Ya he recortado gastos,despedido gente...

y esta empresa no se arregla

Cómo salir de la crisis a través de la innovación

HACIA UNNUEVO

PARADIGMA

MATTI HEMMI

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Nacido en Helsinki (1965), y criado en Madrid. Es ingeniero, y ha cursado estudios de psicología, creatividad e innovación.

Dirigió la filial española de una multinacional de ingeniería industrial con crecimientos anuales del 20% los primeros doce años, y hasta el 50% los últimos tres.

En 2006 fundó inKNOWation, desde donde guían a los líderes, y a sus equipos, en la transformación de sus organizaciones. Entre sus clientes se encuentran empresas como Axel Springer, BBVA, Beiersdorf, Bovis Lend Lease, Caser, Ferrovial, Holcim,Iberia, Iberdrola, Indra, Kellogg’s, REE, Repsol, Sage, Santander y Warner.

MATTI HEMMI@Matti_Hemmi

“Un auténtico manual de innovación”Ignacio González HernándezCEO Campofrío España

“Matti Hemmi nos enseña a pensar y a actuar de forma diferente”Paloma Manzaneque CrespoSenior Vice President de Iberia

“Esta obra aporta las claves para impulsar nuestras organizaciones”Patricia AbrilPresidenta y Directora General de McDonald’s España

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del autor

PVP 20e. ISBN 978-84-15935-05-6

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LA INVERSIÓN INICIAL PARA INNOVAR TU EMPRESA

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Hacia un nuevo paradigma

Matti Hemmi

Hacia un nuevo paradigma

Matti Hemmi

6 Hacia un nuevo paradigma

Primera edición: Mayo 2013

El contenido de este libro no podrá ser reproducido, ni total ni parcialmente, sin el previo permiso del editor.

Todos los derechos reservados.

© Matti Hemmi.© InKNOWation Dreams.© Santiago Gutierrez 2013, por las ilustraciones e infografías.

Maquetación y diseño: Fernando Galán (www.lafergoneta.es)Diseño de portada: Rafa Cardona (www.laranagrafica.com)

Editado por InKNOWation Dreams (Instituto de pensamiento creativo e innovación SL)Sauce 3, Valdemorillo – 28210 - Madrid www.inknowation.com

Gestión y producción editorial: Punto Rojo Libros SL, Cuesta del Rosario, 8 –Sevilla – 41004 info@puntorojolibros.com

ISBN: 978-84-15935-05-6Depósito legal: SE1219-2013

Printed in Spain – Impreso en España

Índice

Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 Nota del autor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Capítulo 1 La presión por los resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22Capítulo 2 Observando el sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30Capítulo 3 Los resultados se producen dentro de una cultura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Capítulo 4 Empezando a entender tu cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62Capítulo 5 Puedes diagnosticar la cultura de tu organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84Capítulo 6 Cambia tus contratos para crear una cultura de innovación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108Capítulo 7 La transformación empieza en ti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132Capítulo 8 Cambiando tu estilo de auto-liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154Capítulo 9 Prepara a tu equipo para la transformación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172Capítulo 10 Cohesionando a tu equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194Capítulo 11 Creando un nuevo paradigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226Capítulo 12 Comunicando el nuevo paradigma y haciendo partícipe a la organización. . . . . . . . . 264Capítulo 13 Ayudando a trans-formar personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288Capítulo 14 Materializando la transformación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304

Glosario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 Recursos: Final de viaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346 Matti Hemmi: biografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351

AgradecimientosEste libro es una de las consecuencias de haberme atrevido a perseguir mi sueño. El de ganarme la vida haciendo lo que me apasiona. Vivimos en una época en la que es más fácil que nunca descubrir cual es tu pasión y diseñar en torno a ella tu visión personal. Pero en mi caso esto no hubiera sido posible sin la ayuda de mucha gente que me ha ayudado en este camino. Algunos de forma más consciente y directa, y otros de forma más inconsciente e indirecta.Por ello incluyo este resumen no exhaustivo de esas personas, y para las que este agradecimiento es mi pequeño homenaje.

A los primeros que quiero agradecer su influencia es a mis dos héroes personales: mis pa-dres. Por haberse atrevido a salir de sus respectivas zonas de confort. Mi padre, Aarne, de ori-gen finlandés fue marino y después de recorrer durante más de 10 años el mundo en sus viajes por todos los océanos, conoció en Madrid a mi madre Francisca, de Chiclana, Cádiz, quien se atrevió a casarse con un desconocido que chapurreaba español. Tras un corto noviazgo de un año, su luna de miel transcurrió en el último viaje de mi padre en un barco mercante, que hizo la ruta de Helsinki a Buenos Aires, pasando además por Canarias, Montevideo, y Rio de Janeiro. Yo fui concebido en ese viaje. Y a los pocos meses nací en Helsinki.

A mis hermanos Susana y Harri, porque juntos crecimos y aprendimos a vivir muchas cultu-ras atravesando Europa en coche cada dos años en nuestras vacaciones de verano a Finlandia. Entonces no lo aprecié, pero aquellos maravillosos viajes me enseñaron a entender las diferen-cias culturales. Una de mis frases de entonces era, «si entiendo el idioma de donde estemos, no estamos de viaje».

A mis familiares de ambas culturas, en España y Finlandia, por hacernos tan fácil la convi-vencia, y en particular por ayudarme a conocer la cultura finlandesa cuando estuve haciendo el servicio militar en Laponia. Sin duda esa salida de mi zona de confort supuso una gran trans-formación para mi.

A mis amigos, y a mis compañeros de trabajo en los distintos países que he estado trabajando. Y en particular al equipo de dirección y la plantilla con la que trabajé en los últimos años en mi puesto como director general de la ingeniería, por atreverse a creer en la ambiciosa visión que entonces diseñé y alcanzamos.

10 Hacia un nuevo paradigma

A mis mentores, coaches y profesores, y especialmente a mi gran amigo Juanma Opi por introducirme en el maravilloso mundo del análisis transaccional; a mi supervisora y coach Sari van Poelje por ayudarme a crecer como persona y profesional.

A los clientes que más han confiado en mi trabajo y con los que he trabajado varios años como Indra, Sun Microsystems, Iberdrola, Ferrovial, Repsol, Caser, BBVA, Iberia, Janssen-Cilag, Kellogg’s y Axel Springer, y en especial a aquellos profesionales con los que he mantenido una relación más intensa, entre los que incluyo a Daniel de la Serna, José Miguel Baeza, Fernan-do Temprano y su equipo, Germán Bautista y su comité de innovación, Beatriz Lara, Nacho Villoch, Susana Gómez, Ana Rodríguez, Juan Carlos Fernández Gadea y a Mamen Perera y su equipo. Con vosotros he aprendido muchas de las lecciones más reales e intensas que han permitido generar una buena parte del contenido de este libro.

A los revisores del libro, muchos de los cuales se encuentran entre los ya mencionados. Con vuestros consejos el libro se ha enriquecido sobremanera.

A mis colegas del mundo de la consultoría con los que he trabajado varios años mientras construía el proyecto de empresa. Y especialmente a Javier Tapia, Frans Dekker, Víctor Rodrí-guez Ardura, Héctor Robles, Alejandro Castillo, Ignacio Buenhombre, y Juan Cano-Arribi.

A los profesionales del mundo de la emprendiduría con los que me he formado y entre los que destaco a Daniel Priestley, Mike Harris, Mindy Gibbins-Klein, Darren Shirlaw, y Steve Bolton, y a mis colegas de la comunidad KPI (Key Person of Influence).

A los partners que han hecho posible la producción de este libro así como la infraestructura que soporta su distribución, y disfrute, y entre los que quiero destacar a Santy Gutiérrez, Iván Parrilla, Enrique Parrilla, Chema García, Sara Gascón, Mar López y Eduardo Salete.

A mi equipo en inKNOWation (Javier Manzaneque, Belén Marquina, Isabel Inés, Javier Caba-llero, Cristóbal Prieto y Vanessa García-Pelayo) por el apoyo a lo largo de los últimos años, tanto en los proyectos de innovación como en los procesos de transformación en los que hemos tra-bajado, y en los que sigo aprendiendo cada día lo maravilloso que es ayudar a otras empresas, y especialmente a las personas que las constituyen, en el desarrollo de su verdadero potencial.

Y finalmente, y sobre todo, a mi mujer Mar, y mis dos hijos Joonatan y Tommi, porque son los que han vivido más de cerca todo este proceso de independizarme profesionalmente, for-mar mi propia empresa, y escribir este libro. Y porque en el fondo este libro constituye un paso más en el camino hacia delegarles un nuevo paradigma en el que sea posible un ecosistema más sano, feliz y abundante que el que nos encontramos cuando llegamos a este planeta.

Nota del autorEstimado lector, el libro que tienes en tus manos representa una auténtica carta de nave-gación para el proceso de transformación de tu organización. No encontrarás en él corrientes, vientos, cabos o puntas. Pero si descubrirás en su interior cómo evitar las amenazas y riesgos que aparecen en todo proyecto de cambio, y cómo llevarlo a buen puerto.

Según las estadísticas que manejamos en nuestro ámbito de trabajo, más del 90% de las iniciativas de cambio fracasan. Y no lo hacen porque las personas que los lideran sean incom-petentes, descuidados o tengan ganas de que así ocurra. Lo hacen por dos razones básicas. O porque el líder desiste de su propósito. O porque el líder no atiende a las fuerzas invisibles que sabotean el proceso. De estas fuerzas invisibles se habla muy pocos en los libros tradicionales de management, y con ellas me refiero al ego, a los silos, a la complacencia, a la cultura del mie-do, a la falta de escucha, a la no gestión del miedo a la pérdida, o incluso al “jefeo”.

Todo líder de una transformación que aspire a tener éxito debe aprender a manejarlas. De lo contrario acabará en los arrecifes. O dicho en otras palabras, si quieres tener éxito en la trans-formación de tu organización, o como mínimo en el desarrollo de una cultura de innovación, o al menos en la cohesión de tu equipo, no te servirá sólo con que te leas este libro.

Si eso es todo lo que piensas hacer, sólo leértelo, casi da igual que lo hagas.

En realidad hay un secreto muy sencillo, y a la vez muy complicado, para tener éxito en los cambios que planteamos en este libro. Sólo tienes que empezar por ser tú el primer sujeto del cambio. Si aplicas con tesón y perseverancia cada uno de los capítulos que en el encontrarás, y para ellos serán especialmente importante los primeros, podrás ir comprobando como poco a poco ocurre en tu organización la magia de la transformación. Si por el contrario aspiras a que ocurra siguiendo tú como antes de leértelo, puedes ahorrarte el coste del libro.

Transformar una organización no es un paseo. Ni mucho menos. Requiere mucha valentía por parte del líder, requiere coraje, y requiere atreverse a enfrentarse a muchos de sus fantas-mas. Eso sí, los que se atreven a hacerlo, jamás se arrepienten de haberlo empezado. Son tan grandes los beneficios del proceso, que lo normal es que se pregunten porque no lo hicieron antes. Si te animas, lo disfrutarás. En caso contrario, y parafraseando a Darwin:

“innovar no es necesario, pero tampoco lo es sobrevivir”.

Prólogo Hola, ¿cómo estás? Mi nombre es Matti Hemmi y te quiero hacer una propuesta deshones-ta. Eso sí, todo L-E-G-A-L ¿Te interesa?

«Saltarte las reglas del juego en el que las empresas llevan operando los últimos dos siglos».

Como podrás imaginar el viaje no estará exento de riesgos. Básicamente los habrá de dos tipos: los emocionales, y los de no hacer nada. De hecho, no es que te invite a saltártelas porque sí, si no porque no funcionan. Es más, lo que en realidad te estoy proponiendo es que te atrevas a crear las nuevas reglas del juego de tu sector, o de toda una industria. Como has visto en la portada, el mundo de la empresa se ha convertido en los últimos años en un laberinto del que los directivos tienen serias dificultades para salir. Por eso te invito a comprarte un billete de ida hacia un nuevo paradigma y emprender un camino diferente. Diferente, porque por él aún no transita demasiada gente. Y sólo de ida, porque una vez que lo descubras no querrás volver a hacer las cosas como antes.

Y al leer esto es posible que te preguntes ¿Y para qué? ¿Qué conseguiré con ello? En el caso de que seas un directivo de una empresa del antiguo paradigma, de las que llevan

operando 10 años o más, conseguirás entender como mínimo cómo vas a recuperar la senda de los beneficios. Pero además en el viaje que te propongo aprenderás otras muchas cosas so-bre ti y tu equipo que ahora no creerías posible. Si diriges una empresa de reciente creación, y supuestamente ya estáis en el nuevo paradigma, entenderás qué es lo que necesitáis hacer para aseguraros de que vais a sacar lo mejor de vuestras capacidades y de vuestra oferta para satisfacer las necesidades de vuestro mercado. Y quizás incluso encontréis nuevos clientes. Sea cual sea tu caso, no quiero dejarte sólo en esta aventura.

Aunque con este prólogo le dé un aire novelesco, es un viaje muy serio. Puedes jugarte en él el destino de tu empresa aunque, al fin y al cabo, ya está inevitablemente en riesgo por el he-cho de existir. Y por eso me ofrezco como tu guía. Y a este libro como tu mapa. O para ser más preciso, como tu carta de navegación. Porque el camino para llegar a ese nuevo paradigma es distinto para cada empresa. Pero antes de que decidas aceptarme en tu tripulación déjame que te cuente a quién vas a enrolar, y qué más vas a aprender.

14 Hacia un nuevo paradigma

Durante dieciocho años trabajé por cuenta ajena en el mundo de la empresa, en el sector industrial. Primero como ingeniero. Luego como máximo ejecutivo en España del grupo multi-nacional al que pertenecía. Y desde hace siete años dirijo mi propia empresa. Cuando empecé a trabajar en 1989 como ingeniero, mis jefes eran básicamente gestores. Las habilidades que se esperaban de ellos tenían que ver sobre todo con planificar, ejecutar y controlar. Eso sí la ejecución variaba mucho de un departamento a otro. No era lo mismo vender que contabilizar o que gestionar el almacén. Cuando en 1993 empecé a trabajar como Director Gerente de una ingeniería llevaba algún tiempo hablándose de la importancia de liderar.

En los últimos 20 años esto ha ido a más, y cada día hay más empresarios y directivos que además de haber desarrollado habilidades de gestión las han adquirido de liderazgo. Pero tam-poco la mayoría, no te creas. Aún se jefea mucho. Y ahora en pleno cambio de siglo y de para-digma resulta que hacen falta un nuevo tipo de habilidades para triunfar, independientemente del tipo de empresa en el que estés. Y me refiero a las habilidades de emprendiduría. Porque o emprendes una nueva forma de hacer negocios, o estás abocado a morir en el laberinto. Las necesidades y los comportamientos de los usuarios están cambiando y éstos ya no aceptan las mismas propuestas de valor.

Por eso quiero acompañarte. Porque para tener éxito en esta aventura te va a hacer falta desarrollar nuevas habilidades, las de emprendedor. Nuevos conocimientos, los de innovación. Y sobre todo, una nueva actitud, la del win/win/win. Pero no me adelanto. Si no aceptas el reto ¡Suerte en cualquier caso! Si lo haces, yo te acompaño. En el interior de este libro encontrarás el cómo.

¿Nos vamos?

IntroducciónEste es un libro dirigido a líderes, y futuros líderes, de equipos. Sean estos empresarios, directivos, mandos intermedios o emprendedores. Y estén constituidos sus equipos por toda la empresa, un área de negocio o un departamento. Por eso verás que en muchos sitios prefiero hablar de organización, en lugar de empresa, aunque aplica a ambos términos por igual.

Es un libro que te servirá para ampliar tu acerbo en temas empresariales o, mejor aún, como manual de trabajo si deseas adentrarte en una de las aventuras más fascinantes que como directivo puedes y necesitas hacer hoy en día: emprender dentro de tu empresa y atrever-te a transformar tu organización, con la ambición de asegurar tu supervivencia profesional y la de la gente con la que trabajas.

Lo que encontrarás en él te interesará especialmente si tu organización está sufriendo «pérdidas de rendimiento» (en ventas, beneficios, eficiencia), generalmente porque os habéis quedado sin hoja de ruta. Es decir, porque vuestro sector está desmoronándose, agotándose o desapareciendo, y después de haber recortado costes y de haber incluso despedido a una parte del personal, los resultados siguen sin mejorar, y no tienen visos de hacerlo a corto, o medio plazo. En realidad lo más probable es que no lo hagan nunca si te limitas a esperar mejores tiempos.

Si tienes un alto nivel de autoestima, y crees firmemente en tu talento y potencial, y en el de tu gente, si crees en la posibilidad aparentemente remota de que es posible lograr salir del agujero en el que estáis o vais a entrar, si estás dispuesto a sacar tu lado emprendedor y tienes el coraje de desafiar contra toda lógica las evidencias que la mayoría prefiere recoger, y si quieres evitar la inercia que llevaría a otros a seguir aplicando soluciones traumáticas para su empresa y las personas que trabajan en ella, este libro es la carta de navegación para ese proceso.  

Lo que te cuento es cómo crear un nuevo territorio de trabajo de modo que tengas una guía para acometer esa gesta. Aunque está escrito para poder aplicarlo de forma práctica sin la ayu-da de terceros, refleja en gran parte la metodología que seguimos con nuestros clientes en los procesos de transformación. Pero no es una guía comercial de nuestro modelo. Podrás aplicar lo que leas por ti mismo. No es tampoco una bonita teoría. Es «teoría sudada», o de forma más elegante, pasos útiles «destilados a partir del trabajo de campo». La transformación implica superar una forma de hacer empresa que se acaba, y la creación de una nueva. O como me gusta decir, dejar atrás el viejo paradigma y crear uno nuevo. Abandonar una forma de pensar y lide-rar que no se ha cuestionado en muchas décadas, y donde las personas (clientes o empleados) eran casi un mal necesario.

16 Hacia un nuevo paradigma

No resulta por otra parte fácil esta transición que representa pasar de una actitud egoísta («yo gano, tú pierdes»; o «yo +, tú –», que suelo abreviar como «+/-») en la que los directivos pretendían saberlo todo, y ni su gente ni sus clientes parecían tener nada que aportar; a una actitud («yo gano, el equipo gana, el cliente gana», o a lo que me gusta llamar «+/+/+»), en la que los valores, las necesidades y las formas de hacer de todos han de tenerse en cuenta. En la que los directivos debéis pasar de utilizar exclusivamente habilidades de gestión, a aprender habili-dades de liderazgo y, sobre todo, de emprendiduría. Y todo ello atendiendo simultáneamente a aspectos racionales y a aspectos emocionales. A la estrategia y a la creatividad; a la innovación y a la gestión emocional del cambio; a las cifras de negocio y a las necesidades sin satisfacer de las personas de tu entorno. A usar simultáneamente el hemisferio izquierdo y el derecho.

A pesar de parecer algo tan obvio, y de que haya mucha gente que habla hoy en día de la importancia de la creatividad, del talento, de la innovación, e incluso de la transformación, son aún muy pocos los que se aplican este conocimiento. La mayoría de los proyectos de cambio fracasan porque las personas que los planifican saben de estrategia y de finanzas, y de proce-sos y procedimientos, pero no tienen en cuenta, e incluso diría no entienden, que las personas tenemos miedos, tenemos emociones que es necesario gestionar antes de mover los cimientos sobre los que trabajamos. Pero no te preocupes, no es este un libro ñoño sobre las emociones. Si que habla de ellas, y de cómo ocuparte de entenderlas y de ayudar a liderarlas. Pero también habla de cómo hacer que tu organización sea más rentable de forma sostenible.

Eso fue lo que decidí hacer en 2004 para conseguir rentable y a la vez preservar el talento de la empresa que dirigía. Y en ese viaje que en realidad empezó en 1997 descubrí que tenía muchas cosas que añadir a mi bagaje de ingeniero mecánico, y que encontré en las áreas de la creatividad, de la innovación y de la psicología humanista. Pero también en el de la estrategia, de los cuadros de mando, y del liderazgo de relaciones.

En este libro encontrarás muchas de las cosas que aprendí durante los 15 años que estuve dirigiendo una empresa de ingeniería en el sector industrial, donde vendíamos proyectos llave en mano de instalaciones oleohidráulicas para barcos, sistemas de ensayos para el sector ae-ronáutico y automovilístico, y de haber crecido de forma sostenida con porcentajes de más de dos dígitos; y de haber entendido lo importante que es tener en cuenta a las personas, y las con-secuencias que tiene para el negocio cuando no lo haces. Por eso también en 2004 me propuse montar mi propia empresa y especializarme en ese campo. Pero tardé casi tres años en salir de la ingeniería. Mientras daba la vuelta a los resultados de la empresa que aún dirigía, me tocó gestionar mis propios miedos para montar la mía. Desde entonces he dedicado mi vida profe-sional a ayudar a otros líderes a conseguir sacar lo mejor de si mismos y de sus organizaciones.

Aunque he estudiado mucha psicología, soy, o mejor dicho me formé y trabajé como, inge-niero; y creo que eso me ayudó en esa etapa profesional en el mundo de las máquinas a darme cuenta de que las personas, como el aceite, vamos allí donde haya menos resistencia. Y fue bus-cando palancas para movilizar la empresa, como descubrí el lado «soft» del negocio. Siempre me han gustado los retos, y cada tres años creábamos un área nueva en la empresa. Pero no resultaba fácil. Por eso a los pocos años de empezar a dirigir la ingeniería decidí que o aprendía más sobre el comportamiento de las personas o mi trabajo me iba a costar demasiado. Desde 1997 me he estado formando y aplicando los conceptos de psicología (Análisis Transaccional) y

INTRODUCCIÓN 17

de pensamiento sistémico (DBM – Developmental Behavioural Modelling) que encontrarás en el libro. Combinándolos con mi experiencia directiva, y la formación que desarrollé en las áreas de estrategia, creatividad e innovación, conseguí junto a mi equipo un crecimiento especta-cular. Durante los primeros doce años crecimos al 20% anual, mientras que los últimos tres, gracias al proceso de transformación que pusimos en marcha lo hicimos al 50%. Claramente no habría conseguido lo que logramos sin un gran equipo. Y desde luego, aún menos lo que hicimos en los últimos tres. Pero con los años he comprendido que aquello tampoco lo habría logrado sin atreverme a lanzar uno de los desafíos más complejos, y a priori menos lógicos, que había puesto en mi vida profesional. Hacer crecer una ingeniería al 50% anual, para lograr apa-lancar el talento que en ella había y no reducir la plantilla como el presidente de nuestro grupo me había pedido por no estar consiguiendo la rentabilidad esperada.

Sin embargo, y a pesar de los buenos resultados logrados, finalmente me despidieron cuan-do crecíamos al 50% cuatro años después de iniciar la transformación. Mi intención era de-dicarme a la consultoría, pero me daba miedo dejar la empresa para la que trabajaba, por lo que decidí comprarla. Pero claro, el MBO (Management Buy Out) que plantee no fue algo que gustara a mis jefes y, tras quince años como directivo, tuve la oportunidad de arrancar mi pro-pio proyecto para el que llevaba tiempo preparándome y compartir con mis nuevos clientes el conocimiento y experiencia que había acumulado en ese desafío constante que me gusta hacer de mi zona de confort. De hecho este libro comencé a escribirlo en mayo de 2011, en España, y lo he terminado en Inglaterra en noviembre de 2012 a donde me he venido a vivir y abrir nuestra filial inglesa hace unos meses.

Verás que no hago distinciones respecto al tamaño de las organizaciones a los que aplican lo que describo, porque si bien es cierto que no tienen las mismas características un equipo de 10 personas, que una PYME de 200 trabajadores o una gran corporación de 50.000, los principios que facilitan el liderazgo de uno mismo, el de terceros, la cohesión de equipos, o el desarrollo de visiones y objetivos ambiciosos, funcionan por igual. En el caso de que quieras aplicar el enfo-que que planteo a una gran corporación, sólo una sugerencia. Elige a la unidad de negocio con el líder más proclive al cambio, y deja que sea él, o ella, el que lo inicie. Espera a ver cómo os va en esa primera experiencia y date tiempo para aprender la influencia que tiene vuestra cultura en vuestros resultados económicos. Sólo entonces, decide dónde y cómo ampliar el alcance.

La cultura de la empresa tiene un efecto impresionante que todavía muchos directivos no terminan de entender, y que no es fácil de cambiar. No hay un interruptor que haga que ésta se desactive. Y recuerda que lo mismo que ahora puede resultar un obstáculo, durante mucho tiempo habrá cumplido un papel fundamental que os ha ayudado a llegar hasta donde estáis.

Hablando de cultura, verás que el libro tiene un estilo particular. Parto de la base de que todas las personas somos iguales en esencia (+/+/+). Y que no se debe confundir el respeto con el trato pomposo. Por eso lo he escrito en un estilo directo y asertivo. En mi trabajo con direc-tivos a menudo me siento como si estuviera delante del emperador al que nadie le dice que no lleva traje, y que el sastre (su plantilla) le ha «comido el coco» para que no se dé cuenta de que está «en pelotas emocionales» (que nadie le dice las cosas que ignora, ni tampoco sus puntos débiles). Y entre tanto, unos desde el miedo, y otros desde el desconocimiento, siguen sin en-frentarse a los grandes tabúes que hay en la empresa pero que pocos se atreven a reconocer. O

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como decimos en consultoría, todos ven el elefante en la sala, pero nadie se atreve a denunciar-lo. Por eso, a riesgo de que te encuentres incómodo, lo he escrito tuteándote y diciendo las cosas como son. No creo que sea una falta de educación sino un síntoma de cercanía y confianza. A lo largo del libro te invitaré a hacer cambios, como se los diría a un amigo que me pidiera ser asertivo y sincero con él.

Si te consideras una persona innovadora creo que este libro te resultará más fácil de leer. Si eres más bien conservador puede que te chirríen algunas cosas, especialmente en lo que se refiere al trabajo en el plano emocional. Por eso donde lo he considerado oportuno he añadido algunas breves notas más científicas que apoyan lo que la psicología dice, para que puedas apoyarte en esas «muletas» y no tener que creerte sin más lo que te cuento.

Lo que vas a encontrar en los catorce capítulos es un proceso que te ayudará a transformar tu organización a través de la innovación, en un esquema que paso a paso te guiará en la crea-ción de una nueva senda para el crecimiento sostenible.

Sigue la misma lógica que aprendí como directivo y que la experiencia posterior nos ha enseñado en el trabajo con clientes. Por si acaso sientes la tentación de cambiar el orden te re-comiendo que no lo hagas. Cuando nosotros nos la hemos saltado, para ver si así innovábamos, el proceso se ha retrasado o, peor aún, se ha parado.

El contenido del libro se estructura en siete bloques.

Los primeros tres capítulos se dedican a entender porqué las empresas fracasan en los momentos de crisis como el actual en el que el paradigma se está agotando. En ellos te presento conceptos que podrás identificar en el día a día de tu organización y que probablemente aún no hayas reconocido como causa de, o que al menos no has conectado con, el empeoramiento de vuestros resultados económicos. Cabe también la posibilidad de que éstos aún no se hayan vis-to afectados, pero que tengas la intuición de que vuestro trabajo tiene aún mucho por mejorar. Sea cual sea el caso, descubrirás distinciones que afectan al rendimiento de las personas y de los equipos que lideras, y que te permitirán observar y entender tu realidad de una forma más precisa. En el caso de que lideres una empresa recién creada, habrá cosas que no te apliquen, pero que aún así te resultarán familiares.

Los capítulos 4 y 5, se centran en describir qué es una cultura empresarial, cómo se ma-nifiesta y cómo puedes diagnosticar muchos aspectos de tu organización que hasta ese mo-mento te habían pasado desapercibidos. Este es uno de los elementos en los que menos se han centrado los libros que históricamente se ocupaban de aquello que más se parecía a un proceso de transformación. Me refiero a los libros de estrategia, y de cambio. Las herramientas que encontrarás y que podrás aplicar de forma inmediata a tu situación particular a buen seguro te sorprenderán y descubrirás detalles de vuestra forma de trabajar y en los que, aún siendo proyecciones claras de vuestras dificultades y miedos, no habías reparado hasta ahora.

En los capítulos 6, 7 y 8 llega el turno de ayudarte a cambiar tu relación con tu entorno profesional. Además de entender la importancia del concepto de contrato, y de cómo tu para-digma limita tu forma de ver la realidad, encontrarás suficientes conceptos sobre el Análisis

INTRODUCCIÓN 19

Transaccional, como para comprender mejor cómo se estructura y cómo funciona tu persona-lidad, y cómo empezar a cambiar tu estilo de auto-liderazgo. Aquí es donde realmente comien-za la transformación. Esta metodología en particular aplica no sólo en el mundo de la empresa, por lo que te será útil en todas las relaciones. Especialmente en las que probablemente sean más importantes para ti en tu vida. Y me refiero a las relaciones con tus seres queridos: tu pareja, tus hijos y tus amigos. Además podrás aplicarla a otros campos como son las ventas, la gestión de conflictos, la atención al cliente, etc.

El éxito de todo proceso de transformación radica en los cambios que el propio líder se atre-va a acometer en su estilo de auto-liderazgo. Desde esa nueva realidad, liderarás las relaciones con los demás de una forma diferente. Pasarás de gestionar personas a liderar relaciones. Pero no a liderar personas. Las personas ya se lideran solas. Liderando desde el ejemplo, ofrecerás a tu gente un nuevo modelo de comportamiento. Cuando además comprendas cómo has estado siendo el freno a la transformación de tu organización y al florecimiento del talento de tu gente, y asumas esa responsabilidad, todo empezará a fluir de forma casi mágica. Te costará menos asumir errores y aprender, cambiarás de tal forma que parte de tu gente sentirá un cierto ma-lestar porque dejarás de ser tan predecible y los pioneros de tu equipo desplegarán su talento como nunca lo habían hecho antes. Y poco a poco el resto irá cambiando. Y al hacerlo, iréis cambiando la cultura.

Los capítulos 9 y 10 se centran en el trabajo de transformación de tu equipo. La claves aquí están en cómo ayudar a que tu equipo cambie su estilo de auto-liderazgo, aumente la asunción de responsabilidad, y pase de ser un equipo de directores con un jefe, a un equipo de dirección cohesionado con un líder. Concretamente aprenderás cómo gestionar de forma proactiva y consciente el proceso emocional de cambio, conocer y supervisar las fases por las que irán pasando y entender que la resistencia al cambio es en realidad miedo a la pérdida. En otras palabras podrás ver en tu equipo los pasos por los que tú habrás pasado para conseguir tu propio cambio.

En el capítulo 11 encontrarás todo lo relacionado con la creación del nuevo paradigma. Será el momento, si decides hacer el viaje de la transformación, de apalancar todo lo que hasta entonces has estado trabajando. Los pasos anteriores habrán servido para asegurarte que tu proceso no pasa a formar parte de más del 90% de fracasos que ocurren en los proyectos de esta naturaleza. Habrás estado creando los cimientos. Unos cimientos sólidos y transparentes para todos. En este capítulo diseñarás junto a tu equipo los planos de esa nueva forma de hacer empresa que asegure, no solo la supervivencia, sino el crecimiento sostenible de los próximos años. Porque además de aprender cómo crear una estrategia disruptiva, habrás descubierto la fórmula para actualizarla cada vez que sea necesaria. En otras palabras verás cómo pue-des redefinir los principios estratégicos, desde los valores, la misión y la visión, hasta el plan estratégico, y los proyectos de innovación que os ayudarán a convertir el nuevo paradigma en realidad.

Los capítulos 12 y 13 se ocupan de la transformación del resto de la organización que depende de tu equipo. Hace especial hincapié en la comunicación, entendida como un proceso multidireccional, y en cómo ayudar a tu gente a ajustar eso que llamamos «imago»: la imagen mental que cada uno tiene de cómo es un grupo de personas y qué funciones debe desarrollar.

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Y que sólo cada uno sabe cómo es. Es justamente esta dificultad para ajustar imago la que hace que a muchas personas les cueste aceptar los procesos de cambio que inevitablemente ocurren a nuestro alrededor. Como consecuencia, esta misma dificultad explica porque a mucha gente le cuesta desarrollar la innovación. Siendo muy conceptual ésta es en realidad un proceso en el que te ocupas de entender cómo es el imago de tus clientes (internos y externos), y encuentras nuevas formas de satisfacer sus necesidades.

Finalmente el capítulo 14 encontrarás un resumen de los proyectos que conviene poner en marcha para asegurar que la transformación sea completa, y se traduzca en una mejora real de resultados en la empresa. Además encontrarás pautas sobre cómo seguir avanzando en este proceso que siendo complejo, y laborioso es posible estructurar y ejecutar de forma ordenada.

A lo largo de todo el camino encontrarás distintas estructura que te ayudarán a entender dónde estás en el proceso, y cómo ir gestionando las dificultades a lo largo del camino.

Al igual que me imagino le pasa a otros autores a veces me preguntó por qué he escrito este libro. Y una respuesta evidente es: para generar marca, y vender más proyectos. Pero hay mucho más que eso. Cuando en su día me tocó transformar la organización que dirigía no en-contré ninguna referencia escrita que me ayudase en esa difícil transición. Poco a poco a tra-vés de la experiencia como directivo «metido en el barro», luego del aprendizaje en el estudio de diferentes disciplinas como la psicología, la creatividad, la innovación y la emprendiduría, y finalmente reflexionando sobre mi experiencia como formador y transformador, he com-prendido que acumulaba un bagaje de más de 20 años en el mundo de la empresa desafiando zonas de confort y paradigmas que podía serle útil a esos héroes anónimos que se atreven a plantearse un mundo empresarial mejor. Y aunque suene a cursi, en realidad este libro es una suerte de regalo para todos aquellos que se atreven a desafiar el statu quo y a perseverar en la consecución de un sueño.

Si por un casual te estás planteando si te toca transformar tu organización, probablemen-te estés en lo cierto. Como mínimo deberías preguntarte si hay algún aspecto de la misma que podría beneficiarse de la creación de un nuevo paradigma. Lo normal es que los directi-vos esperen demasiado tiempo antes de decidirse, ya que hasta ese momento «iban tirando», y al no tener demasiados motivos para alarmarse, no tenían el suficiente sentido de urgencia que este tipo de cambios requiere. Sin embargo, cuando finalmente éste es necesario, la so-lución más habitual no es la de transformar su realidad, sino la de tirar de las viejas recetas que en este caso ya no funcionarán: recortar costes y reducir personal. Esto, además de inci-tar al talento a salir de la empresa, y buscar entornos en los que el miedo no sea la emoción dominante, ha dejado de ser una solución viable ya que ahora lo que ha cambiado es mucho más profundo.

Hemos cambiado las personas. Hemos cambiado en nuestro rol de usuario y requerimos, incluso exigimos, un trato y unas soluciones diferentes que satisfagan mejor nuestras necesi-dades. La globalización, internet y otros muchos cambios que están ocurriendo en el mundo han hecho que los usuarios maduremos, y han cambiado nuestra forma de percibir la realidad. La consecuencia es la necesidad de contar con un nuevo tipo de empresa en el que la cultura se base en la confianza, y en el desarrollo de soluciones que miran desde fuera hacia dentro. Desde lo que el usuario necesita, y no desde lo que sabemos hacer. Desde lo que nos toque aprender, y

INTRODUCCIÓN 21

no desde lo que tenemos y a ver cómo se lo colocamos al cliente. O dicho de otra manera, esta nueva realidad exige una empresa que funcione en base a una actitud +/+/+.

El desarrollo de este tipo de proceso requiere de un periodo de entre 1 a 2 años para orga-nizaciones pequeñas (inferiores a 300 personas), y de hasta 6 e incluso 10 años para toda una corporación. Sin embargo es posible empezar a obtener cambios observables en pocos meses una vez que se inicia. La clave radica en la convicción del líder con el mismo, y sobre todo en su atrevimiento para cambiar sus propios comportamientos.

Lo que he aprendido a lo largo de mi carrera profesional es que para triunfar en esta vida, y con eso me refiero a todos los planos, incluido el económico, es necesario atreverse a salir de la zona de confort. A desafiar el status quo que asumimos de forma transparente. A desafiar el paradigma.

Me gusta decir que como ex-cliente de consultoría, desde nuestra empresa y aplicando lo que se refleja en este libro, no cumplimos el cliché. «No te pedimos el reloj para darte la hora. Lo que hacemos es que nos vamos contigo al desierto de la transición entre paradigmas, te ayudamos a construir relojes de arena y de sol, y luego te ayudamos a buscar agua para que puedas construir un nuevo asentamiento y desde ahí desarrollar un nuevo modelo de negocio». Este libro representa ese mapa.

Confío en que disfrutes de su interpretación y, sobre todo, espero que te atrevas a aplicarlo a tu terreno, desafíes lo establecido y te propongas transformarte, transformar tu equipo o in-cluso transformar toda tu organización. Los resultados que obtendrás no serán sólo los obvios para los accionistas, sino que verás crecer tu autoestima varias tallas a lo largo del mismo.

Si quieres recibir un pequeño empujón, puedes ver nuestro video «¿Te atreves a soñar?» en YouTube http://www.youtube.com/watch?v=i07qz_6Mk7g, que en el momento de la publicación lleva más de 3 millones de visitas, o en nuestra web: www.inknowation.com donde además encontrarás otros materiales que te pueden ser de utilidad en el proceso.

Capítulo 1

La presión por los resultados

«En verdad no puedes crecer y desarrollarte si sabes las respuestas antes que las preguntas.»Wayne W. Dyer, autor de «The shift»

«Así no podemos seguir»

Considero que una de las mejores formas de poder hablar de algo con sensatez, es haberlo vi-vido en primera persona. Y este es mi caso en relación a este libro. Por eso he querido empezar contándote mi experiencia. La historia con la que arranca este capítulo, y que va a aparecer de vez en cuando, está basado en hechos reales con personas reales, y con resultados reales. Por razones obvias, sólo he cambiado los nombres.

Cuando agotas el modeloAquella mañana de enero estaba reunido en mi despacho con Clara, una de las personas de mi equipo. Hacía pocas semanas que nos habían aprobado el presupuesto para el año 2005, y como era costumbre en esas fechas, me reunía con cada uno de los directores. Nuestra empresa era la filial española del grupo de ingeniería al que pertenecíamos y debido a su tamaño, menos de 500 personas, funcionábamos de forma bastante descentralizada. Como director gerente, una de mis responsabilidades era la de revisar con ellos los resultados del año anterior, y pactar con cada uno de los directores sus objetivos individuales para el nuevo ejercicio. Aquella maña-na el objetivo de la reunión era confirmarle a Clara lo que esperaban de nosotros desde la oficina central del grupo, y lo que yo esperaba de ella. En la empresa habíamos establecido un sistema de dirección por objetivos que ayudaba a que cada una de las personas de nuestra plantilla nos responsabilizáramos de pensar en nuestros propios retos, y aquella mañana estaba reunido con la responsable de compras.

— «Bueno Clara, ¿cómo ves el año que entra?» — «Pues nada, un año más. Supongo que más de lo mismo».

Capítulo 1 LA PRESIÓN POR LOS RESULTADOS 23

— «¿Cómo que más de lo mismo? Me preocupa que no estés más motivada. ¿De verdad lo ves así?»

— «Sí. ¿Cómo esperas que lo vea?»

Aquellas respuestas sonaban demasiado a monotonía, y a falta de motivación, y tras algunas preguntas y respuestas mas, la conversación continuó de modo más filosófico sobre la importan-cia de hacer que cada año de nuestras vidas fuese apasionante, incluso en lo profesional. Tras la conversación con Clara estuve varios días pensando en sus palabras. Sus respuestas no eran un buen síntoma. Me costaba admitir que una de las personas más competentes que tenía en el equi-po se estuviera planteando el año que entraba de aquella manera. Sin embargo, eso era lo que me estaba contando, y ella solía ser bastante directa. En aquel momento nuestra filial contaba con una plantilla de unas 40 personas, y desde que arrancáramos en España doce años atrás, llevábamos un crecimiento medio anual en ventas del veinte por ciento. No estaba nada mal para movernos en el mundo industrial. Dependíamos de nuestra central en Finlandia, pero dado que el grupo contaba con una estructura muy descentralizada, teníamos un alto nivel de independencia.

Desde el punto de vista de crecimiento del negocio, las cifras eran bastante espectaculares. Sin embargo, la presión que nos imponíamos para mejorar los resultados cada año no servían ya como elemento motivacional. Aunque dedicábamos bastantes recursos a la mejora continua, e

«Me propuse entonces encontrar la manera de recuperar la ilusión en el proyecto de empresa.»

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invertíamos hasta 80 horas por persona y año en la formación de nuestra plantilla cuando la me-dia europea era de 40 horas por persona, nuestra eficiencia en beneficios no terminaba de llegar.

Lo nuestro era hacer instalaciones llave en mano de sistemas hidráulicos para barcos, gran-des prensas hidráulicas de extrusión de aluminio, simuladores del sector automoción y aeroes-pacial, y otros equipos industriales con presiones de hasta 400 kg/cm2, suficientes como para atravesar el cuerpo de una persona en el caso de una rotura. Pero entre las velocidades de creci-miento que experimentábamos, y la necesidad de entregar proyectos impecables, hacían difícil atreverse a cambiar los métodos de trabajo de forma radical. La consecuencia más clara de este dilema era, que los métodos de trabajo que usábamos se mantenían estables en el tiempo. Y por una parte esto tenía todo el sentido, dada la naturaleza de los sistemas con los que trabajába-mos. Sin embargo, no todos los procesos que desarrollábamos en la empresa entrañaban tanto riesgo para la seguridad. Como en toda organización, hacíamos mejoras en aquellos más fáciles de cambiar, pero no las suficientes como aumentar la rentabilidad a la vez que las ventas. Esto posiblemente ayudaba a que las personas como Clara, pudiesen sentir esa suerte de monotonía en la revisión anual de objetivos. Pero aquella conversación me volvía una y otra vez a la cabeza. De hecho tenía la sensación de que ella estaba haciendo de amplificador del sentir del resto de la organización. Finalmente me convencí de que así no podíamos seguir.

Me propuse entonces encontrar la manera de recuperar la ilusión en el proyecto de empresa que habíamos empezado en enero de 1993, y que tras los primeros cuatro años iniciales se había vuelto bastante rutinario. No tanto por la falta de proyectos, retos, cambios, problemas y opor-tunidades, como por la falta de ilusión que hacía que el nuevo año pareciera simplemente uno más. Y eso, a pesar de que cada tres años habíamos abierto una nueva división comercial dentro de la compañía, y que esto había supuesto casi cada vez la incorporación de nuevas personas, y nuevos productos o servicios, además, de la necesidad de cambiar algunos procesos y procedi-mientos. Pero en el fondo, para una buena parte de la compañía el trabajo era más de lo mismo, y no encontraban la forma de aportar su talento y su creatividad al día a día. El fuerte crecimiento cada año en ventas, unido al mantenimiento de los mismos métodos de trabajo, había traído como consecuencia la incorporación de más personal, y en el camino habíamos perdido los niveles de productividad individual y de motivación con los que empezamos. Tenía la sensación de que nuestro modelo de trabajo había tocado fondo, y lo habíamos agotado.

Años más tarde, y ya metido en el mundo de la transformación de empresas, aprendí qué fue lo que en aquel momento nos estaba ocurriendo.

En terminología de innovación, estábamos alcanzando lo que se conoce como la fase de saturación en las curvas en «S», o fin de un paradigma.

Capítulo 1 LA PRESIÓN POR LOS RESULTADOS 25

Al principio de lanzar un modelo de negocio, tecnología, producto o servicio el rendimiento es bajo.

Al cabo de un cierto tiempo, que además se corresponde con la famosa curva de aprendizaje, el rendimiento comienza a incrementarse de forma considerable. ¡Es la época de vacas gordas!

Llegado un momento, el modelo, producto o servicio comienza a perder eficacia, y el rendi-miento vuelve a estabilizarse y deja de aumentar. Ese momento es fácil de ver en una gráfica e incluso en una estadística, pero es más difícil de sentir en el día a día. Y es justo entonces cuando

26 Hacia un nuevo paradigma

es necesario introducir cambios, o mejor aún de crear una nueva curva o un nuevo paradigma. Es decir, un nuevo modelo de negocio, tecnología, producto o servicio. Y esta necesidad era lo que nosotros estábamos experimentando.

Buscando solucionesCon este panorama de fondo empecé una búsqueda, tanto interna como externa, para ver cómo llevar a nuestra organización por una nueva senda que nos devolviera a todos la ilusión por nuestro trabajo diario. En aquella época una de mis frases favoritas era: «Es fácil conseguir resultados con equipos cabreados. Lo que es más interesante, y satisfactorio, es conseguir resul-tados con equipos felices». Seguí asistiendo a un buen número de conferencias, ponencias y cursos, hasta que en una de ellas coincidí con un directivo que dirigía las operaciones en España de una multinacional alemana, a quién llamaré Günter. La conversación no tuvo desperdicio. Günter se había incorporado unos años atrás a la filial española de esta empresa como Director General, y se había encontrado con un escenario similar al que teníamos nosotros.

Al comenzar su nueva etapa se había reunido con su equipo de dirección para decidir las líneas estratégicas de los cinco años siguientes. Tras un fin de semana de retiro en el que es-tuvieron debatiendo sobre las cifras que parecerían aceptables, el equipo finalmente llegó a la conclusión de que lo único que satisfaría a su nuevo jefe sería un crecimiento de al menos dos dígitos. Finalmente acordaron, no sin muchas resistencias, un objetivo a cinco años que les obligaría a crecer ¡al 50% anual! Lógicamente esto encontró muchas reticencias por parte de los directores más veteranos. De hecho, este compromiso supuso la salida de algunos de ellos, y la entrada de nuevos miembros al equipo directivo. En el momento en el que conocí a Günter, ya habían multiplicado por cinco la cifra de negocio. Como puedes imaginar para mí aquella conversación supuso una buena dosis de «yo también quiero», y la duda de si podríamos hacer algo similar. Desde luego sonaba casi a ciencia-ficción, pero a mi aquella conversación me puso las pilas. De hecho invité a Günter a hacernos una visita a nuestras instalaciones, y unas semanas más tarde vino junto a su responsable de recursos humanos para contarles su experiencia a nuestro equipo directivo.

Las tres preguntasTras aquella visita, y después de algunas acciones adicionales, empecé a tener claro que si quería cambiar el estado de las cosas, tenía que hacer algún cambio radical como el que había tenido el placer de escuchar, o la inercia podría con nosotros. Unos días después de la visita decidí con-vocar a mi equipo y les invité a que contestaran por escrito, y luego verbalizaran sus respuestas, a las siguientes preguntas:

— «¿A qué velocidad vamos como organización?» — «¿Hacia dónde vamos?» — «¿Cuánto tiempo aguantaremos así?»

Las respuestas aún hoy resuenan en mi cabeza. Y desde luego no dejaron lugar a la duda. O cambiábamos o aquello no era sostenible. Tenía muy claro el objetivo de mis preguntas. Si que-

Capítulo 1 LA PRESIÓN POR LOS RESULTADOS 27

ría que se sumaran al proyecto de cambio, necesitaba que tomaran conciencia de que nuestra situación no debía seguir así. O como diría el experto en procesos de cambio, John Kotter, ne-cesitaba crear el sentido de urgencia entre las personas que quería que hicieran cosas diferentes. Y estas éramos, sobre todo, los miembros del equipo de dirección. Si no conseguía despertar la necesidad de cambiar, cualquier esfuerzo sería en vano.

El proyecto CortésLa consecuencia de todo este movimiento que comenzó en aquella reunión de revisión de ob-jetivos fue a lo que más tarde llamé el Proyecto Cortés. Un proyecto estratégico de cambio en el que el objetivo era «quemar las naves del antiguo estilo de dirección», y cuyo resultado debía ser el cambio del modelo mental que traía la compañía desde hacía doce años. O dicho de otra manera, la transformación de la cultura y la transformación de la estrategia.

Una de las palancas principales que empleé para lanzarlo fue retar a mi equipo: .

— «Estoy pensando en desarrollar una estrategia para los próximos años en la que crezcamos al 100% anual».

— «¿Pero se te ha ido la pinza o qué? ¡Eso es imposible!».

«El objetivo era quemar las naves del antiguo estilo de dirección»

28 Hacia un nuevo paradigma

Estaba claro que había apuntado demasiado alto, pero en realidad lo que estaba haciendo era tanteándoles.

— «Está bien, me he pasado un poco. Entonces al 50%.» — «¡Que no! ¡Que esos niveles son imposibles! ¿Cómo íbamos a hacerlo?» — «Pues la verdad es que no lo sé, pero mi trabajo es fijar la visión y la vuestra

desarrollar las soluciones, ¿no?» — «Ni hablar, eso no se puede conseguir. Si ni siquiera tú sabes cómo». — «Tienes razón, no sé cómo, pero eso no significa que no haya una manera. Si la

empresa de Günther lo ha conseguido, nosotros también podemos hacerlo. Pero para eso tendremos que confiar más en nosotros mismos, y estar dispuestos a buscar y descubrir ese cómo.»

Los siguientes seis meses nos los pasamos jugando al gato y al ratón. Yo seguía insistiendo en ese objetivo, y la gente de mi equipo no creyéndoselo. Cada vez que me preguntaban cómo lo íbamos a conseguir, la respuesta sincera era la misma: «de verdad que no lo sé; pero estoy seguro de que con lo que hemos aprendido en los últimos años, y con el equipo que tenemos es posible». A los seis meses de plantear aquel reto, los más innovadores de la empresa empezaron a creérselo. «Bueno, a lo mejor si….» ¡La magia había empezado! Aquel primer año de ajuste, las ventas crecieron «sólo» al 11%, mientras la cartera de pedidos lo hizo ya al 50%, anunciando lo que ocurriría en los tres años siguientes.

Lo que podrás leer en el resto de los capítulos del libro es el resultado de la experiencia y aprendizajes que acumulé en aquel proceso como directivo y que nos llevó a conseguir resulta-dos espectaculares, con mi bagaje desde inKNOWation desarrollando procesos de transforma-ción para otras organizaciones. Todo ello contado a través de los filtros de campos tan diversos como la dirección de empresas, la psicología, la creatividad, la innovación o la antropología, que he aprendido y aplicado a lo largo de los últimos 20 años de carrera profesional y que me ayu-dan a explicar ahora cómo se puede hacer esto en cualquier organización, con independencia de la actividad que desarrolle. Además, he añadido las historias, las anécdotas y los chascarrillos de personas que, como tú y como yo, se han planteado alguna vez transformar la organización en la que trabajaban. Confío en que encontrarás a partir de aquí herramientas prácticas que te ayuden a lograrlo.

Capítulo 1 LA PRESIÓN POR LOS RESULTADOS 29

Ideas fuerza: conclusiones

A modo de resumen irás encontrando al final de cada capítulo las ideas más importantes del mismo. Aquí tienes las primeras:

Al principio de lanzar un modelo de negocio, tecnología, producto o servicio el rendimiento es bajo. Con la práctica, y una estrategia adecuada éste mejora paulatinamente.

Cuando el modelo, producto o servicio comienza a perder eficacia, y el rendimiento deja de aumentar, es momento de crear un nuevo paradigma.

Si quieres que las cosas cambien en tu entorno profesional, es necesario crear el sentido de urgencia entre las personas que quieres que manifiesten nuevos comportamientos.

Analiza tu empresaAdemás, encontrarás algunas preguntas que te permitirán reflexionar sobre tu propia situación respecto a los puntos tratados.

A qué velocidad consideras que va tu organización? ¿Y tú equipo? ¿Y tú mismo?

En qué parte del paradigma (de la curva con forma de integral) os encontráis? ¿Necesitáis crear uno nuevo ya?

Qué ha de pasarle a vuestra organización en los próximos doce meses?

Qué estás dispuesto a hacer para lograrlo?

Recursos Adicionales

Cuando los resultados dejan de llegar es normal que empieces a experimentar miedo en sus diferentes variantes: preocu-pación, ansiedad, temor, desasosiego. Sin darte cuenta estás limitando tus posibles soluciones. Es normal que lo que ocurra no te guste, pero si no abres el abanico y te planteas alternativas, es posible que acabes cumpliendo tus peores pesadillas.En el video que encontrarás leyendo el código QR, Karen Thompson Walker te cuenta una historia fascinante sobre el ballenero Essex y lo que le ocurrió a su tripulación en 1819 en el Océano Pacífico por dejarse llevar por sus miedos y su imaginación.

No te pierdas otros documentos audiovisuales y artículos descargables en la misma página, sobre «La Presión Por Los Resultados».

Capítulo 2

Observando el sistema

«Ver y sentir para cambiar»John Kotter, autor de «Leading change»

Los resultados de la empresa y las necesidades de los usuarios.

lo vayas buscando, aún es poco frecuente que te encuentres las palabras innovación y cultura en la misma frase. De hecho, aparte de los artículos y blogs que puedas descubrir en internet, hay muy poca bibliografía al respecto. Por esta razón he querido empezar este capítulo contándote algunos conceptos que te servirán para reforzar en tus colaboradores la necesidad de hacer evolucionar vuestra cultura organizacional hacia una de innovación. Esta es sin duda una con-dición necesaria, aunque no suficiente, para recuperar la senda de los resultados sostenibles a

largo plazo. El complemento está en el cambio de enfoque estratégico que leerás más adelante.

Una de las claves que con los años descubrí nos ayudó a conseguir el éxito en mi época de di-rectivo, fue trabajar tanto la innovación, como la cultura empresarial, con cariño y determinación. Y de hecho estas dos etiquetas son clave en los procesos de transformación que desarrollamos actualmente junto a nuestros clientes. Salvo que te dediques a estos temas profesionalmente y

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