HACIA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA - Unidad de...

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Junio, 2005

Centro de Implementación de Políticas Públicas Para el Equidad y el Crecimiento

Hacia la Planificación Estratégica

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INTRODUCCIÓN El presente trabajo pretende analizar las distintas herramientas de planificación utilizadas

por los municipios argentinos y, excepcionalmente, por gobiernos locales de otros países. No sólo se procura individualizar aquellas gestiones que han apelado a la planificación como manera de prever acontecimientos, adelantarse a problemáticas y potenciar sus fortalezas; sino también evaluar las condiciones que deben analizarse al momento de optar por una u otra modalidad de planificación.

Con este objetivo, se comenzará por dimensionar el nuevo rol que la realidad impone a las gestiones locales, poniendo el acento en el papel fundamental del planeamiento en esta nueva situación. Se indagará luego, en forma específica, sobre el concepto de planificación para poder así identificar herramientas utilizadas para la orientación de ciudades. En este caso, se hará especial hincapié en exhibir con casos concretos de aplicación municipal, cada uno de los instrumentos de planificación detallados.

A modo de Anexo, se incluyen un breve dossier metodológico sobre la planificación estratégica; la presentación del caso del Ayuntamiento de Barcelona considerado pionero en el mundo en lo que a Planificación Estratégica se refiere; y por último, información referida al CIDEU (Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratégico Urbano), organización internacional que impulsa el desarrollo económico y social de las ciudades iberoamericanas a través de la promoción de la reflexión en torno a las estrategias urbanas.


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EL NUEVO ROL DE LOS MUNICIPIOS Su vinculación con el planeamiento

A partir del proceso de Reforma del Estado –caracterizado por la apertura económica, el ajuste financiero, las privatizaciones, la descentralización administrativa y la desregulación- muchos han sido los análisis de teóricos e investigadores que abordaron como temática la redefinición del rol de los municipios en este contexto, y los cambios sustanciales producidos en la relación Nación-Provincia-Municipio.

Si bien con diferentes matices, todas las miradas giraron, y aún lo hacen, en torno a la figura de un Estado Local que debió transformar su modelo de gestión tradicional1, centrando sus esfuerzos en el desarrollo de acciones mayormente eficientes y eficaces, que sienten presencia activa en la promoción del Desarrollo Local.

Desde esta perspectiva, nuevos son los temas que comienzan a nutrir la agenda de los funcionarios locales, quienes deben pensar la gestión como un proceso integral, que contemple las tres dimensiones de la sustentabilidad del Desarrollo Local: la economía, lo social y lo ambiental.

Conforme esto, al momento de priorizar, concertar y ejecutar políticas, estrategias, programas y proyectos de desarrollo a nivel municipal, resulta insuficiente preocuparse únicamente por el bienestar económico, mediante el fortalecimiento de la economía local y procurando una alta competitividad de los municipios en relación con su entorno, sino que será prioritario también alcanzar el bienestar social, a través del impulso de las infraestructuras, servicios y equipamientos; todo ello teniendo especial cuidado en la dimensión ambiental (factor que atraviesa los aspectos anteriores).

No obstante, las dificultades para liderar un proceso de este carácter son muchas, y pueden vincularse en cierto modo con la necesidad de generar una nueva cultura de la gestión, que comprometa al municipio en pensarse como un actor prioritario, con capacidad de articular esfuerzos entre el sector privado y la sociedad civil, y que procure la implementación de políticas de promoción, no así de asistencia, involucrando a la comunidad en este proceso.

Esto no es tarea sencilla en un marco en el que los municipios evidencian dificultades estructurales, que vuelven complejo su posicionamiento en relación con el nuevo rol que debieran asumir. Entre ellas, pueden mencionarse:

• Desarticulación en el trabajo entre áreas, lo cual dificulta la organización del municipio para constituirse en agente activo de la promoción del desarrollo económico-social en su zona de influencia.

• Bajos niveles de capacitación del personal municipal, jerárquico y de planta, que obstaculiza observar claramente este nuevo rol de municipio y sus beneficios.

1 Modelo caracterizado, entre otras cosas por estructuras rígidas, importantes niveles de informalidad en el trabajo, la toma de decisiones centralizadas, el rol subsidiario del Estado, la ausencia de planificación y presupuestación en tiempo y forma, la escasa instrucción del personal municipal y el clientelismo político.


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• Programas nacionales y provinciales que “bajan” a los gobiernos locales, sin ningún tipo de articulación con su estrategia, y sobre los cuales a éstos sólo les compete la coordinación.

• Carencia de información sistematizada sobre la realidad local que posibilite la toma de decisiones de los funcionarios.

• Definición de acciones y formas de procedimiento que priorizan objetivos cortoplacistas, sin considerar las ventajas de la planificación en el mediano y largo plazo, con la correspondiente evaluación de la sostenibilidad de las decisiones.

Frente a este panorama, muchos son los municipios que han comenzado a valerse del uso de diferentes herramientas, que les permitan organizarse y sentar líneas de acción para el desarrollo de sus respectivos distritos; la consolidación de estructuras internas eficientes; y en lograr por parte de la comunidad una percepción acerca de la importancia de comprometerse e involucrarse en la gestión de la política pública local.

De esta manera, sea a través de programas municipales de largo plazo, o macro municipales –con definición de objetivos, políticas y estrategias sectoriales y grandes proyectos-; programas sectoriales basados en la economía local, salud, educación, seguridad pública, etc; programas operativos anuales, en los que se incluyen prioridades territoriales y sectoriales; programas de acciones inmediatas, para animar la participación; programas de ordenamiento territorial–ambiental; de desarrollo institucional de la Municipalidad; programas catastrales, o prediales municipales; 2 entre otros, comienzan a surgir las propuestas de uso de diferentes herramientas, que responden a la selección de una metodología de planificación, y se constituyen en elementos claves para el Desarrollo Local.

2Darquea, Gonzalo. “Criterios Mínimos e Indicadores”. FISDL - Grupo Consultivo - RTI / USAID. Sevilla, Julio de 2000.


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LA PLANIFICACIÓN Y SUS HERRAMIENTAS Los instrumentos formales de planificación son aquellos que delinean las políticas generales

de desarrollo de un territorio local. Sientan las bases para el trabajo coordinado en relación con un objetivo predefinido, tienden al fortalecimiento del propio municipio, y al logro de una gestión municipal ordenada. En muchos casos, mantienen como fin último el crecimiento integral de la ciudad y el partido, a partir de la definición de un perfil de desarrollo u horizonte de crecimiento.

Planificar significa dar orden a la acción, estableciendo prioridades, definiendo marcos de actuación, y metas a cumplir. En este sentido, los diferentes planes que desarrollan los gobiernos locales deben partir de una visión estratégica3 de futuro, sea ésta concertada o no, que permita priorizar las acciones de la gestión.

Según Daniel Arroyo, 4 los instrumentos de planificación en el nivel territorial en Argentina responden a cuatro niveles de planificación:

1. Programa de Fortalecimiento Institucional; 2. Plan de Gobierno Municipal; 3. Programas estratégicos; y, 4. Plan Estratégico.

Además, existe una quinta herramienta de planificación, sobre la que no trabaja Daniel Arroyo, pero cuya importancia ha crecido en los últimos años y que en el presente informe se sumará al análisis: el Plan Urbano.

1. Programa de Fortalecimiento Institucional Tiene que ver con la organización de la administración pública municipal hacia dentro. Es

un nivel de planificación que se propone mejorar la calidad de recursos humanos del municipio y las condiciones en que presta los servicios.

Un municipio como ejemplo

Con la asunción del intendente municipal Agr. César Biffi en el año 1999, el municipio de Godoy Cruz, provincia de Mendoza, decidió realizar un diagnóstico de la situación administrativa de la estructura municipal.

Mediante este relevamiento se observó que el municipio atravesaba por una situación realmente crítica, no sólo en lo financiero sino también en lo administrativo, por lo cual se hizo necesario aplicar en forma inmediata un proyecto de Desarrollo y Modernización Institucional, con colaboración en su financiamiento del Banco Mundial.

3La definición de la visión estratégica pretende indicar un norte; un lugar hacia donde se proyecta la ciudad preocupada por un mejoramiento continuo. Describe el propósito a largo plazo, y otorga direccionalidad a las acciones. 4 Arroyo, Daniel. “Los ejes centrales del desarrollo local en la Argentina”. FLACSO. 2002.


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A través de la ejecución y desarrollo del proyecto de “Modernización Institucional”-iniciado en el 2001-se buscó darle solución a las principales problemáticas municipales: existencia de una estructura de gestión añeja, caduca y disfuncional con las exigencias de los ciudadanos, agentes municipales y la descentralización estatal existente.

Se procuraron resolver grandes falencias en la organización institucional (disfunciones, superposición de actividades, organigrama informal y desconocimiento de normas), excesivo grado de burocratización interna, entre otras cuestiones, bajo los siguientes objetivos:

• Reorganizar la estructura Institucional a través de un diagnóstico acabado (Refuncionalización y reordenamiento del Municipio), a través del cual estableció el grado de eficiencia y eficacia de la gestión administrativa para que el organismo alcance sus objetivos estratégicos.

• Relevar el recurso humano, determinar puestos de trabajo claves y delimitar sus funciones, analizando las brechas entre desempeño actual y potencial de los empleados que desempeñaban cargos críticos.

• Evaluar el desempeño basado en el mérito, la capacitación y la productividad individual y por unidad organizativa en equipos de trabajo autogestionados.

• Generar mecanismos de satisfacción interna que aseguren la maximización de la competitividad y eficiencia del Municipio.

• Modernizar tecnológicamente los procesos de gestión para aumentar la eficiencia y eficacia interna, desarrollando un sistema informático integrado e integral, e implementando un Sistema informático que incluirá aplicativos por áreas.

• Capacitar al personal para la utilización de la tecnología y un mejor desempeño de sus funciones, a través de un plan de capacitación, donde se tratará de acortar la brecha entre el rendimiento esperado de cada empleado, su potencial del desarrollo y el rendimiento demostrado. Las áreas de capacitación comprenden no sólo lo meramente informático, además se capacitará en Atención al Público, derecho administrativo, etc.

Los actores involucrados en este programa pertenecieron a las tres secretarías más importantes del Municipio: Hacienda, Gobierno y Obras, y Medio Ambiente y Servicios Públicos. También participó en el proceso el Honorable Concejo Deliberante.

Al finalizar el Proyecto de “Modernización Institucional “, el municipio de Godoy Cruz se propuso haber alcanzado las siguientes metas:

• Reorganizar óptimamente las áreas administrativas del Municipio a través de Relevamiento y Reingeniería de Gestión Administrativa, simplificando trámites administrativos a través de: el rediseño de los procedimientos internos, la estructura organizativa y la reasignación de funciones. Revisión y redefinición de la normativa interna, y de ser necesario la de base, apoyo integral de los sistemas al desarrollo de los mismos.

• Optimizar el funcionamiento de los recursos humanos, a través de: la correcta asignación de funciones a perfiles, roles y responsabilidades, entre unidades administrativas (centros de registro primario), y unidades ejecutoras de programas. Además del apoyo integral de los sistemas que faciliten el desenvolvimiento y cumplimiento de las funciones asignadas.

• Incorporar Tecnología en los procesos de gestión (cableado lógico y eléctrico, equipamiento informático: hardware y software de base). Para mejorar la


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productividades del personal mediante la incorporación de tecnología que permita eliminar o reducir tiempos de reprocesamiento de información. La eliminación de tareas duplicadas, mediante la correcta asignación de funciones. La propuesta de planes de premios por productividad y desempeño grupal y/o personal.

• Capacitar al personal municipal para el mejor desempeño de sus funciones, el adecuado uso de tecnología y aplicativos. Incorporar en su desempeño criterios de eficacia, eficiencia y de satisfacción ciudadana.

2. Plan de Gobierno Es un plan de acción no necesariamente consensuado con otros actores sociales más allá de

las autoridades públicas, que define el estilo de una gestión y refleja la priorización que en materia de obra pública, perfil de políticas sociales, etc., establece el gabinete municipal.

Si bien es una herramienta importante y puede ser muy útil para el éxito de una gestión municipal, tiene que ver con decisiones políticas de un grupo de dirigentes, y como tal, lo amenazan las contiendas electorales.

Según plantea Claudia Bernazza en el texto “Acerca de la participación ciudadana y el protagonismo social” el plan de gobierno será el eje orientador de la gestión: “el proyecto que proponga el Ejecutivo definirá compromisos, adhesiones o rechazos, los que serán acompañados por la legislación, la aprobación de programas que lo enriquezcan y los proyectos que lo hagan plausible o le corrijan el rumbo. El Plan de Gobierno es el marco orientador de las decisiones que se abren al juego de la decisión compartida, sin perder el norte marcado”.5


San Fernando, Provincia de Buenos Aires, puso en marcha como herramienta de gestión el Plan de Gobierno San Fernando 2003 – 2007. Los objetivos que a través de él se plantean, procuran concretarse en un período de 4 años. Si bien la participación ciudadana en cualquiera de las etapas del diseño e implementación del Plan de Gobierno no es una característica que defina estrictamente a este tipo de herramienta, en el caso de San Fernando se establecieron algunos niveles de participación y de consenso con la comunidad.

El proceso, que concluye con el planteo de los ejes del plan de gobierno, incluyó un trabajo de “sondeo” de deseos e inquietudes que tienen los ciudadanos. Esto se organizó a través de la realización de encuentros, en los que la comunidad participó sobre la base de un criterio territorial. Así se procuró que la totalidad de los intereses de la comunidad estuviesen representados. Posteriormente se realizaron otras reuniones con grupos más específicos (por ejemplo, los jóvenes, mayores, trabajadores vecinales, fiscales electorales, funcionarios municipales, etc.), a través de las cuales se conformaron comisiones de salud, seguridad, trabajo, planeamiento e infraestructura urbana, gestión de la educación, promoción social, educación y recuperación de valores, y administración pública.

5 Bernazza, Claudia. “Acerca de la participación ciudadana y el protagonismo social”. Instituto Provincial de la Administración Pública (IPAP).


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Las conclusiones producto de la discusión en estos espacios. Se compartieron en una Jornada en la que se sintetizaron todas las miradas para llegar a la elaboración del Plan de Gobierno.

El Plan de Gobierno consta de 5 ejes, cada uno de los cuales plantea los objetivos y las acciones que el Gobierno municipal se compromete a llevar a cabo durante los 4 años. Ellos son:

• Identidad, integración y valores a través de acciones relacionadas con la educación, el deporte y la cultura.

• Seguridad, Trabajo y Salud a través de acciones tendientes a reforzar estas áreas de gestión.

• Economía y turismo a través de la promoción del partido como centro turístico y cultural.

• Mejora en Infraestructura y bienestar. • Mejora de los servicios municipales.

3. Programa Estratégico Según lo plantea Daniel Arroyo, este tercer nivel de gestión requiere de dos condiciones

básicas. Por un lado, el acuerdo entre las distintas áreas del municipio acerca de la elaboración de un programa que le pueda dar identidad al territorio; y por el otro, el acuerdo con algunas organizaciones sociales que le pueden dar sustantividad a este programa.

El programa estratégico debe lograr que varias políticas tiendan a fortalecer lo que se definió como eje estratégico de la gestión.


El Municipio de Villa Gesell ha puesto en marcha, desde el 2004, El Programa Estratégico de Manejo de Manejo de la Reserva Natural Municipal Faro Querandí. El mismo consiste en una tarea conjunta del Municipio, las instituciones, las ONG's del Municipio y de los ciudadanos en general, para salvaguardar un ambiente natural, su biodiversidad y su patrimonio cultural, en congruencia con el aprovechamiento sustentable de los recursos naturales de la Reserva Natural Municipal Faro Querandí y el desarrollo social de los habitantes de Villa Gesell.

El programa surge como una iniciativa de una organización de la sociedad civil. Tiene como objetivo, entre otras cosas, conformar e integrar las estrategias y acciones para la conservación, el uso y el aprovechamiento sustentable de los recursos naturales y promover la gestión eficaz de la Reserva, a través de programas operativos anuales.

Como objetivos particulares se postularon en el momento de la sanción de la ordenanza que aprobaba el programa:

• Definir, priorizar y sistematizar de forma permanente las acciones en materia de protección, investigación, educación, normatividad, operación, concertación y financiamiento. Determinar las políticas de aprovechamiento de recursos naturales y actividades turísticas en la Reserva y la región en donde se ubica.


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• Promover el área para la investigación científica para conocer en forma integral sus ecosistemas y especies; los fenómenos y ciclos biológicos; y aquellos recursos naturales que puedan ser susceptibles de uso en forma sustentable.

• Intensificar la participación positiva de los habitantes de la zona, para lograr la armonización entre el aprovechamiento sustentable de los recursos naturales y la conservación de la Reserva.

• Promover la obtención de financiamientos adicionales que permitan a las autoridades contar con presupuestos adecuados para la operación de la Reserva y su autofinanciamiento a mediano plazo.

Puede observarse a través del Programa Estratégico de Manejo de la Reserva Natural Municipal Faro Querandí, que Villa Gesell es un municipio que prioriza en su desarrollo el tema medioambiental, tema que se vuelve eje de importancia al momento de tomar definiciones. Se observa mediante este ejemplo además la articulación público privada que se produce en torno a una temática específica por parte de aquellas instituciones que trabajan o tienen intereses creados en relación con la problemática medioambiental.

4. Plan Estratégico Es el último nivel de planificación que Daniel Arroyo presenta. Supone avanzar aún más

que los anteriores en ciertas cuestiones como lo es la articulación Estado Local, sector público y privado y las organizaciones de la sociedad civil. Apunta al trabajo en el largo plazo (10 o 20 años) y se encuentra signado por la participación de la comunidad en el transcurso todo el proceso o en una parte de él.

Interesa un análisis más detallado de esta herramienta, en tanto se presenta como superadora del Plan de Fortalecimiento Institucional, el Plan de Gobierno y el Programa Estratégico. Si bien conceptualmente ninguna de las cuatro herramientas son iguales en su desarrollo, un Plan Estratégico (ver Anexo I) supone un trabajo coordinado entre todos los actores que –en forma individual- participan en el diseño de las anteriores herramientas.

Por esto, y porque la planificación estratégica permite otorgar transversalidad a las discusiones sobre la problemática local, es que se especifica acerca de la misma y de su valor como herramienta.

Su potencialidad como herramienta “...si uno fuera muy finito en algunas opiniones... en general a los municipios o a las ciudades de la Argentina los planes estratégicos todavía le quedan grandes. Estamos en escalones menores, y hay que plantease el trabajo de planificación estratégica o de gestión estratégica como la definición de un horizonte o modelo para poder seguir”.

Arq. Roberto Monteverde6

6 Roberto Monteverde es especialista en temas de planificación y gestión de ciudades. Trabaja también en el diseño e implementación de sistemas de información para la gestión urbana.


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Varios municipios como ejemplo La realización de un Plan Estratégico por parte de un municipio supone la puesta en marcha

de un proceso que tiende a fijar una estrategia de actuación en el orden local. Esto significa “empezar a encaminar un modelo nuevo de gestión, que tiende precisamente a la gestión estratégica de una ciudad, en donde generalmente los actores comienzan a trabajar juntos”.7

Se trata de definir líneas de acción, algunas orientaciones de trabajo, y diseñar proyectos más o menos claves para hilvanarlos bajo un mismo propósito. Para lograrlo “...no hay condiciones objetivas en las ciudades como para decir que un Plan Estratégico es lo que se necesita, pero sí es una buena excusa para empezar a desarrollar un aprendizaje en la ciudad por parte de los actores locales, y para comenzar a trabajar en planificación y gestión estratégica”.8

Rafaela, Rosario, La Plata, Bahía Blanca, Mar del Plata, Campana y Morón son los siete municipios relevados9 que se han valido de esta herramienta de planificación estratégica para la definición de sus respectivos perfiles de desarrollo.

En el plano internacional se recupera la experiencia de Barcelona en el Anexo Nro. II, la cual es considerada pionera en el mundo en lo que a Planificación Estratégica se refiere.

Rafaela, provincia de Santa Fe

El hecho de que Rafaela sea referenciada como ciudad pionera en la implementación de la planificación estratégica participativa –junto con los municipios de Córdoba y Rosario-, la vuelve objeto de estudio obligado.

El crecimiento exponencial de la ciudad, a partir del trabajo articulado entre el sector público y privado, resulta ejemplo alentador para el desarrollo de esta metodología de planificación, sostenida en una vocación de cambio sobre la base de la participación y la generación de consensos.

Esta ciudad inició su proceso de planificación en el año 1996. Actualmente, la nueva gestión municipal se encuentra abocada a una intensa tarea de mejora de los procesos internos, lo cual involucra también pensar el lugar que ocupa el Plan Estratégico Rafaela (PER) para la localidad.

Es arquitecto egresado de la Facultad de Arquitectura, Planeamiento y Diseño de la Universidad Nacional de Rosario. Completa su formación específica en centros académicos de España, Chile y Estados Unidos. Se dedica a la coordinación de equipos a cargo de la elaboración de planes estratégicos en distintas ciudades del país, ya sea como profesional contratado o desde la consultora [C+T]. Se aboca también a la coordinación de la elaboración de planes urbanos en distintas ciudades. En la actualidad es Director del Instituto de Gestión de Ciudades –IGC–, una red de profesionales de la actividad privada y académica, dedicada al diseño, planificación e implementación de políticas y proyectos urbanos, y titular de [C+T], consultora dedicada a temas de planificación urbana y desarrollo local. Es Becario de la Agencia Española de Cooperación Internacional (AECI), de la Cooperación Italiana y del LILP para asistir a cursos de posgrado en temas de planificación urbana y estratégica. 7 Entrevista Arq. Roberto Monteverde. Asesor Técnico Plan Estratégico Mar del Plata. 8 Entrevista Arq. Roberto Monteverde. Asesor Técnico Plan Estratégico Mar del Plata. 9 La selección de los municipios se realizó conforme tres criterios: El desarrollo real de procesos de planificación estratégica participativa; la existencia en cada uno de ellos de escenarios actuales diferentes, que permitan analizar la continuidad o no de los procesos y las causas de tales situaciones; la accesibilidad a materiales documentales de los respectivos planes, y a fuentes directas de información (actores claves a nivel local, asesores externos, etc.) que permitan conocer el trasfondo de cada uno de los procesos.


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Respetando los lineamientos asumidos por las actuales autoridades rafaelinas –abrir un paréntesis a toda tarea de comunicación externa del PER-, el análisis de este caso de planificación estratégica se nutrirá de la lectura de documentos que testimonien el proceso, y de la realización de entrevistas a actores que participaron en los inicios del mismo y que hoy no se vinculan estrictamente en forma directa con él.

Rosario, provincia de Santa Fe

Habiendo iniciado las acciones de planificación estratégica en el año 1996, Rosario realizó el lanzamiento formal de su plan en 1998.

Actualmente, se encuentra trabajando en la concreción del Plan Estratégico Metropolitano (PEM), cuyo objetivo es poder pensarse como región y ya no sólo como ciudad.

La continuidad del proceso, genera que Rosario sea un caso interesante a partir del cual poder analizar la articulación del plan con las diferentes gestiones de gobierno. La fuerte apropiación que del mismo ha dado muestra la comunidad rosarina, obliga a realizar una referencia acerca del modo en que se abrió la participación y se desarrollaron estrategias de comunicación que habilitaron canales de circulación de la información accesibles y comprensibles al ciudadano común.

La Plata, provincia de Buenos Aires

La Plata es ciudad cabecera de un partido que cuenta con 9 localidades. El proceso desarrolló en materia de planificación es interesante para observar el modo en que abrió la participación a cada una de ellas.

El Plan Estratégico La Plata tuvo su momento de mayor trabajo entre el 2001 y el 2003. Actualmente se encuentra abocado a lograr una articulación de las líneas estratégicas definidas en aquellos años con las acciones de la gestión. También han pedido a las instituciones platenses y a la Universidad informes sobre sus programas de trabajo para cotejar la correspondencia de las actividades con las líneas estratégicas del Plan.

Bahía Blanca, provincia de Buenos Aires

Este municipio tiene dos aspectos importantes en los que detener el análisis: la riqueza del proceso en sí mismo y la discontinuidad del plan a partir del cambio de Gestión.

El objetivo es poder observar cómo se dio inicio al Plan Estratégico Bahía Blanca y cuáles fueron los condicionantes que impidieron su perdurabilidad.

El trabajo se inició en 1997, bajo la intendencia de Jaime Linares. El objetivo en aquel momento fue “anticiparse a los cambios, e intervenir deliberadamente en el proceso de desarrollo, e involucrar a los distintos actores sociales en él” 10.

Mar del Plata, Partido de General Pueyrredón, provincia de Buenos Aires

De los cinco casos elegidos, esta es la experiencia de planificación desarrollada más actualmente. Luego de un trabajo intenso durante el año 2004, se presentó el Plan Estratégico de Mar del Plata a finales del mismo.

10 Municipalidad de Bahía Blanca. “ Cartilla de presentación del Plan Estratégico”. Diciembre de 1997.


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Rico en su metodología, resulta interesante la modalidad con que se dio inicio al proceso –concurso de asesores técnicos externos y cargos concursados para los miembros del equipo técnico local-.

El inicio del 2005, los encuentra trabajando en la implementación de los proyectos presentados.

Campana, Provincia de Buenos Aires

Fue en 1998, cuando un grupo de organizaciones de la sociedad civil e instituciones privadas y públicas tomaron la iniciativa de comenzar un proceso de planificación estratégica.

Luego de trece meses de intenso trabajo articulador de instituciones y experiencias, en noviembre de 1999, presentaron su Plan, que fuera distinguido con el Primer Premio en el Concurso “Experiencias Innovadoras en Gestión Local”, del Instituto Provincial de la Administración Pública (IPAP), 1999.

Morón, Provincia de Buenos Aires

En mayo de 2005, la Municipalidad de Morón presentó su Plan de Desarrollo Estratégico. Utilizando variantes muy interesantes en lo que se refiere a la metodología clásica de un Plan Estratégico de Desarrollo Participativo –especialmente por potenciar la participación ciudadana y de las organizaciones en instancias posteriores al lanzamiento y por fortalecer el papel unilateral de gobierno en la etapa previa a la implementación-, Morón parece haber encontrado un esquema más dinámico y ágil para planificar los diez próximos años del Partido. Un caso muy reciente y particular para desarrollar en el presente trabajo.

Mediante el análisis de todos estos casos, se relevarán los siguientes aspectos:

a. Factibilidad del surgimiento del plan y contexto en que se origina b. Equipo técnico local y asesoramiento externo del proceso c. Participación ciudadana d. Método para diagnosticar e. Comunicación f. Etapas en las que trabajó el plan y sus alcances g. Definición de Líneas Estratégicas

a) Factibilidad del surgimiento del plan y contexto en que se origina

El inicio de un proceso de planificación puede darse por diversos motivos. Así lo reflejan los casos seleccionados.

La ciudad de La Plata, por ejemplo, lo hizo teniendo en cuenta los antecedentes de políticas municipales que sirvieron de base para la participación ciudadana. Estas políticas pasaron por la creación de las Juntas Vecinales en las diferentes localidades del Partido, la gestión de un proyecto de Presupuesto Participativo a través de ellas, y como consecuencia de esto, la posibilidad de organizar la expresión de los ciudadanos a través de consultas sistematizadas y permanentes.

Bahía Blanca, por su parte, visualizó que frente al surgimiento de anuncios de inversiones que hubo sobre ciertos sectores locales –indicativos de un claro proceso de crecimiento-, el


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intendente vislumbró que era un buen momento para organizar la ciudad y definir su perfil frente a los posibles impactos que estas inversiones podrían ocasionar. La lectura de este punto, es que frente a las externalidades, todo municipio debe organizarse para que ellas no actúen en detrimento de la idiosincrasia local.

Mar del Plata dio inicio al Plan Estratégico sobre la base de un trabajo realizado con anterioridad por una Comisión Mixta que, desde 2001, venía trabajando por la mejora del Partido. Lo que se propuso a partir de la nueva gestión del Intendente Daniel Katz, fue institucionalizar este espacio y sumar esfuerzos para el desarrollo de un proceso íntegro que involucre a la comunidad en la definición de las estrategias de actuación de Mar del Plata.

Rafaela y Rosario fueron municipios pioneros en la implementación de Planes Estratégicos. En ambos se planteó como factibilidad para dar inicio a este proceso la fuerte crisis en la que se encontraban las localidades y la necesidad de transformar la gestión para instar el crecimiento del partido.

Rafaela tenía un desarrollo económico bastante particular: un sector industrial muy diversificado, con una gran cantidad de empresas familiares; gran dinamismo de las medianas empresarias; existencia de un sector privado bastante dinámico; un sector educativo fuertemente ligado al sector productivo; y un sistema institucional no sólo vinculado a lo productivo sino también a lo social (entidades de bien público con fines sociales, culturales, actividades deportivas, etc.). El problema era que el municipio no acompañaba este crecimiento y dinamismo. Por ello, la asunción de la nueva administración significó un fuerte cambio desde el punto de vista de la gestión que permitió una reformulación del Estado Local. El Plan Estratégico fue una de las herramientas prioritarias elegidas por el municipio para encauzar esta transformación.

Rosario, en igual sentido, apoyó con ímpetu la realización de un Plan Estratégico, en un contexto en el que la ciudad manifestaba un alto índice de desocupación, que se traducía en imagen negativa dentro y fuera de la ciudad: “Rosario como expresión de todos los males propios de la crisis... y como agravante, la ausencia de horizontes de cambio que alimentaba un clima social complejo e inestable”.11

Los comienzos del Plan de Campana, tienen la particularidad de haber respondido a una iniciativa privada de un conjunto de empresarios PyMEs y organizaciones de la sociedad civil que entendieron que la mejora de la gestión pública local, tendiente a ordenar y promover el proceso de desarrollo del Partido, era un elemento fundamental para el éxito de sus emprendimientos. Así, motorizaron la idea y consiguieron rápidamente el apoyo municipal, que asumió el desafío como propio.

Al momento de definir el surgimiento de su Plan de Desarrollo Estratégico de Morón, su Intendente, el Dr. Martín Sabbatella, señala que se trata de “dar un marco ideológico al conjunto de proyectos que tenemos en mente, algunos que aún son ideas, otros más avanzados y precisos y otros en camino de ser concretados junto a diversos actores sociales e instituciona les”. O sea, una iniciativa del gobierno municipal para continuar un proceso ya iniciado por su gestión, pero ordenado, reunido y priorizado de manera estratégica.

11 Plan Estratégico Rosario. Documento Final. Municipalidad de Rosario. 1998.


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Existe un aspecto que se replica en todos los municipios, y resulta de importancia para la concreción de estos procesos: la voluntad política municipal para liderar cada una de las iniciativas y un fuerte compromiso de inversión en esta metodología de trabajo.

b) Equipo técnico local y asesoramiento externo del proceso

La Plata, Mar del Plata, Bahía Blanca y Campana, contaron en el transcurso del proceso con el asesoramiento externo de profesionales en la materia.

La ciudad de La Plata trabajó junto con la Universidad Nacional de La Plata, a través de la Dirección de Asuntos Municipales de la Secretaría de Extensión Universitaria. El Equipo técnico local, por su parte, sólo se limitó a desarrollar tareas de coordinación, no así de definición de metodologías participativas de planificación, y otros aspectos que quedaron a merced de lo dispuesto por el cuerpo asesor. En palabras del Arq. Carlos Destrade “la asistencia fue en la instancia de talleres, de organización metodológica y de presentación y sistematización. Luego hubo informes finales”.

Mar del Plata realizó su trabajo bajo la asesoría del Instituto de Gestión de Ciudades, dirigido por el Arq. Roberto Monteverde. La particularidad del trabajo en esta ciudad es que el equipo técnico local se conformó mediante concurso de antecedentes, por lo cual el grupo contó –y actualmente lo hace- con la labor de profesionales vinculados a las áreas temáticas sobre las que se trabajó en el proceso.

Este equipo técnico trabajó fuertemente vinculado con los asesores, definiendo prioridades de trabajo, adecuación de metodología a la realidad local, y realización de documentos síntesis del Plan. Se relacionó también con un equipo conformado por personal municipal (Equipo Técnico Municipal) con el cual se buscó establecer permanente relación entre el Plan Estratégico Mar del Plata y el Plan de Gobierno Municipal.

Bahía Blanca y Campana, por su parte, contaron con la asesoría del Arq. Eduardo Reese, quien tuvo bajo su responsabilidad la transferencia de conocimientos a los equipos técnicos locales, dirigidos por el Arq. José María Zingoni y por la Lic. Cristina Teixido, respectivamente.

En particular, Campana, conformó su equipo técnico local, no sólo con funcionarios municipales, sino también con empleados de la principal empresa local, Siderca SAIC y la Fundación Fundes Argentina;12 organizaciones que también apoyaron económicamente todo el proceso de planificación. Desde el ámbito universitario, cumplieron un rol destacado la Universidad Tecnológica Nacional (Regional Delta) y la Universidad Nacional de Luján (Regional Campana).

12 La Fundación para el Desarrollo Sostenible en América Latina, FUNDES, es una Red de instituciones privadas y empresariales, creada a partir de una asociación entre FUNDES Suiza y empresarios líderes en los diferentes países donde se encuentra presente. Promueve el desarrollo sostenible de las Pequeñas y Medianas Empresas en América Latina. Su objetivo es facilitar el acceso al know how y al financiamiento, a propietarios de PyMEs con buenas posibilidades de crecimiento, proporcionándoles al mismo tiempo conocimientos empresariales. El trabajo desarrollado en Campana fue la primera experiencia de Fundes Argentina de articulación directa con un gobierno local.


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Rafaela, Rosario y Morón, nuevamente marcan la diferencia en este apartado, en tanto ambos equipos técnicos se formaron sin la participación de asesores externos. En realidad, la colaboración de otros actores existió, pero no adquirió la forma de consultoría externa.

En el equipo de Rafaela participaron profesionales de diferentes instituciones. Su trabajo era ad honorem o pago por las organizaciones que los responsabilizaban a participar. Por su parte, la municipalidad abocó al trabajo del Plan a personal de Secretaría de Planeamiento.

En este caso, la ayuda externa tuvo que ver con asesorar a algunas personas en metodología propia del plan. Hubo también quienes viajaron al exterior, para adquirir conocimientos en materia de planificación.

Rosario tuvo en los inicios del plan, la posibilidad de contar con un importante presupuesto para la contratación de personal y la formación del equipo técnico local. Tampoco fue un equipo que tuviese asesoría externa. En él participó el Arq. Roberto Monteverde, pero en rol de coordinador del grupo (siendo parte de la planta municipal).

Para la labor de los equipos de los planes estratégicos de Rafaela, Rosario y Morón, fue muy importante la adhesión de los respectivos municipios al CIDEU (Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratégico Urbano).13 A partir de ello, lograron mucho apoyo en materia de capacitación e intercambio con profesionales europeos muy avanzados en la materia.

Otro aspecto que se utilizó con frecuencia por Rosario fue el convenio con Universidades (en especial la homónima). Los convenios eran a través de Institutos o grupos de Investigación de las diferentes unidades académicas, quienes participaron en la formulación de técnicas para los aspectos metodológicos del proceso o bien para la redacción de proyectos en la etapa de formulación del plan.

De acuerdo a la opinión del Arq. Roberto Monteverde, un equipo técnico local debe tener los siguientes perfiles: una coordinación general que tenga una visión amplia de la realidad local, y una organización del personal de acuerdo a los ejes temáticos con lo que se decida trabajar en el plan (perfiles con un acento en la formación relacionada con lo económico, lo social e institucional, lo urbano territorial, y lo comunicacional).

A modo de conclusión, puede afirmarse que es importante que los Planes Estratégicos involucren en el trabajo las siguientes cuestiones:

• Equipos técnicos locales interdisciplinarios, capacitados para la promoción del desarrollo local;

• Cuerpo asesor externo, que fortalezca el recurso humano local y lo forme en metodología de planificación;

• Equipo Técnico Municipal, que contribuya a involucrar el Plan Estratégico con las actuaciones del propio gobierno;

• Mecanismos de comunicación aceitados entre los diferentes equipos mencionados, con el objetivo de que cada uno de ellos mantenga un conocimiento actualizado del proceso.

13 Para mayor información sobre el CIDEU, ver ANEXO III del presente trabajo.


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c) Participación ciudadana

La propuesta de trabajo en el marco de un Plan Estratégico refiere casi de inmediato al análisis de las implicancias que la variable participación ciudadana o comunitaria tiene en el transcurso del proceso.

Cierto es que el modo en que se la implementa genera más de un cuestionamiento sobre la apertura real que este tipo de herramienta puede dar, para que la comunidad forme parte en la toma de decisiones de la política pública local.

No obstante, de la observación de los casos implementados en cada municipio, surgen una serie de indicaciones importantes, resumidos en: los criterios que definen la participación y las dificultades de la participación.

Criterios que definen la participación El Arq. Roberto Monteverde argumenta al respecto que “...están los que plantean que la

participación tiene que ser de un grupo más bien técnico, y otros que dicen que si esto no baja a las bases –en referencia al proceso- y es discutido por cada uno de los ciudadanos, no sirve”.

Desde su punto de vista, el concepto de participación no implica ni una mirada, ni la otra, sino un equilibrio entre ambas posturas. Al respecto afirma: “si yo quiero un plan que le sirva a una gestión y que esté avalado por ciertos actores, será un plan para eso... y no está mal. También estoy definiendo estrategia pero con un perfil técnico. Lo que cambiará es que no será un Plan Estratégico Participativo, pero es un plan, y puede ser estratégico. No obstante creo que las mixturas son lo que mejor funcionan”.

En este sentido, se entiende que no porque haya más gente involucrada en el proceso éste es más participativo. Por el contrario, si el plan se presenta como estratégico a lo que se debe apuntar es a la participación de aquellos actores vinculados a los temas estratégicos desde el punto de vista de la ciudad.

Para poder discernir acerca de cuáles son estos actores, los equipos técnicos de los planes se valen con frecuencia de la herramienta “mapa de actores”, que permite definir quiénes son las personas que no pueden dejar de participar en relación con cada tema.

El Arq. Roberto Monteverde apunta: “creo que primero hay que hacer un mapa de temas, y empezar a ver en relación con esos temas cuáles son los actores que están vinculados a ellos. Deben estar sí o sí vinculados a los temas estratégicos. Si tenés 10 actores, serán esos 10. Si tenés 1.000, serán 1.000. Lo que no es correcto es que participen 2.000 si es necesario que sean 1.000, ni 50.000 cuando necesito 15. Se trata de garantizar que estén los que tienen que estar”.14

En el caso de Bahía Blanca, por ejemplo, el criterio de participación se definió conforme el concepto de actor social, es decir “aquella persona que representaba sus propios intereses más los intereses de parte de la comunidad”. Eran, en definitiva, actores colectivos, referentes de instituciones, etc.

En Rosario, el Plan Estratégico fue muy participativo. Permitió consensuar y explicitar determinadas temáticas que todo el mundo veía como problemáticas pero sobre las que nadie actuaba. En palabras de Martha Tassini, integrante del equipo del PER y actual miembro del

14 Entrevista Arq. Roberto Monteverde. Asesor Técnico Plan Estratégico Mar del Plata.


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PEM, lo que el plan logró fue “que gente que nunca se juntó a hablar de la ciudad -ni entre ellos ni con la municipalidad-, como la Bolsa de Comercio, empresarios, y demás, pudiesen hacerlo como iguales en el marco del proceso”.

La ciudad de La Plata fue menos sistemática en lo que a participación se refiere. Se limitó a realizar las invitaciones a los talleres a través del directorio con que contaba el área de prensa del municipio, y desarrolló talleres barriales a través de cada una de las delegaciones vecinales, a los cuales podían asistir “todos los que quisieran” . Puede afirmarse en relación con esto, que no existieron criterios específicos de selección de los participantes, lo cual se percibe en la falta de profundidad que adquirieron muchas de las discusiones en el contexto de los talleres (sea por excesiva cantidad de participantes o bien por pretender abarcar demasiados aspectos en un único encuentro).

En Mar del Plata el recorte de la participación estuvo también establecido de acuerdo a un criterio institucional. Todos aquellos que respondiesen a una organización formaron parte de las diferentes instancias participativas. El equipo técnico del plan se valió de la herramienta de mapas de actores para esta tarea.

Roberto Mirabella, actual diputado de Santa Fe y miembro del Concejo Deliberante en el momento en que se realizó el Plan Estratégico Rafaela, reflexiona que el PER “fue un proceso muy particular en cuanto a lo que significó la participación. El plan se convirtió en una herramienta que el municipio eligió y tomó para ponerla en funcionamiento, y a partir de dos o tres líneas o guías que tenían que ver con la discusión de una estrategia convocar a cada uno de los sectores representativos de la ciudad para dialogar sobre la definición de un gran objetivo de ciudad. O sea que la participación permitió dejar a un lado las discusiones por sectores e iniciar una todos juntos”.

Morón, en cambio, no previó instancias generalizadas y formales de participación en las etapas previas a la presentación del Plan. En una entrevista con el Secretario de Hacienda Municipal y responsable del Plan Estratégico, Daniel Larrache, argumenta la elección de esta vía, sosteniendo la importancia de que el gobierno asuma la conducción, e indique la dirección a seguir y, con esa propuesta, llame a la participación.

Al respecto afirma que el gobierno local no puede convocar sin tener en claro el rumbo hacia donde se quiere ir. Se debe tener como municipio “por lo menos una propuesta. Después que la misma se pueda discutir, pueda tener cambios, es posible. Pero lo malo es que no haya propuesta, que te reúnas para discutir cuáles son los problemas y ese sea el único objetivo, eso me parece mal. Hay muchos planes estratégicos en los que el planteo es ́ hagamos una catarsis colectiva´, y me parece que se agota ahí; no solo porque no suma actores sino que esa discusión del modo en que es planteada, sin una propuesta sobre la cual discutir, lo que genera es que cada uno se vaya más convencido de que tenía razón, más antagonismos, etc., todo porque no hay una propuesta que unifica. Por eso, tirar los lineamientos y discutirlos a fondo, me parece lo más indicado y es lo que hicieron las ciudades que han podido ser exitosas en este tema. Pudieron plantear una línea, se discutió y después se hizo carne para todos”.

A su vez, señaló que desde el trabajo realizado en Morón se buscó promover formas no convencionales de participación sectorial. Por ejemplo, “A Londres fuimos en representación de Morón –y no sólo del municipio-. En la comitiva estaba la Unión Industrial del Oeste, la Cámara de Comercio de Morón, la Universidad Tecnológica de Morón, la Universidad de Morón… estaba la visión de Morón”. Esto es importante para que los actores de la sociedad, que son los que después actúan localmente, puedan ver por sí mismos los procedimientos de otras ciudades del mundo, a la vez que significa un ejercicio que promueve “una forma de representación


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particular de los distintos sectores en el plan. A partir de ese viaje ya estamos hablando un idioma común. Discutir la relación público-privado para el desarrollo”.

En etapas posteriores, el plan del municipio de Morón será discutido en las unidades de gestión administrativas ubicadas en cada localidad y a través de distintas consultas sectoriales, de acuerdo corresponda al proyecto del que se trate.

Dificultades de la participación

Si bien involucrar en la toma de decisiones sobre las cuestiones de interés común a la comunidad resulta sumamente ventajoso, presenta en su desarrollo una serie de dificultades.

Por un lado, según quedó planteado en las diferentes entrevistas, la gestión del municipio se complejiza. Un gobierno local que decida abrirse a la discusión debe estar preparado para aceitar sus mecanismos de respuesta y desarrollar una mejor gestión.

Muchas veces ocurre que los sectores que se encuentran por fuera del municipio no terminan de comprender por qué el gobierno local da inicio a un proceso de este tipo, cuestionándolo en forma permanente. Frente a ello, deben existir argumentos sólidos que permitan defender la iniciativa, explicando acerca de la posibilidad que otorga el plan como herramienta para poder consolidar discusiones colectivas sobre problemáticas locales.

Roberto Mirabella plantea que la participación se vuelve compleja en tanto los actores que participan no tienen todos el mismo nivel de formación intelectual. Sugiere que hay personas más preparadas que otras, y esa característica reclama de la paciencia de quienes organizan, y de la capacidad para explicar que no se debe formar parte del proceso de egoísta. “Se necesita en esto mucho manejo de grupo, pero sobre todo entender que el Plan no es una herramienta para hacer política partidaria... y esto es un tema al que los argentinos no estamos mayormente acostumbrados”.15

En la ciudad de La Plata se plantea que una de las mayores resistencias a la participación es la apatía de la gente. “Las personas están acostumbradas a que aparezcan cosas con espectacularidad y el plan no es eso exactamente... los anuncios espectaculares, las promesas de modificación inmediata no forman parte de él” . Por el contrario, un Plan Estratégico es una invitación a trabajar comprometidamente por la ciudad.

De la experiencia de los diferentes municipios también se advierte como factor negativo la dificultad de sumar al proceso a determinados actores sociales. Los jóvenes y los sectores carenciados, son dos grupos con los que resulta complejo trabajar. Ello se debe a la inexistencia de instituciones que los representen, o bien a la crisis en la que están insertas aquellas que tradicionalmente lo hacían.

Con la población vulnerable, lo que se intenta hacer es incluirla a través de la participación de las organizaciones de desocupados, por ejemplo. Se busca que participen desde ese lugar, aunque es un problema porque en ellas no están representados la totalidad de los sectores marginales.

En relación con los jóvenes, según lo plantea el Arq. Roberto Monteverde, lo único que ha llegado a hacerse es “alguna experiencia sobre la base de ejercicios que permitan evaluar las distancias que existen entre las visiones de los adultos y los jóvenes, pero nada más” .

15 Entrevista Roberto Mirabella. Diputado Provinci al, provincia de Santa Fe. Miembro del Honorable Concejo Deliberante durante la realización del Plan Estratégico Rafaela.


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De igual modo, pese a esta problemática de la falta de representación institucional, se procura no sumar “personas sueltas” al proceso. Es importante respetar el criterio de participación a través de las organizaciones, porque gracias a ello se avanza un escalón más en la consolidación de una red institucional más sólida en cada una de las localidades, y así en la Argentina.

En este sentido, la participación en todo Plan Estratégico se da prioritariamente a través de la representación organizacional de los diferentes sectores de la comunidad (cámaras empresariales, consejos profesionales, instituciones civiles, etc.), mientras que la dimensión territorial se encuentra representada a través de la participación de los foros vecinales, organizaciones barriales, juntas comunales, etc.

Los miembros de cada uno de estos espacios pueden, a su vez, formar parte de espacios ejecutivos y deliberativos más acotados que el proceso propone, como por ejemplo el Consejo Ejecutivo, la Junta Promotora, o el Consejo Asesor del Plan Estratégico.

d) Método para diagnosticar

El momento del diagnóstico en un Plan Estratégico permite la obtención de un cuadro de situación inicial del partido, sobre la base del cual se diseñarán los programas y proyectos estratégicos.

Todos los municipios relevados han realizado sus respectivos diagnósticos, utilizando en la mayoría de los casos similares técnicas metodológicas, cuyo objetivo consiste en obtener una mirada sobre el territorio que siente las bases para el trabajo posterior.

Según plantea el Arq. Roberto Monteverde, cuando se comienza a trabajar sobre la realidad local, se pretenden relevar algunos datos generales (sean indicadores económicos o sociales) que permiten alcanzar una especie de radiografía del partido; un cúmulo de información que posibilita disponer de un primer abordaje de lo local sobre la base de datos cuantitativos.

Es importante también que a través del diagnóstico se reconozcan algunos aspectos vinculados a la cultura local, y sobre todo a la cultura de la gestión local. Es fundamental indagar en el municipio, en su forma de trabajo, en cuál es su relación con los demás actores de la ciudad (organizaciones de la sociedad civil y entes privados), y otras características de corte más cualitativos.

La mirada sobre la comunidad es otro factor fundamental en esta etapa. Es interesante reconocer cuáles son las proyecciones que ésta formula sobre la ciudad, cómo la conciben, qué aspectos le elogian y cuáles le critican. Un primer avance para el logro de este conocimiento es la realización de entrevistas a quienes se denominan “actores claves”, un conjunto de personas que representan a determinados sectores de la comunidad y que pueden brindar una mirada específica sobre el ámbito en el que se desempeñan.

Cabe aclarar que en muchos casos, antecedió a este trabajo un prediagnóstico de la ciudad que consistió en una primera mirada sobre la realidad local, orientativa y de reconocimiento de aquella información con la que se cuenta y no. Estos prediagnósticos se sistematizaron en documentos que, en los diferentes talleres diagnósticos, fueron sometidos a discusión de la comunidad.

Mar del Plata constituye un ejemplo interesante porque realizó el estudio de prediagnóstico a través de talleres participativos. Organizó un total de diez. Rafaela, por su parte, optó también por el desarrollo de un prediagnóstico profundo a través de la recopilación de


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información existente en los distintos ámbitos de la comunidad generadores de transformaciones urbanas, la realización de entrevistas con diversos agentes económicos y sociales, y el análisis interdisciplinario en el seno del equipo técnico al procesar los datos recopilados. Todo ello se sistematizó en un documento de prediagnóstico que serviría de base para la discusión de los talleres de diagnósticos. Campana lo hizo a través de un taller en el que reunió al equipo técnico con los miembros de la Junta Promotora.

El cuadro que se presenta a continuación sistematiza las diferentes acciones que los municipios relevados utilizaron para la realización de sus diagnósticos.

Municipios Diagnóstico

Bahía Blanca

Definición de temas o procesos críticos:

Elaboración de estudios técnicos con información existente en múltiples fuentes (censales, académicas, municipales, etc.).

Realización de entrevistas a informantes claves y especialistas locales sobre temas urbanos, ambientales, sociales, económicos y regionales. Fueron consultados también funcionarios y técnicos comunales respecto de las problemáticas urbanas y la gestión de las políticas públicas.

Elaboración final del documento de diagnóstico:

Los datos relevados sirvieron para priorizar y definir las Fortalezas y Debilidades de la ciudad que luego fueron sistematizadas en un documento de diagnóstico que se puso a consideración de la comunidad en los talleres.

Realización de talleres:

Realización de diez talleres que se desarrollaron en la ciudad cabecera del partido y en las localidades de General Daniel Cerri y Cabildo. El ciclo significó un total de 130 horas de taller, dividido cada uno de ellos en dos jornadas consecutivas que supuso el trabajo conjunto de más de 150 asistentes, representativos de ochenta instituciones locales.


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Mar del Plata

Sistematización de información:

Organización de la plataforma de conocimientos básicos a través de la cual se pueda describir y dimensionar la realidad local. Se lo hizo sobre 4 ejes temáticos: económico-productivo, socio- institucional, urbano- ambiental, y gestión municipal

Se realizaron sesenta entrevistas a referentes calificados de distintos sectores de la ciudad: empresarios, deportistas, referentes comunitarios, fomentistas, dirigentes políticos, periodistas, funcionarios municipales, etcétera. .

Definición de temas centrales:

Trabaja sobre las problemáticas de la ciudad con la finalidad de focalizar la mirada Determinación del conjunto de temas claves que el plan deberá abordar (abandonando al mismo tiempo la idea de que un plan debe incorporar la totalidad de temas que hacen al desarrollo de la ciudad).

Realización de un documento de información básica en el que se identificarán un conjunto de datos generales que caracterizan la situación de la ciudad- partido; y de una agenda inicial de temas urgentes, que buscará encontrar el nexo entre lo estratégico y lo cotidiano.

Realización de talleres participativos:

Priorización de temas centrales.

Se realizó un taller de diagnóstico en ciudad cabecera, dos encuentros de trabajo, uno en Sierra de los Padres y otro en Batán.

Rosario

Sistematización de información:

Realización de entrevistas a informantes claves.

Recopilación de estudios y relevamientos existentes sobre la ciudad.

Realización de Talleres participativos:

Reuniones con comisiones temáticas (taller - tareas de producción). Sirvió para vincular a los representantes de las instituciones con el equipo técnico.

Grupos de trabajo por áreas de interés (sobre temas específicos y para enriquecer el contenido final del diagnóstico).

Realización de una matriz FODA para la organización de la información referida a la ciudad. Con ella se trabajó sobre 4 ejes sectoriales o áreas de interés: económico-productivo, físico-ambiental, socio-institucional, centralidad regional y proyección internacional.

El objetivo del diagnóstico fue identificar los grandes temas de la ciudad.

La Plata

Realización de talleres participativos:

Concreción de talleres barriales (por localidades) y temáticos (sobre la base de tres ejes: socio-cultural, económico-productivo y urbano-ambiental). Los talleres locales fueron anteriores a los temáticos, y nutrieron la discusión de estos últimos.

La documentación sobre la cual se discutió en los encuentros fue elaboración del equipo asesor externo. No hubo un momento explícito de diagnóstico.

En los talleres se avanzó en la definición de aspectos positivos, negativos y propuestas de trabajo.

Rafaela

El Diagnóstico se basó en las perspectivas y estrategias de los principales actores y agentes urbanos. Se trató de evitar la realización de un estudio académico tradicional de profundización analítica de cada tema en forma sectorial.

Se buscó que el diagnóstico no cayera en la sobreabundancia de información, porque no sería leído. Pero se buscó que tampoco careciera de aspectos que lo volviesen poco


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no sería leído. Pero se buscó que tampoco careciera de aspectos que lo volviesen poco preciso. Fue un producto más CUALITATIVO QUE CUANTITATIVO.

Se lo realizó a través de TALLERES PARTICIPATIVOS (año 1997), organizados y coordinados por el equipo técnico, utilizando metodologías específicas, y con la participación de los actores urbanos involucrados en el proceso. Se contempló en él la realización de un análisis interno y externo.

Análisis interno: conocer los factores clave para el desarrollo económico y social del municipio, definiendo los puntos débiles (debilidades) y fuertes (fortalezas) de la ciudad.

Análisis externo: está dirigido a conocer los factores que influyen en el territorio, en función de los temas críticos, que no pueden ser controlados desde la ciudad, determinando las oportunidades y las amenazas.

La conclusión del Diagnóstico es el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), que permitió hacer hincapié en la otra etapa del Plan: la definición del OBJETIVO CENTRAL de la ciudad.

Morón La etapa diagnóstica se trabajó directamente desde el equipo técnico del municipio.

Campana

Imaginarios Sociales : se tercerizó el desarrollo de la investigación “Imaginarios sociales urbanos de Campana”, en manos de un antropólogo, con el propósito de responder a la pregunta sobre qué pasa concretamente en el corazón y la mente de los habitantes de Campana. De tal forma, se relevó a través de encuestas, qué sienten, piensan y quieren los distintos actores que producen y consumen Campana, más allá de los discursos institucionales, de modo que ninguna acción de mejoramiento deje de lado el mapa de sentimientos sociales, representaciones simbólicas e identidades locales, que se sobreponen al mapa geográfico, para mejorar la eficacia del Plan.

Entrevistas a informantes claves locales: la primera serie de entrevistas, permitió ajustar las primeras definiciones sobre la situación de la ciudad en sus distintas dimensiones. Algunos meses después se los hizo participar de talleres temáticos.

Informe de Avance: se editó un informe que contenía las primeras conclusiones diagnósticas y se distribuyó entre las instituciones locales, recogiendo sus observaciones en un período de un mes.

Redefinición y validación de Debilidades y Fortalezas: con la información y documentación ya reunida se redefinieron las debilidades y fortalezas y se validaron a través de aproximadamente 60 entrevistas a dirigentes, funcionarios, representantes de entidades y personalidades locales.

Talleres: se realizaron 11 talleres temáticos y sectoriales, con la participación de 336 informantes claves, teniendo como base el documento prediagnóstico. La metodología utilizada fue participativa e integral, con enfoque sistémico y procesual favoreciendo la construcción de espacios y acuerdos estratégicos entre los actores públicos y privados.

Escenarios territoriales: se realizaron junto a informantes clave, dando fin a la etapa diagnóstica y pasar a definir el Objetivo General, los Ejes Estratégicos y los Objetivos Particulares.

e) Comunicación

Este aspecto es de suma importancia en el desarrollo de un Plan Estratégico. En primer lugar porque cumple con el objetivo de dar una identidad e imagen propia al proceso, y en segundo término porque contribuye a fortalecer la participación y el sentido de pertenencia de la comunidad en relación con el plan. Sin embargo, no todos los municipios comprenden esta dimensión estratégica de la comunicación, reduciéndola a la generación de acciones de prensa y promoción.


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Tal es el caso de la ciuda d de La Plata, donde no hubo una importante inversión destinada a la estrategia de comunicación del Plan. Por el contrario, se utilizaron fundamentalmente canales de difusión que ya habían sido establecidos con anterioridad por el municipio. “Los avisos de las reuniones fueron sacados por los diarios de la ciudad y las invitaciones a los ciudadanos para participar de los talleres se enviaron a través de las listas de ceremonial de la municipalidad. Mediante esa vía también se mandaron folletos que daban una explicación acerca de qué se trataba el proyecto, para qué se convocaba a la gente, etc.”16. Las reuniones informativas en diferentes ámbitos resultaron, a su vez, importantes para la difusión del Plan. Pero hasta allí llegó el trabajo.

Una real tarea en comunicación, implica considerar tanto una dimensión externa e interna en el marco del Plan. La primera tiene que ver con el establecimiento de espacios comunicacionales con la comunidad, y la definición de estrategias concretas de acción para fortalecer este vínculo, y la segunda con la necesidad de que el recurso humano municipal se apropie de la idea.

Ambos puntos resultan fundamentales. Por un lado, es importante que el propio personal del municipio reconozca qué significa dar inicio a este proceso y las implicancias que esto tiene en la transformación de un modelo de gestión, para ser realmente así un actor multiplicador de la iniciativa hacia el exterior (es decir, hacia la comunidad). Por el otro, la propia comunidad deberá recibir de manera periódica o con cierta regularidad información sobre el proceso para que pueda sentirse parte. Nadie participa de aquello que desconoce, reconoció uno de los entrevistados, y para ello es necesario generar diversos productos que pongan al alcance del ciudadano los avances del Plan Estratégico.

En este caso, Campana reconoce haber fallado, ya que si bien tuvo una intensa labor comunicativa interna y externa a lo largo del proceso de planificación, no la mantuvo a posteriori, haciendo perder fuerza al Plan con el tiempo.

El coordinador del equipo técnico del Plan Estratégico Bahía Blanca, realiza una autocrítica respecto del modo en que manejó la comunicación hacia el interior del municipio, aunque sí considera que en relación con la comunidad se planteó la elaboración de productos comunicacional y estéticamente diferentes a los que hacía la municipalidad; productos que denotaran cierto dinamismo y creatividad, e indicaran un aggiornamiento de la gestión.

Mar del Plata, por su parte, tiene un área específica que se aboca a las acciones de comunicación. Su responsable, Adrián Lomello, alcanzó incluso a bosquejar un documento que refleja el modo en que las diferentes tareas deben realizarse y la concepción de comunicación que se maneja desde el equipo técnico local. De a cuerdo a ello, la actuación en comunicación debe tener por objetivo “...instalar el proyecto generando la confianza, aceptación y participación de los representantes institucionales. Hay que evitar grandes anuncios que transformen esta iniciativa en otro despliegue publicitario que en realidad no invite a la participación real. Se trata de avanzar consolidando un proyecto a partir de acciones concretas y de mensajes eficientes y efectivos para dar credibilidad al trabajo”17.

16 Entrevista Arq. Carlos Destrade. Coordinador Equipo Técnico Plan Estratégico La Plata.

17 Lomello Adrián. “La comunicación en el Plan Estratégico de Mar del Plata y el partido”. Mar del Plata, 2004.


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En este sentido, el documento repara sobre una serie de herramientas y criterios que colaboran con el objetivo mencionado y que no deben dejar de formar parte del trabajo cotidiano de un área de comunicación. Entre ellos, pueden mencionarse:

• Discurso de identidad: elaboración del discurso de identidad interno y externo, identificando la misión, los valores y las funciones del Plan.

• Definir la identidad visual del Plan: esto acompañará cada una de las producciones que surjan del proceso, al igual que toda la papelería utilizada.

• Definir presencia del Plan en la WEB: esto tiene inicialmente una función informativa (contar los avances del proceso, convocar a las reuniones, etc.), aunque también podrá utilizarse como soporte de comunicación, dado que posibilita el intercambio de opiniones vía correo electrónico, la realización de encuestas a través de formularios en el web, etc.

• Relación institucional con los medios: con un tratamiento particularizado según sean empresarios, periodistas de mayor jerarquía o especializados en determinada temática, medios de comunicación pequeños o periodistas en general.

• Comunicación periodística: se deberá definir un vocero o referente único que se encargue de la difusión de las actividades. Ello garantiza la homogeneización del discurso.

• Tipo, contenido y frecuencia del envío de material a los medios: se establece que se enviarán comunicaciones del plan (especie de gacetillas) cada vez que sea necesario y oportuno informar sobre una actividad o solicitar cobertura; se realizará un boletín digital (con frecuencia predefinido, por ejemplo, 15 días, un mes, etc.); se producirá un boletín de noticias con contenidos basados en crónicas de las actividades realizadas, noticias de nuevos eventos, información calificada, etc.

• Comunicación institucional: aquí se incluye todo lo concerniente a papelería, carpetas, folletos, publicidad, etc, respetando la identidad y la imagen ya definida.

• Comunicaciones para participar de los talleres: a través de notas, por teléfono, por e-mail, a través de la prensa, etc.

• Comunicación de productos: para presentar el tema en los talleres, los documentos en los talleres, los resultados de los talleres, etc.

• Documentación del Plan: esto sirve para generar un registro histórico del Plan, fotográfico y en video del trabajo, y periodístico del proceso.

• Comunicación con líderes culturales: el objetivo es trabajar sobre atributos comunes de la ciudad para reafirmarlos en una fuerte estrategia de construcción de ciudadanía local en todos los sectores de la comunidad.

De acuerdo a estas premisas, en todos los municipios los equipos técnicos o responsables del proceso definieron una imagen icónica del Plan, lo cual permitió que la comunidad establezca una referencia obligada entre la imagen y el proceso. No obstante, tal como afirmaron los entrevistados, la estética en el plan es importante porque da una buena imagen del trabajo realizado, pero el fuerte debe estar centrado en los contenidos del proceso, esa debe ser, en realidad, la esencia de la tarea.

f. Etapas en las que avanzaron los planes y sus alcances

Conforme las pautas metodológicas que propone un plan estratégico, existen diferentes etapas que deben cumplirse para dar por culminado el proceso de planificación. Puede


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hablarse de un pre-diagnóstico, diagnóstico, un momento de formulación y, finalmente, la ejecución o implementación de las diferentes propuestas. Cada uno de estas fases, debe transitarse para obtener como producto un Plan Estratégico local.

De los siete municipios relevados, Rosario, Rafaela, La Plata y Morón han alcanzado la etapa de implementación de sus respectivos Planes Estratégicos. Mar del Plata, al cierre de este informe, había concluido con la formulación de su plan, sin avanzar aún en la implementación de las medidas.

Bahía Blanca es un municipio que, a entender de los profesionales en el tema, tuvo un excelente proceso, pero que no logró avanzar en la etapa de gestión de las medidas formuladas. Aquí hay muchos puntos para analizar, desde un mal manejo del tema por parte del municipio, que convirtió el proceso en algo dema siado centrado en la figura del intendente, hasta la falta de aceptación del proyecto por parte de la oposición. A su vez, la etapa de formulación de los proyectos coincidió con la crisis de 2001. En esa época hubo un replanteo de actividades, porque además fue muy difícil sostener la participación. Según comentó el Arq. José María Zingoni “hubo mucha gente que se fue de la gestión y se tuvo que replantear la ocupación de sus cargos. Esto diezmó al equipo técnico –porque nos vimos abocados en otras tareas- impidiéndonos ocuparnos específicamente al plan”.

Campana, una vez finalizado el Plan en noviembre de 1999, comenzó a articular las primeras acciones, especialmente aquellas relativas a cuestiones urbanísticas con especial apoyo del sector privado y la articulación con organismos superiores de gobierno (Provincia y Nación); pero la gran crisis 2001-2002 que experimentó el país, frenó el proceso de implementación que recién está retomando desde finales del año 2004. Actualmente quien está trabajando intensamente en este sentido es la Secretaria de Desarrollo Humano de la Municipalidad, Lic. Cristina Teixidó, quien fuera la coordinadora técnica del Plan. Asimismo, está en proyección la concreción de una Agencia de Desarrollo Local que retome las iniciativas tendientes a la promoción económica.

En otro contexto, Rosario no sólo tuvo capacidad de gestión sobre los proyectos trazados, sino que actualmente trabaja en el desarrollo del Plan Estratégico Metropolitano (PEM), que supone pensar la ciudad inserta en el contexto regional. El objetivo de esta iniciativa es articular actuaciones conjuntas entre municipios en temas sobre los que Rosario se ve imposibilitado de trabajar en forma independiente, por ejemplo, tratamiento de residuos y comunicación de la región.

El proceso del PEM está liderado por el actual intendente de Rosario, Roberto Miguel Lifschitz, quien fuera durante 1996 y 2001 coordinador del Plan Estratégico Rosario.

En Rafaela se reconoce que el PER sentó una manera diferente de pensar la gestión. Por ello se entiende que el Plan Estratégico “...fue una herramienta que sirvió para elevar la calidad institucional de participación de ciudad. Que permitió consensuar sobre determinados tipos de temas que en otros ámbitos nunca se hubiesen podido discutir”. Este municipio, al ser pionero, se transformó en uno de los actores más referenciados al momento de replicar la experiencia. Esto les significó grandes beneficios, aunque advirtieron que muchos aspectos cotidianos de la gestión se encontraron descuidados ante la necesidad de atender a todos aquellos que querían conocer acerca del plan. En consecuencia, el municipio actualmente ha puesto un freno a las tareas de difusión del PER, centrando sus esfuerzos en rediscutir el rol que éste tiene en el contexto actual, y en rearticularlo en relación con las áreas del municipio.


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Así lo explica Roberto Mirabella: “...en esta etapa hay varias cosas que tienen que ver con una reformulación, un reacomodamiento, un parar la pelota y volver a ver dónde estamos parados... y volver a planificar. La ciudad tuvo en los últimos años mucha gente llamando de afuera para venir a ver cosas (charlar de la experiencia, observar aspectos de la gestión, dialogar con el sector privado, etc.), y ello requería del municipio una disposición para atenderla. Entonces, lo que planteó el intendente es un paremos la pelota, digamos a todos lo mismo, que por el momento estamos redefiniendo varias cosas que tienen que ver con el plan hacia adentro del municipio y que el año que viene con gusto seguiremos en relación con todos” .18

En la ciudad de La Plata actualmente se trabaja en la articulación de las líneas estratégicas (definidas en el 2003) con las acciones de la gestión municipal. El coordinador del Plan tiene como tarea, en paralelo, la realización de informes (sobre la base de los datos remitidos por las instituciones y la Universidad) mediante los cuales se describe si las líneas estratégicas de estos sectores se encuentran en vinculación con las líneas estratégicas del Plan.

El trabajo metodológico del Plan Estratégico La Plata fue diferente al ejecutado en los demás municipios, porque a través de la realización de los talleres sólo se definieron grandes lineamientos estratégicos de la ciudad, no así programas y proyectos. Conforme este abordaje, hoy el municipio cuenta con horizontes de desarrollo hacia donde deben tender cada una de las acciones que se realicen.

En conclusión, el gran desafío de un Plan Estratégico consiste en abordar cada una de las etapas teniendo en cuenta las posibilidades reales de gestión que tiene el municipio. De nada sirve avanzar en los diferentes momentos de la planificación con el objetivo de obtener voluminosos documentos que ilustren la tarea, si no se obtienen de esto líneas de actuación posibles.

El actual coordinador del Plan Estratégico Metropolitano, Luciano Durán, planteó que al momento de formulación del Plan Estratégico Rosario se diseñaron más de 100 proyectos. Obviamente era absolutamente inviable poner en marcha tamaña cantidad de iniciativas, por lo que el gran desafío del municipio fue la priorización y la selección algunos proyectos sobre este total a partir de criterios claros y predefinidos. Esto es fundamental para que el Plan demuestre resultados efectivos.

Las etapas de sistematización de información que se habilitan a partir del plan -prediagnóstico y diagnóstico- demuestran al municipio y a la sociedad acerca de la importancia de contar con información sobre el partido. Por ello, si bien avanzar en la concreción de los proyectos es fundamental, también lo es tomar conciencia de la necesidad de actualización de la información que, con esfuerzo, comienza a elaborarse desde el orden local.

g) Definición de Líneas estratégicas

Uno de los objetivos que se pretenden cumplir metodológicamente mediante la realización de un Plan Estratégico, es la definición de un horizonte de crecimiento de la ciudad al que se circunscriban posteriormente cada una de las líneas estratégicas de trabajo priorizadas.

18 Entrevista Roberto Mirabella. Diputado Provincial, provincia de Santa Fe. Miembro del Honorable Concejo Deliberante durante la realización del Plan Estratégico Rafaela.


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La idea de “horizonte de crecimiento” refiere al escenario deseado que un municipio pretende alcanzar a través de las diferentes acciones que se desarrollen en coherencia con una estrategia general.

En este sentido, cada una de las ciudades analizadas han consensuado desde sus respectivos Planes Estratégicos, diferentes objetivos generales que enmarcan el crecimiento progresivo de cada partido. Su redacción da cuenta de la idiosincrasia local dado que plantean expectativas de desarrollo sobre problemáticas específicas y particulares de cada ciudad, en un horizonte de mediano y largo plazo.

La tarea común en casi todos los municipios consiste en suceder a la redacción del objetivo general la formulación de líneas estratégicas, para plantear luego los programas y proyectos en un nivel ya más operativo.

Rafaela, por ejemplo, definió como objetivo “Potenciar la ciudad como centro productivo regional con proyección internacional, desarrollándola como núcleo de capacitación y tecnología, que proyecte su identidad cultural con bases solidarias y garantice equilibrio urbano, y calidad ambiental de vida para todos”, y en relación con él desarrolló cada uno de los programas y proyectos para la ciudad.

Mar del Plata, por su parte, planteó una estrategia de actuación local sobre la base de cuatro áreas temáticas:

Innovación y empleo Inclusión Social

Promover una estrategia de desarrollo local sustentable, basada en mejoras en calidad,

capacitación e innovación tecnológica, fortalecimiento de cadenas de valor y tramas

productivas, orientadas a la revitalización de las actividades productivas consolidadas, la generación

de empleo genuino y el inicio de un proceso de oportunidad en ámbitos de gestión público-privado.

Favorecer a la construcción de una ciudad integradora, que promueva la inclusión social a través de la revitalización del rol del Estado en la promoción

del bien común, la gestión intersectorial e interjurisdiccional coordinada y la participación

ciudadana.

Equilibrio Urbano-ambiental Transformación Municipal

Definir e implementar un modelo de organización territorial equilibrado que contemple la protección de las particularidades ambientales del partido, una eficiente articulación entre sus núcleos poblados y el incremento progresivo de la calidad de vida urbana a través de la adopción de nuevos instrumentos de

ordenación y de la gestión de proyectos claves.

Impulsar la transformación de la Gestión Municipal a partir de criterios de eficiencia, efectividad y equidad en la prestación de los servicios públicos; la actuación coordinada de áreas y el desarrollo de mecanismos de

participación social, acorde a la asunción de un rol protagónico en el proceso de desarrollo y en el

mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes del Partido.

Sobre cada una ellas se bosquejaron los diferentes proyectos para la ciudad.

Rosario definió, a través del Plan Estratégico, que la ciudad debía dejar de darle la espalda al río y valerse de él para promover su crecimiento. Fue así que cada uno de los objetivos de la estrategia tuvieron que ver con la construcción de una ciudad sobre la base de nuevos valores que descubrió como potenciales en el proceso de discusión colectiva del Plan Estratégico.

El horizonte de crecimiento de Rosario quedó explicitado de la siguiente manera:


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“Rosario, una ciudad sustentada en el trabajo y la creación, con oportunidades de vida y de progreso para todos sus habitantes, que recupera el río y se constituye en punto de integración y encuentro en el MERCOSUR”.

A partir de esta definición, se plantearon los diferentes objetivos de trabajo tendientes a convertir a Rosario en la ciudad “del trabajo”, “de las oportunidades”, “de la integración”, “del río”, “de la creación” . Cinco ejes estratégicos en relación con los cuales se trazaron un objetivo general y una serie de objetivos específicos.

Líneas estratégicas Objetivo General Objetivos Específicos

Construir...

LA CIUDAD DEL TRABAJO

Convertir a Rosario en centro regional de transporte y

servicios, recuperando asimismo su perfil de ciudad laboriosa,

industrial y competitiva.

- Aprovechar la posición geo-estratégica de Rosario, como centro

polimodal de transporte e intercambio de la región y comunidad

logística del Mercosur.

- Fortalecer o reconvertir las actividades productivas existentes y

generar condiciones para el desarrollo de nuevas actividades.

- Fomentar la creación de empleo y la capacitación de las personas.

Construir...

LA CIUDAD DE LAS OPORTUNIDADES

Asegurar una ciudad con posibilidades de desarrollo

individual y social para todos, con un Municipio moderno y

participativo.

- Mejorar la calidad de vida de los ciudadanos, promoviendo la

integración física y social de la ciudad.

- Promover la educación como factor estratégico de desarrollo.

- Modernizar la gestión pública local para lograr eficiencia, calidad en la

prestación de servicios y participación ciudadana en la gestión.

Construir...

LA CIUDAD DE LA INTEGRACION

Consolidar una ciudad metropolitana, dinámica e

innovadora, espacio de encuentro y cooperación de la

región y el Mercosur.

- Posicionar a la ciudad, en su dimensión metropolitana y en el

ámbito del Mercosur.

- Afirmar a Rosario como espacio convocante de encuentros científicos,

empresariales y culturales.

- Proyectar una nueva imagen de la ciudad, regional e

internacionalmente.

Construir...

LA CIUDAD DEL RIO

Articular la ciudad con el río y las islas, promoviendo una transformación urbanístico-

ambiental que siente las bases de un modelo de desarrollo

sustentable y consolide una nueva imagen de Rosario.

- Integrar la ciudad y el río, potenciando un espacio de

transformaciones que sintetice una nueva imagen urbana.

- Sentar las bases de un modelo de desarrollo ambientalmente

sustentable para el río y las islas.

- Consolidar a la ciudad y su río como centro de recreación y turismo de la

región.


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región.

Construir...

LA CIUDAD DE LA CREACION

Afianzar a Rosario como referente regional en la creación

artística, el diseño y la producción científico-

tecnológica.

- Reforzar la centralidad creativa y cultural de Rosario en la región.

- Promover la actividad artística y cultural de la ciudad, potenciando sus vocaciones creativas e innovadoras.

- Estimular el conocimiento, las actividades científicas y el desarrollo

tecnológico.

El municipio de Bahía Blanca trabajó en el diseño de Programas, Proyectos y Subproyectos sobre la base de una serie de objetivos estratégicos que a continuación se detallan:

• Reconversión de la relación entre la ciudad y la franja costera mejorando la funcionalidad y seguridad, propiciando la generación de espacios de uso público y promoviendo la radicación de nuevos emprendimientos industriales y de logística del transporte en un marco de desarrollo sustentable.

• Fortalecimiento del perfil de Bahía Blanca como nodo de transporte, logística y comunicaciones, en el ámbito regional, nacional y del MERCOSUR.

• Mejoramiento de la calidad urbano ambiental de la ciudad a través de la revalorización del área central, la integración a la trama de las tierras.

• Priorización de políticas de integración basadas en la promoción de social y en la articulación institucional que amplíen la participación, el compromiso y la autogestión.

• Promoción de las pequeñas y medianas empresas (industriales, comerciales y de servicios), máximo aprovechamiento de las grandes inversiones en el sector industrial y desarrollo de nuevas actividades productivas.

• Promoción de un proceso de desarrollo regional concertado. • Posicionamiento de Bahía Blanca como centro de excelencia en materia educativa,

cultural y de salud.

La Plata, como se dijo anteriormente, planteó una metodología de trabajo diferente a través de su Plan. Lo que se hizo no fue diseñar programas y proyectos, sino conceptualizar un perfil de ciudad:

“La Plata, Capital de la Provincia de Buenos Aires nacida como prenda de paz abierta al mundo, debe constituirse en la gran Capital del Conocimiento, en el escenario de igualdad de oportunidades para todos sus habitantes, en la ciudad del Trabajo para toda la región de influencia, en una ciudad integrada, educadora, saludable, participativa, solidaria y ambientalmente sustentable, donde los valores humanos fundamentales constituyan su esencia y razón de ser”.19

Y sobre él pensar varios escenarios que la ciudad desea alcanzar, entre ellos:

• La Plata, ciudad región abierta al mundo, • capital puerta del MERCOSUR, • capital ambiental del Sur, • capital del conocimiento,

19 “Plan Estratégico, La Plata 2010: diagnóstico participativo lineamientos estratégicos”. La Plata, 2003.


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• ciudad educadora y saludable, • ciudad solidaria, • ciudad integrada, • escenario de igualdad de oportunidades para todos sus habitantes, • espacio de construcción de los valores humanos fundamentales, • y La Plata como municipio participativo y descentralizado.

Campana, definió el siguiente Objetivo General:

“Transformar a Campana en un modelo de desarrollo equitativo, participativo y sostenible apoyado principalmente en la calidad educativa en todos los niveles y fortaleciéndola como centro productivo y logístico ecoeficiente de la región”.

De esta manera, construyó los siete Ejes Estratégicos que se detallan a continuación:

• Estructuración de un Partido equilibrado donde se articulen el casco urbano, la periferia y el área rural; con una mayor calidad ambiental y priorizando su integración con la Región.

• Reconversión de la relación entre ciudad y las áreas industrial y costera mejorando su funcionalidad operativa, la seguridad y la calidad ambiental.

• Fortalecimiento de Campana como nodo de transporte, logística y comunicaciones de carácter regional y nacional.

• Promoción de las micro, pequeñas y medianas empresas y de la generación de empleo potenciando el crecimiento y el desarrollo industrial del partido.

• Priorización de políticas de integración social y de atención a las demandas de sectores excluidos, basadas en la promoción, la participación solidaria y pluralista y en la articulación institucional, tanto pública como privada.

• Mejoramiento funcional del sistema sanitario de Campana a través de un mayor énfasis en la prevención, la calidad y el fortalecimiento de la autogestión hospitalaria, promoviendo la participación en los problemas socio-sanitarios.

• Priorización de una educación permanente de calidad para potenciar el proceso de desarrollo mediante la interacción de la educación con el mundo de la cultura y el trabajo.

A todos ellos los acompañó de objetivos particulares y el diseño de 19 programas con sus respectivos proyectos y subproyectos.

En el caso de Morón se observa la existencia de dos líneas principales de trabajo. Una de ellas tiene una fuerte orientación urbanística (en el marco de la cual se presentan proyectos como la urbanización de sus terrenos, el plan de asfaltos comunitarios, el proyecto de corredor Gaona, de conectividad con el área sur, etc). Y una segunda en la que aparecen las iniciativas sociales, divididas en acciones de intervención en las áreas de Salud, Desarrollo Social, Desarrollo Económico Local, participación y descentralización.

Ambos ejes de trabajo se enmarcan en la formulación de la siguiente premisa: “Tenemos el desafío de construir una ciudad que exprese y promueva la integración, el respecto, la libertad, la equidad y la paz. Una ciudad para ciudadanos y ciudadanas plenos de derechos y oportunidades. Una ciudad cuyo diseño sea fruto del encuentro, la participación y la articulación entre el sector público privado. Con estos objetivos el


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gobierno de Morón presenta algunos proyectos e ideas que necesitan un fuerte compromiso democrático en la búsqueda del consenso para su creación”20

Del análisis más específico sobre las líneas estratégicas planteadas por las diferentes ciudades, surge como relevante el tratamiento que en los municipios se da a la problemática urbano-ambiental. En todos ellos se plantea este aspecto como un eje que requiere ser obligatoriamente abordado, para poder proyectar sobre él diferentes acciones.

Mar del Plata lo toma en su estrategia urbano ambiental, mediante la cual propone dos proyectos: uno de Ordenamiento Territorial (Plan de Ordenamiento Territorial y de Gestión ambiental para el Partido de General Pueyrredón, Planes de Ordenamiento para Centros urbanos del Partido, etc.) y otro de Desarrollo Urbano que contempla un Plan Maestro de Infraestructura de Servicios, Infraestructura para la producción, etc.

Bahía Blanca, por su parte, previó en el Programa de Gestión Urbano Ambiental una serie de proyectos vinculados a la temática urbanística: actualización del Código de Planeamiento Urbano, Plan Director de Infraestructura Urbana, Mejoramiento de las centralidades barriales, entre otros.

A través de ellos, desde la gestión local se propuso definir orientaciones para la protección y el mejoramiento del ambiente urbano; la promoción de un crecimiento urbano sustentable, controlado y equilibrado social y territorialmente; el favorecimiento de la articulación espacial y social en los diferentes sectores urbanos; la mejora de la calidad de los espacios públicos de la ciudad; la promoción de las zonas que se encuentren desfavorec idas y/o ambientalmente degradadas; la refuncionalización de áreas con actividades obsoletas y tierras vacantes; y la optimización de la gestión de los residuos urbanos.

Rafaela, en igual sentido, prioriza el proyecto de Plan de Ordenamiento Urbano-Territorial (POUT) entre otros que fueron gestados en el marco del Plan Estratégico Rafaela. Lo hizo puntualizando que su implementación debería darse en el corto plazo (1998-1999). Desde su concepción de lo urbanístico-territorial, un organización sobre estos aspectos implica una ordenación física y espacial de la ciudad que contribuye e interviene en el desarrollo más global, de orden económico, social, cultural, y ambiental de la toda la sociedad (ver Plan Urbano).

Por último, Rosario cuenta con un trabajo coordinado entre el Plan Estratégico y el Plan Urbano, bajo el siguiente argumento:

“La relación entre urbanística y gobierno se realiza ... a través de la elaboración de un gran proyecto colectivo definido como Plan Estratégico Rosario (PER), que contempla la definición de objetivos primarios y líneas de acción en el marco de un esfuerzo de concertación que involucra a la administración pública y a sectores sociales y económicos de carácter privado.

En un sentido amplio, debe entenderse la puesta en marcha de este instrumento como un contrato ciudadano que debe apuntar especialmente al desarrollo de modalidades de cooperación pública entre los distintos niveles y jurisdicciones (Estado -Provincia-Municipio y la relación intermunicipios en el Área Metropolitana), y entre el sector

20 “Plan de Desarrollo Estratégico, Morón/ Castelar/ Villa Sarmiento/ El Palomar/ Haedo”. Morón, 2005.


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público y el privado, a partir de la gestión y puesta en marcha de programas concertados.

El Plan Urbano, denominado NUEVO PLAN DIRECTOR, representa el correlato en la estructura física de la ciudad de aquellos objetivos y lineamientos que sustentan al Plan Estratégico...”21

Por último, el municipio de La Plata, si bien a partir del Plan Estratégico no se valió del Plan Urbano como instrumento anexo del proceso, tuvo en cuenta la gestión de varias acciones vinculadas con lo urbanístico, cuyos resultados intentaron relacionarse constantemente con las líneas estratégicas definidas en el Plan.

5. Plan Urbano Existe una quinta herramienta de planificación, sobre la que no trabaja Daniel Arroyo, pero

cuya importancia ha crecido en los últimos años. Se trata del Plan Urbano, “...un instrumento que expresa los lineamientos de la política de desarrollo territorial de una ciudad a través de estrategias, objetivos, directrices generales, programas, proyectos y normas reglamentarias y de gestión. Tiene por finalidad principal promover y ordenar el pleno desarrollo de las funciones sociales de la ciudad y de la propiedad urbana”.22

Desde esta perspectiva, un Plan Urbano o de Ordenamiento Territorial es la reafirmación de la competencia y responsabilidad del Municipio en la generación de las condiciones físicas que mejor provean el desarrollo armónico de las condiciones de vida y bienestar de los vecinos.

A entender del Arq. Eduardo Reese, el Plan Urbano se constituye en la ordenanza marco a la que deben ajustarse las políticas y acciones urbanísticas y ambientales en un municipio, así como también la concreción de las obras públicas. En este sentido, las normativas de regulación que forman parte de él resultan los instrumentos reglamentarios básicos de la gestión local para actuar sobre el uso, la ocupación y el equipamiento del suelo; “son la expresión jurídica del Plan Urbano y están sometidas a su cumplimiento todas las personas físicas, jurídicas y/o privadas con asiento en la ciudad”.23

Cada una de estas normativas rigen sobre aquellos asuntos relacionados directa o indirectamente con el uso del suelo, de los edificios, estructuras e instalaciones, la apertura y ensanche de vías públicas, el parcelamiento de la propiedad inmueble, los volúmenes edificables, el tejido urbano, el tejido rural, la preservación de los ámbitos patrimoniales construidos y naturales y sobre todos aquellos aspectos que tengan relación con el ordenamiento físico-espacial y ambiental del territorio.

21 “Plan Director de Rosario – Bases para el acuerdo”, Tomo 1, agosto de 1999. 22 Reese Eduardo. “Instrumentos de gestión urbana, fortalecimiento del rol del municipio y desarrollo con equidad”. Curso de Gestión Urbana. Lima, Perú, febrero de 2003. 23 Reese Eduardo. “Instrumentos de gestión urbana, fortalecimiento del rol del municipio y desarrollo con equidad”. Curso de Gestión Urbana. Lima, Perú, febrero de 2003.


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Desde esta visión integral del Plan Urbano, que además de las acciones netamente urbanísticas contempla pensar en la función social del territorio,24 es que los gobiernos locales deben tomar las decisiones con miras a transformar o modificar el uso del suelo. Es decir, que las estrategias de actuación vinculadas a lo territorial se encuentran en estrecha relación con las necesidades sociales, económicas y ambientales de la ciudad y la comuna.

Para qué sirve un Plan Urbano

Es una herramienta que apunta al cumplimiento de tres grandes objetivos: orientar y ayudar a mejorar la acción municipal, coordinar y orientar la actuación de los organismos públicos en el territorio, y regular la actuación de los privados. Es un instrumento flexible y abierto, que contiene un conjunto de elementos informativos y valorativos, que expresa acuerdos alcanzados en relación con el desarrollo urbano de la ciudad hacia un horizonte temporal que establece un “deber ser” imaginario y compartido en cuanto al futuro de la misma.

Resulta una interesante herramienta al servicio de una estrategia de desarrollo y un proyecto para la ciudad, que debe partir de una identificación precisa de los problemas locales esenciales, relativos al bienestar social, la sostenibilidad ecológica del uso de los recursos naturales, el equilibrio espacial del desarrollo y la sostenibilidad cultural de los proyectos de inversión.

En síntesis, el Plan Urbano establece marcos de referencias para actuar sobre lo territorial que incluyen:

• Orientaciones estratégicas, • Normativa de uso y ocupación del suelo urbano y rural, • Instrumentos de gestión y sistemas de incentivos, • La coordinación de políticas y programas de obra pública, • Proyectos integrados en áreas de oportunidad, • Y la orientación de la inversión privada.

La complejidad que introduce pensar en todas estas dimensiones al momento de planificar, conlleva a que generalmente procesos de este carácter se desarrollen en forma conjunta con otros niveles de planificación como lo son por ejemplo los Planes Estratégicos de Desarrollo Local.

Tales son los casos de la Municipalidad de Rosario y Rafaela que diseñaron sus respectivos Planes Urbanos en paralelo a la realización de sus Planes Estratégicos. Esta simultaneidad, les permitió contar con la información producto de las discusiones sobre la realidad local de las diferentes etapas de los planes estratégicos, para nutrir las decisiones que se tomasen en materia urbanística.

No obstante, no todos los gobiernos locales realizaron modificaciones urbanas en vinculación con otras herramientas de planificación, y no por ello dejan de tener una mirada integral sobre el territorio. Dentro de este grupo puede mencionarse el caso de Tigre, que en

24 Esta idea se traduce en que el desarrollo del territorio debe darse asegurando las respuestas a las necesidades de los ciudadanos en cuanto a la calidad de vida, a la justicia social y al desenvolvimiento de las actividades económica.


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el año 1996 comenzó con una reforma integral del Código de Zonificación del partido, en adecuación a la ley bonaerense de Usos del Suelo Nº 8912/77, considerándola como una de las acciones fundamentales que ha desarrollado la gestión en la actualidad.

En el plano internacional, pueden mencionarse el Municipio de Montevideo, Uruguay, que desarrolló un Plan de Ordenamiento Territorial en forma posterior a su Plan Estratégico; y el Ayuntamiento de Sevilla, España, municipio en el que también se realizó el Plan General de Ordenación Urbanística junto con el Plan Estratégico Sevilla 2010.

Plan Director Rosario Rosario es otro caso que resulta interesante destacar en este apartado debido a que, como ya

se ha mencionado, se trata de un municipio que ha elegido desarrollar una planificación urbana integral y desde una visión con contenido estratégico.

Este municipio ha sufrido una fuerte transformación urbanística en las últimas décadas que impulsó a la administración local a implementar políticas activas que hicieran frente a estos cambios. Estas políticas se conciben con el fin de reorientar el crecimiento desordenado y traumático de la ciudad y, analizando la problemática impuesta y previendo el desarrollo futuro, poder definir acciones que permitan encausar el avance hacia la mejora del nivel de vida de los rosarinos en forma integral.

Es en este contexto que a partir de 1985, y luego de sucesivas modificaciones y actualizaciones, se crea el Plan Director o Plan Urbano de Rosario, que tiene como principal objetivo definir un “proyecto de ciudad” desde una concepción dinámica de la herramienta. Esto significa que, mediante esta proyección, el territorio pueda estar preparado momento a momento para incorporar los cambios y modificaciones que se desean y estar atentos a las oportunidades de desarrollo urbano que se vayan presentando.

De esta forma, lo que se pretende evitar es la falta de previsión frente a las modificaciones que se van evidenciando en la ciudad. Estas transformaciones, encuentran su origen en diferentes factores que más abajo se mencionan a modo de ejemplo. En este caso, se hará hincapié en el fenómeno de transformación ocurrido durante la década del noventa ya que fueron los cambios de este período los que más afectaron y dieron forma a la planificación actual. Algunos ejemplos de factores que fueron modificando la ciudad son los siguientes:

• El crecimiento urbano, • La descentralización del estado, • La desregulación de la economía, y, • La integración regional, entre otros.

A su vez, con el fin de incorporar la nueva realidad de ciudad impuesta a partir de los noventa, se debieron conjugar otros acontecimientos y variables de transformación concretos en el marco de la planificación urbana. Algunos de ellos están relacionados con la infraestructura de movimiento que se fue creando y otros, fueron consecuencia de esa nueva infraestructura o bien, fueron provocados por cambios en los hábitos sociales en la ciudad. Ejemplo de ellos pueden ser:

• La construcción del puente y conexión vial Rosario – Victoria. • La construcción de la autopista a Córdoba. • Los accesos metropolitanos.


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• El traslado de cierta parte de la centralida d tradicional a otros puntos de la ciudad, cuestionando el lugar histórico de concentración de actividades residenciales, de servicios especializados y de gobierno.

• El surgimiento de nuevo centros de consumo y esparcimiento. • La implantación de grandes emprendimientos de servicios en la periferia, etc.

Todos estos factores, sumados a otros de connotación social, cultural y económica, fueron construyendo un nuevo escenario de planificación en Rosario. Además, tras el objetivo de realizar un plan urbano integral y estratégico, fueron las variables que complejizaron la tarea y le dieron contenido al nuevo proyecto de ciudad.

Según sostiene el equipo técnico del Plan Director, es necesario prever este fenómeno de transformaciones “... recomponiendo la estructura de la ciudad de modo equilibrado, donde convivan en un único proyecto tanto la fuerza económica del mercado con las políticas públicas que resguarden y potencien la ciudad existente otorgándole nuevos valores” .25

El plan alineado detrás de la estrategia integral

El plan, que contiene los lineamientos, programas y las propuestas concretas para el desarrollo equilibrado de la acción privada y la obra pública, enfrenta como uno de sus principales desafíos, articularse con el desarrollo integral de la ciudad que se encuentra, a su vez, abordado en el Plan Estratégico de Rosario (PER).

Según lo afirma el equipo técnico del Plan Director, una de las causas históricas más importantes que fue impidiendo construir un proyecto realizable de ciudad, fue la falta de una verdadera reforma institucional a nivel municipal. Se sostiene además, que esta falencia se presenta como otro fuerte desafío de la gestión para llevar adelante el plan y articularlo con la estrategia desarrollada desde el PER.

La solución encontrada a esta problemática es la implementación de nuevas técnicas y programas urbanísticos de profundo carácter participativo que en conjunto configuran una suerte de “Tecnología Institucional” a entender de los responsables del Plan Director en Rosario.

Esta tecnología institucional, que interrelaciona distintos tipos de instrumentos de proyección urbanística, “...capaz de integrar objetivos estratégicos, políticas sectoriales (hábitat, salud, educación, medio ambiente, etc.) y proyectos urbanos de actuación física, se convierte en una plataforma de gobierno y de toma de decisiones para la transformación consensuada de la ciudad”.26

La relación establecida técnico-institucional entre el Plan Estratégico de Rosario y el Plan Director es de carácter dialéctica y dinámica, ya que cada una se alimenta de los proyectos y propuestas de la otra configurando en conjunto una nueva estrategia espacial de la ciudad. Y, desde su interacción, es posible definir no sólo un “proyecto de ciudad” sino, “un proyecto colectivo de ciudad”.

Los contenidos del Plan

El Plan Director se compone de los grandes proyectos estructurales cuya función es servir de guía a una serie de proyectos urbanos de escala menor territorialmente seleccionados. A

25 “Plan Director de Rosario – Bases para el acuerdo”, Tomo 1, agosto de 1999. 26 “Plan Director de Rosario – Bases para el acuerdo”, Tomo 1, agosto de 1999.


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su vez, orientados por el objetivo de convertirlo en un plan de características integrales, se posiciona como soporte de la puesta en marcha de políticas, programas y acciones concretas relativos a la política de vivienda, servicios y equipamiento, vialidad y transporte público, usos especiales y verde público y calidad ambiental.

Todos estos aspectos dan forma a los diferentes segmentos que constituyen el Plan Director y le dan contenido. A continuación se ofrece una breve reseña de estas secciones temáticas.

Ordenamiento del suelo

Primero se mencionará el ordenamiento del suelo debido a la importancia que éste tiene en relación al avance desordenado que ha experimentado el crecimiento urbanístico en Rosario en los últimos tiempos. La extensión territorial de la ciudad se ha dado en forma caótica y ha complicado vastos sectores del ejido urbano. Además, ha provocado despilfarros del gasto público al tener que atender con accesibilidad, servicios y equipamiento a nuevos espacios urbanizados que no encuadraban en la estrategia de ciudad.

Esta situación ha sido analizada desde diferentes aspectos:

“... 1. priorizando una política de completamiento de la ciudad consolidada por sobre la extensión.

2. Reordenando el borde urbano frente al área rural a preservar, con un programa integral accionado a través de un proyecto físico normativo que racionalice las nuevas modalidades de crecimiento urbano (los nuevos barrios residenciales, los barrios cerrados, los barrios de interés social, etc.).

3. Revisando el concepto de urbanización, precisándolo en su justo término, como situación que supera la mera apertura de trazados y loteos y transforma los nuevos crecimientos del tejido a partir de la incorporación de todas las componentes que hacen a una mejor calidad de vida urbana”.27

Esto dio lugar a la clasificación del suelo y a programas de urbanización que se encuentran regulados en la Ordenanza Nº 6492/97. A través de esta normativa se definen las políticas de usos, tierras y servicios, considerados a partir de la protección de las reservas rurales, el mejoramiento de la calidad ambiental, más la previsión de proyectos para nuevos parques regionales. Se define además una clasificación urbanística del suelo en función de las calidades de ocupación y las regulaciones de ocupación previstos. Se establece así, el suelo urbanizable y no urbanizable que conforma la matriz del ordenamiento territorial.

Una acción novedosa en la normativa sobre uso de suelo en Rosario radica en lo que el equipo técnico del Plan Director denomina “Nuevas modalidades concertadas de actuación”.

Esta modalidad se da a través del programa de “Convenios” que, involucrando al sector público o privado, tiende a viabilizar proyectos que den dinamismo al plan y permitan hacer frente a los fenómenos urbanísticos que se van produciendo.

Los programas de convenios urbanísticos se clasifican según el tipo de operación, para zonas urbanizables en:

• Convenios de completamiento urbano

27 http://www.rosario.gov.ar/sitio/caracteristicas/director/director4.jsp


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• Convenios de renovación urbana • Convenios de reestructuración urbana • Convenios de extensión urbana

Dentro de lo contemplado por los convenios de extensión urbana se encuentra la posibilidad de realizar emprendimientos de urbanizaciones privadas. Estas proyectos se realizan teniendo en cuenta la clasificación del suelo, el tamaño de la parcela origen, la urbanización, las condiciones de infraestructura y la accesibilidad.

La promoción de la vivienda y la provisión de los servicios

Esta temática es abordada por el Plan Director desde una perspectiva integral, donde no sólo se contempla la cuestión de la vivienda, sino también la de los servicios, equipamiento y calidad ambiental en su asentamiento.

En este mismo sentido, el “problema de la vivienda” es considerado mucho más que una cuestión sectorial o coyuntural, ya que por su importancia y perdurabilidad en el tiempo se ha convertido en un problema urbano estructural. Esto determina que se considera a la temática habitacional dentro de los proyectos para la transformación integral de la ciudad.

En este sentido, se desarrollan diferentes programas relacionados con las temáticas específicas que a continuación se mencionan:

- La vivienda social. En virtud del objetivo más amplio de achicar la brecha que separa a los sectores de alta vulnerabilidad con los sectores de mayores recursos, y en el marco del Programa de Recuperación y Transforma ción Urbana, se definen, en lo que respecta a vivienda social, las siguientes finalidades:

§ Reducir el déficit habitacional que, fundamentalmente, afecta a los sectores de la población de más bajos recursos y/o de recursos inciertos.

§ Mejorar las condiciones de la calidad de vida urbana que actualmente ofrecen algunos barrios de la ciudad, de modo tal que los servicios públicos y los equipamientos urbanos sean apropiados en forma socialmente justa y equilibrada por todos los habitantes de la ciudad de Rosario.

§ Adelantar infraestructuras y/o condiciones de saneamiento al proceso de urbanización.

§ Recomponer áreas urbanas deprimidas o desestructuradas a partir de intervenciones que incorporen nueva vivienda.

- El uso residencial. Dentro de esta temática se contemplan todas las acciones proyectadas por la Municipalidad relacionadas con la construcción de nuevas viviendas en la ciudad fundamentadas en los siguientes objetivos básicos:

§ La utilización racional del suelo.

§ La dotación de equipamiento e infraestructura en aquellos sectores más carenciados de la ciudad.

§ La erradicación progresiva de los asentamientos irregulares.


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§ El incentivo a la construcción de vivienda en áreas de interés urbanístico.

§ El incentivo a la iniciación privada a participar en la construcción de viviendas de interés social.

§ La coordinación de los emprendimientos de construcción de nuevas viviendas.

- La infraestructura y los servicios. El principal objetivo de este programa es mejorar progresivamente las condiciones ambientales que presentan los distintos barrios de la ciudad para, de esta manera, emprender un crecimiento urbanístico equilibrado. Las acciones en el marco de este programa contemplan los servicios de agua potable y cloacas, provisión de gas natural y la recuperación de espacios públic os en los barrios.

La recuperación de los espacios públicos y de los equipamientos

El equipo técnico del Plan Director otorga mucha importancia a este aspecto de la planificación afirmando que, partir de la organización espacial de la ciudad, la racionalidad de su desarrollo y la calidad del diseño de sus elementos (entre ellos los espacios públicos), es posible crear un espacio urbano seguro, confortable y agradable. De esta forma se han implementado diferentes acciones e instrumentos para la recuperación de los espacios públicos con son:

• El plan maestro de los sistemas de espacios públicos. • El programa de iluminación, señalización y mobiliario para las arterias urbanas. • El programa de forestación. • El código de publicidad.

La preservación del medio ambiente y el espacio construido

A través del Plan Director se sostiene que tras la promoción del desarrollo urbano de la ciudad se debe tener especial consideración por el cuidado del medio ambiente. Esto significa:

• Respetar las cualidades intrínsecas del entorno construido. • Conservar los recursos naturales. • Proteger las condiciones de calidad de vida de la población reduciendo el impacto

ambiental causado por las actividades urbanas.

Con el fin de hacer efectivos estos objetivos se implementan acciones e instrumentos que a continuación se muestran como ejemplos:

• Fondo de preservación urbanística de Rosario, creado a partir de un porcentaje de la tasa inmobiliaria

• Diferentes instrumentos de protección del patrimonio arquitectónico y cultural de Rosario como la declaración de protección o, la declaración de tutela, entre otros.

• Diferentes acciones para el cuidado del medio ambiente, como los controles obligatorios de contaminación y el sistema integrado de tratamiento y disposición de residuos del Área Metropolitana de Rosario.

El tránsito, el transporte y el sistema vial


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Existen tres características que tenidas en cuenta convierten a la temática de transporte y vial, en un asunto central en lo que respecta a la planificación de la ciudad.

Estas características son las siguientes:

• Rol estructurante: la disposición de los elementos de la red vial en el territorio condiciona positiva o negativamente- la distribución de los usos del suelo y orienta los procesos de urbanización.

• Rol ordenador: las particularidades físico . funcionales de los elementos que forman parte de la red vial contribuyen a la definición funcional y morfológica de las áreas por las cuales atraviesan.

• Rol funcional: los distintos elementos de la red vial constituyen los canales de circulación y vinculación de la ciudad con el territorio circundante y de los distintos sectores de la ciudad entre sí.

En este sentido, Rosario enfrenta serias dificultades que se fueron agudizando por la falta de una política integral para solucionarlas. Nunca se han implementado acciones que contemplen las características de la red vial, la distribución de los usos del suelo, y las modalidades de la organización y sistema de funcionamiento del transporte público de pasajeros ni el transporte de carga.

A partir de la puesta en marcha del Plan Director, se intenta dar una solución global a esta problemática mediante la implementación de algunas acciones que a continuación se mencionan:

• Un nuevo sistema de accesos a la ciudad. • El sistema de los bulevares de ronda y el nuevo eje metropolitano. • El sistema de los grandes anillos y ejes de circunvalación. • El sistema de los nuevos enlaces • Los sistemas complementarios que conectan a los barrios entre sí. • Una nueva normativa de usos del suelo que permite diseñar corredores (carga,

aeropuerto y tránsito de pasajeros de larga distancia) para facilitar la circulación. • El nuevo plan de transporte que pretende dar mayor integralidad, agilidad y

conectividad, al transporte público, previendo un significativo aumento de movilidad de personas que se dará, según estimaciones, en los próximos años.

La nueva dimensión de la centralidad

Finalmente, como última temática general de política urbanística contemplada en el Plan Director, encontramos la necesidad de reorganización de lo centros urbanos en el marco de una nueva dimensión de la centralidad en la ciudad.

Esta necesidad aparece como prioritaria debido a las características de diversidad morfológicas y socioeconómicas de Rosario. Los problemas que sobrevienen a causa de esta diversidad hacen difícil la administración, gestión y gobernabilidad de la ciudad, en tanto se mantenga una muy fuerte y desequilibrante concentración de las decisiones.

Por lo tanto, en el plan Director se contemplan medidas que se orientan a la descentralización política, administrativa y de servicios en forma ordenada y estratégica lo cual permitirá reducir los efectos negativos ya mencionados. Además, aportará, mediante


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este nuevo modelo de gestión, mayor participación ciudadana y control de gobierno por parte de los vecinos desde la apertura de los procesos decisionales.

Municipio de Tigre: la reforma al Código de Zonificación Urbana Ubicado en el extremo noroeste del Gran Buenos Aires, a 30 km. de Capital Federal, Tigre

fue uno de los partidos que mejor logró posicionarse frente a los cambios que introdujo el contexto global en la dinámica de gestión local.

Con un crecimiento intercensal (1991-2001) del 16,79 %, Tigre experimentó a partir de la década del ´90 un aumento en la densidad poblacional en los centros urbanos existentes, a la vez que incrementó el número de tierras destinadas al uso urbano. Actualmente, la población del partido es de 300.000 habitantes; la gran mayoría se asienta en el área continental, sobre la cual debe desagregarse el porcentaje de población que habita en lo que el municipio denomina “Emprendimientos Urbanísticos Planificados”.

La proliferación de estos asentamientos residenciales de carácter privado (ver cuadro 1), significaron para el municipio el desarrollo de nuevas zonas urbanizada s –extensas y fragmentadas en su disposición en el territorio- que demandaron del gobierno local la acción concreta para dar respuesta a este fenómeno.

Inscripción de los Barrios Cerrados y Clubes de Campo en el Registro Provincial de Urbanizaciones Cerradas de la Subsecretaría de Asuntos Municipales, a partir de la década del ´90. Municipio de Tigre.

Año Barrios Cerrados con Factibilidad aprobados en Subsecretaría de Asuntos

Municipales

Barrios Cerrados con Factibilidad aprobados en

Secretaría de Tierras y Urbanismo

Barrios Cerrados con Prefactibilidad aprobados en

Subsecretaría de Asuntos Municipales

1997 3

1998 1

1999 4

2000 2 1

2001 4 5

2002 1

Total 3 6

En este contexto la municipalidad no pudo limitarse a explicar las causas del fenómeno y concebirlo como una externalidad, sino que debió asumir un rol activo frente al mismo. De esta manera, se asumió la necesidad de aplicar políticas públicas que orienten los emprendimientos urbanísticos privados conforme los objetivos que la administración local planteara para el crecimiento de la ciudad.

En palabras del Secretario de Gobierno del Partido de Tigre, Ernesto Casaretto, el crecimiento exponencial de la ciudad en los últimos años se debió a varios factores, entre ellos: la cercanía con Capital Federal (y las correspondientes mejoras en su accesibilidad); la

Fuente: Elaboración propia sobre la base del Registro Provincial de Urbanizaciones Cerradas, Subsecretaría de Asuntos Municipales.


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inversión pública municipal en materia de accesos, infraestructura urbana, etc.; y la posesión de normas claras que brindaron la posibilidad de generar seguridad jurídica a los inversores.

Estos tres puntos generan que Tigre se presente como un interesante ejemplo a través del cual observar el modo en que un municipio decide ponerse a la par de las circunstancias y asumir un rol activo en la definición de estrategias de gestión.

La Municipalidad de Tigre tuvo en este proceso un rol importante, relacionado en parte con una clara capacidad técnica de readecuar normativas y procedimientos para acompañar los cambios, pero también con una notoria intencionalidad política que avala como estrategia el trabajo basado en la asociación con el sector privado para fomentar las tendencias existentes en la ciudad hacia el asentamiento residencial y el desarrollo del turismo.

La mirada atenta sobre las formas de actuación del municipio, permite bosquejar el modo en que a través de la modificación a la normativa vigente se priorizó el trabajo coordinado con el sector inmobiliario e inversor privado, a los fines de generar una progresiva valorización del territorio. Debe tenerse en cuenta que al inicio de estas transformaciones Tigre se caracterizaba por la posesión de grandes extensiones de tierras inundables y una importante cantidad de hectáreas de uso rural.

Reforma Integral del Código de Zonificación

En el año 1996 se decide dar inicio a la modificación del Código de Zonificación del Partido de Tigre, convalidado finalmente por la provincia en 1999.

El proceso estuvo liderado por una Comisión de Análisis e Interpretación del Código de Zonificación del Partido de Tigre, presidida por el Secretario de Gobierno Ernesto Casaretto. Desde ese ámbito se realizaron las primeras tareas de recolección de información, con el objetivo de determinar principios básicos de estudio del territorio local sobre los cuales proyectar la nueva adecuación de la normativa.

Las tareas realizadas fueron las siguientes:

• Estudio profundo e integral de la totalidad de las normas provinciales vigentes sobre la materia.

• Recopilación de la totalidad de las sucesivas normas municipales sobre el tema. • Análisis del relevamiento aerofotográfico efectuado por la Municipalidad de Tigre en el

año 1993/94. • Análisis de las solicitudes de registros de planos de la Dirección de Obras Particulares

de la Secretaría de Economía y Hacienda años 1994/95. • Análisis de las solicitudes de visación de Planos de Mensuras de distintos tipos durante

los años 1995/96. • Recopilación de las actas de la Comisión de Análisis e Interpretación durante el periodo

1993/96 a efectos de analizar las presentaciones que fueron motivo para la no registración en forma automática de los Proyectos de obras y subdivisiones.

• Estudio de las actuaciones que el Departamento Ejecutivo, luego de la intervención de la Comisión de Análisis e Interpretación, elevó al Honorable Concejo Deliberante sea por temas constructivos como por aquellos referidos al uso del suelo.

Estas acciones sentaron las bases sobre las cuales se procedió a modificar el Código de Zonificación, cuyos nuevos contenidos demuestran que la gestión local prioriza la


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articulación entre el sector privado y el público en función de ampliar el espacio urbano construido, dotándolo de mayor valor inmobiliario y apostando a la generación de nuevas inversiones en materia de servicios y, en consecuencia, la proliferación de ofertas laborales vinculadas a los mismos.

La presencia de inversores en Tigre representó una oportunidad para el municipio que, a través de esta iniciativa de modificación, reacomodó sus estrategias y las articuló a los intereses de los primeros en busca de beneficios mutuos. Compartió de tal modo “...el objetivo de alcanzar un desarrollo residencial a través de la oferta de tierras para la construcción de nuevas urbanizaciones”.28

En la modificación del Código de Zonificación esto se observa a través del aumento de zonas de uso rural, destinadas post reforma al uso urbano, y a las posibilidades de actuación por parte del sector privado sobre el territorio, que la normativa dispone a través de ciertas ordenanzas.

El primer punto aparece claramente explicitado a través del artículo 70 del nuevo Código de Zonificación, en el cual se dispone que los propietarios de inmuebles en áreas rurales podrán destinar dichos predios a emprendimientos residenciales cuando los mismos se doten de la infraestructura que prevé la Ley 8912/77; mientras que la acción del sector privado se ve beneficiada por un tratamiento administrativo preferencial29 que no implica franquicia alguna con relación al común de los emprendimientos pero que tiene por objeto una evaluación rápida por parte del municipio sobre el proyecto de inversión y, en caso resultar favorable a los intereses municipales, un inmediato acople de esfuerzos que unifiquen el impulso del emprendimiento.

Este último punto incluye especialmente aquellas iniciativas de desarrollo urbano o de infraestructura turística -en predios privados o públicos- que se realicen en zonas ribereñas, sectores abandonados o desaprovechados. Ello demuestra el interés del gobierno local por dotar de valor a terrenos que no lo tienen y que evidencian carencias en infraestructura.

El procedimiento de actuación sobre este tipo de emprendimientos consiste en tornar menos burocrático el trámite de quien lo inicia, elevando el proyecto a consideración del Departamento Ejecutivo Municipal en el término de 24 horas, quien deberá determinar los trámites a seguir.

Lo interesante del caso Tigre, es ver cómo en el período comprendido entre que se reformó realmente el Código de Zonificación y el momento en que fue convalidado por la provincia, la Comisión de Análisis e Interpretación municipal actuó en forma activa sobre cada emprendimiento que se realizó en materia urbanística en ese lapso. Esto aseguró que, si bien no estaba vigente aún la normativa con sus correspondientes modificaciones, los procedimientos se ajustasen a lo que ya se había definido desde 1996.

Por otro lado, interesa rescatar el uso que de ciertas herramientas hizo usufructo el municipio, las cuales le dieron la posibilidad de actuar como un agente activo sobre las

28 Núñez, Teresita; Jankilevich, Silvia; Brunstein, Fernando; Pelfini, Alejandro. “Agentes públicos y privados en la construcción de un desarrollo sustentable. Tigre: las dos caras de la ciudad local”. Universidad de Belgrano. Departamento de Investigación, 1998. 29 Decreto municipal Nro. Decreto 2399/91. Municipalidad de Tigre.


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diferentes propuestas de urbanización. Entre ellas cabe mencionar la posibilidad de realizar AUDIENCIAS PÚBLICAS30 para la aprobación de urbanizaciones cerradas.

La consumación de audiencias públicas fueron impulsadas desde la Ordenanza 2454/02. A través de ella, la Municipalidad de Tigre hace pública la firma de un convenido con el gobierno de la provincia de Buenos Aires mediante el cual esta última transfiere al municipio la gestión del procedimiento de aprobación de Urbanizaciones Cerradas, Clubes de Campo y Barrios Cerrados, en el marco de un programa de descentralización administrativa a municipios. A partir de aquí, el municipio puede valerse de las audiencias públicas para someter a discusión los emprendimientos urbanísticos.

La convocatoria a las Audiencias Públicas supone considerar:

• Objeto de la audiencia, con indicación de características básicas y ubicación del emprendimiento.

• Fecha y lugar de la Audiencia. • Dependencia donde se puede tomar vista del expediente, inscribirse para ser

participante en la Audiencia y presentar documentación. • Funcionario responsable de la instrucción de la Audiencia. • Los funcionarios municipales que deben estar presentes en la Audiencia.

La convocatoria deberá hacerse a través de diferentes medios de comunicación, con una antelación de 10 días respecto de la fecha fijada para su realización. Serán expositores de la Audiencia los funcionarios municipales, concejales, así como expertos en cuestiones urbanísticas y legales que comuniquen a la dependencia de implementación su intención de participar a fin de posibilidad la confección completa del orden del día.

De acuerdo a lo que dispone la ordenanza, con anterioridad al inicio de la Audiencia el organismo de implementación debe organizar el espacio físico de forma tal que contemple la absoluta paridad de los participantes intervinientes. Asimismo, deberá proveerse de lugares físicos apropiados para el público y para la prensa, permitiendo filmaciones, videograbaciones y otros medios de registro. La Audiencia tendrá además que desarrollarse en sitios de fácil acceso para posibilitar la participación ciudadana.

El concepto de participación es lo que vuelve realmente importante el uso de la Audiencia Pública como herramienta de control y visado por parte de la comunidad sobre la actuación del sector privado. Posibilita la mirada crítica sobre un emprendimiento que por sus dimensiones puede resultar de alto impacto en la realidad local.

Tigre da cuenta de la realización de Audiencias Públicas a través de los textos de varias Resoluciones municipales en las que se mencionan las convocatorias, los datos del

30 REGLAMENTO DE AUDIENCIAS PÚBLICAS PARA LA APROBACIÓN DE URBANIZACIONES CERRADAS. PRIMERO: Se entiende por Audiencia Pública la instancia de participación en el proceso previo al dictado administrativo que otorgue o deniegue la factibilidad de un emprendimiento urbano cerrado, con el objetivo de que la autoridad política y administrativa acceda a las distintas opiniones sobre el mismo. SEGUNDO: Las opiniones recogidas durante la Audiencia Pública son de carácter consultivo y no vinculante. En la motivación del acto que otorgue o deniegue la factibilidad, deberá constar de qué manera se ha tomado en cuenta la opinión de los participantes en la Audiencia y según el caso, las razones por las cuales se las desestima.


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emprendimiento por el cual se convoca, información acerca del inversor y de algunas generalidades del evento en sí mismo.31

El efectivo uso de esta herramienta debería indicar el buen manejo que la gestión municipal ejerce sobre la normativa de carácter provincial.

A modo de síntesis, se presenta un esquema que da cuenta de los factores que modificaron la reforma al Código de Zonificación de Tigre, los objetivos de la misma, y sus principales logros desde el criterio del gobierno municipal.

CUADRO 2: Factores que motivaron la reforma, objetivos de la reforma y logros

Factores que motivaron la reforma del

Código de Zonificación

Objetivos de la reforma

La incorporación de nuevas tecnologías al Partido Crear normas edilicias ágiles, flexibles y de fácil comprensión

Los nuevos conceptos urbanísticos y de estilo de vida Crear normas que ayuden a un crecimiento ordenado

La infraestructura de acuerdo a las definiciones de la norma provincial vigente

La obra pública municipal realizada

Permitir un mayor enriquecimiento de las zonas específicas y el entorno en su conjunto

Algunos logros de la reforma, desde la mirada del gobierno municipal

Se confeccionó un nuevo plano de zonificación del partido acorde con las realidades edilicias, constructivas, socio económicas y de subdivisión del suelo existentes al año 1996.

Se creó una nueva Planilla General de Usos del Código, modificándose en forma total el actual nomenclador de rubros, elevándose de 91 a 189 los rubros existentes. Se ampliaron zonas industriales y se realizó un trasbasamiento de áreas industriales no consolidadas a usos residenciales.

Se reformuló integralmente la planilla de Indicadores Urbanísticos del Distrito, analizando los elementos que ya se mencionaron y los programas de expansión de las empresas prestatarias de servicios catalogados como infraestructura por el Decreto Ley 8912/77.

En las planillas se contempla el incremento automático de los indicadores urbanísticos a medida que las distintas zonas cuenten con los servicios que indica el Dec. Ley 8912/77. De esta forma la norma estaría adelante de los hechos.

Se fijan reglas claras que permiten la incorporación al sistema económico de tierras improductivas por estar por debajo de la cota de inundación, y sobre las cuales se realicen las inversiones necesarias para incorporarlas.

Se crea una nueva figura edilicia llamada “área de compensación” por la cual se permiten un mayor aprovechamiento de los indicadores urbanísticos propiamente dichos (FOS, FOT y Densidad).

Se regulan los Emprendimientos Urbanísticos Privados Planificados facilitando su instalación en zonas rurales que no tenían actividad económica. Esto redunda en una mayor capacidad recaudadora del Municipio.

Se redujeron, gracias a las normas más claras, los conflictos de construcciones como bailables, geriátricos, estaciones de servicio, etc.

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los “Fundamentos de la Ordenanza 1894/96”. Municipalidad de Tigre.

31 Como por ejemplo, Resoluciones Nro. 445/03 y 1811/03. Municipalidad de Tigre.


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Una coincidencia con el municipio de Morón

Si se aborda nuevamente el tema de la utilización de la audiencia pública como herramienta para la participación ciudadana en materia de política de uso del suelo, resulta muy interesante la utilización de este instrumento en la Municipalidad de Morón. No se aplica sólo a la hora de aprobar las excepciones, sino también al momento de realizar modificaciones en el código. La ordenanza que aprueba y reglamenta el mecanismo de audiencia pública en ese Municipio, comienza por definir este mecanismo cómo “una instancia de participación en el proceso de toma de decisión, en la cuál la autoridad responsable habilita a la ciudadanía un espacio institucional para que todo aquel que pueda verse afectado o tenga interés particular o general, exprese su opinión”.

El Subsecretario de Modernización y Transparencia del Estado de Morón, Sergio Zurano, se refiere a la utilidad que tuvo este espacio participativo en temas de gran sensibilidad: “En el 2000, la gestión tenía minoría en el Concejo, y en el cuerpo existía intención de aprobar una estación de servicio dual (de gas y nafta) frente a un colegio; cuando todos hablaban de la peligrosidad”. “Y yo creo que no se aprobó por la audiencia pública”.

La herramienta también se aplicó en la modificación de la posibilidad de construir en altura en Castelar. Al respecto, Zurano cuenta “Hay un caso en Castelar, donde se modificó la posibilidad de construir en altura. Se lo hizo con Colegio de Arquitectos -que quería que se pueda construir hasta 200 metros-, con la gente que quería seguir paseando en bicicleta en Castelar como zona residencial,.. no quería ni dos pisos-; con los comerciantes que sí querían mayor desarrollo; y con el gobierno fijando una posición absolutamente de equilibrio, diciendo ‘esto se puede hacer por tal cosa, esto no´”.

Asimismo, Zurano se refirió al rol fundamental de la audiencia pública como herramienta para la transparencia del proceso, ya que evita la aprobación de excepciones a puertas cerradas en el Concejo que, muchas veces, generan dudas sobre la existencia o no de honestidad en la decisión.

Los ejemplos del exterior

Plan de Ordenamiento Territorial de Montevideo El Plan de Ordenamiento Territorial o Plan Montevideo fue presentado en comunidad en el

año 1997. El principio que guió su elaboración, con los respectivos objetivos y acciones especificas, puede resumirse en una de las ideas expresadas por el Intendente Arq. Mariano Arana en el discurso inaugural del Plan: la propuesta se basa en “una idea de ciudad que se sustenta en los principios de equidad y la integración social, de la democracia política, de la descentralización y la participación, de la defensa del medio ambiente y del patrimonio natural y cultural, de la promoción de los valores de tolerancia, del Pluralismo y del respeto a al diversidad.”

El Plan de Ordenamiento Territorial comprende todo el departamento de Montevideo, y tiene como objetivo su integración, relacionando los valores y características del medio físico del departamento con una conveniente utilización humana con fines productivos y sociales. Busca redefinir y reforzar el papel de la ciudad en el contexto nacional, regional y en el ámbito del MERCOSUR. Asimismo, integra los distintos niveles, departamental, zonal, barrial, etc., y los diferentes sectores, infraestructura vial, saneamiento, espacios públicos, servicios municipales, etc. Pretende contextualizarlos y darles una orientación común y coherente.


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En el año 1996, fueron definidos los objetivos generales y particulares orientados a la elaboración del Anteproyecto del Plan de Ordenamiento Territorial de Montevideo. En esta etapa, los objetivos generales tendieron a la integración territorial, a la integración social, y a la integración sectorial. Estas aspiraciones se las expresó en tres grandes objetivos generales que comenzaron a definir de alguna manera la idea acerca del tipo de ciudad que se pretendía construir.

El ordenamiento territorial y urbano es la herramienta pensada para alcanzar el desarrollo armónico y sostenible de la ciudad, haciendo hincapié en los recursos naturales, infraestructura, construcciones existentes, con miras a mejorar el bienestar de sus habitantes. Asimismo, permitirá establecer las base para reglar la actividad privada, coordinar al acción publica y encuadrar las actividades municipales y definir un marco de condicionantes de carácter económico, demográfico ambiental para la implementación de practicas que reconozcan los cambios de la dinámica urbana y territorial.

Sobre la base de la definición de los objetivos generales, se plantearon una serie de propósitos particulares, entre los que pueden mencionarse:

• Propender el reequilibrio socio urbano; • Articular la ciudad tanto en lo interno como en el ámbito regional y nacional; • Ordenar el suelo para el desarrollo sostenible de las áreas productivas; • Preservar los recursos naturales; • Preservar el patrimonio arquitectónico y urbanístico; • Revertir y prevenir los procesos de segregación urbana y erradicar las manifestaciones

de marginalidad urbana; • Estimular la reedificación, redensificación y recuperación de áreas centrales de la

ciudad con destino a viviendas y equipamiento publico; • Mejorar en infraestructura y vías de comunicación; • Coordinar con otros planes coetáneos, sobre todo con el Plan estratégico y con el Plan

Director de saneamiento;

Posteriormente al planteo de los objetivos generales y específicos, se trabajó en la construcción de una serie de escenarios que describían la realidad de Montevideo desde un punto de vista que no se limitaba estrictamente a lo territorial. Estos escenarios se construyeron sobre la base de la identificación de las tendencia que vinculan el espacio territorial con la evolución de las diferentes variables referentes a múltiples dimesiones de la realidad de la comunidad. Cada una de ellas influye de alguna manera en el pautado de diversas formas de configuración del territorio y de usos del suelo urbano y rural.

Estos escenarios hicieron a la vez de diagnóstico, a través del cual se planteó la interconectividad de lo urbano–territorial con el resto de los aspectos relevantes de la ciudad. Sobre la base de este criterio fueron definidos seis nuevos escenarios: económicos, social, cultural, demográfico, jurídico–institucional, y metropolitano. En cada uno de ellos, se describió la situación de Montevideo respecto del tema particular y en relación a los cambios que experimentó la ciudad en los últimos años.

La etapa posterior avanzó sobre las líneas estratégicas del Plan. En esta ocasión, a través de la redacción de las líneas estratégicas para la elaboración de un modelo territorial, se buscara identificar aquellos caminos posibles para lograr el ordenamiento y el desarrollo del territorio


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de Montevideo en el marco del área metropolitana, el país y la región, en función de las transformaciones que se analizaron en los escenarios anteriores.

Estas líneas estratégicas, se agruparon de acuerdo a un criterio diferente al planteado para la clasificación de los escenarios. En este se las aglutinó en seis ideas fuerza que fundamentaran la propuesta.

• El enfoque metropolitano y regional: refiere a la interdependencia entre las diferentes escalas y espacios territoriales. El plan tiene una visión asociada de ciudad y territorio, de complementariedad entre los espacios urbano y rural; de incorporación de la ciudad al ámbito metropolitano, regional y nacional; promoción de una acción ordenadora y planificada, instrumentada y coordinada entre los municipios que integran la región metropolitana; promoción de una mayor interconectividad; y de potenciación de los recursos departamentales para creara una identidad metropolitana sin exclusión.

• El reequilibrio socio–urbano: el plan procura difundir infraestructuras y equipamientos en el acceso a las calidades de vida urbana como modelo alternativo a la segregación social y espacial. Los lineamientos son: mejora de la accesibilidad a nivel metropolitano, facilitando la conectividad vial mejorando el sistema de transporte publico y reestructurando la movilidad de personas y transporte; mejorar la red de saneamiento y enriquecer el espacio público como las calles, caminos en zonas urbanas y rurales y entre ellas; se procura el acceso equitativo a los servicio de infraestructura; se procura la implementación de un sistema de espacio verdes equipados recuperando la costa u sus usos con fines recreativos; la amortiguación del proceso de crecimiento urbano de carácter informal y revertir los niveles de pobreza instalados en estas zonas segregadas.

• El soporte e impulso territorial de las actividades: el Plan debe dar soporte a todas las actividades con un modelo racional de asentamientos de las actividades productivas. En este sentido, los lineamientos se orientan a la revitalización del puerto como a su articulación con la ciudad; las instalaciones del MERCOSUR, el desarrollo del turismo, el sector de los servicios, requieren de políticas centradas en el desarrollo del tercer sector; la reafirmación de la protección y promoción de un desarrollo de las áreas de prioridad agrícola; promover la localización de industrias a través de la oferta de tierras bien localizadas, con buena conectividad, infraestructura adecuada y servicios complementarios así como dejar que las industrias compatibles con zonas residenciales se instalen en territorio urbano.

• La preservación y la conformación urbano territorial: defensa del patrimonio edificado y natural significa la defensa de la ciudad. En este sentido las acciones deben hacer frente al deterioro en base a la concepción del “derecho a la ciudad y territorio” en tanto patrimonio de todos lo ciudadanos basado en los valores de la preservación y el mejor uso del suelo, resaltando la singularidad del territorio.

• El modelo territorial del plan: esta constituido por un conjunto integrado de propuestas de estructuración y ordenación que cubre toda la ciudad y el territorio y un conjunto de Planes especiales de significado estratégico. Contempla las redes de infraestructura básicas, red vial y de trasporte, centralidades y equipamientos y sistemas de espacios verdes, criterios centrales de ocupación residencial y no residencial, clasificación del suelo o zonificación .

• La Gestión del Plan: para llevar adelante el plan se hace necesario configurar una serie de nuevos instrumentos jurídicos, administrativos y técnicos que posibiliten su ejecución y adaptación del plan a los cambios de la ciudad.


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Plan General de Ordenación Urbanística de Sevilla (PGOU) En octubre de 1999, en decisión plenaria del Ayuntamiento de Sevilla, se decide apoyar el

inicio del Plan Estratégico Sevilla 2010. En el 2001 ya comienzan las primeras tareas en el marco del mismo, bajo los siguientes objetivos:

• Revisión del Plan General de Ordenación Urbana • Construcción del metro • Cohesión social de la ciudad • Candidatura olímpica • Capitalidad cultural y administrativa de Andalucía • Buena imagen internacional; calidad de vida para los sevillanos • Permeabilidad metropolitana

En relación con la temática tratada en este apartado del informe, interesa rescatar el objetivo que plantea la “revisión del Plan General de Ordenación Urbana” porque es precisamente uno de los tres grandes planes –junto con el de gestación del área metropolitana y el Plan Estratégico Sevilla- que contribuirá a la configuración del crecimiento y la orientación de futuro de la ciudad y su área de influencia.

Alfredo Sánchez Monteseirín, Alcalde de Sevilla, admite que estos tres instrumentos –Plan Estratégico, Plan de Gestación del Área Metropolitana y Plan General de Ordenación Urbana (PGOU)- articulan transversalmente las políticas económicas, sociales y territoriales de la ciudad. A la vez que reconoce que éste último “responde también al sentir progresista general de los sevillanos y sevillanas. Entiende todos los elementos desde la consideración de la escala ciudadana: desde su derecho a una vivienda digna y asequible, desde su derecho al patrimonio (natural e histórico), desde su derecho al empleo, a los servicios públicos... desde su derecho irrenunciable a apropiarse de su ciudad, a vivirla”32.

Mediante esta declaración, se observa cómo el Plan Urbano contempla en su desarrollo múltiples variables, y no sólo aquellas vinculadas al territorio. De ello, más la lectura de las acciones propuestas en el marco del PGOU, puede concluirse que cada una de las estrategias definidas en el orden local en cuanto a utilización del espacio territorial se define sobre la base de necesidades sociales y económicas de la comunidad.

El nuevo PGOU supone una segunda modernización de la ciudad, considerando el empuje que a Sevilla le dio el Plan General de Ordenación Urbanística del año 1987. A partir de sus acciones, el Plan pone en valor urbano 38 millones de metros cuadrados de suelo: 14 millones de m2 se destinarán a zonas verdes y equipamientos y espacios públicos; 13 millones de m2 a actividades productivas, tecnológicas y empresariales; 6 millones de m2 a nuevos viarios e infraestructura; y 5 millones de m2 a viviendas.

Todo esto se traduce en importantes inversiones, que se proponen atender las seis principales prioridades de Sevilla: los barrios, el empleo, la vivienda, el medio ambiente, la accesibilidad exterior e interior y la preservación del centro histórico y patrimonio cultural. Cada una de las gestiones sobre estos puntos, tiende a una mejora en la calidad de vida de los

32 Sánchez Monteseirín, Alfredo. “Nuevo PGOU de Sevilla: la construcción de un sueño”. Conferencia club de Atenas. Octubre de 2004.


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sevillanos, sobre la base de la actuación en el territorio. Tal como se comunica a través de la “memoria de información” del Plan General de Ordenación Urbanística, el real desafío del proceso fue entender los elementos físicos de la ciudad desde la consideración de la escala ciudadana (es decir, de los derechos que los habitantes sevillanos tienen).

De esta manera, el nuevo modelo urbano que se propuso, lleva en sí mismo la potencialidad de descubrir nuevas oportunidades para gobernar la ciudad, en la medida que “plantea como principios rectores un nuevo entendimiento de la cohesión territorial, una apuesta por traducir en salario social las plusvalías de la acción urbanizadora, un compromiso por seguir impulsando la participación de la ciudadanía en los asuntos públicos desde estructuras sectoriales y territoriales. En todo caso, un nuevo plan que posibilite una minoración cualitativa de las diferencias sociales y territoriales”33.

“Sevilla... vive”: actuaciones en materia de vivienda

La apuesta del PGOU tiende a la construcción de 53.553 nuevas viviendas, todas ellas ubicadas en suelo urbanizable, sectorizado y ordenado. La decisión de edificación se realiza respetando el concepto de densidad urbana, por lo cual se anuncia que sólo podrán construirse un máximo de 50 viviendas por hectárea. Con ello, según se estima, logrará reducirse en un 40% la densidad urbana.

La planificación en materia de viviendas incluye, además de la tarea de construcción de nuevos hogares, la remodelación de viviendas obsoletas.

“Sevilla... emplea”: la estrategia para generar mayor empleo

El gobierno de Sevilla plantea como prioridad la generación de empleo. Para ello, prioriza el desarrollo productivo local con miras a aumentar la cantidad de habitantes con empleo.

El PGOU, para potenciar las actividades productivas en Sevilla, decide incorporar un total de 13 millones de metros cuadrados de suelo para que sean utilizados en actividades económica, tecnológicas y empresariales. Se estima que el aumento del territorio destinado a este tipo de actividades acometerán un notable número de actuaciones económicas empresariales, generando un aproximado de 64.453 nuevos empleos. En este contexto, es importante mencionar la política de rehabilitación de polígonos industriales que acompaña el gobierno local.

Las acciones vinculadas al medio ambiente

El PGOU define un modelo ambiental para Sevilla que contempla ampliar las zonas verdes de los actuales 7,7 metros cuadrados por habitantes a 21,7. Para ello se prevén actuaciones que incluyen la creación de nuevos parques periurbanos, la conversión de zonas pertenecientes a los diferentes barrios, y el aprovechamiento del río para el ocio y el deporte. Se piensa en una gestión potente en actuaciones de reurbanización y mejora urbana.

“Sevilla... avanza”: accesibilidad de la ciudad

El PGOU destinará una importante inversión para mejorar las infraestructuras y aumentar la accesibilidad y la movilidad. Dentro de esta línea, el proyecto más importante es la construcción del metro, aunque pueden mencionarse otras actuaciones tales como:

33 Plan General de Ordenación Urbanística. Ayuntamiento de Sevilla, España. 2004.


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• Creación de pasos territoriales. • Remodelación de trazados viales. • Mejora en la conexión entre las distintas áreas de Sevilla. • Nuevos pasos subterráneos que agilizarán el tránsito en zonas estratégicas. • Reordenación del tráfico en diversas calles y avenidas. • Peatonalización completa del centro, junto con la creación de una gran manzana

comercial y peatonal en determinadas zonas. • Reordenamiento y mejora en la red de transporte público. • Creación de una red peatonal-ciclista. • Construcción de nuevos aparcamientos.

El Plan General de Ordenación Urbana se propone tener injerencia también sobre una serie de “grandes proyectos estratégicos” para Sevilla, tal es el caso de ampliación del puerto, la creación de la ciudad de la justicia, etc., a la vez que se preocupa por lograr una integración entre los diferentes barrios de la ciudad.

El gobierno sevillano concibe al barrio como el espacio público y de uso colectivo, donde conviven solidariamente la población. Por ello, es importante abordar los problemas de orden urbanístico, social y ambiental desde la dimensión barrial.

Conforme el diagnóstico que realizan las autoridades españolas de la realidad de los barrios de Sevilla, su “situación se fue agravando a lo largo de la última década por la antigüedad de las urbanizaciones, la presión creciente del tráfico, y por no haber abordado la existencia de fuertes déficit en las infraestructuras urbanas básicas y en el sistema de espacios libres que dificultan la cotidiana de los residentes”34. Es a partir de esta concepción que se opta por el barrio como unidad operativa desde la cual trabajar en vinculación con la mejora de los servicios, la educación, los diferentes aspectos sociales, lo lúdico y lo deportivo, etc.

Desde una perspectiva de gestión urbana, las anteriores intenciones se materializan en una serie de acciones, entre las que pueden mencionarse las siguientes:

• Construcción de 55 Centros Sociales, 18 Centros de Salud y 6 nuevas Comisarías • Disposición de 3 millones y medio de metros cuadrados para la implantación de

equipamientos educativos. • Creación de otros centros con su equipamiento específico que apoyen los programas de

igualdad de género y promoción de la mujer. • Creación de la Ciudad de la Justicia en la zona de Los Gordales.

En conclusión, el Plan General de Ordenación Urbana es una muestra clara del modo en que una herramienta de planificación, que tradicionalmente fuera usada sólo en relación con problemáticas específicamente urbanas, actualmente plantea la posibilidad –y el desafío- de involucrar en su diseño e implementación nuevas variables que forman parte de la compleja realidad local abordadas integralmente.

34 Plan General de Ordenación Urbanística. Ayuntamiento de Sevilla, España. 2004.


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CONCLUSIONES Luego de haber investigado profundamente sobre la naturaleza e implementación de los

Planes Estratégicos de Desarrollo Participativo, se ha concluido en que esta herramienta –en general, considerada como el instrumento por excelencia para la determinación del futuro de la ciudad- no ha resultado ser masivamente exitosa en nuestro país.

Tras el análisis de las experiencias de Rosario, Rafaela, Bahía Blanca, Mar del Plata, La Plata y Campana, se ha verificado que sólo en relación con los dos primeros casos puede hablarse de una implementación exitosa de sus respectivas planificaciones,35 en las cuales la herramienta sirvió cabal y activamente en la definición de una orientación determinada de ciudad y en la redirección de actividades en pos del cumplimiento del perfil de desarrollo planteado.

Rosario supo explotar las potenciales de ser una ciudad que creció al margen del río, y articular en relación con esta figura cada uno de sus programas. Hoy, habiendo superado el alto índice de desocupación que lo amenazaba a inicios de los ´90 y habiendo avanzado un paso en el tratamiento de la problemática de la pobreza y el retraimiento de la ciudad, logró convertirse en una localidad con miras al desarrollo, que puede liderar un proceso más avanzado de planificación regional, y que a la vez es observada con cierto interés por parte de diferentes organizaciones internacionales y otros municipios, tanto de la Argentina como del exterior.

Rafaela, por su parte, logró explotar el capital humano de su gente, valiéndose de la compacta red institucional que posee para sacar a la ciudad del “parate” que sufría a principios de 1990. Hoy es caso de estudio por resultar ser un municipio modelo en materia productiva, así como en la calidad de la gestión pública y el ordenamiento territorial.

No obstante estos resultados positivos, es interesante reparar en las posibles causantes que generan la paralización de un Plan Estratégico, o bien el fracaso del mismo al momento de su implementación.

La excesiva apropiación por parte del gobierno municipal de la propuesta es uno de los principales factores. Sobre esto se le acusó al municipio de Bahía Blanca, por ejemplo, desde distintos sectores de su comunidad. Frente a este panorama, la gente de la ciudad difícilmente vea en el Plan un producto del que todos son, en parte, garantes y responsables; dejando a merced de la voluntad del candidato de turno la continuidad o no del proceso. Ante estas circunstancias el plan deja de ser de la ciudad, para estar demasiado ligado al Plan de Gobierno o la política de la gestión gubernamental.

Otro aspecto tiene que ver con la dilatación de los tiempos. Sumar a los agentes locales en procesos de discusión colectiva “eternos”, donde la realización de prediagnósticos y diagnósticos son tareas interminables, pareciera ser un punto negativo en estas metodologías

35 Sobre la ciudad de Mar del Plata no se puede ejercer un juicio de valor sobre la continuidad del proceso, dado que al cierre de este informe el municipio se ha concluido la etapa de formulación, no habiéndose dado inicio a la implementación del Plan. La Plata, por su parte, actualmente sólo se limita a relacionar las líneas de trabajo de la gestión municipal con los ejes estratégicos producto del plan. No puede realizarse una conclusión sobre la implementación de sus proyectos porque de hecho, mediante el plan, éstos no se delinearon.


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de trabajo. En los municipios que se ha dado esta clase de situaciones, finalmente resultó muy difícil sostener la participación y transmitir una idea consistente de que el plan es una herramienta moderna y flexible que permite a la ciudad estar a la altura de las circunstancias que el contexto impone. Las etapas diagnósticas sin tiempo de culminación, además, impiden que la comunidad visualice en la propuesta aspectos concretos y prácticos que se traduzcan en resultados –aunque no inmediatos sí claramente perceptibles-.

Otras dificultades se relacionan con que existen cantidad de municipios que inician estos procesos sin demasiada noción de lo que ello implica. Lo hacen por una cuestión de moda y de no “quedarse al margen” de una herramienta que casi todas las ciudades están desarrollando. No tener en claro el por qué se quiere un Plan Estratégico es, absolutamente, un aspecto negativo que se mantendrá latente en el transcurso íntegro del proceso. Frente a estas circunstancias se corre el riesgo de contratar un servicio de asesoría externa al cual no se sabe siquiera qué demandarle.

Y esa es otra debilidad del proceso, que los equipos técnicos externos adquieran mayor protagonismo del que deben tener, no transfiriendo conocimientos en materia de metodología al recurso local, ni tampoco readecuando su metodología al territorio.

En este contexto, el municipio debe tener una idea clara de lo que se pretende mediante el inicio de un Plan Estratégico, así como debe dejar manifiestas las primeras líneas de trabajo sobre las cuales comenzará a debatir con la comunidad.

Ante estas inquietudes, Morón parece haber encontrado una alternativa interesante. Su Plan Estratégico no toma estrictamente la metodología clásica de todo plan participativo; pero fundamentalmente se orienta a determinar algunas líneas básicas para el desarrollo y a tomar medidas puntuales y consecuentes para el logro de estos objetivos.

Realiza el diagnóstico situacional del Partido, definiendo un perfil de ciudad sobre la base de sus fortalezas y debilidades, siempre desde una visión donde el Estado es el promotor del desarrollo y el crecimiento local. A partir de allí presenta una serie de propuestas concretas de intervención urbana (obras de infraestructura y trabajos de reordenamiento urbano) y otras propuestas de intervención social (en salud, desarrollo social, cultura, descentralización y desarrollo económico local). Todas ellas elaboradas por equipos técnicos municipales y que, sólo en acciones y momentos concretos, sumaron participación sectorial de instituciones y organizaciones moronenses.

Al momento de presentar abiertamente el Plan y sus propuestas, el municipio ya tenía conformado un equipo técnico interdisciplinario, un área de gobierno dedicada a la planificación estratégica y un conducto de asesoramiento internacional instituido a través del Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratégico Urbano (CIDEU). Recién allí, lo presenta como un espacio de reflexión respecto a la “ciudad en la que deseamos vivir”, abriendo canales de participación, discusión y generación de nuevas propuestas formales que se alineen a las ya planteadas.

Así, el perfil de desarrollo de la ciudad ya está definido de manera general, las propuestas son concretas y, muchas de ellas, de rápida implementación. Pero, a su vez, abre la instancia de seguir sumando ideas y propuestas que alimenten y dinamicen en el tiempo el desarrollo del plan y promuevan la participación de actores relevantes de la sociedad con representación sectorial y de los vecinos en general, territorialmente, a través de Foros vecinales.


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Morón ya comenzó a articular una serie de propuestas enmarcadas en su Plan de Desarrollo Estratégico. En relación a lo urbanístico avanzó en los acuerdos con instancias de gobierno superiores y otros organismos para redefinir el uso de parte de su territorio con el objeto de comenzar a desarrollar proyectos culturales y productivos. Asimismo, ha consolidado programas relacionados con la gestión de salud y desarrollo social.

Al mismo tiempo que lleva a cabo el proceso de zonificación e, incluso, como parte de este mismo proceso, la Municipalidad de Morón ya está trabajando en la reforma de su código de zonificación, encontrando en esta norma una herramienta esencial que le permitirá refuncionalizar la ciudad y sus localidades; incluyendo instancias participativas para la modificación de dicha ordenanza y para la aprobación de excepciones (audiencia pública).

Este instrumento también es utilizado en Tigre y, ya con varios años de aplicación, se puede concluir en que hacer de esta herramienta un eje fundamental para la redirección territorial del partido, y sumar a ella canales de participación que doten de transparencia al proceso, es un aspecto fundamental para la definición e implementación del perfil de ciudad elegido.

Debe explotarse al máximo la potestad municipal para la asignación de usos del suelo, cuidando el desarrollo armónico y ambiental del territorio, de tal manera que la pueda utilizar como instrumento para la atracción de inversiones, ofreciendo seguridad jurídica.

Finalmente, se puede afirmar que planificar es crucial para conseguir objetivos de manera eficaz y eficiente a través de la gestión municipal. Hacerlo de manera estratégica con la consecuente definición de un norte, abarcando los temas críticos más importantes y articulando esfuerzos e intereses de los sectores sociales y económicos del municipio es aún mejor. Pero lo fundamental será la existencia de voluntad política de avanzar y mantenerse en este proceso y elegir la metodología que mejor se adapte al gobierno local en cuestión y su situación particular.


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ANEXO I DOSSIER METODOLÓGICO

PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO PARTICIPATIVO La necesidad de planificar

La planificación es el acto a través del cual es posible, a partir del uso de determinadas herramientas, construir un andamiaje técnico capaz de ofrecer la estructura básica de gestión que guíe el accionar de las organizaciones.

La gestión basada en la planificación se sustenta en una serie de principios que presiden a la acción, y como tal, tiene la propiedad de proyectarse en el largo plazo. En este sentido, un Plan debe cumplir con las condiciones de solidez, para que sea perdurable en el tiempo, pero a la vez debe ser flexible para amoldarse a los cambios que el contexto pueda imponerle.

La necesidad de planificación se hace evidente ante los acelerados cambios en todos los órdenes de la realidad, como un modelo de gestión capaz de enfrentar los desafíos que le impone el contexto sin necesidad de recurrir a medidas improvisadas e intuitivas con un grado mayor de incertidumbre sobre los resultados de las mismas. Trabaja en el sentido de la certeza sobre aquello deseado e incluso sobre lo posible en un escenario en el que no impera la urgencia de dar respuesta a problemáticas no previstas.

En este sentido, es una herramienta deseable para los gobiernos que actúa en un doble sentido: evita la improvisación como gestión predominante y aplicación de políticas ad hoc acompañadas por externalidades negativas, y contribuye a la institucionalización de procedimientos formales que siente las bases para una gestión mas eficiente.

En el siguiente apartado se desarrollarán las características que definen a la Planificación estratégica y a uno de sus instrumentos clave: El Plan Estratégico.

Planificación estratégica Una estrategia es un modo de comportamiento que constantemente prevé y se adelanta a los

acontecimientos futuros gracias al conocimiento de determinados aspectos de la realidad. Así, quien conoce las “reglas de juego”, podrá tener una estrategia acorde y por tanto más exitosa que aquel que improvisa en base a las circunstancias que lo llevan a actuar.

De este modo, una planificación estratégica se ve como un modelo deseable de acción por parte de los gobiernos, sobre todo en los de orden local, que conforme su realidad física brindan la posibilidad de conocer de manera más fiel la realidad que lo rodeas, es decir, pueden contar con información más completa si se lo proponen. Desde el punto de vista de la teoría de la elección racional, podemos pensar como más exitosas este tipo de herramientas en grupos pequeños que en grupos grandes, dado que las menores dimensiones proveen ventajas en términos de información para la acción.

La Planificación Estratégica, es una herramienta de gestión destinada sobre todo al desarrollo y la definición de la orientación y destino que dará una comunidad a sus recursos y activos existentes (recursos naturales, actividad industrial, capital humano, etc.), y de las modalidades de exploración y explotación de sus recursos y activos potenciales. Consiste en una decisión que afectara a la comunidad en toda su extensión y en el tiempo, dado que sienta las bases para la toma de decisiones futuras.


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En este sentido, a pesar de las diferentes denominaciones que se le ha dado a la herramienta en los distintos lugares donde fue aplicado, existen una serie de características que no pueden dejar de ser mencionadas toda vez que hablamos de un Plan Estratégico. Entre ellas, encontramos la idea de articular las actividades políticas con las técnicas, que pretenden ser sobre todo armónicas, entendiendo que ambas son necesarias a la hora de planificar. No es posible una planificación sin alguno de esos dos componentes.

Por otro lado, en general, también es un proceso que intenta propulsar la participación social consensuada, siempre con vistas de un proyecto integral de ciudad, funcional con la nueva coyuntura general. Asimismo, el proceso cuenta con una serie de etapas y/o componentes que en términos ideales, detallamos a continuación. Los mismos, pueden estar presentes en diferente grado, sin que ello altere su status de Planificación Estratégica, dado que la aplicación de la herramienta responde siempre a una serie de adaptaciones que se logran gracias al conocimiento del contexto en el cual se aplican.

Plan estratégico es diferente a Plan de Gobierno

Un Plan Estratégico no es un Plan de Gobierno sino un plan de ciudad. No necesariamente se corresponde con el Plan de Gobierno en un período particular, aunque sí se está en condiciones de decir que debe articularse de manera consistente con él para lograr algún grado de éxito. En última instancia, es desde el Gobierno que se implementan las políticas públicas que involucran a todos. Sin embargo las decisiones no se tomarían de manera centralizada y verticalista sino que constantemente se incentiva a la participación a partir de diferentes modos.

Por Plan de Gobierno entendemos las medidas concretas de acción que se tomará en un periodo particular y está estrechamente relacionado con el color político del partido de turno. Un Plan Estratégico trasciende la gestión particular intentando sentar las bases para lograr un desarrollo sustentable en términos amplios en el tiempo. Es un pacto entre agentes económicos, sociales y el sector público de una ciudad que intenta lograr una visión global e intersectorial del sistema local.

Sin embrago, es común que la iniciativa de avanzar en este sentido la tome una determinada gestión en particular, aunque esto no debería condicionar el futuro del plan. La relación entre el plan y las diferentes gestiones conforman un doble beneficio para el gobierno de turno: por un lado legitiman la acción del gobierno, y por otro comprometen a la sociedad local en su conjunto a seguir las líneas de acción acordadas democráticamente.

Componente Participativo

Un Plan Estratégico tiene la virtud de ser un proceso que privilegia la búsqueda democrática de un proyecto integral de ciudad actual con miras al futuro. En este sentido, no constituye el Plan de Gobierno, sino que simplemente se articula con éste, siendo el estamento público precisamente uno de los actores más importantes dentro del plan.

Un Plan Estratégico hace efectiva la construcción de un proceso de participación de todos lo actores de la sociedad que no se limita a la elección de sus representantes por un período determinado, sino que se encuentran involucrados en cada una de las etapas que constituye cualquier proceso de política pública, desde su diseño hasta su implementación y evaluación.

De manera general, un plan de estas características involucra de activamente al sector público, representado por las diferentes agencias gubernamentales, y al sector privado


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organizado en una serie de categorías según el plan que se trate. Algunos de estos sectores cuentan con una organización previa al Plan Estratégico, con lo cual el proceso se presenta como un ámbito ideal y arena de discusión para políticas que reporten beneficios mutuos. Sin embargo existen sectores dentro de la sociedad civil que si bien constituyen segmentos muy importantes en la vida de la comunidad, no cuentan con una adecuada representación. Entre estos sectores podemos mencionar a los jóvenes, los ancianos, discapacitados, etc.

La participación de los actores puede presentarse en diferente grado y modalidad. Eso depende en gran medida de la organización previa con la que cuente la comunidad a nivel de la sociedad civil y con el que pueda lograrse.

A grandes rasgos, podemos enumerar una serie de actores sociales en términos colectivos, en términos de representación de intereses, que aparecen como relevantes en un proceso de Planificación Estratégica: las diferentes agencias gubernamentales, empresarios, trabajadores, jubilados, jóvenes, etc.

Cada uno de ellos representan intereses claramente identificables, siendo una de las misiones del Plan Estratégico la articulación de todos sin perjuicio de ninguno.

Modalidades que adquiere la participación en el proceso de Planificación Estratégica:

• Asambleas Generales: suele ser la primera instancia de participación, aglutina a los actores políticos sociales y económicos mas representativos de la ciudad. En esta instancia se definen los objetivos generales.

• Comité Ejecutivo: en general está compuesto por las instituciones más representativas de la ciudad, elegidas en la Asamblea General y presidido por el Intendente Municipal. Se encarga de controlar el desarrollo del plan y de facilitar su implementación.

• Junta promotora: instituciones que trabajan en función de promover la participación en el plan y en la logística general del mismo.

• Equipo técnico: se encarga del asesoramiento metodológico en el desarrollo de la planificación, apoya logísticamente las distintas tareas de planificación y de asesoramiento técnico para la formulación de proyectos.

• Mesas de concertación: comisiones de trabajo en diferentes áreas temáticas. Define proyectos y programas dentro de cada línea estratégica y colaboran en la redefinición de problemas públicos. Pueden existir comisiones para cada una de las etapas del plan.

Componente Político - Técnico

Una de las características propias de los Planes Estratégicos es poner en evidencia la necesidad de articular esfuerzos de carácter político y técnico. Ambos son fundamentales a la hora de avanzar en su desarrollo, dado que un plan requiere tanto del conocimiento sobre una serie de cuestiones más bien especiales, y porque es necesario el componente político que concrete y pueda tomar las decisiones pertinentes sobre la base de la información que le brinda el técnico.

De este modo, el conocimiento especializado resulta necesario al tiempo que es preciso confiar en la posibilidad de adaptar las medidas a los cambios que el contexto impone sobre la base del conocimiento informado.


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Las ventajas del Plan Estratégico • Una metodología adaptable, sin rigideces, para la cual la flexibilidad es una condición

indispensable. • Una herramienta para el desarrollo local, teniendo como horizonte las intervenciones

estratégicas que garanticen calidad de vida urbana, progreso económico y social. • Un mecanismo para avanzar hacia formas progresivas de gobernabilidad,

profundizando sustantivamente la democracia través de una colaboración real entre los actores públicos y privados.

• Una forma moderna, participativa y democrática de pensar y organizar el desarrollo de una ciudad, que permita establecer un marco de referencia para que todos los agentes económicos y sociales puedan acomodar sus propias estrategias de acuerdo con el escenario que se desea para la ciudad o territorio. Es un nuevo instrumento que facilita la gestión de una ciudad en época de cambios tendenciales frecuentes y que permite estimular la imaginación necesaria para enfrentarlos.

Etapas del Plan Estratégico Cada una de las propiedades mencionadas anteriormente, subyacen a las diferentes etapas

que conforman un plan. De este modo, si bien comprende las etapas propias de cualquier política publica, las mismas están enmarcadas en un contexto más amplio que integra cada fase en un todo coherente. La coherencia interna del Plan viene desde que no es solamente la formulación de una medida, sino que las medidas son el producto y están contenidas en el planteo de un objetivo más general que es la ciudad que se pretende construir entre todos.

A modo general, un plan estratégico comprende las siguientes etapas, cada una de las cuales debe concluir en la obtención de un producto que se constituye en insumo necesario para pasar a la etapa posterior:

Primera Etapa: Lanzamiento e inserción comunitaria del Plan y Prediagnóstico

La primera etapa de cualquier plan estratégico esta constituida por una serie de acciones que concluyen finalmente con la elaboración de un “Prediagnóstico”. Uno de los primeros pasos consiste en transmisión hacia la comunidad acerca de la idea del plan. En un plan basado en el consenso, en la cooperación público privada, en la participación ciudadana, esto etapa es básica e imprescindible para el desarrollo de todo el proceso; y es lo que marca la diferencia entre un Plan Estratégico y un plan basado simplemente en el estudio y evaluación del territorio.

Sin embargo, a pesar de que en este momento de trabajo la participación de la sociedad civil se ve como fundamental, existen una serie de cuestiones que deben resolverse hacia dentro de la Municipalidad.

a. Lanzamiento e inserción comunitaria del Plan

• Se deben definir los objetivos más generales

No se puede convocar a los demás actores de la sociedad civil a participar de un proceso netamente participativo, de fuerte cooperación público privada, de consenso, sin el previo planteo de objetivos muy generales, sean claros y compartidos por los distintos sectores de la comunidad.


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El Municipio que quiere llevar adelante un proceso como este, debe comenzar a posicionar su objetivo general en la comunidad de manera clara y ordenada, es decir, utilizando una herramienta que ordene al proceso, optimice las relaciones entre los distintos actores, en pos del objetivo común. El delineamiento de objetivos generales debe ser sobre la base de los deseos de ciudad que existen y que son compartida por todos los actores de la sociedad. Es por esto que debe ser muy general.

• Las decisión del Gobierno Municipal

En primer lugar, desde la Municipalidad debe decidirse el rol que tomará en el proceso del Plan. El Gobierno municipal puede adquirir distintos grados de participación y protagonismo dependiendo de una multiplicidad de factores que se relacionan con el tipo de sociedad civil y de gobierno que lo lleva adelante. Sin embargo, no debe olvidar por un lado, que comparte junto con los otros actores de la sociedad la decisión sobre la ciudad, definir la estrategia, y llevar adelante el Plan, pero tampoco debe dar señales de delegación de responsabilidades.

Si el Gobierno Municipal lidera el plan, debe hacerlo con responsabilidad y comprometerse en cada una de sus etapas.

• Informar a los principales actores sobre el proceso

Una de las características del Plan es la necesidad de cooperación entre el sector público y privado reforzando los lazos entre espacios con intereses diversos, aunque seguramente comparten la idea general sobre la ciudad deseada.

El primer paso en este sentido es convocar a los principales actores urbanos para participar de la elaboración del prediagnóstico y brindarles información sobre el proyecto, invitándolos formar parte del mismo.

Independientemente del modo en que se trabaje para convocar a la comunidad (cada ciudad puede tener su propia receta) la idea es que ésta efectivamente se apropie del Plan y se involucre en él. Por lo tanto, debe comunicarse la conformación de la manera más clara y sencilla posible, evitando promesas imposibles de cumplir.

La preponderancia de esta etapa radica en los resultados que puedan obtenerse dado que puede definir el tipo de participación que se lograra durante todo el proceso.

• Definir el tipo de involucramiento que se quiere de cada parte de la comunidad

Cada ciudad definirá la estrategia a través de la cual logrará la participación de la sociedad según el grado de involucramiento que pretenda. Una vez que define el tipo de participación, debe tener en cuenta el entramado institucional existente, su dinamismo, su protagonismo urbano, y debe tener en claro además que hay que respetar los tiempos de cada una de las instituciones que participan del proceso. No todas se suman en el mismo momento, ni con el mismo nivel de compromiso. El verdadero hecho transformador es que se entienda que es necesario e imprescindible para la ciudad que se comprometan, y que lo hagan a través de los proyectos en que más puedan aportar.

• Definir la estructura organizativa del proceso

La misma difiere en cada caso en relación al grado de institucionalización que se pretende dar al proceso. Sin embargo, es común encontrar en cualquier Plan órganos que realizan tareas ejecutivas y órganos deliberativos.


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Cada etapa en el proceso cuenta con la existencia de organismos cuyos objetivos de trabajo están más relacionados a la formulación de problemas, el planteo de soluciones, entre otras cosas.

La Estructura variable del Plan, la componen las distintas comisiones que se conforman a lo largo del proceso, con una duración limitada en el tiempo, y generalmente relacionadas con una instancia participativa particular. Surgen así las Comisiones de Diagnóstico, las Comisiones Multisectoriales, para elaborar el objetivo de la ciudad y sus líneas estratégicas, las Comisiones Temáticas, para la definición de los proyectos

• El equipo técnico

El Equipo Técnico es el espacio organizativo cuyo objetivo es dar soporte al Plan Estratégico en cada una de las fases del trabajo. Por ello, es una variable fundamental en cada una de las etapas del proceso.

Los integrantes del Equipo Técnico son los encargados de desarrollar la metodología y realizar todos los trabajo de apoyo necesarios en cada etapa, para que los actores económicos, sociales, públicos, debatan en forma efectiva las distintas cuestiones y lleguen a un consenso, y a partir de ese momento, se comprometan a la acción.

Los equipos técnicos pueden ser internos de la Municipalidad, externos o multisectoriales, y pueden representar sectores tanto públicos como privados de la sociedad.

Las características que debe tener el equipo técnico idealmente son:

• Interdisciplinariedad: asegurará que cada in stancia del plan sea analizada teniendo en cuenta todos los puntos de vista e intereses de la sociedad, no quedando ningún aspecto sin tratar, logrando de esta manera un sano equilibrio de visiones para cada aspecto;

• Multisectorialidad: capacidad para integrar cada aspecto sectorial en una explicación global sobre el desarrollo urbano, que tenga amplios conocimientos del funcionamiento de la Administración local, experiencia en la resolución de temas urbanos, como así también tener conocimientos prácticos en la conducción y coordinación de talleres de grandes grupos de personas de sectores variados, aplicando metodologías participativas;

• Deberá ser buen comunicador: con capacidad de síntesis y de comprensión, y capacidad a la vez de generar ideas propias, porque al rigor científico de los análisis, a las metodologías correctamente aplicadas hay que conducirlas en un proceso que dé lugar a la imaginación y logre respuestas creativas.

Teniendo en cuenta las funciones y características que debe tener el Equipo Técnico, surgen claramente las ventajas de un grupo de trabajo que cuente con la conformación interdisciplinaria antes mencionada, comparándolo con un equipo netamente municipal, o con un equipo externo, contratado a nivel de consultoría, específicamente para desarrollar el Plan Estratégico.

Un equipo técnico de conformación público privada, evita que los agentes económicos y sociales tengan la impresión de que están colaborando con un plan del municipio y no que participan en un plan general para la ciudad basado en el compromiso mutuo.


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De la misma manera que se evitaría que el equipo municipal vea a la ciudad como una prolongación de sus competencias municipales y no como una realidad global en la que el municipio opera como un actor más, siendo ésta la visión del Plan Estratégico.

Si se lo compara con un equipo externo consultor, la mayor ventaja se centra, justamente, en que todos los miembros del equipo que tendrá la responsabilidad de llevar adelante operativamente la etapa de elaboración del plan, son de la ciudad, por lo tanto conocen profundamente al territorio, las problemáticas y su realidad.

Otro aspecto no menos importante, es que se evita el riesgo de que el equipo asesor no efectúe una transferencia de los elementos de conocimiento y metodologías necesarios para desarrollar el Plan, generando entonces una dependencia exclusiva, casi “clientelar” con el equipo externo consultor.

• Definir la estrategia de comunicación

La comunicación es uno de los principales objetivos de todo proyecto de basado en la cooperación entre sectores públicos y privados, por lo que el primer desafío consiste poder incorporar a la sociedad los nuevos conceptos relacionados con el Plan.

La estrategia en comunicación puede contribuir en muchos aspectos con el éxito o el fracaso del Plan.

• Lanzamiento del Plan

Luego de una etapa de elaboración de la propuesta dentro del marco municipal, se pasa a la etapa de lanzamiento oficial del mismo y a la convocatoria a las instituciones de la ciudad.

b. Prediagnóstico

Es la etapa en la que se ponen en funcionamiento todas la decisiones tomadas por la municipalidad. Es una suerte de lanzamiento oficial del Plan. El objetivo del prediagnóstico es poder determinar o acotar el campo de acción a través de la identificación de lo puntos críticos percibidos de manera clara desde la toda la sociedad. Este proceso culmina con la elaboración del documento de Prediagnóstico, el cual servirá de base para la segunda etapa el plan, el Diagnóstico propiamente dicho.

Antes de analizar a la ciudad y su entorno, es necesario determinar los temas críticos alrededor de los cuales se estructurará luego el Diagnóstico.

Por temas críticos se entienden aquellas cuestiones socialmente problematizadas o que son identificadas como potencialidades que deberían ser explotadas a través de un tratamiento mas explícito sobre la materia.

Para identificar los temas críticos, es conveniente desarrollar tres tipos de tareas: En primer lugar la recopilación de información existente en los distintos ámbitos de la comunidad. Luego, la realización de entrevistas con diversos agentes económicos y sociales. Y en un tercer momento la realización del análisis de los datos recopilados.

Cada una de estas tareas es coordinada y organizada por el equipo técnico quien se encargará de confeccionar el documento de Prediagnóstico que servirá de base para la discusión en los talleres de Diagnóstico.


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La totalidad de los temas críticos no son tratados ni incluidos como potenciales temas a tratar, sino que se intenta identificar aquellos más relevantes en materia estratégica y sobre los cuales existe un claro consenso.

La etapa que culmina en la elaboración del prediagnóstico tiene importancia por el caudal de información que brinda, y por la posibilidad que brindan los encuentros con la sociedad sobre las intenciones del Plan. Luego de recolectada toda la información, fue procesada y consensuada por el equipo técnico, definiéndose los temas críticos de la ciudad. Esta información sirve de base para la instancia de diagnóstico. El Informe de Prediagnóstico debe hacerse circular entre los distintos actores involucrados: los informantes claves, aquellos que participarán en los talleres de diagnóstico, etc.

Segunda Etapa: Elaboración de diagnóstico

La etapa del diagnóstico es fundamental dado que profundiza el estudio sobre las cuestiones socialmente problematizadas de la ciudad. Se constituye en materia prima para la elaboración y puesta en marcha de programas y proyectos. A partir del análisis del entorno y de las fuerzas y debilidades de la ciudad, se definen los posibles escenarios futuros y, de acuerdo a ello, se está en condiciones de definir el objetivo central de la misma, aquel que se identifica con la situación deseable de la ciudad en un período comprendido en los próximos cinco o diez años. De la propia lógica del diagnóstico se deducirán, entonces, las líneas estratégicas que darán lugar a los proyectos y acciones concretas y, en consecuencia, al Plan en su conjunto.

Esta etapa trabaja sobre la existencia de grandes ejes temáticos definidos en las fases anteriores. Así, lo que se espera de este momento es la especificación de temas considerados como críticos y que merecen un tratamiento especial.

En esta etapa se podrán conocer la realidad local de manera más específica, detectar los problemas puntuales y establecer los objetivos específicos del plan.

La etapa del Diagnóstico se compone de dos grandes momentos que pueden realizarse de manera simultánea:

• La instancia participativa: talleres participativos

Una vez identificados lo puntos críticos a grandes rasgos, es posible convocar a los diferentes sectores de la comunidad a la participación de talleres. Estos tienen por objetivo, discutir, sobre la base del prediagnóstico cuál es la ciudad deseable y conocer los problemas puntuales que afectan a los diferentes sectores sociales.

La contribución de esta etapa radica en el conocimiento sobre los puntos críticos de aquellos actores realmente involucrados en el tema.

Los talleres participativos son organizados y coordinados por el equipo técnico, utilizando metodologías específicas, y con el involucramiento de los actores urbanos.

Los objetivos para esta etapa son:

− Dialogar, conocerse, consensuar ideas. − Lograr una visión tendencial de la ciudad, pensando no sólo en los problemas

inmediatos sino en el mediano y largo plazo.


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− Jerarquizar las cuestiones estratégicas, lo que implica una tarea de selección y priorización.

• El análisis de la información obtenida en los talleres

En general, luego de la realización de los talleres participativos, en los cuales cada actor colectivo tiene la posibilidad de plantear aquello que ve como una cuestión que debería tratarse, los diferentes puntos son analizados por el equipo técnico para realizar luego un planteo de las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, análisis de actores, problemas y escenarios.

− Fortalezas: Aspectos positivos de la situación presente de la ciudad con respecto a los objetivos planteados

− Debilidades: Aspectos negativos de la situación presente de la ciudad en relación a los objetivos planteados

− Oportunidades: Aspectos positivos de una situación futura de la ciudad en relación a los objetivos fijados. Se relaciona con el entorno exterior.

− Amenazas: Aspectos negativos de la situación futura de la ciudad con relación a los objetivos planteados.

Esta etapa concluye con el planteo del diagnóstico, que servirá de base para la eventual elaboración de los ejes de acción.

Tercera Etapa: Formulación de objetivo y líneas estratégicas

Una vez que están planteados los principales problemas que enfrenta la ciudad, se procede a la definición de objetivos mas específicos, sobre la base de cuestiones mayormente puntuales. Esto permitirá la elaboración de programas para el tratamiento de los puntos considerados como críticos, ya sea para solucionarlos, ya sea para potenciarlos.

Los objetivo planteados deben ser realizables sobre la base de un modelo de ciudad no solo deseable sino también posible. En relación con esto, se definen las líneas estrategias, que constituyen una serie de puntos claves que definen un campo de acción específico delimitándose el marco del problema a un área definida con todos lo actores que tienen alguna influencia en el tema.

El criterio para la delimitación de los ejes estratégicos puede estar dada por categorías generales (urbano, económico, social, etc.) los que su vez se subdividen en objetivos más puntuales como sub-ejes estratégicos. Otra manera de plantear las líneas estratégicas es hacerlo en repuesta directa a fortalezas y debilidades, es decir que la definición de los ejes estratégicos se plantea sobre la base de objetivos puntuales en respuesta a cuestiones puntuales.

El desarrollo conjunto y coordinado de estas líneas permitirá cumplir con el objetivo de ciudad, o sea, el proyecto de ciudad definido colectivamente en una primera etapa del Plan. Esta fase constituye la operacionalización o la bajada en la escala de abstracción de aquella idea preliminar sobre la ciudad deseada, es decir, son los objetivos mas específicos que concretan la idea fundamental.


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La participación en esta etapa puede presentarse de diferentes modos. En general, para la definición del objetivo central, generalmente se conforman Comisiones Multisectoriales. Este esquema de trabajo tiene la gran ventaja de que el análisis y posterior definición del proyecto de futuro de la ciudad se realiza volcando la visión y el compromiso de todos los sectores involucrados en el proceso. Pero la estructura organizativa se debe adaptar al tratar los objetivos específicos de cada línea estratégica. En este caso, se puede apelar a Comisiones Temáticas, una por cada Línea.

El Equipo Técnico es el responsable operativo de todas estas instancias participativas, y es fundamental el rol del órgano ejecutivo legitimando cada paso de avance del plan, aprobando el objetivo de Ciudad, sus Líneas Estratégicas y objetivos particulares.

Cuarta Etapa: Formulación de Proyectos

En esta etapa, se pasa de la formulación de los objetivos a la definición de los proyectos. Se avanza de las ideas generales a los proyectos concretos que son evaluados en términos de viabilidad económica, responsabilidad, recursos humanos, administrativos, gerenciales, etc. Esto implica un fuerte aporte de especialistas en cada tema, técnicos y actores urbanos directamente involucrados en cada proyecto.

De los respectivos objetivos de Línea se definen los proyectos y acciones concretas para su realización, lo que en definitiva significa, el desarrollo del plan y materialización del proyecto de futuro de la ciudad.

Los proyectos se discuten y definen en cada Comisión Temática, coincidiendo con cada una de las Líneas estratégicas que habían establecido los objetivos de línea en la etapa anterior.

Quinta Etapa: Implementación

La etapa de implementación del Plan Estratégico es el momento de operacionalizar los objetivos que se pretenden alcanzar con el fin de dar respuesta a las problemáticas definidas en la etapa de diagnostico y formulación. Esta fase implica el desarrollo de ciertas actividades que impacten en la configuración de la ciudad.

La etapa de implementación comienza una vez que se logran definir los proyectos o los programas que correspondan a cada eje estratégico de acción. Sin embargo, una vez que comienza a ponerse en marcha alguno de los proyectos, en el proceso de implementación, esta etapa mantiene a las demás en constante movimiento y desarrollo.

El momento de la implementación da cuenta de una serie de cuestiones que requieren de la modificación de la formulación de las diferentes estrategias. Esto significa que el inicio de la implementación no significa que la formulación haya concluido, dado que siempre cabe la posibilidad de plantear nuevos proyectos y o reformularse o corregirse proyectos ya existentes en el plan original.

De modo que el Plan estratégico se constituye como un ciclo que está en permanente estado de evolución y progreso. La ventaja de contar con un Plan es que siempre aquello que guía la reformulación de programas es tener presente el objetivo claro de ciudad deseada por todos que se consensuó inicialmente.


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Sexta Etapa: Evaluación, seguimiento y control de los proyectos

La etapa de seguimiento, control y evaluación de los proyectos implementados consiste en la medición y valoración de las acciones realizadas con el fin de alcanzar los objetivos que fueron definidos en la etapa de formulación. Los métodos de evaluación pueden ser muy distintos, por ejemplo confrontar con estándares y parámetros previamente fijados en base a los objetivos.

El seguimiento constituye un instrumento para determinar el logro de metas propuestas a partir de la medición del impacto generado por la ejecución de los proyectos en términos de eficacia y eficiencia. Esto es lo que permite reformular permanentemente y perfeccionar cada instrumento.


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ANEXO II LA EXPERIENCIA DE BARCELONA

La ciudad española de Barcelona fue la primera, luego de una experiencia en San Francisco, en aplicar un Plan Estratégico de Desarrollo Participativo. A partir del éxito de esta iniciativa, el plan de Barcelona se constituyó en un ejemplo que no puede ser pasado por alto al momento de analizar las herramientas utilizadas para orientar ciudades. En la actualidad, Barcelona ya puso en marcha su tercer Plan Estratégico 1999-2005, que comprende no sólo al ayuntamiento sino a la región de la mancomunidad, con 3.000.000 de habitantes y 14.000 servidores públicos.

A continuación se describirán los aspectos más importantes de la etapa inicial de planificación estratégica de Barcelona.36

Los orígenes En el año 1979 se celebraron las primeras elecciones democráticas en los ayuntamientos

españoles después de la dictadura franquista. Durante los dos primeros mandatos, 1979-1983 y 1983-1987, los nuevos equipos de gobierno tuvieron que destinar el grueso de sus energías a conocer el funcionamiento del aparato municipal y a cubrir los grandes déficits sociales y financieros existentes.

Una vez cubiertas las necesidades más urgentes para la ciudad, durante el tercer mandato del ayuntamiento democrático, de 1987 a 1991, se empezó a dar cuerpo a los nuevos objetivos. Uno de éstos era establecer mejores relaciones con el tejido económico y empresarial con el que existía un desconocimiento o una ignorancia mutua, además de cierta desconfianza. El alcalde Pasqual Maragall era consciente de que, sin contar con la participación ordenada de los sectores público y privado, era difícil que la ciudad se pudiera fijar nuevas metas que fueran más allá de la cobertura de las necesidades del momento. En este sentido, la nominación olímpica proporcionó un incentivo decisivo para impulsar la complicidad publico-privada con la finalidad de garantizar el progreso de la ciudad al día siguiente de concluir los Juegos Olímpicos.

El proceso de planeamiento estratégico de Barcelona se inició formalmente el 25 de mayo de 1988, con la constitución del primer Comité Ejecutivo del Plan, si bien el 9 de diciembre de 1987 el Área de Economía y Empresas del Ayuntamiento de Barcelona ya había presentado a la prensa las características principales del proyecto. El 20 de abril de 1988 vio la luz un texto que contenía su cuerpo doctrinal titulado El desarrollo económico y social de Barcelona: el Plan Estratégico en la perspectiva del año 2000. El trasplante del planeamiento estratégico urbano a Barcelona fue acompañado de una adaptación a las necesidades de la ciudad preolímpica, hasta el punto de crear un modelo con características propias que se ha convertido en una guía para muchas otras ciudades, sobre todo de la zona de América Latina, pero también de Europa. A diferencia del modelo inicial norteamericano, que podríamos catalogar como

36 “El planeamiento estratégico”, en: www.aulabcn.com/castella/pdf/ElPlaneamientoEstrategico.pdf


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business oriented, el modelo Barcelona de planeamiento estratégico se situaría más cerca de un enfoque citizen oriented.

Los ámbitos del análisis y de las propuestas Desde el punto de vista del ámbito geográfico se planteó que no tenía sentido limitar los

objetivos y las medidas al territorio estricto del municipio de Barcelona o ciudad central y se dibujaron como ámbitos de referencia:

• Continium urbano de la ciudad de Barcelona: comprende, además de la ciudad de Barcelona (97,6 km2 y 1,6 millones de habitantes), ciertas áreas del Besòs y del Llobregat que por su entramado urbano presentan globalmente un funcionamiento real de ciudad (2,5 millones de habitantes y 171 km2 )

• Ciudad metropolitana: concebida como el ámbito natural y lógico de la movilidad por motivos de trabajo. En este ámbito se incorpora una segunda corona metropolitana, con un territorio mucho más amplio y con otras ciudades que actúan como centros autónomos pero que a la vez están plenamente incorporadas a la dinámica metropolitana de Barcelona (648,2 km2 y 3,3 millones de habitantes).

• Región metropolitana: se puede identificar como el ámbito de influencia de la ciudad, difundido a lo largo de 3.234 km2 y con una población de 4,2 millones de habitantes. Es propiamente una red de ciudades.

• Cataluña: ámbito tenido en cuenta a partir de la consideración de Barcelona como capital que actúa dentro del marco de un proyecto más amplio de país.

• Macro región europea: ámbito considerado como el espacio natural para el mercado local, para el intercambio comercial y para la cooperación institucional, empresarial o universitaria, integrado por Toulouse, Montpellier, Zaragoza, Valencia,

• Palma de Mallorca y Barcelona –la llamada red C6– y sus territorios de influencia. Desde el punto de vista del sujeto, también resultó muy claro inicialmente que no se trataba de hacer un plan desde el Ayuntamiento de Barcelona sino un plan de la ciudad de Barcelona.

El entorno externo Dos aspectos del entorno externo fueron importantes a la hora de iniciar el proceso del

planeamiento estratégico urbano de Barcelona. Por un lado, a partir de la firma del Tratado de Adhesión a las Comunidades Europeas, en 1985, se abrían buenas perspectivas de crecimiento económico para el conjunto de la economía catalana y española, después de una década de fuertes ajustes. Por otro lado, la nominación de Barcelona para los Juegos Olímpicos brindaba la posibilidad de desarrollar un nuevo proyecto de ciudad con una fecha fija de finalización: el verano de 1992.

Se había producido una inflexión en el entorno económico. Se empezaba a salir de la crisis mundial del petróleo que se había manifestado a principios de la década de los setenta y que había tenido graves consecuencias en el campo económico y también en el del pensamiento, si se tiene en cuenta el informe del Club de Roma sobre Los límites del crecimiento. En 1985 se comenzó a respirar un nuevo clima económico. Empezaban a quedar atrás las drásticas reconversiones industriales, el crecimiento del paro por encima de límites insospechados y una inflación sin precedentes, que habían sido los temas del día a día de nuestra economía. Ahora bien, no se trataba de un retorno a la situación anterior: aparecieron nuevas formas de paro y de marginación, muchos sectores que constituían la base industrial del área de


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Barcelona resultaron afectados y los sistemas productivos quedaron alterados. La tecnología empujaba con nueva fuerza hacia procesos y productos innovadores. Así pues, el nuevo crecimiento económico no liberaba de la necesidad de iniciar procesos de ajuste posteriores a la crisis.

En lo relativo al entorno institucional, temas como, por ejemplo, el consenso, la participación e incluso el papel de dinamizador económico del Ayuntamiento de la ciudad no constituían, entonces, elementos propios del debate ciudadano. El concepto generalizado era que los ayuntamientos debían encargarse de los servicios públicos de la guardia urbana, de los bomberos, etc. Es decir, de la pura administración municipal. Querer incidir en otros campos –como, por ejemplo, la economía– se veía como una intromisión en un terreno que no correspondía. Las relaciones del Ayuntamiento de la ciudad con el tejido económico y empresarial eran prácticamente inexistentes. Había un desconocimiento mutuo, por no decir desconfianza: las necesidades con vistas a los Juegos Olímpicos constituían una buena oportunidad para superarlos. Un último cambio que se debía tener en cuenta en el entorno fue la liquidación en 1988 de la Corporación Metropolitana de Barcelona, de acuerdo con la Ley 7/1987 del Parlamento de Cataluña. El ámbito de Barcelona quedaba reducido a una esfera absolutamente ilógica para poder plantearse modelos serios de crecimiento. Barcelona se había quedado sin un ámbito suficiente para desarrollar un modelo de crecimiento como el que se empezaba a intuir.

El contenido del proyecto

Los antecedentes teóricos y prácticos

A raíz de la voluntad manifestada por el Ayuntamiento de influir en el futuro de la ciudad a través del consenso y de la coordinación con los principales agentes económicos y sociales que en ella actuaban, el Área de Economía y Empresas del Ayuntamiento recibió el encargo de iniciar los trabajos que debían culminar con la realización del Plan Estratégico.

El 9 de diciembre de 1987, el teniente de alcalde responsable del Área de Economía y Empresas convocó una rueda de prensa en la que expuso los puntos más característicos del por qué de un plan estratégico:

• Apuntar a la Barcelona del ‘92, pero también a la del 2000. • Garantizar un impulso continuado. El gran reto de Barcelona era conseguir un cambio

permanente. • Crear un estado de espíritu de progreso, de ilusión, de consenso y de acción a partir de

objetivos comunes de interés general. • Lograr un instrumento para promover el desarrollo continuado de la economía de

Barcelona y el bienestar de sus ciudadanos en una perspectiva de futuro y de solidaridad. El 20 de abril de 1988 apareció el primero de los textos programáticos de la historia del Plan: El desarrollo económico y social de Barcelona: Plan Estratégico de Barcelona en la perspectiva del año 2000. Este texto situaba los rasgos más relevantes del planeamiento estratégico y avanzaba líneas de trabajo para su aplicación en la ciudad de Barcelona.

A partir de este documento programático se empezó a contactar con las principales instituciones de la ciudad para intentar implicarlas en el proyecto. El Primer Comité Ejecutivo


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del Plan se constituyó el día 25 de mayo de 1988 y el Primer Consejo General del Plan lo hizo el 2 de noviembre del mismo año.

Como antecedentes de procesos de planeamiento estratégico urbano se disponía de conocimientos referidos a la primera ciudad que aplicó el modelo, San Francisco, y a algunas otras experiencias similares. A partir de estas experiencias se organizaron las Primeras Jornadas Técnicas del Plan (20-21 de junio de 1988), que contaron con la participación de representantes y de expertos en planificación y estrategia urbana procedentes de Birmingham, Munich, Montpellier, Milán, Rotterdam, San Francisco y Amsterdam. Fue a raíz del análisis de estas experiencias cuando se acabaron de configurar las bases organizativas y teóricas para la puesta en marcha del proceso de planificación estratégica en Barcelona. La progresiva adaptación de lo que podríamos llamar modelo San Francisco a las necesidades de la ciudad desembocó en un modelo absolutamente genuino que se incorporaba a los valores y a la cultura de la ciudad.

El espacio organizativo: los actores

El planeamiento estratégico se ha organizado en torno a cuatro elementos básicos que se pueden complementar con otros en la medida en que se crea necesario.

Estos cuatro elementos son:

– el Consejo General del Plan, – el Comité Ejecutivo, – la Oficina de Coordinación y – las comisiones técnicas.

El Consejo General del Plan es el órgano de máxima participación institucional.

Lo preside el alcalde de la ciudad y forman parte de él los representantes de todas aquellas instituciones que lo deseen. Actualmente son más de 200. Los representantes institucionales en el Comité Ejecutivo del Plan son los vicepresidentes de este Consejo General. Las funciones del Consejo General son absolutamente decisorias. El Consejo es el órgano que aprueba –o no– el Plan. De aquí se deriva otra gran función esencial: la de ser el órgano habitual de participación institucional. Es obvio que si esta participación (complicidad) no es bastante intensa, la aprobación del Plan (su aceptación) puede ser dificultosa. Los miembros de este consejo son, por tanto, los miembros que se integran en las diferentes comisiones, los que participan en jornadas técnicas, los que responden las encuestas de opinión, etc. El Consejo acostumbra a reunirse dos veces al año y siempre que se cree conveniente, de acuerdo con el progreso de los trabajos del Plan. El Comité Ejecutivo fue la primera pieza del esquema organizativo que se constituyó, porque los integrantes de este comité son los representantes de las instituciones económicas y sociales más representativas de los intereses horizontales de la ciudad. Son, realmente, los stakeholders de la ciudad:

• Ayuntamiento de Barcelona, • Cámara de Comercio, Industria y Navegación de Barcelona, • Círculo de Economía, • Comisiones Obreras,


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• Consorcio de la Zona Franca de Barcelona, • Feria de Barcelona, • Fomento del Trabajo Nacional, • Mancomunidad de Municipios del Área Metropolitana de Barcelona, • Puerto de Barcelona, • Unión General de Trabajadores, y • Universidad de Barcelona.

Preside el Comité Ejecutivo Francesc Raventós, que fue teniente de alcalde del Área de Economía y Empresas e impulsor del proyecto, quien posteriormente ha seguido ostentado la presidencia de este comité por delegación del alcalde. El actual responsable de esta área forma parte también del Comité Ejecutivo. Las funciones del Comité, que se reúne aproximadamente una vez cada tres semanas, son las propias de un consejo de administración, es decir, dirigir todo el proceso de planificación, ordenar los debates, analizar los trabajos de las comisiones técnicas, presentar al Consejo General las propuestas de los planes estratégicos, etc.

La Oficina de Coordinación se encarga de la ejecución de los trabajos del Plan y de llevar a cabo las directrices del Comité Ejecutivo. Es una oficina muy flexible y con una estructura –dos economistas y una secretaria – limitada básicamente a la coordinación de las tareas del Plan, pero su papel es clave para garantizar su continuada vitalidad.

Las comisiones técnicas pueden desarrollar diversas funciones. Las más destacables son las comisiones que se constituyen para elaborar las propuestas que se han de incluir en los planes y las comisiones de seguimiento que se constituyen para seguir los procesos de implantación de los planes. En ambos casos estas comisiones están presididas por alguna personalidad relevante de la ciudad, nombrada por el Comité Ejecutivo (y ratificada por el Consejo General), y se invita a todos los miembros del Consejo General que lo deseen a formar parte de ellas. Lógicamente son comisiones temporales que operan en etapas concretas del proceso. Además de este sistema organizativo, cabe señalar que para la elaboración del I Plan se contó con la valiosa ayuda de una comisión asesora, encargada de dar las orientaciones metodológicas precisas para la buena marcha del proceso de la planificación. Esta comisión estaba presidida por un catedrático de Economía de Empresa y el resto de miembros también eran reconocidos profesores de todas las universidades de Barcelona. Le correspondió a esta comisión, que, obviamente, trabaja en estrecha cooperación con la Oficina de Coordinación y con el mismo Comité Ejecutivo, el mérito de perfilar la metodología del proceso.

Financiación del proyecto El proceso inicial del planeamiento estratégico de Barcelona se financió a partir de un

presupuesto anual que se cubría con las aportaciones del Ayuntamiento de Barcelona (50%) y de la Cámara de Comercio de Barcelona, del Consorcio de la Zona Franca, de la Feria de Barcelona, de la Mancomunidad de Municipios del Área Metropolitana de Barcelona y del Puerto de Barcelona (10% por institución).

La elaboración del Plan En la práctica, el plan estratégico de una ciudad tiene un objetivo que define una visión

ampliamente compartida del futuro de la ciudad y un conjunto de medidas que se proponen


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para alcanzar este objetivo. Para lograr la aprobación de un plan de estas características, el modelo Barcelona de planeamiento estratégico parte de los siguientes principios clave:

• Participación: tanto desde el punto de vista cuantitativo como desde el punto de vista cualitativo, para garantizar la representación activa del mayor número de agentes de la ciudad.

• Profesionalización de los equipos de trabajo: deben tener un fácil acceso a la información y un buen conocimiento de la problemática de la ciudad y deben contar con una buena aceptación por parte de sus instituciones.

• Rigor en el método: un proceso complejo y con mucha participación requiere un método preestablecido que sea conocido. El Plan ha elaborado en cada fase los dossier metodológicos correspondientes.

• Animación: el Plan es, también, un elemento de dinamización continuada de la ciudad mediante debates, conferencias y jornadas técnicas.

• Capacidad de síntesis: una estrategia siempre es una elección. Los problemas son muchos y las propuestas que se hacen también alcanzan un número elevado. Hay que saber sintetizar, ordenar y establecer prioridades.

• Comunicación: el Plan no es un libro para dejar en una estantería. Es un plan de ciudad que sus agentes económicos y sociales tienen que hacer suyo. De ahí la importancia de comunicarlo.

En lo relativo a las etapas del proceso de planeamiento estratégico urbano, es preciso subrayar las seis que se comentan a continuación.

Diagnóstico interno y externo

Es la fase de estudio de la situación de partida de la ciudad a la hora de iniciar el proceso de planeamiento. Es relativamente fácil llegar a concretar las debilidades o los problemas de la ciudad, pero no lo es tanto –y aquí es necesario insistir en su necesidad– llegar a concretar las potencialidades de la ciudad, elemento clave para poder estructurar una visión de futuro. Una vez elaborado el diagnóstico interno de la ciudad –por la vía de la encuesta o de los estudios– es preciso abordar el análisis del entorno geopolítico, social, económico, etc., para poder detectar las posibles amenazas y, sobre todo, las oportunidades.

Visión de futuro. Establecimiento del objetivo

Con el cuadro de debilidades y potencialidades y de amenazas y oportunidades, el Comité Ejecutivo tiene que iniciar el debate sobre “cómo nos gustaría que fuera la ciudad en los próximos cinco o seis años”. Es decir, sobre la visión de futuro. A partir de esta visión compartida –igualmente aprobada por el Consejo General– se debe definir lo que llamamos objetivo general del Plan, que marca la dirección en la que los diferentes agentes económicos y sociales de la ciudad están dispuestos a apostar.

Propuestas técnicas

Una vez consensuado el objetivo general del Plan, se trata de pensar qué propuestas y acciones se tendrían que poner en práctica para lograr este objetivo. Para facilitar este proceso, se constituyen las comisiones técnicas ya mencionadas. Estas comisiones, que se autoorganizan, acostumbran a cumplir sus tareas en un plazo máximo de seis meses.


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Jerarquización, ordenación y selección de las propuestas

El Comité Ejecutivo recibe el resultado del trabajo de las comisiones técnicas en forma de numerosas propuestas de todo tipo, que es preciso ordenar, jerarquizar, eliminar si están duplicadas o son poco concretas, etc. Para facilitar el establecimiento de prioridades es aconsejable consultar al Consejo General para pedir su opinión sobre la mayor o menor importancia de cada una de las propuestas estratégicas. Con el resultado de estos trabajos, la Oficina de Coordinación puede proceder a la elaboración sistemática del Plan, como muestra el gráfico siguiente.

ELABORACIÓN DEL DOCUMENTO DEL PLAN

Objetivo general del Plan

Línea estratégica I

Subobjetivo x

Medida Medida Medida Subobjetivo y

Medida Medida Medida Línea estratégica II Línea estratégica III Línea estratégica IV

Aprobación

Como ya se ha dicho, la aprobación formal del Plan recae en el Consejo General. Para estimular la participación del Consejo en esta fase primordial se distribuye previamente un borrador del texto, para recibir sugerencias y enmiendas. Obviamente, una vez presentado el texto definitivo se abre también un periodo de tiempo para recibir las enmiendas finales.

Aplicación, seguimiento y control

Con la aprobación del Plan empieza la fase aplicada, que es la más compleja por varios motivos. a) Jurídicamente el Plan no suele tener las competencias necesarias para la aplicación de las medidas. Es preciso, por tanto, desempeñar el papel de un lobby y apostar por el convencimiento de las instituciones que tengan las competencias concretas. b) No todas las medidas tienen la misma concreción: algunas deberán ser completadas. c) Algunas medidas se pueden aplicar en un plazo relativamente corto. Otras pueden requerir mucho más tiempo, y eso quiere decir más constancia. d) Algunas son más fáciles de aplicar porque no requieren presupuestos de aplicación (tan sólo voluntad política de hacerlo), otras requieren procedimientos presupuestarios más complejos, etc.

Es también la fase que necesita más atención de la Oficina de Coordinación, porque es la menos creativa y, por tanto, es más difícil mantener la atención de las instituciones. No obstante, es, sin duda, la etapa clave de todo el proceso. Para garantizar el seguimiento de


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esta fase se constituyen comisiones de seguimiento y control que tienen un número más reducido de componentes (entre 6 y 10 personas), presididas por una personalidad experta en el tema. Cada una de las comisiones de seguimiento ordena su trabajo de acuerdo con la ficha siguiente.

Ficha de las comisiones de seguimiento

MEDIDA

Problema por resolver…………………………………………………………………..........................................

Objetivos de la medida…………………………………………………………………........................................

Agentes implicados……………………………………………………………………..........................................

Institución que lidera…………………………………………………………………….......................................

Persona que coordina……………………………………………………………………......................................

Indicadores de nivel de implantación…………………………………………………......................................

Sectores afectados o implicados en/por la implantación………………………………..................................


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ANEXO III CIDEU - CENTRO IBEROAMERICANO DE DESARROLLO ESTRATÉGICO

URBANO (WWW.CIDEU.ORG ) Presentación El Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratégico Urbano -CIDEU- es una asociación de

sesenta y ocho ciudades37 vinculadas por la planificación estratégica urbana (PEU). Se constituyó en Barcelona en 1993 para compartir en red los beneficios derivados del seguimiento de procesos de PEU. Entre estos beneficios destacamos: la continuidad en el tiempo de líneas y proyectos estratégicos, una mayor participación de los agentes sociales y económicos, la oportunidad de compartir y gestionar el conocimiento común, y la mejora de la posición competitiva que es propia de los sistemas organizados en red.

Desde 1995 CIDEU es el único programa de cooperación de las Cumbres Iberoamericanas de Jefes de Estado y de Gobierno vinculado a ciudades, especializado en pensamiento estratégico urbano.

Misión La misión del CIDEU es promover la manera estratégica de pensar en los procesos de

diseño y gestión de proyectos urbanos para lograr el desarrollo sostenible de las ciudades iberoamericanas a través de la planificación estratégica.

Sus objetivos son:

• Impulsar el desarrollo económico y social de las ciudades iberoamericanas a través de la PEU.

• Promover la reflexión en torno a las estrategias urbanas y facilitar su circulación. • Estructurar una red de ciudades para mejorar el posicionamiento estratégico de las

mismas. • Promover el cambio cultural para la incorporación de tecnologías digitales en el

entorno de la PEU y para construir comunidades virtuales.

Las actividades que realiza CIDEU son:

• Asesoría técnica directa, presencial y virtual durante el proceso de PEU. • Formación presencial y mediante metodologías de e-learning, seminarios productivos

con apoyo digital, sistemas de buenas prácticas para aprender con modelos, y otras combinaciones que relacionan el aprendizaje en base a la experiencia con el apoyo a la creación y pertenencia a comunidades virtuales de aprendizaje.

• Encuentros de redes y subredes para compartir experiencias y mejorar la posición global de las ciudades asociadas.

• Acceso a sistemas expertos de conocimiento vinculado a la planificación estratégica. • Integración en la comunidad virtual de e-CIDEU.

37 Las ciudades argentinas asociadas al CIDEU son: Buenos Aires, Córdoba, General San Martín, Morón, Rafaela y Rosario.


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• Servicios de mejora y certificación de la calidad mediante el sistema digital de tipificación y difusión de buenas prácticas y la planificación a requerimiento de parte, del programa de certificación de la calidad del proceso de PEU.

• Representación y posicionamiento de los intereses de las ciudades con PEU. • Compartir y gestionar el conocimiento propio de las ciudades en red.

¿Por qué una red de ciudades?

Los procesos de integración, la creciente interdependencia y la apertura de las economías han acentuado, por una parte, la competencia entre ciudades y territorios y, por otra, la necesidad de crear alianzas y relaciones de complementariedad.

Concientes de ello, las ciudades se articulan territorialmente en torno a redes buscando formas de actuación coordinada a escala nacional y transnacional.

A partir de 1985, las redes de ciudades han experimentado un enorme auge, convirtiéndose en una estrategia casi obligada para las ciudades grandes y medianas, que mejoran así su competitividad.

Las redes suponen también un sistema complementario de solidaridad internacional y de aplicación de políticas redistributivas, a la vez que resultan un vehículo eficaz para proporcionar un espacio de participación a las ciudades en la esfera política mundial.

En este contexto, el CIDEU se configura como red cuyos miembros comparten objetivos, recursos y resultados en el ámbito y por la promoción de la Planificación Estratégica.

Integrador de realidades diversas, CIDEU trabaja a nivel regional a través de las sub-redes, conjuntos de ciudades pertenecientes a una misma área geográfica, y que aportan gran operatividad a la asociación.

Estructura El CIDEU se organiza mediante la Asamblea General, el Consejo Rector, y la Secretaría

General.

La Asamblea General es el máximo órgano de gobierno. La forman los miembros de pleno derecho del CIDEU y se reúne una vez al año. La Asamblea General elige anualmente la Vicepresidencia que, un año después, asumirá la Presidencia, generando al mismo tiempo rotación y continuidad. En el periodo que media entre abril 2005 y abril del 2006, ostenta la Presidencia la ciudad de Bucaramanca (Colombia) representada por su Alcalde D. Honorio Galvis.

El Consejo Rector es el órgano de gobierno entre asambleas. Está formado por la Presidencia del CIDEU, la Vicepresidencia y la Presidencia saliente, la Secretaría General y las vocalías, renovadas de modo parcial mediante elección por la Asamblea General anual.

En el periodo de referencia, la composición del Consejo Rector es:

Presidencia Honorio GALVIS

Alcalde de Bucaramanga Vicepresidencia Aníbal IBARRA

Jefe de Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires

Presidencia Saliente Juan Alberto BELLOCH

Alcalde de Zaragoza Secretaria General Maravillas ROJO

Concejal del Ayuntamiento de Barcelona (España)


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La Secretaría del CIDEU es el órgano ejecutivo y tiene sede en Barcelona.

¿Quien puede asociarse? Pueden ser miembros de pleno derecho de CIDEU las Municipalidades o entidades

públicas ciudadanas que promuevan y realicen acciones de planificación estratégica urbanas, o las que tengan la voluntad de iniciar ese proceso de planificación.

Pueden constituirse como socios colaboradores de CIDEU, aquellas personas privadas, físicas o jurídicas, que así lo deseen, previa la correspondiente solicitud y a criterio del Consejo Rector. Estos socios pueden realizar aportaciones económicas o de otra índole que puedan contribuir al mejor desarrollo de los objetivos de la Asociación. Pueden ser socios colaboradores de CIDEU, las empresas, cámaras de comercio, universidades, organizaciones sindicales y empresariales, entidades de estudio y prospectiva, y en general, las entidades públicas y privadas que tienen vinculación con el mundo de la planificación estratégica urbana, y de una ciudad en particular.

¿Cómo asociarse? Para incorporarse a CIDEU solo es preciso que la municipalidad o institución interesada

lo solicite utilizando el correo electrónico [email protected], y lo ratifique posteriormente por escrito (ver modelos de carta indicados al final del documento) con la firma del Alcalde/Intendente o del Presidente de la institución solicitante. La carta de adhesión debe dirigirse a:

Sra. Maravillas Rojo Torrecilla, Secretaria General de CIDEU

o Sr. Honorio Galvis, Presidente de CIDEU

Calle Avinyó 15, Planta 3ª

08002 Barcelona, España

La solicitud la informará la Secretaria General, la aprobará el Consejo Rector, y la ratificará la Asamblea General

Vocales: - Enrique RIERA

Intendente Municipal de Asunción - Joan CLOS

Alcalde de Barcelona - Francesc SANTACANA

Coordinador General del Plan Estratégico de Barcelona - Luís Eduardo GARZÓN Alcalde Mayor de Bogotá

- Alberto Rafael BARBOSA Alcalde Mayor de Cartagena de

Indias

- Jorge HERRERA Presidente Municipal de Durango

- Pedro Pablo CALDERÓN Alcalde Municipal de Estelí

- Paz FERNÁNDEZ Alcaldesa de Gijón

- Carlos Alberto BEJANI Prefeito de Juiz de Fora

- Manuel FUENTES Alcalde de Mérida


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Cálculo de la cuota anual • Miembros de pleno derecho

La cuota de los socios ordinarios se calcula teniendo en cuenta la población y el PNB per cápita de cada país, en un abanico que abarca de 1.500 a 6.000 euros. La Secretaría General puede facilitar el cálculo pormenorizado para cada caso particular.

El cálculo de las cuotas anuales se realiza a través del siguiente cuadro:

PNB / HABITANTES < 500.000 500.000 - 2.500.000 >2.500.000

< 2.500 1.500 USD 2.500 USD 4.000 USD

2.500 <= 6.000 2.500 USD 4.000 USD 6.000 USD

> 6.000 4.000 USD 6.000 USD 8.000 USD

• Socios colaboradores

La cuota de los socios colaboradores tiene un mínimo de 3000 euros anuales y un máximo a decidir por las propias entidades.

Para obtener:

- El modelo de carta de solicitud de asociación como Miembro de Pleno Derecho.

- El modelo de carta de solicitud de adhesión como Socio Colaborador.

Visitar:

http://www.cideu.org/site/content.php?id=468

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BIBLIOGRAFÍA

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Entrevista Arq. Carlos Gómez Destrade. Plan Estratégico La Plata.

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Entrevista Ricardo Sánchez. Director Ejecutivo, FUNDES Argentina.

Entrevista Carlos Raúl Calle. Municipalidad de Campana.

Entrevista Andrea Muñoz Directora de Planeamiento y Obras Particulares. Municipalidad de Escobar.

Entrevista Casaretto Ernesto. Secretario de Gobierno. Municipalidad de Tigre.

Entrevista Sergio Zurano, Subsecretario de Modernización y Transparencia y Daniel Larreche, Secretario de Hacienda y responsable Plan Estratégico Morón, Municipalidad de Morón.

Entrevista Roberto Mirabella. Diputado Provincial, provincia de Santa Fe. Miembro del Honorable Concejo Deliberante durante la realización del Plan Estratégico Rafaela.

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Sitio oficial del Partido Tigre: www.tigre.gov.ar

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Sitio www.rosariohabitat.gov.ar

Sitio oficial del departamento de Montevideo: www.montevideo.gob.uy

Sitio oficial del Ayuntamiento de Sevilla: www.sevilla.org

Sitio oficial del Plan Estratégico de Sevilla: www.planestrategicosevilla2010.org

Sitio oficial del Ayuntamiento de Barcelona: www.bcn.es

Sitio oficial Fundes Argentina: www.fundes.org

Sitio Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratégico Urbano: www.cideu.org

Sitio oficial del Ministerio del Interior: www.miniterior.gov.ar/municipales

Sitio oficial INDEC: www.indec.gov.ar

Legislación consultada Ordenanza Decreto Ley 8912/1 977 de la Provincia de Buenos Aires.

Código de Zonificación Municipalidad Del Pilar.

Código de Edificación Municipalidad Del Pilar

Decreto municipal Nro. 2399/91. Municipalidad de Tigre.

Resoluciones Nro. 445/03 y 1811/03. Municipalidad de Tigre.

HACIA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA - Unidad de...

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