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7/26/2019 guia_planif_bolsillo_digital_ok_ok.pdf

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Gua de bolsillo, planificacin yprogramacin


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Contenido

Seccin 1:La tcnica: el Mtodo del Camino Crtico (CPM, Critical Path Method).............31.1. Descubriendo el camino crtico. ..........................................................................41.2. CPM paso a paso. ...................................................................................................81.3. Plazos de entrega y estndares de produccin. ..................................................171.4. Armando la lgica: una gua para armar la secuencia de construccin. .......221.5. Consideraciones para la programacin y logstica. ..........................................23

Seccin 2:Hoja de ruta del proyecto: el Plan Maestro ........................................................272.1. Profundizando: componentes del cronograma maestro. .................................282.2. Un buen lugar para iniciar: sesiones interactivas de planificacin ...............352.3. Herramientas de navegacin: Codificacin, Faseo y Ciclos repetitivos. .......392.4. Zooming out: el programa maestro en resumen. ..............................................43

Seccin 3:Mantenerse en el camino: actualizacin del Plan Maestro...............................45

3.1. Visin general: metodologa de actualizacin. ..................................................463.2. Proceso de actualizacin. ......................................................................................493.3. Paso a paso (referencia). ........................................................................................52

Seccin 4:Manejando los cambios: esperando lo inesperado............................................554.1. Porqu: causa y efecto ...........................................................................................564.2. Qu: atrasos no excusable, excusable y compensables ....................................574.3. Cmo: seguimiento de los cambios como partes del programa (fragnets). ..59

4.4. Quin: el dueo de la flotacin del proyecto .....................................................634.5. Demoras simultneas ...........................................................................................654.6. Programa de recuperacin y aceleracin ...........................................................66

Glosario...............................................................................................................69


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La tcnica: el Mtodo del CaminoCrtico (CPM, Critical Path Method)

Seccin 1


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1.1. Descubriendo el camino crtico

La tcnica preferida para planificar en la industria de la construccin en los 30ltimos aos ha sido el mtodo del camino crtico(CPM). Preparar un planmaestro efectivo usando CPM puede parecer tiempo perdido, pero bien vale elesfuerzo. De hecho, cuanto ms sepamos acerca de la lgica detrs del CPM, mscontrol tendremos sobre el proyecto.

En trminos simples, CPM es una tcnica de planificacin y programacin que usaclculo sobre una red lgica para ordenar las actividades en un camino crtico.Ms especficamente, CPM es una metodologa que entrelaza actividades en unared lgica, en la que la actividad de inicio no tiene predecesora y la de fin no tienesucesora.

Si bien el CPM se puede resumir en una nica actividad, dominar la programacinen CPM es un arte. El objetivo de esta seccin es ayudar a entender los componentesclave para hacer planificacin y programacin en CPM.

El camino crticoPara gerenciamiento de proyectos, un Camino Crtico es la secuencia ms larga deactividades que se deben completar en tiempo para finalizar el proyecto. Es decir quesi cualquiera de las actividades del camino crtico se atrasa, el proyecto no se podr

terminar en tiempo. Esto las define como crticas, y se deben identificar y controlarminuciosamente para mantener el proyecto en plazo.

El tiempo flotanteMientras que planificar por CPM permite determinar el programa por ladeterminacin del camino crtico, la realidad nos muestra que los proyectos nosiempre avanzan como se program. Es cuando aparecen los flotes o tiemposflotantes. El flote se define como el tiempo que una actividad puede atrasarse antesde que la fecha de fin del proyecto se vea afectada. El camino crtico tiene el ms bajo

valor de flote de todas las cadenas de actividades del proyecto. Un proyecto puedetener flote negativo o positivo.

Fechas de inicio y finAntes de calcular el flote, debemos determinar fechas clave para cada actividad. CPMasigna fechas de inicio temprano(ES), fin temprano(EF), inicio tardo(LS) y fintardo(LF) a cada actividad, por medio de un clculo hacia adelante y un segundoclculo hacia atrs (se describe a continuacin). A las fechas tempranas se les restanlas fechas tardas, determinando as el flote. El siguiente caso de estudio explica el

concepto:


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Caso de estudio simplificado: una actividadSupongamos que la instalacin de un piso de cermicos de una cocina puede tomar 3das. Sabemos que la fecha de inicio ms temprana es el lunes 12 de agosto, (ES) por locual, la fecha de fin temprana es el 14 de agosto (EF). Determinadar la fecha tempranade fin de esta forma se denomina programar hacia adelante (forward pass).

Ahora, suponiendo que el piso debe estar colocado el 16 de agosto para que elcamino crtico no se vea afectado, entonces esta fecha es el final tardo (LF). Paradeterminar el comienzo tardo, solo debemos restar al LF la duracin; con lo cual, el14 de agosto es esa fecha (LS). Este clculo es lo que se llama programar hacia atrs.El mtodo del CPM se basa en hacer ambos clculos y determinar as las fechastempranas y tardas (backward pass).

Contar con estas fechas es suficiente para determinar el Flote?, cmo lo hacemos

en la prctica? Del anlisis del ejemplo podemos concluir que la diferencia entre LF yEF o, lo que es similar, la diferencia entre LS y ES es el flote; en este caso, son 2 das.

Clculos de CPMEn el ejemplo anterior, el sentido comn nos permiti establecer las fechas ES, EF,

LS y LF. La buena noticia es que CPM usa ese mismo sentido comn en ecuaciones,como se ve a continuacin:

Determinando el Camino CrticoAhora ya tenemos la informacin bsica necesaria para poder determinar el camino

crtico. Recordemos que el camino crtico es la secuencia de actividades ms largaen el proyecto que debe ser completada en tiempo para que el proyecto termine en

Qu es el flote?CPM lo calcula como: TF= LS-ES o TF= LF-EF* Recordar que das feriados y fines de semana deben ser considerados.

Forward and backward pass:ES + RD - 1d = EF LS + RD -1d = LFEF RD +1d = ES LF RD +1d = LS

El clculo del Flote:LS ES = TF LF - EF= TF

Donde:ES = Inicio Temprano RD = Duracin RemanenteEF = Fin Temprano TF = Flote TotalLF = Fin Tardo LS = Inicio Tardo


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tiempo, es el camino que tiene el flote relativo ms pequeo de todos los caminos.Cuando un proyecto est en plazo o adelantado de lo previsto, el flote crtico puedeser cero o positivo. En caso contrario, si est atrasado, el flote se torna negativo.

Ejemplos de tiempo flotanteLos grficos de la pgina siguiente ilustran 3 escenarios con un mismo ejemplo de3 actividades; con Flote cero, Flote positivo y Flote negativo. En todos los casos, sepueden visualizar dos barras por cada actividad, una para mostrar las fechas base(inferiores verde) y otra que muestra las fechas reales y reprogramadas (superioresanarajados). Los das que estn con fondo resaltado son no laborables; este es uncalendario de 5/7 das.

0 das Camino Crtico (Flote total = 0 das)

En este caso, el camino crtico es 0 das


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Flote Positivo (Flote total = 4 das)En este caso, el camino crtico es 4 das (son 2 das laborables o 2 das calendario).

Flote Negativo (Flote total = -1 da)En este caso, el camino crtico es -1 da.

Gua de referencia paso a paso del proceso mostrado en seccin 1.11. Para determinar el Flote en un proyecto usando CPM, las fechas de inicio y

fin tempranas y tardas de las actividades deben calcularse por medio de unaprogramacin hacia adelante y hacia atrs.

2. Definidas las fechas tempranas y tardas de todas las actividades, el flote sedetermina para cada actividad restando a la fecha tarda la fecha tempranacorrespondiente.

3. El camino crtico queda definido por las actividades con menor flote del proyecto.


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1.2. CPM paso a paso

El grfico de abajo abre CPM en 5 simples pasos. En realidad, cada paso estasociado con las definiciones y clculos vistos en la Seccin 1.1, pero desagregarcronolgicamente el CPM es una forma de comprender la programacin de tuproyecto.

Recopilar Datos /Establecer objetivos

Desarrollar duracin deactividades

Medir avance y actualizar*

Desarrollar la lgica deactividades

Analizar y ajustar Comunicar y emitir

Desarrollar listado deactividades

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3

4

5 6

Planificar tu trabajo

Trabajar tu plan

*Esta informacin est en seccin 3.2, pgina 49 y 50.


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1. Recopilar datos/Establecer objetivos

Si queremos llegar a nuestro destino a tiempo, debemos saber dnde estamos

yendo.

Proceso para establecer los objetivos1 Recopilar toda la informacin necesaria para desarrollar un programa.2. Leer todo el contrato.3. Identificar los objetivos especficos del proyecto.4. Coordinar los objetivos de la programacin con la gerencia de Skanska.

Los objetivos del proyecto pueden incluir uno o todos los siguientes listados Mantener el proyecto encaminado. Mostrar cmo y cundo se lograrn todos los objetivos del cliente. El desarrollo gradual de trabajar en un sitio existente o dentro de las limitaciones

presupuestarias de un propietario. Comunicar los avances del proyecto a las partes interesadas. Coordinar las secuencias de construccin. Identificar los tems que sern comprados al comienzo. Determinar las actividades del camino crtico. Incluir la preocupacin especfica de tu proyecto aqu.

2. Desarrollar listado de actividades

Despliega los objetivos establecidos dentro de un listado de actividades

manejable para determinar qu tareas se deben programar.

Proceso para desarrollar el listado de actividades1. Estudiar los planos y especificaciones del contrato.2. Clasificar las actividades segn responsabilidad, fase y ubicacin.3. Clasificar los trabajos principales por sistemas.

4. Apertura de tareas en segmentos o fases principales, incluyendo condicionesgenerales, suministros, trabajos civiles, trabajos electromecnicos, pre-comisionado, comisionado y PEM, punch list.

5. Apertura de actividades en unidades trabajables, como Fundaciones de equipos,rea utilidades; Fundaciones de equipos, rea Piperack.

6. Identificar subconjuntos o procesos tpicos e incluirlos en el programa.7. Identificar actividades repetidas, como montajes tipificados.8. Hablar con los subcontratistas para detallar actividades; ellos suelen ser

verdaderos conocedores de su alcance.

9. Determinar y establecer las actividades de abastecimiento para el programa decompras.


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Primero debemos concentrarnos en las actividades crticas y compras.Podemos, ms tarde, incluir detalles en la medida que estudiamosms detalladamente las especificaciones y diseos, hablamos consubcontratistas, consultores y otros colegas. No es posible cubrir todo de

primera, no quedes abrumado.

Cuestionarte: Cul es el nivel adecuado de detalle para las actividades?Al generar el listado de actividades, uno de los desafos es el nivel de detalle que seutilizar. Para empezar, las actividades deben ser cuantificables y medibles. Adems,debemos considerar los siguientes lineamientos:

Apertura de actividades por subcontratista. Ejemplo: construir los baos esdemasiado vago y abarca varios oficios.

Si adicionamos detalles, debemos codificar las actividades, as podemos unificarpor cdigos y facilitar la lectura como resumen o hamacas.

Ser consistente con el detalle en todo el programa. Ejemplo: si la deteccin deincendios es por reas, el tendido elctrico tambin debe serlo.

Asegurarnos de que, por su nivel de detalle, las actividades del camino crtico sepuedan atar a los cambios del contrato.

Incluir Hitos con el inicio o fin de grupos de actividades. Asegurarse de que se pueda identificar quin (subcontratista), qu (cantidades) y

dnde (ubicacin).

3. Desarrollar duracin de actividades

Ahora que tenemos el listado de actividades, es momento de determinarcunto tiempo dura cada actividad.

Proceso para determinar la duracin de las actividades1. Escoger la unidad de medida (ejemplo: horas, das, semanas o meses).2. Considerar las condiciones estacionales.3. Identificar restricciones de trabajo, lo que incluye costumbres locales, acuerdos

laborales, etc.4 Considerar la cantidad de lanzamientos (take off), segn sea necesario.5. Usar anlisis de productividad: unidades por periodo de tiempo, nmero de

personas, manpower.6. Establecer estndares de produccin (ejemplo: tendido de cable/hH).7. Calcular estndares de produccin usando la frmula de duracin.


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Cuando asignemos duraciones, seamos realistas. Duraciones deactividades demasiado ambiciosas puede significar que pasaremos el restodel proyecto tratando de alcanzarlas. Considerar la logstica del lugar, elimpacto del clima y condiciones laborales del lugar desde el inicio.

Frmula para calcular duracinPara calcular la duracin de cada actividad, usar la frmula de abajo:

Q= Cantidad

Elaborar un valor de lanzamiento o usar el presupuesto para determinar la cantidadde cada material asociado con los tems de tu listado de actividades. Por ejemplo:estructuras metlicas = 420.214 kg o 420 ton.

P= ProductividadHallar el estndar de cada actividad usando datos histricos, datos de otro proyectosimilar, datos de campo u otra fuente. Por ejemplo, para ver estndares de montaje ira pgina 19.

Estndar normal de montaje de estructuras metlicas = 25,7 kg/hH para proyectoplanta de cogeneracin.

N= Cantidad de trabajadores asignadosDeterminar la composicin de la cuadrilla o cantidad de trabajadores por cadaactividad. Debemos considerar la logstica, el rea de trabajo y la duracin de otrasactividades. Podemos consultar a subcontratistas de ser necesario. En algunos casos,los estndares de produccin son por persona y, en otros, por cuadrilla.

Supongamos que contamos con 20 personas para esta actividad.

As es como funcionaUsando el ejemplo indicado:102 das = 420.214 kg / [25,7 kg/hH)*20 personas* 8 hH/da].

Consideraciones adicionalesTamao de las cuadrillas

Convertir las cantidades a hombres/da, utilizando medios RS, Walker o una basede datos histrica.

Q

PND =

Donde:D = Duracin P = ProductividadQ = Cantidad N = Cantidad de trabajadores


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Una vez calculados los hombres/da, debemos calcular el tamao de las cuadrillaso cantidad de trabajadores necesarios.

Puede una sola cuadrilla hacer el trabajo? Si es as, est esta cuadrilla alineadacon las cuadrillas asociadas? Por ejemplo, si las paredes de yeso se instalan condos equipos, no adelantaremos nada si las terminaciones de las paredes solo

pueden ser realizadas por un equipo.

Horas extras Estudios demuestran que la productividad disminuye cuando trabajamos horas

extras. Cuando sea posible, utiliza turnos, cuadrillas o trabajadores adicionales, en lugar

de las horas extraordinarias. Solo usa horas extras para recuperar o ganar tiempo en periodos cortos.

4. La lgica entre actividades

Con las actividades y duraciones calculadas, es el momento de determinarcmo se relacionan entre ellas.

Proceso para determinar la lgica de relacionamiento de las actividades:1. Determinar cundo cada actividad necesita de otra que la condiciona.2. Considerar las condiciones restrictivas contractuales.3. Determinar qu trabajos se deben terminar antes de que otra actividad pueda

comenzar.

4. Determinar qu trabajo no puede comenzar hasta que otros trabajos estnterminados.

Curvas de aprendizajeCuando estamos usando estndares de produccin promedio, nopodemos esperar que desde el primer da logremos la productividadestndar promedio. Las curvasde aprendizaje varan por oficio ytambin por condiciones localesdel sitio y costumbres. Debemostener en cuenta la mayor cantidadposible de curvas de aprendizajepara nuestra programacin.


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5. Determinar los tipos de relacionamientos segn se describe en este apartado.6. Usar relacionamientos Fin a Comienzo siempre que sea posible.7. Usar lags moderadamente (un Lages un tiempo de atraso entre el comienzo o

fin de una actividad y el comienzo o fin de otra).

Qu son los tipos de relacionamientos?En programacin por CPM, los relacionamientos se utilizan para establecerla secuencia adecuada entre las actividades. Hay 3 tipos de relacionamientosrestrictivos que permiten armar la lgica general del proyecto. Y son los siguientes:

Fin a Comienzo (F-S) Comienzo a Comienzo (S-S) Fin a Fin (F-F)

Para establecer qu tipo de relacionamiento usar, debemos preguntarnos primero siresponden al tipo (F-S). Si no fuera as, entonces se aplicarn las relaciones S-S o F-F.Usar este mtodo es la mejor manera de establecer el camino crtico del proyecto. Aveces, es necesario usar lag, pero tiene que haber una muy buena razn para hacereso.

Relacin Fin a Comienzo (F-S)Fin a Comienzo es aplicable cuando la actividad B no puede comenzar hasta que laactividad A no est 100% terminada. Si esto es verdad, el mtodo indicado arriba es

positivo, y se aplica este tipo de relacionamiento.

Un ejemplo de este relacionamiento es el siguiente:

Relacin Comienzo a Comienzo (S-S)Comienzo a Comienzo es aplicable cuando la actividad B no puede comenzar hasta

que la actividad A al menos haya comenzado. Si esto es verdad, el mtodo indicadoarriba es positivo, y se aplica este tipo de relacionamiento.


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Relacin Fin a Fin (F-F)

Fin a Fin es aplicable cuando la actividad B no puede terminar hasta que laactividad A no est 100% completada. Si esto es verdad, el mtodo indicado arribaes positivo, y se aplica este tipo de relacionamiento.


LagCada uno de los tres tipos de relacionamientos entre actividades puede incluir un

escenario que incorpore un lag. Ya que los lags son a menudo evitables, no deben serusados en exceso.

En general, recomendamos usar relacionamientos F-S en la mayorcantidad de casos posibles sobre todo para determinar el programa base(Baseline schedule). Al hacer esto, posiblemente superemos la duracin delcontrato inicial, pero es ms fcil volver al programa y comenzar a solaparlas actividades que sean posibles solapar y no hacerlo desde un inicio demanera arbitraria en todas las actividades.


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Lag se expresa en forma numrica, o bien en das de trabajo o das calendario.Lag representa el nmero de das que deben transcurrir antes de que la prximaactividad comience o termine. El planificador/programador debe ejercer su facultaddiscrecional para determinar qu equipo, recursos o materiales pueden obligar al usoestratgico de un lag.

5. Analizar y ajustar

Antes de dar por terminado el programa base, es muy importante queanalicemos el camino crtico y evaluemos la posibilidad de hacer mejorascuando sean posibles.

Proceso de anlisis y ajuste1. Comprimir el programa si es estratgicamente necesario.2. Expandir el programa si es estratgicamente necesario.3. Confirmar la duracin del proyecto si es aceptable.4. Chequear que el camino crtico sea lgico.5. Verificar que todas las actividades relevantes (y los oficios) hayan incluido.6. Asegurarse de que todas las actividades estn adecuadamente relacionadas.7. Confirmar que los requerimientos contractuales se cumplan.

Compresin del programaSi tu programa inicial excede el plazo contractual, pregntate a ti mismo si lasduraciones son demasiado extensas. Son justificables? Debes revisar todas lasrelaciones F-S en el camino crtico.

Define soluciones revisando la posibilidad de cambiar relaciones F-S a S-S o F-F conun lag, hasta que puedas hacer una compresin adecuada del programa.

Expansin del programaSi tu programa inicial es muy corto, pregntate a ti mismo si las duraciones son

El planificador de proyecto solo debe usar lag despus de un anlisisdetallado por el equipo de trabajo que ha determinado que cada relacinrealmente representa como los recursos de mano de obra y materialesafectan el flujo del trabajo. El Jefe de obra o Gerente de produccin debetomar la responsabilidad de realizar el trabajo de acuerdo a lo planificado.Fallas en hacer esto puede resultar en retencin de pagos, deducciones delvalor total contractual, y en casos extremos la finalizacin del contrato porfalta en el cumplimiento del mismo. Por lo cual la comunicacin es crtica

en esta fase.


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demasiado cortas. Son justificables? Debes revisar todas las relaciones en el caminocrtico.

Pregntate si deberas cambiar relaciones S-S o F-F a F-S.

6. Comunicar y emitir

Estamos listos para revisar y publicar/emitir el programa.

Proceso de comunicacin y emisin del programa1. Revisar el programa con el equipo del proyecto.2. Revisar el programa con terceras partes del proyecto.3. Considerar los puntos relevantes del feedback para una revisin.4. Publicar y distribuir el programa entre quienes corresponda.

Lista de clientes internos y su correspondiente foco en el programa Gerencia: staffing plan, cash flow, trabajos a realizar, ingresos, costos y resultados. Abastecimientos: fechas de entrega, cronogramas de ofertas, tiempos de

abastecimientos, coordinacin de recursos propios. Ingeniera: cronograma de emisiones de documentos, plazos de entrega, permisos,

aprobaciones del cliente, fechas lmite de entrega de documentos. Contabilidad: cash flow. Montaje: fechas de inicio de montajes por especialidad, fechas lmite. Llegada de

equipos de montaje. Servicios generales y logstica: histogramas de personal por especialidad, carga de

directos e indirectos, cronograma de entrega de materiales, plan de equipos demontaje.

Control de costos: fechas claves, informacin histrica.

Lista de clientes externos y su correspondiente foco en el programa:

Cliente: cash flow, fechas de entrega de equipos suministrados por el cliente,coordinacin para el comisionado y puesta en marcha. Subcontratistas: fechas lmite de entrega de suministros y servicios.

Consejos para la publicacin: Un programa no es bueno si solamente est colgado en la pared. El programa se debe actualizar de forma diaria, semanal o mensual,

segn el tamao y complejidad del proyecto. Imprimir el programa de forma que sea fcilmente entendido por la

audiencia a la que se dirige. Cuanto ms alto es el nivel de los gerentes que lo estn revisando ms

simplificado o resumido debe ser el programa.


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1.3.Plazos de entrega y estndares de produccin

Los plazos de entrega y los estndares de produccin son crticos para laprogramacin de la construccin. Con frecuencia, los plazos de entrega guan elcamino crtico, por lo que el seguimiento de la entrega de los materiales por losproveedores, como los equipos para instalar, es tan importante como el seguimientode la construccin. De forma similar, si deseamos crear un cronograma confiable,debemos considerar los estndares de produccin-o el ratio al cual se ejecutar eltrabajo durante un periodo de tiempo-.

Datos histricos propiosNuestros estndares de montaje constituyen la informacin ms confiable parautilizar sobre estndares de montaje y plazos. Esta informacin inicialmente es lautilizada por el departamento de estimaciones para el armado de la oferta comercial,

por lo cual, es importante contar con la informacin detallada de la oferta. Debe,en todos los casos, validarse con las condiciones locales del proyecto, sea por clima,costumbres, accesibilidad, etc.

En todos los casos, debemos buscar informacin de proyectos con actividadessimilares en locaciones prximas a nuestro proyecto, si los hubiera.

Tambin corresponde el armado de una base de datos con informacin real relevadaen nuestro proyecto para compartirla en el futuro con nuestros colegas.

Consulta a subcontratistasPara el caso de tareas subcontratadas, debemos consultar a uno o ms especialistasen cuanto a los estndares de montaje y plazos de ejecucin. En general, es difcillograr que los subcontratistas nos den esta informacin, por lo cual, deberemos serdiplomticos. Tambin suele ocurrir que se protegen en cuanto a plazos de ejecucin.

Consulta a proveedoresLos proveedores de materiales o equipos especiales solemos tener plazos relevados

desde la poca de la oferta, pero debemos verificar que se mantengan a travs denuestro personal de abastecimiento.

Hay varias fuentes de datos para incluir plazos de entrega y estndares: Datos histricos propios. Consultar a subcontratistas. Consultar a proveedores. Tomar datos de publicaciones especializadas (con mucha cautela).


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Adems cada vez que se lance una nueva cotizacin para provisin de materiales oequipos, se deber consultar el plazo preestablecido en el programa de actividades.

Consulta a publicaciones especializadasEsta fuente de informacin debe ser tratada con sumo cuidado, dado que,

normalmente, no se ajusta a nuestra forma de trabajar.

Explicaciones de las tablas de estndares de produccin

Agrupacin por disciplinasSe divide por disciplinas

Tamao de la cuadrilla o equipoLa logstica del trabajo puede modificar el tamao del equipo de trabajo necesario.En las tablas, mostramos tamaos de cuadrilla tpicos.

Produccin diariaLas tablas con los estndares de produccin incluyen valores para 3 niveles deconfianza: optimista, normal y pesimista. Por ejemplo, si estamos en un sitiomuy compacto, deberamos, probablemente, elegir los valores pesimistas para lasexcavaciones. Por el contrario, si el mismo subcontratista consigui un muy buenperformance en un trabajo similar con anterioridad, quizs debamos usar el estndaroptimista para los clculos.

Otras consideraciones para incluir:

Antes de ver un ejemplo de las tablas de estndares de produccin, hayalgunas consideraciones para ver acerca del uso de estas. Las tablas seclasifican segn los siguientes datos: Disciplinas u oficios.

Cuadrillas o equipos de trabajo. Produccin diaria. Unidad de medida.

Productividad: Recordar que la movilizacin de toma tiempo, por loque no podemos asumir que una cuadrilla o equipo de trabajo iniciaractividades con una productividad al 100% desde el primer da.

Cuanto sea ms crtica la tarea, mas necesitamos enfocarnos en losestndares de produccin. Obtener la mayor cantidad posible de

informacin de mltiples fuentes.


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Cunta mano de obra est disponible en el mercado? Aun cuando tengamos disponibilidad de mano de obra, podemos ubicarla en el

sitio? Tiene sentido asignar un estndar optimista a una actividad cuando otras

actividades no pueden alcanzarlo?

Si una actividad est atrasada, qu opciones tengo para ponerme al da?

Unidades de medicinLas unidades de medicin varan por disciplina (oficio). Por ejemplo, las estructurasmetlicas pueden medirse por pieza o por tonelada. Otros tems, como piping,

pueden medirse por pulgadas de soldadura o por tonelada. Como sea, necesitamosconvertir los datos segn la necesidad usando nuestros propios clculos.

Ejemplos de tiempos de fabricacin

Ejemplos de estndares de produccin

Unidades: m2C= metro cuadrado de contacto, cu = cada uno, m2= metro cuadrado, m3= metro

cbico, Pieza = pieza

ActividadesCuadrillaTamao

Produccin diariaUnidad

Optimista Normal Pesimista

Divisin 03 - Hormigones

Moldeados in situ

Encofrado de

fundaciones (continuas)

2 41,8 34,8 27,8 m2C

Zapatas y tapas de cajas 8 4 3 2 cu

Hormigonado defundaciones (continuas)

5 110 91,7 73,3 m3

Prefabricados

Vigas /columnas /Viguetas

5 12 9 6 Pieza

Losas 5 69 51,7 34,5 m2

Materiales y equipos Promedio

Sitio y estructuras

Pilotes de H y pilotes premoldeados 4-8 semanas

Pavimentos 4-6 semanas

Algunos proyectos pueden afectar la disponibilidad de ciertos recursos,particularmente equipos mecnicos de montaje u otros. As como otrosproyectos pueden afectar la disponibilidad de la mano de obra.


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Consideraciones para la productividad1. Curva de aprendizaje: Periodo de adaptacin de los equipos para familiarizarsecon las condiciones del proyecto. Al incorporar nuevos trabajadores al proyecto,el efecto es menos severo cuando aprenden a manejarse con las herramientas, losprocedimientos de trabajo, etc.

2. Replanteo de disciplinas: Cuantos ms trabajadores son adicionados alproyecto, particularmente al final de este, ms ineficiencias pueden ocurrir.Debemos tener cuidado cuando tenemos a la mayora de las especialidadestrabajando en el proyecto. Para que ningn trabajador se interponga en el caminode otro, tienen que esperarse entre s y limitarse a hacer su trabajo de maneraeficiente.

3. Operaciones simultneas: Se puede originar una superposicin de tareas alaadir operaciones nuevas a la secuencia ya planificada. Aunque nos esforcemosen hacer una implementacin gradual y controlada, debemos incluir un factor deajuste a las horas remanentes calculadas.

4. Ineficiencia por el tamao del equipo: Agregar personas al equipo existente

rompe el esfuerzo del equipo original, lo cual afecta el ritmo de trabajo. Se aplicatambin a las horas bsicas de contrato.

5. Horas extras: Disminuyen la produccin y eficiencia en el trabajo, a travs de lafatiga fsica y una disminucin de la concentracin.

6. Cambios climticos y estacionales: La performance del trabajo se ve afectada

por climas muy clidos o muy frios y, en ambos casos, se producen retrasos en eltrabajo.

7. Fatiga: Esfuerzo fsico inusual que se produce cuando trabajamos con un ordende cambio diferente y luego volvemos a nuestras tareas habituales; los efectos de lafatiga tambin afectan la performance en el contrato base.

8. Ocupacin til: Es cuando se trabaja sobre, alrededor o en las proximidadesde una planta de produccin. Esto implica la necesidad de acreditar el ingreso,

Baja: 8 % Media: 12 % Severa: 16 %








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limitaciones de ruido o de polvo, y requisitos especiales de seguridad o restriccionesde acceso impuestas por el propietario. Se debe considerar que estamos utilizandolas instalaciones del propietario, las cuales se encuentran en funcionamiento.

9. Ocupacin conjunta: Los cambios pueden hacer que debamos realizar un trabajomientras el lugar est ocupado por otros, lo que normalmente no prevemos en elcontrato original.

10. Logstica:Provisiones del cliente y problemas con la gestin propia de suAlmacn. La falta de control de los materiales entregados a las reas de trabajo, ascomo los cambios de contrato, pueden causar problemas en compras y entregas demateriales, y la remanipulacin de materiales sustituidos en obra.





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1.4. Armando la lgica: una gua para armar lasecuencia de construccin

Si los clculos del CPM son la ciencia detrs de la programacin, entonces, la lgica

de los enlaces es el arte. Esta seccin nos dar algunas consideraciones para hacerel ajuste fino en el armado de la lgica de relaciones. Los ejemplos incluidos fuerondiseados para dos funciones:

1. Presentar escenarios tpicos que, probablemente, encontremos en proyectos.2. Proporcionar elementos de reflexin para utilizarlos en la determinacin de las

relaciones lgicas para tu proyecto.

Los ejemplos de esta seccin estn basados en un edificio tpico de oficinas y la

lgica de programacin desde el inicio. Los ejemplos no son absolutos, son solo unagua. La lgica final est determinada por las mejores prcticas y los documentosespecficos del contrato para un proyecto particular.


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1.5. Consideraciones para la programacin ylogstica

La seccin 1.4 nos introduca a la lgica de los relacionamientos con un ejemplo.

Aqu estamos indicando los 10 puntos ms importantes que se deben considerarrelacionados con factores externos que afectan el proyecto. Las listas en estaseccin fueron diseadas como un manual de referencia para ayudar a preparar unprograma.

Mano de obra1. Mercado: disponibilidad de la cantidad y calidad necesaria para cada especialidad.2. Jurisdiccin de los gremios.3. Vencimiento de contrato de trabajo, huelgas, paros.

4. Costos por horas extra y productividad, feriados compensatorios relacionados conjornadas extendidas, etc.

5. Composicin de los equipos.6. Estndares de produccin para cada actividad programada y su componente local.7. Coordinacin de gremios, secuencia e interface.8. Inclusin de das perdidos por vacaciones, fiestas de fin de ao, feriados locales.9. Analizar prefabricacin fuera de sitio para minimizar la disminucin de la mano

de obra.10.Curvas de aprendizaje por cada especialidad (equipo).

Logstica y coordinacin1. Gerenciamiento, coordinacin y programacin de segundas y terceras partes.2. Instalaciones existentes y reubicaciones, si fueran necesarias.3. Secuencia de construccin por edificio o parte de edificio.4. Tcnicas de construccin que ahorren tiempo.5. Secuencias de construccin de grandes estructuras y necesidades de gras de

diferentes tamaos.6. Nmero, tipo y tamao de las gras y equipos de izaje.

7. Equipos especiales.8. Coordinacin de equipos de varias piezas.

Clima1. Cantidad de das por problemas climticos en el calendario.2. Das productivos perdidos por causa del viento (izajes de elementos con gras),

lluvias, nieve, frio.3. Plazos de tiempo para remover/acondicionar el lugar para continuar con las tareas

interrumpidas por lluvia o nieve.4. Plazos de tiempo para colocar instalaciones de cerramientos.5. Duracin de excavacin y remocin de suelos congelados o barrosos.


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6. Requerimientos temporales de enfriamiento o calentamiento antes de tenerdisponibles los sistemas definitivos.

7. Cerramientos de edificios que permitan tareas de terminaciones interiores enclimas clidos o frios.

8. Condiciones de lluvia/lugar fangoso.

9. Clima que condicione tareas de montaje.

Materiales e ingeniera1. Tiempos para diseo, preparacin y aprobacin.2. Maquetas electrnicas y periodos de pruebas.3. Fabricacin y armado de materiales.4. Tamao y peso de los prefabricados que se deben transportar, accesos y modos de

montaje.5. Tiempos de fabricacin de trabajos mayores en sitio.

6. Liberaciones de aduana de los materiales importados.7. Limitaciones de almacenamiento de materiales (en sitio y afuera).8. Compras anticipadas y preadjudicaciones de equipos especiales.9. Tiempos para completar la verificacin de interferencias por disciplinas de los

planos para prefabricacin.10. Considerar las paradas de plantas estacionales de los proveedores.

Relacionamiento con el Estado/Municipios/Provincias1. Permisos de construccin.2. Zonificacin de construcciones.3. Inspeccin de los trabajos por entidades municipales u otras.4. Comisionamiento y pruebas de sistemas de seguridad.5. Permisos medioambientales.6. Permisos para el tratamiento y disposicin de suelos peligrosos y especiales.7. Restricciones municipales por ruidos o iluminacin debido a trabajos nocturnos.8. Tiempos para notificar necesidad de inspeccin.

Diseo1. Tiempo de preparacin de los documentos de diseo.2. Tiempo de preparacin de los documentos de propuesta.3. Paquetes de documentos de licitacin.4. Cantidad de planos para ser revisados por especialidad y su capacidad.5. Actividades de preconstruccin.6. Tiempo para hacer dibujos despus de los cambios de ingeniera de valor.7. Impacto de tiempo de las adendas y revisiones del contrato.8. Maqueta y requisitos para las pruebas.

9. tems crticos de abastecimiento.10. BIM - Building Information Modeling.


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Preconstruccin1. Nmero y tipo de paquetes de la oferta.2. Tiempo de preparacin de requisiciones y paquetes de la oferta.3. Duracin de la licitacin y adjudicacin de paquetes de ofertas.4. Preadjudicacin de suministros de entrega a largo plazo.

5. Abastecimientos crticos.6. Definicin de instalaciones en el sitio (lay out/constructibilidad).7. Provisin de energa para instalaciones.

Precomisiondo, comisionado, start up y cierre del contrato1. Documentacin de QA/QC para entregar al cliente.2. Preparacin de los sistemas de prueba de precomisionado.3. Preparacin de programa para comisionado y precomisionado.4. Tiempo de preparacin del Punch list.

5. Tiempo de ejecucin del Punch list.6. Tiempo de inspeccin y aprobacin del Punch list.7. Puesta en marcha, recepcin de sistemas por el cliente.8. Pruebas de performance total.9. Preparacin de manuales de O&M.10. Definicin de complecin sustancial y complecin final.

Cliente1. Fecha lmite para hitos o decisiones clave.2. Revisiones y cambios: cmo cada uno, de forma individual o colectiva, podra

afectar el programa.3. Ocupacin por etapas e interface con las instalaciones existentes.4. Fechas de los equipos que proveer el cliente.5. Restricciones en los tiempos de construccin (ejemplo, trabajos de tie-in, paradas

de planta que puedan afectar al cliente).6. Validacin del proceso de comisionado.7. Fechas y calendarios del cliente.8. Permisos y jurisdiccin.9. Notificar decisiones claves del programa.10. Identificar los requerimientos de cierre de contrato.


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Hoja de ruta del proyecto:el Plan Maestro

Seccin 2


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2.1. Profundizando: componentes del cronogramamaestro

Ahora que ya hemos revisado nuestras tcnicas de programacin (CPM), nos

enfocaremos en nuestro objetivo: crear un plan maestro que se convierta en nuestrocamino al xito. Resumiendo, el plan maestro es un programa detallado y exhaustivoque contiene toda la informacin de la planificacin relacionada con el proyecto.Es trabajo del Planificador supervisar y, en escencia, hacer propio el programamaestro. Este programa maestro, finalmente, se transforma en la base de todas lasprogramaciones emitidas. Tambin provee una herramienta que todo el equipo deproyecto puede usar para reconocer el camino crtico, fechas de inicio y terminacinde actividades y tambin de los hitos del proyecto.

El programa maestro relaciona toda la informacin de programacin del proyecto,la cual debe ser de fcil acceso. Para funcionar como un camino efectivo que sedebe seguir en el proyecto, el programa maestro debe suministrar el nivel de detallenecesario cuando sea necesario.

El siguiente grfico muestra las 4 claves de programacin derivadas que deberan seraccesibles (como mnimo) dentro del programa maestro:

Detalle deactividades

Subcontratos /Disciplinas

Hitosprogramados

Programas a2/4 semanas

1

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3

ProgramaMaestroLnea Base


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1. Detalle de actividadesEn su esencia, el programa maestro es la compilacin de las actividades detalladasque representan todo el trabajo del proyecto. Es decir, el programa maestro en smismo es un programa de actividades detallado.

El programa maestro incluye (si es aplicable): Ingeniera. Permisos. Tareas previas a la construccin. Construccin. Trabajos en el sitio. Actividades dependen del cliente. Condiciones de organismos externos. Todo trabajo necesario para una exitosa entrega al cliente.

Cada actividad en el plan maestro no solo debe ser identificada, tambin debecontener la duracin y estar relacionada interna y externamente con operaciones quela afectan. Adems, el camino crtico debe identificarse. En general, las actividadesse agrupan en subcategoras, y van desde la parte superior a la inferior y de derecha aizquierda segn la fecha de inicio temprano.


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Detailed Activity Shcedule


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2. Planes ordenados por subcontrato/disciplina o especialidadLos programas de subcontratistas u ordenados por disciplinas se usan para elseguimiento de las actividades relacionadas con el seguimiento diario de la manode obra por disciplina y tambin la produccin respectiva. El Planificador y jefe deobra trabaja con los subcontratistas para reunir informacin detallada que incluir

en el plan maestro. Luego, la informacin se debe ordenar por subcontratista yespecialidad/disciplina.

Ordenar la informacin del programa por subcontrato, especialidad/disciplinapermite identificar fcilmente las fechas de necesidad de materiales y equipos. Elplanificador trabaja con cada equipo de gerenciamiento de los subcontratistas parapreparar y tener su plan de compras, las duraciones e interfaces con el plan maestro.

Los planes ordenados por subcontratos/disciplinas son monitoreados y actualizados

con regularidad para asegurar la coordinacin de las actividades de todo el proyecto,includos los subcontratistas. Este tipo de agrupamiento les muestra, adems, alos subcontratistas y disciplinas qu actividades estn dentro del camino crtico opodran estarlo.

Programa de Subcontratistas

3. Programas Look-aheadLos programas a Corto Plazo o Look-ahead son esenciales para asistir a laoperacin diaria en campo. Asimismo, son muy usados en las reuniones de proyectoen obra, compartidos con el cliente, en algunos casos, como forma de comunicarlos prximos trabajos por realizar. Al igual que los programas de subcontratistasvistos en el punto anterior, estos programas look-ahead son una forma de mostrar elprograma o plan maestro en partes y con un orden que permite manejar y entender

la informacin ms fcilmente. Los tipos ms comunes de programas Look-aheadson los siguientes:


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Tres semanas look-ahead: Se usan para programar y gerenciar las operacionesdel da a da, como secuencias de tareas y trabajos de todo tipo, que incluyentodas las actividades por realizar durante los prximos 30 das. Incluyen, adems,coordinacin con otros gremios y subcontratos, y otros trabajos que se debenseguir a diario.

30 das look-ahead: Muestra directivas para los trabajos en curso y permitepreparar a los subcontratistas para los prximos trabajos. Su objetivo principal esredireccionar los trabajos que se encuentran fuera de secuencia prevista.60 das look-ahead: Provee la base para asegurar que se emitieron documentosde ingeniera y compras, como as tambin que las fabricaciones estn en cursosegn lo previsto. Tambin permite preparar el proyecto para las actividades quedeben ocurrir en el futuro cercano.

Programa Tres Semanas Look-ahead

4. Programas de HitosEstn formados por actividades de duracin 0 que representan puntos de inicioo fin de otras actividades. En otras palabras, representan eventos. Es una formade representar el status del programa al ms alto nivel de gerencia. En primaveraP3/P6, se representan normalmente como un diamante. En general, los eventosseleccionados para incluir en este tipo de programas son representativos decompromisos contractuales.


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Programa de Hitos

Reporte de seguimiento de HitosUna forma efectiva de dar a la alta gerencia una visin general del status del proyectoes por medio de un reporte de seguimiento de Hitos. Este reporte se basa en hitoscrticos, o cerca de ser crticos, y su cumplimiento. Adems, incluye una brevedescripcin del status y el impacto del plan de trabajos en el sitio en los prximos 30das.

Este reporte:

1. Compara hitos de lnea base con los actuales.2. Incluye un indicador general tipo semforo (rojo/amarillo/verde) que refleja lasalud del cumplimiento del programa.

3. Breve descripcin que muestra el status actual, el efecto sobre el camino crtico ylos planes de recuperacin para los prximos 30 das.


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2.2.Un buen lugar para iniciar: sesiones interactivasde planificacin

Al embarcarnos en el viaje hacia el programa maestro o programacin principal,

un buen punto de partida es realizar sesiones interactivas de planificacin. Laplanificacin interactiva puede resultar muy valiosa en la construccin del programamaestro. Promueve el acuerdo de todos los participantes y rene a las partesinteresadas, mientras el programa maestro de base se desarrolla.

Para que sea realmente interactivo, el equipo que toma decisiones debe ser llevado auna sala de reuniones antes de que el programa de lnea Base se termine. El equipoluego vuelca, en una grfica temporal de grandes dimensiones, toda la informacincrtica, para verla de forma simultnea, mientras mantienen debates importantessobre programacin.

Quin debera participar?Cada sesin de planificacin interactiva debe incluir a cualquier persona cuyotrabajo tendr un impacto directo en la entrega a tiempo.

Lista de chequeo de participantes Gerente de proyecto Planificador/programador de proyecto Gerente de ingeniera Gerente de construccin Lderes de disciplinas

Responsable de comisionado Otros interesados en el proyecto

Buenas prcticas:Skanska recomienda realizar una sesin interactiva deplanificacin antes de ingresar la planificacin al Primavera o MS Project.


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Requerimientos Una gran sala con suficiente espacio en las paredes y para sentarse Un grfico con escala temporal de grandes dimensiones (un gran papel ploteado a

lo largo de una gran pared con marcas que indiquen semanas/meses) Post-it de diferentes colores (colores por cdigo: disciplina/categora/

organizacin) para poner sobre el grfico Marcadores de colores Cinta de pegar Cmara digital para fotografiar el producto final

Proceso paso a paso

1. Considerar el tiempo suficiente basndonos en el tamao del proyecto.

El mnimo tiempo requerido es medio da. Para los proyectos ms grandes, puede hacer falta un da completo o varios das.

2. Preparar la sala con anticipacin.

Si el proyecto es grande, elegir una sala con mucho espacio en las paredes. Reservar la sala segn la duracin calculada.

3. Escribir las actividades en los post-it y ubicarlas en el da correspondientede la escala temporal.

4. Ajustar las notas de los post-it segn el debate.

Usar clculo hacia adelante y hacia atrs para determinar las fechas de inicio y fin. Calculadas las fechas de inicio y fin, llegar a un acuerdo respecto a la necesidad y

si son alcanzables.

5. Con el acuerdo realizado, fotografiar el producto final y usarlo paraconstruir el programa maestro.

Orden para generar las actividades

1. Los hitos del proyecto que establecen los parmetros para el programa.

Inicio del proyecto Instalacin del obrador y facilidades en sitio

FundacionesComplecin sustancial


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Complecin mecnica Comisionado Entrega del proyecto Fin del periodo de garanta

2. tems con bandera roja (usar post-it de color rojo).

Fechas fijas por contrato tems crticos Puntos conflictivos

3. Liberacin y entrega de documentos de diseo, por paquetes/disciplina:

Fechas de documentos esquemticos/preliminares

Fechas de documentos de detalle

4. Fechas clave de construccin:

Necesidad de documentos para construccin Inicio nov. suelos Inicio de fundaciones Inicio de estructuras metlicas Inicio de montaje mecnico Inicio de piping Inicio de electricidad Inicio de instrumentacin Inicio de pruebas hidrulicas Inicio de puesta en marcha

5. Identificar secuencia de las reas de trabajo, disponibilidad de trabajos,interconexiones y tie-ins.

6. Aadir puntos disparadores y fechas de necesidad de tems especficos:

Planos de fundaciones aprobados P&IDs emitidos Permisos gubernamentales de trabajo firmados

7. Fechas de necesidad de entrega de equipos y provisiones, fabricacinanticipada y tiempos de entrega para verificar fechas de diseo y

especificaciones contra disponibilidad.


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8. Estrategia de fabricacin y subcontratacin de los paquetes crticos.

9. Adicionar otros tems como sea necesario para capturar la imagen totaldel proyecto.


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2.3. Herramientas de navegacin: codificacin,faseo y ciclos repetitivos

Navegar y buscar en el programa maestro no es una tarea simple. Como estamos

continuamente desarrollando la hoja de ruta del proyecto, hay varias herramientasque podemos usar para organizar el programa maestro y facilitar la tarea.

Esta seccin introduce tres herramientas claves para realizar la navegacin:1. Codificacin2. Faseo3. Ciclos

Codificacin

Para clarificar y facilitar el uso, las actividades se deben codificar en el programamaestro. Codificar permite al programador agrupar las actividades, ordenarlas, etc.,y separarlas por cdigo, como sea necesario.

ResponsableLas actividades se deben codificar de acuerdo con quin es responsable de surealizacin, como subcontratistas/especialidad; de esa forma, podrn generarsereportes con diferentes cortes o agrupaciones. Ejemplos de cdigos para asignar:

Movimiento de suelos Civil Estructuras

Equipos electromecnicos Caeras Electricidad Instrumentacin Puesta en marcha Subcontrato de aislamientos/revestimientos Subcontrato de pintura

Codificar las actividades, especialmente en primavera, es una excelenteforma de controlar cmo se ven y se sienten los grficos y reportes. Cuantoms codificado, mejor ser la salida de informacin. Como mnimo, sedeben utilizar los siguiente tres campos de codificacin:

1. Responsable2. Tipo de trabajo3. reas


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Tipo de trabajoLos tipos de trabajo relacionados con cada actividad deben tambin ser codificado,por ejemplo:

Ingeniera

Abastecimientos Movilizacin/desmovilizacin e instalacin en sitio Fundaciones Estructuras Prefabricacin caeras Montaje caeras Tendido de cables Conexionados Precomisionado

ComisionadoTerminaciones

Punch list

reaDividir en forma fsica el proyecto para facilidad de ubicacin; se utiliza un layoutdonde se definen las reas, por ejemplo:

rea general rea de generadores rea de tanques rea de edifico de control Edificio de almacn Edificio de taller Tramo ruta progresiva xx a yy Etc.

ResumenLa mayora de los software para programacin de proyectos tienen la posibilidadde resumir el proyecto por niveles, por codificaciones precargadas o por WBS.Resumiendo el proyecto en niveles se obtiene una lnea de totales, con una barra deresumen que representa al proyecto por completo. De la misma forma, resumir porcdigo permite obtener una barra por cada cdigo ms una que resume el total de loscdigos seleccionados. Primavera es capaz de resumir en barras que retienen todaslas caractersticas de las actividades que representa, como costos, recursos, fechas,etc.


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FaseoUna forma de ver una fase es pensarla como un pequeo proyecto de construccincontenido dentro de uno de alcance mayor. El objetivo del faseo es crear unaprogramacin que se alinea con requerimientos especficos relacionados con elcliente, presupuesto, lugar, etc. Por ejemplo, el faseo se usa como forma propiade gestionar la programacin. Dicho esto, el faseo tambin debe codificarse. Alcodificar el programa de acuerdo a las fases, estaremos agrupando actividades queestn relacionadas entre s y con los objetivos del cliente.

Con frecuencia, el cliente solicita el faseo, que se utiliza en proyectos complejospara minimizar o eliminar interrupciones de las actividades en curso. El siguienteejemplo es para un proyecto de planta industrial tipo EPC:

Fase I:Ingeniera Fase II:Abastecimientos Fase III: Construccin Fase IV: Comisionado Fase V: Puesta en marcha

CiclosUn ciclo es una secuencia repetitiva de eventos o actividades de trabajo. Los ciclospueden darse en una disciplina nica o entre varias disciplinas y especialidades.


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Por qu usar ciclos?Crear ciclos de trabajo es extremadamente beneficioso. Se establecen los flujos detrabajo y se maximiza la eficiencia durante la construccin. Al usar ciclos, se puedegestionar el flujo de trabajo y el tamao de las cuadrillas o equipos de trabajo deforma sencilla. Cada especialidad o gremio en un ciclo tiene una intervencin

claramente determinada en una cadena de eventos para completar una actividadespecfica. Y se torna imperativo que cada gremio cumpla su parte para no afectar alos otros y a la terminacin de la actividad. Asimismo los ciclos resultan eficientesporque permiten trabajar avanzando de un rea a otra cuando terminamos laprimera. Un ejemplo claro de ciclo son las tareas tipo tren en obras lineales, talescomo autopistas/lneas de transmisin elctricas o ductos.

Las actividades de ciclos tambin se pueden copiar dentro del programa, reduciendola cantidad de datos que debe ingresar el programador. En otras palabras, se

determina un ciclo en forma adecuada para una actividad, como ser el hormigonadode fundaciones, y se repite las veces que sea necesario, conectando con relacionesF-S.


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2.4. Zooming out: el programa maestro en resumen

Ahora que ya publicamos el programa maestro con los detalles y sabemos cmobuscar y encontrar detalles en l, es momento de regresar a una visin ms resumidadel programa (a una vista area). Mientras que crear una representacin grfica delprograma del proyecto con el CPM es el corazn de la programacin, es tambinesencial crear una descripcin del programa. Esta descripcin les permite a losintervinientes en el proyecto que no tienen experiencia con el CPM entender todoslos detalles importantes incluidos en el programa maestro.

Segn de los puntos que queramos cubrir, la descripcin del proyecto puede variar,pero debe cubrir los siguientes puntos:

1. Resumen ejecutivo2. El camino crtico3. El segundo camino crtico4. Situacin de este mes5. tems que afectan el avance6. Seis semanas a la vista7. Otros temas del mes8. Revisiones de la programacin9. Adjuntos

Resumen ejecutivoEn este prrafo introductorio, debemos crear una vista area del proyecto para ellector. Debe resumir toda la informacin que se detallar en las secciones siguientese indicar la situacin del proyecto en forma resumida.

El camino crticoDescribe por dnde pasa el camino crtico actual. El camino crtico puede cambiara lo largo de la duracin del proyecto, por ejemplo, por cambios en los tems o

actividades programadas. Entonces, esta es nuestra oportunidad de mostrar a loslectores el camino crtico actual para su conocimiento.

El segundo camino crticoEn este apartado se describe qu otras actividades podran pasar a ser parte delcamino crtico dado que su flote es reducido. Esta es una oportunidad de mostrarleal equipo del proyecto otras actividades sobre las que no debemos perder la atencinen el futuro.

Situacin de este mesDescribe en detalle qu actividades se iniciaron, cules completas y cules estn


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en progreso. Se debate sobre las actividades con un avance mayor al planeado, yviceversa. Tambin es una oportunidad para identificar y describir tems que noestn en el camino crtico actualmente, pero podran estarlo si no son atendidos.

tems que afectan el avance

Realicemos caminatas por el proyecto con el jefe de obra/gerente de produccin paraidentificar cualquier potencial problema de programacin que necesite ser tratado.Las soluciones deberan ser identificadas y descriptas en este apartado.

Seis semanas a la vistaAsimismo, describimos las actividades programadas para las prximas seis semanasen forma detallada, lo que incluye el camino crtico, as como tambin actividadesde abastecimientos. Se debe agrupar por responsabilidad. Cuando creamos unprograma seis semanas a la vista, una buena forma de determinar qu incluimos es

pensar que esta es una buena herramienta para comunicarnos con los proveedoresde recursos de materiales, mano de obra o equipos, para indicarles cules sern lasnecesidades.

Otros temas del mesDescribe cualquier cambio del contracto que puede afectar el camino crtico.Adicionalmente se remarcan los siguientes temas: las rdenes de cambio, claims, noemisin de documentos, condiciones climticas, condiciones imprevistas, etc. Esteapartado es importante; seamos excautivos y minuciosos en l.

Revisiones de la programacinDescribe cuidadosamente cualquier cambio crtico que afecte la programacin.No incluiremos cambios menores del proyecto que no la afecten realmente. Enparticular, son cambios que afectan o pueden afectar el camino crtico.

AdjuntosIncluimos tambin documentacin soporte que ayude a entender lo que aparece enen los apartados anteriores. Se pueden incluir tems tales como los siguientes:

Programa actualizado de barras Programa actualizado a tres semanas vista Reporte de los hitos del programa Fotografas

Registro actualizado de emisin de documentos


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Mantenerse en el camino:actualizacin del Plan Maestro

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3.1. Visin general: metodologa de actualizacin

Mientras que desarrollar una lnea base slida y confiable es clave, la actualizaciny el mantenimiento del programa son igual de importantes. Este proceso tomatiempo, pero si nuestro proyecto est en problemas, desearemos saberlo lo antesposible.

Cronograma actualizado a simple vistaEl cronograma actualizado, en esencia, se transforma en la nueva lnea base dereferencia. La fecha de actualizacin es aquella que marca el corte entre lo realizadoy lo que debemos ejecutar, es nuestra nueva fecha de inicio de actividades; y en uncronograma actualizado, es esa fecha la que se mueve para mostrar lo realizadoy las tareas que se deben realizar. Todas las actividades que quedan a la izquierdade la fecha de actualizacin estn terminadas, y las ubicadas a la derecha son porejecutar. Una vez realizado el clculo del programa actualizado en nuestro software

de programacin, seguro que la fecha de fin ha cambiado.





Hitosprogramados

Hitosprogramados



1

1

2

2

4

4

3

3

ProgramaMaestroLnea Base

ProgramaMaestroActualizado


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Determinar del progreso de las actividadesPara actualizar el programa, debemos hacer un seguimiento de las actividades quese han iniciado, las que se han terminado y las que estn en progreso. Para cualquieractividad que se ha iniciado, es importante determinar qu tanto ha avanzado ohasta qu punto est terminada en el programa.

Pero no todos los mtodos son iguales ni tienen la misma aplicabilidad.Podemos decir que el mtodo que mide el porcentaje de la duracin es el menosrecomendable, y el mejor es el que mide el porcentaje de la cantidad realizada.Tambin podramos usar el mtodo de la duracin remanente como intermedioentre los anteriores.

Porcentaje de duracinSimplemente se considera que el tiempo transcurrido desde que se inici laactividad genera el porcentaje de avance de esta. Este mtodo puede generar erroresimportantes, dado que si una actividad con una duracin 10 das lleva 5 das enejecucin, este mtodo asume que hay un 50% terminado, lo que puede no serverdad.

Duracin remanenteEn lugar de indicar cunto se avanz en la actividad, se debe indicar cul es laduracin remanente de esta. Para determinar la duracin remanente, debemosconsultar a los responsables del campo que estn realizando la actividad cul es suestimacin o bien hacer nosotros mismos una estimacin. Esto requiere un altogrado de conocimiento de cada disciplina interviniente, estndares de produccin

adecuados y mucho ms trabajos que con el mtodo anterior, pero, al mismotiempo, es ms acertado.

Consejos para la actualizacin del programa Mirar el programa a diario. Estudiar cada actividad cercana a la fecha de actualizacin. Si alguna actividad ha comenzado, anotar la fecha correspondiente.

Si alguna actividad programada no ha comenzado, determinar cundoest previsto que podra comenzar. Si una actividad ha comenzado y no se complet, determinar cundo

est previsto que podra terminar. Actualizar el programa a intervalos regulares. Conseguir el input de los subcontratistas y buy-in. Verificar la lgica de las interrelaciones entre actividades. Usar el programa look-ahead para preparar un listado de actividades que

sea de ayuda en el proceso de actualizacin.


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Porcentaje de cantidad realizada o de trabajo realizadoEs el ms adecuado de los mtodos, dado que debemos medir la cantidad de trabajorealizado y calcular la duracin de lo realizado y la correspondiente duracin deltrabajo faltante de acuerdo a lo ejecutado. Si asignamos cantidades a nuestrasactividades claves en nuestro programa de trabajo desde el inicio, podemos dejar

que el software realice los clculos por nosotros cuando le decimos cunto trabajose ejecut hasta la fecha de actualizacin, o si le indicamos cunto trabajo es elremanente. Este mtodo es bueno aun sin cargar cantidades por ejecutar; si nosbasamos en trabajo, opera de forma similar.

Caso de estudioSi estamos en el da 6 en una actividad de 10 das de duracin, no podemos asumirque hubo un avance del 60%. En lugar de eso, deberamos recorrer la obra o hablarcon los supervisores o jefes de produccin, para determinar cunta es la cantidad

de trabajo realizado. Si la actividad es de tendido de una caera de 30 metros delargo y puedes ver que hay un tendido de 6 metros, entonces el porcentaje de trabajoterminado es 20%; este es nuestro avance.

Factores que pueden afectar a nuestro programa:Una especialidad o gremio determinadoUn cambio importante el contrato

Clima adverso Falta de gerenciamiento Entrega de materiales Condicionamientos del cliente

Porcentaje de cantidad realizada =Q Terminada

Q Total a realizar


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3.2. Proceso de actualizacin

Para comenzar, debemos determinar un periodo de actualizacin y fijar las fechasde actualizacin. Luego, durante todo el proyecto, debemos ser fieles a esas fechas(por ejemplo: cada martes o cada primer lunes del mes, etc.). Lo mejor es coordinarnuestras actualizaciones con las de nuestros proveedores y subcontratistas. Astendremos todo el feedback necesario para actualizar la informacin de maneraintegral y a una misma fecha de corte. Por supuesto que los periodos de actualizacindependen del tamao del proyecto. Debemos considerar lo siguiente:

En un proyecto de solo 3 meses de duracin, una actualizacin mensual no essuficiente para que podamos tomar medidas de ajuste; una revisin semanal odiaria sera mucho ms apropiada.

En un proyecto grande y con una duracin de al menos 1 ao, podemos prepararuna actualizacin mensual con carcter de oficial. Pero, de todas maneras,debemos realizar actualizaciones semanales para las reuniones de avance semanal.

Si usamos Sure Track o Primavera, nos debemos asegurar de haber guardado cadaversin de actualizacin en nuestra computadora y en un servidor externo. Estopermitir volver atrs a una actualizacin anterior para tener referencias cruzadascon el programa actual y poder comparar ambas. Este proceso es particularmentetil en la preparacin de los claims.

Clculos del porcentaje de cantidad terminadaCada actividad en nuestro programa debe tener una cantidad presupuestadaasociada. Una vez establecida, podemos usar el mtodo de la cantidad terminadapara actualizar el programa. Cuando las actividades estn basadas en trabajo porrealizar (por ejemplo: metros de conduit) o en cantidad de trabajo por remover (porejemplo: excavacin), deberemos mantener una actualizacin precisa. Esto aseguraque las duraciones remanentes o faltantes sean tan precisas como la duracinoriginal.

Caso de estudio: porcentaje de cantidad terminadaVeamos un ejemplo de montaje de conduits ubicados sobre el nivel de nuestras

Las actualizaciones deben iniciarse en el primer periodo de actualizacin(por ejemplo: semanal, mensual, etc.) y continuar hasta el fin delproyecto . Si actualizas el programa con precisin y rigurosidad, tultima actualizacin se transforma en un registro de cmo se construyel proyecto. Como los cambios y atrasos pueden ocurrir hasta ltimomomento, debemos continuar actualizando el cierre hasta el final delmismo.


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cabezas como ejemplo de actualizacin de una actividad.

Asumimos que la produccin diaria para la instalacin de conduit sobre el nivel dela cabeza es 46 m/cuadrilla o equipo. Si debemos instalar 460 m, la duracin totaldebe ser 10 das.

Par actualizar esta actividad, debemos restar el trabajo realizado del total y calcular laduracin remanente.

Proceso para determinar el trabajo realizado debes caminar el proyecto. Tu clculofinal ser el siguiente:

Duracin remanente vs % terminadoUna actividad toma 10 das para realizarse (DO =10), y transcurridos 5 das deactividad, se determina que se necesitan 7 das para concluirla (DR=7). Cul es lasituacin de la actividad?

Si usamos el mtodo de porcentaje de tiempo transcurrido, el avance de la actividadsera del 50%.

Si usamos el mtodo de la duracin remanente, el avance seria 41% = 5/(7+5).

Si usamos el mtodo del trabajo terminado y este fuera casi nulo, nuestro avance seranulo con actividad iniciada y eso implicara un avance de 33% = 5/(5+10).

Debemos ser muy cuidadosos en el momento de definir qu mtodo aplicar, dadoque algunos que suelen ser ms recomendables que otros, como el de la duracinremanente, pueden no ser adecuados en determinados casos.

Veamos la grfica del ejemplo:

= Duracin originalQ Presupuesto

Estandar Montaje

= Duracin remanenteQ Presupuesto - Trabajo realizado

Estandar Montaje

= 4 das460 - 276

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3.3. Paso a paso (referencia)

Como es muy importante entender la lgica detrs de la actualizacin antes decomenzar, los prximos pasos pueden ayudar a realizar la actualizacin de unprograma en Sure Track o Primavera.

1. Tomar un snapshot o foto del programa, usando Definir, Target Dates. Estoalmacenar las fechas del programa como estn para referencia futura.

2. Definir un Layout para el programa que contenga las siguientes columnas:

3. Modificar el filtro para incluir solo actividades ms all del ciclo de actualizacin.Si actualizamos por mes, incluir un filtro de 2 meses. Si actualizamos por semanaponer 2 semanas en el filtro.

4. Ingresar el avance en cada actividad; las actividades pueden caer o estar dentro de 4categoras:

Actividad no iniciada, no hacemos nada. Actividad en progreso, debemos incluir la fecha de inicio real si an no fue

registrada y la duracin faltante. Actividad iniciada en un ciclo anterior pero finalizada en este ciclo, debemosregistrar la fecha de fin.

Actividad iniciada y terminada en este ciclo, debemos registrar ambas fechas realesde inicio y fin.

5. Calcular el programa, no se recomienda el uso de auto-calcular. Para calcular,debemos redefinir la nueva fecha de actualizacin antes de hacer clic en calcular.

6. Mostrar en pantalla un layout que se enfoque en las actividades crticas; ahoradebemos revisar el camino crtico primario y secundario. Debemos verificar yvalidar que la fecha de fin de proyecto y contrato sea adecuada. Si la fecha de finsobrepasa la anterior, debemos verificar el status de las actividades y las relacioneslgicas de actividades, y corregir si fuera el caso. Si esto no funciona, debemos revisarduraciones. Una vez realizados los cambios, repetimos los pasos 3 y 4.

Act IDActivityDesc

OrigDur

RemDur

PercentComplete

EarlyStart

EarlyFinish

ActualStart

ActualFinish


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7. Cuando el camino crtico y la fecha de fin son aceptables, debemos hacer un backup del programa y ya podemos comenzar a generar los reportes e impresiones.


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Manejando los cambios:esperando lo inesperado

Seccin 4


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4.1.Porqu: causa y efecto

Los cambios son parte inevitable del proceso de construccin. Como planificadoresy programadores debemos anticiparnos y planificar el futuro, pero tambin estarpreparados paro lo inesperado. Una forma de empezar es entender cules son los

cambios potenciales y las responsabilidades del equipo del proyecto en cuanto acostos y programa.

CausaLos tems enumerados abajo son las causas normales de cambios en la lnea base delcontrato. Entender la probabilidad de que esos eventos ocurran en el proyecto esuna buena manera de aproximarse a las opciones de solucin para abastecimientos,comunicacin, subcontrataciones y mucho ms.

Condiciones imprevisibles de lugar Defectos de diseo Problemas de coordinacin con el cliente Inclemencia del tiempo Huelgas laborales Trabajos de terceros (otros contratos concurrentes) Restricciones del cliente o reas en hold Insolvencia de los subcontratistas

EfectoEs igual de importante entender cmo los cambios pueden impactar sobre nuestroproyecto. Para anticipar de forma efectiva cmo un cambio puede afectar nuestroprograma, debemos hacernos las siguientes preguntas:


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4.2. Qu: atrasos no excusables, excusables ycompensables

Cuando ocurren los cambios, es muy importante ser proactivos. El primer paso

es determinar en cul de las tres categoras de atrasos se encuentra: no excusable,excusable o compensable.

Cada una de las definiciones grafica qu tipo de compensacin podemos esperar entiempo y costos respectivamente:

Atrasos no excusablesSon los atrasos de responsabilidad nica del constructor. Las causas de atrasosno excusables suelen incluir un inadecuado staffing, baja performace y tcnicasinapropiadas de construccin. No es adecuado reclamar compensaciones por partedel constructor, y se deber concluir el alcance como como se acord desde unprincipio sin recibir dinero o tiempo adicional.

Atrasos excusablesEste tipo de atrasos estn ms all del control o de faltas o negligencia delconstructor. Algunas causas de este tipo de atraso son clima severo, problemas para

el acceso al sitio o cambios de diseo. Los atrasos excusables extienden el plazo delcontrato, pero no aumentan o disminuyen directamente su costo. Mientras que lalnea base se ve afectada en trminos de tiempo, no necesariamente se modifica elcosto del contrato.

No excusables

Excusables

Compensables


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Atrasos compensablesInvolucra cambios que impactan tanto en el contrato como en el programa, quese originan en causas que van ms all del control del constructor. Este tipo deatrasos/cambios incluye condiciones imprevisibles del sitio, cambios de diseo yrequisiciones de cambios solicitadas por el cliente o sus representantes.

Un atraso es compensable si cumple con los siguientes tres criterios:1. Es causado por el cliente o por alguien que el cliente controla.2. Resulta en un costo adicional al constructor.

3. El constructor no ha asumido el riesgo por el atraso.

Las siguientes causas suelen estar asociadas con atrasos excusables: Fuerza mayor: (actos de Dios) terremotos, tornados, rayos, aludes,

huracanes y cualquier otro evente causado por fuerzas naturales. Clima muy severo o impredecible:si las condiciones climticas severas

son tpicas de la zona donde se ubica el proyecto, no se consideran comoexcusables.

Huelgas:se consideran solo si se deben a causas impredecibles o estnfuera del control del constructor.

Equipos o materiales no disponibles:solo podr considerase comoexcusable si est ms all del control del constructor o se debe a causasno previsibles.

Los atrasos compensables pueden ocurrir por muchas razones, como los

siguientes: Atraso del cliente en la entrega del sitio. Atraso del cliente en el mantenimiento de los pagos de certificados en

plazo. No inspeccin o aceptacin de la documentacin tcnica por parte del

cliente. Falla en la entrega oportuna de documentos o materiales especiales. El cliente no responde las RFI del constructor.

Cuando un atraso compensable ocurre, es clave hacer la notificacinen forma apropiada y a tiempo al cliente, incluyendo documentacinadecuada de los impactos para recibir una compensacin adecuada.


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4.3. Cmo: seguimiento de los cambios como partesdel programa (fragnets)

Ahora que ya entendimos la importancia de identificar y seguir los cambios del

proyecto, surge la pregunta: cmo haremos para controlar, archivar y analizar estoscambios?

Creando un fragnet o segmento, o parte de la red de lgica total del proyecto.

El trmino fragnet es una abreviacin de fragmentos de una red lgica. Lossegmentos se usan para mostrar el efecto que los cambios tienen en unas actividadesde forma aislada, en grupos de actividades o sobre todo el proyecto. El mtodo desegmentos es la forma ms clara que tiene el cliente de cuantificar y comunicar el

tiempo (y probable costo) adeudado al contratista, como resultado de los atrasos/cambios.

La siguiente gua paso a paso ilustra el proceso bsico del uso de lossegmentos en Sure Track.

Los snapshot de Sure Track incluidos (Snapshot A,B y C) son un ejemplo simple deuna orden de cambio que afecta el alcance de las tareas de una drywall.

1. Guardar el ltimo programa y le asignamos un nombre nico:

Snapshot A: Lnea Base

Snapshot A muestra una lnea de base actualizada a la fecha 31/07/2012. Las


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actividades en la Cocina son crticas, con 0 das de flote. El da de terminacin,como es normal, tambin es crtico. Debido a la reciente orden de cambio, ya nopodrn iniciarse las tareas del drywall el 31/07/2012.

2. El prximo paso es asignar nuestras fechas objetivo. Usaremos las fechas

tempranas vigentes como fechas objetivo. Esto permitir crear un punto decomparacin rpido con las fechas vigentes del programa.

Snapshot B: Lnea Base con Objetivos

Snapshot B muestra las barras del objetivo (en amarillo) debajo de las fechas actuales.

Esto establece el grupo de actividades que se deben comparar entre los objetivos y lasfechas actuales revisadas.

3. Agregar las actividades asociadas con el cambio. Debemos mostrar todo el gradode detalle que sea posible. Por ejemplo, los siguientes detalles se deberan incluir sifueran aplicables:

RFIs Notificacion del Cambio

Submittals/aprobaciones/fabricaciones Correspondencia


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Fechas de entrega Actividades de instalacin de todos los subcontratos Relacionamiento con la lnea base

4. Para ordenar y seleccionar, debemos adicionar cdigos de rdenes de cambio a las

actividades.

5. Fijar la fecha de inicio de la primera actividad y agregar una actividad apropiadapredecesora de la cadena base de actividades. Esta actividad predecesora de lalnea base es la que inicia el cambio. Por ejemplo, si se descubre un cao enterradodurante la excavacin, la actividad de la lnea base debera ser la excavacin.

6. Agregar las sucesoras adecuadas y ligarlas desde la ltima actividad delsegmento a alguna de las actividades de la lnea base que sean sucesoras de este

cambioatraso. Por ejemplo, si el cao del ejemplo anterior es removido, el resto dela excavacin ser la sucesora adecuada de la lnea base.

Snapshot C: Lnea Base con Objetivos impactada (Fragnet)

Snapshot C refleja el programa final correspondiente al segmento del cambio. El

programa deber ser recalculado y las variaciones entre las fechas objetivo y lasfechas actuales revisadas mostradas. Snapshot C muestra que nuestro camino crtico


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(con flote cero) ahora tiene un flote de -10 das.

7. Analizar los efectos que muestra por el segmento del cambio (fragnet) delSnapshot C y crear un plan para recuperar el programa o emitir un notificacinde atraso compensable o excusable al cliente. Cuando analicemos el programa del

segmento del cambio, debemos preguntarnos lo siguiente:

La actividad impacta directamente en el camino crtico? El cambio cae en el camino crtico? Si no impacta directamente en el camino crtico, qu tan lejos del camino crtico

est el cambio? (cul es el Flote del cambio). Si el cambio no afecta la fecha final, qu otro problema potencial puede causar? Empuja el cambio a otras actividades dentro de un periodo donde el clima puede

afectar las tareas?

El cambio afecta o puede afectar a otros subcontratistas? El cambio nos obliga a construir el proyecto de una forma diferente a la que

estaba planificada?

Fragnet ChecklistIndependientemente de si la orden de cambio impacta en la fecha final del proyecto,debemos realizar y emitir el fragnet del programa correspondiente al cambio. Comomnimo el fragnet debe incluir lo siguiente:

Actividades del programa base de construccin afectadas Las actividades nuevas (las del fragnet) El camino crtico sea detallado o resumido Actividad de terminacin

Por supuesto, la informacin de la actividad debe incluir lo siguiente:

ID actividad Descripcin de las actividad Duracin Fecha inicio temprana Fecha fin temprana Flote total

Variacin contra el flote anterior

Recordar: El programa ms recientemente actualizado es el programa delproyecto. Debemos guardar todas las fechas objetivo antes de hacer loscambios.


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4.4. Quin: el dueo de la flotacin del proyecto

Es buena idea definir por adelantado quin tiene la titularidad o propiedad delflote del contrato. Si esto no se hace, el flote ser usado por la primera parte quelo necesite, independientemente de las razones que lo motivaron. Quien tengael control del flote tambin tendr el control sobre el programa, lo que hace a laasignacin de la propiedad del flote algo controvertido.

Esta seccin describe brevemente las ramificaciones relacionadas con el flote, enbase a quin es su dueo. Segn lo que diga el contrato (o lo que no diga), puedentener el control del flote:

Cliente Constructor Proyecto

ClienteCuando lo controla el cliente, l decide cmo usar el flote. Esto puede serproblemtico, dado que el constructor es el ltimo responsable de terminar elproyecto a tiempo. Las implicancias que pueden mencionarse son las siguientes:

Si el cliente usa el flote en una actividad que no est en el camino crtico, esa

actividad puede convertirse en parte del camino crtico rpidamente. Si las acciones o actos del cliente generan flote negativo, el proyecto entero puedeatrasarse.

El constructor podra tener que ejecutar trabajos adicionales sin extensin deplazo original ni compensacin de costos extra.

ConstructorCuando el constructor controla el flote, el cliente se torna responsable por el tiempoadicional (inicialmente, tiempo de flote) que se use en una actividad. El cliente

deber compensar al constructor en consecuencia. Las implicancias que puedenmencionarse son las siguientes:

Los trabajos adicionales asignados al constructor que no estn en el caminocrtico podran traer como resultado una extensin del plazo del proyecto.

El tiempo flotante podra considerarse propiedad del constructor, el cual podrautilizarlo a su discrecin para cualquier trabajo, si lo necesitara.

Proyecto

Cuando tanto el cliente como el constructor controlan el flote en forma conjunta,competirn por quin usa del flote primero. Las implicancias que pueden


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mencionarse son las siguientes:

Podrn concederse prrrogas del plazo para el cumplimiento de las actividadesafectadas, en la medida en que los ajustes de tiempo sean equitativos y superen laholgura total, o cuando se justifique.

Se fija la fecha de fin de contrato y puede modificarse solo por causas que afectenal plazo y hayan sido firmadas por el cliente.


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4.5. Demoras simultneas

Las demoras simultneas o concurrentes ocurren cuando tanto el cliente como elconstructor causan demoras al camino crtico del proyecto, que son independientesentre s (y, como consecuencia, afectan la fecha final), y producen atrasos por unperiodo de tiempo que es casi igual de ambos lados. Cuando esto ocurre, ningunade las dos partes (a menos que una disposicin contractual indique lo contrario)podr exigir a la otra daos y perjuicios sin una clara asignacin del atraso y loscostos.

La instalacin de los ductos inicia con 45 das de atraso respecto de lo planificado,debido a dos atrasos independientes: la demolicin y abastecimientos.

1. Una demora concurrente ocurre cuando ambos, cliente y constructor,originan, por diferentes causas, atrasos al camino crtico del proyecto.

2. Para que un atraso sea concurrente, el impacto debe ser tambin

independiente.3. La temporalidad es el tercer factor determinante. Los atrasos nonecesariamente tienen que iniciarse y finalizar en el mismo da para quesean concurrentes.


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4.6. Programa de recuperacin y aceleracin

Programa de recuperacinSe solicita un programa de recuperacin cuando el proyecto est atraso respecto delo planificado debido a cambios o atrasos, o porque no se pudo mantener el avancegeneral. Cuando esto ocurre, debemos hacer lo siguiente:

1. Determinar cules son los pasos necesarios para llevar al camino crtico, los hitos yla fecha final del proyecto de nuevo a las fechas de la lnea base:

a) Turnos extendidos (horas extra) b) Varios turnos c) Mano de obra y equipos adicionales d) Modificar la secuencia de los trabajos2. Cuidadosamente y con precisin, debemos registrar y reportar las modificaciones

del programa en forma cronolgica.

AceleracinUna aceleracin ocurre cuando el constructor aumenta el ritmo de montaje respectodel que est previsto. Simplemente significa que gastar dinero adicional por arribade lo que fue originalmente planificado para una actividad o todas las actividadesasociadas al proyecto faltante.

Tipos de aceleracin:1. Aceleracin Real: Este tipo de aceleracin ocurre cuando el constructor recibeuna orden directa del cliente de completar el proyecto en una fecha anterior ala que fija el contrato o una fecha establecida por acuerdo entre las partes queimplique una aceleracin del ritmo actual.

2. Aceleracin Constructiva: Este tipo de aceleracin ocurre cuando el clientefuerza al constructor a terminar el trabajo antes de lo adecuado segn elprograma. En otras palabras, nuestro programa actual puede reflejar atrasosdebido al cliente que llevan la fecha final ms all de la fecha final prevista, pero

el cliente podra pedir que lo terminemos en la fecha contractual original. Estaversin de aceleracin no est bien (o claramente) definida como una aceleracinreal.

3 Aceleracin Voluntaria: Este tipo de aceleracin ocurre cuando el constructoraumenta o intensifica las operaciones en el proyecto en un intento de mitigarun atraso originado por s mismo (no excusable) para cumplir con el plazocontractual.

Cundo debemos acelerar el programa?

1. En la mayora de los casos, solo debemos acelerar una actividad o el proyecto porcuando el cliente lo solicite de manera formal y especfica. Cuando se recibe esta


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orden, se debe llevar a cabo un anlisis completo del resto de los trabajos en elprograma actualizado.

2. Debemos considerar todas las formas de acortar el programa antes de decidirnospor el mtodo ms apropiado. Nosotros, como constructores, deberamos decidiracelerar solo para compensar atrasos no excusables originados por nosotros

mismos no trasladables al cliente. Aun as, debemos seguir buscando otras formasde mejorar el programa, dado que las aceleraciones son muy costosas.

7/26/2019 guia_planif_bolsi

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