i INSTITUID TECNDLDGICG

h é r ^ D E L A CONSTRUCCIÓN

M A E S T R Í A E N A D M I N I S T R A C I Ó N D E I_A

C O N S T R U C C I Ó N

"OFICINAS DE PLANTA ABIERTA EN PYMES

DE LA CDNSTRUCCIDN Y SU IMPACTD EN EL

CLIMA DRGANIZACIDNAL"

P A R A O B T E N E R EL G R A D O D E :

M A E S T R O E N A D M I N I S T R A C I Ó N D E L A C O N S T R U C C I Ó N

P R E S E N T A :

A R O . F R A N C I S C O C H A V E Z M I R A N D A

E S T U D I O S C O N R E C O N O C I M I E N T O D E V A L I D E Z O F I C I A L , P O R LA S E C R E T A R I A D E E D U C A C I Ó N P U B L I C A , C O N F O R M E E L

A C U E R D O N O . 2 D 1 4 3 5 B , D E F E C H A 2 3 D E O C T U B R E D E 2 D D 1

H E R M O S I L L O , S O N O R A , M E X I C O F E B R E R O 2 D 0 4

Dedico este trabajo a:

José Abel, por la Fe y la Confianza que ha puesto en mí.

Liz, Paco y Luisa, que son el motivo de mi lucha diaria.

Mi Madre, quien me enseño a tener Fe y Perseverancia.

Mi Padre, que me abrió las puertas de ia Sabiduría.

Mis Hermanos, que me motivaron en el camino.

la humildad es fuente de sabiduría

RESUMEN

Una inadecuada distribución y configuración de los espacios, en las

oficinas de las pequeñas y medianas empresas de la industria de la

construcción, afecta directamente en el clima laboral y por

consecuencia en la productividad. En la actualidad la mayoría de las

pequeñas y medianas empresas constructoras instalan sus oficinas

para la administración central de manera improvisada y sin planear

correctamente las áreas y los espacios de oficinas, sin darse cuenta de

que los muros divisorios sin ventanas al interior impiden la

comunicación constante y por ende limitan la colaboración y el trabajo

en equipo.

Esta investigación tiene por objeto demostrar como influye en el clima

organizacional una optima distribución espacial y sus condiciones

ergonómicas, demostrando que la inadecuada configuración del área de

oficinas impacta en la productividad de los colaboradores.

El presente trabajo se realizo tomando en cuenta diversos parámetros

de ergonomía y funcionalidad para oficinas, así como también estudios

preeliminares de clima organizacional y de oficinas de planta abierta.

Las oficinas de planta abierta adecuada a las estructuras

organizacionales y las óptimas condiciones ambientales mejoran

significativamente el clima organizacional en la administración central

de una pequeña o mediana empresa de la industria de la construcción.

El tema se desarrollo tomando como marco de referencia a dos

empresas Pymes de la construcción instaladas en la ciudad de

Hermosillo, analizando específicamente los aspectos de clima

organizacional y las condiciones ambientales de sus áreas de trabajo.

Por lo anterior se determino que una correcta distribución de áreas así

como la ausencia de barreras visuales mejora el clima organizacional,

ya que se utilizaron herramientas como encuestas para medir el clima

laboral.

Los resultados en la presente investigación demuestran como una

distribución de oficinas bajo el esquema de planta abierta favorece la

continua colaboración y fomenta el trabajo en equipo. La hipótesis de la

investigación se comprueba.

ÍNDICE

CAÍTULOI INTRODUCCIÓN 1

1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1 1.2 JUSTIFICACIÓN 3

1.2.1 ECONÓMICA 3 1.2.2 SOCIAL 3 1.2.3 METODOLÓGICA 3

1.3 OBJETIVO 3 1.3.1 GENÉRICO 3 1.3.2 ESPECIFICO 3

CAPITULO II MARCO TEÓRICO 4

2.1 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES 5 2.2 EN BUSCA DEL ESPACIO IDEAL 8 2.3 ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO ......11 2.4 REGLAS DE ORO DE UN BUEN CLIMA LABORAL 14 2.5 SATISFACCIÓN LABORAL 18 2.6 CLIMA LABORAL 19 2.7 CUÁLES SON LOS PRINCIPALES RIESGOS LABORALES

ASOCIADOS AL TRABAJO DE OFICINA? 29 2.8 DISEÑO ORGANIZACIONAL 34

CAPITULO III MÉTODO 42

3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 42 3.2 HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN 42 3.3 MODELO OPERACIONAL DE LAS VARIABLES 43 3.4 DESCRIPCIÓN DE LAS VARIABLES 43 3.5 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 43

CAPITULO IV OFICINAS CON ESPECIFICACIONES Y DISEÑO ARQUITECTÓNICO IMPROVISADO 44

CAPITULO V PROPUESTA DE OFICINA CON ESPECIFICACIONES Y DISEÑO ARQUITECTÓNICO EN PLANTA ABIERTA 52

CAPITULO VI OFICINAS DE PLANTA ABIERTA ADECUADAS A DIFERENTES ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES 61

CAPITULO Vil CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 64

CAPITULO VIII BIBLIOGRAFÍA 66

CAPITULO IX ANEXOS 67

n CJ I I c S J B L J G j £ c A

CAPITULO I

INTRODUCCIÓN

1. Problema de investigación:

Las condiciones de trabajo improvisadas así como una mala distribución

arquitectónica de la oficina afectan al Clima Organizacional entre otras

variables como la productividad, satisfacción laboral, motivación, mala

comunicación entre otras haciendo que el personal disminuya su eficiencia.

En la actualidad algunas empresas constructoras enfrentan problemas en el

área de recursos humanos y la productividad se ve en decrecremento. La falta

de comunicación entre colaboradores así como de colaboradores a directivos y

viceversa viene en perjuicio de los objetivos de las empresas constructoras, una

mala distribución del área de oficinas en donde los vínculos del proceso de

trabajo tengan barreras físicas y visuales limita la productividad ya que no

propicia el trabajo en equipo y la colaboración.

Por otro lado las oficinas totalmente abiertas y sin mamparas en donde tanto

directivos como colaboradores se encuentren en la misma área no beneficia a

la constructora ya que el exceso de ruido perjudica la concentración de los que

ahí laboran.

La arquitectura como disciplina sensible y flexible a los cambios y

transformaciones del ser humano y su habitat se ha visto en la necesidad de

modificar los esquemas tradicionales de distribución espacial de oficinas

derivado de un cambio radical en las organizaciones, el trabajo en equipo y la

intensa colaboración entre los colaboradores son detonantes de la idea de crear

espacios abiertos sin oficinas cerradas ni grandes muros que metafóricamente

se vuelven grandes barreras para la comunicación intralaboral, así mismo la

arquitectura pretende influir física y mentalmente en los colaboradores para

generar un clima organizacional en perfecta armonía.

- 1 -

La oficina contemporánea se ha vuelto mas minimalista, los propietarios de las

empresas adquieren un espacio abierto y en el arquitecto tiene la libertad de

proponer la distribución de las áreas que cumplan con las necesidades del

cliente, esto se hace mas fácil con los sistemas prefabricados que han venido

proliferando en las ultimas 2 décadas los cuales constan de paneles divisorios,

cajones y cubiertas de escritorio. Así mismo la informática juega un papel

ineludible ya que el cableado para las redes se optimiza para lograr un

groupware que cumpla con las necesidades de los colaboradores en el trabajo

en equipo. Estos y otros elementos hacen que las oficinas en estos días sean

más funcionales.

La arquitectura en su búsqueda por lograr el habitat perfecto para el ser

humano tiene hoy en día mas interacción en los espacios destinados para los

recursos humanos, las oficinas de planta abierta como una solución para la

optimización espacial plantean de manera global menos costos a mediano

plazo pero de entrada se requiere de una inversión considerable.

En vías a la globalización las estructuras organizacionales parecen estar cada

ves mas vivas, en constante evolución y con una mentalidad abierta a los

cambios socioeconómicos que frecuentemente se presentan, es por este

motivo que las oficinas de planta abierta tienen la capacidad de reconfigurarse

para adaptarse a los cambios con necesidades de inversión relativamente bajas

que a su vez renueva la imagen de la oficina ofreciendo a si a los colaboradores

la posibilidad de no caer en la monotonía.

Una empresa constructora con una distribución espacial en el área de oficinas

adecuada a su estructura funcional mantendrá un buen clima organizacional y

será factor relevante para los índices de productividad de las respectivas áreas

involucradas en el proceso

- 2 -

1.1. Justificación

1.1.1. Económica.- La presente investigación pretende ser de gran utilidad

económica para reducir los gastos asignados a recursos humanos ya que el

rendimiento de cada colaborador en una empresa constructora se

incrementa considerablemente al mantener la productividad en un ambiente

confortable que propicie la constante colaboración entre los equipos de

trabajo para así alcanzar los objetivos planteados.

1.1.2. Social.- Esta investigación se justifica socialmente basándose en las

necesidades de hoy en día de mantener un buen clima laboral en donde

cada colaborador se desenvuelva con versatilidad y buen desempeño

dentro de una organización.

1.1.3. Metodológica.- Esta investigación se realizo tomando fuentes

bibliográficas e Internet debido a que son los mas más adecuados para esta

investigación.

1.2. Objetivos

1.2.1. Genérico.-

• Demostrar el impacto que tienen las oficinas de planta abierta y

sus óptimas condiciones en el clima organizacional de las PYMES

de la construcción.

1.2.2. Específicos.-

• Proporcionar las óptimas especificaciones de funcionalidad y

comfort para un ambiente de trabajo favorable al empleado.

• Diseñar una distribución de oficina que optimice las condiciones de

trabajo.

• Proponer diversas distribuciones de oficinas de planta abierta de

acuerdo a las principales estructuras organizacionales de una

PYME de la construcción.

- 3 -

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 ESTRUCTURAS ORGANIZACIÓN ALES

CONCEPTO

• ESTRUCTURA

Es la herramienta que permite a las empresas realizar debidamente su

estrategia y jerarquizar sus funciones, dividiendo en áreas de trabajo

o departamentos, delimitando claramente las responsabilidades,

funciones, propósitos, objetivos etc.

• ORGANIZACIÓN

Es una colectividad con límites relativamente identificables, con un

orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de

comunicación y sistemas coordinadores de aislamiento, esta

colectividad existe sobre una base relativamente continua en un medio

y se ocupa de actividades relacionadas con una meta o conjunto de

fines.

- 4 -

C I I B I B L I O T E C A

FORMAS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

• Organización funcional: Divide a las unidades por especialización,

deberes y responsabilidades, se recomienda en ambientes estables.

Estructura Funcional.-

Se establece por las funciones departamentales, dando a cada área o

departamento sus responsabilidades y tareas, esta es la organización

clásica de una empresa.

FINANZAS

DIRECTOR

RECURSOS HUMANOS

PRODUCCIÓN INGENIERÍA

Organización por provecto o producto: Divide las unidades con base

en los productos, proyectos ó programas.

Estructura por Proyecto o Producto.-

Un equipo completo de fuerza de trabajo de una especialidad o

disciplina, trabaja y reporta a un solo proyecto, y el equipo no reporta

ni participa en ningún otro proyecto.

PROYECTO 1

DIRECTOR

PROYECTO 2

Finanzas

Mercadotecnia

Producción

PROYECTO 3

Finanzas

Mercadotecnia

Producción

Finanzas

Mercadotecnia

Producción

- 6 -

Organización Matricial:

• Aprovecha los aspectos positivos de la funcional y por proyecto, y al

mismo tiempo evita sus debilidades, se recomienda en ambientes

inestables.

Estructura Matricial.-

• Esta estructura ocasionalmente a provocado cambio en la cultura

organizacional de las empresas, es una estructura donde la gente

reporta a varios gerentes de proyecto y presenta una red de múltiple

autoridad, responsabilidad y relaciones organizacionales.

DIRECTOR

FINANZAS MERCADOTECNIA RECURSOS HUMANOS

PRODUCCIÓN

P royecto 1

P

P

1

royecto 2

royecto 3

i i r

1 '

- 7 -

2.2 EN BUSCA DEL ESPACIO IDEAL

Por Gabriela López Galelo

El lugar de trabajo es un factor de motivación e influye en la productividad http.//www.ecofield com.ar/noticias/empleo/e-016.htm

• Hay que analizar las necesidades y la cultura de cada empresa

• Tiene que participar el departamento de RR. HH.

Tradicionalmente, los aspectos edilicios del trabajo han sido preocupación de

arquitectos, de expertos en salud e higiene y, por supuesto, de los responsables de las

áreas de finanzas cuando involucraban la decisión sobre qué inmueble alquilar (y, por

ende, cuánto iba a costar). La tendencia creciente, sin embargo, es dar intervención

protagónica a quienes tienen a su cargo la gestión de los recursos humanos. El

supuesto subyacente es que el ambiente físico de trabajo afecta el rendimiento de los

empleados. Esto no es una novedad. Hace ya décadas los estudios sobre motivación

de Herzberg incorporaron el ámbito donde se desarrolla la actividad laboral entre los

factores que él denominó higiénicos.

En el momento de diseñar el espacio de trabajo ideal, las modas y los cambiantes

precios en el mercado inmobiliario han dividido las aguas entre los apóstoles de las

oficinas privadas para todo el mundo (y no sólo para un selecto grupo de gerentes) y

los partidarios de los espacios, totalmente abiertos. Ambos bandos, en principio

irreconciliables en sus posturas, tienen, sin embargo, algo en común: consideran que

los ya famosos y extendidos cubículos son la peor solución. En los Estados Unidos, de

acuerdo con un artículo publicado en la revista Human Resources Management por

Robert Grossman, casi el 70% de los trabajadores pasa la mayor parte de su jornada

en cubículos. Basta recordar cómo ha satirizado esa situación el historietista Scott

Adams en su tira Dilbert.

Lo peor de cada uno

Los cubículos representarían lo peor de los dos mundos. No son ni chichas ni

limonadas, ya que impiden las comunicaciones y el contacto visual, pero no brindan

privacidad ni logran actuar como barreras acústicas que faciliten la concentración de

los empleados.

Franklin Becker, experto en el tema de Cornell University, es defensor de los espacios

abiertos. Se sabe en desventaja, pues se estima que en la actualidad sólo un 10% de

- 8 -

las oficinas no tiene barreras de ningún tipo. En estos espacios, todos los escritorios

(incluidos los de los gerentes) están distribuidos en el piso en filas o agrupados de a

pares o en racimos.

Según su opinión, la prioridad en el momento de diseñar el espacio de trabajo ideal

debería ser promover la colaboración entre los trabajadores, independientemente de su

jerarquía. Por eso, él propone utilizar espacios abiertos o, en su defecto, oficinas

cerradas, pero colectivas en las que convivan todos los miembros de un equipo de

trabajo (la escala ideal sería de entre cuatro y ocho personas). Algunos lugares

privados disponibles podrían ser de utilidad para el uso esporádico de cualquier

trabajador que, en algún momento en particular, los necesite. Citando varios estudios,

entre ellos uno desarrollado por la Universidad de Michigan, Becker sostiene que la

productividad de los empleados es mucho mayor cuando tienen la oportunidad de

trabajar en equipo. Se cree que esto se debe en parte a la mayor interacción entre los

trabajadores y, en parte, a que la atención se focaliza más en el desempeño del grupo

que en las diferencias de status individuales de sus miembros, las que suelen

corporizarse en el tamaño y la ubicación de las oficinas privadas.

Por último, en favor de esta propuesta, se suman las voces de quienes tienen la vista

puesta en los costos. Las oficinas abiertas permiten acomodar a una mayor cantidad

de trabajadores en menos metros cuadrados.

La otra campana está liderada por los mismos trabajadores. Si se hace una encuesta

sobre el particular,, la queja, principal que plantean los trabajadores es la falta de

privacidad. Ante esta evidencia, no puede descartarse fácilmente la opinión de Michael

Brill, experto en planeamiento y diseño de lugares de trabajo de la Universidad de

Buffalo. Basado en investigaciones sobre desempeño y satisfacción laboral que se

extendieron por más de dos décadas, Brill sostiene que el diseño ideal debe satisfacer

tanto las necesidades de la organización como las de los individuos que trabajan en

ella.

Concentrados, y también comunicados

Entonces, el diseño de la oficina debería permitir, por un lado, que tanto individuos

como equipos de trabajo puedan operar en ámbitos libres de distracciones y, por el

otro, que se faciliten frecuentes contactos informales entre las personas. Las oficinas

privadas, no importan cuan pequeñas sean, son, según Brill, la configuración perfecta

- 9 -

B ' B L J G T E C A que permite que se cumplan ambos objetivos. Brindan la posibilidad de concentrarse

mientras los trabajadores operan en solitario (lo que, según sus estudios, ocurre la

mayor parte del tiempo) y a la vez es un ámbito propicio para la reunión no programada

de dos o tres colegas que quieran discutir algo sin intervención de terceros.

Según Brill, la mera organización arquitectónica en planta abierta no ha logrado

mejorar la interacción entre los trabajadores. La síntesis de su posición es que una

oficina abierta no implica necesariamente una organización abierta.

Está claro que hay ventajas y desventajas en cada una de las posiciones. En definitiva,

no existe una respuesta única. Para decidir qué es lo mejor en cada caso habrá que

analizar las necesidades, los procesos de trabajo y la cultura de cada organización.

Garantía de participación

Cualquiera que sea la postura adoptada, oficinas privadas o espacios totalmente

abiertos, lo cierto es que el responsable de la gestión de Recursos Humanos, en tanto

monitor de la cultura de la organización y evaluador de su satisfacción, productividad,

higiene y seguridad, debe estar involucrado en las decisiones que conciernen al ámbito

físico del trabajo.

Y, en el mejor de los casos, debería actuar como garante de que la gente pueda

participar en el proceso de toma de la decisión final.

- 1 0 -

2.3 ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

Foucault, Michel, Vigilar y Castigar, Siglo XXI, Bs. As, 1992

http://www hipersocioloqia.orq.ar/papers/demi04sp.htm

Para Foucault, las formas de producción del saber y del ejercicio del poder constituyen

una intersección que no radica en los intereses de una clase, ni en una razón

omnicomprensiva o en el poder total; al contrario esa intersección, se fabrica en los

espacios pequeños y cerrados, en la "unidad mínima" que tal como cualquier lugar de

trabajo, donde se tallan minuciosamente los gestos, las posturas y las conductas (1).

El saber en tanto conjunto de discursos de distinto tipo que van constituyendo objetos

diferentes ejerce en esa construcción un poder. A esta altura la relación saber - poder

es irrescindible. Al observar se obtiene un saber que después se aplica sobre los

cuerpos como tecnología de poder. No se describe solamente, sino que se los organiza

y ordena en la dimensión témpora - espacial.

Entonces, ¿cuáles son las condiciones de posibilidad que hacen que un determinado

enunciado y/o visibilidad emerjan en un momento dado y no en otro?, o dicho en otros

términos a modo de ejemplo, ¿cuáles fueron las condiciones de posibilidad que

hicieron que aparezca el modelo fábrica?

Las posibles aproximaciones a la respuesta a tales interrogantes, serán pensadas en el

sentido de las prácticas sociales concretas. (2) Son las relaciones sociales las que

posibilitan que emerja cierta preguntarcierto enunciado en una época y no en otra.

Entonces toda relación social va a implicar una relación de poder.

Las relaciones de poder son una categoría explicativa de las relaciones de saber. El

concepto de poder en este caso es la condición de posibilidad de que algo caiga dentro

del campo del conocimiento. Estas condiciones de posibilidad permiten explicar por

qué emergen determinadas relaciones de saber y no solo estas sino también como y

por qué se constituyen los sujetos.

El desarrollo tecnológico de los últimos decenios produjo cambios en las formas en que

se realiza el trabajo. Un observable de este proceso es justamente la expresión de la

necesariedad de un cambio en la organización del trabajo.

La historia de la organización del trabajo puede ser leída a partir del establecimiento de

diferentes patrones de control sobre el mismo. De este modo la instauración de modos

-11 -

más "democráticos" de organización del trabajo no nos inhabilita para suponer una

intencionalidad funcional al control, cosa que en definitiva plantee la contradicción con

la pretendida democraticidad.

Como breve referencia resultará de utilidad expositiva, aludir a alguno de los aspectos

tratados por John Holloway en su trabajo La rosa roja de Nissan. Particularmente aquel

que hace referencia a la nueva forma de organización en el lugar de trabajo. En el cual

los trabajadores, ya sean de la dirección o de la producción, visten todos de igual

manera o comparten el mismo comedor, tomando tan solo dos aspectos a modo de

ejemplo. De esta forma, en el lugar del antiguo obrero, surge el hombre nuevo de

Nissan que ocupa un lugar en un nuevo mundo armonioso.

Esto es, para las nuevas condiciones, un nuevo orden que fabrica nuevos sujetos. Lo

que no significa que sean homogéneos ni las condiciones, ni el orden, ni los sujetos.

Pero así es como comienzan a generarse nuevas subjetividades.

Si bien esta referencia puede escapar nuestro ámbito de análisis, por tratarse de una

experiencia del mundo de la producción de la industria automotriz, nos resulta

interesante traerla a colación de la afirmación realizada por uno de nuestros

entrevistados. La misma sostiene la existencia de un modo más democrático, y por lo

tanto más favorable para los trabajadores, en sus lugares laborales a partir de una

organización del espacio de trabajo de plantas abiertas.

Con respecto a este punto hemos indagado algunas cuestiones con relación al tema de

la disposición de los espacios, en _ oficinas y a las causas y consecuencias que

concretamente se refieren a oficinas de plantas abiertas que es el caso al que se aboca

nuestra investigación.

"La principal justificación de las oficinas de planta abierta es el costo del espacio. Estas

oficinas permiten casi siempre ahorrar espacio en comparación con un conjunto de

pequeñas oficinas celulares. Sin embargo en las oficinas de planta abierta se debe

prestar suma atención a la necesidad de garantizar el aislamiento para las actividades

que lo requiererr y de reducir al mínimo los efectos del ruido.

- 12 -

Las ventajas de la planta abierta son los siguientes:

• Ahorro de espacio dedicado a paredes y tabiques;

• La mejora de la comunicación y del contacto entre diferentes puntos de trabajo,

lo que debe contribuir a una reducción del número de llamadas telefónicas y

memorandos internos;

• Una mayor flexibilidad si resulta necesario modificar la disposición en el futuro

para tener en cuenta un cambio en los métodos de trabajo;

• La facilitación de la supervisión del personal;

• La facilitación y abaratamiento de la limpieza de la oficina;

• La facilitación de la distribución de la electricidad y servicios".(3)

Suele ser habitual que los trabajadores opongan resistencia a esta posibilidad. El

cambio de organización que va dé la tradicional forma celular de oficinas a las de

plantas abiertas resulta conflictivo. En función de disminuir esta resistencia es

frecuente que se renueve el mobiliario y la ambientación de las mismas.

En términos de una posible relación entre la organización del trabajo, el confort y las

condiciones de habitabilidad es que nos resulta interesante hacer referencia a una

problemática relevada en la investigación. El caso particular remite a la cuestión de la

probabilidad de que un espacio de las características que nos convocan se convierta

en un edificio enfermo.

A partir de todas las cuestiones citadas intentamos desapegarnos de la intencionalidad

del discurso oficial que de algún modo puede resultar semejante a la situación

expuesta en la planta Nissan.

En todo caso con el objeto de poder abrir un espacio para visualizar el fenómeno desde

el sustrato que supone no solo la optimización de los diferentes recursos, sino también

de los condicionantes que se vinculan a la implacable necesidad de encontrar los

parámetros más eficaces para organizar el trabajo.

- 13-

2.4 Reglas de Oro de un Buen Clima Laboral Fuente: SHT.com.ar autor: Elena Rubio Navarro

Los factores humanos y técnicos que influyen decisivamente en la productividad

de una empresa

Por Elena Rubio Navarro (*)

El "clima laboral" es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla

el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad.

Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de

las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción

con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de

cada uno.

Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que

proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte

de las políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente

con el uso de técnicas precisas.

Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal

clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de

bajo rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es utilizar "escalas

de evaluación".

Algunos aspectos: que se pretenden evaluar son los siguientes:

Independencia.

La independencia mide el grado de autonomía de las personas en la ejecución

de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en

sí misma pocas variaciones -es una tarea limitada-, pero el administrativo que la

realiza podría gestionar su tiempo de ejecución atendiendo a las necesidades de

la empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de

que cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de

asumir.

- 14 -

Condiciones físicas.

Las condiciones físicas contemplan las características medioambientales en las

que se desarrolla el trabajo: la iluminación, el sonido, la distribución de los

espacios, la ubicación (situación) de las personas, los utensilios, etcétera.

Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal óptico de alta

protección en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el

medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas

trabajando y repercute en la calidad de su labor. Se ha demostrado

científicamente que las mejoras hechas en la iluminación aumentan

significativamente la productividad.

Liderazgo.

Mide la capacidad de los líderes para relacionarse con sus colaboradores. Un

liderazgo que es flexible ante las múltiples situaciones laborales que se

presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un

clima de trabajo positivo que es coherente con la misión de la empresa y que

permite y fomenta el éxito.

Relaciones.

Esta escala evalúa tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el

ámbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se diseñan "socio

gramas" que'reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el número de

amistades; quiénes no se relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la

cohesión entre los diferentes subgrupos, etcétera. El grado de madurez, el

respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboración o la falta de

compañerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La

calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los

clientes.

Implicación.

Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. ? Se da el

escapismo, el absentismo o la dejadez? Es muy importante saber que no hay

implicación sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales

aceptables.

- 1 5 -

Organización.

La organización hace referencia a si existen o no métodos operativos y

establecidos de organización del trabajo. ? Se trabaja mediante procesos

productivos? ?Se trabaja por inercia o por las urgencias del momento? ?Se

trabaja aisladamente? ?Se promueven los equipos por proyectos? Hay o no hay

modelos de gestión implantados?

Fuente: SHT.com.ar autor: Elena Rubio Navarro 2

Reconocimiento.

Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del

trabajo bien hecho. En el área comercial, el reconocimiento se utiliza como

instrumento para crear un espíritu combativo entre los vendedores, por ejemplo

estableciendo premios anuales para los mejores. ? Por qué no trasladar la

experiencia comercial hacia otras áreas, premiando o reconociendo aquello que

lo merece? Es fácil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente,

pero cuesta más ofrecer una distinción a quien por su rango no suele destacar.

Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apatía y el clima

laboral se deteriora progresivamente.

Remuneraciones.

Dicen dos conocidos consultores franceses: « S i lo que pagas son cacahuetes,

lo que tienes son monos». ELsistema de remuneración es fundamental. Los

salarios medios y bajos con carácter fijo no contribuyen al buen clima laboral,

porque no permiten una valoración de las mejoras ni de los resultados. Hay una

peligrosa tendencia al respecto: la asignación de un salario inmóvil, inmoviliza a

quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son

motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas

han creado políticas salariales sobre la base de parámetros de eficacia y de

resultados que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta

el esfuerzo.

- 16-

Igualdad.

La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son

tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algún tipo de

discriminación. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en

peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza.

Otros factores.

Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formación, las expectativas

de promoción, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios médicos,

etcétera.

También es importante señalar que no se puede hablar de un único clima

laboral, sino de la existencia de subclimas que coexisten simultáneamente. Así,

una unidad de negocio dentro de una organización pude tener un clima

excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar

a ser muy deficiente.

El clima laboral diferencia a las empresas de éxito de las empresas mediocres.

Querámoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo más importante, y

mientras este hecho, no se .asuma,..de nada vale hablar de sofisticadas

herramientas de gestión. Más vale conseguir que el viento sople a favor.

En la elaboración de esta información se han tenido en cuenta los trabajos e

investigaciones de Elton Mayo, Ekvall y Arvonen, y de Bloch y Hababou.

oElena Rubio Navarro es Consultora de empresas

- 17-

SATISFACCIÓN LABORAL

Aportado por: Lie. Ménica Márquez Pérez - moramarp@ec-red.com

Psicóloga Organizacional

Diplomada en RR.HH.

1. Introducción

La mayor parte de la investigación en Comportamiento Organizacional se ha

interesado en tres actitudes (S. Robbins, 1998): compromiso con el trabajo,

satisfacción laboral y compromiso organizacional.

Compromiso con el trabajo

Puede definirse como el grado en el cual una persona se identifica con su

trabajo, participa activamente en él y considera su desempeño importante para

la valoración propia.

Satisfacción laboral

Actitud general de un individuo hacia su empleo, sobre la cual ampliaremos más

adelante.

Compromiso organizacional

El grado en el cual un empleado se identifica con una organización en particular,

con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros.

Según Robbins, el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la

rotación que la satisfacción en el trabajo, ya que un empleado podría estar

insatisfecho con su trabajo en particular y creer que es una condición pasajera y

no estar insatisfecho con la organización.

2. Qué es la satisfacción laboral

Podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha

actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su

propio trabajo.

Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales

del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían

- 1 8 -

ser".

Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las

percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:

• Las necesidades

• Los valores

• Rasgos personales.

Los tres aspectos de la situación de empleo que afectan las percepciones del

"debería ser" son:

• Las comparaciones sociales con otros empleados

• Las características de empleos anteriores

• Los grupos de referencia.

Las características del puesto que influyen en la percepción de las condiciones

actuales del puesto son:

• Retribución

• Condiciones de trabajo

• Supervisión

• Compañeros

• Contenido del puesto

• Seguridad en el empleo

• Oportunidades de progreso.

Además se puede establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a

satisfacción se refiere:

Satisfacción General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a

las distintas facetas de su trabajo

Satisf9cción por facetas grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos

específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo,

supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la empresa.

La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la empresa y al

desempeño laboral.

- 19 -

C I I c B I B L I O T E C A

3. Modelo tentativo de factores determinantes de satisfacción laboral

De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados

(Robbins, 1998) consideramos que los principales factores que determinan la

satisfacción laboral son:

• Reto del trabajo

• Sistema de recompensas justas

• Condiciones favorables de trabajo

• Colegas que brinden apoyo

Adicionalmente:

Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo

A continuación ampliaremos información sobre estos aspectos de la satisfacción

laboral.

Satisfacción con el trabajo en si - Reto del trabajo

Dentro de estos factores, podemos resaltar, según estudios, dentro de las

características del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo

como un determinante principal de la satisfacción del puesto. Hackman y Oldham

(1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagnóstico en el Puesto a

varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se

identificaron la siguiente cinco "dimensiones centrales":

Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad

de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de

diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.

Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o

proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.

Significación de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las

vidas o el trabajo de otras personas en la organización inmediata o en el

ambiente externo.

Autonomía, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y

discreción sustanciales al empleado en la programación de su trabajo y la

utilización de las herramientas necesarias para ello.

-20-

Retroalimentacion del puesto mismo, el grado en el cual el desempeño de las

actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado

obtenga información clara y directa acerca de la efectividad de su actuación.

Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden

afectar la satisfacción del empleado en el trabajo.

Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los

empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus

habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacion de

cómo se están desempeñando, de tal manera que un reto moderado causa

placer y satisfacción. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a través de la

expansión vertical del mismo puede elevar la satisfacción laboral ya que se

incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentacion de

su propia actuación.

Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto

demasiado grande crearía frustración y sensaciones de fracaso en el empleado,

disminuyendo la satisfacción.

Sistemas de recompensas justas

En este punto nos referimos al sistema de salarios y políticas de ascensos que se

tiene en la organizaciónrEste sistema debe ser percibido como justo por parte

de los empleados para <^ues& sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir

ambigüedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepción de

justicia influyen la comparación social, las demandas del trabajo en sí y las

habilidades del individuo y los estándares de salario de la comunidad.

Satisfacción con el salario

Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensación que los

empleados reciben a cambio de su labor.

La administración del departamento de personal a través de esta actividad vital

garantiza la satisfacción de ¡os empleados, lo que a su vez ayuda a la

organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

Varios estudios han demostrado que la compensación es la característica que

probablemente sea la mayor causa de insatisfacción de los empleados. - 2 1 -

Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organización son los

principales factores que permiten al empleado establecer lo que "debería ser"

con respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy importante recalcar que

es la percepción de justicia por parte del empleado la que favorecerá su

satisfacción.

Satisfacción con el sistema de promociones y ascensos

Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal,

mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este

rubro también es importante, la. percepción de justicia que se tenga con respecto

a la política que sigue la organización. Tener una percepción de que la política

seguida es clara, justa y libre de ambigüedades favorecerá la satisfacción.

Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la

organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede

disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el

cambio de empleo.

Condiciones favorables de trabajo

A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su

ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un

buen trabajo. Un ambiente físico cómodo y un adecuado diseño del lugar

permitirá un. mejor desempeñoiy.favorecerá la satisfacción del empleado.

Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese

sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador y expresado a

través del clima organizacional también contribuye a proporcionar condiciones

favorables de trabajo, siempre que consideremos que las metas organizacionales

y las personales no son opuestas. En esta influyen más factores como el que

tratamos en el siguiente punto.

Colegas que brinden apoyo - satisfacción con la supervisión

El trabajo también cubre necesidades de interacción social. El comportamiento

del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfacción.

Si bien la relación no es simple, según estudios, se ha llegado a la conclusión de

que los empleados con líderes más tolerantes y considerados están más

-22-

satisfechos que con líderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los

subordinados. Cabe resaltar sin embargo que los individuos difieren algo entre sí

en sus preferencias respecto a la consideración del líder. Es probable que tener

un líder que sea considerado y tolerantes sea más importante para empleados

con baja autoestima o que tengan puestos poco agradables para ellos o

frustrantes (House y Mitchell, 1974).

En lo que se refiere a la conducta de orientación a la tarea por parte del líder

formal, tampoco hay una única respuesta, por ejemplo cuando los papeles son

ambiguos los trabajadores desean.un supervisor o jefe que les calare los

requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas están

claramente definidas y se puede actuar competentemente sin guía e instrucción

frecuente, se preferirá un líder que no ejerza una supervisión estrecha. También

cabe resaltar que cuando los trabajadores no están muy motivados y encuentran

su trabajo desagradable prefieren un líder que no los presiones para mantener

estándares altos de ejecución y/o desempeño.

De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentación positiva,

escucha las opiniones de los empleados y demuestra interés permitirá una mayor

satisfacción.

Compatibilidad entre la personalidad y el puesto

Holland hairabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la

conclusión de que un alto acuerdo entre personalidad y ocupación da como

resultado más satisfacción, ya que las personas poseerían talentos adecuados y

habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy

probable apoyándonos en que las personas que tengan talentos adecuados

podrán lograr mejores desempeños en el puesto, ser más exitosas en su trabajo

y esto les generará mayor satisfacción (influyen el reconocimiento formal, la

retroalimentación y demás factores contingentes).

4. Satisfacción, insatisfacción y producción

Es el rendimiento el que influye en la satisfacción y no viceversa como lo señala

¡nicialmente el modelo de Lawler-Porter

La insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, puede -23-

expresarse además a través de las conductas de expresión, lealtad, negligencia,

agresión o retiro. La frustración que siente un empleado insatisfecho puede

conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje,

maledicencia o agresión directa. Finalmente podemos señalar que las conductas

generadas por la insatisfacción laboral pueden enmarcarse en dos ejes

principales: activo - pasivo, destructivo - constructivo de acuerdo a su

orientación, según se muestra en el cuadro adjunto.

5. Referencias Bibliográficas

Álava, C.T. (1984) Psicología Clínico - Laboral. Lima: Editorial San Marcos,

Segunda edición

Flores García Rada, J (1992) El Comportamiento Humano en las Organizaciones.

Lima: Universidad del Pacífico.

García Álvarez, A.I. y Ovejero Bernal, A. (2000) Feedback Laboral y Satisfacción.

Universidad de Oviedo, España.

http://www3.uniovi.es/~Psi/REIPS/vlnO/art3.html

Kittleson, Ch (1996) Identifying And Correcting Unsafe Employee Attitudes And

Behavior. Supervisor's Safety Update. EEUU. http://www.eig.com/SSUDEX.htm

Robbins, S.P. (1998) Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall,

Octava edición.

Van Haller Gilmer, B (1976) Tratado de Psicología Empresarial, Tomo I. España:

Ediciones Martínez Roca S.A.

Werther, W.B. y Davis, K. (1996) Administración de Personal y Recursos

Humanos. México: McGraw Hill

Wexley, K.N. y Yukl, G.A. (1990) Conducta Organizacional y Psicología del

Personal. México: Compañía Editorial Continental S.A.

Lie. Mónica Márquez Pérez Psicóloga Organizacional Diplomada en RR.HH.

-24-

CLIMA LABORAL

Concepto y significado de clima laboral.

Por Clima Laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o

propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que

son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la

organización empresarial y que influyen sobre su conducta.

Frecuentemente este concepto se confunde con el de Cultura Empresarial, pero

se diferencia en ser menos permanente en el tiempo aunque comparta una

connotación de continuidad.

La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que

este ejerce sobre la comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su

diagnostico para el diseño de instrumentos de gestión de Recursos Humanos.

Las acciones a emprender son:

Diagnostico del clima laboral

Diseño de instrumentos de gestión de recursos humanos

Considerando que las variables determinantes del clima laboral en una

organización son diversas: información - comunicación, motivación,

participación... etc, los instrumentos de gestión quedan definidos para cada una

de éstas áreas de gestión. Nos centraremos entonces en el diagnostico de clima

laboral.

Diagnóstico de clima laboral

Las dimensiones que han de considerarse como objeto de estudio son las

siguientes:

Motivación

Identificación de los valores por los cuales los trabajadores estén motivados

hacia la acción y cuál es la fuerza con la que operan.

Proceso de influencia

Identificar la influencia de los trabajadores en las decisiones de la empresa.

Establecimiento de objetivos

Nivel de participación de los trabajadores en la definición de objetivos y

aceptación de los mismos

- 2 5 -

Información - Comunicación

Identificación de los diferentes sistemas de comunicación y operatividad de los

mismos

Proceso de control

Identificación de los sistemas de supervisión y control

Un diagnostico del clima laboral nos revela la percepción de los individuos

respecto a estas dimensiones, siendo esta información fundamental a la hora de

valorar los instrumentos de gestión que están siendo utilizados y poder diseñar

aquellos que sean idóneos para la resolución de posibles conflictos y la

consecución de objetivos empresariales.

Métodos de investigación

Antes de aplicar los métodos de investigación es necesaria la división del

colectivo global objeto de la investigación en grupos homogéneos, atendiendo a

niveles jerárquicos o a departamentos o áreas de actuación, puesto que el clima

laboral es un componente multidimensional formado por el conjunto de

diferentes climas que conviven en una misma organización

Cuestionario

El cuestionario estaría compuesto por preguntas estandarizadas referidas a las

dimensiones anteriormente citadas y por preguntas adaptadas a la realidad

concreta de la empresa objeto de investigación.

Entrevista

Podrá entrevistarse a la totalidad de los empleados o a una muestra

representativa, con el fin de confirmar los resultados obtenidos de los

cuestionarios e incidir sobre los aspectos que se hayan revelado como más

importantes.

Dinámica de grupos

El objetivo es contrastar los resultados obtenidos a través de la dinámica de un

grupo heterogéneo, en el que estarán presentes representantes de diferentes

niveles jerárquicos o departamentos.

Diagnóstico de clima laboral en la pequeña y micro empresa.

A la hora de elaborar un diagnostico de clima laboral en una pequeña o

microempresa, se deben adaptar los instrumentos anteriormente identificados.

- 2 6 -

Aunque las dimensiones objeto de estudio son las mismas, no operan de la

misma forma, discurren de un modo más sencillo y observable, por lo que es

obligada la adaptación de estos métodos de investigación. Un método de

investigación de clima laboral en una empresa en la que los trabajadores

pudiesen mantener el anonimato, a pesar de formar parte de una plantilla

reducida, puede consistir en la contestación por escrito a una serie de sencillas

preguntas relacionadas con cada una de las dimensiones objeto de estudio.

El estudio del clima laboral en una microempresa, en la que no es posible

mantener el anonimato de los trabajadores, más útil que la utilización de un

cuestionario, es una sencilla reunión informal entre el gerente y sus trabajadores

con el fin de detectar posibles problemas o incidencias.

Es fundamental, en este sentido un clima de confianza y objetividad. •

Que es el clima laboral

Es el conjunto de variables que inciden en la percepción que tienen las personas

del lugar donde desarrollan su actividad laboral. Las variables pueden ser

objetivadas y matematizadas, pero la percepción es una ecuación personal de

características cien por cien subjetivas. Las personas toman en cuenta una

situación de totalidad, sin tener en claro o en la conciencia los aspectos

parciales.

En el campo del desempeño iaboral las personas trabajan para satisfacer

necesidades económicas,, pero también de desarrollo personal. Estas

necesidades dan lugar a las motivaciones que facilitan el rendimiento, por lo que

la percepción esta determinada por la historia del sujeto y de sus anhelos y

proyectos personales.

Esta subjetividad y la suma de variables objetivas existentes, determinaran las

respuestas que darán las personas cundo son consultadas por aspectos de su

trabajo.

En una investigación sobre CLIMA LABORAL lo que se busca es determinar

aquellas variables objetivas que pueden incidir negativamente sobre la

percepción que tienen las personas sobre la calidad de trabajo en que se

encuentran. Esta calidad por uitimo influirá en el rendimiento del desempeño y

por lo tanto en los resultados económicos como de satisfacción de las personas

-27-

que intervienen en los procesos, comprometiéndose así el proyecto de

EMPRESA y la permanencia estable, productiva y saludable de la gente.

Como se hace una auditoria

El Auditor realiza un diagnostico presuntivo y acuerda con las Autoridades de la

Empresa las variables a ser investigadas.

En general hay variables que habitualmente se investigan como por ejemplo

ESPACIO FÍSICO DONDE SE DESARROLLA LA ACTIVIDAD

RECURSOS MATERIALES PARA EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD

CAPACITACIÓN PARA EL DESEMPEÑO

CIRCUITOS ADMINISTRATIVOS

RELACIONES INTERPERSONALES

SALARIOS Y GRATIFICACIONES

COMUNICACIONES INTERNAS

POLÍTICAS DE MANEJO DEL PERSONAL

POLÍTICAS DE CALIDAD

CORE COMPETENCES DE LA EMPRESA

Se establece un protocolo de encuesta y se realiza la misma simultáneamente a

todo el personal. No es muestra sino que censal, esto a todo el personal que

esta trabajando simultáneamente.. La encuesta es personal y cara a cara,

totalmente anónima y no contiene entrecruzamientos de variables que permitan

identificar al encuestado.

Toda esta información es procesada y genera bases de datos de las que se

extrae la información cuantitativa y luego se hacen los entrecruzamientos de

variables que permiten llegar a conclusiones cualitativas.

Que se hace con la información

La información, procesada, elaborada e interpretada es entregada a la

EMPRESA, para realizar las correcciones necesarias y establecer parámetros

de trabajo con el personal. Se realiza un segundo informe para que la

EMPRESA pueda devolver a los encuestados los resultados y poder así abrir un

dialogo con sus recursos humanos.

-28-

2.7 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES RIESGOS LABORALES

ASOCIADOS AL TRABAJO DE OFICINA?

Este contenido fue aportado por Marketing

http://www.qestiopoliscom/recursos/experto/catsexp/paqans/rh/57/rieslaboral.htm

La carga física, las condiciones ambientales, los aspectos psicosociales y los

problemas ergonómicos son temas a tener muy en cuenta para reducir los

riesgos laborales entre los trabajadores de oficinas. Con este artículo técnico,

iniciamos una serie de tres documentos relacionados con este ámbito.

Posteriormente, abarcaremos otros interesantes temas como las características

de un equipamiento adecuado y la correcta configuración del puesto de trabajo.

Riesgos relacionados con la carga física

En este aspecto, cabría diferenciar entre la aparición de posibles problemas

muscoesqueléticos y la aparición de molestias generadas por los elementos que

configuran el entorno de trabajo.

Problemas muscoesqueléticos asociados al trabajo de oficina

Se dan especialmente en las tareas informáticas y se deben mayoritariamente a

dos factores.-una movilidad restringida y las malas posturas.

- La movilidad restringida supone un trabajo sedentario.

- La incorrecta posición de la cabeza y cuello, la forma de sentarse y la posición

de brazos y muñecas al teclear pueden generar pequeñas contracciones

musculares, poco dolorosas pero suficientes para provocar fatiga y tensiones

musculares.

- 29 -

o

El entorno de trabajo

Un entorno de trabajo con un espacio insuficiente favorece las posturas estáticas o

forzadas. En los trabajos estáticos debe facilitarse el movimiento con holgura del

trabajador, facilitando su movilidad y cambio de posturas.

- La silla de trabajo debe ser perfectamente regulable y adaptable a cada

trabajador. Un reposabrazos puede ayudar a aliviar la tensión muscular de los

hombros.

- La mesa de trabajo es un elemento tan o más importante que la silla. Las

dimensiones del tablero de la mesa son proporcionables a una perfecta

distribución de las herramientas de trabajo. El espacio libre por debajo de la

mesa ha favorecer la movilidad del trabajador. Sus acabados han de

considerarse en materia de seguridad (esquinas redondeadas, correcta

distribución de los cables). Existen complementos que mejoran la ergonomía de

la mesa como los reposapiés, soportes para el monitor del ordenador, etc.

- El ordenador debe estar correctamente colocado. Deben evitarse las

siguientes situaciones: situar el ordenador a un lado (produciéndose así

torsiones de espalda y cuello), situar el monitor cerca de los ojos y no disponer

de suficiente espacio para apoyar las muñecas y antebrazos al usar el teclado y

el ratón.

-30-

Riesgos relacionados con las condiciones ambientales

Los factores ha tener en cuenta son: iluminación, climatización y ruido.

Iluminación

- La lectura de documentos, tanto en soporte papel como informático, son tareas que

exigen altos requerimientos visuales. Los problemas más corrientes asociados a la

iluminación son:

- Los reflejos y deslumbramiento sobre la pantalla, que deben solucionarse disponiendo

elementos que difundan la luz como persianas y cortinas, en las ventanas (en el caso

de luz natural), o difusores en los focos de iluminación general (luz artificial). Es muy

importante solucionar estas molestias ya que, en caso contrario, el trabajador puede

tender a cambiar, incorrectamente, la colocación de la pantalla sobre la mesa creando

un nuevo problema postural. Actualmente, los monitores ya disponen de tratamientos

antirreflejos, aunque en determinas situaciones de luz muy intensa pueden resultar

insuficientes.

- La insuficiente iluminación provoca grandes esfuerzos visuales. Para ello, debe

disponerse de una perfecta disposición homogénea de luz difusa, reforzando con focos

de iluminación las zonas más tenues.

- El contraste entre las superficies se ha de tener en cuenta y, especialmente, a la hora

de elegir una mesa. Para puestos directivos, se suelen elegir superficies oscuras. Se

aconseja optar por tonos gris, beige, crema o madera, siendo siempre preferibles los

acabados en mate que los brillantes (que proporcionan reflejos).

- 3 1 -

o

Climatización

La regulación de los niveles calor / frío de los sistemas de climatización de las oficinas

suele ser origen de disputas entre los trabajadores. Los más afectados, suelen ser los

que se encuentran cerca de los difusores.

- Es erróneo solucionar las molestias subiendo o bajando la temperatura, sino que lo

que interesa regular es la velocidad de salida del aire. En invierno, el aire caliente

tiende a subir por lo que su velocidad de salida ha de ser mayor; mientras que lo

contrario sucede en verano.

- También es muy importante el mantenimiento continuo y la limpieza de las

instalaciones, a fin de evitar la aparición de suciedad y gérmenes.

Ruido

Impresoras, teléfonos, fotocopiadoras, ventiladores y múltiples conversaciones suelen

ser las fuentes más comunes generadoras de ruido en el ámbito de la oficina.

Generalmente, estos niveles no suelen llegar a provocar problemas de salud, aunque

para favorecer una mayor concentración personal siempre suele ser una buena

solución la disposición de materiales absorbentes del ruido o de mamparas de

separación entre puestos de trabajos en habitaciones grandes.

-32-

Riesgos relacionados con aspectos psicosociales

Además de las relaciones físicas del empleado con su entorno de trabajo, cada vez

están aumentando los problemas de tipo psicológico generadoras de malestares como

el estrés, la monotonía o la falta de motivación en el trabajo. Estos aspectos

psicosociales suelen estar muy relacionados con la política de recursos humanos de

las empresas más que con las políticas de prevención, por lo que, en muchos casos,

no se le presta la necesaria atención.

Las situaciones más comunes en las oficinas son:

- La sobrecarga o subcarga

- La repetitividad, monotonía e insatisfacción laboral

- La excesiva presión de tiempos

- El aislamiento social

Para evitar estos problemas, es necesario establecer las medidas siguientes: realizar

pausas periódicas, adecuar el trabajo a la formación y expectativas sobre los

trabajadores, facilitar al trabajador una cierta autonomía en la medida de lo posible,

adecuar los sueldos a las capacidades reales de los trabajadores, ofrecer una garantía

y seguridad en el empleo, etc.

-33-

DISEÑO ORGANIZACIONAL - Henry Mintzberg -

El diseño organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de

una empresa.

Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una

combinación de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como

piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes

combinaciones no produce buenos resultados.

No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un

conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad.

La organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus

componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias

en los otros.

El argumento de Mintzberg es que las características de las organizaciones caen

dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay

acomodación o coherencia, la organización funciona mal, no logra armonía

natural.

Derivación de las Configuraciones

Se plantean cinco componentes básicos:

1) Cúspide estratégica o administración superior: es la persona que tuvo la idea

que dio origen a la organización.

2) Centro operativo: que esta compuesto por las personas que realizan los

trabajos medulares o básicos de la organización.

3) Línea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los

operarios.

4) Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas referidos al

planteamiento formal y al control del trabajo.

5) Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la

organización.

No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes. El propósito

fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido.

-34-

Tipos de Estructura

A) Estructura Simple: la coordinación la lleva la cúspide estratégica mediante

supervisión directa. Mínimo de personal y de línea media.

B) Burocracia Mecánica: coordinación a través de la estandarización del

trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa.

C) Burocracia Profesional: coordinación a trabes del conocimiento de los

empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el

centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y línea media

no soy muy elaborados.

D) Estructura Divisionalizada: coordinación se lleva a cabo mediante la

estandarización de productos de distintas unidades de producción. La línea

media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonomía.

E) Adhocracia: organizaciones mas complejas, en que se requiere la

combinación de trabajos a trabes de equipos y coordinados mediante el

compromiso común.

Tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo (staff).

ESTRUCTURA SIMPLE

Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan

el trabajo básico. La más común: organización del pequeño empresario.

Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequeña parte de los

comportamientos están estandarizados o formalizados y el planeamiento es

mínimo.

Hay poca necesidad de analistas asesores.

Pocos administradores de línea media, pues la coordinación la realiza la

administración superior.

Por lo general es una organización flexible debido a que opera en un medio

dinámico.

El control es altamente centralizado. Por lo general organizaciones jóvenes y

pequeñas.

- 3 5 -

BUROCRACIA MECÁNICA

Es la consecuencia de la industrialización, donde se enfatiza la estandarización

del trabajo. Elabora su administración.

Necesita muchos analistas para diseñar y mantener sus sistemas de

standardización. La dependencia que se genera de estos les otorga un cierto

grado de autoridad informal (lo que genera cierta diferenciación horizontal).

Surge una amplia jerarquía en la línea media para la supervisión del trabajo y

para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departa

mentalización.

En general: Centralizada verticaimente, con la autoridad formal concentrada en

la cúspide. Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para

operar.

Integración vertical (productores y consumidores de servicios simultáneamente).

Mas común en empresas grandes, maduras y con sistemas de producción

masivos.

En general, empresas controladas externamente.

Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenación, obsesión

por el control. Maquinas hechas para propósitos específicos.

UES: Compañías automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonald's.

BUROCRACIA PROFESIONAL

Se apoya en la estandarización de conocimientos y habilidades, más que en

procesos. Hospitales, universidades. Se depende de profesionales bien

entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos

sino a quienes los seleccionan y adiestran. La estructura es muy

descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente.

Se necesitan pocos administradores de primera línea.

Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los

profesionales no quieren hacer.

Es mas efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero

complejos.

- 3 6 -

Estandarización es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser

efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptación. No es una estructura

para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable

funcionara bien.

Democrática y de gran autonomía (las dos cosas que hacen que haya estado de

moda a principios de los 80).

ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA

Es una serie de entidades más bien independientes que se encuentran unidas

por una administración suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las

divisiones se encuentran en la línea media y no en el centro operativo (como los

profesionales).

A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial,

superpuesta sobre otras.

Por que se opta por esta estructura: Productos se han diversificado, lo que hace

necesario la creación de unidades orientadas hacia el mercado, para cada línea

de productos, que garantice la autonomía de operación en cada negocio.

Divisionalizacion no significa descentralización. Descentralización implica

dispersión de la autoridad para la toma de decisiones. La divisionalizacion se

refiere a una estructura de unidades semiautónomas en que los administradores

a cargo de cada una retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la

divisionalizacion va acompañada de un alto grado de centralización.

Control de la administración superior sobre las divisiones: supervisión directa y

medición del desempeño.

Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo

que da como resultado la burocracia mecánica en las divisiones.

Resuelve los problemas de adaptación de la burocracia mecánica.

Defectos de aplicar a empresas del área no comercial:

- desplazamiento de metas sociales por económicas. El éxito de la estructura

divisional depende de metas cuantificables; las metas sociales son por

naturaleza no cuantificables.

- Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecánicas.

-37-

ADHOCRACIA

Es la más compleja y estandarizada. Es tremendamente flexible, donde la

autoridad se esta trasladando constantemente. El control y la coordinación se

realizan por ajuste mutuo, a trabes de las comunicaciones informales e

interacción de expertos.

Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte

del trabajo. Pero a diferencia de ¡a burocracia profesional, estos deben trabajar

juntos en lugar de hacerlo separados. Es decir, se apoya en el compromiso

común para realizar la coordinación, el que se estimula por el uso de

mecanismos integradores (roles de enlace), grupos de tareas y estructura

matricial.

En la adhocracia los expertos están dispersos a trabes de toda la estructura (y

no solo en el centro operativo como en la burocracia profesional). La autoridad

esta distribuida en forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la

jerarquía, sino a donde se encuentre el experto que en ese momento se necesita

para tomar una decisión determinada.

Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequeños ámbitos de

control, producto del tamaño reducido de los equipos de trabajo. Los

administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino más bien están

preocupados de la integración de los diferentes equipos.

La autoridad esta basada en la competencia y no en la jerarquía, perdiéndose la

separación línea-staff. Se empaña la diferencia entre la cúspide y el resto de la

estructura.

Las estrategias no fluyen desde arriba sino mas bien son desarrolladas en virtud de la

toma de decisiones asociada a cada proyecto, es decir, se generan a medida que se

aceptan y desarrollan nuevos proyectos. Todos los involucrados son estrategas.

Se identifican 2 clases de adhocracia:

1) Adhocracia Operativa: lleva acabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada

problema como único, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura

administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo. No se separa el proyecto

mismo de su ejecución real.

-38-

2) Adhocracía Administrativa: una estructura compuesta por dos partes. La parte

administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño, combinando la administración de línea

con los expertos asesores en equipos de proyecto.

La parte operativa pone en producción los resultados; esta separada, de modo que su

necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto.

La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinámicos, pues son las

condiciones que requieren de innovación sofisticada, que implica esfuerzos integrados

de expertos.

Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jóvenes.

Esta mas de moda, sin embrago tiene como desventaja conseguir ser efectiva a costa

de la eficiencia.

Configuraciones como elemento de diagnostico

Son abstracciones de la realidad, simplificaciones del complejo mundo de las

estructuras, que pueden ser utilizadas para diagnosticar problemas de diseño

organizacional, especialmente problemas de ajuste entre sus partes

componentes.

Cada organización experimenta 5 tendencias que subyacen a cada

configuración:

1) tendencia a la centralización por parte del ejecutivo superior

2) presión de la estructura técnica a la formalización

3) presión del personal operativo a profesionalizar

4) presión de los administradores de línea media a dividirse en pequeños grupos

5) presión del personal de apoyo a la colaboración.

Donde una tendencia domine, junto a las condiciones favorables, la organización

se inclinara por alguna configuración. No siempre domina una tendencia.

Los administradores pueden mejorar sus diseños organizacionales al considerar

las diferentes presiones por las que atraviesan sus organizaciones y las

configuraciones a las que son arrastradas.

Problemas de ajuste:

- Incoherencia de los elementos internos

- 3 9 -

- Funcionalidad de los controles externos (que pueden afectar la coherencia

interna)

- Componente que no se ajusta

- Estructura no se adecúa a la situación (pudiera ser necesario cambiar el

contexto en vez de cambiar la estructura)

Es mejor adaptarse antes que seguir la moda. La consistencia, la coherencia y el

ajuste (en una palabra, la armonía) son críticos en el diseño organizacional.

Elementos de las Configuraciones

Elementos estructurales:

- Especialización del trabajo: numero de tareas de un determinado trabajo y

control del trabajador sobre ellas.

- Formalización del comportamiento: grado de estandarización de los procesos

de trabajo.

- Entrenamiento y educación: uso formal de programas de entrenamiento para

establecer y estandarizar habilidades, conocimientos y normas.

- Agrupamiento de unidades o Departamentalizacion: criterios de agrupamiento

de cargos en unidades.

- Tamaño de la unidad: numero de posiciones contenidas en una unidad.

También es equivalente hablar de ámbito de control.

- Sistemas de planificación y control: usados para estandarizar productos.

- Mecanismos de integración: usados para coordinar intra e Inter.unidades.

Roles de enlace, grupos de tarea, comités ínter departamentales, roles de

vínculo directivo.

- Diferenciación vertical: grado en que la toma de decisiones es delegada a

administradores bajo la línea media.

a) Centralización vertical y horizontal (concentración en la cúspide)

b) Descentralización horizontal limitada (cúspide comparte autoridad con la

estructura técnica)

c) Descentralización vertical limitada (administradores de las unidades de

producto se les delega la autoridad)

d) Descentralización vertical y horizontal (concentrada en el centro operativo)

-40-

e) Descentralización vertical y horizontal selectiva (poder esta disperso a trabes

de la organización)

Elementos Situacionales:

- Edad y tamaño de la organización

- Sistema tecnológico de la organización:

- Medio ambiente

- Poder

ELEMENTOS ESTRUCTURALES

Tamaño Unidades (

Ámbito de control)

Sistemas de Planificación y

control Mecanismos de

integración

Deseen tratización

Estructura Simple

Amplio

Poca planificación v control Pocos

Centralizada

Burocracia Mecánica

Amplio en la base Estrecho en el resto

Activa

Pocos

Descentralización horizontal limitada

Burocracia Profesional

Amplio en la base Estrecho en el resto

Poca planificación y control En la administración

Descentralización horizontal >• vertical

EstDivisionalizada

Ampio en la base superior

Mucho control de desempeño

Pocos

Descentralización vertical limitada

Adhocracia

Estrecho en tecla la estructura

Planificación limitada

Muclios y a trabes de toda la estructura Descentralización selectiva

ELEMENTOS SITUACIONALES

Edad y Tamaño

Sistema Tecnológico

Medio Ambiente

Poder

Estructura Simple

Jóvenes y Pequeñas Simple y no regulable

Simple y dinámico

Control por el máximo ejecutivo

Burocracia Mecánica

Maduras y Grandes Regulable: no muy complejo

Simple y estable

Control tecnocrático y externo

Burocracia Pro/festona/

Variado

No regulable ni complejo

Complejo y estable

Control profesional operativo

EsLDMsksnalizada

Maduras y muy •:i rancies Divisible Igual a la burocracia mecánica

Relativamente simple y estable Mercados diversificados. Control de línea media

Adhocracia

Generalmente Jóvenes Muy complejo y automatizado { En la Ad. Administrativa • No regulable ni complejo i Operativa • Compleps y dinámicos

Control de expertos

- 4 1 -

CAPITULO III

MÉTODO

2 TIPO DE ESTUDIO

Esta investigación se realizara descriptivamente, con la finalidad de realizar un

análisis conciente de todos los elementos implicados en esta investigación que

sirvan para dar un panorama claro y sencillo de la situación además pretende

analizar las diferentes soluciones de distribución de oficinas de acuerdo a las

estructuras funcionales de las empresas constructoras.

3.2 HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN

Las oficinas de planta abierta adecuada a las estructuras organizacionales y las

óptimas condiciones ambientales mejoran el clima organizacional de la

constructora.

2.3 MODELO OPERACIONAL DE LAS VARIABLES

Xi Y2

Las oficinas de planta abierta adecuada a las estructuras

organizacionales y las óptimas condiciones ambientales

Mejoran el clima

organizacional de la

constructora.

4 DESCRIPCIÓN DE LAS VARIABLES

Xi

Las oficinas de planta abierta adecuada a las estructuras

organizacionales y las óptimas condiciones ambientales

• Este concepto describe el diseño arquitectónico y la distribución de

oficinas flexibles en un espacio abierto y sin muros de carga

permitiendo una configuración flexible acorde a la manera como

esta organizada funcionalmente una empresa.

Y2 Mejoran el clima organizacional de la constructora

• Esta variable consiste en mejorar el clima organizacional, es decir

propiciar una mejora en el ambiente laboral de la constructora.

5 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

• La presente investigación es no experimental ya que no se alteran

las variables del fenómeno en los aspectos de la estructura de la

organización y la mejora de los procesos de trabajo, solo se

establece una propuesta para definir los espacios arquitectónicos

para oficinas adecuados a las estructuras organizacionales de las

empresa constructoras.

-43-

CAPITULO IV

OFICINAS CON ESPECIFICACIONES Y DISEÑO ARQUITECTÓNICO IMPROVISADO.

4.1 Para este trabajo se ha tomado como modelo a la empresa grupo

promotor habitacional, la cual se dedica al ramo de la vivienda de

interés social trabajando principalmente en la ciudad de hermosillo

desde hace poco mas de 10 años.

Grupo Promotor Habitacional cuenta actualmente con una planta

laboral con 15 integrantes, de acuerdo al tamaño de la empresa que se

sitúa en el rango de las PYMES y su estructura de organización es del

tipo funcional.

Sus ventas anuales en 2002 ascendieron a $ 38'028,000.0 y en lo que

va de 2003 sus ventas ascienden a $ 46700,000.0, los salarios de los

colaboradores se pueden visualizar en la sección de anexos.

4.2 Organigrama.

GPH-DTO-551-01

ORGANIGRAMA GRUPO PROMOTOR HABITACIONAL S.A. DE C.V.

[ CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN (100) I I DIRECCIÓN GENERAL (200) I

ASESORÍA FISCAL, LEGAL (210)

COORDINACIÓN DE PROYECTOS (300)] COMITÉ DE CALIDAD (220)

DIRECCIÓN TÉCNICA (400) 1

GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN (500)

COORDINACIÓN Y SUPERVISIÓN (410) ][ _T

COMPRAS (510) ][ CONTABILIDAD (520) ][ 1

COSTOS (530)

Residente (410.1)

-44

4.3 Especificaciones de confort existentes en actuales oficinas.

Superficies existentes, sin medios auxiliares de oficina y su superficie:

Puesto con computadora

1.25 m2

Personal especializado

21.75 m2

Personal especializado, Ej.: Archivos

1.25 m2

Personal especializado, Ej.: información del publico

1.75 m2

Superficie media

Por empleado 5.00-9.00 m2

Superficie por puesto de trabajo:

• Sala de trabajo 5 m2

• Superficie libre de movimiento por empleado: > 1.0 m2, > .75 m de ancho

• Volumen de aire: Al menos 9 cm3 trabajando sobre todo sentado

Al menos 9 cm3 trabajando sobre todo de pie

Altura libre en función de la superficie:

Más de 50 m2 2,00 m

Superficie básica + circulo de 50 cm=superficie necesaria para medios auxiliares

Oficinista 3,46 m2

Secretaría 5,70 m2

Director del departamento 8,30 m2

Director general 12,40 m2

2o vicepresidente 15,54 m2

1 er vicepresidente 20,89 m2

- 4 5 -

Mobiliario. Posición de trabajos correcta: brazo y codo en perpendicular formando un

ángulo aprox. De 90°, pierna y rodilla en perpendicular formando un ángulo de 90°

para permitir una posición correcta del cuerpo para individuos de diferente altura, la

altura de la mesa y silla se ha de poder variar. Existen dos posibilidades

ergonómicamente equivalentes:

A: puesto de trabajo tipo 1, mesa de altura variable 50-60 cm.

B: puesto de trabajo tipo2, puesto de trabajo tipo 3,

Mesa de altura fija 67 cm.

Silla de altura variable 40-45 cm.

Apoyo de los pies de altura variable 00-00 cm.

Las piernas no tienen suficiente libertad de movimiento.

Entorno. Todos los objetos existentes el ámbito estricto de la mesa de trabajo tienen

un grado de reflexión del 15 al 35%. Iluminación entre 200 y 300 Lux. Colocar las

franjas de luminarias en paralelo a las ventanas. Las superficies no son mates con el

grado de reflexión recomendado (techo un 70%, paredes un 50%, estanterías del 20 al

50%).

Necesidad de poder regular la altura del plano de trabajo, superficie de absorción

acústica pies a la altura anatómicamente correcta.

Sillas. Asiento y respaldo no acolchonados y no regulables.

En registro y archivos. Archivadores con laterales. El cierre de las hileras no es

mediante laterales independientes. Los muebles de acero no tienen las medidas

normalizadas DIN 4545 y DIN 4549.

Los mostradores para despachar desde el lado opuesto tienen unos 50,5 cm. de

anchura y aprox. 70 cm. de altura para una anchura de 20 cm. 900cm de altura, y se

pueda alcanzar con la mano del otro lado de la barra, detrás del mostrador no hay un

paso para despachar de pie a los clientes.

- 4 6 -

4.4 CUADRO DE CONDICIONES DE CONFORT EXISTENTES.

PUESTO

DIRECTOR GENERAL

CONTADOR

AUXILIAR CONTABLE

PROYECTISTA

PROYECTISTA

COORDINADOR

ADMNISTRATIVO

DIRECTOR TÉCNICO

COMPRAS

NOMINAS

PRESUPUESTOS

SECRETARIA

SUPERFICIE

13.50 M2

3.5 M2

3.5 M2

3.0 M2

3.0 M2

3.5 M2

8.0 M2

3.0 M2

3.0 M2

3.5 M2

8.0 M2

ILUMINACIÓN

250 LUX

250 LUX

200 LUX

250 LUX

250 LUX

270 LUX

250 LUX

200 LUX

200 LUX

200 LUX

250 LUX

ERGONOMIA

Altura del teclado 80cms.

Silla no ajustable.

Altura del teclado 85cms.

Silla no ajustable.

Altura del teclado 65cms.

Silla no ajustable.

Altura del teclado 83cms.

Silla no ajustable.

Altura del teclado 80cms.

Silla no ajustable.

Altura del teclado 70cms.

Silla no ajustable.

Altura del teclado 65cms.

Silla no ajustable.

Altura del teclado 65crns.

Silla no ajustable.

Altura del teclado 65cms.

Silla no ajustable.

Altura del teclado 65cms.

Silla no ajustable.

Altura del teclado 67cms.

Silla no ajustable.

-47-

4.5 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ARQUITECTÓNICA DE OFICINAS

IMPROVISADAS.

Actualmente las oficinas de grupo promotor habitacional tienen la siguiente distribución arquitectónica con la cual llevan a cabo todos sus procesos laborales.

FLAüT-^ AFGUITECTOIII' £ - r T l M L DE O F U I Í A S

4.6 MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

4.6.1 APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO:

CUESTIONARIO No. 1

INSTRUCCIONES: Tache la respuesta con la que usted este de acuerdo.

A) ¿Le gusta a usted su trabajo actual?

1. No me gusta.

2. Preferiría alguna otra cosa.

1. Lo acepto; ni me gusta, ni me disgusta.

4. Me gusta bastante.

-48-

5. Me gusta mucho.

B) La atmósfera del lugar donde usted trabaja es:

| . Extremadamente calurosa; fría; aireada; o polvorienta.

2. Casi siempre desagradable.

3. Ocasionalmente desagradable.

4. Generalmente satisfactoria.

5. La mayor parte del tiempo, excelente.

C) La mayoría de los compañeros de mi departamento son:

§. Poco amistosos.

2. Indiferentes hacia mí.

3. Buenos.

4. Cooperativos.

5. Muy amistosos.

D) En su actitud personal hacia usted, su supervisor inmediato es:

1. Siempre injusto,

1. Con frecuencia injusto.

3. A veces justo, a veces no.

4. Generalmente justo.

5. Justo en todas las ocasiones.

E) En comparación con otras empresas de la comunidad, ¿cómo trata la

compañía a sus empleados?

1. La mayoría de las otras empresas son mejores.

2. Algunas compañías son mejores.

3. Tan bien como la empresa promedio.

4. Nuestra compañía es mejor que muchas.

, 5. Nuestra compañía decididamente es la mejor de todas.

F) Cuando se producen vacantes deseables, ¿cómo se llenan usualmente?

1. Empleando nuevos trabajadores.

2. Ascendiendo empleados favorecidos que no están especialmente

capacitados.

3. Dando la primera oportunidad a un empleado con gran antigüedad.

4. Tomando la persona competente más disponible.

- 4 9 -

C I I c B I B L I O T E C A

5. Escogiendo el individuo que más ¡o merece, de acuerdo con su

habilidad y servicio.

G) Escoja una de las afirmaciones siguientes, que sea la que mejor exprese

hasta qué punto le agrada su trabajo. Ponga por favor una "X" ante esa

aseveración:

1. Lo odio

2. Me desagrada

3. No me gusta

| . Me es indiferente

5. Me gusta

6. Me entusiasma

7. Me encanta

H) Marque una de las respuestas que siguen, para mostrar el tiempo en que se

siente satisfecho con su trabajo:

1. En todo momento

2. Casi siempre

3. Buena parte del tiempo

4. La mitad del tiempo, aproximadamente

1. Aveces

6. Raramente

7. Nunca

I) Marque con una "X" una respuesta, de entre las que siguen, que mejor

indique lo que piensa sobre un cambio de empleo:

1. Dejaría este trabajo inmediatamente, si pudiera encontrar otro.

2. Aceptaría casi cualquier otro trabajo en el que ganara lo mismo que

ahora

3. Me gustaría cambiar de empleo y de ocupación

§j. Me gustaría cambiar mi empleo por otro en el mismo campo de

ocupación

5. No me siento ansioso por cambiar de empleo, pero lo haría si

encontrara algo mejor

6. No veo ningún trabajo por el cual pudiera cambiar el que tengo

- 5 0 -

7. No deseo cambiar mi empleo por ningún otro

J) Si pudiera escoger entre todos los trabajos del mundo, ¿cual escogería?

(marque uno):

1. Su trabajo actual

if. Otro trabajo en la misma ocupación

3. Un empleo en otra ocupación

4.6.2 TABLA DE RESULTADOS

PARA LA INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS

SE UTILIZO LA ESCALA DE LIKERT, SE CALIFICO EL PROMEDIO

OBTENIDO EN LA ESCALA MEDIANTE LA FORMULA PT/NT DONDE PT ES

LA PUNTUACIÓN TOTAL EN LA ESCALA Y NT ES EL NUMERO DE

AFIRMACIONES Y ENTONCES UNA PUNTUACIÓN SE ANALIZA EN EL

CONTINUO 1 - 7

VALOR = 3+1+1+2+1+1+4+5+4+2=24/10=2.4

y ^ W M ^ a r i f t ; r - 7 " " ",~". - : , , . ' . ' „ " ' - • - • ' - • • . * • - ' . "•.", '• Tr-[>>r--- • - y - ' - t-fy.t"-.-i.-;" • • • - " -•

1 2 2A 3 4 5 6 7

Actitud muy Actitud muy desfavorable favorable

4.6.3 CALIFICACIÓN

EN BASE A LA ESCALA DE LIKERT SE OBTUVO EL SIGUIENTE

RESULTADO: 2.4 Esta calificación se estima que se debe al las condiciones de

confort en las que de desempeñan a diario los colaboradores de esta empresa.

- 5 1 -

CAPITULO V

OFICINA CON ESPECIFICACIONES Y DISEÑO ARQUITECTÓNICO EN PLANTA ABIERTA.

5.1 Para representar un caso de este tipo de oficinas, se tomo la decisión de

analizar a la pequeña empresa "Constructora El Sahuaro"

cuyo modelo incentiva el buen Clima Organizacional.

Esta empresa tiene sus cimientos en Hermosillo desde 1993, su giro

principal es el desarrollo de vivienda de interés social su fuerte ha sido la

ciudad de hermosillo.

"Constructora El Sahuaro" cuenta actualmente con una planta laboral

con 15 integrantes, de acuerdo al tamaño de la empresa que sé sitúa en el

rango de las PYMES y su estructura de organización es del tipo funcional.

En lo que va de 2003 sus ventas ascienden a $ 46'000,000.0, los salarios

de los colaboradores se pueden visualizar en la sección de anexos.

5.2 Organigrama.

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

DIRECCIÓN GENERAL

ASESORÍA FISCAL. LEGAL

COMITÉ DE CALIDAD

DIRECCIÓN TÉCNICA

_c COORDINACIÓN Y SUPERVISIÓN COMPRAS

COORDINACIÓN DE PROYECTOS

GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN

CONTABILIDAD

52-

5.3 Especificaciones de confort existentes en actuales oficinas.

Superficies existentes, sin medios auxiliares de oficina y su superficie:

Puesto con computadora

1.25 m2

Personal especializado

21.75 m2

Personal especializado, Ej.: Archivos

1.25 m2

Personal especializado, Ej.: información del publico

1.75 m2

Superficie media

Por empleado 5.00-9.00 m2

Superficie por puesto de trabajo:

• Sala de trabajo 5 m2

• Superficie libre de movimiento por empleado: > 1.0 m2, > .75 m de ancho

• Volumen de aire: Al menos 9 cm3 trabajando sobre todo sentado

Al menos 9 cm3 trabajando sobre todo de pie

Altura libre en función de la superficie:

Más de 50 m2 2,00 m

Superficie básica + circulo de 50 cm=superficie necesaria para medios auxiliares

Oficinista 3,46 m2

Secretaría 5,70 m2

Director del departamento 8,30 m2

Director general 12,40 m2

2° vicepresidente 15,54 m2

1 er vicepresidente 20,89 m2

- 5 3 -

Mobiliario. Posición de trabajos correcta: brazo y codo en perpendicular formando un

ángulo aprox. De 90°, pierna y rodilla en perpendicular formando un ángulo de 90°

para permitir una posición correcta del cuerpo para individuos de diferente altura, la

altura de la mesa y silla se ha de poder variar. Existen dos posibilidades

ergonómicamente equivalentes:

A: puesto de trabajo tipo 1, mesa de altura variable 50-60 cm.

B: puesto de trabajo tipo2, puesto de trabajo tipo 3,

Mesa de altura fija 67 cm.

Silla de altura variable 40-45 cm.

Apoyo de los pies de altura variable 00-00 cm.

Las piernas no tienen suficiente libertad de movimiento.

Entorno. Todos los objetos existentes el ámbito estricto de la mesa de trabajo tienen

un grado de reflexión del 15 al 35%. Iluminación entre 200 y 300 Lux. Colocar las

franjas de luminarias en paralelo a las ventanas. Las superficies no son mates con el

grado de reflexión recomendado (techo un 70%, paredes un 50%, estanterías del 20 al

50%).

Necesidad de poder regular la altura del plano de trabajo, superficie de absorción

acústica pies a la altura anatómicamente correcta.

Sillas. Asiento y respaldo no acolchonados y no regulables.

En registro y archivos. Archivadores con laterales. El cierre de las hileras no es

mediante laterales independientes. Los muebles de acero no tienen las medidas

normalizadas DIN 4545 y DIN 4549.

Los mostradores para despachar desde el lado opuesto tienen unos 50,5 cm. de

anchura y aprox. 70 cm. de altura para una anchura de 20 cm. 900cm de altura, y se

pueda alcanzar con la mano del otro lado de la barra, detrás del mostrador no hay un

paso para despachar de pie a los clientes.

- 54 -

5.4 CUADRO DE CONDICIONES DE CONFORT EXISTENTES.

PUESTO SUPERFICIE ILUMINACIÓN ERGONOMIA

DIRECTOR GENERAL 13.50 M2

CONTADOR 3.5 M2

AUXILIAR CONTABLE 3.5 M2

PROYECTISTA

PROYECTISTA

COMPRAS

NOMINAS

PRESUPUESTOS

SECRETARIA

3.0 M2

3.0 M2

COORDINADOR 3.5 M2

ADMNISTRATIVO

DIRECTOR TÉCNICO 8.0 M2

3.0 M2

3.0 M2

3.5 M2

8.0 M2

250 LUX

250 LUX

200 LUX

250 LUX

250 LUX

270 LUX

250 LUX

200 LUX

200 LUX

200 LUX

250 LUX

Altura del teclado 80cms.

Silla no ajustable.

Altura del teclado 85cms.

Silla no ajustable.

Altura del teclado 65cms.

Silla no ajustable.

Altura del teclado 83cms.

Silla no ajustable.

Altura del teclado 80cms.

Silla no ajustable.

Altura del teclado 70cms.

Silla no ajustable.

Altura del teclado 65cms.

Silla no ajustable.

Altura del teclado 65cms.

Silla no ajustable.

Altura del teclado 65cms.

Silla no ajustable.

Altura del teclado 65cms.

Silla no ajustable.

Altura del teclado 67cms.

Silla no ajustable.

-55-

5.5 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ARQUITECTÓNICA DE OFICINAS CON

CONDICIONES ÓPTIMAS.

Actualmente las oficinas de "Constructora El Sahuaro" tienen la siguiente distribución arquitectónica con la cual llevan a cabo todos sus procesos laborales

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- 5 6 -

5.6 MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

5.6.1 APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO:

CUESTIONARIO No. 1

INSTRUCCIONES: Tache la respuesta con la que usted este de acuerdo.

A) ¿Le gusta a usted su trabajo actual?

2. No me gusta.

2. Preferiría alguna otra cosa.

3. Lo acepto; ni me gusta, ni me disgusta.

| . Me gusta bastante.

5. Me gusta mucho.

B) La atmósfera del lugar donde usted trabaja es:

1. Extremadamente calurosa; fría; aireada; o polvorienta.

2. Casi siempre desagradable.

3. Ocasionalmente desagradable.

4. Generalmente satisfactoria.

f¡. La mayor parte del tiempo, excelente.

C) La mayoría de los compañeros de mi departamento son:

1. Poco amistosos.

2. Indiferentes hacia mí.

3. Buenos.

i . Cooperativos.

5. Muy amistosos.

D) En su actitud personal hacia usted, su supervisor inmediato es:

1. Siempre injusto,

2. Con frecuencia injusto.

3. A veces justo, a veces no.

4. Generalmente justo.

| . Justo en todas las ocasiones.

E) En comparación con otras empresas de la comunidad, ¿cómo trata la

compañía a sus empleados?

1. La mayoría de las otras empresas son mejores.

-57-

2. Algunas compañías son mejores.

3. Tan bien como la empresa promedio.

| . Nuestra compañía es mejor que muchas.

5. Nuestra compañía decididamente es la mejor de todas.

F) Cuando se producen vacantes deseables, ¿cómo se llenan usualmente?

1. Empleando nuevos trabajadores.

2. Ascendiendo empleados favorecidos que no están especialmente

capacitados.

3. Dando la primera oportunidad a un empleado con gran antigüedad.

4. Tomando la persona competente más disponible.

§. Escogiendo el individuo que más lo merece, de acuerdo con su

habilidad y servicio.

G) Escoja una de las afirmaciones siguientes, que sea la que mejor exprese

hasta qué punto le agrada su trabajo. Ponga por favor una "X" ante esa

aseveración:

1. Lo odio

2. Me desagrada

3. No me gusta

4. Me es indiferente

5. Me gusta

1. Me entusiasma

7. Me encanta

H) Marque una de las respuestas que siguen, para mostrar el tiempo en que se

siente satisfecho con su trabajo:

1. En todo momento

jf. Casi siempre

3. Buena parte del tiempo

4. La mitad del tiempo, aproximadamente

5. Aveces

6. Raramente

7. Nunca

-58-

I) Marque con una "X" una respuesta, de entre las que siguen, que mejor

indique lo que piensa sobre un cambio de empleo:

1. Dejaría este trabajo inmediatamente, si pudiera encontrar otro.

2. Aceptaría casi cualquier otro trabajo en el que ganara lo mismo que

ahora

3. Me gustaría cambiar de empleo y de ocupación

4. Me gustaría cambiar mi empleo por otro en el mismo campo de

ocupación

5. No me siento ansioso por cambiar de empleo, pero lo haría si

encontrara algo mejor

| . No veo ningún trabajo por el cual pudiera cambiar el que tengo

7. No deseo cambiar mi empleo por ningún otro

J) Si pudiera escoger entre todos los trabajos del mundo, ¿cual escogería?

(marque uno):

1. Su trabajo actual

2. Otro trabajo en la misma ocupación

3. Un empleo en otra ocupación

- 5 9 -

5.6.2 TABLA DE RESULTADOS

PARA LA INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS

SE UTILIZO LA ESCALA DE LIKERT, SE CALIFICO EL PROMEDIO

OBTENIDO EN LA ESCALA MEDIANTE LA FORMULA PT/NT DONDE PT ES

LA PUNTUACIÓN TOTAL EN LA ESCALA Y NT ES EL NUMERO DE

AFIRMACIONES Y ENTONCES UNA PUNTUACIÓN SE ANALIZA EN EL

CONTINUO 1 - 7

VALOR = 4+5+4+5+4+5+6+2+6+1=42/10=4.2

1 2 3 4 £2 5 6 7

Actitud muy Actitud muy desfavorable favorable

5.6.3 CALIFICACIÓN

EN BASE A LA ESCALA DE LIKERT SE OBTUVO EL SIGUIENTE

RESULTADO: 4.2

- 60 -

CAPITULO VI

OFICINAS DE PLANTA ABIERTA ADECUADAS A DIFERENTES

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.

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- 6 3 -

CAPITULO Vil

CONCLUSIONES

De lo antes tratado y los resultados obtenidos se derivan las siguientes conclusiones. A

lo largo de esta investigación observamos la necesidad que tienen las empresas

constructoras de fomentar la salud del clima organizacional mediante la adecuada

distribución espacial de sus oficinas de administración central.

Hemos observado que en la actualidad la mayoría de las oficinas de las pequeñas y

mediana empresas de la industria de la construcción, por su distribución y falta de

ergonomía no favorecen la colaboración y el trabajo en equipo, ya que frecuentemente

los espacios son delimitados por muros divisorios carentes de ventanas con vista al

interior del resto de las oficinas, individualizando así las funciones de cada colaborador.

Por otra parte con esta investigación nos damos cuenta de que las condiciones

ambientales en las que desarrollan sus actividades los profesionistas en la

administración central de la empresa constructora, influyen directamente en el clima

organizacional. Un mobiliario adecuado, para un tipo de actividad en específico motiva

a los empleados incrementando significativamente su productividad.

RECOMENDACIONES

Las empresas constructoras de alta productividad son aquellas que mantienen un clima

organizacional saludable, esto ha consistido en la motivación de los directivos hacia

sus colaboradores, en especial mediante áreas de trabajo dignas y confortables.

Es necesario modificar la cultura y los criterios de la oficina tradicional, ya que las

diversas estructuras organizacionales de nuestros días demandan de flexibilidad en la

configuración del espacio destinado a oficinas, nuevas tecnologías invaden el terreno

del diseño arquitectónico para edificios de oficinas, los cuales vienen a solucionar la

- 64 -

demanda de flexibilidad que requiere la oficina de hoy en día. Se requiere que las

actuales y nuevas pequeñas y medianas empresas de la industria de la construcción,

contemplen espacios abiertos para tener la libertad de configurar sus áreas de trabajo

de acuerdo a su tipo de estructura organizacional. Lo anterior además de mejorar el

clima organizacional, fomenta la productividad ya que para mejorar el ambiente y la

salud laboral los nuevos materiales contienen altas especificaciones de acústica,

reflexion de la luz y ergonomia.

Aunado a lo anterior, la adopción de estos nuevos esquemas de oficina, incide

directamente en la economía de la empresa constructora ya que las nuevas

tecnologías aplicadas, en materia de mobiliario de oficina favorecen al mantenimiento

de las mismas a si como también presentan gran flexibilidad en el manejo del cableado

de voz, datos y energía, evitando así las ranuras y remozamientos en los muros al

momento de tratar de abrir espacio para nuevos integrantes dentro de la administración

central.

-65-

CAPITULO VIII

BIBLIOGRAFÍA

Arias Galicia Fernando Introducción a la Metodología de Investigación en Ciencias de la Administración y el Comportamiento Editorial Trillas 1990

Pardinas, Felipe Metodología y Técnicas de Investigación en Ciencias Sociales Editorial Siglo XXI 1992

Roberto Sampieri Metodología de la Investigación Segunda edición Me. Graw Hill, 1999

Nadelsticher, Abraham Prontuario de Investigación Cuadernos Universitarios Vol 4 Psicología Social UNAM

Eduardo Perdiguero Benito Riesgos Asociados A Las Condiciones De Seguridad En Las Oficinas

Diseño Organizacional - Henry Mintzberg

Satisfacción Laboral - Lie. Mónica Marques Pérez

Reglas de oro de un buen clima laboral - Elena Rubio Navarro

Organización en el trabajo - Michel Foucault

En busca del espacio ideal - Gabriela López Galelo

- 66 -

CAPITULO IX

ANEXOS

TABULADOR GENERAL DE SALARIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CENTRAL DE GRUPO PROMOTOR HABITACIONAL S.A. DE C.V. CANTIDADES EXPRESADAS POR MES

Director general

Director técnico

Coordinador administrativo

Contador

Presupuestos

Auxiliar contable

Compras

Proyectos

1 Nominas

35,000.0

25,000.0

15,000.0

14,000.0

14,000.0

8,000.0

14,000.0

12,000.0

10,000.0

TABULADOR GENERAL DE SALARIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CENTRAL DE LA CONSTRUCTORA EL SAHUARO S.A. DE C.V.

Gastos mensuales por salario

Director general

Director técnico

Coordinador administrativo

Contador

Presupuestos

Auxiliar contable

Compras

Proyectos

Nominas

35,000.0

25,000.0

15,000.0

14,000.0

14,000.0

8,000.0

14,000.0

12,000.0

8,000.0

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