HABILIDADES GERENCIALES -4

Manejo de conflictos - negociación

CONFLICTO• Etimológicamente “conflicto” significa “choque”.• En la práctica no son sinónimos.• Se puede manejar positiva o negativamente.• La capacidad de manejar el conflicto es sin duda, una de las

habilidades interpersonales más importantes que necesita un gerente.

“La fuerza reside en las diferencias, no en las similitudes.”

Stephen Covey

ENFOQUES DEL CONFLICTO: PUNTOS DE VISTA• 1er punto de vista. El conflicto debe evitarse, pues indica que algo

funciona mal dentro de la organización. El conflicto es algo negativo y que siempre tendrá un impacto negativo en la organización.• Conflicto sinónimo de violencia e irracionalidad. Punto de vista tradicional del

conflicto.

• 2º punto de vista: de las relaciones humanas. El conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier organización y no necesariamente es negativo. El conflicto tiene el potencial de convertirse en una fuerza positiva y de contribuir al desempeño de una organización.• 3er punto de vista: El conflicto puede ser una fuerza positiva, sino que

cierta cantidad de conflicto es necesario para la que la organización funcione con efectividad. Perspectiva interaccionista de conflicto.

A partir del tercer punto de vista, existen algunos conflictos que pueden apoyar las metas de

la organización.Conflictos funcionales y disfuncionales.

El Gerente “hábil” sabe diferenciar los conflictos en los que ha de poner toda su atención; de los cuales no merecen el esfuerzo.

FACTORES PSICOLÓGICOS DENTRO DE UN CONFLICTO• Percepción: Cómo se percibe lo captado.• Conciencia: Cómo sintonizamos la realidad.• Inteligencia: Entender, comprender y resolver situaciones nuevas.• Pensamiento• Emoción: Estado afectivo intenso y breve.• Sentimiento: Estado afectivo intenso y duradero (no siempre visible).• Actitud: Tendencia emotiva a enfrentar a las personas o situaciones.• Comunicación.• Conducta.

ESTILOS DE ENFRENTAR LOS CONFLICTOS

•Estilo ganador – perdedor•Estilo perdedor – concesivo.•Estilo perdedor – prescindente

ORIGEN DE LOS CONFLICTOS ORGANIZACIONALES

•Necesidad de compartir recursos•Diferencias de metas entre las unidades de la empresa• Interdependencia de las actividades de trabajo•Diferencias de valores o percepciones entre unidades organizacionales.

TIPOS: según la actitud que se manifiesta en ellos• Concientizado: Se sabe que existe.• Contingente. Accidental• Desplazado: Se sabe que existe, pero se evita ubicándolo en otra

parte.• Latente. Se intuye pero se encubre.• Falso. Se percibe aparentemente, pero al confrontarse se clarifica y

desaparece.

NIVELES DE CONFLICTOS 1. Interno del individuo: Nivel intrapersonal2. Entre individuos: Nivel interpersonal3. Entre individuos y grupos: Nivel intragrupal4. Entre grupos de la organización: Nivel intergrupal5. Entre organizaciones: Nivel interorganizacional

Métodos de resolución de conflictos•Dominación – supresión. Forzar suavizar, evitar y hacer valer la decisión de la mayoría•El compromiso (separación o arbitraje).•Dar paso a una solución integral de los problemas.

ACTIVIDAD – 1-3-6

NEGOCIACIÓN“No podemos negociar con aquellos que dicen: lo que es mío, es mío y lo que es tuyo es negociable.” John F.

Kennedy.

Negociación•Proviene del vocablo latino: negotiari, con el sentido

de comerciar o traficar.• El término se deriva de: negotium y este de nec –

otium: no ocio.•Negotium: ocupación, asunto o empleo.

CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIADOR

CONDUCTAS O ACTITUDES DE UN BUEN NEGOCIADOR:• Se centra en los intereses, no en las posiciones.• Distingue bien entre las personas y los problemas. No discute inútilmente. • Reconoce y comprende emociones de ambas partes. (Empatía)• Evita el dogmatismo. (Afirmaciones sobre creencias).• Retroalimenta. Sabe parafrasear y formular.• Observa. Emite señales no verbales para reforzar lo que comunica o escuchar.• Pregunta. • Recurre al dramatismo. Sube y baja la voz.• Lluvia de ideas.• Persistente y tenaz.

ENTORNO FÍSICO DE LA NEGOCIACIÓN• Por ejemplo, CUBA para proceso de paz en Colombia.• Trasladarse para negociar tiene un valor simbólico relevante.• Existe voluntad negociadora.• Lugar neutral. • Las sillas iguales transmiten sensación de igualdad y de respeto.• Los sillones dan más estatus que las sillas con brazos.• Ambiente, temperatura, ventilación, iluminación.

ENTORNO FÍSICO DE LA NEGOCIACIÓN

C

BD

A

A: Posición en ángulo: conversación amistosa e informal y no hay invasión de territorio.B. Posición independiente: elegida por personas que no quieren tener relación.C. Posición de colaboración, dos personas que se llevan bien suelen estar en colaboración, pero hay que cuidar de no invadir territorio del otro.d. Posición competitivo-defensiva: genera distanciamiento y tensión. La línea imaginaria equidistante entre ambas partes funciona como una barrera invisible que separa territorios. Cualquier objeto empujado al territorio del otro se interpreta como un signo de hostilidad.

CONDUCTAS DEFENSIVAS DURANTE LA NEGOCIACIÓN• Proyección: Entregar la frustración a un objeto o seres animados.• Introproyección. Incorpora o asimila características o cualidades propias

de un objeto externo.• Regresión: Cuando no puedo resolver un conflicto y ya lo he vivido,

retomo la conducta anterior que fue adecuada en ese momento.• Desplazamiento. Las características de un objeto o de la proyección se

asocian con el primero.• Represión. Rechaza y pone fuera de conciencia un contenido mental.• Conversión. Somatización. Un conflicto que se alivia mediante la

expresión de la sensación o una situación, puede ser corporal.

CONDUCTAS DEFENSIVAS DURANTE LA NEGOCIACIÓN• Inhibición. Se inmoviliza uno de los términos de conflicto: se niega,

reprime o aísla.• Racionalización. Se utiliza la razón para ocultar, insconcientemente,

realidades que resultan desagradables.• Formación reactiva. Reduzco conductas negativas, amplifico las

positivas.• Sublimación. Conductas socialmente aceptadas y útiles que sirven

para analizar y descargar tendencias que se rechazan culturalmente en su forma original.

Proceso de negociación: Aspectos a tener en cuenta.

• Prepárese. Familiarícese con el entorno, personas, temas, intereses del otro. Planee su intervención anticipándose a los intereses, objetivos y deseos de su interlocutor.

• Maximice alternativas. Visión estratégica.• Negocie con la persona adecuada. Se negocia con la persona que puede tomar las

decisiones, no con el que tiene que pedir permiso a un superior. Autoridad sólida y delimitada.

• Concédase una margen de maniobra. Planee concesiones.• No ceda demasiado ni muy aprisa. Las concesiones se dan con medida y en pequeñas

dosis. No ceda sin lograr algo a cambio. “Cuando uno cede rápido, el otro desconfía del trato y empieza a pensar que hay algo desventajoso”.

• Esté preparado para decir “no”. Solo sí, tiene argumentos sólidos y puede defenderlos.• Haga que su palabra sea un vínculo. Honre a su palabra, cumpla con los acuerdos. Solo

sí, las consecuencias son realmente serias.

Sistema PREP• P: Previsión de los objetivos. Establezca y defina el orden de los objetivos que

desea alcanzar. Separar fundamentales de los secundarios.• R: Recapacite sobre el asunto. Profundice en el entorno. Si hay acuerdos

previos en contra de usted, no debe ceder aceptándolo. • E: Evalúe al interlocutor. Una adecuada anticipación a los deseos y aspiraciones

de la otra parte incrementa la capacidad para presentar los d y a suyos.• P: Prepare su argumentación. No basta decir no.

• EXPOSICIÓN DE ARGUMENTOS. Convencer mediante mensajes racionales y apelando a las emociones. Un argumento es convincente si presenta estas tres etapas:

1. Enunciado: Exposición de intenciones con las que queremos convencer.2. Prueba: Conjunto de testimonios que sirven de apoyo al enunciado.3. Argumento: Se integra con explicaciones y razonamientos de por qué la prueba apoya al

enunciado.

Cómo argumentar• Exprese argumentos con la mayor claridad.• Sea preciso: no ambigüedades. • Hable en presente. No palabras que generen desconfianza.• Los argumentos deben ser coherentes entre sí. Sin contradicciones.• Argumentos usados son los que representan ventajas para su interlocutor.• No canse con una lista interminable de argumentos.

Permitirse un tiempo de observación y aprovechar los silencios, son buenos

recursos para negociar. Evite ansiedades, prisas y exceso de

protagonismo.

Refutación de las objeciones•Primero acepte una parte de esta y después,

argumente.•No espere una aprobación de los demás cuando

objetan.•Pida aclaraciones a la objeción nos ayudará a

descubrir so nos encontramos ante una grave dificultad o una simple excusa.•Ponga a la otra parte, en su lugar.

Concesiones y acuerdo.• El truco está en hacer ver a la otra parte que usted

modifica su postura SOLO cuando:• La parte contraria tuvo un cambio de postura.• Entendió de forma errónea o confusa alguna

propuesta.• Los datos que aporta la parte contraria no concuerdan

con la información anterior.

¿Cuándo solicitar el cierre de la negociación?•Cada vez, el interlocutor tiene menos objeciones

por parte del interlocutor. Expertos opinan que después de superar 4 objeciones, no hay que divagar más.•Hay más cordialidad y los datos son de menor

importancia.• La otra parte solicita detalles específicos según el

acuerdo: plazos de entrega, garantía, etc.

Se cierra el pacto con un documento escrito.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓNTácticas tradicionales:• Ceder poco, ganar mucho. Se hacen mínimas concesiones.• Policía bueno, policía malo. Es una actuación entre dos del

mismo bando. El policía malo lanza golpes en la mesa, se vuelve intransigente y se retira. El policía bueno se muestra conciliador y el contrario en medio de su sorpresa…• Estrategia de equipo. Especialistas en cada uno de los

argumentos presentados (económico, financiero).• Si es usted quien está afrontando este ataque, forme su propio

equipo.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓNEstrategia de autoridad limitada: Conocer cuáles son los límites de la autoridad del otro y lograr que los dos entren en una fase de esfuerzo cooperador para buscar mutuas aspiraciones.Estrategia de tiempo. Limitar el tiempo para forzar decisiones. Oferta por tres días.Presión del poder. Ejerce poder sobre su oponente. Apretón de manos de Trump.Ultimato. Solo funciona cuando no hay otra opción. Se ofrece cuando se comprueba ventaja sobre el otro.

TÁCTICAS ADICIONALES DE NEGOCIACIÓN1. Principio del titubeo. Dudar con miradas de desaprobación, por

ejemplo.2. Principio del poder de la retirada. La parte menos interesada en

continuar la relación tiene más poder y podrá retirarse cuando la corriente cambie.

3. Principio de la competencia. Si usted está vendiendo, lo llevará a conceder más de lo planeado. Base su oferta con base a la calidad de su servicio.

4. Principio de las reglas escritas. Si hay un trato, se escriben las condiciones: cláusulas.

TÁCTICAS ADICIONALES DE NEGOCIACIÓN1. Principio de la oferta de prueba. Regatear, iniciando muy bajo para empezar a

conocer al contrario.2. Principio del blaón de prueba. Se ofrecen propuestas tentadoras para observar.

“Pagar en la mitad de tiempo, pero a un precio menor.3. Principio de la ganancia adicional. Se usa después de haber rechazado un trato

inicial, la otra parte lo creía un acuerdo, ahora tiene que dar algo adicional.4. Principio del salami. Las concesiones importantes se logran con menos resistencia

si las solicitamos en pequeñas dosis. Si la usan en contra suya, responda con otro salami, pida concesiones por acceder a la siguiente rebanada.

5. Principio de la petición no negociable. La contraparte reevalúa su posición, abandona la discusión y aborda otro. Es bueno usar la técnica de la retirada si lo aplican en su contra.

PARADIGMAS DE INTERACCIÓN HUMANA DURANTE LA NEGOCIACIÓN1. Ganar / ganar: beneficio mutuo. La vida es escenario

cooperativo y no competitivo. Océanos azules.2. Gano/pierdes. Usan la posición, el poder, títulos…3. Pierdo/ganas. Deseosas de agradar.4. Pierdo/pierdes. Individuos obstinados, egoístas.5. Gano. Solo buscan conseguir lo que quieren.6. Ganar/ ganar o no hay trato

Dimensiones del Ganar / ganar• Integridad. •Madurez. Equilibrio entre el valor y el respeto. Por

mejorar nivel y calidad de vida de los implicados.•Mentalidad de abundancia.En el mundo hay mucho para

todos.

ACUERDOS EN EL GANAR/GANAR• Resultados deseados (y no métodos). Qué hay que hacer y

cuándo.• Directrices. Especificar los parámetros que enmarcan los

resultados que se deben alcanzar.• Recursos. Identificar recursos con el que se cuenta para alcanzar

los resultados.• Rendición de cuentas. Establecer normas de rendimiento y

momento de evaluación.• Consecuencias. Especificar lo bueno y lo malo que sucede y

sucederá.

Sistemas• Trabajo de desarrollo educacional y organizacional

para alinear los sistemas y las estructuras de la organización en congruencia con el paradigma ganar/ganar.• El espíritu de ganar/ganar no puede sobrevivir en un

medio de competencia y confrontación.

Procesos•Roger Fisher y William Ury, afirman que la esencia de

la negociación de principios consiste en separar a las personas de los problemas, en centrarse en los intereses y no en las posiciones, en idear opciones para la ganancia mutua y en insistir en criterios objetivos, normas o principios externos que ambas partes puedan compartir.

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