LAS SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS BSICAS:

1.- DIAGRAMA DE PARETO:

Se utiliza para visualizar rpidamente qu factores de un problema, que causas o qu valores en una situacin determinada son los ms importantes y, por ello, cules de ellos hay que atender en forma prioritaria, a fin de solucionar el problema o mejorar la situacin.A finales de 1800 Wilfredo Pareto, economista italiano, observ que el 20% de la gente en el mundo controlaba el 80% de la riqueza. Basado en lo anterior es que propuso el principio de que los elementos decisivos en una situacin son relativamente pocos, mientras que son los muchos que tienen menor importancia.

Ejemplos:* El 20% de los clientes pueden representar el 80% de las ventas.

* El 20% de los productos defectuosos representa el 80% de los costos debido a fallas* El 20% de los clientes que pagan tarde pueden representar el 80% de la cobranza

Es ms costeable disminuir los problemas que representan el mayor peso en una situacin que eliminar por completo los defectos con menor peso.

Se presentan en forma grfica los principales factores que influyen en una situacin, as como el porcentaje que corresponde a cada uno de estos factores y tambin se incluye el porcentaje acumulativo. De esta forma la grfica facilita la identificacin de los puntos en los que se debe actuar prioritariamente.

2. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE ISHIKAWA:

Tiene como propsito expresar grficamente el conjunto de factores causales que interviene en una determinada caracterstica de calidad. Desarrollado por el Dr. Kaouru Ishikawa en 1960 al comprender que no era predecible el resultado o efecto de un proceso sin entender las interrelaciones causales de los factores que influyen en l.

Al identificar todas las variables o causas que intervienen en el proceso y la interaccin de dichas causas, es posible comprender el efecto que resulta de algn cambio que se opere en cualquiera de las causas. Las relaciones se expresan mediante un grfico integrado por dos secciones:

La primera seccin est constituida por una flecha principal hacia la que convergen otras flechas, consideradas como ramas del tronco principal, y sobre las que inciden nuevamente flechas ms pequeas, las sub-ramas. En esta primera seccin quedan organizados los factores causales.

La segunda seccin est conformada por el nombre de la caracterstica de calidad. La flecha principal de la primera seccin apunta precisamente hacia este nombre, indicando con ello la relacin causal que se da entre el conjunto de factores con respecto a la caracterstica de calidad.

3. HISTOGRAMA:

Aqu se ordenan las muestras, tomadas de un conjunto, en tal forma que se vea de inmediato con qu frecuencia ocurren determinadas caractersticas que son objeto de observacin. En el control estadstico de la calidad, el histograma se emplea para visualizar el comportamiento del proceso con respecto a ciertos lmites.

En cualquier estudio estadstico es muy frecuente sacar muestras aleatorias de una poblacin para ver en qu grado la poblacin cumple con alguna caracterstica. Para ello se ordenan las muestras y se agrupan bajo el criterio de que encajen dentro de determinados intervalos.

Las muestras que estn dentro de estos intervalos integran subconjuntos denominados clases. Los lmites de los intervalos se designan fronteras de clase. A la cantidad de muestras de una clase se le designa frontera de clase.

El histograma se construye tomando como base un sistema de coordenadas. El eje horizontal se divide de acuerdo a las fronteras de clase. El eje vertical se grada para medir la frecuencia de las diferentes clases. Estas se presentan en forma de barra que se levantan sobre el eje horizontal.

Generalmente el ordenamiento de las barras en un histograma toma la forma de una campana, es decir, a partir de una barra de mayor altura ubicada en el centro, las barras de ambos lados se disminuyen gradualmente de altura. Esto se debe a que la frecuencia con que ocurre la caracterstica, objeto de observacin, tiene casi siempre una tendencia central.

4. ESTRATIFICACIN:

Herramienta estadstica que clasifica los datos en grupos con caractersticas semejantes. A cada grupo se le denomina estrato. La clasificacin tiene por objeto el identificar el grado de influencia de determinados factores o variables en el resultado de un proceso.

La situacin que en concreto va a ser analizada determina los estratos a emplear.Ejemplo: Analizar el comportamiento de los operarios (edad, sexo, experiencia laboral, capacitacin recibida, turno de trabajo, etc).

La forma ms comn de presentar la estratificacin es el histograma.

5. HOJAS DE VERIFICACIN:

En el control estadstico de la calidad se hace uso cotidiano de las hojas de verificacin, ya que es necesario comprobar si se han recabado los datos solicitados o si se han efectuado determinados trabajos. Se usan para verificar:

* La distribucin del proceso de produccin.

* Los defectos.

* Las causas de los defectos.

* La localizacin de los defectos.

* Confirmar si se han hecho las verificaciones programadas .

6. DIAGRAMA DE DISPERSIN:

Para poder controlar mejor un proceso y por ende poder mejorarlo, es necesario conocer la interrelacin entre las variables involucradas. Estos diagramas muestran la existencia o no de relacin entre dichas variables. La correlacin entre dos variables puede ser positiva, si las variables se comportan en forma similar (crece una y crece la otra) o negativa, si las variables se comportan en forma opuesta (aumenta una, disminuye la otra).

7. CORRIDAS Y GRFICAS DE CONTROL:

Las corridas permiten evaluar el comportamiento del proceso a travs del tiempo, medir la amplitud de su dispersin y observar su direccin y los cambios que experimenta. Se elaboran utilizando un sistema de coordenadas, cuyo eje horizontal indica el tiempo en que quedan enmarcados los datos, mientras que el eje vertical sirve como escala para transcribir la medicin efectuada. Los puntos de la medicin se unen mediante lneas rectas.Se puede medir la amplitud de la dispersin de los datos transcritos en una corrida, si se proyecta, al final de la misma, un histograma y se dibuja la curva que nace de dicho histograma.

Las grficas de control son herramientas estadsticas ms complejas que permiten obtener un conocimiento mejor del comportamiento de un proceso a travs del tiempo, ya que en ellas se transcriben tanto la tendencia central del proceso como la amplitud de su variacin.Ests formadas por dos corridas en paralelo; una de ellas, la que se coloca en la parte superior, se destina a graficar una medida de tendencia central, que puede ser la medida aritmtica o la mediana; y la otra, colocada en la parte inferior, se destina a graficar estadsticos que miden el rango de dispersin con respecto a dicha medida central. Estos estadsticos pueden ser el rango muestral o la desviacin estndar de la muestra. En ambas corridas se sealan tres lmites: el superior, el medio y el inferior.Ejemplos que representan anormalidades en el proceso mediante las grficas son:

* Puntos fuera de los lmites.

* Siete puntos seguidos por arriba o por abajo de la lnea central.

* La aparicin de 6 o 7 puntos consecutivos ascendentes o descendentes, que manifiestan tendencias.

* La adhesin de los puntos a los lmites de control .

LAS SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS:

1.- DIAGRAMA DE AFINIDAD:

Sirve para sintetizar un conjunto ms o menos numeroso de opiniones, pues las agrupa en pocos apartados o rubros. Este diagrama se basa en el hecho de que muchas opiniones son afines entre s y de que, por tanto, se pueden agrupar en torno a unas cuantas ideas generales.

El procedimiento para elaborar el diagrama de afinidad es el siguiente:

1. Cada una de las opiniones se escribe en una nica ficha.

2. Se agrupan las fichas que expresan la misma opinin.

3. Se escribe en otra ficha la sntesis de las fichas que expresan opiniones semejantes sobre un mismo tema.

4. Se vuelve a escribir una sntesis de las fichas del paso anterior en una nica ficha, sta contendr la idea general de las opiniones.

2. DIAGRAMA DE RELACIONES:

Permite obtener una visin de conjunto de la complejidad de un problema. Presenta qu causas estn relacin con determinados efectos y cmo se relacionan entre s diferentes conjuntos de causas y efectos.

Procedimiento de elaboracin:

1. Enunciar el problema por escrito.

2. Listar las causas probables del problema, encerrar cada causa en un crculo.

3. Identificar el resultado que corresponde a cada causa, cada resultado se escribe y se encierra en un crculo.

4. Relacionar la causa con su resultado con una flecha.

5. Cuando un resultado es causa de otro resultado, se pone una flecha partiendo del resultado-causa hacia el resultado correspondiente.

3. DIAGRAMA DE ARBOL:

Empleado para obtener una visin de conjunto de los medios mediante los cuales se alcanza una determinada meta. Se logra mediante una organizacin sistemtica de metas y los medios para alcanzarlas. Muy til para presentar el conjunto organizado de medidas con las que se pretende lograr un determinado objetivo o propsito. Similar al diagrama de relaciones, en el diagrama de rbol cada medio se convierte a su vez en una meta a alcanzar.

Procedimiento de elaboracin:

1. Enunciar claramente la meta a alcanzar y ponerla por escrito.

2. Identificar los medios para alcanzar la meta y ponerlo por escrito.

3. Dado que los medios identificados se vuelven a su vez en una meta a alcanzar, se identifican despus los medios para alcanzar la nueva meta y as sucesivamente.

4. MATRICES:

Empleadas dado que facilitan la identificacin de la relacin que pueda existir entre los factores de un problema, dado que son esquemas que permiten relacionar, mediante un sistema de columnas e hileras, los diferentes elementos o factores del problema que se analiza. El anlisis se realiza con el propsito de identificar las acciones ms convenientes a tomar para solucionar el caso en estudio.

Descripcin para la construccin de una matriz tipo L:

1. Identificar los dos factores o aspectos a relacionar entre s y escribirlos en el ngulo superior izquierdo del diagrama, separados por una lnea diagonal.

2. Desarrollar por temas cada uno de dichos aspectos. Los ttulos de los temas mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado debajo de la diagonal pasan a ser los encabezados de la primera columna, los ttulos de los temas mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado arriba de la diagonal pasan a ser los encabezados de la primera hilera.

3. Se procede ahora a llenar cada uno de las celdas de la matriz con los datos correspondientes.

5. ANALISIS MATRICIAL PARA LA SEGMENTACIN DE MERCADOS:

Esta herramienta ayuda a encontrar diferencias significativas en los diferentes segmentos del mercado y propicia la generacin de un diagrama general para ubicar productos ya existentes y para compensarlos en relacin con otros productos que se piensa introducir en el mercado bajo una serie de hiptesis.

Se tiene como punto de partida los datos, obtenidos mediante entrevistas, encuestas y cuestionarios, mediante los cuales es posible estimar la sensibilidad promedio de los diferentes grupos que constituyen un mercado con respecto a toda una serie de productos.

El anlisis matemtico del que se deriva la generacin de una matri de correlacin implica el uso de herramientas estadsticas que evalan la sensibilidad de un estrato del mercado con respecto a otro. La magnitud del coeficiente de correlacin da una apreciacin del cambio que sufre un segmento cuando el otro ha cambiado. El signo, segn sea positivo o negativo, indica que dicho cambio tiene una tendencia a aumentar o a disminuir.

Procedimiento:

1. Elaborar la matriz que ordena en columnas e hileras los datos por analizar.

2. Construir una matriz de correlacin de cada grupo de evaluadores.

3. Se obtiene el espectro o gama de valores caractersticos y sus correspondientes vectores a fin de poder clasificar y segmentar los gustos.

6. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES:

Empleado para visualizar qu problemas pueden surgir en la realizacin de un determinado programa de accin, con qu medidas se pueden prevenir tales problemas y cul es la mejor manera de solucionarlos.

Procedimiento de elaboracin:

1. Identificar la actividad primera de la cual parte un proceso.

2. Asentar las actividades siguientes una seguida de la otra en forma descendente, ordenadas en su sucesin lgica. Se va formando una rama principal.

3. Identificar las actividades en las que pueden aparecer alternativas. stas se escriben a los lados de la rama principal del diagrama.

4. Complementar los procesos laterales surgidos por la posibilidad de alguna alternativa, enumerando la serie de actividades que en dichos casos es necesario hacer.

5. Integrar cada proceso lateral con la rama principal del diagrama a la etapa del proceso general a la que corresponda.

7. DIAGRAMA DE FLECHAS:

Utilizado con el fin de visualizar el tiempo durante el cual deben llevarse a cabo las diferentes actividades que requiere el desarrollo de un plan.Se elabora con base a una matriz que integra las diferentes actividades a realizar y los plazos durante los cuales deben llevarse a cabo dichas actividades.

Proceso de planeacin: Herramientas y tcnicasLa planeacin comprende la seleccin de las metas de la organizacin, la prediccin o proyeccin de resultados de acuerdo con varias alternativas para alcanzar esas metas, la decisin en torno a cmo lograr las metas deseadas y la comunicacin de las metas y cmo hacerlas saber a toda organizacin. Los contadores administrativos fungen como socios de negocios en estas actividades de planeacin al ayudar a desarrollar estrategias, mejorar procesos de negocios, trabajar en equipo y comprometerse; ayudan a los gerentes a tomar las mejores decisiones y a perfeccionar el desempeo. (Horngren, Datar, & Foster, 2007)

Como se ha descrito anteriormente la utilizacin de los planes formales en las empresas son fundamentales debido a sus beneficios pero principalmente es la disminucin al fracaso, por consiguiente a pesar de que existen diferentes planes por ejemplo los estratgicos que son de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tiene como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de a mismo; los planes tcticos o directivos se establecen frente a objetivos especficos o metas de la empresa, esto es a nivel funcional, es decir, que considera solamente cada departamento o rea de la empresa. (Negocios, 2013) (Haugan, 2002). Sin embargo, cuentan con puntos claves para el desarrollo de la planeacin, los cuales son:

1.Seleccin del objeto a planear.

2.Reconocimiento del entorno

3.Establecimiento de Objetivos.

4.Pronsticos

5.Formulacin de Estrategias.

6.Presupuesto

7.Programacin

8.Procedimiento.

Describiremos cada uno de los puntos y las herramientas principales utilizadas para su desarrollo en cada etapa, sin embargo, las herramientas escogidas o elegidas dependen del tipo de planeacin o de objetivos establecidos por la compaa.

Seleccin del objeto a planearLa seleccin del objeto a planear puede deberse a cambios mostrados en la organizacin o implementacin de nuevas tcnicas compra de equipo o n actividades u objetos deseados a implementar dentro o fuera de la organizacin. El objeto a planear puede surgir por algunas tcnicas de exploracin sobre problemas o reas de oportunidad y mejora, o simplemente la misma situacin de la organizacin o de su entorno lo define. Mostraremos algunas tcnicas de exploracin de problemas o incremento a la creatividad para seleccin del objeto necesario para su planificacin.

Mtodo de PeceraEn esta tcnica el grupo que debe tomar la decisin se sienta en forma de crculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado.

Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres tcnicas:

1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el rea de discusin; expresar sus puntos de vista y explicar cmo manejar el problema.

Los miembros del grupo pueden preguntar a quien est en el centro, pero no pueden hablar con ningn otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado que cada miembro, en forma individual, apoye un curso de accin determinado. Tericamente esto sucede porque el miembro est actuando de acuerdo con la misma base de datos.

2. Al igual que en la primera tcnica se rene un grupo para tomar una decisin. Un lder nico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema, este puede inclusive proponer una solucin. Despus el lder se pone de pie y se une al grupo.

La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucin, modifica la decisin previa o recomienda que se acepte la solucin anterior. A veces puede presentarse frustracin, cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre s, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que la posicin del centro sea cedida a otra persona.

El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayora de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacin. Porque no es tan fcil tener una mayora que est de acuerdo.

3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones. Con esta tercera tcnica, varas facciones, sealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vista. La pecera consiste en un pequeo grupo de representantes del grupo ms grande, quienes se sientan en crculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisin y de obtencin de informacin a travs de su representante (Colombia).

Tcnica de Grupo Nominal (TGN)Es una tcnica creativa empleada para facilitar la generacin de ideas y el anlisis de problemas. ste anlisis se lleva a cabo de un modo altamente estructurado, permitiendo que al final de la reunin se alcancen un buen nmero de conclusiones sobre cuestiones planteadas. Hace posible alcanzar un consenso rpido con relacin a cuestiones, problemas, soluciones o proyectos, haciendo posible generar y priorizar un amplio nmero de elementos. sta tcnica se desarrolla en 6 etapas:

1.Definir la tarea

2.Generar ideas

3.Registrar ideas

4.Clarificar ideas

5.Hacer la seleccin

6.Determinar la prioridad (Plegazuelos, 2011)

Lluvia de ideasTambin llamada Tormenta de ideas o en su traduccin al ingls Brainstorming, es probablemente la tcnica ms antigua y ms conocida. Sus objetivos principales son: llevarnos a romper las limitaciones habituales del pensamiento y producir un conjunto de ideas entre las que poder escoger. Es til para atacar problemas especficos. Alex Osborn recomendaba un grupo con 12 miembros, actualmente est aprobado que el nmero ideal es de 4 a 7 personas, siendo prcticos los grupos entre 2 y 10 miembros. Las reglas son:

Suspender juiciosPensar librementeLa cantidad es importanteEl efecto multiplicadorAspectos prcticos:Escoger secretarioUn moderadorAmbiente relajado y alegreSesin limitadaRealizar copiasAadir y evaluar.Reconocimiento del entornoLos gerentes de las organizaciones pequeas y grandes hacen un reconocimiento del entorno, que es la revisin de grandes volmenes de informacin para anticipar e interpretar los cambios en el ambiente. (Robbins & Coulter, 2005).

El reconocimiento de entorno consiste tanto en factores externos e internos. El entorno es tambin llamado Medio Ambiente, stos deben ser escaneados para determinar el desarrollo y las previsiones de los factores que influirn en el xito de la organizacin mediantes los planes establecidos; el escaneo es utilizado no slo para medir las fuerzas que influirn sino para establecer la situacin actual de la organizacin. Existen herramientas que se utilizan de forma general al entorno.

Herramientas para el anlisis externoEl anlisis externo, como su nombre lo dice, se refiere a todo el entorno fuera de la institucin a la cual se sta analizando, lo cual existen tcnicas y herramientas para recoleccin de datos y la evaluacin del mismo.

Inteligencia competitivaEs una actividad en la que las organizaciones recaban informacin sobre la competencia y responden a varias preguntas. (Robbins & Coulter, 2005)

1.Quines son?

2.Qu hacen?

3.Qu efecto tendr en nosotros?

Est definida de acuerdo a la SCIP (Society of Competitive Intelligence Profesionals) como un programa legal y tico para recolectar, analizar y distribuir informacin externa que pueda afectar los planes de la compaa, sus decisiones, operaciones y performance . L a informacin se refiere a todos los actores que puedan afectar el desempeo de la empresa, como:

ProveedoresCompetidoresClientesProductos sustitutosPotenciales entrantesTendencias regulatoriasTendencias de mercado. (lvarez, 2008)Anlisis de concentracin de la industriaSu objetivo es identificar la existencia de muchos o pocos competidores en la industria, y la tendencia a reducirse o incrementarse. Existen 3 tipos de industrias,

Las fragmentadas, decenas de participaciones similares pero ninguno es dominanteConcentrables, reduccin de participantes por razones estructurales.Concentradas, nmero reducido de competidores, participa con ms del 75% del mercado.Valora de forma cuantitativa el nivel de competencia en un determinado mercado, consiste en obtener alguna medida que indique el grado de concentracin industrial que existe en dicho mercado y su desviacin respecto a la situacin de competencia perfecta. La concentracin industrial se refiere a la distribucin en el tamao de las empresas que operan en un determinado mercado, que fundamentalmente viene definido por su cuota de mercado o por su tamao en funcin de diferentes parmetros. (Economiaandaluza, 2003)

Herramientas del anlisis internoEs el anlisis de forma interna a la entidad organizacional, y nos ayuda a definir las capacidades del mismo, y la disposicin para poder llevar a cabo el plan deseado, es necesario recolectar informacin acerca de los siguientes rubros.

Contabilidad y finanzasLiquidezRentabilidadFinanciamientoCapital de trabajoActivosPasivosPatrimonioFlujo de efectivoCapital.InversionesRatios financierosProduccinDisposicin de planta.Investigacin y desarrolloTecnologaAdquisicin de insumosControl de existenciasSubcontratacinEficiencia de la produccinRecurso HumanoContratacinCapacitacinRemuneracinIncentivosRelaciones laboralesMotivacinMedicin del desempeoAnlisis de madurezSus objetivos de ste anlisis es identificar a etapa del ciclo de vida de la industria como se muestra en la ilustracin 1, para definir tipo de administracin requerida; determinar expectativas del negocio como: el potencial de crecimiento, inversiones requeridas, costo de incrementar participacin de mercado, comportamiento de flujos.

La duracin del ciclo de vida es diferente para cada industria, la duracin de cada etapa del ciclo es diferente, la curva puede romperse de dos maneras por: revitalizacin (generalmente por innovacin) y muerte sbita (generalmente causada por sustitucin). (Estrella, 2010).

Ciclo de vida

Ilustracin 1 Ciclo de vida

Anlisis de las 5 fuerzas de PorterSegn Michael Porter es un modelo holstico , para analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores, como se muestra en la ilustracin 2. Cada industria tiene unos anlisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qu elementos impactan en la rentabilidad e cada industria, cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria, y cales son las restricciones de acceso. (Correa, 2009).

Las 5 Fuerzas de Porter

Ilustracin 2 Las 5 Fuerzas de Porter

Anlisis PESTEs una herramienta que suele ser usada para comprender el crecimiento del mercado, mirar la competencia y para el anlisis del entorno externo. PEST es el acrnimo de los factores a analizar que son Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos. Este anlisis se lleva cabo antes del FODA, en el marco de planificacin estratgica. (Naranjo, 2008)

Tambin se usa las variantes PESTEL o PESTLE, incluyendo los aspectos "Legales" y "Ecolgicos". Se trata de una herramienta estratgica til para comprender los ciclos de un mercado, la posicin de una empresa, o la direccin operativa.

Los factores se clasifican en cuatro bloques:Poltico - legales: Legislacin antimonopolio, Leyes de proteccin del medioambiente, Polticas impositivas, Regulacin del comercio exterior, Regulacin sobre el empleo, Promocin de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental.Econmicos: Ciclo econmico, Evolucin del PNB, Tipos de inters, Oferta monetaria, Evolucin de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribucin de los recursos, Nivel de desarrollo.Socio-culturales: Evolucin demogrfica, Distribucin de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales.Tecnolgicos: Gasto pblico en investigacin, Preocupacin gubernamental y de industria por la tecnologa, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologas convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisin de la tecnologa. (Wikipedia, 2013)Anlisis FODAConstituye una tcnica empleada en la planificacin corporativa. Es una herramienta de carcter gerencial vlida para las organizaciones privadas y pblicas, la cual facilita la evaluacin situacional de la organizacin y determina los factores que influyen y exigen desde el exterior hacia la organizacin. Esos factores se convierten en amenazas u oportunidades que condicionan, en mayor o menor grado, el desarrollo o alcance de la misin, los objetivos y las metas de la organizacin.

Tambin permite, igualmente, hacer un anlisis de los factores internos, es decir, de las fortalezas y debilidades de la institucin. Cuando los factores externos e internos se puede precisar las condiciones en las cuales se encuentra la institucin con relacin a determinados objetivos, metas o retos que se hayan planteado dicha organizacin. (Zambrano Barrios, 2006)

Establecimiento de ObjetivosUna vez realizado en anlisis de entorno o de la situacin, pasamos a establecer los objetivos o metas que la empresa desea alcanzar de acuerdo a los recursos o la capacidad que sta posea, y de acuerdo al entorno externo que se ha analizado. Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia dnde sta pretende llegar, ayuda a enfocar los esfuerzos sirve de gua para las estrategias, as como para la asignacin de recursos, y es base para la realizacin de las actividades o tareas; ayuda a la evaluacin de los resultados.

Los objetivos deben ser medibles, claros, alcanzables, realistas y coherentes; as tambin existen objetivos generales y especficos; tambin pueden clasificarse de acuerdo al alcance del tiempo: a largo plazo (Estratgicos), mediano plazo (Tcticos), y a corto plazo (Operacionales). Existen mtodos para establecer los objetivos.

Tendencia de la industria y participacin en el mercado.

Significa realizar una proyeccin de la tendencia de la industria y determinar la participacin en el mercado que se desea obtener.

BenchmarkingEl benchmarking, tambin llamado comparacin referencial, es una de las prcticas de negocios ms populares y efectivos, y no se limita a ningn rea en espacial ni a un cierto tamao de empresa. En resumen, esta herramienta consiste en hacer una comparacin entre tu negocio y la competencia (tanto directa como indirecta), as como comercios lderes en otras industrias u otros mercados con la intencin de descubrir y analizar cules son sus estrategias ganadoras y, de ser posible, aplicarlas en tu propia empresa. (SoyEntrepreneur, 2012)

Pasos:

1.Concete a ti mismo: Anlisis FODA

2.Conoce a tu competencia: Plan de negocios

3.Encuentra sus fortalezas: Eleccin de una empresa

4.Aplcalo a tu empresa.

Utilizacin de RecursosConsiste en calcular los recursos disponibles de una compaa y determinar la posible y deseable utilizacin de los mismos. Cuanto mayor sea la capacidad usada, menor ser el costo por unidad de producto.

NegociacinEn empresas grandes y descentralizadas, los objetivos divisionales se fijan a menudo como resultado de una negociacin entre la alta direccin y los gerentes divisionales. En cuanto se llega a un arreglo sobre los objetivos, se preparan los planes para lograrlos.

Medios analticos para la formulacin de objetivos.

Estudios detallados de datos e informacin apropiada, pueden utilizarse como base para formular objetivos. (Alberto-Streettimes, 2008)

Administracin por objetivosEs una tcnica participativa de la planeacin y evaluacin, a travs de la cual superiores y subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios. Establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado periodo de tiempo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas). Hacen seguimientos sistemticamente del desempeo (control) procedimientos a las correcciones necesarias. Es un mtodo prctico a travs del cual se construye la efectividad de una organizacin, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organizacin. (Domnguez, 2012)

PronsticosEl reconocimiento del entorno establece las bases para los pronsticos, que son predicciones de los resultados. Prcticamente todo los elementos del entorno pueden pronosticarse. Los mtodos de pronsticos utilizados para predecir la naturaleza incierta de las tendencias en los negocios, en un esfuerzo por ayudar a los administradores a tomar decisiones y a mejorar sus planes (Hanke, 2006).

Las tcnicas de pronsticos pertenecen a dos categoras cuantitativas y cualitativas. En los pronsticos cuantitativos se aplica reglas matemticas a conjunto de datos para predecir resultados. Se prefieren estas tcnicas cuando los gerentes tienen suficientes datos concretos. Por el contrario, los pronsticos cualitativos se basan en el buen juicio y las opiniones de conocedores o es difcil conseguirlos

Tcnicas CuantitativasAnlisis de series temporalesLas series temporales se usan para estudiar la relacin causal entre diversas variables que cambian con el tiempo y se influyen entre s. Desde el punto de vista probabilstico una serie temporal es una sucesin de variables aleatorias indexadas segn parmetro creciente con el tiempo. Cuando la esperanza matemtica de dichas variables aleatorias no es constante, ni vara de manera cclica, se dice que la serie no es estacionaria y presenta una tendencia secular. (Wikipedia, 2013). Establece una ecuacin para una tendencia y la proyecta al futuro.

Ejemplo: Pronosticar las ventas del siguiente trimestre con datos de ventas de los 4 aos anteriores. (Robbins & Coulter, 2005)

Modelos de regresinCuando todas las variables independientes poseen naturaleza cuantitativa, os modelos lineales de base con modelos de regresin. Con su formulacin se intenta construir una ecuacin matemtica que permita describir y analizar la relacin funcional existente entre una o ms variable independientes y un variable dependiente. Se persigue como objetivo la prediccin de la conducta del criterio a partir del conocimiento derivado del predictor o de la variable independiente y postula un conjunto de nuevas puntuaciones, denominada pronsticos. (Alto Garca, Lpez Pia, Velandrino Nicols, & Meca Snchez, 1990). Pronostica una variable a partir de los que se sabe o supone de otras.

Ejemplo: Buscar factores que pronostiquen cierto monto de ventas (por ejemplo precio, gastos en publicidad)

Modelos economtricosSimula con ecuaciones de regresin segmentos de la economa. Es un modelo econmico que incluye las especificaciones necesarias para su aplicacin emprica. En razn de la finalidad para la que se elabora, los modelos economtricos pueden clasificarse en

Explicativos, trata de captar cuantitativamente el mecanismo de funcionamiento econmico, lo que supondr la estimacin de parmetros a partir de una muestra dada.Predictivos, ser la obtencin de pronsticos acerca de la evolucin futura de determinadas variables econmicasModelos de decisin, se har necesaria la incorporacin al mismo de variables sobre las que el decisor pudiese ejercer una influencia directa, denominadas variables instrumentales. (Daz Fernndez, Llorente Marrn, & Lucio-Villegas Ura, 2008)Ejemplo: Pronosticar el cambio de ventas de autos como resultado de los cambios en las leyes fiscales

Indicadores econmicosPronostica con uno o ms indicadores el estado futuro de la economa. El entender, relacionar e interpretar los indicadores econmicos ayud a todos los empresarios y ciudadanos en general a pronosticar el futuro econmico y anticiparse a los cambios, como lo son: el productos Interno Bruto (PIB), la inflacin, devaluacin, la tasa de inters y el riesgo pas que es un indicador sobre las posibilidades de un pas emergente de no cumplir en los trminos acordados con el pago de su deuda externa, ya sea al capital o a sus intereses (economa.com).

Ejemplo: pronosticar con cambios en el PIB el ingreso discrecional

Efecto de sustitucinPredice mediante una frmula matemtica cmo, cundo y en qu circunstancias un nuevo producto o tecnologa sustituir al actual (Robbins & Coulter, 2005). Tambin puede estar relacionado con el precio. Es el efecto de un cambio en precio sobre la cantidad comprada cuando el consumidor permanece indiferente entre la situacin original y la nueva. (Parkin, 2006).

Ejemplo: Pronosticar el efecto de los reproductores de Blue-Ray en la venta de reproductores de DVD.

Tcnicas CualitativasJurado de OpininEn ste mtodo se consideran las opiniones de un pequeo grupo de directivos, a menudo en combinacin con modelos estadsticos, y se logra como resultado una estimacin grupal de la demanda. Los pronsticos estn generados por un grupo de ejecutivos corporativos, quienes pueden estar sentados alrededor de una mesa discutiendo la materia en particular a ser pronosticada. El principal inconveniente de ste enfoque es que un miembro del panel con una personalidad fuerte pero no necesariamente con mayor conocimiento y juicio puede ejercer una influencia desproporcionada. (Keat & Young, 2004)

Ejemplo: Reunir a los gerentes de recursos humanos de la compaa para pronosticar las necesidades de reclutamiento de universitarios el ao entrante.

Mtodo DelphiEl mtodo Delphi se engloba dentro de los mtodos de prospectiva, que estudian el futuro, en lo que se refiere a la evolucin de los factores del entorno tecno-socio-econmico y sus interacciones. Dentro de los mtodos de pronstico, habitualmente se clasifica al mtodo Delphi dentro de los mtodos cualitativos o subjetivos (Suarez, 2012). Es un proceso iterativo de un grupo que permite realizar pronsticos a los expertos, quienes podran estar ubicados en diferentes lugares. Hay tres tipos diferentes de participacin en el proceso Delphi; quienes toman las decisiones, el personal y quienes responden. El grupo que toma las decisiones generalmente consta de 5 a 10 expertos que llevarn a cabo el pronstico. El personal ayuda a quienes toman decisiones mediante la preparacin, distribucin, recoleccin y resumen de una serie de cuestiones y resultados de encuestas. Quienes responden son un grupo de personas cuyo juicio se valora y se solicita. Este grupo proporciona aportaciones a quienes toman las decisiones antes que se lleve a cabo el pronstico. (Render, Stair Jr., & Hanna, 2007)

Composicin de la Fuerza de ventasCada vendedor estima cules sern las ventas en su regin. Tras revisar las estimaciones para asegurar que sean realista, se combinan a nivel distrito y nacional para llegar a un propsito global. (Heizar & Render, 2004)

Ejemplo: Pronosticar las ventas de aparatos de lser industriales el ao entrante.

Evaluacin de clientesSolicita a los clientes o posibles clientes sobre sus planes de compra futuros. Ayuda no slo a preparar el pronstico, sino tambin a mejorar el diseo del producto y la planeacin de nuevos productos. En ocasiones, tanto la encuesta en el mercado de consumo como la composicin de la fuerza de ventas son tcnicas que adolecen de un optimismo exagerado que surge de la informacin de los clientes. (Heizar & Render, 2004)

Ejemplo: Un fabricante entrevista a los principales distribuidores de autos para determinar los modelos y cantidades de productos deseados.

Formulacin de estrategiasLas estrategias son el conjunto de acciones sistemticas en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin u objetivo, y respondemos a la pregunta cmo vamos hacer las cosas para conseguir o llegar a la proyeccin deseada o preestablecida como un objetivo o meta. Existen herramientas que ayudan a encontrar o crear los medios o estrategias necesarias para el objeto a planear

SincticaLa Sinctica es presentada como una teora y un mtodo. Como teora tiene un sentido operacional, ya que procura estudiar el proceso creativo y descubrir los mecanismos psicolgicos bsicos de la actividad creadora con el objeto de aumentar las probabilidades de xito en el planteo y solucin de problemas. En tanto que como mtodo constituye un enfoque estructurado cuyo fin es brindar un procedimiento repetible, capaz de aumentar las posibilidades de arribar a soluciones creativas para los problemas.

Los principios que constituyen el verdadero corazn de la Sinctica: Volver conocido lo extrao y Volver extrao lo conocido. En el primero de los principios la sinctica realiza un esfuerzo consciente y racional para analizar un problema dado en sus mltiples facetas y relaciones, y es por esta va del conocimiento racional que vuelve el problema dado en problema conocido. Por otro lado, para el segundo de los principios, la sinctica consiste esencialmente en proporcionar los mecanismos que permitan volver extrao lo conocido. Para ello se proponen tres tipos generales de mecanismos de juego, que conducen finalmente a cuatro analogas de carcter metafrico

Juegos: Juegos con palabras, significados y definiciones; juego de alterar una ley o un concepto cientfico; Juego de metforas.

Analogas: Personal (unin imaginaria entre la persona y el objeto), Directa (describe la comparacin verdadera entre hechos, conocimientos, tecnologas, objetos u organismos), Simblica (formular enunciados muy comprimidos y con sentido potico a partir de un problema dado), y fantstica (se deja de lado toda forma de pensamiento lgico y racional). (Gordon, 1980)

Decisin por consensoLa decisin por consenso es un proceso de decisin que busca no solamente el acuerdo de la mayora de los participantes, sino tambin persigue el objetivo de resolver o atenuar las objeciones de la minora para alcanzar la decisin ms satisfactoria. A la vez consenso significa: un acuerdo general y un proceso para alcanzar dicho acuerdo. La toma de decisin por consenso trata fundamentalmente del proceso. (Wikipedia, 2013)

PresupuestoUn presupuesto es un plan numrico para distribuir recursos a actividades especficas. Los gerentes preparan presupuestos de ingresos, egresos y gastos de capital, como compra de equipo; pero no es inusitado que los presupuestos sirvan para mejorar el tiempo, el espacio y el uso de los recursos materiales. En estos presupuestos las cifras son monetarias. Los presupuestos son una tcnica de planeacin que aplican los gerentes, cualquiera que sea su nivel. Es una actividad gerencial importante porque impone en la organizacin estructura y disciplina financieras. (Robbins & Coulter, 2005).

Tipos de presupuestosPresupuesto para gastos de capital. Especifica la cantidad de dinero que se planea gastar en artculos especficos de uso a largo plazo, cuya obtencin requiere cuantiosos montos de dinero. Dichos artculos incluiran, por ejemplo, maquinaria, terrenos o edificios.Presupuesto para gastos. Es otro de los presupuestos comunes, En genera comprende todas las actividades primarias en las cuales la unidad u organizacin planea gastar dinero, as como la cantidad que se asign a cada rubro para el prximo ao. De hecho casi todas las organizaciones con fines de lucro, y sin ellos, de tamao mediano a grande, manejan presupuestos de gastos con propsitos tanto de planeacin como de control.Presupuesto propuesto. La mayora de las organizaciones manejan un proceso de presupuestacin en dos fases. La primera consiste en que los administradores piensen en el futuro y planeen sus necesidades. Para que luego elaboren un presupuesto donde se especifican cuestiones como lo sera os gastos de capital esperados o los gastos. ste es el presupuesto propuesto y ofrece un plan financiero de cunto dinero se va a necesitar, el cual se somete a revisin de un superior o de un comit de revisin.Presupuesto autorizado. ste presupuesto especifica cunto dinero est aprobado para que el administrador gaste y en qu. (Hitt, Black, & Porter, 2005)Existen dos mtodos principales para el proceso de presupuestacin y ambos se aplican casi al margen del tipo de presupuesto que se trate.

Mtodo de presupuestoCon este mtodo los administradores utilizan el presupuesto aprobado del ao anterior con base para argumentar las razones por las cuales el presupuesto siguiente debera ser mayor o menor. Esto puede incluir incrementos o disminuciones particulares. El presupuesto incremental es eficiente porque evita a los administradores inviertan cada ao un tiempo significativo en justificar la asignacin de dinero a una misma clase de compras. Sin embargo, la principal consecuencia negativa que traera consigo es que se derive un impulso presupuestar, es decir, los rubros que recibieron dinero antes podran tener asignaciones futuras simplemente porque ya en el pasado se les asign tal recurso. (Hitt, Black, & Porter, 2005)

Mtodo presupuestal base ceroSupone que toda asignacin de fondos deben justificarse cada ao a partir de cero, en otras palabras, el hecho de que a su departamento se le hubiere asignado cierta cantidad el ao pasado para la compra de equipo de cmputo, en s no es justificacin suficiente para que ste ao su departamento reciba dinero para computadoras. ste exige comenzar sobra la base de cero fondos y luego dar justificacin de los recursos que se estn requiriendo para cada actividad. (Hitt, Black, & Porter, 2005)

Herramienta de presupuesto anlogoLa herramienta de presupuesto anlogo utiliza os costos reales de un proyecto previo para estimar el presupuesto para un proyecto en curso. Este mtodo puede ser utilizado para mltiples proyectos, siempre y cuando sean de naturaleza similar. Empresas con proyectos repetidos que tienen las mismas metas y objetivos por lo general pueden utilizar la herramienta de presupuesto anlogo con xito decente. El presupuesto anlogo es tambin menos costoso que otras herramientas o mtodos presupuestarios. Lamentablemente, las compaas con diversos proyectos pueden encontrar el mtodo anlogo como de menor precisin y poca fiabilidad para estimar costos. (Vitez, 2013)

Mtodo descendenteEl mtodo descendente observa el presupuesto total del proyecto y estima los costos para cada proceso en el proyecto. Este mtodo se centra en cada actividad necesaria para completar el proyecto o el nmero de salidas del proyecto al estimar los costos. Las empresas pueden utilizar una cantidad fija en pesos para el presupuesto del proyecto y destinar una parte de esta cantidad a cada proceso en el presupuesto. Los gerentes pueden decidir reducir las actividades si el presupuesto no puede cubrir el costo de todas las actividades del proyecto. (Vitez, 2013)

Estimacin paramtricaLa estimacin paramtrica de presupuestos usa clculos matemticos estandarizados para determinar los costos de un presupuesto de proyecto. Esta herramienta de presupuesto puede basarse en las informaciones de contabilidad de costos, tales como las herramientas de costos de procesos o los mtodos de distribucin de costos que se atribuyen los costos empresariales de bienes y servicios. Esta informacin es utilizada en el presupuesto paramtrico tomando la informacin de costos especficos y multiplicndolo por el nmero de procesos o actividades utilizados para completar los proyectos. Esta informacin de contabilidad de costos tambin puede ser personalizada o re-calculada para el presupuesto del proyecto especfico entre manos. (Vitez, 2013)

Estudio de FactibilidadEs el anlisis amplio de los resultados financieros, econmicos y sociales de una inversin. El estudio de factibilidad en un proyecto consiste en descubrir cules son los objetivos de la organizacin, luego si el proyecto es til para que la empresa logre sus objetivos. Se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos sealados, la factibilidad se apoya en 3 aspectos bsicos:

Operativo: Operacin garantizada, uso garantizadoTcnico: Mejora del sistema actual; disponibilidad de tecnologa que satisfaga necesidades.Econmico: Tiempo del analista, costo de estudio, costo del tiempo del personal, costo del tiempo, costo del desarrollo/adquisicin. (angelfire.com)Un estudio de factibilidad debe representar grficamente los gastos y los beneficios que acarrear la puesta en marcha del sistema, para tal efecto se hace uso de la cuerva costo-beneficio.

Programacin o plan de accinSe detallas las actividades que hay que hacerse, el orden en que deben realizarse, quin hace cada cosa y cundo debe ser terminada, a esto se le llama programacin. Es el momento en que se determinan y se asignan las tareas, se definen los plazos de tiempo y se calcula el uso de los recursos. Un plan de accin es una presentacin resumida de las tareas que deben realizarse por ciertas personas, en un plazo de tiempo especficos, utilizando un monto de recursos asignados con el fin de lograr un objetivo dado. El plan de accin es un espacio para discutir qu, cmo, cundo y con quien se realizaran las acciones. Utiliza herramientas para responder a las siguientes preguntas o plasmar la programacin para su transmisin a los involucrados en las actividades del plan de accin.

Diagrama de procesos y de flujoLos diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificacin. Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver grficamente esos pasos. Estos instrumentos hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos. Adems, permiten apreciar de manera grfica esos pasos. (Rojas Zerpa, 2003)

El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representacin grfica del algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como programacin, economa, procesos industriales y psicologa cognitiva. Un diagrama de actividades representa los flujos de trabajo paso a paso de negocio y operacionales de los componentes en un sistema. Un diagrama de actividades muestra el flujo de control general. (Wikipedia, 2013)

Investigacin de operacionesHace uso de modelos matemticos y algoritmos con el objetivo de ser usado como apoyo a la toma de decisiones. Se busca que las soluciones obtenidas sean significativamente ms eficientes (en tiempo, recursos, beneficios, costos, etc.) en comparacin a aquellas decisiones tomadas en forma intuitiva o sin el apoyo de una herramienta para la toma de decisiones. (operaciones.net)

Los modelos de Investigacin de Operaciones son frecuentemente usados para abordar una gran variedad de problemas de naturaleza real en ingeniera y ciencias sociales, lo que ha permitido a empresas y organizaciones importantes beneficios y ahorros asociados a su utilizacin. se aplica a problemas que se refieren a la conduccin y coordinacin de operaciones (o actividades) dentro de una organizacin. La naturaleza de la organizacin es esencialmente inmaterial y, de hecho, la investigacin de operaciones se ha aplicado de manera extensa en reas tan diversas como la manufactura, el transporte, la constitucin, las telecomunicaciones, la planeacin financiera, el cuidado de la salud, la milicia y los servicios pblicos, por nombrar slo unas cuantas. (Taha, 2004)

Planeacin de Redes CPM y PERTLa planeacin de red es una tcnica til en la planeacin, la programacin y el control de proyecto que constan de muchas actividades. Dos tcnicas de planeacin de red, la tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) y el mtodo de la ruta crtica (CPM), hacen uso de un diagrama de red para mostrar el flujo secuencial y las interrelaciones de las actividades.

PERT. Consiste en formar una grfica horizontal de izquierda a derecha, construida con flechas que se suceden unas a otras o se sitan en paralelo, y que se unen entre s con un crculo llamado evento, al que llegan flechas por su lado izquierdo y salen por su derecha. Tiene un nico evento de inicio y de fin, las flechas representan a las actividades o variables del modelo, es necesario recurrir a diagramar actividades ficticias con flechas con lnea discontinua. Se pretende calcular la duracin total del tiempo de proyecto.

CaractersticasProbabilstico.Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos.El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.CPM. La ruta crtica, compuesta por el conjunto de actividades que no tienen holgura de atraso, es la clave para el control y sus clculos de tiempo y costo total. Podemos observar la combinacin de las redes PERT/CPM en la imagen 3. (Hernndez Orozco, 2007)

CaractersticasDeterminstico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos.Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la actividad.Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn la cantidad de recursos aplicados en la misma. (Gido & Clements, 2007)Grfica de Gantt

Grfica de GanttLa idea de la grfica es sencilla. Se trata en lo esencial de una grfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades que hay que programar en el eje vertical. Las barras representan la produccin, tanto la planeada como la real, con el paso del tiempo. En una grfica de Gantt se ilustra cundo hay que hacer las tareas y se compara ese dato con el avance real. Es un mecanismo simple, pero importante, con el que los gerentes detallan fcilmente qu deben hacer para terminar o trabajo o un proyecto y para evaluar si una actividad est adelantada, a tiempo o retrasada. (Robbins & Coulter, 2005)

Grficas de CargasUna versin modificada de la grfica de Gantt es una de Cargas. En lugar de enumerar las actividades en el eje vertical, las grficas de cargas enumeran a departamentos enteros o los recursos especficos. Esta informacin permite que los administradores puedan planear y controlar la utilizacin de las capacidades. En otras palabras, en las grficas se ilustra la capacidad por reas laborales. (Robbins & Coulter, 2005)

rbol de decisinEs un modelo de prediccin, permite analizar decisiones secuenciales basadas en el uso de resultados y probabilidades asociadas. De manera ms precisa los rboles de decisiones fueron diseados para utilizarse en modelos en lo que hay secuencia de decisiones, cada una de las cuales podra llevarnos a uno o a varios resultados inciertos, un ejemplo de si se utiliza o no publicidad para un proyecto determinado lo muestra la imagen 4. Existe un software que desarrolla rboles de decisin llamado TreePlan, ste los elabora en una hoja de clculo (Eppen, 2000).

Programacin Lineal

Programacin LinealLa tcnica de programacin lineal no se aplica a todos los problemas de distribucin de recursos, porque requiere que stos sean limitados, que la meta sea la optimizacin, que haya otras formas de combinar los recursos para generar varias proporciones de produccin y que hay una relacin lineal entre las variables (un cambio en una variable debe estar seguido en un cambio exactamente proporcional en la otra). Un ejemplo pueden la seleccin de rutas de transporte que minimizan los cotos de embarque, distribuir un presupuesto de publicidad limitado entre varias marcas, hacer la asignacin optima de personas entre proyectos y determinar cunto de cada producto hacer con recursos limitados. (Robbins & Coulter, 2005)

ProcedimientoEn el procedimiento se desarrollan las actividades que programaron en la fase anterior, normalmente en las organizaciones grandes llevan a cabo el desarrollo o el proyecto a menor escala para controlarlo y ver su reaccin, realizar alguno ajustes necesarios y si cumple con los objetivos preestablecidos entonces se lleva acabo a gran escala. Tambin en esta fase, se establecen los las medidas de control y correccin de las actividades.

SimulacinLa simulacin es una indispensable metodologa para la descripcin y anlisis de una amplia variedad de problemas reales. Usada apropiadamente, proporciona considerables beneficios segn el contexto en la que se use: ahorro de tiempo; ahorro de recursos econmicos; permite analizar la ocurrencia de ciertos fenmenos a travs de la reconstruccin de escenas y un minucioso anlisis, que no podra llevarse a cabo en una situacin real; una vez desarrollado un modelo de simulacin vlido, se pueden explorar nuevas polticas, procedimientos operativos, o mtodos sin necesidad de afectar al sistema real.

ProModel es un programa de simulacin de procesos industriales, permite simular cualquier tipo de proceso de manufactura, adems de procesos logsticos, procesos de manejos de materiales y contiene excelentes simulaciones de talleres, gras viajeras, bandas de transporte y mucho ms. (Coss Bu, 2003)

Circulo de calidad y equipos de mejoraLos crculos de calidad son pequeos grupos de personas que se renen voluntariamente y en forma peridica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su rea de trabajo. Los equipos de mejora son equipos de profesionales afectados por un mismo problema y que buscan mejorar o solventar esa situacin. Se forman de forma voluntaria para trabajar juntos durante un perodo de tiempo determinado. Ambos tipos de grupos de trabajo comparten una misma metodologa, ambos tienen objetivos concretos, definidos, conocidos y compartidos.

La idea bsica de ambos, consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organizacin, a travs del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, as como el apoyo recproco. Todo ellos para el estudio y resolucin de problemas que afectan el adecuado desempeo y calidad de un rea de trabajo proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua. (Tapasco, 2012)

Las 7 herramientas de IshikawaSul objetivo es comprender analizar la importancia de los indicadores de Productividad y Gestin que se convierten en los signos vitales de la organizacin y su continuo monitoreo que permite establecer las condiciones e identificar los diversos sntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. Son los indicadores necesarios que nos garanticen contar con la informacin constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia, productividad, calidad, la ejecucin presupuestal, la incidencia de la gestin, etc.

1.Grfica de Pareto. Clasificacin de problemas, identificacin y resolucin

2.Diagrama Causa-efecto. O Diagrama de Ishikawa. Busca el factor principal de los problemas a analizar)

3.La estratificacin. Hallar el origen del problema estudiando por separado cada componente.

4.La hora de verificacin

5.El Histograma. Visin grfica de las variables

6.El diagrama de dispersin. Definicin de relaciones

7.Grficos de control. Implica la frecuencia utilizada en el proceso, as como las variables y los defectos que atribuyen. (Izar Landeta & Gnzalez Ortiz, 2004)

Tcnicas contemporneas de planeacinLos cambios en la competencia, los gerentes de nuestros das enfrentan las dificultades de planear en un ambiente que es al mismo tiempo dinmico y complicado. Dos tcnicas de planeacin adecuadas para este ambiente que son la administracin de proyectos y la planeacin de escenarios. En las dos tcnicas se subraya la flexibilidad, algo que es importante para que la planeacin sea eficaz y eficiente en estos entornos organizacionales.

Administracin de proyectosTrabaja con proyectos organizacionales de distintas clases, de fabricantes. Un proyecto es un conjunto de actividades nicas con un inicio y un final definido. El tamao y el alcance de os proyectos vara, del tnel de trnsito subterrneo de Boston a una fiesta de graduacin. La administracin de proyectos es la tarea de hacer las actividades respectivas a tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo con las especificaciones

El proceso. En un proyecto ordinario el trabajo est a cargo de un equipo compuesto por miembros asignados en sus respectivas reas de trabajo y que rinden cuentas al gerente de tal proyecto. Este gerente coordina con otros departamentos las actividades del proyecto. Cuando el equipo cumple sus metas, se separan y los miembros pasan a otros proyectos o vuelven a sus reas de trabajo permanente.

El proceso comienza con una definicin clara de las metas del proyectoIdentificar las actividades del proyecto y los cursos para realizarlasProgramacin de Actividades (diagramas de flujo, Grficas de Gantt o de cargas y redes PERT).Estimaciones de tiempo de cada actividad y preparacin del calendario.Se compara el calendario con las metasPueden realizarse ste desarrollo en lnea por medio de OnProject.com que se define como un espacio en internet en el que los usuarios comparten y manejan informacin relacionado con proyectos. Es posible hacer participar en el proyecto a proveedores y clientes. (Robbins & Coulter, 2005)

Planeacin de escenariosUn escenario es un cuadro coherente de lo que puede ocurrir en el futuro. La elaboracin de escenarios se llama tambin planeacin para casos de contingencias, es decir, si esto pasa, entonces aquellas sern las acciones que emprenderemos. La intencin de elaborar escenarios no es pronosticar el futuro, sino reducir la incertidumbre representando situaciones potenciales en diferentes condiciones especficas. El mero acto de concebir escenario hace a que los ejecutivos reflexionen y aclaren la esencia del ambiente de la empresa en formas tales que sin duda alguna nunca haban hecho antes. (Robbins & Coulter, 2005)

ConclusinExiste una infinidad de herramientas especficas que pueden ayudar a desarrollar las fases de la planeacin de mejor manera y fcilmente, la clave es en la eleccin de las herramientas y tcnicas que pueden ayudarnos al desarrollo del mismo. La tecnologa es un apoyo incondicional para mantener el control y obtener resultados prolijos y exactos de la informacin que se obtenga, y que definitivamente ayudan y apoyan a la toma de decisiones dentro de la planificacin de proyectos.

Una organizacin de una planificacin correcta no es una organizacin, ya que como su nombre lo dice requiere que sea organizada, todo lleva un curso y una direccin, por lo tanto la planeacin es base fundamental para la existencia de la misma, ya sea una planeacin formal o informal.

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