Handbook # 1 Confianza

8/2/2019 Handbook # 1 Confianza

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Programa Liderazgo en Accin 2012

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Gua Conceptual No. 1


La confianza, como el arte,

nunca proviene de tener todas

las respuestas, sino de estarabierto a todas la preguntas.

Earl Gray Stevens

Confianza


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La confianza base del liderazgo inspirador

(Adaptado del modelo ontolgico de Rafael Echavarra)

Si como lderes nos preguntamos de forma ms constante: Qu pienso o siento queme puede pasar si me muevo a una forma de liderazgo mas inspiradora y

transformadora?, seguramente una palabra estara de forma permanente en nuestras

conversaciones: Confianza.

La confianza constituye una de las formas ms poderosas de motivacin e inspiracin.

La confianza es una emocin y a la vez es tambin un juicio que se fundamenta en

cmo gestiono compromisos, la confianza se construye, se mantiene y se reconstruye

basndose en tres elementos (Juicios) fundamentales:

La honestidad. Cuando hago un compromiso, mi disposicin a cumplir es legtima,

es decir, mi disposicin mental o conversacin interna frente al compromiso es la

misma que manifiesto a la hora de aceptar el compromiso; as mismo, en la

construccin de relaciones y el diseo de lazos de confianza; la honestidad es el

elemento fundamental que articula mi propsito con el sentido de futuro de losdems.

La competencia. A la hora de pedir u ofrecer algo, me aseguro de que la persona

que se compromete a ejecutar lo que necesito ES COMPETENTE frente al resultado

que quiero obtener. Si soy el que acepta ejecutar una accin reviso s, soy

competente frente al compromiso que estoy aceptando. La competencia est

conformada por tres elementos fundamentales: conocimiento habilidad

actitud. La articulacin directa y permanente de estos tres elementos es

fundamental para considerarnos como personas, equipo de trabajo y

Organizacin: competentes.

La confiabilidad. Es mi historia con otros, hacerme cargo o no de los compromisos

adquiridos, hace que sea o no confiable. La forma en que soy referente de

confianza est relacionada con el nmero de cosas que he cumplido y a las

cuales me haba comprometido.

Confianza

Sinceridad Competencia Confiabilidad


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De acuerdo con Covey, en su modelo que describe la accin de confianza y su impacto

en las organizaciones, menciona que cuando hay un elevado nivel de Confianza, el

rendimiento que se recibe se asemeja a un multiplicador del rendimiento, que potencia y

mejora todas las dimensiones de la organizacin y de la vida.

La confianza es la variable oculta en el xito corporativo o personal , y se puede hacerevidente desde el siguiente esquema:

Es fundamental conocer y entender las implicaciones que tienen dentro de laorganizacin los diferentes niveles de Confianzapues tendrn un impacto directo sobre los

resultados. Veamos algunos ejemplos:

Escenarios en los que se establece la Confianza

En la confianza existen cinco escenarios donde se puede proyectar desde el liderazgo las

relaciones de confianza, estos son:

Frmula

tradicionalEstrategia x Ejecucin = Resultados

Nueva

frmulaEstrategia x Ejecucin x Confianza = Resultados

Confianza = Mayor Rapidez Menores costos

Confianza = Menor rapidez Mayores costos

Confianzapersonal

Confianza dela relacin

ConfianzaOrganizacional

Confianza delmercado

Confianzasocial


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Niveles en los que se establece la Confianza

Algunos de los niveles que se perciben en las relaciones organizacionales pueden ser

descritos y asociados en cuatro diferentes niveles que se describen a continuacin.

Nivel de confianza Organizacin Relaciones

Confianza inexistente

Entorno disfuncional y culturatxica (guerra abierta, sabotaje,quejas, demandas judiciales,conductas delictivas)

Partes implicadas combativas Direccin muy centralizada y

fiscalizadora Jerarqua redundante Estructuras y sistemas de castigo

Relaciones disfuncionales

Enfrentamientos o retiradas Poses defensivas y argumentos

que atacan a las personas. Calificacin de los dems como

enemigos o aliados Agresiones verbales de forma

emocional o fsica.

Problemas de confianza

Algunas reglas y procedimientos

burocrticos Jerarqua innecesaria

Aprobaciones lentas Desajustes en sistemas y

estructuras Algunos trabajadores y clientes

insatisfechos

Malentendidos habituales Preocupacin por intenciones y

motivaciones

Interacciones caracterizadaspor tensin

Comunicaciones influidas por

miedo, incertidumbre, duda ypreocupacin

Se gasta la energa enmantener relaciones (no en

desarrollarlas)

La confianza es un activodestacado

La prioridad es el trabajo Colaboracin y ejecucin

efectivas Relaciones de asociacin

efectivas Relaciones de asociacin

positiva entre los trabajadores ylas dems partes

Sistemas y estructuras tiles

Creatividad e innovacin

Relaciones cooperativas, de

ganarganar. La prioridad es buscar y

aprovechar los puntos fuertes

de cada uno Comunicacin edificante y

positiva Los errores se conciben como

oportunidades de aprendizaje yenseguida se olvidan

Energa positiva y personaspositivas

Confianza de calidad superior

Elevado nivel de colaboracin y

asociacin Comunicacin sin esfuerzo

Relaciones positivas con lostrabajadores y con todas laspartes interesadas

S i s t e m a s y e s t r u c t u r a s

totalmente ajustados I nnovacin, compromiso,

confianza y lealtad slidos

Alegra plena y autnticacaracterizadas por el afecto

Comunicacin libre y sin

esfuerzos Trabajo inspirador realizado por

la determinacin, la creatividad

y el entusiasmo Relaciones completamente

abiertas y transparente Sensacin de energa positiva

generada por las relaciones


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