Harvard Deusto La gestión ágil de la innovación en startups

¿Cómo encontrar buenas ideas innovadoras que ofrezcan oportunidades de negocio? Existen tres marcos de exploración de ideas innovadoras que permiten a las 'startups' reducir el riesgo y la incertidumbre que supone pasar de cero a encontrar un segmento de clientes interesados en sus ideas para un nuevo producto o servicio: cambiar lo que no funciona, hacer las cosas más fáciles para el cliente y hacer las cosas más asequibles para el cliente

40 Business ReviewHarvard Deusto

Marta DomínguezFundadora de i-Thread Consulting, asesora y consejera de startups y profesora de Innovación en el IE Business School

La gestión ágil de la innovación en ‘startups’

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uenta la historia que en 1879 hicieron fal-ta, al menos, 700 ideas y otros tantos pro-yectos para obtener la primera bombilla incandescente que, de forma eficaz, podía

iluminar una habitación. Se creó así un nuevo mer-cado industrial en torno al consumo de la electrici-dad. Más de ciento treinta años después, gracias a la tecnología e Internet, el personaje del inventor inno-vador tiene unas estadísticas de rédito de éxito (pro-porción de resultados óptimos versus el esfuerzo y los recursos invertidos) algo más amables. En EE. UU.,

por ejemplo, entre los que trabajan en el sector de Internet se dice que son necesarias 100 startups, crea-das por emprendedores en la oscuridad de un garaje cualquiera, para que una sola tenga éxito. Esa única startup que funciona tendrá una importante factu-ración y logrará posicionarse en un mercado en cre-cimiento. Aunque este dato puede variar, una buena aproximación utilizada, entre otros, por la Fundación Kauffman para el emprendimiento en EE. UU. es pen-sar que la startup alcanza el soñado éxito al facturar 100 millones de dólares.

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Lo primero son Las ideas que crean mercados Edison hubiese accedido encantado a trabajar en un entorno que reducía por siete la incertidumbre de su trabajo en la innovación. Pero, aun así, nadie quiere ser una de las 99 startups que deben desaparecer del mercado “por el bien de la innovación”. La startup es una forma temporal de empresa, una especie de cri-sálida, cuyo objetivo vital es el lanzamiento de un nuevo modelo de negocio empresarial o la creación de un nuevo mercado. La crisálida se convierte en mariposa cuando el plan funciona: la startup crece y adopta una estructura organizativa y operacional similar a la que se emplea en la gestión de una empre-sa para atender grandes volúmenes de mercado. Si el plan no funciona, el destino de la startup-crisálida también está claro: la startup cesa la actividad y anu-la la transformación en empresa.

¿Qué ideas innovadoras debe concebir el fundador de una startup en el amplio dominio de la innovación? ¿Cómo sabe el emprendedor e innovador dónde poner su prioridad? Para empezar a despejar dudas, podría-mos pensar en recurrir al modelo de los cuatro tipos de innovación que enseñan los libros de gestión empre-sarial, y que establece cuatro fuentes principales de innovación en la empresa: producto, procesos, negocio o cliente. Pero esta selección de ideas sería problemá-tica, porque ese concepto de innovación está basado en cambiar las estructuras organizativas y operativas de una empresa en la etapa de madurez, y tiene escaso sentido práctico en el caso del estado empresarial pri-migenio de la startup. Lo que para la empresa es la úni-ca forma de garantizar un desarrollo innovador, para la startup únicamente sería un inconveniente y un fre-no a ideas plenamente transformadoras. Una opción más adecuada para la startup podría ser pensar en la innovación en términos de la innovación incremental y la innovación disruptiva. Así, la startup elegiría un determinado mercado de clientes, las necesidades de una industria concreta, y desplegaría su nuevo plan para mejorar el sector (innovación incremental) o para crear uno nuevo (innovación disruptiva).

El siguiente paso es el más crítico, y marca la dife-rencia entre ser la elegida o una de las 99 que han fa-llado. Tener un plan que cambie el mundo, o contar con un producto o un servicio innovadores en las manos, es solo una parte del camino para conquistar el mercado. En palabras de Scott Berkum, escritor y experto en innovación: “(la innovación) es algo que la gente debería decir sobre ti, no algo que tú dices sobre ti mismo”. Es decir, el título de innovador hay que ga-nárselo. ¿Cómo se llega a ser innovador? Hay que ga-narse el beneplácito del cliente para que preste aten-ción al proyecto novato, doblegar esa misteriosa voluntad que le predispone a comprar un producto o usar un servicio y rechazar otros productos y servicios con un atractivo aparentemente similar. Porque una startup parte de cero, tiene cero clientes, una marca inexistente y casi cero recursos, contar con ideas in-novadoras no es suficiente. La startup, además, debe

aplicar la innovación de forma inteligente para resol-ver problemas al cliente, como una medicina en con-creto resuelve una dolencia en particular, y no otra. Aquí radica, probablemente, la principal diferencia con la forma de utilizar la innovación en una visión empresarial tradicional.

Comprender el significado de la palabra innova-ción importa mucho. Estas son las tres característi-cas fundamentales del concepto de innovación que debe de tener en cuenta el fundador de una startup innovadora:

• algo nuevo y que sea un avance. La innovación no consiste únicamente en crear algo nuevo o que se ha hecho de manera diferente. El resultado para el consumidor debe ser de avance positivo. La inno-vación implica una acción de comparación entre lo que había antes y las nuevas creaciones. Es el caso, por ejemplo, de una nueva red social que se postula con las mismas características de las redes Facebook o Pinterest para captar otro segmento de mercado, pero que ofrece, esencialmente, las mis-mas funciones que aquellas.

La ‘startup’es una forma temporal de empresa, una especie de crisálida, cuyo objetivo vital

es el lanzamiento de un nuevo modelo de negocio empresarial o la creación de un nuevo

mercado. La crisálida se convierte en mariposa cuando el plan funciona

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• no solo técnico. La innovación no consiste siempre en incorporar una nueva tecnología. Aunque mu-chos de los grandes avances contemporáneos de los que disfrutamos en nuestra sociedad y el mun-do de la empresa han partido de la tecnología (la banda ancha, Internet y los smartphones, por ejem-plo), se puede crear valor para el cliente de diversas formas no técnicas. El ejemplo más famoso es el de crear una experiencia de cliente especial (los cafés de Starbucks y los servicios bancarios de la empre-sa Virgin, entre otros). Otro ejemplo clásico es la aplicación del concepto low cost no solo a aerolíneas de pasajeros, sino a otros servicios de consumo co-mo hoteles o gimnasios. Pero también apostar por un modelo de distribución diferente al del mercado; por ejemplo, el que llevan a cabo las fábricas de cer-vezas artesanas españolas, como Sagra.

• Valor comercial. La innovación no consiste única-mente en transformar buenas ideas, debe tener un valor comercial. La innovación sin beneficios es solo una idea. Es el caso, por ejemplo, de las buenas ideas que salen de la mente de un artista o de las invenciones de un científico, pero a las que les falta

encontrar la oportunidad de mercado y el produc-to o servicio sobre el que se podrían aplicar las ven-tajas de esa innovación.

Tres marcos de expLoraciónAunque el brainstorming es la principal herramienta para capturar ideas innovadoras en las áreas de pro-ducto, procesos, negocio o cliente en la empresa, su utilidad para el emprendedor innovador es limitada. El proceso es otro, que se parece al siguiente recorrido:

1. Observar a la gente: cómo vive y qué hábitos tiene.2. Seguir los cambios tecnológicos, pero sin caer en la

trampa de que se conviertan en una obsesión.3. Preguntarse si, a raíz de los dos puntos anteriores,

hay oportunidades en problemas sin resolver.

4. Matizar si los problemas detectados son relevantes y valiosos para el cliente y, lo más importante, si hay muchos clientes que lo creen así.

Sin embargo, es posible orientar las ideas hacia aque-llos lugares con más oportunidades y, por tanto, au-mentar la probabilidad de éxito. Combinando la reso-lución de problemas del cliente con los tres elementos fundamentales del concepto de la innovación, se pue-den definir tres marcos de exploración en la startup con los que obtener ideas que cumplan la doble condición: ser innovadoras y encajar en el gusto siempre esquivo del cliente (sería aventurado dar un dato del porcenta-je del mercado de startups que cubre este sistema, pero podríamos pensar que un porcentaje muy elevado de las que logran el éxito lo cumplen. Veámoslo).

marco 1: cambiar o adapTar Lo que no funcionaUna de las formas más directas de localizar buenas ideas es partir de un problema conocido, tomando prestada una idea que ya existe. Como usuario de un servicio o consumidor de una marca es bastante fá-cil identificar las pegas de un determinado

La ‘startup’ debe aplicar la innovación de forma

inteligente para resolver problemas al cliente,

como una medicina en concreto resuelve una

dolencia en particular, y no otra

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producto o llegar a conocer las característi-cas que se echan en falta. Y esa es precisamente la clave de esta innovación. Está gobernada por la si-guiente pregunta: “¿Cómo puedo hacer… mejor?”, donde el producto existente ocupa el espacio de los puntos. Un ejemplo de esto es Google Docs. Su plan-teamiento directo en forma de pregunta es este: “¿Cómo puedo mejorar el programa ofimático Win-dows que la gente ya usa?”. Dos de las cosas que rá-pidamente cualquier usuario de Windows, el pro-grama creado por Microsoft, achacaba al producto eran su complejidad y el precio.

Pero la lista de atributos de mejora no consiste úni-camente en añadir nuevas funciones al producto (me-jor y más rápido, por ejemplo). Las propuestas más interesantes surgen, a menudo, de reducir o eliminar el efecto de ciertos elementos. Es el caso, por ejemplo, de la eliminación del tiempo necesario para conocer el programa Windows antes de poder usarlo, que a los

ojos de un usuario es “tiempo perdido”; o de la reduc-ción de costes para el usuario. Google Docs, por ejem-plo, es un caso extremo de esto último, ya que, a dife-

➤ ➤ ➤ rencia de Windows, elimina el precio de la licencia de uso y está disponible de forma gratuita. El resultado fue que Google Docs hizo hincapié en reducir el tiem-po que alguien necesitaba para empezar a hacer ta-reas sencillas en su ordenador; por ejemplo, escribir un documento o una presentación.

Una excelente referencia para dar con más ideas de mejora es el arquetipo de propuesta de valor que Ste-ve Blank define en su metodología de desarrollo de clientes para startups. Pensemos en estos otros ejem-plos: Floqq, formación de profesionales por vídeo (re-ducir tiempo perdido), WhatsApp (reducir los costes para el cliente), Skype (eliminar emociones negativas; en este caso, el molesto proceso de activación), Firefox (reducir los riesgos de seguridad), Kickstarter (reducir el riesgo financiero) y Alice.com (reducir el esfuerzo).

Es importante aclarar que “hacer mejor”, en ningún caso debe confundirse con una simple actualización de producto. Un upgrade de producto puede ser efec-tivo para conseguir titulares en una presentación de producto, pero los usuarios van a juzgar si realmente se trata o no de una innovación. Y no se puede engañar a un usuario intensivo.

marco 2: hacer Las cosas más fáciLes para eL cLienTeEste marco y el siguiente, marco 3, se centran en un tipo de problemas diferente: los problemas no cono-cidos. Un inconveniente de herramientas como las del marco 1 es que, al final, tenderemos a pensar siempre en las mismas ideas en las que todo el mun-do está trabajando ya. No es un freno importante para que la startup tenga éxito, pero sí para ser una startup disruptiva.

Ser disruptivo es claramente más difícil, porque implica subir a un nivel más avanzado de conjetura. ¿Cómo ver lo que otros no han sido capaces de ver, o estar en sitios que nadie ha pisado antes? Hay que preparar previamente la mente: olvidar los proble-mas conocidos y las ideas previas y aprender nuevas formas de ver las cosas. La pregunta inicial clave que ayuda a “estirar” la mente hacia nuevas ideas en es-te marco es la siguiente: “¿Cómo debería la gente usar…?”. En el espacio de puntos, en lugar de un pro-ducto definido, como en el marco anterior, aparece algo con un cierto nivel de abstracción; por ejemplo, un concepto de uso.

El ejemplo más famoso de “hacer más fácil” es, sin duda, el iPod. Su creador no se preguntó qué podría arreglar de lo que no funcionaba para los clientes en el discman, el aparato de música portátil antecesor al iPod, sino, ¿cómo debería alguien escuchar la can-ción que le gusta?

Ser disruptivo es claramente más difícil, porque

implica subir a un nivel más avanzado de conjetura.

¿Cómo ver lo que otros no han sido capaces de ver, o

estar en sitios que nadie ha pisado antes?

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Tres marcos de exploración de ideas innovadoras en ´sTarTups´

Marco 1: Cambiar o adaptar lo que no funciona

¿Qué es?

¿Cómo se utiliza?

Otros ejemplos

¿Para qué sirve?

Consiste en tomar prestada una idea que ya existe.

• Pregunta clave: ¿cómo puedo hacer… mejor?

• Ejemplo de Google Docs: ¿cómo puedo hacer Windows mejor?

• Partir de un servicio que se conozca muy bien como usuario: ¿qué pegas tiene?, ¿qué se echa en falta?

• Hacerlo mejor y más rápido.

• Reducir tiempo perdido y los costes para el cliente.

• Eliminar emociones negativas.

• Reducir los riesgos de seguridad y el financiero, así como el esfuerzo.

Con este marco se puede hacer innovación incremental. Es difícil que una startup sea disruptiva usando este marco, porque es fácil de replicar, y, por tanto, no es un marco útil cuando hay mucha competencia activa.

Marco 2: Hacer las cosas más fáciles para el cliente

¿Qué es?

¿Cómo se utiliza?

Otros ejemplos

¿Para qué sirve?

Consiste en redefinir el mercado replanteando el problema de una manera distinta.

• Pregunta clave: ¿cómo debería la gente usar…?

• Ejemplo de Dropbox: ¿cómo debería ser el escritorio de mi PC o de mi móvil?

• Describir cómo se imagina que debería ser (teoría de diseño de la simplicidad). No confundir con eliminar o reducir las funciones del producto que ya existe.

• Uber: ¿cómo debería la gente moverse en taxi por la ciudad?

• Basecamp: ¿cómo debería ser la colaboración entre empleados?

Con este marco se puede hacer innovación disruptiva. Es un marco más difícil de seguir por los competidores y ofrece una ventaja competitiva para la startup.

Marco 3: Hacer las cosas más asequibles para el cliente

¿Qué es?

¿Cómo se utiliza?

Otros ejemplos

¿Para qué sirve?

Consiste en redefinir el mercado replanteando el problema de una manera distinta.

• Pregunta clave: ¿cuál debería ser el precio de…?

• Consiste en imaginar el concepto de uso ideal para transformar un lujo en productos y servicios de gran consumo.

• Ejemplo de Salesforce.com: ¿cuál debería ser el precio de una aplicación de gestión de negocios para un profesional?

• Airbnb: ¿cuál debería ser el precio de viajar sin que el alojamiento fuese un obstáculo?

• Travelodge: ¿cuál debería ser el precio de una habitación de hotel?

Con este marco se puede hacer innovación disruptiva. Igual que el marco 2, “hacer más fácil”, es difícil de seguir por los competidores y ofrece una ventaja competitiva para la startup.

Al trabajar y estudiar el origen de la innovación de unas decenas de proyectos de startup exitosos, hay algo que tienen en común todas las buenas ideas innovadoras: el afán por resolver un problema al cliente. Son tres los marcos fundamentales:

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3problema. Como imaginar de cero, uno mismo, cómo sería el árbol extraordinario (el aparato de música portátil, el escritorio de un ordenador, moverse por la ciudad en un taxi...).

Las cosas diseñadas con simplicidad tienen una ventaja añadida: son normalmente las que más se usan, y también las más bellas. Sin embargo, lo simple solo parece obvio cuando se ha implementado: “¿Por qué no se me ocurrió antes eso? Es tan chulo y simple”. ¡Porque no es tan simple!

marco 3: hacer Las cosas más asequibLes para eL cLienTeOtra forma de innovar redefiniendo el mercado es coger algo cuyo consumo es un lujo para ciertos seg-mentos de consumidores debido a su precio y trans-formarlo en un producto o servicio asequi-

En el mundo de las startup, un gran ejemplo es el programa de intercambio de ficheros Dropbox: “¿Cómo debería la gente poder usar sus ficheros en el trabajo y en casa?”. El resultado a esa pregunta no es qué tipo de programa Office es mejor, sino una com-pleta redefinición de lo que es el escritorio de un or-denador o de un smartphone.

Un tercer ejemplo es Uber, la aplicación para taxis que, frente a otras aplicaciones para buscar taxis, ha

usado otro tipo de pregunta: “¿Cómo debería la gente moverse cómodamente por la ciudad en un taxi?”. Aunque Uber todavía no está disponible en Europa, su popularidad ha traspasado las fronteras de EE. UU. Uber ha creado un nuevo sistema de transporte por taxi en el que, por ejemplo, el pasajero, cuando llega a su destino, simplemente dice adiós al conductor y sale del coche, porque la carrera se factura automáti-camente a través del móvil en la cuenta del cliente.

El arte de hacer las cosas más fáciles lo explica la conocida teoría de diseño de la simplicidad. No se trata de cortar funciones superfluas de un producto o servicio como si fuera un árbol. Eso, como mucho, conduciría a “hacer mejor” el producto, bien elimi-nando o reduciendo. Se trata de ser capaz de apro-vechar el conocimiento profundo que el emprende-dor innovador tiene de algo y definir la esencia de un

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La filosofía de “hacer más asequible” tiene cierta

similitud con la aplicación del concepto ‘low cost’ en lo

que se refiere a ampliar el mercado de consumidores de

unos pocos privilegiados a una mayoría de beneficiarios

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bles. La pregunta clave en este marco es la siguiente: “¿Cuánto debería ser el precio de…?”. En el espacio de puntos, igual que en el marco anterior, aparece un determinado concepto de uso. Por ejem-plo, Travelodge se planteó el tipo de uso que los clien-tes daban a una habitación de hotel. “¿Cuál debería ser el precio de una habitación de hotel?”. Por eso di-señó reservas de habitaciones para sus viajeros de negocios y particulares enfocadas a un excelente lugar donde dormir y ducharse dentro de la ciudad, en lugar de un sitio donde pasar el día, la regla imperante en la industria hotelera.

Otro gran ejemplo es la veterana Salesforce.com: “¿Cuál debería ser el precio de que tu negocio pudiera contar con una herramienta de gestión de clientes y proveedores?”. Esta idea llevó a Salesforce.com a crear flexibles paquetes de funcionalidades de pago por uso

versus los grandes y poco modulares programas de gestión empresarial destinados de forma exclusiva a las grandes empresas.

La filosofía de “hacer más asequible” tiene cierta similitud con la aplicación del concepto low cost en lo que se refiere a ampliar el mercado de consumidores de unos pocos privilegiados a una mayoría de benefi-ciarios. Pero no significa hacerlo a costa de la calidad de la solución que ofrece al cliente. Tampoco debe confundirse con herramientas del márketing como utilizar promociones ocasionales de precios.

Luchando conTra La inerciaEl modelo anterior para la exploración de ideas en las startups innovadoras y con oportunidades de negocio comercial nos lleva a ir un paso más allá. La pregunta inmediata para cualquier directivo es: ¿qué implica-

ciones tiene esta forma de explorar ideas innovadoras en la empresa? ¿Qué partes de la estrategia para star-tups son de aplicabilidad para las organizaciones ma-duras y cómo? Las vemos a continuación:

1 Las dolencias del cliente. Una de las mayores frustraciones de cualquier empresa que lanza una

innovación al mercado es comprobar que los usuarios potenciales de la misma no se comportan como ha-bíamos supuesto. Un ejemplo muy ilustrativo lo tene-mos en una innovación relacionada con la tecnología móvil. ¿Cuántos proyectos, y cuántas veces, han in-tentado convertir el móvil en un medio de pago que

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Lejos de reducir el nivel de innovación, usar

preguntas como las presentadas en los tres marcos

de innovación ayudaría a la empresa a centrar

sus esfuerzos en analizar y desarrollar ideas más

cercanas a lo que el segmento de clientes de la

empresa podría terminar queriendo

Figura 1. rendimienTo de embudo de ideas innovadoras

Startup n.º 1

Proyecto n.º 1

Proyecto n.º 2

Proyecto n.º 3

escenario del mercado escenario de la empresa

Startup n.º 100

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sustituya el dinero de plástico? Resulta una paradoja que los únicos lugares donde el móvil sí es un medio de pago sea en aquellos muy lejanos de la sociedad tecnológicamente avanzada en la que vivimos.

¿Sabemos contestar a la pregunta “qué tipo de pro-blema del cliente resuelve nuestra innovación?”. En el caso de nuestros teléfonos móviles como tarjeteros, en esta parte del mundo, la respuesta es no. Una de las lecciones que podemos aprender de las startups es la importancia de fijarnos en cuáles son las dolencias del cliente, y entonces orientar la innovación hacia ellas. Al igual que a nadie se le ocurriría recomendar una medicina sin conocer la dolencia que se pretende aliviar, las empresas no deberían prescribir nuevos productos o servicios innovadores sin saber de antemano lo que le pasa al cliente, cuál es su dolencia o su problema.

2 Estadísticas de la innovación. Es interesante comparar el rendimiento del embudo de innova-

ciones en el escenario de la empresa con el que podría-mos considerar el comportamiento de las ideas inno-vadoras en el segmento de mercado que ataca un cierto número de startups innovadoras (ver figura 1).

Es factible pensar que existen 100 startups ahora mis-mo trabajando en esa idea que puede transformar la concepción de los nuevos productos o servicios de un mercado en concreto. También es fácil deducir que es bastante complicado que cualquier empresa por sí misma pueda igualar, al menos en tiempo, ese esfuer-zo de exploración y de desarrollo de posibles ideas revolucionarias.

3 Herramientas. Puede resultar chocante que el camino para llegar a la innovación pase primero

por establecer un marco que dirija nuestra exploración hacia las ideas más innovadoras. Con frecuencia ha sido una máxima de la gestión de la innovación no aco-tar el tipo de ideas, ni su origen ni su objetivo. Dado que el problema vital de la innovación está en los innume-rables gatekeepers que ejercen el derecho de ➤ ➤ ➤

Una de las mayores frustraciones de cualquier

empresa que lanza una innovación al mercado es

comprobar que los usuarios potenciales de la misma

no se comportan como habíamos supuesto


El caso Airbnb

Otro caso interesante es el de Airbnb. En lugar de plantear cómo mejorar alguna de las características del funcionamiento de los hoteles, la startup decidió crear un nuevo sistema de hospedaje radicalmente diferente, que utiliza las casas particulares de los usuarios suscritos a sus servicios.

Es cierto que una parte importante de Airbnb está basada en el concepto de cambiar la propiedad de artículos o servicios por su uso compartido, concepto que recibe el nombre de economía compartida. También es cierto que la tecnolo-gía juega un papel importante, ya que su operativa de reserva de alojamiento en casas particulares está basada en el uso de Internet y sistemas de información. Pero la innovadora idea de Airbnb, fundamentalmente, responde al planteamiento de hacer las cosas más asequibles para el cliente que hemos visto en el marco 3. ¿Qué es lo que hace asequible Airbnb? La forma de alojamiento para gente a la que le gusta viajar.

Las ideas que desarrolla Airbnb no se enfrentan de forma directa con las grandes cadenas hoteleras. En su lugar, la startup plantea esta pregunta: “¿Cuál debería ser el precio de viajar sin que el alojamiento fuese un obstáculo?”. Redefinir el problema del alojamiento ha funcionado para Airbnb. De hecho, su sistema supone una disrupción en el mercado de alquileres, y también en el mercado de reservas de habitación en hoteles. Ya mueve un mercado con más de quinientas mil plazas de alojamiento y reserva de estancias de 10 millones de noches en todo el mundo.


paso en las diferentes etapas del proceso de gestión, la herramienta de brainstorming, tradicional-mente, ha servido para mantener la ilusión de los em-pleados y los gestores de que se hacía innovación.

Sin embargo, lejos de reducir el nivel de innovación, usar preguntas como las presentadas en los tres marcos de innovación ayudaría a la empresa a centrar sus es-

fuerzos en analizar y desarrollar ideas más cercanas a lo que el segmento de clientes de la empresa podría ter-minar queriendo. Las preguntas que encabezan cada uno de los marcos tienen como objetivo fundamental asegurar que las ideas se construyan sobre una buena base. Es posible que las primeras respuestas no sean del todo las buenas ideas que cabría esperar, pero lo que sí se puede asegurar es que tras ellas surgirán otras nue-

vas, quizá más atinadas. Pensar es siempre un proceso que requiere cierto entrenamiento para ser eficaz.

4 Incertidumbre y agilidad. A priori, parece que no hay mucha diferencia entre el segmento de

mercado que pretende servir una empresa y el de una startup. Pero las startups se mueven en terrenos menos

explorados por las empresas. Por ejemplo, se cuestio-nan por necesidades diferentes a las ya conocidas; en otros casos se adentran en otros mercados en los que es difícil categorizar al cliente porque está en un seg-mento desconocido. Son también las startups las que más se aventuran en propuestas de innovación dis-ruptiva. La cuestión central de la empresa es, con fre-cuencia, asegurar el ritmo de competitividad actual, lo que deja menos margen para las exploraciones in-ciertas. La metodología de los tres marcos, sin embar-go, es un modelo que puede dar a la empresa los mis-mos beneficios internos para la gestión de la incertidumbre de una forma ágil que a la startup. No se trata tanto de que la organización de la empresa se convierta en la de una startup (sería algo pedante e irresponsable hacia la operación del negocio), sino de captar algo de la esencia de la startup; por ejemplo, todo lo relacionado con las dolencias del cliente.

5 Recursos para la innovación. Por último, el embudo de la innovación anterior introduce nue-

vas e interesantes posibilidades en la manera en que el directivo de la empresa planifica e invierte en los recursos para la innovación. Con nuevos elementos de decisión: por ejemplo, ¿qué tiene más sentido para nuestra empresa, desarrollar el proyecto de innova-ción dentro de la organización o que se haga fuera, en el mercado? ¿Debe tener nuestra empresa alguna po-lítica dirigida a las startups afines? ¿Cómo se eligen? ¿Con qué tipo de ayuda vamos a contribuir a ellas? ¿Debemos tener una estrategia de compra de startups? ¿Y de inversión? ■

“La gestión ágil de la innovación en ‘startups’”.

© Planeta DeAgostini Formación, S.L.

El caso Dropbox

Curiosamente, Google Docs y Dropbox nacieron en un mismo mercado, el de software para el escritorio del ordenador, pero con planteamientos muy diferentes. Google Docs se centró en ofrecer un mejor programa ofimático que Windows (marco 1): “¿Cómo mejorar el programa de oficina de Windows que la gente ya usa?”. Es decir, toma un camino bien conocido y trabaja en cómo me-jorar el software que la gente usa delante de sus pantallas. En cambio, Dropbox no se plantea cómo mejorar lo que ya existe, se pregunta (marco 2): “¿Cómo debería poder usarse el escritorio de un PC?, que posteriormente amplía: “¿Y en las pantallas móviles?”. Dropbox no se centra en mejorar en un porcentaje el rendimiento de una aplicación de oficina; en su lugar crea un nuevo sistema de escritorio, lo que conduce a nuevas ideas innovadoras de qué tipos de aplica-ciones usar en el escritorio.

Google Docs fue, en cierto modo, disruptivo hasta que apareció Dropbox porque no tenía competidores. Pero la verdadera disrupción la ha logrado Dropbox, al redefinir el escritorio de nuestras pantallas, al hacer más fácil para el cliente el sistema de trabajar con ficheros que se sincronizan automáticamente.

Una de las cosas más fascinantes de replantear los problemas es la habilidad para irritar de forma notable a las compañías establecidas. En clave de anécdota, Steve Ballmer, CEO de Microsoft, dijo sobre Dropbox el día del lanzamiento de Office 13 (en enero de 2013): “Es una pequeña startup que está bien, pero los 100 millones de usuarios que tiene Dropbox es una cifra demasiado pequeña en comparación con las nuestras (de Windows)”.

La metodología de los tres marcos es un modelo que puede dar a la empresa los mismos beneficios

internos para la gestión de la incertidumbre de una forma ágil que a la ‘startup’. No se trata tanto de que

la organización de la empresa se convierta en la de una ‘startup’, sino de captar algo de su esencia

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