tiene los datos que está buscando, entonces pregúntele: "¿Conoce a alguien que pueda ayudarme?"


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales Las fuentes secundarias son tan valiosas que existen algunos grupos para formar redes y sitios informáticos para ayudar a los usuarios a encontrar los contactos que necesitan. Busque un mentor Un mentor es una persona que actúa como guía, entrenador, consejero y asesor; alguien que le enseñará las reglas informales de una organización o un campo de trabajo, y que imparte el conocimiento que se deriva de la experiencia de primera mano. Muchas organizaciones cuentan con programas formales que integran a los empleados nuevos con los experimentados. Otras relaciones entre el mentor y el pupilo se desarrollan de manera informal y extraoficial. Sea cual fuere el camino para encontrar un maestro, el valor de éste será incalculable. Lo anterior es especialmente cierto en el caso de las mujeres, que con frecuencia encuentran más obstáculos para entrar a las redes informales de los hombres y sus "amigotes". Cualquiera que sea la relación con los mentores, algunas reglas establecen las relaciones con ellos. En primer lugar, el vínculo debe ser primordialmente profesional. Si usted tiene problemas personales serios, acuda a un consejero; un mentor tal vez pueda ayudarle en este aspecto cuando se afecta su vida laboral, pero no debe ser un apoyo emocional. En segundo lugar, toda información personal que compartan los mentores y sus pupilos debe ser enteramente confidencial. Finalmente, no espere que su maestro le conceda favores especiales, que intervenga ante su jefe ni que aumente sus posibilidades para un ascenso. Los consejos que usted recibe de él son una retribución suficiente. Vuélvase un puente Si usted se coloca como un vínculo informado entre grupos, su credibilidad aumentará y es probable que sea reconocido como una persona a quien los demás desean incluir en sus redes. Siempre que pueda, esfuércese para poner en contacto a otros que podrían sacar provecho: "¿Está buscando un nuevo tenedor de libros? ¡Conozco a alguien perfecto para usted!" Cuando ayuda a otros fungiendo como puente, éstos estarán más dispuestos a ayudarle en el futuro. Pregunte Cuando descubra una fuente de información que sabe mucho, pídale que le explique los hechos. La pregunta simple: "¿Qué está pasando?" puede generar más información que un montón de manuales de políticas y notas informativas de la gerencia. Otra pregunta clave es: "¿Quién me puede ayudar?" Sus contactos personales con frecuencia lo conducirán a quienes le proporcionarán los datos que necesita o a los que apoyarán su búsqueda. No se jacte de los atajos informales Prácticamente nadie sigue las reglas al pie de la letra, ni siquiera los administradores que las hicieron. No obstante, violar de manera flagrante los procedimientos oficiales es buscarse problemas. De vez en cuando usted podría pedir al amigo que dirige el centro de copiado que le dé un trato especial a su trabajo urgente, pero sería un error jactarse de ello ante sus compañeros. De igual manera, si recibe un suplemento especial para el presupuesto de su viaje porque el superior de su jefe, por casualidad, se entera de que usted lo ha solicitado, asegúrese de informar la noticia a su patrón inmediato, haciendo hincapié en su buena suerte, pero después evite la tentación de presumir de ella ante quienes no irán a los viajes que desean.


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales Cómo escoger el canal óptimo de comunicación Como comunicador en una compañía, con frecuencia puede escoger la forma de enviar un mensaje. Decidir cuál canal de comunicación usará no es un asunto trivial. En ocasiones un mensaje escrito tiene éxito y uno oral fracasa, pero en otras al hablar con el receptor obtendrá los resultados que la palabra escrita no puede igualar. Conocer bien estas dos vías le ayudará a elegir debidamente cómo enviar sus avisos importantes. Comunicación frente a frente La comunicación frente a frente se da de muchas maneras. Algunas son las juntas de dos personas, programadas o que se producen en el momento. Otras son grupos pequeños de personas que se reúnen en forma espontánea o en juntas formales. También una comunicación frente a frente ocurre en grupos grandes, cuando uno o varios oradores hacen presentaciones en público. Sea cual fuere el marco y la cantidad de gente, todos los tipos de comunicación frente a frente tienen las mismas cualidades. Una ventaja potencial de la comunicación frente a frente es la velocidad. Cuando usted ha establecido contacto con un público, no pasa mucho tiempo entre la transmisión de un mensaje y su recepción. Si usted necesita un precio o que los fondos de una cuenta sean liberados ya, poner su petición en una carta o un memorándum no servirá de mucho. Otro beneficio de la comunicación frente a frente es el control que le proporciona como orador. Por ejemplo, usted puede pasar horas escribiendo un memorándum, una carta o un informe, para que el receptor nada más lo vea por encima o ni siquiera lo lea. Sin embargo, a través del contacto personal usted tendrá mucha mayor autoridad sobre la atención del receptor. La comunicación frente a frente también permite la retroalimentación inmediata. Cuando usted habla directamente ante uno o más oyentes, puede responder a sus preguntas tan pronto como surgen; puede volver a plantear el asunto o volver a elaborarlo cuando parecen confundidos, y puede acelerar las cosas cuando los detalles no son necesarios. La última ventaja de la interacción frente a frente es su calidad personal Dan Baille, gerente corporativo de Block Drug Co., empresa que gasta más de cuatro millones de dólares al año en viajes de trabajo, defiende el contacto personal: "Nada sustituye un apretón de manos, ir a comer, o ver la mirada del interlocutor". La comunicación frente a frente tiene muchas ventajas, pero no siempre es la mejor opción. El mayor inconveniente es la dificultad para programarlos. A veces, cuando los comunicadores están en el mismo edificio, programar una junta puede ser difícil y frustrante. Cuando los que se reunirán están separados por distancias grandes, el contacto directo resulta caro y se llevará mucho tiempo. Un viaje de media hora atravesando la ciudad para llegar a una junta puede ocupar la mayor parte de la mañana o la tarde. Un encuentro personal también podría ser improductivo si enfrenta a uno o más de los participantes. Si existe la probabilidad de que los temas enojen a alguien o lo pongan a la defensiva, entonces las formas de comunicación que no lleven a confrontaciones serian más aconsejables. Teleconferencias Las juntas frente a frente tal vez sean deseables, pero la distancia hace que sean poco prácticas. Los promotores de las teleconferencias aseguran que, después de las juntas en persona, éstas son la mejor alternativa. Esta tecnología permite que participantes que se encuentran en dos o más lugares se vean y hablen entre sí. Por ejemplo, cadenas minoristas como Wal-Mart y Kmart la usan para que los vendedores de mercancía de las oficinas centrales estén en contacto con los gerentes de tiendas distantes.


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales Teléfono y correo de voz El teléfono le permite establecer contacto con un receptor al que usted no tiene posibilidad de contactar personalmente. Usted puede llegar a alguien que se encuentra m otro lado del mundo en menos tiempo del necesario para subir en ascensor al piso siguiente. El teléfono, incluso, le puede servir para comunicarse con gente que está cerca pero muy ocupada. Los ermitaños de oficina que se esconden tras puertas cerradas como si fueran barricadas, muchas veces dejan todo cuando suena el teléfono o, cuando menos, lo contestan a regañadientes. Una conversación telefónica carece de la retroalimentación visual que con frecuencia revela qué tan bien está llegando su mensaje a la otra parte; sin embargo, las pistas vocales (timbre de voz, pausas, interrupciones, tono y ritmo) le pueden dar una buena idea de la reacción de la otra persona ante su mensaje. Hablar por teléfono ofrece ventajas, pero también tiene inconvenientes. A pesar que usted puede "estirar la mano y llegar a alguien" por este medio, establecer contactos puede ser problemático si el interlocutor está en un mal momento. La probabilidad de tener una buena conversación será escasa si la otra parte tiene prisa, si está molesta o distraída. Por ello, antes de iniciar una conversación es aconsejable preguntar: "¿Lo encuentro en buen momento?" A pesar del inconveniente, vale la pena programar una segunda llamada, en la cual usted tendrá mayor probabilidad de obtener lo que desea. Las conversaciones telefónicas también dificultan la posibilidad de retener la atención de su oyente. Por ejemplo, recuerde cuántas veces se ha mirado las uñas o las esculturas de clips que ha construido mientras algunos interlocutores, que no tenían idea de lo que usted estaba haciendo, hablaban y hablaban. La transmisión de mensajes en tiempo real no es el único tipo de comunicación telefónica. El correo de voz de la máquina contestadora es una versión de la tecnología avanzada. Muchos comunicadores detestan el correo de voz, con frecuencia justificadamente. Algunos menús y submenús tardan una eternidad ("Si quiere información de horarios oprima la tecla 1; si desea una lista de direcciones, oprima 2; si quiere información del producto, oprima 3..."); también, las contestaciones "ingeniosas" resultan muy molestas. No obstante, este medio tiene sus ventajas. Le permite dejar un mensaje en cualquier momento del día o la noche. Usted puede estar seguro de que el receptor escuchará su recado, tal como lo pronunció, sin las omisiones ni las distorsiones que ocurren cuando un intermediario transcribe mensajes. A veces los mensajes del correo de voz podrían parecer inferiores a una comunicación personal. Pero en ocasiones un mensaje de este tipo puede resultar mejor que un contacto frente a frente. Dejar un mensaje grabado puede evitarle perder tiempo intercambiando fórmulas de cortesía con quienes preferiría no hablar. También puede evitar que la otra parte responda de una forma que usted no quiere escuchar. Con este medio usted puede rechazar una invitación, expresar una medida justa de irritación u ofrecer una disculpa, todo ello sin que la otra persona, necesariamente, conteste a su llamada. Usted puede usar el correo de voz muy eficazmente si sigue las sugerencias que aparecen en el recuadro de consejos para su carrera. A pesar de sus ventajas, la comunicación oral no es un medio perfecto. El mayor inconveniente podría ser su transitoriedad. Toda comunicación es frágil, pero la palabra hablada propende especialmente a ser olvidada o malentendida. Los oyentes borran pronto de sus mentes gran parte de lo que escuchan; la mitad de un mensaje casi inmediatamente, y la otra mitad dos días después. Por tanto, un cliente quizá no recuerde tres de cinco características del producto que usted mencionó, o su jefe por qué usted necesita exactamente más personal de apoyo, y sólo recordar la cantidad de dinero que usted ha solicitado.


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales Es probable que los oyentes, en ocasiones, recuerden un mensaje oral, pero que lo distorsionen. Algunos detalles se pierden cada vez que se relata un caso; los hechos y las cifras cambian. Los receptores, incluso, pueden inventar variaciones de la verdad, tan sólo para hacer su relato más interesante, o para que encaje con su idea de lo que debería haber ocurrido. Cuanto mayor sea el recorrido de un mensaje —en el espacio y el tiempo— tanto mayor será la posibilidad deque se distorsione. Comunicación escrita La comunicación escrita adopta diversas formas. Cartas, memorándums, boletines e informes son presentaciones conocidas en la carrera profesional de casi todo el mundo. Los mensajes escritos tienen una serie de ventajas e inconvenientes distintos de los hablados. A diferencia del discurso, la comunicación escrita es permanente. Cuando sus palabras se imprimen en papel, serán guardadas para referencias futuras, para su deleite, lo, incluso, para su interminable vergüenza y malestar. Las personas tal vez tengan problemas para recordar con exactitud lo que usted dijo unas cuantas horas antes, pero se pueden referir a sus comentarios escritos muchos años después. Y si el receptor ha perdido u olvidado su mensaje, usted siempre podrá proporcionarle una copia de sus propios archivos. Además de su permanencia, la comunicación escrita suele ser más fácil de entender que la hablada. Los lectores pueden estudiar las partes complicadas tantas veces como sea necesario, lo cual es lujo que no se pueden dar cuando el mensaje es oral. Se pueden tomar un descanso si su interés decae y, tras una taza de café o un buen estirón, volver a lo que estaban leyendo, frescos y listos para proseguir. Quizá la ventaja más grande de la comunicación escrita es que la puede componer por adelantado. Usted se puede tardar todo el tiempo que necesite para dar forma al mensaje como lo desea, ponderando cada palabra si fuera necesario. Usted puede probar diversas versiones ante varios lectores, anticipando así las reacciones de su público real, y hacer cambios hasta obtener la respuesta que desea. Por último, los mensajes escritos suelen tener menos errores. Hasta las presentaciones orales muy bien ensayadas pueden salir mal. Usted puede extraviar algunos papeles importantes u olvidar una idea central. Incluso, la espontaneidad, que hace que la comunicación hablada sea tan efectiva, puede resultar contraproducente; su intento por improvisar puede sonar confuso o incompleto, y el chiste que supuso que sería perfecto para romper el hielo podría caer como una bomba entre los oyentes. Todo orador ha pensado, horas después de una conversación: "Si tan sólo hubiera dicho que...". Cuando usted se comunica por escrito, tiene tiempo de escoger exactamente las palabras correctas. El correo electrónico (o correo-e) permite a los comunicadores enviar y contestar los mensajes escritos a través de una computadora. En Estados Unidos y Canadá este medio se ha convertido en el más usado para comunicarse en el trabajo: 97 por ciento de los trabajadores encuestados dice usarlo todos los días o varias veces por semana. Igual que el teléfono y los faxes, el correo electrónico es prácticamente inmediato. Cuando uno hace clic en el icono "enviar" de la computadora, el mensaje llegará al destinatario en cuestión de minutos. Además de ser un instrumento para la comunicación con el exterior, es usado como alternativa para los teléfonos y los contactos personales dentro de la oficina, en donde con frecuencia se le considera parte de una intranet, es decir, de una infraestructura que permite el intercambio de información de manera digital. Al igual que el correo de voz, el electrónico es asincrónico, de modo que usted puede dejar mensajes para que otros los tomen cuando les convenga. Como sus ideas


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales aparecen por escrito, el correo electrónico —como las cartas y los faxes— facilitan la posibilidad de comprender escritos largos y detallados. Permite que usted envíe el mismo mensaje a varias personas que están, prácticamente, en cualquier lugar del mundo. Además de la velocidad y la comodidad, este medio ofrece un acceso asombroso a personas que, de otra forma, estarían inaccesibles. Una vez que haya encontrado la dirección electrónica de alguien, sus mensajes no tendrán que pasar por secretarias y otros, y llegarán a la persona importante con quien usted está tratando de hacer contacto. Ron Compton, presidente de Aetna Life & Casualty Company, nos ofrece un ejemplo:

Uso el correo electrónico, principalmente, con mis empleados directos y personas con las que trabajo de manera estrecha: contadores, abogados, planeadores y demás. Pero otros también me mandan mensajes... Si ofrezco un discurso o charla en alguna parte, al día siguiente tengo tres o cuatro mensajes de gente de la cual jamás he oído hablar, y siempre los contesto. ¿Se imagina usted a alguien por ahí que tiene la audacia de enviar un mensaje al presidente de esta enorme compañía y que después recibe uno de regreso? Le apuesto a que cada vez que alguien que no me conoce recibe una respuesta, una nota de agradecimiento o algo así, hay otras 300 personas más que se enteran del hecho. ¡Ésta sí que es una máquina que cambia la cultura y la comunicación!

La índole informal, casi espontánea, del correo electrónico lo distingue de casi todas las otras maneras de comunicación escrita. Los comunicadores que lo usan normalmente se interesan poco por el formato, el cual es importante en otra manera de correspondencia comercial, pues la facilidad para conectarse y enviar un mensaje aumenta la frecuencia y la informalidad de este tipo de envíos. Sin embargo, con la facilidad de uso también está el riesgo de que el emisor pudiera lamentar más adelante algunos mensajes espontáneos. Las investigaciones arrojan que el correo electrónico aumenta la probabilidad de que las personas se comporten irresponsablemente, en contraste con las conversaciones frente a frente. Un comentario grosero o corrosivo podría perseguirlo toda la vida, sobre todo porque los mensajes pueden ser guardados y enviados a una cantidad cualquiera de receptores que usted jamás se imaginó. Treinta y nueve empleados de Dow Chemical (entre ellos algunos que tenían 25 años en la compañía) aprendieron esta lección de forma dura, cuando fueron despedidos por enviar mensajes indeseables por la intranet de la compañía. Asimismo, el jefe máximo de la Marina estadounidense en Japón pasó una enorme vergüenza cuando en un mensaje afirmó que los oficiales de Okinawa "estaban locos y eran una bola de miedosos", pues sus palabras se publicaron en un periódico local. Un funcionario de inversiones de un banco fue despedido después de haber usado el correo para presumir de vida sexual, cenas y vacaciones gratuitas que recibía de banqueros que competían por sus servicios. "Esta vida es muy buena", cacareó justo antes de que le cayera encima el hacha. La naturaleza imperecedera del correo electrónico le costó a Chevron Oil 2.2 millones de dólares, cuando un grupo de empleadas interpuso una demanda por anuncios ofensivos en mensajes electrónicos. Asimismo, una encuesta de más de mil compañías indicó que 22 por ciento de ellas había despedido a algún empleado por uso indebido del correo electrónico, y más de la mitad había sancionado a sus trabajadores. La velocidad y la facilidad de uso del correo electrónico también lo convierten en un instrumento para mejorar las relaciones personales en el trabajo. Acelerar la comunicación de rutina deja más tiempo para contactos personales, que también resultan más probables gracias a este medio. Beau Carr, asesor en tecnología, explica: "Tal vez suene retrógrado, pero las personas que se niegan a aprender tecnología son las que pierden contacto humano... Quienes la usan pueden concentrar más energía y atención en relacionarse con otros y, al mismo tiempo, entregar productos y servicios en forma más rápida, mejor y, probablemente, más barata". A la par de sus ventajas, es fácil que el correo electrónico se convierta en una sangría para la productividad. La tecnología es tan veloz y fácil que propende a un uso excesivo:


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales su buzón de entrada puede llenarse de mensajes sin importancia, y usted podría enviar toneladas de correo chatarra a otros. En Intel Corp., fabricante de chips para computadora, los empleados pasan un promedio de 2.5 horas al día enviando y recibiendo mensajes electrónicos. Las conferencias por computadora permiten que las personas y los grupos trabajen en documentos que comparten por esta vía. Cuando una persona sugiere algo o cambia un documento, las otras pueden ver esa modificación en sus propias pantallas. Las conferencias de documentos pueden ocurrir en tiempo real, con los participantes interactuando a través de sus computadoras simultáneamente o en distintos periodos, con personas que trabajan en forma independiente, quienes retoman los comentarios y la información que aporta el resto del grupo. Los expertos en comunicación han desarrollado un software de computadora, llamado sistemas de apoyo de las decisiones en grupo o groupware, que facilita estas conferencias electrónicas. Los mensajes inmediatos (MI) son un instrumento que le permite intercambiar mensajes en tiempo real a través de su computadora. Usted crea una lista de personas con las que se quiere comunicar, y, siempre que esté en línea, se abre una ventana que muestra quiénes de sus contactos están disponibles. Siempre que quiera, puede enviar un mensaje a una o más de esas personas. Los mensajes inmediatos no sólo son un instrumento de recreación. La tecnología tiene una utilidad real en el trabajo. Además de ser rápida y fácil de usar, esta herramienta es gratuita, lo que sirve para reducir el número de costosas llamadas telefónicas de larga distancia o internacionales. Los mensajes inmediatos también permiten a los usuarios enviar información urgente o preguntas a otros que están conectados a la red en ese momento o que están en línea. Por ejemplo, el personal de apoyo al cliente puede obtener ayuda de sus compañeros al instante, cuando se atoran con un problema. Cuando la velocidad es importante, los mensajes inmediatos resultan más eficientes que el correo electrónico y el teléfono. La conexión es prácticamente inmediata y no hace falta socializar cuando el tiempo es importante. "El teléfono tiene el agravante de que, supuestamente, lo primero que uno debe decir es: '¿Cómo están su esposa y sus hijos?' Con los mensajes inmediatos usted simplemente puede decir: '¡Quiero tal cosa!'". Si así lo quiere, usted puede llevar registro de sus sesiones de MI. Los MI son lo último en tecnología para manejar varias tareas (multitasking). En caso necesario, usted lo puede usar mientras redacta un documento, para charlar por teléfono; cuando no quiera ser interrumpido, puede suspender esta herramienta, de modo que las personas que están en su lista de contactos reciban una respuesta de "no está aceptando mensajes". Por todo lo anterior, los mensajes inmediatos han dejado de ser un recurso de adolescentes y adultos solitarios para chatear, y se ha convertido en un valioso instrumento para los negocios y las actividades profesionales, usado por grupos tan variados como científicos internacionales, fabricantes de computadoras, minoristas y la Oficina de Tributación Hacendaria. En una encuesta de 50 empresas de las mil de Fortune, 36 por ciento tenía empleados que usaban los mensajes inmediatos. Otra encuesta reveló que casi una cuarta parte de los trabajadores estadounidenses usa los mensajes inmediatos en el trabajo, con frecuencia de manera informal. A pesar de estas ventajas, los mensajes inmediatos también tienen sus inconvenientes. Mecanografiar es, sin duda, más latoso que hablar por teléfono, y los mensajes que sólo contienen texto carecen de la riqueza de las conversaciones habladas. Asimismo, los mensajes inmediatos que repentinamente aparecen en la pantalla exigen su atención y le pueden distraer de otras tareas. Con la llegada del acceso inalámbrico a Internet, los mensajes inmediatos pueden ponerle a disposición de otros casi todo el tiempo. Si no les


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales responde rápidamente, pueden pensar que hay falta de interés, sobre todo si saben que está conectado a su computadora. Como otras tecnologías, los mensajes inmediatos tienen sus ventajas, pero no son el medio perfecto siempre.

Qué canal usar Las nuevas tecnologías ofrecen a los hombres de negocios una gama más amplia de opciones para comunicarse como nunca antes, y cada canal tiene sus usos. La pregunta no es qué medio usar, sino cuándo recurrir a cada uno de ellos con más eficacia. Cada vía de comunicación tiene sus ventajas y desventajas; no obstante, hay algunos lineamientos que le servirán para decidir cómo entregar su mensaje con más eficacia. Si sigue estas directrices podrá obtener magníficos resultados. En una encuesta, los administradores que fueron identificados como "sensibles a los medios" (los que identificaban el canal con el mensaje) tenían prácticamente el doble de probabilidad de recibir una calificación alta en las reseñas de su desempeño, en comparación con sus compañeros menos "sensibles". En general, la comunicación hablada es más aconsejable para mensajes que requieren una dimensión personal. Por ejemplo, cuando los médicos y los administradores de

nosocomios y de sistemas hospitalarios se reúnen frente a frente, en lugar de intercambiar mensajes por medio de canales menos personales, se mejoran las relaciones y disminuyen los problemas. Los medios orales también son más recomendables en el caso de ideas que necesitan apoyo visual, como la exhibición de fotos o transparencias, etc. La comunicación hablada también es sumamente útil cuando se requiere una retroali-mentación inmediata, como las sesiones de preguntas y respuestas, o una contestación inmediata a sus ideas.

La comunicación escrita, con excepción del correo electrónico, funciona mejor cuando usted necesita un tono relativamente formal. La escritura casi siempre es lo mejor cuando tiene que escoger las palabras cuidadosamente. Asimismo, es mejor escribir que hablar cuando quiera transmitir ideas complicadas que probablemente el receptor estudiará y pensará mucho. Además, es conveniente poner su mensaje por escrito cuando quiera tener la última palabra, sin retroalimentación o discusión alguna. Por último, la palabra escrita es ideal para un mensaje cualquiera que usted quiere que quede registrado. En los negocios y las actividades profesionales, enviar y confirmar cartas y memorándums es una práctica común, al igual que llevar minutas de las juntas. Estos pasos garantizan que lo dicho quedará registrado y servirá, en caso de que más adelante se presenten malos entendidos o disputas y de que alguien quiera revisar la historia de un asunto. Además de las consideraciones relacionadas con los mensajes, la cultura de la organización donde usted trabaja podría preferir unos canales de comunicación en lugar


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales de otros. Por ejemplo, Microsoft Corp, utiliza tanto el correo electrónico, que algunos saludos del correo de voz incluyen la instrucción: "Si usted trabaja en Microsoft, por favor envíe un mensaje de correo electrónico". En otras organizaciones, éste es el canal preferido. Kirk Froggatt, vicepresidente de Silicon Graphics, ofrece la siguiente explicación: "El correo de voz tiene algo básico que es más personal. Uno puede incluir el tono de hablar y la pasión. A las personas les gusta". Además de la preferencia general que una organización tiene por ciertos canales, es importante considerar los gustos de los departamentos o, incluso, de los individuos. Por ejemplo, el personal de apoyo de cómputo de algunas organizaciones responde a los correos electrónicos, mientras que en otras compañías una llamada telefónica al despacho de ayuda es el mejor camino para una respuesta rápida. Además, si usted sabe que un compañero de trabajo o su jefe sólo responden a recordatorios frente a frente, usted jugará a la segura si usa este método. En muchos casos, es conveniente enviar mensajes de tipo oral y escritos. Este tipo de redundancia capta lo mejor de los dos medios y funciona en diversos ambientes.

• Reparta un escrito o esquema igual a su presentación. • Después de enviar un mensaje por carta, fax o correo electrónico, haga una

llamada telefónica, o llame primero, y después escriba. • Envíe un informe o propuesta y después haga citas con los lectores para discutirlo. • Usted no siempre se podrá dar el lujo de escoger el canal de comunicación, pero

cuando pueda hacerlo, la decisión correcta puede hacer que su mensaje sea más claro y efectivo.

Diversidad cultural y comunicación La diversidad cultural es un hecho en el mundo del trabajo de nuestros días. Veamos ciertas estadísticas. En la década de1 70 se calculaba que uno de cada ocho estadounidenses era negro, o de origen hispano o asiático; para el decenio de 1990 las cosas habían cambiado, de modo que uno de cada cuatro pertenecía a uno de estos grupos. Para el año 2050, los demógrafos esperan que uno de cada dos pobladores sea negro de ascendencia hispánica o asiática. Actualmente, dos terceras partes de los habitantes de Miami son de origen hispánico. La expansión es mayor en algunas zonas como California, Texas, Florida y Nueva York. La habilidad multicultural no sólo es importante para las personas que trabajan cerca de casa: más de 80 por ciento de ejecutivos encuestados afirman que el talento de las personas de origen extranjero será una prioridad en los próximos cinco años. Las cifras anteriores se viene observando que, debido a la diversidad cultural, los centros de trabajo de este siglo XXI difieren de los de generaciones anteriores en dos sentidos. Primero, están compuestos por personas con distintos orígenes nacionales (esta es una visión norteamericana). En casi todas partes hay una cantidad creciente de empleados de todo el mundo, especialmente de Asia, el caribe y Latinoamérica, en lugar de aquellos de ascendencia europea, que fueron norma en años pasados. Las compañías y las personas que sepan aprovechar la tendencia hacia una heterogeneidad cultural creciente encontrarán muchas oportunidades. DuPont tiene una política de contratar hombres y mujeres de distintas edades y culturas, porque “la pluralidad de experiencias y perspectivas permite a DuPont gozar de una ventaja competitiva”. Stona Fitch, vicepresidente de productos Procter &Gamble, dice: La diversidad ofrece un entorno mucho más rico, diferentes puntos de vista y una mayor productividad; además, es importante porque hace que el trabajo sea más divertido e interesante”.


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales Que entendemos por Cultura Se piensa en personas con distintos orígenes internacionales. Es innegable la existencia de las culturas nacionales los cuales tienen un papel muy importante en las formas de comunicación. Sin embargo, la cultura tiene otras dimensiones; en un país, las diferencias regionales ejercen una poderosa influencia en la comunicación. Los habitantes de Nueva York y de Alaska tal vez advirtieran que el comportamiento de uno y otros es tan diferente entre sí que podrían ser habitantes de países distintos. Como puede ocurrir en nuestro país con lugares tan alejados y distintos. La raza y la etnia también dan forma al comportamiento, y lo mismo ocurre con la edad: las costumbres, valores y actitudes de una chica 17 años es totalmente distinta que la de los padres, pues son de distintas generaciones. Otras diferencias también crean culturas distintas: el género, las preferencias sexuales, las discapacidades físicas, religión y los antecedentes socioeconómicos, por nombrar sólo algunas. Definición De lo expuesto nos lleva a definir a la cultura como el conjunto aprendido de interpretaciones compartidas sobre creencias, valores y normas que afectan el comportamiento de un grupo relativamente grande de personas. Es importante entender que la cultura es aprendida no innata. Las normas y valores que aprendemos forman parte de la cultura, que condiciona nuestra forma de ver el mundo y de interactuar con otros. La influencia avasalladora de la cultura en la comunicación llevó a Edward Hall, el famoso antropólogo, a afirmar que la “cultura es comunicación y la comunicación es cultura”. Las culturas son invisibles para quienes están acostumbrados a vivir en ellas; sin embargo, para personas de otros lugares la fuerza de las normas resulta evidente. Diversidad Cultural en los negocios internacionales Ante el enorme crecimiento del comercio internacional y las compañías multinacionales, la posibilidad de interactuar con personas de distintos orígenes es mucho mayor que antes. A finales del siglo XX, el mundo de los negocios se había convertido en una verdadera aldea global. Es de recalcar que esto se da sobre todo, en empresas norteamericanas, japonesas, alemanas. En Perú se viene sucediendo lentamente gracias al despegue de empresas como Kola Real, Bembos. La capacidad para trabajar eficazmente con personas de otros países es muy importante si piensa hacer una carrera de administración, donde la experiencia internacional está pasando rápidamente de ser “deseable” a “esencial”. Colby H. Chandler, presidente ejecutivo de Eastman Kodak, dice. “Estaríamos ciegos si no viéramos la transcendencia de la experiencia de la experiencia internacional”. Sea que usted trabaja en el extranjero, o que lo haga con o para extranjeros en Estados Unidos, entender las diferencias culturales es fundamental para una buena comunicación. Categorías Las siguientes categorías no son una lista exhaustiva de la diferencias que existen entre los países, pero sugieren lo importante que es aprender las reglas de la culturas donde se desempeñará.


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales Formalismo Los estadounidenses se enorgullecen de su escaso formalismo y de su rapidez para tutear a los demás, llamándolos por su nombre. Consideran que el uso del nombre de pila es un gesto amigable, que indica agrado y afecto. Con excepción de unos cuantos países, entre ellos Tailandia y Australia, los intercambios comerciales suelen ser mucho más formales. Costumbres sociales Las diferencias culturales aparecen tan pronto como los comunicadores se encuentran. Los saludos van desde la caravana (cuanto más inclinada, tanto más respeto muestra) en Japón, hasta wai en Tailandia (palma contra palma y un gesto agachando la cabeza), hasta el apretón de manos en Europa y Sudamérica. Forma de vestir A medida que los viajes y la comunicación hacen que el mundo nos parezca más pequeño, las diferencias regionales en el vestir son cada vez menos notoria. El traje estándar occidental es común en casi todos los contextos urbanos, pero a pesar de ello sigue siendo importante vestirse con cuidado. En el exterior, tanto a hombres como mujeres un atuendo conservador los llevará mucho más lejos que la moda actual o el último grito de ésta. En las reuniones comerciales en muchos países, opte por trajes y/o vestidos convencionales y conservadores. En Japón, asegúrese de que las medias o calcetines estén limpios y sin agujeros, pues con frecuencia tendrá que quitarse los zapatos cuando cene o visite una casa tradicional. En los países musulmanes, las mujeres deben respeta y acatar la costumbre de usar vestidos púdicos. Tiempo En los viajes de negocios internacionales, el primer contraste que encuentran los estadounidenses suele ser la forma en que otras culturas entienden y aprovechan el tiempo. Ellos al igual que la mayor parte de los europeos del norte, tienen lo que los antropólogos llaman una visión monocrónica del tiempo y, prácticamente, lo consideran como algo tangible. La forma de hablar refleja esta actitud cuando dicen ahorrar tiempo, ganar tiempo, tener tiempo, desperdiciar tiempo, usar tiempo y tomar tiempo. En la cultura de Estados Unidos, el tiempo es dinero, así que la gente lo raciona cuidadosamente. Anotan sus citas en agendas y las respetan puntualmente. Realizan las tareas en el orden programado y de una en una. Esta orientación monocrónica no es universal. Las culturas que tienen una orientación policrónica consideran que el tiempo tiene menos prioridad que las relaciones personales. En estas sociedades, muchas cosas ocurren al mismo tiempo. Las personas no se preocupan tanto por vivir atada al reloj. Las juntas duran tanto como se requiere, y no se terminan abruptamente porque “es hora”. Casi todas las culturas latinoamericanas, así como las de Europa del sur y del Oriente Medio, tienen una orientación policrónica. Tolerancia en el conflicto En algunas culturas, cada persona es responsable de contribuir a mantener la concordia de un grupo y de la sociedad. En otras partes la armonía tiene un lugar menos importante que la expresión de emociones. La omisión cultural de los conflictos significa que un empresario coreano probablemente nunca le dirá que “no” directamente, por temor que usted quede mal y sienta vergüenza. Tal vez le diga que reflexionará sobre el asunto o que se trata de algo muy difícil. La cultura empresarial mexicana también valora la armonía y desalienta la confrontación. Esta actitud crea problemas cuando choca contra las normas más agresivas que normalmente los negociadores estadounidenses incluyen en sus transacciones. Este tipo de adaptación opera en los dos sentidos: así como las personas que buscan la armonía deben aprender a adaptarse al conflicto y aceptarlo. Cuando los


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales comunicadores aprenden a apreciar distintas series de reglas para expresar y manejar desacuerdos, la posibilidad de hacer negocias es mucho mas fácil. Situaciones de género Las mujeres de los Estados Unidos y Canadá que viajan por el mundo probablemente se sentirán asombradas y molestas ante la forma en que son consideradas en algunas culturas extranjeras, donde las ideas sobre el comportamiento femenino correcto pueden ser diferentes. En algunos países, una mujer que ocupa un puesto más alto que un hombre tal vez no reciba el trato correspondiente de sus anfitriones; estos seguirán hablando con el hombre y preferirán negociar con él, debido a la creencia de que tiene un grado superior. Por molesto que sea afrontar lo que parece una franca discriminación sexual, la aceptación de otras normas podría ser la mejor estrategia, cuando menos en el corto plazo. Dimensiones coculturales de una sociedad diversa No es necesario viajar al extranjero para encontrar diferencias culturales. La diversidad en casa ejerce en efecto poderoso en la comunicación en el trabajo. La sociedad nacional está compuesta por una serie de coculturas, es decir, grupo que tienen una identidad específica dentro de la cultura mayoritaria. Vivimos en una sociedad diversa, y el éxito profesional depende de que nos comuniquemos eficazmente con personas que tienen otras costumbres y valores. Diferencias regionales Es un error suponer que todos los miembros de un país se comunican en forma idéntica. Los piuranos de la zona costeña y los puneños podrían tener más dificultad para entenderse que dos personas de otras regiones costeñas del país. Otras diferencias pueden ser más sutiles. Etnia Uno de los retos básicos que afrontan los comunicadores que lidian con la diversidad étnica es escoger calificativos que describa a los miembros de diversos grupos. Por ejemplo, ¿cómo se llama a alguien cuyos antepasados llegaron a Truchas, Nuevo México, procedentes de España, antes de la fundación de Estados Unidos o México como naciones? Mexicano-americano no sirve. El término latino con frecuencia es rechazado, al igual que chicano. ¿Cómo se llama a alguien que es chino de quinta generación, que jamás a visitado China, que no habla chino, pero que se "ve" como tal? Esta persona tal vez piense que ya no es oriental; asimismo, una mujer descendiente en quinta generación de migrantes que vinieron de Normandía piensa que ya no es francesa, aunque sus rasgos faciales sugieran lo contrario. La Comisión de la Participación de Minorías en la Educación y la Vida Estadounidense de 1988 estudió cuatro grandes grupos minoritarios y estableció una terminología común: afroestadounidenses, hispanos, indígenas y nativos de Alaska, y asiático-estadounidenses o estadounidenses de las islas del Pacífico. En fecha más reciente, la Oficina de Administración y Presupuesto de Estados Unidos (OMB, por sus siglas en inglés) expidió normas que sentaban con claridad que raza y etnia son "conceptos independientes y distintos", y que estas normas serían la guía para las preguntas del Censo del 2000. Por ejemplo, "hispano" es un concepto étnico, y los hispanos pueden ser de una raza cualquiera o de más de una raza. Más de 2 por ciento de la población y más de 6 por ciento de los hispano-estadounidenses se identificaron como personas con más de una raza.


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales Algunos esquemas que las personas usan para clasificarse a sí mismas y a otros son religiosos (católico, judío); otros se centran en las raíces nacionales (cubano-estadounidense, vietnamita-estadounidense) o en raíces geográficas (árabe-estadounidense), y otros más son primordialmente culturales (hopi). Para complicar más las cosas, es frecuente que no haya acuerdo en tomo a cuál término prefiere un grupo específico (negro o afroestadounidense, blanco o euroestadounidense). En algunas partes de ese país se dice que toda persona que no sea negra, o no tenga herencia hispana o asiática, es "anglosajona". Estos asuntos son complejos, y los esfuerzos por discutirlos muchas veces provocan que un grupo critique a otro. Además de la terminología étnica, hay otros problemas. Hacer generalizaciones respecto a un grupo es un asunto peligroso. Por ejemplo, es difícil encontrar una serie de características que abarquen las descripciones del ejecutivo blanco, que creció en una familia opulenta y asistió a escuelas exclusivas, y las de un portero blanco desempleado, que desertó la escuela secundaria y vive gracias a la asistencia pública. Describir un solo estilo de comunicación como de "blancos" o de "negros" es simplificar demasiado las cosas, como también es peligroso afirmar que todos los árabes, miembros de la generación del baby boom, israelíes o mujeres son iguales. El estilo de comunicación de cada persona es una combinación de rasgos individuales y culturales. Al tener en cuenta el peligro de hacer generalizaciones excesivas, los estudiosos han tratado de encontrar patrones de comunicación que son comunes a muchos miembros de distintos grupos, aunque no a todos. Entender que el condicionamiento cultural afecta la comunicación puede evitar que lleguemos a conclusiones equivocadas respecto a lo que significan ciertos tipos de comportamientos. Al tener en cuenta el peligro de hacer generalizaciones excesivas, los estudiosos han tratado de encontrar patrones de comunicación que son comunes a muchos miembros de distintos grupos, aunque no a todos. Entender que el condicionamiento cultural afecta la comunicación puede evitar que lleguemos a conclusiones equivocadas respecto a lo que significan ciertos tipos de comportamientos. Actitudes ante la cantidad de lo que se habla La cantidad de palabras que se pronuncian y los silencios que se consideran adecuados difieren de una cocultura a otra. Por ejemplo, casi todos los indígenas estadounidenses y muchas culturas asiático-estadounidenses conceden al silencio un valor mayor que una gran parte de las personas de la cultura generalizada de su país. En contraste, las culturas afroestadounidenses y euroestadounidenses conceden gran valor a las habilidades verbales, y por eso sus miembros tienden a hablar más. Es fácil suponer que un empleado de origen africano o uno de origen europeo verían como señal de desagrado el silencio, por ejemplo, de un colega de ascendencia nipona o de un indígena. Actitudes ante el conflicto Las actitudes ante el conflicto también varían de una cocultura étnica a otra. Las asiáticas conceden un gran valor a no quedar mal; así, los asiático-estadounidenses generalmente muestran preferencia por no disentir de forma contundente y directa. La falta de inclinación a lidiar con el conflicto también es frecuente en muchas comunidades de sólidas raíces británicas, asiáticas, escandinavas o alemanas. Como hemos sugerido, los indígenas estadounidenses tal vez prefieran afrontar


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales los problemas en silencio, y no mediante una confrontación directa. Por otra parte, muchas personas (aunque ciertamente no todas) con ascendencia griega, italiana, francesa o sudamericana prefieren un estilo directo y abierto. Revelación de lo personal y sinceridad Aunque los comunicadores de distintos medios hablen aproximadamente en la misma cuantía, el grado de información personal que revelan puede variar enormemente. Por ejemplo, las personas de origen europeo revelan más que las de ascendencia africana, y que los puertorriqueños, quienes a su vez hablan más que los mexicanoestadounidenses. (Por supuesto, distintos contextos sociales y culturales pueden crear patrones variados de lo que se revela.) Thomas Kochman, investigador de la comunicación, usa el ejemplo de una mujer blanca que se presentó a trabajar con un brazo en cabestrillo. Ella interpretó las preguntas de los blancos como una expresión de interés, y la aparente falta de curiosidad de los negros como indiferencia sobre su bienestar. Al entender cómo varían las normas culturales, podremos ver fácilmente que los malos entendidos hirieron los sentimientos de la mujer de este ejemplo. Las empleadas negras pensaban que estaban siendo consideradas con su compañera; no querían ser descorteses, entrometiéndose en un asunto personal Por otra parte, las demostraciones de las blancas hicieron aparecer a sus colegas como descorteses porque no hicieron preguntas ni mostraron interés por la vida personal de su compañera enferma. La gama de temas aceptables y prohibidos puede variar de una cocultura a otra. Al regresar a trabajar después de la muerte de su progenitor, una empleada euroestadounidense agradeció y apreció que todos sus compañeros de trabajo le manifestaran sus condolencias y le hicieron preguntas sobre el fallecido. Alguien proveniente de los diné (indígenas navaja) se sentiría sumamente incómodo por tener que hablar de la persona que murió y dar explicaciones en tomo al deceso, el entierro y la vida del occiso. Debido a los tabúes culturales, estas conversaciones podrían producirle gran ansiedad en lugar de consuelo. Comportamiento no verbal Las normas no verbales también varían dependiendo de la cocultura. La mayoría de los comunicadores da por hecho que las reglas de los comportamientos, como la mirada directa, son universales. No obstante, los investigadores han encontrado que los gestos visuales pueden variar sustantivamente. Un estudio arrojó que el grueso de la cultura estadounidense con frecuencia interpreta que los ojos muy abiertos son señal de sorpresa o asombro, pero en la cultura de origen hispano se entienden como una solicitud de ayuda que significa "no entiendo". En el caso de los afroestadounidenses, el mismo tipo de mirada muchas veces sería considerado un cierto grado de inocencia. Dado que los estadounidenses de origen europeo muchas veces asocian la mirada directa con la honradez y el respeto, no es difícil que juzguen equivocadamente a otros que piensan que una mirada directa sostenida es una señal de falta de respeto. Hay muchos casos en los cuales el intento de puertorriqueños y de indígenas estadounidenses por mostrar respeto a las personas de autoridad, sin verlas a los ojos, ha sido interpretado como falta de honradez o de respeto por aquellos acostumbrados a que haya una mirada más directa. Los pueblos hopi y navaja generalmente evitan una mirada directa larga porque la consideran ofensiva, irrespetuosa y grosera. Los negros suelen ver más a los ojos cuando hablan, pero no lo hacen mientras escuchan. Los blancos tienden a mirar a los ojos durante más tiempo cuando están escuchando a alguien. Discapacidades Pertenecer a una cocultura basada en una etnia o nacionalidad requiere haber pasado varios años en ella. Por otra parte, como dice la articulista Karen Stone: "La discapacidad es un club al que una persona cualquiera puede entrar, en un momento cualquiera. Es muy fácil. Sufra un derrame cerebral y quédese paralítico ... sufra un choque de automóvil y nunca vuelva más a caminar". La Ley de los Estadounidenses


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales con Discapacidades de 1990 (ADA, por sus siglas en inglés) pretende garantizar que los minusválidos cuenten con instalaciones especiales y razonables, e igualdad de acceso al empleo, los edificios, el transporte y los servicios. Estas garantías de ley son importantes, pero no cambian el hecho de que, en muchos sentidos, tener una discapacidad saca a la persona del grueso de la cultura. Piense cómo las discapacidades cambian la identidad. Una serie de atributos importantes (por ejemplo, etnia, edad y nacionalidad) se puede ver ensombrecida por la condición física. La forma típica de hablar refleja este hecho; por ejemplo, piense que la tendencia a usar calificativos como "ciego", "atado a silla de ruedas" o "sordo" para describir a una persona la colocan en tina categoría que subraya su condición física por encima de todos los demás atributos. Los defensores han propuesto que la discapacidad sea tratada como un rasgo y no como una característica definitoria. Describir a Mike como "una persona que padece ceguera" es más exacto y también menos limitante que llamarle "ciego". La diferencia entre un "sordo" o "una persona que padece sordera" tal vez le parezca sutil, hasta que usted imagine cuál calificativo preferiría si no pudiera oír. No hay reglas contundentes sobre cómo comunicarse con personas que tienen discapacidades. Tras once años de investigaciones, Dawn Braithwaite, investigador de la comunicación, encontró que las estrategias que preferían unos eran rechazadas por otros. Esta variabilidad se presentaba en situaciones en las cuales una persona con todas sus capacidades corporales podía ofrecer su ayuda correctamente. Alrededor de la mitad de los encuestados estaba dispuesta a que le brindaran ayuda, mientras que los otros prefirieron que las personas con todas sus capacidades corporales esperaran a recibir una petición de auxilio. Sin embargo, en los dos casos un mensaje quedó bien claro: para la autoestima y seguridad de una persona con discapacidad es importante tener control sobre el ofrecimiento de ayuda, y también sobre cuándo y cómo se le brinda. Si su oferta es rechazada, acepte el hecho, y si es aceptada pregunte: "¿Cómo puedo hacerla?" O si sus intenciones resultan aceptables: "¿Quiere que le abra la puerta?" A pesar de la falta de reglas generales específicas, existen algunas directrices para interactuar con personas que padecen discapacidades:

1. Hable directamente con ellas, en lugar de mirar y hablar con su acompañante o intérprete de lenguaje de señas.

2. Cuando le presenten a alguien que tiene una discapacidad, salúdela con un apretón de manos. Las personas con uso limitado de las manos o que usan un miembro artificial normalmente pueden saludar de mano (saludar con la mano izquierda es aceptable).

3. Cuando conozca a alguien con una afectación de la vista, identifíquese y también hágalo con los otros que estuvieran con usted. Cuando converse en un grupo, recuerde que debe identificar a la persona con la cual está hablando. Si va a abandonarlo, comuníquelo.

4. Si ofrece ayuda, espere a que su ofrecimiento sea aceptado. Después escuche las instrucciones o pida que se las proporcionen.

5. Trate a los adultos como tales. Diríjase a las personas que tienen discapacidades empleando su nombre de pila sólo cuando les dé el mismo trato a todos los demás. Jamás se relacione con aire condescendiente a personas que van en silla de ruedas, dándoles golpecitos en la cabeza o en el hombro.

6. Recargarse o colgarse de la silla de ruedas de una persona es hacerla de una persona, y generalmente es considerado algo muy molesto. La silla forma parte del espacio corporal personal de quien la usa.

7. Escuche atentamente cuando se exprese una persona que tiene dificultad para hablar. Sea paciente y espere a que termine, en lugar de corregirla o hablar por ella. Si fuera necesario, haga preguntas cortas que requieran respuestas iguales, o un movimiento o gesto con la cabeza. Nunca finja que ha comprendido si no lo está



haciendo. En cambio, repita lo que haya entendido y permita que su interlocutor responda. La respuesta le servirá de pista y guiará su entendimiento.

8. Cuando hable con una persona que usa silla de ruedas o muletas, colóquese frente a ella, a la altura de los ojos, para facilitar la conversación.

9. Para captar la atención de una persona que sufre sordera, tóquele un hombro o agite la mano. Mírela de frente y hable con claridad, en forma lenta y expresiva, para saber si sabe leer los labios; no todas las personas con sordera saben hacerlo. En el caso de los que sí los leen, sea sensible a sus necesidades, colóquese de manera que quede ante una fuente de luz y no lleve las manos, cigarrillos ni comida a su boca mientas habla.

10. Relájese. No se avergüence si por casualidad usa expresiones comunes como "nos vemos más tarde" u "¿oíste lo que dijeron?", las cuales, aparentemente, se relacionan con la discapacidad de la persona. Cuando no esté seguro de lo que debe hacer, no tenga miedo de hacer preguntas.

Hasta aquí nos hemos centrado en las directrices para los comunicadores que tienen todas sus capacidades corporales. Los minusválidos también pueden tomar medidas para mejorar la comunicación. Braithwaite identifica varias estrategias que pueden minimizar el efecto de la discapacidad y sirven para que las personas con cuerpos aptos se relajen. Entre ellas:

• Iniciar una transacción: "Perdone, ¿le molestaría buscarme un número telefónico?" • Modelar un comportamiento: "Si 'mueve sus labios de esta manera, podré

entenderle mejor". • Establecer la normalidad: "¿No le choca tener que hacer colas como esta?" • Afrontar el tema: "Tal vez tenga dificultad para hablar, ¡pero puedo entender

perfectamente!" • Recurrir al sentido del humor: "Tony, me dicen que cantas tan mal que hasta

alguien como yo, que no te puede oír, odiaría que lo hicieras!" Dimensiones fundamentales de la diversidad cultural Hasta aquí hemos hablado de las diferencias evidentes entre culturas y coculturas. Si bien las costumbres y normas son muy importantes, tan sólo son la punta del témpano cultural Debajo de las idiosincrasias, para el comportamiento existe una serie de valores fundamentales que configuran la forma de pensar, sentir y actuar de los miembros de una cultura. En las páginas siguientes analizaremos algunas de estas diferencias fundamentales. Cuando las haya apreciado, entenderá el cómo y el porqué del comportamiento de las personas de distintos orígenes y tendrá una idea de cómo se puede adaptar para mejorar la calidad de su comunicación con otros. Mucho y poco contexto El antropólogo Edward Hall identificó dos formas que usan los miembros de distintas culturas para enviar mensajes. Una cultura de poco contexto usa el lenguaje, sobre todo, para expresar pensamientos, sentimientos e ideas en forma tan clara y lógica como sea posible. Para los comunicadores con poco contexto, el significado de una frase está en las palabras pronunciadas. Por otra parte, una cultura de mucho contexto depende, en gran medida, de pistas sutiles -con frecuencia no verbales- para transmitir el significado, quedar bien y mantener la armonía social Los comunicadores de estas sociedades aprenden a descubrir el significado a partir del contexto en el cual se envía el mensaje, es decir: los comportamientos no verbales del orador, la historia de la relación y las reglas sociales que rigen la interacción entre personas. Cuando envían un mensaje difícil o incómodo, los oradores con mucho contexto con frecuencia transmiten el significado por medio del contexto, en lugar de


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales usar palabras llanamente pronunciadas, para así no molestar a sus oyentes. El grueso de la cultura de Estados Unidos y Canadá se inclina hacia el poco contexto. Las personas que llevan mucho tiempo viviendo ahí par lo general conceden valor a las palabras directas y se impacientan cuando alguien "se anda con rodeos". Por otro lado, la mayor parte de las culturas de Medio Oriente y Asia encajan dentro del patrón de mucho contexto. Por ejemplo, en muchas sociedades asiáticas es importante conservar la armonía, de modo que los comunicadores evitan hablar directamente si ello representa una amenaza para la dignidad de otra persona. La administradora estadounidense de un proyecto cuenta cómo su falta de sensibilidad en una comunicación con mucho contexto estuvo a punto de descarrillar a un equipo internacional que estaba desarrollando una versión en japonés de un servicio de búsqueda por Internet:

Como era administradora de un proyecto estadounidense, suponía que si yo proponía algo tonto, la gente de mi equipo me lo diría. De hecho, mi plan tenía una falla fatal y los miembros del equipo japonés lo sabían, pero su estilo de comunicación dictaba que no me avergonzaran diciéndomelo.

El choque entre lo directo y lo indirecto puede acentuar los problemas entre los comunicadores que hablan de forma directa, con poco contexto, como los israelíes, que valoran hablar claramente, y los de mucho contexto, como los árabes, que tienen culturas que hacen hincapié en la interacción gentil. No es difícil suponer cómo el choque de estilos culturales podría llevar a malos entendidos y conflictos entre israelíes y palestinos. Los primeros seguramente considerarán que los árabes son evasivos, mientras que éstos percibirán a los israelíes como insensibles y groseros. Incluso dentro de un solo país, las coculturas pueden tener distintas ideas respecto al valor de las palabras directas. Por ejemplo, el estilo de hablar de los puertorriqueños se parece más al de los japoneses o los coreanos, con mucho contexto, que al de los ingleses con poco contexto. Como grupo, los boricuas valoran la armonía social y evitan la confrontación, y ello los conduce a hablar, sistemáticamente, en forma indirecta para no ofender. Y Cabe decir lo mismo de los mexicano-estadounidenses, como bien explica Don Locke, investigador de la comunicación:

Así como a los miembros de la cultura dominante en Estados Unidos se les enseña a valorar la sinceridad, la franqueza y las palabras directas, el enfoque mexicano,estadounidense tradicional requiere que uno use mucha diplomacia y tacto cuando se comunica con otra persona. La preocupación y el respeto por los sentimientos de otros dictan que se proporcione a la persona un parapeto para protegerse y conservar su dignidad ... La forma de expresión probablemente será elaborada e indirecta, pues el propósito es conseguir que la relación personal, cuando menos, parezca armoniosa, mostrando respeto por la individualidad de la otra parte. Los mexicano-estadounidenses piensan que las discusiones o los enfrentamientos directos son groseros y también irrespetuosos.

También el estilo afroestadounidense relativamente directo de comunicarse no lo es del todo. En muchos casos se "caracteriza porque el orador usa insinuaciones, esbozos, inferencias, implicaciones y sugerencias para establecer su posición", de modo que "el mensaje indirecto podría resultar no de lo que se dice de hecho, sino del significado que le adjudica el oyente" Y Por ejemplo, en lugar de solicitar un cambio de despacho abiertamente, una persona podría describir las ventajas de estar en otra oficina, presentar un largo historial del tiempo que lleva en el despacho actual, y añadir detalles o relatos, dando muchas vueltas para finalmente llegar al punto central. La preferencia por la comunicación con mucho o poco contexto no es el único factor que distingue a una cultura de otra. Una encuesta realizada entre 160 mil empleados de 60 países reveló otras formas que hacen que el mundo considere que una cultura nacional puede diferir de otra. Se enumera las dimensiones y los estilos que son más comunes en algunos países. A continuación veremos estas diferencias.


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales Individualismo y colectivismo Los miembros de culturas individualistas propenden a colocar sus propios intereses y los de su familia inmediata por encima de los intereses sociales. Las culturas individualistas dan a sus miembros mucha libertad, porque parten de la idea de que esto permite que cada persona alcance el éxito individual. Sin embargo, las culturas colectivistas tienen marcos sociales rígidos, dentro de los cuales los miembros de un grupo, como una empresa, sienten una lealtad primaria hacia los otros y hacia la organización a la que pertenecen. Japón, como casi todas las culturas de Asia oriental, es sumamente colectivista. Esta orientación queda clara en las juntas corporativas, donde con frecuencia los empleados cantan el himno de la compañía. Es difícil imaginar a los miembros de culturas individualistas, como las de Estados Unidos y Canadá, cantando entusiastamente himnos como el de Nippon Denki, el coloso japonés (conocido mundialmente como NEC):

Crear una cultura de comunicación será nuestro destino, ¡Nippon, Nippon, Nippon Den-ki!

En las sociedades colectivas se espera que sus miembros crean que el bienestar de la organización es tan importante como el suyo propio. Es menos probable que los trabajadores se afanen por ser "estrellas" en la organización, pues ese enfoque deshonraría a otros miembros del equipo. Richard M. Ferry, reclutador de empresas internacionales, dice: "Es raro encontrar a un ejecutivo japonés aislado que destaque sobre el resto, hasta que no haya llegado a ser la persona con mayor antigüedad en la compañía". El peso de las creencias colectivistas quedó ilustrado cuando PepsiCo premió a uno de sus administradores en China con un bono de 60 mil yuanes (unos 12 mil dólares). En lugar de guardarse el dinero, como probablemente habría hecho un estadounidense, el hombre lo dividió a partes iguales entre sus subordinados Y Distancia del poder El término distancia del poder se refiere a las actitudes ante los diferentes grados de autoridad. Las culturas que tienen mucha distancia del poder aceptan el hecho de que no está repartido equitativamente, esto es, que algunos miembros tienen más recursos e influencia que otros. En estas culturas, las diferencias en la posición y el rango en la empresa son muy claras. Los empleados sienten enorme respeto por quienes ocupan puestos altos. Otras culturas no conceden importancia a las diferencias de poder. En los países que tienen poca distancia respecto de éste, los supervisores y administradores tal vez tengan poder, pero no lo presumen ni lo subrayan; los empleados se atreven más a acercarse -incluso a retar- a sus superiores. Algunos países igualitarios que tienen poca distancia del poder son Israel, Dinamarca y Austria. Algunos países que tienen mucha distancia respecto de él son Filipinas, México y Venezuela. No es difícil pensar que los trabajadores que tienen distintas ideas sobre la distancia respecto del poder podrían encontrar dificultad para trabajar juntos. Imagine la frustración que sentiría la egresada de una escuela de administración que trabaja en una empresa estadounidense cuando la transfieren a la sucursal de Guadalajara, debido a que el mismo tipo de cuestionamientos inquietos que en su preparación la formaron como una libre pensadora son considerados excesivamente agresivos y creadores de problemas. Asimismo, piense en el caso de un empleado filipino, recién llegado a Sydney, quien sería considerado indeciso y débil por su nuevo jefe. Elusión de la incertidumbre El mundo es un lugar incierto. La política internacional, las tendencias económicas y las fuerzas de la naturaleza hacen que sea imposible pronosticar el futuro con exactitud. La elusión de la incertidumbre mide el grado en que una cultura acepta la imposibilidad de pronosticar hechos Algunas culturas (por ejemplo, Singapur y Hong Kong) no tienen problemas con esta realidad. Su aceptación de la


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales incertidumbre les permite Correr riesgos y tolerar relativamente bien el comportamiento que se aleja de la norma. Otras (por ejemplo, Japón, Grecia y Portugal) no aprecian el cambio; valoran la tradición y rechazan los cambios. Las empresas de estas culturas se caracterizan por tener más reglas formales y por tolerar menos las ideas diferentes. Cuando comparamos estas características con las de otras culturas podemos entender por qué los patrones de comunicación que han funcionado bien dentro de las empresas estadounidenses no siempre tienen éxito con una población trabajadora de diversas culturas. Por ejemplo, piense en las que usan equipos de trabajo; no es extraño que tengan éxito en países sumamente colectivistas, como Japón. Asimismo, es lógico que hayan obtenido todo tipo de resultados en Estados Unidos, que tiene una cultura más individualista. Por otra parte, la poca distancia del poder de la cultura de este país sugiere que los equipos compuestos por personas con distintos grados de autoridad pueden funcionar bien, mientras que estos grupos mixtos no funcionarían en países como India, donde la separación entre los miembros de distintos niveles sociales es muy grande. La diversidad también sugiere que el mejor enfoque para el liderazgo variará de una cultura a otra. Como veremos, el mejor estilo para el liderazgo cambiará según la situación, y debe tomarse en cuenta que una variable importante son los orígenes de las personas que serán lideradas. Por ejemplo, los trabajadores de culturas que tienen mucha distancia del poder (los latinoamericanos son un buen ejemplo) probablemente responderán mejor a un enfoque autocrático, de arriba hacia abajo, que los de costumbres más igualitarias, como las de Nueva Zelanda, Estados Unidos o Israel. Las diferencias culturales también explican por qué las técnicas que motivan a los miembros de un grupo no funcionarían en otro contexto. La teoría tradicional de la motivación está fundada en el planteamiento de Abraham Maslow, que dice que las personas se interesan principalmente por satisfacer sus necesidades fisiológicas básicas. Cuando las hayan cubierto, se dedicarán a las del nivel superior siguiente, en este orden: seguridad, amor, estima y realización personal. Sea cual fuere el valor de esta teoría para la cultura estadounidense, aparentemente no encaja igual de bien en otros grupos. En los países que eluden la incertidumbre, las necesidades de seguridad estarían entre las más básicas. Algunos escandinavos, como Suecia, Noruega y Dinamarca, considerarían que las necesidades sociales son más importantes. El hincapié en la realización laboral (una forma de logros personales), que es tan fundamental para motivar a los empleados estadounidenses, tiene sentido según Maslow, pues encaja perfectamente con dos características de la cultura de su país: la disposición a aceptar un grado moderado de riesgo y la orientación "enorme" a la preocupación por el desempeño. Este mismo hincapié en la realización no funcionaría en una cultura que subraya las necesidades del grupo y evita la incertidumbre. Orientación a las tareas a lo social Originalmente estas categorías eran calificadas de "masculina" y "femenina", debido a la idea tradicional de que los hombres confían en sí mismos y están orientados a obtener resultados, mientras que las mujeres son criadoras. En una época en la que el desempeño de los géneros es cada vez más flexible, estos términos son considerados sexistas y equivocados, por lo cual los hemos sustituido por otros. Los grupos de sociedades que tienen una fuerte orientación hacia la realización de tareas (por ejemplo, Japón, Austria, Suiza y México) se concentran mucho en realizarlas. En contraste, los grupos que tienen una orientación importante a lo social (todos los países escandinavos, Chile, Portugal y Tailandia, por ejemplo) probablemente estarán interesados en los sentimientos de sus miembros y en su buen funcionamiento como equipo. Cuando comparamos a Estados Unidos con otros países, éste queda ligeramente del lado del espectro orientado hacia la realización de tareas, mientras que Canadá está casi en el medio, equilibrado entre éstas y el interés social. Las sociedades orientadas a la realización de tareas se caracterizan por su interés en conseguir que el


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales equipo sea más competente, empleando para ello la capacitación y los métodos más actualizados. Sus miembros se preocupan mucho por el éxito individual, es decir, por conseguir empleos con mayor responsabilidad, mejor capacitación y demás. Por otra parte, los grupos de sociedades orientadas hacia lo social se concentran más en los intereses colectivos, esto es, en la resolución de problemas en equipo, por mantener un ambiente cordial y buenas condiciones laborales. Asimismo, se preocupan por resolver los problemas inmediatos, pero tal vez no quieran hacerla si la consecuencia significa costos personales para los miembros (estrés y resentimientos). Orientación en el corto o largo plazo Los miembros de algunas culturas pretenden obtener resultados rápidos, mientras que los de otros medios están dispuestos a diferir la gratificación y a perseguir metas de largo plazo. La disposición actual a trabajar arduamente para obtener un rédito futuro es especialmente común en las culturas de Asia Oriental, como en China, Japón y Carea del Sur. Las culturas industrializadas occidentales se concentran mucho más en los resultados a corto plazo. Existirán buenas posibilidades de que haya armonía, siempre y cuando los miembros del grupo compartan la misma orientación hacia obtener gratificaciones. En cambio, cuando algunas personas presionan para que haya resultados rápidos, mientras que otras piden paciencia, es probable que surjan conflictos. No es difícil entender que el tipo de orientación de una sociedad hacia la realización de tareas o a los aspectos sociales, la incertidumbre, la individualidad, la distancia del poder y los resultados a corto o largo plazo marcarán una enorme diferencia en la operación de un grupo. El principio es el mismo, independientemente de que se trate de un equipo deportivo, una unidad militar, un grupo de trabajo o una familia. Los valores culturales configuran lo que se comunicarán los grupos y su forma de interactuar. Por supuesto que las diferencias culturales no explican todas las diferencias en el funcionamiento, pero sí ofrecen un conjunto de supuestos comunes que ejercen un efecto sutil, aunque poderoso, en la comunicación. Diversidad y cuestiones éticas Algunas diferencias culturales podrían ser todo un reto para lo que usted considera que es un comportamiento normal o correcto, y sin duda despertarían interrogantes éticas. Por ejemplo, usted probablemente podría adaptar su idea de lo que significa presteza o de la ropa que debe usar para asistir a una junta de trabajo, sin encarar dilema moral alguno. Sin embargo, en otros casos, hacer negocios en una cultura desconocida podría ser todo un reto para su sentido básico de lo que está bien o mal. También podría sentirse ofendido por las ideas diferentes respecto al significado de la igualdad de género. O se escandalizaría al saber que los sobornos y los pagos bajo la mesa están considerados parte normal de los negocios. O podría descubrir un favoritismo por amigos y parientes que ofende su sentido de juego limpio. Finalmente, podría ver una falta de consideración por el ambiente en otros grupos, que diverge de lo que ocurre en casa. Cada vez se reconoce más que las empresas que operan en una economía mundial necesitan tener un código universal de ética para los negocios. Por ello, un grupo de líderes empresariales de Japón, Europa y Estados Unidos han desarrollado un código conjunto en la materia, basado en ideales de Occidente y de Asia oriental Esta normatividad, llamada Principios de la Mesa Redonda de Caux para los Negocios, incluye muchos principios relativos a la comunicación, como tratar a todos los empleados en forma honrada y digna, escuchar sus opiniones, evitar las prácticas discriminatorias, tratar a los clientes debidamente, así corno evitar el espionaje industrial y otros medios


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales deshonestos para adquirir información comercial. No obstante este admirable esfuerzo, usted podría encontrar que algunos desafíos éticos surgen de las diferencias culturales. En tal caso, usted puede responder de distintas maneras:

Evitar: Usted podría negarse a hacer negocios en culturas de principios éticos que no son como los suyos. Adaptarse: Usted podría aceptar un sistema ético distinto y ceñirse a prácticas que son básicamente diferentes a las suyas. Obligar: Usted podría insistir en hacer negocios de una manera que, en su opinión, es la éticamente correcta. Educar y persuadir: Usted podría tratar de convencer a las personas con las que quiere hacer negocios acerca de por qué su serie de principios éticos es más correcta. Negociar y llegar a un compromiso: Las dos partes podrían negociar que cederán algo para llegar a un acuerdo. Colaborar y resolver problemas: Las partes podrían enfrentar el conflicto directamente y trabajar para conseguir una solución satisfactoria para ambas.

Todos estos enfoques tienen inconvenientes claros. Más allá de la necesidad de hacer malabarismos para hacer lo correcto al fomentar buenas relaciones con la cultura anfitriona, la mayoría de los comunicadores trabajan en una empresa y, por tanto, no tienen pleno control para responder ante los desafíos éticos. No es difícil imaginar una situación en la que usted tuviera que escoger entre comprometer sus principios para complacer a sus jefes y clientes o ser fiel a sí mismo y poner en peligro su carrera. Afrontar dilemas éticos que usted nunca esperó puede ser sumamente difícil. Conocer las prácticas de una nueva cultura le ayudará a prepararse para los retos que le esperan. Cuando se encuentre en situaciones nuevas, plantéese las siguientes preguntas que le ayudarán a tomar la mejor decisión:

• ¿Qué tanta importancia moral tiene la situación? No todos los conflictos éticos tienen el mismo peso moral. Por ejemplo, si bien otorgar contratos a amigos y parientes ofendería la sensibilidad de una persona acostumbrada a asignar los con base en los méritos, esta práctica podría no ser tan ofensiva moralmente como aquella de explotar la mano de obra infantil o de afectar el ambiente en forma irreversible.

• ¿En la cultura de mi país existe consenso respecto a este tema? Si en su país no existe un acuerdo general respecto al principio ético, justificadamente podría tener mayor libertad para proceder. Por ejemplo, como las corporaciones de Estados Unidos tienen una amplia gama de políticas para apoyar a las familias de los empleados, su empresa estaría menos obligada a proporcionar beneficios a la familia en un país anfitrión.

Comunicación ante la diversidad En este momento esta claro que comunicarse con personas que tienen orígenes diferentes no siempre es fácil. La cultura, la raza y el género podrían haber provocado que las experiencias de otros no sean iguales a las suyas. Parte de la responsabilidad para construir puentes está en manos de la gerencia, y cada vez son más las empresas que están tomando muy en serio esta tarea. Podemos resumir dichos principios en cuatro categorías. Aprenda de diferentes culturas Muchos problemas culturales no se deben a la malicia, sino no a la falta de conocimiento. Los capacitadores en sensibilidad cultural citan ejemplos de supuestos equívocos que pueden llevar problemas. En un banco, los


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales directivos estaban asombrados de que las empleadas filipinas no cooperaran con el nuevo programa de la “cajera amigable”. No se dieron cuenta de que en la cultura filipina las mujeres abiertamente amigables pueden ser tomadas por prostitutas. Malos entendidos con el ejemplo anterior tienen menores probabilidades de ocasionar problemas si el resto de los trabajadores entiende los antecedentes culturales de los otros. Considere que la diversidad es una oportunidad Es fácil pensar que las diferencias culturales son una molestia que dificulta hacer ejercicios. Tratar con personas que tienen otras actitudes o costumbres requiere de paciencia y tiempo, ambos elementos escasos en un horario laboral saturado; no obstante, con la actitud correcta, la diversidad puede dejar se ser tan sólo el costo necesario para hacer negocios, y, en cambio, convertirse en una oportunidad. Las personas que tienen distintos orígenes pueden aportar fortalezas nuevas a un negocio. Por ejemplo, las mujeres generalmente son más hábiles que los hombres para leer pistas verbales. Esto les convierte en miembros ideales de un equipo negociador, donde podrían ser especialmente hábiles para interpretar como se sienten las demás personas. Los trabajadores de diversos grupos étnicos pueden ofrecer ideas nuevas de cómo convencer a los clientes y a otros trabajadores que tienen orígenes similares a los suyos. No sea condescendiente También es fácil pensar en establecer una distancia con quienes no son iguales a nosotros. La primera reacción ante un compañero con discapacidad física podría ser de lástima o compasión. Los inmigrantes que están aprendiendo inglés como segunda lengua podrían parecer menos inteligentes que los que lo hablan de nacimiento. Incluso los hombres blancos, individuos de la mayoría tradicional, podrían parecer miembros del club “del gran muchacho”, y que o merecen respeto porque su éxito aparentemente se debe más a los contactos personales que su méritos. Hasta los esfuerzos desmedidos por demostrar una actitud de igualdad podrían interpretarse como condescendientes. Hable de la diferencias Cuando las personas de orígenes distintos no hablan entre sí, es posible que surjan percepciones equivocadas. Si no hay una discusión abierta de las preocupaciones de los grupos, actitudes como las anteriores probablemente no desaparecerán nunca. No todo lo que se dice de la diferencias es constructivo: la forma en que las personas hablan de la diferencias pude hacer una enorme diferencia para que la relaciones mejoren o para que empeoren.

Cultura Organizacional Hasta aquí nos hemos referido a la cultura como asuntos de geografía, etnia y condición física. Sin embargo, hasta las personas de orígenes personales idénticos se podrían encontrar en culturas muy diferentes, dependiendo de las organizaciones a las cuales pertenecen. Al igual que las personas, las organizaciones tienen identidad. Algunas son informales, enérgicas o hasta bromistas; otras son formales, lentas y serias. Los científicos sociales usan el nombre de cultura organizacional para referirse a esta idea, esto es, un conjunto de reglas relativamente estables que se comparte sobre cómo comportarse, así como una serie de valores sobre lo que es importante. El lenguaje cotidiano, cultura es la visión sobre “como son las cosas en este lugar”.


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales Al igual que las personalidades humanas, las culturas organizacionales que atraen a un tipo de persona repelen a otras. Mucha gente aborrece las burocracias, con sus jerarquías laborales claramente definidas y su pesadas reglas; otras se sienten muy cómodas en ese contexto. Algunas personas adoran la desorganización caótica y el cambio constante que suele caracterizar a las empresas de campos nacientes; otras se sienten como en casa en compañías que tienen puestos y productos claramente definidos. Algunas personas quieren un entorno laboral en el cual los empleados sean como una gran familia; otras prefieren que su vida laboral no tenga nada que ver con su vida personal. Pertenecer a una cultura organizacional significa escoger una forma de vida. Importancia de la cultura organizacional La importancia de la cultura organizacional es indiscutible. El costo de tener una población trabajadora que no entiende ni respeta las reglas puede ser enorme. En una encuesta, los entrevistados reportaron que el hecho de que los trabajadores no “conocieran los entretelones del negocio” iba desde menos de 100 dólares hasta 10 millones de dólares por año. Cuando los empleados no entendían ni aceptaban la cultura de su organización, los resultados incluían tiempo perdido, menor productividad, mala publicidad para la empresa, peor estado de ánimo y menor confianza, así como clientes y oportunidades perdidas. Cuando las culturas no encajan, incluso pueden llevar a que fracasen las fusiones de compañías. La cultura organizacional puede afectarlo de distintas maneras, puede ser importante o poco significativa. Entre otras cosas, puede determinar cuándo y cuánto tiempo trabajará así como el tiempo flexible y la telecomunicación. Puede dar forma al entorno emocional y hasta el grado de cooperación o competencia, así como a las ideas de cuánta diversión es adecuada y de que tipo. La cultura ciertamente influirá en la forma en que usted y otros se vistan y en el espacio de trabajo, el tamaño del espacio, el grado de intimidad (o falta de ella) y la decoración. La cultura organizacional regirá la cantidad y el tipo de interacción que usted tenga (dentro y fuera del trabajo) con otros compañeros de trabajo y administradores. Dimensiones de la cultura organizacional ¿Qué dimensiones distinguen a una cultura de otra? Varias dimensiones diferencia a las organizaciones, incluso a las que hace el mismo tipo de trabajo.

1. Sociabilidad. ¿Los trabajadores están involucrados entre sí de forma personal o limitan su interacción a sus actividades? La cultura de “una gran familia” no siempre es superior a una menos personal, pero las ideas respecto al grado de sociabilidad considerado correcto son ingrediente importante para la satisfacción en el trabajo.

2. Distribución del poder y autonomía en el trabajo. ¿Cuál es el grado de distancia de poder entre personas de distintos niveles dentro de la organización? ¿Qué tanto se exige informar de la acciones a la alta gerencia y justificarlas? ¿Qué tanta libertad tienen los empleados para tomar decisiones ello solos? Algunos trabajadores se sienten mejor cuando tienen autoridad y responsabilidad limitadas; otros prefieren más libertad.

3. Grado de estructura. ¿Los desempeños laborales están bien definidos para cada persona dentro de su área de responsabilidad, o es aceptable que se involucren en otros espacios de trabajo? ¿La organización tiene una gran cantidad de políticas y procedimientos o las cuestiones son manejadas con menos formalismo?


UNIVERSIDAD PRIVADAD DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela de Negocios Internacionales 4. Premios por logros. ¿Cómo (cuando esto ocurre) se reconocen y premian los

logros de los empleados? ¿Las alabanzas y otros tipos de refuerzo son comunes o poco frecuentes? ¿El reconocimiento está basado en la verdadera capacidad o en otras razones, menos justas? ¿El nivel de refuerzo es adecuado pora satisfacer sus necesidades personales?

5. Oportunidades de crecimiento. ¿La compañía alienta que los trabajadores desarrollen sus habilidades y acepten nuevas tareas, o se concentra exclusivamente en el manejo competente del trabajo por parte de los empleados? ¿Fomenta la educación y la capacitación? ¿Está usted satisfecho con las oportunidades para crecer que ofrece la organización?

6. Tolerancia del riesgo y cambio. ¿La gerencia propicia que los empleados corran riesgos bien razonados, o es prioritario que los eviten? ¿El cambio es esperado y bienvenido, o tienen muy elevado la tradición, la previsión y la estabilidad?

7. Tolerancia del conflicto. ¿La compañía piensa que la desacuerdo no siempre es señal de deslealtad, o hace hincapié en la armonía? ¿Las hormas de la organización para manejar los conflictos son compatibles con su estilo personal?

8. Apoyo emocional. ¿La gerencia exhibe verdadero interés por el bienestar de los empleados y quiere conocer y responder a sus preocupaciones? ¿Piensa que usted está recibiendo el apoyo emocional que quiere y merece?

Cómo crear culturas organizacionales y conservarlas Sea que una cultura es creada intencionalmente o que evoluciona sin un diseño general, la primera fase de la vida de una organización es el mejor momento para marcar la tónica de la cultura de toda la vida. Los primeros hechos se convierten en reliquias que llegan a adquirir la calidad de relatos míticos. En IBM, uno de estos relatos famosos cuenta que al anterior presidente del consejo, Thomas Watson, Jr., un guardia le prohibió que entrara a la zona de alta seguridad de una de las plantas de la compañía porque no llevaba su fotocheck de identificación. Watson, en lugar de despedir al tozudo cuidador, aceptó la política y esperó en la puerta hasta que encontró el requerido fotocheck. El caso confirma una política medular de la cultura de IBM: en la compañía todo el mundo obedece las reglas. No todas las relaciones culturales son tan positivas. En algunas organizaciones las costumbres negativas perpetúan un triste estado de cosas. Las quejas pueden formar parte de la cultura de una compañía. Los empleados amargados pueden pasar mucho tiempo tomando café, ridiculizando a la gerencia y criticando a la compañía. Lo mismo ocurre con la coacción. Con frecuencia los supervisores tratan de pisotear a los trabajadores improductivos, imponiéndoles más y más reglas, con lo que alienta las llamaradas del descontento que tratan de extinguir. En ocasiones la falta de acceso a los superiores también es un rasgo de la organización. Compilación: Dr. Humberto Ramos


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