HERRAMIENTAS DE LA GESTION MODERNA EN EL DESARROLLO DE LAS PEDAGOGIAS INNOVADORAS

Las instituciones educativas pblicas en el Per hasta el momento no han tenido un desarrollo sostenido de sus actividades pedaggicas y sociales debido ms que todo a estar muy sujeto a las polticas y directivas de los rganos intermedios y del Ministerio de Educacin, esto ha generado organizaciones educativas al azar, o tipo militar. La experiencia que he desarrollado sobre gestin moderna y su aplicacin a las instituciones educativas pblicas es un intento de hacer valer el uso pertinente de las herramientas modernas de la administracin, y que en la experiencia concreta ha dado resultados que en este ensayo pretendemos teorizar.

LOS PROBLEMAS DE GESTION EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PUBLICAS

Partimos del concepto que la educacin es un fenmeno social en la cual se expresa las contradicciones de los grupos sociales, y que por tanto cada grupo tiene una intencionalidad; y por otro lado, que la gestin en las Instituciones Educativas es la movilizacin de recursos y personas en el cumplimiento de determinados objetivos y metas pero en la cual tambin se expresan las contradicciones, As planteamos que las instituciones educativas en su gestin, no pueden sustraerse de la dinmica de la sociedad y por tanto habr una interpretacin distinta y por ende una propuesta distinta de la realidad y la perspectiva educativa.

En este marco conceptual observamos que las Instituciones Educativas Pblicas (IEP) estn siempre sujetas a los conflictos externos emanados de directivas oficiales, de aplicaciones de polticas globales y de juegos de opinin pblica que muchas veces se suele usar para ganar posiciones polticas en el futuro. Pero tambin las instituciones educativas obedecen a las contradicciones internas que se expresan por ejemplo en el llamado deterioro de clima institucional que no es otra cosa que la expresin de las contradicciones en la sociedad.

Veamos algunos aspectos particulares de la problemtica relacionados con la gestin de las IEP:

Hemos observado que el trabajo de gestin ejercida por el cuerpo directivo docente est sometido a los rganos intermedio autrquicamente es decir sin diagnosticar objetivamente la realidad y expuesto a los dispositivos y vaivenes de decretos, y resoluciones ministeriales, decretos directorales etc. En lo que corresponde a la supervisin se ha visto ms como inspeccin y auditora que lo que debe ser: un proceso de orientacin y control como reza en los manuales de supervisin; esto ha dado lugar que los supervisores trabajen sobre hechos consumados sin tener carcter preventivo, ni desarrollar por tanto una retroalimentacin. Aumenta la cultura del papeleo, la supervisin que desarrolla la UGEL son solo llenados de formatos.

En los aspectos de planificacin los instrumentos orientadores y operativos como el Proyecto de Desarrollo Institucional (PEI) y el Plan Anual de Trabajo (PAT), se ha reducido a documentos, en muchos casos se vive el sndrome de la documentitos, pues el PEI y el PAT resultan copias en la cual solo se cambia por el ao siguiente. Esto significa en el mejor de los casos, que si bien se discute alguna lnea de accin a trabajar en el siguiente ao, esta no se sanciona ni se plasma en un documento que servira para monitorear y poder hacer algunos ajustes producto de situaciones imprevistas. Esto genera malestar en el colectivo docente pues ven a sus directores como informantes y cumplidores de todo lo que diga y ordene la Unidad de Gestin Educativa Local (UGEL).

Otro problema derivado de una falta de planificacin es que siendo los recursos fsicos financieros escasos, son mal distribuidos generando todo un retraso en las actividades pedaggicas en muchos casos porque el maestro multiplica sus esfuerzos pues para generar una actividad pedaggica como una capacitacin, tienen que hacer una actividad econmica previa para solventarla y de esa manera cumplir lo que establece el PAT.

A esto hay que adicionar la dbil estabilidad institucional producto de la desercin estudiantil, que si bien hasta hace poco era solo un problema en las zonas centrales de nuestro territorio, lo cierto es que en zonas urbano marginales de ciudades, ya es un problema creciente y esto afecta directamente la estabilidad de los maestros, al respecto se ha hablado mucho de la calidad educativa y se ha puesto al maestro como el responsable de la desercin y repotencia estudiantil dizque entre otras cosas porque est aplicando una mala metodologa.

Estos problemas sealados y otros ms que se dan en la IEP definitivamente no van a poder ser solucionados con decretos, leyes o resoluciones ministeriales, porque adems esto ya se est dando y es una prueba indirecta que no es la solucin. Esta centralizacin en ver la educacin como un aspecto jurdico nos lleva a preguntarnos quin o qu har que se respete todo el armatoste jurdico? Sabemos que la parte legal no es nada sin un aparato que haga respetar, este es el mayor peligro para el magisterio nacional. Ya se ha creado el Colegio de Profesores, Est en la Ley el Sistema Nacional de Evaluacin y Acreditacin Docente, esta situacin represiva se refleja en las IEP, porque se ve que la gestin Directiva en las IEP es burocrtica sujetada a la lnea de mando que no responde a los intereses del magisterio y que devendr en el transcurso del tiempo en un organismo policiaco que no impulsar ideas renovadoras en la prctica educativa sino ms bien tratar de reproducir la mala prctica educativa con todas las taras y torpezas que tiene el sistema educativo y que por ltimo no tiene un impacto favorable en la poblacin.

Esto nos lleva a pensar que las pedagogas innovadoras que se encuentra en estado latente en nuestro magisterio no van a poder aflorar si es que no se toma las cosas por el lado inverso, es decir que los maestros del Per siguiendo el principio movilizador de la educacin con una orientacin al servicio del pueblo y que por tanto no entramos en contradiccin con el carcter masivo, adoptamos los principios de gestin democrtica en el orden poltico pero tambin adoptamos las herramientas de administracin moderna como una prueba que estos temas no son instrumentos solo de empresarios ejecutivos y funcionarios de alta direccin, sino que siendo logros del pueblo en la solucin de sus problemas solo tomamos lo que por historia nos corresponde.

EXPERIENCIAS DE GESTIN EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS PRIVADAS

El esquema de gestin en este caso est orientado al mercado lo que significa que el xito econmico de las instituciones no es necesariamente el xito y aspiracin de los estudiantes, por otro lado, se centra bastante en la opinin pblica y la moda, en un intento de mantener cierto liderazgo en el mercado. Este es el caso del modelo de Centro Educativo Preuniversitario cuando esto no existe, pues se est en la secundaria o se est en la universidad no hay trmino medio, el trmino preuniversitario tiene que ver con el inconsciente colectivo de que los hijos deben estar en la universidad pues es la nica llave al futuro. En lo interno, el desarrollo pedaggico se ve obstaculizada porque se comienza a presionar para agilizar la cobranza y eso retrasa las actividades acadmicas. Cualquier proyecto a desarrollar si es que no se ha cumplido metas econmicas sencillamente se reajusta o cancela las actividades y ni qu decir de los efectos psicolgicos generados a los estudiantes cuando no lo dejan entrar. Los paseos, las actividades internas siempre es un dolor de cabeza para los padres pues adicionalmente a la pensin tienen que gastar en estas actividades, y ni qu decir de la orientacin pedaggica del trabajo acadmico que no es otra cosa que resolver exmenes de admisin como si eso fuera el nico propsito de la educacin, el conocimiento.

En resumen las instituciones educativas privadas gestionan sus actividades bajo dos ejes, la parte empresarial y la parte pedaggica pero en la mayora de los casos centran en la parte empresarial muchas veces en detrimento de la parte pedaggica, para nuestro propsito sus experiencias son aisladas y se la toman como tal pues hay que ver tambin que del total de IE, 26% son Instituciones Educativas Privadas y esto revela porque tenemos que dar mayor importancia a la gestin de las IEP.

HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACIN MODERNA

Es bueno decir que cuando se plantea la contribucin de las herramientas de administracin moderna y su implicancia en el emerger de las pedagogas innovadoras solo estamos devolviendo a la educacin algo que le es suyo, pues todas las prcticas administrativas modernas se dieron en el sector pblico como parte de la innovacin social y dentro de ellos la educacin.

En cuanto a porque el planteamiento de si podra influir en el desarrollo de pedagogas innovadoras, tenemos que decir que en el maestro siempre se ha dado la innovacin, porque el maestro ha estado inmerso en la prctica educativa en algunos casos adaptndose a las circunstancias, pero en otros casos revirtiendo la situacin, la innovacin es inherente al maestro del pueblo. En ese sentido partimos que las IEP no producen innovacin, pero las personas y principalmente los profesores desarrollan ideas innovadoras y por ende pedagogas innovadoras, hablamos por eso de desarrollo, porque en el fondo estamos aceptando que hay innovacin y lo prueba los trabajos de los maestros, los aportes que se dan muchas veces aisladamente pero que finalmente se dan. Es ah donde suponemos que la administracin moderna con una orientacin social y poltica al servicio del pueblo puede contribuir a que emerjan las pedagogas innovadoras y que en perspectiva estemos hablando de acciones de micro reforma que devengan en reformas, pues hoy ms que nunca tenemos que hacer ver que las reformas nunca han sido producto de polticas de estado o ha estado servicio de las llamadas polticas globales implementadas por la Banca Multilateral llmese Banco Mundial (BM) y la Banca Interamericana de Desarrollo (BID).

La administracin moderna enfoca su trabajo equilibrando el conocimiento de los valores de la gente con la preocupacin por los resultados, no es la simple administracin de la poca industrial que solo se enfocaba a los objetivos, aunque algunos funcionarios del Ministerio nos hablan de que la Educacin debe ser eficaz, no importando el potencial humano, este tipo de prctica solo hace entorpecer el trabajo, crear climas institucionales negativos y por ende no poder nuclear un trabajo sostenido que vaya en una verdadera mejora de la calidad educativa al servicio del pueblo, aparte de que hace ver que el maestro solo es un recurso humano.

Visin Compartida

Cuando se trata de tener una primera definicin de Visin Compartida Peter Senge[4]dice: Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder es lo que nosotros como grupo organizado poseemos como imagen derivado del inters comn de servicio, de cambio, de accin, ninguna visin tendr xito si es que solo es un concepto de una persona o un grupo que se pretende imponer a toda la organizacin, nada hay ms motivador y espiritualmente ms trascendente, que toda la organizacin encarne los ideales y principios institucionales, lo dems ser acatamiento mas no compromiso.

Cundo una visin asegura un desarrollo? No hablamos precisamente de xito, no referimos nuestra filosofa en triunfos, pues, estos una vez logrados puede relajar el espritu organizacional hablamos s, de desarrollos, de etapas y campaas cumplidas. Al respecto un criterio importante para garantizar un esfuerzo constante y creciente, es que no debemos tener metas defensivas, como por ejemplo decir: defender lo que se ha ganado, seguir en la senda que hemos trazado, la visin no es la simple imaginacin al futuro, es algo tambin temerario porque de lo que se trata es de generar creatividad y estimular algo nuevo. En ese sentido hay expertos que opinan que no importa lo que la visin es, sino lo que la visin logra y es que la visin no tiene por qu ser algo estrictamente racional sino muchas veces perceptivo motivador, su propsito es ganar el corazn de la gente para cumplir metas.

Qu otras cosas podra lograr la visin en la Institucin Educativa?, si hemos partido que la visin fija una meta y abarca toda la organizacin, una de las cosas que logra dentro de la institucin es que estos ideales hacen que la mezquindad por los ttulos, competencias, desaparezca; no tener un sueo que lograr hace que la mezquindad prevalezca y por ende todos los elementos que corroen el tejido institucional. La visin compartida no es pues necesariamente el espritu al logro, es principalmente la cohesin institucional porque de esta cohesin se asegura las metas a cumplir.

Otra caracterstica de la visin es que tenemos que ligar la visin personal con la visin compartida, o desarrollar visin compartida alentando la visin personal de cada miembro de la institucin no hay nada ms comprometedor que mi visin personal se compagine con la visin institucional, no tener visin personal es suscribir la visin del otro es aceptar pasivamente y no asumir un compromiso sincero.

Para generar la visin debemos partir del Proyecto Educativo Institucional? Si esto fuera as, hacer la visin fuera una cosa administrativa operativa, se sabe de qu muchas visiones se lograron en una interaccin constante de personas de varios niveles, o de personas que no tienen una funcin estratgica en la institucin, el origen no es definido, se sabe que el negocio de las copiadoras de una conocida marca, no naci del esfuerzo de la empresa matriz sino de una de sus sucursales, o un caso ms cercano, se sabe de qu muchas instituciones regionales construyeron su visin a partir de comentarios y opiniones de personas de menor jerarqua. Podemos decir entonces que la visin es el que de la institucin , el como a veces desalienta porque nos pone en una situacin de clculo de anlisis que siendo meticulosos nos puede llevar a resultados negativos que relajaran las construccin de la visin.

Se ha visto en las IEP que cuando se ha planteado construir la visin, La Direccin ha puesto su visin personal y que cuando lo han hecho en grupo ha sido producto de cierto tecnicismo como la lluvia de ideas y la opinin mayoritaria. Pero al final de cuentas no representaba la visin institucional compartida prueba de ello es que cuando la UGEL con sus supervisores preguntaban a los profesores sobre la visin del colegio no saban que responder esto no porque los profesores carezcan de inters sino porque se conceptu erradamente como construir la visin, pues no era una cuestin acadmica o tcnica sino bsicamente espiritual.

El criterio de visin compartida comprende tambin entender el entorno social y momento histrico, porque no existe visin en abstracto, es concreto cuando impulsa acciones y dinamiza toda la institucin como parte de un sentir y aspiracin general de la comunidad principalmente de la poblacin.

Liderazgo Virtual

Por parte de los Directores de IEP hay mucha queja de la capacidad de mando dotada por el Ministerio, pues en su posicin hay Consejo Consultivo, Cuerpo Directivo (subdirectores de formacin general, administrativo), APAFA, Junta de Comits de Aula, Alcalda Escolar. Comit de Recursos Financieros....) pareciera ser que cada vez est perdiendo autoridad y entonces supuestamente hace imposible la labor de gestin. Al respecto es importante decir que en la gestin, su eficiencia y eficacia no se sustenta en una persona sino en un pensamiento, en una visin compartida y entonces el no tener autoridad de mando no es el problema sino en cmo lograr que esa visin realmente sea compartida y por ende se desenvuelva el pensamiento ah est el reto de la administracin y la gestin educativa.

Al respecto Tom Termina dice que los cambios en el estilo del liderazgo son necesarios para apoyar la comprensin de los empleados y de la cultura en que funcionen lo que significa que los estilos de liderazgo autocrtico ya no son de estos tiempos hay en cierto modo que compartir el liderazgo y una manera de compartirlo es delegando liderazgoresponsabilidades. En nuestras instituciones educativas, en muchos casos, todo lo quiere hacer el Director de forma paternalista, desgasta, desconecta las acciones diarias con los objetivos institucionales y por ende hace ineficaz el trabajo directivo.

Otros apelando conocer bastante sobre esquemas de direccin se vuelven muy formales y hacen un uso compulsivo de las herramientas de gestin pero que no obedecen a propsitos institucionales sino a un quedar bien o salvar responsabilidades. Al respecto debemos decir que las herramientas como tal pueden servir hasta cierto punto en el que apoyen las metas y la cultura de la institucin. Por eso destacamos el liderazgo virtual en la cual cedo mi posicin de lder para contrastar mi trabajo para hacerlo ms real y pertinente con los cursos de accin de la institucin, pues en el caso que he mencionado en este prrafo, bien podra las tcnicas ser discutidas y reflexionadas por las personas de la organizacin que eventualmente podran desarrollar liderazgo. Esto no contradice el trabajar en comn con una visin colectiva, de capacitacin, formacin en el trabajo, en equipo que es un potencial que garantiza un trabajo de calidad.

Tom Termina en otro prrafo dice: El lder se hace cargo del timn cuando es necesario. En otras ocasiones se hallan entre el grupo de trabajo, volando con el impulso del grupo. Cuando un miembro del equipo se atrasa, parte del equipo se queda all para apoyarle ningn individuo es capaz de volar solo (no a las superestrellas).

Planteamos pues el Liderazgo Virtual justamente para despersonalizar la conduccin de las instituciones y darle un carcter compartido distribuido y acorde con el concepto de visin compartida que hemos sealado en el tema anterior.

Una consecuencia de este concepto y que se ve en las IEP es que el liderazgo dentro de los manejos de opinin se ve como hablar bien tener una posicin jerrquica a lo que han llamado liderazgo orgnico que es un liderazgo producto de las posiciones de escalamiento funcional mas no es producto de ligarse con el colectivo institucional, de construir una organizacinen otras palabras no es un liderazgo autntico. Por otro lado existe el liderazgo reconocido que es producto de la interaccin del lder con el colectivo y que parte porque ese colectivo en un caso particular docente y administrativo reconoce en su lder ser su conductor. La directiva es pues bregar por ser lder reconocido. En las IEP los directores en muchos casos contraponen su posicin funcional al autntico liderazgo y no hace ms que apartarse del colectivo institucional y por ende no poder generar o desarrollar una visin compartida, lo que indica que el liderazgo virtual no es contrario a la visin compartida sino que es un complemento importante.

La Tctica Dicta La Estrategia

La experiencia en la prctica administrativa moderna revela que en las empresas el 61% de los integrantes no estn informados de los planes de la Instituciones. En las IEP esta estadstica parece ser mayor toda vez que hay un exceso de formalidad, de rigidez, lo que nos obliga a pensar que los planes, la estrategia tiene que ser flexible[9]para generar equilibrio entre las oportunidades y las decisiones y as asegurar el largo plazo.

Se cree que el Proyecto Educativo Institucional (PEI) est desligado del Plan Anual de Trabajo (PAT) que son solo simples documentos que no tienen una significancia prctica y terica de la institucin que no sea solo un documento ms por mandar a la UGEL. Al no reflejar ni proyectar la institucin con estos instrumentos lo que se da es el caos, la anarqua organizada como dicen, que es la situacin en la cual estn la mayora de IEP. Esta situacin nos lleva a pensar en lo que en la administracin moderna llaman el pensador estratgico experto que es la persona o conjunto de personas que conectan las acciones diarias con la estrategia, al respecto hay aportes que hace posible teorizar este concepto pues las acciones tomadas con conciencia y conviccin de a paso construyen las lneas de trabajo generales o la estrategia. Un esquema que puede ayudar a potenciar la estrategia institucional es la formacin de Grupos de Apoyo a la Gestin Educativao GAGE, que saldra de los mismos integrantes de la institucin, los ms esclarecidos y convencidos de su trabajo.

Lo que significa que muchas veces la tctica puede dictar la estrategia. Durante muchos aos se ha manejado el esquema de que primero la estrategia despus la tctica o que el planificacin es ms importante que las acciones educativas y entonces ha resultado ser asuntos de expertos porque dominan metodologas, procedimientos y no ha permitido que afloren las pedagogas innovadoras; debemos entender pues, que la estrategia no es algo que se ha ideado, es tambin algo que acontece emerge continuamente de las IEP a medida que las distintas personas responden y reinterpretan su sentido de identidad y propsitos de la organizacin.

Supervisin O Sper Visin

La planificacin y gestin educativa se estableci a nivel de gobiernos latinoamericanos, desde los aos 60en los distintos foros sobre polticas educativas hoy las llamadas Reformas que apuntalaran el esfuerzo de mejorar la calidad educativa de la educacin en sus respectivos pases. Sin embargo el problema se ha dado en la aplicacin de las polticas de estado en torno a educacin, lo que en muchos casos no ha resultado ser una prctica que ha redundado en elevar la calidad de la educacin y en el nivel de desarrollo intelectual y valorativo de los estudiantes.

Los instrumentos de Calidad, equidad, planificacin, gestin, planeamiento estratgico, supervisin son elementos que fueron analizados y estudiados a raz del xito relativo que tenan las empresas privadas y que los gobiernos vieron con buenos ojos su aplicacin, uno de ellos fue la supervisin que tuvo xito en las empresas e industrias americanas, porque no vean solo las lneas secuenciales de produccin como por ejemplo las lneas de ensamblaje de autos, sino miraban a la empresa como un todo, esto significaba la sper visin. Este mirar de forma global holstica le permita reducir defectos y excesos de tiempos de fabricacin as como tambin lentitud administrativa.

Esta filosofa de la supervisin que tiene que ver con el re direccionamiento a los objetivos de la institucin; a la hora de aplicarla, no resultaba cumplir sus propsitos puesto que las acciones de supervisin se ha limitado a ir a las instituciones educativas, hacer una serie de preguntas, pedir documentos y llenar ciertas fichas de informacin. Esto se agravaba an ms porque los supervisores no tenan el expediente de la Institucin Educativa ni la haban estudiado, adems que chocaba con la cantidad de colegios que deban ser supervisados como por ejemplo la UGEL 04 que tiene alrededor de 470 Instituciones Educativas.

En lo que corresponde a las Instituciones Educativas, la labor de supervisin si bien se planifica en los meses de marzo y se opera en los semestres o trimestres en el mejor de los casos, - como parte del cumplimiento de las exigencias de gestin que demanda la UGEL - lo cierto es que los instrumentos de supervisin tambin se reducen a ciertos formatos de informacin que hay que llenar para hacer dizque una calificacin y entonces cuando la supervisin se realiza no se ve los alcances, las alternativas, los cambios que hay que generar en la escuela para elevar la calidad educativa.

Sobre este aspecto y como consecuencia de la mala prctica de la supervisin, tambin es bueno decir que las fichas de supervisin resultan siendo simple adaptacin de fichas genricas y modelos que suelen vender fuera de las UGELs, estas adaptaciones que se hacen resulta ser algo formal pero no obedece a los objetivos y propsitos de la institucin

Por otro lado, la supervisin ejercida en las instituciones educativas como consecuencia de su enfoque parcial ha estado centrado en el profesory no en toda la institucin y especficamente en su organizacin, esto ha generado cierta incomodidad en el trabajo y desempeo docente porque se ha visto al trabajo de supervisin como una actitud represiva que no ha ayuda a la creatividad y la innovacin en el desempeo docente y ms bien se le percibe como un cumplir las exigencias formales que demanda los rganos intermedios as como el Ministerio de Educacin, y que ha dado lugar a que este valioso instrumento de la gestin, tenga una percepcin de intil o en todo caso represivo como refieren muchas veces los docentes de las distintas UGELs. Hay un caso de una IEP que dado su alto nivel de organizacin solo tiene ligeras coordinaciones los meses del ao escolar pero la UGEL lo cuestiona y hasta lo sanciona porque no tienen reuniones mensuales sobre el avance del Plan Anual, lo que revela cierto ignorancia en el uso oportuno de las herramientas de evaluacin y supervisin.

Creemos entonces que no es la supervisin sino la Sper Visin que quiere decir tener una visin global holstica que sea un generalista de las acciones que se desarrollen en la institucin pero sobre todo que tenga una concepcin del mundo transformadora y de servicio a un bien colectivo tener estas condiciones allana el camino para un tipo de Sper Visin Constructiva y Creativa, porque en los dos casos exige conocer la realidad a la que se est pretendiendo ayudar bajo gestin pedaggica e institucional.Fase ConstructivaEsta fase del desarrollo de la supervisin, aunque limitada en cuanto a la forma en que ejerce el asesoramiento es un momento superior en la evolucin de la funcin, por cuanto incorpora como un elemento nuevo y vital al sistema el asesoramiento, superando de esta forma la fase exclusivamente fiscalizadora.Al aplicar la funcin de asesoramiento, por tanto, es donde la supervisin deja de ser slo fiscalizadora y se transforma, segn el camino recorrido, en supervisin constructiva o supervisin creativa.Fase CreativaLa supervisin creativa tercera fase en la evolucin de la funcin, es la consecuencia lgica y natural del desarrollo experimentado en el sistema educativo. Este desarrollo impone que la supervisin impulse ms a los supervisados a pensar con cabeza propia, asumir responsabilidades, tomar decisiones y evaluar sus propias realizaciones.Para instaurar la fase creativa de la supervisin hay que considerar que los maestros compartan tambin el deseo de cambiar y de introducir mejoras en el desempeo de su actividad siempre y cuando se les permita participar y en cierta medida auto determinarse, ya que cuanto ms participe un individuo en cualquier actividad, tanto o ms se interesara por la institucin. Por eso hay que promover la participacin de todos en el anlisis crtico de su propia tarea y elevar su capacidad de autoanlisis, de auto-observacin y de autoevaluacin. La supervisin para alcanzar la fase creadora debe poner el acento en el desarrollo del talento creador del maestro y centrar su preocupacin en el estmulo y la promocin de las potencialidades de los educadores, sin dejar de controlar y evaluar la actividad educacional.La aplicacin de la Sper Visin a nuestra realidad implica no centrar en el personal docente porque al final no se cumple el objetivo de supervisar hay casos en que directores en una supervisin tuvieron nota aprobatoria y la institucin anda mal esto es un contrasentido o solo se est viendo los aspectos de cumplimiento de funciones que no estn ligadas a metas institucionales.Se puede afirmar que en nuestro pas que la supervisin est en una fase fiscalizadora y la fase creativa es un ideal por alcanzar a travs de una organizacin abocada al cumplimiento de metas compartidas de impacto favorable a la comunidad. Podemos decir entonces que muy pocos han logrado, instituir una supervisin creativa en la prctica, aunque as lo proclamen. En su gran mayora se orientan dentro del concepto de supervisin constructiva. Sin embargo, los cambios que hoy se experimentan dentro de los sistemas educativos ante las nuevas exigencias contemporneas, fluyen de forma significativa en la necesidad de emplear nuevos mtodos y medios y por tanto nuevos estilos de supervisin. Es necesario cambiar el estilo tradicional de supervisin porque las realidades lo exigen y la demanda de la poblacin es perentoria y exige de los directivos ms supervisin creativa o Sper Visin que fiscalizacin, porque lo nico que expresara es que el director, es un informante de la UGEL.

Calidad Total O Poltica De Calidad

La pregunta que siempre estar en el debate es si existe Gestin de Calidad Total en la Educacin Pblica?, esta interrogante siempre ha generado debate entre posiciones polticas y centros acadmicos. En nuestro pas hasta donde nos da la experiencia, podemos decir que a nivel de poltica de Estado la Calidad Total no se ha insertado en la estructura como lo es por ejemplo Japn, pues no ha pasado de ser solo eslganes, buenos propsitos y algunas acciones orientadas a una cultura de calidad como lo es el caso de salud y educacin. Lo que s es bueno entender es que la calidad es una frmula de sobrevivencia y para esto se requiere ir agregando capas y capas de calidad que ir apuntando hacia la calidad total (TQM) que ser la meta de toda institucin educativa moderna. Entonces de lo que se trata es de desarrollar calidad desde la cultura misma de la institucin pasando por criterios, normas y finalmente el TQM.Sera un error pretender plantear que la gestin de calidad es solucin a los problemas de la educacin en nuestro pas, pues estas obedecen a otra esfera como es la economa y las relaciones sociales, nuestro papel como educadores es dar muestras que la Gestin de Calidad puede ayudar a contribuir al mejoramiento de la educacin en nuestro pas por eso recogemos las experiencias locales en torno a la calidad educativa y lo asumimos como poltica orientada a plasmar cultura de calidad...

Cultura De Calidad En Educacin

En nuestro pas se ha hablado mucho de Calidad, Calidad Total y Sistemas de Calidad y en educacin hemos observado como hay instituciones educativas que se proclaman estar aplicando Calidad Total y algunos son ms temerarios, pues en su slogan afirman estar en el camino a la Excelencia.

Sigfredo Chiroqueafirma en ese sentido: "Cundo podemos decir que hay una educacin de calidad? Cundo hay nuevas construcciones escolares, o centros educativos con flamantes laboratorios y equipos de computacin?" Si esto es as, significa que se ha entendido a la calidad como algo fsico y tangible; sin embargo sabemos que la educacin siendo un fenmeno social est inmerso las aspiraciones de las personas, el nivel de conocimiento, el perfil que la sociedad ha establecido; esto quiere decir que cuando se refiere a calidad educativa en realidad se est tomando en cuenta todas los instrumentos y procedimientos que involucra la educacin directamente. En resumen es ceirse a un standart a una norma; empero una norma no es absoluta depende del contexto y la dinmica interna de la institucin y las instituciones de similares caractersticas, lo que indica que la calidad no es igual para todos y demanda que las instituciones rectores de educacin elaboren en base a un estudio los estndares que se puedan disear y que va a depender del perfil esperado por la sociedad, de los recursos y la cultura. Pero el no tener ese estndar no significa que no se pueda trabajar en orientacin a la calidad y aqu es bueno precisar que se puede desarrollar una cultura de calidad, porque la Calidad o sistemas de Calidad descansa sobre su cultura, segn Ronald J. Ebertcuando se refiere a la calidad dice: "La cultura orientada a la calidad nos da criterios que se puede manejar en la institucin, estos criterios cuando hay consenso se convierte en normas y diseo y posteriormente viene a formar el sistema de calidad y que bsicamente comprende la organizacin, los procedimientos, los procesos y los recursos".

Como se ve entonces, la calidad no es solo buenos propsitos o llamamientos al buen corazn, es bsicamente empezar a constituirse en una organizacin orientada a generar polticas de calidad a la cultura que es bsicamente hacer las cosas bien desde el inicio y que satisfaga y supere las expectativas de las personas a las cuales se le brinda un servicio.

La Cultura de la Calidad Total

Cuando una institucin de servicio, y de educacin en nuestro caso, que no est estructurada para administrarse por calidad, y desea cambiar, para lograrlo necesariamente deber cambiar su cultura y redefinir su filosofa.

La cultura de la institucin no es nicamente la conjuncin de sus valores, de sus normas, de su manera de ser y de reaccionar, sino que aquello que se ha ido estratificando, depositando durante su vida y que rige el comportamiento humano dentro de la organizacin, es aquello que hace que ciertos comportamientos sean totalmente aceptados, mientras que otros son implanteables.

En cualquier proceso de cambio de cultura, es necesario que los directivos comprendan y den importancia a las implicaciones de este aspecto, ya que un mecanismo tan delicado no puede ser transformado a corto plazo y sin una metodologa finamente probada.

Este cambio de cultura orientada a la Calidad no implica negar lo anterior radicalmente sino recoger lo mejor, lo positivo lo que ha de trascender y a su vez innovar nuevas formas y estilo de trabajo que procuren la plasmacin de una gestin de calidad entre lo que comprende, planificacin, organizacin y mejoras incrementales. Y para ello se debe saber con precisin qu es lo que demandan los integrantes de la institucin entre otras cosas por ejemplo: contenidos educativos con tecnologa actualizada, modalidades educativas innovadoras, docentes altamente calificados, infraestructura de calidad.

Estos nuevos conceptos, revolucionan la forma como tradicionalmente hemos venido abordando la educacin, ya que nos enfrenta a plantear los proyectos desde una ptica integradora. Porque es ahora cuando las instituciones educativas tienen que trabajar de comn acuerdo con los padres de familia y estudiantes.

Desarrollar la cultura de la calidad es el primer paso para desarrollar criterios y normas de calidad que involucre todo el proceso educativo y de esa manera poder asumir el reto de implementar un Sistema de Calidad en Educacin y en la cual ya no sea una simple dinmica de actividades de mejora continua sino y principalmente el control estadstico de esos cambios y planificacin de nuevos proyectos y programas de innovacin que estn basados en la realidad de la zona.

Precisando el concepto de Calidad

El gran error del programa de formacin de Directores por parte de IPAE Instituto Peruano de Administracin de Empresas radic desde el fundamento mismo de la calidad pues ellos han considerado hasta ahora que la calidad es competencia afirman que no puede existir calidad si es que no hay competencia y que la competitividad es el motor para que las cosas se hagan bien desde la primera vez. Al respecto existe un cuestionamiento hasta del mismo padre de la calidad cuando se refiere a la relacin competencia y calidad, dice Deming Debemos echar por la borda la idea que la competencia es una forma necesaria de vida. En lugar de competencia necesitamos cooperacin, la competencia lo nico que hace es generar ganadores y perdedores y la educacin en nuestro pas necesita ms educacin de mayor cobertura y masificacin, el concepto industrial de calidad solo devendr en elitizacin y por ende en la privatizacin de la educacin, pues all donde los pases se ha desarrollado la educacin es porque han asumido que ella tiene que tener una carcter masivo y para tener un carcter masivo necesariamente debemos desligar a la calidad con seleccin y por ende de ganadores y perdedores. Este criterio de seleccin se expresa en las aulas a travs de las notas, alumnos aprobados alumnos jalados, creando marginacin, deterioro moral. Deming dice en otra parte que las calificaciones destruyen la alegra innata de aprender por aprender. Las calificaciones por haber llegado a ser el todo y el fin de la educacin porque han adquirido la posicin de equivalentes morales, los alumnos se interesan en ganar buenas calificaciones antes que en recibir educacin.

Creemos que ms que calidad como equivalencia de seleccin y competencia debemos llevarlo a cooperacin porque de lo que se trata es de ganar colectivo, esto se ve sustentado por los aportes de la pedagoga China de los aos 60 en el cual convirtieron las escuelas en centros de socializacin no solo por la enseanza aprendizaje sino por situarse dentro de la colectividad los que implica que debemos poner a la cooperacin por encima de la competicin.

Entonces diremos que en el Per de hoy no se trata de luchar solamente por la calidad educativa, sino por la calidad educativa con enfoque de masificacin, pero donde el concepto de calidad vaya aparejado con el concepto de cooperacin y equidad como lo seala la Dra. Beatriz Macedo.

En los aspectos institucionales La Calidad bajo el nuevo enfoque debe involucrar:

Gestin democrticaAtencin a necesidades bsicasInnovacin pedaggica

Organizacin Horizontalizada

Un elemento que hara factible la cultura de la calidad es la organizacin Horizontal ya que esta resulta ser eficaz y eficiente, pues cada vez cuesta mantener o satisfacer la codicia, la organizacin horizontalizada se genera porque se otorga valores, reconocimiento, poder social. Este criterio nace de la guerra, en tiempos de paz la jerarqua es la mayor expresin de la estructura rgida jerrquica, esttica, en tiempos de guerra muchas cosas se tienen que replantear entre ellas la estructura organizacional pues tiene que ser flexible y en momentos muy difciles se tiene que otorgar el mando. En este tipo de organizacin nadie es imprescindible ni centro del mundo la posicin de liderazgo es eventual y segn las circunstancias. En las instituciones educativas la presentacin formal, los protocolos, los informes a los rganos intermedios pueden ser entendidos bajo un criterios de organizacin vertical, pero la accin misma, la dinmica institucional tiene que ser planteado bajo el esquema de organizacin horizontal esto har factible desarrollar una cultura de calidad al servicio del pueblo.

Gestin Del Potencial Humano

Estadsticas revelan que en su gran parte los maestros suelen tener otras profesiones u otros oficios y que muchas veces se complementan con el trabajo docente sobre todo cuando se es un personal comprometido, y esto es algo que no se aprovecha en el buen sentido de la palabra de tal manera que lo potencial devenga en concreto para el cumplimiento de las acciones y de los objetivos sealados. Al respecto existe un concepto moderno sobre Gestin del Potencial Humano que dice que es fundamentalmente una gestin del conocimiento, y esto nos da un imperativo, tenemos que incorporar en nuestra estructura una gestin de cambio. Pues el conocimiento no es esttico es un producto histrico pero es tambin teora y prctica y principalmente prctica. Por lo tanto cuando hablamos de gestin diferimos radicalmente del concepto de recursos humanos situacin que las polticas de la banca Multilateral todava lo utilizan manifestando que los maestros son recursos para el mejoramiento de la calidad, concepto peligroso pues como todo recurso es intercambiable y declarado obsoleto.

La gestin del potencial humano pasa por la motivacin, un cambio de cultura y educacin para el personal, y que dentro de la esfera organizacional debe considerar Reclutamiento, desarrollo, relaciones laborales, compensaciones, seguridad e higiene investigacin del potencial humano entre otros. Es importante para ello el inventario gerencial tales como: Antecedentes educativos, evaluacin de habilidades, necesidades de desarrollo, reas de especializacin, metas y aspiraciones, perfiles psicolgicos.

Sobre los maestros factor de calidad de la educacin como lo reconoce la UNESCO se habla mucho y en muchos casos se le denigra y se hace ver el lado negativo pero no cabe duda que el maestro es el personaje de la historia en la educacin porque en las condiciones ms difciles desarrolla su trabajo y que esas condiciones potencian su deseo e inters de cambiar para lo cual se auto exige en innovar nuevas prcticas pedaggicas que en muchos casos resulta siendo sntesis de teoras educativas que van a dar lugar a modelos pedaggicos, partimos entonces que la creatividad e innovacin est dada, lo que hace falta es gestionarla levantarla hacerla ms visible y concreta para amplios sectores de la poblacin.

La gestin del potencial humano es parte de la gestin educativa y que exige que el nuevo maestro sea un gestor educativo y de manera particular una gestor del potencial humano concepto que inclusive se ve sustentado por la teora de Vigotsky sobre el ZDP o zona de desarrollo prximo en la cual no evala a la persona en cuanto tal, sino en lo que puede ser con ayuda del instructor, maestro o gua, ah est el criterio potencial lo que est latente y que es necesario concretizar. Al respecto el Dr. Pealoza hace ver lo importante del papel de gestor del maestro cuando dice que el maestro debe involucrarse en la administracin.

Este el punto central de nuestra propuesta en el sentido que lo pedaggico seguir siendo importante pero las nuevas realidades exige que el maestro sea a la vez un gestor de los cambios que se dan y que el mismo intuitivamente lo hace a travs de justamente su prctica pedaggica. Toda iniciativa de mejorar la prctica pedaggica no cobrara peso en la historia institucional si es que no se moviliza los recursos y personas, en nuestro pas si bien el sistema formal educativo no responde a las necesidades y aspiraciones del pueblo lo cierto es que la iniciativa y la innovacin docente se encuentra constreida y es importante y estratgico superar este obstculo para lo cual se hace necesario el compromiso del nuevo docente con la institucin y la participacin en todas las instancias y estamentos a efectos de materializar los proyectos y las ideas pedaggicas. En ese sentido la experiencia de German Caro Ros en la escuela de Huayopampa es representativa porque el cmo profesor gestor de un Centro Educativo posibilit nuevas planteamientos pedaggicos, Lo es tambin del maestro de zona medio rural que busca que la participacin del maestro en el manejo institucional sea ms democrtico y que se exprese tambin en su economa para dar lugar a pensar en lo central de la tarea de un maestro: contribuir al cambio de la sociedad empezando por las escuelas constituyndose en pequeas reformas que organizadas con otras experiencias darn lugar a la Reforma Educativa que es en esencia la Revolucin en Educacin o Revolucin Cultural aspiracin que solo se logra si los maestros organizados comparten un mismo ideal y asumen el compromiso que la historia les ha sealado.

LA APLICACIN DE LAS HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACIN MODERNA EN UNA I.E.P. Per Holanda 2086

La aplicacin de herramientas de administracin moderna se ha dado de manera parcial en las distintas IEP especficamente en el Per Holanda sin embargo todos ellos juntos nos permiten inferir la idea que la aplicacin de herramientas modernas con una orientacin al servicio del pueblo es posible, aunque no podamos dar una conclusin exacta de la aplicacin a la institucin como tal.

Sin embargo si podemos describir ciertos programas y acciones que nos han permitido probar nuestra hiptesis indirectamente.

Uno de los problemas ms frecuentes en las IEP es el manejo de los recursos financieros normalmente el desorden y la anarqua no permita que los pocos recursos se pudieran colocar eficazmente y ms bien este desorden generaba el no cumplimiento de las metas formales sealadas y por ende ciertos casos de malversacin de fondos. El no cumplimiento desorganizaba lo poco que se haba avanzado pedaggicamente, en fin de cuentas se generaba todo un desnimo y desinters por lo institucional.

La IEP 2086 al inicio y confusamente entendi dicha problemtica pero tambin vision al final cual era la meta, en su caso la meta era generar una comunidad educativa pero esto nunca se iba a lograr si es que no se solucionaba la distribucin de los recursos pues el problema no era la produccin sino la distribucin.

Esto significaba que si bien no podamos solucionar todos los problemas, lo cierto es que tomaramos aquello que fuera trascendente y estratgico y esto era la parte econmica porque de ah vienen todos los problemas, fue la asamblea que sancion un presupuesto.

Este concepto tan alejado del colectivo docente confusamente se introdujo, lo importante era de momento atenuar el desorden. Los posteriores aos la economa se ha desarrollado y distribuido armnicamente partiendo siempre del presupuesto que es la consolidacin de todos los gastos de comisiones, reas y otros en el lapso de un ao.

Hoy la institucin trabaja sobre balance de reas, asamblea general, en la cual se establecen nuevas necesidades que las reas elegidas por asamblea estudian sistemticamente las necesidades contrastando con los ingresos de la IEP y coordinando con las unidades responsables de desenvolver el gasto como son la APAFA Y el COGEREFI para sancionar los gastos del siguiente ao y de esa manera esta organizacin en el gasto, ya no genera anarqua en la institucin.

Aspectos que resaltan de esta experiencia:

En primer lugar tenemos que referirnos que la visin nace de la discusin, de la reflexin, no es un simple decir cul es tu aspiracin, cul es tu sueo, el concepto de presupuesto naci de una necesidad de organizar la economa de la IEP y de evitar la futura corrupcin que se podra generar, esto en cierto modo explica cmo se puede generar la visin compartida. Por otro lado Esta visin que regularmente cae en el lder orgnico de la institucin tuvo que ser compartida y por ende distribuir liderazgo especficamente para el caso mencionado y tenemos aqu el liderazgo virtual como una modalidad de trabajo que potenciara los esfuerzos institucionales recordemos que no es la fuerza resultante es la presin que se ejerce lo que va a determinar el avance institucional. Sabemos por fsica que la presin es la fuerza distribuida.

Vemos tambin en el ejemplo mencionado que la tctica dicta la estrategia, pues fueron las acciones de inconformidad y rechazo a una prctica la que dio lugar a plantearnos una estrategia desarrollar el presupuesto distribuirlo por reas y evitar el problema de la centralizacin burocrtica.

Los aspectos de supervisin sealaron en sendas estadsticas que ms se inverta en deportes que en actividades de conocimiento, lo que definitivamente orient el gasto en la institucin, pues en esta fase ya no se trataba de ver con quien se haba quedado el dinero, sino que al distribuir estamos centrando en actividades pedaggicas que redunden en beneficio de los estudiantes.

La Poltica de calidad consista en un mejoramiento del gasto ao tras ao, no podramos hablar de calidad total porque solo estamos haciendo un mejoramiento parcial pero no por ello importante y estratgico.

Esto nos lleva a concluir como experiencia que es importante desarrollar instituciones horizontalizadas, pues ah es donde las ideas fluyen porque desaparecen las jerarquas y consecuentemente poder desarrollar el potencial humano lo que est latente en el maestro y es el deber nuestro de que aflore para emprender el camino hacia una autntica reforma educativa como parte de un cambio social que nuestro pueblo demanda.

Comunidades Educativas Populares

Esta pequea victoria nos hizo inferir en un tipo de organizacin integral que reconozca las contradicciones de la sociedad y que por tanto nos exija plantear un tipo de organizacin que se contraponga al tipo de organizacin burocrtica, centralista y servil, esto era asumir el concepto de Comunidades Educativas Populares, pero no aquellas comunidades que estn aisladas del contexto social constituyndose en meras republiquetas sino de aquellas ligadas a las aspiraciones de nuestro pueblo. Lo que hasta el momento se ha manifestado en las instituciones educativas pblicas intervenidas directamente por la Burocracia es que buscan negar la confrontacin social que existe y desarrollar pedagogismo que al final se centra en tcnicas didcticas.

Las comunidades no es una creacin novedosa es en todo caso creacin del pueblo un ejemplo lo tenemos en Alemania de 1920 en la ciudad de Lietz, existan las primeras comunas educativas populares lo mismo en Inglaterra y en Austria en la cual las comunidades educativas eran promovidas por los mismos estudiantes a fuerza de lucha.

Y ni qu decir de las experiencias en China del 60 en la cual toda la sociedad era una comunidad educadora que estaba al servicio del pueblo y que movilizaba el conjunto de la sociedad.

En nuestro pas hay ejemplos actuales de comunas educativas populares, registralmente tenemos algunas comunas educativas de los aos de la Reforma Educativa del 70, necesidad que se da por el analfabetismo, los estudios incompletos, la infraestructura deficiente, bajo poder adquisitivo, marginacin y abandono de los nios, as como el trabajo infantil.

Lo cierto es que en la actualidad existe comunidades educativas populares en la cual los maestros, directivos personal administrativos, padres de familia y sindicato plantean un nuevo esquema de trabajo distinto a al que se ha venido trabajando en la cual se impone un nuevo tipo de disciplina, de orden, administracin en comn y autogobierno, donde se ve no solo los aspectos tcnicos administrativos sino los polticos y lo ideolgico que es lo que finalmente orienta cualquier gestin.

En esta variedad de intentos de formar comunas y otras en la cual se encuentra en un nivel de desarrollo vemos en promedio los siguientes objetivos:

Aprovechar los recursos materiales as como el potencial humano en beneficio de la escuela y de la comunidad en su conjunto.Fortalecer la obra educacional mediante la accin unitaria de la comunidad hacia un nivel de educacin cientfica, nacional y popular.Concienciar a la poblacin sobre la problemtica de la realidad socioeconmica educacional local y nacional dentro de la dinmica de un cambio social.Fomentar la participacin de los Padres de Familia, trabajadores y otros grupos en beneficio de la comunidad y principalmente de nuestro pueblo.Es sin duda que los que estn en contra de esta corriente progresista querrn usar las comunas escolares para contrarrestarla y as adocenar, inhibir esa potencialidad que tienen los maestros y alumnos en su trabajo y prctica social.Esta situacin nos lleva a plantear algunas directivas que se recoge de la experiencia y de la prctica social que los maestros progresistas han desarrollado muchas veces a tientas pero sin perder la perspectiva de servir al pueblo de todo corazn.Entre ellas tenemos:Formar a los nios social y polticamente, para reducir la opresin del sistema sobre los alumnos.Que comprenda que la simple escuela no significa para el alumno ms que un cierto nmero de obligaciones que le imponen y un cierto nmero de posibilidades de triunfo.Apoyarse en organizaciones extraescolares.Tener claro que cualquier experiencia es cumplir en parte una utopa socialista, pero que todas las realizaciones se alcanzarn en el socialismo.El maestro ha de ser un activo social progresista fuera de la escuela y dentro de ella destructor de todo lo viejo y caduco.

CONCLUSIONES

Los cambios educativos se dan con retraso cuando de por medio no hay algo que lo atice si es que no hay un cambio social, Subira dice 100 aos pero vemos experiencias histricas de 30 aos con la condicionante que ah se gener un cambio social.

Las prcticas modernas de la administracin aplicada a una IEP es mejorar continuamente, explotar los conocimientos y fundamentalmente innovar para servir al pueblo.

La administracin por lo mismo de desarrollarse bajo una gestin de cambio obliga a que los docentes sean generalista y por tanto tengan predisposicin a otros tipos de saberes.

No hemos referido la administracin moderna como una filosofa, eso significa darle la categora de concepcin, de ideologa ms bien decimos herramientas pero que en nuestro caso ha de estar al servicio del pueblo.

La administracin moderna en ningn caso establece un excesivo pluralismo democrtico esto en fin de cuentas no da coherencia y direccin.

Las comunidades educativas de la escuela pblica o populares, no tiene por qu ser republiquetas, todos ellos deben estar orientado a un fin y las herramientas de la administracin moderna puede contribuir a ello.

Las pedagogas innovadoras siendo una prctica es el procedimiento efectivo de no desligarse de la realidad social econmica y cultural.

El actual tipo de organizacin escolar separa a los alumnos de los trabajadores de la realidad social pues solo cultiva el intelecto y entretiene con una supuesta prctica de valores.

Las herramientas de la administracin moderna se extienden tambin hacia otras prcticas innovadoras informales y no formales.

El concepto de comunidad educativa garantiza solidariamente el xito educativo de todos y evita que los controles sean selectivos y ms bien sea un indicativo de correcciones pedaggicas y de gestin a realizar.