Herramientas de Gestión Administrativa

7/25/2019 Herramientas de Gestin Administrativa

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INTEGRANTES:

Evelyn Armendriz

Martha Yancha

CICLO: Noveno Industrial

UNIVERSIDAD TECNICA DE AMBATO

F.I.S.E.I

GERENCIA DE SERVICIOS

Herramientas

de

Gestin Administrativa


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HERRAMIENTAS DE GERENCIA D

ADMINISTRACIN

Las herramientas gerenciales o administrativas no son mauxilio o una serie de tcnicas modernas que les perm

gerentes tomar decisiones cruciales y oportunas ante aldisparidad o desequilibrio en los procesos productivos, e

polticos y sobre todo sociales que constituyen la naturalede la empresa.

Las tcnicas o herramientas gerenciales se pueden aplic

entorno intrnseco de la organizacin como es el caso juscuales son procesos muy propios e inherentes a la empretambin existen tcnicas que recogen informacin del ex

el interior de la empresa constituyendo as una serie deentradas las cuales la empresa puede procesar y utiliza

mejoramiento como es el caso del benchmarkin


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EL COACHING GERENCIAL

Adicionalmente de suscompetencias lingsticaso cognitivas

Requiere adquirirdestrezas en aquellosaspectos que ms allde sus competenciastcnicas y gerenciales

le habiliten comobusiness coach en uncontexto de liderazgode sistemas humanosconfigurados porseres humanos,cultural yemocionalmenteinterrelacionados

Un gerente, candidato alder transformador

Requiere tantoentender a fondo loque esto significacomo tambinaprender a ejercer

influencia idealizada,generar motivacininspiradora, lograrestimulacinintelectual, y prestarconsideracinindividualizada

La principael coaching

Sopudemad

deet


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Se entiende por Coaching (asesoramiento personalizado) elproceso de ayudar a personas o equipos de personas a rendiral mximo de sus capacidades.

Supone extraer fuerzas de esas personas, ayudarlas atrascender sus barreras y limitaciones personales paraalcanzar lo mejor de s mismas, y facilitarles que puedan

actuar de la forma ms eficaz como miembros de un equipo.relaciones.

De esta forma, el coaching requiere poner el nfasis tanto enla tarea como en las


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Beneficios de su aplicacin en empresa

Mejora eldesempeo y laproductividad.

Mejora elcomportamiento

y la actitud entodas las reas.

Incrementa lacapacidad de

aprendizaje, valedecir, aprende aaprender ms

rpido

Mejora lasrelaciones entre

Gerentes ysubordinados

Pid


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CUADRO DE MANDO INTEGRAL

BALANCED SCORE CARD)

Sistema de administracinde desempeo

Puede utilizarse encualquier organizacin,para alinear la visin ymisin con losrequerimientos del

cliente, las tareas diarias,monitorear las mejorasen la eficiencia de lasoperaciones, crearcapacidad organizacional,comunicando losprogresos a todo elpersonal

Una de las ventajas que nostraen esta herramienta

Es la posibilidad de crearuna visin general denuestro negocio y medirnuestros procesosinternos y externo para

que una vez identificadospodamos controlarlo.

debe ser utsistema de informacin

Nocopepeen

coex


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CUADRODE MANO INTEGRAL BALAN

SCORE CARD)

Traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un aconjunto de medidas de la actuacin, desde cuatro perspec

equilibradas:

Perspectiva Financiera:

Se deben contar necesariamente y

obligatoriamente con estosprocesos dentro de la empresa y nosolo esto, se debe manejar de

forma oportuna la informacin quede ella se deriva y saber gestionarla

segn el ciclo econmico.

Perspectiva del cliente:

Tiene que ver ms que todo con losprocesos y las nuevas tendencias demercadeo o marketing, en la cual la

produccin de una empresa setiene que orientar y ajustar hacialas necesidades de los clientes. En

sta perspectiva, los directivosidentifican los segmentos de

clientes y de mercado, en los quecompetir la unidad de negocio, y

las medidas de actuacin.

Perspectiva del Proceso Interno

En sta perspectiva los ejecutivosidentifican los procesos crticos

internos en los que la organizacindebe ser excelente, se incorporanprocesos innovadores la onda

larga para muchas empresas esuno de los inductores ms

poderoso de la actuacin financierafutura.

Perspectiva

Crec

Ya que el cono

las cosas que mque brindarle a

la posibilidad daportar ent

conocimiento eorg


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JUST IN TIME

As nace el concepto justo a tiempo, como base dearrastre o pull , el que busca producir en cada etapa dde piezas o componentes requeridos, en las cantidade

el momento oportuno y si fuera posible, con cali

La principal fuente de despilfarro es la existencia degenera ineficiencias (sobreproduccin, procesos

productos defectuosos, tiempos muertos

Su concepto principal es que define el despilfarro cactividad que no aporta valor para el clie


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JUST IN TIME

1 Atacar los problemasfundamentales.

Cuando aparecen problemasdebemos enfrentarnos a ellos yresolverlos. El nivel de las

existencias puede reducirseentonces gradualmente hasta

descubrir otro problema.

2 Eliminar despilfarros.

Se eliminar todo aquello que noaada valor al producto.

Eliminar despilfarros requiereuna lucha continua paraaumentar gradualmente

la eficienciade la organizacin yexige la colaboracin de una

gran parte de las personas de laempresa.

3 Buscar la simplicidad.

Enfoques simples conducirnhacia una gestin ms eficaz. El

primer tramo del camino hacia lasimplicidad cubre dos zonas:Flujo de material y el Control.

3.1 Flujo de material

Consiste en eliminar las rutascomplejas y buscar lneas de

flujo ms directas, si es posibleunidireccionales.

3.2 El Control

nfasis en la necesidad desimplificar la complejidad de la

fbrica y adoptar un sistemasimple de controles.

4 Establecer sistemas paraidentificar problemas.

Cualquier sistema queidentifique los problemas se

considera beneficioso ycualquier sistema que losenmascare, perjudicial. Lossistemas diseados con laaplicacin del JIT debenpensarse de manera que

accionen algn tipo de avisocuando surja un problema.

El sistema Just in Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:


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JUST IN TIME

Los objetivos delJust in Time

suelen resumirse

en la denominadaTeora de losCinco Ceros,siendo estos:

Cero Defectos.

C

Cero Stock.Cero Plazos

Cero Papel


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JUST IN TIME

La filosofa justo atiempo se aplica noslo a la produccin

de bienes, sino

tambin de servicios

beneficindose engran medida de ello

cuando susoperaciones sonrepetitivas, y sus

volmenes sonrelativamente altos

El objetivo principaldel justo a tiempo

consiste en mejorarlos procesos

productivos; porconsiguiente,

algunos conceptos

JAT que son tilespara los fabricantes,tambin lo son paralos proveedores de

servicios.


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REINGENERIA

Mediante el cual se rediseafundamentalmente los procesosprincipales del negocio, deprincipio a fin, empleando todala tecnologa y recursosorganizacionales disponibles

La reingeniera es unmtodo

para alcanzar mejorasespectaculares en medidascriticas y contemporneas de

rendimiento,

orientados por lasnecesidades y

especificaciones del cliente ste es un cambio raforma en la que se vestructuran los negosu vez, dejan de obscomo funciones, divproductos, para ser

en trminos de proc

tales como servicio


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REINGENERIA

Para lograrlo, la reingenieraregresa a la esencia delnegocio y cuestiona sus

principios fundamentales yla forma en que ste opera.

La reingeniera significa unarevolucin en la forma de

administrar las empresas, suxito se basa en olvidar

como se hacan las cosas,para disearlas de nuevo.

Se dice que la reies voltear la pgine iniciar con una e


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REINGENERIA

Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los sig

1. El lder: es un altoejecutivo que respalda,

autoriza y motiva el

esfuerzo total dereingeniera. Debe tenerla autoridad suficientepara que persuada a la

gente de aceptar loscambios radicales queimplica la reingeniera

2. El responsable del

proceso: es el gerentede rea responsable deun proceso especfico y

del esfuerzo deingeniera

correspondiente.

3. El equipo dereingeniera: es

formado por un grupode individuos dedicadosa redisear un proceso

especfico, concapacidad de

diagnosticar el procesoactual, supervisar su

reingeniera y suejecucin

4. El comit directivo: esel Cuerpo formulador

de polticas, compuestode altos

administradores quedesarrollan la estrategia

global de laorganizacin y

supervisan su progreso,normalmente incluye alos dueos de proceso.


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DOWNSIZING

Es un tipo de reorganizacin reestructuracin delas organizaciones a travs de la cual se lleva acabo la mejora en los sistemas de trabajo, el

rediseo de la organizacin en todos sus niveles yla adecuacin del nmero de empleados paramantener competitivas a las organizaciones.

A pesar de que las presiones econmy polticas son la causa inmediata podecide llevar a cabo el downsizing, e

que los cambios tan rpidos en el agubernamental y de negocios son lafondo por la que se realizan estas

En el sentido estricto

Significa reduccin de la fuerza de trabajo

En el sentido amplio

Expresa un conjunto ms diverso de estrategias como el rightsizing y elrethinking, y no necesariamente una reduccin laboral, ya que por logeneral sta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial

El trmino tiene dos interpretaciones:


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DOWNSIZING

Para adoptar medidas de downsizing estratgico, se sugieren los sipreceptos:

Determinar si el downsizingva a dirigirse hacia los

procesos o a verificar si seest alcanzando de manera

adecuada los objetivosesenciales de la organizacin(en este caso, puede

efectuarse un cambio en lamisin, en los procesos detrabajo, o un cambio en elnmero de trabajadores)

Definir un plan para

mantener y mejorar eldesempeo organizacionaldurante y despus del

downsizing.

Considerar cmo el procesode planeacin del downsizing

involucrar a los empleados,los sindicatos y los clientes (oen su caso a los ciudadanos,

en planes en el sectorpblico).

Identificar afectada

despedir capacitarlose puede son los re

nuev


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DOWNSIZING

Puede ayudarse de otrasherramientas, ya sea de

diagnstico, de personal, dereestructura de la organizacin o

algunas otras de las yamencionadas. Aunque puede serun arma de doble filo: se buscala eficiencia de la organizacin

ante cambios rpidos cualquiera

que sea su magnitud, pero sedebe ser cauteloso en el proceso

de implantacin pues podragenerar situaciones ms

perjudiciales que benficas.

Entre las ventajas se puedemencionar una disminucin de

costos al reducir algunosdepartamentos que integraban

la empresa y que ya no sonnecesarios, y, combinado con el

outsourcing, da como resultadoorganizaciones ms flexibles yligeras.

Esta es una de las estrategmuy utilizadas y de prime

mano cuando una empresaencuentra atravesando un

crisis, en las empresas estatms que todo, pero no debe

ser as por las consecuenci

anteriormente mencionadasel comn y equvocament

llamado recorte de person


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BENCHMARKING

Se define como elproceso a travs del

cul una organizacincompara su desempeo

con el de otra, dedentro o fuera de su

industria

Para aprender cmosta alcanza susresultados con la

finalidad de producircambios y obtenermejoras en la empresa.

El benchmarking sirveno slo como un

estndar decomparacin, sino como

un medio deautoevaluacin para la

mejora subsiguiente


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BENCHMARKING

Este proceso se ejecuta a travs de las siguientes etapas:

Planificacin

implicaidentificar quse va acomparar(producto,proceso, etc.),con quin ycmo recogerla informacin

Anlisis

consiste enentender eldesempeointerno(fortalezas ydebilidades)paradeterminar ladiferenciaexistente, queproporcionarun objetivobsico paraactuar

Integracin

se establecenlos objetivos yse comunican atoda laorganizacinpara obtener elcompromiso detodos. Estosobjetivos delproceso debenchmarkingdebenconvertirse enacciones.

Accin

Se desarrollanplanesespecficos, seimplantan y seevalan paramedir sucumplimiento.

M


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BENCHMARKING

Se aprender de otros cuyos procesos sonmejores.

Se adaptar lo aprendido para mejorar.

Se llegar a un mejoramientoorganizacional mediante un procesocontinuo y sistemtico de evaluacin deproductos, servicios y procesos de trabajode organizaciones reconocidas comorepresentantes de las mejores prcticas.

Se desarrollarn planes a corto y largoplazo

Se establecern metas de desempeo enrelacin con prcticas de vanguardia.

Los principalesbeneficios para las

organizaciones sern:


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OUTSOURCING

El ambiente de negocios actualobliga a las empresas a tener unaestructura flexible de tal manera

que puedan adaptarse rpidamentea las demandas del mercado. Por

ende, muchas compaas en laactualidad tienden a reducir al

mximo posible su tamao de talmanera que todos los recursos de laorganizacin (humanos, financieros,

materiales, tcnicos) seanenfocados a la creacin de valor al

cliente.

El Outsourcing es una estrategiaque permite que la empresa se

dedique exclusivamente a su reaprincipal de competencia y deje

aquellas actividades que no estndirectamente relacionadas con elproceso de satisfaccin del cliente

(y por ende, que no agregan valor ala compaa) sean realizadas porpersonal externo a la empresa.

De esta forma, con el uso deloutsourcing actividades como la

contabilidad, sistemas deinformacin y mantenimiento soneliminadas de la organizacin para

ser realizadas por un externo.


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OUTSOURCING

Entre lasventajas que

tiene estaestrategiaencontramos:

Reducecostos

Optimiza laoperacin dela empresa

Permiteatacar conprontitudmercados

nuevos

Evita ladispersindel recurso

Permiteexplotar la

potencialidaddel negocio.


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OUTSOURCING

Al implementar el

outsourcing las empresashan de tener en cuenta

unas reglas, las msrelevantes son:

Existen areas donde no

es posible aplicar estetipo de herramientascomo la tesorera, la

administracin decalidad, el control de

proveedores, el servicioal cliente, etc.

Se han de definir los

objetivos econmicos(ahorros) de negocio

(competitividad) ytecnolgicos

(eficiencias) que sepersiguen mediante la

externalizacin

Hay que destacar unaserie de factores a la

hora de seleccionar unproveedor de

outsourcing, hay queevaluar su experienciaen procesos similares,

capacidad deinfraestructura,

capacidad tecnolgica,capacidad financiera,alcance de la solucinpropuesta y niveles de

servicio, costo yobjetivos mutuos.

Determinar los posiblesriesgos que puedan

detectarse en laimplantacin de un

proceso de outsourcing.Para ello, debe

prestarse especialatencin a la definicinde acuerdos de Nivel de

Servicio, as como apenalizaciones porincumplimiento y

bonificaciones por buenservicio


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MEJORA CONTINUA

Las herramientas de

mejora continua estnpensadas para buscarpuntos dbiles a losprocesos, productos yservicios actuales

Del mismo modo,algunas de ellas se

centran en sealar culesson las reas de mejorams prioritarias o que

ms beneficios puedenaportar a nuestro trabajo

de forma que podamos

ahorrar tiempo y realizar

cambios slo en las reasms crticas.


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CICLO PHVA

Significa: Planificar, hacer,verificar y actuar. En ingls

se conoce como PDCA:Plan, Do, Check, Act.

Este ciclo constituye una dlas principales

herramientas demejoramiento continuo en

las organizaciones

tambin le facilita teneruna mayor participacin en

el mercado, unaoptimizacin en los

costos y por supuesto unamejor rentabilidad.

Por su dinamismo puedeser utilizado en todos los

procesos de la organizaciy por su s imple aplicacin

que si se hace de una formadecuada, aporta en la

realizacin deactividades de formaorganizada y eficaz.


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CICLO PHVA


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CICLO PHVA

mejorar la calidad, reduce los productividad, reduce los preparticipacin de mercado, sup

empresa, provee nuevos puestos la rentabilidad de la e

La utilizacin continua del PHVsolucin que realmente nos percompetitividad de nuestros pro


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CICLO PHVA

El ciclo PHVA significa

actuar sobre el proceso,resolviendocontinuamente lasdesviaciones a losresultados esperados

El mantenimiento y lamejora continua de lacapacidad del procesopueden lograrse

aplicando el concepto dePHVA en cualquier nivelde la Organizacin

Y en cualquieproceso, ya qntimamentecon la planifiimplementacy mejora del de los proces


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KAISEN - GEMBA

Para mantener una organizacin en el mercado, es

necesario entre otras cosas mejorar continuamente ellugar de trabajo, enfocndolo hacia la calidad de bienes yservicios, haciendo que esta actitud sea un factor queprevalezca en todas las actuaciones

Es por ello que el Kaizen-Gemba juega un papelprimordial en cuanto a la calidad, desarrollo, producciny venta de una organizacin, debido a que, en un sentidoamplio el Gemba es el lugar donde se forman losproductos y servicios, y Kaizen mejoramiento continuo

El Kaizen-Gemba cubren un sin nmero de funcioadministrativas, es por ello que la gerencia debeconcentrarse en el mismo, para descubrir oportuy hacer que la compaa sea mucho ms exitosa yrentable


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KAISEN

Se traduce como:"Mejoramiento (Kai, quesignifica cambio, y Zen quesignifica bueno)

Se usa para describir unproceso gerencial y unacultura empresarial que hallegado a significarmejoramiento continuo y

gradual

Implementando mediante laparticipacin activa ycompromiso de todos losempleados de una compaaen lo que dicha compaahace y, ms precisamente enla forma en cmo se realizanlas actividades

Puede mereducir el considerabrequerimiede los clieo introducde nueva t


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GEMBA

Gemba es el lugar de todos los me

y la fuente de toda informacin, Gerencia debe mantenerse uncontacto con las realidades de

Con el fin de solucionar cualquiedentro del mismo

En otras palabras cualquier asisteGerencia suministre debe surg

necesidades especficas del lugar

Ubicacinen todos


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Las 5 M del Gemba

Materiales y MaquinariasDebe indicarse el lugar donde estn almacenados los

materiales, junto con el nivel de existencia y losnmeros de identificacin de las partes

millas, y alos edifici

de la ct

Seguridadtech

estacionentorno

relevante

satisf

Mtodos (Tecnologa)La tecnologa siempre debe ser una herramienta en una

operacin de servicio al cliente, nunca el amo

Procedimrealizar e

como mantener

calidad

Formatos ese convi

sumini

MedidaLa estadstica obtenida del cmputo de una serie de

observaciones y apreciaciones independientes

Gerencimotivar


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Mano de obra

Comunicacin

Durante la fase de induccin al formar la actitudde trabajo de un empleado cuando se leintroduce por primera vez a la misin, las

estrategias, los procesos, los productos y elsistema de apoyo de equipo de la compaa

La comunicacin tiene ocho propsitosfundamentales:

Reforzar la co

Pr

Reforzar la i

Mantener co

Entrenamiento

Los empleados deben ser entrenados y vueltosa entrenar a una taza proporcional a la mezclade frecuencia regularidad, intensidad, calidad yresponsabilidad de su contacto con los clientes

y necesidades de su cargo

Motivacin

La gente trabaja por una gran variedad derazones, que sus expectativas difieren y que los

distintos aspectos del trabajo y susrecompensas lo motivan de modo diferente

Empowerment:

Le permite al personal actuar, dentro de lmitespreviamente formulados para evitar o

solucionar problemas sin tener primero queobtener aprobacin de su Gerente o superior

Conjunto de trabajadores o la fuerzade trabajo de un grupo determinadode explotacin, tal como empresa.

Las 5 M Gemba


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SIX SIGMA

La metodologa de mejora deprocesos, centrada en la

eliminacin de defectos ofallas en la entrega de unproducto, puede llegar a

satisfacer las necesidades delos clientes que recurren a la

industria de servicios.

Para ello, es menestereliminar cualquier evento

en que el servicio ofrecido no

logra cumplir losrequerimientos del cliente.

Con ellos se busca obtenerciertos beneficios, los cuales,

Six Sigma encierra en smismo: mejoramiento de la

rentabilidad y laproductividad. Partiendo

principalmente dela satisfaccin del cliente.


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SIX SIGMA

Es una metodologa demejora de los procesos y

servicios fundamentada enla toma de decisiones en

base a datos

Para ello, existe unametodologa y una

propuesta organizacional.

Toda iniciativa de mejoser canalizada a travSeis Sigma se impleme

siguiendo cinco etapclaramente definidas

caracterizan la metodoDMAIC:

Definicin. Medicin Anlisis

Imple

cin dMejor


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IMPLEMENTACIN SEIS SIGMA

1. La transformacin delnegocio: los empleadosatentos y los directivos

pueden a menudo ver lanecesidad de que una

compaa rompa con viejoshbitos y se transforme. Lacomunicacin ser amplia e

intensiva.

2. Mejora estratgica: Esteitinerario ofrece el mayornmero de opciones. Una

iniciativa de mejoraestratgica puede limitarse a

una o dos necesidadescrticas de la empresa, conlos equipos y la formacindirigidos a actuar sobre las

principales oportunidades odebilidades. 0 bien, puedeser una iniciativa Six Sigma

concentrada en unasunidades de negocio

limitadas o reas funcionalesde la organizacin.

3. ResolucinEste itinerario

mejora Six Sms tiemp

iniciativaproblemas p

sealados y qhan sido e

antiguos pmejora qufracaso, usapersonal fo

conjunto de hSeis


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BRAINSTORMING

Tcnica de trabajo en grupocon la que se pretende

obtener el mayor nmero deideas a cuestiones

planteadas, aprovechando lacapacidad creativa de las

personas.

Las ideas que surgen deestas reuniones deben ser

estructuradas y analizadas aposteriori utilizando otrasherramientas de mejora.

La efectividad delBrainstormingviene

condicionada por unosrequisitos imprescindibles

como son que el nmero departicipantes oscile entre 3 y8; que la cuestin planteadasea conocida y comprendida

por todos

que todas las sugerencias seanoten; y que todos losparticipantes tengan las

mismas oportunidades paraexpresarse, entre otros.


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BIBLIOGRAFA

http://www.gestiopolis.com/kaizen-gemba-evaluar-calidad-atencion-cliente-agencia-bancaria-venezuela/

http://www.hacienda.go.cr/cifh/sidovih/cursos/material_de_apoyo-F-C-CIFH/2MaterialdeapoyocursosCICAP/8ComunicacionEfectivayServicioalCliente/amientocalidaddeservicios.pdf

http://www.gestiopolis.com/seis-sigma-six-sigma-industria-servicios/

http://administracionenteoria.blogspot.com/2011/03/herramientas-administrativas-o.html


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GRACIAS POR SU ATENCIN

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