Procesos de Gestión Administrativa

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

1


2

Prefacio:

a asignatura es de naturaleza teórico-práctica y tiene el

propósito de comprender y aplicar principios y

técnicas que permitan estructurar el proceso

de la gestión administrativa en la empresa.

Se trata de una asignatura que le permitirá reconocer y valorar

la importancia de los procesos de la gestión administrativa, así

como su repercusión en los objetivos estratégicos de las

organizaciones empresariales.

Comprende Cuatro Unidades de Aprendizaje:

Unidad I: La Administración y su Relación con

el Entorno Empresarial.

Unidad II: El Proceso de la Gestión: Planeación.

Unidad III: Diseño Organizacional e Integración

del Personal

Unidad IV: Dirección y Control empresarial

L


3

Estructura de los Contenidos

La competencia que el estudiante debe lograr

al final de la asignatura es:

“Aplica principios y técnicas del proceso de la

gestión administrativa en concordancia con

los objetivos estratégicos de la empresa”.

LA ADMINISTRACIÓN Y SU RELACIÓN CON EL

ENTORNO EMPRESARIAL

EL PROCESO DE LA GESTIÓN:

PLANEACIÓN

DISEÑO ORGANIZACIONAL

E INTEGRACIÓN DEL PERSONAL

DIRECCIÓN Y CONTROL

EMPRESARIAL

Administradores, Características,

Funciones Gerenciales.

La Sociedad Pluralista,

Tendencias en los Negocios y el

Entorno Empresarial.

Administración Internacional:

Mercado Extranjero.

La Responsabilidad social empresarial.

La ética en la Administración.

Concepto y Elementos del

Proceso de Planeación, Tipos de Planes y sus

Principios.

Visión, misión, Objetivos

Estratégicos por Áreas Funcionales.

Las estrategias y sus Tipos.

Formulación de Estrategias.

Los Planes Tácticos y

Operacionales: Definición,

Importancia y características.

Proceso de Integración del

Personal.

Autoridad, Poder e Influencia,

Centralización y Descentralización.

Evaluación del Desempeño y

Desarrollo del Personal.

El proceso de Dirección,

Importancia, el

Liderazgo.

La Motivación, la Comunicación y el

Trabajo en Equipo.

Proceso de Control,

Definición, Importancia. Tipos

de control.

Sistemas de Información

Administrativo.

El proceso de Organizar y Tipos de

Departamentalización.


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Índice del Contenido

I. PREFACIO 02

II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS 03 - 168

UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: LA ADMINISTRACIÓN Y SU RELACIÓN CON EL ENTORNO EMPRESARIAL

05-43

1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido

2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Administradores, características, funciones gerenciales b. Tema 02: La sociedad pluralista, tendencias en los negocios y el entorno empresarial c. Tema 03: Administración internacional: mercado extranjero d. Tema 04: La responsabilidad social empresarial. la ética en la administración

3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen

06 06 06 06 06 06

07-39 07 16 21 31 40 40 41 43

UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: EL PROCESO DE LA GESTIÓN: PLANEACIÓN 44-73


2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Concepto y elementos del proceso de planeación, tipos de planes y principios. b. Tema 02: Visión, misión, objetivos estratégicos por áreas funcionales. c. Tema 03: Las estrategias y sus tipos. Formulación de estrategias. d. Tema 04: Los planes tácticos y operacionales: definición, importancia y características.


45 45 45 45 45 45

46-69 46 52 58 64 70 70 71 73

UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: DISEÑO ORGANIZACIONAL E INTEGRACIÓN DEL PERSONAL 74-124


2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: El proceso de organizar y tipos de departamentalización. b. Tema 02: Autoridad, poder e influencia, centralización y descentralización. c. Tema 03: Proceso de integración del personal. d. Tema 04: Evaluación del desempeño y desarrollo del personal.


75 75 75 75 75 75

76-119 76 92

100 108 120 120 121 124

UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: DIRECCION Y CONTROL EMPRESARIAL 125-166


2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: El proceso de dirección, importancia, el liderazgo. b. Tema 02: La motivación, la comunicación y el trabajo en equipo. c. Tema 03: Proceso de control, definición, tipos de control. d. Tema 04: Sistemas de información administrativo.


126 126 126 126 126 126

127-161 127 139 151 157 162 162 163 165

III. GLOSARIO 166

IV. FUENTES DE INFORMACIÓN 167

V. SOLUCIONARIO 168


5


6

Introducción

a) Presentación y contextualización

Los temas que se tratan en la presente Unidad temática, tienen por finalidad que el

estudiante logre situar a la administración en el entorno empresarial actual,

considerando la responsabilidad social corporativa.

b) Competencia

Sitúa la administración en el entorno empresarial actual, considerando la

responsabilidad social corporativa.

c) Capacidades 1. Identifica los conocimientos y capacidades de los administradores.

2. Describe e identifica variables del macro ambiente organizacional.

3. Determina las ventajas y desventajas de la globalización considerando su

impacto en el Perú.

4. Determina y valora el alcance de la responsabilidad social empresarial y de la

ética.

d) Actitudes Deseo de ampliar su conocimiento

Reconoce la información y resalta su importancia

Valora el conocimiento adquirido y elabora sus propias conclusiones

Demuestra deseo de superación

e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad:

La Unidad de Aprendizaje 01: La administración y su relación con el entorno

Empresarial, comprende el desarrollo de los siguientes temas:

TEMA 01: Administradores, características, funciones gerenciales.

TEMA 02: La sociedad pluralista, tendencias en los negocios y el entorno

empresarial.

TEMA 03: Administración internacional: mercado extranjero.

TEMA 04: La responsabilidad social empresarial. La ética en la

administración.


7

TEMA 1

Identifica los conocimientos y capacidades de los administradores.

Competencia:

Funciones Gerenciales

Características, Administradores,

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8

Desarrollo de los Temas

Tema 01: Administradores, Características, Funciones Gerenciales.

Las funciones y/o tareas que desempeñan quienes dirigen las

organizaciones no son fáciles de precisar y menos de

delimitar. Resultan difíciles por la variedad de actividades que

realizan, la diversidad de organizaciones y, sobre todo, por la

falta de estudios sistemáticos al respecto.

En la preparación de los administradores existe la tendencia a

reducir sus conocimientos, capacidades e intereses al ámbito

especializado de los negocios. Para quienes sostienen esta posición, un buen

administrador es el que sabe concentrarse en las destrezas técnicas utilitarias, el que

conoce la importancia del know how, es decir, saber cómo hacer las cosas. Jean Paul

Getty escribió en torno a esta tendencia:

Un joven ejecutivo de hoy tiene dos opciones: puede escoger entre ser educado como

un especialista unidimensional, un poco más que un

técnico, concentrándose completamente en las

disciplinas útiles y desdeñando todo lo demás; o

puede elegir convertirse en un hombre completo, un

hombre de justo discernimiento, comprensión y

versatilidad intelectual.

Si selecciona el primer curso de acción probablemente

permanezca como ejecutivo a nivel medio o junior durante

toda su carrera. Si escoge lo último, seguramente

incrementara sus probabilidades de alcanzar la cima y

disfrutar más de la vida y de sí mismo en el proceso.


9

En décadas pasadas, se preparaba a una persona para la dirección de una empresa

proporcionándole información (contenidos) sobre la naturaleza de la actividad de la

misma. Actualmente, la preparación de los administradores tiende a enfocarse en

procesos, no en contenidos. Los procesos más universales en el trabajo son las

capacidades. Dirigir de manera acertada una empresa es resultado de las

capacidades para integrar, negociar, decidir, informar, delegar, organizar, emprender y

producir resultados. Para determinar que capacidades se requieren para administrar

una empresa, debemos, en primer lugar, definir en qué consiste administrar.

Por lo tanto, antes que nada es necesario determinar claramente qué hace un

administrador en las organizaciones, cuáles son las características de su trabajo, si

existe un estilo de dirigir y que capacidades se requieren para administrar una

empresa, un proyecto o un departamento de la misma. Éstos y otros cuestionamientos

serán planteados a continuación.

¿Qué hacen los administradores? ¿En qué consisten sus funciones y tareas? ¿Qué

es lo que pretenden conseguir con su actividad?

La respuesta más común indica que planifican, organizan, coordinan, y controlan.

Desde la época de Henry Fayol, en 1920, éste es el enfoque que ha predominado en

el campo de las tareas gerenciales y directivas.

Pero realmente, ¿Qué hacen los administradores durante sus actividades diarias?

Henry Mintzberg, en su documentada investigación Managerial work analysis and

observation, concluye que las palabras planificar, organizar, coordinar y controlar

representan ciertos objetivos vagos de la administración, pero no describen las

actividades reales de los administradores.

Mintzberg pretende sustituir los conceptos de Fayol con un enfoque más práctico y

realista. Su método consiste en observar durante periodos semanales las actividades y

comportamientos de cinco gerentes.

Dos tipos de conclusiones se derivaron de sus observaciones: las primeras,

relacionadas con una serie de características del trabajo de los administradores; las

segundas, con una sistematización de los papeles de los administradores.


10

Características del Trabajo de los Administradores

Ejecutan una gran cantidad de trabajo a un

ritmo continuo. Su tiempo libre es muy escaso

y sus oportunidades para reflexionar

tranquilamente, muy contadas o ninguna.

Sus labores se caracterizan por la diversidad,

la brevedad y la fragmentación. Pasan de una

actividad a otra con gran rapidez. Por lo

regular, el administrador se ve forzado a tratar los asuntos de manera rápida y

superficial.

Otorgan más importancia a asuntos actuales,

específicos y urgentes. Los asuntos del

momento reciben más atención que las labores

rutinarias. Predomina la tendencia a responder

inmediatamente, más que a analizar con calma.

Son el punto de unión entre su organización y la

red de contactos exteriores.

Por lo general, reciben más información de la

que emiten o difunden.

Prefieren las comunicaciones orales a las

escritas, ya que las consideran más flexibles,

fáciles y requieren de una respuesta rápida.

A pesar de la gran cantidad de obligaciones y variedad de sus labores, por lo

común manejan y controlan eficientemente sus asuntos. La investigación

confirmo que a pesar de todas las circunstancias adversas (interrupciones

telefónicas, visitas inesperadas, situaciones urgentes, etcétera) los gerentes, al

menos los exitosos, no se dejan influir por las situaciones, sino que las

aprovechan para lograr sus fines.


11

Estas características del trabajo directivo, investigadas por

Mintzberg, tiene el valor de retratar los comportamientos con

base en lo que hacen los administradores. Sin embargo, no

debemos quedarnos en la superficie: la administración es más

que una serie de actividades,. Al realizar sus tareas los

administradores influyen en el desempeño de los demás,

comunican el deseo de arriesgarse o la prudencia en la acción,

expresan su compromiso con la innovación o su deseo de mantener las tradiciones,

quieren hacer un trabajo individualista o, por el contrario, trabajar en equipo. Hoy en

día, todos tienen en común el deseo de realizar un trabajo que logre resultados. Éstos

sólo se obtienen mediante un camino: la administración profesional.

Funciones Gerenciales

La investigación desarrollada por Henry Mintzberg, logró diferenciar pero, sobre todo,

clasificar el trabajo de los administradores. Descubrió tres tipos básicos de

comportamiento: relaciones interpersonales, procedimientos de información y

toma de decisiones.

Papeles interpersonales. En su contacto con otras personas los administradores

actúan de tres modos diferentes. Como representantes de su empresa, departamento

o unidad como líderes, utilizando su autoridad formal o informal; o como enlace o

puente de unión experto en comunicaciones laterales, dentro o fuera de la

organización. A estas tres funciones se les denomina: figura representativa, líder y

enlace o puente de unión en comunicaciones laterales, dentro o fuera de la

organización.

Papeles informativos. En sus comunicaciones

con otros, los administradores asumen tres

papeles definidos: centros hacia donde fluye y se

monitorea toda la información, principalmente la no

rutinaria; diseminadores de información, cuando lo

juzgan conveniente y, asimismo, portavoz de la

organización. Estas tres funciones se denominan de monitor, de difusor y de portavoz,

respectivamente.


12

Papeles en el área de toma de decisiones. Los

administradores son responsables de la marcha general

de su empresa o departamento. En cumplimiento de esta

responsabilidad asumen tres papeles principales:

emprendedores, cuando juzgan la conveniencia de

emprender nuevas actividades, productos o programas de

cambio; asignadores de recursos, es decir, cuando

controlan los recursos financieros y determinan quién

debe recibir qué o quién debe hacer qué; negociadores, cuando tratan con sectores

internos o externos de la organización, en búsqueda de soluciones en donde real o

aparentemente existan objetivos contrapuestos. A estos papeles de los

administradores se les denominan: empresario, solucionador de problemas, asignador

de recursos y negociador, respectivamente.

Conocimientos y capacidades de los administradores del futuro

Los cambios en el entorno de las organizaciones han planteado

la necesidad de precisar qué capacidades y conocimientos

deben tener los que dirigen las organizaciones. La definición de

estos rasgos tiene numerosas implicaciones para las empresas

debido a qué deben determinar con exactitud a quiénes

seleccionar, cuáles son las aéreas en las que es necesario

desarrollar al personal, así como qué conductas o desempeños

deben ser reconocidos o premiados.

Para alcanzar la excelencia como meta a lograr, los administradores deben saber:

Cómo diseñar una visión competitiva y de vanguardia que asegure el éxito.

Cómo desarrollar y seleccionar estrategias de apoyo que generen respuestas

óptimas del ambiente.

Cómo iniciar y facilitar el proceso real de transformación.


13

Sin duda el compromiso de gerentes, ejecutivos, directores y empresarios es

desarrollar en sus organizaciones un sentido de visión, valor agregado y compromiso

con el cambio.

¿Qué significa sentido de visión?

Imaginar y construir una idea del futuro deseado.

Transmitir a la organización la visión del entorno y de la empresa.

Traducir la visión en planes, metas y objetivos.

Comprometer a las personas con un sentido de reto y logro.

¿Qué significa valor agregado?

Analizar la situación de la organización frente a la competencia.

Definir qué puede hacer la organización de manera diferente o mejor que la

competencia.

Desarrollar estrategias para identificar, sostener y desarrollar el valor agregado

de la empresa.

¿Qué Significa Compromiso con el Cambio?

Definir en que, como y cuando debe cambiar en la organización.

Definir la direccionalidad del cambio y seleccionar los mejores medios para

conseguirlo.

Hacer del cambio un hábito de mejora continua y, por ello, innovar de manera

permanente.


14

El Reto de los Administradores

El trabajo de los administradores (ejecutivos,

gerentes, directores o empresarios) es

particularmente importante en las

organizaciones contemporáneas. Su reto es

transformar la pasividad del personal en

proactividad; la indiferencia, en compromiso

con el logro de resultados; las posiciones

individualistas, en actitudes de integración y colaboración; la dependencia del jefe, en

interdependencia; los intereses y conocimientos superficiales, en profundos; la

competencia intergrupal, en ayuda solidaria; los controles externos, en

responsabilidad y autocontrol; el liderazgo centralizado, en liderazgo compartido.

Se requiere que las organizaciones impulsen el cambio de mentalidad y de actitudes

de los administradores, para formar profesionales competitivos que logren visualizar la

dirección que reclaman los cambios en las organizaciones. La American Society for

Training and Development formuló importantes conclusiones, al describir en un mundo

de cambios la necesidad de una nueva mentalidad de los administradores.

Eficiencia y eficacia

El mundo empresarial de hoy exige de los administradores globales trabajar con

eficiencia y eficacia. La eficacia es una medida del logro de resultados, mientras que la

eficiencia es una medida de la utilización de los recursos en ese proceso. En términos

económicos, la eficacia de una empresa se refiere a la capacidad de satisfacer una

necesidad de la sociedad a través de sus productos (bienes o servicios), mientras que

la eficiencia es una relación entre insumos y productos. Desde este punto de vista, es

una relación entre costos y beneficios, es decir, una relación entre los recursos

utilizados y el producto final obtenido: es la razón entre el esfuerzo y el resultado, entre

el gasto y el ingreso, entre el costo y beneficio resultante.


15

Sin embargo, no siempre eficacia y eficiencia van de la mano. Una empresa puede ser

eficiente en sus operaciones pero quizá no sea eficaz, o viceversa; puede operar sin

eficiencia y, a pesar de eso, ser eficaz. Una empresa también puede operar sin ser

eficiente ni eficaz. El ideal sería una empresa eficiente y eficaz, lo cual constituiría la

excelencia.

Emerson, autor clásico, empleó la expresión “ingeniería de la eficiencia” como una

especialidad en la obtención y maximización de la eficiencia. Según Emerson, la

eficiencia es “la relación entre lo conseguido y lo que se puede conseguir”. De ahí se

deriva la expresión “porcentaje de eficiencia”, utilizada para representar mejor aquella

relación. La eficiencia está dirigida hacia la mejor manera de hacer o ejecutar las

cosas a fin de utilizar los recursos (personas, maquinas y materias primas) de la forma

más racional posible. La eficiencia se preocupa por los medios, métodos y

procedimientos más indicados que necesitan planearse y organizarse adecuadamente

para asegurar la óptima utilización de los recursos disponibles. La eficiencia no se

preocupa por los fines, sino por los medios.

La consecución de los objetivos previstos no entra en la esfera de competencia de la

eficiencia, sino en la de la eficacia. No obstante, si para evaluar la consecución de los

resultados, esto es, verificar que las cosas bien hechas son las que realmente

debieron hacerse, utiliza los instrumentos suministrados por quienes ejecutaban,

estará orientándose hacia la eficacia (consecución de los objetivos a través de los

recursos disponibles).


16

TEMA 2

Describe e identifica variables del macro ambiente organizacional.

Competencia:

y el Tendencias

Negocios en los

Pluralista, La Sociedad Pluralista

Entorno Empresarial



17

Tema 02: La Sociedad Pluralista, Tendencias en los Negocios y el Entorno Empresarial.

La empresas necesitan conocer el entorno en que están

establecidas, o en el que desean actuar. Su

interdependencia con el medio es vital para su éxito o su

fracaso. Con base en un correcto diagnóstico del entorno,

las empresas pueden identificar las oportunidades y

amenazas para su existencia.

Toda compañía tiene que saber clasificar las variables del

ambiente para entenderlas, conocer las reglas del juego del medio, desarrollar

estrategias para enfrentar exitosamente los cambios del entorno, así como elegir los

parámetros o indicadores para diagnosticar el contexto de la empresa.

La empresa analiza el entorno para responder mediante una estrategia. La manera de

dar respuesta se refleja en aciertos o errores, en utilidades o pérdidas, en crecimiento

o muerte. El talento de la organización consiste en tener una excelente radiografía de

la realidad, que influye sobre la compañía. Sin embargo, el diagnostico por sí solo no

sirve, por lo cual es necesario formular una estrategia, de ataque o retirada, proactiva

o reactiva, ofensiva o defensiva, es decir, una forma de enfrentar las variables claves

del medio.


18

Las Tendencias en los Negocios

Las organizaciones deben descubrir las variables que conforman su macroambiente.

A este medio y a su comportamiento se les denomina macrotendencias.

Internacionalización y Globalización de los Negocios

Uno de los cambios más importantes de la última

década ha sido el proceso de globalización y

apertura comercial en la política económica de

los países. En 1970, las economías nacionales

estaban cerradas y trataban de proteger de la

competencia externa a los productores

nacionales. La internacionalización y globalización supone liberalizar las relaciones

entre países, lo que ha generado una intensa competencia.

Las empresas internacionales han adaptado como estrategia competitiva fomentar sus

exportaciones mediante sistemas de producción que elaboran en distintos países

diversas partes del proceso, de acuerdo con sus ventajas comparativas, para terminar

finalmente el producto en el país donde el mismo será vendido.

Formación de Alianzas Entre Países

Las alianzas estratégicas han desplazado los criterios políticos o ideológicos para

adoptar como objetivo fundamental de asociación, producir y vender. Uno de los

ejemplos más claros y exitosos es el de la Unión Europea. Su propósito como unión

de países ha sido estimular la transnacionalización. Para el ciudadano europeo, uno

de los beneficios ha sido el libre desplazamiento de la mano de obra entre naciones

afiliadas. Además, el capital no tiene fronteras. Los productos y servicios son parte de

la comunidad. Todo lo anterior, y muchos otros aspectos, significaron una profunda

reordenación productiva, social y política.


19

Incremento del Cambio Tecnológico Mundial.

En la actualidad, las empresas líderes han

capturado numerosos mercados basados en

sus innovaciones tecnológicas. México

tiene limitaciones de investigación en

relación con los países desarrollados que

generan tecnología (Alemania) y/o la

compran (Japón). Al parecer, la solución

más viable es asociarse con organizaciones

que invierten en investigación y desarrollo o permitir que las compañías

transnacionales líderes en innovación, inviertan en México.

“La importancia de la inversión extranjera directa en la transferencia de tecnología

es manifiesta. La mayoría de las corrientes tecnológicas de punta, como la

biogenética, la electrónica, los nuevos materiales y otras, son difícilmente alcanzables

para un país como México, sin una transferencia directa de tecnología que pueda

posteriormente ser desarrollada en las empresas y en nuevos centros educativos y de

investigación” (Claudio X. González, 1990.)

Nuevas Demandas Sociales y Políticas

Las necesidades y expectativas de la sociedad han cambiado cualitativamente. Los

cambios políticos y sociales de la última década han transformado la realidad de

numerosos países. Entre los cambios más relevantes pueden mencionarse:

La transformación de los países del Este.

La reunificación de Alemania.

La desintegración de la URSS.

La transición del totalitarismo a la democracia.

El cambio de la confrontación a la colaboración entre

Israel y Palestina.


20

El Entorno Inmediato de la Empresa

Se considera que las variables más relevantes del entorno inmediato de toda

compañía son:

Clientes

Competencia

Proveedores

Sin embargo estas no son las únicas que deben ser analizadas.

Los clientes conforman el mercado. Por lo tanto, toda empresa necesita conocer qué

desean sus clientes. Los clientes han comenzado a ser descubiertos por las

empresas. De la expresión “me tienen que comprar, hemos pasado a: “cómo los

puedo mantener”. ¿Qué debo hacer para que los clientes me compren y me prefieran

dentro de los demás? ¿Cómo atenderlo y satisfacerlo? Las empresas comienzan a

descubrir que la axioma “si hay clientes, hay negocio”, es correcto.

Conocer la competencia es conocer las opciones que tienen los clientes. La

competencia puede ser cordial, amistosa, indiferente o agresiva. Los competidores

pueden ser numerosos y proactivos. Competir es ofrecer calidad, precio y servicio. Por

ello, las empresas buscan en primera instancia formar alianzas estratégicas frente a su

creciente competencia.

Los proveedores se consideraban empresas cuya actividad se reducía a hacer

ofrecimientos siempre amparados en los precios bajos, en los descuentos por volumen

o pronto pago.


21

TEMA 3

Determina las ventajas y desventajas de la globalización considerando su impacto en el Perú.

Competencia:

Mercado

Internacional: Administración

Extranjero



22

Tema 03: Administración Internacional: Mercado Extranjero

La importancia de los negocios internacionales radica en el surgimiento de una nueva

realidad comercial y, por lo tanto, en la necesidad de adaptarse y capitalizar otras

reglas del juego.

Los cambios en el entorno están relacionados con una mayor competencia

internacional, acelerando cambio tecnológico y desregulación y eliminación de

proteccionismo nacionales. El cambio del entorno está asociado con la necesidad de

conseguir un mayor rendimiento y productividad así como nuevos conceptos de

manufactura, mercadotecnia y distribución.

La Administración Internacional

Las organizaciones tienen que enfrentar estos

cambios mediante una estrategia de

internacionalización, basada en un grado de

complejidad empresarial creciente. Estas nuevas

realidades competitivas obligan a las empresas a

replantearse sus estrategias a largo plazo. Es

indispensable establecer las bases para competir

internacionalmente y configurar los negocios de manera diferente. Sólo podrán hacerlo

las empresas exportadoras que pueden transformarse en otras estrategias de carácter

multinacional.


23

Los negocios internacionales requieren de una mentalidad diferente para adaptarse

a las nuevas reglas del juego. Dos condiciones son determinantes para alcanzar este

objetivo: la posibilidad y capacidad para el cambio que supone el compromiso del

personal, el liderazgo en las organizaciones, la experiencia en las reformas a

emprender, la homogeneidad e identidad nacional y el potencial de desarrollo

económico del país y de sus organizaciones, es decir, su estructura industrial, su

infraestructura, sus recursos naturales, la deuda externa y su política de

exportaciones. Al combinar estas dos variables, los países pueden determinar su

posibilidad y capacidad para el cambio.

Ventaja Absoluta y Comparativa

Los negocios internacionales, tanto a nivel nacional

como de empresas, se fundamentan en las ventajas

que generan. La teoría económica distingue para este

propósito dos ventajas: absoluta y comparativa.

Un país tiene una ventaja absoluta cuando en su

proceso comercial ocupa una posición monopólica o

sus productos poseen una ventaja en costo que no poseen los demás. Algunas

naciones tuvieron ventajas absolutas en el comercio internacional cuando sus

productos no tenían opción de producción y/o extracción en otros lugares del mundo;

tal es el caso de los diamantes de Sudáfrica o el petróleo de los países árabes. Estas

ventajas se mantienen mientras no surjan en el mercado internacional otros

productores y eliminen la opción monopólica o preferencial.

Sin embargo, una ventaja absoluta no solo es monopólica,

sino que también puede basarse en la eficiencia productiva. La

idea de ventaja absoluta fue planteada por Adam Smith en los

siguientes términos: “Es la máxima de todo jefe de familia

prudente nunca tratar de producir en casa lo que costaría más

producir que comprar.” En el terreno internacional considere

dos países, Estados Unidos e Inglaterra, dotados con mano de obra homogénea

dedicados a la producción de dos bienes: alimentos y telas.


24

Supóngase que en Estados Unidos la

producción de cada utilidad de alimento

requiere ocho unidades de mano de obra,

mientras que la producción de cada unidad de

telas requiere cuatro. En Inglaterra, cada

unidad de alimento requiere 10 de mano de

obra mientras que cada unidad de tela requiere dos unidades. En este ejemplo,

Estados Unidos es más eficiente en la producción de alimentos, mientras que en

Inglaterra es mejor en la producción de telas. La anterior situación usualmente se

expresa de la siguiente manera: Estados Unidos tiene una ventaja absoluta en la

producción de alimentos, mientras que en Inglaterra tiene una ventaja absoluta en la

producción de tela. Hablamos de una ventaja absoluta debido a que cada país puede

producir un bien a un costo absolutamente menor, medido en términos de unidades de

trabajo que el otro país. (Chacholiades, 1982.)

Las Ventajas Comparativas

En contrastes con la idea de Adam Smith, el economista

inglés Davis Ricardo fundamento el mundo de las ventajas

comparativas. Un país es más eficiente que otros en la

producción y ofrecimiento al mercado de determinados

satisfactores. Su mejor diseño, tecnología, costo o

distribución constituyen una ventaja sobre las demás

opciones. En el mercado mundial los oferentes participan

con sus productos y se seleccionan las mejores opciones.

Estados Unidos, por ejemplo, es exportador de productos manufacturados; Honduras,

de productos agrícolas; Argentina, de carne de bovino; Chile, de producción

vitivinícola; y Japón, de productos de alta tecnología. Los países logran una mejor

competitividad si logran especializarse en aquellos satisfactores que pueden ofrecer

por tener los mejores recursos para producirlos. En síntesis, la ventaja absoluta da al

oferente un poder superior a cualquier otra opción de mercado, mientras que en la

ventaja comparativa los distintos oferentes propugnan por desarrollar una ventaja

sobre los demás.


25

¿Qué Significa Competitividad?

En la época actual, ser competitivo es una necesidad vital de las empresas, porque

competir es ofrecer calidad, precio y servicio al nivel de las mejores organizaciones.

No hacerlo es correr el riesgo de desaparecer. Entender y monitorear a la competencia

son elementos fundamentales del pensamiento estratégico, puesto que ayudan a

determinar la relación entre clientes y recursos, y obligan a plantearse y a responder

preguntas como:

¿Qué están comprando los consumidores?

¿Cómo pueden satisfacerse sus necesidades?

¿Quién realizar mejor esa función?

¿Cómo se ve en comparación con nuestra compañía?

¿Podríamos cambiar nuestro posicionamiento y

lograr una clara victoria?

Aunque lo expuesto señala las principales directrices de la competitividad, tres ideas

básicas y muy generalizadas en torno a ella son las siguientes:

a) La competitividad es una estrategia para conseguir los resultados deseados.

Proponerse metas y conseguirlas es competitividad; esta no existe si no hay

resultados.

b) La competitividad se relaciona con la excelencia y

el cumplimiento de expectativas. Los resultados

deben mostrar niveles de excelencia,

satisfaciendo los requisitos deseados.

c) La competitividad es superioridad sobre otras

opciones existentes en el mercado. También es

ofrecer un beneficio adicional, que nos haga ser

la mejor opción para el consumidor.


26

Es necesario interpretar la competitividad en tres niveles distintos: a nivel nacional, a

nivel empresa y nivel personal.

Se habla de competitividad a nivel de países. Un país como estructura socio-

económica y política alcanza logros y resultados, que manifiestan su nivel de

competitividad frente a los demás.

Sin embargo, la competitividad también está relacionada con las empresas en

particular. Se comparan Kodak y Agfa, Xerox y Canon, Kentucky Fried Chicken y El

Pollo Loco. Una compañía es más competitiva que otra.

También hablamos de competitividad personal. Finalmente, la competitividad de una

organización o de un país está condicionada por la habilidad, el talento y espíritu de

las personas que conforman esa estructura social. Un grupo es la suma del talento y

de la capacidad de los individuos que lo conforman.

La Competitividad de las Naciones

¿Por qué en la competencia internacional algunos países triunfan y otros fracasan? La

competitividad se ha convertido en una de las principales preocupaciones de las

empresas y de los gobiernos, sobre todo a partir del resurgimiento de Japón y otros

países de Asia. “Los Cuatro Tigres de Oriente” (Taiwán, Singapur, Malasia y Hong

Kong) lograron un notable crecimiento internacional, mientras Estados Unidos, que en

una época fue ejemplo de productividad mundial, perdió su liderazgo. Los resultados

de este cambio en la competitividad se manifiestan en el déficit de EE.UU y el

superávit de Japón.

El indicador del producto interno bruto (PBI) por habitante expresa la competitividad de

un país, podemos comparar notables diferencias entre los

países latinoamericanos y los asiáticos.

El mercantilismo feudal se caracteriza por cerrar sus

fronteras a la competencia, promover los monopolios u

oligopolios, controlar los precios, subsidiar los productos y

servicios, convertir al Estado principal empresario.


27

Este modelo fracaso rotundamente después de cuatro décadas (1950-1990). El reto

ahora es recuperar la competitividad perdida.

Durante el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial,

las compañías estadounidenses eran líderes indiscutibles

en todas las industrias clave. Los fabricantes de

automóviles –las cuatro grandes—dominaban el mercado,

y además controlaban varias fábricas europeas. Con

excepción de algunas especialistas, como Rolls Royce y

Mercedes Benz, marcaban las pautas en todos los

campos y la competencia era fuerte entre ellas. La industria automotriz

estadounidense perdió su liderazgo, pero lo mismo sucedió en la industria de acero, la

textil, la de maquinas herramientas, la de los aparatos eléctricos y la de los bienes de

consumo duradero. (Rothschild, 1987.)

¿Qué es una nación competitiva?

En sus estudios más recientes, Michael Porter (1991) plantea una

pregunta esencial: ¿Qué es, en rigor, una nación competitiva?

Últimamente hemos tenido muchos visitantes de Estados Unidos y de Europa que desean

observar nuestra tecnología en la fabricación de discos fonográficos. Ellos saben que

nuestros discos tienen un mejor sonido: por lo cual, cuando visitan nuestra planta y

descubren que nosotros empleamos la misma tecnología, las mismas prensas, y las

mismas materias primas que ellos, malician que tenemos ciertas soluciones. Naturalmente

no encuentren en ellos nada distinto de lo que hay en sus propios residuos. Finalmente

ponen expresión de desconcierto cuando les digo que la diferencia en la ciudad del sonido

no proviene de nuestras maquinas sino de nuestra gente.

Un ejecutivo de la CBS/SONY


28

La respuesta a la competitividad parece residir en una estrategia básica: la

productividad, a la larga el determinante primordial del nivel de vida de un país y del

ingreso por habitante. La productividad de los recursos humanos determina los

salarios, y la del capital los beneficios que obtienen los propietarios del mismo.

Existen otros puntos de vista sobre cuáles son las verdaderas causas de la

competitividad; sin embargo, parecen ser parciales. Entre las más significativas

podemos mencionar las siguientes:

Un país es competitivo cuando posee abundantes recursos naturales. Este

argumento predomino hasta que Alemania, Japón, Suiza o Italia, que cuentan

con escasos recursos naturales, lograron competitividad por su comercio

exterior.

Un país es competitivo cuando tiene mano de obra

abundante y barata. Los costos bajos de mano de

obra permiten elaborar satisfactores económicos. Sin

embargo, países como Suiza, Suecia o Alemania

tienen salarios elevados y no hay abundancia de

personal disponible, pero sus productos son

altamente competitivos.

Factores tales como las condiciones del mercado internacional, la cotización de

las monedas, las fluctuaciones de las tasas de interés no siempre son favorables

para países como Corea, Japón o Italia que, sin embargo, compiten con éxito en

el mercado mundial.

La política gubernamental, como factor de

promoción, protección o desarrollo de determinados

sectores industriales, es un factor que contribuye de

manera significativa en algunas áreas del mercado

mundial. No siempre es u factor determinante, pero

facilita el éxito si el país aplica políticas de promoción a largo plazo. Japón ha

logrado competir mundialmente basándose en la alianza entre las empresas

japonesas y las políticas macroeconómicas del país, protección fiscal y apoyo a

las exportaciones. También, el proteccionismo ha sido un factor estratégico para

impulsar el desarrollo de las industrias japonesas.


29

La competitividad no se presenta en todas las empresas ni en todos los sectores

industriales; sin embargo, su importancia en el mercado mundial se asocia con

algunos países de manera genérica. Francia y la industria de la perfumería; Holanda y

su mercado internacional de tulipanes. Es decir, se han destacado y son los mejores a

nivel global en esas áreas específicas, pero en los demás sectores no tiene la misma

competitividad.

Para saber por qué triunfa un país a nivel internacional, es necesario evaluar cuatro

factores que parecen impulsar la competitividad de las naciones:

Situación de los factores. Es necesario incrementar el nivel de desarrollo de

los factores de producción, tales como mano de obra especializada o

infraestructura, para competir en una industria globalizada.

Condiciones de la demanda. Es decir, el tipo de la demanda nacional de los

productos o servicios de una industria.

Industrias correlativas o coadyuvantes. También es necesario contar con la

presencia de industrias proveedoras y complementarias, competitivas a nivel

internacional.

Estrategia de la empresa, estructura y competencia. Las condiciones

nacionales que rigen la creación, organización y administración de las

compañías y de las modalidades de la competencia nacional también son

elementos que impulsan o deterioran la competitividad de un país.

En la década de los ochenta, Francia, Inglaterra,

Estados Unidos, Suecia, España y Corea del Sur

iniciaron procesos de cambio para lograr la

reconversión de su actividad económica y hacer

frente a la competencia de Japón y otros países

de Asia. La reconversión industrial se define

como el conjunto de cambios y medidas de

ordenamiento macro y microeconómico, que tienden a adecuar la estructura

productiva de un país a las condiciones de modernidad, eficiencia y productividad que

exige la competencia mundial.


30

Cambios en los Países que Buscan ser Competitivos

Los cambios más importantes que se han manifestado en los países que tratan de

incrementar su competitividad han sido:

Desechar el objetivo de que solo importa

abastecer el mercado interno; en la actualidad

es indispensable generar divisas por medio de

la exportación.

Eliminar la estrategia de proteger a las

empresas ineficientes (públicas o privadas)

mediante subsidios, créditos preferenciales y

exenciones fiscales. Se demostró que dicha

estrategia, a largo plazo, sólo provocó

desperdicios de recursos e ineficiencias. El

criterio que se debe aplicar es que las organizaciones deben subsistir por su

propia competitividad.

Cambiar la estrategia de endeudamiento por la de saneamiento de las finanzas

públicas. No crecer con base en el endeudamiento, no gastar los recursos que

no se tienen y acrecentar los ingresos y reducir los gastos innecesarios son

principios que deben ser estrictamente respetados.

Derogar las limitaciones a la inversión extranjera y al desarrollo tecnológico.

Para conseguir el desarrollo de las empresas se requiere de recursos de la

banca internacional e inversionistas extranjeros.

Las nuevas reglas del juego están fundamentadas en la libre empresa, apertura a la

inversión extranjera, flexibilidad laboral y eliminación de subsidios y controles de

precios. Las economías latinoamericanas están modificando su política.


31

TEMA 4

Determina y valora el alcance de la responsabilidad social empresarial y de la ética.

Competencia:

en la

Empresarial. La Ética

Social La Responsabilidad

Administración



32

Tema 04: La Responsabilidad Social Empresarial. La Ética en la Administración

¿Qué Significa Responsabilidad Social?

En el siglo XX las empresas se han convertido

en un factor de cambio e influencia social. Lo que

las compañías hacen o dejan de hacer afecta de

manera significativa a su entorno y a su ámbito

más directo, sus propios empleados y

trabajadores. Fue en la década de los sesenta

cuando las empresas fueron puestas en el

banquillo. En diversos países, principalmente

Estados Unidos, Francia y Japón, el papel de las

compañías fue criticado y se les acusó de que no

solo no contribuía al avance de la sociedad sino que lo detenían por su afán

desmedido de lucro.

La responsabilidad social se dividió a partir de entonces en dos grandes corrientes.

La primera señalaba que la empresa tenía que ser altruista, que era importante que se

contara con recursos que pudiesen ser distribuidos con generosidad entre los sectores

más desfavorecidos de la comunidad. La segunda tendencia no interpretaba la

responsabilidad como discrecional generosidad, sino como obligación y

responsabilidad primordial de las organizaciones.

Altruismo o discrecional generosidad han sido dos formas de ver la responsabilidad

social; sin embargo, el significado de responder ante la sociedad no es solo filantropía

o un acto de caridad, sino cuestión de principios y compromisos como empresa y

como empresarios.

La empresa es una institución fundamental de la vida económica y social que se

integran los que aportan su espíritu emprendedor (empresarios), los que aportan su

capacidad directiva, los que aportan tecnología y los que aportan trabajo cooperativo.


33

La empresa tiene objetivos económicos sociales, externos e internos:

a) El objetivo económico externo es producir bienes y servicios que satisfagan

necesidades de la sociedad.

b) El objetivo económico interno es generar el máximo valor agregado y

distribuirlo equitativamente entre sus integrantes.

c) El objetivo social externo es contribuir al desarrollo integral de la sociedad a la

que sirve.

d) El objetivo social es contribuir al pleno desarrollo de sus integrantes,

propiciando tanto su bienestar como su desarrollo humano.

Los objetivos económicos y sociales, tanto internos como externos, están

inseparablemente unidos, por lo que la empresa debe buscar integrarlos

armónicamente a su quehacer. Así asegurara su existencia, aumentara su

productividad y permitirá el desarrollo humano de sus integrantes.

La esencia de la empresa no es explotar,

engañar o especular sino comprometerse con

sus objetivos económicos y sociales para lograr

un elevado sentido de responsabilidad social y

humana. La responsabilidad social es lograr

ambos propósitos y conjugarlos de manera

interdependiente. De acuerdo con la forma en

que se interprete esta relación se manifestara una diferente posición en cuanto a la

responsabilidad social del negocio.


34

El Alcance de la Responsabilidad Social

El alcance de la responsabilidad social significa indagar ante quien es responsable la

empresa. Es responsabilidad social de la empresa evaluar todos sus procesos de

decisión y sus efectos sobre los demás. La responsabilidad social debe observarse, en

primer lugar, con respecto a su universo inmediato, es decir, a sus empleados,

trabajadores y accionistas. En segundo término están los clientes, distribuidores y

proveedores, dado que mantienen una estrecha relación con ellos. Además de la

responsabilidad social inmediata, la empresa también relacionada con otro contexto

que denominamos la comunidad, en la cual se concluyen los ciudadanos, el gobierno,

las empresas competidoras, etc.

Algunos de los grupos ante los cuales la empresa tiene una responsabilidad

social son los siguientes:

Los Empleados

Las empresas tiene una responsabilidad

inmediata para con sus empleados, que

constituyen su recurso esencial ya que

aportan su esfuerzo y su talento.

Seleccionar, capacitar, motivar y promover

al personal es parte de sus tareas

indispensables. “Si la empresa está concebida por el hombre, para el hombre y con el

hombre, el empresario no solo debe promover el progreso de sus trabajadores sino

también el respeto a los valores, como la dignidad, la libertad, la creatividad, la cultura,

la familia, la religión, la justicia que hacen posible la existencia de las organizaciones

sociales.” (Sada Zambrano, 1990.)

Algunas responsabilidades para con los empleados son:

Ofrecer sueldos y prestaciones justos al trabajo desempeñado.

Proteger su salud y seguridad.


35

Los Consumidores

La empresa existe gracias a los clientes o consumidores que logra desarrollar. La

piedra angular de la mercadotécnica es muy simple: si hay clientes, hay empresa. En

las economías de mercado la responsabilidad para con los consumidores es requisito

de supervivencia. Se necesita satisfacer sus necesidades y expectativas para,

mantenerse en el mercado.

“La prosperidad de la empresa solo es

posible si satisfacemos eficazmente una

necesidad social, y hemos señalado

claramente que el verdadero jefe de nuestra

empresa, el árbitro final de nuestros actos, es

el consumidor. Él es quien nos obliga a tomar

muchas decisiones desagradables para los

hombres de nuestra empresa; él es quien nos obliga a exigir disciplina y orden a

nuestros trabajadores; el que nos obliga a buscar mejores y más baratos artículos; a

reducir nuestros márgenes; a no conceder aumentos imprudentes de sueldos o

prestaciones.” (Sertvitje, 1966.)

Son responsabilidades para los consumidores:

Mantenimiento de la calidad ofrecida.

Veracidad de atributos de los satisfactores.

Cumplimiento de ofrecimiento y garantías.

Accionistas

Los accionistas son los dueños de la empresa, en el cual han invertido su capital y

arriesgan su patrimonio. La dirigen personalmente o delegan su operación y

administración en profesionales. En ambos casos, su responsabilidad está relacionada

con la protección y permanencia de la compañía como institución y con la toma de

decisiones con base en principios éticos.

Las responsabilidades más comunes para los accionistas son:

Honestidad administrativa.

Rentabilidad y productividad.


36

Comunidad

La comunidad es el medio social donde se desarrolla la

organización. Mediante sus decisiones de la empresa

debe proteger la comunidad, promover su desarrollo,

acrecentar su bienestar. Las compañías participan en

programas de seguridad, ecología, salud o educación

debido a que les interesa el bienestar de la comunidad.

Son ejemplos de responsabilidad para con la comunidad:

No deteriorar el ambiente.

Colaborar con organismos, clubes o asociaciones sociales, educativas,

científicas o asistenciales.

Proveedores

Los proveedores son parte fundamental de una

organización, ya que proporcionan insumos que hacen

posible los procesos de intercambio (servicios) o de

transformación (industria). Con los proveedores es

necesario establecer una relación formal, basada en la

confianza y en el cumplimiento.

Son responsabilidades para los proveedores:

Cumplimiento de obligaciones (convenios, ofrecimiento, pagos, etcétera).

Conducta veraz e íntegra.

Competidores

Los competidores son las opciones que los clientes y usuarios tienen para adquirir los

bienes y/o servicios que necesitan. La competencia en el mercado debe ser leal y

honesta. La responsabilidad de la empresa es ganar mercado sin recurrir a espionaje,

corrupción, agresión, etcétera.

Algunas responsabilidades para con los competidores:

Reglas de competencia claras.

Respeto a los principios éticos.


37

Gobierno

La relación con el gobierno es compleja pero puede sintetizarse en la necesidad de

colaborar con él y trabajar por la comunidad. Cumplir con sus deberes como

organización y ofrecer su contribución en donde se requiera es la obligación de

empresa.

Son ejemplos de responsabilidad para el gobierno:

Cumplimiento de las obligaciones fiscales.

Apoyar los planes de desarrollo de la comunidad.

Áreas de Responsabilidad Social

Las empresas definen y delimitan su responsabilidad social con base en su

concepción de la misma. Podríamos agruparlas, por lo tanto, de acuerdo con lo que

cada compañía identifica como su compromiso social, a saber:

a) Empresas que piensan que su responsabilidad social se limita a su eficiencia,

productividad o rentabilidad.

b) Empresas que piensan que su responsabilidad se refiere exclusivamente a la

relación con sus empleados y trabajadores.

c) Empresas que piensan que solo los responsables con quienes interactúan de

manera directa: consumidores, proveedores, competidores.

d) Empresas que piensan que son responsables ante la “comunidad” y procuran

estar presentes en las tareas culturales, educativas, sociales o políticas que ésta

lleva a cabo.


38

Sin embargo, es necesario precisar como las compañías determinan su

responsabilidad social. Clark Abt, resume las áreas de responsabilidad con base en la

opinión de un grupo representativo de compañías. Esta lista comprende las cuatro

categorías anteriores. Según su investigación, el mayor nivel de acuerdo se da en

relación con:

Obedecer las leyes, en forma particular aquellas que imponen también

sanciones morales.

Trato humano a los empleados.

Trato honesto y equitativo con otras empresas, consumidores y empleados.

Información financiera veraz.

Respeto al espíritu y letra de los contratos.

Tratar de proporcionar una ganancia justa a los inversionistas.

Eliminar prácticas discriminatorias.

Contabilización interna de los gastos que incluya beneficios sociales.

Obedecer las leyes sobre contaminación, productos riesgosos, salarios

mínimos, etc.

Publicidad y promociones veraces.

Seguridad de productos y servicios.

Seguridad en proceso de producción para las comunidades en las que están

establecidas.

Beneficios para los empleados que aseguran la salud familiar, su seguridad y

bienestar.

Contribuciones a obras de beneficio social o asistencial.

Igual oportunidad de empleo para hombres y mujeres.

Mejorar el ambiente y limitar la contaminación

Mejorar la calidad de vida de los empleados,

consumidores y ciudadanos.

Mejorar la justicia social y el nivel de vida de

todos.

Medir, registrar y difundir los beneficios sociales

y sus costos.

Evaluar el activo y pasivo sociales generados por

la compañía en forma periódica, cuantitativa y objetivamente.


39

La Ética y la Práctica Cotidiana

La ética implica una tarea esencial: aprender a ser responsables. Responder por lo

que hacemos, decimos, omitimos, prometemos. La preocupación por la ética ha

surgido por numerosos motivos. A veces se piensa en ella para obtener ventajas, o

como un cargo de conciencia por el daño realizado. Además, preocupa porque se

piensa que sin ella no es posible ser competitivo.

El enfoque ético en las organizaciones como en la vida

personal ha estado asociado a prohibición. Ética se asocia

con lo que hay que evitar, negar y controlar. Tiene mucha

razón Martin T. Brown cuando afirma que “una ética negativa

solo nos dice lo que no hay que hacer: no robar, no mentir,

etcétera”. Una ética positiva, en cambio, nos aconseja qué

debemos hacer. En lugar de impedir el daño, esto promueve

el bien. La mayoría de los sistemas éticos contienen

planteamientos negativos y positivos, lo mismo ocurre con la noción de

responsabilidad, las empresas tienen la responsabilidad negativa de no dañar el

ambiente, no fabricar productos peligrosos, no explotar a los obreros, etcétera. En

cambio, la responsabilidad positiva implica obrar bien; por ejemplo capacitar y otorgar

poder a los empleados, proporcionar retornos a los inversionistas, contribuir al

desarrollo e la sociedad, etcétera. (Brown, 1992.)

El comportamiento ético está directamente relacionado con

los valores de los administradores. Valores, actitudes y

creencias son parte de los criterios que utilizamos para

tomar decisiones. Una de las formas de describir cómo

influyen en la filosofía de la empresa

es tratar de conocer como

clasificarlos y describirlos. William

Guth y Renato Tagiuri proponen una forma de hacerlo, que

agrupa los valores en económicos, tecnológicos, sociales,

políticos, estéticos y culturales. Pero al mismo tiempo esos

valores han pasado por distintas etapas de culturización.


40

1) Visita una empresa de éxito en tu localidad y realiza una entrevista

donde describas las funciones y características del trabajo de los

administradores, luego, elabora un cuadro comparativo con las

descritas en esta unidad de aprendizaje. Envíalo a través de “Cuadro

Comparativo”

2) Asumiendo tu posición de gerente general de una empresa

Agroindustrial, describe cuál es su entorno empresarial y qué políticas

de responsabilidad social propondrías desarrollar. Envíalo a través de

“Mi gerencia”.

Lecturas Recomendadas

La Administración. Autor: Stephen P. Robbins

http://books.google.es/books?id=YP1-lnmORdgC&lpg=PR15&ots=uzi9uWB_Qj&dq=articulos%20sobre%20la%20administracion%20y%20el%20entorno%20organizacional&lr=lang_es&pg=PP1#v=onepage&q&f=false

Buenas prácticas peruanas de responsabilidad social empresarial. Colección 2005. Autor: Schwalb, M.

http://books.google.es/books?id=UqRz7_pyziYC&lpg=PR4&ots=y8XaCT06sQ&dq=videos%20sobre%20responsabilidad%20social%20empresarial&lr=lang_es&pg=PP1#v=onepage&q&f=false

Actividades y Ejercicios









41

Autoevaluación

1) En la actualidad la preparación de los administradores tiende a enfocarse a:

a. Al quehacer diario

b. Procesos y no en contenidos

c. Su personalidad

d. Al enfoque Tayloriano

e. Ser líderes eficaces

2) La investigación desarrollada por H. Mintzberg descubrió en los administradores tres tipos básicos de comportamiento:

a. Relaciones personales, administrativas y judiciales

b. Toma de decisiones, de gestiones y administrativas

c. Casual, Causal y lógico

d. Relaciones interpersonales, procedimientos de información y toma de

decisiones

e. De gestiones, de relaciones cordiales y de toma de decisiones

3) El reto de los administradores es transformar:

a. La pasividad del personal en agresividad

b. La indiferencia en compromiso con el logro de resultados

c. El liderazgo centralizado en individual

d. Las posiciones individualistas en centralistas

e. La actitud positiva en colaborativa

4) La empresas líderes han capturado numerosos mercados basados en:

a. Las estrategias planteadas en su plan

b. Sus productos y servicios

c. Las innovaciones tecnológicas

d. Diversificar sus productos

e. La actualización de sus cuadros directivos

5) Se considera que las variables más relevantes pero no únicas del entorno inmediato de toda Organización son:

a. Los clientes, competencia y proveedores.

b. Los colaboradores.

c. La comunidad.

d. La Competencia.

e. Los clientes.


42

6) El cambio del entorno empresarial está asociado con la:

a. La estructura económica del país de origen.

b. La manufactura o producción.

c. Necesidad de conseguir un mayor rendimiento y productividad.

d. Mejora de sus ventas

e. Sus trabajadores

7) Los negocios internacionales requieren de una mentalidad diferente para adaptarse a las nuevas reglas del juego. Dos condiciones son determinantes:

a. La posibilidad y capacidad para el cambio y el potencial de desarrollo

económico del país y sus organizaciones

b. La política económica y el PBI

c. La eficiencia y eficacia

d. La competitividad y la política económica

e. El apoyo económico del país y de las organizaciones empresariales

8) Para saber por qué triunfa un país a nivel internacional es necesario evaluar cuatro factores que parecen impulsar la competitividad de las naciones:

a. Productividad, eficiencia, eficacia y el producto bruto interno.

b. Situación de los factores, condiciones de la demanda, la eficiencia y

eficacia.

c. Condiciones de la demanda, estrategia de la empresa, estructura y

demanda.

d. Situación de los factores, condiciones de la demanda, estrategia de la

empresa, estructura y competencia y las industrias correlativas.

e. Situación de los factores, condiciones de la demanda, estrategia de la

empresa, estructura y competencia y la productividad.

9) Es responsabilidad social de la empresa:

a. Evaluar todos sus procesos de decisión y sus efectos sobre los demás

b. Determinar su alcance a la comunidad

c. Ser éticos y responsables solidarios

d. Sus efectos sobre los demás

e. Ser responsable solidario ante la sociedad

10) Algunos de los grupos ante los cuales la empresa tiene responsabilidad social incluye a:

a. Los obreros y empleados.

b. Los empleados, los consumidores, los accionistas. c. La comunicad, proveedores, competidores y gobierno. d. Los empleados, los consumidores, los accionistas, la comunidad y

proveedores. e. Los empleados, los consumidores, los accionistas, la comunidad, los

proveedores, los competidores y el gobierno.


43

Resumen

UUNNIIDDAADD DDEE AAPPRREENNDDIIZZAAJJEE II::

Las organizaciones empresariales de hoy exigen administradores globales, llámense así a aquellos profesionales y/o ejecutivos competentes y con visión de futuro, que tienen como responsabilidad la gestión administrativa a través de procesos. Esto constituye un importante reto, ya que para lograrlo tienen que desarrollar procesos adecuados encaminados al logro de los objetivos organizacionales, con un adecuado manejo de todos los elementos que conforman parte de la gestión administrativa. Así mismo no debemos olvidar que el administrador global como líder tiene que predicar con el ejemplo y lograr influir en el desempeño de quienes forman una organización inteligente, los colaboradores de la empresa. Hoy en día, todos tienen en común el deseo de realizar un trabajo que logre resultados. Esto sólo se obtienen mediante un camino: la administración profesional.

La internalización y la globalización es una de las principales megas tendencias que las

organizaciones enfrentan y que las induce a buscar ser cada vez más competitivas. Esto

con la finalidad de afrontar no solo la innovación tecnológica, los tratados de libre

comercio, sino también el incremento permanente de la competencia. Todo lo expuesto,

exige que los negocios sean internacionales y que requieran una mentalidad diferente y

en constante mejora continua para adaptarse a las nuevas reglas de juego.

Sin embargo, no debemos olvidar a otro actor elemental en la competitividad de las

empresas, el estado, factor que según M. Porter sustenta que la respuesta a la

competitividad parece residir en una estrategia básica: la productividad, a la larga el

determinante primordial del nivel de vida de un país y del ingreso por habitante.

Las empresas a partir del siglo XX se convirtieron en un factor de cambio que afecta su

relación con la sociedad: la responsabilidad social empresarial. Mucho se ha tratado al

respecto y actuado poco aún, sin embargo sigue evolucionando a tal nivel que hoy, es

responsabilidad de la empresa evaluar todos sus procesos de decisión y sus efectos

sobre los demás, siendo identificados como actores sociales de este proceso a los

trabajadores o colaboradores, los clientes, los proveedores, la comunidad, el gobierno, las

empresas competidoras, entre otros. Motivo por el cual definimos que la ética implica una

función esencial e importante en este proceso: aprender a ser responsable por lo que

hacemos, decimos, prometemos y omitimos.


44


45

Introducción


Los temas que se tratan en la presente Unidad temática, tienen por finalidad que

el estudiante logre estructurar estratégicamente el plan de la empresa en

concordancia con la visión y misión de la organización.

b) Competencia

Aprende el plan de la empresa en concordancia con la visión y misión de la

organización empresarial.

c) Capacidades 1. Describe las fases del proceso de planeación.

2. Reconoce y analizar el concepto de la visión, misión y su significado en el

proceso de planificación.

3. Analiza opciones estratégicas de acuerdo al contexto e ubica soluciones.

4. Aprende y aplica los distintos tipos de planes tácticos y operaciones.

d) Actitudes Deseo de ampliar su conocimiento.

Muestra deseo de superación e iniciativa.

Analiza la información recolectada y resalta los puntos clave.

Compone sus propias definiciones en base a los conocimientos adquiridos.

e) Presentación de ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 02: El proceso de la gestión: Planeación;

comprende el desarrollo de los siguientes temas:

TEMA 01: Concepto y elementos del proceso de planeación, tipos de

planes y principios.

TEMA 02: Visión, misión, objetivos estratégicos por áreas funcionales.

TEMA 03: Las estrategias y sus tipos. Formulación de estrategias

TEMA 04: Los planes tácticos y operacionales: Definición, importancia

y características.


46

TEMA 1

Describe las fases del proceso de planeación.

Competencia:

Tipos de planes y sus principios

Concepto y elementos del proceso de

planeación,



47


Tema 01: Concepto y Elementos del Proceso de Planeación, Tipos de Planes y sus Principios.

Concepto De Planeación

1. La Planeación consiste, en fijar el curso concreto de acción que ha de

seguir la empresa, estableciendo los principios de orientarlo con la

secuencia de operaciones para realizarla y las determinaciones de tiempo

y de número, necesarias para su realización.

2. La Planeación incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para

alcanzarlos, requiere tomar decisiones: es decir, seleccionar entre diversos

cursos de acciones futuras. Así la planeación provee un enfoque racional

para lograr objetivos preseleccionados, permite salvar la brecha que nos

separa del sitio a donde queremos ir. Hace posible que ocurran casos que

de lo contrario no hubieran sucedido. Si no se planea, se deja que los

sucesos ocurran por casualidad.

3. La Planeación es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda

el futuro específico que los gerentes quieren para sus organizaciones.

La Planificación no es un solo hecho, con un principio y un final claro. Es un

proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada

organización y se adapta a ellos.

Planificación es el proceso para establecer metas y un curso de acción

adecuado para alcanzarlos.


48

a. Estratégicos. Son los que establecen los lineamientos generales de la

planeación, sirviendo de base a los demás planes (tácticos y operativos),

son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su

función consiste en la obtención, uso y disposición de los medios

necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización, son a

largo plazo y comprenden a toda la empresa.

Elementos De La Planeación

Analizando detenidamente estas definiciones podríamos considerar que el

concepto de planeación comprende los siguientes elementos:

a. Objetivo: el aspecto fundamental al planear es determinar los resultados

deseados (recordar la pregunta: ¿qué es lo que se quiere?).

b. Cursos alternos de acción: al planear es necesario determinar diversos

caminos, formas de acción o estratégicas, para conseguir los objetivos.

c. Elección: la planeación implica la determinación, el análisis y la

selección, de la decisión más adecuada.

d. Futuro: la planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar

hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades

futuras.

Con los elementos es posible definir a la planeación como:

“La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para

lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado

que habrá de realizarse en un futuro.”

Tipos De Planes


49

b. Tácticos o funcionales. Estos determinan planes más específicos que se

refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se

subordinan a los planes estratégicos. Son establecidos y coordinados

por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los

recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución

se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.

c. Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la

planeación táctica y su función consiste en la formulación y asignación

de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles

jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se

refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de

actividad.

1. El Principio de la Precisión

Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino, con

la mayor precisión posible porque van a regir acciones concretas. Cuando

carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal,

sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea

impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente ineficientes,

parcial o totalmente.

Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuanto

mejor fijemos los planes, será menor ese tiempo de lo eventual, con lo que

habremos robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido

esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.

Principios De La Planeación


50

2. El Principio de la Flexibilidad

Este principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con el anterior.

Pero no lo es. Inflexible, lo que tiene una dirección básica, pero que permite

pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su

dirección inicial.

Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios

que puedan ocurrir:

a) Ya sea fijando máximos y mínimos, con una

tendencia central entre ellos, como lo más

normal.

b) Ya proveyendo de antemano caminos de

substitución, para las circunstancias especiales

que se presenten.

c) Ya estableciendo sistema para su rápida

revisión.

3. El Principio de la Unidad

Los planes deben ser de naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo

para cada función: y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de

tal modo coordinados e integrados, que en realidad puede decirse que

existe un solo plan general.

Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función, habrá

contradicción, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en

uno de los departamentos básicos: Producción, Ventas, Finanzas,

Contabilidad y Personal, etc., deben coordinarse en tal forma; que en un

mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicable.

De ahí la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su

formación. Al hablar de la dirección, repetiremos este principio,

exclusivamente para distinguirlo de la unidad de mando.


51

La planeación para reducir la incertidumbre

Lo cierto del futuro y del cambio hacen de la planeación una necesidad.

Así como el navegante no puede simplemente fijar una ruta y olvidarse

de ella, el administrador tampoco puede fijar su meta y dejar las cosas

así. A medida que alguien planea más hacia el futuro, disminuye su

certeza con respecto al ambiente interno y externo de los negocios y se

vuelve más incierta cualquier decisión.

Aún cuando exista mucha seguridad en el futuro, se requiere de la

planeación. Primero existe la necesidad de escoger la mejor forma de

cumplir un objetivo. Segundo, después de haber escogido la vía, hay

que formular los planes de modo que cada parte del negocio contribuya

hacia el trabajo que debe hacerse.

Fija la atención de los objetivos, a causa de que toda la planeación se

orienta hacia la consecución de los objetivos de la empresa, el simple

acto de planear llama la atención sobre los objetivos.

Gana funcionamiento económico, la planeación reduce los costos al

mínimo a causa del énfasis que le imprime la operación, haciéndola más

eficaz y sólida. Sustituye la actividad inconexa por un esfuerzo dirigido y

conjunto y también el flujo desigual de trabajo por un flujo uniforme, y los

juicios irreflexivos por decisiones meditadas.

Facilita el control, un administrador no puede verificar los logros de sus

subalternos si no tiene metas de realizaciones con las cuales pueda

medir aquellos logros.


52

TEMA 2

Reconoce y analiza el concepto de la visión, misión y sus significados en el proceso de planificación.

Competencia:

Por áreas funcionales

Objetivos Estratégicos

Visión, Misión,



53

Definimos a la visión como aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la

organización a futuro. Es por ello que es el sueño más preciado a largo plazo. La

visión de la organización a futuro expone de manera evidente y ante todos los

grupos de interés el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad

creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa.

Consolida el liderazgo de alta dirección, ya que al tener claridad conceptual acerca

de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de

dirección, conducción y ejecución hacia su logro permanente.

Es concebida por el grupo de accionistas y la alta dirección del negocio. Sin

embargo, es menester señalar que los dueños y directivos nutren sus mentes con

ideas y opiniones de otros grupos de colaboradores en nivel gerencial y operativo.

Para poder definir la visión debemos establecer a futuro lo que se pretende alcanzar

en el desarrollo de la organización, identificar los aspectos estratégicos en los

cuales se debe de concentrar la atención para alcanzar el objetivo a futuro y la

evaluación de la conectividad del camino recorrido así mismo de la reconsideración

de los objetivos.

Tema 02: Visión, Misión, Objetivos Estratégicos por Áreas Funcionales

Visión De La Empresa


54

"Una visión compartida es una fuerza en el corazón de

la gente, una fuerza de impresionante poder, un

sentimiento de identificación y compromiso". Claro

puede estar inspirada por una idea, pero si es tan

convincente como para lograr el respaldo de más de

una persona cesa de ser una mera imagen y se

convierte en algo palpable.

La gente comienza a verla como si existiera. Es por ello que una visión compartida

despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de

esa misma gente.

Cuando la gente comparte una visión está conectada y vinculada por una

aspiración común que los lleva a lograr mejores resultados que los esperados. En

el termino más simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta: "¿Qué

deseamos crear?" Así como las visiones personales son imágenes que la gente

lleva en la cabeza y el corazón, las visiones compartidas son imágenes que lleva la

gente de una organización. Crean una sensación de vínculo común que impregna

la organización y brinda coherencia a actividades dispares que se realizan por el

personal de la organización.

Por ejemplo: en una corporación, una visión compartida modifica la relación de la

gente con la compañía. Dicho de otra manera ya no es la compañía "de ellos" sino

la "nuestra". Una visión compartida es el primer paso para lograr que gente que

profesaba mutua desconfianza entre ellos comience a trabajar en conjunto y se

logre crear una identidad común. El propósito, la visión y los valores compartidos

de una organización establecen el lazo común más básico.

Visión Compartida


55

Misión o Propósito

Es la razón de ser de la empresa considerando sobre todo lo atractivo del

negocio. Para establecer la misión de la empresa se hace un análisis del macro

y micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, con la

finalidad de determinar con mayor énfasis la condición y razón de ser de la

empresa en dicho mercado. Tomando en cuenta:

Dimensión del negocio (cuánto vale en personas, unidades y en dinero en

el mercado de dicho negocio).

Tendencia del negocio.

Dimensión del negocio por línea del producto.

Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional.

Segmentación interna del negocio.

Barreras de entrada.

Barreras de salida.

Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los

consumidores.

Estructura de la oferta, mediante promociones del producto.

Motivos de la compra que tiene el cliente en comparación con las demás

industrias gaseosas

Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa

A quien se dirige la empresa, con que tecnología.


56

Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una

situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la

organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de

ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser

deseado y se busca otro para ser alcanzado.

Objetivos Estratégicos Por Áreas Funcionales O Divisiones

A continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.

La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen

nuestras acciones."

1. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en

un periodo determinado.

2. Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de

una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden

aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable

planeación.

3. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa

administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o

específicos.

4. Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y

eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las

metas no están interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente

seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función pero

que pueden ser dañinos para la compañía como un todo.

5. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en

función de la estrategia que se elija.

6. Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por que es

necesaria, esencial para su existencia.


57

a) Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven

como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.

b) Fuente de legitimidad: los objetivos justifican las actividades de una empresa.

c) Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la

organización.

d) Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de

la organización.

La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización

y su medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la

totalidad de necesidades de la empresa.

Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución, modificando la

relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar

continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio

ambiente y de la organización.

Es lo que la cada oficina de la empresa establece llevar a cabo en un determinado

período, por lo general un año, estas metas son cuantitativas por consiguientes son

medibles, son los verdaderos motores de la empresa.

Funciones De Los Objetivos Organizacionales

Objetivos Específicos O Metas

Por ejemplo la gerencia de finanzas fija para cada año sus metas, las que, por su naturaleza cuantitativa, permite ser evaluadas. En este sentido las metas no deben ser cualitativas, porque son subjetivas. El contar con los objetivos específicos facilita elaborar los programas de trabajo y el presupuesto anual de la empresa. La meta es: venta de 2000 unidades mensuales, en producción: 40 unidades diarias, etc. No es meta, incrementar las ventas, incrementar la producción, dar cursos de capacitación, promover la coordinación, porque simplemente no es factible evaluar, sólo se podría efectuar una evaluación subjetiva, lo que no ayuda mucho en la gestión diaria de la empresa.


58

TEMA 3

Analiza opciones estratégicas de acuerdo al contexto e ubica soluciones.

Competencia:

Formulación de Estrategias

Las Estrategias y sus Tipos



59

Tema 03: Las Estrategias y sus Tipos. Formulación de Estrategias

Las Estrategias

El término “estrategias" sigue teniendo una connotación competitiva, los

administradores lo usan cada vez más para señalar áreas amplias de la

operación de una empresa. Se define estrategia como la determinación de

los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los

cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzarlos.

También tiene que decidir su meta de crecimiento y la rentabilidad deseadas.

Una estrategia podría incluir políticas tan importantes como vender

directamente en lugar de utilizar distribuidores, o concentrarse en productos

patentados.

Por lo tanto, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir,

mediante un sistema de objetivos y políticas básicas, una imagen de la clase

de empresa que se desea proyectar.

Las estrategias son acciones que conducen al logro de objetivos. Las estrategias

contienen un conjunto de tácticas.

Por ejemplo:

El objetivo es aumentar las ventas en los próximos meses.

Las metas son las ventas de 1,000 unidades mensuales.

Las estrategias a elegir:

Mejorando la calidad del producto basando nuevos mercados.

Capacitando a los vendedores bajando el precio

Aumentando la publicidad

Si elegimos por ejemplo, las tácticas serían:

En que medios, televisión, radio, periódico, volantes, triplico, etc.

El mensaje a lanzarse, el horario, las veces por día.


60

a) Estrategias de Integración

a.1. E.I. Vertical hacia delante y hacia atrás.

a.2. E.I. Horizontal

b) Estrategias: Matriz Producto- Mercado de ansoff.

b.1. De penetración.

b.2. Desarrollo de productos.

b.3. Expansión del mercado

b.4. Diversificación.

c) Estrategias Genéricas de Michael Porter.

c.1. Diferenciación.

c.2. Liderazgo en costos.

c.3. Alta segmentación

d) Estratégias: Matriz de Boston Consulting Group

d.1. Negociación estrella

d.2. Negociación vaca lechera

d.3. Negociación interrogante

d.4. Negocio hueso o perro.

e) Estratégias Competitivas

e.1. Empresa líder

e.2. Empresa retadora

e.3. Empresa seguidora

e.4. Empresa especializada

Fuentes De Competencia Exclusiva

Una empresa puede obtener o desarrollar competencias exclusivas a través de

las estrategias genéricas:

o Liderazgo En El Costos:

Cuando la empresa es capaz de establecer una posición de costo más

bajo que sus competidores en una o más actividades de la cadena de

valor.

Tipos De Estrategias

El Proceso De La Formulación De La Estrategia:


61

A. Características De Mercado Para Desarrollar Estrategias De Liderazgo En

Costos

1. Mercado de precios competitivos

2. Producto es básico o esencial.

3. Producto está estandarizado

4. Mercado es grande (muchos compradores) y por ende poder de

negociación.

5. Baja diferenciación

Riesgos

1. Que no sea sostenible en el mediano plazo sea por estructura interna

de costos o competencia.

B. Características Del Mercado Para Desarrollar Estrategia De

Diferenciación:

1. Diversidad de formas de diferenciar el producto o servicio.

2. Las necesidades o uso de compradores son diversas.

3. Pocas compañías viables.

4. Productos sustitutos poco desarrollados.

5. El margen unitario del producto es significativo.

6. Cuando el valor percibido por el cliente es mayor al precio.

Riesgos

1. La diferenciación no añade valor al cliente.

2. Tratar de diferenciar implicando el cambio de hábito del cliente

3. Imitación

o Diferenciación

Cuando la empresa proporciona a sus clientes algo único que es

valorizado más que una simple oferta de un precio reducido.

Virtualmente todas las actividades de la cadena de valor son una fuente

potencial de competencia exclusiva, ya sea para conseguir liderazgo en el

costo o diferenciación.

o Focalización Ó Alta Segmentación

Cuando la empresa orienta sus productos a un sector del mercado.

2. Análisis De La Estrategia A Seguir:


62

C. Características De Mercado Para Desarrollar Estrategias De

Focalización Ó Alta Segmentación

1. Tamaño del segmento es razonable para ser rentable

2. Segmento tiene potencial para crecer

3. Segmento no es muy atractivo para el éxito del competidor genérico.

Riesgos:

1. El volumen de venta del competidor genérico permite una eficiencia

en precios respecto al focalizado.

2. No hay una suficiente diferencia del producto al segmento focalizado.

3. Tipos De Estrategias En Función A La Posición En El Mercado

(En Un Momento Dado):

A. Uso De Estrategias Ofensivas

1. Tecnología

2. Gama

3. Región geográfica

4. Calidad de servicio

5. Marcas débiles

6. Publicidad

7. Nuevos componentes en el producto

B. Uso De Estrategias Defensivas

1. Buscar nichos a los cuales no van los competidores.

2. Mantener precios bajos en productos estratégicos.

3. Incentivar a proveedores y distribuidores.

4. Aumentar período de garantía.

5. Ofrecer diferenciación en servicio técnico.

6. Darle más valor al producto


63

4. Estrategias Corporativas: Alternativas

1. Concentración En Un Solo Negocio

o Posicionamiento de la marca

o Riesgo de concentración

o Eficiencia en costos

o Experiencia especifica

o Concentración de esfuerzos de la alta dirección

o Globalización / franquicias

2. Diversificación En Negocios Relacionados

Capacidades corporativas - Transferencia de Desconcentración parcial de

riesgo ¿Subsidio? Transferencias

Capacidad corporativa frente a terceros - Diversificación de Benéficos

de integración vertical / horizontal

3. Diversificación En Negocios No Relacionados

Desconcentración del riesgo; más vulnerable a “entrar y salir de negocios”

Transferencia de imagen; mayores capacidades directivas.

Gran capacidad corporativa frente a terceros; niveles de inversión

(priorización).


64

TEMA 4

Aprende y aplica los distintos tipos de planes tácticos y operacionales.

Competencia:

Definición, Importancia y

Características

Los Planes Tácticos y Operacionales:



65

La estrategia se refiere a la organización cono un todo, pues busca alcanzar

objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a uno

de sus componentes (departamentos o unidades aisladas), pues busca

alcanzar objetivos departamentales.

La estrategia se refiere a objetivos situados a largo plazo, mientras que la

táctica se refiere a objetivos situados en el mediano y largo plazo.

Para la implementación de la estrategia, se hacen necesarias muchas tácticas

que se suceden ordenadamente en el tiempo.

La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas integradas

entre sí.

Una táctica es un medio por el cual se realiza una estrategia. Ésta es más

específica que la estrategia, abarca períodos más cortos, y debe coincidir

con la estrategia correspondiente y apoyarla.

Táctica es un esquema específico de empleo de recursos dentro de una

estrategia general. En el plano militar, una movilización de tropa es una táctica

dentro de una estrategia más amplia; en el plano gerencial, el presupuesto

anual o un plano de inversiones es un plan táctico dentro de una estrategia

global a largo plazo. Una guerra requiere una o más estrategias; Cada

estrategia requiere una proliferación de acciones o de medidas tácticas. El

planteamiento para 5 años de la empresa requiere una estrategia, a la cual se

ligan los planes tácticos de cada año comprendido en este periodo”.

Tema 04: Los Planes Tácticos y Operacionales: Definición, Importancia y

Características Tácticas

La diferencia básica entre estrategia y táctica reside en los siguientes

aspectos:


66

La estrategia, es definida por la alta administración, mientras que la táctica es

responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.

Tanto la estrategia empresarial como las tácticas consecuentes exigen

planeación.

Estrategias Tácticas

Dirigir la promoción a varones de 25

a 40 años de edad.

1. Anunciarse en revistas que leen

este grupo de personas

2. Anunciarse en programas de

televisión que ve este grupo de

personas

Planes Estratégicos

Dejar de invertir en los negocios

no esenciales y concentrarse en

el crecimiento de los negocios

esenciales

Planes de Marketing

Desafiar mercados

Regionales con

Productos de la

Empresa

Planes de

Producción

Centralizar las

Operaciones de las

Fabricas más

eficientes

Planes Financieros

Reducir Costos y

Aumentar las utilidades

Marginales en los

productos

PLANES TACTICOS

GUIAR AYUDAR A

ALCANZAR

CÓMO SE COMPLEMENTAN MUTUAMENTE LOS PLANES

ESTRATEGICOS Y TACTICOS


67

Una planeación táctica trata de la selección de los medios por los cuales

han de perseguirse objetivos específicos. Estos objetivos, en general, los

fija normalmente un nivel directivo en la empresa. La planeación

estratégica se refiere tanto a la formulación de los objetivos como a la

selección de los medios para alcanzarlos. Así pues, la planeación

estratégica se orienta tanto a los fines como a los medios. Sin embargo,

"medios" y "fines” son también conceptos relativos; por ejemplo, "dar

publicidad a un producto" es un medio cuyo fin es "venderlo". Sin

embargo, "venderlo” es un medio para alcanzar otro fin: "Obtener

ganancias" y las ganancias a su vez son un medio para muchos otros

fines.

Debería ser obvio que se necesitan tanto la planeación estratégica como la

táctica para obtener el máximo beneficio.

El plan páctico es un proceso formal mediante el cual las organizaciones

asignan recursos a las unidades estratégicas de negocios para que con

esos recursos logren los objetivos deseados en el plan estratégico.

Planeamiento Táctico Y Operativo

De este modo, la planeación táctica es la planeación a

mediano plazo que hace énfasis en las actividades

corrientes de las diversas partes o unidades de la

organización.

El mediano plazo está definido como el período que se

extiende en el horizonte de un año.

El administrador utiliza la planeación táctica para delinear lo

que corresponde a las diversas partes de la organización

(departamentos o divisiones), para que la organización logre

el éxito en el periodo de un año de ejercicio.

Los planes tácticos se desarrollan en las áreas de

producción, marketing, personal, finanzas, contabilidad, etc.

Para adaptarse a la planeación táctica, el ejercicio contable

de la organización, los planes de producción, de ventas, de

inversiones, etc., cubren generalmente el periodo anual.


68

Los planes operacionales se pueden clasificar en cuatro tipos:

El planeamiento operativo tiene la función de ejecutar planes de acción,

utiliza los recursos que había comprometido el planeamiento empresarial y

que asignó el planeamiento táctico.

Se concentra a corto plazo y cubre cada una de las tareas u operaciones

individuales.

Se preocupa por el “qué hacer” y por el “cómo hacer” las actividades

cotidianas de la organización.

La planeación operacional está constituida por infinidad de planes

operacionales que proliferan en las diversas áreas y funciones de la

organización.

Cada plan puede constar de muchos sub-planes con diferentes grados de

detalle.

Los planes operacionales se preocupan por la administración de la rutina,

para garantizar que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo

con los procedimientos establecidos por la organización, de manera que

esta pueda lograr sus objetivos.

1. Procedimientos: planes operacionales relacionados con los métodos.

2. Presupuestos: planes operacionales relacionados con dinero.

3. Programas: planes operacionales relacionados con el tiempo.

4. Reglamentos: planes operacionales relacionados con los comportamientos

de las personas.


69

Planeación

Estratégica

Planeación

Táctica

Planeación

Operacional

Nivel

Institucional

Nivel

Intermedio

Nivel

Operacional

Elaboración del mapa ambiental,

Evaluación de las fortalezas y

limitaciones de la Organización,

incertidumbre e imprevisibilidad.

Conversión e interpretación de las

decisiones estratégicas en planes

concretos de nivel departamental.

Transformación de los planes

tácticos de cada departamento en

planes operacionales para cada tarea

o actividad. Certeza y previsibilidad.

INTERCONEXION ENTRE PLANEACION ESTRATEGICA, TACTICA

Y OPERACIONAL


70

1. Selecciona una empresa de éxito de tu localidad, evalúa su visión y

misión y estructura estrategias de desarrollo en base a la

información obtenida, y sustenta tu propuesta. Envíalo a través de

“Misión y visión”.

2. Según las estrategias genéricas de M. Porter, plantea y desarrolla

las modalidades de estrategia sobre la actividad organizacional de

la empresa donde laboras, caso contrario, elige una empresa que

se dedique a brindar servicios de intermediación laboral. Tu

propuesta debe ser sustentada. Envíalo a través de “Modalidades

de estrategia”.


Planeación Estratégica de Tecnologías Informáticas y Sistemas de Información.

http://books.google.es/books?id=O7K85PAyLmMC&lpg=PA14&dq=el%20proceso%20de%20la%20gesti

on%3A%20Planeaci%C3%B3n&pg=PP1#v=onepage&q&f=false

El Proceso de la Gestión: Planeación

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/planeacion-proceso-basico-de-la-

administracion-de-empresas.htm


http://books.google.es/books?id=O7K85PAyLmMC&lpg=PA14&dq=el%20proceso%20de%20la%20gestion%3A%20Planeaci%C3%B3n&pg=PP1#v=onepage&q&f=false

http://books.google.es/books?id=O7K85PAyLmMC&lpg=PA14&dq=el%20proceso%20de%20la%20gestion%3A%20Planeaci%C3%B3n&pg=PP1#v=onepage&q&f=false


71

Autoevaluación

1) Los elementos de la planeación son:

a. Plan, acciones futuras, objetivo y fines

b. Objetivo, cursos alternos de acción, elección y futuro

c. Elección, objetivo y visión

d. Objetivo, plan de acción, procesos y futuro

e. Metas, plan, elección y visión

2) Se define a la planificación como:

a. El camino a seguir por las empresas

b. La opción de decisión empresarial

c. El alcances de los objetivos y metas organizacionales

d. El proceso para establecer metas y un curso de acción adecuado para

alcanzarlos

e. El proceso para definir metas y fines para lograrlos

3) Son tres los principios de la planeación:

a. Directrices, económicos y financieros

b. Flexibilidad, unidad y táctico

c. Estratégico, táctico y flexible

d. Dirección, unidad y futuro

e. Precisión, flexibilidad y unidad

4) La visión compartida es el primer paso para lograr que gente que profesaba

mutua desconfianza entre ellos comience :

a. A trabajar en equipo

b. A lograr su compromiso con la empresa

c. A trabajar en conjunto y se logre crear una identidad personal

d. A trabajar en conjunto y se logre crear una identidad común

e. A trabajar en conjunto y comprometerse con la empresa

5) Una de las funciones de los objetivos organizacionales es:

a. Establecer alternativas de acción

b. Unidad de medida para verificar la eficiencia y comparar la productividad de

la organización

c. Presentar una situación actual

d. Unidad de medida para verificar la ineficiencia

e. Crear iniciativa y productividad en las empresas


72

6) Se define a la estrategia como: a. Las acciones que conducen al logro de objetivos

b. El plan de acción de la empresa

c. El parámetro de éxito empresarial

d. La aplicación de tácticas

e. Los objetivos trazados por las empresas

7) Las estrategias genéricas de M. Porter son las siguientes:

a. Segmentación del mercado y diferenciación

b. Liderazgo de costos, diferenciación y diversificación

c. Diferenciación, liderazgo de costos y alta segmentación

d. Negociación estrella, vaca lechera, interrogante y perro

e. De penetración, desarrollo de producto y expansión del mercado

8) El plan táctico es un proceso formal mediante el cual las organizaciones

asignan recursos a las unidades estratégicas de negocios para que con esos

recursos logren:

a. Productividad y rentabilidad

b. Eficiencia y eficacia

c. Los planes deseados

d. Productividad, eficiencia y eficacia

e. Los objetivos deseados en el plan estratégico

9) El planeamiento operativo tiene la función de ejecutar planes de acción:

utiliza los recursos que había comprometido el planeamiento

empresarial y que asignó el ...

a. Planeamiento táctico.

b. Se concentra a largo plazo

c. No cubre cada una de las tareas u operaciones individuales

d. Cada plan no puede constar de muchos sub planes con diferentes grados

de detalle

e. No se preocupa de la administración de la rutina

10) Los planes operacionales se clasifican en:

a. Planes operacionales relacionados con los métodos

b. Programas y reglamentos

c. Presupuestos, programas y reglamentos

d. Planes operacionales relacionados con los comportamientos de las

personas

e. Procedimientos, presupuestos, programas y reglamentos


73

Resumen

UUNNIIDDAADD DDEE AAPPRREENNDDIIZZAAJJEE iiii::

El futuro prometedor, dinámico y con incertidumbre es una realidad por la que

tienen que atravesar las organizaciones competentes, motivo por el cual su visión

y misión empresarial se ven respaldadas en la planeación. La que definimos

como: “La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para

lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado

que habrá de realizarse en un futuro.”

Los principios de la planeación como: de precisión, de flexibilidad y unidad,

están orientados hacia el desarrollo de los objetivos de la organización,

enfocados en la coordinación de todas las áreas funcionales como un todo. La

visión y misión empresarial resultan relevantes porque marcan la pauta del camino

a seguir por la organización a través de la planeación, la que al establecer planes

estratégicos, tácticos y operativos para el logro de los objetivos se transforma en

una herramienta de gestión importante llamada: planeamiento estratégico (planing

strategic).

Así mismo, es importante lograr que la visión empresarial se convierta en una

visión compartida ya que establece una fuerza en el corazón de los integrantes de

la empresa, una fuerza de impresionante poder con un sentimiento de

identificación y compromiso integral, poniendo de manifiesto que los trabajadores

resultan siendo la principal fuente de éxito empresarial.

Los planes estratégicos se apoyan en los planes tácticos y estos a su vez en los

planes operativos, siendo estos: procedimientos, presupuestos, programas y

reglamentos, la base de toda la cadena de acción de la actividad empresarial de

las organizaciones competentes. Al hablar de planes estratégicos, hablamos de

planear inteligentemente, es decir con mente de estratega, lo que exige hoy las

organizaciones a los administradores globales.


74


75

Introducción


Los temas que se tratan en la presente Unidad temática, tienen por finalidad que el

estudiante desarrolle e implemente el diseño organizacional de una empresa, así

como la aplicación de técnicas de integración del personal con enfoque sistémico.

b) Competencia

Desarrolla el diseño organizacional y de integración de personal con un

enfoque sistémico.

c) Capacidades

1. Elabora cuadros comparativos de los tipos de departamentalización.

2. Reconoce y argumenta la importancia de la autoridad en las organizaciones

empresariales.

3. Describe las etapas del proceso de integración de personal.

4. Valora el desempeño y el desarrollo del personal en las empresas.


Sentido de superación e iniciativa.


Compone su criterio en base a los conocimientos adquiridos.

e) Presentación de ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad:

La Unidad de Aprendizaje 03: Diseño Organizacional e Integración del

Personal, comprende el desarrollo de los siguientes temas:

TEMA 01: El proceso de organizar y tipos de departamentalización

TEMA 02: Autoridad, poder e influencia, centralización y descentralización

TEMA 03: Proceso de integración del personal.

TEMA 04: Evaluación del desempeño y desarrollo del personal.


76

TEMA 1

Elabora cuadros comparativos de los tipos de departamentalización

Competencia:

Tipos de Departamentalización

y

El Proceso de Organizar



77


Estructura de la organización

Esta etapa del proceso administrativo consiste en decidir qué recursos y

actividades son necesarias para alcanzar los objetivos de la organización,

distribuir recursos, definir funciones y tareas y clarificar autoridad y

responsabilidades.

Especialización de actividades: especifica las labores individuales y de grupo

(división de trabajo) y la combinación de las labores en unidad de trabajo

(departamentalización).

Estandarización de actividades. Define los procedimientos de todas las

actividades que sean previsibles.

Coordinación de actividades. Procedimientos para integrar las funciones de las

distintas áreas o departamentos de la organización.

Centralización y descentralización de la toma de decisiones. Define si el poder de

decisiones debe estar concentrado (centralización), o disperso en la

organización (descentralización).

Tamaño de la unidad de trabajo. Determina el número de empleados de una

unidad de trabajo.

La estructura es definir en la organización las clásicas cuestiones sobre quién, qué,

dónde, cuándo y cómo. Dar respuesta a estos planteamientos en relación con las

tareas y actividades de la organización es la estructura de trabajo.

La estructura de una organización puede ser analizada de acuerdo con los

siguientes elementos:

Tema 01: El Proceso de Organizar y Tipos de

Departamentalización.

El Proceso De Organizar


78

Estructura y estrategia. La estructura es la definición de las unidades de

mando, la toma de control y la división del trabajo. Uno de los principios clásicos

del diseño de la organización afirma que “la estructura sigue a la estrategia”, es

decir, la misión y las metas de la organización adicionan el diseño de la

organización.

Unidad de mando. Es otro de los principios clásicos del diseño que consiste en

considerar que cada subordinado debe tener solo un superior ante el que es

responsable. Nadie en la organización debe tener dos o más jefes. La

multiplicidad de órdenes provoca conflictos de prioridades, de asignación de

recursos y definición de tareas.

Tramo de control. Este principio se utiliza para determinar cuántos subalternos

debe tener un jefe para que su labor pueda ser considerada eficaz. Nunca se

llego a un acuerdo universal sobre un número determinado, pero la mayoría de

los autores sostienen que el rango deseable esta entre tres y nueve; sin

embargo, el tema es importante, pues a medida que el tramo de control o

números de subalternos es mayor, la eficacia se reduce de manera significativa,

al grado de que los jefes no llega a tener oportunidad de conocer de manera

directa la singularidad de las tareas de sus subalternos.

Principios clásicos del diseño de la organización


79

División del trabajo. La creencia de que la división del trabajo era la mejor

forma de lograr resultados es un principio clásico que tuvo mucha aceptación

en el mundo de las empresas. El promotor de esta idea fue Adam Smith,

quien suponía que la especialización de las tareas permite a las personas

desempeñar mejor sus actividades. La división del trabajo se consideraba

como una fuente inagotable de productividad.

La Departamentalización

Sin embargo, la división del trabajo se enfrento con severas críticas a medida

que fue puesta en práctica en las organizaciones del siglo XX. Las

consecuencias de la sobre especialización no solo comenzaron a generar

graves problemas de carácter laboral-sindical, ya que los trabajadores fueron

asignados a tareas específicas y legalmente protegidos al limitárseles este

diseño de su tarea. La productividad se desplomo cuando la sobre

especialización comenzó a incidir en: la fatiga, los accidentes de trabajo, la

tensión emocional, etc. A partir de ese momento, la división del trabajo y la

sobre especialización se convirtieron en un problema para las organizaciones.

Surgieron otros modelos como el de los grupos tecnológicos para darle sentido

a la participación de los empleados en el diseño y desarrollo de las actividades

en la empresa.

La departamentalización es una característica típica de las grandes

organizaciones. Ella está relacionada directamente con el tamaño de la

organización y con la complejidad de las operaciones. Cuando la organización

se hace grande, el propietario o director no puede supervisar todas las

actividades directamente, sino varios ejecutivos responsables por las

diferentes etapas de la actividad o por los diferentes aspectos de esa

actividad.


80

La departamentalización es un medio para obtener la homogeneidad de tareas

de cada órgano. Para Gulick, esa homogeneidad es posible cuando se reúnen en

la misma unidad, todos aquellos que están ejecutando “el mismo trabajo, con el

mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar”. Los principales tipos

de departamentalización son:

1. Departamentalización por funciones

También se denomina departamentalización funcional, consiste en la

agrupación de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales

desarrolladas dentro de la empresa. Si partimos del punto de vista de que

cualquier empresa comprende la creación de alguna utilidad dentro de una

economía de trueque y de que las funciones fundamentales de cualquier

empresa consiste en la producción (creación de utilidad o incrementó de

utilidad de un producto o servicio), venta (busca de consumidores, pacientes,

clientes, estudiantes o miembros que estén de acuerdo en acepta el producto o

servicio a un determinado precio) y financiamiento (levantamiento, obtención,

desembolso, de recursos financieros de la empresa), nada mas lógico que

agrupar tales actividades básicas en departamentos: de producción, de ventas

y de finanzas.

La departamentalización consiste en escoger modalidades de homogeneidad de

actividades, agrupando los componentes de la organización en departamentos o

divisiones. Veamos cada uno de esos criterios.

Tipos de departamentalización

Por funciones.

Por productos o servicios.

Por ubicación geográfica.

Por clientela.

Por etapas del proceso (o procesamiento).

Por proyectos.


81

La división del trabajo hace que la organización se departamentalice de acuerdo

con el criterio de similitud de funciones, en actividades agrupadas e identificadas

por la misma clasificación funcional, como producción, ventas y finanzas.

Este tipo de desdoblamiento se puede demostrar en la estructura organizacional

tradicional basada en las funciones, como se presenta a continuación.

La departamentalización por funciones es el criterio más utilizado para organizar

actividades empresariales. Sin embargo, las funciones básicas de una empresa

pueden diferir según la empresa o negocio:

No existe una terminología única para las funciones empresariales. Una

industria puede emplear términos como “producción”, “ventas” y “finanzas”;

un mayorista realizara sus actividades en términos de “compras”, “ventas” y

“finanzas”; una empresa de financiamiento abordara sus actividades en

términos de “operaciones”, “marketing” y “tesorería”, mientras una vía de

ferrocarril considerara “tráfico”, “ventas” y “finanzas”.

Además de la terminología variable, las actividades básicas difieren en

importancia de acuerdo con la empresa. Un hospital no tiene un

departamento de ventas y una iglesia no tiene un departamento de

producción de servicios, eso no significa que esas actividades fundamentales

no se desarrollen en la empresa, sino que sencillamente no son

especializadas.

Otra razón para la ausencia de departamentos de ventas, producción o

finanzas en muchas empresas es haber escogido otros criterios de

departamentalización que veremos más adelante. Departamentalizar por

función es una de las formas de organizar una empresa.


82

Permite agrupar a varios especialistas bajo una única jefatura común,

cuando su actividad es especializada.

Garantiza plena utilización de las habilidades técnicas de las personas. Eso

porque se basa en el principio de la especialización ocupacional.

Permite la economía de escala por la utilización integrada de personas,

maquinas y producción en masa.

Orienta a las personas a una actividad específica concentrando su

competencia de forma eficaz y simplifica la capacitación del personal.

Es la indicada para circunstancias estables de pocos cambios y que

requieran de un desempeño continuo de tareas rutinarias.

Se aconseja para empresas que tengan productos o servicios que

permanezcan inalterados por un largo periodo de tiempo.

Refleja un elevado nivel de autoorientación y de introversión administrativa

por parte de la organización.

La departamentalización por funciones presenta algunas desventajas:

Reduce la cooperación interdepartamental, pues exige una gran

concentración interdepartamental y crea barreras entre los departamentos

debido al énfasis que se hace en las especialidades.

Es inadecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son

mutables e imprevisibles.

Dificulta la adaptación y a la flexibilidad respeto a los cambios externos, pues

su enfoque introvertido no se da cuenta y ni visualiza lo que sucede fuera de

la organización o de cada departamento.

Hace que las personas enfoquen sus esfuerzos sobre sus propias

especialidades en detrimento del objetivo global de la empresa.

Ventajas de la departamentalización por funciones

La departamentalización por funciones presenta las siguientes ventajas:

Desventajas de la departamentalización por funciones


83

Involucra diferenciación y agrupación de actividades de acuerdo con el resultado de

la organización, es decir, de acuerdo con el producto o servicio realizado. Todas las

actividades requeridas para suplir un producto o servicio (aunque sean diferentes)

deberán agruparse en el mismo departamento. Si el propósito de la organización es

producir cuatro productos, las actividades A, B, C y D, requeridas para cada

producto, deberán agruparse en cada departamento por producto.

Se basa en los productos o servicios que ejecuta la organización, la cual se

descentraliza en función a ellos. La agrupación de las actividades de la

organización por los productos o líneas de productos facilita el empleo de la

tecnología, de las maquinas y quipos, del conocimiento y de la mano de obra, lo

que permite una intensificación de esfuerzos y concentración que aumentan de

forma representativa la eficacia de la organización. Si la producción de un artículo o

grupo de artículos es voluminosa y permanente para utilizar completamente las

instalaciones y el personal, existe interés en la finalidad de obtener ventajas

económicas en la producción.

En las empresas no industriales se denomina departamentalización por servicios.

La diferencia esta que la agrupación de las actividades se basa en los servicios

prestados en lugar de productos, los hospitales acostumbran departamentalizar sus

actividades por servicios tales como cirugía, radiología, pediatría, etcétera, mientras

que las asociaciones de caridad pueden tener departamentos de alimentación,

vestuario, alojamiento y asistencia médica. Un banco podrá departamentalizar sus

operaciones en cuentas corrientes, cambio, cobranza, préstamos, etcétera. Una

institución de enseñanza puede departamentalizar sus actividades en curso

fundamental, curso de secretariado, curso de perfeccionamiento técnico, etc.

2. Departamentalización por productos o servicios

.


84

La departamentalización por productos separa la estructura organizacional en

unidades con base en productos, proyectos o programas desarrollados por la

organización que representan un ciclo de vida largo, como es el caso de las

industrias automovilísticas. Cuando involucra ciclos de vida más rápidos, surge

la departamentalización por proyecto, que veremos más adelante.

Establecer la responsabilidad de los departamentos para un producto o

línea de producto o servicio. El departamento evalúa por el éxito del

producto o servicio. Se orienta al ejecutivo superior de cada departamento

sobre todos los aspectos básicos de su producto, como comercialización,

desarrollo del producto, costos, utilidades y desempeño, etcétera.

Facilita la coordinación interdepartamental, una vez que la preocupación

básica es el producto y las diversas actividades departamentales que se

hacen secundarias y necesitan sujetarse al objetivo principal que es el

producto.

Facilita la innovación, que requiere cooperación y comunicación de varios

grupos contribuyentes para el producto. La estrategia de crecimiento de

muchas empresas las ha llevado a abandonar la departamentalización

funcional para adoptar la estructura de departamentos de producto.

Indicada para circunstancias externas y mutables, pues induce a la

cooperación entre especialistas y la coordinación de sus esfuerzos para un

mejor desempeño del producto.

Permite flexibilidad, pues las unidades de producción pueden ser más

grandes o pequeñas, según los cambios de condiciones, sin interferir en la

estructura organizacional como un todo. El enfoque de la organización

predomina sobre los productos y no sobre su estructura organizacional

interna.

Ventajas de la departamentalización por productos

La departamentalización por productos presenta las siguientes ventajas:


85

Mientras la departamentalización funcional concentra especialistas en un

grupo bajo una sola jefatura, la departamentalización por productos los

dispersa en subgrupos orientados a diferentes grupos. Eso provoca la

duplicación de recursos y de órganos, con evidente aumento de costos

operacionales.

La departamentalización por productos es contraindicada para

circunstancias extremas estables (estabilidad ambiental), para empresas

con pocos productos o líneas reducidas de productos, por el hecho de que

traen un costo operacional elevado en esas situaciones.

Provoca problemas humanos de temores y ansiedades, cuando en

situaciones de inestabilidad externa los empleados tienden a ser más

inseguros en relación a alguna posibilidad de desempleo o por la lentitud en

el desarrollo de su carrera profesional.

Enfatiza la coordinación en detrimento de la especialización.

Se denomina departamentalización territorial o regional o por ubicación

geográfica. Requiere de diferenciación y agrupación de las actividades de

acuerdo con la ubicación donde el trabajo se desempeñara, o con un área de

mercado a ser servida por la empresa.

Desventajas de la departamentalización por productos

La departamentalización por productos presenta desventajas, a saber:

3. Departamentalización Geográfica


86

La presunción implícita en esta estrategia es que, en donde los mercados están

dispersos, se podrá mejorar la eficiencia si todas las actividades relacionadas con

un producto se agrupan en un área geográfica específica. Así, las funciones y los

productos/servicios (sean éstos similares o diferentes) deberán agruparse con

base en los intereses geográficos. La departamentalización con base territorial se

utiliza generalmente en empresas que cubren grandes áreas geográficas y cuyos

mercados son extensos; especialmente atractivos para las empresas de gran

escala y cuyas actividades están geográficamente dispersas. Las empresas

transnacionales utilizan esa estrategia para sus operaciones fuera del país en

donde se encuentran sus sedes. Es más indicada para el área de producción

(operaciones) y de ventas, siendo poco utilizada por el área financiera, que no

siempre permite la descentralización.

Cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la organización

depende particularmente de su ajuste a las necesidades y a las condiciones

locales o regionales, la estrategia territorial se hace imprescindible.

La organización territorial permite establecer responsabilidad de utilidades y

desempeño, de la misma manera que la organización por producto, nada más

que, en este caso, el énfasis se coloca en el comportamiento regional o local.

Motiva a los ejecutivos a pensar en términos de éxito del territorio, más que

de éxito de un departamento especializado en una departamentalización

funcional o en términos de éxito de un producto en una departamentalización

por productos.

Se indica para empresas al menudeo, desde que ciertas funciones (como por

ejemplo, compras y finanzas) se centralicen.

El diseño organizacional en la base de la departamentalización territorial

puede acompañar a las variaciones regionales y locales sin grandes

problemas. Como cada división opera en un territorio como si fuera una

empresa independiente, cada gerente divisional puede tomar decisiones

adecuadas y adaptadas a las diferencias territoriales. La organización se

enfoca más en su ambiente territorial, hacia su mercado que hacia sus

aspectos internos.

Ventajas de la departamentalización geográfica

La departamentalización geográfica presenta las siguientes ventajas:


87

Desventajas de la departamentalización geográfica

Entre las desventajas de la departamentalización geográficas están:

El enfoque territorial de la organización deja en segundo plano la coordinación

de los aspectos de planeación, ejecución o control de la organización como un

todo, en relación con el grado de libertad y autonomía colocado en las

regiones o sucursales.

La departamentalización territorial ocurre principalmente en las aéreas de

marketing y de producción.

4. Departamentalización por clientela

La organización con base en la clientela involucra la diferenciación y la

agrupación de las actividades según el tipo de persona o personas para

quienes se ejecuta el trabajo. Las características de los clientes (como edad,

sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.) constituyen la base para

ese tipo de departamentalización

La departamentalización por clientes o por consumo refleja el interés del

comprador por el producto o servicio ofrecido por la organización. Es un

criterio importante cuando la organización trata con diferentes clases de

clientes con diferentes características y necesidades. La departamentalización

por clientes divide las unidades organizacionales para que cada una pueda

servir a un cliente diferente. Cuando clientes requieren métodos y

características de ventas diferentes, características de productos distintas y, a

veces, servicios organizacionales diferentes, la estructura centrada en el

cliente es la más indicada.


88

Ventajas de la departamentalización por cliente

La departamentalización por clientes presenta las siguientes ventajas:

Cuando la satisfacción del cliente es el aspecto más crítico de la

organización. La departamentalización por cliente es el enfoque más

extrovertido de la organización, más preocupada por el cliente que por ella

misma.

Cuando el negocio depende de diferentes tamaños o características de

productos o servicios que varía según el tipo o tamaño del cliente, el cliente

es más importante que los productos o servicios que deben adaptarse a él,

principalmente cuando los clientes pueden ser individuos, organizaciones o

el propio gobierno.

Predispone a los ejecutivos y a todos los practicantes de la organización a la

tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes.

Permite que la organización concentre sus conocimientos en las distintas

necesidades y exigencias de los canales mercadológicos.

Desventajas de la departamentalización por clientela

La departamentalización por clientes presenta las siguientes desventajas:

Las demás actividades de la organización (como producción, finanzas, etc.)

pueden volverse secundarias o accesorias, en vista de la preocupación

compulsiva por el cliente.

Los demás objetivos de la organización (como utilidades, productividad,

eficacia, etc.) pueden ser puestos de lado o sacrificados en función de la

satisfacción del cliente.


89

5. Departamentalización por etapas del proceso

También se denomina departamentalización por etapas de proceso, por

procesamiento o aun por equipo. Se utiliza con frecuencia en las empresas

industriales en los niveles más bajos de la estructura organizacional de las áreas

productivas o de operaciones. La diferenciación y la agrupación se llevan a cabo

por medio de la secuencia del proceso productivo u operacional, o aun por

medio del arreglo y disposición racional del equipo utilizado. Es el proceso de

producción de los bienes o servicios que determina la estrategia de

diferenciación y agrupación. Proceso es un conjunto de actividades

estructuradas y destinadas a dar por resultado un producto específico para un

determinado cliente o mercado. Es una ordenación específica de las actividades

de trabajo en el tiempo y en el espacio, con un comienzo, un fin, y entradas y

salidas claramente identificados. El proceso se entiende como una serie de

actividades que proveen valor a un cliente. El cliente del proceso no es

necesariamente un cliente externo de la empresa. El puede estar dentro de la

empresa. Es el llamado cliente interno.

La departamentalización por proceso busca extraer ventajas económicas ofrecidas

por la propia naturaleza del equipo o de la tecnología. La tecnología pasa a ser el

foco y el punto de referencia para la agrupación de unidades y posiciones. Con

énfasis en los procesos surgió la reingeniería. La reingeniería busca reinventar las

organizaciones por medio del completo rediseño de los procesos empresariales

Cuando la tecnología utilizada pasa por un intenso desarrollo y cambios que

alteran el proceso productivo, la departamentalización por proceso peca de

absoluta falta de flexibilidad y de adaptación. En el caso de la computación, los

gigantescos desarrollos tecnológicos en el pensamiento de datos han provocado

cambios ya sea en el equipo (hardware), ya sea en el proceso (software),

acarreando la reducción (downsizing) del área y su descentralización respecto a

los usuarios.

Ventajas de la departamentalización por etapas del proceso

Desventajas de la departamentalización por etapas del proceso


90

6. Departamentalización por proyectos

La agrupación u organización en la base de proyectos implica la diferenciación

y la agrupación de las actividades de acuerdo con las salidas y los resultados

(outputs) relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Es una estrategia

utilizada en empresas de gran tamaño y que producen productos que implican

gran concentración de recursos y tiempo prolongado para su producción. Es el

caso de los astilleros navales y de obras de construcción civil (edificios) o

industrial (fábricas e hidroeléctricas) que exigen tecnología sofisticada,

personal especializado y reunión de recursos diferentes a lo largo del

producto. Como el producto es de gran tamaño y exige planeación individual y

detallada en un extenso periodo para su ejecución, cada producto es tratado

como un proyecto especial y por pedido. Esa estrategia de organización

adapta la estructura de la empresa a los proyectos que se propone construir.

Por medio de ese criterio, unidades y grupos de empleados son destacados y

concentrados durante un largo lapso de tiempo en proyectos específicos y los

recursos necesarios son destinados a cada proyecto.

Se refiere, en esencia, a una departamentalización temporal por producto cuando

este asume proporciones enormes, requiriendo inversiones y recursos elevados,

tecnología específica y periodos prolongados para su planeación y ejecución. Su

principal ventaja es la gran concentración de diferentes recursos en una actividad

compleja que exige puntos definidos de inicio y termino, con fechas y plazos

determinados. Cada proyecto tiene su ciclo de vida específico. Es el tipo de

departamentalización orientada hacia los resultados.

Ventajas de la departamentalización por proyectos


91

Cada proyecto es único e inédito e implica muchas habilidades y conocimientos

dispersos en la empresa, con los cuales se puede pasar de una etapa a otra

dentro del ciclo de vida. Entonces, cuando termina un proyecto, la empresa puede

verse obligada a despedir personal o a paralizar la maquinaria y quipos en caso de

contar con otro proyecto a la vista. Además de esa continuidad, la agrupación por

proyectos provoca una fuerte dosis de ansiedad y angustia en las personas por la

imprevisibilidad del futuro en el empleo.

La departamentalización constituye todavía hoy el elemento fundamental en la

estructuración de muchas organizaciones. No se ha descubierto todavía una mejor

forma de organizar empresas, a pesar de criterios más recientes, como las

unidades estratégicas de negocios, las alianzas estratégicas, las redes integradas

y otras modalidades. Incluso la organización por equipos y el modelo adhocrático

no lograron sustituir totalmente los criterios de departamentalización de los autores

neoclásicos. El propio nombre (departamento, división o unidad organizacional)

todavía prevalece a pesar de todo el progreso en la teoría administrativa.

Desventajas de la departamentalización por proyectos

Apreciación critica de la departamentalización


92

TEMA 2

Reconoce y argumenta la importancia de la autoridad en las organizaciones empresariales.

Competencia:

Centralización y

descentralización

Autoridad, poder

e influencia,



93

La dirección que lleva a cabo un administrador en una organización supone la

utilización de tres mecanismos para dirigir a los demás: la autoridad, el poder y la

influencia.

Los expertos en administración han definido y usado los términos influencia, poder

y autoridad en distintas formas, no siempre en forma univoca. Definiremos

influencia como las acciones o ejemplos que directa o indirectamente producen un

cambio en el comportamiento o actitud de otra persona o grupo. El poder lo

podemos entender como la capacidad de ejercer influencia. Tener poder es tener la

capacidad de hacer cambiar de comportamiento o actitudes a otros individuos.

(Stoner, 1983)

La autoridad formal es un tipo de poder. La autoridad se refiere a los derechos

inherentes a una posición de dar órdenes y esperar que estas sean obedecidas. La

autoridad está relacionada con la posición que se ocupa y no con la persona que lo

desempeña. No puede haber personas de autoridad, sino personas a las que se les

asigna a una autoridad.

Tema 02: Autoridad, Poder e Influencia, Centralización y Descentralización

Autoridad, Poder e Influencia


94

Modalidades de autoridad

La autoridad se presenta en cuatro formas, a saber:

La autoridad de línea es la que detenta un administrador para dirigir las

actividades de un subalterno. Es la autoridad que le da a un superior el derecho

de conducir u ordenar el trabajo de sus subalternos. La línea destaca a aquellos

administrativos cuya función organizacional contribuye directamente al logro de

los objetivos de la organización.

La autoridad staff es la que existe para apoyar, asesorar y ayudar a los

departamentos de línea hacia el logro de sus objetivos. En una empresa

industrial el departamento de producción y el de ventas son considerados de

línea, mientras que el área de recursos humanos o el de contabilidad son

considerados como staff, ya que apoyan pero no producen los resultados.

La autoridad formal es la legalmente establecida en la organización; una

persona es contratada o promovida a una determinada posición en una

empresa, por lo cual recibe un nombramiento en el que explícitamente se le

asignan esas tareas y responsabilidades.

La autoridad informal es la autoridad natural que poseen ciertas personas en la

organización, pero no tiene una posición legalmente definida. En las compañías,

las personas que tienen antigüedad o experiencia influyen sobre la marcha de la

organización, aun cuando no ostente posiciones directivas.


95

Concepto de poder y bases de poder

Entendemos por poder la capacidad de un grupo o de un individuo de influir en el

comportamiento o en el resultado de una organización. Mintzberg (1992) define el

poder como la capacidad de afectar (causar efecto en) el comportamiento de otras

personas.

La autoridad es una clase especial de poder. Cuando alguien tiene autoridad

tiene un derecho institucionalizado para inducir el cambio psicológico o de

comportamiento. Tiene poder legitimo. Es el poder que se le confiere a una

persona en virtud de su rol, de su posición en una estructura social organizada.

Mientras que el poder hace referencia a una capacidad para influir, la autoridad

se refiere a un derecho a influir.

Para que exista una relación de poder entre dos o más personas es necesario

que exista una relación de dependencia ante ellas, French y Raven (1983)

proponen la existencia de cinco bases de poder:

Poder sobre las recompensas o poder basado en el premio: supone por parte

de la persona que ostenta el poder u control sobre los medios de que

depende de otra persona para satisfacer sus necesidades.

Poder coercitivo: es parecido al anterior pero en este caso las recompensas

son negativas o punitivas. Es, esencialmente, la posibilidad de privar a una

persona de los medios para satisfacer sus necesidades.

Poder legitimo: se basa en la aceptación de las normas y valores sociales

que le dan al individuo un derecho de influenciar a otros. Una persona tiene

un poder basado en la legitimación cuando el subordinado le reconoce el

derecho a darle directrices dentro de un ámbito específico.

Poder de referencia: también denominado poder carismático. Se genera por

la identificación de los influenciados con la persona que ostenta el poder.

Poder experto: es una función de los conocimientos o habilidades del

individuo en comparación con la persona que es influenciada.


96

Centralización y descentralización se refieren al nivel jerárquico en que se toman

las decisiones. La primera indica que la autoridad para tomar decisiones está

cerca de la cúpula de la organización; la segunda, que la autoridad para tomar

decisiones esta desplazada hacia los niveles más bajos de la organización.

Centralización

La centralización enfatiza en las relaciones jerárquicas, es decir, en la cadena de

mando. La organización diseña según la premisa de que el individuo situado en la

cúpula posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los demás

individuos se halla escalonada hacia abajo, según la posición que ocupen en el

organigrama. La cadena jerárquica o cadena de mando está íntimamente

relacionada con la unidad de mando.

1. Las decisiones son tomadas por los administradores que poseen una visión

global de la empresa.

2. Quienes toman decisiones en las altas posiciones están mejor entrenados y

preparados que quienes están en los niveles inferiores.

3. Las decisiones tomadas son más coherente con los objetivos empresariales

globales.

4. La centralización elimina la duplicación de esfuerzo de quienes toman

decisiones, y reduce los costos de operación.

5. Ciertas funciones, como compras y tesorería, permiten mayor especialización

y otras ventajas.

Centralización vs. Descentralización

Ventajas de la centralización

La centralización tuvo mucho auge en el pasado debido a las siguientes ventajas:


97

1. Las decisiones son tomadas por la cúpula, lejos de los hechos y las

circunstancias.

2. Quienes toman decisiones en la cúpula tiene poco contacto con las personas

y situaciones involucradas.

3. Las líneas de comunicación de la cadena jerárquica o escalar ocasionan

demoras y mayor costo operacional.

4. Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar e involucrar a

muchas personas del nivel intermedio, es posible que haya distorsiones y

errores personales en el proceso de comunicación de las decisiones.

Descentralización

La descentralización permite que los niveles inferiores de la organización

analicen en detalle las decisiones. En las últimas décadas ha predominado la

tendencia a descentralizar para utilizar mejor los recursos humanos. El principio

de descentralización se define así: la autoridad para emprender o iniciar una

acción debe ser delegada lo más cerca posible del escenario de la acción.

La descentralización en si no es buena ni mala, indicada o contraindicada, pues

depende de las circunstancias. Existen cuatro elementos que se entrelazan para

aumentar el grado de descentralización.

Complejidad de los problemas empresariales. El avance tecnológico, las

innovaciones, la intensificación de las comunicaciones, la diversificación de las

líneas de producto y los mercados en desarrollo requieren versatilidad, rapidez y

precisión en la toma de decisiones, lo que no puede lograrse si la autoridad se

concentra en manos de un solo ejecutivo en la cúpula de la organización. En

este caso, una sola persona piensa, mientras las demás trabajan en función de

las decisiones de aquella. La descentralización permite utilizar todos los cerebros

y músculos de la organización.

Desventajas de la centralización


98

1. Delegación de autoridad. La empresa, como organismo vivo, debe estar en

capacidad de adaptarse y ampliarse continuamente para sobrevivir y

desarrollarse. El crecimiento es señal de vitalidad y garantía de supervivencia.

1. Cambio e incertidumbre. Cuanto mayor sea la necesidad de cambio e

innovación, mayor será la necesidad de descentralización.

2. Estabilidad. La descentralización se restituye cuando retorna la normalidad.

Esta visión es criticada en la actualidad y se enfatiza en la descentralización en

tiempos de cambio y emergencias.

La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por las unidades

de los niveles inferiores de la organización, lo que aumenta la eficiencia de

manera considerable. Las principales ventajas derivadas de la descentralización

son:

1. Los gerentes están más cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones.

Las personas que viven los problemas son las más indicadas para

resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.

2. Permite aumentar la eficiencia y la motivación, aprovechar mejor el tiempo y

la aptitud de los funcionarios, y evitar que evadan la responsabilidad porque

es más fácil consultar a la casa matriz o al jefe.

3. Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su volumen y

complejidad, y disminuye la toma de decisiones de los jefes principales.

4. Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, así como los

gastos respectivos. Además se ahorra tiempo: una decisión que requeriría

varios días, se toma en una hora.

5. Pueden reducirse los gastos de coordinación debido a la mayor autonomía

en la toma de decisiones.

6. Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y

más conscientes de sus resultados. La estructura descentralizada produce

gerentes generales, en lugar de simples especialistas.

Ventajas de la descentralización


99

1. Falta de uniformidad en las decisiones. La estandarización y la uniformidad

tienen la ventaja de reducir los costos operacionales. La descentralización trae

como consecuencia la perdida de uniformidad en las decisiones.

2. Aprovechamiento insuficiente de los especialistas. En general, la mayor

cantidad de especialistas se halla en las oficinas centrales. La

descentralización crea la tendencia a pensar que ya no se necesita la

asesoría de la casa matriz, cuyo staff puede utilizarse adecuadamente,

siempre que la dirección defina con cuidado las relaciones entre ésta y el

campo de actividades, para encontrar el mejor equilibrio entre las ventajas de

esperar que llegue asesoría superior y la acción en el mismo lugar.

3. Falta de quipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al

implementar la descentralización, debe proveerse entrenamiento. Quizás el

mejor sistema sea la delegación paulatina de funciones, comprobando con

regularidad el desempeño para cerciorarse de que las funciones existentes

fueron asimiladas de modo satisfactorio, antes de agregar otras nuevas.

Desventajas de la descentralización

La descentralización tiene limitaciones y puede acarrear algunas desventajas:


100

TEMA 3

Describe las etapas del proceso de integración de personal.

Competencia:

del Personal

de

Integración

Proceso



101

Tema 03: Proceso de Integración del Personal

Integración Del Personal

Los principios de la integración de personas:

1. Adecuación de hombres y funciones

La función administrativa de integración de personal consiste en ocupar y

mantener los puestos de la estructura organizacional. Es evidente que la

integración de personal debe vincularse estrechamente con la función de

organización, es decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de

funciones y puestos.

Adecuación de hombres y funciones.

Provisión de elementos administrativos.

Importancia de la introducción adecuada.

Los hombres que han de desempeñar cualquier

función dentro de un organismo social, deben buscarse

siempre bajo el criterio que reúnan los requisitos

mínimos para desempeñarla adecuadamente.

Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y

no las funciones a los hombres.

Puede ocurrir, que los altos niveles administrativos, si

exista cierta adaptación de la función al hombre, ya

que por ejemplo: un gerente tiene muchas

posibilidades, y dependerá de su capacidad, iniciativa,

etc., el hacer el puesto más importante, ya que en

cierto modo, la empresa será toda ella como sea su

jefe supremo.


102

Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos

administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las

obligaciones de su puesto.

Un trabajador debe conocer con precisión su puesto, para que se desarrolle

adecuadamente.

El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene

mucha importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.

Podrá decirse que una empresa debe considerarse como una articulación

social de los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el último

colaborador.

Si la integración, como todas las demás partes de la administración, ha de ser

técnica, requiere fundarse en principios generales que sirvan de base a las

políticas en ese campo, y al mismo tiempo, de usar reglas para poner en acción

eficazmente las técnicas respectivas.

Carácter administrativo.

Abastecimiento oportuno.

Instalación y mantenimiento.

Delegación y control.

2. Provisión de elementos administrativos

Por ejemplo:

3. Importancia de la inducción adecuada

Principios de la integración de las cosas.


103

Carácter administrativo

Parece ante todo, que estudiar sistemas de producción ventas, finanzas, etc.,

es problema técnico más no administrativo, así para la producción, parece

más adecuado un ingeniero, que un administrador; para las finanzas, un

contador especializado en estados financieros, etc.

En estas funciones técnicas, se encuentran elementos esencialmente

administrativos, porque miran “a la coordinación de los elementos técnicos

con las personas.”

Abastecimiento oportuno

“Representando todos los elementos materiales una inversión debe

disponerse en cada momento de los materiales precisamente necesarios

dentro de los márgenes fijados por la planeación y organización, en forma tal,

que ni falten en determinado momento restando eficiencia, ni sobre

innecesariamente recargando costos y disminuyendo las utilidades”.

Instalación y mantenimiento

“Supuesto que la instalación y mantenimiento de los elementos materiales

representan costos necesarios, pero también supone momentos directamente

improductivos debe planearse con máximo cuidado la forma sistemática de

conducir estás actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca

al mínimo.”

La instalación de maquinaria, cuando se prolonga innecesariamente, por falta

de una adecuada planeación, tiene como consecuencia el aumento de costo y

el periodo improductivo.

Por ejemplo:


104

La centralización en materias técnicas es quizá la más peligrosa de todas las

centralizaciones por qué:

Reglas y técnicas de integración del personal

Se ha dicho que la integración hace, de personas totalmente extrañas a la empresa,

miembros debidamente articulados en su jerarquía. Para ello, se requiere cuatro

pasos:

Reclutamiento

Delegación y control

Si toda administración supone delegación en materia de integración de

cosas, con mayor razón debe delegar la gerencia general dentro de un

sistema estable la responsabilidad por todos los detalles, estableciendo al

mismo tiempo sistema de control que la mantenga permanentemente

informada de los resultados generales.

1. Técnicamente es difícil que un hombre conozca de todo,

2. Supone problemas de detalles. y es imposible controlar detalles con

eficacia cuando su número y calidad son diversos.

3. A toda delegación debe corresponder un sistema fijo y estable de control,

para mantener informado al delegante de los resultados.

Para tratarse de un campo eminentemente “factual”, creemos que resulta más

claro y objetivo presentar conjuntamente las reglas que presiden el proceso de

integración y las técnicas que ayudan a lograrlas.

• Reclutamiento

• Selección

• Introducción

• Desarrollo

Tiene por objeto hacer de personas extrañas a la empresa, candidatos a ocupar

un puesto dentro de ella. Se distinguen dos aspectos: las fuentes de

abastecimiento y lo medios de reclutamiento.


105

Las escuelas o instituciones formativas técnicas o superiores

Las agencias de colocaciones o empresas especializadas

Personal recomendados por los actuales trabajadores

La puerta de la calle, entre otras.

Páginas web especializadas

La solicitud escrita

El empleo de prensa, radio, televisión, etc.

Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para un

puesto específico o concreto sean los más aptos, de acuerdo con el principio

enunciado antes. Se le ha comparado en una serie de factores que bajo, el criterio

de requerimientos del puesto vayan cerrando la brecha a los candidatos

inadecuados por diversos conceptos, hasta dejar el apropiado.

Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho,

para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, los más

usados, y el orden generalmente seguidos son:

La hoja de solicitud de empleo

La entrevista previa y posterior

Las pruebas psicotécnicas y / o técnicas sobre la especialidad

Las encuestas

El examen médico (opcional)

1.- Fuentes usuales de abastecimiento:

2.- Medios de reclutamiento:

Selección De Personal


106

1. Inducción general

Puede llevarse acabo en el departamento de personal. El solicitante firma el

contrato de trabajo, se hacen las anotaciones necesarias de registro, y

afiliación, etc., se da la bienvenida al solicitante en base al manual del

empleado que contiene políticas de la empresa y de la organización, etc., se

hace un recorrido por la planta y una presentación con los principales jefes que

ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato.

2. Inducción técnica

Se hará la explicación detallada de su trabajo en base al puesto

correspondiente y la presentación a sus compañeros de trabajo.

Este factor es importante ya que cubre desde el primer día de labor del nuevo

colaborador toda la información sobre la empresa y su condición de

colaborador, en ella el nuevo trabajador tiene la opción de que todas sus dudas

o inquietudes sobre su nuevo empleo sean resueltas.

La inducción comprende dos partes:

El propósito es colocar en los puestos a las personas que puedan utilizar en ellos

sus cualidades individuales y, quizá, superar sus deficiencias, ya sea mediante la

adquisición de experiencia o la capacitación en habilidades que necesitan

mejorar. Finalmente, la contratación de un trabajador para un nuevo puesto

dentro de la empresa suele resultar en un ascenso, lo que normalmente implica

mayor responsabilidad.

Inducción del personal

Otros aspectos importantes del enfoque de sistemas en la integración de

personal


107

Factores situacionales que influyen en la integración de personal.

Algunos ejemplos de ambiente interno son:

El proceso real de integración de personal se ve afectado por muchos factores

condicionales. Específicamente, son factores externos el nivel de estudios, las

actitudes imperantes en la sociedad (como la actitud hacia el trabajo), las

numerosas leyes y reglamentaciones que afectan directamente a la integración

de personal, las condiciones económicas y la oferta y demanda de trabajadores

fuera de las empresas.

Ambiente externo

Los factores impuestos por las condiciones externas influyen en la

integración de personal en diversos grados. Estas influencias pueden

agruparse en restricciones u oportunidades educativas, socioculturales,

político−legales y económicas. Por mencionar algunos, están: igualdad de

oportunidades de empleo, las mujeres en la administración, integración del

personal en el ámbito internacional.

Ambiente Interno

Los factores internos que hemos seleccionado para nuestra exposición son

la ocupación de puestos administrativos con personal dentro de la empresa y

del exterior, la determinación de responsabilidad sobre la integración de

personal y el reconocimiento de la necesidad de contar con el apoyo de la

alta dirección para vencer la resistencia al cambio.

La promoción interna en grandes empresas, la política de competencia abierta,

la responsabilidad sobre la integración de personal y la necesidad del apoyo de

la dirección general para vencer la resistencia a una integración eficaz de

personal.


108

TEMA 4

Valora el desempeño y el desarrollo del personal en las empresas.

Competencia:

y Desarrollo del

Personal

Evaluación del Desempeño



109

Es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del trabajador.

Constituye un medio para mejorar los resultados de los recursos humanos en la

empresa. Las evaluaciones informales con base en el trabajo diario son

necesarias pero insuficientes. Si cuenta con un sistema formal y sistemático de

retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los trabajadores

que cumplen o exceden (alentándolos), lo esperado o los que no lo hacen

(tomando con ellos acciones correctivas).

Mejora el desempeño.- Mediante la retroalimentación o feed back del

desempeño, el supervisor tanto como el empleado, pueden mejorar el trabajo.

Políticas de compensación.- Ayudan a los gerentes a tomar decisiones sobre

quiénes deben recibir mejorar en su remuneración y en qué proporción.

Transferencias y promociones.- Las decisiones sobre movimientos de personal

en cuanto a transferencias, promociones y aún separaciones se decide sobre

el desempeño anterior, que puede y deber ser medido objetivamente por la

evaluación del desempeño.

Necesidades de capacitación.- El desempeño insuficiente puede indicar la

necesidad de volver a capacitar al trabajador.

Tema 04: Evaluación del Desempeño y Desarrollo del Personal.

La Evaluación del Desempeño

Concepto

Beneficios de la evaluación del desempeño


110

El Gerente o supervisor.- En la mayor parte de las empresas el superior es el

responsable de la evaluación, con la asesoría del órgano de gestión de

personal, quien establece los criterios básicos para tal efecto, en el

entendido que es él, el que más conoce el accionar del trabajador.

El trabajador o auto evaluación.- Algunas empresas más democráticas

permiten que el mismo individuo realice su auto evaluación. Esto exige que

el trabajador llene el formato autoevaluatorio antes de la entrevista. Esto

busca hacer reflexionar y analizar las barreras de un desempeño más eficaz

del trabajador. Usado con otros métodos puede ser una valiosa fuente de

información para la evaluación.

Los subordinados.- Los subordinados están en buena posición para evaluar

a su superior, sobre todo en áreas de liderazgo, la delegación de autoridad,

la coordinación del equipo e interés por los subordinados. La evaluación de

los subordinados deberá ser presentada en forma anónima y compilar la

opinión de varios de ellos.

Los clientes.- Los clientes (tanto internos como externos), pueden también

aportar valiosa información sobre el desempeño de un trabajador; por ello se

deben realizar encuestas a los clientes sobre el cómo son tratados o

servidos por los trabajadores.

Evaluación de 360° o evaluación integral.- Es una evaluación que utiliza

todas las fuentes de información sobre desempeño reseñado en los párrafos

anteriores. Busca dar una perspectiva integral sobre el desempeño de un

trabajador, al obtener aportes desde todos los ángulos.

Quién debe evaluar el desempeño


111

Métodos de evaluación

La importancia de la evaluación del desempeño condujo a la creación de muchos

métodos para juzgar la manera en que el trabajador lleva a cabo sus labores. La

mayor parte de estas técnicas constituye un esfuerzo por reducir los

inconvenientes que se notan en otros enfoques. Todas tienen ventajas y

desventajas. Así,tenemos:

1.- Escalas gráficas o de puntuación

Es el método más utilizado y en apariencia más sencillo.

Evalúa el desempeño de los trabajadores mediante factores de evaluación

previamente definidos y graduados.

Un factor de evaluación es una característica de la conducta laboral del

trabajador, deseable y mensurable.

Cada factor se define con un resumen sencillo y objetivo, cuanto mejor sea

este resumen mayor será la precisión del factor y de su evaluación

consiguiente.

Cada factor se dimensiona desde un desempeño pobre o insuficiente hasta

el óptimo o excelente, dándoseles a los diversos grados valores en puntos

para cuantificar la evaluación.

Este método presenta las siguientes ventajas:

Evalúa las características de desempeño más destacadas por la empresa y

la situación de cada trabajador ante ella.

Facilita el proceso de evaluación, pues es un instrumento de fácil

comprensión y aplicación para los evaluadores.

Presenta, sin embargo, las siguientes desventajas:

No permite mucha flexibilidad a la evaluación (el evaluador debe ajustarse

al instrumento).

Está sujeto a interferencias subjetivas del evaluador.

Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.


112

Es un método que en lugar de factores genéricos de evaluación, emplea

oraciones que describen el desempeño y sus características. Estas

oraciones se consignan u ordenan en una lista para ser llenada por el

supervisor o jefe inmediato del trabajador, de ahí el nombre de lista de

verificación.

Si la lista incluye oraciones bien estructuradas y que abarquen el máximo

espectro de la labor del evaluado, puede llegar a proporcionar una

descripción precisa de su desempeño.

Cada oración de desempeño es analizada por el supervisor, quien marcará

aquellas que correspondan. Independientemente de la opinión del

supervisor, y a veces sin su conocimiento, el órgano de personal asigna

calificaciones a las diferentes oraciones de evaluación, de acuerdo con la

importancia para la empresa de cada una de ellas. Lo que permite, pues,

totalizar un puntaje para cada trabajador y establecer niveles de

desempeño.

Es un método económico y de fácil aplicación.

Los evaluadores no requieren mayor capacitación.

Imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.

Interpretación equivocada de algunas oraciones.

2.- Lista de verificación con valores

Presenta las siguientes ventajas:



113

Ejemplo:

Lista de verificación para evaluación del desempeño del

trabajador

Nombre del trabajador:

Nombre del evaluador:

Departamento: Fecha:

Señale con una “x” o “+” , cada una de las afirmaciones que se aplican al

desempeño del empleado.

Señale aquí

valores

1. Se queda horas extras, si se le pide (6.5)

2. Mantiene aseado su lugar de trabajo (4.0)

3. Escucha consejos pero no los suele aplicar (0.2)

4. Llega siempre con puntualidad al trabajo (5.5)

5. Colabora siempre con sus colegas (7.2)

6. Sólo cumple el nivel de producción asignado (0.4)

7. Requiere supervisión para realizar eficientemente su trabajo (0.2)

8. No pide permisos, en las horas laborables (3.5)

Puntuación final 100.00

3.- Registro de acontecimientos notables

Este método demanda que el evaluador lleve un Diario o Bitácora (o

modernamente, un archivo en su computadora), en el que deberá

consignar sistemática y progresivamente las acciones más relevantes o

destacadas (positivas o negativas), que lleva a cabo el evaluado, durante

el periodo de tiempo que abarcará la evaluación.

Se deben registrar los acontecimientos directamente imputables al

trabajador, tan pronto o poco después de su ocurrencia.

Es más eficiente, cuando los acontecimientos notables son organizados o

clasificados por aspectos o categorías sustantivas del trabajo.


114

Presenta las siguientes ventajas:

Reduce el efecto de distorsión que tienen en la memoria los acontecimientos

recientes.

Minimiza la interferencia de apreciaciones subjetivas del evaluador.


Cierta dificultad en definir que es directamente o no imputable al trabajador.

La calidad de los registros suele disminuir o relajarse a mitad del periodo de

evaluación.

Comunicación de los resultados

Poco o de nada sirve si los resultados de la evaluación no son de conocimiento

del trabajador. Los Gerentes deben tener la habilidad para comunicarlos, de ser

posible, en una entrevista, en la que se pondrá al tanto el nivel de desempeño

del trabajador, aclarando las reglas de juego del trabajo, disipando con ello la

incertidumbre y tensión que se produce cuando no hay orientación e

información; así mismo, se indicara el qué y el cómo deberán ser superados los

aspectos deficitarios del desempeño.

Desarrollo del Personal

Los procesos de desarrollo de personas se relacionan estrechamente con la

educación. Educar (del latín educere) significa extraer, traer, arrancar. En otras

palabras, representa la necesidad de traer del interior del ser humano las

potencialidades interiores. La palabra educar significa exteriorización de esos

estados latentes del talento creador de la persona. Todo el modelo de formación,

capacitación, educación, entrenamiento y desarrollo debe garantizar al ser

humano la oportunidad de ser lo que puede ser a partir de sus propias

potencialidades, sean innatas o adquiridas.


115

Desarrollar personas no es solo darles información para que aprendan nuevos

conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen más eficientes en lo que

hacen, sino darles la información básica para que aprendan nuevas actitudes,

soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos y les

permitan ser más eficaces en lo que hacen: formar es mucho que informar, pues

representa el enriquecimiento de la personalidad humana. En la actualidad, las

organizaciones se están jactando de esto. Los procesos de desarrollo implican

tres estratos que se superponen: el entrenamiento, el desarrollo de personas y el

desarrollo organizacional. Los estratos menores, como entrenamiento y desarrollo

de personal, estudian el aprendizaje individual y como aprenden y se desarrollan

las personas. El desarrollo organizacional es el estrato más amplio y se refiere a

como aprenden y se desarrollan las organizaciones a través del cambio y la

innovación.

Por una parte, los procesos de desarrollo se enfocan de modo tradicional cuando

siguen el modelo casual (entrenar solo cuando surge alguna oportunidad o

necesidad) de un esquema aleatorio (a las personas se les escoge al azar) que

mantiene una actitud reactiva (solo cuando existe un problema o necesidad) y una

visión a corto plazo (teniendo en cuenta únicamente el problema inmediato),

basado en la imposición (las personas no se consultan). Este modelo se aplica en

situaciones de estabilidad (nada cambia) y conversación, para buscar lo

permanente y definitivo.

Por otra parte, los procesos de desarrollo se pueden enfocar de modo

moderno cuando siguen un modelo planteado (entrenar como parte de

una cultura) cuyo esquema internacional (entrenar a todas las

personas) mantiene una actitud proactiva (anticipándose a las

necesidades) y una visión a largo plazo (mirando hacia el futuro), y se

basa en el consenso (las personas se consultan y participan). Este

modelo se aplica en una situación de inestabilidad y cambio (todo

debe cambiar para mejorar) e innovación y creatividad (para construir

un futuro mejor), para buscar lo provisional y variable. Las

organizaciones se dirigen con gran rapidez hacia el enfoque moderno.


116

El entrenamiento tiene mucho que ver con el conocimiento. En la era de la

información, el conocimiento es el recurso más importante. Si el conocimiento es

fundamental, la productividad del conocimiento constituye la clave de desarrollo.

Métodos De Desarrollo De Personas

Peter Drucker afirma que volver productivo el conocimiento no es tan solo una

responsabilidad gerencial, sino un desafío organizacional que requiere la

aplicación competente del conocimiento al conocimiento. Este es bueno cuando

es útil; en otras palabras, solo será productivo si se aplica para crear una

diferencia sensible: producir resultados, mejorar procesos, agregar valor y

generar riqueza. En un mundo informatizado en que todos tienen acceso a la

información, sobresalen las personas capaces de acceder a ella, interpretarla y

transformarla con rapidez, y antes que otros, en un nuevo producto, servicio,

aplicación u oportunidad.

Existen muchos métodos para desarrollar personas. Existen técnicas de desarrollo

de habilidades personales en el cargo (como rotación de cargos, posiciones de

asesoría y asignación de comisiones) y fuera del cargo (cursos y seminarios,

ejercicios de simulación y entrenamiento fuera de la empresa). Veamos los

principales métodos de desarrollo de personas en el cargo actual:

1. Rotación de cargos: desplazamiento de las personas en varias posiciones de

la organización para ampliar sus habilidades, conocimientos y capacidades.

La rotación de cargos puede ser vertical u horizontal. La rotación vertical es

un ascenso provisional de la persona hacia una nueva posición más

compleja. La rotación horizontal funciona como una transferencia lateral a

corto plazo para asimilar conocimientos y experiencias de la misma

complejidad. La rotación de cargos es un excelente método para ampliar la

exposición de la persona a las operaciones de la organización y transformar

especialistas a generalistas.


117

2. Posiciones de asesoría: oportunidades para que una persona con elevado

potencial trabaje provisionalmente bajo la supervisión de un gerente exitoso, en

diferentes áreas de la organización.

3. Aprendizaje práctico: técnica de entrenamiento a través de la cual el entrenado

se dedica a un trabajo de tiempo completo para analizar y resolver problemas

en ciertos proyectos o en otros departamentos. Generalmente se aplica junto

con otras técnicas.

4. Asignación de proyectos: oportunidad para que la persona participe en

proyectos de trabajo, comparta la toma de decisiones, aprenda observando a

otros e investigue problemas específicos de la organización. En general, esos

proyectos son de naturaleza temporal y efímera que actúan como fuerzas de

tareas diseñadas para resolver un problema específico, proponer soluciones

alternativas y recomendaciones sobre su implementación.

5. Participación en cursos y seminarios externos: forma tradicional de desarrollo

mediante cursos formales de lectura y seminarios. Ofrece la oportunidad de

adquirir nuevos conocimientos y desarrollar habilidades conceptuales y

analíticas: se puede realizar mediante cursos y seminarios en la empresa, con

ayuda de consultores, proveedores, etc. Modernamente las organizaciones

utilizan la tecnología de la información para proporcionar aprendizaje a

distancia, de modo que el facilitador puede estar en otro lugar, mientras su

presentación se trasmite simultáneamente a varios lugares, como en el caso de

la videoconferencia.

6. Ejercicios de simulación: la simulación trascendió la selección de personal y se

convirtió en una técnica de entrenamiento y desarrollo. Los ejercicios de

simulación incluyen estudios de casos, juegos de empresas, simulación de

papeles, etc. Los ejercicios de simulación presentan la ventaja de crear un

ambiente semejante al de las situaciones reales en que trabajan las personas,

sin los altos costos involucrados en acciones reales no deseables. Sin

embargo, es difícil simular todas las situaciones reales de la vida cotidiana.


118

7. Entrenamiento fuera de la empresa (outdoor): tendencia reciente a utilizar el

entrenamiento externo, muchas veces relacionado con la búsqueda de

nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen en la

organización que se deben obtener fuera de ella.

8. Estudio de casos: método de desarrollo en que la persona enfrenta una

descripción escrita de un problema organizacional que debe analizar y

resolver. Es una técnica que permite diagnosticar un problema real y

presentar alternativas de solución, desarrollando habilidades de análisis,

comunicación y persecución.

9. Juegos de empresas: también denominados management games o business

games, técnicas de desarrollo en que los equipos empleados o de gerentes

compiten entre sí tomando decisiones computarizadas respecto de

situaciones reales o simuladas que se representan en las empresas.

10. Centros de desarrollo interno: métodos basados en centros localizados en la

empresa, donde se expone a los gerentes y a los empleados a ejercicios

reales para desarrollar y mejorar habilidades personales. Es el caso de las

universidades corporativas.


119

Los dos tipos de métodos de desarrollo de personas fuera del cargo son la tutoría y la

asesoría.

1. Tutoría: los empleados que aspiran a ascender a otros niveles en la

organización reciben asistencia y asesoría de ejecutivos de la cúpula. El

progreso en la carrera requiere el apoyo de grupos dominantes de la

organización que definen los objetivos corporativos, las prioridades y los

estándares. se da el nombre de tutoría al papel activo que cumple un

gerente para guiar y orientar a una persona en su carrera. Los tutores o

mentores son ejecutivos que se ofrecen a ayudar a los empleados junior

para proporcionarles un sistema de apoyo y soporte profesional y político.

Esta técnica presenta ventajas, como aprender haciendo oportunidades

de intensa interacción y rápida retroalimentación en el desempeño de

tareas. Las mayores desventajas son la tendencia a perpetuar los

actuales estilos y prácticas de la organización y la capacidad del mentor

o tutor para ser buen entrenador.

2. Asesoría a los empleados: el gerente brinda asesoría para ayudar a que los

empleados desempeñen su cargo. La asesoría se aproxima al enfoque de

tutoría, pero difiere en un aspecto: la asesoría se presenta cuando surge

algún problema de desempeño y el enfoque de la discusión está

relacionado con el proceso de disciplina. Cuando el empleado presenta un

comportamiento inconsistente con el ambiente de trabajo (ausencias,

retrasos, ira, insubordinación) o es incapaz de desempeñar el cargo

satisfactoriamente, el gerente debe intervenir. El proceso de consejería de

empleados exige gran habilidad del gerente para escuchar y persuadir.


120


LA DIRECCIÓN CORPORATIVA DE LOS RECURSOS HUMANOS

http://books.google.es/books?id=K21ZVHugEIkC&lpg=PA108&dq=integracion%20del%20personal&pg=PA106#v=onepage&q&f=false

DEPARTAMENTALIZACIÓN

http://www.monografias.com/trabajos42/departamentalizacion/departamentalizacion.shtml

1. Contando con la información de una empresa (donde laboras o de

éxito nacional), analiza y/o elabora (según corresponda) su estructura

organizacional y sustenta el tipo de organización que emplea y/o

propones. Envíalo a través de “Tipo de organización”.

2. Simulando qué desarrolla la función de Gerente de RR. HH. de una

empresa líder en el mercado de manufactura textil con una población

laboral de 1200 colaboradores, se ha detectado una rotación de 35%

anual del personal de áreas administrativas, lo que conlleva a

determinar que su programa de integración del personal (entre otros

factores) requiere sea reestructurado. Desarrolle un plan de

integración del personal que logre reducir al máximo el porcentaje de

rotación del personal. Envíalo a través de “Plan de integración”.





121

Autoevaluación

1) Organizar es la parte del proceso administrativo que consiste en decidir qué

recursos y actividades son necesarios para:

a. Desarrollar sus actividades empresariales

b. Alcanzar los objetivos de la organización, distribuir recursos, definir

funciones y tareas y clarificar autoridad y responsabilidades

c. Distribuir recursos, definir funciones y tareas

d. Clarificar autoridad y responsabilidades

e. Desarrollar sus objetivos, distribuir recursos, definir funciones y tareas

2) Los principios clásicos del diseño de la organización son:

a. Estrategia y estructura, unidad de mando y tramo de control

b. Unidad de mando, tramo de control y división del trabajo

c. Estructura y estrategia, unidad de mando, tramo de control y división del

trabajo

d. División del trabajo, unidad de mando y tramo de control

e. Unidad de mando y división del trabajo

3) La departamentalización es:

a. Una característica típica de las pequeñas empresas

b. Es un medio para obtener la heterogeneidad de tareas de cada unidad

orgánica

c. Está relacionada directamente con el tamaño de la organización y con la

complejidad de las operaciones

d. Producto de la complejidad de las operaciones empresariales

e. La estructura organizacional de la empresa

4) La autoridad dentro de las organizaciones se presenta en las siguientes

formas:

a. Autoridad staff, de línea y formal

b. Autoridad formal e informal

c. Autoridad de línea y staff

d. Autoridad de línea, staff, formal e informal

e. Autoridad organizacional, de línea y staff


122

5) Existen elementos que se entrelazan para aumentar el grado de

descentralización en las empresas:

a. Complejidad de los problemas empresariales y delegación de autoridad

b. Cambio e incertidumbre y estabilidad

c. Complejidad de los problemas empresariales, delegación de autoridad,

cambio e incertidumbre y estabilidad

d. Identificación de los problemas, cambio e incertidumbre, estabilidad y

delegación de autoridad

e. Complejidad de autoridad.

6) La adecuación de hombres y funciones, la provisión de elementos

administrativos y la importancia de la introducción adecuada son:

a. Las características de la administración de recursos humanos

b. Los principios de la integración de personas a las organizaciones

c. Resultado de una administración eficaz

d. Los principios de la administración por procesos

e. Los parámetros de la evaluación del desempeño

7) Se ha dicho que la integración hace, de personas totalmente extrañas a la

empresa, miembros debidamente articulados en su jerarquía. Para ello

requiere de los siguientes pasos:

a. Reclutamiento, selección, introducción y desarrollo

b. Bienestar y desarrollo de personal

c. Reclutamiento y selección, bienestar social y compensaciones

d. Compensaciones y beneficios, introducción y desarrollo

e. Fuentes de reclutamiento, selección y contratación de personal

8) Los factores situacionales que influyen en la integración de personal son

específicamente:

a. La ubicación geográfica de la empresa

b. El ambiente externo e interno

c. El reclutamiento de personal

d. Las remuneraciones

e. La introducción de personal


123

9) La evaluación del desempeño:

a. No mide el rendimiento del trabajador

b. Se define como la evaluación de procesos

c. Es aquella donde participan los familiares del trabajador

d. Es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del

trabajador

e. Es la evaluación que se realiza a todos los trabajadores de una

organización

10) Los procesos de desarrollo de personal implican tres estratos que se

superponen:

a. El entrenamiento, la capacitación y el focus group

b. El entrenamiento, el desarrollo de personas y el desarrollo organizacional

c. La capacitación, el entrenamiento y el desarrollo internacional

d. La evaluación del desempeño, la selección de personal y la capacitación

e. El desarrollo organizacional, en entrenamiento y la capacitación


124

Resumen

UUNNIIDDAADD DDEE AAPPRREENNDDIIZZAAJJEE iiiiii::

El dinamismo es una cualidad que se exige en esta coyuntura global a las

empresas, y este se ve reflejado en su organización empresarial. Llámese

organizar a la etapa del proceso administrativo que consiste en decidir que

recursos y actividades son necesarios para alcanzar los objetivos de la

organización, distribuir recursos, definir funciones y tareas y clarificar autoridad y

responsabilidades. Lo que nos lleva a tener en cuenta los principios clásicos del

diseño de la organización: estructura y estrategia, unidad de mando, tramo de

control y la división del trabajo.

Hoy la departamentalización es una característica típica en las grandes

organizaciones, relacionada directamente con el tamaño de la organización y con

la complejidad de sus operaciones, esta busca obtener homogeneidad de

funciones y tareas de cada unidad orgánica de la empresa. Así mismo, la dirección

de la empresa ejercida por quien la gerencia o administra supone la utilización de

mecanismos para dirigir y liderar a las personas que laboran en ella: autoridad,

poder e influencia. Siendo importante resaltar que dentro de las organizaciones

existen a saber cuatro formas de autoridad: de línea, staff, formal e informal.

Por lo manifestado hasta ahora vemos que el recurso humano dentro de las

organizaciones es un pilar fundamental en los procesos de la gestión

administrativa, por lo que su integración dentro de la empresa resulta de trato

especial. En efecto, la función administrativa de integración del personal consiste

en ocupar y mantener los puestos de la estructura organizacional, teniendo en

cuenta los principios de la integración de personas: adecuación de hombres y

funciones, provisión de elementos administrativos y la importancia de la

introducción o inducción adecuada.

Por consiguiente y debido a su importancia debe establecerse mecanismos de

evaluación que determinen el rendimiento de los colaboradores para con los

objetivos empresariales, teniendo en cuenta además, su desarrollo lo que significa

no solo proveerles de información para que aprendan nuevos conocimientos,

habilidades y destrezas, y se tornen más eficientes en lo que hacen, sino darles la

información básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y

conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos y les permitan ser más

eficaces en lo que hacen.


125


126

Introducción


Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tienen por finalidad que el

estudiante desarrolle, implemente y aplique los instrumentos de dirección y control

empresarial, optimizando la gestión en las organizaciones.

b) Competencia

Aplica los instrumentos de dirección y control empresarial, optimizando la

gestión en las organizaciones.

c) Capacidades 1. Analiza y comprende el proceso de dirección conociendo la importancia y el

liderazgo.

2. Conoce y aplica la motivación, la comunicación, y el trabajo en equipo.

3. Analiza y comprende el proceso de control.

4. Conoce el sistema de información administrativo para su adecuada aplicación.


Muestra superación e iniciativa.


Visión sistémica de la gestión de procesos.

e) Presentación de ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad:

La Unidad de Aprendizaje 04: Dirección y Control Empresarial, comprende el

desarrollo de los siguientes temas:

TEMA 01: El proceso de dirección, importancia, el liderazgo.

TEMA 02: La motivación, la comunicación y el trabajo en equipo.

TEMA 03: Proceso de control. Definición. Tipos de control.

TEMA 04: Sistemas de información administrativo.


127

TEMA 1

Analiza y comprende el proceso de dirección, conociendo la importancia y el liderazgo.

Competencia:

de

Importancia, el Liderazgo

Dirección, El Proceso



128


Tema 01: El Proceso de Dirección, Importancia,

el Liderazgo

La Dirección: Funciones y Niveles.

La dirección de la empresa “tiene como función general la

de integrar las distintas partes y elementos de la empresa,

así como la de integrar a la empresa con su entorno”

(Menguzzato y Renau, 1991).

La función de la dirección y de los directivos, como una

función separable de la propiedad, no recibe atención

hasta el siglo XX. La obra del francés Henry Fayol, Administración General e Industrial,

supone un empuje a la función profesional de la dirección de empresas.

Posteriormente, el desarrollo de las grandes

empresas societarias, en las que la titularidad de la

empresa y la gestión de la misma se separan en

personas distintas, hace que la Dirección de

Empresas se convierta en el centro de atención de

múltiples estudios y obras. La obra de Galbraith, El

nuevo estado industria (1967), es pionera en abordar

esta nueva realidad de separación entre la propiedad

y la dirección y, en consecuencia, en poner en relieve la aparición de un conjunto de

personas a las que denomina tecnoestructura, que estaría constituida por los

profesionales en la dirección de empresas y que en su trabajo no asumen el riesgo de

la actividad empresarial como titulares de la empresa, sino el riesgo de la actividad

profesional.


129

Funciones de la Dirección

Para conseguir el objetivo que acabamos de definir,

los directivos realizan una serie de funciones,

aunque no existe unanimidad acerca del número y

denominación de las funciones directivas. Algunos

autores hablan de cuatro o más; cualquiera que sea

el número propuesto, todas ellas se derivan de las

enunciadas por Fayol (1916), y pueden ser

agrupadas en tres: planificación, organización y control. El Acerca de… Talleres

Juan López ilustra dichas funciones y su evolución en una empresa a medida que esta

crece y se incrementa su complejidad.

La planificación consiste en la fijación de los objetivos generales de la empresa en la

determinación de las grandes líneas de actuación necesarias para lograrlos. Estas

líneas de actuación se plasmarán en planes de diversa amplitud y contenido.

La organización consiste en diseñar la estructura

organizativa adecuada para lograr los objetivos

seleccionados en la fase de planificación. Implica asignar

tareas a personas y, por tanto, determinar quienes son las

personas encargadas de realizarlas. Pero además,

organizar supone que las tareas de unos y otros son

coordinadas de algunas manera que permita alcanzar los

objetivos planificados. En su función de organización, el

directivo toma decisiones sobre cómo se divide el trabajo de una empresa –que le

corresponde a cada persona, equipo y/o departamento—y, sobre cuestiones relativas

a los mecanismos de coordinación.


130

Por lo que respecta al control, es la función que nos va a permitir mantener a la

organización dentro de los límites que nos permitan alcanzar los objetivos fijados. El

control nos permite validar la bondad de los objetivos fijados y a la eficacia de la

organización para ejecutar los planes diseñados para alcanzarlos o, en caso contrario,

proponer las medidas correctoras precisas para reconducir a la organización hacia los

objetivos marcados. Para ello, el control que se ejecute debe ser tal que nos permite

detectar que el error esta en fijar objetivos irreales; otras veces lo que puede haber

fallado es la ejecución de los planes, objetivos irreales; otras veces lo que puede haber

fallado es la ejecución de los planes, pero lo fundamental es que proporcione

información fiel y rápida, para actuar antes que las desviaciones puedan poner en

peligro la supervivencia de la empresa.

Aunque este es el orden unánimemente propuesto para las funciones de la dirección el

proceso de dirigir no es lineal, sino iterativo, lo que significa que la interrelación que

existe entre las funciones puede provocar saltos y vueltas atrás. Así, por ejemplo,

cuando se controla, se pueden descubrir desviaciones debidas bien a objetivos poco

factibles, a una incorrecta planificación o bien, a una organización poco adecuada para

lograr los objetivos, lo que automáticamente nos devolvería a la fase de planificación o

de organización.

Sin embargo, y aunque estas son las funciones

unánimemente aceptadas, tanto por los teóricos como

por los prácticos de la Dirección de Empresas, cuando

analizamos las tareas que los directivos desarrollan en el

ejercicio de su actividad vemos que, además de

planificar, organizar y controlar, realizan una serie de

funciones que resultan difíciles de incluir dentro de alguna de estas tres. Los directivos

participan en actos de diverso tipo: se reúnen con autoridades de su comunidad,

conceden entrevistas en los medios de comunicación, intervienen en coloquios o en

actos de entrega de premios y toda una serie de actividades que difícilmente guardan

relación con la planificación, la organización y el control.


131

Roles Directivos

Mintzberg, parte de la base de que el directivo esta investido de autoridad formal sobre

una unidad o sobre toda la organización. Dicha autoridad le confiere un estatus, el cual

da lugar a una serie de relaciones interpersonales que le proporcionan información. La

información capacita al directivo para tomar decisiones. Mintzberg distinguió diez roles,

que agrupa en tres bloques: tres de ellos se refieren a las relaciones interpersonales,

tres más están relacionados con la información y los cuatro últimos, tiene que ver con

la toma de decisiones.

Los roles interpersonales surgen directivamente de la autoridad formal e incluyen

relaciones del directivo con otras personas, tanto dentro como fuera de la

organización.

Son tres:

Rol de Cabeza Visible. Son todas aquellas actividades en las que el directivo

representa a su unidad y a su organización. El directivo, cuando lleva actividades

de cabeza visible, está representando a su empresa, es un símbolo de la

organización, lo que le obliga a una serie de deberes. A veces su participación en

determinadas actividades es imprescindible legalmente y a veces responde a

una necesidad social. En el primer caso tendríamos, por ejemplo, la firma de un

contrato. En el segundo la asistencia a una conferencia en nombre de su

empresa. La importancia de esta función puede variar en las agendas de los

directivos.

Rol de Líder. Son todas las actividades que

establecen las relaciones con sus subordinados. Es

una de las funciones a alas que la dirección de

empresas ha dedicado mayor atención. Recogería

todas aquellas actividades en las que el directivo se

relaciona con sus subordinados, los dirige, los

coordina, los controla. Además define el clima que existirá en la organización, ya

que los directivos tienen que motivas a sus subordinados, animándolos a seguirle

voluntariamente, sin necesidad de recurrir a la autoridad formal.


132

Rol de Enlace. Son las actividades relacionadas

con los contactos que mantiene con compañeros y

con personas ajenas a la organización. Las

actividades de enlace permiten al directivo conectar

as u unidad con otras que estas en su mismo nivel.

Es decir, todas aquellas actividades en las que se

relaciona con personas que no están en su

jerarquía, que no son superiores o subordinados. Son relaciones horizontales y

representan un aspecto central del directivo: concretar el entorno con su

organización.

Estos 3 roles o funciones, en las que el directivo se relaciona con las diversas

personas, le proporcionan una situación privilegiada para obtener información, tanto

interna como externa, así como para hacerla extensiva a otros. Como consecuencia,

aparecen, los roles de información, debido a que el directivo tiene un acceso

excepcional a ella. Son los siguientes:

Rol de Monitor. Los contactos personales que el directivo ha desarrollado le

convierten en el principal receptor de información, tanto formal como informal,

permitiéndole desarrollar un conocimiento profundo de su organización y su

entorno.

Rol de Difusor. Se relaciona con la transmisión de la información que el

directivo difunde en su organización. Transmite información a sus subordinados

que, de otra forma, no tendrían acceso a ella. Parte de esa información es formal

y hace referencia a datos, hechos o acontecimientos, pero otra parte de su

actividad como difusor de información es ofrecer y diseminar criterios valorativos

que interpretan, evalúan o jerarquizan la información y que son de gran utilidad a

la hora de tomar decisiones. Así, por ejemplo, cuando un directivo transmite a su

equipo que “gracias al ingente esfuerzo de trabajo de todo el equipo acabamos

de ganar un contrato muy importante” transmite un hecho, han ganado, pero

también su valoración de las causas de ese éxito, el gran esfuerzo colectivo, y

con ello difunde como piensa que deben actuar en futuras ocasiones.


133

Rol de Portavoz. Se refiere a la difusión de la

información que el directivo da a personas de fuera de

su unidad sobre la organización o su unidad. Así, en

ocasiones, transmite información destinada a los

inversores financieros, o a los proveedores, los clientes

o los competidores de la empresa o incluso a un grupo

de ciudadanos, o un gobierno.

El acceso que los directivos tienen a la información, lo convierten en el núcleo central

de la toma de decisiones ya que la información es el input de la decisión. Esto da lugar

a los otros 4 roles de toma de decisiones.

Rol de Empresario. Al directivo le corresponde

iniciar el cambio. En este rol de directivo busca las

oportunidades del entorno y diseña las estrategias

adecuadas o para poder aprovecharlas. Incluye todas las

actividades en las que el directivo toma decisiones que

implican una actitud activa y no reactiva de su organización. Implica decisiones

en las que la empresa se anticipa.

Gestor de Anomalías. Por el que el directivo toma el mando cuando surgen

anomalías, intentando responder rápidamente a ellas. Incluiría todas aquellas

actividades en las que el directivo toma decisiones de forma reactiva ante

problemas surgidos que requieren soluciones.

Asignador de Recursos. El directivo diseña la estructura de su unidad y decide

como se reparten y utilizan los recursos que tiene asignados.

Rol del Negociador. Implica todas aquellas decisiones en las que el directivo

negocia con los diversos grupos, equipos o personas bien en el seno de su

organización bien con personas ajenas a las mismas. Es el directivo quien debe

participar en las negociaciones, tanto internas como externas, que afecten a su

unidad.


134

Para acabar con el análisis de las funciones directivas, cabria preguntarnos si todos

los directivos realizan las mismas funciones y con la misma amplitud. La respuesta es

afirmativa en el primer caso y negativa en el segundo. Todos los directivos planifican,

organizan y controlan, lo que ocurre es que la amplitud de sus

decisiones es distinta según el nivel en el que está

situado el directivo. Así, por ejemplo, las

decisiones que toma el presidente del Consejo

de Administración afectan a toda la

organización; las que toma, por ejemplo, el

director de producción afectan a todo el

personal de este subsistema, que pueden ser bastantes, pero no afectan directamente

a las personas que trabajen en finanzas o comercialización. Finalmente, las decisiones

que tome el jefe del equipo de mecánicos encargados del mantenimiento de la

maquinaria e instalaciones de la organización, puede que solo afecten a los tres o

cuatro mecánicos que forman la unidad. En general, cuanto mayor es el nivel

jerárquico del directivo, mayor es la amplitud que abarcan sus decisiones. Pasamos

pues a abordar los diversos niveles de la dirección.

Niveles de Dirección

Los directivos tienen subordinados y, dependiendo del nivel

que ocupen en la organización, también son subordinados de

otros directivos de mayor nivel. De forma que, en una

organización clásica piramidal, podemos distinguir, dos

niveles de dirección: alta dirección y dirección media. La

alta dirección está formada por las personas que tienen una

responsabilidad general sobre toda la empresa. Son los responsables de fijar los

grandes objetivos a lograr por la organización y la forma en que se lograran. Su ámbito

de actuación y de responsabilidad es toda la empresa. Son responsables del éxito o

fracaso de la empresa.


135

El número de personas que integran la alta dirección, es variable: en organizaciones

pequeñas puede ser una única persona o muy pocas; en organizaciones de mayor

tamaño puede ocurrir que la alta dirección esté formada sólo por las personas a las

que se le encomienda la responsabilidad última de la empresa o que incluya, además,

los primeros niveles de la dirección media, aunque por grande que sea la organización

no es frecuente incluir como parte de la alta dirección más allá de los dos o tres

primeros niveles. Cuando la alta dirección está formada por un grupo de personas se

habla de los equipos de alta dirección.

La dirección media está formada por

todos los directivos que quedan entre la

alta dirección y los empleados. Su

responsabilidad es una unidad

organizativa, ya sea un subsistema o una

unidad más pequeña. El número de niveles

directivos que componen la dirección media

será mayor o menor, dependiendo del tamaño de la organización. En el caso extremo

de organizaciones pequeñas o muy pequeñas, puede no existir. Pensemos en una

pequeña frutería de barrio, en la que el dueño trabaja con dos empleados que son los

que atienden a los clientes; el dueño adquiere la fruta, organiza el trabajo de sus dos

empleados y se encarga de las gestiones con los bancos y sus proveedores. En esta

pequeña organización solo existe la alta dirección (el sueño de la frutería). Pero no

dirección media. La dirección media enlaza y coordina los distintos niveles de dirección

que existen en la organización.


136

Cuando existen varios niveles directivos, el tipo de decisiones que toman los directivos

de cada nivel van variando, haciéndose más rutinarias y menos trascendentes a

medida que se va descendiendo a lo largo de la línea jerárquica.

La dirección media además de tomar decisiones del nivel que le corresponde cumple

un papel esencial de enlace entre los distintos niveles. Así, la dirección media recoge

información de los niveles más bajos y la trasmite a la alta dirección para la toma de

decisiones y, a la vez, hace descender las órdenes de la alta dirección hacia los

niveles más bajos de la organización, traducidas en objetivos concretos a lograr por

cada una de las unidades que están bajo su supervisión.

El último nivel directivo que compone la dirección media, son los directivos que tienen

a sus órdenes a los empleados directamente relacionados con la producción y venta

de los bienes y servicios de la empresa; por tanto, son los únicos directivos cuyos

subordinados no son directivos. La esencia de su trabajo es la toma de decisiones del

día a día, relacionada con la producción eficiente y con la solución de problemas

normales del funcionamiento de la organización.

El Liderazgo

Aunque en el lenguaje coloquial y en el

empresarial se utilizan muchas veces como

sinónimos, existen importantes diferencias entre

ambos términos en función de las bases de poder

que los caracterizan.

La dirección tiene como objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los diferentes

miembros de la organización de forma que sean llevados a cabo tanto los objetivos de

la empresa como los de las personas que la componen. La dirección implica la

ostentación de autoridad formal. Todos los directivos ostentan como bases de poder

legal y algún grado de poder sobre las recompensas y coercitivo.


137

El liderazgo es una clase de influencia mediante la cual se puede lograr que los

miembros de una organización colaboren voluntariamente al logro de los objetivos. El

líder es aquel que puede influir en las actitudes, opiniones o acciones de los miembros

de un colectivo porque éstos deciden voluntariamente dejarse influir por el líder. En

este sentido, el líder ostenta siempre algún nivel de poder carismático y/o de experto.

Para ser un líder no hay necesidad de estar dotado de autoridad formal.

Ambos, directivos y líderes, afectan el

comportamiento de las personas en la empresa.

Sin embargo, en el primer caso la afección

responde a un mandato legal o a una necesidad.

En el segundo caso, hay una decisión voluntaria de

dejarse influir por otro, bien por quien es, bien por

lo que sabe y conoce.

La respuesta ante el ejercicio del poder con unas bases y otras radicalmente distinta lo

que permite comprender por qué se exige hoy a los directivos capacidad de liderar y

que se hable de liderazgo como sinónimo de dirección al ser necesario que se posean

ambas características. Es decir, a la dirección se le dota de autoridad formal, pero se

le exige capacidad de liderazgo.

Teorías del Liderazgo

Algunas de las teorías del liderazgo tratan de explicar cuáles son las causas que

hacen que una persona sea líder. Destacamos, siguiendo a Menguzzato y Renau

(1991), las siguientes teorías:

Teoría del Gran Hombre o Enfoque de los Rasgos: trata de identificar las

características de los líderes, sus rasgos de personalidad, su sistema de valores y

su estilo de vida. Son múltiples los trabajos en los que, a través del estudio de los

rasgos psicológicos de los grandes líderes históricos o empresariales, se intenta

descubrir el perfil psicológico común a todos ellos. En estas teorías el objetivo es

determinar los rasgos de personalidad comunes a los líderes y se presupone que

los líderes nacen con rasgos.


138

Teorías Ambientales: según estas teorías, el líder no responde a una

característica sino a una situación; es decir, un líder lo es en un grupo o situación y

no en todos los grupos sociales en los que se desenvuelve o en todos los tipos de

situaciones a los que se enfrenta un grupo. Se elegiría un líder u otro según cuales

sean los intereses del grupo en un momento determinado.

Teorías Contingentes:

Consideran que el liderazgo depende

de la relación entre los atributos de la

personalidad del líder pero también el

poder y el control que se tiene sobre

una situación determinada. Así, el

poseer determinadas características

personales es condición necesaria

pero no suficiente para el liderazgo (entre dichas características se destacan la

motivación interna, la madurez social, la aptitud para las relaciones humanas y la

capacidad de comunicación). El poder y el control sobre la situación depende,

entre otros, del poder del puesto en que se encuentre la persona y del grado de

estructuración de las tareas que tiene que desempeñar en grupo (cuanto más

estructuradas y normalizadas sean las tareas, menos posibilidad de relación existe

y, por tanto, menor capacidad de ejercer liderazgo).


139

TEMA 2

Conoce y aplica la motivación, la comunicación, y el trabajo en equipo.

Competencia:

la

Trabajo y el Comunicación

La Motivación

en Equipo



140

Tema 02: La Motivación, la Comunicación y el Trabajo en Equipo.

La Motivación

Quizás la pregunta que más se repite el

ser humano desde su infancia es por

qué. ¿Por qué has hecho esto? ¿Por

qué no viniste ayer? Como señalan

Papalia y Wendkos (1988) cuando

alguien se interesa por estas preguntas

se está interesando por la motivación. El

comportamiento humano es un comportamiento finalista o motivado. Las personas

hacen las cosas por alguna razón determinada, tienen un por qué o una motivación

para llevar a cabo sus acciones.

Así, el motivo se define como todo aquello que impulsa a

la persona a actuar de determinada forma o, por lo menos

que da origen a una propensión a un comportamiento

específico. Este impulso a la acción, o este motivo, puede

ser provocado por un estímulo externo y también puede

ser generado internamente en los procesos de raciocino

del individuo. La motivación se define como la fuerza que

activa el comportamiento, que lo dirige y que subyace en toda acción. Suele ser

habitual diferenciar entre la motivación intrínseca y extrínseca. En el primer caso, la

motivación proviene de la actividad en sí misma. En el caso de la motivación

extrínseca, la actividad se lleva a cabo para obtener recompensas externas.


141

El modelo de comportamiento, ilustrado en el gráfico siguiente, es idéntico para todas

las personas. Una necesidad rompe el estado de equilibrio del individuo, causa una

tensión, un desequilibrio; esta situación de desequilibrio, este estado, lleva al individuo

a emprender una acción, un comportamiento; si el comportamiento es eficaz, el

individuo encontrara satisfacción y volvería al estado de equilibrio. Aunque el modelo

es común, el resultado cambiara. El resultado depende de la percepción del estimulo,

de las necesidades y deseos. Por ejemplo, no siempre este ciclo es completo sino

que, a veces, el comportamiento encuentra una serie de barreras o impedimentos que

producen insatisfacción o frustración.

Equilibrio

Estímulo o

incentivo

Satisfacción

Comportamiento

Necesidad

Tensión

Barrera

La psicología ha intentado ahondar en múltiples y diversas cuestiones

relacionadas con la motivación humana en todas sus vertientes. En el

área de la psicología de las organizaciones, son dos las cuestiones

básicas que nos interesan. En primer lugar, resulta relevante conocer

que necesidades motivan el comportamiento de los individuos, por

tanto la cuestión que interesa es que motiva al individuo. En segundo

lugar, es necesario estudiar en qué medida las personas son distintas en lo que

concierne a su motivación, profundizar en cómo cambian los procesos de motivación

de un individuo a otro, produciéndose distintos patrones de comportamiento.


142

La Jerarquía de Necesidades de A. Maslow

Abraham Maslow (1954) es el autor de una de las teorías de la motivación más

conocida en el ámbito de la psicología. Plantea que las motivaciones humanas

responden a una jerarquía de necesidades. En la medida en que el hombre satisface

sus necesidades básicas, otras más elevadas toman el predominio del

comportamiento.

NECESIDADES

SECUNDARIAS

NECESIDADE

S PRIMARIAS

Gráfico.- Jerarquía de necesidades de Maslow

Las necesidades recogidas en la pirámide pueden ser

definidas de la siguiente forma:

Las necesidades fisiológicas están relacionadas

con la supervivencia de la persona. Tienen que ver

con la necesidad de cubrir el hambre, la sed, etc.,

para sobrevivir.

En un segundo nivel se encuentran las necesidades de seguridad, de sentirse

fuera de peligro, seguro, de estar y sentirse protegido. Estos dos primeros

niveles son denominados también necesidades primarias o necesidades básicas.


143

Las necesidades sociales incluyen las

relacionadas con sentirse amado, con

relacionarse con otros, con ser aceptado y

con tener sentimientos de pertenencia.

Las necesidades de estima estarían en cuarto lugar e

incluyen la necesidad de respetarse uno mismo y de recibir respeto por los

demás.

Por último, las necesidades de autorrealización se encuentran relacionadas con

la posibilidad de desarrollar el propio potencial, de realizar la propia vocación, es

decir, de convertir en una realidad aquello que el individuo, potencialmente,

puede llegar a ser. Estos tres niveles superiores se denominan también

necesidades secundarias.

Maslow considera que en las necesidades desarrolladas, la mayoría de los individuos

tienen los tres primeros niveles satisfechos sin mucho esfuerzo ni efecto motivador.

Entre los aspectos centrales de su teoría destacamos los siguientes:

o Una necesidad ya satisfecha no motiva.

o El individuo al principio de su vida trata de cubrir sus necesidades fisiológicas.

o A partir de aquí, el individuo ingresa en una larga trayectoria de aprendizaje de

nuevos patrones de necesidades surgiendo, por tanto, las demás necesidades.


144

Las consecuencias para la empresa son claras. En primer

lugar, implica que los aspectos económicos y de seguridad en

el puesto de trabajo no son la única forma de motivar a los

empleados. Más aún, el efecto motivador de las decisiones de

la dirección de recursos humanos que permiten cubrir las

necesidades primarias de los individuos es temporal. Las

decisiones de la dirección de recursos humanos sobre la

motivación deberían construirse sobre las necesidades

secundarias. En segundo lugar, la teoría de Maslow (1972) enfatiza el hecho de que

todo hombre está llamado a la autorrealización, al desarrollo de su propia vocación.

Esta visión del ser humano rompe con concepciones previas en las que era

considerado, prioritariamente, como un ser económico en el que los impulsos básicos

para toda acción eran de carácter primario.

La Comunicación

Es el intercambio de información entre personas. Significa volver

común un mensaje o una información. Constituye uno de los

procesos fundamentales de la experiencia humana y la

organización social. La comunicación requiere un código

para enviar el mensaje en forma de señal (ondas sonoras,

letras impresas, símbolos) través de determinado canal (aire,

alambres, papel) a un receptor que lo descodifica e interpreta su

significado. La comunicación oral directa, es decir, la conversación emplea el lenguaje

como código y lo refuerza con elementos de comunicación no verbales (gestos,

señales, símbolos). La comunicación interpersonal también puede intercambiar

mensajes a distancia mediante la escritura, el teléfono o de internet.

El enfoque de las relaciones humanas revelo las fallas de comunicación en las

organizaciones y alerto a los administradores para:

a. Garantizar la participación de las personas de los niveles inferiores en la

solución de los problemas de la empresa.

b. Incentivar la franqueza y la confianza entre las personas y los grupos en las

empresas.


145

La comunicación es una actividad administrativa que tiene dos propósitos

fundamentales.

a. Proporcionar la información y la explicación necesarias para que las personas

puedan desempeñar sus tareas.

b. Adoptar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación

y la satisfacción en los cargos.

Estos dos propósitos sirven para promover un ambiente de solidaridad y lograr mejor

desempeño en las tareas. Sin embargo la teoría de las relaciones humanas hace

énfasis en el desarrollo de grupos y no en el comportamiento individual. En

consecuencia, la comunicación se analiza como un fenómeno social.

La Necesidad de Comunicar

Los experimentos sobre liderazgo permitieron

concentrar la atención en las oportunidades de

escuchar y aprender en grupo, y evaluar los

problemas de comunicación intergrupal en las

empresas. Se identificó la necesidad de

aumentar la competencia de los administradores

a través del trato interpersonal para superar los

problemas de comunicación y aumentar la

confianza y franqueza en las relaciones humanas, en este sentido, la teoría de las

relaciones humanas creo una presión sensible sobre la administración para modificar

los métodos rutinarios de dirigir las organizaciones y las personas.


146

La Importancia de la Comunicación

En la teoría de las relaciones humanas, la

comunicación es importante para la relación

interpersonal y para explicar con claridad, a los

subalternos, las razones de las decisiones

tomadas. Éstos deben recibir de los superiores un

flujo de comunicación capaz de satisfacerles las

necesidades. A su vez, los superiores deben recibir, de los subordinados un flujo de

comunicación capaz de darles una idea precisa de lo que sucede. En este contexto, es

necesario que el administrador revise el trabajo de sus subordinados con prioridad

para evaluar su desempeño y sus habilidades. Esta necesidad de evaluación se

fundamenta en tres aspectos:

a. Las personas trabajan mejor cuando conocen

los estándares de su trabajo.

b. La organización es más eficiente cuando el

empleado y el jefe saben cuáles son las

responsabilidades y los estándares de

desempeño que empresa espera de ellos.

c. Cada persona puede ser ayudada para que dé la máxima contribución a la

empresa y utilice el máximo de sus habilidades y capacidades.

Redes de Comunicación

Las organizaciones aun no logran utilizar bien las comunicaciones. Una persona

dispone de varias alternativas de redes de comunicación para enviar un mensaje a

otra persona. Cada red tiene características diferentes de eficiencia en cuanto a

eficiencia, rapidez, conexión, precisión, etcétera.


147

Las redes de comunicación (patrones o cadenas de

comunicación) fueron objeto de investigación por los

autores de la teoría de las relaciones humanas,

quienes intentaron encontrar la mejor manera de

comunicar. La conclusión fue que no existe una manera

universal de comunicarse en las empresas porque las

personas intercambian información en situaciones diversas con propósitos distintos. La

manera eficaz de comunicar mensajes depende de factores situacionales. Sin

embargo, un análisis de las redes de comunicación ayuda a determinar la mejor

manera de comunicarse en cada situación.

Leavitt, hizo un experimento para analizar la estructura de redes o cadenas de

comunicación en un grupo de cinco personas. En

tareas sencillas, la rueda es mucho más eficiente

que el círculo. Un grupo de personas

organizadas en rueda tiende a ser ordenado,

claro, precisión, rápido y bien estructurado en la

solución de problemas, y necesita menos

mensajes. En el círculo, el grupo resuelve el

mismo problema con menos rapidez, precisión,

orden y claridad en relación con las tareas individuales y con la estructura de la

organización, y gastan más papel.

Cuando se propone una idea nueva, es muy probable que se

acepte con más rapidez en el círculo que en la rueda. Si se

propone una nueva idea en la rueda, es probable que sea

rechazada con la disculpa en la que todos están ocupados.

En ciertas actividades empresariales que exigen rapidez y

claridad organizativa de la tarea, la rueda funciona mejor por

ser rutinaria y centralizada. Pero si los criterios de eficiencia implican aspectos más

sutiles como creatividad, innovación, flexibilidad en el tratamiento de nuevos

problemas y moral alta, el círculo funciona mejor porque es más igualitaria y

descentralizado.


148

Trabajo en Equipo

En la era del conocimiento el viejo modelo burocrático no sirve de mucho. La

organización jerárquica está compuesta

por departamentos y puestos en

extinción. Esta se caracteriza porque

mantiene el statu quo cuando el mundo

de los negocios exige el cambio y la

innovación de las organizaciones, las

cuales migran rápidamente hacia un

nuevo concepto de trabajo: en lugar de separar a las personas en puestos individuales

y fragmentados, ahora el secreto está en juntar a las personas en equipos o células de

producción, en grupos de trabajo integrados y en actividades conjuntas. El resultado

es totalmente diferente y mejor. Los equipos son mucho más que simples grupos

humanos, tienen características que los grupos no tienen.

La base fundamental del trabajo de cada gerente esta en el equipo. Este constituye su

unidad de acción, su herramienta de trabajo. Con él, el gerente alcanza metas, supera

objetivos y ofrece resultados. Para ello, cada gerente –como administrador de

personas- debe saber cómo escoger a su equipo, como desarrollar el trabajo para

aplicar las competencias del equipo, como entrenar y preparar al equipo para

aumentar su excelencia, como liderar e impulsar al equipo para aumentar su

excelencia, como liderar e impulsar al equipo, como motivar al equipo, como evaluar el

desempeño del equipo para mejorarlo cada vez mas y como recompensar al equipo

para reforzar y reconocer su valor. Este es su terreno. Trabajar con el equipo se

convierte en la actividad principal del ejecutivo como administrador de personas.


149

Tipos de Equipos

Existe toda una variedad de equipos, a saber.

1. Los Equipos Funcionales Cruzados, compuestos por personas procedentes de

distintas áreas de la compañía (marketing, producción, finanzas, ingeniería) y

que se forman para alcanzar un objetivo especifico por medio de una mezcla de

competencias. Casi siempre son designados.

2. Los Equipos de Proyectos, formados por especialistas que buscan desempeñar

un nuevo producto o servicio. La designación de los participantes se basa en su

habilidad para contribuir al éxito. El grupo por lo general se desbanda una vez

terminada su tarea.

3. Los Equipos Auto Dirigidos, compuestos por personas altamente preparadas

para desempeñar un conjunto de tareas interdependientes dentro de una unidad

natural de trabajo. Los miembros usan el conceso en la toma de decisiones para

desempeñar el trabajo, resolver problemas o lidiar con los clientes internos o

externos.

Competencias Necesarias del Equipo

Para que un equipo de alto desempeño esté completo debe incluir todas las

competencias que necesita para ser autosuficiente y tener plena autonomía para

alcanzar sus objetivos de forma excepcional.

Para alcanzar la plena eficiencia el gerente debe tener cuidado de que el equipo posea

las características siguientes:


150

1. Objetivos Claros: tanto la misión como los objetivos del equipo

deben definirse con claridad y ser aceptados por todos los

miembros. Asimismo, el objetivo individual de cada miembro del equipo

también debe ser apoyado por el equipo entero. Uno debe ayudar a otro.

2. Percepción Integrada: los participantes del equipo deben tener una percepción

conjunta y coherente de la situación en la que se encuentran. La percepción

integrada ayuda a visualizar los problemas, definir sus propósitos e integrar sus

actividades.

3. División del Trabajo Grupal: los miembros del equipo se deben asignar para

sus posiciones de acuerdo con sus propensiones, habilidades, competencias y

tipo de personalidad. Esta distribución de papeles y de posiciones es

fundamental. Deben estar totalmente claros en cuanto a sus papeles para

desempeñar sus actividades con las mejores competencias.

4. Decisiones Conjuntas: la comprensión se debe alcanzar por medio de la

discusión y el consenso espontáneo entre los miembros para que las decisiones

sean en colaboración y evitar conflictos.

5. Liderazgo Compartido: las funciones del liderazgo del equipo deben pasar de

una persona a otra, de acuerdo con la situación, las necesidades del equipo y de

los miembros.

6. Nuevas Ideas para la Solución de Problemas: el equipo acepta el desacuerdo

como una manera de discutir nuevas ideas y de resolver sus asuntos de manera

creativa e innovadora.

7. Evaluación de la Eficacia: el equipo debe evaluar continuamente su

desempeño, cómo realiza las tareas y las actividades, cómo alcanza las metas y

cómo construye y mantiene relaciones eficientes entre los miembros.


151

TEMA 3

Analiza y comprende el proceso de control.

Competencia:

de

Definición Tipo de Control

Control, Proceso



152

Tema 03: Proceso de Control. Definición, Tipos de Control

El Control de la Empresa

Como hemos visto, los objetivos constituyen la base

de la planificación y son los que permiten que la

empresa tome una dirección específica. No obstante,

formular objetivos no es suficiente para que estos

sean logrados. Asimismo, con independencia de que

la planificación haya sido establecida cuidadosamente, una determinada actividad

puede realizarse de forma incorrecta o deficiente. ¿Qué puede, pues, ayudar a los

directivos a conseguir los objetivos a realizar las actividades de forma correcta? La

clave consiste en disponer de un sistema de control adecuado. Con el control se cierra

un proceso que tiene su origen en el establecimiento de las metas para la empresa.

De nada sirve establecer planes brillantes, si a continuación no se lleva a cabo el

control de la realización de dichos planes. El grafico siguiente concreta la relación

entre los objetivos, la planificación y el control de la empresa.

¿Hay que modificar los

planes?

¿Hay que modificar los

objetivos?


153

Fayol (1916) ya indicaba que el control era una de las fases del

proceso de dirección y más concretamente la fase de cierre de

dicho proceso que comprende la planificación, la organización y

el control. El control puede definirse como un proceso mediante el

cual se lleva a cabo un seguimiento de las actividades de la

empresa con el objetivo de comprobar que se realizan según lo

planificado y corregir cualquier desviación relevante que se produzca. Es importante

indagar en el origen de la desviación puesto que puede encontrarse en la ejecución de

la propia actividad, en el establecimiento de los planes o incluso en la fijación de los

objetivos.

Por tanto, el control comprende dos funciones principales:

1. Medir y corregir la actividad empresarial para alcanzar los objetivos y planes.

2. Cambiar los objetivos y planes si estos no se adaptan a la realidad empresarial.

El proceso de control constituye una herramienta muy valiosa para la empresa que

permite a los directivos medir, comparar y corregir las actividades de la empresa, con

el fin de que se cumplan los objetivos propuestos y se desarrollen correctamente los

planes establecidos para su consecución.

El proceso de control, tal y como se ilustra en el gráfico siguiente, se lleva a cabo

mediante tres etapas: la medición, la comparación y la corrección.

1. La medición. Consiste en medir los resultados obtenidos de las actividades

que se llevan a cabo. Dicha medición puede efectuarse mediante técnicas

distintas: observación personal, informes escritos o verbales o información

estadística. Dada la diversidad de actividades en una empresa, los criterios de

medición que se utilicen en cada caso serán distintos: unidades producidas por

día, productos defectuosos por lote, unidades producidas por trabajador,

absentismo de los empleados, clientes atendidos por hora o ventas semanales.

En los casos en los que el resultado de las actividades sea difícil de medir en

términos cuantificables, los directivos deberán buscar y usar otros indicadores

de medida aunque sean subjetivos. En esta etapa es esencial que la dirección

defina correctamente que variables hay que medir, que indicadores son

esenciales para asegurar el funcionamiento eficaz y eficiente de la empresa.


154

2. La comparación. Para comparar se necesita definir un

referente. A estos referentes se les denomina estándares. En

muchas ocasiones dichos estándares suelen ser los

objetivos específicos, los indicadores específicos del

resultado, que se desean alcanzar. Mediante la

comparación se determina si se ha producido una

desviación entre el resultado obtenido y el

estándar establecido. El ajuste perfecto entre el

estándar y el resultado obtenido no suele existir

por lo que es de esperar que se produzca cierta

desviación respecto del estándar pero dentro de

unos límites. Las desviaciones que exceden dichos límites se consideran

significativas y requieren de los directivos el inicio de la siguiente etapa.

3. La corrección. Este último paso

consiste en tomar las medidas oportunas

para subsanar las desviaciones

significativas. No obstante, las acciones

correctoras necesarias dependerán de cual

sea el origen de dicha desviación. Como se

reflejaba en la figura anterior, si el problema radica en un desempeño deficiente

de la actividad, las acciones correctoras recaerán sobre los aspectos que

inciden directamente en dicha actividad como: renovación de maquinaria,

asignación de más empleados o sustitución de los actuales, políticas de

motivación o cambios en la estructura. En cambio si el problema de la

desviación es el estándar, puede que el objetivo fijado no haya sido el

adecuado, en cuyo caso habría que modificarlo.


155

Metas Objetivos

Medición del resultado

Comparación del resultado con el estándar

Corrección

Los directivos pueden efectuar distintos tipos de control según el momento en el que

se lleve a cabo:

El control a posteriori o control corrector. Se realiza una vez que las

actividades ya han sido ejecutadas. Se trata de un control de resultados,

basado en la retroalimentación. Se trata de un control periódico, cuantitativo,

esencialmente orientado hacia resultados a corto plazo. Es el tipo de control

más popular y extendido en las empresas. Aunque es un control que permite

medir y verificar si se han

alcanzado resultados, la

corrección, no evita la

desviación. Es decir, el proceso

de corrección es a posteriori.

Por tanto, el problema de este

tipo de control es que cuando el

directivo recibe la información el

daño ya está hecho.


156

El control a priori o control preventivo. Es el tipo de control más deseable.

Surge de la observación de la realidad a través de la cual se deduce la

existencia de perturbaciones que pueden alterar los resultados establecidos.

En este sentido, antes de actuar se toman medidas correctoras para

anticiparse a estos efectos no deseados y así poder alcanzar los resultados

fijados previamente. Se le denomina control preventivo porque es anterior a la

acción o actividad en cuestión, está dirigido hacia el futuro.

El control pre a posteriori.

Combina los dos tipos de control

anteriores. Por una parte, el control

preventivo recibe información de las

observaciones antes de realizar la

actividad, lo analiza y determina si

es necesario aplicar medidas

correctoras preventivas, enviando a

su vez esta información al sistema

para que este la tenga en cuenta en futuras acciones. Por otra, el control

corrector recibe información de los resultados obtenidos tras ejecutar la

actividad y tras su análisis revisa si existen desviaciones entre el resultado

obtenido y el esperado adoptando en su caso medidas correctoras. Este tipo

de control se aplica sobre la totalidad de un sistema en el que hay al mismo

tiempo actividades en proceso, terminadas o todavía sin empezar.


157

TEMA 4

Conoce los Sistemas de información administrativo para su adecuada aplicación.

Competencia:

de

Administrativo Información

Sistemas



158

Tema 04: Sistemas de Información Administrativo

El sistema de información administrativa –

SIA, se diseña con el fin de satisfacer los

requerimientos especiales de cada

empresa. Un SIA debe proporcionar

información rápida y permanente del

desempeño de las actividades relevantes.

En ocasiones se requieren informes diarios

o en tiempo real para conocer la situación sobre la que es necesario tomar decisiones.

El SIA está integrado generalmente por sistemas específicos de cada una de las áreas

de actividad de la empresa.

Por ejemplo, el gerente de mercadotecnia necesita conocer información diaria de las

ventas de los productos, los inventarios disponibles y el volumen de artículos en

proceso. Un gerente de finanzas debe tener información del flujo de fondos en los

depósitos de la compañía, así como los flujos de efectivo por los créditos que han sido

pagados. El gerente de producción tiene que conocer volúmenes esperados de

producción, los inventarios de materias primas y los pronósticos de producción de los

primeros meses.


159

Diseño de un Sistema de Información Administrativo

No existe una metodología universal para diseñar un sistema de información, pero

siempre es necesario incorporar algunos elementos en su diseño:

Analizar los requerimientos de

información. ¿Qué información

necesitamos?

Estudiar los sistemas de decisión en

la empresa. ¿Qué tipo de decisiones

se toman en los distintos

departamentos de la empresa? ¿Qué

decisiones tiene que tomar la gerencia general? ¿Qué información requieren

los accionistas?

Diseñar los procesos de información. ¿Cómo generar, obtener, sistematizar,

transmitir y conservar la información? ¿Qué medios deberán utilizarse para

administrar la información?

Desarrollar controles para el sistema. ¿Cómo verificar la confiabilidad de la

información? ¿Cómo identificar errores en su generación o sistematización?

¿Cómo mejorar el sistema de información que se ha diseñado?

El control de retroalimentación se enfoca sobre el uso de la información de los

resultados anteriores para corregir las posibles desviaciones futuras a partir del

estándar aceptable.

El control de retroalimentación implica usar información de los resultados para corregir

posibles desviaciones futuras. Uno de los procedimientos más utilizados para el

control de retroalimentación son las auditorias, las cuales, tanto internas como

externas, son uno de los medios de contar con una opinión objetiva e independiente

para evaluar el desempeño o los logros de las actividades de la empresa.


160

Las auditorías se llaman auditorías administrativas

cuando su propósito es revisar la eficacia de la

organización en sus diversas actividades. También

son comunes las auditorías contables que evalúan y

controlan el uso y la aplicación de los recursos

financieros de la empresa.

El control es útil para evitar incumplimientos, desperdicios, improductividad, pérdidas,

errores humanos o fallas técnicas. Todas las condiciones anteriores impiden lograr los

objetivos propuestos. Controlar es medir en cualquier actividad cuatro variables:

cantidad, calidad, tiempo y costo. El control pretende conseguir lo que queremos en la

cantidad deseada (volumen de producción, número de clientes), con la cantidad

requerida (productos estándar, sin defectos), a tiempo (oportunidad, justo a tiempo) y

con los costos adecuados (sin desperdicios, mejorando recursos).

Cualidades de un Sistema de Control Eficaz

Un buen sistema de información debe reunir una serie de

atributos que le otorguen eficacia para proporcionar

información para la toma de decisiones. Algunos de los

principales atributos son los siguientes (Robbins):

Exactitud: debe ser confiable y producir información válida.

Oportunidad: debe generar oportunamente la información.

Ahorro: debe justificarse en términos de costo / beneficio.

Flexibilidad: debe adecuarse a cambios o nuevas necesidades.

Inteligibilidad: debe entenderse con facilidad la información que proporciona.

Criterios razonables: debe ser factible o alcanzable.

Colocación estratégica: deben controlar los factores estratégicos de la empresa.

Hincapié en la excepción: deben adaptarse a condiciones que escapan al estándar

establecido.

Criterios múltiples: la diversidad de criterios de medición ofrece una evaluación

más exacta del desempeño.

Sugerir acciones correctivas: el control no sólo debe indicar cuándo ocurre una

desviación significativa del estándar, sino que también debe sugerir una acción

correctiva.


161

Factores de Contingencia en el Proceso de Control

Los factores de contingencia hacen referencia a las variables que afectan el diseño y

la aplicación de un sistema de información administrativo.

Tamaño de la organización: los sistemas de control varían

de acuerdo con el tamaño de la organización. En las

empresas pequeñas los instrumentos de control son más

informales y personalizados.

Posición y nivel de la organización: a medida que el nivel

de la organización se eleva, los controles presentan criterios múltiples y sólo generan

información de relevancia. En cuanto a la posición, los controles son distintos si se

trata del departamento de producción o del departamento de ventas.

Grado de descentralización: a mayor descentralización, mayor necesidad de

adecuados sistemas de información para dar seguimiento a la operación de la

empresa. Por otro lado, una cultura organizacional de apertura o de confianza permite

que los controles sean menores que los que existen en un clima de desconfianza o en

un sistema de autoridad represiva.

Importancia de la actividad: La importancia o relevancia de una actividad origina la

necesidad de controlar su desarrollo en la organización. Debido a su escasa

trascendencia, las tareas sin importancia no están sujetas a mecanismos de control.


162

1) Si fuera el Gerente de Administración de una empresa metal mecánica, donde su

producción del último año ha bajado considerablemente, concluyendo de acuerdo

a un estudio de clima laboral que el principal motivo es la falta de motivación e

identificación de los trabajadores con los objetivos organizacionales de la

empresa. Proponga acciones a tomar a través de un programa de motivación,

comunicación y trabajo en equipo. Sustente su propuesta. Envíalo a través de

“Mis acciones”.

2) Analice el proceso de control en la empresa donde labora, teniendo en cuenta la

actividad empresarial, la visión y misión de la empresa, su competencia, los

volúmenes de producción o de servicios (según corresponda), las ventas

anuales, su dotación de personal, etc., luego, proponga y justifique la creación de

un sistema de información integral que optimice el proceso de control

empresarial. De no encontrarse laborando analizar una empresa (pequeña o

mediana) de corte industrial. Envíalo a través de “Análisis de proceso de

control”.


Las fusiones de Empresas: un Enfoque Contractual. Autor: Lozano García, M.

http://books.google.es/books?id=h1X0up2Qj7IC&lpg=PA120&dq=direcci%C3%B3n%20y%20control%20empresarial&pg=PA1#v=onepage&q=direcci%C3%B3n%20y%20control%20empresarial&f=false

Sistema de Información Administrativa

http://franescorpio26.blogspot.com/

Trabajo en Equipo

http://www.degerencia.com/tema/trabajo_en_equipo





http://franescorpio26.blogspot.com/

http://www.degerencia.com/tema/trabajo_en_equipo


163

Autoevaluación

1) La dirección de la empresa “tiene como función general la de integrar las distintas partes y elementos de la empresa entre sí, así como la de integrar a la empresa con su entorno”, según:

a. Fayol

b. Drucker, P.

c. Senge, P.

d. Menguzzato y Renau

e. Mintzberg, H.

2) Las funciones de la dirección según algunos autores pueden ser cuatro ó más, todas ellas se derivan de las enunciadas por Fayol y pueden ser agrupadas en tres:

a. Planificar, organizar y controlar.

b. Integrar, consultar y premiar

c. Liderar, motivar y trabajo en equipo

d. Integrar, organizar y controlar

e. Integrar, motivar y liderar

3) Definimos al líder como aquella persona que puede influir en las actitudes, opiniones o acciones de los miembros de un grupo o colectivo:

a. Debido a que son administradores de empresas.

b. Porque éstos deciden voluntariamente dejarse influir por el líder.

c. Porque son personas con poder en las empresas

d. Debido a su carisma

e. Porque tiene buena presencia y es orador

4) La motivación se define como:

a. La voluntad de realizar una acción sin desearlo

b. La fuerza que activa el deseo de movimiento

c. El deseo de las personas de realizar algo sin motivo

d. La fuerza que activa el comportamiento, que lo dirige y que subyace en

toda acción.

e. La acción con motivo sin importancia.

5) “Plantea que las motivaciones humanas responden a una jerarquía de necesidades. En la medida en que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas toman el predominio del comportamiento”

a. Drucker, Peter

b. Covey, S

c. Senge, P.

d. Maslow, A.

e. Porter, M.


164

6) El control comprende dos funciones principales dentro de la empresa: medir y corregir la actividad empresarial para alcanzar los objetivos y planes y:

a. Planificar estratégicamente las actividades de la empresa.

b. Cambiar los objetivos y planes si estos no se adaptan a la realidad

empresarial.

c. Establecer los errores cometidos en el plan.

d. Orientar las actividades de la empresa según las indicaciones de la

gerencia.

e. No cambiar los objetivos si estos no se adaptan a la realidad de la

empresa.

7) El proceso de control se lleva a cabo mediante tres etapas:

a. Previa, recurrente y ocasional.

b. Evaluación, diagnóstico y solución.

c. Medición, comparación y corrección.

d. Diagnóstico, solución y monitoreo.

e. Previa, medición y monitoreo.

8) Indicaba que “el control era una de las fases del proceso de dirección y más concretamente la fase de cierre de dicho proceso que comprende la planificación, la organización y el control’:

a. Drucker, Peter

b. Covey, S

c. Senge, P.

d. Fayol, H.

e. Porter, M.

9) Un sistema de información administrativo debe proporcionar información rápida y permanente del desempeño de:

a. Todas las actividades de la empresa.

b. Actividades relevantes de la empresa.

c. Los problemas de la empresa.

d. Las labores de producción y de marketing.

e. Las ventas y finanzas de la empresa.

10) El sistema de información administrativo está integrado generalmente por sistemas específicos de cada una de:

a. Las áreas de la actividad de la empresa.

b. Las áreas de la gerencia administrativa.

c. Las fuentes de información del sistema.

d. Las actividades de los administradores.

e. Los elementos del entorno empresarial.


165

Resumen

UUNNIIDDAADD DDEE AAPPRREENNDDIIZZAAJJEE IIVV::

El proceso de dirección en las empresas ejercido por sus gerentes o administradores

tiene como función general la de integrar las distintas partes y elementos de la

organización entre sí, así como la de integrar a la empresa con su entorno. En efecto,

recae sobre ellos una gran responsabilidad ya que conlleva a los procesos de la gestión

administrativa de planear y organizar como parte de sus funciones, pero ¿cómo lograr

ejecutar eficientemente esta labor, cuando gerenciamos personas?, a través del

desarrollo de roles interpersonales entre otros, que surgen directamente de la autoridad

formal e incluyen las relaciones del gerente o administrador con otras personas, los

mismos que se clasifican en: rol de cabeza visible, rol de líder y rol de enlace.

Así mismo, las personas que siguen a su gerente, administrador o funcionario con

autoridad deben obedecer a una motivación consentida y no dispuesta, a fin de

obtener un mejor resultado, cuando la motivación obedece a su compromiso

voluntario con los objetivos organizacionales. Abraham Maslow manifiesta: “En la

medida en que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas

toman el predominio del comportamiento”. Siendo los seres humanos eminentemente

sociables en esta sociabilidad predomina la comunicación, la que dentro de la

empresa es una actividad administrativa que tiene dos propósitos fundamentales.

Sin embargo, el éxito de la aplicación de procesos en la gestión administrativa

basado en la planeación estratégica debe obedecer a un monitoreo constante

sustentado en la aplicación de controles eficaces. El control eficaz lo ejercemos a

través de sistemas de información administrativo o de gerencia que debe

proporcionar información rápida y permanente del desempeño de las áreas y

actividades relevantes de la empresa.

Sin embargo, el éxito de la aplicación de procesos en la gestión administrativa basado

en la planeación estratégica debe obedecer a un monitoreo constante sustentado en la

aplicación de controles eficaces. El control eficaz lo ejercemos a través de sistemas de

información administrativo o de gerencia que debe proporcionar información rápida y

permanente del desempeño de las áreas y actividades relevantes de la empresa.


166

Glosario

ADMINISTRACIÓN: El concepto de administración hace referencia al

funcionamiento, la estructura y el rendimiento de las organizaciones. También se

utiliza para denominar a la autoridad pública (el gobierno) o privada (directivos de

una empresa).

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO): Campo de estudio que investiga el

impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las

organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos para mejorar la

eficacia de dichas organizaciones.

NEGOCIOS: Un negocio consiste en una actividad, sistema, método o forma de

obtener dinero, a cambio de ofrecer bienes o servicios a otras personas.

COMPETITIVIDAD: Competitividad es la habilidad de las empresas, industrias,

regiones o áreas geográficas para generar, en un contexto de competencia

internacional, niveles relativamente altos de ingresos y empleo de factores, sobre

bases sostenibles. También la competitividad es la capacidad de las empresas,

industrias, regiones o áreas geográficas de mantener e incrementar su

participación en el mercado nacional e internacional, a través de la capacidad de

alcanzar los estándares de eficiencia prevalecientes en el resto del mundo, tanto

en cuanto a la utilización de los factores de la producción como en la calidad del

producto

EFICIENCIA: Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un

objetivo predeterminado; es el requisito para evitar o cancelar dispendios y

errores. Capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mínimo

de recursos disponibles y tiempo, logrando su optimización.

EFICACIA: Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los

recursos disponibles en un tiempo predeterminado. Capacidad para cumplir en el

lugar, tiempo, calidad y cantidad las metas y objetivos establecidos.

PRODUCTIVIDAD: Medida del desempeño que abarca eficiencia y eficacia.

DIRIGIR: Función que comprende motivar a los empleados, guiar a los demás,

elegir los mejores canales de comunicación y resolver conflictos.

CONTROL: Supervisar las actividades para verificar que se realizan como se

planearon y para corregir las desviaciones significativas.


167

Fuentes de Información

BIBLIOGRÁFICAS:

CHIAVENATO, Idalberto. “Innovaciónes de la Administración: tendencias y

estrategias, los nuevos paradigmas”, Mc Graw Hill. 2010

JONES, Gareth R. “Administración Contemporánea”, Mc Graw Hill. 2010

EVANS, James R. “Administración y Control de la Calidad”, Cengage

Learning Editores. 2008

CAMISÓN, César. “Introducción a los Negocios”, Pearson Educación. 2009

THOMPSON, Arthur A. “Administración estratégica: Teoría y casos”, Mc

Graw Hill. 2008

THOMPSON, Arthur. “Fundamentos de Dirección de Empresas: Conceptos y

habilidades directivas”. Paraninfo. 2009

ELECTRONICAS

Estrategia y sociedad. Autor: Porte, M. http://www.tierradelfuego.gov.ar/s_sro/Documentos/RSE%20-

%20ESTRATEGIA%20Y%20SOCIEDAD%20-%20Porter%20y%20Kramer.pdf

La gerencia en la sociedad futura. Autor: Drucker, P. http://books.google.es/books?hl=es&lr=lang_es&id=Ff8sL8UkGyEC&oi=fnd&pg=PR7&dq=dr

ucker+peter&ots=Rn3Cex1-

gV&sig=WbVk_sTlOsqjHTj6egwXWTucmtk#v=onepage&q&f=false

Administración http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n

Planeación Estratégica http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

Integración del personal

http://www.monografias.com/trabajos76/integracion-personal/integracion-personal.shtml

Control de Gestión Empresarial http://www.slideshare.net/jcfdezmxmanag/control-de-gestin-empresarial

http://www.tierradelfuego.gov.ar/s_sro/Documentos/RSE%20-%20ESTRATEGIA%20Y%20SOCIEDAD%20-%20Porter%20y%20Kramer.pdf

http://www.tierradelfuego.gov.ar/s_sro/Documentos/RSE%20-%20ESTRATEGIA%20Y%20SOCIEDAD%20-%20Porter%20y%20Kramer.pdf

http://books.google.es/books?hl=es&lr=lang_es&id=Ff8sL8UkGyEC&oi=fnd&pg=PR7&dq=drucker+peter&ots=Rn3Cex1-gV&sig=WbVk_sTlOsqjHTj6egwXWTucmtk#v=onepage&q&f=false



http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos76/integracion-personal/integracion-personal.shtml

http://www.slideshare.net/jcfdezmxmanag/control-de-gestin-empresarial


168

UNIDAD DE

APRENDIZAJE 1

1. B

2. D

3. B

4. C

5. A

6. C

7. A

8. D

9. A

10. E

UNIDAD DE

APRENDIZAJE 2:

1. B

2. D

3. E

4. D

5. B

6. A

7. C

8. E

9. A

10. E

UNIDAD DE

APRENDIZAJE 3:

1. B

2. C

3. C

4. D

5. C

6. B

7. A

8. B

9. D

10. B

UNIDAD DE

APRENDIZAJE 4:

1. D

2. A

3. B

4. C

5. D

6. B

7. C

8. D

9. B

10. A

Solucionario

Procesos de Gestión Administrativa

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