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Monografía para optar por el título de: Maestría en Gerencia y Productividad

Titulo

Gestión de la calidad en una empresa de mantenimiento de cajeros automáticos basados en la normas ISO 9001-2008

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RESUMEN

La implementación de un sistema de calidad en una empresa es la clave para la competitividad de las empresas, esta nos ayuda a lograr la satisfacción de los clientes y al mismo tiempo mantener la rentabilidad. El cambio dentro de la empresa a un modelo de procesos en el cual se documenten y estandaricen todas las actividades o requerimientos requieren del compromiso total y absoluto por parte de la gerencia y el resto de la empleomanía. La resistencia al cambio por parte de los actores en el proceso de transformación de la empresa es el obstáculo más fuerte que puede encontrar la implementación de un sistema de calidad. Al final una empresa podrá enarbolar la bandera de la calidad total cuando pueda cumplir con las expectativas de sus clientes externos e internos manteniendo niveles de rentabilidad adecuados al mercado.

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Indice

Indice. _____________________________________________________01

Introducción. ________________________________________________06

Capítulo I – Analizar la gestión de la calidad del servicio de mantenimiento de los cajeros automáticos.

1.1 La calidad de un sistema de servicio. ________________________08

1.2 Medición de la Calidad. ___________________________________12

1.2.1 El modelo de la escuela nórdica. _______________________12

1.2.2 El modelo de los tres componentes de Rust y Oliver. _______14

1.2.3 El modelo de la escuela Americana (SERVQUAL). _________15

1.2.4 Modelo SERVPERF. ________________________________17

1.2.5 El modelo de Desempeño Evaluado PE. _________________18

1.3 Familia de Normas ISO – 9000. ____________________________19

1.4 Mercado de cajeros automáticos en la Republica Dominicana. ____21

1.4.1 Distribución de cajeros por Marca en la República Dominicana. ___24

1.5 ATM Services. __________________________________________26

1.5.1 Servicios brindados por ATM Services. __________________27

1.5.2 Información del área de servicio. ______________________27

1.5.3 Software de Gestión de los Servicios. ___________________29

1.5.4 Modalidad en que se les brinda servicio a los clientes. ______30

1.5.5 Stock de partes de servicios. __________________________31

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1.5.6 Herramientas con que cuenta el personal de servicio para la

atención de llamados. _________________________________________31

1.5.7 Ciclo de servicios utilizado por ATM Services. _____________32

1.6 Observaciones encontradas en el desempeño de ATM Services. _____34

1.6.1 Sistema de Gestión de incidentes. ______________________34

1.6.2 Helpdesk. _________________________________________36

Capítulo II – Implementación de un sistema de Gestión de Calidad basado en la Norma ISO 9001-2008 en una empresa de servicios a cajeros automáticos.

2.1 Sistema de Calidad. _____________________________________36

2.2 Norma ISO 9000-2008. ___________________________________38

2.3 Requsisitos generales de la Norma. _________________________40

2.3.1 Requisistos de la Documentacion. _____________________41

2.3.2 Manual de la Calidad. _______________________________41

2.3.3 Control de documentos. ______________________________42

2.3.4 Control de registros. _________________________________43

2.3.5 Requerimientos de los clientes. _______________________43

2.4 Expectativa de los clientes. _________________________________44

2.5 Procedimiento para evaluar el servicio a los clientes. _____________46

2.6 Responsabilidad de la dirección de la empresa. _________________47

2.7 Recursos para la operación del área de servicios. _______________47

2.8 Software de Gestión de Incidentes. ___________________________47

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2.9 Helpdesk. ________________________________________________50

2.10 Criterios para la asignación de los servicios. ___________________52

2.11 Administracion del stock de partes. ___________________________53

2.12 Procedimiento para brindar el servicio por el personal técnico. ______54

2.13 Formulario de servicio. _____________________________________56

2.14 Personal de servicio. ______________________________________57

2.15 Evaluación interna del servicio. ______________________________59

Capítulo III –Análisis del nuevo modelo calidad del área de servicio.

3.1 Nuevo proceso de gestión de servicios. _________________________61

3.2 Evaluación del modelo propuesto. _____________________________63

Conclusión. _________________________________________________71

Anexos. ____________________________________________________73

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Lista de Figuras, tablas y gráficos.

Figuras.

Figura 1. Modelo Nórdico de evaluación de la calidad. ________________13

Figura 2. Modelo de tres componentes. ____________________________14

Figura 3. Modelo SERVQAL. ____________________________________15

Figura 4. Modelo SERVQAL. ____________________________________16

Figura 5. Modelo SERVQAL y los 5 gap de satisfaccion. ______________17

Figura 6 Cajeros de carga delantera o Front Load. ___________________22

Figura 6.1. Cajeros de Carga Trasera o Rear Load. __________________22

Figura 7. Organigrama del área de servicio. ________________________28

Figura 8. Diagrama de flujo del área de servicio. _____________________33

Figura 9. Ciclo de servicio propuesto. _____________________________36

Figura 10. Modelo de un sistema de gestión basado en procesos. _______39

Figura 11. Flujo propuesto para la atención de llamados. ______________55

Tablas

Tabla 1 Distribución de cajeros automáticos por Marca en la República Dominicana. _________________________________________________24

Tabla 2. Incidentes reportados 1er semestre 2012. ___________________28

Tabla 3. Incidentes reportados por tipo. ____________________________29

Tabla 4. Relación entre requisitos y expectativa de los clientes. _________45

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Gráficos.

Grafico 1. Distribución Porcentual por marca de los cajeros automáticos en la República Dominicana. _______________________________________25

Grafico 2. Distribución de cajeros automáticos por Institución Financiera en la República Dominicana. _______________________________________25

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Introducción.

El mercado de servicios en la Republica Dominicana se está haciendo cada

vez más competitivo, las empresas día tras días buscan poder cumplir con

las necesidades de sus clientes. En este proceso se han realizado diversas

estrategias para lograr obtener el favor de los clientes.

En cada momento la tendencia mundial se hace más presente en nuestro

mercado llevándonos a entender que las empresas que ofrecen productos y

servicios solamente podrán seguir en el mercado si el servicio es bueno. A

nivel general, el nivel de calidad entre productos que compiten por un mismo

mercado es muy similar y al final muchas veces el precio es quien decide

cual producto adquirir.

Dada esta realidad el servicio como bien intangible pero influyente es lo que

debemos explotar para mantener cautivo a los clientes.

Al igual que los productos nuestros clientes demandan que el servicio

recibido sea de una calidad óptima. Esto hace que las empresas tengan que

aplicar modelos basados en procesos que aseguren la calidad del servicio.

El servicio visto de la simple interacción de dos personas proveedor y

consumidor tiene que dejar complacido al individuo que lo recibe. Esto nos

mueve a buscar mejores estrategias para que un cliente no importa con que

persona de la empresa entre en contacto reciba la mismo grado de

satisfacción por el trato, el seguimiento y finalmente por la solución que se le

haya brindado.

Estandarizar estos todos estos procesos es la única manera de que los

clientes perciban en todo momento, con cualquier persona o cualquier

situación la satisfacción de ver cumplidas sus expectativas.

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Existen una serie de normas que nos ayudan en este proceso y más aun un

grupo de modelos que nos muestran cuales son las mejores prácticas para

medir en qué grado estamos cumpliendo con la satisfacción de los clientes.

La Organización Internacional de Normalización ha creado normas que son

aplicadas a la producción, pero que son perfectamente aplicables al área de

servicio pensando siempre en la calidad. Estas normas nos sirven de guía

para lograr un sistema basado en procesos que tome en cuenta cuales son

las expectativas que tienen los consumidores y como perciben lo que

nosotros le estamos brindando. De esta manera nosotros podremos corregir

o hacer cualquier variación en el proceso de brindar servicios.

La empresa ATM Services ha tratado de brindar un servicio de calidad a los

clientes, pero se encuentra atascada en el sistema que utiliza para la

atención de los requerimientos de sus usuarios externos.

Es una empresa que viene de ofrecer servicios en otra área y se ha

posicionado bastante bien en el mercado, pero su crecimiento exige que se

muestre un nivel mayor de compromiso y calidad para con sus clientes. Esta

misma situación ha degenerado en bajas en su rentabilidad y percepciones

negativas por parte de los clientes.

Pretendemos analizar su situación actual de manera tal que podamos crear

un sistema de procesos que ayude a la institución a mejorar su servicio.

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Capítulo I – Analizar la gestión de la calidad del servicio

de mantenimiento de los cajeros automáticos.

1.1 Calidad de un sistema de servicio.

Antes de hablar de gestión de la calidad del servicio, es prudente tener

presente una serie de conceptos tales como: sistema, satisfacción, servicio,

calidad, medir, etc.

De acuerdo con la real academia de la lengua española un sistema puede

ser definido como:

Conjunto de reglas o principios sobre una materia racionalmente enlazados

entre sí.

Conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a

determinado objeto.

Conjunto estructurado de unidades relacionadas entre sí que se definen por

oposición.

La satisfacción es una respuesta emocional, cognitiva y de comportamiento

que está enfocada en aspectos determinados por las expectativas, producto,

servicio, experiencias del consumo, etc. que se da como respuesta en un

momento particular después del consumo, después de la elección basada en

la experiencia acumulada. De allí que se pudiera entender la satisfacción

como una respuesta generada en el individuo bajo un contexto determinado

en un momento, también particular (Cote, 2000).

La insatisfacción es estudiada desde el punto de vista de cliente y por tanto

refleja los mismos componentes, emocional, cognitiva y de comportamiento,

pero con un carácter opuesto a la satisfacción.

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Aunque los conceptos de satisfacción e insatisfacción poseen una estructura

operacional similar, estos no poseen la misma dimensión (Cote, 2000).

Servicio es un proceso, es una actividad directa o indirecta que no produce

un producto físico, es decir, es una parte inmaterial de la transacción entre el

consumidor y el proveedor (Berry, 1989).

Un cliente que adquiere un radio componente puede estar muy satisfecho

con el producto adquirido e insatisfecho con el servicio post venta del mismo

o viceversa.

Esta diferencia entre la satisfacción e insatisfacción de un cliente nos lleva a

buscar un término adecuado para estandarizar y determinar si el producto o

servicio es bueno desde el punto de vista del suplidor y el consumidor. Este

término es el de calidad.

Según Juran”La calidad consiste en aquellas características del producto que

se basan en las necesidades del cliente y por ende brindan satisfacción del

producto” (juran, 1990).

Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características

medibles; solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar

satisfacción a un precio que el cliente pagara (Deming, 1989).

“La calidad del servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte

ofrece a otra; son esencialmente intangibles y no dan lugar a la propiedad de

ninguna cosa” (Kotler, 1996)

La calidad en los productos es facil de identificar, puesto que estos tienen

unas caracteristicas fisicas, medibles y cuantificables las cuales nos ayudan

a determinar si cumplen con las espectivas que tenemos sobre ellos.

Con el servicio tenemos una situacion completamente diferente, debido a

que es algo que no es fisico y depende mucho de la espectativa que tiene el

cliente sobre lo que espera recibir y la percepcion de lo recibido.

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Una pizzería puede estar comprometida en entregar una pizza en la

dirección de la persona que lo solicita por teléfono en 15 min máximo y que

la pizza estará caliente con la misma calidad que si la hubiera solicitado para

comer en el mismo local, el cliente la recibe en 14 minutos, caliente y con el

sabor acostumbrado, pero la actitud del repartidor no le pareció adecuada y

por tal razón él puede entender que el servicio recibido no es bueno.

Las características físicas diferencian los productos del servicio.

Las cualidades del servicio son la intangibilidad, la heterogeneidad y la

inseparabilidad.

Intangible se considera todo aquello que puede ser atravesado sin sufrir

ninguna clase de daño, así como poder atravesar la materia sin dificultad

alguna. (Diccionario Esapasa-Calpe , 2005)

Los servicios se consideran heterogéneos porque la prestación de estos

varía mucho de proveedor a proveedor y puede ser percibido de múltiples

formas de acuerdo con los clientes, es más, un servicio prestado por una

misma compañía puede ser percibido de maneras diferentes por un mismo

cliente.

La inseparabilidad entre la producción y el consumo hace que los

consumidores constantemente no distingan entre un servicio y la persona

que lo suministra. (Salamanca, 2007)

Esta característica provoca que con frecuencia se evalué el servicio en

función de la persona que brindo el servicio y no el servicio en sí mismo.

En el proceso de calidad existe una etapa de evaluación que es lo que no

servirá de insumo para determinar los ajustes necesarios para lograr los

niveles de satisfacción a los que aspiran nuestros clientes.

Dada esta condición varios autores han tratado de identificar que podemos

medir para determinar que un servicio tiene o no calidad.

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(Druker, 1990) La mayoría de los clientes utilizan cinco, dimensiones para

evaluar la satisfacción obtenida:

Fiabilidad: Es la capacidad que debe tener la empresa que presta servicios

para ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadosa.

Seguridad: Es el sentimiento que tiene el cliente cuando confía sus

problemas en manos de una organización y tiene la certeza en que serán

resueltos de la mejor manera posible. Esto implica credibilidad, integridad,

confiabilidad, honestidad.

Capacidad de respuesta: Se refiere a la actitud que se demuestra para

ayudar a los clientes suministrando un servicio rápido, también hacen parte

de este punto el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraídos, así

como la posibilidad de entrar en contacto con la organización y la factibilidad

de lograrlo.

Empatía: Significa la disposición de la empresa para ofrecer a los clientes

cuidado y atención personalizada.

Interacción humana: Es todo contacto entre la organización y el cliente.

Intangibilidad: A pesar de que existe la intangibilidad en el servicio, es

importante considerar algunos aspectos que se derivan de ella, los servicios

no pueden ser mantenidos en inventario; si no se utiliza la capacidad de

producción de servicio en su totalidad, se pierde para siempre.

Dado que la calidad del servicio depende de la relación entre el proveedor de

servicio y el cliente (Valarie A. Zeithnml, 1992) han establecido tres

dimensiones de la calidad del servicio:

Calidad física: Incluye los aspectos físicos del servicio

Calidad corporativa: Es todo aquello que es afectado por la imagen de la

empresa.

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Calidad interactiva: Es la interacción entre el personal y cliente, y entre los

clientes.

Luego de estos conceptos tenemos que pensar en como medir la calidad del

servicio, por definición medir es comparar dos magnitudes una contra otra

que se tiene como referencia, pero cómo medir el servicio si una de sus

características básicas es ser intangible.

1.2 Medición de la Calidad

Para la medición de la calidad existen varios modelos, entre ellos está la

escuela americana, la nórdica, el modelo de los tres componentes,

SERVPERF, el modelo de Desempeño Evaluado, PE, entre otras.

1.2.1 El modelo de la escuela nórdica.

Este modelo de medición de la calidad esta liderado por autores como

Gronroos, Gummersson o Lethtinen. Gronroos sostiene que la calidad del

servicio está dividida en tres aspectos fundamentales que son:

a) La calidad técnica es lo que se da, lo que el cliente está esperando

como producto o servicio. La calidad del producto ofrecido, tiene

mayor criterio objetivo , por lo tanto menor dificulta para su evaluación

por parte de los clientes

b) La calidad funcional es como se da el servicio, está relacionado con el

proceso de prestación del servicio, y si quisiéramos vincularlo

podríamos decir que es la relación cliente-empleado.

c) Imagen corporativa es la forma como los consumidores perciben la

empresa. Es la calidad que perciben los clientes de la organización.

De acuerdo con Gronroos podemos expresar que (Boubeta, 2007):

La calidad experimentada resulta de la evaluación de un conjunto de

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atributos, algunos de ellos de carácter técnico y otros de carácter funcional.

La calidad esperada depende de las necesidades de los clientes y de las

comunicaciones de la organización.

La calidad percibida surge de la comparación efectuada entre la calidad de

servicio experimentada y la calidad del servicio esperada.

Por estos aspectos la calidad total del servicio es lograda cuando la

experiencia del servicio recibido satisface la expectativa del cliente; o cuando

lo recibido y lo experimentado corresponden con las expectativas creadas.

En resumen el cliente es impactado por el resultado del servicio, la forma en

que lo recibe y la imagen corporativa de la empresa.

Figura 1. Modelo Nórdico de evaluación de la calidad. Fuente (Gronroos, 1984 p.40).

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1.2.2 El modelo de los tres componentes de Rust y Oliver.

En 1994, Rust y Oliver plantearon un modelo que está compuesto por tres

componentes:

A) El servicio y sus características (Services product) hacen referencia al

diseño del servicio o producto antes de ser entregado al cliente. Las

características específicas se incluyen aquí. Los elementos se

determinan según el mercado objetivo.

B) El proceso de envió del servicio o entrega. Services Delivery

C) El ambiente que rodea el servicio (Environment) está dividido en dos

perspectivas: la interna (del proveedor de servicio) y la externa. El

ambiente interno se enfoca en la cultura organizacional y en la

filosofía de la eliminación, mientras que el externo se orienta

principalmente al ambiente físico de la presentación del servicio.

Figura 2. Modelo de tres componentes. Fuente (Rust y Oliver, 1994 p. 11)

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1.2.3 El modelo de la escuela Americana (SERVQUAL).

Planteado por Parasuraman, Zeithaml y Berry es el más utilizado y permitió

aproximarse a una medición evaluando las expectativas y percepciones de

un cliente apoyándose en los comentarios de los consumidores en la

investigación.

Esto permitió arrojar 5 dimensiones determinantes de la calidad de servicio:

Tangibilidad: Apariencias de las instalaciones, físicas, equipos, personal y

materiales.

Fiabilidad: Habilidad para ejecutar el servicio prometido en forma fiable y

cuidadosa.

Capacidad de respuesta: Disposición para ayudar a los clientes y para

proveerlos de un servicio rápido.

Confianza o empatía: Muestra de interés y nivel de atención individualizada

que ofrecen las empresas a sus clientes.

Responsabilidad: Seguridad, conocimiento y atención de los empleados y su

habilidad para inspirar credibilidad y confianza.

El modelo SERVQUAL en términos generales enuncia que la percepción de

la calidad es la diferencia entre el servicio percibido y el servicio esperado.

Figura 3. Modelo SERVQAL. Fuente Zeithaml, Berry y Parasuraman (1988 P.26)

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Este modelo simple de medicion de calidad de servicio fue reevaluado y se

pudieron determinar una serie de vacios en el proceso que influyen en la

percepcion del cliente.

(Valarie A. Zeithaml, 1992) definen vacios o gap como una serie de

discrepancias o diferencias existentes respecto a las percepciones de la

calidad de servicio de los ejecutivos y las tareas asociadas con el servicio

que se presta a los consumidores . Estas deficiencias son los factores que

afectan a la imposibilidad de ofrecer que sea percibido por los clientes como

de alta calidad.

Estos vacios o gap son los siguientes:

Gap1. Diferencia entre las expectativas de los usuarios y las percepciones de

los directivos.

Gap2. Diferencia entre las percepciones de los directivos y las

especificaciones o normas de calidad.

Gap3. Diferencia entre las especificaciones de la calidad del servicio y la

prestacion del servicio.

Gap4. Diferencia entre la prestacion del servicio y la comunicación externa.

Gap5 Diferencia entre las expectativas del consumidor sobre la calidad del

servicio y las percepciones que tiene del servicio.

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Figura 5. Modelo SERVQAL y los 5 gap de satisfaccion. Fuente (Valarie A. Zeithaml, 1992)

El vacio o gap5 es el producto de los vacios o gap 1 al 4 que constituye la

medida de la calidad del servicio (Valarie A. Zeithaml, 1992).

1.2.4 Modelo SERVPERF.

Es el resultado de las investigaciones realizadas por J. Joseph Croning

profesor de marketing en la universidad estatal de la Florida y Steven A.

Taylor profesor asistente de marketing en 8 empresas de servicios en los

cuales determinan que el modelo SERVQUAL no es el mas adecuado para la

medicion de la calidad del servicio.

Croning y Taylor nos presentan un modelo el cual se basa exclusivamente en

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la valoracion de las percepciones de los clientes sobre el servicio prestado.

Estos afirman que los 22 items de la escala SERVQUAL eran pertinentes

para la medidad de la calidad del servicio, que la sub-escala de expectavia

no aporta para la determinacion de la calidad y que solo es necesario utilizar

las sub-escala de las percepciones.

Esta escala intenta romper con las limitaciones de utilizar las expectativas a

la hora de medir la calidad. En conclusión la escala es la misma, lo que varia

es el enfoque de evaluación y las preguntas en los instrumentos de medición.

1.2.5 El modelo de Desempeño Evaluado PE.

Este modelo planteado por Teas 1993 a raíz de una discusión académica

con los autores del modelo SERVQUAL esta centrado en tres puntos:

Interpretación del concepto expectativa.

Operativización de dicho concepto.

Valoración de los modelos alternativos al SERQUAL para la evaluación de la

calidad del servicio percibido.

Teas plantea que el incremento de la diferencia entre las percepciones y la

expectativas puede no reflejar necesariamente un incremento continuo en

los niveles de calidad percibida, como específica SERQUAL (Teas, 1993)

Como conclusión, anota como el examen de la validez del modelo de vacios

SERVQUAL presenta incongruencias en cuanto a la definición conceptual y

operacional de expectativa, lo cual crea ambigüedad en su interpretación y

justifiación teorica (Teas, p. 31 1993).

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1.3 Familia de Normas ISO – 9000

Surgen de la necesidad de diversas empresas del sector privado de

normalizar las relaciones con sus proveedores y son publicadas el 15 de

diciembre del 2000.

Son un grupo de normas elaboradas por la Organización Internacional de

Normalización (ISO por su acronimo en ingles), que establecen rereferencias

para los sistemas de gestión de calidad de las organizaciones.

Respecto de versiones anteriores de la norma esta fueron creadas para

mejorar:

� Ser aplicadas a todos los sectores, a todo tipo de producto y todo tipo

de organización.

� Utilizar un lenguaje mas claro y comprensible.

� Deberia dar lugar a una documentación mas simple.

� Establecer una conexión entre los sistemas de gestión de la calidad y

los procesos de la organización.

� Deberian facilitar la integración de los diferentes sistemas de gestión

(sobre todo el medioambiental y de prevención de riesgos laborales)

en uno solo.

� La organización debe estar centrada en la satisfacción del cliente.

� Liderazgo

� Implicación de las personas

� Enfoque en procesos.

� Enfoque de sistemas en la gestión.

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� Mejoras continuas.

� Desiciones basadas en datos objetivos

� Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores.

La norma ISO 9001 resulta de la reestructuración y unificación de las normas

de la versión de 1994 (9001, 9002 y 9003).

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1.4 Mercado de cajeros automáticos en la República

Dominicana

Los ATM’s (Automatic Teller Machine) por sus siglas en ingles o cajeros

automáticos, son equipos utilizados para transacciones bancarias entre las

cuales podemos citar dispensación de efectivo, depósitos, transferencias,

consultas de balance, compra de tarjetas de llamadas, acceso a internet

banking, cambio de pin, cambio de efectivo, pagos a terceros, cambio de

cheques, compra de cheques, pago de tarjetas, etc. Estas maquinas pueden

ser clasificadas de acuerdo a la forma de colocar el efectivo como:

a) Rear load si el dinero es colocado en la parte de atrás del cajero y

posee dos monitores uno para el cliente y otro para el técnico que le

brinda servicios, este equipo generalmente es empotrado en la pared.

b) Front load si el dinero es colocado por el frente del cajero y posee un

solo monitor el cual tiene la función de ser monitor de cliente y con una

combinación de teclas o accionando un selector el mismo monitor

actuara como monitor de servicios, este cajero es conocido como

cajero de lobby puesto que no se empotra en paredes sino que es

colocado las entradas o aéreas particulares de sucursales, plazas etc.

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Figura 6 Cajeros de carga delantera o Front Load. Fuente obtenidos en internet pagina de

Diebold y NCR

Figura 6.1. Cajeros de Carga Trasera o Rear Load. Fuente obtenida en internet pagina de

Diebold y NCR

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El mercado de los cajeros en la República Dominicana está compuesto

básicamente por cuatro grandes marcas que ocupan el 100% del mercado.

Estas marcas son Diebold, NCR, y Wincord y Fujitsu; de las cuales,

representación directa de la casa matriz solo tienen dos de estas NCR y

Diebold.

Los bancos y las asociaciones que comparten el mercado de cajeros

automáticos en la República Dominicana son los siguientes: Banco Popular,

Banco Del Reservas, Banco BHD, Scotiabank, Banco del Progreso, Banco

León, Banco Santa Cruz, Banco Caribe, Banco VIMENCA, Banco Lopez de

Aro, Banesco, Banco BDI, Asociación Popular de ahorros y Prestamos,

Asociación Cibao, Asociación La Nacional, Asociación Duarte, Asociación La

Vega Real y las cooperativas que en su mayoría se encuentran

representadas por COSEFI (Corporación de Servicios Financieros y

Alianzas).

Estas entidades bancarias se encuentran interconectadas entre sí mediante

proveedores de servicios como Visa, Mastercard, Evertec. Este último radica

en Puerto Rico y en el país está relacionado a la empresa Cardnet. Esta

empresa provee el servicio de Gateway administrando la programación que

permiten las transacciones en los cajeros y facilita el canal para la

aprobación transaccional interbancaria.

De las entidades anteriormente mencionadas solo Banco del Reservas,

Banco Popular, Banco León, Banco Santa Cruz y La Asociación Popular de

Ahorros y Préstamos poseen su propio host o administrador transaccional y

solo utilizan a Evertec para la interacción con los demás Bancos de la red.

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1.4.1 Distribución de cajeros por marca en la República

Dominicana

Mercado de cajeros de la República Dominicana CLIENTES Diebold

Ix

Diebold

OPTEVA NCR FUJITSU WINCORD Total

BPD 255 400 655

BHD 12 205 141 358

Progreso 101 75 176

Reservas 151 59 74 132 416

Bco. Leon 53 50 103

Banesco 9 9

Bco. Caribe 6 6

Scotiabank 89 89

ALAVER 19 19

Asoc. Bonao 11 11

Asoc. Peravia 5 5

Asoc. Duarte 11 0 11

ACAP 51 0 51

COSEFI. 24 7 31

BDI 1 2 3

Santa Cruz 32 32

VIMENCA 4 4

Banco BDI 1 3 4

B. Lopez de Aro 0

Banco América 0

Banco IDECOSA 0

ALNAP 42 42

APAP 49 49

Total 36 1011 821 74 132 2074

Tabla 1 Distribución de cajeros automáticos por Marca en la República Dominicana. Fuente

propia basada en datos de ATM Services

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Grafico 1. Distribución Porcentual por marca de los cajeros automáticos en la República

Dominicana. Fuente propia basado en datos de ATM Services

Distribución de los cajeros por Clientes

Grafico 2. Distribución de cajeros automáticos por Institución Financiera en la República

Dominicana. Fuente propia basada en datos de ATM Services.

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1.5 ATM Services.

Es una empresa con presencia en el mercado por más de 10 años, fundada

en el 2001, esta empresa ha sufrido varios cambios internos los cuales la

han llevado realizar cambios en su política interna y su enfoque de negocio.

Originalmente esta empresa se dedicaba a la venta de equipos informáticos

y cajeros automáticos, se destacaba en sus ventas y el servicio a los equipos

informáticos, pero el área de los cajeros automáticos no era su línea principal

de negocios.

Debido al bajo margen de beneficios que fue generando el mercado de venta

de equipos informáticos la empresa fue vendida a otros inversionistas.

Estos inversionistas introdujeron una nueva visión del negocio y lograron

hacer acuerdos directos con fabricantes de cajeros y obtuvieron la franquicia

para representar una marca en el país.

El nuevo enfoque y prioridad de venta fue orientado hacia los ATMs y han

logrado posicionar la marca a unos niveles muy competitivos en el mercado.

En el día de hoy esta empresa representa el 40% de todos los cajeros del

país.

A nivel de servicio la empresa tenía unas expectativa inferiores al crecimiento

que ha experimentado y sigue utilizando el mismo modelo de servicio que

tenía cuando su principal negocio era la venta de computadores personales.

Están utilizando el mismo sistema de gestión de incidentes, la misma

estructura de servicios, misma estrategia de manejo de partes, etc.

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1.5.1 Servicios brindados por ATM Services

- Mantenimiento

Bajo este concepto de mantenimiento se conocen todas las actividades

realizadas con la finalidad de conservar en óptimo funcionamiento los

equipos a los que se les aplica.

Los mantenimientos pueden ser considerados como:

a) Preventivo son todas las actividades que se realizan para evitar fallas,

desperfectos, bajas de rendimiento etc. en equipos. En estos

mantenimientos se hacen calibraciones, engrases, afinamientos

cambios de partes desgastables, entre otras.

b) Correctivos son todas aquellas actividades que buscan corregir fallas

que se originan durante la operación normal de los equipos.

La banca persigue contratos en los que se garanticen estos dos tipos de

servicios para cubrir cualquier falla que pudiera originarse en la operación

y mantener sus equipos con óptimos niveles operativos.

1.5.2 Información del área de servicio.

La empresa cuenta actualmente con la siguiente distribución de personal

para el área de servicio.

Un gerente de servicio que se encarga de responder ante la gerencia general

y administrar los recursos y logística necesaria para brindar un buen servicio

y que sea rentable a la empresa.

Cuerpo técnico, compuesto por 7 técnicos que brindan servicio a toda la

geografía nacional, y le reportan directamente al gerente de servicio.

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Helpdesk compuesto por una persona que recibe las llamadas de los

clientes, las registran y asigna los técnicos para su atención.

Hay una persona que atiende el área de almacén, pero esta bajo la gerencia

de administración y finanzas.

Figura 7. Organigrama del área de servicio. Fuente propia basada en datos de ATM Services.

ATM Services cuenta con aproximadamente 23 clientes y un parque de

cajeros de aproximadamente 700 unidades.

De acuerdo con las estadísticas de servicio los incidentes reportados por los

clientes oscilan entre los 600 y 640 llamados por mes. Esta cantidad engloba

los llamados de 1era y 2da línea de servicios.

Incidentes reportados en el primer semestre del 2012

Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Llamados 640 635 613 505 628 640

Tabla 2. Incidentes reportados 1er semestre 2012. Fuente ATM Services

El detalle de los servicios por tipo de llamado esta desglosado de la siguiente

manera:

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Incidentes reportados en el primer semestre del 2012 por tipo

Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

1era Línea 448 381 398 354 370 480

2da Línea 192 254 214 151 248 160

Tabla 3. Incidentes reportados por tipo. Fuente ATM Services.

De acuerdo con estos datos cada técnico podría ver aproximadamente 90

llamados al mes.

Este número podría resultar insuficiente para la cantidad de técnicos con que

cuenta la empresa. Pero existen un grupo de actividades técnicas que

consumen recursos de la empresa y son requeridos por los clientes, pero

que no son registrados en el sistema por no ser incidentes, sino proyectos

propiamente dichos.

1.5.3 Software de Gestión de los Servicios.

Para la gestión de servicios ATM Services utiliza un software que se llama

Servbase, es un sistema creado para Unix y que utiliza DB2 como base de

datos. Este software tiene en su base de datos los clientes y vinculado a

ellos los seriales de los equipos registrados con sus direcciones, fecha de

instalación, caducidad de la garantía, personas registradas para el reporte de

averías, horarios de atención contratada, estatus de los servicios (contrato,

por llamada, garantía).

Las incidencia de los clientes pueden ser registradas apoyados por los datos

que se encuentran registrados en la base de datos, así como actualizar los

datos del incidente tales como hora de atención, hora de concluido el

incidente, tiempo de viaje, comentarios sobre el incidente y solución del

mismo.

En este sistema le puede dar mantenimiento actualizando los datos de los

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clientes cambiando estatus de equipos, cambiando su ubicación, su estatus,

nombre del cliente, horarios de atención, etc.

1.5.4 Modalidad en que se les brinda servicio a los clientes.

Los clientes de ATM Services reciben servicios de varias maneras:

Bajo contrato, en esta modalidad el cliente hace un arreglo legal con la

empresa en la cual acuerdan recibir una cantidad y tipos de servicios por un

monto de dinero especifico, el cual puede ser pagado anual o mensual. En

esta modalidad los clientes adquieren servicios correctivos y preventivos.

Los servicios contratados pueden ser de primera y segunda línea o ambos.

El servicio de primera línea consiste completar el ciclo de cambio de

suministros (colocación de papel para la entrega de recibos, liberar atascos

de tarjetas de créditos, etc.) revisión básica del cajero automático. Servicio

de segunda línea consiste en un servicio especializado que se encarga de

solucionar cualquier avería que pueda presentar el equipo, desde los niveles

más simples hasta los niveles más complejos, bajo este esquema se pueden

cambiar piezas, actualizar firmware, cambiar configuración.

Por llamada, en esta modalidad el cliente se encarga de los servicios de

primera y segunda línea y solo acude a ATM Services cuando la falla que el

equipo presenta necesita ser atendida por un técnico especializado, en este

tipo de servicio se le factura al cliente por cada llamado o partes utilizadas

para resolver el problema.

1.5.5 Stock de partes de servicios.

ATM Services mantiene un inventario de partes que guarda relación con la

cantidad de cajeros que tienen en servicio. Las partes se ordenan para

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mantener inventario de acuerdo a como son requeridas, es decir se ordenan

en la medida que los ingenieros la necesitan.

Los técnicos de servicios retiran las partes del almacén llenando un

formulario de retiro de partes y deben de tener un numero de incidente en el

cual se hace vincula la parte solicitada con el numero de caso, cliente y

cajero especifico al que se le realizo el requerimiento.

Las partes son ordenadas en el sistema únicamente por los técnicos de

servicios, y al final del día se realiza un cierre de pedidos y se ordenan estas

partes a la fábrica.

Por razones de costo no mantienen un inventario excesivo, por lo que han

preferido contratar un servicio de entrega expreso, el cual garantiza el envió

de las partes requeridas en 24 horas máximo.

1- Administracion de partes: Los técnicos buscan partes en el almacén,

pero no existe una obligación para realizar la solicitud en el sistema, lo

que lleva a que después de tener las partes en mano sea probable

que no se haga la solicitud en el sistema y por tal razón se pueda

agotar el inventario.

2- El inventario de partes no tiene un punto de re-orden en el cual se

puedan pedir las partes de manera automática.

3- Tener un inventario centralizado incrementa el tiempo de solución de

las averías.

1.5.6 Herramientas con que cuenta el personal de servicio

para la atención de llamados.

La empresa entiende como herramienta todo aquello que sirva para que el

técnico pueda desempeñar su función de servicio, no solo instrumentos.

Cada técnico del área de servicio cuenta con un maletín de servicios

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adecuado para los servicios de reparación, entre estas herramientas

podemos mencionar destornilladores, juegos de cubos, alicates, pinzas,

soldadores de baja potencia, milímetros digitales, medidores de presión,

llaves tork, allen etc.

La empresa les provee de un teléfono celular bajo la modalidad de flota en la

cual pueden comunicarse con el resto del personal técnico y pueden hacer el

cierre de los incidentes mediante una llamada telefónica.

Adicionalmente a esto cuentan con acceso a una base de datos con los

manuales técnico de los equipos a los que les brindan servicio.

1.5.7 Ciclo de servicios utilizado por ATM Services.

El ciclo de servicio inicia cuando una falla ocurre en uno de los ATM del

parque que atiende ATM Services.

Esto motiva a que el cliente reporte el incidente a la empresa, para tales fines

debe indicar el número de serie del cajero automático, nombre de la persona

que reporta, descripción de la falla que reporta, prioridad y ubicación.

En el Helpdesk de ATM Services se ingresan los datos en el sistema, el cual

automáticamente le asigna un número de llamado que es único para este

incidente y cliente, el call dispacher asigna a un técnico y de inmediato le

envía un mensaje.

El técnico una vez que recibe el mensaje confirma si puede atender la

llamada en el tiempo estipulado. De ser posible la atención de la llamada

este deberá dirigirse hacia la dirección donde fue reportado el incidente, una

vez ahí realiza el procedimiento de diagnostico de avería y corrige la falla.

En el caso de que se necesite una pieza, el técnico no la tenga regresara a la

empresa para solicitarla en el almacén y volver a corregir la falla.

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Una vez que esto es realizado llama al Helpdesk y proporciona los datos

para que el call dispacher ingrese los datos en el sistema (hora de atención,

cierre, comentarios, kilómetros) y cierre la llamada.

Figura 8. Diagrama de flujo del área de servicio. Fuente propia basada en datos de ATM

Services.

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1.6 Observaciones encontradas que comprometen el

desempeño de ATM Services.

1.6.1 Sistema de Gestión de incidentes.

1- El sistema de gestión carece de notificación automática cuando los

llamados están en riesgo de vencer su tiempo de atención.

2- Absorbe mucho tiempo de la persona del Helpdesk para su correcto

funcionamiento.

3- Ausencia de un sistema que controle la disponibilidad de los técnicos

para la asignación de llamados.

4- Falta de zonificación de los equipos y de los técnicos.

5- El ingreso de los llamados es completamente manual.

6- La interface de interacción con los usuarios es tipo texto.

7- El sistema carece de reportes estadísticos que permitan brindarle a los

clientes una realimentación de los incidentes que han creado.

1.6.2 Helpdesk

1- Poco personal en el Helpdesk para el nivel de seguimiento requerido

para brindar el servicio que los clientes requieren.

2- Una vez que el personal del Helpdesk termina su labor los clientes

quedan desprovistos de una manera para reportar averías.

3- El sistema para la apertura y el cierre de llamadas causas cuellos de

botella en los cuales los clientes no pueden abrir los ticket de manera

oportuna al igual que los técnicos cerrar los incidentes.

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4- Un alto cumulo de llamados abiertos en el sistema, aunque hayan sido

atendido por los técnicos de servicios.

5- El proceso de asignación de llamados es poco eficiente debido a que

está basado únicamente en el criterio del personal del Helpdesk.

6- La cantidad de llamados atendidos por técnicos es poco equitativa.

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Capítulo II – Implementación de un sistema de

Gestión de Calidad basado en la Norma ISO

9001-2008 en una empresa de servicios a cajeros

automáticos.

2. 1 Sistema de Calidad

Debido a la necesidad de entregar a los clientes un servicio continuo y

constante con unos niveles de calidad internacional, la empresa ATM

Services ha decidido implementar un sistema de gestión en el cual se

puedan obtener niveles de servicios acorde con las necesidades de los

clientes.

El tipo de mejora que se requiere en ATM Services debe tener en cuenta la

mejora continua y las necesidades cambiantes de los clientes, además de

tomar en cuenta la percepción de ellos sobre el servicio recibido.

Figura 9. Ciclo de servicio propuesto. Fuente propia basada en modelo de procesos de la norma

ISO 9001-2008

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El modelo propuesto busca procedimientos que sigan un ciclo continuo en el

cual las necesidades de los clientes sean tomados en cuenta para la

estandarización del servicio prestado.

En grandes rasgos podríamos decir que el ciclo de servicio es el siguiente:

a) Inicia con el requerimiento del servicio por parte del cliente.

b) Luego la empresa coordina y asigna el recurso, además establece el

compromiso con el cliente.

c) El servicio es prestado al cliente de acuerdo con las condiciones

acordadas

d) El cliente es retroalimentado con los resultados del servicio prestado.

Adicionalmente la percepción del cliente será medida después de recibir el

servicio para tener una retroalimentación que dispare las acciones

adecuadas para mantener su satisfacción al más alto nivel.

En este punto para iniciar este modelo de servicios es necesario definir:

a) Cuáles son los requisitos de los clientes.

b) Cuáles son sus expectativas.

c) Como será evaluado el servicio que reciben los clientes.

d) Que recursos serán necesarios para cumplir con los clientes.

e) Determinar la cual será la responsabilidad de la gerencia.

f) Establecer la relación entre clientes y la dirección.

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2.2 Norma ISO 9000-2008

La norma ISO 9001-2008 fue estructurada y redactada para que guardara

una especial y estrecha relación entre las normar ISO 9001:2000 y la ISO

14001:2004 para garantizar una compatibilidad entre ambas.

Esta norma basada en procesos tiene una gran influencia de los clientes

pues estos juegan un papel importante para definir los requisitos como

elementos de entrada.

El modelo de gestion de la norma ISO 9001-2008 puede ser aplicado todos

los procesos de la metodologia PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar)

definida por Deming a partir del año 1950.

Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir los

resultados de acuerdo con los requisitos de los clientes y las pol�ticas de la

organización.

Hacer: Implementar procesos.

Verificar: Realizar el seguimiento y medición de los procesos, productos, y

servicios respecto a las políticas, objetivos y los requisitos para el producto o

servicio e informar los resultados.

Actuar: Tomar acciones para el mejoramiento continuo del desempeño de los

procesos.

La norma ISO 9001-2008 es internacional y sus requisitos son genericos de

manera tal que sean aplicables a todas las organizaciones sin importar tipo,

tamaño y producto suministrado. (Norma Técnica Colombiana NTC-ISO

9001, 2008)

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Figura 10. Modelo de un sistema de gestión basado en procesos. Fuente (Norma Tecnica

Colombiana NTC-ISO 9001, 2008)

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2.3 Requsisitos generales de la Norma

La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un

sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de

acuerdo con los requisitos de esta norma internacional.

La organización debe:

a) Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la

calidad y su aplicación a traves de la organización.

b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.

c) Determinar los criterios y los metodos necesarios para asegurarse de

que tanto la operación como el control de estos procesos sean

eficaces.

d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios

para apoyar la operación y seguimiento de estos procesos.

e) Realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el analisis

de estos procesos.

f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados

planificados y la mejora continua de estos procesos.

La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos

de esta Norma internacional. (Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9001,

2008).

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2.3.1 Requisistos de la Documentación.

La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:

a) Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de

objetivos de la calidad.

b) Un manual de la calidad

c) Los procedimientos documentados y los registros requeridos en esta

Norma internacional

d) Los documentos, incluyendo los registros que la organziación

determina que son necesarios para asegurarse de la eficaz

planificación, operación y control de procesos. (Norma Técnica

Colombiana NTC-ISO 9001, 2008).

2.3.2 Manual de la Calidad

La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que

incluya:

a) El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles

y la justificación de cualquier exclusión.

b) Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de

gestión de la calidad o referencia a los mismos.

c) Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de

gestion de la calidad. (Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9001,

2008).

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2.3.3 Control de documentos.

Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben

controlarse. Los registros son un tipo especial de documento y deben

controlarse de acuerdo con los requisitos citados en acapite 1.2.5

a) Aprobar los docuementos en cuanto a su adecuación antes de su

emsión.

b) Revisar y actualizar los docuementos cuando sea necesario y

aprobarlos nuevamente

c) Asegurase de que se identifican los cambios y el estado de la versión

vigentes de los documentos.

d) Asegurarse de que las versiones penrtinentes de los documentos

aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso.

e) Asegurarse de que los docuemtnos permanecen legibles y facilmente

identificables.

f) Asegurarse de que los documentos de origen externo, que la

organización determina que son necesarios para la planificación y la

operación del sistema de gestión de la calidad, se identifican y se

controla su distribución.

g) Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles

una identificación adecuada en el caso de que se mantengan por

cualquier razón. (Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9001, 2008).

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2.3.4 Control de registros.

Los registros establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con

los requisitos asi como de la operación eficaz del sistema de gesti�n de la

calidad deben controlarse.

La organización debe establecer un procedimiento documentado para definir

los controles necesarios para la identifiacion, el almacenamiento, la

protección, la recuperación, la retención y la disposición de los registros.

Los registros deben permanecer legibles, facilmente identificables y

recuperables. (Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9001, 2008).

2.3.5 Requerimientos de los clientes.

El requerimiento básico de los clientes está enfocado en un servicio de

mantenimiento preventivo y correctivo que le permita reducir a su mínima

expresión la salida de servicios de sus cajeros automáticos.

Adicionalmente es requerido que si es inminente la salida de servicio de uno

de sus equipos que este dure el menor tiempo posible fuera de servicio.

Los requerimientos de los clientes suelen ser muy específicos y diversos,

pero en general estos son los parámetros que pudimos verificar mediante

una entrevista.

De acuerdo con ellos los siguientes parámetros determinan su satisfacción.

Por esta razón hemos tomado estos parámetros como entes primordiales

para lograr la satisfacción de los clientes:

Efectividad General: Es la medida de todos los servicios brindados con una

solución satisfactoria versus los reportes que no cumplen con dicha

condición.

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Efectividad en localidades VIP: Es la medida de todos los servicios

brindados con una solución satisfactoria en localidades pre definidas por los

clientes por su importancia de negocio contra los reportes que no cumplen

con dicha condición en las mismas localidades.

Tiempo de atención: Es el tiempo transcurrido entre la creación del incidente

y la atención del mismo, generalmente 2 horas en zonas metros Santo

Domingo, Santiago y Romana

Tiempo de solución: Es el tiempo transcurrido desde la hora de reportado el

incidente y el tiempo final de solución del problema.

Precisión en errores críticos: Es la eficiencia con que son atendidos los

errores que dejan el equipo sin poder dispensar efectivo o fuera de servicio.

Precisión en errores no críticos: Es la eficiencia con que son atendidos los

errores correspondientes al servicio de primera línea.

Servicios Misceláneos: Son los servicios prestados que no son reportados en

un incidente primario. Por ejemplo el cliente refiere que un equipo no está

dando efectivo, pero el técnico una vez visitada la localidad se percata de

que hay un problema con la electricidad del local, o la promoción esta

desgastada, etc. y son reportados al Banco.

Puntualidad: Se refiere al cumplimiento de los acuerdos de horario para

visitar las localidades, por ejemplo se acuerda visitar una localidad a una

hora específica por los departamentos de seguridad y el equipo técnico.

2.4 Expectativa de los clientes.

Después de conocer los requerimientos de los clientes analizamos que

esperaba el cliente sobre estos requisitos, en que porcentaje ellos necesitan

que sean cumplidos.

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En general los clientes desean que sus expectativas sean cumplidas en el

100% de los contactos con el proveedor de servicios, pero existe un punto en

el que su satisfacción es considerada como muy buena y próxima a la

perfección.

Debido a la características heterogéneas del servicio esto difícilmente podría

ser logrado, pues un servicio podría ser brindado con todos los requisitos que

se presume el cliente desea, pero si el cliente no se siente conforme con lo

recibido, el servicio simplemente será calificado de malo o medianamente

bueno.

Basados en estos concepto se pudo obtener un listado con parámetros a

considerar para que un servicio de mantenimiento de cajeros automáticos

sea percibido con un alto grado de calidad

Métrica Objetivo

1 Efectividad General 95%

2 Efectividad en localidades VIP 95%

3 Precisión Error Crítico 98%

4 Precisión Error No Crítico 95%

5 Incidentes 95%

6 Servicios Adicionales 98%

7 Puntualidad en Requerimientos 95%

8 Tiempo de Atención 2 horas zona Metro 95%

9 Tiempo de Reparación menor de 2 horas 95%

Tabla 4. Relación entre requisitos y expectativa de los clientes. Fuente ATM Services

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2.5 Procedimiento para evaluar el servicio a los clientes.

Los clientes serán encuestados mensualmente y de manera aleatoria,

haciendo preguntas al personal operativo que ha recibido el servicio

directamente.

Cada 6 meses se hará una encuesta a los empleados a nivel gerencial.

Estas encuestas serán una de percepción del servicio y la otra sobre

cambios o mejoras que desearían percibir en el futuro.

Para la encuesta mensual se evaluaran todas las llamadas correspondientes

a servicios brindados. El nivel de confianza que se desea tener en la

encuesta es de un 97% y el universo dependerá de los servicios brindados

durante la semana.

Para calcular el tamaño de la muestra utilizamos la siguiente formula

Donde:

n = el tamaño de la muestra.

N = tamaño de la población.

Desviación estándar de la población.

Z = Valor obtenido mediante niveles de confianza.

e = Límite aceptable de error muestral.

Una de las condiciones de estas encuestas es que deberá haber por lo

menos un elemento encuestado de cada institución bancaria que solicito

servicio durante el periodo a encuestar.

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2.6 Responsabilidad de la dirección de la empresa.

A la dirección de la empresa se le requiere de la voluntad y decisión para que

se cumplan las transformaciones sugeridas, adicionalmente de la

autorización de un cambio en la estructura del área de servicios, contratación

de nuevo personal y la adquisición de un nuevo sistema de gestión de

incidentes.

La dirección de la empresa además deberá tomar un roll más participativo en

las iniciativas de mejoras.

2.7 Recursos para la operación del área de servicios.

Los recursos básicos para la prestación de estos servicios son:

a) Un sistema de gestión de incidentes

b) Personal para la atención de llamados (Helpdesk).

c) Personal de servicio.

d) Herramientas de trabajo (herramientas, celulares con líneas de datos,

vehículos rotulado, computadores portátiles)

e) Stock de partes.

f) Personal administrativo.

g) Sistema de compensación departamental y personal (incentivos).

2.8 Software de Gestión de Incidentes.

Para poder alcanzar las expectativas de los clientes se hace necesario un

cambio en el software de gestión de incidentes debido a que el sistema que

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se tiene hoy en día está diseñado para gestionar un área de servicio donde

los equipos son llevados a la empresa para su reparación.

En este sentido se han seleccionado las características básicas que se

requieren para que el nuevo sistema pueda apoyar al área de servicio de una

manera más efectiva.

Entre las características que se desean en el sistema citamos:

1- El sistema de gestión debe tener una interface gráfica y Web, que

permita el acceso controlado desde cualquier punto de la web,

mediante la configuración de usuarios.

Dependiendo del usuario otorgado vía web se podrán cerrar ticket,

abrir incidentes, o monitorear el estatus de los incidentes reportados.

2- Deberá poder integrarse con otro software de gestión para la apertura

y cierre de incidentes de manera automática.

3- El sistema de gestión debe monitorear el ingreso de estos incidentes

versus el horario en que deben de ser atendidos de acuerdo al

contrato y colocar los llamados en tres estados:

a) En tiempo para que el servicio pueda ser atendido.

b) En observación si el llamado esta tiene agotado el 50% del tiempo

de atención agotado y no hay un técnico comprometido con la hora

de la atención.

c) Fuera de rango si el llamado no ha sido atendido en el tiempo

contratado.

4- El sistema deberá mantener un estatus de la disponibilidad de los

técnicos basado en los llamados asignados a los técnicos y podrá

cambiar sus estatus en la medida que estos cierran los llamados que

le han sido asignados.

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5- El software deberá poder generar reportes, configurables en los

cuales se puedan escoger los parámetros de los reportes que se

desean generar, como pueden ser:

a) Por cliente.

b) Tiempo de atención.

c) Tiempo de reparación.

d) Delimitados por tiempo (hora y fecha).

e) Por técnico.

f) De acuerdo al cumplimiento o no de los acuerdos con los clientes.

g) Partes utilizadas.

h) Por localidad.

i) Por Serie.

j) Tipo de falla.

6- La información de los clientes podrá ser fácilmente actualizada, es

decir podrán ingresarse nuevos contactos, nuevos equipos, así como

retirar equipos de su base instalada, cambios en los requisitos de los

servicios por defecto, cambio de ubicación.

7- Sectorizar los equipos y los técnicos.

8- Este sistema podrá registrar las partes utilizadas y conectarla con el

incidente en el cual fue utilizada.

9- El sistema podrá generar correos electrónicos automáticos los cuales

podrán ser configurados para ser enviados a los clientes, en cada

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cierre de incidentes.

10- El sistema tendrá una pantalla activa de monitoreo y una sesión para

interactuar con el sistema actualizando los datos de los incidentes,

creando llamados, modificando información, etc.

2.9 Helpdesk

El Helpdesk tendrá que cambiar su función, y dejar de ser una entidad de

recepción de llamadas y anuncio a los técnicos para tener un relación más

activa y participativa en el seguimiento de los llamados.

El área de Helpdesk tendrá dos figuras la de Call Dispatcher y la de Quality

control.

En lo adelante el personal del Helpdesk (call dispatcher) recibirán las

llamadas de los clientes tomando los datos correspondientes a número de

serie, localidad, nombre del cliente, teléfono y detalle del problema a

reportar, adicional a esto establecerá la disponibilidad del cliente para recibir

la visita del técnico.

Una vez esta información sea ingresada en el sistema el call dispatcher

seleccionara entre todos los técnicos, basado en disponibilidad, y ubicación

al técnico que mejor cumpla con estas características, para atender el caso

dentro del tiempo contratado con el cliente.

La asignación del caso le será notificada al técnico asignado y este

confirmara si puede cumplir con el tiempo comprometido con el cliente.

Faltando 1 hora para el vencimiento del llamado el agente del Helpdesk

confirmará nuevamente con el técnico que cumplirá con el tiempo acordado,

asentando una nota en el sistema indicando la confirmación por parte del

personal de servicio.

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En caso de que el técnico no pueda llegar a la localidad en el tiempo

establecido, el call dispatcher buscara si hay algún personal de servicio con

mejores probabilidades de cumplir con el acuerdo. En el caso extremo de

que no haya ningún personal que pueda cumplir con el acuerdo, el agente el

Helpdesk llamara al cliente y hará un cambio la cita acordada, siempre

dejando una nota en el sistema de porque no se puedo cumplir con el

acuerdo inicial.

El Helpdesk se encargara de monitorear que los llamados sean completados

con la información pertinente, lo más en rápido posible. Esto implica que al

personal de servicio se le estará llamando después de transcurridas dos

horas después de que se haya registrado la llegada del técnico a la localidad,

para cerrar o actualizar en el sistema el incidente creado por el cliente.

En el área de Helpdesk habrá una persona para la recepción de llamados y

actualización de estos y una persona para control y supervisión.

En el Helpdesk se podrán registrar las partes requeridas por los técnicos

para las reparaciones de los equipos. En el caso de que un técnico requiera

de una parte para solucionar una falla reportada por el cliente, el técnico

podrá notificar vía telefónica al Helpdesk que pieza (identificada por un

número de parte) se requiere. El Helpdesk hará la solicitud de la parte en el

sistema y el almacenista la enviara a la ubicación del técnico con uno de los

mensajeros o en su defecto el personal de servicio podrá recogerla por la

oficina.

La persona encargada de la supervisión es quien se encargara de darle el

seguimiento a los llamados que están a punto de expirar su tiempo de

atención o su tiempo de reparación.

De igual manera tendrá la misión de monitorear los llamados que puedan ser

cancelados, los incidentes que son repetidos para una misma máquina, o el

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incremento de un tipo de incidente sobre los niveles normales para cada

cliente.

Esta información deberá ser pasada al supervisor técnico para que realice

une evaluación de que causa esta desviación en los incidentes. Tendrá que

evaluar si es por una situación nueva en el cliente, si es por una deficiencia

en el equipo o si es falta de conocimiento del personal técnico o de la

persona encargada del cajero automático.

Este tendrá que rendir un informe conjunto con el encargado de calidad al

gerente de servicio para tomar las acciones correctivas adecuadas.

2.10 Criterios para la asignación de los servicios.

Los técnicos serán divididos en tres grupos que atenderán tres zonas

geográficas del país.

El grupo principal estará ubicado en la zona metropolitana de Santo Domingo

y estará compuesto por 6 técnicos y podrán atender la zona sur.

El segundo grupo estará en la zona norte en la provincia de Santiago y

estará compuesto por dos técnicos.

Finalmente el tercer grupo estará en la zona este en la provincia de la

Romana y estará compuesto por un técnico.

Esta distribución de personal se ha realizado basada en la cantidad de

equipos que se tienen en cada zona geográfica. En la zona metro y sur

tenemos un 67% de la base instalada y en la zona norte el 23% y en el este

un 11%.

Los servicios de los días feriados y fines de semana serán asignados a un

personal que estará en calidad de standby. Este concepto hace referencia a

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que cada fin de semana habrá un técnico que tendrá la responsabilidad de

atender los requerimientos que se presenten durante estos días.

Los servicios serán asignados de acuerdo a la cantidad de llamados que

tenga cada técnico. Es decir que se estarán asignando servicios a cada

técnico de manera que se equilibren la cantidad que pueda tener uno y otro.

2.11 Administración del stock de partes.

El stock de partes como ente esencial para el buen desempeño del área de

servicio tendrá unas adecuaciones dentro de su manejo.

Con la finalidad de limitar las visitas de los técnicos para buscar partes en el

almacén se prepara un stock car el cual le será entregado a cada técnico. El

será responsable por dicho stock tanto en su administración, disponibilidad,

etc.

Al personal de servicio se le entregara un grupo de piezas de costo medio-

bajo que representen las partes más utilizadas para las reparaciones de los

equipos. El técnico deberá llevar un registro de que piezas son utilizadas en

que llamado y para la reposición de las partes en el almacén deberá

presentar las partes dañadas.

Se establecerá un sistema de mínimos y máximos para el mantenimiento de

las partes en almacén.

En el momento en que las partes en el almacén lleguen a un mínimo en su

disponibilidad automáticamente el almacenista recibirá un mensaje del

sistema indicando que se tiene que hacer un pedido de piezas. Estas piezas

no podrán exceder el máximo establecido.

Para la salida de partes del almacén estas quedaran asentadas en el sistema

y la persona que las retira deberá firmar un formulario donde se detalla que

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pieza (con su número de referencia) se retira, a nombre de qué llamado se

hace, a que cliente pertenece, fecha, nombre de la institución que hizo el

reporte y adicionalmente el nombre de quien la entrega.

Las partes remplazadas deberán ser retornadas al almacenista y se llenara

un formulario de descargo como constancia de que se la piezas entregadas

fueron utilizadas.

2.12 Procedimiento para brindar el servicio por el personal

técnico.

Los técnicos reciben del Helpdesk un llamado en el cual se les notifica el

número de incidente reportado por el cliente, la falla reportada, la localidad y

el tiempo estimado para la prestación del servicio.

El técnico debe de confirmar al Helpdesk su disponibilidad en cuanto a

tiempo y recursos para dicho servicio.

Una vez que el técnico esta apoderado del caso llama al cliente para obtener

mayor información del servicio y coordinar la hora de llagada a la localidad.

Si la falla es menor y puede ser solucionada por teléfono con la asistencia

del cliente el técnico procederá a brindar la asistencia necesaria.

En el caso contrario el representante de servicio se presentara a la

localidad. Este deberá portar un carnet de identificación que lo acredita como

empleado de la empresa y miembro del área de servicio y un uniforme

consistente en camisa tipo polo con el logo de la empresa, pantalones tipo

blue jeans con el log de la empresa en el bolsillo derecho de atrás del

pantalón.

El técnico llamara al Helpdesk para comunicar que se encuentra en la

localidad para brindar el servicio.

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El técnico realizara los procedimientos necesarios para diagnosticar la falla

reportada y su reparación, si el problema requiere el cambio de partes para

la solución del servicio y no está en el stock car, se hará un reporte al

Helpdesk para que documente la situación en el sistema y haga la gestión de

la parte en el almacén. Si la pieza está en el almacén, la pieza será enviada

con el mensajero a la localidad, si la hora y la distancia lo permiten de lo

contario se coordinara otra hora para el cambio de la pieza.

Una vez concluido el servicio el técnico llamara al Helpdesk para documentar

los detalles del servicio (información sobre la solución del mismo, hora de

conclusión y cualquier comentario sobre irregularidades sobre el hecho).

Al finalizar el cliente deberá de firmar un formulario de servicio en el cual se

describen los detalles del servicio prestado y completar unas preguntas de

control sobre el servicio prestado.

Figura 11. Flujo propuesto para la atención de llamados. Fuente: Elaboración propia.

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Para los llamados correspondiente a mantenimientos preventivos, el cliente

hará una coordinación previa en la que se establecerán las fechas de los

mantenimientos para cada equipo. Esta coordinación deberá ser realizada

con un mes de antelación para coordinar los recursos materiales y de

personal para tales fines.

2.13 Formulario de servicio

El formulario de servicio es un documento con un cuestionario respecto del

servicio prestado y la percepción del cliente del servicio recibido.

En este formulario se deben de completar los siguientes campos por el

representante de servicios:

Nombre del cliente

Localidad

Representante del cliente

Representante de servicio

Fecha

Modelo y serie del equipo reportado

Falla reportada

Hora y fecha de llegada

Hora y fecha de concluida

Observaciones

Solución del problema

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El cliente debe de completar las siguientes preguntas tipo encuesta, firmar y

sellar el formulario como constancia de que está de acuerdo con todo lo

expuesto en el.

� Tiempo de respuesta.

� Profesionalismo y atención del personal de servicio.

� Tiempo para solucionar el problema.

� Conocimiento técnico del representante de servicio.

Las opciones de respuesta son:

1) Insatisfecho 2) Indiferente 3) Satisfecho 4) Bastante satisfecho 5)

Muy satisfecho

2.14 Personal de servicio.

El personal de servicio ha sido divido por zona y por funciones.

Tenemos un técnico que tendrá la función de team líder. Este será un técnico

con alto grado de experiencia y conocimiento tanto de la técnica como de los

clientes.

Por sus cualidades deberá ser una persona que sirva de ejemplo y que este

alineado con los objetivos de la empresa. Acompañara a los técnicos cuando

estos tengan situaciones que requieran un mayor grado de conocimiento y

experiencia.

Podrá evaluar el desempeño en el campo de trabajo del resto de los técnicos

si esto fuera necesario, hacer recomendaciones tendientes a mejorar el

desempeño del resto de los técnicos.

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Entre las funciones de esta persona estará la coordinación de los servicios

preventivos con los clientes, haciendo cronogramas de trabajo, los cuales

serán validados por el cliente y posteriormente registrados en el sistema.

El resto de personal técnico serán personas de educación media

(bachilleres) y educación técnica que estén realizando estudios universitarios

preferiblemente, diestros con el uso de herramientas y con curiosidad por la

informática.

El personal de servicio debe de cumplir con los siguientes requisitos mínimos

para permanecer en la empresa:

� Tecnico en electrónica con conocimientos básicos de informática.

� Deben aprobar la certificación de la fábrica en hardware y software, en

los entrenamientos gestionados por la empresa.

� Tener una certificación de no delincuencia actualizada cada año.

� Conocimientos básicos que le permitan entender una conversación o

lectura en el idioma ingles.

� Completar los cursos de ética, responsabilidad laboral, acoso y

seguridad informática que se gestionan cada año.

� Obtener un promedio superior a los tres puntos de cinco en la

evaluación de desempeño.

� Tener un acumulado de reportes negativos de comportamiento o

desempeño técnico al momento de brindar el servicio por parte de

diferentes clientes inferior a 3 por año y menor de 5 en 3 años.

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2.15 Evaluación interna del servicio.

La evaluación del servicio que se brinda se realiza de dos maneras una de

ellas es midiendo mediante el sistema y la otra es utilizando la opinión de la

persona que recibe el servicio cuando llena la encuesta de la orden de

servicio.

Evaluación del personal técnico. El personal técnico será evaluado en base a

las hojas de servicio firmadas y selladas por el cliente y los registros del

sistema.

En el sistema de gestión de llamados se generara un reporte con los datos

correspondientes a la hora en que se genero el llamado, la hora en que fue

atendido y la hora en fue concluido.

En base a estas informaciones se podrán medir los siguientes tópicos.

Tiempo de atención = Hora de atención del llamado – la hora en que se

realizo el llamado.

Tiempo de reparación = Tiempo en que fue concluido el llamado – la hora de

atención.

Tiempo de resolución = Tiempo en que fue concluido el llamado – hora en

que se realizo el llamado.

Adicionalmente se podrá medir la efectividad del técnico calculando cual es

el porcentaje de llamados que se repiten en la misma localidad después de la

visita del representante de servicio. Esto para fallas de 1era línea y de 2da

línea.

En base a las órdenes de servicio se medirán los siguientes tópicos de

acuerdo a la percepción del cliente:

� Tiempo de respuesta.

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� Profesionalismo y atención del personal de servicio.

� Tiempo para solucionar el problema.

� Conocimiento técnico del representante de servicio.

Teniendo como opciones de respuesta valoradas del 1 al 5:

1- Insatisfecho

2- Indiferente

3- Satisfecho

4- Bastante satisfecho

5- Muy satisfecho

Adicionalmente tendrá un campo para comentarios del servicio.

Estas evaluaciones serán la base para las revisiones salariales,

promociones, reconocimientos entre otros.

Adicionalmente los tres técnicos con mejor promedio mensual recibirán un

bono equivalente a un 10% de su sueldo y al final del año la persona con

mejor promedio recibirá un sueldo adicional.

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Capítulo III –Análisis del nuevo modelo de calidad del

área de servicio de ATM Services

3.1 Nuevo proceso de gestión de servicios.

En el nuevo sistema de gestión de servicio hemos incorporado una serie de

mejoras que les darán un alto nivel de transparencia a los clientes para que

puedan ver la evolución de su requerimiento en todo momento.

Al momento de abrir los incidentes los clientes podrán abrir sus incidentes

llamando al Helpdesk de la empresa, enviando un correo o ingresando al

portal web de la empresa y crear sus incidentes.

Una vez que el incidente este ingresado en el sistema los agentes podrán

asignar los casos de acuerdo con la disponibilidad y ubicación de los

técnicos. En el caso de que el incidente sea creado después de las 5:00 P.M,

el ticket será asignado el próximo día a primera hora de la mañana. El

Helpdesk le envía un mensaje a técnico a su celular y en caso de no ser

confirmado procede a llamarlo a su celular.

El técnico confirma su disponibilidad al Helpdesk y llamara al cliente para

indagar sobre la falla y coordina la visita. Luego llamara al Helpdesk y

confirmara los datos correspondientes a la cita creada con el cliente. Esta

información será registrada en el sistema.

El técnico llamara al Helpdesk cuando llegue a la localidad registrando su

hora de llegada y el tiempo que le tomo llegar a la cita. Realizara un proceso

de diagnostico y luego aplicara la solución a la falla encontrada. Si para la

solución de la falla es necesario cambiar alguna parte la tomara del stock car

que posee en su vehículo en caso de no tener la piza llamara al Helpdesk

para registrar la necesidad de una parte que no posee. En el Helpdesk le

pasaran al administrador del almacén el requerimiento y este le enviara la

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pieza a la localidad con el mensajero o el técnico la busca de acuerdo a cual

es la opción más rápida.

Una vez que la pieza es remplazada y la falla queda resuelta el técnico llama

nuevamente al Helpdesk y notifica la hora en la que termino el servicio y hará

un comentario sobre la solución del mismo, así como cualquier detalle

anormal que se encuentre en la localidad.

El técnico llenara una orden de servicio en la cual colocara los mismos datos

que fueron reportados al centro de servicio y la entregara al cliente para que

complete la encuesta, firme y selle la hoja de servicio.

El cliente podrá ver en que estatus se encuentra su orden de servicio a

través del portal web y podrá tener acceso a esta información en todo

momento, por igual podrá generar un reporte de todos los servicios

realizados por fecha, por maquina, o tipo de falla.

Diariamente se registraran los resultados de las encuestas llenadas por

clientes en las órdenes de servicio, y se podrá tener un registro de la

percepción de los clientes sobre un técnico en particular o sobre el servicio

en términos generales. De esta manera se estará evaluando la opinión del

personal del cliente que recibe el servicio directamente.

Si el cliente lo prefiere podrá recibir reportes semanales sobre los incidentes

reportados durante la semana. Estos reportes serán realizados de manera

automática y serán enviados al cliente de manera electrónica.

Con el resultado de las encuestas, mas las estadísticas propias del servicio

generadas en el sistema se realiza la evaluación de los técnicos y sirven de

base para cualquier capacitación, seguimiento o acción que lleve a corregir

alguna desviación en el servicio que pueda estar ocurriendo con alguno de

los representante de servicios.

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Estas evaluaciones también serán utilizadas para gestionar un incentivo

mensual a los tres técnicos con mejor evaluación recibida.

3.2 Evaluación del modelo propuesto

Para analizar los cambios propuestos tenemos que partir de la realidad inicial

que nos motivo a realizar los cambios.

El FODA (Fortaleza, Debilidad, Oportunidad y Riesgo) realizado a la empresa

ATM Services en un principio arrojo lo siguiente

DEBILIDADES

-Falta un flujo grama organizado de como brindar el servicio.

-El sistema de gestión es obsoleto.

-La ausencia de reglas para la asignación llamados a los técnicos.

-Carencia de una división territorial para la atención de llamados.

-El sistema de gestión del stock de partes es deficiente.

-Falta de seguimiento y control de las actividades del personal.

-Ausencia de reportes para los clientes.

-La división territorial para la atención de llamados es nula.

-El cliente está limitado a llamar al Helpdesk para reportar un incidente.

-La incapacidad de los clientes para ver el estatus de su solicitud on

line.

-Ausencia de un sistema de incentivo para los empleados.

-Falta de conocimiento de sus competidores.

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OPORTUNIDAD

-La nueva tendencia de migración transaccional.

-Las nuevas tecnologías requieren de personal mejor capacitado.

Estos resultados mueven la atención hacia la parte de las debilidades de la

gestión y prestación de los servicios.

Los cambios propuestos apuntan a un cambio en el sistema de gestión de

incidentes, en los procedimientos para la asignación de llamados, y la

atención de los servicios y el monitoreo de la satisfacción de los clientes.

El objetivo principal de estos cambios fue el de convertir las debilidades en

oportunidades y fortalezas que lleven la empresa a asegurar su

posicionamiento en el mercado.

Al momento de introducir procedimientos estructurados para la satisfacción

del cliente, la empresa estará en una mejor posición para el cumplimiento de

contratos con los SLA y eventualmente podrá brindar servicios con mayor

nivel de rentabilidad debido a la confianza que los clientes han acumulado a

lo largo del tiempo.

Cuando se logran implementar procedimientos que transparentan la gestión

del servicio hacia los clientes internos y externos de la empresa logramos

transformar una debilidad competitiva en una fortaleza.

La empresa ATM Services tiene una serie de debilidades, la falta un flujo

grama organizado de como brindar el servicio, la ausencia de reglas para la

asignación llamados a los técnicos, falta de seguimiento y control de las

actividades del personal, la ausencia de una división territorial para la

atención de llamados, estas debilidades fueron atacadas creando reglas

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claras y un flujo de servicio actualizado el cual debe ser seguido por el

personal de servicio y el Helpdesk para el manejo de los servicios.

De esta manera se logra optimizar el tiempo de los técnicos, mejorar la

asignación de ticket, se reduce el tiempo de atención y la efectividad general

del servicio.

Una debilidad crítica en todo el proceso era el sistema de gestión, pues era

un sistema obsoleto no adecuado a las necesidades de la empresa y que no

respondía a las demandas de los clientes. Con el nuevo sistema se puede

tener una gestión transparente hacia los clientes, colabora brindando

información real que se toma en cuenta para la asignación del personal,

permite que los clientes se identifiquen con el proceso y puedan ingresar sus

incidentes a cualquier hora y desde cualquier lugar. Adicionalmente podrá

generar estadística que facilitara la evaluación de los servicios.

La ausencia de un sistema de incentivo, para algunos estudiosos no es

necesaria y otros piensan que los empleados deben de realizar sus

actividades de manera adecuada y efectiva pues son compensados con un

salario para que cumplan con estas actividades. Otros estudiosos dicen que

con empleados motivados se pueden obtener mejores resultados y se

genera una competencia sana entre el personal lo que aumenta la eficiencia

general de la empresa y los resultados de la misma. Por esta razón hemos

definido un sistema de incentivos basados en la eficiencia de los técnicos y

en la satisfacción del servicio realizados a los clientes.

El resultado de este cambio es que los clientes perciben la empresa como un

verdadero aliado del negocio y confían en que sus equipos y solicitudes se

encuentran en buenas manos.

Por esta razón un análisis FODA después de implementadas las medidas

incrementa las fortalezas y oportunidades de negocios a largo plazo.

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Es difícil que los cambios a lo interno de una organización eliminen todos los

riesgos externos, aunque está demostrado que llegan a mitigar muchos de

ellos, llegando al punto de reducir drásticamente la cantidad de ellos.

Cuando ATM Services pueda mostrar un nivel de satisfacción a sus clientes

acorde con la expectativa, podrá administrarse sin temor por las penalidades

de los incumplimientos de SLA en los contratos y podría recibir mayores

ingresos por bonificaciones estipuladas por el cumplimiento constante en la

satisfacción.

FORTALEZAS

-Personal de servicio muy dispuesto a realizar su labor.

-Buen conocimiento técnico del personal.

-Altísima calidad del producto que se ofrece.

-Empleo de tecnologías avanzadas para dar soluciones a los clientes.

-La empresa es muy estable.

-La marca que representa es líder mundial en el mercado de ATMs y

está muy bien posicionada en el mercado local.

-La confianza de los clientes en la empresa.

-Sistema de gestión de llamado en línea y con acceso web para los

clientes

-Asignación de servicios de acuerdo al territorio y la carga de trabajo.

-Control de dinámico del inventario

-Plan de actualización técnica

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OPORTUNIDAD

-La nueva tendencia de migración transaccional.

-Las nuevas tecnologías requieren de empresas más eficientes.

-Completar negocios con clientes más exigentes en el mercado

-Poder hacer negocios con mayor rentabilidad basados en la garantía de

un servicio de calidad y con estándares internacionales.

RIEZGOS

-El ingreso de nuevas empresas al mercado de servicio para ATM.

-La incertidumbre del área impositiva en el país.

-El principal competidor de la empresa está haciendo nuevas

inversiones para recuperar ganar una mejor posición en el mercado.

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Bibliografía.

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Valarie A. Zeithaml, A. P. (1992). Calidad Total en la Gestion de Servicios.

�

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Conclusión.

La norma ISO 9001-2008 es una norma internacional que nos brinda la

posibilidad de convivir con una metodología que promueve el enfoque

basado en procesos y que desarrolla, mejora e implementa la eficiencia de

un sistema de calidad. Esta ha tomado principios de calidad de las normas

ISO 9000 e ISO 9004.

El enfoque basado en proceso nos permite tener un control continuo y

preciso sobre procesos que corren de manera individual dentro de un

sistema.

En este sistema que hemos presentado podemos identificar puntos que son

claves para el éxito del mismo, entre ellos podemos citar:

a) Comprender y cumplir con los requisitos.

b) Considerar los procesos como elementos que aportan valor.

c) Obtención de resultados de desempeño y eficiencia.

d) Adoptar mejoras continuas basadas en los resultados de las

evaluaciones internas y externas que se realicen.

Planificar los objetivos a corto, mediano y largo plazo nos llevaran a entender

mejor que hacer para lograr estos objetivos.

Verificar los resultados de estas acciones dará como resultado las acciones

necesarias para cumplir con la satisfacción del cliente.

La satisfacción del cliente está planteada como el fin último, pero es bueno

tener claro que los clientes están clasificados en dos, los internos y los

externos. Las empresas para poder brindar un servicio de calidad deben

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estar enfocadas en cuales expectativas tienen sus clientes externos, sin

perder de vistas cuales son las de los internos.

Como clientes internos podemos mencionar a toda aquella persona o

procesos que esperan o requieren algo nuestro dentro del sistema que

tendrá como resultado un servicio satisfactorio.

Los sistemas de calidad no son sistemas en los cuales las empresas pierdan

su recursos en pro de la satisfacción de los clientes, de hecho uno de los

puntos más importantes en los procesos de calidad es comprender que flujos

de actividades bien dirigidas y enfocadas proporcionan beneficios adicionales

a la buena percepción de nuestros consumidores, también tienden a reducir

los costos en el proceso y por ende aumentar la rentabilidad.

Para medir la calidad hemos pensado en medir la satisfacción de los clientes

en función del servicio prestado por esto se han creado un esquema de

encuestas a nuestros clientes, a nivel gerencial y operativo para ver cómo es

su percepción a todo nivel.

Adicionalmente a esto se tomaran los reportes del sistema para determinar

estadísticamente si los servicios se están realizando de la manera y con los

parámetros que se han contratado.

Al final se han tocado varios aspectos en la generación de los servicios que

mejoraran la mecánica del trabajo, mejorando la percepción del cliente y se

han creado las bases para que el sistema se pueda corregir debido al

monitoreo constante de nuestros servicios.

Todas estas mejoras deberán traer como resultado un aumento en los

contratos de servicios y un incremento indirecto en el departamento de

ventas. Pues si el cliente está satisfecho con el servicio post-venta esto

aporta significativamente en la satisfacción final del producto.

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ANEXOS

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Anteproyecto Monográfico para optar por el título de: Maestría en Gerencia y Productividad

Titulo

Gestión de la calidad en una empresa de mantenimiento de cajeros automáticos basados en la normas ISO 9001-2008

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Introducción

Con el paso de los años las empresas están en una carrea por la excelencia

en sus productos o servicios. Los clientes tienen más claras sus expectativas

y son más exigentes en que estas se cumplan.

Para las empresas el cumplir con las expectativas de los clientes debe ser su

norte, cumpliendo claramente con un precepto básico la rentabilidad. Si las

empresas podrían invertir todo su capital en complacer a los clientes, pero si

no se satisface con la rentabilidad simplemente la empresa desaparecería.

Ante esta necesidad de las empresas, grandes estudiosos han encontrado

diversas formas para ayudar las empresas, estas formas han sido

denominadas como filosofía de la calidad, gestión de calidad, calidad total

entre otros.

La gestión de calidad es la forma en la cual las empresas, instituciones o

entidades toman como insumo las expectativas de los clientes y la

incorporan para crear un proceso sistemático, organizado, estandarizado y

funcional en la producción de bienes o servicios con una reducción de costos

y al mismo tiempo satisfacer las expectativas de los clientes.

En este sentido los sistemas de calidad se han incorporado a todas las

empresas y entidades en las cuales se requiere ser cumplir con las

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expectativas de los clientes y de la empresa, institución o entidad,

entregando productos y/o servicios con estándares internacionales.

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Definición del Tema

Gestión de la calidad en una empresa de mantenimiento de cajeros

automáticos basados en la normas ISO 9001-2008

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Planteamiento del Problema

La empresa ATM Services tiene la necesidad de cumplir con las expectativas

de sus clientes los cuales son cada vez más elevados y con mucha influencia

de las corrientes internacionales del servicio bancario.

Esta necesidad tiene que ser satisfecha para que la empresa continúe con la

afianzando su posición en el mercado, y al mismo tiempo mejorando la

rentabilidad de la misma.

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Objetivos de la investigación

Objetivo General

Aplicar sistemáticamente la Norma ISO 9001-2008 en una empresa de

mantenimiento de cajeros automáticos para brindar un servicio estandarizado

y con unos niveles de calidad mundial en los cuales se cumpla con las

expectativas de los clientes.

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Objetivos Específicos

� Analizar la situación actual del área de servicio de la empresa ATM

Services, dese el punto de vista interno, tomando en cuenta las

expectativas que poseen los clientes externos.

� Plantear los cambios necesarios para tener una gestión de servicios

basada en procesos estandarizados, que puedan ser evaluados y que

den como resultado un servicio de calidad con estándares

internacionales.

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Justificación del proyecto

Uno de los requisitos fundamentales de las empresas prestadoras de

servicios es cumplir con la satisfacción del cliente.

Cumplir con estos requisitos de tiempos de atención, la efectividad de los

servicios brindados, tiempo de resolución etc. tienden a generar grandes

esfuerzos dentro de las empresas. Existen empresas que invierten grandes

capitales aumentando sus recursos tecnológicos y humanos para lograr tales

fines, pero sin la existencia de un sistema de gestión y regulación el único

resultado seguro será la pérdida de competitividad.

En la grafica de resultado se pueden hacer grandes avances pasando del

40% al 60% o del 60% al 80% del cumplimiento de los objetivos. Esto es

relativamente fácil, pues esto simplemente aumentando el recurso o creando

variaciones en los procedimientos es posible.

El verdadero reto es llegar al niveles de cumplimiento del servicio >95% de

manera sostenida. A partir de este momento incrementar en 1% la calidad

del servicio implica mucho esfuerzo y recursos. Esta es la razón principal por

la cual es necesario un verdadero sistema el cual pueda recibir información

de los procedimientos, medirlos, evaluarlos y ajustarlos para obtener los

resultados requeridos.

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Para tener un panorama real de la situación de ATM Services se realizo un

análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos, dando como

resultado lo siguientes datos:

DEBILIDADES -Falta un flujo grama organizado de como brindar el servicio. -El sistema de gestión es obsoleto. -La ausencia de reglas para la asignación llamados a los técnicos. -Carencia de una división territorial para la atención de llamados. -El sistema de gestión del stock de partes es deficiente. -Falta de seguimiento y control de las actividades del personal. -Ausencia de reportes para los clientes. -La división territorial para la atención de llamados es nula. -El cliente está limitado a llamar al Helpdesk para reportar un incidente. -La incapacidad de los clientes para ver el estatus de su solicitud on line. -Ausencia de un sistema de incentivo para los empleados. -Falta de conocimiento de sus competidores.

RIEZGOS -La competencia está ofreciendo servicios a menor costo. -El ingreso de nuevas empresas al mercado de servicio para ATM. -La incertidumbre del área impositiva en el país. -Endurecimiento de las penalidades por incumplimientos de SLA. -Aumento de los contratos con SLA y penalidades por incumplimientos. -El principal competidor de la empresa está haciendo nuevas inversiones para recuperar su lugar en el mercado. -Nuevos sustitutos que se están presentando en el Mercado.

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FORTALEZAS -Personal de trabajo muy dispuesto a realizar el trabajo. -Buen conocimiento técnico del personal. -Altísima calidad del producto que se ofrece. -Empleo de tecnologías avanzadas para dar soluciones a los clientes. -La empresa es muy estable. -La marca que representa es líder mundial en el mercado de ATMs y está muy bien posicionada en el mercado local. -La confianza de los clientes en la empresa.

OPORTUNIDAD -La nueva tendencia de migración transaccional. -Las nuevas tecnologías requieren de personal mejor capacitado.

Esta información nos indica que el mayor problema de ATM Services radica

en los procedimientos.

El recurso humano es considerado como valioso y la marca representada

está muy bien percibida por los clientes, el conocimiento del personal de

servicio es muy bueno.

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Luego de esto cuando nos enfocamos en las debilidades del área de servicio

podemos ver que la empresa requiere una reingeniería de procesos que nos

lleven ser más eficientes en el proceso de asignar los incidentes, en la forma

en que brindamos la atención a los clientes, el manejo de las partes entre

otros.

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CAPITULO I - Marco de Referencia

1.1 Marco Teórico

El servicio por definición es la acción de servir, partiendo de este concepto

nos surgen un grupo de incógnitas sobre cuando nos aceptamos un servicio

como bueno o de calidad.

Hemos indagado en varias fuentes y consultado a varias personas sobre que

ellos entienden que es un servicio de calidad y las respuestas están

determinadas por las experiencias pasadas que las personas han tenido al

momento de recibir este tipo de servicio, o de las expectativas que se pueda

crear el consumidor sobre el servicio que está a punto de recibir.

Por calidad nos atrevemos a decir que es la satisfacción de las expectativas

creadas por el cliente basadas en experiencias previas, informaciones o

percepciones creadas en torno a un producto o servicio.

La calidad relacionada con los aspectos de producción, comercios,

industrias, compañías o entidades que brindan servicio toca de manera

precisa y clara la filosofía, metas u objetivos de estas con lo que el cliente

espera recibir.

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No puede haber calidad hacia el cliente externo si los clientes internos no

tienen sus expectativas satisfechas o por lo menos en el proceso de ser

cumplidas, de igual manera no habrá calidad hacia la parte externa e interna

si no existe una rentabilidad que garantice la inversión en la empresa.

Desde este punto de vista surge la incógnita de cómo implementar un

sistema de calidad en el cual resulta el producto no es tangible y por

consiguiente como lo evaluamos, como obtendremos una retroalimentación

para hacer los ajustes de lugar en el caso de que los clientes no estén

satisfechos con el servicio brindado.

Antes de pensar en el sistema de calidad para una empresa de servicio,

tendremos que ver que opinan los grandes tratadistas sobre la calidad del

servicio:

� De acuerdo con Philip Kotler “Es cualquier actividad o beneficio que

una parte ofrece a otra; son esencialmente intangibles y no dan lugar

a la propiedad de ninguna cosa. Su producción puede estar vinculada

o no con un producto físico”

� Jacques Horovitz dice sobre el servicio al cliente “Es el conjunto de

prestaciones que el cliente espera, además del producto o servicio

básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del

mismo.”

���

�

� En el modelo SERVQUAL de Parasuraman, Zeithaml y Berry expone

que la calidad del servicio se diferencia de los productos en tres

características básicas, intangibilidad, heterogeneidad e

inseparabilidad.

De acuerdo con estos los servicios son intangibles pues no hay una manera

física de medirlos, heterogéneos pues un mismo servicio puede variar en su

percepción o características de una compañía a otra o de un empleado a otro

y finalmente podemos expresar que la producción y el consumo están

íntimamente ligados entre sí. Tan pronto se inicia el proceso de consumo ahí

nace el servicio en la interacción del cliente con el proveedor.

En nuestro país el servicio de mantenimiento preventivo y correctivo a la red

de cajeros Automáticos esta presentado por varias empresas entre las cuales

podemos citar NCR, Diebold, Xoluxat, ATM Services.

Los Bancos tienen dos formas para administrar sus cajeros:

La primera consiste en agrupar sus cajeros y brindarles todo el servicio

correctivo y preventivo utilizando su personal interno y ocupar solamente con

casos excepcionales a los distribuidores autorizados.

La segunda agrupa los cajeros y todo el servicio correctivo y preventivo es

brindado por empresas especializadas o distribuidores autorizados, adicional

a esto servicios podemos citar los servicios de 1era línea (este consiste en el

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cambio de suministros, limpieza de atascos, corrección de fallas menores,

primera visita al cajero, entre otros).

En nuestro país más del 80% de las instituciones financieras operan bajo el

segundo esquema de administración, entre ellos podemos citar a Banco

Popular, BHD, Asociación La Vega Real, etc.

1.1.4 Marco Conceptual

CALIDAD:

Término utilizado para describir las características de un producto y/o un

servicio. Estas características deben ser medibles en términos cualitativos y

cuantitativos.

EVALUACIÓN:

Proceso utilizado para verificar y medir el impacto de otros procesos en base

al cumplimiento de objetivos preestablecidos y las características de

productos y servicios.

La evaluación no se realiza sólo sobre el resultado final obtenido, sino

también sobre el proceso utilizado.

MISIÓN:

Propósito de la organización o equipo de mejora.

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VISIÓN:

Proyección hacia el futuro de una situación deseable.

MEJORA CONTINUA:

Actitud y disciplina que resulta del concepto de que todo se puede mejorar y

este trabajo nunca termina.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

Proceso que permite a una organización definir su misión, describir su

entorno, identificar sus principales claves estratégicas y elaborar planes de

actuación.

BENCHMARKING:

Metodología utilizada por equipos de mejora para identificar y analizar

prácticas ejemplares de otras organizaciones y adaptarlas a las condiciones

de su propio entorno.

REINGENIERÍA DE PROCESOS:

Rediseño de forma radical (en contraste con mejoras incrementales) de

procesos para aumentar la calidad y velocidad del servicio, a la vez que se

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reducen los costes. Normalmente estos cambios son consecuencia de la

creación de nuevas técnicas informáticas.

DAFO:

Acrónimo de Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades.

Áreas de identificación y análisis en las etapas de planificación estratégica

las cuales describen el entorno que influye a la organización y su propia

capacidad.

Fortalezas: elementos internos y positivos que diferencian al programa o

proyecto planteado por la empresa de otros de igual clase.

Debilidades: elementos de la empresa que constituyen barreras para lograr

la buena marcha de la organización.

Amenazas: toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de

una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la

misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir

los ingresos esperados o su rentabilidad.

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Oportunidades: todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva

para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la

rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.

PDCA:

Acrónimo en inglés de Plan - Do - Check – Act (Planear – Ejecutar - Valorar –

Actualizar). La rueda constante de actividades que lleva hacia la mejora

continúa.

GCT / GTC / GC / TQM:

Acrónimos de Gestión de la Calidad Total, Gestión Total de la Calidad,

Gestión de la Calidad, Total Quality Management.

Nombres comúnmente utilizados para identificar la filosofía y metodología

que tiene como meta principal la mejora de los procesos, productos y

servicios de una organización.

ISO 9000:

Acrónimo de Internacional Standards Organization.

Conjunto de normas que certifican que una organización dispone de un

sistema de calidad acorde a una serie de requerimientos y recomendaciones

definidas por la misma.

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Capítulo II - Aspectos Metodológicos

2.0 Metodología de la Investigación

En este trabajo de investigación combinaremos dos métodos para el obtener

el resultado planteado como objetivo primordial del estudio. Los métodos

planteados son el Analítico y el Descriptivo.

Con la finalidad de entender el problema describiremos observando cada una

de las partes del sistema de servicios que pretendemos analizar, detallando

en su más mínima expresión cada una de los procesos, con la finalidad de

poder entender su funcionamiento.

Realizaremos un análisis que nos, permita tomar en cuenta cada uno de los

aspectos básicos del sistema de servicio, buscando de esta manera las

debilidades que se presentan, para determinar cuáles serán las medidas a

tomar para cumplir con un sistema de calidad que sea capaz de auto

gestionarse. Ajustándonos a las realidades que tenemos en nuestro país.

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2.1 Fuentes de investigación

2.1.1 Primarias:

Nuestra investigación estaría sustentada principalmente en las fuentes

primarias, tales como: La observación no participante o simple y entrevistas a

los encargados departamentales de las áreas de operaciones de canales

alternos del Banco en cuestión para obtener informaciones sobre la

situación actual de la red. Entrevistas a ingenieros y el encargado de servicio

del departamento de soporte de ATM Services.

2.1.2 Secundarias:

Berry, L. B. (1989). Calidad de Servicio: Una ventaja estrategica para instituciones financieras. Madrid: Diaz de Santos.

Boubeta, J. R. (2007). La evaluacion de la calidad percibida como herramienta de gestion en servicios deportivos. Santiago de Compostela, La Coruña, España.

Cote, J. L. (2000). http://www.amsreview.org/articles/giese01-2000.pdf. Retrieved August 13-7-2012, 2012, from Academy of Marketing Science Review: http://www.amsreview.org/articles/giese01-2000.pdf

Deming, W. E. (1989). Calidad Productividad y Competitividad la salida de la crisis. In W. E. Deming.

Diccionario Esapasa-Calpe . (2005).

Druker, P. (1990). El ejecutivo eficaz. Buenos Aires.

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Gronroos, C. (1984). A Services Quality Model and its Marketing Implications. MCB UP Ltd.

juran. (1990). Juran y la planificacion de la calidad. In J. Juran, Juran y la planificacion de la calidad.

Kotler, P. (1996). Mercadotecnia. In P. Kotler, Mercadotecnia. Mexico: Prentice Hall.

Norma Tecnica Colombiana NTC-ISO 9001. (2008, 11 14). Colombia.

Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9001. (2008, 11 14). Colombia.

Rust, R. T. (1994). Service quality: New directions in theory and practice. California: Sage Publication.

Salamanca, R. T. (2007). Acerca de las Caracteristicas de los servicios y su comercio internacional. Revista EOS .

Teas, R. (1993). Expectations, Performance Evaluation and customers' perception of quality. Journal of Marketing , 57, 18-34.

Valarie A. Zeithaml, A. P. (1992). Calidad Total en la Gestion de Servicios.

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Indice

Capítulo I – Analizar la gestión de la calidad del servicio de

mantenimiento de los cajeros automáticos.

1.1 La calidad de un sistema de servicio.

1.2 Medición de la Calidad.

1.2.1 El modelo de la escuela nórdica.

1.2.2 El modelo de los tres componentes de Rust y Oliver.

1.2.3 El modelo de la escuela Americana (SERVQUAL).

1.2.4 Modelo SERVPERF.

1.2.5 El modelo de Desempeño Evaluado PE.

1.3 Familia de Normas ISO – 9000

1.4 Mercado de Cajeros Automáticos en la Republica Dominicana

1.4.1 Distribución de Cajeros por Marca en la República Dominicana.

1.5 ATM Services.

1.5.1 Servicios brindados por ATM Services

1.5.2 Información del área de servicio.

1.5.3 Software de Gestión de los Servicios.

1.5.4 Modalidad en que se les brinda servicio a los clientes.

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1.5.5 Stock de partes de servicios.

1.5.6 Herramientas con que cuenta el personal de servicio para la

atención de llamados

1.5.7 Ciclo de servicios utilizado por ATM Services.

1.6 Observaciones encontradas que comprometen el desempeño de ATM

Services.

1.6.1 Sistema de Gestión.

1.6.2 Helpdesk.

Capítulo II – Implementación de un sistema de Gestión de Calidad

basado en la Norma ISO 9001-2008 en una empresa de servicios a

cajeros automáticos.

2.1 Sistema de Calidad.

2.2 Norma ISO 9000-2008.

2.3 Requsisitos generales de la Norma.

2.3.1 Requisistos de la Documentacion.

2.3.2 Manual de la Calidad

2.3.3 Control de documentos.

2.3.4 Control de registros.

2.3.5 Requerimientos de los clientes.

2.4 Expectativa de los clientes.

2.5 Procedimiento para evaluar el servicio a los clientes.

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2.6 Responsabilidad de la dirección de la empresa.

2.7 Recursos para la operación del área de servicios.

2.8 Software de Gestión de Incidentes.

2.9 Criterios para la asignación de los servicios.

2.10 Administracion del stock de partes.

2.11 Procedimiento para brindar el servicio por el personal técnico.

2.12 Formulario de servicio

2.13 Personal de servicio.

2.14 Evaluación interna de los servicios y del personal que los brinda.

Capítulo III –Análisis del nuevo modelo calidad del área de servicio.

3.1 Evaluación del modelo propuesto.

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