HACIA LA CONVERGENCIA: La integración de la comunicación y el marketing

Esta es una época compleja para los profesionales de la comunicación y del marketing, marcada por una explosión de personas influyentes, una demanda voraz de contenidos, crisis diarias, la consolidación de los medios de comunicación y la expansión veloz de las tecnologías de redes sociales. Aunque por tradición el marketing ha sido responsable del cliente, y la comunicación, de otros stakeholders como medios de comunicación, gobiernos e inversionistas, esta estructura dual podría estar perdiendo relevancia y eficiencia en el mercado actual. Por lo tanto, no debe sorprender que la reacción de las empresas sea la fusión de los roles de comunicación y marketing, para responder de manera más rápida y estratégica con “una sola voz”. A esta tendencia se le suele llamar convergencia de las comunicaciones, comunicaciones integradas o comunicaciones híbridas.

Desde hace mucho tiempo, esta tendencia ha interesado a nuestro socio estratégico, Weber Shandwick que ha estado siguiendo los nombramientos de comunicadores corporativos durante años, notando un creciente cambio hacia los roles duales. En los últimos años, ha visto que han aparecido nuevos cargos tales como Director de Comunicación y Marketing; VP Global de Branding , Servicios de Comunicación y Creatividad Corporativa; y VP de Marketing Estratégico y Comunicación Corporativa. El futuro decidirá qué término y título prevalecerá.

"El director de comunicación en ascenso", un estudio mundial de seguimiento de los directores de comunicación realizado por Weber Shandwick y Spencer Stuart, encontró un aumento del 35 % de 2012 a 2014 en la cantidad de directores de comunicación a nivel mundial que tienen ambas responsabilidades: de marketing y de comunicación.

Mientras esta tendencia a converger se desarrolla, Weber Shandwick investigó diversas cuestiones que, sin duda, son preocupaciones top of mind para las organizaciones que están considerando la integración.

- ¿Cómo les va a estos primeros Directores de Comunicación y Marketing (CCMO, por sus siglas en inglés)?

- ¿Qué deben esperar los recién nombrados y futuros CCMO al enfrentar el reto de combinar en una sola dos funciones históricamente separadas?

- ¿Qué aconsejan?

Este estudio, Hacia la convergencia: la integración de la comunicación y el marketing, ayuda a los profesionales de comunicaciones a entender cómo desarrollar una organización integrada. La investigación explora qué factores impulsan la integración, sus ventajas y desventajas; cómo se estructuran las organizaciones integradas y el rol de las redes sociales en la convergencia.

Los insights que se esbozan en este informe recogen las lecciones aprendidas de 10 entrevistas a profundidad realizadas por teléfono a Directores de Comunicación y Marketing, entre octubre de 2013 a enero de 2014. Los entrevistados se encuentran en Estados Unidos, Europa y la región Asia Pacífico, y provienen de diversos sectores: desde la banca y servicios de salud hasta de la industria automotriz y educación superior (vea el Apéndice para revisar la lista de sectores). De igual forma, las empresas representadas en este estudio varían de tamaño, desde start-ups hasta empresas Fortune 500. A lo largo del informe se usan citas de los participantes del estudio para ilustrar los hallazgos.

Introducción

HACIA LA CONVERGENCIALa integración de la comunicación y el marketing

El aumento de la demanda de transparencia y autenticidad significa que las empresas deben hablar con una sola voz. Lograr una sola voz empieza por integrar las caras externas de la organización:la comunicación y el marketing. Mediante una integración adecuada de esas dos funciones, lo demás queda alineado para ser creíble y convincente en todos los stakeholders, para maximizar la propuesta de valor de la empresa.

Micho Spring, Presidente, Práctica Corporativa MundialWeber Shandwick

EL LLAMADO A LA INTEGRACIÓN

El llamado a la integración / 3

La estructura integrada de comunicación y marketing tiene sentido desde diversos puntos de vista:

Un enfoque singular para la construcción de una reputación del siglo 21 requiere que la comunicación, el marketing y lo digital trabajen al unísono para abrirse camino y dejarse oír”.

Leslie Gaines-Ross, Directora de Estrategia de Reputación Weber Shandwick

Ha demostrado ser de valor inestimable durante los cambios en las estrategias corporativas y las prioridades de gestión de la reputación. “Si uno ve cómo se construyen y mantienen las marcas y las reputaciones notará que es un híbrido. Los límites entre lo que solía ser el marketing y la comunicación tradicionales se están disolviendo. Si uno no puede combinar y adaptar los diversos componentes del marketing y la comunicación, no podrá construir marcas y reputaciones de manera eficaz”.

La integración produce satisfacciones e imprevista innovación.

Clasificamos los hallazgos de fondo en 6

Insights sobre la integración. Sobre la

base de estas ideas, desarrollamos una

Guía para la Integración, dirigida a

aquellas empresas que la estén

considerando o implementando.

“Cuando todo funciona, es como una sinfonía... Como dirigir una orquesta. Es increíble cuando ves que funciona”. “Estamos planificando las actividades para el siguiente año y todos están muy entusiasmados.Ven el poder de hacer estas cosas bajo una nueva estrategia y de forma integrada. Ser un equipo y hacer las cosas que estamos planteando –radicalmente diferentes a las estrategias tradicionales que fueron inventadas en sus antiguos compartimientos separados–… Estas estrategias de integración son realmente emocionantes”.

La integración se alinea mejor con un entorno mediático cambiante y complejo

“Finalmente, debido al entorno mediático en que vivimos, con fronteras desdibujadas por la tecnología y las redes sociales, a estas funciones les va mucho mejor integradas que separadas”.

“Pensar en contenidos que generen engagement en este mundo “agnóstico” y de más canales, parece irreversible. Tener compartimientos separados no parece guardar sentido”.

Todas las tendencias externas sobre cómo interactúan los stakeholders con las corporaciones y con otras marcas van hacia esa dirección. La integración puede ser difícil, pero es definitivamente lo que debe hacerse

INSIGHTS SOBRE LA INTEGRACIÓN6

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A continuación se presentan los 6 Insights de la investigación de Weber Shandwick con Directores de Comunicación y Marketing. Una mirada más profunda a estas ideas clave vendrá más adelante.

6 INSIGHTS SOBRE LA INTEGRACIÓN: RESUMEN

6 Insights sobre la Integración / 6

La raíz de la integración- Cambios en las carteras de negocios

- Proliferación de canales de comunicación

- Rentabilidad

- Mandato del Presidente Ejecutivo

La aceleración digital - La tecnología impulsa la integración

- El marketing y la comunicación se han

concentrado en lo digital

La rentabilidad de la integración - Uniformidad del mensaje

- Una organización más ágil

- Ahorros en costos y recursos

- Una mejor trayectoria laboral

- Contenidos originales convincentes

Los retos de la integración- Un mayor escrutinio del presupuesto

- Persisten los feudos

- Es difícil encontrar talento laboral integrado

y calificado

- Priorización y servicio al cliente

- Integración externa

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El 2012, Procter & Gamble anunció que reorganizaría su área de comunicaciones a ser

liderada por Marc Pritchard, Director Mundial de Marketing y Desarrollo de Marca de P&G.

Según Pritchard, P&G lo hacía porque la comunicación cambia muy rápido. Con respecto de

la comunicación y las relaciones públicas, las expectativas y el escrutinio a las empresas se

están haciendo mucho mayores. La tecnología nos da información en tiempo real las 24

horas al día, los 7 días de la semana: todos estamos totalmente conectados, la gente

espera transparencia y quiere saber más sobre nuestra empresa, nuestras marcas y las

personas que están detrás de ellas.

-PRWeek, 23 de mayo de 2012

No hay una estructura o un camino establecido para la integración

Los nervios previos a la integración - Los choques culturales entre marketing y

comunicación

- La incertidumbre genera temores

- Una curva de aprendizaje difícil

- Varían las relaciones jerárquicas del Director

Ejecutivo

- Varía la decisión de centralizar o descentralizar

- Varía “cómo” integrar

01 La raíz de la integración / 7

LA RAÍZ DE LA INTEGRACIÓN Los Directores de Comunicación y Marketing describen una serie de eventos estratégicos que llevaron a sus empresas a integrar los roles de marketing y de comunicación o “marcoms”, comolos llaman los participantes.

- Algunas empresas atravesaron cambios radicales en sus carteras de negocios, incluyendo escisiones o ingresar a mercados más maduros y complejos que exigieron nuevas iniciativas de posicionamiento corporativo.

- En otros casos, la alta gerencia notó que, para llegar eficazmente a sus stakeholders a través de los canales de comunicación en continuo aumento, se requiere un enfoque unificado y disciplinado para su marketing y comunicación.

-Ahorrar en costos o racionalizar la gestión impulsó la integración solamente en dos casos. Estos entrevistados aprovecharon sus nuevas posiciones para alinear mejor a sus departamentos con las metas corporativas y las necesidades de reputación.

“No teníamos ningún enfoque específico para la gestión de la marca y la reputación, y la empresa había alcanzado un nivel de madurez apropiado para llevar el negocio al siguiente nivel”.

“La gente recibe información de diversos canales y fuentes, pero no estábamos preparados para atender a las personas... No éramos la fuente de información de la gente”.

“Así es cómo se desarrollan las identidades corporativas actualmente... Se piensa que todos los stakeholders quieren entender las marcas de los productos y la empresa detrás de ellas (esto es verdad en el caso de los consumidores, los reguladores, el posible talento laboral...). La forma de captarlos no es solo por medio del marketing o de la comunicación o de la ciudadanía empresarial, sino un híbrido de todo esto”.

Sin embargo, en todos los casos, el mandato de la integración vino del Director Ejecutivo. Aunque no todos los Directores Ejecutivos pidieron de forma expresa una fusión de las funciones, exigieron acciones para responder a metas muy específicas, relacionadas con la reputación.

“En ese momento, nuestro Director Ejecutivo necesitaba un Senior para ayudar a asesorar sobre la reforma de los servicios de salud y gestionar nuestra iniciativa de renovación de la marca... Era más fácil ayudar a impulsar la agenda estratégica del Presidente a través del marcom”.

“Todo el comité ejecutivo participó a través de un encargo directo del Director Ejecutivo”.

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LA ACELERACIÓN DIGITAL

La aceleración digital / 8

Muchos Directores de Comunicación y Marketing describen cómo la gran variedad de opciones de información que surge de los medios digitales los obligó a evolucionar y organizarse en torno a la comunicación en diversos medios.

“La integración puede funcionar debido al mundo nuevo donde operamos. Por su evolución histórica, el marketing siempre obtuvo los grandes presupuestos. Ahora es diferente. Ya no ves el mismo gasto en publicidad, sino en lo digital... Hay muchas formas de comunicarse hoy en día”.

“El marcom, como una disciplina, se ha concentrado en lo digital –llamémoslo convergencia digital–. Eso cambió de manera fundamental lo que hacemos, cómo lo hacemos, y el tipo de personas que necesitamos. Estamos reevaluando nuestra estructura y las habilidades y herramientas que necesitamos para asegurarnos de que estamos preparados para el éxito en este mundo digitalmente integrado”.

Para algunos, los roles digitales han introducido una mayor colaboración en sus organizaciones de marcom.

“Nuestro equipo interactivo analiza la experiencia del usuario a lo largo de toda nuestra cartera digital. ¿Cómo es escuchar un podcast o mirar nuestro sitio en su celular? Este equipo ha tenido que acercarse y trabajar de forma estrecha con la gente de relaciones públicas, ellos crean el contenido, y también con el equipo de marketing donde están nuestras fuentes creativas”.

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LA RENTABILIDAD DE LA INTEGRACIÓN Los entrevistados concuerdan en que son muchos los beneficios que se obtienen al combinar la comunicación y el marketing bajo un solo liderazgo.

La rentabilidad de la integración / 9

-Crea y mantiene un mensaje consistente y un mismo tono a través de todos los canales de comunicación.

“Las marcas mejor administradas en el mundo se comportan de manera uniforme, representan una sola cosa o unas cuantas y lo comunican a nivel mundial consistentemente”.

“Uno habla con una sola voz a cualquier persona a quien se dirija –sean sus clientes internos, socios, clientes externos o reguladores–. Es comunicación de uno a muchos versus uno a uno”.

“Miramos nuestro ecosistema para decidir qué hacer, empezando por la comunicación interna, las redes sociales, los medios de comunicación gratuitos, la comunicación con los clientes, y los medios de comunicación pagados. Lo que hacemos es activar todos estos canales con el mismo mensaje. Si no tuviéramos la función integrada de marcom, tendríamos una bifurcación de esas actividades. No estaríamos optimizando o aprovechando la oportunidad, con el riesgo de dar mensajes incoherentes”.

- Genera organizaciones más ágiles: los integrantes del equipo pueden actuar más rápido y coordinar entre disciplinas con mayor fluidez.

“Nosotros enfrentamos muchas crisis y estoy seguro de que el equipo tendría un buen desempeño más allá de la estructura. Ayuda a formar una comunidad donde se apoyan unos a otros, donde se aprende con y del otro... Sabes que te devolverán el favor cuando necesites ayuda”.

“Está cambiando muy rápido qué son los medios de comunicación gratuitos, propios y pagados... Los límites y las fronteras se están volviendo tan difusas que la ventaja de tener estas disciplinas juntas es que te agiliza para poder reaccionar. Tengo algunas personas con mucha experiencia en relaciones públicas que saben sobre comunicados de prensa, pero es mucho más común ahora que se los incluya en las discusiones sobre las ventas y las redes sociales, la facilitación de las ventas, y cómo distribuir el contenido de una manera más inteligente frente a la gran diversidad de formas en que la gente recibe la información”.

- Una mejor posición para aprovechar los recursos y administrar el presupuesto.

“Nunca hemos tenido un equipo grande ni mucho dinero, pero esto nos ayuda a administrar nuestros recursos para darnos mayor valor”.

- Genera una programación y tácticas más eficientes.

“Una mayor alineación es producto de la integración y eso incluye reunir todas las disciplinas de antemano en la planificación programática, en vez de incluir algunas al final. La forma de desarrollar las campañas cambia… Rendir cuentas comienza antes”.

“Todos han empezado a pensar de manera más amplia sobre los diferentes canales que tenemos y cómo usarlos. Estamos aquí para contar la historia de nuestra institución y debemos utilizar todos los canales que necesitamos. ¿Cuál es el rol de los medios tradicionales, de las redes sociales, del video? Es una conversación muy diferente ahora”.

Un Director de Comunicación y Marketing describe su rol como la gestión de un “continuo sin fronteras” o “ecosistema” de canales de comunicación:

La rentabilidad de la integración (ROI) / 10

Un participante señaló cómo su estructura integrada permitió a su equipo gestionar iniciativas como una campaña de marca y auspicios a nivel mundial, programas de gran envergadura que no habían intentado realizar cuando trabajaban en áreas separadas.

- Da mejores trayectorias laborales. Al combinarlos marcoms, se genera mayor claridad y una mayor cantidad de oportunidades laborales.

“Nos permitió crear mejores carreras profesionales, sobre todo en el campo de la comunicación. Antes, cuando estabas en una unidad de negocio, esa era tu visión del mundo: eso era todo en cuanto al desarrollo laboral. Ahora, hemos abierto posibilidades para que se muevan más fácilmente de un lado a otro”.

“Conversé con los integrantes más jóvenes del equipo. Debíamos apoyarlos y darles educación para que aprendieran sus nuevos roles y cómo impulsar el progreso del negocio… Pude establecer una base para sus carreras”

- Impulsa el desarrollo de contenidos originales convincentes. Los Directores de Comunicación y Marketing han encontrado que la combinación de funciones los coloca en una mejor posición para desarrollar y distribuir contenido original. Mayores presupuestos de integración y una mayor autoridad han permitido a algunos Directores desarrollar historias convincentes que forman reputación a través del periodismo de contenidos. Los entrevistados describieron una serie de motivos por los que dedicaron recursos a la producción de contenidos originales:

“Hay tantas formas de comunicar actualmente, especialmente con las redes sociales... Crear contenidos es lo que están haciendo muchas empresas, porque puedes controlar tus mensajes. Además, es más fácil desde la perspectiva de la evaluación legal interna”.

“Nuestras metas al hacer esto se basan en la simple premisa de que las personas están viendo menos medios de comunicación convencionales, consumiendo contenidos en diversos formatos y lo que quieren es que se les cuente un relato. Carecíamos de la capacidad de actuar de manera eficaz en ese espacio. Ahora estamos preparados para contar historias sobre la empresa y nuestras marcas de una manera que creemos será convincente”.

“Lo que yo percibo es que estamos pasando de los mensajes a los relatos... Las marcas se están formando más mediante el relato y la emoción que el mensaje o la publicidad. Se trata de autenticidad”.

Los Directores de Comunicación y Marketing reciben beneficios considerables al crear y utilizar sus propios contenidos. En primer lugar, los contenidos originales ayudan a diferenciar a sus empresas a través del posicionamiento del liderazgo de opinión.

Para un Director de Comunicación y Marketing, el análisis y la perspectiva propia de la empresa se convierten en una tarjeta de presentación para su fuerza de ventas. Su equipo ayuda a los investigadores de la empresa a decidir a qué dedican sus esfuerzos.

“Dónde y cómo utilizamos los insights depende de a quién queremos llegar con nuestras iniciativas de marketing. Los datos y los conocimientos son puros, pero ayuda tener marketing como apoyo a ambos lados para asegurarse de que la investigación es valiosa”.

En segundo lugar, los contenidos originales ayudan a optimizar la eficiacia de los motores de búsqueda. Un Director recomienda a los start-ups desarrollar contenidos originales con la meta de desarrollar una fuerte presencia digital.

“Las historias y contenidos originales son exigencias de un negocio actual... Desarrollar tu canal de YouTube y tu distribución de contenidos –que ayuda a desarrollar alianzas fuertes– es muy importante para las empresas a futuro... para pensar y planificar su identidad a largo plazo”.

Los Directores de Comunicación y Marketing consideran que los contenidos originales requieren excepcionales habilidades y puntos de vista:

“Los mejores profesionales de marketing y comunicación tienen una mentalidad particular... La habilidad de traer lo de afuera hacia adentro y sacar lo de adentro hacia afuera. Un sentido periodístico de qué es interesante en nuestro relato que hará que los stakeholders que nos interesan se identifiquen con él. En el mundo del marketing, los mejores creativos conectan con significados culturales y los relacionan con aspectos del producto, de la corporación o del negocio. A las personas que saben hacer eso les va bien atravesando disciplinas”.

“Cuando contraté a una productora de video, no lo hice porque era una buena camarógrafa, sino porque tenía formación como reportera gráfica, con habilidad para contar historias. El video era el recurso mínimo que necesitábamos, pero queríamos a alguien que pudiera identificar lo interesante y contarlo también de forma interesante. Queremos buenos narradores de historias”.

“Las nuevas relaciones públicas son como las relaciones públicas de antes. Todos siguen queriendo contratar periodistas, pero ahora les estamos pidiendo que hagan algo diferente. Los contratábamos para que fueran relacionistas públicos, ahora los contratamos para que trabajen como periodistas internamente”.

“Adueñarse” de la responsabilidad por el contenido crea distintos centros profesionales de creación de contenidos. Algunos han desarrollado departamentos de producción independientes, con camarógrafos, directores y productores que desarrollan contenidos para los canales modernos. Otros han contratado a periodistas para ayudar a formar las ideas y los relatos de una organización como historias accesibles para los medios de comunicación empresariales, de consumidores o del sector.

“En el futuro ingresaremos a canales de distribución más amplios y desarrollaremos contenidos narrativos de formato más largo… Comenzaremos a experimentar con un estilo de contenido más documental que de enfoque periodístico”.

CREAR CONTENIDOS ORIGINALES: CÓMO EMPEZAR

Crear contenidos originales / 11

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LOS NERVIOS PREVIOS A LA INTEGRACIÓN Los Directores de Comunicación y Marketing entrevistados caracterizan como retador el

proceso de integrar las áreas. Para muchos, demoró más de lo que esperaban que estas áreas recién combinadas encajaran. Algunos reconocieron que su proceso de desarrollo de varios años estaba aún en proceso, con vacíos aún pendientes de recursos y procesos.

Los nervios previos a la integración / 12

-Temas culturales

“Crear una organización de forma mecánica fue sencillo. Las dificultades vienen porque hay diferentes culturas en las áreas originales que se están combinando. A pesar de las mejores intenciones de la gente para trabajar junta, a veces simplemente no hablan el mismo idioma. Es una meta de todo el año trabajar de manera fluida”.

“Gestionar las distintas perspectivas y agendas para mantenerse encaminados es difícil. Nos aseguramos de tener los protocolos correctos. Esto requiere de mucho compromiso interno”.

-Incertidumbre y temor

“No todos estaban comprometidos al inicio, se sentían inseguros... Tenemos que trabajar de forma constante por la integración”.

“Al comienzo era un gran reto porque implicaba cambios en gerenciar a las personas. Algunos perdieron poder y otros lo ganaron. Era el ida y vuelta de siempre... Algunos se resistían al cambio, otros luchaban por él”.

-Necesidad de educación entre disciplinas

Algunos Directores de Comunicación y Marketing heredaron una experiencia limitada en marketing o comunicación, donde las compañías habían hecho poco en una o ambas materias. Era imprescindible educar a las unidades de negocio y otros socios internos sobre los beneficios de la disciplina que les era menos familiar.

“Cuando una empresa sabe desde hace muchos años que puede aumentar las ventas contratando a más vendedores, demostrar el valor de la inversión en marketing versus ventas puede ser muy difícil. Educar que tenemos muchos puntos de contacto, puntos de influencia... Que las ventas aumentan y se aceleran por lo que hacemos, es una métrica que toma tiempo desarrollar. Soy más un vendedor y evangelista que otra cosa, trabajando, socializando y educando sobre esto”.

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LOS RETOS DE LA INTEGRACIÓN

Al preguntarles sobre problemas o retos constantes de la integración, los entrevistados señalaron una serie de temas particularmente fastidiosos.

Los retos de la integración / 13

-Un mayor escrutinio al presupuesto mayoresy centralizados recursos.

“Una vez que tuvimos más activos en un solo lugar, nos volvimos un mayor blanco de las reducciones de costos... Siempre se está en la pelea presupuestaria”.

“Siempre está el estigma de las funciones corporativas que puede ocurrir en momentos de estrés. Te dicen: ‘Bueno, ustedes son infraestructura, un centro de costos’. Si fuéramos una unidad de negocio, igual seríamos un centro de costos –es un argumento extraño–. Entonces nos concentramos en el cliente y el trabajo. Hacemos cosas que hagan avanzar el negocio”.

-Persisten los feudos o prioridades personales.

“Las operaciones regionales todavía quieren hacer sus cosas y crear sus propios activos en comunicaciones para sus mercados. Hay un punto óptimo en el que permites que hagan lo que es correcto para ellos, pero también deben respetarse las directivas mundiales sobre la marca. El problema es cómo equilibrar una centralización jerárquica de la comunicación con una localización inteligente”.

“Puedes tener la mejor estructura del mundo, pero siempre estarán las personalidades envueltas en ella. Las empresas son organismos que viven, que respiran. Ayuda tener el apoyo de la alta dirección, cuando señalan sus expectativas... Es un proceso siempre ongoing”.

-Encontrar a profesionales con experiencia enambas disciplinas es difícil.

Un Director de Comunicación y Marketing con experiencia en start-ups considera que las empresas pequeñas y medianas necesitan personal que entienda el marketing, la comunicación y lo digital para poder ayudar a coordinar y trabajar a través de estas disciplinas. Le gustaría encontrar una mejor educación a nivel universitario: que los estudiantes sean expuestos a una mayor variedad de disciplinas de marcom.

Asimismo, otro entrevistado observó que no hay muchos ejecutivos de alto nivel con experiencia y aprecio por ambas disciplinas.

“Los reclutadores de personal que conozco tienen dificultad para encontrar a personas que entienden tanto de marketing como de comunicaciones y que también puedan administrar presupuestos grandes y organizaciones complejas”.

A algunos les preocupa que, si el Director de Comunicación y Marketing se inclina por una disciplina, los otros elementos de un área integrada se debiliten.

“La desventaja puede ser que los comunicadores generalmente se preocupan por la reputación total de la empresa y no solo por los resultados netos del negocio... Se necesita disciplina, liderazgo y experiencia para que la función de las comunicaciones sea creíble; deben pensar, más allá de las ventas y del lanzamiento de nuevos productos, en la reputación total de la empresa”. “Depende de que tan bueno sea el jefe de ese departamento integrado. Si está muy orientado hacia el marketing, se despreocuparán de la comunicación corporativa y viceversa”.

Los retos de la integración / 14

-Priorizar los distintos requerimientosresultantes puede ser un reto una vez que se presenta un recurso integrado de marcom a toda la empresa.

“Presentar a la empresa un conjunto de herramientas con los que no estaban familiarizados –desde la profesionalización de las relaciones con los medios de comunicación al marketing profesionalizado del lanzamiento de productos– requirió que establezcamos una base de prioridades. Nuestro grupo de marcom no le cobra a la empresa por nuestros servicios, por lo que sigue siendo un reto tener autoridad para tomar decisiones sobre lo que es prioritario”.

Como en cualquier gran cambio organizacional, la alta dirección puede estar trabajando en muchos frentes, y priorizar las innumerables exigencias es un reto.

“La integración conlleva un cambio de prácticas y no hay suficientes horas en el día para hacerlo todo... Una organización compleja puede moverse lento, mientras que el mundo y la información se mueven rápido. Es un reto constante mantenerse al día con la velocidad del cambio en el entorno”.

-Un efecto dominó demora en pasar.

Los Directores de Comunicación y Marketing asumen también las relaciones existentes con agencias de publicidad y otros socios externos, necesitando tiempo y energía para evaluar a cada empresa e inculcarles una nueva forma híbrida de trabajar.

“Yo era escéptico con la agencia. Llegar a conocerlos, evaluarlos y saber cómo trabajan, a la vez que controlo el gasto. De cierta forma, era más trabajo. Ahora supervisaba a dos grupos y había heredado la gestión de más contratos y temas. Se convierte en un mayor rol de gestión: personas, proveedores, socios”.

-Ser flexible, sin rendirse.

Dos entrevistados nos informaron que sus empresas están regresando a una estructura que divide el marketing de la comunicación. En el caso de estas situaciones atípicas, su entorno empresarial trajo consigo una reorientación estratégica para este reordenamiento.

“Históricamente, hemos sido una empresa B-to-B, pero ahora estamos pasando a un modelo B-to-C. Esto significa que necesitamos cambiar a un modelo de marketing orientado al consumidor... La integración se hace mucho caso por caso, dependiendo de las necesidades específicas de la empresa”.

“En nuestro último reordenamiento, la compañía sentía que necesitaba concentrarse más en nuestros clientes. En vez de que ella lo hiciera, creamos un grupo empresarial para diseñar estrategias para captar clientes. Las estrategias de marketing relacionadas con los clientes se desarrollarán en este grupo nuevo. Nosotros gestionaremos la marca corporativamente”.

06 NO HAY UNA ESTRUCTURA O UN CAMINO ESTABLECIDO PARA LA INTEGRACIÓN

No hay una estructura o un camino establecido para la integración / 15

“Forma tus ideas entendiendo en primer lugar la dinámica, las idiosincrasias y las necesidades de tu propia organización, pero también aprovecha las mejores prácticas de otras empresas. Nota que siempre será un work in progress”.

La estructura de la organización integrada de cada Director de Comunicación y Marketing variaba en cada uno de nuestros entrevistados, y era formada según el tipo de negocio, la cultura corporativa y la madurez relativa de cada disciplina en la empresa. Las diversas estructuras de organización se distinguían por algunos criterios:

-Las relaciones jerárquicas del Director de Comunicación y Marketing. Aunque gran parte de los entrevistados reporta a su Director Ejecutivo, unos cuantos tienen otras relaciones jerárquicas. Quienes reportan a un Director de Operaciones (COO), un Director de Ventas y Marketing o a otro ejecutivo principal lo hacen por razones estratégicas que son determinadas por las necesidades de su empresa.

“En una empresa como la mía, esta estructura de reporte jerárquica tiene sentido. Nosotros desarrollamos la estrategia de ventas primero, que determina nuestra estrategia de producto y de unidad de negocio. Marcom está al inicio porque estamos en el lado de las ventas por la forma como funciona nuestra empresa”.

“A veces, si un marketero no reporta al Director Ejecutivo, algunos se resienten, como si ‘no importáramos.’ Pero se trata de ser prácticos... De entender las necesidades”.

-La decisión de centralizar o descentralizar la organización integrada depende de las responsabilidades del Director de Comunicación y Marketing. Estas responsabilidades pueden ser solo corporativas o corporativas y de la unidad de negocio o marca.

Centralizada. La mayoría de los entrevistados solo dirige las organizaciones corporativas centrales de marketing y comunicación. Sin embargo, también tienen relaciones indirectas con los equipos de marketing separados, que son parte de unidades separadas de negocios o marcas y reportan directamente a los líderes de los negocios/marcas. En el caso de estos modelos centralizados, muchos Directores de Comunicación y Marketing establecieron procesos o comités de integración que conectan a los líderes de marcom de todas las unidades no centralizadas. Estos comités se reúnen de forma regular y actúan como el “tejido conectivo” o mecanismo de gobierno, compartiendo acontecimientos importantes para la empresa y coordinando las prioridades corporativas.

Estructura de matriz. En el caso de los Directores de Comunicación y Marketing que dirigen las actividades tanto corporativas como de las unidades de negocio o marcas, han adoptado una estructura de matriz, con equipos de marketing y comunicación que comparten un mismo lugar de trabajo con las marcas, reportando al Director de Marcom y al líder de la marca. El beneficio de esta estructura es la capacidad de promover relaciones estrechas entre equipos separados y sus unidades de negocios asignadas, para lograr mayor entendimiento y dedicación a sus misiones. Algunos Directores de Marcom también son responsables de los equipos de marcom regionales. En todo caso, el conocimiento y compromiso con las prioridades corporativas es importante. Uno de los Directores hace que el personal de marcom de marcas dedique el 80 % de su tiempo a las iniciativas de las unidades de negocio y el 20 % restante a actividades corporativas.

“Convivir con nuestras unidades de negocio permite al Staff trabajar de forma estrecha con los negocios pero manteniendo alguna conexión con el equipo corporativo... Nuestros grupos de socios comerciales alinean sus objetivos directamente con el negocio y trabajan para hacerlo avanzar”.

“Sirven de puntos focales para aprovechar el apoyo y todas las disciplinas con las que contamos en el área central de marcom... Realmente te ayuda a aprovechar tus recursos”.

“Nuestro reto es una integración más estrecha de estos recursos. Tenemos que lograr un balance entre la integración total y trabajar al lado de las unidades de negocios. Se necesita un modelo híbrido –lo llamamos la organización ‘glocal’, donde tienes conjuntos de servicios compartidos transversales a las unidades de negocio y a la geografía– como la gente del departamento digital, de mensajería, etc. Y luego tienes áreas de especialización, canales que aprovechan los recursos del mayor grupo de marcom”.

-La integración funciona según la organización.

En algunos casos, los Directores de Comunicación y Marketing mantienen departamentos internos separados, en los que marketing, comunicación y digital permanencen como entidades separadas con relaciones jerárquicas individuales hacia el Director de marcom. Los programas se coordinan de forma trasversal entre estas unidades de Marcom, pero se mantienen como identidades separadas, y en algunos casos, con presupuestos separados. Los motivos para este modelo vertical incluyen: - Identidades culturales y formas de trabajar establecidas -Reconocimiento de que cada disciplina representa una profesión distinta con una trayectoria laboral propia -Facilita la supervisión por parte del Director de Marcom

Varios entrevistados están a favor de un modelo de trabajo más horizontal, donde las disciplinas trabajen de manera más integrada. Para uno de los Directores de Marcom, las unidades regionales están integradas, pero las funciones corporativas se mantienen separadas.

“En la sede corporativa, funciona bien como está ahora. A nivel regional, estamos tratando de construir una nueva estructura más integrada y una organización fluida e intercambiable, donde estemos viviendo realmente la nueva forma de hacer las cosas... Aún así, uno puede conectar las piezas como quiere para campañas específicas e iniciativas macro”.

Unos cuantos Directores de Marcom comenzaron a mover a toda su organización hacia una mayor integración. Para uno de ellos, la meta es tener a un equipo especial que gestiona todos los puntos de contacto con los stakeholders para cada iniciativa específica, como en el caso de un patrocinio.

“En vez de pasárselo a digital o a RR.PP. estamos trabajando para lograr una visión 360 de cómo se gestiona una propiedad”.

No hay una estructura o un camino establecido para la integración / 16

Puesto Reporta al Responsabilidades

VP de Marketing y Comunicación Corporativa de la Región Asia Pacífico

VPP de Comunicación Corporativa con reporte indirecto al Director Ejecutivo de la Región Asia Pacífico

Supervisar las relaciones con los medios de comunicación, la marca corporativa, la comunicación interna, la responsabilidad social corporativa y los patrocinios.

VPP de Marketing y Comunicación

VPE de Marketing, Innovación y Relaciones Corporativas

Director Ejecutivo

Alinear las funciones de marketing, relaciones públicas y digital.

VP de Comunicación, Marketing y Relaciones Públicas

Presidente Liderar todos los programas de comunicación y marketing.

VPE de Marketing y Comunicación

Director Ejecutivo Liderar las funciones de marketing y comunicación a nivel mundial, incluyendo comunicación interna y externa, desarrollo de contenidos, marketing digital, eventos y relaciones del sector.

Director de Marketing y Comunicación

Director Ejecutivo Supervisar la estrategia mundial de comunicación, incluyendo la comunicación interna y externa, las redes sociales, la responsabilidad social empresarial/iniciativas y eventos relacionados con causas sociales. Responsable del desarrollo mundial de la marca, asociaciones empresariales e iniciativas de marketing orientado al consumidor.

Director Ejecutivo de Comunicación y Marketing

Director Ejecutivo Responsable de la supervisión estratégica y gestión de la función de comunicación y marketing.

VP y Director de Marketing, Comunicación e Investigación

Director Financiero Supervisar todos los aspectos del marketing y la comunicación.

VP de Comunicación Corporativa VPP de Comunicación y Relaciones con Inversores

Responsable de la comunicación, las relaciones comunitarias y servicios creativos, incluyendo el marketing y la publicidad.

Director Mundial de Comunicación Corporativa

Director Ejecutivo Supervisar el marketing y branding mundial, relaciones y asuntos públicos, relaciones con los medios de comunicación, digital y comunicación interna.

VP de Branding Mundial, Comunicación Corporativa y Servicios Creativos

Reporta directamente al: Director Ejecutivoy al Presidente/GGde mercados especializados

Responsable de la comunicación corporativa, relaciones públicas, marketing, estrategia de branding y RSE. Liderar a un equipo de 11 personas.

VP y Director de Marketing y Comunicación Estratégica

VVP Corporativo de Estrategia, Comunicacióny Nuevos Medios

Supervisar las áreas de comunicación corporativa y marketing, incluyendo las relaciones públicas, branding, redes sociales, comunicación interna, marketing corporativo y comunicación en línea a nivel mundial.

Presentamos ahora algunos ejemplos de las relaciones jerárquicas y las funciones de los Directores de Comunicación y Marketing, basados en información de los medios de comunicación sobre contrataciones y ascensos nuevos en Comunicaciones desde enero de 2012 a febrero de 2014.

Las relaciones jerárquicas del Director de Comunicación y Marketing / 17

Director de Servicio al Consumidor

Expansión de las funciones del Director de Marketing para incluir la comunicación corporativa.

de Weber Shandwick

GUÍA DE PASOS6 A LA INTEGRACIÓN

01 02 Considerar la convergencia como ventajaestratégica.

Cuando se analizan las prioridades estratégicas y cómo llegar de forma efectiva a los diversos grupos de stakeholders, mire a fondo a la combinación del marketing y la comunicación. Para los Directores de Marketing y Comunicación, la integración ha tenido un valor inestimable para las iniciativas de reposicionamiento en el mercado y de recuperación de la reputación. Aunque reconocemos que algunas estrategias corporativas, culturas internas o madurez relativa de cada disciplina disuaden a algunas empresas de implementar la integración, aún así vale la pena examinar cómo y en qué medida podría tener sentido hibridizar.

“Integrar tiene más sentido desde la perspectiva de la reputación corporativa, donde todo está conectado. Si no estás conectado, habrá intereses encontrados por los dólares, por los mensajes, por la atención de la gerencia... Teniendo en cuenta también los muchos y diversos canales que existen actualmente, ¿por qué no intentar integrarse? Hay tantas oportunidades hoy. Incluso desde la perspectiva del ahorro, podría beneficiar más a la empresa para no tener dos grupos gastando en lo mismo”.

Empezar con una visión y misión compartida.

Primero, establezca una definición de su identidad de marca, qué representa su empresa. Para crear una voz consistente, tener un conjunto de visiones y valores compartidos es fundamental para lograr su misión.

“Todos deben reunirse en torno a lo que define a la empresa, esto debe ser auténtico y relevante para sus stakeholders. Nos tomamos un tiempo para definir eso y llegar a una visión clara y enfocada... Luego eso te ayuda a no comunicar por comunicar, sino a reforzar quien eres”.

En segundo lugar, organice el área en torno a su misión corporativa o de marca. Exprese de forma clara las razones que fundamentan el cambio en el marketing y la comunicación –para alcanzar la misión de la empresa– y comunique de manera coherente sus argumentos a favor de la integración.

“Una vez que la misión está clara, se establecen las funciones para realizar esos objetivos. Decidimos cuál era ese objetivo, y luego, como consecuencia, el área se formó”.

“La transparencia es importante para motivar al equipo y ayudarlo a entender que un mejor alineamiento los ayudará a ser más exitosos. Luego, ellos acogerán el cambio... Mientras más puedas lograr que el equipo apunte a lo mismo, más dispuestos estarán a alinearse de manera voluntaria, en vez de tener que obligarlos... Nada une más a la gente que un enemigo común”.

GUÍA DE 6 PASOS A LA INTEGRACIÓN

Sobre la base de nuestras 10 entrevistas a profundidad con profesionales del sector, Weber Shandwick ofrece 6 recomendaciones para los ejecutivos que estén considerando o implementando un modelo híbrido de marcom.

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Adoctrinar a lo largo y ancho.

Para promover la misión de marcom, comparta con los stakeholders internos qué pueden lograr y cómo funciona su área híbrida. Es importante analizar las aspiraciones y necesidades de los socios internos clave y los clientes externos, para entender dónde agregar valor que haga avanzar al negocio.

“Debí dedicar más tiempo a contarles a todos lo que hacemos –al mando medio a nivel de marcas/negocios–... Todavía veo que las personas no entienden el marcom, y por eso me preguntan, ‘¿Qué hacen, por qué cuesta tanto?’... Los comunicadores debemos comunicar en exceso a un público más amplio”.

“Conocí el negocio desde afuera... Fui a visitas de ventas, a las oficinas de los clientes para ver cuáles son sus retos de implementación… Es importante conocer realmente el negocio. Así contribuyes al marketing de una manera particularmente valiosa. Además, te da credibilidad... Puedo comenzar a contar algo diciendo, 'Cuando estaba visitando a los clientes’. Demuéstreles, a través de su comportamiento, que les importan las mismas cosas”.

Controle la integración.

La gestión de organizaciones más grandes requiere una coordinación sólida, con frecuencia entre geografías y unidades de negocio lejanas. Más allá de si un Director de Marketing y Comunicación es responsable de supervisar el marcom de marca o regionales, reunir a grupos de liderazgo entre las distintas partes de la empresa contribuye a administrar prioridades. Programar reuniones periódicas para establecer e identificar áreas de trabajo entre equipos, en las que se comparten responsabilidades, es una herramienta importante para muchos Directores de Marketing y Comunicación.

“El comité de gobierno es lo que nos mantiene unidos y nos permite coordinar entre las distintas marcas y regiones. En retrospectiva, debí empezar este proceso de integración antes... Nos hubiera ayudado a identificar las distintas formas de trabajar en las diversas áreas, abordándolas antes”.

A una menor escala, donde el Staff de marcom trabaja en un mismo lugar, ubicar al personal recién combinado en el mismo piso o una misma oficina ayuda a fomentar la colaboración. Para un Director de Marketing y Comunicación, fue tan sencillo como tener una sola sala de reuniones y una sola zona para el café: “Obligó a tener una interacción que no habían tenido antes”. Para otros, las reuniones semanales para establecer objetivos han servido para alinear rápido al personal hacia metas compartidas.

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Celebre los logros desde el inicio y con frecuencia.

Encuentre formas de promover internamente los beneficios de la integración presentando los resultados lo antes posible. Para algunos Directores de Marketing y Comunicación, desarrollar una plataforma digital integrada y ponerla a disposición de todas las marcas/unidades de negocio fue visto como un éxito en la etapa inicial. Contrastar la participación en los contenidos contra la de los competidores, o los estudios externos de posicionamiento de su marca frente a la competencia fueron otras maneras con las que los entrevistados obtuvieron apoyo interno para sus departamentos integrados.

“Debe hacer lo que pueda para demostrar la rentabilidad de la integración y los resultados de este modelo”.

Asimismo, es importante demostrarle de forma constante su valor a la alta gerencia.

“Para trabajar de forma eficaz, debes convencerlos desde el inicio. Conocer las prioridades del Director Ejecutivo. Entender qué les importa y cómo darle forma al trabajo de manera que ayude a avanzar hacia ese objetivo... Convencerlos y ayudarlos a comprender cómo el área de marcom es una herramienta que pueden usar para impulsar el logro de sus metas, aunque no sean sus mayores fans”.

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Actúa rápidamente, pero con un plan.

Confíe en sus instintos y acelere las acciones que harán funcionar bien a la organización recién integrada.

Varios entrevistados dijeron que, en retrospectiva, debieron actuar más rápido para implementar sus decisiones personales, realizando una reducción de personal en casos de duplicación de puestos o mediante la contratación de personal adicional donde faltaban recursos.

“Construir la organización demoró más de lo que yo deseaba... En las regiones estaban acostumbrados a hacer solos sus cosas. Esto supuso lograr que muchas personas se comprometieran y esuvieran cómodas... La colaboración nos frenó”.

Algunos entrevistados lamentan no haber llenado los vacíos de recursos más rápido –poniendo en riesgo su capacidad de ejecutar los programas integrados–. Las áreas en particular en las que consideran que falta mayor desarrollo son digital y social, investigación de mercado y de competencia, y mercados en expansión. Una solución, en especial para los start-ups, puede ser contratar a agencias externas para llenar esos vacíos. Así, los aportes de esas disciplinas no se posponen mientras que se realizan los procesos de planificación y contratación.

“Su agencia debe tener personal que se reúna con usted en persona por lo menos una vez por semana. No llegarán a conocer la empresa si trabajan desde fuera”.

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APÉNDICE

Perfiles de los participantes

- Fabricante automotriz, formación en comunicaciones

- Proveedor de tercerización de procesos empresariales, formación en comunicaciones

- Empresa diversificada de servicios de salud, formación en marketing

- Proveedor de servicios de cuidado de salud, formación en comunicaciones

- Institución de educación superior, formación en marketing

- Empresa de gestión de inversiones, formación en comunicaciones

- Empresa manufacturera para diversos sectores, formación en comunicaciones

- Banco multinacional, formación en comunicaciones

- Asesor de start-ups europeos y antiguo Director de Comunicación y Marketing de una empresa punto com, formación en marketing

Apéndice / 22

Para mayor información acerca de los servicios de APOYO Comunicación, por favor contactar a:

Cristina BellidoDirectora Comercial APOYO Comunicacióncbellido@apoyocomunicacion.com (511) 205 3900

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