Harvard Deusto Innovando reservados. desde el ‘core’ … · máximas del “Toyotismo” que,...

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Enric SegarraLecturer in Innovation en Deusto Business School

Innovando desde el ‘core’ Cómo la innovación operacional revoluciona industrias y sectoresPara lograr los objetivos marcados y conseguir una mayor competitividad, resulta fundamental minimizar –o, mejor aún, eliminar– todo aquello que pueda causar variabilidad en los procesos; pero jamás a costa de renunciar a ajustar la solución de producto o servicio a lo que pide el cliente. ¿Cómo han logrado empresas disruptivas como IKEA, Net�ix, Uber o Airbnb la cuadratura del círculo (casi cero variabilidad y máxima personalización percibida)?

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a hace más de una década que Michael M. Hammer, uno de los padres del business process reengineering, afirmaba en su artí-culo “Deep Change”1 que la innovación a

nivel operacional iba a ser una de las fuentes principa-les –si no fundamental– de ventaja competitiva en los años venideros: “A muchos directivos les puede parecer que las operaciones carecen de glamur, pero son la

única base duradera para lograr un rendimiento su-perior (...) y una forma sostenible de aventajar la com-petencia”. Su aldabonazo a la función de Operaciones fue premonitorio; a pesar de que, a mediados de los años 2000, cuando los vientos soplaban a favor y no se adivinaba fin al crecimiento, era vista como “un mal que había que conllevar”, dado que, incluso en el mejor de los casos, esta función, situada al final de ➤ ➤ ➤

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toda la cadena de valor, es el punto en el que acaban saliendo a la luz todas las ineficiencias que se han ido acumulando a lo largo de todo el ciclo que va desde el momento en que se detecta una necesidad hasta que se decide qué la satisfará (idea del producto/servicio) y cómo (proceso), y ello se ejecuta. De sobras es conocido que buena parte del desempeño de la fun-ción de Operaciones está condicionado por las deci-siones que “otros” hayan tomado aguas arriba y que es al final de la cadena donde todas las ineficiencias pa-recen aliarse para impedir que los planes se cumplan.

EL PAPEL DE LAS OPERACIONES EN EMPRESAS DISRUPTIVASActualmente, inmersos de lleno en lo que se ha deno-minado la Tercera Revolución Industrial, se observa cómo las empresas que prosperan (algunas de las cua-les surgieron en la última etapa del paradigma ante-rior, tales como IKEA, Zara, Ryanair o Apple, y otras de nuevo cuño, surgidas en esta era digital, como Amazon, Netflix, Uber o Airbnb) se apoyan firmemen-te en las operaciones –aunque no lo proclamen– para diferenciarse y distanciarse de sus competidoras. Es-tas compañías innovan en los preceptos operaciona-les, muchas veces incuestionados cuando las cosas van de cara y no hay tiempo más que para tratar de satisfacer al precio que sea la demanda, y los ejecutan de manera extraordinariamente ejemplar.

Tomando un poco de perspectiva y analizando lo que hacen estas empresas, se llega a la conclusión de que su actuación es de sentido común: entienden que ser eficientes al máximo en lo operativo y ser ligeros en cuanto a las estructuras de soporte para el funciona-miento es fundamental, y para ello aplican algunas máximas del “Toyotismo” que, ya en los años 80, se de-mostraron tremendamente eficaces. Pero, además, reinventan la manera en que tradicionalmente se hi-cieron las cosas , que, en muchos casos, lleva a revisitar el modelo de negocio al uso dentro de la industria en la que operan. El resultado:

1Precios sin parangón, mucho más baratos. Se trata de precios tan competitivos que, difícilmen-

te, los considerados competidores “tradicionales” pue-den contrarrestar, ya que, en general, se consiguen gra-cias a unos costes estructurales muy ventajosos. En consecuencia, la percepción por parte de los clientes es que reciben más valor que el precio pagado (estaban acostumbrados a pagar mucho más por lo mismo), has-ta el punto de dar por buenas algunas “inconveniencias colaterales” que, con el fin de hacer más barato el pro-ducto o servicio, ahora haya que aceptar, como, por ejemplo, tener que imprimir uno mismo la tarjeta de embarque de un vuelo, montarse los muebles, pasar

horas navegando por la web en busca de alternativas o pagar de antemano, entre otras muchas cosas.

2Satisfacción de la necesidad al instante. El consumidor dispone de accesibilidad total al pro-

ducto o servicio, a su conveniencia; frente a las clási-cas reglas y plazos de entrega que siempre le parecían injustos y largos cuando las empresas incumbentes disfrutaban de una posición de dominancia.

3Personalización-ajuste a la necesidad espe-cífica del cliente. El cliente tiene la sensación de

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Actualmente, se observa cómo las empresas que

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–aunque no lo proclamen– para diferenciarse

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que se le ofrece algo a su medida (o, al menos, esa es la sensación que se pretende generar).

4Experiencia del cliente satisfactoria. En ge-neral, valorada a toro pasado, la experiencia para

el cliente es más que satisfactoria, incluso a pesar de algunas “inconveniencias colaterales” que rápida-mente quedan en el olvido.

En definitiva, clientes contentos y accionistas en-cantados, porque, gracias a buena parte de estas cua-tro ventajas, el negocio se muestra boyante; de ahí que algunas veces se etiquete a las empresas que lo con-siguen como “compañías disruptivas”.

Y ¿cómo lo consiguen? A modo de sinopsis, se puede decir que siguen a rajatabla una serie de máximas que, aún siendo archiconocidas, se tiende a no aplicar de manera disciplinada, ya sea por desidia, por falta de tiempo o por impotencia. Y es que muchas de estas prácticas requieren una realineación de las funciones, un convencimiento claro de que “eso es lo mejor para todos”, aunque a corto plazo pueda erosionar los re-sultados, así como un firme compromiso con la misión de la empresa y un liderazgo fuerte. Se trata de iden-tificar, primero, aquello en lo que hay que enfocarse, para, después, pensar de manera “original” maneras,

vías y caminos alternativos a lo dispuesto hasta ese momento en la industria para cambiar las reglas, y alcanzar así sus objetivos.

Estas organizaciones mezclan conceptos clásicos del Lean Management (simplicidad, estandarización, comunalidad, modularidad, postponement, etc.) con preceptos propios del Design Thinking (obligarse a hacer inmersión, de primera mano, en el contexto re-al donde ocurren las cosas para identificar ahí las oportunidades, y poder así generar alternativas y dar-les forma de manera rápida e iterativa para pulir las fallas que, tras la inmediata implementación, se pue-dan detectar) para conformar una mezcla explosiva

que, cuando “da en el clavo”, sacude fuertemente in-dustrias y sectores.

La bandera que enarbolan estas empresas (o ethos) sería algo así como: hoy en día ya no se compite tan-to a través del “qué”, sino a través del “cómo”. No im-porta en qué industria se esté; siempre habrá una nueva forma de hacer (las cosas) que desafíe la ma-nera en que se han venido haciendo hasta ahora y que resulte ser mucho más beneficiosa para el clien-te… y para ti. ¡Re-piensa!

Lo interesante alrededor de la innovación (en este caso, de la innovación relativa a lo operacional) es que si uno, finalmente, triunfa, probablemente sea porque esté cambiando las reglas del juego y esté siendo el pionero (“quien golpea primero, golpea dos veces”).

CONTROLAR LA VARIABILIDAD DE LAS OPERACIONESLa función de Operaciones se podría definir como aquella que, en última instancia, transforma los sue-ños y deseos de múltiples stakeholders en realidades tangibles. Es por ello que bajo su ámbito de responsa-bilidad recae el desarrollo de procesos de ➤ ➤ ➤

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¿Cómo lo consiguen estas compañías, denominadas,

en muchas ocasiones, disruptivas? A modo de sinopsis,

se puede decir que siguen a rajatabla una serie de

máximas que, aún siendo archiconocidas, se tiende

a no aplicar de manera disciplinada, ya sea por desidia,

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transformación superiores a los de los com-petidores, que permitan una ejecución ejemplar que garantice la competitividad, la calidad, los plazos y la experiencia del cliente. Y, para que eso ocurra, debe incidir en el propio diseño del producto o servicio cuando sea necesario y tanto como sea necesario.

Este último punto es capital, ya que, a veces, para poder hacer tangible la propuesta de valor que a nivel estratégico se propone, es necesario sacrificar alguna

supuesta bondad del producto o servicio que, de aca-bar siendo incorporada, haría imposible que las ope-raciones diesen lo que de ellas se espera. Estamos ha-blando de unas operaciones con un “poder de veto” bien fundamentado en los problemas vividos en el pasado (poder de veto con conocimiento de causa), que saben de los costes “ocultos” que conllevan deter-minadas alegrías del producto o servicio y que cono-cen bien al enemigo número uno de la buena perfo-mance: la variabilidad.

La variabilidad es todo aquello que explica por qué las cosas no siempre salen tal y como estaba planifica-do: problemas de calidad, retrasos por cualquier moti-vo que uno pueda imaginar, operarios desmotivados o con habilidad desigual, tiempos muertos no previstos, roturas de equipo, mix de productos con tiempos de ensamblaje y complejidad desigual, set ups dispares y complicados, variación de la demanda, fuerza mayor, etc. Todo aquello que cause variabilidad va a empujar hacia abajo los resultados (menos output y/o más costes operacionales). No obstante, muchos de los factores que son susceptibles de producir variabilidad pueden ser anticipados y minimizados, o eliminados, tomando las decisiones pertinentes en las primeras etapas de la

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La �nalidad de alertar sobre todas aquellas decisiones

que vayan a producir variabilidad es poder asegurar los

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conceptualización de las soluciones que se pretende lanzar al mercado, en la fase de diseño, por ejemplo.

La finalidad de alertar sobre todas aquellas deci-siones que vayan a producir variabilidad es poder ase-gurar los objetivos de coste, los plazos, la satisfacción de los clientes, el beneficio esperado, la rentabilidad sobre los activos o el dividendo comprometido con los accionistas, entre otros elementos, que nos hemos marcado previamente. Así, si se reduce la variabilidad, se incrementa el output, se reducen los gastos opera-cionales y se necesitan menos activos (fijos y circu-lante). Y, a igualdad de output, se optimiza el uso pro-ductivo de los medios y se reduce el cash-to-cash.

Nada resulta tan clave para mejorar los resultados de una compañía como reducir o eliminar la variabili-dad. Tan claro lo tenía Henry Ford que, hace ya más de un siglo, decidió eliminar cualquier causa de variabi-lidad que pudiese reducir el throughput de su flamante línea de montaje. Así, en un primer momento, su idea disruptiva fue fabricar un único modelo y de un único color, el famoso Ford T de color negro. El único proble-ma a este tipo de solución como vía para alcanzar el objetivo de reducir la variabilidad es que, hoy en día, la gente quiere variedad. Y ese es el gran desafío que pa-recen haber resuelto las compañías antes mencionadas. Reducen o eliminan la variabilidad sin sacrificar la percepción de personalización de sus soluciones. Así, por ejemplo, Apple consigue crear la percepción de que ofrece un smartphone a medida, cuando, en realidad, su catálogo es muy reducido, con muy pocas opciones (pocos colores, pocos tamaños, pocas alternativas de memoria). Pero eso sí, el consumidor dispone de un mundo casi infinito de apps a través de la App Store que puede descargarse a su gusto y en función de sus necesidades y posibilidades. Estandarización al máxi-mo en lo operacional, que permite unos márgenes muy elevados que, en el caso de Apple, no los traslada al consumidor en forma de precios bajos (su estrategia es posicionarse en nuestra mente como una marca pre-mium), pero que otras compañías, como IKEA, sí los emplea para ofrecer unos precios sin competencia.

En este último caso, algo tan importante como el ensamblaje final del producto, que antes de la irrup-ción de IKEA era fuente de continua variabilidad pa-ra cualquier fabricante de muebles, ahora es una tarea que recae en el cliente y que ha desaparecido total-mente de su cuenta de explotación.

Y lo mismo ocurre con Uber o con Airbnb. Uno de los problemas principales de gestionar una flota de taxis (y a sus taxistas) o de gestionar las habitaciones de un hotel es cuadrar la oferta con la demanda. Cuan-do no se consigue, se producen ineficiencias que, una vez calculadas, se incorporan como parte del precio

y que alguien –el cliente– termina pagando (quedan camas vacías o el taxista hace menos carreras por jornada de las que podría asumir). Como no se alcan-za el retorno sobre la inversión previsto, debe impu-tarse una parte de esa ineficiencia “natural” propia del mercado al coste, que acaba por repercutir en el precio del producto o servicio.

En el caso de Uber, al no tener chóferes fijos en plan-tilla y sí un pool de potenciales “voluntarios” dispues-tos, a todas horas, a hacer el servicio, la variabilidad inherente a la propia naturaleza impredecible de la demanda no la absorbe la compañía, sino sus “volun-tarios”. Se podría decir que Uber aprovecha el hecho

de que haya mucha gente sin trabajo para eliminar la variabilidad, aunque también ayuda a hacer más efi-ciente el sistema, y eso, al final, se traduce en precios más bajos, algo que siempre acaba gustando a una mayoría y termina imponiéndose como un nuevo es-tándar para toda la industria. Además, y de manera colateral, esta forma disruptiva de actuar tiene un beneficio adicional no desdeñable, como es el aumen-to del negocio global en términos absolutos en esa industria, ya que, gracias a sus precios más competi-tivos, más gente puede acceder (y/o más a menudo) al producto o servicio que estas empresas ofrecen.

Y, por seguir con el ejemplo de Uber –pero que tam-bién se aplica a IKEA, Ryanair y a otras muchas compañías–, lo llamativo es que, a pesar de que nadie dudaría en calificarlas como empresas que han revo-lucionado sus sectores (empresas disruptivas), ningu-na de ellas ha innovado un ápice en producto y/o ser-vicio. IKEA vende muebles, Ryanair transporta pasajeros en avión, Uber da servicio de transporte ur-bano, Netflix alquila películas y Amazon hace las veces de gran almacén o centro comercial donde uno puede encontrar de todo. Nada nuevo per se. Lo que ocurre es que lo hacen de una manera distinta a la que solía ser la tradicional: su radicalidad se centra en el

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Nada resulta tan clave para mejorar los resultados de una

compañía como reducir o eliminar la variabilidad. Tan

claro lo tenía Henry Ford que, hace ya más de un siglo,

decidió eliminar cualquier causa de variabilidad que

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Referencias

1. Hammer, M. M. "Deep Change". Harvard Business Review, abril de 2004."Innovando desde el 'core'. Cómo la innovación operacional revoluciona

industrias y sectores". © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

“cómo”, y no en el “qué”. Son innovadoras por-que se apalancan en una ventaja operacional disrupti-va y, además, en una ejecución ejemplar. Si uno fuese atraído por un precio muy competitivo, pero la expe-riencia como usuario fuese nefasta, difícilmente repe-tiría. Pero con estas compañías acostumbra a pasar que, además de “bonito”, es “barato” y “bueno”.

Buena parte de su éxito radica en haber visto la vía para reducir la variabilidad antes que nadie, y ahí es donde entra en juego el mindset que subyace tras el Design Thinking. Situarse en el contexto y ganar em-patía. Entender cuáles son los problemas y cuáles las necesidades reales de los clientes para inferir de ahí (insight) aquello que ni los propios usuarios son capa-ces de pedir. Netflix por ejemplo, redujo el impacto de la variabilidad digitalizando su oferta y usando el ca-ble o la fibra para distribuirlo. En el caso de su indus-tria, el problema más grave venía de la imposibilidad de disponer de suficiente inventario físico –a todas horas y en todas partes– de cintas o DVD, así como de tener que mantener un sinfín de títulos que casi nadie acababa pidiendo y que terminaban convirtiéndose en obsoletos, con el consiguiente impacto económico que se tenía que recuperar, que acababa gravando el resto de precios. No es de extrañar que la otrora om-nipresente Blockbuster quedase desbancada en tiem-po récord. Poco pudo hacer para defender su modelo

frente a otro que proponía disponibilidad total (no importaba cuánta demanda hubiese de un título), con un clic (en lugar de tener que desplazarse a la tienda) y a precios supercompetitivos.

LAS CLAVES PARA EL ÉXITOSencillez en la interface (que no aturde ni intimida a los nuevos clientes), simplicidad de concepto (pro-puesta clara y concreta de valor), demostrar que se entiende la necesidad y que se es empático (por ejem-plo, aceptar devoluciones sin poner trabas, lo cual demostraría el reconocimiento por parte de la empre-sa de que no siempre se está en lo cierto y que es la voz del cliente la que, al final, dicta sentencia sobre quién tiene la razón), “flexibilidad” a precios extremada-mente competitivos, sensación de que el cliente sale ganando... son algunos de los puntos fuertes que, de puertas hacia fuera, presentan estas compañías.

De puertas adentro, destacan la estandarización, la maximización de la comunalidad de componentes, los procesos robustos a prueba de fallos (poka-yoke), la flexibilidad ganada a partir de combinaciones de módulos (estándar) y la “externalización” de todo aquello que puede generar variabilidad (el sumum es la externalización de parte del proceso de producción al usuario final, como hace IKEA con la tarea de mon-tar los muebles). En suma, lo mejor de ambos mundos: personalización de cara a la galería y estandarización al máximo en el back-office, que, como se dijo ya antes permite alcanzar esa máxima de tener a los clientes contentos y a los zccionistas encantados.

Así, innovar a nivel operacional no tiene parangón y es una fuente inagotable de competitividad. Además, a diferencia de lo que acostumbra a pasar con la in-novación de producto (que se copia con facilidad), es muy difícil que, aunque uno diga, a toro pasado, “eso también puedo hacerlo yo”, acabe haciéndolo. Una muestra de ello es el modelo de Zara, estudiado hasta la saciedad, pero que nadie ha sido capaz de replicar con éxito. Ya lo decía hace una década Michael M. Hammer: “A muchos directivos les puede parecer que las operaciones carecen de glamur, pero son la única base duradera para lograr un rendimiento superior (...) y una forma sostenible de aventajar a la compe-tencia”. Tiempo para Re-pensar. ■

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